1
Capitolul 1
PROIECTELE EUROPENE ŞI MANAGEMENTUL ACESTORA
Managementul proiectelor europene, ca şi materie a programului de master,
încearca să ne familiarizeze cu noţiunile legate de planificarea, managementul şi
evaluarea proiectelor finanţate prin asistenţa externă a Comisiei Europene.
Obiectivul cursului constă în transmiterea către masteranzi a unor noţiuni de bază
legate de definirea, caracteristicile şi cerinţele proiectelor , despre documentaţia necesară,
fazele şi riscurile acestora, precum şi modalităţile de utilizare a metodelor, tehnicilor şi
instrumentelor manageriale pentru conceperea, formularea şi finalizarea lor.
1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL
PROIECTELOR
Direcţiile şi componentele interinfluenţării dintre managementul proiectelor europene
şi creşterea gradului de absorbţie a fondurilor structurale şi de coeziune se desprind şi mai
pregnant din precizarea conceptului de management al proiectelor. Astfel, în acest context
întâlnim mai multe abordări conceptuale de definire a proiectelor, cum ar fi :
Proiectul este un proces dirijat de implementare a activităţilor şi de folosire a
resurselor, în vederea atingerii unui scop, într-un timp dat1.
Într-o altă manieră, ce pare mult mai completă, proiectul este definit ca o acţiune
care are un început şi un sfârşit şi care este întreprinsă cu scopul atingerii unui obiectiv, în
condiţiile respectării unor costuri, planuri calendaristice şi criterii de calitate2.
De asemenea Institutul de Management al Proiectelor din SUA arată că proiectul
reprezintă un efor temporar întreprins cu scopul creării unui produs sau serviciu unic3
Comisia Europeană defineşte proiectul ca fiind o „activitate (sau un număr de
activităţi conexe) care se desfăşoară potrivit unui plan bine stabilit în vederea realizăr ii
obiectivelor fixate într-un termen determinat”.
Caracteristicile principale ale unui proiect constau în :
(1) să aibă un start şi un final definite în timp;
(2) să aibe fonduri băneşti limitate;
(3) să utilizeze resurse umane şi financiare;
(4) să propună activităţi şi sarcini coordonate;
1 Adamec,F. – Project management, apud Project and Grant Management, July 19. 1997, Budapest, Hungary, ETP
Slovakia Foundation. 2 Hazes, E.M. – Project Management, CRISP, Publication, Inc., California, 1989. 3 Project Management Institute – A Guide to the Project Management Bodz of Knowledge, USA, 1994, pag.4.
2
(5) să poată fi multifuncţional.
Trebuie ţinut cont de faptul că în cadrul Comisiei Europene proiectele sunt
diferenţiate de programe. În acest sens programul este conceput ca o măsură luată de
Comisia Europeană în favoarea uneia sau mai multor state membre, fiind subiectul unui
memorandum financiar individual, având ca şi scop implementarea ajutorului Comisiei
europene într-un anumit domeniu. Pe de altă parte Proiectul este primul nivel de
subdivizare a unui program, care de regulă, la rândul său, conţine mai multe subproiecte.
1.1.1. Managementul de proiect
Managementul de proiect constă în planificarea, coordonarea, conducerea şi
controlul proiectului pe durata derulării acestuia, de aşa manieră încât să se realizeze
obiectivele previzionate la termenele prestabilite, cu încadrarea în costurile şi condiţiile de
calitate avute în vedere.
Domeniile ce trebuiesc abordate la momentul stabilirii managementului de proiect
sunt :
a) managementul scopului proiectului;
b) managementul timpului alocat proiectului;
c) managementul resurselor umane implicate în realizarea proiectului;
d) managementul resurselor materiale, financiare şi a celorlalte resurse, în general;
e) managementul riscului;
f) managementul sistemului informaţional;
g) managementul calităţii.
În cadrul procesului derulat în cadrul managementului de proiect, sunt cuprinse mai
multe etape, după cum urmează :
I. Iniţierea şi planificarea proiectului (etapele previzională şi organizatorică);
II. Implementarea proiectului (etapele de coordonare şi antrenare – motivare);
III. Controlul şi monitorizarea proiectului (etapa de cotrol – evaluare).
În mod normal proiectele se compun din din mai multe faze, care împreună compun
ciclul de viaţă al proiectului, aceste faze urmând îndeaproape funcţiile manageriale, astfel :
1. Concepte şi propuneri – faza redactării termenilor de referinţă;
2. Definirea proiectului – faza la care se semnează contractul;
3. Iniţierea proiectului – faza în care se dă starul derularii activităţii;
4. Livrare şi control – faza de derulare efectivă a proiectului;
5. Încheiere şi evaluare – faza predării proiectului, acceptării şi evaluării lui.
3
Managementul de proiect are la dispoziţie o serie de instrumente manageriale,
aplicabile pe parcursul derulării etapelor de realizare a proiectului, cum ar fi :
planuri/programe calendaristice, cadrul logic, studii de fezabilitate, drumul critic,
diagramele PERT şi Gantt etc.
1.2. INSTRUMENTE MANAGERIALE UTILIZATE ÎN ELABORAREA
PROIECTELOR
O parte din instrumentele manageriale pe care putem să le utilizăm pe parcursul
elaborării proiectelor europene, instrumente menite să ne ajute în demersul de a obţine
contribuţia din partea Comunităţii Europene reprezentînd finanţare nerambursabilă, le vom
prezenta , succint, în continuare, după cum urmeză4 :
(1) . Planul sau programul calendaristic, reprezintă perioada de desfăşurare
(derulare) a proiectului, delimitată temporal de o dată de început şi una de sfârşit.
Planul cuprinde de regulă următoarele elemente :
- activităţile : sunt caracterizate de înşiruirea a trei momente, şi anume, un moment
de debut, unul de desfăşurare şi unul de finalizare. Timpul pe care se derulază proiectul se
poate exprima în zile, săptămâni. luni, trimestre sau ani;
- sinteza activităţilor : cuprinde, în mod cumulativ, principalele activităţi ale
proiectului, reflectând cele mai importante operaţiuni necesare a fi realizate în vederea
realizării lui;
- jaloanele : prezintă elementele concrete obţinute pe parcursul proiectului (achiziţii
realizate, produse finite rezultate etc);
- dependenţa dintre activităţi : arată modul în care activităţile sunt interconexate,
modul în care acestea se condiţionează una pe cealaltă, fiind interdependente;
- resursele : reflectă mobilizările financiare, materiale şi umane necesare finalizării
proiectului;
- termenele : atară limitele temporale de început şi de sfârşit ale proiectului, ori
eventualele verificări ale modului de realizare a activităţilor pe parcursul derulării acestuia.
(2). Drumul critic, este o metodă (instrument) de calcul a duratei totale a unui
proiect, bazându-se pe o dată de start şi una de finalizare a proiectului, precum şi pe
termenele individuale de execuţie a activităţilor, inclusiv a interdependenţelor între acestea.
Drumul critic se determină pentru întregul proiect, pentru un subproiect sau pentru
un jalon.
4 Oprea D., - Managementul proiectelor europene – suport curs, Univ. Al.I.Cuza Iaşi, 2011, pag.11-23.
4
Deasemenea drumul critic oferă informaţii precise despre cât de mult mai poate fi
întârziată o activitate, de aşa manieră încât aceasta să nu influenţeze celelalte activităţi
sau termenul de finalizare a proiectului.
Prin acest instrument managerial se pot determina următoarele elemente:
- data cea mai devreme la care poate să înceapă sau să termine o activitate,
precum şi data cea mai devreme la care se poate finaliza un proiect;
- data cea mai târzie la care poate să ănceapă sau să se termine o activitate,
precum şi data cea mai târzie la care se poate finaliza un proiect;
- cât de mult poate să fie întârziată o activitate fără a cauza finalizarea cu întârziere
a altor activităţi;
- care sunt activităţile considerate critice, adică care sunt acele activităţi care dacă
sunt întârziate vor conduce la întârzierea întregului proiect.
(3) Diagrama PERT, denumire dată după acronimul Program Evaluation and
Review Technique, este o metodă ce ia în calcul riscul şi incertitudinea folosind trei
estimări ale timpului :
Timpul cel mai optimist (To), ceea ce presupune că totul va funcţiona perfect;
Timpul cel mai probabil (Tp);
Timpul cel mai pesimist (Tr), care dacă al fi să-l parafrazăm pe Marfy : dacă
ceva poate să meargă rău, va merge rău.
Calculul duratei PERT se determină în baza următoarei formule matematice :
PERT =
unde To,Tp şi Tr, au semnificaţiile prezentate anterior.
Acestă formulă matematică mai poartă denumirea de media aritmetică ponderată
PERT.
To + 4Tp + Tr
6
5
Fig.1. Modelul reprezentării timpului prin metoda PERT
(4) Diagrama Gantt, cunoscută şi sub denumirile de diagrama bară sau
diagrama planificării calendaristice, este o reprezentare grafică a activităţilor , redate
sub forma unor bare orizontale, direct proporţionale ca şi mărime cu durata lor.
Trecerea de la modelul reţelei activităţilor la diagrama Gatt este redat mai jos.
Fig.2. Model de reţea a activităţilor
unde avem următoarele date :
1- 1 săptămână
2- 2,5 săptămâni
3- 2 săptămâni
4- 1,5 săptămâni
5- 1,5 săptămâni
6- 1 săptămână
Te = 8 săptămâni (1+2,5+2+1.5+1).
Transpunerea în diagrama Gatt se va face în felul următor :
Mai ridicată
Varianta cea mai
probabilă
Tp
Media aritmetică
ponderată PERT
Probabilitatea relativă
de apariţie
Varianta optimistă Varianta pesimistă
Mai redusă To Tr
Mai scurtă Durata probabilă Mai lungă
1
s
s
s
2
5
4
3 6
6
Săptămăna/
Activitate 1 2 3 4 5 6 7 8
1
2
3
4
5
6
Fig.3 Transformarea reţelei de activităţi în diagrama Gatt
1.3. ETAPELE MANAGEMENTULUI DE PROIECTE EUROPENE
Pentru realizarea proiectului european este necesară parcurgerea anumitor etape şi
întocmirea procedurilor necesare finalizării acestuia.
Etapele managementului de proiecte5 :
a) identificarea şi analiza proiectelor, presupune ca la momentul demarării
proiectului să existe mai multe variante de realizare a aceluiaşi obiectiv, fiind supuse
analizei toate variantele propuse şi luarea deciziei care proiect va fi dezvoltat în continuare.
b) planificarea proiectului, constă într-o sucesiune de evenimente, strâns legate
între ele şi care se succed într-un mod logic, începând cu definirea proiectului şi finalizând
cu monitorizarea şi controlul acestuia.
Pe parcursul acestei etape se regăsesc o serie de paşi ai planificării proiectului
european, care au ca şi corespondent anumite rezultate concrete reflectate în produsele
proiectului, după cum urmează :
Etapă Produs
- structurare - livrări şi sarcini
- dimensionare - atribuirea activităţilor
- estimare - costuri şi ipoteze
- programare - grafice PERT şi Gantt
- alocarea resurselor -resurse(materiale, financiare, umane)
- riscuri - registrul riscurilor
- finalizare - planuri finalizate
Pentru identificarea tuturor necesităţilor legate de proiect este necesară o definire a
cadrului acestuia, în acest sens elaborându-se planul de management al proiectului, ce
reprezintă documentul de iniţializare al proiectului şi descrie modul în care va fi gestionat
proiectul, menţionându-se şi necesitatea actualizării periodice a acestuia.
