1
MANAGEMENT
Sinteza curs
UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
Denumirea disciplinei: MANAGEMENT
Programul de studii de licență: Management, An 1
Titular curs: Conf.univ.dr. Lianu Costin
Manualul recomandat: Lianu Costin, Management general, Editura Fundației România de
Mâine, 2017
Obiectivul cursului: Disciplina “Management” prezintă conceptele de bază privind noțiunea de
management, dar și conexiunile complexe legate de noțiunea de management care presupun
combinarea multidisciplinară a teoriei cu practicile manageriale moderne. De asemenea este
prezentată noțiunea de strategie în context managerial, strategia și tactica în managementul
actual, modern, diferențele dintre managementul strategic și managementul non-strategic. Apoi
sunt etapizate fazele procesului de elaborare ale unei strategii și evidențiate aspectele ce țin de
nivelurile de management într-o organizație, precum și importanța leadership-ului și a inovării în
dezvoltarea unei organizații.
Conținutul tematic al cursului:
1. Management și strategie
1.1. Noțiunea de management
1.2. Noțiunea de strategie în context managerial
1.3. Strategie și tactică în managementul modern
1.4. Noțiunea de management strategic comparativ cu managementul non-strategic
2. Management strategic: procesul de elaborare a unei strategii, faza de pregătire și
analiză
3. Management strategic: procesul de elaborare a unei strategii, faza opțiunilor strategice
4. Procesul managerial al elaborării strategiei în faza finală și a punerii în aplicare a unei
strategii
5. Management leadership si inovare
Bibliografie minimă obligatorie:
1. Lianu C., Management general, Editura Fundației România de Mâine, București, 2017.
2
2. Lianu C., Managementul strategiilor de export la nivel național, sectorial și regional,
Editura Economică, București, 2008.
3. Șincai Iulia Monica Oehler, Ghibuțiu Agnes, Pencea Sarmiza, Lianu Costin, High
potential non EU markets for Romanian companies, Editura Tribuna Economică, București,
2011.
4. Lianu C., Național Export Strategy 2010-2014, a realistic alternative for the attenuation
of the crisis effects, Annals of Spiru Haret University, Economic Series, Volume 1(10), Romania
de Mâine Foundation, Bucharest, 2010
Bibliografie facultativă:
1. Porter, Michael E., Competitive Strategy, Free Press, 1980.
2. Porter, Michael E., Competitive Advantage, Free Press, 1985.
3. Porter, Michael E., What is Strategy?, Harvard Business Review (November–December
1996).
4. Druker Peter F., The Practice of Management, Harper&Row, New York, 1954.
5. Kvint, Vladimir The Global Emerging Market: Strategic Management and Economics.
Routeledge, 2009.
6. Cameron, Bobby Thomas, Using responsive evaluation in Strategic Management,
Strategic Leadership Review 4 (2), 22-27, 2014.
3
Tema I. Management și strategie
Noțiunea de management
Noțiunea de management are mai multe sensuri. Cuvântul, deși este de proveniență
britanică, este o preluare a unui cuvânt din limba franceză (menager, menagerie) care înseamnă
ținerea unei gospodarii. Și italienii foloseau în vechime maneggiare, respectiv stăpânirea unor
instrumente sau animale. În ultima analiză, originea comună a acestor cuvinte este latina, prin
combinarea cuvintelor manus (mana) și agere (a acționa). Practic, prin aceste sensuri, putem
vorbi de o conceptualizare de secole a unei activități umane îndreptate spre scopuri precise de
obținere a unor rezultate scontate, pregătite.
Treptat termene sau sinonime din diverse limbi, au indicat tipuri de activități umane îndreptate
spre conducerea unor grupe de oameni, colectivități, organizații, întreprinderi, formațiuni sau
institute statale, civile sau militare, entități economice s.a.m.d.
În prezent, procesul de conceptualizare de milenii a managementului, a dus la dezvoltarea
a trei semnificații majore :
ca activitate umană de grup, de conducere a unei organizații care este îndreptată către
atingerea unui scop în viitor, sub acest înțeles privim managementul ca un proces colectiv
de conducere care presupune roluri precise și capacitatea de a lucra în echipă.
ca activitate și abilitate individuală de a conduce, iar sub acest sens privim
managementul sub aspectul performanțelor manageriale. În acest mod de gândire, Mary
Parker Follett (1868-1933), presupunea managementul definit ca fiind ”abilitatea sau
arta de a face lucrurile prin oameni”. Identificarea managementului cu ceea ce fac
managerii este larg întâlnită, sugerând legătura dintre practicile manageriale și existența
unei categorii social-umane specializate în acest sens. Într-adevăr, limba engleza indica
prin termenul "management" sau ”manager” un cuvânt colectiv, care descrie managerii
unei organizații, de exemplu al unei corporații.
ca știință, subiect de cercetare, care încearcă să explice și să formalizeze practica socială
a organizațiilor care vizează atingerea unor scopuri de viitor, analizând bunele practici și
formulele de eficientizare a activității manageriale. Ca domeniul teoretic, managementul
presupune identificarea misiunii, a obiectivelor, a procedurilor, a regulilor și a
manipulării (și a capitalului uman al unei întreprinderi) pentru a contribui la succesul
întreprinderii. Aceasta implică o comunicare eficientă: un mediu al întreprinderii (spre
deosebire de un mediu fizic sau mecanism mecanic), o motivație umană și un fel de
progres sau sistem de succes.
Ca atare, managementul nu este gestionarea unui mecanism (mașină sau program
automatizat) sau a animalelor ci este îndreptat spre înțelegerea interacțiunilor umane.
4
Managementul nu trebuie privit, ca știință a comportamentului uman, doar din punct de
vedere al întreprinderilor productive, deoarece managementul este o funcție esențială pentru
îmbunătățirea vieții și relațiilor umane îndreptate spre obiective asumate conștient. De aceea,
managementul este pretutindeni, acolo unde oamenii interacționează spre obiective asumate în
grup și are o gamă mai largă de aplicații.
De precizat că în prima ipostază, prin management se înțelege și activitatea unui grup de
oameni, managerii, care îndeplinesc diferite roluri în conducerea unei organizații precum:
Manager general
Manager investiții
Manager dezvoltare
Manager IT&C
Manager export
Manager de inovare
Manager de calitate
Manager de branding și dezvoltare
Manager de sisteme informaționale s.a.m.d.
Schematic, înțelesul combinat al termenului poate fi reprezentat astfel:
5
Figura 1.1. Conexiunea complexă în noțiunea de management
Sursa : interpretarea autorului
Pornind de la cele trei înțelesuri majore ale termenului, figura de mai sus indică faptul că
între cele trei mari sfere de înțelegere se află o zonă complexă de conexiune a termenului care, pe
de o parte, combină teoria cu practica și pe de altă parte, abilitățile manageriale individuale și de
grup, abilități care pot viza practic toate domeniile activității umane orientate spre finalități pre-
stabilite.Având în vedre această bogăție semantică a termenului, managementul este definit în
numeroase feluri dintre care reținem :
Definire ca proces
Este printre cele mai frecvente definiții și apropiată de înțelegerea modernă a termenului.
După Fredmund Malik managementul este o "transformarea resurselor în utilități", pe când
competențe și abilități individuale
Set de teorii, explicatii,
metode, instrumente și
practici privind abilitățile
personale și activitățile de
grup orientate spre activitati
pre-definite
activitate organizată a unui
grup interesat în obiective
precise cu termene specifice
pre-definite
Combinarea
mutidisciplinara a teoriei
cu practicile manageriale
6
Henri Fayol, îl identifică cu ”capacitatea de a prognoza și de a planifica, de a organiza, de a
conduce, de a coordona și de a controla”.
Definire ca factor critic de succes și o forță competitivă
Managementul a fost considerat ca unul dintre factorii de producție. Ghislain Deslandes
îl definește drept "o forță vulnerabilă, sub presiune, pentru a obține rezultate și totodată cu
puterea triplă de constrângere, imitație și imaginație, care operează pe niveluri subiective,
interpersonale, instituționale și de mediu" .
Ca vehicul al inovării și orientării spre piețe
Peter Drucker (1909-2005) a văzut sarcina de bază a managementului ca fiind dublă:
marketing și inovare. Cu toate acestea, inovarea este legată și de marketing (inovarea produselor
este o problemă centrală de marketing strategic). Peter Drucker identifică marketingul ca ”o
esență cheie pentru succesul afacerii”, dar managementul și marketingul sunt vazute ca două
ramuri diferite ale cunoașterii în administrarea afacerilor.
Ca funcționalitate
Sub acest aspect funcțional, managementul este privit ca o măsură a calității și cantității,
Din această perspectivă, Henri Fayol (1841-1925) consideră că managementul este alcătuit din
șase funcții:
prognoză
planificare
organizare
comanda
coordonare
control
Ca instrument de administrare al afacerilor
Un curent important de gândire privește managementul ca fiind echivalent cu "administrarea
afacerilor" și astfel exclude managementul în locurile din afara comerțului, ca de exemplu în
organizațiile caritabile și în sectorul public. Mai mult, fiecare organizație trebuie să-și
"gestioneze" munca, oamenii, procesele, tehnologia etc. pentru a maximiza eficacitatea. Cu toate
acestea, mulți oameni se referă la departamentele universitare care predau managementul ca
"școli de afaceri". Unele astfel de instituții (cum ar fi Harvard Business School) folosesc acest
nume, în timp ce altele (cum ar fi Școala de Management Yale) angajează termenul mai larg
"management".
Ca loc de munca sau ocupație
7
În organizațiile profitabile, managerul îndeplinește funcția principală a conducerii.
Aceasta implică de obicei realizarea unui profit (pentru acționari), crearea de produse evaluate la
un cost rezonabil (pentru clienți) și oferirea de oportunități de angajare pentru angajați. În
majoritatea modelelor de conducere și guvernare, acționarii votează consiliul de administrație,
iar consiliul desemneaza conducerea executiva. Unele organizații au experimentat alte metode
(cum ar fi modelele de votare a managerilor) de selectare sau revizuire a managerilor.
În sectorul public al țărilor constituite ca democrații reprezentative, alegătorii aleg politicieni în
funcție publică. Astfel de politicieni îndeplinesc în paralel funcții manageriale publice și
politice.
1.2. Noțiunea de strategie în context managerial
Strategie este un termen al cărui înțelesuri sunt frecvent denaturate. Exista numeroase
entități care pretind ca au strategii, și, din acest punct de vedere putem distinge entitățile care au
preocupări strategice conform figurii de mai jos:
Figura1. 2. Inițiatorii de procese strategice
Sursa : interpretarea autorului
Entități care
doresc strategii
Indivizi
Organizații publice sau
private
Alianțe ale unor
organizații
Comunități regionale sau
sectoriale substatale
State naționale
Macroregiuni
Regiuni integrate
Grupări globale
8
Având în vedere această proliferare a actorilor strategici avem în prezent strategii pentru
mediu, pentru clustere, pentru export, pentru sănătate, pentru energie, pentru macroregiuni,
pentru locuințe sau pentru indivizi și așa mai departe. Mai mult, zona politică a captat termenul
pentru a vinde mai bine promisiuni ei.
În mod similar, firmele private, din motive de marketing și branding se feresc să
recunoască că nu beneficiază de o strategie. Mai mult, în limbajul modern oamenii vorbesc de
strategii de dezvoltare individuala ceea cec implica situatia auto-gestionarii strategice a propriilor
actiuni.
Astfel cuvântul "strategie", excesiv folosit a căpătat ades conotații negative, desemnând
preocupări care vizează mai mult să impresioneze decât să conducă la rezultate.
Pentru a încerca să explicăm mai bine acest termen este util aportul științei economice,
care și-a fixat ca obiect de cercetare tocmai interacțiunile umane complexe care vizează
obținerea de rezultate prin utilizarea de resurse limitate și luarea în calcul a unor opțiuni de
alegere alternativă.
Specific lui homo economicus este tocmai acest aspect de cântărire a alegerilor
alternative de utilizare a resurselor pe baza unor costuri de oportunitate (judecarea alegerii făcute
raportate la alegerile la care s-a renunțat). Din aceasta perspectivă, strategia poate indica aceea
capacitate de a identifica si fundamenta opțiunea cea mai bună conform schemei de mai jos în
care optăm pentru 1 în detrimentul lui 2 sau 3, pentru că este cel mai oportun să o facem raportat
la resurse limitate și la efectul obținut, conform schemei:
Desigur, nu toate alegerile umane sunt strategice iar costurile de oportunitate se pot referi
la numeroase alegeri cotidiene pe moment, cum ar fi achiziționarea unui pachet de bunuri de
Figura 1.3. Selectarea optiunilor strategice
Sursa : interpretarea autorului
optiunea 3
optiunea 2
optiunea 1
9
consum cu 100 lei, situație în care evident poți să nu aplici o strategie, deși un plan strategic de
consum la nivel de buget individual poate intra în calcul. Totuși, reținem de aici că o strategie
vizează opțiuni și alegerea dintre ele.
În ciuda demonetizării termenului, folosirea strategiei este înzestrarea cheie a inteligenței
umane care practic a permis progresul uman material și spiritual. Combinația unică a creativității
și înțelepciunii, a științei și tehnologiilor a permis că, crearea de strategii și aplicarea lor să fie o
abilitate de prim rând pe tot globul. Practic, strategii și strategiile au făcut ca unele regiuni sau
culturi să progreseze și altele să se dezintegreze sau să piară. O privire înapoi la cum a început
omul să facă strategii, oferă fundamentul pentru o înțelegere mai aprofundată a ceea ce adesea
pare o fantezie îmbrăcată în cuvinte frumoase sau planuri de măsuri aride și irealizabile.
Conceptul de strategie a apărut odată cu creșterea forței de abstractizare și planificare a
viitorului comunităților umane. Nu a apărut ca un concept de acțiune individuală ci colectivă, din
nevoia ca oamenii în colectivități fragile, la limita subzistenței, să învingă dușmanii pentru a
supraviețui. Primele tratate care discută despre strategie provin de la chinezi, în perioada 400-
200 BC și de la greci. Examinând trecutul vom înțelege mai bine această noțiune.
Istoric vorbind, primele preocupări de strategie provin din antichitate și sunt legate nu de
economie ci de modul în care se pot câștiga războaiele. "Iliada" lui Homer este un exemplu de
utilizare a unor opțiuni surpriză (calul Troian) în învingerea adversarului. Termenul "strategie"
este derivat în mod indirect din grecescul "strategos", ceea ce înseamnă "general", respectiv
”conducător militar”. În timp ce termenul este creditat grecilor, ei nu au folosit cuvântul în sensul
pe care îl atribuim astăzi. Echivalente grecești pentru înțelesul de azi ar fi:
"strategike episteme" sau "cunoașterea generală"
"strategon sophia" (înțelepciunea generalului).
Trecând la romani, Frontius introduce termenul ”Strategemata”, care descrie c
literalmente "trucuri de război". Istoricii romani au introdus de asemenea termenul "strategia"
pentru a se referi la teritoriile aflate sub controlul unui strateg, comandant militar în vechea
Atena și membru Al Consiliului Războiului.
În China, generalul Sun Tzu a scris "Arta războiului", o carte care argumentează în
favoarea elementelor de surprindere a adversarului în lupta, ca specific deciziilor strategice,
argumentând că modul de câștig este întotdeauna opusul așteptărilor oponenților tăi. Antichitatea
europeană și asiatică a dat naștere unei tradiții conform căreia obiectivele strategice la război
vizează minimalizarea pierderilor. Aceasta abordare a permis ca învățăturile antice sa fie încă
folosite și astăzi, nu numai în academiile militare dar și în școlile de afaceri.
Cuvântul a păstrat sensul eminamente militar iar Guibert, un gânditor militar francez, a
introdus termenul "La Strategique" în 1799. Niccolò Machiavelli extinde termenul la zona
politică dându-i înțelesul de ”luptă pentru putere”. Machiavelli susținea că conducătorii
medievali aveau nevoie atât de viclenie cât și de forță pentru a păstra puterea. La sfârșitul
secolului al XVIII-lea, parțial ca o consecință a iluminismului, dar și parțial urmare influențelor
lui Napoleon asupra gândirii militare și politice, conceptul de strategie prinde consistență
10
modernă prin apariția dualismului, raspuns strategic în sfera militară combinat cu raspuns
strategic si obiective politice.
Carl von Clausewitz, un mare strateg al Prusiei a postulat acest dualism susținând că
războiul nu este doar un act de politică, ci un adevărat instrument politic, o continuare a relațiilor
politice purtate cu alte mijloace. Carl von Clausewitz (1780-1831) a fost un general prusac a
cărui lucrare intitulată "La război" este de referință în istoria strategiei. Clausewitz s-a axat pe
două întrebări:
- ce este războiul?
- ce scop îi slujește?
După Clausewitz, războiul are un pronunțat aspect psihologic fiind o confruntare între
mințile strategilor. Strategie înseamnă putere, atât printr-un ansamblu de acțiuni cât și lovituri
decisive. În timp ce abordarea chineză susține folosirea forței minime cu un accent mai mare pe
truc, Clausewitz recomandă folosirea forței maxime ori de câte ori este posibil. De aici se poate
scoate în evidență că, din punct de vedere al efortului de implicare a resurselor s-au desprins încă
din faza de strategie militara, doua abordări :
- minimalistă, efort mini în acțiunea strategică;
- maximalistă, efort masiv în acțiunea strategică.
Tot Clausewitz a susținut șase principii de eficacitate strategică:
1. Avantajul terenului;
2. Surpriza;
3. Atacul din mai multe părți;
4. Ajutorul la teatrul de război prin fortificații;
5. Asistența poporului;
6. Utilizarea marilor forțe morale;
Din aceste șase, Clausewitz a crezut că surpriza este baza tuturor operațiunilor, pentru că
fără ea, superioritatea la punctul decisiv este imposibilă. Ideile sale au fost intens dezbătute în
abordările strategice moderne și multe din punctele sesizate de el, precum surpriza, avantajul
terenului, aspectele psihologice vor fi transferate și spre strategiile non militare.
Un aport important la definirea strategiei îi revine și lui Antoine-Henri Jomini care pune
accent pe concentrarea pe victoria decisivă, care obligă un adversar să se supună necondiționat.
Sir Lawrence, un gânditor modern în domeniu, analizează trei forme principale ale strategiei:
"strategia forței", care se ocupă de tipul militar, de la Clausewitz până la teoria jocurilor
nucleare și de apariția războiului asimetric astăzi.
"strategia de dedesubt", care analizează dimensiunile politice;
"strategia de sus", care analizează dezvoltarea strategiei în afaceri, în principal un
fenomen din secolul al 20-lea, cel puțin în forma sa cea mai conștientă.
Analizând istoria termenului, acesta a evoluat de la militar spre politic, economic și chiar
social, (care implică domeniul cel mai integrator), și este conform schemei:
11
Figura 1.4. Cadranul domeniilor - cheie
ale managementului proceselor strategice
Sursa : interpretarea autorului
În toate cele patru sfere, strategia este asociată cu un set de acțiuni menite spre a obține
un rezultat sau avantaj decisiv sau durabil. Din această perspectivă nu este important numai să
dezvolți opțiuni strategice valide pe termen scurt cu un succes inițial semnificativ, ci persistența
în decizii corecte cât mai mult timp.
Din perspectiva economică spre exemplu, dar și în planul guvernării, nu ai garanția
repetării la nesfârșit a unor victorii ceea ce indică faptul că un proces strategic este practic ciclic
și fără limite în timp pentru organizația care și-l propune, coincizând cu ciclul de viață al puterii
și voinței care îl susține.
Conexiunile dintre domeniile strategice din figura de mai sus, subsumate unui singur
domeniu, a devenit o practică frecventă în lumea modernă. Spre exemplu, strategiile economice
tind să se interfereze cu planurile social și politic, cele politice cu alte sfere de activitate umana
și așa mai departe. Chiar și strategiile militare moderne sunt definite ca științe ale dezvoltării și
utilizării forțelor politice, economice, psihologice și militare necesare în timpul păcii și
războiului, ceea ce denotă interferențele între domeniile strategice.
Strategia modernă de afaceri a apărut ca un domeniu de studiu și practică în anii 60.
Anterior, cuvintele "strategie" și "concurență" erau puțin conectate în literatura de management.
Alfred Chandler a scris în 1962 că: "Strategia este determinarea obiectivelor de bază pe termen
lung ale unei întreprinderi și adoptarea de cursuri de acțiune și alocarea resurselor necesare
pentru îndeplinirea acestor obiective".
Michael Porter a definit strategia în 1980 ca "formula generală a modului în care o
afacere va concura, ce obiective ar trebui să fie și ce politici vor fi necesare pentru îndeplinirea
acestor obiective" și... combinația dintre scopurile pentru care firma se străduiește și mijloacele
(politicile) prin care încearcă să ajungă acolo ".
Henry Mintzberg a surprins cinci definiții ale strategiei în 1998:
militar
politic
economic
social
12
• Strategia ca plan - un curs direcționat de acțiune pentru a atinge un set de obiective,
similar cu conceptul de planificare strategică;
• Strategia ca model - un model consistent al comportamentului trecut, cu o strategie
realizată în timp, mai degrabă decât planificată sau intenționată. În cazul în care modelul realizat
a fost diferit de intenție, el a făcut referire la strategie ca fiind emergent;
• Strategia ca poziție - identificarea brandurilor, produselor sau companiilor din piață,
bazate pe cadrul conceptual al consumatorilor sau al altor părți interesate, o strategie determinată
în principal de factori din afara firmei;
• Strategia ca o strategie - o manevră specifică, menită să răstoarne un concurent;
• Strategia ca perspectivă - strategia de execuție bazată pe o "teorie a afacerii" sau o
extindere naturală a mentalității sau a perspectivei ideologice a organizației.
Keniche Ohmae, un strateg modern reputat, autor al "The Mind of the Strategist", a
postulat că singurul scop al strategiei este de a permite unei organizații să câștige cât mai eficient
un avantaj durabil față de concurenții săi. Atunci când nu există concurență, nu este necesar să se
strategizeze. Prin aceasta postulare, se revine asupra ideii importante că strategia vizează
competiția între oameni și aspectele și dimensiunile competitivității.
În lumea modernă, procesele strategice se caracterizează prin următoarele trăsături:
abundența proceselor și interferențele între strategii cu scopuri diferite, fapt datorat
interferențelor de scopuri strategice;
importanța proceselor de pre-validare a necesității unei noi strategii de către cei interesați
și a celor de comunicare, explicare a unei strategii odată elaborate. Comunicarea
strategiei este din această perspectivă modernă o componentă de bază care nu era așa
evidentă anterior;
acceptarea unor realizări parțiale ale strategiei, în care aspectele și loviturile decisive nu
sunt atât de esențiale ca în cazul conflictelor armate, acceptându-se idea că o strategie
poate avea rezultate peste sau sub-așteptări și nimic nu poate fi realizat în mod integral.
Managementul strategic ca flux de decizii
În teoria jocurilor, o strategie se referă la regulile pe care un jucător le folosește pentru a
alege între opțiunile de acțiune disponibile. Fiecare jucător dintr-un joc non-trivial are un set de
strategii posibile de utilizat, atunci când aleg ce mișcări să facă.
O strategie poate privi recursiv înainte și să ia în considerare ce acțiuni se pot întâmpla în
fiecare stare contingentă a jocului. De exemplu, dacă jucătorul ia acțiunea 1, atunci acesta
prezintă adversarului o anumită situație, care ar putea fi bună sau rea, în timp ce dacă jucătorul ia
acțiunea 2, atunci adversarii vor fi prezentați cu o situație diferită și în fiecare caz alegerile pe
care le fac va determina propria situație viitoare.
Strategiile în teoria jocurilor pot fi aleatoare (amestecate) sau deterministe (pure).
Strategiile pure pot fi considerate ca fiind un caz special al strategiilor mixte, în care doar
probabilitățile 0 sau 1 sunt atribuite acțiunilor.
13
Jocurile bazate pe strategie, în general, necesită ca un jucător să gândească printr-o serie
de soluții pentru a determina cel mai bun mod de a învinge adversarul.
Henry Mintzberg, de la Universitatea McGill, a definit strategia ca ”model într-un flux de
decizii pentru a contrasta cu o viziune a strategiei ca planificare”, în timp ce Max McKeown
(2011) susține că "strategia vizează modelarea viitorului" și este încercarea umană de a ajunge la
" capete de dorit cu mijloace disponibile ". Dr. Vladimir Kvint definește strategia ca fiind "un
sistem de găsire, formulare și dezvoltare a unei doctrine care să asigure succesul pe termen lung
dacă este urmată cu credincioșie". Teoreticienii de complexitate definesc strategia ca și
desfășurarea aspectelor interne și externe ale organizației care duc la acțiuni într-un context
socio-economic.
