Programul: Specialiti n mananagement curricular Modulul: Leadrshipul excelenei-aciuni de succes n mediul educaional Disciplina: Management i leadership n nvmnt. Alternative educaionale Formator: Lector dr. Maria Niculescu Universitatea de Vest din Timioara, DPPD

1

1. Management i leadership

Istoria managementului a nsemnat, pe de o parte, o cretere a complexitii muncii

managerului (pe msura creterii dimensiunilor i complexiti organizaiilor din sectorul public

i din cel privat) i, pe de alt parte, o tot mai profund nelegere a specificului activitii

numite generic "de conducere" i a caracterului ei evolutiv.

Managementul promovat de Taylor, de exemplu, se reducea, n esen, la diviziunea ct

mai accentuat a muncii, la "optima" organizare a procesului de producie i la "dreapta"

retribuire a muncii - practic la administrarea procesului de producie - mai ales avnd n vedere

i viziunea asupra organizaie ca entitate nchis.

Curnd - mai ales dup ce optimizarea produciei a nceput s se loveasc de obstacolul

nevzut al "relaiilor umane" - a devenit clar c managerul trebuie s se ocupe i de alte lucruri

n afara produciei: organizaia (economic sau nu) este, n esen, un sistem deschis, iar

conducerea ei asigur, de fapt, interfaa ntre organizaie i mediul n care aceasta

funcioneaz. De asemenea, esena unei organizaii nu este, de fapt, cldirea, mainile, banii i

materiile prime care se "prelucreaz" ci, n primul rnd, oamenii care fac parte din ea. Ca

urmare a acestor dezvoltri, conducerea a devenit management, iar activitile conducerii

organizaiei au fost subsumate unor funcii specifice: managerul trebuie s planifice, s

organizeze, s coordoneze i s controleze, el trebuie s angajeze oamenii potrivii, s-i

motiveze, s determine participarea lor efectiv (i afectiv) la activitatea organizaiei, s

formeze colectivele de lucru, s negocieze i s rezolve conflictele din interiorul organizaiei dar

i din afara ei i, mai ales, s asigure dezvoltarea organizaiei n direcii prestabilite.

Astfel neles, managementul stabilea foarte clar ce trebuie s fac un conductor, dar

mai puin cum anume trebuie el s se comporte. Adesea, orict de frumoase erau inteniile,

orict de provocatoare erau intele organizaiei, ele nu erau atinse pentru c managerii nu tiau

cum s-i fac pe oameni s-i urmeze - cu alte cuvinte, pentru c managerii nu erau i lideri.

Programul: Specialiti n mananagement curricular Modulul: Leadrshipul excelenei-aciuni de succes n mediul educaional Disciplina: Management i leadership n nvmnt. Alternative educaionale Formator: Lector dr. Maria Niculescu Universitatea de Vest din Timioara, DPPD

2

Termenul de leadership era folosit, n teoriile sociologice ale grupurilor mici, mai ales pentru

definirea conducerii informale: liderul unui grup informal apare, n mod spontan i natural, din

dinamica grupului, el nefiind numit ci ales. De aceea, avnd n vedere c managerii sunt

conductori formali, numii ai organizaiei, nu s-a considerat c aceast parte informal a

conducerii ar avea prea mare importan. Totui, nc din anii '60 au existat autori care

susineau necesitatea pregtirii managerului i ca lider informal. Aceast necesitate a devenit

evident de abia n anii '80 i '90 i mai ales n ultimul deceniu - numit, reamintim, al "resurselor

umane" -, cnd accentul strategic n definirea conductorului s-a mutat de la management la

leadership.

n ultimul timp, foarte multe lucrri de specialitate utilizeaz termenul de "lider" pentru

desemnarea conductorului unei organizaii care nu numai tie ce i cum s fac, dar este

capabil s-i determine i pe ceilali cum s fac: pentru lider, importani sunt oamenii. Accentul

strategic se mut de la impersonalele operaiuni cu resurse materiale sau financiare la

coordonarea resurselor umane, cu toate consecinele care rezult din personalizarea relaiei

dintre manageri i subordonai.

B. P. Smith definete "leadership"-ul drept "acea parte a activitii unui manager prin

care acesta influeneaz comportamentul indivizilor i grupurilor n vederea obinerii

rezultatelor dorite".

Funciile eseniale ale liderului, n raport cu grupul condus, sunt:

1. Direcia - conducerea i coordonarea eforturilor membrilor grupului / echipei; eliminarea

incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie fcut.

2. Motivaia - determinarea grupului / echipei s vrea s avanseze n direcia stabilit;

satisfacerea nevoilor indivizilor i ale grupului / echipei; dezvoltarea propriilor competene

inter-personale n vederea ctigrii i consolidrii ncrederii celorlali i pentru convingerea

lor s-l urmeze.

Direcia + Motivaia genereaz sinergie, efectul total fiind superior sumei prilor.

