CUPRINS

Capitolul I: Leadership.Prezentare general 1.1 Definiii ale leadership-ului ...........................................................2 1.2 Principiile, stilurile i nivelele de leadership..................................8 1.3 Putere si leadership........................................................................18 Capitolul II: Teorii ale abordrii leadership-ului 2.1 Teoria genetic................................................................................24 2.2 Teoria trasaturilor specifice............................................................24 2.3 Teoria comportamentala.................................................................28 2.4 Teoria situaional...........................................................................34 2.5 Teoria cale-scop...............................................................................41 Capitolul III: Tipuri de leadership 3.1 Leadership-ul de tip A,J i Z...........................................................46 3.2 Leadership-ul bazat pe principii......................................................51 3.3 Leadership-ul carismatic.................................................................55 3.4 Leadership-ul transformaional.......................................................59 Concluzii...............................................................................................68 Bibliografie............................................................................................81

1

I LEADERSHIP-PREZENTARE GENERAL 1.1 Definiii ale leadership-ului. Leadership-ul a aprut n secolul al XIX-lea ca urmare a revoluiei industriale i s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizri relevante aparin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt i Ralph White n perioada anilor 1938-1952. Experimentele lor au ncercat s evidenieze aspectele leadership-ului eficace. Aceste studii au fost continuate n timpul celui de-al II-lea Rzboi Mondial pe diverse eantioane ierarhizate ale armatei americane n ncercarea de a identifica principalele trsturi ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Concluzia: ascendentul era dat de inteligen,iniiativ i ncrederea de sine.1 n ultimul deceniu, leadership-ul s-a conturat ca o component major a managementului, prezentnd ns o specificacitate i autonomie aparte, avnd o influen major, nu rareori chiar decisiv asupra performanelor organizaiilor, ca urmare, prezint o utilitate deosebit cunoaterea i luarea n considerare a elementelor de baz privind leadership-ul managerial, de ctre toi cei care exercit sau sunt antrenai n procesele manageriale , n societi comerciale, administraie public, ministere etc.2 Atenia care s-a acordat managementului ca tiin si practic a determinat, n ultimele decenii, progrese nsemnate n aproape toate domeniile acestuia. ______________________________1 Stefan Stanciu- Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare. 2003 Bucureti, pag 91 2 D.A. Constantinescu i colectiv-Management general Colecia nat.2002 pag. 405 2

Astfel n legatur cu poziia managerului n organizaie, cu rolul pe care l are acesta n asigurarea unor activiti performante, prin implicarea activ a membrilor organizaiei etc., s-a conturat conceptul de leadership, care a ptruns puternic n terminologia specialitilor si care a atras interpretri si puncte de vedere diferite. n literatura mondial se ntlnesc numeroase definiii ale leadershipului fiecare autor avnd un punct de vedere propriu. Adriana Prodan susine c leadership-ul nseamn a face lucrurile, a rezolva problemele prin oameni, a atinge obiective sau a ndeplini sarcini de munc cu ajutorul unei echipe sau a unui grup. Ideal ar fi ca toi managerii s fie i lideri buni, ns acest lucru nu se ntmpl.3 Expertul britanic n leadership John Adair, atribuie urmtoarele caliti unui sef de succes: fermitate, capacitate de a mobiliza energii, integrare, entuziasm, imaginaie, dorina de a muncii, abilitatea de a fii analitic, capacitatea de a-i nelege pe ceilali, abilitatea de a sesiza oportunitile, abilitatea de a trece peste situaii neplcute, de a se adapta la orice shimbare, dorina de a-i asuma riscul. O alt definiie este formulat de Jaques Clement care consider c leadership-ul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie de aciune pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin implicare n vederea realizrii lor. n viziunea acestui autor, la baza leadershipului se afl spiritul de echip ce poate fi definit ca dorina indivizilor de a gndi, simi i de a se comporta n armonie n vederea realizrii unui obiectiv comun. _______________________________3 Adriana Prodan- Managementul de succses, Ed. Polirom Iai 1999, pag 84

3

Spiritul de echip este rezultatul a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate, stabilirea unei misiuni i a unor obiective clare la care s adere aceste persoane, derularea proceselor decizionale participative, motivarea puternic pentru a maximiza contribuia indivizilor la ndeplinirea obiectivelor comune.4 Un alt specialist,John. Kotter, de la Harvard Businnes School, preciza c leadershipul este un proces de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mijloace n principal necoercitive.5 Tatiana Gavril susine c prin leadership desemnm capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane s conlucreze cu acesta n realizarea unui anumit obiectiv, pe baza puternicei lor implicare afective i operaionale. Leadershipul are n vedere, ndeosebi, dimensiunea uman a managementului n procesul de implicare sau antrenare a grupului de persoane de ctre lider. Fr spirit de echip leadership-ul nu exist.6 Un punct de vedere clar l ntlnim la Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu, care desemneaz prin leadership influenta interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii si ndeosebi, al realizrii obiectivelor. Este o exprimare sintetic care pune n valoare faptul c leadershipul este nu numai un proces specific managementului ci i o stare de spirit pe care o creeaz i o induc managerii subordonailor, n vederea obinerii performanei. ________________________________4 D.A. Constantinescu i colectiv Management general Colectia nat. 200 pag. 405 5 Ovidiu Nicolescu, I. Verboncu- Management, Ed. Economic Buc. 2000 pag 311 6 Tatiana Gavril- Managementul general al firmei Ed. Economic Bucureti 2002 pag 279

4

n aceste condiii este firesc ca atunci cnd vorbim despre leadership s avem n vedere pe de o parte capacitatea acestuia de a polariza n jurul lui membrii organizaiei , de a-i influena i determina s acioneze mpreun, corespunztor obiectivelor stabilite. Aceast a doua latur se fundamenteaz foarte mult pe sistemul relaiilor interpersonale pe care le dezvolt managerul n grup (organizaie), ceea ce imprim leadershipului i o puternic ncrcatur informal.7 Un numr recent al revistei Fortune ilustreaz importana perceput a leadership-ului n afaceri i politic. Leadershipul are loc atunci cnd anumii indivizi exercit influen asupra atingerii obiectivelor de ctre alii ntr-un context organizaional. Astfel, Fortune dezbate meritele influenei dure i pune n lumin necesitatea existenei unei influene directoriale n orientarea eforturilor pentru managementul calitii totale.8 Potrivit unor specialiti americani reunii n Par Group, leadershipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. O abordare parial diferit promoveaz specialistul Michael Frank care definete leadershipul ca fiind un proces de grup ce implic interaciunea a cel puin dou persoane n vederea realizrii unui scop. Leadershipul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natur psiho-social astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni, conform obiectivelor organizaionale. ____________________________7 Dan Anghel Constantinescu i colectiv- Managementul general, vol II. Colectia naional Bucureti, 2000 pag 407

8 tefan Stanciu Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare, Bucureti 2003, pag. 91

5

The Collins English Dictionary(Harper Collins Publishers, 1998) prezint mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinztor pentru contextul mangerial este abilitatea de a conduce. Termenul de leadership reprezint procesul de influenare i orientare a oamenilor prin abilitatea conductorului de a-i determina s obin performane nalte. Leadershipul este o art i un stil de conducere eficace n msur s direcioneze energiile creatoare ctre ndeplinirea obiectivelor pe termen lung.9 n literatura de specialitate, autorii utilizeaz frecvent formularea leadership eficace sau leadership bun. Aceste dou formulri desemneaz acel leadership care orienteaz oamenii ntr-o direcie care corespunde ntr-adevr cu interesele lor pe termen lung, ce nu permite risipirea forelor i resurselor grupului i nici exploatarea laturilor negative ale naturii umane. De exemplu Hitler a exercitat fr ndoial un leadership puternic dar nu putem spune c acesta a fost un leadership bun.10 Leadership-ul, strict ca semnificaie lingvistic nseamn a conduce ctre ceva anume, a ghida ctre un obiectiv. Aceast conducere poate fi fcut n dou moduri: fie prin pedeaps cu prghii motivaionale sau prin exemplu. nainte de toate, leadershipul nseamn conducerea prin exemplu personal, nseamn a avea curajul i viziunea de a merge primul, naintea celorlali. Leadershipul nu trebuie s fie un scop de sine, leadershipul trebuie s fie susinut. Cel mai bun lider este cel despre care oamenii abia dac tiu c exist. Nu e chiar att de bun dac oamenii i se supun.Iar un lider adevrat vorbete puin abia cnd munca e gata, iar obiectivul atins. ________________________________9 Gary Johns- Comportament organizaional Ed. Economic 1998 pag 297 10 D.A. Constantinescu i colectiv Mangement general Col. Nat. 2000 pag 406 6

Liderii au ncredere n forele proprii i genereaz ncredere i celor din jurul su. Leadershipul a devenit n zilele noastre un atribut dorit i cerut de organizaiile cu pretenii. Leadershipul se afl n relaie direct cu capacitatea de a influena comportamentul oamenilor. n preajma liderilor adevrai angajaii se simt mai competeni i gsesc munca mai interesant. Leadershipul apare ori de cte ori un grup de oamenii i unesc i armonizeaz eforturile n vederea realizrii unui obiectiv comun. ntruct n orice ntreprindere exist o organizare formal i o organizare informal, care deseori difer sensibil, liderii informali pot s nu se identifice cu managerii, adic persoanele cu funcii de conducere n ierarhia ntreprinderii. n aceste condiii este evident faptul c un bun lider este ntotdeauna i un bun manager. n aceast privin, K. Davis precizeaz sugestiv: Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alii sa caute n mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigur coerena unui grup i l motiveaz pentru atingerea unor scopuri. Activiti de management ca: planificarea, organizarea i luarea deciziilor sunt coconi inactivi pn ce liderul declaneaz puterea motivaiei n oameni i i ghideaz spre anumite scopuri. Exercitarea influenei asupra altor persoane reprezint esena leadershipului. Leadershipul formal, care se refer la managerii dintr-o organizaie, reprezint dreptul formal sau legitim al acestora de a influena alte persoane n virtutea poziiei lor ierarhice n cadrul organizaiei. Leadershipul informal nu reprezint un drept oficial de a-i influena pe alii, ci rezida n calitile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influen n cadrul unui grup informal.