5 Stefanescu D., - Managementul proiectelor europene, Editura Fundaţia România de Mâine, 2006, Bucureşti, pag.4-9.
7
Considerând că planul de management reprezintă planul general al proiectului,
facem precizarea că în cuprinsul său regăsim mai multe planuri secundare şi documente
specifice, cum ar fi : planul tehnic, planul resurselor, registrul de responsabilităţi, registrul
riscurilor, structura de alocare a activităţilor,graficul de timp, planul financiar etc.
În această etapă utilizăm Graficul de timp ce poate fi realizat prin instrumentele
enumerate la punctul 1.2. din prezenta lucrare, respectiv diagramele Gantt sau PERT.
c) iniţierea proiectului, implică realizarea unor unor subetape subsecvente cum ar
fi :
- iniţierea proiectului presupune realizarea unei şedinţe de proiect care este
precedată de subetapa planificării concrete a acestuia;
- planul iniţial care este întocmit în faza de pre-licitaţie face parte integrantă din
contract;
- faza de planificare post-contractuală va ţine cont de acest plan iniţial.
d) monitorizarea proiectelor, reprezintă un demers legat de ciclul de viaţă al
proiectului şi are în cuprinsul ei, ca şi scop, urmărirea modului de implementare a
proiectului, monitorizându-se realizările, rezultatele şi impactul proiectului cu mediul. În
această etapă se previzionează termenul de finalizare al proiectului, urmărindu-se
eventualele abateri de la datele stabilite anterior.
e) controlul şi evaluarea proiectului, are ca scop furnizarea de informaţii legate
de realitatea datelor cuprinse in acesta precum şi informaţii legate de utilitatea or i
credibilitatea sa. Evaluarea trebuie să conducă la decizia de a continua, a modifica sau de
a opri un proiect, iar concluziile şi recomandările trebuiesc luate în considerare atunci
când se planifică sau se implementează proiecte similare viitoare.
8
CAPITOLUL 2
COMPONENTELE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR EUROPENE
2.1. DOMENIILE ANALIZATE
Ce ar trebui să ştiţi dintr-un început despre managementul proiectelor europene?
Managementul proiectelor europene se adresează în primul rând masteranzilor;
manualul este însă util tuturor şi studenţilor interesaţi în „tainele” planificării,
managementului şi evaluării proiectelor şi programelor finanţate prin programe de
asistenţă externă ale Comisiei Europene.
Acest curs nu este o lucrare conţinând proceduri, ci, în esenţă, prezintă principii.
Acestea ajută celor implicaţi în lucrul cu proiecte, oferindu-le cunoaşterea necesară pentru
a modifica în practică modelele de management al ciclului de proiect potrivit condiţiilor
specifice ale mediului operaţional.
Cursul îşi propune să transfere abilităţile necesare în materie de PROIECT:
(P)lanificare; (R)esurse; (O)rganizare; (I)novaţie; (E)chipă; (C)osturi şi (T)imp.
Pentru cei ce nu sunt utilizatori uzuali ai instrumentelor managementului de proiect,
cursul va facilita familiarizarea cu cunoştinţele de bază necesare.
Rezumatul capitolului:
Principalele domenii ce trebuie luate în considerare atunci când se abordează
managementul de proiect sunt:
- managementul scopului proiectului;
- managementul timpului;
- managementul resurselor umane;
- managementul altor resurse;
- managementul riscului;
- managementul informational;
- managementul calităţii.
2.1.1. Managementul costurilor unui proiect
Vizează patru acţiuni principale:
1. planificarea resurselor;
2. estimarea costurilor resurselor necesare pentru a îndeplini activităţile proiectului;
9
3. bugetarea costurilor care presupune alocarea costurilor totale fiecărei activităţi;
4. controlul costurilor, adică controlul schimbărilor în bugetul proiectului.
Calculul valorii dobândite este o modalitate mai precisă de a monitoriza costurile unui
proiect, nu numai pentru că se compară cheltuielile cu bugetul, dar ambele sunt puse în
corelaţie cu productivitatea. Valoarea dobândită este definită ca suma de bani care ar fi
trebuit cheltuită (în baza bugetului) pentru cantitatea de muncă efectuată. Metoda este
concepută pentru a asista echipa de proiect în monitorizarea progresului proiectului şi se
bazează pe trei elemente fundamentale:
costurile estimate ale lucrărilor programate (CELP);
costurile reale ale lucrărilor realizate (CRLR);
costurile estimate ale lucrărilor realizate (CELR).
Când se reprezintă CELR în funcţie de CRLR şi CELP şi se compară între ele, se
obţine un instrument eficace de analiză şi previziune, care poate să surprindă:
orice abatere de cost (CELR - CRLR), adică dacă lucrările au costat mai mult sau
mai puţin decât s-a planificat (AC);
eventuale abateri de la program (CELR - CELP), arată cât de mult se află o lucrare
în avans sau în întârziere faţă de program, sub aspectul costurilor;
indici de performanta.
2.1.2. Managementul riscului
Riscul reprezintă orice eveniment ce are şansa să producă şi să afecteze negativ
proiectul (fie graficul de timp, fie performanţele tehnice, costurile, sau satisfacţia clientului,
calitatea, siguranţa, etc). Procesul de analiză a riscului constă ĩn etapele:
a) identificarea riscului, cu exprimare ĩn termeni financiari;
b) analiza riscului - identificarea de cauze, efecte;
c) cuantificarea riscului - stabilirea probabilităţii (P) şi severităţii riscului (S);
d) identificarea mijloacelor de reducere sau eliminare a riscurilor;
e) re-evaluarea proiectului.
Posibila abordare propusă pentru managementul riscului unui proiect urmăreşte
fazele:
se stabileşte procesul de management al riscului şi se asigură implicarea echipei;
se creează registrul riscului proiectului;
se prioritizează riscurile identificate;
se identifică măsuri de eliminare şi reducere şi se creează planul de eliminare şi
de reduceri ale riscurilor;
10
se identifică proprietarii riscurilor (pentru că nu toate riscurile aparţin proiectului;
există riscuri ce ţin de client);
se numesc managerii de risc prin nominalizarea persoanelor din echipa de proiect
ce răspund de fiecare risc;
se organizează şedinţe de revizuire a riscurilor (cât mai frecvent!) pentru a avea
asigurarea că riscurile sunt bine gestionate ĩn acord cu planul.
Sunt multiple tehnici de analiză a riscurilor ce pot fi aplicate în practică:
1) Brainstorming-ul;
2) Analiza senzitivă;
3) Analiza probabilităţilor;
4) Metoda Delphi;
5) Analiza tip Arbore Decizional;
6) Teoria utilităţii;
7) Teoria decizională.
2.1.3. Managementul timpului
O încadrare riguroasă, o planificare precisă a utilizării resurselor la timpul şi locul
potrivit va conduce la rezultate remarcabile ale implementării proiectului. Se au ĩn vedere
aici inclusiv probleme legate de furnizări, livrări, aprovizionări şi achiziţii.
2.1.4. Managementul informaţiilor
Un factor important ĩn derularea proiectelor îl reprezintă raportările, care, ĩn general,
sunt lunare (t) şi se referă la luna precedentă (t-1). Raportările sunt ĩn sarcina managerului
de proiect şi cuprind date – input de la echipele proiectului, despre aspectele financiare,
costuri, venituri, profit, lichidităţi, resurse umane raportate la plan, progres versus grafic,
previziuni raportate la plan, riscuri, furnizori, clienţi, probleme de calitate, controlul
schimbărilor. Rapoartele trebuie să fie simple, consistente şi exacte.
2.1.5. Managementul asigurării calităţii
Asigurarea calităţii unui proiect se face prin crearea unui plan de asigurare a calităţii
proiectului, document ce descrie modul ĩn care managerul de proiect gestionează
aspectele de asigurare a calităţii. Planul de asigurare a calităţii proiectului va cuprinde
toate standardele şi procedurile proiectului (proceduri de nivel înalt – de exemplu,
standardul ISO), proceduri locale ale proiectului, cerinţele contractuale referitoare la
calitate, activităţile şi sarcinile principale asociate aspectului calitativ al proiectului. Pot
11
avea loc şedinţe de revizuire a proiectului referitor la planul de asigurare a calităţii la care
se pot adăuga condiţii speciale pentru activităţi, de genul testării şi acceptării. Toate
testele se semnează de managerul de calitate (sau de o persoană desemnată de acestea).
Testele se revăd periodic şi se confirmă viabilitatea lor.
2.1.6. Managementul resurselor umane
Principala componentă a oricărui proiect o reprezintă OMUL: cel ce conduce proiectul,
cel ce execută, cel care este beneficiarul proiectului. În concluzie, proiectele vorbesc
despre oameni. Managementul de proiect urmăreşte în timpul derulării proiectului câteva
elemente esenţiale pentru managementul resurselor umane ale proiectului:
- respectul uman mutual;
- relaţii mereu în curs de îmbunătăţire;
- mentalitate de învingător;
- profesionalism;
- onestitate & integritate;
- managementul conflictelor.
Rezumatul temei tratate in lectie:
Sunt, în fapt, patru tipuri generale de oportunităţi pentru finanţare:
A. sprijin instituţional (instrumente de preaderare, fonduri structurale, fond de
coeziune);
B. iniţiative comunitare;
C. programe comunitare;
D. licitaţii.
2.1.6.1. Instrumente de sprijin instituţional
O imagine grăitoare a momentului intervenţiei instrumentelor de sprijin instituţional
este surprinsă în graficul de mai jos:
12
Fondurile de preaderare reprezintă instrumente financiare înfiinţate de către Uniunea
Europeană pentru a veni în sprijinul pregătirii aderării ţărilor candidate la UE, si anume:
- Programele Phare;
- Programul SAPARD;
- Fondurile ISPA;
- Programul CARDS;
- Programul MEDA;
- Programul de asistenţă tehnică TACIS.
Fondurile structurale6 sunt gestionate de Comisia Europeană şi au ca destinaţie:
- promovarea dezvoltării şi ajustării structurale a regiunilor a căror dezvoltare a rămas
în urmă;
- sprijinirea transformării economice şi sociale a domeniilor care se confruntă cu
dificultăţi structurale;
- sprijinirea adaptării şi modernizării educaţiei, instruirii şi ocupării forţei de muncă.
Există patru tipuri de fonduri structurale prezente pe site-ul Parlamentului European,
fiecare dintre acestea acoperind un domeniu tematic bine specificat.
Fondul de coeziune a fost infiinţat în 1994. Statele membre au acces la acest fond
doar în condiţiile în care PNB/locuitor se situează sub 90% din media Comunităţii. Fondul
de coeziune finanţează proiecte de mediu şi infrastructură de mare importanţă în statele
membre mai puţin dezvoltate ale Uniunii Europene. Fondul de coeziune finanţează acele
proiecte selectate în concordanţă cu strategia Fondului de coeziune.
2.1.6.2. Iniţiative comunitare
Iniţiativele comunitare finanţate din Fonduri structurale reprezintă unul dintre cei mai
importanţi piloni ai sistemului de sprijin financiar în vederea aderării. 5,35% din sursele de
finanţare ale Fondurilor Structurale au fost alocate acestor programe. Cel mai important
obiectiv al Iniţiativelor Comunitare este acela de a susţine abordări noi, inovatoare ce
aparţin unor domenii diferite. Beneficiarii acestor tipuri de programe se angajează să facă
cunoscute rezultatele proiectelor lor pentru a putea împărtăşi din experienţa lor statelor
membre sau ţărilor candidate.