Programul: Specialiti n mananagement curricular Modulul: Leadrshipul excelenei-aciuni de succes n mediul educaional Disciplina: Management i leadership n nvmnt. Alternative educaionale Formator: Lector dr. Maria Niculescu Universitatea de Vest din Timioara, DPPD

3

3. Reprezentarea - reprezentarea grupului / echipei i a scopurilor sale n interiorul i exteriorul

organizaiei; reprezentarea celor din afara grupului / echipei n cadrul acestuia / acesteia;

meninerea echilibrului ntre nevoile interne i cele externe ale grupului i pstrarea unitii

scopurilor grupului cu cele organizaionale.

Dup cum se vede, "competena uman" a

liderului este hotrtoare - aa cum se vede i din

diferenele eseniale dintre management i

leadreship - aa cum sunt ele vzute de Robert

Gilbreath:

Managerul:

Liderul:

- Controleaz i optimizeaz ceea ce exist deja.

- Promoveaz stabilitatea.

- Acioneaz tranzacional.

- Urmeaz regulile stabilite, asigur respectarea lor

i corecteaz abaterile de la standarde.

- Reine.

- ntreab, de regul, "cum ?"

- Schimb ceea ce exist n ceea ce e necesar.

- Promoveaz schimbarea.

- Acioneaz transformaional.

- Introduce reguli noi, ncurajeaz creativitatea i

elimin constrngerile care determin

comportamente conservatoare.

- Elibereaz.

- ntreab, de regul. "ce", "de ce" i "cine" ?

Programul: Specialiti n mananagement curricular Modulul: Leadrshipul excelenei-aciuni de succes n mediul educaional Disciplina: Management i leadership n nvmnt. Alternative educaionale Formator: Lector dr. Maria Niculescu Universitatea de Vest din Timioara, DPPD

4

Acelai R. Gilbreath sintetizeaz i ateptrile oamenilor fa de lideri - foarte multe vizibile i n

relaiile stabilite la nivelul grupurilor informale. Oamenii ateapt de la lideri:

Viziune - capacitatea de a vedea viitorul.

Asumarea de riscuri.

mprtirea informaiei.

Implicare - liderul muncete cot la cot cu ceilali membri ai echipei.

Energie - care se transmite celorlali membri ai organizaiei.

Ateptri nalte - "liderii ne fac s intim sus".

Recunoatere - pentru rezultate, succese, sperane dar i pentru temeri sau necazuri

individuale.

Micare permanent - individual i organizaional, combaterea oricror forme de

inerie.

Ca urmare, liderii sunt sftuii:

S "trag" nu s "mping" - liderii stau n fa, demonstrnd altora cum s abordeze i s

rezolve problemele.

S merite ncrederea - s fie demn, cinstit i s-i respecte pe ceilali.

S ofere scopuri generale dar recompense specifice.

S ncurajeze diferena i similaritatea - s tolereze i s respecte diferenele individuale

(un grup este eficient numai dac demonstreaz competene i abiliti foarte diverse)

dar s formuleze scopuri i a intenii adoptate de toi membrii grupului.

S aib numai ateptri nalte - pe care s le nale, ori de cte ori se poate, pentru a

menine o tensiune favorabil micrii.

Cu alte cuvinte, accentul strategic trece, pe msur ce ne micm de la management la

leadership, de la dezvoltare i optimizare la transformare i schimbare, de la realizarea unor

funcii la performarea unor roluri, de la dirijarea oamenilor la inspirarea i mobilizarea lor.

Programul: Specialiti n mananagement curricular Modulul: Leadrshipul excelenei-aciuni de succes n mediul educaional Disciplina: Management i leadership n nvmnt. Alternative educaionale Formator: Lector dr. Maria Niculescu Universitatea de Vest din Timioara, DPPD

5

Este evident faptul c un conductor trebuie s aib n vedere toate cele trei aspecte avute n

vedere, dar, pe msur ce unitile colare dobndesc mai mult autonomie, ponderea

activitilor specific manageriale i de leadership crete - acum, de-abia, putndu-se pune

problema stilului de conducere.

TEMA PENTRU PORTOFOLIU

Definii, n cadrul organizaiei n care funcionai, activiti specifice managementului i

leadership-ului.

Identificai, n activitatea organizaiei n care funcionai, exemple de lideri / manageri care

utilizeaz bazele diferite ale puterii.

Stiluri de conducere

Problema stilurilor de conducere s-a pus numai n momentul n care managerul sau

liderul a "avut voie" s se comporte diferit n situaii diferite - adic atunci cnd au aprut i s-

au dezvoltat teoriile situaionale. Tipologiile anterioare teoriilor situaionale nu fceau dect s

demonstreze superioritatea unui anumit model comportamental (de exemplu, faimosul

experiment al lui Lewin, Lippitt i White care demonstreaz superioritatea stilului democratic -

concluzie contrazis, de altfel, nc din anii '50 de experimentele soilor Sheriff). De asemenea,

dac la nceput se vorbea mai mult de stilurile de management, astzi subiectul discuiei l

reprezint stilurile de leadership . n cele ce urmeaz vom face o sintez (foarte sumar, de

altfel) a tipologiei stilurilor de conducere (aici incluznd ambele aspecte - managerial i de

leadership).