7

Leadershipul este tot mai mult vzut nu numai ca o caracteristic individual a unei persoane, ct i o condiie decisiv a culturii; aceasta nseamn ca leadershipul este rezultatul unor aciuni specifice, bine planificate de ctre unul sau mai muli lideri ce doresc s creeze o cultur managerial puternic, caracterizat prin armonie intern n jurul unei viziuni, a unor valori pe care acetia le au si reuesc s le transmit si susintorilor. Crearea si meninerea unei culturi organizaionale i manageriale competitive este o problem de leadership, ce i are originea chiar n fondatorii unor firme si ulterior n succesorii acestora.11 Leadershipul cultural reprezint capacitatea unei persoane de a crea o viziune atractiv, de a influena si a motiva alte persoane, de a se implica major, fizic, raional i emoional n stabilirea si realizarea unor obiective , prin luarea n considerare la un nivel nalt a simbolurilor valorilor, atitudinilor si normelor de comportament specifice unor indivizi sau grupuri de persoane. Leadershipul este elementul ce poate realiza aceasta infuzie de valori si norme; el poate reconstrui legturile ntre salariai amplificnd coeziunea, motivarea si performana acestora. Leadership-ul este privit de unii oamenii ca un panaceu al tuturor problemelor unei organizaii, ca un ingredient absolut necesar al reetei succesului acestuia. Calitatea de leadership este foarte necesar n prezent organizaiilor romneti. De ce? Pentru c atunci cnd un sistem funcioneaz dup nite reguli bine stabilite el poate funciona pentru un timp datorit unei inerii a structurii. _______________________________11 Marian Nstase- Cultura organizaional i managerial, Ed. ASE, Bucureti 2004 pag 75 8

n schimb, ntr-un mediu n continu micare viziunea strategic, selectarea obiectivelor i analiza acestor obiective din punctul de vedere al modalitii de realizare a lor, impun caliti de leadership. 1.2.Principiile, stilurile i trsturile leadershipului Liderul joac un rol important, acela de a facilita adoptarea deciziilor printr-un proces participativ, concretizat n: ncurajarea discuiilor deschise, clarificarea problemelor i rezolvarea conflictelor, sumarizarea noiunilor fundamentale i stabilirea unor concluzii adecvate. a)Adaptarea la probleme i situaiile de criz. De la munc de rutin caracteristic epocii industriale i pna la cerinele complexe ale epocii informaionale de astzi, esena activitilor economice a reprezentat-o preocuparea crescnd privind rezolvarea eficient a tuturor problemelor aprute la nivelul organizaiei. De fapt obiectivul oricrei economii dezvoltate este acela de a obine informaii ct mai exacte i de a utiliza aceste informaii n scopul soluionrii ct mai eficiente a problemelor cu care se confrunt. Astfel managerii de astzi trebuie s accepte faptul c obligaia principal a unei organizaii este aceea de a supravieuii printre probleme. n contextul actual, acest lucru este dificil de realizat deoarece problemele sunt definite, n marea lor majoritate, n termeni negativi. Problemele reprezint evenimente obinuite care sunt asociate procesului de schimbare. Spre exemplu apariia unei crize n cadrul unui sistem economic scoate n eviden limitele acestui sistem astfel nct fiecare poate observa caracterul periculos al crizei n cea mai elocvent form i se poate mobiliza pentru a contribuii la trecerea sistemului ntr-un nou stadiu de dezvoltare.9

Evitarea crizelor ar fi o soluie favorabil, dar acest lucru ar impune o precauie neobinuit i nu ar putea asigura atenia necesar rezolvrii celorlalte situaii-problem. Mai mult, situaiile-problem sunt cele care prevaleaz n momentul de fa, deoarece omenirea parcurge o perioad de transformare, astfel nct soluia cea mai realist este aceea de a accepta situaiile de turbulen i de a nva s te adaptezi la acestea. Problemele servesc unui scop esenial, acela de a nva indivizii s se descurce ntr-o lume din ce n ce mai complex. Ele ne oblig s ne modelm caracterul i gndirea. Adevraii lideri recunosc faptul c uneori nu tiu cum s reacioneze n momente dificile.12 b)Ascultarea real. Cea de-a doua cerin a soluionrii participative a problemelor o reprezint ascultarea real, care s asigure o bun nelegere a complexitii fiecrei probleme, precum i a prerilor extrem de diferite pe care fiecare individ le are cu privire la rezolvarea acestora. Despre arta ascultrii se discut foarte des ea este extrem de rar aplicat, ntruct impune respectarea unei discipline stricte. Rolul unui adevrat lider este acela de a cultiva n rndul angajailor spiritul de adevr prezentndu-l ca fiind una dintre cele mai importante calitii umane. Rezultatul acestui mod de aciune concretizat n respectul i ncrederea subalternilor, este ntotdeauna uor de remarcat. c)Gsirea nelepciunii interioare. A-i asculta pe ceilali i a reui snelegi reprezint astzi un rol esenial, iar sursa cea mai profund de nelegere este probabil aceea de a te putea cunoate pe tine nsui. Din experiena acumulat n leadership se poate observa c unul dintre cele mai puternice domenii este cel spiritual. ___________________________12 D.A Constantinescu i colectiv Management general, Colec. Nat. 2000 pag 406 10

Managerii se apropie astzi de spiritualitate deoarece s-a ajuns la concluzia c aceasta a devenit cel puin aparent, sursa tuturor valorilor i credinelor care ne genereaz modul de via. Se poate observa, de asemenea, c managerii importani utilizeaz metodele bazate pe spiritualitate cu aceeai ncredere cu care au aplicat i alte practici manageriale. d)Dezvoltarea unei munci participative. Leadership-ul intern pare s fie adesea mult mai puternic datorit faptului c puterea nu este exercitat prin for sau autoritate formal, ci printr-o mai bun contientizare a realitii i prin diminuarea mpotriva liderului. Deoarece acest tip de putere este greu de neles, apare ntotdeauna un risc major ca aceti lider s ndrepte aciunile ntr-o direcie greit. Pentru a ne asigura c puterea unui lider nu este utilizat n mod greit i pentru a dezvolta talentul necesar n cadrul actualei societi informaionale, managerii vor trebuii s devin exact contrariul a ceea ce odat era considerat a fi un comportament ireproabil. n afara faptului c trebuie s acioneze ntr-o manier curajoas i s dea dovad de o viziune extraordinar n coordonarea activitii celorlali, liderii de astzi trebuie s fie capabili s-i focalizeze ntreaga atenie asupra subalternilor. Ei trebuie s reueasc s transmit celorlali ideile lor. e)Nevoia unui mod de a nelege. Dac am dispune de timpul necesar, am putea probabil s atingem un nivel de nelegere care s ne ofere noi perspective asupra multor lucruri. Prima responsabilitate a unui lider este s admit c nici un individ nu poate deine o soluie pentru orice problem. 13 _____________________________13 D.A.Constantinescu i colectiv Tranziia n management Col. Nat. 2000 pag 223

11

Liderii trebuie s depun efortul necesar pentru a nelege aceast realitate i trebuie s-i modeleze abilitile de nvare, ajutndu-i n acelai timp i subordonaii pentru a face acelai lucru. Leadership-ul constituie astzi terenul afirmrii a numeroase idei, o bun parte dintre acestea contradictorii i controversate, stare de fapt determinat de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea a trei direcii majore de cercetare. Exercitarea leadershipului poate mbrca, n funcie de personalitatea liderului, de comportamentul su predominant n raporturile cu subordonaii i de situaiile specifice n care acioneaz, forme diferite numite stiluri de conducere. Stilul de conducere- reprezint un anumit mod de exercitare a leadershipului, caracterizat prin trsturi specifice ale relaiilor leadersubordonai. Stilul de conducere desemneaz n sens larg, felul n care se lucreaz cu oamenii, iar n sens restrns, ansamblu de atitudini si metode de lucru folosite de lider n exercitarea funciilor sale manageriale. n literatura de specialitate, numrul tipologiilor stilurilor de conducere este de-a dreptul impresionant. Aproape c nu exist autor care, ocupndu-se cu studiul stilurilor de conducere, s nu fi ajuns i la o clasificare a lui.14 Cea mai larg cunoscut mprire a stilurilor de conducere aparine lui K.Lewin si colaboratorii si R. Lippitt si R.K. White, nc din 1959 i cuprinde: -stilul autocratic, n care conductorul ia singur majoritatea deciziilor, determin n amnunt activitatea subordonailor, le fixeaz sarcinile de munc si metodele de lucru i i exercit influenele prin constrngere. ______________________________14 Mielu Zlate- Leadership i management Ed. Polirom pag. 101 12

Este caracterizat printr-o supraveghere strict a subordonailor de ctre ef, fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n jos, insuflarea de team subordonailor, frica acionnd ca o modalitate de control. Stilul este eficient n ceea ce privete disciplina, unitatea de aciune, centralizarea problemelor, dar presupune i dezavantaje, genernd tensiune, frustrri, nemulumiri i chiar rezisten din partea subordonailor. Este indicat n situaiile de criz, ncordate, n care timpul, calitatea si fondurile bneti, angajate sunt factori determinanti: -stilul democratic, n care conductorul i implic larg subordonaii, individual sau n grup, n fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea performanelor realizate. Principalele dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaiile bune ascendente, descendende i orizontale, spiritul de deshidere i atmosfera prieteneasc n cadrul firmei. Acest stil asigur stabilitatea unor relaii de bun colaborare lider-subordonai i a unui climat socio-afectiv plcut. -stilul laissez-faire (free-rein), n care conductorul las subordonailor si ntreaga libertate de decizie si de aciune, iar managerul numai rolul de consultant n diverse momente ale activitii de concepie i coordonare, le furnizeaz unele informaii suplimentare si nu se intereseaz de desfurarea activitii acestora. Stilul duce la un regres n ceea ce privete eficiena activitii grupului pentru c se lucreaz la ntmplare, fr angajare profund n munc a subordonailor.15

______________________________15

Dr. Victor Petrescu, Dr. Octavian Mihail Sachelarie- Introducere n managementul de

bibliotec Ed. Biblioteca Trgovite pag.102

13

Acest stil se folosete n deosebi n firmele mici n faza de nceput i n ntreprinderile centrate pe tehnici de vrf ce utilizeaz specialiti de nalt calificare, pasionai de munca lor.16 Stilul conduce la nregistrarea unei eficiente regresive a activitii grupului (pentru c se lucreaz la ntmplare) si favorizeaz, la nceput, instalarea unei atmosfere destinse de lucru. n urmtorul tabel sunt specificate efectele practicrii stilurilor de conducere.Fig.1 Specificul i efectele stilurilor de conducere

Stil Criterii De evaluare Eficienta

Autoritar

Democrat

Liber (laissez-faire)

Secvential: mare Ca tendinta: in scadere Centrare pe lider Subordonatii exprima mai multa nemultumire Satisfactia scade in timp Mare Agresiv- apatic

Mare si constanta

Fluctuanta Ca tendinta: slab

Satisfacie

Centrare pe grup Satisfactie mare si generalizata

Individualizat

Agresivitate Climat de grup

Scazut Cooperator

Scazut Anarhic

Mielu Zlate-Leadership i management Ed. Polirom 2004

______________________________16 Ovidiu Nicolescu , Ion Verboncu- Management, Ed. Economica Bucureti 1999 pag.311

Tipologia lui Lewin si a colaboratorilor si, dei cu o mare relevan si fora de penetraie, se asocia cu o limit, i anume, ea sugera c ar exista14

stiluri de conducere pure (autoritar pur, democratic pur). Unii autori, sesiznd faptul c, n realitate, n practic, nu exist stiluri pure, ci mai degrab combinaii ntre diferite stiluri, i, de asemenea, c nu exist un singur tip de stil autoritar sau un singur tip de stil democrat, au adus corjrile de rigoare. N.R.F.Maier (1957) i-a imaginat un triunghi echilateral si a amplasat n fiecare vrf cele trei stiluri clasice (autoritar, democratic, laissez-faire), iar la mijlocul fiecrei laturi a triunghiului a trasat alte trei stiluri de conducere intermediare (paternalist ntre autoritar si laissez-faire; majoritar ntre autoritar si democratic; liber cu discutii ntre democratic si laissez-faire) (vezi fig.2 ). Primul stil se caracterizeaz prin faptul c autoritatea ia decizia, dar ine cont ntr-o oarecare masur i de dorinele indivizilor; cel de-al doilea se bazeaz pe participarea membrilor grupurilor i pe dominarea minoritii de ctre majoritate; cel de-al treilea stil presupune o discuie, fr a se viza ns nici o aciune organizat. N-ar fi exclus ca un conductor s cad n interiorul triunghiului, ceea ce nseamn c el va prezenta toate caracteristicile enumerate.17

