Management de Proiect Agil
Metodologia SCRUMReinventarea Managementului de Proiect în Organizaţii
Coordonator ştiinţific: Masterand:
Prof. univ. dr. Ioan Petrişor Călin Ionel Iepure
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI DE ADMINISTRARE A AFACERILORMANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ŞI DEZVOLTĂRII ORGANIZAŢIONALE
1. Motivaţia temei
2. Organizaţia bazată pe proiecte - strategia, structura şi cultura organizaţiei
3. Metodologia Scrum - managementul agil al proiectelor
4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul X3 Studios –trecerea la Scrum
5. Concluzii
Agenda
2/25
Creşterea complexităţii activităţii firmelor
Extindere managementului proiectelor
Schimbarea tot mai prezentă în cadrul intreprinderilor
Necesitatea gestionării optime a unui proiect
Practicile tradiţionale bazate pe Gantt
Modul de gândire depăşit bazat pe paradigma comandă-control
Cerinţele neînţelese la începutul proiectului, modificările apărute pe parcurs, adăugarea de noi instrumente şi tehnologii
1. Motivaţia temei
Introducere
3/25
Un model agil de management al proiectelor
Bunul simţ (experienţă, formare, umilinţă, spiri şi inteligenţă)
Gestionarea naturală a proiectului
Practicile tradiţionale greoaie în proiectele complexe
Scurtarea buclei de feedback
Produs finit intermediar creat iterativ, bazat pe timp
Proces de lucru deschis către client
Necesitate descentralizării în cadrul proiectelor medii şi mari
1. Motivaţia temei
De ce Scrum?
4/25
Creşterea masivă a gradului de inovare
Colaborarea pluridisciplinara – instrument important al strategiei firmei
Amploarea managementului proiectelor susţine competiţia economică
Integrarea proiectelor în cultura organizaţională a întreprinderilor
Proiectele reprezintă instrumente pentru dezvoltarea a proceselor complexe
2. Organizaţia bazată pe proiecte
Necesitatea Proiectelor
5/25
2. Organizaţia bazată pe proiecte
Procesul clasic
6/25
Planificarea strategică
Procesul
Analiza bilanţ
Înlocuirea departamentelor funcţionale cu echipa de proiect şi o structură matricială
Unitate centrală a abordărilor şi metodologiilor
Manager de proiect
Cultura explicit orientată spre procese complexe
Cultura bazată pe entităţi temporare
Organizaţia are valori, norme, proceduri legate de proiect
2. Organizaţia bazată pe proiecte
Structura & cultura organizaţională
7/25
Implică intelectul, cerinţele, interoperabilitatea şi oamenii
Se comportă imprevizibil
Gradul de precizie peste medie
Necesită aplicarea unui control empiric al procesului (vizibilitate, control, adaptare)
Interacţiunea între lucruri si procese complexe care duc la nivel foarte înalt de complexitate
3. Metodologia Scrum
Dezvoltare proiectelor complexe
8/25
Implică trei dimensiuni: cerinţe, tehnologie şi oameni
Nivelul de complexitate în funcţie de cerinţe şi tehnologie
Oamenii – cea mai riscantă dimensiune
3. Metodologia Scrum
Nivelul de complexitate
9/25
3. Metodologia Scrum
Scheletul şi inima Scrum
10/25
Iteraţie – repetarea activităţii de dezvoltare
Inspecţia zilnică – membrii echipei se intâlnesc zilnic pentru a inspecta activităţile şi a face corecturile necesare
Proprietarul Produsului (Product Owner)
Reprezintă interesele stakeholderilor
Asigură finanţarea
Dezvoltă lista de cerinţe (Product Backlog) şi priorităţile
Echipa
Dezvoltă funcţionalităţi
Auto-condusă, auto-organizată şi interfuncţionlă
Scrum Master-ul
Managerul de proiect a unui proces Scrum
Responsabil pentru înţelegerea procesului şi a practicilor Scrum
Stakeholderi care au legătură cu proiectul
3. Metodologia Scrum
Roluri Scrum
11/25
Dezvoltarea proiectului se face în iteraţii
Proprietarul produsului dezvoltă Product Backlog
La începutul sprintului are loc şedinţa de planificare a Sprintului
Şedinţa zilnică de 15 minute (Daily Scrum)
La finalul sprintului are loc întâlnirea de revizuire a Sprintului
Întâlnirea retrospectivă a echipei
3. Metodologia Scrum
Procesul de lucru
12/25
3. Metodologia Scrum
Procesul de lucru - Grafic
13/25
Product Backlog
Dezvoltat de Proprietarul Produsului
În continuă dezvoltare
Diagrama Burndown
Volumul de muncă rămas în funcţie de timp
Coliziune a realităţii cu planificarea
Sprint Backlog
Cerinţele transformate în sarcini în cadrul unui Sprint
