Managementul
Afacerilor Internaţionale
Prof.univ.dr. Valeriu Potecea E-mail:
Tema 1.
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 1
Internaţionalizarea Afacerilor
Tranzacţia de comerţ exterior:
definire, fundamentare
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 2
Afacerea este o formă de activitate ce presupune
utilizarea unor resurse (umane, materiale, financiare) în
scop lucrativ, adică pentru obţinerea de câştig (profit).
DEX, 1996: ”Afacerea este o tranzacţie financiară,
comercială sau industrială, bazată, de obicei, pe speculă
sau speculaţii.”
Condiţii pentru realizarea unei
afaceri
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 3
Interacţiunea agenţilor economici şi încheierea unei
înţelegeri/tranzacţii (business deals);
Crearea unor structuri care să permită mobilizarea şi
dirijarea resurselor în scopuri lucrative (firme - business
firms);
Asumarea riscului privind rezultatele viitoare ale afacerii,
în condiţiile caracterului complex al mediului în care se
realizează afacerea;
Asigurarea sustenabilităţii procesului.
Obiectul afacerilor internaţionale
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 4
Afaceri industriale, când este vorba de procese de
transformare a unor resurse (factori de producţie) în
produse finite; un domeniu aparte îl reprezintă serviciile
imateriale care includ turismul, transporturile etc.;
Afaceri comerciale, când este vorba de procese de
schimb, respectiv ceea ce se înţelege prin comerţ;
Afaceri financiare, respectiv valorificarea directă a
fondurilor băneşti pentru obţinere de profit.
Mediul de realizare al afacerilor
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 5
Afacerile interne, care se derulează în cadrul unui spaţiu
naţional determinat;
Afacerile internaţionale, care implică state diferite, adică
se derulează în mediul mondial (în 2010, operațiunile
filialelor străine au înregistrat mai mult de o zecime din PIB-ul
mondial și o treime din exporturile globale).
De ce intră companiile în arena globală?
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 6
Cum pieţele interne pentru multe companii devin saturate, sigurul potenţial de creştere se
regăseşte în străinătate.
Pentru companiile de tip e-commerce extinderea internaţională a devenit o prioritate.
Reuşita la scară globală nu este uşoară, companiile trebuind să ia decizii asupra abordării
strategice, a alegerii celui mai bun mod de implicare pe pieţele internaţionale şi a formei de
organizare care să asigure cele mai mari beneficii de pe urma expansiunii internaţionale.
Acţiunea cumulată a factorilor economici, tehnologici şi competiţionali redirecţionează atenţia
multor companii de la piaţa internă la cea globală.
Revista Fortune realizează anual un top al celor mai mari 500 companii, care arată că acestea
provin din spaţii geografice diferite: SUA, Japonia, Germania, Franţa, Marea Britanie, Olanda,
Elveţia, China, Italia, Coreea de Sud, Canada, Spania, Australia, Suedia, Finlanda, Brazilia, India,
Mexic, Malaezia.
În general, trei factori principali motivează companiile să se extindă internaţional: economiile de
scară (economies of scale), economiile de gamă (sau de diversificare – economies of
scope) şi costul scăzut al factorilor de producţie.
Global 500 (Fortune) în 2003
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 7
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 8
Țara
2003 2011 2012 2014
SUA 189 133 132 128
Japonia 82 68 68 57
China 15 61 73 95
Franța 37 35 32 31
Germania 34 34 32 28
Marea Britanie 35 30 26 28
Elveția NA 15 15 13
Olanda 12 12 12 13
Spania 7 9 8 8
Taiwan NA 8 6 8
India 4 8 8 8
Brazilia 3 7 8 4
Rusia NA 7 7 8
Danemarca NA 2 1 1
Polonia NA 1 1 1
11/10/2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu - Nițu 9
Rank Company Country Industry Revenue in USD
1 Walmart United States Retail $476.3 billion
2 Royal Dutch Shell Netherlands
United Kingdom† Petroleum $459.6 billion
3 Sinopec China Petroleum $457.2 billion
4 China National Petroleum
Corporation China Petroleum $432.0 billion
5 ExxonMobil United States Petroleum $407.7 billion
6 BP United Kingdom Petroleum $396.2 billion
7 State Grid Corporation of
China China Power $333.4 billion
8 Volkswagen Germany Automobiles $261.5 billion
9 Toyota Japan Automobiles $256.5 billion
10 Glencore Switzerland Commodities $232.7 billion
Economiile de scară
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 10
O întreprindere își reduce costurile unitare producând mai multe bunuri sau
servicii și, pe măsură ce crește producția, costurile medii scad prin
repartizarea costurilor fixe asupra unei producții mai mari. Economiile de scară
permit companiilor să obţină discount-uri importante de la furnizori, scăzând
costurile de producţie înregistrate de acestea.