INTERREG (III) – oferă asistenţă transfrontalieră pentru programe de cooperare
internaţională şi regională.
6 România va beneficia de fonduri structurale de circa 28 – 30 miliarde Euro din partea Uniunii Europene în perioada
2007 – 2013. (8,5 milioane Euro vor trebui cheltuiţi zilnic după 1 ianuarie 2007). Aceste fonduri vor trebui gestionate
eficient şi trebuie să ajungă acolo unde este nevoie pentru dezvoltare
13
Scopul EQUAL este acela de a ajuta la combaterea discriminării şi a inegalităţilor
de pe piaţa internaţională a muncii.
LEADER+ susţine dezvoltarea zonelor rurale.
Obiectivul URBAN (II) îl constituie refacerea economică şi socială a zonelor cu un
nivel de trai scăzut.
2.1.6.3. Programe comunitare
Programele comunitare reprezintă o serie de măsuri integrate acceptate de Comisia
Europeană şi al căror obiectiv îl reprezintă intensificarea cooperării dintre statele membre
cu privire la politicile comunitare pentru o perioadă mai îndelungată de timp. Programele
comunitare sunt finanţate de la bugetul general al Comunităţii. Iniţial, doar organizaţiile din
ţările membre puteau lua parte la programe. Începând cu 1993 pot participa la programe şi
organizaţii din ţările candidate, însă doar prin achitarea unui onorariu anual către buget.
Programele comunitare au legătură cu aproape toate politicile comunitare. Comunitatea
decide asupra tipului de program, a bugetului alocat şi a duratei de viaţă a proiectului.
Dintre acestea:
* FP6 – Framework programme 6 / program cadru 6 - al şaselea program-cadru
privind cercetarea şi dezvoltarea tehnologică
Dintre toate Programele comunitare, FP6 beneficiază de unul dintre cele mai mari
bugete. Obiectivul programului este acela de a pune bazele Zonei Europene pentru
Cercetare, cu scopul de a face din Uniunea Europeană una din cele mai dinamice
economii din lume, bazată pe „research & developmnent” (cercetare – dezvoltare).
Programul-cadru are trei componente: prima dintre ele beneficiază de cel mai mare buget
şi include activităţi de cercetare; a doua componentă are ca sarcină dezvoltarea şi
întărirea procesului de cercetare prin intermediul inovării, dezvoltării infrastructurii şi
creşterii mobilităţii. Ultima componentă are menirea de a ajusta la consolidarea bazelor
Zonei Europene pentru Cercetare prin sprijinirea unei dezvoltări coerente a diferitelor
activităţi şi politici.
* LIFE III
* Energie inteligentă pentru toţi
* Utilizarea sigură a Internet-ului
* IDA II
* eTen
* Cultură 2000
* Leonardo da Vinci II
14
* Socrates II
* eLearning
* Youth 2000
* Media Plus
* Customs 2007
* Fiscalis
* Programul Multi-anual pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii (IMM)
* Marco Polo
* Programul cadru de sănătate publică
* Daphne II
* Egalitatea între sexe
* AGIS
* ARGO
* INTI
2.2.TENDIŢE ACTUALE ŞI VIITOARE
Intr-un viitor foarte apropiat, vom vorbi despre:
instrumente de pre-aderare;
programul de vecinătate;
programe comunitare;
iniţiative comunitare.
Noul instrument de pre-aderare (IPA) va înlocui instrumentele de pre-aderare
existente (Phare, Ispa şi Sapard).
IPA va avea cinci componente: asistenţa pentru tranziţie şi crearea de instituţii
(institution building), cooperare regională şi transfrontalieră, dezvoltare rurală, dezvoltarea
resurselor umane. Primele două componente se aplică atât statelor candidate, cât şi celor
potenţiale candidate, iar ultimele trei se aplică statelor candidate, pregătindu-le pentru
gestionarea fondurilor structurale după aderare.
Instrumentul European de Vecinătate şi Parteneriat va completa programele
existente de tip TACIS şi MED A, şi se va axa pe activităţile de cooperare transfrontalieră
şi transnaţională la graniţele externe ale UE. Domeniile sprijinite vor fi: integrarea
economică progresivă, o mai strânsă cooperare politică (inclusiv aproximare legislativă),
întărirea capacităţii instituţionale, participare la programe comunitare, dezvoltare de
infrastructură comună.
15
Programe comunitare (prevăzute pentru perioada 2007-2013).
O privire de ansamblu asupra prezentului şi viitorului celor mai ample programe
comunitare, surprinde evoluţia de mai jos:
Altele:
- Leonardo da Vinci II, 2000-2006
- Socrates II; 2000-2006
- Cultura 2000; 2000-2006
- Econtent Plus; 2005-2008
>> FP 7 continuă în bună măsură FP6, dar cu deosebiri de genul:
- mai mult accent pe abordarea tematică;
- o creştere majoră de buget;
- o durată mai mare, mai multă flexibilitate;
- includerea de câteva domenii nou (precum noua temă a securităţii şi spaţiului) şi noi
elemente în cadrul temelor existente;
- introducere de iniţiative la scară mare;
- simplificarea procedurilor.
(informaţii detaliate despre FP7:
http://europa.eu.int/comm/research/future/index en.cfm).
În FP 7 se disting patru programe specifice:
Cooperare
Oamenii
Idei
Capacităţi
>> LIFE III >> are ca obiectiv contribuţia la implementarea, actualizarea şi dezvoltarea
politicii comunitare de mediu şi a legislaţiei de mediu, în special în privinţa integrării politicii
de mediu în celelalte politici, precum şi la dezvoltarea durabilã a comunităţii. LIFE III va
continua cu LIFE + (2007-2013) care va susţine elaborarea şi implementarea politicii
comunitare de mediu şi a legislaţiei de mediu, ca o contribuţie la promovarea dezvoltării
durabile.
>> Energie inteligentă pentru Europa >> are ca obiective promovarea eficienţei energiei
(reducerea emisiei de CO2 economisind 18% din rezerva de energie a UE până în 2010) şi
16
creşterea procentului surselor regenerabile de energie în consumul brut de energie la
nivelul UE (12% până în 2010).
>> Programul de Competitivitate şi Inovare (CIP) >> îşi propune pentru orizontul 2007-
2013:
încurajarea inovării şi folosirii durabile a resurselor;
asigurarea utilizării optime a tehnologiilor informaţionale şi comunicaţionale;
îmbunătăţirea accesului IMM-urilor la finanţări;
stimularea reformelor economice şi administrative .
>> Leonardo da Vinci II >> este un program de acţiune pentru implementarea unei politici
comunitare de formare profesională care susţine: dezvoltarea abilităţilor profesionale;
asistenţă pentru intrarea pe piaţa muncii; formarea profesională; politici de educaţie
permanentã.
>> Socrates II >> este un program educaţional trans-european, disponibil doar pentru
instituţiile educaţionale. Principalele directive ale acestui program sunt:
- constituirea unei Europe a cunoaşterii;
- promovarea educaţiei permanente, încurajând accesul la educaţie pentru toţi.
>> Cultura 2000 >> este un program ce vizează promovarea dialogului cultural şi a
cunoaşterii culturii europene, promovarea creativităţii şi a diseminării; evidenţierea
diversităţii culturale; accesul îmbunătăţit şi participarea la cultură. Programul va continua
cu Cultura 2007 ce va susţine:
- mobilitatea transnaţională pentru toţi cei ce lucrează în acest sector în UE;
- circulaţia transnaţionalã a operelor de artã şi a produselor culturale/artistice;
- dialog intelectual.
>> E - Content Plus >> este un program ce îşi propune pe durata 2005-2008 sã faciliteze
accesul la conţinutul digital; să sporească calitatea conţinutului cu metadate bine definite;
să întărească cooperarea între grupurile de interes în domeniul conţinutului digital.
Concepte cheie tratate in lectie: proiecte de sprijin institutional si programe
comunitare; procesul de evaluare.
Proiectele de sprijin institutional si programe comunitare se construiesc pe
urmatoarele elemente generale, care analizate conduc la desprinderea unor asemanari/
deosebiri interesante:
A) Sfera de cuprindere;
B) Suport instituţional;
C) Beneficiari;
D) Programarea;
17
E) Apeluri, idei;
F) Pachetul de solicitare;
G) Aspecte administrative; H) Aspecte tehnice;
I) Parteneri;
J) Câteva aspecte fundamentale;
K) Proiecte de finanţare;
L) Evaluare;
M) Criterii fundamentale pentru evaluare;
N) Semnarea contractului;
O) Monitorizarea.
Evaluarea propunerilor de proiecte în cadrul programelor comunitare Subiectul a fost
detaliat în acest capitol al cursului pentru a înlătura orice bănuială /critică, cum că
aprecierea proiectelor ar putea introduce un anume grad de subiectivism. Iată câteva
argumente ce susţin afirmaţia:
- Fiecare program comunitar este anunţat printr-un apel public;
- Evaluatorii (care nu sunt de profesie evaluatori) sunt selectaţi dintr-o bază nominală
ce conţine zeci de mii de înregistrări;
- Înainte de procesul de evaluare în sine, administraţia UE verifică formal dacă
proiectul îndeplineşte criteriile de eligibilitate.
2.2.1. Etapele procesului de evaluare
Etape :
1) Informarea evaluatorilor.
2) Evaluarea individuală.
Evaluarea individuală are drept rezultate:
- punctajul total, comentarii globale (puncte tari / slabe);
- recomandarea (sau nu) ca proiectul să fie finanţat.
3) Reuniuni de consens au loc ĩn scopul obţinerii consensului pentru fiecare criteriu
(inclusiv explicaţia şi justificarea), când punctajele mai mari sau mai mici ale experţilor
trebuie justificate.
Punctajul de consens NU este media matematică a punctajului evaluatorilor
individuali, ci ESTE UN CONSENS.
4) Reuniuni ale grupului.
Comisia de evaluare pregăteşte următoarele liste:
18
lista propunerilor eligibile ĩn ordinea punctajului (propuneri ce îndeplinesc
pragurile);
lista propunerilor pentru care poate începe procesul de negociere, luând ĩn calcul
fondul total disponibil pentru grupul respectiv;
lista de rezervă (ĩn caz de retragere, dacă negocierea nu are succes);
lista propunerilor respinse.
Concepte cheie tratate in capitol: obiectiv, scop, buget, aranjamente institutionale.
Rezumatul temei tratate:
În linii foarte generale, orice proiect7 este construit pe un schelet clasic ce dezvoltă
următoarele elemente:
1. Informaţii de bază;
2. Obiective;
3. Descriere proiect;
4. Cadru instituţional;
5. Buget;
6. Aranjamente de implementare;
7. Program de implementare;
8. Şanse egale;
9. Condiţionalitate/ secvenţialitate;
10. Anexe.
1. Informaţii de bază
Număr: numărul de identificare atribuit fiecărui proiect de către instituţia unde este
depus şi care îl finanţează;
Titlul: este citit primul şi, deci, trebuie să stârnească curiozitatea finanţatorului;
Sector: public / privat;
Locaţie: locul unde se va aplica proiectul (ţara/localitatea).
2. Obiective
A. Obiectiv general: explică de ce este important proiectul pentru societate, în
termenii profiturilor pe termen lung pentru beneficiarii finali.
B. Scopul unui proiect reprezintă obiectivul central al proiectului. Scopul trebuie să
vizeze „miezul problemei” şi să fie definit în termen de profituri sustenabile pentru grupurile
ţintă.