Gestionare unităţilor de timp
Incrementarea potenţialului de funcţionalitate
Crearea unui produs la finalul sprintului care poate fi utilizat
3. Metodologia Scrum
Artefactele Scrum
14/25
Scrum Master-ul
Ocupă poziţia managerului de proiect
Responsabil cu gestionarea procesului Scrum
Defineşte practicile, întâlnirile şi terminologia
Proprietarul produsului
Se concentrează pe ROI
Gestionează Product Backlog
Echipa
Echipa se auto-gestionează
Selectează cerinţele ce vor fi implementare şi le duce la bun sfârşit
3. Metodologia Scrum
Responsabilităţile managerilor
15/25
Înfiinţată în 2001
Punct de lucru în Timişoara
Consultanţa şi furnizarea de programe informatice
Webdesign şi multimedia, branding, dezvoltare de conţinut şi dezvoltare web
Organizaţie orientată pe proiecte
Piaţa din SUA şi piaţa din România
Clienţi direcţi şi parteneri
Structura organizatorică în anexe
4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios
Prezentarea firmei
16/25
Diferite atât ca şi tipologie, cât şi ca tehnologii
Design interactiv
Modelare 3D şi animaţie
Print Design şi Corporate ID
Programare Web şi Desktop
Proiecte interne
Proiecte pentru clienţi
4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios
Tipuri de proiecte
17/25
Zeci de proiecte, sute de rutine, multiple sisteme de plăţi, cinci clienţi noi lunar
Adaptabilitate la schimbările apărute pe piaţa
Optimizarea timpului
Implementarea unui management de proiect adaptat cerinţelor noastre
Până la începutul anului 2009 management de proiect clasic bazat pe Waterfall Model
4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios
Dezvoltarea proiectelor în firmă
18/25
4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios
Modelul Cascadei (Waterfall)
19/25
Probleme în terminarea proiectelor în timpul stabilit
Comunicare greoaie cu clientul
Sacrificii personale ale membrilor echipei
Rareori proiectele nu depind de condiţiile externe
Proiectele sunt croite pentru fiecare client în parte
Abordarea agilă permite o reacţie rapidă la schimbări
Adaptare vizibil crescută fără pierderi de timp şi resurse
Rezultate vizibile periodic (în fiecare iteraţie)
Produs iterativ de o calitate înaltă
Membrii echipei beneficiază de apropierea naturală a echipei, lucru care stimulează motivaţia
Lărgirea domeniului de expertiză a membrilor echipei
4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios
De ce Scrum în cadrul X3 Studios?
20/25
Înţelegerea metodologiei şi a valorilor Scrum
Repoziţionarea managerului de proiect
Rolul antreprenorial al Proprietarului Produsului
Aderarea culturii organizaţionale la Scrum
4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios
Provocările apărute
21
Întâlnirea de planificare a Sprint-ului
Două părţi: selectarea cerinţelor care vor fi implementate & dezvoltarea Sprint Backlog
Întâlnirea Scrum zilnică
La începutul programului, 15 minute, 3 întrebări, prezenţă obligatorie, stakeholderii doar privesc
Sprintul
30 de zile, echipa se auto-gestionează, cerinţele sunt îngheţate, Sprint Backlog dinamic
Întâlnirea de revizuire a Sprintului
4 ore, prezentarea produsui incremental, componete funcţionale, discuţii între stakeholderi şi echipă
Întâlnirea retrospectivă a Sprintului
3 ore, Scrum Master & Echipă, îmbunătăţiri pentru următorul Sprint
4. Dezvoltarea proiectelor în cadrul firmei X3 Studios
Aplicarea Scrum
22/25
Scrum este un model agil perplex şi paradoxal de gestionare a proiectelor
Practicarea, normele şi artefactele simple şi uşoare
Simplitate înşelătoare
Necesită schimbarea gândirii clasice
Proiectele nu sunt descrise în detaliu la începutul lor dar Scrum poate ghida proiectul spre rezultat
Ajustările sunt foarte uşor de implementat
Membrii echipei sunt mai implicaţi
Rezultatele vizibile: productivitate, stres diminuat, feedback rapid, reduce “deşeurile” şi perioadele de aşteptare
5. Concluzii
23/25
O echipă auto-organizată este mult mai
eficientă faţă una care se bazează
pe vechea metodologie
sprijinită pe comandă şi control
24/25
25/25
Scrum-anecdotă
G: Hei, porcule, mă gândeam să deschidem un restaurant.
P: Nu ştiu ce să zic. Cum să îl denumim?
G: Ce zici de “Şuncă şi ouă“?
P: Nu mulţumesc. Eu m-aş sacrifica, tu ai fi doar implicată!