Problematica stilurilor are, i ea istoria ei. La nceput a fost teoria marelui conducator,

un om cu caliti excepionale capabil s rezolve singur toate problemele. Ca orice basm, teoria

aceasta nu a rezistat.

Ca teorie dominant, abordarea situaional a conducerii deplaseaz accentul spre

diverse combinaii de comportamente, n funcie de sarcina i de relaiile specifice unei anumite

Programul: Specialiti n mananagement curricular Modulul: Leadrshipul excelenei-aciuni de succes n mediul educaional Disciplina: Management i leadership n nvmnt. Alternative educaionale Formator: Lector dr. Maria Niculescu Universitatea de Vest din Timioara, DPPD

6

situaii, fapt determinat de schimbrile sociale din ultimele decenii ale secolului nostru care au

dus, printre altele, la reducerea autoritii formale a managerului - tot acum impunndu-se

conceptul de leadership. Aceste concepii nu consider c un stil anume este cel mai bun,

indiferent de situaie ci, dimpotriv, este important ca stilul adoptat de manager s fie potrivit

situaiei date.

Managerul deine, prin funcia sa, o anumit doz de autoritate formal. n virtutea

acesteia el poate da instruciuni, lua decizii, da sanciuni i recompense etc. Viaa a dovedit c

managerii trebuie s se bazeze mai puin pe autoritatea lor formal i s gseasc alte mijloace

de a influena comportamentul subordonailor.

La fel cum atributele cerute unui manager variaz de la o situaie la alta, tot aa stilul de

conducere trebuie s fie potrivit situaiei. Atunci cnd accentul se pune pe rapiditate n luarea

deciziilor, iar informaia i expertiza sunt deinute de o singur persoan, conducerea autoritar

poate fi potrivit i acceptabil. Cnd condiiile sunt schimbate, un stil democratic se poate

dovedi mai eficient. Ceea ce conteaz de fapt este dac stilul adoptat este sau nu eficient.

Cea mai cunoscut clasificare a stilurilor de conducere este aceea care distinge trei stiluri:

autocratic, democratic i laissez-faire.

O alt teorie numit de autorii ei continuumul stilurilor de conducere (J. Tannenbaum

i L.A.Schmidt) folosete drept criteriu de difereniere autoritatea managerului/liderului,

considerat n relaie direct cu libertatea subordonailor.

Exist apte trepte caracterizate prin nivelul tot mai sczut al autoritii managerului i nivelul

tot mai ridicat al libertii subordonailor.

Cele 7 stiluri sunt descrise astfel:

1. Managerul ia decizii i le anun;

2. Managerul ia decizii i le vinde;

3. Managerul prezint ideile i invit la ntrebri;

4. Managerul prezint o propunere de decizie care va fi dezbtut;

5. Managerul prezint problema, ascult sugestiile, apoi decide;

Programul: Specialiti n mananagement curricular Modulul: Leadrshipul excelenei-aciuni de succes n mediul educaional Disciplina: Management i leadership n nvmnt. Alternative educaionale Formator: Lector dr. Maria Niculescu Universitatea de Vest din Timioara, DPPD

7

6. Managerul definete limitele i cere echipei/grupului s decid;

7. Managerul permite echipei/grupului s decid n limitele prescrise de constrngerile

exterioare.

Modelul lui Tannenbaum i Schmidt este unidimensional - interesnd numai raportul de

autoritate ntre "ef" i "subordonai". Odat cu teoriile situaionale, s-au dezvoltat o serie de

tipologii bi- i chiar multi-dimensionale, din care le prezentm pe cele pe care le considerm

semnificative pentru directorul de coal.

Foarte multe tipologii iau n calcul dou dimensiuni ale situaiei - anume orientarea pe

sarcin / rezultat i orientarea spre oameni / pe relaii interumane Un astfel de model, creat de

Blake i Mouton, identific 81 de stiluri manageriale pe baza a ceea ce ei au numit "grila

managerial" ("managerial grid"). Din acestea, cinci stiluri sunt reprezentative: 1,91,19,19,95,5

Centrarea pe rezultate Centrarea pe oameni

9,1 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor sczut; acest tip de conducere este

considerat ca orientat pe ndeplinirea sarcinii i personific spiritul antreprenorial; este

stilul "asertiv"

1,9 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor ridicat - liderii i ncurajeaz oamenii, grupul

nu indivizii sunt cheia organizaiei - este stilul "preocupat".

1,1 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor sczut - este modul pasiv de abordare, al celui

care s-a resemnat cu eecul - este stilul "pasiv"

5,5 nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaiilor mediu - acest nivel mediu semnific c s-au

gsit soluii satisfctoare prin aciuni de echilibrare sau compromis - este stilul numit

"administrativ".

9,9 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor ridicat - pentru acest tip de lider elul de baz

l reprezint promovarea condiiilor care cuprind creativitate, moral i eficien ridicat de

ctre echipe care acioneaz sinergic - este, n fine, stilul "motivant".