Prin producţia de volum mare, giganţii industriali pot să obţină cel mai mic cost
posibil pe unitate de producţie.
Pentru multe companii, pieţele interne nu mai asigură o rată înaltă a vânzărilor
necesară pentru a menţine volumul corespunzător atingerii economiei de scară.
De exemplu, în domeniul industriei automobilului, o companie ar avea nevoie de o cotă
uriaşă din piaţa internă pentru a atinge ecomonia de scară. Astfel, o societate precum Ford
Motor Company este forţată să se internaţionalizeze pentru a supravieţui.
Economiile de gamă
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 11
O întreprindere își reduce costurile de producție mărind varietatea (gama) produselor
și serviciilor realizate, prin utilizarea unor componente identice, a acelorași
instalații și a aceluiași personal.
Dacă firma îşi propune să pătrundă pe piaţă şi are o structură de cost identică sau
comparabilă cu cea a firmelor existente atunci devine necesară realizarea unei
dimensiuni importante a producţiei pentru a obţine costuri minime. Industriile moderne
produc mai multe bunuri. Dacă este mai puţin costisitor să se producă o serie de
bunuri împreună decât separat, se poate vorbi de o economie de anvergură a producţiei.
Companiile care sunt prezente în mai multe ţări dispun de o mai mare putere de marketing şi
sinergie comparative cu firme de aceeaşi dimensiuni, dar care sunt prezente în mai puţine ţări.
De exemplu, McDonald’s trebuie să obţină pachete aproape identice de muştar sau ketchup pentru
restaurantele sale din întreaga lume. Un furnizor prezent în fiecare ţară va fi preferat de companie
deoarece poate oferi McDonald’s costuri scăzute, coerenţă şi comoditate, deoarece compania nu mai
trebuie să interacţioneze cu furnizori locali în fiecare ţară unde este prezentă.
Costul scăzut al factorilor de producţie
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 12
Una dintre cele mai importante motivaţii de a investi în străinătate este reprezentată de
oportunitatea de a obţine materii prime şi alte resurse la cel mai mic cost posibil.
Organizaţiile s-au orientat către străinătate pentru a-şi asigura materiile prime
inexistente sau greu de obţinut în propriile ţări. De exemplu, la începutul sec. XX, companiile
producătoare de anvelope au investit în străinătate pentru a dezvolta plantaţii de cauciuc necesar
industriei de automobile aflată în continuă creştere. În zilele noastre, producătorii americani de hârtie
Weyerhaeser şi U.S.Paper Co., forţaţi de constrângerile de mediu în a găsi în străinătate noi resurse,
au dezvoltat şi exploatat păduri întinse pe milioane de hectare în Noua Zeelandă.
Multe companii se îndreaptă spre alte ţări pentru forţa de muncă ieftină. De exemplu,
industria de textile in ţările dezvoltate este practic inexistentă, deoarece companiile şi-au mutat
producţia în Asia, Mexic, America Latina sau zona Caraibilor. Industria americană producătoare de
mobilă cunoaşte închideri ale fabricilor datorită importurilor din China. Ca ordin de mărine, salariul
unui lucrător american din acest domeniu valorează cât salariile a 30 de lucrători chinezi.
Alte companii s-au implicat în procese de internaţionalizare în căutarea capitalului la costuri
reduse, surselor de energie ieftină, a zonelor cu restricţii guvernamentale reduse şi alţi
factori care contribuie la reducerea costului total de producţie.
Factori care influențează procesul de
internaționalizare
Optimismul companiilor multinaționale în ceea ce privește mediul de afaceri
internațional este în creștere. În anul 2011 a fost de 34%, în 2012 de până la
49%, iar în 2013 de 53%, în conformitate cu datele UNCTAD.