Componente ale strategiei
Profesorul Richard P. Rumelt a descris strategia ca pe un tip de rezolvare a
problemelor.El preciza în 2011 că o strategia bună are o structură de bază pe care a numit-o
nucleu formata din:
1) un diagnostic care definește sau explică natura provocării;
2) o politică directoare pentru abordarea acestei provocări;
3) acțiuni coerente menite să realizeze politica directoare.
Rumelt a scris în 2011 că trei aspecte importante ale strategiei includ "premeditarea,
anticiparea comportamentului altora și proiectarea cu intenție a acțiunilor coordonate". El a
descris strategia ca rezolvarea unei probleme de proiectare, cu compromisuri între diferitele
elemente care trebuie aranjate, ajustate și coordonate, mai degrabă decât un plan sau o alegere.
Formularea și implementarea strategiei
Strategia implică de obicei două procese majore: formularea și implementarea.
Formularea implică analiza mediului sau a situației, efectuarea unui diagnostic și
dezvoltarea unor politici de orientare. Acestea includ activități precum planificarea strategică și
gândirea strategică. Punerea în aplicare se referă la planurile de acțiune adoptate pentru a atinge
obiectivele stabilite de politica directoare.
Bruce Henderson a scris în 1981 că: "Strategia depinde de capacitatea de a anticipa
consecințele viitoare ale inițiativelor actuale". Cerințele de bază pentru dezvoltarea strategiei
includ, printre alți factori:
1) cunoștințe extinse despre mediu, piață și concurenți;
2) capacitatea de a examina aceste cunoștințe ca un sistem dinamic interactiv;
3) imaginația și logica de a alege între alternative specifice.
Henderson a scris că strategia este valoroasă din cauza: "resurselor finite, incertitudinii
cu privire la capacitatea și intențiile adversarului, angajamentul ireversibil al resurselor,
necesitatea coordonării acțiunii în timp și la distanță, incertitudinea cu privire la controlul
inițiativei și natura adversarului reciprocă Percepții reciproce ".
14
1.3. Strategie și tactică în managmentul modern
Tactica provine tot din doemniul military dar a evoluat ca aplicatii si in domeniul
strategic non militar. Așa cum termenul de "strategie" provine de la greci, la fel și termenul
"tactici". Semnificația inițială a "tacticii" este "ordinea" sau ordonarea formațiunilor si
arsenalului militar pe câmpul de luptă. Actiunea tactica are o durata de timp scurta care se
incadreaza in efortul strategig general, fiind complementara actiunii strategice. În domeniul
militar, tactica instruieste modul de folosire a forțelor armate în angajamente cu obiective de
lupta generale, în timp ce strategia învață folosirea angajamentelor generale pentru a atinge
obiective limitate in timp. În război, acțiunile devin strategice sau tactice, în funcție de faptul
dacă se referă la forma sau semnificația angajamentului. Cu tactici, soldatul este forțat să aplice
rapid instrumentele pe care le are în căldura de luptă. Cu strategia, comandantul dirijeaza ersul
general al conflictului spre vicotria finala iar cu tactica incearca sa resolve operatiuni militare
concrete pe teatrul de razboi.
Similar cu domeniul militar, si in alte domenii unde se elaboreaza strategii exista
diferențe distincte dintre strategie și tactic dar ca parti ale unui intreg .Adesea, folosim termenii
strategii și tactici fara a distinge diferentia. Diferentele sunt importante sub aspectul scopului,
resurselor si formelor de management cum vom indica in figura de mai jos:
Figura 1.5. Diferenta strategie – tactică
Sursa: interpretarea autorului
• obiective strategice sunt largi,extinse
• obiective tactice sunt particularizari ale obiectivelor strategice
Scop
• cele strategice sunt toate
• cele tactice sunt limitate la sub-obiective Resurse
• pentru strategie exista managerul generel si cei raspunzatori de obiective strategice
• pentru tactica sunt experti sau manageri de sarcini
Roluri manageriale
15
Sub aspectul duratei, arsenalului metodologic si al rezultatelor , de asemenea exista
diferente notabile conform schemei de mai jos.
Figura 1. 6. Diferența strategie-tactică
Sursa: interpretarea autorului
Din descriere de mai sus rezulta si complementaritatea intre strategia și tactica,
complementaritate fără de care organizația nu poate realiza în mod eficient obiectivele. Dacă se
elaboreaza o strategie fără tactici, implementarea acesteia va suferi.
Implicații manageriale
Managerul ca strateg trebuie să aibă o viziune clară. Specifică abodării strategice este
unde vrei să ajungi, unde dorești să fie organizația si ce vei face pentru a-ți atinge viziunea
printr-un document clar si un plan de actiune. Gandind tactic merig spre operational, Cum îți vei
atinge strategia și când ? Daca viziunea declanseaza procesul care duce la planul pe scară largă
pe care îl veți urma pentru a face să se întâmple visul, tactice . sunt acțiunile specifice pe care le
întreprinde echipa manageriala pentru a urma planul.
Indiferent dacă planifici pentru întreaga organizatie sau doar sau pentru un
departamentul , conceptele sunt aceleași. Numai scara este diferită. Începeți cu declarația de
viziune (uneori numită declarație de misiune). Când știți ce este viziunea, puteți dezvolta o
strategie care să vă ajungă la viziune. Când ați decis o strategie, puteți dezvolta tactici pentru a
îndeplini strategia.
•strategia 3-5 ani
•tactic , sub un an, cateva luni Durata
•cele tactice sunt limitate au un cadru analitic amplu si includ aspecte de cercetare,inovare si dezvoltare;
•cele tactice se bazeaza mai mult pe experienta si judecata expertilor, pe bune practici;
Metode
•pentru strategie rezultatul princiopal este documentul strategic insotit de planul de actiune
•pentru tactici se refera mai mult la aspecte procedurale limitate pentru indeplinirea unor sarcini precise
Rezultate
16
O viziune este o idee precoce despre ceea ce ar trebui să fie organizația. Adesea reflectă
visul fondatorului sau al liderului. Viziunea organizatiei . ar putea fi, de exemplu, să fie "cel mai
mare sau cel mai bun calitativ" dar trebuie sa fii suficient de clar și concis încât toți cei din
organizație să o înțeleagă și să o poată accepta cu pasiune.
În organizatiile mari, diferențele dintre managerii funcționali și cei strategici sunt de
obicei destul de distinctive. Într-o afacere mică, însă, cele două roluri nu se exclud întotdeauna
reciproc. Pe măsură ce managerii sunt promovați in ierarhie, deprindera de gândire strategica
este o abilitate ce se doabandeste prin experienta.nimeni nu se naste manageri, dar anumite
trasatori de carcter si psihosociale precum perseverenta, extravertirea si comunicarea,
deschiderea spre noi , creativitate s.a. favorizeaza sau defavorizeaza indivizii.
Managerul strategic trebuie să vadă fiecare acțiune în măsura în care se referă la misiunea
strategică a organizației. Pe de alta parte, managerul funcțional se poate concentra pe ceea ce este
cel mai bine pentru diviziunea sa specifică, managerul strategic trebuie să echilibreze prioritățile
departamentului cu strategia generală și direcția companiei atunci când hotărăște cea mai bună
abordare. Managerul funcțional poate susține resurse pentru propriul departament. Un manager
strategic trebuie să medieze conflictele dintre administratorii funcționali pentru a determina cea
mai eficientă alocare a resurselor companiei.
Managerii de vârf ai companiei sunt, de obicei, mai strategici. În parte, acest lucru se
datorează faptului că directorii de top trebuie să-și formeze direcția și concentrarea organizației.
În plus, managerii de rang înalt au prea multe responsabilități pentru a oferi nivelul de
supraveghere necesar unui manager funcțional și nu mai pot avea succes, bazându-se pe
expertiza funcțională sau tehnică. Managerii strategici de nivel superior trebuie să delege acest
nivel de control altor profesioniști de încredere - managerii funcționali.
Diferentierea manageri strategici - manageri operationali și complexitatea ierahiilor
creste odata cu marimea organizatiei. Cu cat este mai mica, cu atat mai mult exista tendinta de
comasare a functiilor managerial.
Abilitatile combinate strategice si tactice sunt deosebit de importante pentru managerii
de afaceri mici, care pot fi responsabili atat planificarea strategică cat si de de supravegherea
funcțională sau operationala.
Fiecare manager funcțional este responsabil pentru o anumită diviziune, secțiune sau
proiect. Managerul funcțional este de obicei selectat pentru expertiza sa tehnică și capacitatea de
a controla operațiunile zilnice ale diviziei. Un supervizor calificat poate fi selectat pentru a
promova o poziție funcțională de conducere datorită cunoștințelor sale detaliate despre locul de
muncă. În schimb, un manager strategic are de obicei deja câțiva ani de experiență de
management, iar în timp ce poate avea cunoștințe tehnice extinse, el nu o folosește de obicei în
mod zilnic. În schimb, managerul strategic este responsabil de planificarea generală și
îndrumarea care acoperă mai multe domenii funcționale. Deși directorii companiei și cei mai
importanți manageri strategici par să aibă o mulțime de putere și influență, responsabilitățile de
gestionare funcțională au probabil cel mai evident impact asupra performanței companiei. Deși
managerii strategici determină misiunea și direcția companiei, managerii funcționali controlează
17
cheltuielile, gestionează resursele, iau decizii cu privire la proiectele specifice care vor fi
întreprinse și conduc succesul sau eșecul fiecărei inițiative
Pentru a fi "cel mai mare ", poti dezvolta mai multe optiuni strategice dar oricare din ele
de conduce spre actiuni si actiuni concrete.Acțiunile specifice, secvențele de acțiuni și orarele pe
care le vei folosi pentru a vă îndeplini strategia au aspectul operational si tactic.
Dacă exista mai multe optiuni strategice sau chiar strategii, pentru organizatiile mari
(marketing si branding, ionvare unui nou produs, export etc) pote exista aspect tactice diferite
pentru fiecare. Din punct de vedere practice , in managmentul strategic exista doua mari riscuri
sub aspect tactic operational;
- sacrificarea viziunii pentru aspect tactice operationale;
- sacrificarea aspectelor tactice de dragul viziunii.
In ceea ce privește viziunea, strategia și tactica, este nevoie de o anumită flexibilitate dar
și o anumită fermitate in mentinerea viziunii. Strategia este un plan pe termen lung, deci ar putea
fi necesar să se schimbe ca răspuns la schimbările interne sau externe, dar schimbările de
strategie ar trebui să se întâmple numai cu gândire considerabilă. Modificările aduse strategiei nu
ar trebui să se întâmple până când nu aveți unul nou care să îl înlocuiască pe cel vechi. Tactica
este cea mai flexibilă. Dacă o anumită tactică nu funcționează e nevoie de ajustarea ei si nu a
viziunii.Ciclul benefici strategic prespune deci dezvoltarea unie strategii pentru a atinge
viziunea și a o schimba periodic.
1.4. Notiunea de management strategic comparativ cu mangementul non strategtic
Managmentul strategic implică formularea și implementarea obiectivelor majore și a
inițiativelor luate de conducerea superioară a unei organizatii în numele proprietarilor, bazată pe
luarea în considerare a resurselor și o evaluare a mediilor interne și externe în care organizația
concurează. Acesta oferă direcții generale si presupune specificarea obiectivelor organizației,
elaborarea de politici și planuri menite să atingă aceste obiective și apoi alocarea resurselor
pentru implementarea planurilor. Exista numeroase modele pentru a ajuta la luarea deciziilor
strategice în contextul unor medii complexe și dinamice competitive. Modelele includ adesea o
buclă de feedback pentru a monitoriza execuția și pentru a informa etapa următoare de
planificare.
În teoria și practica managementului, se face deseori o distincție între managementul
strategic și managementul operațional. Managementul operațional se referă în primul rând la
îmbunătățirea eficienței și controlul costurilor în limitele stabilite de strategia organizației. Din
acest punct de vedere putem vorbi de domensiunea tactica operational strategiei, duscutata la sub
capitiloul anterior.
Pe de alta parte insa, exista si un inteles mai subtil an managmentului non strategic,
respective acel gen de gandire strategica care , desi implica atingerea unie viziuni si obiective
strategice, exlude bagajul de metode de analiza si planificare strategica pe fundamentate cat mai
stiintifice, identificandu-l mai degraba cu op arta.
18
Figura 1.7. Management strategic și non-strategic
Sursa: interpretarea autorului
Managmentul strategic implică formularea și implementarea obiectivelor majore și a
inițiativelor luate de conducerea superioară a unei companii în numele proprietarilor, bazată pe
luarea în considerare a resurselor și o evaluare a mediilor interne și externe în care organizația
concurează. Aceasta implică conceptele legate de planificarea strategică și gândirea strategică.
Planificarea strategică are un caracter analitic și se referă la proceduri formalizate pentru a
produce datele și analizele utilizate ca input pentru gândirea strategică, care sintetizează datele
care rezultă din strategie. Planificarea strategică se poate referi și la mecanismele de control
utilizate pentru punerea în aplicare a strategiei odată determinată.
Cu alte cuvinte, planificarea strategică are loc în jurul gândirii strategice sau a activității
de elaborare a strategiei.Managmentul strategic este deseori descrisă ca implicând două procese
Managementul strategic
cadrul analitic
gandire strategica
formulare strategica
Management nonstrategic ca proces de gandire strategica
alterantiva
aspecte intuitive
harti mentale de actiune
judecata expertilor si comunitate de practica
cu caracter informal
19
majore: formularea și implementarea strategiei. În timp ce este descrisă secvențial mai jos, în
practică cele două procese sunt iterative și fiecare oferă intrare pentru cealaltă. Planificarea
strategică este un mijloc de administrare a formulării și implementării strategiei. Planificarea
strategică are un caracter analitic și se referă la proceduri formalizate pentru a produce datele și
analizele utilizate ca input pentru gândirea strategică, care sintetizează datele care rezultă din
strategie. Planificarea strategică se poate referi și la mecanismele de control utilizate pentru
punerea în aplicare a strategiei odată determinată. Cu alte cuvinte, planificarea strategică se
întâmplă în jurul procesului de formare a strategiei.
Management non-strategic, conform figurii de mai sus, este un proces mai informal.
Este practicat de managerii de vârf in situatii situații imprevizibile, astfel încât acestea să fie
strategizate în mod ad-hoc, flexibil, dinamic și implicit. In practica managerial curenta din
prezent se practica itinerarii mentale care completeaza tehnicile de planificare sistematică
Gândirea strategic, pe de alta parte, implică generarea și aplicarea de cunoștințe de afaceri unice
către oportunități menite să creeze avantaje competitive pentru o firmă sau o organizație.
Aceasta implică contestarea ipotezelor care stau la baza strategiei organizației și a viziunii cu
alte mijloace deact cele analitice. Ar fi vorba mai mult despre sinteză. Presupunea sinteza a
ceea ce managerul învață din mai multe surse (experiențelor sale personale, cât și experiențele
altora ) și apoi sintetizând că învățarea într-o viziune. Mintzberg a susținut că gândirea strategică
este partea critică a strategiei, mai mult decât exercițiile de planificare strategică.
Generalul Andre Beaufre a scris în 1963 că gândirea strategică "este un proces mental,
dintr-o dată abstract și rațional, care trebuie să fie capabil să sintetizeze atât datele psihologice,
cât și cele materiale. Strategistul trebuie să aibă o mare capacitate atât pentru analiză, cât și
pentru sinteză; Să asambleze datele pe care le face diagnosticul, sinteza pentru a produce de la
aceste date diagnosticul însuși - iar diagnosticul înseamnă, de fapt, o alegere între cursuri
alternative de acțiune ".
Will Mulcaster a susținut că, în timp ce cercetările și gândirea creativă au fost dedicate
generării unor strategii alternative, sa făcut prea puțin de lucru asupra a ceea ce influențează
calitatea procesului de luare a deciziilor strategice și a eficacității cu care strategiile sunt
implementate. De exemplu, în retrospectivă, se poate observa că criza financiară din 2008-9 ar fi
putut fi evitată dacă băncile ar fi acordat o atenție sporită riscurilor asociate investițiilor lor, dar
cum ar trebui să schimbe băncile modul în care iau decizii pentru a îmbunătăți calitatea A
deciziilor lor în viitor?
Cadrul de gestionare a forțelor Mulcaster abordează această problemă prin identificarea a
11 forțe care ar trebui incluse în procesele de luare a deciziilor și implementarea strategică. Cele
11 forțe sunt: Timpul; Forțele opuse; Politică; Percepţie; Efecte holistice; Adăugarea de valoare;
stimulente; Capacități de învățare; Cost de oportunitate; Risc și stil.
În concluzie, managmentul non-strategic are două ipostaze:
- aceea alternativa informala de de validare a gandirii strategice formalizate in planificarea
strategic dar eludand aceasta faza;
20
- acele procese operationale si de management al sarcinilor tactice.
Complementaritatile complexe intre strategie, tactica, management operational si
management strategic si non strategic pot fi sintetizate conform schemei de mai jos.
Figura 1.8. Tipologia proceselor strategice
Sursa: interpretarea autorului
Proces strategic
management strategic, gandirea strategica
formalizata si planificare strategica
gandirea strategica intuitiva ca
management non strategic intrucat
eludeaza planificarea strategica
management non strategic operational
de executare a sarcinilor decuragand
dintr-o strategie si indeplinirea sarcinilor
de ordin tactic
21
Tema II. Management strategic: Procesul de elaborare al unei strategii, faza de
pregătire și analiză
Așa cum am văzut in capitolul I, strâns legat de activitățile manageriale se află și
noțiunea de strategie și de atingere a unor obiective strategice de durată, bazate pe o viziune.
Deși managementul presupune și îndeplinirea unor ținte operaționale, de conducere cotidiana a
unei organizații, esența managementului este subordonarea activității manageriale cotidiene spre
ținte strategice pe termen scurt, mediu sau lung, de la un an la 3-4 ani sau chiar mai mult.
Managementul unei strategii este un proces complex de elaborare a unui document viabil
și relevant, într-o formă precisă, scrisă, care să stabilească modul concret în care o organizație
sau orice grup de persoane orientate spre un scop stabilesc obiective pentru depăşirea
constrângerilor asupra competitivităţii, îşi fixează ţinte pe care se angajează să le atingă
împreună, pornind de la o viziune împărtăşită de toţi şi convenind asupra unui plan de măsuri cu
iniţiative, responsabilităţi şi termene concrete.
Orice strategie are nevoie de un cadrul managerial și o activitate de management. Din
punctul de vedere al scopului strategic, însă putem distinge mai multe domenii în care este
presupusă activitatea de management, respectiv:
performanțele unei organizații unice, cu un cadru managerial propriu și o schema
organizatorica pre-existenta ;
performanțele unui grup de entități independente (asociații, clustere, rețele sau alianțe
strategice, comunități locale, națiuni, regiuni de dezvoltare sau macro-regiuni, etc) unde
de cele mai multe ori la începutul procesului strategic se impune în prealabil strategiei,
crearea unei entități manageriale distincte.
Managementul general intr-o o strategie la nivel de organizație
Managementul unei strategii presupune un proces de descriere, elaborare și implementare a
unui proces strategic. Ulterior fazei de elaborare a unui document relevant, se trece la
implementarea şi monitorizarea unui plan de măsuri stabilit, la măsurarea impactului şi ajustarea
periodică a unui document strategic. Tot managementul acestui proces presupune şi reluarea
ciclului strategic la fiecare 3-4 ani, în funcţie de decizia celor care asigura conducerea procesului
asupra perioadei de implementare. Generic procesul poate fi schițat astfel:
22
Figura 2.1. Etapele unui proces strategic
Sursa: interpretarea autorului
Construcţia instituţională care asigură cadrul managerial al unei strategii
Construcţia instituţională este o condiţie esenţială a reuşitei în managementul unui proces
strategic. Există mai multe modele legate de modul în care construcţia instituţională este
realizată, dar aceasta poate îmbrăca următoarele forme:
Consiliul de administrație și echipa manageriala a unei întreprinderi private
Administrația unei instituţii publice sau un colectiv de reprezentanţi ai sectorului public
Conducerea unui ONG
Managementul unui proces într-o consultare ad-hoc cu sectorul privat
Instituţie sau o reţea public-privată formalizată, care îşi asumă în mod egal
responsabilităţi pe tot parcursul procesului de management.
În cazul în care astfel de instituţii sunt formalizate, componenţa şi atribuţiile, modul de lucru
şi zonele de autoritate pot diferi de la o comunitate la alta.
Strategia reprezintă, conform figurii de mai jos, proiecţia drumului viitor de la “unde ne aflăm”
la “unde vrem să ajungem”. Săgeata este simbolul viziunii noastre iar sub ea se află fazele în
timp ale procesului. Dacă la început, în faza cadrului analitic aveam o idee de viziune largă dar
insuficient de consistentă, când am înaintat spre formulare, scrierea documentului şi validarea,
viziunea începe să se focalizeze, pentru ca apoi, în faza de finalizare, să fie clară, precisă,
identificabilă cu ţinta sa finală.
Elaborarea strategiei
În organizațiile mai mari, există în general trei niveluri de manageri, care sunt de obicei
organizați într-o structură ierarhică, piramidă. Managerii de rang înalt, cum ar fi Consiliul de
Măsurare
Impact si
performante
Elaborare Implementare,
executie
Ajustare
periodică
Monitorizare
periodică
23
Administrație, Chief Executive Officer (CEO) sau Președintele unei organizații, stabilesc
obiectivele strategice ale organizației și iau decizii cu privire la modul în care va funcționa
organizația generală. Managerii de rang înalt oferă direcție managerilor de nivel mediu care le
raportează. Managerii de nivel mediu cum ar fi manageri de ramuri, manageri regionali și
manageri de secțiuni, oferă direcții managerilor de primă linie. Managerii de nivel mediu
comunică managerilor din prima linie obiectivele strategice ale conducerii superioare. Managerii
inferiori, cum ar fi supraveghetorii și liderii de frunte ai echipei, supraveghează munca
angajaților (sau voluntarilor, în cadrul unor organizații voluntare) și oferă îndrumări în ceea ce
privește activitatea acestora.
În organizațiile mai mici, rolurile managerilor au domenii mult mai largi. Un manager
poate efectua mai multe roluri sau chiar toate rolurile observate frecvent într-o organizație mare.
Există mai mult organizații mai mici decât cele mai mari.
24
Figura 2.2. Actorii proceselor manageriale
Sursa: interpretarea autorului
Elaborarea strategiei este o etapă decisivă a managementului în care echipa
instituţionalizată, care îşi asumă responsabilitatea managementului, declanşează procesul.
Această etapă are în componenţă următoarele sub-etape:
Consiliul de Administrație
CEO
Comitet de Execuție Echipe sectoriale sau
intersectoriale
CEO
elabo
rează plan
ul
de acțiu
ne și m
ăsuri și
asigură tran
sferul d
e sarcin
i către man
agerii
secto
riali și echip
ele
de lu
cru
Co
nsiliu
l dă sarcin
a p
entru
declan
șarea p
rocesu
lui și ap
rob
ă
strategia
CEO
elabo
rează și
imp
lemen
tează
strategia
25
Sub-etapa consultărilor şi analizelor preliminare în grup restrâns de lucru (nucleul
strategic) pentru stabilirea necesităţii unui demers mai larg şi fixarea jaloanelor pentru acţiunea
ulterioară care presupune:
elaborarea unui document preliminar sub forma unei pledoarii pentru strategia naţională
şi validarea acestui document de către instituţia de management care dă undă verde
continuării procesului;
prezentarea pledoariei în cadrul unui simpozion, masa rotunda, consiliul de
administrației, etc, în care se dezbate pledoaria, iar documentul este reconfirmat de un
număr mai mare de stakeholderi (persoane interesate).
Etapa elaborării propriu-zise începe odată cu momentul când “antemergătorii” (echipa
inițiatoare) conving pe cei interesaţi în performantele organizației, asupra necesităţii procesului
strategic bazat pe o metodologie clară de lucru.
Acest proces de convingere se face gradual, extinzând sfera celor interesaţi şi implicaţi.
Procesul de elaborare presupune următoarele etape :
se stabilesc persoanele, echipele de lucru şi se fixează rolurile şi sarcinile de îndeplinit pe
baza unei matrici RACI;
se desfăşoară analize specifice.