Programul: Specialiti n mananagement curricular Modulul: Leadrshipul excelenei-aciuni de succes n mediul educaional Disciplina: Management i leadership n nvmnt. Alternative educaionale Formator: Lector dr. Maria Niculescu Universitatea de Vest din Timioara, DPPD

8

Iat, pe scurt, o caracterizare a acestor stiluri:

Preocupatul

i pasa de oameni

vrea sa fie agreat de colaboratori i de subordonai;

evit conflictele deschise;

dac coala este fericit, nimic altceva nu conteaz;

ajunge sa-i flateze pe ceilali pentru a obine rezultate;

are tendine s conduc bazndu-se pe devotamentul subordonailor;

este dispus s acorde o mna de ajutor.

Motivantul

face fa cu calm conflictelor;

deleag clar;

ia decizii atunci cnd este necesar;

ajut colaboratorii i subordonaii s-i mbunteasc performanele;

agreeaz stabilirea clar de eluri i acioneaz pentru ndeplinirea lor;

agreeaz planurile de aciune - pe care le i monitorizeaz;

implic subordonaii n luarea deciziilor care i afecteaz.

Pasivul

nu face mai mult dect i se cere de ctre superiori;

rezist la schimbare;

acuz pe ceilali (tinerii din ziua de azi, guvernul, parlamentul etc.) pentru condiiile

intolerabile n care i desfoar activitatea;

devine delstor dac nu este controlat;

este foarte preocupat de statutul profesiei i de propriul sau statut;

este foarte atent la greelile pe care le comit ceilali;

Programul: Specialiti n mananagement curricular Modulul: Leadrshipul excelenei-aciuni de succes n mediul educaional Disciplina: Management i leadership n nvmnt. Alternative educaionale Formator: Lector dr. Maria Niculescu Universitatea de Vest din Timioara, DPPD

9

critic mereu.

Asertivul

vrea ca lucrurile s se fac aa cum spune el;

spune, dicteaz i nu ascult;

nu-i pas de sentimentele i opiniile celorlali;

este agresiv dac este provocat;

pune accent pe controlul subordonailor;

dirijeaz activitatea ferm spre rezultate.

Administratorul

lucreaz ca la carte;

menine starea existent de lucruri;

este mai mult contiincios dect creativ sau inovator;

este ferm;

Este important sa realizam ca aceste modele opereaz la doua niveluri diferite :

stilul dominant modul n care persoana se poart n mod firesc, natural;

comportamentul din ocazii particulare (care difer i variaz n funcie de circumstane

sau de celelalte persoane implicate n sarcin).

Grila ajut la identificarea accentelor care trebuie puse att pe sarcin ct i pe nevoile

angajailor. Managerii efectivi ncearc s reconcilieze aceste dou seturi de nevoi i nu se

concentreaz doar pe unul sau cellalt.

Bazat pe acelai criteriu este i urmtoarea clasificare - conceput de P.Hersey i K.Blanchard -

care identific 4 stiluri principale pe aceleai dimensiuni:

Programul: Specialiti n mananagement curricular Modulul: Leadrshipul excelenei-aciuni de succes n mediul educaional Disciplina: Management i leadership n nvmnt. Alternative educaionale Formator: Lector dr. Maria Niculescu Universitatea de Vest din Timioara, DPPD

10

Stilul directiv (Tell) pentru subordonai care nu pot i nu vor s realizeze activitile

cerute; managerul spune ce trebuie s fac subordonaii i controleaz fiecare

aciune, fiind centrat pe sarcin.

Stilul tutoral (Sell) pentru subordonaii care nu pot dar vor s realizeze activitile

solicitate; managerul vinde sugestii, decizii, ncercnd s conving, fiind centrat att

pe sarcin ct i pe relaii umane.

Stilul mentoral (Participate) pentru subordonaii care pot i vor, dar ale caror

capaciti i motivaie mai trebuie dezvoltate; managerul particip cu sugestii, sfaturi,

ajutor, cnd i sunt cerute, i este centrat pe relaii umane.

Stilul delegator (Delegate) pentru subordonaii care pot i vor n msur suficient;

managerul deleag subordonailor autoritatea de luare a deciziilor, el nu mai este

centrat nici pe sarcin i nici pe relaii umane.

Dup cum se poate observa, Hersey i Blanchard sugereaz i o evoluie a stilului: dac la

nceput, un stil autoritar este necesar, pe msur ce liderul ctig "devotamentul" membrilor

organizaiei i acetia devin, n plus, capabili s realizeze noi sarcini n noi condiii - dispun, deci,

de noi competene - liderul / managerul trece la un stil care i "narmeaz" pe colegi cu

autoritatea decizional.

Au mai fost dezvoltate i alte tipologii toate situaionale (ale lui Fred Fiedler, John Adair, V.

Vroom i P. Yetton, Rensis Lickert etc.) .

Indiferent de stilul ales, managerul, pentru a fi eficient, trebuie s fie asertiv. Ideea de

baz a asertivitii este c toate comportamentele noastre pot fi clasificate n trei tipuri

reprezentative: agresiv, asertiv i non-asertiv. n spatele acestor trei tipuri de comportament

st o presupunere referitoare la drepturile fiecrei pri aflate ntr-o anumita situaie.