____________________________________ 17 Mielu Zlate- Leadership i Management Ed. Polirom Iai pag. 103 Fig. 2

15

Tipologia stilurilor de conducere

Autoritar

Majoritar

Paternalist

Democrat Liber cu discutii

Laissez-faire

Mielu Zlate- Leadership si management Ed.Polirom 2004

J.A.C. Brown (1954) descrie trei tipuri de conductori autoritari (strict, binevoitor, incompetent) si dou tipuri de conductori democratici (democratul autentic si pseudodemocratul). Autoritarul strict este sever, dar corect, nu-i deleag niciodat autoritatea, utilizeaza formule de tipul afacerile sunt afaceri, timpul nseamn bani, are tendine conservatoare, este generos cu cei din jur care i ndeplinesc contiincios ndatoririle, ine la distincia dintre conductor i muncitor. Autoritarul binevoitor este chinuit de contiina faptului ca sarcina lui este nu doar aceea de a produce obiecte, ci de a rspunde i de subordonaii care i sunt ncredinai; prin urmare, se intereseaz de viaa lor extraprofesional, de credinele, moralitatea lor, fapt pentru care este ntotdeauna apreciat.

16

Autoritarul incompetent este un conductor infantil, lipsit de scrupule; minte, brutalizeaz, corupe, ia toate msurile care crede ca l vor ajuta la realizarea scopurilor sale. Democratul autentic este cel care i deleag autoritatea pn la ealoanele cele mai de jos ale ierarhiei, conduce munca liber aleasa de oameni; cnd lipsete, nu se ntampl nimic ru n grup. Pseudodemocratul nu prea difer de autoritarul incompetent: adopta formule verbale aparent democratice, dar, n esen, nu se intereseaz de problemele oamenilor, ci i urmrete propriile interese.18 n consecin, cea mai realist abordare a stilului de conducere const n considerarea acestuia ca fiind dependent de situaia n care se exercit, de personalitatea conductorului i de capacitatea subordonailor si, ceea ce va determina acelasi lider s utilizeze diferite stiluri de conducere. Unele studii au ncercat s diferenieze trsturile liderilor de ale secondanilor, n timp ce altele au urmrit trsturi apte s prezic eficiena leadership-ului sau s disting ntre lideri de nalt clas de liderii de nivel mai sczut. Dar ce este o trsatur? Trsturile sunt caracteristici personale ale individului cuprinznd particularitile fizice, abilitatea intelectual i personalitate. Cercetrile au artat c multe trsturi nu sunt asociate cu faptul c oamenii devin lideri ori cu eficien de lideri. ns tot cercetrile arat c exist cteva trsturi asociate cu leadershipul. ____________________________________18

Dr.Victor Petrescu, Dr Octavian Mihail Sachelarie-Introducere n managementul de bibliotec .

Ed.Biblioteca Trgovite.

Multe firme folosesc teste de personalitate i centre de evaluare pentru a msura trsturile de leadership atunci cnd iau decizi de angajare i17

promovare. ns exist unele aspecte de abordare a leadarship-ului prin trsturile sale care-i limiteaz utilitatea final.19 Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea leadership-ului depinde de o serie de trsturi ale liderului: -caliti native ale liderului -prgtirea liderului, abordat n planul pregtirii generale, a pregtirii de specialitate, a pregtirii manageriale -situaia managerial n care se afl sau se plaseaz liderului. 1.3 Putere si leadership Ori de cte ori se discut despre leadership, atenia graviteaz invariabil n jurul problemei puterii. Esenta leadershipului const n a reui s-i determini pe cei din jurul tu s intreprind anumite aciuni. Acest lucru i obliga pe lideri s se concentreze asupra modului de utilizare a puterii si asupra adoptarii unor decizii care s determine aciunea indivizilor.20 Un specialist american n management a dat leadership-ului urmtoarea definiie leadership-ul reprezint maniera de utilizare neleapt a puterii. Puterea este o realitate omniprezent, n condiiile n care indivizii ncearc, n permanen, s-i exercite influena, iar rezultatul acestor influene reciproce este ceea ce sociologii numesc constructia sociala a realitii. ________________________________19 Gary Johns Comportament organizaional Ed. Economic pag 300 20 D.A.Constantinescu i colectiv Tranziia n management Colect. Nat. 2000 pag 225

Puterea nu reprezint un element invariabil, o autoritate formal deinut de o anumita persoan, ci este o noiune n continu schimbare, un18

mod arbitrar de organizare a societii i n cele din urm, o iluzie. Caracterul variabil al puterii este analizat n toat complexitatea sa. S-a demonstrat faptul c puterea poate fi uor mprit cu alii membri ai organizaiei. Acest tip de putere poate fi influenat ntr-o msur apreciabil, deoarece indivizii se simt solidari datorit sentimentului comun al responsabilitii personale. Tehnica de cultivare a responsabilitii comune a fost practicat de marii lideri i de succesorii acestora, dintre care pot fi amintii: Gandhi i compatrioii si indieni, Martin Luther King Jr. i poporul american de culoare,Papa Ioan Paul al II-lea i biserica catolic.21 Psihologii apreciaz c aceast atitudine reprezint o cale sigur n direcia creterii eficienei, constituind o practic cu un puternic impact asupra celor din jur. Goana dup schimbarea puterii este nsoit adesea de apariia unor conflicte interne majore i de manifestarea unor stri de confuzie i incertitudine. Explicaia unei asemenea stri de spirit este faptul c dorina de schimbare a puterii se realizeaz, de cele mai multe ori, individual i ntro total discreie. Domeniul intern al leadership-ului a devenit astzi din ce n ce mai important, deoarece shimbrile survenite n timp n modul de utilizare a puterii au influenat vechile relaii dintre lideri i executani. n figura urmtoare este ilustrat evoluia puterii pe termen lung, surprinznd shimbrile aprute n forma general a leadershipului ca rspuns la aciunea a doi factori majori. ______________________________21 D.A. Constantinescu i colectiv- Tranziia n management, Colect. Nat 2000 pag 226

Fig 3 Evoluia leadershipului 19

Stadiul de Evoluie

Societate agrarian (7000 .e.n.)

Societatea industrial ( 1850e.n.)

Societatea serviciilor (1950 e.n.)

Societatea informaiei (2000 e.n.)

Stilul leadershipului

Autocraie Control

Autoritate

Relaii umane

Participare Independen

Valorile culturale

Supravieuire Materialism

Securitate

Afiliere

Autorespect Idealism

Baza tehnologic

Agricultur Simplu

Producie manufacturier

Organizare social

Sisteme informaionale Complex

D.A.Constantinescu i colectiv- Tranziia n management

Din ce n ce mai muli angajai ncep s obin controlul asupra propriilor timpi de lucru, ncep s aib acces la datele financiare ale companiei, s aib libertatea de a decide asupra modului n care i pot eficientiza activitatea, s-i aleag colegii de munc i adjuncii, s-i schimbe criteriile injuste de promovare i chiar s-i evalueze superiorii.n aceste condiii, se poate constata c puterea ncepe s fie deinut de subordonai i se pune ntrebarea cum vor reui managerii, n viitor, s canalizeze toate aceste surse poteniale de energie n direcia realizrii obiectivelor fundamentale ale companiilor.20

Procesul de divizare a puterii urmrete, foarte probabil, s demonstreze existena unei stri de instabilitate emoional n cadrul fiecrei organizaii. Problema poate fi neleas prin compararea nivelurilor de contien i de incontien ale gndirii umane. Chiar dac managerii dein informaii cu privire la activitatea informal desfurat neoficial, actualele schimbri produse n structura puterii fac ca nivelul informal s-i fac din ce n ce mai mult simit prezena. n condiiile n care controlul autoritarist tinde s fie nlocuit de un control participativ, organizarea informal ncepe s se constitue ntr-o provocare pentru sistemul formal. Angajaii calificai insist asupra realizrii autocontrolului activitii desfurate. Clienii pretind o calitate superioar a produselor i asigurarea unor servicii postvnzare corespunztoare. Investitorii majori procedeaz la nlocuirea conducerii firmelor pe care le achiziioneaz. Tendina este vizibil n special n cadrul reelelor de comunicaii, care vor deveni, n curnd, reele mondiale. n reeaua Internet, o mare parte din timpul i energia care se consum este destinat incitrii consumatorilor, deoarece anonimatul care caracterizeaz aceast reea scoate la iveal instinctele ascunse ale consumatorilor. Atunci cnd apar conflicte de personalitate, aceste impulsuri ale indivizilor se dezlnuie, iar iritabilitatea acestora se resfrnge asupra spaiului cibernetic. Acelai lucru se ntmpl i n afaceri. n cadrul unei teleconferine, directorul executiv al unei companii poate provoca o discuie care s aib ca singur scop un atac dur la adresa conducerii companiei, care este responsabil de ritmul de munc la care el nsui este supus. n prezent, la nivelul organizaiilor se manifest concomitent mai multe tipuri de putere.2221

Puterea legitim este determinat de poziia ierarhic a persoanei i de autoritatea cu care aceasta este investit. Cnd acceptm un post ntr-o organizaie, suntem contieni c vom primi sarcini de la superiorul direct pe scara ierarhic. Considerm instruciunile lui ca fiind legitime, pentru c aceast persoan deine autoritatea formal necesar pentru a emite comenzi i a repartiza sarcini. Puterea de recompensare se bazeaz pe capacitatea de a controla modul de recompensare al subordonailor. n majoritatea organizaiilor exist o gam larg de recompense care pot fi controlate de un manager:prime, mriri de salariu, repartizri de sarcini i proiecte interesante, promovri, programe de perfecionare, recunoaterea meritelor etc. Puterea de constrngere este determinat de capacitatea de a-i pedepsi pe ceilali atunci cnd nu au un comportament corespunztor. Formele de constrngere pe care le pot folosi managerii includ: critici, mustrri, suspendri, scrisori de avertizare, retrogradri, renunare la plata unor prime i chiar concedierea. Puterea profesional se bazeaz pe deinerea unor cunotine de specialitate apreciate de ceilali membri ai colectivului. Managerii cu putere profesional dein cunotine tehnice, talent i experien profesional, care sunt eseniale pentru succesul subordonailor. ______________________________22 D.A.Constantinescu Management. Col. Nat. Bucureti 2003 pag. 406

Puterea informaional rezult din accesul la informaii importante i din controlul distribuiei informaiilor privind activitatea organizaiei i planurile ei viitoare. De obicei, managerii au mai uor acces la astfel de informaii, n comparaie cu subordonaii lor, n orice firm existnd date22

asupra crora se pstrez discreia i care nu sunt difuzate tuturor membrilor din cadrul organizaiei. Puterea personal este determinat de acele trsturi ale personalitii, ale caracterului, de acele atitudini i comportamente ce fac ca o persoan s fie apreciat i admirat de ceilali. Chiar dac toate formele de putere prezentate anterior asigur o influen asupra altor persoane, eficiena utilizrii unui anumit tip de putere depinde gradul de motivare al subordonailor.Subordonaii pot reaciona la sarcinile date de lideri prin adoptarea unei atitudini de ncredere,de ngduin, sau de rezisten. n primul caz angajaii rspund entuziast i depun eforturi mari pentru a realiza obiectivele. n al doilea caz, ei depun eforturi reduse n realizarea sarcinilor i au o performan medie. n al treilea caz, angajaii se pot preface c se implic, depunnd eforturi minime, putnd chiar s saboteze atingerea obiectivelor propuse. Cercetnd reaciile subordonailor la exercitarea diferitelor forme de putere, specialitii au concluzionat c puterea profesional i puterea personal sunt cele mai indicate, deoarece faciliteaz implicarea angajailor n realizarea sarcinilor, n timp ce puterea legitim, puterea informaional i puterea de recompensare determin cel mai mult obediena angajailor. Exercitarea puterii de constrngere genereaz, de regul, rezisten din partea subordonailor.