Deși noile piețe emergente oferă oportunități nelimitate de afaceri pentru noii
intrați, gama de avantaje și dezavantaje asociate cu fiecare mod de intrare este
determinată de o serie de factori care trebuie să fie luați în considerare, precum:
1. Sistemul juridic al noilor piețe (în 2010, aproximativ 74 state au adoptat noi
reglementări privind investițiile străine. Din totalul de 149 de reglementări, 101 se referă
la liberalizarea investițiilor și comerțului, în timp ce 48 se referă la măsuri restrictive).
2. Tehnologia și infrastructura (multe țări, cum ar fi Canada, Germania și Japonia au
investit masiv în infrastructură, în special în infrastructura de transport și în sisteme de
comunicații, în scopul de a sprijini și de a simplifica producția și distribuția de produse,
în timp ce altele nu au făcut același lucru).
Pirateria de software, DVD-uri, CD-uri și de alte produse intensive în tehnologie provoacă
anual pagube de miliarde de dolari pentru firmele care au investit în creație intelectuală.
11/10/2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu - Nițu 13
Factori care influențează procesul de
internaționalizare
3. Mediul politic (conștientizarea implicațiilor mediului politic în economie este
foarte importantă. Legislația propusă de guverne influențează modul în care se pot
utiliza anumite tehnologii, nivelul salariului minim/mediu pe economie, stabilirea
condițiilor de muncă etc. ).
4. Poziționarea geografică și nivelul de educație (nivelul ridicat de instruire dintr-
un stat conduce la obținerea unor avantaje competitive, companiile având acces la
resurse umane înalt calificate și la costuri rezonabile în cele mai multe cazuri ).
5. Cultura - studii empirice recente arată că ipoteza impunerii unei culturi
unice nu este validă. Indivizi care să îmbrace blugi Levi’s, cămăși Lacoste, pantofi
Adidas, ceasuri Swatch, să se uite la CNN pe televizoare Samsung, să bea bere
Heineken și să mănânce la McDonalds, nu este un scenariu realizabil momentan.
6. Alți factori, precum: costurile de transport, bariere tarifare, riscuri economice,
strategia de dezvoltare a firmelor etc.
11/10/2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu - Nițu 14
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 15
Internaţionalizarea afacerilor
Stadiile internaţionalizării şi formele de tranzacţii
internaţionale
Internaţionalizarea
comercializării
Operaţiuni comerciale
internaţionale
Internaţionalizarea
producţiei
Alianţe strategice (competitive) şi
cooperări internaţionale
Internaţionalizarea firmei Implantări în străinătate
Operaţiunile comerciale internaţionale
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 16
Exportul/importul de mărfuri, bunuri şi servicii
Operaţiuni comerciale combinate (contrapartidă, reexport);
Unele forme de implantare comercială în străinătate,
precum crearea de birouri comerciale, dar şi piggyback-ul
(portajul comercial).
Exportul
Multe firme producătoare își încep expansiunea globală
prin intermediul exporturilor și doar mai târziu trec la o
altă formă de prezență pe piețele externe.
* se referă la reducerea sistematică a costurilor de producție pe parcursul ciclului de viață al produsului, ca urmare a efectelor de învățare -
curba învățării - și economiei de scară (efectele de învățare se referă la economiile care se înregistrează datorită învățării prin practică - learning
by doing)
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 17
Modalitatea
de intrare
pe piață
Avantaje Dezavantaje
Exportul
• Evită costurile adesea substanțiale de
realizare a operațiunilor de producție în piața
țării gazdă
• Posibilitatea de a înregistra economii ce
derivă din locație și experiența acumulată
(location and experience curve* economies)
• Costuri ridicate de
transport
• Bariere comerciale
• Posibile probleme în
relația cu partenerii
/agenții locali
Alianţe strategice şi cooperările internaţionale
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 18
Transferul de tehnologie în vederea multiplicării în străinătate - licenţiere, francizare, know-how (de management sau tehnologic) etc;
Delocalizarea parţială sau totală a unor capacităţi de producţie şi integrarea mărfii în sistemul propriu de distribuţie internă şi internaţională – producţie în lohn, subproducţie, etc;
Crearea în străinătate de unităţi de producţie şi comercializare în sistemul societăţilor mixte;
Asociaţii, consorţii pentru construirea de obiective în comun, livrări la cheie, consulting-engineering etc.