7 Structura este tipică pentru proiectele ce se încadrează în programele Phare, dar este valabilă, în linii generale, şi
pentru alte tipuri de programe.
19
C. Parteneriatul pentru Aderare sau priorităţile din Planul Naţional de Aderare (folosit
în cadrul programelor Phare si pentru tarile candidate) sau Planul National de Dezvoltare
3. Descriere proiect
A. Istoric şi justificare;
B. Activităţi conexe reprezintă un rezumat al proiectelor anterioare în domeniul
abordat având legături cu proiectul actual.
C. Rezultatele proiectului reprezintă consecinţa logică, efectul rezultat în urma
îndeplinirii obiectivelor şi desfăşurării activităţilor din cadrul proiectului.
D. Activităţi, ca mijloace de a atinge obiectivele.
4. Cadrul instituţional
În această etapă este descris clar cadrul în care se va desfăşura proiectul şi se
identifică toate constrângerile acestuia. Se vor preciza instituţiile beneficiare.
5. Bugetul detaliat
În sens larg, bugetul proiectului poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct
de vedere financiar.
Pentru a realiza un buget cât mai realist trebuie să se acorde atenţie aspectelor:
a) Includerea tuturor cheltuielilor absolut necesare.
b) Dimensionarea echilibrată şi riguroasă a cheltuielilor necesare.
c) Evitarea solicitării sumei maxime pe care o oferă finanţatorul unui proiect.
d) Asigurarea co-finanţării (contribuţia proprie).
e) Este posibil ca proiectul să înceapă înainte ca suma oferită de finanţator.
f) Se recomandă luarea în considerare a faptului că întregul proces de evaluare a
proiectelor participante, încheierea contractelor de finanţare şi începere efectivă a
finanţării prin acordarea sumei solicitate durează câteva luni.
g) Finanţatorul aminteşte, uneori în cadrul prezentării proiectului, posibilitatea
solicitanţilor de a achiziţiona pentru proiect echipamente din ţara de origine a finanţatorului.
6. Aranjamente de implementare / managementul proiectului:
• Organizaţia ce va implementa proiectul.
• Infrăţire (twinning).
• Contracte.
7. Programul de implementare
Implementarea proiectului înseamnă organizarea şi desfăşurarea efectivă a
activităţilor prevăzute în proiect.
20
8. Şanse egale. Se va indica cum va fi asigurată participarea în cadrul proiectului în
mod egal pentru femei şi pentru bărbaţi, şi se va demonstra cum va fi măsurată contribuţia
femeilor în cadrul proiectului.
9. Condiţionalitate şi secvenţialitate
Legislaţia identifică în descrierea proiectului şi alte acte normative ce trebuie să fie
adoptate înainte de începerea proiectului.
10. Anexe la proiect
a. Matricea logică;
b. Referinţe la studiul de fezabilitate.
Obiectivul lectiei: clarificarea principalelor definitii si principii ale managementului
ciclului proiectului; etape ale managementului ciclului de proiect.
Cuvinte cheie: ciclu de proiect, programe sectoriale.
Rezumatul temei tratate:
Managementul ciclului de proiect (MCP) reprezintă o colecţie de concepte şi
probleme sau tehnici relativ simple, care include:
conceptul de ciclu de proiect;
analizarea stakeholderilor;
instrumentul de planificare a “Schemei logice”;
factori cheie de calitate;
planificarea activităţii şi a resurselor;
structuri coerente, standardizate pentru documentele proiectului.
Utilizarea acestor concepte, instrumente şi documente standard acoperind întreaga
existenţă a unui proiect este uneori privită ca “abordare integrată” pentru administrarea
ciclului de proiect.
2.2.2.Ciclul de proiect
Modul în care proiectele8 sunt planificate şi realizate, urmăreşte o succesiune de
etape, începând cu o strategie agreată, care conduce la ideea de realizare a unei anumite
acţiuni, care este, apoi, formulată, implementată şi evaluată în vederea îmbunătăţirii
strategiei şi a viitoarelor acţiuni.
Cele Şase Etape ale Ciclului de Proiect
Programarea:
8 În acest manual cuvântul “proiect” se referă atât la un “proiect” - un grup de activităţi care să răspundă unui scop al
proiectului într-o perioadă de timp dată - cât şi la un “program” - o serie de proiecte ale căror obiective reunite
contribuie la un obiectiv comun general, la nivel sectorial, de ţară sau chiar la nivel de multi-ţară (orizontal).
21
Stabilirea liniilor directoare generale şi a principiilor pentru cooperarea UE cu un
anume stat. Rezultatul obţinut îl reprezintă o Strategie Naţională.
Identificarea:
În cadrul structurii stabilite prin Strategia Naţională, sunt analizate problemele,
nevoile şi interesele posibililor stakeholderi, iar ideile de proiecte şi alte acţiuni sunt
identificate şi monitorizate pentru un posibil viitor studiu. Rezultatul va fi decizia de a studia
în detaliu, în continuare, opţiunea(-ile) făcută(-e).
Proiectarea9:
Toate aspectele semnificative ale ideii sunt studiate luând în considerare orientările
Strategiei Naţionale, factorii cheie ai calităţii şi punctele de vedere ale principalilor
stakeholderi. Rezultatul îl reprezintă decizia de a propune sau nu finanţarea proiectului.
Finanţarea:
Propunerea de finanţare este realizată şi evaluată de comitetul intern sau extern
abilitat; este luată, în această fază, decizia de a finanţa sau nu proiectul. Se semnează un
acord oficial cu guvernul partener sau cu altă entitate, care stabileşte şi aranjamentele de
implementare a finanţării.
Implementarea:
Resursele agreate sunt utilizate pentru a atinge scopul proiectului (=grupul/-rile ţintă
primeşte/-esc profiturile planificate) şi, per ansamblu, pentru realizarea obiectivelor
generale. Aceasta presupune, de obicei, contracte de studii, asistenţă tehnică, lucrări sau
echipamente. Progresele sunt evaluate (= prin monitorizare) pentru a permite adaptarea la
circumstanţele modificate.
Evaluarea:
Evaluarea înseamnă o “trecere în revistă, pe cât posibil de sistematică şi obiectivă, a
unui proiect, program sau politică în curs de derulare sau finalizat(ă), a proiectării,
implementării şi rezultatelor sale. O evaluare trebuie să furnizeze informaţia că proiectul
este credibil şi util, permiţând folosirea experienţei în procesul de luare a deciziilor atât a
beneficiarilor, cât şi a finanţatorilor.
Principiile cheie ale MCP sunt:
1. Utilizarea Abordării Schemei Logice pentru analizarea problemelor şi găsirea unei
soluţii potrivite - respectiv, conceperea proiectului.
2. Elaborarea organizată a unor documente cheie de calitate pentru fiecare etapă,
pentru a asigura un proces structurat şi bine informat de luare a deciziilor.
3. Consultarea şi implicarea pe cât de mult posibil a stakeholderilor cheie.
9 Uneori este folosită în sens de pregătire, formulare sau pre-evaluare.
22
4. Formularea clară şi concentrarea pe Scopul Proiectului, în termeni ai profiturilor
sustenabile pentru grupul(-rile) ţintă vizate.
5. Încorporarea aspectelor cheie ale calităţii încă de la începutul fazei de proiectare.
MCP apelează la principiile managementului, la tehnici şi instrumente analitice şi le
aplică în procesul structurat al ciclului de luare a deciziilor, pentru a garanta că:
• proiectele respectă şi contribuie la realizarea obiectivelor politicii CE, cum ar fi
respect pentru drepturile omului, diminuarea sărăciei şi alte aspecte sensibile, ca:
egalitatea sexelor, protecţia mediului înconjurător (relevanţă pentru şi
compatibilitate cu aceste probleme în sens larg);
• proiectele sunt legate de strategia adoptată şi de problemele reale ale grupurilor
ţintă/beneficiarilor;
• proiectele sunt fezabile, adică obiectivele pot fi realizate într-un mod realist ţinând
seama de constrângerile mediului de operare şi ale capacităţilor agenţiei de
implementare;
• profiturile generate de proiecte sunt sustenabile.
Formatul Documentelor Proiectului urmăreşte conţinutul logic al schemei logice:
Structura reflectă în principal sarcinile asumate în contextul pregătirii proiectului, dar
nu se modifică semnificativ pentru fazele de implementare (raportarea intermediară) sau
evaluare.
Programele sectoriale
În ultimii ani au fost făcute eforturi mari pentru a garanta că proiectele sunt parte a
unei politici naţionale, iar coordonarea donatorilor este îmbunătăţită.
O abordare sectorială urmăreşte extinderea noţiunii de impact dincolo de sfera de
cuprindere a unui anumit donator.
Programele sectoriale au trei trăsături majore:
1. Printr-un document de politică sectorială şi un cadru strategic, guvernul îşi asumă
responsabilităţi pentru stabilirea politicilor, a priorităţilor şi a standardelor ce se aplică
întregii activităţi publice din sector, inclusiv celei finanţate de donatori.
23
2. Toate finanţările semnificative în domeniul sectorial, sprijină o singură politică
sectorială şi un singur program de cheltuieli, sub managementul guvernului.
3. Partenerii adoptă abordări comune asupra sectorului şi sub-sectoarelor.
Ciclul Programului Sectorial este comparabil cu ciclul de proiect, punctul de plecare
fiind Strategia Naţională.
2.3. LUCRUL PRACTIC CU SCHEMA LOGICA Schema logică a fost dezvoltată în anii ’70, în momentul de faţă fiind utilizată de un
număr mare de agenţii/organizaţii diferite. Metoda implică prezentarea rezultatelor analizei
de o aşa manieră încât este posibilă exprimarea obiectivelor proiectului/programului într-
un mod sistematic şi logic. Acesta trebuie să reflecte relaţia cauzală între nivelurile diferite
ale obiectivelor, să indice modul de verificare a realizării acestor obiective şi să stabilească
ipotezele din afara controlului proiectului/programului care îi pot influenţa succesul.
Principalele rezultate ale acestui proces sunt enumerate pe scurt într-o matrice care
descrie cele mai importante aspecte ale proiectului/programului.
Matricea schemei logice Ea joacă un rol important în fiecare fază a ciclului de proiect. Schema logică trebuie
realizată în timpul pregătirii (identificării); de altfel, ea nu poate fi completată în întregime în
acest stadiu, dar se va completa treptat în fazele proiectării, finanţării, implementării şi
evaluării. Schema logică devine, astfel, instrumentul de gestionare a fiecărei faze a ciclului
de proiect şi un “instrument master” pentru crearea altor instrumente ca, de exemplu,
bugetul detaliat, distribuirea responsabilităţilor, programul de implementare şi planul de
monitorizare.
2.3.1. Abordarea schemei logice: două etape
24
1. Etapa Analizei, în timpul căreia este analizată situaţia curentă pentru a dezvolta o
viziune asupra “situaţiei viitoare dorite” şi pentru a alege strategiile ce vor fi aplicate pentru
realizarea ei.
Etapa de Analiză conţine 4 faze:
Analiza Stakeholderilor.
Analiza Problemelor (imaginea realităţii).
Analiza Obiectivelor (imaginea unei situaţii îmbunătăţite în viitor).
Analiza Strategiilor (compararea opţiunilor diferite care se adresează unei situaţii
date).
2. Etapa Planificării este aceea în care ideea de proiect este dezvoltată într-un plan
operaţional practic, gata de implementare. În această fază, schema logică este concepută,
iar activităţile şi resursele sunt stabilite şi programate.