II. TEORII ALE ABORDRII LEADERSHIPULUI 2.1Teoria genetic.

23

Cea mai veche abordarea problematicii leadershipului, abordarea genetic, pornea de la premisa c trsturile, calitile de lider se motenesc genetic. Rdcinile acestei teorii se pierd n istorie. S lum ca exemplu povestea biblic a regelui Saul, care a fost ales rege datorit nlimii sale, deci pe baza unei trsturi fizice transmise genetic. Din cele mai vechi timpuri, oamenii credeau c abilitile de lider se transmit genetic de la printe la copil, dar nu neaparat de la tat la fiu. Aceast credin n transmiterea genetic a calitilor de lider i a dreptului implicit a urmaului unui lider de a moteni aceast poziie a dat natere la ceea ce se numete dreptul divin al regilor. Credina n motenirea genetic a liderilor s-a meninut pn n secolul XX, respectiv pn n preajma primului rzboi mondial, care a dus la dispariia multor case regale din Europa. ntre cauzele care au condus la prbuirea acestei teorii s-a aflat faptul c, deseori, copii din familiile regale au dovedit o total lips a abilitilor de conducere. O alt cauz, mult mai important, a fost reprezentat de dezvoltarea leadershipului industrial, ce a caracterizat secolele XVIII i XIX, cnd brbai i femei fr snge nobil au cucerit poziii de lider i au exercitat o puternic influen n domeniul economic i politic.23 2.2.Teoria trsturilor specifice liderilor. Are meritul de a permite deducerea logic a ideii ca ntreprinztorii de _______________________________23 D.A. Constantinescu i colectiv Managementul general, Colecia nat. 2000 pag. 409

succes au anse reale, prin prisma anumitor trsturi de personalitate i caracteristici fizice, s fie, dup demararea intreprinderii pe care a iniiat-o, liderii de succes, capabili s practice un leadership eficace i s mobilizeze24

puternic subordonaii pentru obinerea unei performane superioare. Aceast teorie consider c succesul conducerii se datoreaz unor trsturi de personalitate proprii, specifice celui care conduce.24 Lucrrile despre liderii industriali de succes se afl , n mod constant, n topul celor mai bine vndute cri. Viaa i stilul de management al celor mai cunoscui lideri sunt studiate n amnunt de cercettori, care caut s identifice trsturile necesare unei persoane pentru a deveni un manager de succes. Teoria trsturilor specifice liderilor este n esen o teorie genetic, deoarece promoveaz ideea c liderii se nasc cu anumite caliti care nu pot fi dezvoltate ulterior. Faptul ca, uneori, copii liderilor nu prezint caliti de lider este explicat de adeptii acestei teorii prin aceea c, n cazul acestor copii, alte trsturi motenite sunt dominante, neutraliznd genele care transmit calitile de lider. S-ar prea ca teoria trsturilor specifice ofer o explicaie clar i concis cu privire la originea i natura leadershipului, ns nu este aa. Cercetrile stiinifice au condus la rezultate contradictorii. Astfel, s-a constatat c trsturile specifice liderilor, identificate ntr-un anumit studiu, nu se regsesc n alte studii, iar numrul de trsturi identificate variaz de la un studiu la altul. _____________________________24 Mielu Zlate- Leadership i management, Ed. Polirom, Iai, pag 36

O alt deficien a acestei teorii este aceea c, fiind n esen o teorie genetic, nu admite ca trsturile specifice liderilor pot fi dezvoltate pe parcursul vieii.25

nceputul studiilor consacrate leadership-ului s-au fcut pe coordonatele acestei abordri, axat pe ideea c diferenele ntre performanele subordonailor se datoreaz trsturilor liderului. Studiile efectuate n cadrul acestei abordri se bazau pe metodologia comparrii unor eantioane reprezentative de lideri i nonlideri, n scopul evidenierii trsturilor fizice i de personalitate care i difereniaz pe primii de secunzi. Principalele trsturi luate n considerare au fost urmtoarele: -caracteristici fizice-vrst, nlime, greutate, nfiare; -caracteristici de baz-clas social, educaie, experien, mobilitatea profesional; -personalitate-spirit introvertit/extravertit,independena,ncredere n sine,caracter hotrt, tendina de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, nclinaii de dominare/subordonare; -inteligen-cunotine, judeci, mobilitate intelectual; -caracteristici sociale-prestigiu, tact, diplomaie, spirit de cooperare; n cadrul altor investigaii de referin, E.Ghiselli a studiat opt trsturi de personalitate(intelegen, iniiativ, abilitatea de supraveghere, siguran de sine, afinitate pentru lucrtori, spiritul decis, masculinitateafemintatea, maturitatea) i cinci trsturi de motivaie(nevoia de securitate a locului de munc, nevoia de recompens bneasc, nevoia de putere asupra altora, nevoia de implinire ocupaional). n baza cercetrilor efectuate, autorul citat a ierarhizat trsturile menionate n urmtoarele grupe: -carasteristici foarte importante, n ordine:abilitatea de supraveghere, nevoia de implinire ocupaional, inteligen, autoactualizare, siguran de sine, spiritul decis;

26

-caracteristici de importan moderat, n ordine: lipsa nevoii de securitate, afinitate pentru lucrtori, iniiativ, lipsa nevoii de recompense bneti, maturitate; -caracteristici lipsite de importan:masculinitate-femintate. Pe coordonatele aceleiai abordri a trsturilor leadership-ului, R.Stotgill a evideniat, tot ca urmare a unor cercetri efectuate n intreprinderi industriale, trsturile ce caracterizeaz liderii de succes i anume: -puternic orientare spre asumarea de responsabiliti i angajarea plenar a sarcinilor; -tenacitate n urmrirea scopurilor stabilite; -spirit ndrzne i originalitate n rezolvarea problemelor; -dorina de manifestare a iniiativei n diverse cadre sociale; -autoncredere i puternic personalitate; -disponibilitate pentru acceptarea consecinelor aciunilor i deciziilor altor persoane; -promptitudine n absorbirea stresului i disponibilitate pentru tolerarea frustrilor i amnrilor; -abilitatea de influenare a comportamentului altora i capacitatea de structurare a relaiilor interpersonale, astfel nct s faciliteze atingerea scopurilor la ndemn. Numeroase studii intreprinse n cadrul acestei abordri nu au conturat totui pregnant si convingtor, concluzia c managerii care posed anumite trsturi fizice i de personalitate sunt, n acelai timp si lideri eficace. Explicaiile acestui fapt sunt multiple: concluziile trase n urma cercetrii unui eantion de persoane sunt contrazise de cele conturate de investigarea unui alt esantion; acest tip de abordare ignor complet celalalt pol al cadrului27

relaional al leadershipului, i anume subordonaii; majoritatea cercetrilor s-au efectuat la scara relativ redus, ceea ce a diminuat sensibil greutatea concluziilor trase pe baza lor; n majoritatea cercetrilor nu sau urmrit ierarhizarea trsturilor analizate dup importana lor n determinarea performanelor subordonailor. Identificarea unor caliti personale care nu sunt motenite genetic ci sunt nsuite prin nvare, I-a determinat pe cercettori s prseasc aceasta pist a teoriilor genetice i s se concentreze asupra studiului comportamentelor liderilor. S-au pus bazele abordrii comportamentale. 2.3.Teoria comportamental Dac abordarea precedent era concentrat asupra rspunsurilor la ntrebarea: Cum trebuie s fie liderul eficace? Aceast a doua abordare se confrunt cu ntrebarea: Ce face liderul eficace?-cu alte cuvinte, cum i exercit influena asupra celorlalte persoane. Adepii acestei abordri s-au concentrat asupra studiului individului, cu scopul de a gsi soluii pentru a mrii productivitatea angajailor. Prin studiile comportamentale ce au avut ca tem leadershipul, s-a ncercat s se descopere un stil de leadership eficient n toate situaiile.25 Dei cercettorii au utilizat denumiri diferite n studiile realizate pentru a desemna caracteristicile leadershipului, n esen, toi au czut de ________________________________25 D.A.Constantinescu i colectiv Managementul general, Colect. Nat. 2000 pag 410

acord asupra existenei a dou orientri de baz ale leadershipului. Acestea sunt: orientarea ctre sarcini i orientarea ctre angajai.

28

Orientarea ctre sarcini este reflectat de aciunile liderului n direcia ndeplinirii sarcinilor, cum ar fi delegarea i coordonarea proceselor de munc desfurate de angajai, controlul i evluarea performanelor subordonailor. Orientarea ctre angajai este evideniat de aciunile prin care liderul intr n contact cu angajaii, i susine i i manifest preocuparea fa de problemele lor. n figura 4 este prezentat diagrama stilului de leadership cu cele dou coordonate: orientarea ctre sarcini i orientarea ctre angajai. n cadrul diagramei sunt prezentate trei tipuri principale de lideri, notate cu A,B i C.Fig. 4 Diagrama leadershipului

Orientarea catre angajati

Puternic

A

Medie

B

Slab

C

Slaba Orientarea ctre sarcini

Medie

Puternica

D.A.Constantinescu i colectiv Management general, Colect. Nat. 2000

Liderul A d dovad de o puternic preocupare pentru problemele oamenilor i de un grad redus de interes fa de realizarea sarcinilor. Liderul B manifest un interes egal att pentru oameni, ct i pentru realizarea29

sarcinilor. Liderul C demonstreaz o nalt preocupare pentru ndeplinirea sarcinilor, dar manifest un interes extrem de redus pentru angajai. Cercettorii de la Universitatea din Michigan au concluzionat c eficiena unui stil de leadership nu poate fi determinat numai pe baza productivitii obinute de angajai. n consecin, aceti cercettori au sugerat c, n evaluarea unui stil de leadership , s se in seama i de satisfacia angajailor, absenteismul i fluctuaia personalului. Desi concluzia final a cercettorilor din Michigan a fost ca orientarea ctre angajai este stilul de leadership cel mai eficient, din studiile lor reiese ca i un stil de leadership considerat mai putin eficient poate conduce la o productivitate ridicat. Comportamentul liderilor eficace se nscriu n perechile antonomice autocratic-democratic, directiv-permisiv i orientat spre sarcini,orientat spre persoane. Dei exprimate diferit, cele trei perechi semnific, n esen dominant comportamental a liderului: comportament axat pe realizarea sarcinilor,produciei. nelegerea acestor dou tipuri de comportament, net diferit ca esen este facilitat de cunoaterea prealabil a celor dou categorii de presupuneri pe care liderii le fac cu privire la subordonaii lor, potrivit conceptiei lui D.Mc.Gregor cunoscut sub denumirea de Teoria X-Teoria Y. Setul de presupuneri subsumat viziunii tradiionale a leadeship-ului este urmtorul: oamenii au aversiune pentru munc i, o evit ct pot; drept urmare oamenii trebuie controlai i ameninai cu sanciuni pentru a fi determinai s contribuie la realizarea scopurilor organizaiei; oamenii doresc s fie controlai i direcionai n eforturile lor, ntru-ct aceasta le permite s evite n mod eficace responsabilitile.