Validarea şi asumarea strategiei
Această fază presupune şi recunoaşterea la nivel politic a documentului, inclusiv prin
dezbateri parlamentare şi asumarea şi aprobarea sa la nivelul executivului. Etapa presupune
următoarele:
implementarea şi monitorizarea punerii în aplicare;
măsurarea impactului;
ajustarea documentului;
evaluarea finală a strategiei;
elaborarea unei noi strategii şi reluarea ciclului strategic.
Segmentarea clienţilor
Orice strategie se adresează unor segmente de beneficiari. Ei pot fi deopotrivă consumatori,
utilizatori sau alte categorii de beneficiari de bunuri sau servicii. De remarcat că bunurile sau
serviciile se împart în:
publice, non rivale în consum și care nu pot fi excluse în consum (iluminat public);
mixte, non rivale în consum dar pot fi exclusive pentru un grup limitat (iaz, pășune
comunală);
private rivale și exclusive în consum, bunuri comerciale tranzacționate pe piețe.
Întrebarea la care trebuie să dea un răspuns managementul strategic este legată de: ”care
sunt nevoile pe segmente?”. În funcție de natura bunurilor, acestea sunt consumate pe segmente.
În mod ideal, RA care rezolvă această sarcină ar trebui să segmenteze domeniul, adică să
evidenţieze aceste grupuri ţintă şi care este ponderea lor. Acest exerciţiu este important întrucât
strategia trebuie să elimine riscul ca oferta pentru clienţi, să fie ori foarte generală, ori folosită
numai de anumite tipuri de beneficiari. Aceasta poate împiedica extinderea bazei de beneficiari.
26
A doua întrebare cheie se referă la ce diferenţe sunt între nevoi şi solicitări? Aici
persoana cu responsabilitate finală trebuie să analizeze dacă totdeauna ceea ce solicită clienţii
corespunde şi cu nevoile reale.
De ce este necesar ca această sarcină să fie bine făcută ?
Pentru că această sarcină, împreună cu alte sarcini (evaluarea serviciilor pentru clienţi)
vor permite în faza finală a elaborării strategiei, să fixeze ţinte şi posibile măsuri de intervenţie
care să satisfacă nevoile reale pe segmente. Există modalităţi de intervenţie neutră (pentru toţi)
dar şi pe categorii de segmente.
Pentru ca sarcina să fie bine îndeplinită, este de recomandat ca persoana responsabilă de
această sarcină să trimită către grupele manageriale de lucru chestionare pentru completare. În
cazul unei strategii destinate unei comunități de exportatori, ca beneficiari ai unei strategii
colective de export, acest chestionar poate arăta precum mai jos:
Figura 2.3. Model de analiza manageriala strategica
Sursa: interpretarea autorului
Analiza performanţelor organizației
Analiza performanţelor poate oferi indicii privind grupele de produse dinamice dintr-un
domeniu şi eventuale tendinţe de specializare sectorială. Persoana ”RA” trebuie să împartă
responsabilităţile cu persoane "R" din grupă, să se consulte cu "C" şi să-i informeze pe ceilalţi.
Fiecare îşi poate aduce contribuţia completând fiecare din rubricile din listă, respectiv:
1. performanţele din ultimii 5 ani,
2. caracteristici cheie ale sub-sectoarelor (grupelor) înalt performante,
3. caracteristic cheie ale sub-sectoarelor (grupelor) în creştere
4. caracteristici ale sub-sectoarelor în declin,
5. caracteristici cheie ale sectoarelor neperformante,
6. caracteristici cheie ale sub-sectoarelor potenţial atractive.
Această sarcină are următoarele condiţii de realizare:
- obţinerea de date cât mai exacte privind performanţele în ultimii 5 ani;
Tip de exportator Constrângeri Implicaţii acţiune
Potenţial 1.........
2.........
3.........
Aspirant 1.........
2.........
3.........
Potenţial 1.........
2.........
3........
27
- separarea sectorului pe sub-sectoare sau subgrupe de export în funcţie de performanţe;
- relevarea corectă a factorilor care au influenţat performanţele (de ce subgrupă X este
în categoria 1 şi subgrupa Y în categoria 4 iar subgrupa Z este atractivă - categoria 6).
Evaluarea principalilor competitori
Competitivitatea fiecărei firme sau sector exportator trebuie să pună accentul atât
pe crearea cât şi pe menţinerea de avantaje competitive.
Ceea ce trebuie să facă ”RA” în această sarcină se leagă într-un fel şi de sarcina analizei
SWOT. În final managerul general va comasa cele două tipuri de analiză la scara organizației.
Spre deosebire de analiza SWOT, chestionarele, listele de verificare ce se completează permit o
mai mare focalizare pe punctele tari şi punctele slabe ale sectorului, comparativ cu alte sectoare
similare, nu neapărat din ţările vecine, ci de pe tot globul.
Astfel, se pot identifica 3 până la 5 competitori naturali (din ţări sau regiuni) ai
industriei/sectorului şi se va evalua capacitatea de performanţă comparativ cu aceste industrii,
dar cu precizarea problemelor de competitivitate (înzestrare tehnologică, apropierea de pieţe
mari agresive, abilităţi manageriale, calitate ș.a.) şi se va prioritiza între probleme şi se vor
preciza implicaţiile în termeni de obiective şi iniţiative strategice.
Pentru industrii neomogene, cu multe grupe de produse, competitorii direcţi pe subgrupe
diferă. Desigur, analiza se va face pe toate subgrupele mari, importante, unde strategia sectorului
va dori să se focalizeze. Şi aici intervine un proces de selecţie. Să nu neglijăm că toate ţările
fixează strategii pentru sub-sectoarele cu avantaje competitive mari, creatoare de valoare
adăugată considerabilă şi capabile să reţină cât mai mult în ţară din lanţul valoric naţional.
Crearea şi susţinerea avantajelor competitive în sub-sectoarele dinamice, de mare potenţial ajută
ocuparea unei poziţii cât mai avantajoase a sectorului în competiţia mondială cu alte sectoare
industriale şi chiar specializarea pe nişe de produse, iar specializarea va conta din ce în ce mai
mult.
Rezumând, persoana ”RA” transmite liste de verificare la membrii grupei pentru
completare şi face sinteza evaluărilor, comentează, creează dialog şi ajunge la o analiză finală pe
care o prezintă navigatorului grupei.
Analizarea şi evaluarea nivelului curent al răspunsului strategic
Această sarcină are ca scop să analizeze şi să evalueze nivelul curent al răspunsului
strategic, adică ce impact au avut strategiile sau măsurile până în prezent, de promovare şi
stimulare a competitivităţii domeniului. Fiecare sector a dispus probabil de unele iniţiative de
susţinere, măsuri sau programe de impulsionare, interne sau cu susţinere externă nerambursabilă
sau poate chiar de o strategie cât de cât coerentă.
Sarcinile persoanei ”RA” sunt următoarele:
o transmiterea către echipă a unei liste de verificare şi de evaluare, privind nivelul actual
al răspunsului strategic;
28
o sintetizarea tuturor răspunsurilor şi comentariilor;
o o evaluare finală şi pe baza comentariilor primite de la echipă.
Toate comentariile se fac din perspectiva firmei individuale sau sectorului exportator şi
pornesc cu întrebări graduale care sunt astfel făcute să poată indica modul în care s-au întreprins
măsuri până acum, calitatea acestor măsuri sau a strategiei. Obiectivul final al acestei măsuri este
deci acela de a vedea eficienţa măsurilor de până acum şi ce anume au ţintit. De asemenea, sunt
întrebări legate de modul în care aceste măsuri au fost concepute. După parcurgerea acestei
sarcini, navigatorul va avea mai multe indicii asupra a ce s-a făcut şi ce nu s-a făcut până acum,
pentru a susţine competitivitatea sectorului, urmând ca, ulterior, să introducă în strategie măsuri
care să compenseze neîmplinirea de dinainte.
Sarcina are o finalitate importantă când se va trece la elaborarea strategiei propriu zise,
întrucât strategia sectorială va fixa intervenţiile tot aşa, pe cele 4 zone (roţi ale scopului
strategic), adică în concordanţă cu focalizarea strategică care este tot pe cele 4 zone. Practic, se
încearcă a avea un tablou asupra măsurilor (intervenţiilor) de până acum pe cele 4 zone pentru a
vedea unde s-a intervenit mai mult şi unde mai puţin.
Analiza lanţului valoric (LV)
Analiza LV este una dintre fazele de maximă importanţă ale etapei de analiză. Scopul unei
astfel de analize este de a stabili factorii critici de succes şi de a identifica priorităţile cheie într-o
strategie sectorială. De asemenea, sunt evidenţiate legăturile dintre lanţul naţional şi internaţional
precum şi intersecţiile unui lanţ sectorial cu alte lanţuri sectoriale pentru furnizorii din lanţul
propriu.
Analiza LV porneşte de la următoarele premise:
valoarea finală a oricărui produs sau serviciu reflectă preferinţele consumatorului şi
înclinaţia sa spre a consuma acel produs sau serviciu;
cel sau cei care se află cel mai aproape de consumator, în comerţul internaţional, pe
lanţul valoric a unui produs sau serviciu, sunt cei care determină valoarea finală de
comercializare spre consumatorul final al produsului respectiv, putând astfel reţine cel mai mult
din valoare, spre detrimentul celorlalte verigi care adaugă valoare pe lanţ;
condiţiile pieţei de acces pe piaţă şi modul de organizare specific unei pieţe, joacă un rol
important în capacitatea unui exportator de a obţine o valoare cât mai ridicată pentru produsul
sau serviciul său;
pentru orice sector exportator există factori critici de succes.
Modelul lanţului valoric oferă un cadru prin care pot fi identificate oportunităţi pentru a:
îmbunătăţi eficienţa pe lanţ (şi, prin aceasta, a-i creşte competitivitatea);
capta şi reţine o mai mare proporţie din valoarea produselor şi serviciilor în interiorul
ţării;
creşte competitivitatea sectorului, prin identificarea de noi produse înrudite;
creşte contribuţia sectorului la obiectivele de dezvoltare.
29
Analiza pe baza lanţului valoric este folosită în acest document pentru a identifica
activităţile în care comunitatea are un avantaj competitiv actual sau potenţial şi specifică
iniţiativele ce trebuie implementate la nivel naţional, sectorial şi/sau de firmă.
În acest fel, abordând lanţul valoric cu un arsenal de instrumente de analiză ce ţin cont de
scopul strategic mai sus formulat, strategia extinde obiectivul strategiilor de export tradiţional,
limitat la promovarea exporturilor în afara ţării. Prin urmare, analiza caută să îmbunătăţească
competitivitatea şi dezvoltarea exporturilor, crescând baza de export existentă.
În acest capitol am analizat modalitatea de elaborare a unei strategii la nivel de
organizație. Precizăm că aceleași principii si aspecte metodologice se pot aplica si in cazul unor
grupari sau aliante de organizatii. In capitolul următor vom analiza cum, pornind de la această
fază analitică, echipa managerială a unei strategii trece la fazele următoare de elaborare a
acesteia (stabilirea opțiunilor, obiectivelor, țintelor, a planului strategic) precum și la
implementarea.
30
Tema III. Management strategic:
procesul de elaborare al unei strategii, faza opțiunilor strategice
Concluziile fazei analitice și gândirea strategica
Organizațiile se confruntă cu numeroase provocări noi și continue care au schimbat
modul în care își desfășoară activitatea. Setul de analize ale mediului extern ar putea implica
utilizarea analizei industriale, a PEST sau a unui echivalent, analiza SWOT, modelul celor 5
forțe ale lui Porter, analiza lanțului valoric precum și orice alte analize care ar ajuta la
identificarea oportunităților și amenințărilor care ar putea exista pentru o organizație. Pentru
analiza internă, o companie ar efectua un audit al resurselor, examinând resursele fizice, umane
și financiare împreună cu materiale necorporale, cum ar fi mărcile, brevetele etc, și apoi ar
analiza lanțul valoric ca mijloc de evaluare a eficienței și eficacității tuturor aspectelor ale
funcționării sale.
Orice element al lanțului valoric este capabil să adauge sau să distrugă valoarea. Scopul
analizei interne este identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale societății și, prin
urmare, societatea ar trebui să poată identifica ceea ce este sau nu este capabil să facă și ce
trebuie să facă pentru a aborda anumite opțiuni strategice. Analizele ar trebui să contribuie la
declarațiile de misiune și viziune, precum și la obiectivele pe care compania le-a stabilit pentru
următoarea perioadă strategică; acestea ar trebui să cuprindă atât obiective strategice, cât și
financiare.
Așa cum am văzut în capitolele anterioare, o abordare rațională a managementului
strategic începe, de obicei, cu o analiză a mediului extern și intern. Cu toate acestea, aceste
analize pot fi dificile pentru companii din cauza incertitudinii economice actuale care există la
nivel național, european și global. Ceea ce analiza strategică analitică nu poate oferi poate fi
continuat, cum am văzut prin efortul de sinteza al gândirii non strategice. Abordare analitică și
gândirea strategica constituie baza identificării unei serii de opțiuni strategice pe care compania
le poate lua în considerare și va informa cele mai bune alegeri făcute.
Dacă analizăm istoria gândirii strategice vom observa că schimbarea focalizării de la
producție la marketing în managementul firmei s-a produs treptat în perioada postbelica.
Direcția cercetării strategice e paralelă cu o schimbare majoră a paradigmei în ceea ce
privește modul în care companiile au concurat, în special, o trecere de la focalizarea producției la
concentrarea pe piață s-a produs în secolul trecut, pe la jumatatea sa. Conceptul predominant în
strategie până în anii 1950 a fost acela de a crea un produs de înaltă calitate tehnică. Dacă ați
creat un produs care a funcționat bine și a fost durabil, s-a presupus că nu au existat dificultăți în
profit.
31
Treptat s-a produs o schimbare de paradigma in sensul ca o strategie buna nu are in
vedere doar să producă produse, încercând să le vândă clientului ci întreprinderile ar trebui să
înceapă cu clientul, să afle ceea ce a vrut, și apoi să le producă pentru el.
În timp, clientul a devenit forța motrice din spatele tuturor deciziilor strategice de afaceri.
Acest concept de marketing, în deceniile de la introducere, a fost reformulat și reambalat sub
diverse denumiri, inclusiv marketing strategic, orientarea spre piață, orientarea spre client,
orientarea către clienți, orientarea către clienți șamd.
Astfel a devenit mai important ca oricând ca strategiile să defineasca opțiunile strategice
în termeni de marketing. Încă din 1960, progresul precupărilor de strategie, poate fi caracterizat
printr-o varietate de concepte introduse de consultanții de management și de cadrele universitare.
Acestea reflectă o concentrare sporită asupra costurilor, concurenței și clienților. Aceste "3 C" au
fost intens analizate la nivele tot mai de detaliu, în căutarea unor surse de avantaj competitiv,
inclusiv folosinf progresele tehnologiei informatiilor.
O serie de ganditori (Gary Hamel și C.K. Prahalad 1990) au descris ideea de competență
de bază, ideea că fiecare organizație are anumite capacități în care aceasta excelează și că
afacerea ar trebui să se concentreze asupra oportunităților din această zonă, permițând altora să le
ducă sau să le externalizeze. Mai mult, competența de bază este dificil de duplicat, deoarece
implică abilitățile și coordonarea persoanelor într-o varietate de domenii funcționale sau procese
utilizate pentru a oferi valoare clienților. Prin externalizare, companiile au extins conceptul de
lanț valoric, cu unele elemente în entitate și altele fără. Competența centrală face parte dintr-o
ramură a strategiei numită ”viziunea bazată pe resurse a firmei”, care prevede că, dacă
activitățile sunt strategice, după cum indică lanțul valoric, capacitățile și capacitatea organizației
de a învăța sau adapta sunt, de asemenea, strategice.
Managementul schimbarii
Sfarsitul anilor 60 aduce in lumina si ideea ca dinamica tehnologica si progresul accelerat
creaza noi constrangeri. Curentul de gandire a fost intarit prin urmatoarele contributii:
Alvin Toffler (”Future Shock”1970) a descris o tendință de accelerare a ratelor de
schimbare. El a ilustrat modul în care fenomenele sociale și tehnice au avut o durată de viață mai
scurtă cu fiecare generație și a pus la îndoială capacitatea societății de a face față tulburărilor și
anxietății care rezultă. În perioadele anterioare, schimbările au fost întotdeauna punctate cu
momente de stabilitate. Acest lucru a permis societății să asimileze schimbarea înainte ca
următoarea schimbare să vină. Dar aceste perioade de stabilitate au dispărut totuși până la
sfârșitul secolului al XX-lea. În 1980, în ”The Third Wave”, Toffler a caracterizat această trecere
la o schimbare neîncetată ca trăsătură definitorie a celei de-a treia faze a civilizației (primele
două faze fiind valurile agricole și industriale).
Peter Drucker in 1969 a lansat expresia ”Age of Discontinuity” pentru a descrie modul în
care schimbarea poate să perturbe. Într-o epocă de continuitate, încercările de a anticipa viitorul
prin extrapolarea din trecut pot fi corecte. Dar, în opinia lui Drucker, suntem acum într-o epocă
32
de discontinuitate, iar extrapolarea este ineficientă. El identifică patru surse de discontinuitate:
tehnologii noi, globalizare, pluralism cultural și capital de cunoaștere.
În 1978 incepe sa se intelega importanta ciclurilor strategice si se descriu "ferestrele
strategice" (Derek Abell, D. 1978) respectiv importanța calendarului (atât intrarea, cât și ieșirea)
a oricărei strategii date. Acest lucru a determinat unii planificatori strategici să construiască o
ciclicitateplanificată în strategiile lor.
În 1983 se atrage atentia asupra tutinei strategice , ”pentru că suntem cu toții obișnuiți,
avem tendința de a repeta ceea ce ne face să ne simțim confortabil” (Noel Tichy 1983). El a
scris că aceasta este o capcană care ne constrânge creativitatea, ne împiedică să explorăm idei noi
și ne împiedică să ne ocupăm de complexitatea completă a problemelor noi. El a dezvoltat o
metodă sistematică de abordare a schimbării, care a implicat examinarea oricărei noi probleme
din trei direcții: tehnică și de producție, alocare politică și resursă și cultura corporativă.
Ideea schimbările în mediul de afaceri se reflectă în modele de afaceri a devenit o
precupare in anii 90. Strategii ar trebui de aceea sa recunoasca tiparele din spatele acestor
modele. În "modele de profit" ( Adrian Slywotzky 1996 si 1999) întreprinderile sunt vazute ca
fiind într-o stare de anticipare strategică în timp ce încearcă să capteze modelele emergente.
Slywotsky și echipa sa au identificat 30 de modele care au transformat industria după industrie.
Acest lucru intra in concordanta cu ideea ca ”schimbarea neobosită presupune ca
întreprinderile să se reinventeze în mod continuu”( Richard Pascale 1990). Tindem să depindem
de ceea ce am lucrat ieri și refuzăm să renunțăm la ceea ce am lucrat atât de bine pentru noi în
trecut. Strategiile de prioritate devin auto-confirmare. Pentru a evita această capcană,
întreprinderile trebuie să stimuleze un spirit analiza si veghe permanenta. Ele trebuie să
încurajeze un proces creativ de auto-reînnoire.
Impactul disruptiv al noilor tehnologii a fost surpins si de Clayton Christensen (1997) a
luat în considerare faptul că marile companii pot eșua tocmai pentru că fac totul prea corect si
rutinier, deoarece capacitățile organizației îi definesc și dizabilitățile. Teza lui Christensen este
aceea că, companiile de excepție își pierd poziția de lider pe piață atunci când se confruntă cu o
tehnologie perturbatoare. În 2000, Gary Hamel a discutat dezintegrarea strategică, ideea că
valoarea fiecărei strategii, indiferent cât de strălucitoare este, se descompune în timp.
Natura planificării strategice
Avand in vedere avalansa de modele de afaceri si provocari lae meiului de afaceri , in
ultimele decenii au aparut noi abordari privind natura planificarii strategice. Formarea și punerea
în aplicare a strategiei a fost astfel re-definita ca pe un proces continuu, fără sfârșit, integrat, care
necesită o reevaluare și reformare continuă.( 1999, Constantinos Markides) Gestionarea
strategică este planificată și emergentă, dinamică și interactivă.
J. Moncrieff (1999) a subliniat dinamica strategiei. El a susținut că strategia este parțial
deliberată și parțial neplanificată. Elementul neplanificat vine din strategiile emergente care
rezultă din apariția oportunităților și amenințărilor în mediul înconjurător și din "strategii în
acțiune" (acțiuni ad-hoc în întreaga organizație).
33
David Teece a pus bazele cercetării privind gestionarea strategică bazată pe resurse și
perspectiva capabilităților dinamice, definită ca "capacitatea de a integra, a construi și a
reconfigura competențele interne și externe pentru a aborda mediile în schimbare rapidă."
Lucrarea sa din 1997 (cu Gary Pisano și Amy Shuen) "Capabilitățile dinamice și managementul
strategic" a fost cea mai citată lucrare în economie și afaceri pentru perioada 1995-2005.
Dincolo de faza analitică
În orice situație am fi, totuși definiția afacerii devine mai clară după parcurgerea fazei
analitice. Clientul este punctul central în orice model managerial de succes iar definirea
strategiei pornește de la nevoile sale. Concentrarea pe satisfacerea nevoilor clienților conduce la
principiul furnizării valorii clienților. De asemenea, organizațiile ar trebui să-și alinieze strategia
la valorile centrale în care operează, cum ar fi convingerile etice, responsabilitatea socială, etc.
Strategia poate fi privită ca formă rațional-intuitivă de identificare, creare, comunicare și
furnizare de valoare. Prin înțelegerea valorii clienților organizațiile își pot poziționa strategia
pentru a răspunde acestei nevoi. Tipul de valoare pe care clientul dorește să îl satisfacă are o
influență directă asupra strategiei. Există diferite tipuri de valori pe care un client le-ar putea
căuta, de exemplu :
- valoarea funcțională, clientul cumpără pentru a îndeplini o nevoie reală;
- valoarea psihologică, clientul cumpără un produs pentru starea sau stima pe care o
aduce;
- valoarea tranzacției, aceasta se aplică în cazul în care produsul sau serviciile disponibile
sunt practic identice, astfel încât caracteristica distinctivă va fi ușurința cu care clientul poate
cumpăra produsul sau serviciul.
În faza opțiunilor strategice managerul fundamentează deciziile strategice, bazate pe o
înțelegere din faza analitică, răspunzând mai clar la următoarele întrebări:
• Care este afacerea organizației?
• Cine este clientul țintă pentru produsele și serviciile organizației?
• Unde sunt clienții și cum cumpără? Ce este considerat "valoare" pentru client?
• Ce întreprinderi, produse și servicii ar trebui incluse sau excluse din portofoliul de
oferte?
• Care este domeniul geografic al afacerii?
• Ce diferențiază compania față de concurenții săi în ochii clienților și al altor părți
interesate?
• Ce abilități și capacități ar trebui dezvoltate în cadrul firmei?
• Care sunt oportunitățile și riscurile importante pentru organizație?
• Cum poate crește firma, atât prin afacerea de bază, cât și prin noua afacere?
• Cum poate firma să genereze mai multă valoare investitorilor?
Răspunsurile la aceste și multe alte întrebări strategice au ca rezultat strategia organizației
și o serie de obiective sau obiective specifice pe termen scurt și lung și măsuri conexe.
34
Stabilirea opţiunilor strategice legate de economiile de scară
Acest lucru a susținut argumentul pentru obținerea unei cote de piață mai mari și a
economiilor de scară. Ulterior, opțiunea strategică a economiilor de scară, a fost reluată ca
opțiune strategică fundamentală, așa cum vom vedea mai departe, combinată însă și cu alte
opțiuni strategice legate de avantajul competitiv.
Stabilirea opţiunilor strategice legate de avantajul competitiv
Ulterior, alți gânditori (Porter 1980) au concluzionat că societățile trebuie să facă alegeri
pe piețe în funcție de tipurile de avantaje competitive, fie că dispun sau nu de economie de
scară. Ideea unei strategii care vizează anumite industrii și clienți (adică poziții competitive) cu o
ofertă diferențiată, a fost o abatere de la paradigma strategiei influențată de curba experienței,
care s-a concentrat pe scară mai mare și pe costuri mai mici.
În 1980, Porter a definit cele două tipuri de avantaje competitive pe care le poate obține o
organizație în raport cu rivalii săi: costuri sau diferențieri. Acest avantaj derivă din atributele
care permit unei organizații să depășească concurența, cum ar fi poziția superioară pe piață,
abilitățile sau resursele. În opinia lui Porter, managementul strategic ar trebui să se preocupe de
construirea și susținerea unui avantaj competitiv.