2.3.1.1.Etapa analizei
1. Analiza stakeholderilor („actori” implicaţi în proiect).
Orice persoană fizică, grup de persoane, instituţii sau firme ce ar putea avea o
legătură cu proiectul/programul, sunt denumiţi stakeholderi. Pentru a maximiza profitul
social şi instituţional al proiectului/programului şi pentru a minimiza efectele sale negative,
analiza stakeholderilor identifică “tot” ceea ce ar putea fi influenţat (pozitiv sau negativ),
precum şi modul în care s-ar realiza această influenţă. Este important ca analiza
stakeholderilor să se deruleze într-o fază incipientă, în fazele de identificare şi
proiectare ale proiectului/programului.
Analiza problemelor
Faza analizării problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi
stabileşte legătura“cauză-efect” între problemele existente. Aceasta implică trei paşi:
1. Definirea exactă a cadrului şi a subiectului analizei.
2. Identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă şi beneficiarii.
3. Vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame, numită “arborele problemei”
sau “ierarhia problemelor” pentru a stabili relaţia cauză-efect.
Analiza obiectivelor este o abordare metodologică folosită pentru:
• a descrie situaţia în viitor odată ce problemele au fost remediate cu participarea
părţilor reprezentative;
• a verifica ierarhia obiectivelor;
• a ilustra într-o diagramă relaţia mijloace-finalita.
Analiza strategiilor
25
Ultima fază a Etapei de Analiză presupune selectarea strategiei(lor) ce va/vor fi
utilizată(e) pentru atingerea obiectivelor urmărite. Analizarea strategiei presupune
stabilirea obiectivelor ce vor fi incluse ÎN proiect şi care dintre ele vor rămâne AFARĂ, care
vor fi scopul proiectului şi obiectivele generale ale acesteia.
2.3.1.2.Etapa planificării
Construirea schemei logice (matricei logice)
Schema logică este un mod de prezentare a substanţei unui proiect / program într-o
formă cuprinzătoare şi general înţeleasă. Matricea are patru coloane şi patru rânduri:
Cum se identifică indicatorii de verificare obiectivă şi sursele de verificare?
Indicatorii de Verificare Obiectivă (IVO) descriu obiectivele proiectului în termeni
operaţionali de măsurare (cantitate, calitate, grup(uri) ţintă, timp, spaţiu). Specificarea IVO
reprezintă o verificare a viabilităţii obiectivelor şi pune bazele sistemului de monitorizare a
proiectului. IVO trebuie să fie măsurabili într-un mod consistent şi la un cost acceptabil.
Sursele de Verificare (SdV) pot fi documente, rapoarte şi alte surse de furnizare a
informaţiilor care fac posibilă verificarea indicatorilor.
Un sistem bun al IVO trebuie sa fie SMART10:
• Specific: măsoară ceea ce trebuie să fie măsurat;
• Măsurabil;
• Disponibil la un cost acceptabil;
• Relevant în ceea ce priveşte obiectivul vizat;
• La momentul oportun.
Când sunt formulaţi indicatorii, trebuie specificată, în acelaşi timp, sursa de verificare.
SdV trebuie să explice:
10
SMART - acronim de la: Specific-Measurable-Available-Relevant-Time Bound - joc de cuvinte: în limba engleză, “smart” înseamnă “inteligent”, “deştept”
26
• formatul în care trebuie să se găsească informaţia (ex.: rapoarte de progres,
documentele proiectului, statistici oficiale etc.);
• cine oferă informaţia;
• cât de des trebuie furnizată aceasta (ex.: lunar, trimestrial, anual etc.).
Cum se identifică Mijloacele şi Costurile?
Casetele “Mijloace” şi “Costuri” înlocuiesc IVO şi SdV la nivelul Activităţilor. IVO şi
SdV nu sunt, astfel, specificate pentru Activităţi în Schema Logică, dar pot fi specificate
ulterior, când se pregăteşte Programul de Activitate.
Mijloacele sunt resursele umane şi materiale (adesea numite “Input-uri”), necesare
pentru realizarea activităţilor planificate şi gestionarea/conducerea proiectului.
Costurile reprezintă transformarea în termeni financiari a tuturor resurselor
identificate.
Verificarea Finală a Calităţii Schemei Logice
Odată ce au fost stabilite mijloacele şi costurile, matricea este completă. Ea trebuie
supusă unei ultime verificări, pentru a constata dacă:
• verticala logică este completă şi corectă;
• indicatorii şi sursele de verificare sunt accesibili şi de încredere;
• pre-condiţiile sunt realiste;
• ipotezele sunt realiste şi complete;
• riscurile sunt acceptabile;
• probabilitatea succesului este suficient de puternică;
• aspectele calităţii au fost luate în considerare şi, unde a fost cazul, transformate în
activităţi, rezultate sau ipoteze;
• profiturile justifică costurile;
• sunt necesare studii suplimentare.
Această verificare trebuie realizată în primul rând la sfârşitul sesiunii de planificare a
procesului de formulare; poate fi realizată şi independent, de către alte persoane decât
cele care au conceput schema logică, cu deosebire CE şi parteneri oficiali naţionali.
Un proiect este sustenabil când continuă să furnizeze profituri grupurilor ţintă ale
proiectului/ programului, pe o perioadă extinsă, după incheierea acordării de către donator
a unei părţi importante din asistenţa tehnică. Experienţa a demonstrat că sustenabilitatea
unui proiect pe termen lung depinde de următorii factori: dreptul de proprietate al
beneficiarilor, tehnologie adecvată, aspecte socio - culturale, egalitatea sexelor, protecţia
mediului, capacitatea instituţională si de management, viabilitate economico- financiară.
27
Capitolul 3
IDENTIFICAREA RESURSELOR PENTRU UN MANAGEMENT EFICIENT AL PROIECTELOR EUROPENE
Managementul resurselor umane, din perspectiva tradiţională, nu punea accentul pe
“persoane”; acorda mai multă atenţie “sarcinii”, în defavoarea oamenilor şi a dezvoltării lor.
Perspectiva relaţiilor umane a fost adusă în discuţie de sistemul deschis al relaţiilor
umane care considera că indivizii au potenţial pentru dezvoltare, învăţare şi că sunt
capabili să se autogestioneze.
Literatura de specialitate vehiculeaza mai multe teorii: Teoria X, Teoria Y si Teoria Z.
In contextul derularii proiectelor, managementul resurselor umane include procesele
cerute pentru a face cât mai efectivă utilizarea oamenilor implicaţi în proiecte. Include pe
toţi participanţii sau cei implicaţi, clienţi, furnizori, staff-ul firmei etc.
3.1. PROCESELE MANAGEMENTULUI
Managementul resurselor umane vizează procesele:
planificarea organizaţională;
recrutarea echipei;
dezvoltarea echipei de proiect.
Pentru a funcţiona eficient, managerii au nevoie de abilităţi precum analiza,
planificarea, organizarea, cunoştinţe în domeniul monetar, autoritatea şi capacitatea de a
pune lucrurile în practică, la care adăuga “comunicarea” obligatorie cu ceilalţi. A coordona
un departament, unitate sau proiect aduce cu sine necesitatea de a lua decizii rapide şi
corecte. Abilităţile de prelucrare a datelor reprezintă, deci, unul din instrumentele esenţiale
pe care trebuie să le deţină managerii de proiect.
Dezvoltarea managementului este un proces care oferă provocări, dar şi satisfacţii.
Necesită dobândirea unor abilităţi precum şi dezvoltarea capacităţii de a-ţi pune sub
semnul întrebării propriul nivel de competenţă şi expertiză, în raport cu ceea ce se
aşteaptă de la tine. Pentru a se dezvolta, un manager trebuie să fie motivat să-şi
sporească eficienţa şi să fie gata să recunoască nevoia de schimbare.
Se spune că sunt trei tipuri de manageri: cei ce fac ca lucrurile să se întâmple, cei ce
privesc cum lucrurile se întâmplă şi cei care nu ştiu ce se întâmplă. A obţine rezultate, a
face ca lucrurile să se întâmple – este aceasta este vorba în management.
Patru acţiuni sunt esenţiale în acest scop:
28
A. a înţelege ce fac „realizatorii”;
B. a observa ce fac „realizatorii”, ce tehnici folosesc;
C. a analiza propriul comportament;
D. a învăţa cât de mult posibil în legătură cu tehnicile de management disponibile.
Literatura de specialitate a identificat 11 atribute ale managerului de succes (calităţi,
abilităţi ce reprezintă baza pentru propria dezvoltare).
1. cunoaşterea elementelor esenţiale/ de bază;
2. cunoştinţe profesionale;
3. flexibilitate la evenimente;
4. aptitudini analitice, de luare a deciziilor şi rezolvare a problemelor;
5. abilităţi sociale;
6. rezistenţă emoţională;
7. proactivitate;
8. creativitate;
9. agilitate mentală;
10. abilităţi de învăţare;
11. cunoaştere de sine.
Tehnici de rezolvare a problemelor
• Aceasta presupune o combinaţie între definirea problemelor şi luarea deciziei. Ea
se referă la probleme deja apărute, opus faţă de managementul riscului care se
referă la probleme potenţiale.
• Definirea problemei cere să se facă distincţia între cauze şi simptomuri. Problemele
pot fi interne ale proiectului, de exemplu o persoană cheie din echipă este mutat în
alt proiect, sau externe, aprobarea începerii lucrului este amânată.
• Problemele pot fi:
tehnice – diferenţe în modul de abordare a proiectării;
manageriale – un grup funcţional nu respectă planul;
interpersonale – conflicte între personalitatea membrilor echipei sau între
stilurile lor de lucru.
29
Luarea deciziei include analiza problemei, identificarea soluţiilor viabile şi a face
alegerea între soluţii. Deciziile pot fi luate sau obţinute de la client, echipă, manageri
funcţionali. Odată luată decizia, ea trebuie implementată.
Decizia are de asemenea un element de timp – „decizia corectă” poate să nu fie „cea
mai bună” dacă este luată prea devreme sau prea târziu.
Ce este comunicarea?
Comunicarea este una din cele mai importante activităţi pe care un manager le
întreprinde. Un manager de proiect care nu poate comunica precis, coerent şi eficient
obiectivele proiectului celor care se ocupă cu implementarea sa (indiferent de natura
proiectului), nu se poate aştepta la o implementare eficientă a proiectului, la timp şi în
limitele bugetului specificat. In orice situaţie de comunicare, managerii sunt implicaţi într-
un proces cu două sensuri. Pe parcursul diferitelor sale faze trebuie luată o decizie.
Aceste faze sunt următoarele:
1. Este necesar să se decidă dacă informaţia ar trebui comunicată celorlalţi sau nu.
2. De îndată ce s-a luat o decizie, acea informaţie poate fi comunicată celorlalţi.
Trebuie luată apoi o altă decizie în privinţa tipului de codare care se cere folosit. Toate
mesajele sunt codificate într-o formă sau alta. Un manager eficient va comunica cu
ajutorul unei metode simple, coerente şi uşor de folosit. Claritatea este cheia acestui
proces.
3. Mesajul codificat trebuie să fie comunicat prin canale de comunicare. Acestea pot
să varieze de la canalele formale (ca forma scrisă) la canale informale şi interpersonale.
4. Receptarea şi decodarea. În cazul în care comunicarea este recepţionată şi nu
poate fi decodată, rezultatul comunicării este un eşec.