30

n viziunea autorului ei, Teoria X, care exprim, n esen ideea c oamenii sunt lenei i trebuie constrni s munceasc , a stat n trecut la baza practicei manageriale, determinnd practicarea unui leadership autoritarist, paternalist si mecanicist, bazat pe control si coerciie. O astfel de concepie, a lipsei de dorint a oamenilor de a munci la nivelul posibilitilor lor era susinut i de Taylor, fondatorul organizrii stinifice a muncii.26 n opoziie cu teoria X, teoria Y se bazeaz pe urmtoarele presupuneri: oamenii consider munca drept o parte intrinsec, fireasc a vieii, oamenii nu au nevoie, n procesul muncii, de ameninri , sanciuni i control; ei acioneaz foarte bine cnd sunt raspltii pentru performanele realizate; ei caut s-i asume responsabiliti sporite atunci cnd sunt ncurajai n aceasta direcie ;cei mai muli oameni au un apreciabil potenial creativ care, n condiiile economiei moderne, este doar parial valorificat; efortul intelectual i fizic, reclamat de munca, este la fel de firesc, de natural, ca jocul si odihna. Pe baza presupunerilor specifice Teoriei Y s-a conturat leadershipul modern, larg participativ, dinamic, flexibil, care stimuleaz autoconducerea si armonizarea nevoilor individuale ale oamenilor cu cerinele organizationale. Implicaiile teoriilor lui D.Mc.Gregor asupra leadershipului practicat ntr-o organizatie economic sunt evideniate n tabelul urmtor, care relev modul presupus n care vor aciona subordonaii unui lider n funcie de supoziiile acestuia din urma cu privire la atitudinea lor fa de munc. ________________________________26 Luca Gabriel-Managementul general , Ed. Fundaiei Chemarea , Iai 1993 pag. 65

Aceste dou teorii constitue baza stilurilor de conducere autoritar ( de comanda) si democratic ( participativ)31

Fig.5Implicaiile Teoriei X-Teoriei Y asupra leadershipului

Dac subordonaii corespund Dac liderul consider ca subordonaii corespund presupunerilor Teoriei X Daca liderul considera ca subordonatii corespund presupunerilor Teoriei Y Stanciu tefan Managementul resurselor umane 2003 Subordonatii realizeaza performante modeste intrucat nu au maturitatea necesara pentru a actiona corespunzator in conditiile libertatii acordate presupunerilor Teoriei X Subordonaii acioneaz potrivit dispoziiilor,sunt dependeni de lider si manifest creativitate sczut

Dac subordonaii corespund presupunerilor Teoriei Y Subordonaii sunt frustrai deoarece leadershipul practicat, bazat pe control i coerciie nu le permite etalarea posibilitatilor lor reale de munca si creatie. Subordonatii realizeaza performante ridicate intrucat nevoile lor isi gasesc deplina satisfacere in mediul organizational

Delimitrile nete fcute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se regsesc ca atare n realitate. In fapt se poate frecvent ntampla ca liderii si formeze o impresie despre subordonaii si care s nu corespund caracteristicilor descrise n tabel. innd seama de aceste realiti, autorul citat sugereaz ca liderii trebuie ntotdeauna s se adapteze n mod selectiv situaiilor concrete cu care se confrunt, pe baza analizei atente a subalternilor, a evalurii situaiei generale si abilitii lor de a alege cel mai potrivit leadership. Exist i o teorie Z a lui William Ouchi, care se prezint ca fiind cea mai modern si cea mai evoluat form de organizare i de conducere, dar32

totui puin rspndit. Conform acestei teorii, stilul de conducere i de organizare al viitoarelor organizaii economice va fi tip reea. Pe scurt, reelele sunt formate din indivizi, grupuri, colectiviti umane, care comunic, mprtind idei, informaii i soluii.27 Condiiile necesare, dar nu suficiente, pentru apariia unor astfel de structuri organizatorice, sunt supraabundena informaiilor, posibilitatea de acces la acestea si o nou mentalitate a oamenilor. Trei sunt motivele fundamentale pentru care reelele au aprut ca alternative de organizare economico- social de perspective: -moartea structurilor tradiionale ; -agitaia provocat de supraabundena de informaii; -eecul ierarhiilor. Constituind n ansamblu un substanial pas fcut nainte pe calea determinrii caracteristicilor leadershipului eficace n raport cu abordarea anterioar prin prisma trsturilor liderului, abordarea comportamental este totui, deficitar pe anumite planuri: nu ia in considerare contextul, situaia specific n care liderul acioneaz, nu acord atenie reaciei subordonailor modului n care comportamentul acestora influeneaz comportamentul liderului. Aceast abordare a reorientat interesul cercettorilor de la trsturile ereditare ale liderilor ctre calitile dezvoltate prin nvare i a creat _______________________________27 Viorel Cornescu- Management general, Ed.Adam, Bucureti 2001 pag 227

premisele dezvoltrii unei abordri mult mai complexe, pe care o vom prezenta n continuare. Adepii noii abordri au cutat s cerceteze relaiile dintre stilul de leadership, calitile liderului si contextual n care acioneaz managerul.33

Aceast abordare poart denumirea de abordare situaional i este considerat a fi cea mai dezvoltat n studiul leadershipului. Dei abordarea comportamental a fost n mare parte nlocuit de abordarea situaional mai ales n domeniul cercetrii, abordarea comportamental continu s prezinte un instrument util managerilor. 2.4.Teoria situaional Intensificarea cercetrilor n domeniul trsturilor i modalitilor de aciune ale liderului eficace au impus progresiv ideea c practica n condiiile actuale a leadership-ului este deosebit de complex , neputnd fi nscris pe coordonatele simplificatoare ale abordrilor prin prisma caracteristicilor liderului sau a comportamentului acestuia S-a conturat astfel un al treilea mod de abordare care este mult mai complex dect primele dou, ntruct urmrete evidenierea influenei factorilor situaionali asupra caracteristicilor liderului i asupra comportamentului acestuia, precum i relevarea modului n care combinarea acestor trei elemente majore determina realizarea unor performane individuale, la nivel de grup i de organizaie.28 Abordarea situaional este cunoscut i sub denumirea de abordare contextual, deoarece are la baza premisa c eficiena influenei liderilor asupra celorlali depinde de context. ______________________________28 Gary Johns- Comportament organizaional Ed. Economic pag 313

Conform acestei abordri, un lider eficient trebuie sa neleag factorii de influen ai fiecrei situaii i s se adapteze acestora. De asemenea, se consider c o situaie poate fi analizat prin prisma a patru factori contextuali prezentati n figura 634

Fig. 6Caracteristici ale Managerilor -Aptitudini -Motivatie -Nevoi -Experienta -Forme de recompensare

Caracteristici Ale sarcinii -Natura muncii -Atractivitate muncii -Ponderea muncii echipa

in

LIDER

Natura organizatiei -Normele si politicile organizatie -Cultura organizationala -Timpul si resursele disponibile -Asteptarile cu privire la performantele organizatiei

Caracteristici ale angajatilor -Nevoile angajatilor -Sistemul de valori si personalitate -Experienta angajatilor -Forme de recompensare

D.A. Constantinescu i colectiv- Management general , Colect. Nat. 2000

Caracteristicile personale ale managerilor au cea mai evident influen asupra eficienei leadershipului . Un al doilea tip de factor ce influeneaz eficiena leadershipului se refer la caracteristicile sarcinii. Managerul nu va putea exercita un leadership eficace, daca performanele ateptate de la angajai nu sunt prezentate cu claritate, deoarece angajaii nu vor avea o direcie clar de concentrare n desfurarea activitii.35

Atractivitatea sarcinii poate stimula obinerea unor performane mai bune dect n cazul sarcinilor repetitive, plictisitoare. Ponderea muncii n echip, necesar pentru ndeplinirea sarcinilor, influeneaz de asemenea, natura i eficiena stilului de leadership. Natura organizaiei reprezint un alt factor de influen a eficienei stilului de leadership. Politicile si normele organizaiei pot limita gama de stiluri de leadership. n final, caracteristicile angajailor- personalitatea, sistemul de valori, nevoile individuale si experiena profesional a acestora- vor influena alegerea si eficiena stilului de leadership adoptat de manager. Aceast abordare, prelund ideile eseniale ale abordrilor precedente, ncearc deci s demonstreze cum caracteristicile liderului i comportamentul acestuia sunt potenate de factorii situaionali, din aceast mbinare rezultnd un anumit nivel de performane care reflect fidel calitatea mbinrii. n plus, abordarea situaional evideniaz faptul c leadership-ul este flexibil, modificndu-se n funcie de stadiul maturizrii subordonailor. In aceasta directie P.Henry si K.Blanchard au dezvoltat teoria ciclului de viata a leadershipului, potrivit caruia acesta din urm trece prin patru stadii de evolutie ( directivare, negociere, participare, delegare) corespunztoare celor patru stadii de maturitate progresiv (maturizare pe planul indeplinirii muncii prin creterea abilitii i pe plan psihologic, prin creterea dorinei de a ndeplini munca , aa cum evidentiaz figura urmtoare:Fig 7 Reprezentarea ciclului de viata a leadershipului

36

Inalt

LeadershipComportament Axat pe relatii Negociere Directivare Participare Delegare

Stadiul 1 Jos Inalt M1

Stadiul 2

Stadiul 3

Stadiul 4 Jos M4

comportament axat pe sarcini M2 M3

Stadiile maturizarii subordonatilor Stanciu tefan- Managementul resurselor umane, 2003 pag 78

n stadiul 1, subordonatul nu dorete i nici nu este capabil s ndeplineasc munca. Tipul de leadership este, n consecin, directiv, caracterizat printr-un comportament axat precumpnitor pe sarcini si unul redus pe relaii, ceea ce permite subordonailor s nvee s efectueze munca. n stadiul 2, subordonatul dorete s ndeplineasc munca dar este nc incapabil s o efectueze. Leadershipul evolueaz i se bazeaz pe negociere, adic pe imbinarea cerinelor relaionale cu cele de realizare a sarcinilor printr-un nalt comportament axat pe relaii i unul axat pe sarcini