Dac managerul se comport agresiv, el i apr drepturile sale dar le ncalc pe ale celorlali.

Avantajul pe termen scurt este c managerul i impune voina asupra celorlali. Pe termen

mediu i lung atitudinea ostil a celorlali va deveni din ce n ce mai evident.

Programul: Specialiti n mananagement curricular Modulul: Leadrshipul excelenei-aciuni de succes n mediul educaional Disciplina: Management i leadership n nvmnt. Alternative educaionale Formator: Lector dr. Maria Niculescu Universitatea de Vest din Timioara, DPPD

11

Non-asertivitatea caracterizeaz comportamentul unui manager care simte c drepturile

celorlali sunt mai importante iar contribuia sa este minor. Pe termen scurt, managerul poate

fi mulumit c a evitat conflictul i este considerat biat bun. Pe termen lung, managerul i

pierde stima de sine i devine nemulumit. Frustrrile acumulate pot duce la un comportament

agresiv, ntr-o tentativ compensatorie.

Prin comportamentul asertiv, managerul i statueaz drepturile astfel nct d celorlali

posibilitatea de a-i exprima nevoile, dorinele i opiniile n mod direct, onest i deschis. Un

astfel de comportament face ca ambele pri s simt c drepturile lor nu sunt ignorate.

Managerul se va simi mai ncreztor, la fel i subordonaii, care se vor simi ncurajai s vin cu

propuneri i iniiative. Comportamentul asertiv va duce la o economie de energie iar activitatea

va ctiga n eficien.

TEMA DE SEMINAR :

Alegei cel puin trei activiti specifice organizaiei dumneavoastr de provenien i

identificai stilurile manageriale adecvate activitilor respective, n diferite situaii specifice.

2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN SCOAL

STRATEGII I OBIECTIVE

COALA INSTITUIE PENTRU FORMAREA

CONTINU DE CALITATE

Comunitatea care nva , respectiv organizaia care nva reprezint un concept nou in

prezent, concept c poate fi integrat realitii colare ca potenial loc de formare mpreun a

oamenilor colii.

O comunitate colar in care angajaii i prsesc atitudinea competitiv pentru a-i

mprti experienele de nvare, demersurile care i-au condus la succes, respectiv

situaiile problem care au rmas probleme reprezint un mediu de nvare activ ,

Programul: Specialiti n mananagement curricular Modulul: Leadrshipul excelenei-aciuni de succes n mediul educaional Disciplina: Management i leadership n nvmnt. Alternative educaionale Formator: Lector dr. Maria Niculescu Universitatea de Vest din Timioara, DPPD

12

centrat pe nevoile indivizilor, este o comunitate care nva. Membrii unei organizaii care

nva particip activ la nvare nu pentru ca le este cerut de ctre autoritate sau li se

impune din afar, ci pentru c doresc s exploreze situaiile enumerate de comun acord pe

agenda grupului.

Organizaiile care nva nu pot fi obligate s existe; presiunea exercitata de autoritate

(inspector, director), ca deintor al informaiei corecte, unice, precum i presiunea

exercitat de oferirea continu de informaii gata digerate, explicate blocheaz, paralizeaz

nvarea activ a grupului.

coala ncurajeaz , prin regulile si procedurile stabilite prin consens, prin

responsabilitile i rolurile liber asumate, prin procedurile i instrumentele de monitorizare

i evaluare a procesului un tip diferit de inteligen fa de abordrile educaionale

tradiionale; n loc s se apeleze la recunoaterea cunotinelor sau la manevrarea detaliilor,

coala se focalizeaz pe capacitatea participanilor de a nva, de a nelege situaia

problem cu care se confrunt.

Majoritatea profesorilor i elevilor sunt interesai de nvarea unor informaii utile i

relevante i de exersarea unor deprinderi ca fiindu-le necesare.

Predarea care integreaz formarea i dezvoltarea deprinderilor cu un context relevant

este cunoscut sub numele de instruire contextualizat . Dei aceasta ofer celor care nva

oportuniti pentru a-i lrgi cunotinele proprii i s construiasc scheme sau cunotine

structurate (proceduri de structurare ) a cunotinelor care lrgesc nelegerea, deoarece

mbuntete deprinderile de baz , exist puine resurse (materiale suport ) care s

integreze ambele componente.

Profesorii au nevoie s-i neleag propriul mod de gndire pentru a deveni mai

eficieni i pentru a facilita si amplifica dezvoltarea gndirii elevilor lor. Dac au dobndit o

nelegere a naturii sociale i situaionale a nvrii, o apreciere a importanei contextelor

autentice, obinuin de a reflecta asupra propriilor experiene i dorina , disponibilitatea

de a se interoga asupra propriilor credine i supoziii, atunci ei vor fi mai pregtii s creeze

Programul: Specialiti n mananagement curricular Modulul: Leadrshipul excelenei-aciuni de succes n mediul educaional Disciplina: Management i leadership n nvmnt. Alternative educaionale Formator: Lector dr. Maria Niculescu Universitatea de Vest din Timioara, DPPD

13

pentru elevi medii de nvare care s faciliteze elevilor sa nvee lecii care conteaz ntr-

adevr i care s fie de calitate

EFICIENTIZAREA RESURSELOR UMANE PRIN MANAGEMENTUL CALITII

MANAGEMENTUL CALITII N COAL

CALITATEA N EDUCAIE

Proces continuu a sistemului educaional, pentru atingerea strii optime n

dezvoltarea personal, social, fizic i intelectual a fiecrui copil ce va fi dat, sub

form de produs, societii.