Structura și profitabilitatea industriei
Schema porteriană care ulterior a devenit de referință arată ca în figura de mai jos:
Figura 3.1. Rivalitatile industriale la Michel Porter
Sursa: interpretarea data de autor acestui model
Porter a dezvoltat un cadru al opțiunilor strategice dedicate profitabilității
antreprenoriale. Cadrul său implică puterea de negociere a cumpărătorilor și furnizorilor,
Rivalitațile industriale
Puterea de negociere a furnizorilor
Amenințări din partea ofertei de substituție
Puterea de negociere a
consumatorilor
Amenințări din partea
noilor intrați
35
amenințarea noilor intrați, disponibilitatea produselor substitutive și rivalitatea competitivă a
firmelor din industrie. Aceste forțe afectează capacitatea organizației de a-și mări prețurile,
precum și costurile inputurilor (cum ar fi materiile prime) pentru procesele sale.
Cadrul celor cinci forțe ajută la descrierea modului în care o firmă poate folosi aceste
forțe pentru a obține un avantaj competitiv durabil, fie costuri mai mici, fie diferențiere.
Companiile își pot maximiza profitabilitatea prin concurență în industrii cu structură favorabilă.
Concurenții pot lua măsuri pentru a crește profitabilitatea globală a industriei sau pentru a profita
de alte părți ale structurii industriei.
Porter a descris trei opțiuni strategice generice :
reducerea costurilor;
diferențierea de concurență;
concentrarea pieței.
În opinia lui Porter, aceste opțiuni se exclud una pe alta în sensul că o firmă nu poate opta
concomitent pentru toate. Prin aceste opțiuni Porter definește două tipuri de avantaje
competitive: costuri mai reduse sau diferențiere față de rivalii săi.
Companiile care au urmat cea mai mare cotă de piață pentru a obține avantajele costurilor
se potrivesc cu strategia generică a lui Porter, dar conceptul de alegere privind diferențierea și
concentrarea a reprezentat o nouă perspectivă.
Stabilirea opţiunilor strategice legate de lanțul valoric
În 1985, Porter a revizuit din nou paradigma strategiei, scriind că ”performanța
superioară a proceselor și activităților desfășurate de organizații ca parte a lanțului lor valoric
reprezintă fundamentul avantajului competitiv, prezentând astfel un punct de vedere al
strategiei”. El procedează la descrierea lanțului valoric ca lanț de activități (procese) pe care o
organizație le îndeplinește pentru a livra un produs sau un serviciu de valoare pentru piață.
Acestea includ funcții precum logistica de intrare, operațiunile, logistica de ieșire, marketing și
vânzări și servicii, susținute de infrastructură, de sisteme și tehnologii. Prin alinierea diferitelor
activități din lanțul său valoric cu strategia organizației într-un mod coerent, o firmă poate obține
un avantaj competitiv. Porter a mai scris că strategia este o configurație consistentă internă a
activităților care diferențiază o firmă de rivalii săi. O poziție competitivă robustă se acumulează
din multe activități care ar trebui să se potrivească în mod coerent.
Porter a scris în 1985: "Avantajul competitiv nu poate fi înțeles dacă privim o firmă în
ansamblul ei. Avantajul provine din numeroasele activități discrete pe care o firmă le realizează
în proiectarea, producerea, comercializarea, livrarea și susținerea produsului său. Poziția
relativă a costului unei firme și crearea unei baze pentru diferențiere...lanțul valoric dezagregă
o firmă în activitățile sale relevante din punct de vedere strategic, pentru a înțelege
comportamentul costurilor și sursele existente și potențiale de diferențiere ".
De la Porter încoace analiza lanțului valoric a creat un corp de experiență managerial,
practic descris în capitolul anterior. După efectuarea analizei amănunţite asupra lanţului valoric şi
identificarea factorilor critici de succes descriși la capitolul anterior, pornind de la aceştia şi
36
legăturile din lanţ unde acţionează, se vor putea stabili opţiuni strategice, priorităţi şi iniţiative
strategice.
Există mai multe feluri de opţiuni strategice care pot fi luate, astfel:
1. Opţiunea creşterii valorii printr-o mai bună coordonare, comunicare şi cooperare
În cadrul unei astfel de opţiuni se formulează soluţiile care să permită înlăturarea
disfuncţionalităţilor în lanţul existent, îmbunătăţirea legăturilor pe lanț sau crearea de sinergii cu
alte lanţuri valorice.
Spre exemplu, în cazul unui cluster de producători agricoli regionali, se pot lua următoarele
decizii :
- susţinerea unor centre de transfer tehnologic care să permită documentare şi informarea
privind echipamente şi tehnologii;
- crearea unor centre de coordonare în domeniul logisticii de aprovizionare cu materii
prime (sourcing);
- coordonarea mai multor exportatori în domeniul logisticii de transport.
2. Opţiunea reţinerii unei valori mai mari pe lanţul valoric
În cadrul unei astfel de opţiuni sunt formulate iniţiative care să permită procurarea de
materii prime din surse indigene, naţionale, delocalizări de producţie în ţară sau angajarea în ţară
de personal specializat, inclusiv urmare unor investiţii străine în sector. Astfel de iniţiative pot fi:
- atragerea de investitori în cluster pentru a dezvolta capacităţi de producţie pentru
echipamente sau materii prime;
- crearea de alianţe de producători care să investească în amonte, pe lanţul valoric;
- dezvoltarea calificărilor pentru specializările cerute de investitori precum utilizarea
tehnologiei IT, design;
- atragerea designerilor în procesele pe lanţul valoric.
3. Opţiunea întăririi şi extinderii lanţului valoric al produsului
În cadrul acestei opţiuni vor fi promovate intervenţii de modernizare tehnologică şi
branding la nivel de firmă, de certificare a calităţii care să permită dezvoltarea de produse noi.
Astfel de intervenţii pot fi:
- informare şi seminarizare la nivel de sector privind standardele de calitate şi modurile
de certificare existente;
- atragerea unor categorii socio-profesionale noi (IT) sau investiţii în cercetare;
4. Opţiunea creării de noi valori şi noi lanţuri valorice în sector
În cadrul unei astfel de opţiuni se formulează soluţiile care să permită extinderea
producţiei şi crearea de noi lanţuri de producţie. Spre exemplu, în cazul unui cluster pentru
produse textile, se pot lua următoarele decizii la nivel de sector:
- susţinerea extinderii capacităţii de producţie a unor produse cerute de piaţă;
37
- crearea unei linii de producţie de export produse non-tradiţionale (îmbrăcăminte
profesională, textile pentru industria auto ş.a.).
5. Opţiunea redistribuirii valorii şi maximizării contribuţiei sectorului la
dezvoltare
În cadrul unei astfel de opţiuni sunt formulate iniţiative care să permită aspecte de
redistribuire a valorii de la oraş la sat, în zone defavorizate sau cu un şomaj crescut. Astfel de
iniţiative pot fi:
- alianţe pentru creşterea veniturilor forţei de muncă, sau
- dezvoltarea unei strategii locale de atragere a investiţiilor şi delocalizare de producţie,
sau
- stimularea activităţilor productive la nivel rural.
Schematic, opțiunile pe lanțul valoric în cadrul unui clustere sau organizație care
concentrează mai mulți producători se prezintă astfel :
Figura 3.2. Tipologia optiunilor strategice bazate pe lant valoric
Sursa: interpretarea autorului
Opțiuni strategice legate de
lanțul valoric
Opţiunea creşterii valorii prin mai buna coordonare,
comunicare şi cooperare
Opţiunea reţinerii unei
valori mai mari pe lanţul valoric
Opţiunea întăririi şi extinderii
lanţului valoric al produsului
Opţiunea creării de noi lanţuri
valorice
Opţiunea redistribuirii
valorii şi maximizării
contribuţiei la dezvoltare
Optiunea specializării limitate pe
lanțul valoric și exteranlizării
restului
38
6. Opțiunea specializării limitate pe lanțul valoric și externalizării unor activități
din interior
Companiile moderne nu se mai integrează pe verticală și pe orizontala, adică proiectarea,
producerea, asamblarea și vânzarea produselor lor este fragmentata în părți de activități care se
externalizează. Cu alte cuvinte, lanțul valoric al unui produs, al unei companii nu mai poate fi în
întregime într-o singură firmă și are mai multe componente pe verticală. În multe industrii,
tehnologia informațiilor și comunicațiilor a modificat în mod revoluționar peisajul competitiv.
Serviciile care fuseseră furnizate în cadrul unei singure entități sunt acum furnizate de terți.
Firmele moderne caută noi soluţii de evaluare exactă a valorii adăugate pe fiecare segment din
lanţul din ce în ce mai complex al acesteia şi nu ezită să transfere segmente din acest lanţ către
locaţii de pe alte pieţe, internaţionalizând producţia într-o manieră fără precedent. Noua
economie, digitală, informatizată, bazată pe cunoştinţe, produse şi servicii din ce în ce mai
diversificate pentru preferinţe din ce în ce mai complexe şi evoluând rapid, se naşte sub ochii
noștri.
În plus, în comparație cu mass-media tradițională, cum ar fi televiziunea, internetul a
provocat o schimbare majoră a obiceiurilor de vizionare prin conținutul la cerere, ceea ce a dus
la o audiență din ce în ce mai fragmentată. Pot exista mai multe entități care compun o firmă
virtuală pentru a îndeplini cerințele clienților. De exemplu, unele companii au ales să
externalizeze producția către terți, păstrând doar funcții de design, cercetare – inovare și vânzări
în cadrul organizației. Internetul a dat putere consumatorilor creând noi modele de afaceri în care
interacțiunea cu aceștia este adesea on line. Exemplele includ site-uri de licitații online, servicii
de brokeraj pe internet ș.a.m.d.
Condiţiile competitivităţii se schimbă în situaţia actuală, a diversificării produselor şi
serviciilor, a pieţelor lor, concomitent cu liberalizarea şi dereglementarea pieţelor, înlăturarea
barierelor comerciale şi integrarea economică.
Pentru producători competiţia se accentuează în noile condiţii, iar noile forţe ale pieţei
recompensează pe agenţii inovatori, care caută nişe de piaţă şi înglobează în produsele şi
serviciile lor cât mai multe cunoştinţe. Ideile, cunoştinţele sunt înglobate în produse şi servicii,
având o pondere din ce în ce mai mare, şi un rol crescând, esenţial, în decizia de a cumpăra a
consumatorului.
Agenţii economici se raportează mai mult la cadrul global a competiţiei decât la pieţele
naţionale iar tehnologia informaţiei şi a comunicaţiilor a devenit un instrument indispensabil de
producţie. Managementul cunoştinţelor sau informaţiei sunt factori competitivi, de cele mai
multe ori decisivi. Imperativul noilor provocări ale competiţiei globale este ce să păstrezi ca
nucleu de competenţe pentru firma ta şi ce să externalizezi. Dilema strategică constă în ce să
produc şi ce să dau altuia să producă mai ieftin din lanţul meu productiv.
Ieşirea din această dilemă este “outsourcing”-ul, cuvânt care a fost inventat pentru a descrie
un fenomen fără precedent, respectiv, acela în care firmele preferă din ce în ce mai mult să
cumpere produse, servicii şi operaţiuni pentru derularea propriilor procese productive sau de
39
consultanţă în luarea deciziilor, în loc să facă acest lucru ele însele, renunţând astfel la activităţi
care anterior ţineau de competenţa lor: servicii IT, contabilitate, desfacere şi marketing, servicii
financiare, relaţii cu clienţi, angajare resurse umane, programe de administrare, comunicare,
circuitul informaţiei s.a. Într-un cuvânt se externalizează tot mai multe activităţi.
Externalizarea de activităţi nu este deci noutatea aşa numitului outsourcing (« out », afară,
« source », sursa) ci amploarea, diversitatea lui, domeniile de aplicaţie şi natura noua a relaţiilor pe
care le generează între parteneri. Spre deosebire de subcontractare, care poate fi genul proxim din
care a apărut outsourcing-ul, acesta din urmă se referă la procurare de bunuri, servicii şi procese
mult mai diversificate, unele dintre ele ţinând chiar de funcțiile esenţiale de management ale
firmei, ceea ce poate transforma relaţia dintre angajator şi furnizor într-un parteneriat strategic de
durată în care riscurile şi avantajele sunt împărţite între cumpărătorul de outsourcing şi furnizorul
său.
De asemenea, deşi nu exclude livrarea de produse, materiale, outsourcingul satisface
cererea în creştere de servicii complexe care cer atât abilităţi şi cunoştinţe tehnice dintr-un
domeniu cât şi abilităţi şi cunoştinţe de programare sau tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor
(TIC). Furnizorul de outsourcing oferă deci nu numai mărfuri dar şi servicii competente pe baza
specificaţiilor clientului său.
De multe ori însă, în anumite tipuri de outsourcing, dată fiind competenţa furnizorului,
cumpărătorul îi lasă acestuia latitudinea ca, prin serviciile sale, să genereze schimbări în lanţul
productiv. Mai mult, aspectul transnaţional, de delocalizare în străinătate, de servicii outsourcing
sau off-shore outsourcing sunt foarte importante, creând noi oportunităţi de export care înglobează
forţa de muncă de înaltă calificare, generând efecte economice la scară planetară.
Toate acestea ne îndreptăţesc să concluzionăm că avem de-a face cu un nou tip de comerţ pe
segmente cât mai înguste de activităţi sau pe bunuri şi servicii complexe sau chiar comerţ cu
cunoştinţe, personalizate pentru nevoile clientului cumpărător. Esenţa noului tip de comerţ este
creşterea interdependenţelor între producătorii de bunuri şi servicii şi adâncirea specializării, a
diviziunii internaţionale a muncii.
De ce este important outsourcingul?
Este vorba de un proces major în care firmele moderne investesc bugete din ce în ce mai
mari pentru a face faţă eforturilor de aliniere la competiţie. Acest gen de servicii presupun
competenţe combinate ale resursei umane (computere, limbi străine, management, tehnice), creând
noi specializări în comerţul intern şi internaţional. Procesul este cunoscut în literatură şi sub
denumirea de outsourcing iar firmele din domeniu devin din ce în ce mai specializate pe tipuri de
activităţi: centre de apel (call center), operaţii de proces în afaceri (Business Process Operations -
BPO), managementul relaţiilor cu clienţii -CRM (Customer Relation Managment), etc.
Activităţile de outsourcing se pot realiza atât în ţară cât şi în străinătate şi se pot angaja şi
livra în spaţiul electronic, pe internet. Acest gen de servicii este în prezent angajat de firme din
aproape toate domeniile de activitate, atât direct productive de mărfuri dar şi de servicii, furnizori
de bunuri publice, utilităţi, ş.a.m.d.
40
Acest proces este important pentru că:
• adâncește specializarea în comerţul intern şi internaţional ;
• contribuie la o mai mare eficienţă a lanţurilor valorice şi reduce costurile de producţie;
• accelerează şi catalizează afacerile şi contribuie la crearea unei noi infrastructuri de
comerț;
• generează locuri de munca cu abilităţi şi competenţe ridicate;
• inserează forţa de muncă în ţară şi reduce brain-drainul (exodul creierelor).
Opțiuni de externalizare
Noul comerţ cu servicii centrat pe tehnologia informaţiei a creat noi forme de
externalizare. În partea superioară a tabelului de mai jos se evidenţiază activităţi în interiorul
graniţelor naţionale şi în cea inferioară activităţi din afara acestor graniţe.
Figura 3.3. Modele de externalizare
Sursa: interpretarea autorului
La acest tip de servicii, credibilitatea, marketingul şi brandingul au o importanta capitală
întrucât:
• se transferă la un terţ controlul asupra unei funcţii importante manageriale în afaceri;
• trebuie gestionată o relaţie de durată cu partenerul către care se externalizează;
• factorii de decizie caută o relaţie de credibilitate certificată la standarde internaţionale
sau/şi bazată pe reputaţie şi branding.
În concluzie, serviciile de outsourcing sunt o componentă extrem de dinamică a comerţului
invizibil şi care are totodată capacitatea de a genera mutaţii la nivelul lanţurilor internaţionale
• Externalizare în interiorul
firmei, prin redistribuirea
competenţelor între centru şi
filiale si puncte de lucru
• Externalizare către terţ (o alta
firmă) în ţara de origine societatii
• Externalizarea competenţelor
de la centru spre o filială a firmei
din străinătate pentru avantaje de
localizare (captive outsourcing)
• Externalizare către terţ în
străinătate fie la distante mari (
outsourcing) fie in tari vecine sau
din zona geografica apropiata (
off-shore sau near-shore)
41
productive creând noi modele şi strategii de afaceri, aşa cum vom vedea şi în capitolele
următoare.
Lanțurile valorice ale piețelor cu grad mare de externalizare pot deveni disruptive (Philip
Evans 2013) și dezvoltate pe orizontală mult mai mult decât lanțurile valorice clasice. Evans
prezice apariția unei noi forme de organizare industrială, numită "stack", analogă cu o stivă de
tehnologie, în care concurenții se bazează pe o platformă comună de inputuri (servicii sau
informații), în esență plasând restul părților concurente ale lanțurilor lor de valori pe partea de sus
a acestei platforme comune.
Redăm mai jos acest concept nou de lanțuri combinate .
Figura 3.4. Conceptul de lanturi cobinate vertical-orizontal
Sursa: interpretarea data de autor acestui model
Opțiunea strategică a sustenabilității
În ultimul deceniu, durabilitatea sau capacitatea de a susține cu succes o companie într-un
context de schimbare rapidă a condițiilor de mediu, sociale, de sănătate și economice, a apărut ca
un aspect crucial al oricărei strategii de dezvoltare. Cercetarea axată pe corporații și lideri care au
integrat durabilitatea în strategia comercială a dus la apariția conceptului de "durabilitate
încorporată", definită de autori precum Chris Laszlo și Nadya Zhexembayeva ca "încorporarea
valorii mediului, sănătății și a societății în activitatea de bază fără nici un compromis în ceea ce
privește prețul sau calitatea, cu alte cuvinte, fără primă socială sau verde”. Cercetările Laszlo și
Zhexembayeva au arătat că sustenabilitatea încorporată oferă cel puțin șapte oportunități
distincte pentru valoarea afacerii și crearea unui avantaj competitiv:
o mai bună gestionare a riscurilor;
o eficiență sporită prin utilizarea redusă a deșeurilor și a resurselor, intrări;
materii prime
• externalizări servicii logistice și de aprovizionare
produse intermediare
• exteranlizări activități de productie
produse finite
• externalizări și delocalizări producție și logistică
logistica și vânzări
• externalizări marketing
Lanț vertical
Lanțuri orizontale pe activitățile lanțului
principal
42
mărci și reputație sporite;
oportunități mai mari de a influența standardele din industrie;
oportunități mai mari de inovare radicală.
Studiul realizat de Nadya Zhexembayeva în 2014, a sugerat că inovarea determinată de
epuizarea resurselor poate avea ca rezultat avantaje competitive fundamentale pentru produsele
și serviciile unei companii, precum și strategia companiei în ansamblul său, atunci când se aplică
principiile corecte de inovare.
Strategia ca învățare permanentă
Ideea de baza este colectarea și analizarea informațiilor permanent și nu ciclic, pentru
succesul afacerilor în contextul economiei digitale. Pentru a face acest lucru,(Peter Senge 1990)a
susținut că o organizație ar trebui să fie structurată astfel încât:
• oamenii își pot extinde continuu capacitatea de a învăța și de a fi productive;
• se modelează noi modele de gândire;
• sunt încurajate aspirațiile collective;
• oamenii sunt încurajați să vadă "întreaga imagine" împreună.
Strategie ca adaptare la schimbare. Strategia ca excelență operațională și
managementul calității
Un grup mare de teoreticieni a simțit că zona în care afacerea poate stagna cel mai mult
era calitatea produselor. W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, A. Kearney, Philip Crosby și
Armand Feignbaum au sugerat tehnici de îmbunătățire a calității cum ar fi managementul
calității totale (TQM), îmbunătățirea continuă (kaizen), producția slabă, Six Sigma și
rentabilitatea calității (ROQ) .
În schimb, James Heskett (1988), Earl Sasser (1995), William Davidow, Len Schlesinger,
A. Paraurgman (1988), Len Berry, Jane Kingman-Brundage, Christopher Hart și Christopher
Lovelock Acestia au dezvoltat tehnici de diagrama, grafică de servicii, Total Customer Service
(TCS), lanțul profitului serviciilor, analiza diferențelor de servicii, întâlnirea de servicii, viziunea
de servicii strategice, cartografierea serviciilor și echipele de service. Ipoteza lor de bază a fost
că nu există o sursă mai bună de avantaj competitiv decât un flux continuu de clienți încântați.
Gestionarea proceselor utilizează unele dintre tehnicile de gestionare a calității produselor
și unele dintre tehnicile de management al serviciilor pentru clienți. Se uită la o activitate ca
proces secvențial. Obiectivul este de a găsi ineficiențe și de a face procesul mai eficient. Deși
procedurile au o istorie îndelungată, datând de la Taylorism, domeniul de aplicare a fost mult
mai larg, nelăsând niciun aspect al firmei să nu fie în măsură să îmbunătățească procesele.
Datorită aplicabilității largi a tehnicilor de gestionare a proceselor, ele pot fi utilizate ca bază
pentru un avantaj competitiv.
Carl Sewell, Frederick F. Reichheld, C. Gronroos și Earl Sasser au observat că
întreprinderile cheltuiesc mai mult pe achiziția clienților decât pe reținere. Ei au arătat cum ar
putea fi găsit un avantaj competitiv pentru a se asigura că clienții s-au întors din nou și din nou.
43
Reicheld a lărgit conceptul astfel încât să includă loialitatea față de angajați, furnizori,
distribuitori și acționari. Ei au dezvoltat tehnici pentru evaluarea relațiilor pe termen lung.
Conceptele au încercat să transforme vânzarea și marketingul într-un efort pe termen lung care a
creat o relație susținută (numită relaționare de vânzare, relaționare de marketing și
managementul relațiilor cu clienții). Gestionarea relațiilor cu clienții (CRM) a devenit o parte
integrantă a multor firme.
Reengineering
Michael Hammer și James Champy au considerat că aceste resurse trebuie restructurate.
Într-un proces care le-a denumit reengineering, firma și-a reorganizat activele în jurul proceselor
întregi, nu în sarcini. În acest fel, o echipă de oameni a văzut un proiect, de la început până la
finalizare. Acest lucru a evitat silozurile funcționale în care departamentele izolate au discutat
rareori unul cu celălalt. De asemenea, a eliminat deșeurile din cauza suprapunerii funcționale și a
comunicărilor interdepartamentale.
În 1989, Richard Lester și cercetătorii de la Centrul de Performanță Industrială MIT au
identificat șapte bune practici și au ajuns la concluzia că firmele trebuie să accelereze trecerea de
la producția în masă a produselor standardizate cu costuri reduse. Cele șapte domenii ale celor
mai bune practici au fost:
• îmbunătățirea continuă a costurilor, a calității, a serviciilor și a inovării produselor,
• înlăturarea barierelor organizaționale între departamente,
• eliminarea straturilor de management care creează ierarhii organizatorice plate,
• relații mai strânse cu clienții și furnizorii,
• utilizarea inteligentă a noilor tehnologii,
• focalizare globală,
• îmbunătățirea abilităților resurselor umane.
Căutarea de bune practici se numește și benchmarking. Aceasta implică determinarea
situației în care trebuie să vă îmbunătățiți, găsirea unei organizații excepționale în acest domeniu,
apoi studierea companiei și aplicarea celor mai bune practici în compania dvs.
Alte perspective asupra strategiei. Strategia ca rezolvare de probleme
Profesorul Richard P. Rumelt (2011) a descris strategia ca pe un tip de rezolvare a
problemelor . A scris că strategia bună are o structură de bază numită nucleu.
Nucleul are trei părți:
1) un diagnostic care definește sau explică natura provocării,
2) o politică directoare pentru abordarea acestei provocări,
3) acțiuni coerente menite să realizeze politica directoare.
Gestionarea strategică activă a necesitat colectarea activă a informațiilor și rezolvarea activă
a problemelor. În primele zile ale Hewlett-Packard (HP), Dave Packard și Bill Hewlett au creat
un stil de management activ pe care l-au denumit ”management prin mersul pe jos” (MBWA).
44
Managerii de la HP au fost rar la birourile lor. Ei au petrecut majoritatea zilelor vizitând angajați,
clienți și furnizori.