37

n stadiul 3, subordonatul s-a maturizat ntr-att ncat i asum responsabiliti sporite i n iniiativa efectuarii muncii. Leadershipul devine de participare, cu un nalt comportament axat pe relaii i unul n diminuare axat pe sarcini. n stadiul 4 subordonatul a devenit experimentat n efectuarea muncii, a cptat ncredere in sine, este puternic automotivat deci capabil i dornic s ndeplineasc munca. Leadershipul se practic, n consecin, prin delegare, comportamentul liderului fiind exact n masur redus i pe relaii i pe realizarea sarcinilor. Subordonatul maturizat deplin, cu un nalt nivel de cunotine i experiena, puternic motivat, acioneaz n condiiile implicrii reduse a liderului n munca sa. Teoria ciclului de via al leadershipului subliniaz ideea c aceasta este un proces dinamic care, pentru a fi eficace i a asigura realizarea unor performane ridicate de ctre subordonai, trebuie s fie flexibil i s se bazeze pe interaciunea dintre lider i subordonai: liderul i influeneaz la nceputul ciclului, n masur semnificativ, subordonaii, i acetia n ritmul creterii nivelului lor de maturitate, ajung s influeneze progresiv comportamentul liderului. O contribuie substanial la abordarea situaional a leadershipului a avut-o F..Fiedler, ale crui preocupri s-au concentrat asupra stilului de conducere care prezint cea mai mare probabilitate de a permite alegerea obiectivelor fixate. Prin cercetrile sale ncepute n anii 50 el a artat ca modul de participare a leadershipului este influenat puternic de contextul situaional c eficacitatea activitii unui grup este condiionat de personalitatea liderului acestuia i de masura n care i ofer liderului suficient putere pentru a-l controla.

38

Fiedler a pus bazele unei analize a stilurilor adoptate de manageri. n aceasta analiz el utilizeaz un prim indicator numit cel mai putin preferat angajat, notat cu LPC (least preferred coworker). Fiedler consider c valoarea indicatorului LPC este mic dac angajatul nu este acceptat de catre manager sau dac managerul are o puternic orientare spre sarcina ( din moment ce l respinge pe angajat). Cel de-al doilea indicator utilizat de Fiedler n studiul leadershipului este denumit relatiile lider/angajat, i surprinde natura relaiilor dintre lideri si ceilali membri ai organizaiei. Acest indicator este influentat n mod direct de gradul de ncredere sau de respect reciproc. Fiedler a afirmat c, cu ct respectul este mai mare cu att eficiena leadershipului este mai mare. Ultimul indicator utilizat de Fiedler n studiul leadershipului este reprezentat de puterea liderului. Acest indicator poate lua valorile mare sau mic i se obine prin nsumarea diferitelor forme de putere deinute de manager: puterea legitim, puterea de recompensare, puterea de constrngere, puterea profesional, puterea personal i puterea informaional. Modelul lui Fiedler a fost utilizat n numeroase cercetri stinifice, ale cror concluzii au mbogit baza de cunotine cu privire la eficienta stilului de leadership. O contribuie major a lui Fiedler la dezvoltarea stiinei manageriale const n identificarea indicatorilor situaionali i integrarea lor ntr-o schem a leadershipului

Schema contextual a leadershipului elaborat de Fiedler

Fig. 8.

39

Relatii lider/ angajati

Natura sarcinii

Puterea leaderul

Stilul de leadership cel mai eficient

Mare Repetitiva Mica

Orientare pe sarcini

Orientare pe sarcini

Bune

Mare Nerepetitiva Mica LIDER Mare Repetitiva Mica

Orientare pe sarcini

Orientare pe angajati

Orientare pe angajati

Orientare pe angajati

Slabe Mare Nerepetitiva Mica Orientare pe sarcini Orientare pe sarcini

2.5.Teoria cale-scop.

40

O teorie contextual important, cu privire la eficiena leadershipului, a fost elaborat de Martin G. Evans i Robert J. House. Teoria acestora, cunoscut i sub denumirea teoria cale-scop, prevede c un angajat poate fi motivat s ndeplinesc o anumita sarcin dac:

estimeaz c sarcina poate fi realizat (aspect evideniat de indicatorul expectan); recompensele oferite corespund efortului de realizare a sarcinii (aspect evideniat de indicatorul instrumentalitate); recompensele sunt apreciate de executant (aspect evideniat de indicatorul valen).

Martin G.Evans i Robert J. House consider c angajaii vor fi motivai s obin rezultatele dorite, dac expectana, instrumentalitatea i valena ating valori ridicate. Teoria cale-scop a eficienei leadershipului presupune c sarcina liderilor este aceea de a facilita creterea valorii acestor trei indicatori, fapt ce conduce implicit la motivarea puternic a angajailor i la obinerea unor performane ridicate. Eficiena leadershipului este influenat de caracteristicile angajailor, natura sarcinii i comportamentul liderului.29 Evans i House au clasificat comportamentele adoptate de lideri n patru categorii: comportamente directive, care se refer la aciunile de planificare, delegare i de control al subordonailor, la definirea standardelor de performan, la clarificarea rolului liderului n cadrul grupului; ___________________________29 D.A.Constantinescu i colectiv Management general, Colect. Nat 2000 pag 397

41

comportamente susintoare, care includ comportamentele ce reflect interesul, preocuparea pentru problemele angajailor i sprijinul acordat acestora; comportamente participative, care se refer la atragerea participrii angajailor, solicitndu-le informaii, sugestii i idei; comportamente orientate spre rezultate, care se refer la stimularea angajailor prin repartizarea unor sarcini provocatoare, cu scopul de a obine performane ridicate.Etapele aplicrii n practic a teoriei cale scop Fig 9

Comportamentul Leaderului

Directiv

Modificarea factorilor Situationali Specificarea Legturii dintre performana i recompens

Elementele teoriei ateptrii Cresterea asteptrii performan recompens

Rezultate finale anticipate

Creterea eforturilor subordonailor Susintor Reducerea monotoniei Creterea valorii intrinseci a muncii Realizarea obiectivelor (performan) Participativ Reducerea ambiguitii privind postul i rolul su Cresterea asteptrilor efortperforman Satisfacie (recompense) Orientat spre atingerea scopurilor Stabilirea unor scopuri provocatoare, dar tangibile 42 Creterea ateptrilor efortperforman

Astfel, un manager poate descoperi c ateptrile referitoare la performan- recompens sunt sczute, datorit unui sistem de recompense forma, n care nu exist o legtur direct ntre performana obinut i recompensa primit. n consecin, managerul poate adopta un comportament directiv, care s accentueze aceast legtur. n mod similar, un lider poate adopta un comportament susintor pentru a reduce monotonia unei activiti i a creste valoarea intrinsec a muncii. De asemenea, un lider cu un comportament orientat spre rezultate l poate ncuraja pe un subordonat, care are ncredere sczut n sine, s-i stabileasc scopuri provocatoare, dar tangibile, care s-i creasc ateptrile efort-performan. Aceast teorie accentueaz asupra necesitii c managerii s neleag factorii contextuali, modul n care acetia interacioneaz ntre ei, precum i modul n care influeneaz motivarea i, respectiv, realizarea obictivelor. Factorii amortizori sunt factori situaionali care reduc influena liderului asupra satisfaciei sau realizrilor subordonailor. Cu alte cuvinte ei anuleaz sau amortizeaz efectele comportamentului liderului. Factorii amortizori pot crea un vid de leadership, care duce la disfuncionaliti. Prin urmare managerii trebuie s aprecieze prezena acestor factori i s ncerce s modifice situaia pe ct posibil, astfel nct comportamentele de lider corespunztoare s aib efectul dorit. Factorii substitueni sunt factorii situaionali care fac ca influena conducerii s fie nu numai imposibil, ci i inutil. Factorii substitueni pentru liderii cu un stil de leadership orientat spre angajai cuprind: munca generatoare de satisfacii intrinseci i subordonaii puternic preocupai de munca respectiv. Factorii substitueni pentru lideri cu un stil de leadership orientat spre sarcini includ: existena unor subordonai competeni i43

experimentai i desfurarea unei activiti de rutin, pentru care exist proceduri i norme de desfurare precise. ntruct fiecare dintre abordarile precedente trateaz dintr-un singur unghi problemele diversificate si complexe ale leadershipului, s-a propus, n ultima perioad, o abordare integratoare, care s mbine contribuiile celor precedente i s trateze concomitent leadershipul din multe unghiuri. n aceast abordare cuprinzatoare, se consider c formaia de baz i experiena liderului, abilitatea de a comunica a acestuia si percepiile sale cu privire la subordonai, la situaiile cu care se confrunt i la propria persoan determina capacitatea sa de a diagnostica n mod corect i de a adopta n consecint, comportamentul cel mai indicat. Aceasta capacitate, la rndul ei, condiioneaz abilitatea liderului de a-i influena subordonaii i, implicit performanele individuale si ale grupului.30

______________________________30 D.A.Constantinescu i colectiv Managementul general Colect. Nat 2000 pag 399 44

III.

TIPURI DE LEADERSHIP

De-a lungul timpului, n literatura psihoorganizaional au fost concepute o multitudine de forme ale leadership-ului. Cele mai des evocate au fost leadershipul previzional (centrat pe surprinderea i anticiparea coordonatelor viitoare ale organizaiei) ; leadershipul strategic(axat pe stabilirea strategiei ce trebuie urmat de organizaie n evoluia sa); leadershipul dinamic ( vizeaz conceperea i stpnirea sau dirijarea proceselor derulate n timp care asigur succesul sau eecul organizaional) ; leadershipul prin obiective ( are n vedere coordonarea obiectivelor tuturor subsistemelor organizaionale n vederea obinerii rezultatelor scontate) ; leadershipul prin excepie ( se concentreaz asupra anumitor probleme sau perioade care se abat de la regul, constituind astfel excepii, dar care influeneaz maximal existena i scopurile organizaionale); leadershipul prin inovare ( centrat pe introducerea unor schimbri, transformri inovatoare n cadrul organizaiei, menite a-i accelera ritmul de dezvoltare sau a-i atenua o serie de excese nefavorabile realizrii obiectivelor). n esen, clasificarea formelor leadershipului se face dup perspectiva, orientarea i finalizarea conducerii. Dac aceasta este orientat spre viitor, atunci vorbim despre conducere previzional; dac ea este orientat spre stabilirea strategiei ce trebuie urmat de organizaie n vederea stingerii scopurilor sale, atunci vorbim despre conducere strategic etc. Ceea ce trebuie precizat nc de la nceput este faptul c ele nu se exclud una pe alta, ci se presupun reciproc, sunt complementare.Ele reprezint, de fapt, modaliti concrete de realizare a diferitelor atribute ale conducerii.3131

Zlate Mielu-Leadership i management Ed. Polirom 2004

45

Nu vom prezenta i analiza niciuna din formele de mai sus ci vom alege ns alte forme de leadership care fac obiectul analizelor i dezbaterilor actuale, cu precdere din anii 80, 90 ai secolului trecut. Selecia acestor forme o vom face dup un criteriu pragmatic, i anume cel al eficienei organizaionale. 3.1 Leadershipul de tip A, J i Z. La sfritul anilor 70 i nceputul anilor 80 ai secolului trecut au fost descrise n literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare, numite convenional tipul A, J i Z. n realitate, cele trei tipuri de organizare reprezint, fiecare, un sistem organizaional nchegat, cu efecte pozitive i negative, n care regsim caracteristici eseniale ale leadershipului vestic( in special nord-american i european- tipul A), ale celui estic(specific Japoniei i centrului Chinei- tipul J) i ale unei forme intermediare ca o particularizare i perfecionare a leadershipului ( american-tipul Z). Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare, conine apte dimensiuni, dup cum urmeaz:

Durata angajrii se refer la numrul mediu al anilor lucrai n interiorul organizaiei, angajarea putnd fi pe termenul lung, chiar pe toat viaa sau pe termen scurt. Aceast dimensiune are o dubl semnificaie : dac numrul anilor de munc este mare, angajaii vor fi mai obinuii cu organizaia i mai dispui s dezvolte legturi de prietenie cu colegii; dac noilor angajai li se anticip o carier ndelungat n organizaie, acetia i vor creea obligaii personale n raport cu integrarea n cultura organizaiei.