Este o cerin a societii romneti

Este o cerin a orientrii spre performan i creterii competitivitii colii

Este o cerin expres a integrrii Romniei n Uniunea European

Calitatea este dependent de valorile societii n care funcioneaz sistemul respectiv

de educaie.

Valorile calitii n educaie ar putea fi: democraia, umanismul, echitatea, autonomia

moral i intelectual, calitatea relaiilor interpersonale, progresul comunitii,

inseria optim social i profesional etc.

Valorile care fundamenteaz definirea calitii n educaie

Scoala comunic/ transmite cultura/ civilizaia;

Scoala urmrete satiafacerea nevoilor i intereselor imediate ale educabililor

Scoala rspunde nevoilor sociale/ comunitare.

EDUCAIA DE CALITATE

Programul: Specialiti n mananagement curricular Modulul: Leadrshipul excelenei-aciuni de succes n mediul educaional Disciplina: Management i leadership n nvmnt. Alternative educaionale Formator: Lector dr. Maria Niculescu Universitatea de Vest din Timioara, DPPD

14

Se bazeaz pe inovaie i diversificare;

Este oferit de instituiile responsabile;

Este promovat de lideri educaionali;

Respect autonomia individual i are la baz autonomia instituional;

Este orientat pe rezultate;

Este centrat pe clieni i beneficiarii serviciilor educaionale;

Asigur participarea actorilor educaionali i valorizeaz resursele umane;

nelege interdependena dintre furnizorii i beneficiarii implicai n oferta de educaie.

MANAGEMENTUL CALITII

Are ca scop principal orientarea spre performan a instituiei pe toate domeniile

activitii acesteia.

Se bazeaz pe un sistem de organizare intern ce presupune:

o orientarea ctre client

o leadership

o abordarea bazat pe proces

o mbuntirea continu

o implicarea i responsabilizarea personalului

o abordarea pe fapte n luarea deciziilor

o relaii reciproc avantajoase.

Vizeaz crearea ncrederii clienilor i celorlali parteneri privind capacitatea i

disponibilitatea instituiei de a le satisface cerinele i ateptrile.

ASIGURAREA CALITII EDUCAIEI

Sunt avute n vedere 3 domenii:

Programul: Specialiti n mananagement curricular Modulul: Leadrshipul excelenei-aciuni de succes n mediul educaional Disciplina: Management i leadership n nvmnt. Alternative educaionale Formator: Lector dr. Maria Niculescu Universitatea de Vest din Timioara, DPPD

15

Capacitatea instituional

Eficacitatea educaional:

o Proiectarea obiectivelor i rezultatelor;

o Organizarea cadrului de realizare a nvrii;

o Procesul de nvmnt;

o Calitatea documentelor colare;

o Resurse umane;

o Resurse curriculare;

o Relaia cu comunitatea i parteneriate.

Managementul calitii

Se face de ctre:

Actorii educaionali (cadrele didactice, elevii, prinii, conducerea colii, comunitatea

etc.) cu rol n producerea i generarea educaiei de calitate;

CEAC rol n asigurarea calitii i n evaluarea intern a calitii educaiei;

Inspectoratul colar rol n controlul calitii;

ARACIP rol de evaluare extern a calitii educaiei.

DE CE AVEM NEVOIE DE CALITATE N EDUCAIE?

UNITILE DE NVMNT pentru:

A face fa concurenei din mediul educaional, n condiiile finanrii pe elev impuse

de procesul de descentralizare;

A se bucura de prestigiu n plan local, regional, naional, european;

A obine un scor favorabil la compararea cu alte uniti de nvmnt din aceeai

categorie;

Programul: Specialiti n mananagement curricular Modulul: Leadrshipul excelenei-aciuni de succes n mediul educaional Disciplina: Management i leadership n nvmnt. Alternative educaionale Formator: Lector dr. Maria Niculescu Universitatea de Vest din Timioara, DPPD

16

A revigora ncrederea n coala i n educaia din Romnia, ca mijloc de promovare

social, att pe piaa muncii intern ct i extern.

CADRELE DIDACTICE pentru:

- a-i consolida recunoaterea social i statusul profesional;

- a obine un salariu mai bun;

- a se bucura de ncrederea elevilor i prinilor;

- a revigora n Romnia valoarea respect

ELEVII pentru:

- a juca, prin competenele obinute, un rol activ pe piaa forei de munc;

- a selecta instituia de nvmnt potrivit i a candida cu succes pentru continuarea studiilor;

- a se integra cu succes n societatea cunoaterii i a face fa schimbrii.

PRINII pentru:

- a avea ncredere c coala aleas

determin progresul copiilor lor;

- a fi sigur c educaia oferit este relevant pentru viitorul copiilor lor.