Alianţele şi cooperările internaţionale
Licenţierea internațională include un grup de aranjamente contractuale, prin care o companie dintr-o ţară (licenţiator - licensor) transferă activele sale intangibile (patente, invenții, secrete comerciale, know-how, formule, procedee, design, mărci de comerţ sau numele său), pentru o anumită perioadă, specificată unei companii străine (licenţiat - licensee), în schimbul unor redevenţe (royalty fee) şi/sau altor forme de plată.
Francizarea este similară licențierii, deși francizarea tinde să implice un angajament pe un termen lung ca acordurile de licențiere. Franciza este de fapt o formă specializată de licențiere, în care francizorul nu vinde numai active intangibile (în mod normal o marcă comercială - trademark) francizatului, dar, de asemenea, insistă asupra faptului ca francizatul să fie de acord să respecte reguli stricte cu privire la modul în care își desfășoară activitatea. În timp ce licențierea este preferată în primul rând de către firmele de producție, francizarea este angajată în primul rând de către firmele prestatoare de servicii.
O societate comună sau mixtă (joint venture) presupune înființarea unei firme care este deținută în comun de două sau mai multe firme, de altfel independente.
Într-un proiect la cheie (turnkey project), contractorul este de acord să se ocupe de fiecare detaliu al proiectului pentru clientul străin, inclusiv de pregătirea și instruirea personalului de exploatare. La finalizarea contractului, clientului străin îi este predată "cheia" uzinei care este gata de funcționare. Aceasta este o modalitate de vânzare de tehnologie în alte țări. Contracte la cheie sunt frecvent întâlnite în industria chimică, farmaceutică, metalurgică, în rafinarea petrolului, toate acestea utilizând tehnologii de producție complexe și costisitoare.
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 19
Societatea mixtă (joint venture)
10.11.2015 Valeriu Potecea 20
Sunt forme ale investiţiilor străine directe, cu o importanţă din ce în ce mai mare în practica afacerilor internaţionale.
Societatea comună sau mixtă este o persoană juridică de naţionalitatea ţării gazdă, constituită pe baze contractuale, prin participarea cu aport de capital a doi sau mai mulţi parteneri (persoane juridice şi/ persoane fizice) provenind din ţări diferite, având ca scop desfăşurarea unei activităţi profitabile.
Noua entitate este persoană juridică distinctă de cele ce au constituit-o, are independenţă totală de acţiune, iar firmele care au creat-o îşi păstrează personalitatea juridică şi independenţa, libertatea de acţiune, nefiind vorba de fuzionarea lor sau de achiziţionarea uneia de către cealaltă.
Societatea mixtă (joint venture)
10.11.2015 Valeriu Potecea 21
Caracteristicile societăţii mixte: societatea mixtă (comună) este o persoană juridică de sine stătătoare,
diferită de persoanele juridice care au constituit-o; scopul ei este maximizarea profitului pe termen scurt şi lung, prin folosirea profitabilă a condiţiilor oferite de ţara gazdă;
societatea comună are naţionalitatea ţării sediu şi se supune normelor legale în vigoare în această ţară;
are management şi structuri proprii, plan de activitate propriu, diferite de cele ale firmelor care au constituit-o; deciziile importante se iau cu acordul părţilor şi niciun asociat nu are poziţie de control unilateral asupra activităţii societăţii; aceasta este supusă controlului comun al asociaţilor;
pot desfăşura o gamă variată de activităţi în domenii din cele mai diverse: comerţ, producţie, servicii bancare, construcţii, agricultură, turism, explorarea şi exploatarea resurselor naturale, transporturi, asigurări, cercetare-dezvoltare etc.
10.11.2015 Valeriu Potecea 22
Partenerul extern participă cu:
-maşini, instalaţii, echipamente
- know-how, licenţe, asistenţă tehnică
- aport valutar
Partenerul intern participă cu:
- materii prime, materiale, energie
- terenuri, clădiri, infrastructură
- forţă de muncă
- aport în monedă naţională
Obiect
de
activitate
- fabricarea de produse în domenii de vârf sau diferite produse manufacturate
- exploatări şi valorificări de materii prime (minereuri, lemn, etc.)