46

Tipul deciziei vizeaz modul particular de implicare n procesul decizional, i mai ales de luare a deciziei.32

Exist, din acest punct de vedere, tipul deciziei individuale, cnd conductorul ia singur decizia, fr a considera sugestiile altora, i tipul deciziei colective, n care conductorul decide numai n urma consultrii celorlali.

Gradul de responsabilizare a membrilor grupului- ineles ca o valoare absolut neceasar recompensrii dup merite a fiecrui individ. Responsabilitate poate fi individual sau colectiv, fiecare dintre aceste dou forme fiind acceptat i promovat de angajai sau dimpotriv, respins i nlturat.

Viteza evalurilor i promovrii se refer la frecvena aprecierilor fcute de conductori subordonailor i la rapiditatea naintrii n cariera profesional. n unele forme de conducere evalurile sunt frecvente, n timp ce n altele sunt foarte rare. De asemenea, n diverse organizaii promovarea este rapid, n altele ea este extrem de lent. Evalurile frecvente asigur cunoaterea bun a subordonailor de ctre conductorul direct; dac ns acestea se fac foarte rar, nu mai este posibil cunoaterea subordonailor de ctre un singur conductor, evaluarea devenind n acest caz un proces nonexplicit al acordului ntre mai muli conductori care cunosc subordonaii. Promovarea rapid sau lent n carier se asociaz cu efecte diferite : asimilarea diferenial a culturii organizaiei, rat sczut sau crescut a mobilitii personalului etc.12

______________________________32

Mielu Zlate- Leadership i Management Ed. Polirom pag 183

47

Specificului controlului. Aceast dimensiune se refer la modul n care se efectueaz controlul n cadrul organizaiei, faptul dac organizaia recurge la standarde, reguli i norme, msuri i tehnici de meninere sau de cretere a performanelor.Modalitatea n care se exercit controlul este de asemenea important.

Caracteristicile parcursului carierei. Cariera ntr-o organizaie poate fi specializat pe funciuni sau nespecializat. Drumul specializat al carierei genereaz profesionalizare, descrete loialitatea organizaional, faciliteaz mobilitate de la o organizaie la alta. Drumul nespecializat al carierei se asociaz cu localism, creterea loialitii organizationale, mpiedicarea mobilitii interorganizaionale.

Interesul fata de angajati se exprim n grija segmentat sau holistic a liderului fa de subordonaii si. n unele organizaii, liderii consider c informarea asupra circumstanelor personale ale fiecrui angajat nu se ncadreaz n atribuiile lor, n timp ce, n altele, tocmai o asemenea implicare devine parte important a rolului de lider. Sintetiznd cele apte dimensiuni, Ouchi i Jaeger au descris tipul A (american ) i tipul J (japonez) de leadership pe care le prezentm n figura urmtoare .13

48

-Angajare de scurt durat-Decizii individuale -Responsabilitate individual -Evaluri frecvente, promovare rapid -Control explicit, formal -Cariera specializat -Interes segmentat pentru oameni

-Angajare pe toat viaa -Decizii consensuale -Responsabilitate colectiv -Evaluri rare, promovare lent -Control implicit, informal -Carier nespecializat -Interes holistic pentru oameni

Fig. 10 Tipul A i tipul J de management

n leadershipul de tip A, controlul angajailor este legat de sarcinile ngust definite. Muncitorii dezvolt abiliti nalt specilizate ; interdependena indivizilor este minimalizat ; se practic centrarea pe individ, i nu pe grup ; randamentul mare amplific posibilitile de promovare. n leadershipul de tip J, angajarea se face pe ntreaga via, aa nct controlul se exercit prin socializare. Micrile n interiorul organizaiei tind s fie pe orizontal, i nu pe vertical; muncitorii nu sunt bine specializai, ci posed o pregtire universal, de aceea pot fi mutai dintr-o parte n alta ; se ncurajeaz munca n echip, cooperarea. Exist o form particular de luare a deciziilor : liderul discut doar cu cei pe care decizia i va afecta, nu toat lumea trebuie s fie de acord cu decizia, ci doar cei afectai. Ca urmare a acestor strategii apare armonia, crete loialitatea fa de organizaie, se produce identificarea muncitorilor cu scopurile organizaiei. Productivitatea nalt a leadershipului american i japonez se datoreaz contingenei criteriilor leadershipului eficient cu particularitile i specificul celor dou tipuri de societi. Leadershipul american a fost practicat i a49

prins ntr-o societate caracterizat printr-o nalt rat a mobilitii individului, ntr-o cultur care promoveaz normele independenei, realizarea de sine i responsabilitate individual.Spre deosebire de acesta, leadershipul japonez a evoluat ntr-o societate cu o mobilitate extrem de sczut a individului, ntr-o cultur bazat pe normele colectivismului. Dac eficiena organizaional s-ar fi datorat caracteristicilor intrinsece ale leadershipului, ar fi trebuit ca mutarea i practicarea unuia n locul celuilalt ( a celui american n Japonia i invers ) s se soldeze cu aceeai eficien. n realitate, lucrurile sunt departe de a sta astfel. De altfel cei doi autori arat c noiunea de responsabilitate individual printre managerii i muncitorii japonezi s-a lovit de o rezisten puternic din partea acestora. Ouchi i Jaeger descriu i un al treilea tip ideal de organizare pe care lau notat cu Z. Noul tip de leadership combin baza cultural a societii cu valori individuale cu un colectivism nalt i cu un pattern nou- individual al reaciunii. n esen, este vorba despre un mixaj japonez- american care sugereaz un model ce admite simultan libertatea individual i coeziunea grupului.Caracteristicile noului tip de leadership sunt prezentate n figura urmatoare.Fig.11 Tipul Z de management -Angajarea pe termen lung -Decizii individuale -Responsabilitate individual -Evaluri frecvente, promovare rapid -Control explicit, formal i implicit, informal -Carier moderat specializat -Interes holistic

50

Dup cum se observ dou dintre dimensiuni ( durata angajrii, caracteristicile carierei ) sunt uor atenuate, ele oscilnd ntre tipul A i J, cu nclinaii ctre unul sau altul. Angajarea nu mai este nici pe termen scurt, dar nici pe via. Prin faptul c este pe termen lung, ea se apropie totui mai mult de leadershipul japonez. De asemenea, cariera nu mai este strict specializat, ceea ce inclin balana n favoarea leadershipului american. O dimensiune, i anume cea a responsabilitii individuale, este conservat ca atare, iar o alta -tipul de control- mbin n egal msur variantele americane cu cele japoneze. 3.2Leadershipul bazat pe principii. Paradigma conducerii bazate pe principii a fost rspndit pentru prima dat de ctre Stephen R. Covey pe la nceputul anilor 80 n cadrul Institutului pentru conducerea bazat pe principii, din care autorul fcea parte. Primele studii ale lui Covey pe problematica respectiv au aprut n revista Excellence, iar mai trziu ele i-au gsit concretizarea ntr-o lucrare intitulat Principle centered Leadership, publicat de Covey n anul 1990 i a aprut n limba romn n 2001, cu titlul Etica leaderului eficient sau Conducerea bazat pe principii. nc de la nceput, Covey propune o definiie a principiilor. Principiile sunt legi naturale de la sine nelese i confirmate. Ele nu se schimb. Ele indic vieilor noastre direcia adevrului nord cnd navigm printre curenii mediilor n care trim. Este exprimat n aceste cuvinte nu doar coninutul principiilor, ci i rolul lor. Chiar dac principiile se manifest sub forma valorilor, ideilor, normelor i nvturilor ele nu trebuie confundate cu acestea. Principiile, dup prerea autorului, sunt obiective i externe, i funcioneaz conform legilor naturale, indiferent de condiii, n timp ce51

valorile sunt subiective i interne. Pentru a nu se creea confuziile i mai ales, pentru a asigura chiar de la nceput o nelegere corect a diferenei dintre principii i valori, Covey recurge la o comparaie. El aseamn valorile cu hrile, care nu sunt teritoriile nsei, ci doar ncercri subiective de a le descrie sau reprezenta. Cu ct aceste hri sunt mai corespondente cu realitile, cu teritoriile aa cum se prezint ele n realitate, cu att vor fi mai precise i mai folositoare. Cnd ns teritoriile sunt ntr-o permanen schimbare, cnd pieele din mediile organizaionale se afl ntr-o perpetu micare, atunci orice hart este curnd depit. Iat de ce, n asemenea situaii avem nevoie de principii, asemuite cu busolele, care ne orienteaz i ghideaz n direcia dorit. O hart bazat pe valori poate furniza o descriere util, dar busola, avnd n centru principiile, furnizeaz viziune i direcie. Este adevrat c valorile ncorporeaz n ele influene personale i personalizate, c ele sunt produsul ateptrilor persoanei pe linie de rol , n acelai timp, nu-i mai puin adevrat c, dac sunt corecte i consensuale pot avea aceeai influen major n dirijarea comportamentelor ca i principiile. Este de altfel cunoscut c oamenii se orienteaz mai degrab dup propriile valori dect dup ceea ce este sau ar trebui s fie obiectiv, legitimat, unanim acceptat. Dup ce se face distincia dintre principii i valori, insistnd asupra importanei covritoare a principiilor, att n viaa personal, ct i n cea organizaional, Covey ntreprinde un demers extrem de laborios, din care rezult trei contribuii eseniale : 1) conturarea specificului noii paradigme a conducerii bazate pe principii; 2) stabilirea nivelurilor i a principiilor noului tip de conducere; 3) sugerarea efectelor practicrii conducerii pe baz de principii.