COMUNITATEA pentru:

- a avea ncredere c coala determin progresul n zon;

- a avea for de munc calificat, competitiv pentru agenii economici din zon.

Programul: Specialiti n mananagement curricular Modulul: Leadrshipul excelenei-aciuni de succes n mediul educaional Disciplina: Management i leadership n nvmnt. Alternative educaionale Formator: Lector dr. Maria Niculescu Universitatea de Vest din Timioara, DPPD

17

AUTOEVALUAREA

Modalitatea esenial de asigurare a calitii prin care instituia colar i evaleaz

ea nsi performana;

Este un pas iniial, benefic i util, cu scopul de a asigura dezvoltarea, creterea i nu de

a sanciona;

Asigur autoreglarea, optimizarea i revizuirea funcionrii i dezvoltrii instituiei;

Reprezint asumarea real a rezultatelor ei de ctre toi cei implicai;

Un proces sistematic i progresiv de evaluare n care furnizorul de EFP colecteaz i

analizeaz dovezile pentru a formula judeci asupra performanei proprii n raport cu

obiectivele stabilite;

Se refer la toate aspectele activitii furnizorului EFP, dar vizeaz n special calitatea

i standardul experienei de nvare i rezultatele elevilor;

Se refer la toate principiile de calitate i la toi descriptorii de performan din cadrul

de autoevaluare a furnizorului EFP;

Trebuie s in cont de strategiile naionale i politicile guvernamentale de

mbuntire.

Monitorizarea rezultatelor este fcut permanent de ctre: cadre didactice, elevi,

prini, responsabilii comisiilor metodice, CEAC, director prin proceduri comune, cunoscute.

3. ALTERNATIVE EDUCAIONALE

Pedagogia Waldorf

Prima scoala care a propus o alternativa sistemului educational clasic a fost scoala Waldorf.

Intemeiata de catre Rudolf Steiner la Stuttgart, ca urmare a sugestiei facute de conducatorul

Programul: Specialiti n mananagement curricular Modulul: Leadrshipul excelenei-aciuni de succes n mediul educaional Disciplina: Management i leadership n nvmnt. Alternative educaionale Formator: Lector dr. Maria Niculescu Universitatea de Vest din Timioara, DPPD

18

fabricii de tigarete Waldorf Astoria, pentru copiii salariatilor, Rudolf Steiner va pune bazele

pedagogiei Waldorf.

In Romania dupa 1991, Ministerul Educatiei si Cercetarii recunoaste pedagogia Waldorf ca

alternativa educationala.

Esenta pedagogiei Waldorf:

- copilul este privit ca o fiinta care-si poate poarta telul in sine, fiind alcatuita din trup,

suflet si spirit, si nu doar rezultat al ereditatii;

- baza pedagogiei Waldorf este cunoasterea omului si mai ales a copilului in cele doua

momente dificile, respectiv 9 si 9-13 ani (adevarate treceri ale rubiconului);

- exploatarea fortelor spirituale si creative din fiecare copil;

- planul de invatamant elaborat in concordanta cu aceste particularitati;

- respectarea ritmului individual al fiecarui copil;

- spiritul de initiativa, creativitatea, mobilitatea in gandire sunt cai spre libertatea

omului;

- n cadrul acestei metode de educatie se pune accent pe autoritatea dascalului in fata

elevilor.

Spre deosebire de sistemul traditional aplicat la noi in Romania, waldorf isi propune o

sensibilizare a factorului educational, insa avnd n vedere urmatoarele aspecte:

- societatea romaneasca se afla inca in plina tranzitie i poate fi refractara la ceea ce este

nou;

- sursele de documentare si informare care se potrivesc acestui tip de educatie sunt inca

putine;

- impedimentul este constituit de lipsa banilor, sistemul traditional, unde invatamantul este

gratuit, fiind preferat.

Programul: Specialiti n mananagement curricular Modulul: Leadrshipul excelenei-aciuni de succes n mediul educaional Disciplina: Management i leadership n nvmnt. Alternative educaionale Formator: Lector dr. Maria Niculescu Universitatea de Vest din Timioara, DPPD

19

Pedagogia Freinet

Dupa 1989, o a doua forma de invatamant alternativ propusa sistemului traditional este

Pedagogia Freinet.

Desi in vest astfel de structuri si incercari de liberalizare a actului educational se regasesc

inca din anul 1889 cand la Abbotsholme ia fiinta o scoala pe care Cecil Roddie a denumit-o

"New School", iar mai apoi in perioada interbelica Belgia, Austria, Turcia, pun in practica si

dezvolta acelasi tip de scoala, la noi in tara aceste tendinte se vor observa doar dupa 1989.

Esenta pedagogiei Freinet va avea in centrul sau individul precum si relatiile sale

interumane.

Tipologia educatiei promovate de Freinet este invatarea centrata pe rezolvarea unor

probleme de catre grupurile de copii aflate sub indrumarea cadrelor didactice. Cousinet

considera munca in grupuri mici drept mijlocul fundamental de educatie. Formarea

grupurilor se face la alegerea copiilor si dureaza 3-4 saptamani. Neinterventia educatorului

ii va permite copilului sa constientizeze pentru prima data valoarea sa ca membru al unui

grup ca si valoarea celor cu care colaboreaza.