- îmbunătăţiri funciare şi fertilizări de terenuri aride
- construirea de obiective economice şi de infrastructură etc.
Avantaje
Pentru partenerul extern :
- plasarea bunurilor de echipament sub
forma aportului la societatea mixtă de
producţie
- aprovizionarea cu produsele fabricate în
societatea mixtă de producţie
- obţinerea de beneficii valutare prin
comercializarea la extern a unei părţi din
producţie
Pentru partenerul intern :
- dotarea economiei naţionale cu factori
tehnici de producţie la un nivel superior
- restructurarea economiei naţionale fără
efort valutar
- crearea unor noi subramuri de
producţie
- formarea de cadre calificate
Societatea mixtă
Alianțe strategice și cooperări internaționale
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 23
Modalitatea de
intrare pe piață
Avantaje Dezavantaje
Licențierea •Costuri și riscuri reduse de dezvoltare a afacerii • Posibila pierdere a controlului asupra tehnologiei
transferate (și deci a unor avantaje competitive)
• imposibilitatea de a beneficia de avantajul propriei
locații și de experiența proprie acumulată
•Incapacitatea de a se angaja în coordonarea
strategică globală
Francizarea •Costuri și riscuri reduse de dezvoltare • Posibila pierdere a controlului în privința calității
•Incapacitatea de a se angaja în coordonarea
strategică globală
Societatea mixtă
(Joint ventures)
•Permite accesul la cunoștințe partenerului local
•Presupune partajarea costurilor și riscurilor de
dezvoltare
•Acceptabilă dpdv politic
•Posibila pierdere a controlului asupra tehnologiei
transferate
•Incapacitatea de a se angaja în coordonarea
strategică globală
•imposibilitatea de a beneficia de avantajul propriei
locații și de experiența proprie acumulată
Contracte la cheie
(Turnkey contracts)
•Posibilitatea de a înregistra venituri ca urmare a
valorificării tehnologiei în țările în care investițiile
străine directe sunt restricționate
•Crearea unor concurenți eficienți
•Nu garantează prezență pe piață pe termen lung
Implantarea în străinătate
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 24
Are un caracter stadial, realizându-se pe baza investiţiilor directe. Pe piaţa externă, firma :
îşi creează structuri organizatorice proprii –„creşterea internă” (investiţii de tip greenfield) –firma poate înființa o filială deținută în totalitate pornind de la zero;
participă la structuri preexistente – „creştere externă” (investiţii de tip brownfield) – firma poate crea o filială pe care să o dețină în totalitate ca urmare a
achiziționării unei întreprinderi din piața gazdă (the target market).
Modalitate Avantaje Dezavantaje
Filiale
deținute în
totalitate
• Permite protejarea tehnologiei
• Oferă posibilitatea de angajare în coordonarea
strategică globală
• Oferă posibilitatea de a beneficia de avantajul
propriei locații și de experiența proprie
acumulată
Cheltuieli și
riscuri ridicate
Stadii de implantare internaţională
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 25
Stadii de implantare
internaţională
Motivaţii
Internaţionalizarea iniţială
(first landing)
Firma valorifică pe plan internaţional avantajele sale
specifice, adică acele competenţe şi abilităţi care au
consacrat-o pe piaţa internă: avantajele tehnologice,
de marketing, putere financiară.
Dezvoltarea/implantarea locală
(go native)
Ocolirea barierelor protecţioniste;
Punerea în valoare a potenţialului de subcontractare
şi de reducere a costurilor;
Confruntarea directă cu concurenţa locală.
Multinaţionalizare/
Globalizarea
Optimizarea producţiei şi logisticii;
Valorificarea şi integrarea diversităţii culturale şi
locale;
Globalizarea unor funcţii ale firmei: marketing,
finanţe, contabilitate etc.
Ce determină decizia de export?
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 26
Decizia unei firme de a exporta poate avea motivaţii legate
de:
Cerere;
Ofertă;
Atitudinea prointernaţionalizare a managementului.