52

Paradigma conducerii bazate pe principii. Aceast paradigm se concentrez pe Omul complet. Deviza acestei forme de conducere este urmtoarea : S vorbim despre viziune, scopuri i roluri. Vreau s aduc o contribuie semnificativ. Covey arat c oamenii nu sunt doar resurse sau bunuri patrimoniale, doar fiine economice, sociale i psihologice, ci i fiine spirituale; ei vor semnificaie, vor sentimentul c fac ceva ce conteaz, vor scopuri care s-i nale, s-i nnobileze, s-i fac s-i descopere partea cea mai bun ; ei vor s fac din munc o provocare i o mplinire. Dei omul descris de Covey este uor idealizat, reinem ideea potrivit creia aceast paradigm nu numai c include principiile cinstei i buntii i utilizeaz mai bine talentele oamenilor pentru creterea abilitilor lor, dar duce i la salturi n ceea ce privete eficiena persoanelor i a organizaiilor. Nivelurile conducerii bazate pe principii. Covey stabilete patru asemenea niveluri : personal, interpersonal, managerial, organizaional, fiecare dintre ele referindu-se, n esen, fie la relaia individului cu el nsui sau alii, fie la o serie de nevoi resimite de indivizi. Dei fiecare dintre aceste niveluri este extrem de important, pentru a obine succes este absolut necesar s se lucreze la toate nivelurile, nu ns la ntmplare, ci pe baza unor principii. Acestea sunt urmtoarele : calitatea de a fi demn de ncredere (la nivel personal) ; ncrederea (la nivel interpersonal) ; mputernicirea (la nivel managerial); alinierea (la nivel organizaional). Primul principiu se bazeaz pe caracter i competen, adic pe ceea ce tii ca persoan i pe ceea ce poi s faci. Cel de-al doilea principiu constitue contul bancar afectiv53

dintre doi oameni care le d posibilitatea de a avea un acord de lucru din care s ctige amndoi. Al treilea principiu se refer la capacitatea liderului de a deveni o surs de ajutor pentru subordonai, de a-i implica n soluionarea sarcinilor sau n evaluarea rezultatelor obinute, de a-i responsabiliza; de a le permite s se judece ei nsii deoarece cunoaterea deinut de ei depete orice sistem de msurare. Ultimul principiu este un fel de corolar al celorlalte. Pentru a nelege mai bine corespondena dintre cele patru niveluri i cele patru principii de baz ale conducerii aplicate la mediul organizaional, Covey propune aa-numita paradigma PS a conducerii bazate pe principii, menit a aduce o viziune coerent asupra naturii organizaiilor. El consider c elementele componente ale organizaiilor ncep cu literele P i S, de aici i numele de PS al paradigmei. Aceste elemente sunt urmtoarele :33 -personalul- membrii organizaiei sunt considerai valoarea suprem, ei fiind cei care programeaz i produc totul; - priceperile se refer la delegare, comunicare, negociere, autoconducere, absolut necesare pentru atingerea performanelor nalte; - principiile mprtite -vizeaz acordul dintre lider i subordonai n virtutea unor principii care s permit realizarea sarcinilor; - sinele- dac vrem s obinem realmente efecte deosebite , cunoaterea de sine i schimbarea sinelui vor fi eseniale; ___________________________33 Mielu Zlate Leadership i management Ed. Polirom 2004 pag 189

54

- stilul- are n vedere modul de comportare a liderului, de raportare a lui la subordonai;- structura i sistemele vizeaz relaiile de interaciune i

interdependen dintre componenii organizaiei; - strategia- corelaia dintre scopurile mrturisite, resursele disponibile i situaia pieei n vederea obinerii profiturilor maxime. Efectele leadershipului bazat pe principii sunt extrem de numeroase dar cele mai importante n privina lui Covey sunt urmtoarele : siguran (definit ca fiind sentimentul de valoare, identitate, statornicie emoional, respect de sine, trie personal) ; orientarea (care asigur direcia pe care o primim i o urmm n via ) ; nelepciunea (sugereaz perspectiva cuminte asupra vieii, un sentiment al echilibrului ); puterea ( capacitatea de a aciona, tria i curajul de a ndeplini ceva, energia vital de a opta i de a lua decizii, capacitatea de a depi i renuna la deprinderile vechi, pentru a nsui cultiva altele noi, mai bune i mai eficiente ). Concepia lui Covey cu privire la leadershipul bazat pe principii este interesant i incitant : interesant prin capacitatea autorului de a recolta, sistematiza i apoi de a ncadra ntr-o serie de concepte teoretice o multitudine de date de observaie, chiar de experien personal ; incitant prin problemele i semnele de ntrebare pe care le ridic. Conducerea cu ajutorul principiilor, spre deosebire de conducerea cu ajutorul practicelor, necesit un alt fel de pregtire, poate chiar mai mult pregtire, dar rsplata const n mai multe cunotine tehnice, mai mult creativitate i responsabilitate mprtit la toate nivelurile organizaiei. Leadershipul bazat pe principii reprezint dup opinia noastr, o premis pentru conducerea transformaional la care ne vom referi mai departe.

55

3.3 Leadershipul carismatic. Reprezint un tip superior de conducere care a nceput s fie tot mai mult abordat, teoretizat i explicat. Nu este vorba de o revenire la vechea teorie carismatic a conducerii, ci despre o prefigurare a unor noi explicaii ca urmare a rezultatelor cercetrilor empirice i, mai ales, a extensiei conducerii la nivelul comportamentului organizaional. Carisma este un termen derivat din grecete dintr-un cuvnt cu sensul de druit sau favorizat. Sunt multe persoane care dein carism i nu sunt lideri.34 Dac n teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare o avea liderul- de fapt, nsuirile i calitile de excepie ale acestuia n virtutea crora el obinea rezultate i succes remarcabile, mai recent n prim plan trece atracia resimit de subordonai fa de lider. Aceasta aduce cu sine o rsturnare de paradigm, carisma nemaifiind considerat aproape exclusiv un atribut al liderului, al persoanei, ci i o relaie social. Noile concepii susin c nici nu este nevoie ca liderii s dein n mod real o serie de nsuiri deosebite, ci este suficient ca ei s fie percepui ca posednd asemenea nsuiri. Carisma apare ca reprezentnd o simpl atribuire, virtual fr legtur cu conduitele i comportamentele liderului. Chiar dac acest punct de vedere este extremist, el a orientat cercetrile de la simple inventare de nsuiri i trsturi necesare liderului carismatic , la studierea comportamentelor conductorilor, la observarea acestora i abia apoi la interpretarea lor ca exprimnd caliti carismatice. Subordonaii percep nu numai comportamentele liderului, ci i rezultatele _________________________________34 Gary Johns- Comportament organizaional Ed. Economic pag 313

56

obinute de acesta, aa nct, atunci cnd fac atribuiri, ei se ghideaz i dup rezultatele anterioare ale liderului n obinerea performanelor rsuntoare. Cu ct acestea au fost mai numeroase, cu att atribuirea carismei va fi fcut mai uor. Carisma este o emanaie specific, proprie liderilor de succes, ce explic n mare msur de ce sunt urmai n realizarea idealurilor i aciunilor demarate de un numr de persoane.35 Interpretarea carismei ca rezultat al procesului atribuirii nu trebuie s ne duc cu gndul la relativizarea i, mai ales, la subiectivizarea excesiv a carismei. Nu trebuie pierdut din vedere faptul c leadershipul este o relaie complex ntre conductor i condui n care conteaz nu att fiecare component a relaiei, ct mai ales interaciunea componentelor. Practic, nu doar conductorii i influeneaz subordonaii, ci i invers : subordonaii influeneaz comportamentele conductorilor. Dac ncrederea subordonailor n conductorii lor se transmite prin contagiune de la unul la altul, dac rezultatele conductorilor sunt validate de subordonai, atunci este foarte probabil ca acel conductor s devin carismatic sau, cel puin, s fie carismatic n ochii subordonailor. Mai mult ns dect schimbarea ponderii unor elemente componente ale leadershipului carismatic, cercetrile recente introduc i susin cu mai mult trie ideea interaciunii complexe a factorilor care asigur succesul conducerii carismatice. Unul dintre cei mai importani psihologi care susin cu trie interaciunea componentelor leadershipului carismatic este House(1977). _____________________________35 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Management, Ed. Economic 1999 pag. 519 57

n esen , teoria lui Housse aplicat mediilor organizaionale combin trsturile personale cu comportamentele liderului i cu factorii situaionali. Cu privire la momentul apariiei leadershipului carismatic, Housse crede c situaiile stresante, de incertitudine i mai ales de criz cresc probabilitatea apariiei sau atribuirii carismei. Printre efectele leadershipului carismatic Housse include: creterea ncrederii angajailor n corectitudinea ideilor, credinele conductorului, uniformizarea, omogenizarea credinelor angajailor cu cele ale conductorului ; acceptarea necondiionat a cerinelor conductorului ; identificarea cu conductorul ; supunerea fa de conductor ; implicarea personal-emoional a subordonailor n realizarea obiectivului. Dac mult vreme conceptul de carism era abordat doar dintro perspectiv exclusiv teoretic, mai recent cercettorii i-au pus problema operaionalizrii conceptului respectiv, descoperind o serie de comportamente observabile capabile a evideaia prezena sau absena carismei. Leadershipul carismatic a ridicat n psihologia organizaionalmanagerial o serie de ntrebri, printre care cele mai importante ar fi cele de mai jos : 1. Care sunt factorii de personalitate considerai a fi potenial importani n obinerea i pstrarea carismei ? Rapunsurile sunt diferite, fiecare cercettor avnd o prere proprie : Caracteristici fizice- nfiare chipe, ochi ptrunztori, voce clar (Bryman, 1992 ); caracteristici psihice specifice persoanei lideruluincredere n sine, nevoia de putere, ncrederea n propriile credine i idealuri ( Housse, Howell, 1992); caracteristici aptitudinale inteligen , deprinderi

58

interpersonale, deprinderi de oratorie i elocin ( Locke, 1991; Den Hartog, Verburg, 1997) 2. Exist mai multe tipuri de lideri carismatici ? La aceast ntrebare s-a rspuns pozitiv, ncercndu-se totodat s se stabileasc i diverse tipuri de lideri. Astfel, o tipologie mparte leaderii carismatici n personalizai i socializai, primii fiind dominai de comportamente narciste i autoritare, de satisfacere a propriilor interese i de exploatare a intereselor altora, iar ceilali fiind dominai de comportamente egalitare, servind intereselor colective. O alt tipologie distinge liderii carismatici pozitivi i negativi ( Conger, 1990)3. Se difereniaz liderii carismatici de liderii noncarismatici ?

Rspunsul la aceast ntrebare este unanim, toi autori recunoscnd existena unor diferene marcante ntre cele dou categorii de lideri. Conger i Kanungo (1987) fac o difereniere net ntre liderii carismatici i liderii non- carismatici dup urmtoarele criterii: relaia cu statu-quo-ul ; scopurile viitoare ; expertiza i sensibilitatea enviromental ; articulare ; putere ; relaia cu subordonai. Ali autori, cum ar fi, de exemplu , Georgia K. Green (1994), arat c liderii carismatici sunt mult mai performani dect liderii centrai pe sarcini i dect cei centrai pe relaii. 4 Comportamentele carismatice pot fi nvate ? Ideea posibilitii de a nva comportamentele carimatice este ndrznea, ea fiind subliniat de o serie de autori. De e