Acest contact direct cu oamenii cheie le-a oferit o bază solidă de la care ar putea fi
elaborate strategii viabile. Consultanții de management Tom Peters și Robert H. Watermanhad
au folosit termenul în cartea lor din 1982 ”În căutarea excelenței”: lecții din companiile cu cele
mai bune execuții din America. Unii manageri japonezi folosesc un sistem asemănător, care
provine de la Honda și uneori se numește 3G (Genba, Genbutsu și Genjitsu, care se traduc în "loc
real", "lucru real" și "situație reală").
Abordări creative vs. analitice
Strategie ca marketing
De asemenea, în anii 80 a apărut acceptarea pe scară largă a teoriei de poziționare. Desi
teoria a aparut odata cu scrierile lui Jack Trout în 1969, nu a caștigat o acceptare largă până când
Al Ries și Jack Trout au scris cartea clasica de pozitionare, ”The Battle For Your Mind” (1979).
Premisa de bază este că o strategie nu ar trebui să fie judecată de factorii interni ai companiei, ci
de modul în care clienții o văd în raport cu concurența. Întocmirea și implementarea unei
strategii implică crearea unei poziții în mintea consumatorului colectiv.
Mai multe tehnici au permis utilizarea practică a teoriei de poziționare. Perceperea de
cartografiere, de exemplu, creează afișări vizuale ale relațiilor dintre poziții. Scalarea
multidimensională, analiza discriminatorie, analiza factorilor și analiza conjointă sunt tehnicile
matematice utilizate pentru determinarea celor mai relevante caracteristici (numite dimensiuni
sau factori) asupra cărora trebuie să se bazeze pozițiile. Regresia de preferință poate fi utilizată
pentru a determina vectorii pozițiilor ideale, iar analiza cluster poate identifica grupuri de poziții.
În 1992, Jay Barney a văzut strategia de asamblare a combinației optime de resurse,
inclusiv a oamenilor, a tehnologiei și a furnizorilor, și apoi configurarea lor într-un mod unic și
durabil.
James Gilmore și Joseph Pine au găsit un avantaj competitiv în personalizarea în masă.
Tehnicile flexibile de fabricație au permis întreprinderilor să individualizeze produsele pentru
fiecare client fără a pierde economii de scară. Acest lucru a transformat produsul într-un serviciu.
De asemenea, ei și-au dat seama că, dacă un serviciu este personalizat în masă prin
crearea unei "performanțe" pentru fiecare client, acest serviciu va fi transformat într-o
"experiență". Cartea lor, ”Economia Experientei”, împreună cu opera lui Bernd Schmitt, au
convins pe mulți să vadă că prestarea de servicii este o formă de teatru. Această școală de
gândire este uneori menționată ca managementul experienței clienților (CEM).
Strategia bazată pe informații și tehnologii
In prezent toate industriile cu o componentă de informare ridicată ceea ce permite
previzionare si predictibilitate prin intepretarea datele (big data). Sectorul tehnologic a furnizat
câteva strategii în mod direct. De exemplu, din industria de dezvoltare software, dezvoltarea
software-ului agil oferă un model pentru procesele comune de dezvoltare.
45
Peter Drucker a conceput "lucrătorul cunoașterii" în anii 1950. El a descris cât de puțini
muncitori ar face muncă fizică și că mai mult își vor aplica mintea. Din acel moment pana in
prezent lumea a intrat intr-o noua paradingma denimita economia cunoasterii.
Danile Bell (1985) a examinat consecințele sociologice ale tehnologiei informației, în timp ce
Gloria Schuck și Shoshana Zuboff au analizat factorii psihologici. Zuboff a distins între
"tehnologiile de automatizare" și "tehnologiile de informare". Ea a studiat efectul pe care ambele
le-au avut asupra muncitorilor, managerilor și structurilor organizaționale. A confirmat în mare
măsură predicțiile lui Drucker cu privire la importanța unei structuri descentralizate flexibile, a
echipelor de lucru, a schimbului de cunoștințe și a rolului central al lucrătorului cunoștințelor.
Zuboff a detectat, de asemenea, o nouă bază pentru autoritatea managerială, bazată pe cunoaștere
(de asemenea, prezisă de Drucker) pe care ea a numit-o "management participativ".
Maturitatea procesului de planificare
McKinsey & Company a dezvoltat un model de maturitate a capacității în anii 1970
pentru a descrie sofisticarea proceselor de planificare, cu un management strategic cel mai înalt.
Cele patru etape includ:
1. Planificarea financiară, care se referă în primul rând la bugetele anuale și la o atenție
funcțională, cu o atenție limitată pentru mediu;
2. Planificarea bazată pe prognoză, care include bugetele pe mai multe ani și alocarea mai
solidă a capitalului în cadrul unităților comerciale;
3. Planificarea orientată spre exterior, în care se efectuează o analiză detaliată a situației și o
evaluare competitivă;
4. Gestiunea strategică, în care are loc o gândire strategică larg răspândită și se utilizează un
cadru strategic bine definit.
Studiul PIMS
Studiul PIMS pe termen lung, inițiat în anii 1960 și care durează de 19 ani, a încercat să
înțeleagă impactul profitului strategiilor de marketing (PIMS), în special efectul cotei de piață.
Concluzia inițială a studiului a fost lipsită de ambiguitate: cu cât cota de piață a unei
companii este mai mare, cu atât rata profitului este mai mare. Cota de piață oferă economii de
scară. De asemenea, oferă avantajele curbei de experiență. Efectul combinat este creșterea
profiturilor.
Beneficiile unei cote de piață ridicate au dus în mod natural la un interes în strategiile de
creștere. Au fost discutate avantajele relative ale integrării orizontale, integrării verticale,
diversificării, francizărilor, fuziunilor și achizițiilor, asociațiilor în participațiune și creșterii
organice. Alte cercetări au arătat că o strategie cu un nivel scăzut al cotei de piață ar putea fi în
continuare foarte profitabilă. Schumacher (1973), Woo și Cooper (1982), Levenson (1984), și mai
târziu Traverso (2002) au arătat că niște jucători de nișă mai mici au obținut rezultate foarte mari.
46
Alte influențe asupra strategiei de afaceri
Strategia militară
În anii 1980, strategii de afaceri și-au dat seama că există o vastă bază de cunoștințe care se
întinde de mii de ani pe care abia le-au examinat. Ei au apelat la strategia militară de orientare.
Tabelele strategice militare, cum ar fi ”Arta războiului” de către Sun Tzu, ”Războiul” de către
von Clausewitz și ”Cartea roșie” a lui Mao Zedong, au devenit clasice de afaceri. Din Sun Tzu,
au învățat partea tactică a strategiei militare și a unor rețete tactice specifice. De la von
Clausewitz, au învățat natura dinamică și imprevizibilă a acțiunii militare. Din Mao, au învățat
principiile războiului de gherilă. Cărți importante de război de marketing includ ”Jocuri de război
de afaceri” de Barrie James, ”Marketing Warfare” de Al Ries și Jack Trout și ”Secretele de
conducere ale lui Attila Hun” de Wess Roberts.
Cele patru tipuri de teorii ale războiului de afaceri sunt:
• strategii ofensive de marketing în război,
• strategii defensive de război de marketing,
• strategii de luptă în favoarea strategiei de marketing,
• strategii de război de marketing pentru gherilă.
Literatura de război de marketing a examinat, de asemenea, conducerea și motivația,
colectarea de informații, tipurile de arme de marketing, logistică și comunicații.
În 1989, Dudley Lynch și Paul L. Kordis au publicat ”Strategia delfinilor”: Scorarea
unei victorii într-o lume haotică. "Strategia delfinilor" a fost elaborată pentru a oferi îndrumări cu
privire la momentul în care se folosesc strategii agresive și când să folosească strategii pasive.
Au fost dezvoltate o varietate de strategii de agresivitate.
În 1993, J. Moore a folosit o metaforă similară. În loc să utilizeze termeni militari, el a
creat o teorie ecologică a prădătorilor și a prăzii (vezi modelul ecologic al concurenței), un fel de
strategie de gestionare darwiniană în care interacțiunile de piață imită stabilitatea ecologică pe
termen lung.
Trăsături ale companiilor de succes
Numerosi ganditori au facut cercetări empirice timp de decenii asupra comparamentului
marilor firme. Cautand principii cheie în spatele organizatiiilor de succes pe care le-au studiat. O
concluzie importanta este ca o masura a succesului rezida in păstrarea o ideologiei de bază sau a
viziunii . Chiar dacă strategia și tactica se schimbă zilnic, companiile totuși au reușit să mențină
un set de valori fundamentale. Aceste valori de bază încurajează angajații să construiască o
organizație care să reziste.
Astfel Arie de Geus (1997) a efectuat un astfel studiu și a obținut rezultate relevante. El a
identificat patru trăsături cheie ale companiilor care au prosperat timp de 50 de ani sau mai mult:
• sensibilitatea față de mediul de afaceri, abilitatea de a învăța și de a se adapta,
• coeziune și identitate, capacitatea de a construi o comunitate cu personalitate, viziune și
scop,
• toleranța și descentralizarea, capacitatea de a construi relații,
47
• finanțare conservatoare
O companie cu aceste caracteristici cheie, el a numit-o ”companie vie” pentru că este
capabilă să se perpetueze singură. Dacă o companie pune accentul pe cunoaștere mai degrabă
decât pe finanțare și se vede ca o comunitate continuă de ființe umane, ea are potențialul de a
deveni mare și de a supraviețui zeci de ani. O astfel de organizație este o entitate organică
capabilă să învețe (a numit-o "organizație de învățare") și capabilă să-și creeze propriile procese,
obiective.
Will Mulcaster sugerează că firmele se angajează într-un dialog care pune accentul pe aceste
întrebări:
• Avantajul competitiv propus va crea o valoare diferențiată percepută?
• Avantajul competitiv propus va creea ceva diferit de cel al competiției?
• Diferența va aduce valoare în ochii clienților potențiali? Această întrebare va implica o
discuție a efectelor combinate ale prețului, ale caracteristicilor produsului și ale percepțiilor
consumatorilor.
• Va aduce produsul valoare adăugată firmei? Răspunsul la această întrebare va necesita o
examinare a eficienței costurilor și a strategiei de stabilire a prețurilor.
În cazul lipsei avantajului competitiv firma asigură un management operațional de
reducere a costurilor și nu are nevoie de o abordare strategică complicată.
În prezența avantajului competitiv firma trebuie să analizeze sau nu, dacă are o poziție
dominantă. În cazul lipsei poziției dominante va trebui să apeleze la jocuri, cooperare, negocieri.
În cazul unei poziții dominante va trebui doar să managerieze avantajul competitiv.
Managementul avantajului competitiv (MAC) are la baza elemente conform schemei:
Figura 3.5. Modelul avanatajului competitiv propus de Bruce Greenwald și Judd Kahn
Sursa: interpretarea data de autor acestui model
MAC
economie de scară
intangibile, inovare
captivitatea în consum
intervenția guveramentală
48
Dintre aceste forme ale avantajului competitiv cele mai durabile sunt economia de scară
combinată cu captivitatea clienților, deoarece poate dura mai mult decât altele, ca noile
tehnologii de producție.
Din acest punct de vedere, captivitatea clientului devine punctul esențial al avantajului
competitiv
Accesul la clienți este o rezultantă între:
obiceiuri;
costuri de comutare;
costurile de căutare.
Din această perspectivă, opțiunea strategică fundamentală pentru organizațiile dominante
este să dezvolte acele modalități de formare a unor obiceiuri captive, capabile să descurajeze
costurile de comutare și cele de căutare spre alte produse.
Când un manager isi fixeaza opțiunea strategică marimea ei conteaza dar nu in termeni
absoluti. Diferența dintre mărimea unei companii și mărimea celor cu care rivalizează pe cota
de piață este mai importanta. De asemenea, contează pe concentrarea pe grupuri țintă și
înțelegerea corectă a naturii avantajului lor competitiv, pe baza unei combinații puternice de
scară și captivitate. În cazul în care nu sunt suficient de vigilenți, managerii organizațiilor
dominante pot pierde acest avantaj, chiar dacă sunt puternici. Creșterea unei piețe nu este un
avantaj absolut, ci poate deveni inamicul avantajului competitiv.
Odată ce opțiunea strategică pe captivitatea clientului este bine argumentată și dirijată
există tactici pentru intensificarea captivității clientului precum:
formarea obiceiurilor și programe de fidelizare a clienților,
amplificarea costurilor de comutare,
complicarea consumului alternativ.
Concluzionând, în prezent managerii au la îndemâna o întreagă literatură și practică de
aplicare a gândirii strategice și o paletă largă de opțiuni strategice. În capitolul următor vom
insista pe aspectele de evaluare a impactului unei strategii.
49
Tema IV. Procesul managerial al elaborării strategiei în faza finală și a punerii în
aplicare a unei strategii
Al doilea proces major de management strategic este punerea în aplicare, care implică
decizii privind modul în care resursele organizației (adică oamenii, procesele și sistemele
informatice) vor fi aliniate și mobilizate în vederea atingerii obiectivelor. Rezultatele
implementării unei strategii vizeaza restructurarea resurselor organizației (cum ar fi produsul sau
serviciul sau pietele tinta), schimbari de personal, de comunicare, de stimulente și presupune
mecanisme de monitorizare pentru a urmări, printre altele, progresele inregistrate in
implementarea obiectivelor strategice.
Desfășurarea operațiunilor zilnice ale afacerii este adesea denumită "managementul
operațiunilor" cum ar fi "managementul logisticii" sau "managementul marketingului", care se
preiau odată ce sunt implementate deciziile de management strategic .
După cum am observat și anterior, înainte de 1960, termenul "strategie" a fost folosit în
primul rând în ceea ce privește războiul și politica, nu afacerile. Multe companii au construit
funcții de planificare strategică pentru a dezvolta și a executa procesele de formulare și
implementare în anii postbelici. Caracteristic proceselor militare, spre exemplu este ducerea la
îndeplinire a unei strategii si execuția cu succes a acesteia pe teatrul de operațiuni de război.
Încă din 1954, (The Practice of Management, Peter Drucker) s-a scos în evidență că
strategia antrenează resursele fizice și financiare, performanța și atitudinea lucratorilor alături de
performanța managerului. Ulterior, s-a cristal;izat ideea de a adapta factorii interni ai organizației
cu circumstanțe de mediu externe. Această idee de bază a fost dezvoltată în continuare de
Kenneth R. Andrews în 1963, în ceea ce numim acum analiza SWOT, în care punctele forte și
punctele slabe ale firmei sunt evaluate în lumina oportunităților și amenințărilor din mediul de
afaceri.
Importanța coordonării activității de management în cadrul unei strategii cuprinzătoare a
fost ulterior dezvoltată de autori în domeniu (Alfred Chandler). Interacțiunile dintre funcții au
fost în mod obișnuit gestionate de către managerii care au transmis informații între departamente
ceea ce a creat disfuncționalități. Chandler a subliniat importanța adoptării unei perspective pe
termen lung, strategia și structura sa din 1962 a arătând că o strategie coordonată pe termen lung
a fost necesară pentru a oferi o structură, o direcție și o concentrare a organizației.
În concluzie, atât practicienii teoriei manageriale cât și practicienii săi au căzut de acord
asupra importanței structurii manageriale de implementare.
Structura manageriala este anterioară sau urmează strategia?
Majoritatea celor care au aprofundat aspectele de management strategic consideră că, cel
puţin la nivel de firmă sau organizaţie legal constituită, structura trebuie să preceadă unei
strategii, în sensul că anterior procesului de elaborare e nevoie de o structură care să elaboreze
documentul strategic. După ce strategia a fost elaborată şi formulată şi obiectivele fixate, se trece
la faza structurii de implementare a strategiei în interiorul organizaţiei. Din acest punct de vedere
50
structura de implementare urmează unei strategii. Practic, din această perspectivă, prin structură
se înţelege un mod de organizare intern pentru o organizaţie. Această succesiune, în timp,
structura de elaborare - strategie - implementare este justificată. Întrucât strategia înseamnă
definirea unor obiective esențiale care se releva numai după încheierea procesului de elaborare
precum:
- determinarea obiectivelor de bază pe termen lung;
- adoptarea de cursuri de acțiune necunoscute anterior și crearea de competențe în acest
sens.
Practic putem vorbi de doua cicluri distincte și două structuri distincte. Una de planificare
strategică și alta capabilă de a transforma planurile în realitate. Practic a doua structură
presupune:
- regândirea diviziunii muncii în organizație;
- distribuţia autorităţilor şi responsabilităţilor;
- sistemul de monitorizare şi evaluare a rezultatelor.
Acest raport în timp, structura înainte de strategie și structura după strategie, poate fi deci
valabil pentru toate tipurile de strategii. Anumite aspecte se pot însă modifica în cazul strategiilor
de mare complexitate, în parteneriat între diverse organisme şi instituţii la nivel naţional unde nu
există structuri prealabile decât la nivelul entităţilor participante şi nicidecum una integratoare
pentru aria de responsabilităţi a strategiei. Pentru acestea, este nevoie în prealabil de o instituţie
care să preia rolul managementului strategic şi care să fie suficient de echidistantă de toate
organizaţiile care au reprezentanţi în proces, organizaţii care, de altfel au propriile lor strategii de
dezvoltare. Aceasta este raţiunea unei structuri instituţionale prealabile care să preia
responsabilităţile de management. Spre exemplu, în cadrul clusterelor, în scopul elaborării și
implementării de strategii, se instituie în prealabil așa numita EMC, entitate de management a
clusterului. Având în vedere specificul acestui gen de strategii în parteneriat public-privat sau
aliante strategice (clustere, parteneriate și rețele regionale), soluţia convenirii unei structuri
prealabile sau cel puţin concomitent cu începerea procesului strategic este cea viabilă întrucât
asigură continuitatea unui proces strategic, de altfel greu de stăpânit. Chiar dacă structura
prealabil convenită se poate dovedi ulterior incompletă față de ceea ce procesul strategic scoate
în evidenţă, totuşi, această soluţie este de preferat. Să ne imaginăm că un cluster nu are în
prealabil o entitate de management pre-stabilita. Inexistenţa unei astfel de structuri ar conduce,
cel mai probabil, la dezagregarea diverselor abordări şi iniţiative strategice ale membrilor.
În acelaşi timp, este la fel de adevărat că o astfel de strategie, odată elaborată poate conduce la:
- modificări în structura rețelei colaborative care a iniţiat-o sub aspectul membrilor sau
atribuţiilor, sub presiunea obiectivelor şi iniţiativelor pe care strategia le-a elaborat;
- crearea unei structuri operaţionale de management strategic care să nu fie identificată cu
structura instituţională a celor care au iniţiat procesul, dacă părţi ale acestei structuri
anterioare nu sunt direct implicate în procesul de management.
51
Concluzionând, este nevoie de o structură instituţională care iniţiază procesul și elaborează
strategia şi o structură distinctă de implementare a lui atât în cazul unei organizații distincte cât și
a unei rețele de organizații, conform schemei:
Figura 4.1.. Structurile manageriale ale unui proces strategic
Sursa: interpretarea autorului
De menționat că, sub aspectul sarcinilor, cele doua structuri de mai sus răspund managerial
diverselor sarcini astfel:
Figura 4.2. Sarcinile structurile manageriale ale unui proces strategic
Sursa: interpretarea autorului
Scopul strategic
structura de elaborare (SE)
structura de implementare
(SI)
redefinirea structurilor SE/SI în noul ciclu strategic)
• faza analitică
• faza opțiunilor, sinteză, focalizare
• faza elaborarii și validarii documentului
SE
• implementare
• măsurare impact
• ajustare SI
Proces strategic continuu
52
Un motiv important pentru care strategiile nu reușesc să fie relevante este legat de
focalizarea lor pe un scop prea îngust (de exemplu depășirea unor constrângeri interioare). Există
însă provocări care vizează un răspuns strategic pentru mai multe domenii pentru ca o organizație
să fie competitivă.
Modelele strategice de succes, la nivelul celor mai bune practici mondiale, cuprind mai
multe angrenaje interdependente, de care depind performanţele:
Figura 4.3. Extensii ale scopului strategic
Sursa: interpretarea autorului
Extensiile scopului implică faptul că soluţionarea oricărei constrângeri ce aparține unui
domeniu afectează până la urmă viteza de acțiune spre realizarea viziunii. Problemele se
adresează deci diverselor paliere unde constrângerile asupra competitivităţii organizației pot
acţiona:
probleme din interior, axându-se pe dezvoltarea şi diversificarea capacităților și
competenţelor;
probleme operaţionale, care se pot concentra pe reducerea costurilor tranzacţiilor și
interacțiunilor interne;
probleme ale mediului extern;
probleme de dezvoltare, cercetare și inovare.
Adeseori se impune extinderea scopului strategic pentru a include şi probleme noi legate de
competitivitatea în mediul extern cum ar fi spre exemplu evoluțiile tehnologice, progresul
științific, probleme și riscuri globale ș.a.m.d.
constrângeri din interior
constrângeri din exterior
constrângeri operaționale
constrângeri financiare
constrângeri de inovare
53
Managementul strategiei și măsurarea impactului său
Stabilirea managementului strategiei și a modului de măsurare a impactului sunt activităţi
esențiale. Nu este suficient să efectuezi etapele de analiză şi focalizare strategică ci este nevoie
de asigurarea managementului ei. Cele mai bune practici indică faptul că este sarcina unei
entități de management independentă de a asigura implementarea unei strategii (vezi figura de
mai sus), entitate care desemnează persoanele responsabile pentru aceasta și stabilește rolurile
de raportare și colectare date, monitorizare, măsurare a impactului și ajustare a strategiei.
Întrucât, ades strategiile sunt identificate cu activități de planificare cu rezultate incerte,
măsurarea impactului unei strategii este elementul esențial al credibilității acesteia.
Pana la apariția în anii 50 a unor concepte inovatoare de atribuire de scoruri la obiectivele
și inițiativele strategice, au existat încercări de abordare coerentă a modului în care o strategie
este măsurabilă dincolo de performanțele financiare vizibile. Literatura de specialitate privind
economia financiară, care a pus un accent sporit asupra măsurilor de performanță financiară
începea să fie contestată în primii ani postbelici. Măsurătorile financiare singure nu vor da
certitudinea realizării unei strategii. Conform noului curent de gândire managerială, dacă
performanța companiilor nu se îmbunătățește sub alte aspecte legate de relația cu clienții, de
învățare, cercetare, dezvoltare sau inovare, atunci nici rezultatele ei financiare nu vor progresa și
vor intra în declin. Pentru a optimiza prețul acțiunilor pe termen lung, organizațiile ar trebui să
internalizeze preferințele și așteptările acționarilor, clienților, furnizorilor, angajaților ș.a.m.d. Se
cerceta astfel un sistem robust de măsurare și gestionare care să includă atât indicatorii
operaționali, cât și indicatorii de vârf și indicatorii financiari pentru a măsura progresul unei
organizații în conducerea performanțelor viitoare.
Astfel, în anii 1950, un grup managerial din cadrul General Electric a realizat un proiect
de dezvoltare a măsurilor de performanță pentru unitățile de afaceri descentralizate teritorial ale
GE (Lewis, 1955). Echipa de proiect a recomandat ca performanța divizională/sectorială (a
compartimentelor) să fie măsurată cu o singură valoare financiară și șapte nefinanciare astfel:
1. Rentabilitatea (măsurată prin venit rezidual)
2. Cota de piață
3. Productivitatea
4. Conducerea produselor
5. Responsabilitatea publică (comportamentul legal și etic și responsabilitatea față de
părțile interesate, inclusiv acționarii, vânzătorii, distribuitorii și comunitățile)
6. Dezvoltarea personalului
7. Atitudinea angajatului
8. Echilibru între obiectivele cu rază scurtă și cele cu rază lungă de acțiune.
Din nefericire, obiectivele nobile ale proiectului corporativ din anii 1950 nu au fost
niciodată incluse în sistemul de management și structura de stimulare a unităților de afaceri ale
liniei GE. De fapt, în ciuda măsurilor 5 și 8 din lista de mai sus, mai multe unități GE au fost
blamate pentru schemele de stabilire a prețurilor, managerii lor afirmând că presiunea
54
corporativă pentru profiturile pe termen scurt le-a condus la compromiterea obiectivelor pe
termen lung și a responsabilităților publice.
Aproximativ în aceeași perioadă cu proiectul GE, Herb alți autori (Herb Simon si
colectivul Universității Carnegi) au identificat mai multe scopuri pentru informarea manageriala
în organizații sub aspectul percepțiilor manageriale dezvoltând scoruri pe întrebări de genul:
- "Mă descurc bine sau prost?"
- "Ce probleme ar trebui să fie în vizor special?"
- "Din cele câteva moduri de a face loc de muncă, care este cel mai bun?