Motivaţiile internaţionalizării
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 27
Chiar dacă e o reacţie la o cerere de ofertă sau reprezintă căutarea proactivă a unei oportunităţi, decizia de export este influenţată de unul sau mai mulţi factori:
Distanţa psihologică – sentimentul de nesiguranţă în privinţa operării pe pieţele externe, precum şi perceperea găsirii de informaţii despre ele ca fiind dificilă;
Distanţa culturală – diferenţele percepute de manager între propria cultură şi a ţării de destinaţie;
Distanţa geografică
“Gradientul de temperatură” –
clasificarea ţărilor (Papadopoulos şi Jansen 1994)
Pentru a identifica strategiile firmelor canadiene de intrare pe alte piețe, ei au folosit 27 de variabile reprezentând 7 factori de mediu, pentru a grupa 100 ţări în 4 clase:
Super hot
Hot
Moderate
Cold
în funcţie de următoarele variabile luate în calcul:
• stabilitatea politică,
• oportunităţile pieţei,
• performanţa şi stabilitatea economică,
• unitatea culturală,
• barierele juridice,
• bariere fiziografice,
• distanţele geo-culturale.
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana
Surdu-Nițu
28
Temperature
gradient
HOT
COLD
MODERATE
SUPER
HOT
“Gradientul de temperatură”
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 29
Super hot: Statele Unite ale Americii;
Hot: majoritatea statelor din UE 15, Japonia, Singapore, Elveţia, Norvegia;
Moderate: Argentina, Australia, Austria, Bolivia, Chile, Ecuador, Egipt, Mexic, Noua Zeelandă, Turcia, Coreea de Sud, Uruguay, Paraguay, Venezuela, etc.;
Cold: Brazilia, Indonezia, India, Kenya, Malaezia, Maroc, Nigeria, Pakistan, Peru, Filipine, Senegal
Strategiile de intrare pe piaţă ale
companiilor canadiene după “climat”
Strategia de intrate pe piaţă Categorii de firme care utilizează strategia – în procente
Super hot Hot Moderate Cold
Operaţiuni deţinute controlate în totalitate 4,2 14,9 6,8 5,5
Exporturi către sucursalele proprii 16,7 19,0 12,8 4,9
Societăţi mixte 5,0 4,3 5,7 6,1
Contracte de producţie 0,8 0,5 0 0,6
Licenţiere / francizare 1,7 1,0 2,8 4,9
Exporturi către intermediari / clienţi 35,8 55,2 66,2 71,3
Alte forme de export indirect 5,8 5,1 5,7 6,7
Total 100,0 100 100 100
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 30
Selecţia reactivă a pieţelor
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 31
Exportatorul acţionează pasiv în ceea ce priveşte alegerea pieţelor:
• Răspunde de comenzi pe care nu le-a solicitat;
• Aşteaptă iniţiative din partea cumpărătorilor sau intermediarilor străini.
Procesul de selecţie este foarte informal, nesistematic şi orientat către valorificarea imediată, exporturile fiind mai mult sau mai puţin sporadice.
Într-o asemenea abordare, exportatorul răspunde unei situaţii care a apărut şi care nu este generată de el.
Selecţia reactivă a pieţelor
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 32
Exportatorii pot fi contactaţi de partenerii străini prin intermediul unor cereri de ofertă, apărute ca urmare a unei campanii de promovare sau în urma faptului că sunt înscrişi în baze de date în care îşi fac cunoscute ofertele.
De asemenea, pot participa la târguri şi expoziţii organizate în propria ţară.
În Statele Unite: • 41,1% din producătorii americani fac exporturi în mod regulat;
• 62,4% dintre exporturile de tip sporadic au fost determinate de o cerere de ofertă sau comandă neaşteptată.
Chiar şi într-o economie mică şi deschisă cum este cea a Danemarcei, 42% din exportatori au început nu printr-o angajare voluntară, ci prin a onora o solicitare făcută mai întâi de partenerul străin.
Selecţia reactivă a pieţelor
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 33
Este folosită în primul rând de întreprinderile mici şi mijlocii care nu au sau au foarte puţină experienţă în operarea într-un mediu economic străin;
Dar, şi întreprinderile de dimensiuni mari pot găsi o asemenea abordare utilă atunci când primesc solicitări de pe pieţe pe care nu au exportat niciodată.