In acest caz rolul educatorului se va limita doar la:

- organizarea materialelor necesare educatiei;

- asigurarea si mentinerea climatului de incredere;

- cultivarea increderii in parerile celorlalti.

Principalele caracteristici ale acestui sistem s-au concretizat in tehnici denumite generic dupa

autorul lor: Freinet.

Programul: Specialiti n mananagement curricular Modulul: Leadrshipul excelenei-aciuni de succes n mediul educaional Disciplina: Management i leadership n nvmnt. Alternative educaionale Formator: Lector dr. Maria Niculescu Universitatea de Vest din Timioara, DPPD

20

Acest tip de educatie are in centrul sau copilul, cu nevoile sale firesti, scoala asigurand acestui

copil continuitatea cu valorile trecutului. Dewey se intreba daca scoala este o manastire, un

atelier sau un laborator. Munca este pentru copil cea care transforma si conduce la creatie.

Elevul va fi cel care va dezvalui interesele sale fiind lasat liber si doar coordonat in punctele

esentiale va dobandi increderea in sine si va actiona conform propriilor sale opinii. Literatura

de specialitate din strainatate observa de-a lungul timpului aplicabilitatea acestui tip de

pedagogie la ciclul primar, gimnazial, liceal.

Putem concluziona in privinta avantajelor aplicabilitatii acestui sistem ca rolul educatorului

este doar unul coordonator. In cea mai mare parte educatorul este doar un observator atent

care dirijeaza si coordoneaza activitatile elevilor sai.

Step by Step

Alternativa educationala Step by Step adera prin modelele pe care le dezvolta la principiile si practicile unui invatamant democratic. In Romania sistemul a fost introdus in 1994 sub numele de Head Start. Programul a fost conceput dupa modelul introdus in SUA in anii 1960, fiind un program educational de reforma care promoveaza metodele de predare - invatare centrate pe copil, precum si implicarea familiei si comunitatii in organizarea si dirijarea muncii copilului. Principalele caracteristici ale educatiei Step by Step sunt: - abordarea unor metode de predare adecvate;

- predarea tematicii bazata pe individualitate;

- centrele de activitate din clasa vor fi delimitate atat fizic cat si prin procesul de invatare - citire, scriere, matematica, stiinte, descoperite de fiecare elev in parte.

Programul: Specialiti n mananagement curricular Modulul: Leadrshipul excelenei-aciuni de succes n mediul educaional Disciplina: Management i leadership n nvmnt. Alternative educaionale Formator: Lector dr. Maria Niculescu Universitatea de Vest din Timioara, DPPD

21

BIBLIOGRAFIE Agentia Nationala Socrates, Combaterea esecului scolar: o provocare pentru constructia europeana, Bucuresti, Editura Alternative, 1996. BARZEA, C., Arta si stiinta educatiei, Bucuresti, EDP,1995. BARZEA, C., (coord), Reforma nvatamntului n Romnia: conditii si perspective, Bucuresti, Institutul de Stiinte ale Educatiei, 1993. BOTKIN, J., W., ELMANDJRA, M., MALITA, M., Orizontul fara limite al nvatarii, Bucuresti, Editura Politica, 1981. DAVE, R.H. (subred.), Fundamentele educatiei permanente, Bucuresti, EDP, 1991. CRISTEA, S., Fundamentele pedagogice ale reformei nvatamntului, EDP, 1994. FAURE, E., (si colab.), A nvata sa fii. Un raport UNESCO, Bucuresti, EDP, 1982. MARGA, A., Educatia n tranzitie, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 1999. MIROIU, A., (coord.), nvatamntul romnesc azi. Studii de diagnoza, Iasi, Editura Polirom, 1998. NEACSU, I. (coord.), Scoala romneasca n pragul mileniului III, Bucuresti, Editura Paideia, 1997. PAUN, E., Educatia si dezvoltarea sociala n domenii ale pedagogiei (coord. S., STANCIU), Bucuresti, EDP, 1983. Xxx, Problematica reformei, Revista de pedagogie, nr. 1-2/1993. STANCIU, I., GH., Scoala si doctrinele pedagogice n secolu1 XX, Bucuresti, 1995. TOMAS, J., Marile probleme ale educatiei n lume, Bucuresti, EDP, 1977. VAIDEANU, G., Educatia la frontiera dintre milenii, Bucuresti, Editura Politica, 1988. VAIDEANU, G., UNESCO-50-EDUCATIE, Bucuresti, EDP, 1996. VLASCEANU, L., Decizie si inovatie n nvatamnt, Bucuresti, EDP, 1979. xxx Curriculum National. Cadru de referinta, MEN - CNC, Bucuresti, Editura Corint, 1998. xxx Programe scolare pentru nvatamntul primar, MEN-CNC, Corint, 1998. xxx Planuri - Cadru de nvatamnt pentru nvatamntul preuniversitar, MEN, Editura Corint, Bucuresti, 1999.