Simon și colegii săi au explorat rolul informațiilor financiare și nefinanciare pentru a
informa aceste trei întrebări. Acest studiu a fost probabil primul care a introdus termenul
"scorecard" în discuție, privind managementul performanței.
Peter Drucker a introdus managementul prin obiective, în cartea sa clasică din 1954, The
Practice of Management. Drucker a argumentat că toți angajații ar trebui să aibă obiective de
performanță personale care să se alinieze puternic la strategia organizației. Fiecare manager din
structura ierarhica, indiferent de domeniu, are nevoie de obiective clarificate. Aceste obiective ar
trebui să stabilească ce performanță ar trebui să producă unitatea manageriala și fiecare manager.
Ei ar trebui să stabilească ce contribuție trebuie să aducă el și unitatea sa pentru a ajuta
alte unități să-și atingă obiectivele.[...] Aceste obiective ar trebui să fie întotdeauna derivate din
obiectivele întreprinderii. [...] Managerii trebuie să înțeleagă că rezultatele afacerii depind de un
echilibru al eforturilor și rezultatelor, într-o serie de domenii. [...] Fiecare manager trebuie să
participe responsabil la dezvoltarea obiectivelor unității superioare din care face parte. [...] El
trebuie să cunoască și să înțeleagă obiectivele de afaceri superioare, ce se așteaptă de la el și de
ce, ce va fi măsurat și cum (Drucker 1954, pp. 126-9).
Prin aceste abordări s-a ajuns atât la necesitatea corelării diverselor sectoare sau
divizii/domenii ale unei strategii închegate cât și la problematica măsurării acestor obiective,
multe dintre ele active necorporale.
Măsurarea activelor necorporale
În anii 1970 a crescut preocuparea pentru măsurarea impactului resurselor umane și s-a
făcut un pas intermediar, prin integrarea în raportările financiare a cheltuielilor cu active
necorporale pentru a fi mai relevante. Un bilanț este un model explicativ îngust intrucat
inregistrează separat fiecare clasă de active și calculează suma totală prin adăugarea valorii
înregistrate a fiecărui activ. Valoarea creată este insa mai mare la investitiile in active
necorporale individuale. Legăturile complexe îngreunează plasarea unei valori financiare asupra
unui activ, cum ar fi capacitățile forței de muncă sau moralul angajaților. Dificultatea problemei
constă în faptul că valoarea din activele necorporale este indirectă. Activele, precum cunoașterea
și tehnologia, nu au decât prin excepție un impact direct asupra veniturilor și profitului. Valoarea
din activele necorporale depinde de contextul și strategia organizațională. Mai mult, valoarea
necorporala nu poate fi separată de procesele organizaționale care transformă intrările
necorporale în rezultatele clientului și cele financiare.
55
Pe de altă parte, activele de acest gen au un rol cheie. Îmbunătățirile aduse activelor
necorporale afectează rezultatele financiare prin lanțurile cauză-efect mai îndelungate pe
parcurs, precum cel sesizat de Norton si Kaplan:
• investițiile în formarea angajaților conduc la îmbunătățirea calității,
• o mai bună calitate a serviciilor conduce la o mai mare satisfacție a clienților,
• satisfacția sporită a clienților conduce la creșterea loialității clienților,
• creșterea loialității clienților generează venituri și marje sporite.
Concluzia desprinsă dintr-o astfel de analiză a fost aceea că procesul de creare a valorii
este multiplicativ, nu aditiv ca în bilanțurile contabile, iar acest lucru este mai dificil de măsurat
prin simpla urmarire a rezultatelor financiare. Cunoștințele acumulate într-o organizație pentru
capacitățile umane de a inova, de a gestiona interacțiuni și forma lideri, și de a dezvolta
încrederea clienților presupune, de asemenea, un efort strategic cuantificabil. Persoanele cu
cunoștințele și experiența lor sunt puțin evidențiabile financiar. Pe cale de consecință, valoarea
unui activ necorporal depinde în mod critic de contextul - organizarea, strategia și alte active
complementare - în care este utilizat activul necorporal. Se impunea deci găsirea unor soluții de
măsurare a lor întrucât activele necorporale au rar valoare, analizate singular. În general, ele
trebuie asociate cu alte active necorporale și materiale pentru a crea valoare. De exemplu, o nouă
strategie de inovare orientată spre creștere ar putea necesita noi cunoștințe despre noi tehnologii,
o nouă formare a angajaților, noi baze de date, noi sisteme de informare, o nouă structură
organizatorică ș.a.m.d. Investiția în doar una dintre aceste capacități neglijandu-le pe restul ar
putea determina eșecul noii strategii de inovare. Valoarea nu se află în niciun activ intangibil
individual. Aceasta se datorează creării întregului set de active împreună cu o strategie care le
leagă .
În ciuda acestor încercări, managementul prin obiective axat pe active necorporale a
stagnat decenii la rând și a devenit mai mult un exercițiu oarecum birocratic, administrat de
departamentul de resurse umane, bazat pe stabilirea obiectivelor locale operaționale și tactice și
rareori informate la nivel de întreprindere, strategii și obiective. Organizațiile de la acea vreme
nu aveau o modalitate clară de a descrie și de a comunica strategia de vârf într-un mod în care
managerii de mijloc și angajații din prima linie puteau înțelege și internaliza, persistând în
perpetuarea acestui sistem.
În loc să încerce o soluție pentru măsurarea și gestionarea activelor necorporale în cadrul
de raportare financiară, mai multe abordări au recomandat companiilor să integreze indicatori
nefinanciari ai performanței lor operaționale în sistemele de contabilitate și de control ale
acestora.
În esență, acești gânditori au susținut că organizațiile ar trebui să se concentreze pe
îmbunătățirea calității, reducerea timpilor de ciclu și îmbunătățirea capacității companiilor de a
răspunde cerințelor clienților. Făcând aceste activități bine, credeau că ar conduce în mod natural
la performanțe financiare îmbunătățite.
56
Alți gânditori au luat în calcul deciziile programate, versus non-programate, pentru un
cadru cuprinzător de planificare și control. Au fost identificate trei tipuri diferite de sisteme
(Robert Anthony):
- planificarea strategică,
- controlul managementului,
- controlul operațional.
Planificarea strategică a fost definită ca: procesul de decizie asupra obiectivelor,
schimbările în aceste obiective, resursele folosite pentru atingerea acestor obiective și politicile
care trebuie să guverneze achiziționarea, utilizarea și dispunerea acestor resurse (Anthony
1965,).
Pornind de la dezvoltarea ulterioară a hărților strategice, Anthony a susținut că
planificarea strategică depinde "de o estimare a unei relații cauză-efect între un curs de acțiune
și un rezultat dorit", dar a concluzionat că, din cauza dificultății de a prezice o astfel de relație ,
"Planificarea strategică este o artă, nu o știință". Mai mult, Anthony a menționat acest lucru
strategic.
Planificarea nu este însoțită de ceea ce astăzi numim control strategic: "Deși revizuirea
strategică este importantă, managementul de top își petrece timpul relativ puțin în această
activitate". Anthony credea, de asemenea, că ”informația pentru planificarea strategică avea de
obicei un accent financiar”.
Cea de-a doua categorie a lui Anthony, controlul managementului, se referă la "procesul
prin care managerii asigură că resursele sunt obținute și utilizate eficient în realizarea
obiectivelor organizației" (Anthony 1965, p. 17). El a observat că sistemele de control ale
gestionării, cu excepții rare, au o structură financiară subiacentă. Adică planurile și rezultatele
sunt exprimate în unități monetare...singurul numitor comun prin intermediul căruia elementele
eterogene ale rezultatelor și intrărilor pot fi combinate și comparate. El a recunoscut totuși că,
deși sistemele de control al managementului au fundamente financiare, nu rezultă că banii
reprezintă singura bază de măsurare sau chiar că aceasta este cea mai importantă bază. Sunt utile
și alte măsurători cantitative, cum ar fi [...] cota de piață, randamentele, măsurile de
productivitate, tonajul producției și așa mai departe. (Anthony 1965, p. 42)
Anthony a descris cea de-a treia categorie, control operațional sau sarcină ca fiind
"procesul de asigurare a îndeplinirii eficiente a sarcinilor specifice". El a afirmat că informațiile
pentru controlul operațional erau în mare parte nemonetare, deși anumite informații ar putea fi
cuantificate în termeni monetari.
Astfel, rădăcinile sistemelor de planificare și control ale managementului, care cuprind
atât măsurători financiare, cât și nefinanciare, pot fi văzute pe tot ciclul de gândire descris mai
sus incepand cu a doua jumatate a secolului trecut. Cu toate acestea, sistemul de management
preponderent pentru majoritatea companiilor, până în anii 1990, a folosit aproape exclusiv
informațiile financiare și s-a bazat în mare măsură pe bugete și bilanț pentru a-și menține
concentrarea pe performanța pe termen scurt.
57
Problema calității
În anii 1970 și 1980, inovațiile în materie de calitate și producția just-in-time a
companiilor japoneze au provocat conducerea occidentală în multe industrii importante. Mai
mulți autori au susținut că atenția strânsă a companiilor occidentale asupra performanței
financiare pe termen scurt a contribuit la satisfacția lor și la răspunsul lent la amenințarea
japoneză.
Guvernul SUA, în 1987, a prezentat Malcolm Baldrige National Quality Award pentru a
promova conștientizarea calității, de a recunoaște realizările de calitate și a publica strategii de
succes de calitate. Setul inițial de criterii Baldrige include metrici financiare (profit pe angajat),
valori ale calității percepute de clienți (timp al ciclului de piață, livrări târzii), valori interne ale
procesului (defecte, timp total de fabricație, timp de intrare a comenzii, formarea pe angajat,
moralul).
Dar, la începutul anilor 1990, mai multe studii au arătat că, chiar și întreprinderile care au
primit Premiul Baldrige pentru excelență de calitate s-ar putea confrunta cu dificultăți financiare,
sugerând că legătura, asumată de cercetătorii academici menționați mai sus, între îmbunătățirea
continuă a procesului și succesul financiar a fost departe de a fi automată .
Pe măsură ce problema calității era conștientizată din ce în ce mai mult de organizații, s-
au căutat și soluții de integrare a informațiilor privind calitatea proceselor și ciclurilor de
producție. În multe organizații s-a trecut la înregistrări privind calitatea în toate procesele
organizației, chiar și sub forma unor atestări zilnice capabile să ajute angajații să evalueze rapid
consecințele producției sau a nefuncționării mașinilor etc. și să evite să facă compromisuri și
rabat de la calitate. De asemenea, pentru controlul calității multe organizații și-au creat echipe de
lucru independente capabile să furnizeze informații continue despre managementul calității.
Alte organizații au introdus cărți de punctaj intern pentru managementul executiv. Scorul
de performanță corporativ a inclus câteva valori financiare la nivel înalt pe care echipa executivă
le-au obișnuit să le gestioneze, dar și perspective nefinanciare:
• măsurători ale calității clienților, cum ar fi livrarea la timp, timpul de execuție și defectele
măsurate de client
• metrici ale proceselor de fabricație, cum ar fi randamentul, rata defectelor parțiale pe milion
și ciclurile
• valori ale angajaților, cum ar fi absenteismul și întârzierea.
Se poate spune deci, că organizațiile au introdus treptat sisteme de management
inovatoare de îmbunătățire a calității.
Problema clienților sau părților interesate într-o strategie și impactul asupra
activității manageriale
Clienții unei strategii manageriale sunt importanți în procesul strategie, care in final este
dedicata lor si trebuie validata de ei.
Sub acest aspect, exista doua teorii care încearcă să explice relevanța strategică, respectiv
modelul agent-principal și modelul părților interesate.
58
În modelul agent – principal, managerii sunt agenții iar acționariatul sunt principalii și ei
și numai ei decid asupra performanțelor firmei. Modelul dezvoltat de economiști este considerat
din punctul de vedere al managementului strategic, static și restrictiv abordând performanțele
organizației pe o perioadă scurtă în care producția firmei devine efectivă și măsurabilă. Astfel, la
sfârșitul unor perioade scurte, nu sunt necesare alte acțiuni de control managerial decât
performanțele financiare. În aceste cazuri performanța financiară măsurată, poate fi optimă.
Dacă performanța financiară, măsurată prin prețul acțiunilor la sfârșitul perioadei sau
valoarea adăugată economică, reprezintă o statistică completă și suficientă pentru managerii care
au condus la creare în cursul perioadei, atunci managerii sunt recompensați bazat pe prețurile
acțiunilor sau valoarea adăugată economică și financiara. Însă multe dintre acțiunile pe care
managerii le iau pe termen mai lung - cum ar fi îmbunătățirea abilităților și motivației
angajaților, crearea de noi produse prin cercetare, dezvoltare și inovare, îmbunătățirea calității
proceselor și consolidarea relațiilor de încredere cu clienții și furnizorii - nu sunt cunoscute de
investitorii sau acționari și ei nu se pot implica în proces.
De asemenea, în timp ce managerii ar putea cunoaște costurile pentru a-și îmbunătăți
proprietățile necorporale, ei nu pot ști pe termen scurt, despre cât de multă valoare pot genera
prin aceasta, folosind doar calcule contabile. Mai mult, această investiție în inovare nu se
încorporează imediat în prețul acțiunilor pe perioade scurte de timp. Era deci necesară o formă de
măsurare pe baza unui model dinamic cu mai multe perioade de implementare a unei strategii.
Managerii care încearcă să maximizeze valoarea totală a acționarilor pe perioade de peste 2-3 ani
nu pot realiza acest obiectiv prin optimizarea performanței financiare pe termen scurt.
Atunci când managerii urmăresc o strategie pe termen lung de îmbunătățire a
capacităților relațiilor dintre clienți și furnizori, procesele de operare și inovare, resursele umane,
resursele informaționale, climatul și cultura organizațională, au nevoie de modalități noi de
monitorizare și măsurare a impactului strategic pentru a spori certitudinea unui succes.
Modelul părților interesate oferă o altă abordare pentru măsurarea performanțelor
întreprinderii. Părțile interesate sunt definite ca grupuri sau persoane fizice, în interiorul sau în
afara întreprinderii, care au o miză sau pot influența performanța organizației. În general, teoria
identifică cinci grupuri de părți interesate pentru o companie: trei dintre ei, acționari, clienți și
comunități, definesc așteptările externe ale performanței unei companii. Ceilalți doi, furnizori și
angajați, participă împreună cu compania la planificarea, proiectarea, implementarea și livrarea
produselor și serviciilor companiei către clienți (Atkinson et al., 1997, p. 27).
Conducătorii de control al managementului care aplică teoria părților interesate pentru
măsurarea performanțelor, cred că "proiectarea măsurării performanței începe cu părțile
interesate" (Neely și Adams,2002). Abordarea părților interesate privind măsurarea
performanțelor începe prin definirea obiectivelor pentru ceea ce așteaptă fiecare grup de părți
interesate din partea societății și modul în care fiecare grup contribuie la succesul corporației.
Odată ce așteptările părților interesate sau, chiar mai departe, contractele implicite și explicite
între părțile interesate și societate sunt definite, corporația definește apoi o strategie pentru a
răspunde acestor așteptări și a îndeplini contractele. Astfel, în timp ce abordarea Balanced
59
Scorecard începe cu strategia și apoi identifică inter-relațiile și obiectivele diferitelor părți
interesate, abordarea părților interesate începe cu obiectivele părților interesate și, într-un al
doilea pas, definește o strategie care să răspundă așteptărilor acționarilor.
Așa cum Chandler a arătat că strategia precede structura, Norton si Kaplan au
dezvoltata ideea că strategia precede și părțile interesate. Gânditorii care au abordat modelul
părților interesate au încercat să se delimiteze și să contrazică punctul de vedere monetarist al
maximizării valorii acționarilor, exprimat de Milton Friedman și, ulterior de școala monetarista
de la Chicago. Modelul părților interesate implică necesitatea ca o strategie să ia în calcul nu
numai pe acționari dar și alte grupuri precum consumatorii, salariații sau clienții organizației.
Premisa fundamentală a noului mod de gândire strategică care s-a dezvoltat în lume în a doua
parte a secolului trecut, în care se efectuează managementul unei strategii sub aspectul măsurării
este legată de următoarele aserțiuni:
Nu poți manageria ceea ce nu poți măsura;
Nu poți măsura ceea ce nu poți descrie;
Din acest punct de vedere orice strategie trebuie să se finalizeze cu un plan de masuri
care să reprezinte o transformare a viziunii în obiective măsurabile. Deși scrierea unei strategii se
face de o structura (SE) și implementarea de o alta (SI), numeroase persoane cheie ale
organizației vor participa la ambele structuri pentru ca procesul de măsurare a impactului să fie
bine definit și înțeles.
Tabelul cu scoruri ponderate, model integrator de măsurare a impactului și de
organizare a tabloului de bord al strategiei
Studierea măsurării performanței în organizații ale căror active intangibile au un rol
central, a condus la începutul anilor 90 la ideea integrării măsurării activelor necorporale în
managementul organizației. Robert S Kaplan și David P Norton, de profesie medici, sunt cei care
au lansat măsurarea prin scoruri ponderate atât a performanțelor financiare cât și a celor
nefinanciare prin cercetări celebre publicate în 1996. Ei au pornit și de la preocupări anterioare
postbelice descrise mai sus, dar și de la lucrări clasice din secolul XIX. Spre exemplu lordul
Kelvin, om de știință britanic proeminent exponent al tradiției de validare a adevărului prin
experiență afirma că atunci când poți măsura ceea ce iți propui și o poți exprima în cifre posibile,
rezultatele acțiunii tale sunt mai certe. Daca nu poți măsura, când nu o poți exprima în cifre,
cunoștințele tale sunt de o natură slabă și nesatisfăcătoare. Practic s-a pornind de la premisa că
măsurarea impactului este valabilă nu numai pentru oamenii de știință dar și pentru manageri, că
gestionarea unitară a activelor și resurselor este de mare importanță manageriala.
După lansarea modelului de măsurare prin scoruri, devenit ulterior celebrul (balanced
score card-BSC sau tabel cu scoruri ponderate-TSP) din 1992, mii de organizații au adoptat rapid
formula. Modelul original introducea ideea perspectivelor strategice, sau acele „lentile“ prin care
se pot măsura performanțele organizațiilor. Modelul integrează ce era măsurabil anterior, adică
performanțele financiare cu alte perspective. TSP menține măsurătorile financiare ca având
60
impact major final pentru succesul strategiei, dar le completează cu ajutorul a trei noi perspective
suplimentare măsurabile, respectiv:
- client,
- procese interne,
- învățare și creștere.
Așa cum observăm, rădăcinile Balanced Scorecard încep din anii 50, odată cu în cele opt
obiective GE și restul preocupărilor descrise anterior. Perspectiva financiară este reprezentată de
prima metrică GE, de perspectiva clienților cu cea de-a doua, de perspectiva procesului cu
valorile 3 - 5 și de perspectiva de învățare și creștere cu ajutorul măsurătorilor 6 și 7. Cea de-a
opta metrică surprinde esența Balance Scorecard, încurajând managerii să realizeze un echilibru
adecvat între obiectivele pe termen scurt și cele pe termen lung.
După Kaplan și Norton mii de cărți și publicații ale unor autori din toata lumea au validat
sau încercat să adapteze TSB devenit astfel cel mai popular sistem strategic de planificare și
gestionare utilizat pentru a alinia activitățile de afaceri la declarația de viziune și strategia unei
organizații.
TSB încearcă să transforme așteptări vagi de la autorii unei strategii în aspecte
cuantificabile și practice ale gestionării și măsurării activității.
Abordarea TSB este holistică și integratoare asupra unei organizații, astfel încât eficiența
să fie experimentată de toate departamentele ei într-o manieră comună.
Pentru a aplica TSB, o organizație trebuie să cunoască (și să înțeleagă) următoarele:
• Declarația de misiune a companiei,
• Planul / viziunea strategică a companiei,
• Situația financiară a organizației,
• Structurile funcționale,
• Competențele angajaților,
• Așteptările clienților.
Un posibil TSP are în vedere :
Sectoare și zone intersectoriale Domenii
Finanţe Randamentul investițiilor
Fluxul de numerar
Rentabilitatea capitalului angajat
Rezultate financiare (trimestriale / anuale)
Procese interne de afaceri Numărul de activități și funcții
Zone de suprapunere sarcini
Designul proceselor interdepartamentale
Managementul calității
Procesarea datelor
61
Învățare și creștere Nivel de competențe și abilități
Managementul inovării
Satisfacție profesională
Training / oportunități de învățare
Client Comoditatea în accesare produsului sau
serviciului de către client
Valoarea adăugată pentru client
Nivelul satisfacției clienților
Procentajul clienților de pe piață
Numărul clienților captivi sau fideli
Figura 4.4. Exercitiu de TSP
Sursa: interpretarea autorului
Odată ce o organizație a analizat rezultatele specifice și cuantificabile ale celor de mai
sus, acestea ar trebui să fie gata să utilizeze TSP pentru a îmbunătăți zonele în care acestea sunt
deficitare. Țintele trebuie să fie specifice, relevante și clar definite în timp.
62
Schematic TSP arată astfel:
:
Figura 4.5. Model schematic TSP
Sursa: interpretarea autorului
Fiecare dintre cele patru perspective este interdependentă - îmbunătățirea într-o singură
zonă nu este suficienta.
În legătură cu TSP trebuie făcute și următoarele precizări :
1. Denumirea și indicarea perspectivelor este la latitudinea unităților manageriale și poate
fi schimbată de la o organizației la alta;
2. La orice perspectivă, strategia ca alegere este cea care determină obiectivele. Spre
exemplu la capitolul clienți, strategia determină clienții, pe care compania a decis să-i servească,
și propunerea de valoare pe care o va oferi pentru a câștiga loialitatea acelor segmente de clienți.
Stabilirea strategiei trebuie să se realizeze înainte de a defini măsurile de satisfacție și loialitate
ale clienților. În caz contrar, în urma recomandărilor teoreticienilor părților interesate, compania
ar încerca să răspundă așteptărilor tuturor clienților existenți și potențiali pe care îi poate servi,
blocându-se "în mijloc", după cum a descris Michael Porter, atât cu un cost ridicat, cât și cu o
abordare nediferențiată, o rețetă pentru eșecul strategiei.
3. Obiectivul învățare-inovare este și el generic și abordabil diferit. Această perspectivă
combina învățarea și creșterea. Asta poate include cercetarea și inovarea dar și obiectivele
angajaților (în perspectiva învățării și creșterii). Strategia poate viza angajați-cheie și aici trebuie
ca organizația să învețe care sunt așteptările în carieră și pentru a dezvolta o strategie care să le
îndeplinească așteptările și să se străduiască să motiveze și să-i satisfacă în permanență pe acești
angajați.
TSP
financiar
clienți
procese interne
învătare- și CDI
63
4. Perspectiva clienți poate include și furnizorii unei organizații dar și în sens foarte larg
toți cei care depind de strategia ei. De aceea modelul părților interesate este mai propice pentru a
articula o misiune mai largă a companiei, dincolo de un model îngust, pe termen scurt, al
acționarului care maximizează valoare.
5. Cele patru perspective oferă o modalitate eficientă pentru ca societățile să-și exprime
obiectivele strategice dar și să le vadă prin prisma perspectivelor. Obiectivul financiar ar putea
include obiective pentru crearea unei valori durabile pentru acționari și poate fi împărțit la rândul
său în sub-obiective. Susținerea unor sub-obiective privind creșterea veniturilor, productivitatea
și gestionarea riscurilor poate fi inclus în perspectiva financiară dar realizarea lor presupune
implicare unor obiective din perspectiva clienților sau a învățării. Perspectiva clientului ar
include obiective pentru rezultatele dorite ale clienților, cum ar fi achiziționarea, satisfacerea și
păstrarea clienților vizați și construirea părții din cheltuielile efectuate cu compania dar acestea
pot duce la performanțe financiare mai bune.
6. Prin aceasta metoda managerii sunt practic împinși să descrie ceea ce încearcă să
realizeze cu strategiile lor și să-și exprime obiectivele strategice mult mai riguros.
7. Obiectivele traduse prin perspective dau coerență procesului strategic și se
subsumează viziunii manageriale asupra modului în care organizația ar crea și furniza
propunerea de valoare diferențiată și ar îndeplini obiectivele financiare pentru îmbunătățirea
productivității. Obiectivele în perspectivele de învățare și de dezvoltare pot descrie obiectivele
pentru angajați, sistemele informatice și alinierea organizațională.