Cea mai importantă motivaţie pare a fi profitul pe termen scurt, obţinut adesea foarte uşor datorită costurilor mici generate de o asemenea abordare.
Selecţia proactivă a pieţelor
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 34
Abordare orientată către piaţă.
Exportatorul joacă un rol activ în iniţierea procesului de
selecţie a pieţelor străine.
Deoarece selecţia activă a pieţelor este un proces
sistematic şi formalizat (cercetări de marketing, vizite la
sediul partenerilor, personal specializat), mai degrabă
organizaţiile mari şi-l pot asuma. Totuşi, şi intuiţia joacă un
rol important.
Abordări alternative ale pieţelor externe Simpla vânzare, ca extensie ca pieţei
interne
Pătrunderea pe piaţă
Orizont de timp Termen scurt Termen lung (3-5 ani)
Pieţele ţintă Fără o selecţie sistematică Alegere bazată pe analiza potenţialului de
piaţă/vânzări
Obiectiv principal Vânzarea imediată Să construiacă o poziţie consolidată pe
piaţă
Angajarea resurselor Numai pentru a ajuta vânzarea
imediată
Tot ce este necesar pentru a câştiga o
poziţie permanentă pe piaţă
Modalitatea de
intrare pe piaţă
Nu presupune o alegere sistematică Alegerea atentă a celei mai bune
modalităţi
Dezvoltarea de noi
produse
Exclusiv pentru piaţa internă Vizează atât piaţa internă, cât şi pe cea
externă
Adaptarea
produsului
Numai adaptări impuse de
reglementările legale şi tehnice
Adaptarea produselor în funcţie de
preferinţele cumpărătorilor străini,
veniturile acestora şi modalităţile de
folosire
Canale Fără efort în a le controla Efort pentru a le controla pentru a îndeplini
cât mai bine obiectivele
Preţul Determinat de costurile totale la intern,
cu unele ajustări ad hoc în funcţie de
situaţii speciale
Determinat de cerere, concurenţă,
obiective, politicile de marketing, şi, fireşte,
de costul de producţie
Promovarea În principal lăsată pe seama
personalului care lucrează în vânzări
Activităţi complexe de publicitate,
promovare a vânzărilor, vânzare personală
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 35
Motivaţiile internaţionalizării
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 36
Motivaţii reactive Motivaţii proactive
Presiunea concurenţei Oportunitățile oferite de piețele externe prin
acces la resursele materiale şi financiare în
străinătate
Scăderea vânzărilor pe plan intern Reducerea costurilor prin valorificarea
avantajelor economice sau de politică comercială
din ţările străine sau prin mărirea scării
producţiei (realizarea de economii de scară)
Excesul de capacitate în raport cu
posibilităţile de desfacere la intern
Valorificarea avansului tehnologic deţinut în
unele domenii
Supraproducţia determinată de factori
conjuncturali
Orientarea spre piaţa externă a managementului
(export-minded)
Accesibilitatea unor pieţe străine (apropierea
faţă de clienţi)
Avantaje de marketing și extinderea reţelei de
informaţii şi comunicaţii în condiţiile globalizării
Decizia de export
10.11.2015 Valeriu Potecea & Georgiana Surdu-Nițu 37
Argumente PRO Argumente CONTRA
Sporirea cifrei de afaceri prin lărgirea ariei de
desfacere a produselor
Crearea unor structuri organizatorice
specifice
Reducerea costurilor de producţie şi de
tranzacţie(economii de scară)
Investiţii suplimentare (noi capacităţi de
producţie)
Prelungirea ciclului de viaţă al produselor Costuri suplimentare (adaptarea
produsului, promovare)
Stimularea inovaţiei prin rentabilizarea activităţii
de cercetare/dezvoltare şi contactul cu experienţe
avansate
Cerinţe noi în ceea ce priveşte finanţarea
Posibilităţi de vânzare de servicii auxiliare,
consultanţă, licenţe
Riscuri specifice (de preţ, valutar)
Reducerea unor riscuri prin diversificarea pieţelor Impactul diferenţelor culturale, legislative,
economice între parteneri