5. Acţiunea este rezultatul final al oricărei comunicări. Informaţia care nu duce la o
anumită formă de acţiune din partea receptorului a fost fără îndoială prost procesată şi
ineficient gestionată. Doar atunci când s-a primit o reacţie, un manager poate fi sigur că a
fost corect înţeles. Mecanismul de feedback garantează emiţătorului că mesajul s-a soldat
cu reacţia dorită şi îi dă posibilitatea să afle mecanismul utilizat, fiabilitatea diferitelor faze
ale procesului şi starea receptorului implicat.
Comunicarea poate fi formală (rapoarte, procese verbale, note). Într-o lume perfectă,
managerii şi directorii executivi vor transmite informaţia descendent (la nivelurile
inferioare), salariaţilor sau altui personal responsabil cu implementarea. Dar nu se
întâmplă întotdeauna aşa. Informaţia trebuie comunicată atât ascendent cât şi descendent
pur şi simplu pentru că fără feedback, comentarii şi sugestii, managerii şi decidenţii politici
30
continuă să ia decizii şi să conceapă o strategie corporatistă fără să conştientizeze
problemele existente şi/sau dacă deciziile lor pot fi implementate realist sau nu.
Comunicarea poate fi informală (memos, convorbiri ad-hoc). Pentru adepţii Relaţiilor
umane şi ai Abordării sistemice, comunicarea informală este vitală pentru bunăstarea
comunităţii organizaţiei, precum şi pentru efectuarea eficientă a activităţilor sale zilnice.
Managerii trebuie să fie buni ascultători.Există multe persoane care scriu şi vorbesc
bine, dar puţini buni ascultători. Cei mai mulţi dintre noi filtrează cuvintele rostite adresate
nouă astfel încât asimilăm doar o parte din ele – adeseori cele pe care vrem să le auzim.
Ascultarea este o artă pe care nu o cultivă mulţi oameni. Dar este o artă extrem de
necesară, pentru că un bun ascultător va aduna mai multe informaţii şi va stabili un raport
mai bun cu cealaltă persoană. Aceste două efecte ale unei bune ascultări sunt esenţiale
pentru comunicările bune.
Cum să se gestioneze eficient şedinţele?
Majoritatea managerilor consideră că timpul petrecut la o şedinţă ar putea fi folosit
pentru a acţiona mai degrabă decât pentru a vorbi despre asta. Handy a spus că şedinţele
reprezintă o bază fundamentală pentru generarea de idei, implementarea şi luarea
deciziilor importante.
Rolul managerului în cadrul şedinţelor variază în funcţie de cine a organizat şedinţa,
de subiectul discuţiei şi de urgenţa sa.
3.2 SARCINILE ŞI INSTRUMENTELE MANAGERULUI DE PROIECT
Motivarea derivă de la termenul “mouere” însemnând a mişca. Implică a întreprinde
ceva, a depune eforturi în sensul acţiunii. Pentru a obţine efectul scontat al activităţii
oamenilor, trebuie să aflăm mai întâi ce îi determină pe oameni să facă lucrurile pe care le
fac şi cum poate fi gestionată o astfel de energie. Sunt trei abordări de bază ale motivării:
1. Teoria nevoii: a satisface nevoia membrilor echipei de proiect;
2. Teoria stimulării: a atribui corect stimulente;
3. Teoria aşteptării: a identifica rezultatul aşteptat al membrilor echipei de proiect care
decurge din eforturile şi contribuţia lor la proiect.
În general, sunt două grupe distincte de factori cărora managerii trebuie să le acorde
atenţie pentru a-şi motiva personalul:
- factori de igienă;
- factori motivatori.
31
Delegarea este un instrument managerial modern şi în acelaşi timp o acţiune foarte
dificilă. Poate cea mai grea sarcină a unui manager este de a afla echilibrul potrivit între
delegarea prea multă sau prea puţină, între supra şi sub avizare/ control. Când un
manager trasează cuiva o sarcină trebuie să fie sigur că sarcina respectivă este dusă la
bun sfârşit – fără a irosi timpul managerului sau timpul său, fără a claca.
Managementul conflictelor
Managerul de proiect are rolul de a cota sau în cazul apariţiei unor conflicte de a găsi
metoda cea mai bună de rezolvare a acestora. Acest fapt poate fi limitat printr-o
selecţionare foarte atentă a membrilor echipei de proiect, dau nu poate fi pe deplin evitată.
Lucrul în echipă
Grupurile şi echipele sunt caracteristici comune ale unei organizaţii. Considerăm că
grupul posedă atribute clar diferite de cele ale indivizilor care îl alcătuiesc şi că trăsăturile
sale sunt unice. Termenii “grup” şi “echipă” au fost folosiţi pe scară destul de largă,
adeseori fără a se face vreo încercare de a defini aceşti termeni.
Dacă studiem literatura care s-a scris pe marginea subiectului, devine evident că
teoreticienii acestei problematici au pus accentul pe aspecte diferite atunci când au gândit
definiţia grupului. Unii evidenţiază motivaţia individului pentru formarea unui grup, alţii
definesc grupul prin prisma membrilor componenţi, şi există şi cei care consideră că
formarea şi dezvoltarea rolurilor şi normelor în cadrul unui grup ca o consecinţă a
proceselor care au loc în interiorul acestuia are o mare importanţă. Alţii cred că trăsăturile
definitorii ale unui grup ţin de interacţiunile şi interdependenţa membrilor săi.
Tipuri de grupuri: Grupuri formale; Grupuri informale; Grupuri primare; Grupuri
secundare
Tipuri de interacţiuni într-un grup
- Comportamentul orientat spre sarcini.
- Comportamentul axat pe întreţinerea atmosferei.
- Comportamentul orientat spre sine.
Principalele scopuri pentru utilizarea grupurilor
1. Pentru diviziunea muncii.
2. Pentru managementul şi controlul muncii.
3. Pentru rezolvarea de probleme şi luarea de decizii.
4. Pentru prelucrarea informaţiilor.
5. Pentru culegerea informaţiilor şi ideilor.
6. Pentru testarea şi ratificarea deciziilor.
7. Pentru coordonare şi control.
32
8. Pentru un angajament şi o implicare crescute. A permite indivizilor şi a-i încuraja să
se implice în planurile şi activităţile organizaţiei;
9. Pentru negociere sau soluţionarea unui conflict
10. Pentru cercetarea trecutului.
Transformarea unui grup într-o echipă
Toate grupurile trec prin diferite faze de dezvoltare şi eficienţa unei echipe de lucru
este şi un produs al felului în care echipa a reuşit să facă faţă problemelor cu care se
confruntă în fiecare din aceste faze.
Construirea de echipe pentru proiecte
În zilele noastre, majoritatea firmelor mijlocii şi mari, cele mai multe proiecte şi
aproape toate instituţiile sunt conduse de mici echipe de management. Fiecare membru
deţine o poziţie de responsabilitate şi prin eforturile sale contribuie la eficienţa echipei.
Între altele, se consideră că transferul de putere şi autoritate de la un individ către o
echipă protejează organizaţia de corupţie şi nu se mai pune problema indispensabilităţii
conducerii. Managementul de echipă a devenit alternativa stabilă, un mod eficient de a
privi o afacere şi/sau un proiect, atâta timp cât poate fi găsită combinaţia de persoane
potrivită. Aici avem de a face cu două aspecte asociate ale managementului unei echipe:
• Construirea unei echipe eficiente.
• Construirea unei echipe în managementul de proiect.
Construirea unei echipe eficiente
Este adevărat că o echipă perfectă necesită o combinaţie de indivizi potriviţi cu o
selecţie a abilităţilor şi caracteristicilor dorite. Totuşi, este nerealist să ne aşteptăm că, prin
simpla plasare a unor profesionişti calificaţi într-un grup, aceştia vor acţiona automat ca o
echipă. Pentru ca echipele să acţioneze eficient, este nevoie de timp. S-a ajuns la
concluzia că echipele experimentează patru faze distincte în trecerea lor de la un grup de
indivizi la o unitate mai coerentă. Acestea sunt:
• Faza de formare (forming).
• Faza conflictuală (storming).
• Faza de normare (norming).
• Faza de performare/punere în aplicare (performing).
Construirea unei echipe în managementul de proiect Managerii de proiect îşi dau
seama rapid de importanţa fundamentală a unei echipe de proiect eficiente şi de rolul
activităţilor de construire a unei echipe în facilitarea realizării managementului de proiect.
Se recomandă ca, la începutul proiectului, şeful de proiect să poarte discuţii cu
fiecare membru al echipei în parte în legătură cu următoarele:
33
a) Care sunt obiectivele proiectului;
b) Cine va fi implicat în proiect şi de ce;
c) Importanţa proiectului pentru organizaţie/instituţie în ansamblu;
d) Rolul care revine fiecărui membru al echipei de proiect şi de ce;
e) Recompensele ulterioare ce ar putea fi acordate la finalizarea proiectului;
f) Care sunt regulile proiectului ce trebuie urmate (de ex. şedinţe de analiză regulate);
g) O apreciere realistă a problemelor şi constrângerilor care pot fi întâlnite pe parcurs;
h) Nevoia ca membrii echipei să ia parte la procesul de luare a deciziilor;
i) Provocarea pe care proiectul o va reprezenta probabil pentru indivizii implicaţi;
j) De ce conceptul de echipă este atât de important pentru reuşita proiectului şi cum
ar trebui să funcţioneze.
Trebuie subliniat că, deşi ce o echipă este eficient construită şi a trecut cu succes
prin cele patru faze de dezvoltare, încă mai necesită atenţie. Construirea unei echipe este
un proces continuu. Managerul de proiect trebuie să monitorizeze în permanenţă
funcţionarea şi realizările echipei astfel încât să vadă ce acţiuni corective ar putea fi
necesare pentru a preveni diferitele probleme ale echipei.
Cine ce sarcină are în cadrul unui grup (rolurile în echipă)?
Comportamentul membrilor grupului este influenţat de o mare varietate de factori: unii
personali, alţii organizatorici sau situaţi dincolo de nivelul organizaţiei.
Literatura de specialitate vorbeste de faptul ca, intr-o echipa, fiecare persoană are un
rol preferat dar şi un rol secundar. Acestea sunt după cum urmează:
• COORDONATORUL;
• MODELATORUL (cel care dă formă ideilor);
• INOVATORUL (omul cu ideile);
• MONITORUL/EVALUATORUL;
• CĂUTĂTORUL DE RESURSE;
• IMPLEMENTATORUL;
• LUCRĂTORUL ÎN CADRUL ECHIPEI;
• FINALIZATORUL.
Cercurile de calitate sunt grupuri de lucrători conduse de obicei de supervizorul lor,
care se reunesc voluntar şi în afara programului de lucru pentru a discuta problemele cu
care se confruntă în atingerea calităţii sau a altei ţinte importante. Cercul primeşte instruire
în tehnicile de rezolvare a problemelor şi resursele necesare pentru a soluţiona problema
identificată.
Secvenţa evenimentelor într-un cerc tipic al calităţii este următoarea:
34
1. Membrii identifică problemele din sfera lor de activitate, deşi uneori supervizorii sau
managerii sunt cei ce pot indica problemele care trebuie rezolvate.
2. Când problema a fost identificată, cercul convine asupra unui obiectiv realist pentru
activităţile sale, cum ar fi reducerea imperfecţiunilor de la 6 la 3% în decursul unei
perioade de trei luni.
3. Cercul întocmeşte un plan pentru soluţionarea problemei, utilizând tehnicile
analitice adecvate.