8. În ultimul deceniu s-a produs extinderea metodei TSP pentru întreprinderile non-profit
și pentru sectorul public, cele patru perspective fiind adaptate nevoilor unor organizații de mare
diversitate. Înainte de TSP, rapoartele de performanță ale organizațiilor publice sau non profit s-
au concentrat doar asupra măsurilor financiare, cum ar fi bugetele, fondurile alocate, donațiile,
cheltuielile și ratele de cheltuieli de exploatare. Ca și la firme, performanța nu poate fi măsurată
numai prin indicatori financiari. Succesul lor trebuie măsurat prin eficacitatea lor în furnizarea de
beneficii constituenților, spre exemplu sub forma unor servicii și bunuri publice.
9. Organizațiile publice au adaptat arhitectura standard a perspectivelor. În general,
aceste organizații plasează un obiectiv legat de impactul și misiunea lor socială, cum ar fi
reducerea sărăciei, sau îmbunătățirea sănătății, a biodiversității, a educației și a oportunităților
economice. Misiunea unei organizații nonprofit sau a unei agenții publice reprezintă
responsabilitatea dintre ea și societate, precum și rațiunea existenței și susținerii sale. Este
necesară o modificare suplimentară pentru a extinde perspectiva clienților. Donatorii sau
contribuabilii furnizează resursele financiare - plătesc pentru serviciu - în timp ce alt grup,
cetățenii și beneficiarii, primesc serviciul.
10. Prezența în TSP a unui număr prea mare de ținte de măsurat nu este productivă.
Țintele trebuie atent grupate și concentrate. Astfel TSP devine un tablou de bord și nucleul
sistemului de management și nu numai al sistemului de măsurare .
64
11. Dezvoltarea sistemului de management al strategiei a transformat TSP dintr-un
sistem extins de diagnosticare într-un sistem interactiv cu următoarele caracteristici (Simons
1995a: 97):
Informațiile generate de sistem reprezintă o agendă importantă și recurentă abordată
de cele mai înalte niveluri de conducere,
Sistemul de control interactiv necesită o atenție frecventă și regulată din partea
managerilor de operațiuni de la toate nivelurile organizației,
Datele generate de sistem sunt interpretate și discutate în întâlniri față în față ale
superiorilor, subordonaților și colegilor,
Sistemul este un catalizator pentru provocarea continuă și a dezbate datele, ipotezele
și planurile de acțiuni subiacente.
Treptat TSP a condus un nou model de gandire si de de măsurare a performanței pentru
orice tip de management . Celor patru perspective li s-au atribui sinergii strategice cu imaginea și
brandul organizației, experiență în consum, integrarea lanțurilor valorice.
În acest proces, în ultimele decenii, a devenit evident ca funcția strategică a organizației
care aplica TSP să fie întărită fiind crearea unui compartiment specializat de management al
strategiei sub aspectul măsurării impactului. Aceste noi entități răspund pentru noile procese
care practic traduc strategia prin perspective strategice și o leagă de operațiuni sau organizează
revizuirea strategiei și testarea strategiilor.
De asemenea, integrează și coordonează activitățile care aliniază strategia și operațiunile
între diferitele funcții și unități de afaceri. Șeful unui astfel de compartiment are practic la
îndemână un pupitru de comandă asemănător strategilor militare pe teatrul de operațiuni de
război. Arsenalul acestor strategi poate viza în viziunea lui Norton și Kaplan următoarele:
• Hărți strategice ale obiectivelor strategice,
• Extinderea conceptului la întreprinderile non-profit și din sectorul public,
• Măsurarea pregătirii strategice a activelor necorporale,
• Rolul pentru conducerea executivă,
• Crearea sinergiilor prin alinierea unităților de afaceri și de sprijin la strategia
corporativă,
• Utilizarea comunicării pentru a crea motivație intrinsecă,
• Implementarea unei motivații extrinseci prin alinierea obiectivelor personale ale
angajaților și compensarea la obiectivele strategice,
• Legarea strategiei și a operațiunilor într-un nou sistem de gestionare a buclei închise,
• Organizarea biroului de management al strategiei.
Persoana responsabilă cu monitorizarea impactului va trebui să convingă organizația
asupra eficienței metodei, care:
- clarifică felul în care o viziune pe termen lung poate fi convertită în acţiune strategică
pe termen mediu;
- asigură coeziunea între diferite obiective strategice şi identifică măsurile prin care să
se cuantifice realizările lor;
65
- stabileşte ţinte şi le aliniază la iniţiativele şi programele strategice;
- îmbunătăţeşte feedback-ul şi învăţarea
De asemenea, este sarcina managerului care se ocupă de monitorizare și măsurarea
impactului, să medieze cu ceilalți manageri din organizație ponderea fiecărei perspective în
punctajul final.
Perspectiva financiară ( Pf ) %
Perspectiva proces intern (Ppi) %
Perspectiva clientului (Pcl) %
Perspectiva învățare – dezvoltare (Pid) %
Alte metode şi instrumente de lucru în fazele de focalizare, corelare şi sinteză în
procesul strategic
Procesul de elaborare implică, alături de faza de analiză, faza de conexare a diverselor
analize şi de sinteză a rezultatelor parcurgerii diverselor instrumente de lucru. Faza de focalizare
şi sinteză se desfăşoară în doua etape importante:
Faza de conectare şi corelare a rezultatelor analizelor şi sintezelor şi focalizare la
nivelul fiecărui sector sau domeniu.
Conectarea si corealrea rezultatelor diverselor grupe de analiza este un aspect important.
Atat intr-o organizatie cat si la nivel macro sunt mai multe grupuri care fac analize strategice dar
concetarea lor se face in mod unitar. Aceasta presupune:
a. Conectarea grupelor sectoriale la grupele intersectoriale pentru confirmarea
rezultatelor analizelor întreprinse şi a priorităţilor
Acest pas va permite ca grupe intersectoriale de lucru să primească inputuri de la
sectoare, venite de la persoane care cunosc bine constrângerile specifice. Dacă de la sectoare nu
se transmit date privind problemele din sectoare, atunci cei din grupele intersectoriale nu se vor
adresa problemelor reale decât în mod general, accidental sau fără a ţine cont de punctul de
vedere al sectorului.
Persoana cu ultima responsabilitate din matricea RACI poate trimite aceste comentarii
iniţiale către membri, cu precizarea că este doar începutul evaluării. Vor urma şi unele liste de
verificare, cel puţin pentru 4-5 tipuri de servicii importante (informaţii, calitate, competenţe,
finanţare şi poate ambalaj). Comentariile fixează scena dezbaterii şi pun unele întrebări având
rolul de a se familiariza cu tema.
Această sarcină este punctul de deschidere şi confluenţă maximă între sectorial şi
intersectorial în cadrul unei organizații, întrucât fiecare echipă intersectorială abordează 1-2
probleme de servicii pentru clienţi (informaţii, finanţare, calitate, competenţe, promovare,
branding, cercetare-inovare, ș.a.m.d.). Acest lucru dovedeşte importanţa deosebită a serviciilor
pentru clienţi în elaborarea strategiei. Pe de o parte, clienţii strategiei nu o vor recunoaşte ca bună
66
dacă nu vor avea prin ea servicii mai bune. Pe de altă parte, ofertanţii de servicii din reţeaua de
sprijin a strategiei pot să-şi orienteze şi dezvolte competenţele în funcţie de ce vor firmele
exportatoare, fiind astfel mai eficienţi.
b. Stabilirea viziunii la nivelul unui compartiment sau sector
Stabilirea unei viziuni pentru o strategie presupune un efort de a proiecta într-o manieră non-
cantitativă performanţele de viitor ale sectorului sau domeniului care ulterior poate fi integrat în
viziunea unică a organizației. Viziunea trebuie să ţină cont de modul în care este dorit a se
configura viitorul lanţ valoric al sectorului şi consistenţa în raport cu opţiunile strategice pe care
le luăm şi cu priorităţile pe care le fixăm. Viziunea constă într-o scurtă aserţiune cu elemente
calitative care să transmită un mesaj clar în piaţă privind capacitatea sectorului de a fi performant
şi voinţa acceptată a celor implicaţi, a clienţilor strategiei, de a acţiona în această direcţie.
Fixarea şi acceptarea unei astfel de sinteze a mesajului, precum şi transmiterea sa către clienţii
strategiei se constituie într-o funcţie de conştientizare a strategiei.
Exemple de viziuni
VIZIUNE producție mobilă
Creşterea capacităţii competitive a produselor de mobilier pe pieţele externe prin design, stil şi
durabilitate.
VIZIUNE producție vin
Crearea şi reţinerea unei valori adăugate cât mai mari în ţară pe baza valorificării superioare a
potenţialului vitivinicol, creşterii ponderii vinului îmbuteliat la export şi construirii imaginii de
calitate şi excelenţă a vinurilor româneşti pe pieţele externe.
VIZIUNE generala
Competitivitate, performanţă şi inteligenţă creativă.
Viziune aspirațională
„Azi mai bine decât ieri, mâine mai bine decât azi”
c. Stabilirea perspectivelor consideraţiilor strategice
Întrucât resursele sunt mai mici decât nevoile, orice strategie prioritizează în vederea
alocării optime a acestora între utilizări alternative. Prima prioritizare strategică se face la nivel
departamental iar persoanele implicate în procesul strategic vor avea în vedere ca priorităţile să
fie definite prin prisma a patru perspective esenţiale ale modului în care viziunea strategică este
percepută de cei ce sunt interesaţi în realizarea ei.
Odată ce perspectivele sunt clar definite, priorităţile pot fi grupate în interiorul fiecărei
perspective pe consideraţii strategice, adică, acele probleme esenţiale pentru export care fac
strategia relevantă din prisma fiecărei perspective. Consideraţiile strategice pot fi încadrate în
perspective după cum urmează:
Perspectiva dezvoltării are consideraţii strategice legate de:
67
a) dezvoltarea sustenabilă, vizând generarea de locuri de muncă, reducerea sărăciei sau a
inegalităţii dintre sexe, protecţia mediului etc;
b) atragerea de investiţii, dezvoltarea unor zone dezavantajate, dezvoltare rurală;
c) stimularea formării de concentrări teritoriale de firme, inclusiv a celor de tip
“cluster”.
Perspectiva competitivităţii sectorului are consideraţii strategice legate de :
a) probleme de interior ale scopului strategic precum dezvoltarea capacităţii de ofertare,
diversificarea capacităţii de ofertare şi dezvoltarea capitalului uman;
b) probleme de graniţă sau operaţionale ale scopului strategic precum facilitarea şi
fluidizarea comerţului şi reducerea costurilor tranzacţiilor;
c) probleme de exterior ale scopului strategic legate de accesul pe pieţe, susţinerea pe
pieţele externe, promovare şi branding;
Perspectiva clientului are consideraţii strategice legate de:
a) probleme ale exportatorilor curenţi;
b) probleme ale exportatorilor potenţiali;
c) probleme ale exportatorilor aspiranţi;
d) dezvoltarea competenţelor de export;
e) informaţii de comerţ ;
f) finanţarea comerţului;
g) managementul calităţii;
h) alte servicii suport.
Perspectiva instituţională are consideraţii strategice legate de:
a) reţeaua de sprijin a strategiei (calitatea lucrului în reţea a comunicării şi transparenţei,
întărirea parteneriatului public privat şi a formelor sale instituţionalizate);
b) reţeaua furnizorilor de servicii către firme (facilitarea accesului la reţea, coordonarea şi
orientarea reţelei, evitarea duplicărilor şi optimizarea resurselor, stimularea specializării
membrilor reţelei).
După ce priorităţile sunt încadrate în cele patru perspective pe consideraţii strategice,
persoanele care au de îndeplinit această sarcină trebuie să gândească asupra ponderii
(importanţei) fiecărei perspective în procesul strategic. Fiecare membru al grupului RACI trebuie
să completeze tabelul de mai jos:
După ce toţi membri grupului completează acest tabel este sarcina responsabilului
grupului să medieze prin consultări ulterioare, o pondere finală a perspectivelor pentru fiecare
sector strategic.
Perspectiva dezvoltării ( Pd ) %
Perspectiva competitivităţii (Pc) %
Perspectiva clientului (Pcl) %
Perspectiva instituţională (Pi) %
68
Dacă Pd este mai mare ca pondere decât restul, strategia poate fi considerată ca având un
grad mai mare de relevanţă pentru factori de decizie şi societatea civilă interesată în a atribui
exportului un rol esenţial în dezvoltare şi bunăstare.
Dacă Pc este mai mare decât celelalte perspective, atunci creşte relevanţa strategiei
pentru investitori şi pentru cei interesaţi în brandingul extern al sectorului.
Dacă Pcl este mai mare decât celelalte, avem de-a face cu o strategie mai mult axată pe
nevoile exportatorilor şi obiectivele firmelor individuale din sector.
În fine, dacă Pi este mai mare decât celelalte, atunci strategia pune accent pe orientarea şi
creşterea competenţelor reţelei de sprijin pentru exportatori.
d. Stabilirea cadrului managerial al strategiei sectoriale sau a unui departament
După ce au fost stabilite priorităţile pe considerente strategice, echipa de lucru trebuie să :
- stabilească obiective pentru aceste priorităţi ţinând cont de fiecare considerent strategic;
- identifice şi listeze iniţiative pentru realizarea fiecărui obiectiv;
- identifice resursele prin care iniţiativa este realizabilă;
- stabilească termene şi responsabilităţi;
- fixeze ţinte sau plafoane de performanţă care pot face strategia monitorizabilă ;
- stabilească modalitatea de măsurare a ţintelor.
Toate cele de mai sus vor fi integrate în planul de acţiune al strategiei sectoriale.
Strategia trebuie să indice cum se gestionează implementarea (de către cine şi ce
instituţie). Un management efectiv al implementării presupune ca strategia să indice cum se face
acest lucru precum şi modul în care se monitorizează implementarea şi cum se măsoară impactul.
În cele din urmă, documentul strategiei sectoriale va trebui să cuprindă:
1. Contextul
Abordare în sinteză a problemelor legate de competitivitate şi o ilustrare a lanţului
naţional şi global valoric pentru fiecare din sub-sectoarele prioritare.
Factorii critici de succes care determină competitivitatea internaţională a sectorului;
Oportunităţi “cheie” de îmbunătăţire a competitivităţii şi performanţelor de export.
Constrângerile curente care împiedică atingerea factorilor critici de succes (cerinţe
cheie ale clienţilor şi condiţiile de piaţă, de ex).
Contribuţia curentă şi potenţialul sectorului la priorităţile naţionale de dezvoltare
economico-socială.
2. Viziunea, priorităţile, considerentele şi obiectivele strategice
Declaraţie scurtă (viziune) de un paragraf care să indice unde ar trebui să se situeze
sectorul, în termeni de performanţe la export, în 3-5 ani şi ce contribuţie poate avea la
dezvoltarea economico-socială.
Obiective strategice şi rezultate “cheie” pe care SNE va încerca să le obțină în 3-5 ani.
69
3. Setul de iniţiative din planul de măsuri precum :
Iniţiative pentru a asigura că fiecare sub-sector prioritar să poată îndeplini factorii
critici de succes;
Iniţiative de îmbunătăţire a competitivităţii în conexiunile deja existente ale lanţului
naţional valoric;
Iniţiative de captare şi reţinere a unei valori mai mari şi extinderea lanţului naţional;
Iniţiative de promovare şi sprijin pentru dezvoltarea de noi lanţuri valorice;
Iniţiative de maximizare a contribuţiei sectorului la obiectivele naţionale de
dezvoltare.
Pentru fiecare iniţiativă trebuie specificat:
Problema (constrângerii sau considerentului strategic) căreia i se adresează (border-in,
border, border-out şi development);
Sarcina de îndeplinit;
Persoanele şi instituţiile responsabile să îndeplinească sarcina;
Calendarul în timp, termenele decisive de îndeplinire;
4. Resursele
Resursele necesare trebuie exprimate în termeni financiari, facilităţi instituţionale,
programe existente sau noi şi personal. Resursele trebuie să fie predictibile,
sustenabile.
Indicaţii sau iniţiative de acces la resurse suplimentare de exemplu investiţii (publice
şi private, interne şi externe), resurse bugetare adiţionale pentru organizaţii cheie, etc.
Priorităţi de împrumut extern sau de asistenţă externă nerambursabilă. Deşi SNE nu
trebuie să fie dependentă, în principal, de astfel de resurse, ele pot contribui la
realizare unor iniţiative importante.
5.Managementul
indicaţie privind cine şi de la ce instituţie va conduce strategia, ce coordonare este
necesară şi cum se gestionează implementarea şi monitorizarea.
6. Termene decisive
Faza de focalizare la nivel central organizațional
a. Prioritizare între sectoare
Acest proces presupune o activitate complexă de analizare a opţiunilor strategice
formulate la nivelul grupelor de lucru, de analizare a produselor şi sub-sectoarelor pe care
grupele de lucru mizează. De asemenea, presupune o prioritizare a sectoarelor şi problematicii
strategiei.
70
Prioritizarea sectoarelor, produselor sau subproduselor strategice este o activitate
esenţială a celor care elaborează aceste documente. Ea presupune stabilirea unor criterii de
prioritizare între sectoare care pot fi legate de:
- performanţele la export cu valoare adăugată ridicată şi existenţa unor tradiţii de calitate
şi excelenţă;
- gradul de valoare adăugată la nivel de sector şi perspectivele sectorului de a crea,
adăuga, reţine sau capta valoare în context internaţional;
- abundenţa cu factori, în special resurse umane, şi oportunităţile şi perspectivele
sectorului relevate în analiza SWOT;
- capacitatea de C&D şi inovare în sector;
- considerente de ordin social dar şi de dezvoltare durabilă, pe termen lung;
- mutaţii în comerţul internaţional;
- calitatea analizelor efectuate la nivel sectorial şi gradul de angajare al sectorului în
managementul procesului strategic.
În funcţie de aceste criterii se trece la identificarea sectoarelor strategice, agregarea şi
validarea documentelor strategice sectoriale, a considerentelor şi obiectivelor strategice ale
sectoarelor strategice selecţionate. Nu este recomandabil ca un sector să fie complet lăsat în afara
documentului naţional în momentul în care o strategie sectorială realistă şi bine elaborată, din
care se vede angajamentul sectorului de a merge spre obiective strategice realiste, chiar dacă
celelalte criterii de selecţie plasează mai bine alte sectoare. Se ştie foarte bine că, gradul de
angajament al celor din piaţă de a fi competitivi poate determina acest lucru prin capacitate
inovativă şi spirit antreprenorial. De aceea, coordonatorul principal va introduce în documentul
naţional elemente din strategia acelui sector care corespunde viziunii de ansamblu, în special
direcţionând focalizarea pe acele produse din sectorul respectiv cu grad de valoare adăugată
ridicată.
b. Stabilirea contextului şi agregarea analizelor sectoriale pentru sectoarele
strategice
După ce toate echipele din sectoarele strategice au făcut o evaluare a locului unde se
situează cu sectorul lor, este sarcina echipei nucleu a strategiei şi a navigatorului principal să
asambleze şi să sintetizeze aceste evaluări într-o prezentare multisectorială a performanţelor
existente la export a problemelor legate de competitivitatea naţională. Această sinteză a
contextului naţional multisectorial nu este o simplă comasare a unor evaluări sectoriale.
Principala provocare pentru navigatorul principal fiind aceea de a sesiza ceea ce este comun
mai multor sectoare şi de a identifica anumite conexiuni ascunse între sectoare care influenţează
competitivitatea ţării pe plan internaţional.
Astfel pot fi identificate :
Oportunităţile „cheie” şi factori critici de succes pentru îmbunătăţirea performanţelor de
export a unor grupe de sectoare şi grupe de servicii ;
71
Constrângerile noi care, îndepărtate, permit acţiunea factorilor critici de succes (cerere,
condiţiile pieţei);
d. Stabilirea viziunii integratoare organizaționale
Managerul principal va fi confruntat cu mai multe viziuni sectoriale cărora trebuie să le
găsească un numitor comun cu un grad suficient de generalizare dar concret şi concis, acceptat ca
atare de către cei interesaţi, în special de clienţii strategiei, comunitatea exportatorilor. Viziunea
la nivel central organizațional trebuie să evite a se concentra pe cifre şi ţinte cantitative. Locul
acestora este în planul de măsuri şi nu într-o aserţiune care trebuie să fie inspirată şi
mobilizatoare, cu caracter axiologic, adică având puterea de a transmite un mesaj nou, valori noi
şi esenţiale care să acţioneze ca un polarizator la nivelul celor cărora li se adresează.
e. Sinteza şi focalizarea priorităţilor şi considerentelor strategice la nivel central
organizațional
Managerului principal îi revine şi sarcina de a sintetiza toate priorităţile şi considerentele
strategice furnizate de grupele de lucru. Sarcina va fi simplificată de faptul că există o
metodologie unică de lucru, astfel încât toate grupele trebuie să încadreze priorităţile şi
considerentele strategice în cele patru perspective convenite. Se impune o atentă verificare a
datelor şi evitarea duplicării unor considerente sau priorităţi, comasarea altora care se repetă, sau
chiar evidenţierea unor noi considerente ce apar doar urmare ideintificarii legăturilor dintre
sectoare, cum ar fi cele legate de potenţarea ofertei de export la nivel local, scoasă în evidenţă în
SNE a României.
În focalizarea priorităţilor şi considerentelor strategice un rol important îl poate avea
matricea produse/ţări ţintă, care poate sintetiza pe vertical produsele strategice şi pe orizontală
pieţele ţintă.
f. Elaborarea planului de măsuri ca sinteză a obiectivelor şi iniţiativelor sectoriale şi
intersectoriale la nivelul unei strategii integratoare
Managerului principal îi revine, de asemenea, sarcina de a sintetiza toate obiectivele şi
inițiativele strategice furnizate de grupele de lucru şi de a elabora un plan de măsuri unitar şi
coerent. Este de recomandat ca în acest efort extrem de complex să:
- prioritizeze corect între obiective;
- să elimine obiectivele lipsite de relevanţă;
- să comaseze obiectivele şi iniţiativele redundante.
Acestuia îi revine responsabilitatea finală de a nu permite ca strategia, prin inconsistenţa
planului de măsuri, să devină o simplă “listă de dorinţe”. De aceea el trebuie să se asigure că
strategia :
identifică oportunităţi şi nu probleme fără soluţii;
este specifică;
specifică acţiuni;
72
alocă resurse.
stabileşte responsabilităţi
indică termene
g. Managementul strategiei
Stabilirea managementului strategiei si a modului de măsurare a impactului sunt
activităţi de mare responsabilitate. Nu este suficient să efectuezi etapele de analiză şi focalizare
strategică ci este nevoie de asigurarea managementului ei. Cele mai bune practici indică faptul
că este sarcina conducerii de vârf a organizației de a asigura managementul, desemnând
persoanele responsabile pentru aceasta și stabilind rolurile de raportare și colectare date,
monitorizare, măsurare impact, ajustare a strategiei.
Desigur, persoana responsabilă cu monitorizarea impactului la nivel central
organizațional va ţine cont de modul de asigurare a cadrului managerial la nivel de
compartimente şi va aplica aceeaşi metodă tabloului cu scoruri ponderate . Este important, de
asemenea, menţionarea acestei metode în textul strategiei pentru a se vedea în mod transparent
metoda de lucru.
Este important ca întreaga echipa manageriala să cunoască şi să susţină aplicarea
metodologiei Tabelului cu Scoruri Ponderate (TSP)
În concluzie, trebuie spus ca o strategie organizaționala este rodul muncii de echipe pe
grupe de lucru care dezvolta propriile strategii sub-sectoriale (supply chain, producție
intermediara, inovare produs) etc sau intersectoriale (finanțare, branding, inovare, calitate,
resurse umane ș.a.m.d.). În cadrul unei strategii naționale, după cum am văzut, sectoarele pot
deveni mai largi, adică comunități de producători iar problemele intersectoriale mai complexe.
73
Tema V. Management leadership și inovare
Leadership si capacitate manageriala
Am văzut în capitolele anterioare că structura manageriala a unei organizații poate fi
simplă sau complexă. Într-o firmă mare un manager general va asigura conducerea companiei în
direcția obținerii rezultatelor dorite. Deoarece managerul general nu poate superviza în mod
direct toate activitățile companiei, aceasta va crea o structura complexa cu manageri pe posturi.
Primul nivel de management sunt persoanele aflate în top-management. Ele nu-și permit timp
pentru dezvoltarea strategiei postului pe care îl ocupă, redirecționând aspectele micro-strategice,
tactice sau operaționale (de micro-strategie sau de strategie de sector) unor persoane care au o
viziune mai aprofundată asupra unor sarcini mai specifice. Spre exemplu, managerul de export
se poate subordona managerului general și poate delega la rândul său funcția de manager
regional pe zone geografice – Europa Occidentală/ Europa Centrală și de Est/ Africa de Nord/
Orientul apropiat/ SUA ș.a.m.d.