4. Datele de bază sunt culese de către membrii cercului şi soluţiile posibile pentru
remedierea problemei sunt analizate. Se poate apela la expertiză din partea personalului
tehnic sau de supervizare.
5. Când s-a convenit asupra unei soluţii, cercul prezintă conducerii analiza sa privind
problema şi propunerile pentru rezolvarea ei.
6. Cercul este responsabil cu implementarea soluţiilor asupra cărora conducerea şi-a
dat acordul. Monitorizează rezultatele, efectuează teste conform necesităţilor şi raportează
progresele făcute.
35
Capitolul 4
PROCEDURILE PENTRU ATRIBUIREA CONTRACTELOR DE
LUCRĂRI, FURNIZĂRI SAU SERVICII
Există reguli stricte ce guvernează atribuirea contractelor. Ele ajută la asigurarea ca
cei mai potriviţi contractori calificaţi sunt selectaţi fără părtinire şi că este obţinută cea mai
bună valoare privind banii, prin totala transparenţă, adecvat utilizării fondurilor publ ice.
Exista 3 tipuri de contracte: contracte de servicii; contracte cu furnizorii (furnizor înseamnă
orice persoană fizică sau juridică ce furnizează echipamente. Un furnizor ce prezintă o
ofertă este ofertant); contracte de lucrari (contractor este orice persoană fizică/juridică ce
îndeplineşte lucrarea. Un contractor ce înaintează o ofertă este cunoscut ca „ofertant”).
Sunt două abordări principale în ceea ce priveşte administrarea acordării şi execuţiei
contractelor pentru proiectele europene: centralizat şi descentralizat. În toate cazurile,
autoritatea contractantă îşi asumă întreaga responsabilitate pentru acţiunile sale şi le va
justifica în orice audit ulterior sau altă investigaţie. Susţinerea de către Comisie a
contractelor descentralizate implică acordul acesteia nu numai cu privire la finanţare, dar şi
cu privire la procedurile urmate.
4.1. PROCEDURILE DE ATRIBUIRE A CONTRACTELOR
Principiul de bază ce guvernează atribuirea contractelor este licitaţia competitivă.
Ce procedură de atribuire se aplică?
Regulile de aplicare a procedurilor standard de achiziţie sunt subsumate în tabelul de
mai jos. Odată ce aprobarea pentru o activitate a fost acordată de către Comisie, în mod
normal, în cadrul unui acord de finanţare semnat corespunzător, autoritatea contractantă
poate înainta ofertarea şi contractarea, urmând aceste proceduri standard. Datele din
acest tabel sunt bazate pe bugetul maxim al contractului în cauză (incluzând cofinanţare).
36
4.1.1.Procedură deschisă
Procedura deschisă implică o invitaţie deschisă de a lua parte la o licitaţie competitivă.
Contractului i se face publicitate maximă prin intermediul publicării unui anunţ în Monitorul
Oficial al Uniunii Europene, în monitoarele oficiale ale Statelor, pe Internet şi în orice
mijloace media adecvate.
În cadrul procedurii deschise, orice persoană fizică sau juridică ce doreşte să
oferteze, poate obţine sau primi la cerere, dosarul de licitaţie în conformitate cu
procedurile descrise în anunţul de contract. Atunci când ofertele primite sunt examinate,
contractul este acordat prin dirijarea procedurii de selecţie (şi anume, verificarea
eligibilităţii şi a situaţiei financiare, economice, tehnice şi profesionale a ofertanţilor) şi
dirijarea procedurii de atribuire (şi anume, compararea ofertelor). Nu este permisă nici un
fel de negociere.
4.1.2.Procedura restrictivă
În cadrul procedurii restrictive, autoritatea contractantă invită să oferteze, un număr
limitat de candidaţi. Înainte de lansarea procedurii de ofertare, va întocmi o listă scurtă a
candidaţilor selectaţi pe baza calificărilor lor. Procedura de selecţie, prin care lista lungă
(toţi candidaţii care au răspuns la anunţul publicat), este redusă la o listă scurtă, implică
examinarea răspunsurilor, în cele mai multe din cazuri, primite la anunţul de contract
publicat în Monitorul Oficial al Uniunii Europene, pe Internet, în monitoarele oficiale ale
Statelor şi în orice alt mijloc media.
În cea de-a doua etapă a procedurii, autoritatea contractantă invită ofertanţii de pe
lista scurtă, trimiţându-le un dosar de licitaţie. Ofertantul câştigător este ales prin
procedura de atribuire, odată ce ofertele au fost studiate şi comparate. Nu este permisă
nici un fel de negociere.
4.1.3.Procedura simplificată
În cadrul procedurii simplificate, autoritatea contractantă invită ofertanţi din rândul
candidaţilor, la alegerea sa. La sfârşitul procedurii, autoritatea contractantă selectează
oferta care are cel mai bun preţ.
Contractele cadru
În cazul întocmirii contractelor cadru, Comisia a lansat o procedură internaţională
restrictivă de licitaţie, a selectat candidaţii, a analizat propunerile cadru făcute şi a întocmit
o lista cu potenţiali contractori, cărora le poate solicita să furnizeze experţi pentru sarcini
specifice în domeniile de specialitate descrise în ofertă. Pentru fiecare sarcină, autoritatea
37
contractantă invită contractorii cuprinşi în listă să prezinte o ofertă în limitele contractului
cadru. Apoi selectează cea mai bună valoare a preţului.
4.1.4.Procedura de negociere
Este utilizată în cazuri excepţionale.
Ajutor de urgenţă
Implementarea contractelor pentru asistenţa umanitară şi de urgenţă, trebuie să
reflecte urgenţa situaţiei (operaţiuni de asistenţă umanitară şi de urgenţă). Oricare ar fi
procedura utilizată, autoritatea contractantă trebuie să se asigure că condiţiile sunt de aşa
natură încât să permită o competiţie corectă.
Criterii de selecţie şi atribuire
Indiferent dacă contractele sunt atribuite prin procedură deschisă sau restrictivă, sunt
îndeplinite întotdeauna următoarele operaţii:
(a) Procedura de selecţie bazată pe criteriile de selecţie publicate în anunţul de
contract:
- verificarea eligibilităţii ofertanţilor şi candidaţilor;
- verificarea situaţiei economice şi financiare a ofertanţilor şi candidaţilor;
- verificarea capacităţilor tehnice şi profesionale ale ofertanţilor, candidaţilor şi ale
personalului de conducere.
Anunţul de contract/dosarul de licitaţie trebuie să specifice criteriile de referinţă pentru
aceste verificări.
(b) Compararea ofertelor în baza criteriilor de atribuire stipulate în anunţul de contract
(contracte de lucrări şi furnizări de bunuri) şi în dosarul de licitaţie, utilizând preţul şi alte
criterii prestabilite care permit ca ofertele ce oferă cele mai bune preţuri să fie identificate.
Criteriile trebuie să fie precise, nediscriminatorii şi să nu prejudicieze competiţia
corectă. În cadrul procedurii deschise, ambele puncte (a) şi (b) sunt îndeplinite la
evaluarea ofertelor. În cadrul procedurii restrictive, punctul (a) este realizat pe parcursul
primei etape, când sunt examinate candidaturile (întocmirea listei scurte), în această etapă,
candidaţii trebuind să facă o declaraţie legalizată cu privire la faptul că nu sunt sub
incidenţa unor motive de excludere. Operaţia (b) are loc în cea de-a doua etapă (invitaţia
de participare la licitaţie), atunci când sunt examinate ofertele.
Termeni de referinţă şi specificaţii tehnice
Scopul termenilor de referinţă (pentru contractele de servicii) şi al specificaţiilor
tehnice (pentru contractele de furnizări de bunuri şi contractele de lucrări) este de a da
instrucţiuni şi să ghideze contractorii în etapa de ofertare, cu privire la natura ofertei pe
38
care vor trebui să o prezinte şi care să servească drept mandat al contractorului pe
parcursul implementării proiectului. Termenii de referinţă / specificaţiile tehnice sunt parte
a dosarului de licitaţie şi vor deveni o anexă a contractului acordat ca rezultat al licitaţiei.
Concepte cheie tratate in capitol: grant, criterii de eligibilitate.
4.2. GRANTURILE
Un grant este o plată directă de natură necomercială făcută de autoritatea
contractantă prin donaţie către un beneficiar pentru implementarea acţiunii destinate
atingerii unui obiectiv al politicii Uniunii Europene.
Atribuirea granturilor se realizează în conformitate cu principiile de programare,
transparenţă şi tratament egal. Ele nu pot fi cumulative, nu pot fi acordate retrospectiv şi
trebuie să presupună cofinanţare.
Nu este permis ca finanţarea nerambursabilă să aibă drept scop sau efect
producerea de profit pentru beneficiar.
Granturile trebuie programate de către autoritatea contractantă cu obiective clar
definite, cu excepţia cazului acordării de asistenţă în situaţiile de criză sau a operaţiunilor
de ajutor umanitar. Programul anual trebuie publicat, în funcţie de proiect sau program, pe
site-ul de Internet al autorităţii contractante (sau orice alt mijloc media adecvat) sau de
Comisie. Finanţările nerambursabile nu pot, de regulă, să finanţeze cheltuielile totale
necesare operaţiunii, cu unele excepţii.
Granturile trebuie acordate după publicarea apelului pentru propuneri: apel
internaţional sau local pentru propuneri; apeluri deschise; apeluri limitate.
Liniile directoare pentru solicitanţi (ce includ un formular de cerere şi alte anexe)
explică scopul apelului pentru propuneri, regulile referitoare la eligibilitatea solicitanţilor şi
partenerilor, tipurile de operaţiuni, costurile eligibile pentru finanţare şi criteriile de evaluare.
Oferă, de asemenea, instrucţiuni privind modul în care trebuie completat formularul de
cerere, ce trebuie anexat acestuia şi ce proceduri trebuie urmate în vederea depunerii
cererii. De asemenea, oferă informaţii referitoare la procesul de evaluare care va urma
(incluzând un orar elocvent) şi condiţiile contractuale care se vor aplica solicitanţilor
selectaţi. Liniile directoare trebuie să prezinte extrem de clar şi detaliat obiectivele şi
priorităţile apelului pentru propuneri, acordându-se o atenţie deosebită criteriilor de
eligibilitate. Informaţiile publicate în legătură cu acestea vor deveni ulterior obligatorii
pentru comitetul de evaluare. Grila de evaluare trebuie inclusă în liniile directoare şi nu
poate fi schimbată.
Criteriile de eligibilitate se referă la trei aspecte diferite:
39
• Eligibilitatea solicitantului.
• Eligibilitatea operaţiunii.
• Eligibilitatea costurilor.
Criteriile de evaluare reprezintă criterii de selectare şi atribuire, toate fiind definite în
grila de evaluare:
• Criteriile de selectare publicate au rolul de a evalua capacitatea operaţională şi
financiară a solicitantului de a efectua operaţiunea propusă: solicitantul trebuie să
aibă surse de finanţare adecvate şi stabile pentru a-şi menţine activitatea pe
perioada în care operaţiunea se desfăşoară şi să contribuie, atunci când situaţia o
impune, la finanţarea acesteia. Solicitanţii şi partenerii acestora trebuie să aibă
calităţile şi calificările profesionale necesare efectuării operaţiunii propuse.
• Criteriile de atribuire publicate se utilizează pentru a se evalua calitatea
propunerilor în funcţie de setul de obiective şi priorităţi, astfel ca finanţările
nerambursabile să fie acordate operaţiunilor care sporesc la maxim eficienţa totală
a apelului pentru propuneri. Aceste criterii trebuie să permită autorităţii contractante
să selecteze propunerile în privinţa cărora are certitudinea că vor fi în conformitate
cu obiectivele şi priorităţile sale, şi că garantează transparenţa finanţării de către
Comunitate.