Din acest motiv, nivelele de management într-o organizație sunt pe paliere ierarhice dar
și inter-sectoriale, funcționale existând următoarele zone manageriale :
• managementul de vârf – include managerul general, managerul financiar, managerul de
marketing și branding.;
• managementul median – unul sau mai multe niveluri de mijloc al conducerii – include
managerii regionali, managerii intersectoriali, pe domenii cum ar fi calitatea;
• managementul operațional – include decidenții operaționali
Nivele de management sunt responsabile de următoarele tipuri de decizii:
• managementul de vârf – decizii strategice (e.g. În ce direcție se îndreaptă organizația?; Ce
servicii vom oferi?);
• managementul median – decizii tactice sau micro-strategii (e.g. Cum implementez strategia
de export la nivel regional sau dezvolt o strategie pe o piață ?; Cum asigur calitatea
serviciilor oferite la standarde internaționale la particularitățile legislative naționale?);
• Nivelul de decizii operaționale
74
Figura 5.1. Niveluri manageriale
Sursa: interpretarea autorului
Conform schemei de mai sus, trebuie menționat că în managementul modern structurile
ierarhice sunt mai puțin liniare în sensul că, în funcție de domeniu, rolurile ierarhice sunt
flexibile. Astfel, un manager de inovare aparținând ierarhiei de mijloc, pentru un produs nou,
poate să dezvolte o micro-strategie în care să asigure leadership-ul conform matricei RACI,
prezentată în capitolele anterioare, sau să atragă sub leadershipul lui alți manageri din zona
mediană și operațională. Rolul de lider poate reveni oricărui membru al unei organizații de
afaceri, chiar dacă se află la cel mai de bază nivel al piramidei organizaționale.
Leadershipul poate fi vazut ca:
- funcție a managementului presupunand coordonarea resurselor umane în sensul
motivării și antrenării unei echipe intr-o organizatiei pentru a asigura atașamentul
acestora față de obiectivele organizaționale, în sensul angajării personalului în atitudini
pro-active de indeplinire a sarcinilor. Această funcție se distinge față de cea de
organizare prin aceea că se separă activitatea de atribuire de sarcini față de activitatea de
motivare a resurselor umane pentru a își îndeplini obligațiile de serviciu.
nivelul de sus managerial
niveluri mediane ,
unul sau mai multe în funcție
de mărimea firmei
nivelul operațional
Structuri
ierarhice
flexibile
75
- funcție de leader informal sensul motivării și antrenării unei echipe sau comunitati de
practica informale pentru a asigura atașamentul acestora față de obiective aspirationale
sau alte activitati umane nelegate de îndeplinirea uno obligații de serviciu.
Putem considera că există două tipuri principale de leadership:
motivarea și antrenarea angajaților prin activități specifice de grup precum
participarea periodică la forme de dezvoltare profesională continuă sau intarirea
fortei de munca in cloectiv;
motivarea și antrenarea pe bază de exemplu personal și abilitate inspirațională a
liderului unei organizații de afaceri. Această abilitate este esenta leadership ului,
considerat suma comportamentelor care determină un grup de oameni să urmeze
un alt om în acțiuni propuse de acesta din urmă. Pentru o performanță cât mai
crescută a unei companii este necesar ca atât actul de conducere, ca funcție
îndeplinită de top-management, cât și de existența unui lider (chiar informal) în
cadrul echipei sa co-existe.
Astfel, proceselor strategice moderne le este caracteristică realizarea unor structuri
informale tip reţea care se suprapune pe structuri ierarhice. Mai mult, micile entităţi și
compartimente au propriile lor viziuni, obiective şi strategii pornind de la interese şi nevoi
proprii. Conducerea acestui proces, managerul principal şi managerii mediani vor trebui să ţină
cont de această diversitate de interese şi priorităţi şi să încerce să le armonizeze. În acest scop un
element esenţial este capacitatea de a lucra într-o reţea deschisă, antrenând în discuţii toţi
membrii reţelei şi transmiţând către toţi comunicările şi evaluările făcute de parţi din reţea.
De asemenea, în cadrul structurilor flexibile s-a putut consolida lucrul în echipă prin
comunicarea transparentă şi capacitatea de a înţelege opiniile separate şi a aduce argumente care
să permită atingerea unui nivel ridicat de judecată a experţilor.
În acest scop, esenţială a fost reprezentativitatea grupului care a avut în componenţa
fiecărei echipe de lucru:
persoane cu putere de decizie din top management ;
persoane de la celelalte niveluri ierarhice;
experţi, cercetători;
persoane cu aptitudini de comunicare
În mod ideal grupul trebuie să fie un amestec de următoarele atitudini umane:
76
Cei care vor să împingă lucrurile (prim-mergători)
Cei care urmează liderul (colaboratori şi suporteri)
Cei care observă (persoane analitice)
Cei ce se opun (vocea critică).
Din perspectiva formulării şi implementării strategiei, următoarele atitudini umane pot fi
întâlnite în grup:
Cei care gândesc la modul “este de dorit”, care identifică bine obiectivele şi ţintele
racordate la viziune dar au dificultăţi în a găsi soluţii şi inițiative concrete, cu responsabilităţi;
Cei care “vânează Luna de pe cer”, respectiv care găsesc nişte responsabilităţi şi
termene fără a putea defini realist iniţiativele, obiectivele, ţintele, instituţiile prin care se “ajunge
pe Lună”;
Cei care “merg spre nicăieri”, adică persoane care găsesc soluţii, iniţiative, ţinte,
responsabilităţi, instituţii, termene fără a putea defini obiective strategice prin care să poţi
atinge viziunea.
Cei care într-adevăr înfăptuiesc, adică celor cărora le este clară şi viziunea, şi obiectivele,
şi ţintele, şi responsabilităţile, şi instituţiile, şi termenele.
În rândul celor care formulează strategia se află un mixaj al acestor atitudini, fiind sarcina
celor din ultima categorie şi a coordonatorului proiectului să ralieze şi polarizeze atitudinile spre
cea a celor care înfăptuiesc, în caz contrar punerea în practică a documentului va suferi. Întrucât
adevărata problema a strategiei este modul de aplicare a planului de măsuri, înfăptuitorii sunt cei
care vor trebui să abordeze atent acest plan.
Schematic, cadranul atitudinilor umane de evitat în exercitarea leadershipului este
următorul :
77
Figura 5.2. Modele de conducere
Sursa: interpretarea autorului
Din punct de vedere managerial nu orice manager poate fi și un lider. Liderul din perspectiva
personalităţii, trebuie să aibă o combinaţie de aptitudini care ii determină pe ceilalți să
îndeplinească anumite sarcini el putând exista în orice poziție a ierarhiei organizației. El poate fi
un bun comunicator sau poate imprima o anume conduită și poate veni din zona informală a
organizației, chiar din structuri de execuție, non manageriale. El se dezvăluie ușor prin acţiunile
care aduc schimbare în grup.
Leadershipul determină un proces transformaţional la angajați, care motivează adepţii să
obţină rezultate mai bune prin exercitarea unei influențe pozitive la nivelul unui grup. Este astfel
un proces determinat de o comunitate de practică și are o dimensiune procesuală. Însă confluența
între un lider bun și un manager bun se află la intersecția dintre rigoarea, gândirea strategică și
experiența profesională specifică managerului și inteligența emoțională, empatia și capacitatea
de comunicare specifice liderului conform schemei de mai jos:
• Incomplet • Incomplet
• Incomprehensiv • Comprehensiv
exprima doar dorințe
făra a găsi soluții
exprimă utopii
irealizabile
au soluții dar nu indică direcția și nu pot prioritiza
vizionarii care sar
etape
78
Figura 5.3. Interactiunea leadership-management
Sursa: interpretarea autorului
Management si inovare
După cum se știe, inovarea are mai multe dimensiuni și reprezintă un proces managerial care
conduce la crearea unor produse și servicii noi sau cel puțin diferite față de concurență. Ea mai
poate fi tehnologică sau de proces sau model de afaceri. În procesul inovativ creația și invenția
sunt importante dar insuficiente. Practic, procesul inovativ începe cu ele dar în final trebuie să
conducă la comercializarea pe piață. Creativitatea este centrata pe individ, pe capacitatea lui
creativa. Ea nu este obligatoriu legată de un proces managerial de competiție între firme. Spre
exemplu designul este una din activitățile creative ca parte importantă a industriilor creative,
adică acele industrii în care au tocmai componente de creativitate fie individuală fie de grup.
Leadership
Management
Gândire și rigoare strategică
combinată cu inteligență
emoțională si forta exemplului
79
Dar designul este vast, cu aplicații în toate industriile, putând fi vestimentar, ambiental,
industrial, de comunicare și branding, de marketing , ecologic, de produs noi și poate intra astfel
pe lanțul valoric a multor alte industrii.
Putem delimita conceptual astfel:
Inovația este un tip de activitate umană colectivă prin care se implementează un produs nou,
un proces nou sau metode noi de marketing și de organizare. Inovația este legata de creativitate
dar nu se confundă cu aceasta.
Creativitatea este o caracteristică individuală a unei persoane, este un proces mental care
poate înfățișa mai multe ipostaze ale creației artistice, culturale, filozofice, științifice,
tehnologice ș.a.m.d.
Invenția ține de creativitate, dar nu orice invenție este inovație. Invenția constă în crearea
unei noi configurații, compoziții sau materii, dispozitiv sau proces. Invenția este prima apariție a
unei noi idei (concept) pentru un nou produs sau proces, în timp ce inovația este prima
comercializare a ideii noi. Această idee nouă poate fi o recombinare a unor idei vechi, o schemă
care constituie o provocare pentru ordinea prezentă, o formulă sau o abordare unică ce este
percepută ca nouă de către persoanele implicate. Inovația vizează o aplicare comercializabilă în
practică a unei invenții, o integrare a invenției în practica economico-socială.
Dacă invenția este definită ca acțiunea de a imagina, a inventa, a crea ceva nou, sau
facultatea de a descoperi ceva, de a crea prin imaginație, inovația se definește (în special în
economie) ca întregul proces care continuă de la emergența unei idei până la materializarea sa
(lansarea noului produs), prin cercetare de piață, dezvoltarea prototipului ei și primele faze de
producție. O invenție nu devine o inovație până ce nu a fost procesată prin activități de producție
și marketing și a fost comercializată pe piață.
Procesual ciclul creație, invenție, inovație poate fi astfel configurat:
80
Figura 5.4. Lantul creativ-inovativ
Sursa: interpretarea autorului
Inovarea este astăzi un factor esențial pentru competitivitatea economică a firmelor. Studiile
privind inovarea în servicii sunt încă în faza incipienta, primele studii apărând doar la sfârșitul
anilor 1990.
Schumpeter a fost unul dintre pionierii teoriei inovației. El definește inovația sub forma de
"noi căi de a face lucruri sau, mai bine, combinații unice ale factorilor de producție" și le
plasează în centrul muncii depuse de un întreprinzător. Schumpeter spunea că persoana care
introduce schimbări în viața economică este reprezentat al unei alte clase sau, mai corect spus, al
unui alt grup, pentru că inovatorii nu se recrutează neapărat dintr-o clasa socială anume.
Potrivit lui Peter Drucker (2002), inovația ar trebui văzută și implementată ca o oportunitate
care se materializează sub forma unui produs sau serviciu nou ori diferit. Mai mult decât atât,
succesul inovațiilor din turism poate fi determinat de: selecția pieței, managementul strategic al
resurselor umane, instruirea angajaților, reacția pieței, evaluarea studierii comportamentului
turistului, sinergia de marketing, angajamentul angajaților și calitate tangibilului.
Cu toate că la prima vedere avem tendinţa să spunem că definiţiile de mai sus fac referire la
inovarea care are loc în sectorul producţiei de bunuri, dacă le privim în profunzime, constatăm că
ele sunt universal valabile, putând fi aplicate în toate sectoarele economiei şi, deopotrivă, în
sectorul terţiar, în care găsim şi serviciile sau bunurile publice.
Fără comercializarea noilor produse inovative, ideea inovativă nu aduce avantaje pentru
întreprindere, nu are valoare economică pentru aceasta. Inovația se caracterizează prin abilitatea
de a captura valoare economică din invenție. Inovația trebuie să fie utilă prin contribuția sa la
creativitate invenție inovație piață
81
performanțele firmei sau la satisfacerea necesităților clienților, în timp ce invenția poate să nu fie
aplicată în practică.
Infrastructura inovării
Este unanim recunoscut astăzi că inovare apare pe piață ca urmare conlucrării între actorii
publici și privați. Michel Porter, ca și alți autori, a sesizat că numai interacțiunea între acești
actori poate asigura acel mediu de susținere a inovării. Sarcinile diverșilor actori pot fi astfel
sintetizate :
Guvernul central:
Asigură fonduri pentru știință și tehnologie,
Crește fondurile guvernamentale pentru cercetarea în universități și alte centre de
cercetare,
Stabilește reguli pentru acoperirea regiilor și alte politici pentru încurajarea investițiilor
în infrastructura științifică și tehnologică a universităților,
Furnizează suport guvernamental pentru programe de training specializat în știință și
tehnologie,
Îmbunătățește contextul politicilor de inovare,
Fortifică protecția proprietății intelectuale,
Întărește și pune în aplicare legile anti trust cu un mai mare accent pe inovare,
Acordă stimulente prin taxe care să încurajeze investițiile firmelor în C&D și colaborarea
dintre industrie și universități,
Aloca resurse guvernamentale pentru dezvoltarea clusterelor,
Distribuie fonduri de cercetare guvernamentale printr-un sistem de granturi competitive,
astfel încât să promoveze dezvoltarea clusterelor,
Încurajează agențiile guvernamentale localizate regional să comunice și să se coordoneze
cu firmele, instituțiile pentru colaborare și centrele educaționale și de cercetare locale,
din cadrul clusterelor,
Furnizează date mai bune pentru măsurarea compoziției și performanței economiei
regionale
Colectează mai multe date actualizate la nivel regional,
82
Colectează măsuri atât pentru performanța economică cât și pentru inovare,
Încurajează dezvoltarea strategiilor de dezvoltare economică care adresează inovarea,
Furnizează fonduri guvernamentale pentru strategiile focalizate pe inovare și dezvoltare
economică regională.
Creând capacitatea de acțiune:
Investește în fundațiile cercetării și tehnologiei
Recunoaște rolul important al guvernului pentru finanțarea C&D din universitățile de stat
Constituie și menține un nivel ridicat al sprijinului pentru colegiile comunităților și
pentru centrele de training specializate
Creează o prezență universitară și de colegii puternică în toate regiunile majore ale țării
Sponsorizează programe guvernamentale care să încurajeze dezvoltarea clusterelor
Construiește raționamentul de cluster în parcurile de cercetare și incubatoare
Organizează sisteme de educație superioară de stat în cadrul clusterelor locale
Focalizează recrutarea de personal în cadrul clusterelor puternice
Coordonează activități cu firme, universități și centre de training pentru recrutarea de
firme fanion în regiunea lor
Creează dimensiunea regională a strategiei guvernamentale de dezvoltare economică
Încurajează și asistă regiunile să dezvolte strategii de dezvoltare economică
Cultivă atitudini colaborative și de împărtășire a informațiilor dintre firme, universități,
centre de training, forță de muncă, instituții de colaborare și guvern
Îmbunătățește sistemele de informații pentru a colecta regulat date și pentru a măsura
progresul
Guvernul regional și local
Sprijina puternică a educației și crearea de standarde și metrici puternice
Actualizeaza infrastructurii de afaceri
Asigura infrastructura de transport
Asigura Infrastructura de comunicații
Asigura programele specializate de training este o prioritate înaltă în oricare strategie de
dezvoltare economică
Dezvoltă o strategie regională în care s-au implicat toate părțile interesate
Sprijină inițiativele regionale de benchmarking
83
Încurajează o viziune comună și colaborare între firme, universități și centre de training
Lucrează cu firmele, universitățile, instituțiile de colaborare și guvernul local pentru a
crea o structură organizațională care să ajute implementarea strategiilor regionale
Încurajează dezvoltarea clusterelor
Creează parcuri de cercetare și industriale care să încurajeze concurența bazată pe
inovare
Implementează eforturi de recrutare focalizate pe clustere și inovare
Universități și institute de cercetare
Recunoaște rolul important al universității în dezvoltarea economică regională
Preia conducerea și participă la eforturile de dezvoltare regională și a clusterelor
Creează și sprijină birouri de transfer tehnologic
Lucrează cu firme și capital de risc pentru a ghida procesul de transfer tehnologic
Face benchmarking asupra comercializării proprietății intelectuale create de universități,
utilizând măsuri care promovează diseminarea eficientă a cunoștințelor
Participă activ la eforturile de dezvoltare a clusterelor
Aliniază curicula universitară și cercetarea care să corespundă nevoilor clusterelor locale
Creează instituții specifice clusterelor pentru a sprijini colaborarea dintre mediul
academic și clusterele industriale
Lucrează cu industria locală pentru a crea areale de excelență în cadrul universităților,
care să diferențieze universitățile și să complementeze punctele tari ale industriei locale
Integrează eforturile de cercetare și training cu necesitățile industriei locale
Participă la recrutările făcute de firme
Sprijină eforturile de start up ale firmelor, de către profesori și studenți prin mentoring,
educație antreprenoriala și finanțare
Instituții pentru colaborare specifice clusterelor
Promovează conștientizarea în domeniul clusterelor
Angajate în diagnozele asupra poziției competitive a clusterelor
Compară poziția relativă fața de alte clustere regionale
Identifică constrângerile, obstacolele și avantajele
84
Dezvoltă programe de training și management
Furnizează programe prin instituții pentru colaborare
Coordonare cu instituții locale pentru furnizarea de programe
Participă activ împreuna cu guvernul în eforturile de recrutare
Comunică cu firmele din cluster pentru identificarea lipsurilor din cluster și pentru
angajarea corespunzătoare
Lărgește calitatea de membru pentru a include toți constituenții cluster-ului
Firmele
Recunoaște importanța locației pentru avantajele competitive
Preia un rol activ pentru îmbunătățirea mediului competitiv
Comunică necesitățile și dorințele tale în mod consistent (ex. talent, idei, brevete), către
universitățile locale, institutele de cercetare și centrele de training
Văd clusterul ca un activ competitiv
Contribuie activ la activitățile de dezvoltare a clusterului
Participă activ în activitățile de cluster pentru a identifica subiecte de interes comun și
oportunități pentru câștig mutual (ex. reglementări, noi necesități ale cumpărătorilor,
capabilități inovative ale furnizorilor)
Sprijină activitățile de recrutare ale camerelor de comerț locale și a altor oficialități ale
dezvoltării economice regionale pentru a aduce în firme nișele lipsă din cadrul clusterului
(ex. furnizori, furnizori de servicii, competitori)
Contribuie la programe care să sprijine noi investiții de risc (ex. îmbunătățirea accesului
la capital de risc, programe de mentoring și servicii specializate), pentru a dezvolta
clusterul
Competiția sub aspectul inovării și intensității tehnologice și direcții strategice de
acțiune spre managementul inovării
Pentru a evalua performanțele de inovare realizate de statele europene, la inițiativa Comisiei
Europene a fost dezvoltat instrumentul denumit Tablou de bord european al inovării ("European
Innovation Scoreboard (EIS)"), care permite analiza comparativă a performanțelor activităților
de inovare ale Statelor Membre ale UE, precum și ale altor națiuni inovative. Schema de mai jos
85
prezintă totalitatea factorilor care sunt măsurați și creează sistemul de indicatori pe baza căruia
se realizează tabelul de scoruri al Comisiei Europene ca bază de calcul al gradului de inovare al
tărilor membre UE.
Sursa: Comisia Europeana, Raport EIS 2017
Analizând schema de mai sus, vom observa că măsurile de intervenție și de susținere pot fi
avute în vedere la nivelul tuturor acestor indicatori. În fapt, tările avansate în inovare precum
Suedia, Finlanda, Danemarca, Germania, Norvegia sau Elveția, dispun concomitent de o cultura
a inovării și de un sistem național de susținere a inovării. Atingerea țintelor strategiei "Europa
2020", cel puțin conform angajamentelor țării noastre, mai ales angajamentele privind
inițiativele "Agenda Digitală Europeană" și "Uniunea Inovării" sunt elemente de baza pentru
creșterea capacității de inovare. Măsurile de intervenție avute în vedere sub aspectului zonei de
susținere se pot împărți în :
- de ordin intern, de facilitare și promovare a infrastructurii interne a inovării sau de politica
industrială (finanțare, C&D, protecția proprietății intelectuale, dezvoltarea clusterelor,
infrastructura clusterelor, training, educare inclusiv la nivel managerial, dezvoltarea de
rețele interne de sprijin);
86
- de ordin promoțional extern, de susținere a internaționalizării prin sistemul național de
instrumente de susținere a investițiilor și exportului.
Inovarea este puternic concentrata geografic, mult mai mult decât prosperitatea înaltă sau
productivitatea.
Clusterele si ecosistemele de inovare (concentrari regionale de antrepenori și instituțiilor
specializate ca facilitatori ai inovarii, legati prin multiple legaturi), promovează un mediu
permisiv inovării. Ele permit "inovarea deschisa", crearea și rafinarea de noi idei în rețele de
firme și instituții care cooperează între ele. Și ele scad barierele pentru transformarea noilor idei
în afaceri și captează beneficiile globalizării. În competiția modernă, toate aceste ecosisteme
contribuie la inovare. Din păcate Romania ocupa un loc modest, in fapt ultimul sub aspectul
inovarii conform tabelului de mai jos.
Sursa: Comisia Europeana, Raport EIS 2017
87
Un motiv esential al acestei ramenri in urma este toccam iincapacitatea de a dezvolta
ecosisteme inovative care sa combine capitalul de risc, aptitudinile și excelența în cercetare,
contributia facilitatorilor pentru a deveni nuclee pentru inovare. Globalizarea a crescut mai mult
beneficiile adevăratei excelențe și specializările clare ale clusterelor si ecositemelor de inovare.
In concluzie, ecosismtemele inovative cresc și se dezvolta cel mai bine în piețe deschise,
unde "competiția" există în cadrul și între acestea (de exemplu: o mixtură între cooperare și
competiție). Ele permit firmelor să alegă locația pentru activitățile lor, bazate pe eficiența
economică pronunțată și nu ca răspuns la barierele artificiale care influențează comerțul și
investițiile trans frontaliere.Modeul ideal de competente pentru inovare este cel de mai jos unde
lidershipul se combina cu rigoarea manageriala si creativitatea si forta inovativa.
Figura 5.5. Confluenta creativitate-inovatie-leadership si manangement
Sursa: interpretarea autorului
Globalizarea a crescut necesitatea combinării dinamicii interne puternice în cadrul
ecosistemelor inovative cu legăturile solide cu clustere și piețe localizate altundeva.Ecosistmele
inovative permit managerilor, în particular IMM-urilor să beneficieze de avantajele noilor
oportunități din economia globală.Astfel de ecosisteme devin factori cheie pentru atragerea de
capital, oameni și cunoștințe.
Managmentul inovării se deplaseaza de la managementul inovarii la nivelul unei organizatii
, către procese strategice ale inovării mai largi cu implicarea unor manageri si unitati de
managment din diferite zone, precum : manageri de firme, manageri de clustere, manageri de
Leadership
Management Creativitate și
inovare
88
localitati (city manageri, manageri de centre suport de transfer tehnologic si/sau de cunostinte, de
centre antrprenoriale universitare,retele de start up si platforme de inovare deschise, etc conform
schemei de mai jos a managementului integrat in retea /ecosistem al inovarii :
Figura 5.6. Management integrat de ecosistem inovativ
Sursa: interpretarea autorului
O astfel de forma de management in retea poate permite transformarea ideilor,
oportunităților, capabilitățile unice la nivel antrpenoriala in produse, servicii sau procese
managementului integrat in retea
/ecosistem al inovarii :
Manager de firma
Manager de cluster
Manager de centru de transfer
cunostinte
Manager cerntru
antrepenorial universitar
Manageri publici si de
autoritati locale
platforme open innovation
retea de start up uri
89
inovative folosind forta retelei. Inovarea depinde de intrările puse la dispoziție și pe condițiile
cadru în care sunt aplicate de aceste echipe manageriale complexe.
Acest lucru este cu atat mai important cu cat exista mai multe optiuni si cai care pot conduce la
inovare si gasirea celor optime nu se face din accident ci prin planificare strategica.
Concluzia principala si a acestui capitol ca si a intregului manual este ca management inseamna
strategie si fara un proces strategic managementul este lipsist de sens.