Toate criteriile de eligibilitate şi de evaluare specificate în apelul pentru propuneri
trebuie aplicate la modul la care se prezintă, şi nu pot fi schimbate în nici un fel pe
parcursul procedurii. Criteriile trebuie să fie precise, nediscriminatorii şi să nu constituie un
prejudiciu pentru o competiţie onestă. Evaluarea se va baza pe conformitatea
administrativă standard şi pe grila de eligibilitate şi evaluare.
Propunerile trebuie să ajungă la autoritatea contractantă la adresa indicată în apelul
pentru propuneri şi cel târziu la data şi ora specificate în acesta. Fiecare propunere trebuie
depusă într-un pachet sigilat sau într-un plic care să conţină:
a. Adresa pentru depunerea propunerilor indicată în apelul pentru propuneri;
b. Numărul de referinţă al apelului pentru propuneri căruia solicitantul îi răspunde;
c. Numele şi adresa completă a solicitantului;
d. Cuvintele "A nu se deschide înaintea sesiunii de deschidere” scrise în limba
apelului pentru propuneri şi în limba locală dacă apelul pentru propuneri nu a fost
organizat de către un departament situat la sediul Comisiei.
40
4.2.1.Etapele procesului de evaluare
Procesul de evaluare începe odată cu primirea propunerilor de către autoritatea
contractantă şi se sfârşeste cu decizia de a acorda finanţări nerambursabile solicitanţilor
selectaţi. Procedura cuprinde etapele:
• Primirea şi înregistrarea propunerilor.
• Deschiderea propunerilor. Toate propunerile trebuie deschise în cadrul unei sesiuni
de deschidere, când vor fi verificate detaliile de înregistrare şi vor fi numerotate
propunerile (fie că au fost primite sau nu înainte sau după termenul limită de primire a
propunerilor).
• Evaluarea conformităţii administrativeşsi a eligibilităţii. Acestă evaluare trebuie
efectuată utilizandu-se grila pentru evaluarea conformităţii administrative şi a eligibilităţii:
- Conformitatea administrativă: este dosarul complet? Dosarele incomplete vor fi
descalificate din procesul de evaluare.
- Eligibilitatea: sunt solicitantul, partenerii şi operaţiunea eligibili? Acest lucru se
evaluează în conformitate cu criteriile prezentate în liniile directoare pentru
solicitanţi. Propunerile neeligibile nu vor fi luate ulterior în discuţie.
• Evaluarea calităţii tehnice şi financiare. Calitatea tuturor propunerilor eligibile trebuie
evaluată de cel puţin două persoane diferite pe baza grilei de evaluare.
• Concluziile comitetului de evaluare.
Scrisorile către solicitanţii selectaţi trebuie trimise în termen de 15 zile de la decizia
referitoare la atribuirea finanţării nerambursabile, iar scrisorile către solicitanţii care nu au
fost selectaţi în termen de tot în termen de 15 zile de la aceasta.
4.2.2.Caracteristici ale contractului de finanţare nerambursabilă standard
• Contractul de finanţare nerambursabilă standard recunoaşte libertatea de acţiune a
beneficiarului şi prezintă, în consecinţă, reguli de management simplificate. În special,
permite primitorului să adapteze sau să modifice operatiunea fără acordul anterior al
autorităţii contractante, cu condiţia că modificările să nu fie fundamentale şi să nu aiba
drept rezultat o modificare de peste 15% pentru nici un titlu de buget.
• Prima plată de prefinanţare, care acoperă fie 80% din suma contractului, fie 80%
din primul buget anual, este efectuată după ce ambele părţi au semnat contractul şi
autoritatea contractantă a primit o cerere de plată standard de la beneficiar. După aceea,
în cazul contractelor pentru sume mari, trebuie trimise un raport interim (tehnic şi financiar)
şi o cerere de plată o dată pe an, imediat ce a fost consumat 70% din plata precedentă (şi
41
100% din cele anterioare). Următoarele plăţi de prefinanţare se efectuează în acelaşi mod.
Restul se plăteşte în momentul aprobării raportului final.
• Comunitatea finanţează mai degrabă un procentaj specific din costurile eligibile
totale decât o parte anumită a operaţiunii. Dacă la sfârşitul operaţiunii costurile eligibile
efective sunt mai mici decât s-a prevăzut, finanţarea nerambursabilă va fi redus în mod
proporţional.
• Este posibilă situaţia în care contractele de grant să necesite modificări pe parcursul
duratei lor de viaţă, dacă circumstanţele în care se implementează operaţiunea s-au
schimbat faţă de cele de la momentul semnării contractului iniţial. Modificările aduse
contractului de grant necesită un act adiţional formal la contract. Un asemenea act
adiţional trebuie semnat de părţile contractuale.
42
Capitolul 5
FONDURILE STRUCTURALE ŞI DE COEZIUNE 2007-2013
5.1. POLITICA DE DEZVOLTARE A UNIUNII EUROPENE
5.1.1. Politica şi obiectivele
România va primi din momentul aderării la Uniunea Europeana asistenţă financiară
pentru dezvoltare. Fondurile sunt alocate statelor membre potrivit politicilor Uniunii
Europene.
Politica de Coeziune Economică şi Socială (PCES) reprezintă politica fundamentală a
UE fiindu-i alocat 1/3 din bugetul său şi urmăreşte:
Reducea disparităţilor de dezvoltare economică şi socială între statele
membre/regiunile UE;
Îmbunătăţirea funcţionării Pieţei unice;
Promovarea dezvoltării stabile şi durabile a UE. Obiectivele de intervenţie ale
PCES:
Convergenţă - pentru regiunile unde PIB/locuitor este sub 75% din media UE;
Competitivitate regională şi ocuparea forţei de muncă - pentru regiunile care nu
sunt eligibile pentru obiectivul Convergenţă;
Cooperare teritorială europeană - pentru regiuni, judeţe şi zone transnaţionale.
Pentru perioada 2007-2013, politica de coeziune a Uniunii Europene a fost reformata
pentru a răspunde mai bine obiectivelor stabilite la Lisabona şi la Goteborg (economie
competitiva bazata pe cunoaştere, cercetare şi dezvoltare tehnologică, dezvoltare
sustenabilă, ocuparea forţei de munca).
Sumă totală alocată pentru perioada 2007-2013: 336,1 mld Euro
Repartizare pe obiective la nivel european:
Politici complementare de dezvoltare: Politica Agricolă Comună a Uniunii Europene
(PAC) şi Politica Comună de Pescuit (PCP).
43
Politica de dezvoltare rurala în perioada 2007-2013 se va concentra pe trei axe
tematice stabilite în noua reglementare privind dezvoltarea rurala: îmbunătăţirea
competitivităţii pentru agricultura şi păduri; mediu şi peisaj rural; îmbunătăţirea
calităţii vieţii şi diversificarea economiei rurale. O a patra axa, numită „Leader” se
bazează pe experienţa dată de iniţiativele comunitare.
5.1.2. Mijloacele financiare - Instrumentele structurale şi complementare
Mijloacele financiare prin care se implementează PCES se numesc Instrumente
Structurale şi cuprind: Fondurile Structurale (Fondul European de Dezvoltare Regională şi
Fondul Social European), şi Fondul de Coeziune. Aceste 3 fonduri sunt cunoscute sub
denumirea generică de Fonduri Structurale şi de Coeziune (FSC).
Fonduri complementare: Fondul European pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală şi
Fondul European pentru Pescuit
Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) susţine dezvoltarea economică
durabilă la nivel regional şi local prin mobilizarea capacităţilor locale şi diversificarea
structurilor economice în domenii precum cercetare şi dezvoltare tehnologică, inovare şi
antreprenoriat, societatea informaţională, IMM-uri, protecţia mediului, turism, energie.
Fondul Social European (FSE) contribuie la sporirea adaptabilităţii forţei de muncă şi
a întreprinderilor, creşterea accesului pe piaţa forţei de muncă, prevenirea şomajului,
prelungirea vieţii active şi creşterea gradului de participare pe piaţa muncii a femeilor şi a
migranţilor, sprijinirea incluziunii sociale a persoanelor dezavantajate şi combaterea
discriminării.
Fondul de Coeziune (FC) finanţează proiecte în domeniul protecţiei mediului şi
reţelelor de transport transeuropene, proiecte în domeniul dezvoltării durabile precum şi
proiecte care vizează îmbunătăţirea managementului traficului aerian şi rutier,
modernizarea transportului urban, dezvoltarea şi modernizarea transportului multimodal.
Fondul European pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală (FEADR) are ca scop
creşterea competitivităţii în sectorul agricol, dezvoltarea mediului rural şi îmbunătăţirea
calităţii vieţii în zonele rurale prin promovarea diversităţii activităţilor economice.
Fondul European pentru Pescuit (FEP) investeşte în dezvoltarea resurselor acvatice
vii, în modernizarea ambarcaţiunilor de pescuit şi îmbunătăţirea prelucrării şi
comercializării produselor piscicole. De asemenea, FEP sprijină implementarea strategiilor
pentru dezvoltare durabilă a zonelor de coasta.
44
5.1.3. Instrumente Structurale - Domenii de intervenţie
5.1.3.1.Fondul European de Dezvoltare Regională
Domenii de intervenţie pentru Obiectivul „Convergenţă” prin susţinerea dezvoltării
economice integrate la nivel regional şi local şi durabile prin mobilizarea capacităţilor
locale şi diversificarea structurilor economice, în special în domeniile:
1. Cercetare şi dezvoltare tehnologică, inovare şi antreprenoriat, sprijinirea cercetării
şi dezvoltării în IMM-uri, transferul tehnologic, îmbunătăţirea legaturilor dintre IMM-uri şi
universităţi şi centre de cercetare, dezvoltarea reţelelor şi centrelor de afaceri, sprijin
pentru furnizorii de servicii dedicate
IMM-urilor prin noi instrumente de finanţare dedicate stimulării antreprenorului şi
inovaţiei;
2. Societatea informaţională, inclusiv dezvoltarea serviciilor şi aplicaţiilor locale,
îmbunătăţirea accesului la internet, sprijin pentru IMM-uri pentru utilizarea eficienta a
tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor;
3. Protecţia mediului, inclusiv investiţii legate de managementul deşeurilor,
aprovizionarea cu apa, tratarea apelor uzate, calitatea aerului, prevenirea poluării,
reabilitarea zonelor contaminate, promovarea biodiversitatii şi protejarea naturii, sprijin
pentru IMM-uri pentru a promova metode durabile de producţie prin introducerea
managementului de mediu eficient şi adoptarea tehnologiilor de prevenire a poluării;
4. Susţinerea dezvoltării economice integrate la nivel regional şi local şi durabile prin
mobilizarea capacităţilor locale şi diversificarea structurilor economice, în special în
domeniile:
Cercetare şi dezvoltare tehnologica, inovare şi antreprenoriat, sprijinirea cercetării
şi dezvoltării în IMM-uri, transferul tehnologic, îmbunătăţirea legaturilor dintre
IMM-uri şi universităţi şi centre de cercetare, dezvoltarea reţelelor şi centrelor de
afaceri, sprijin pentru furnizorii de servicii dedicate IMM-urilor prin noi instrumente
de finanţare dedicate stimulării antreprenoriatului şi inovaţiei;
Societatea informaţionala, inclusiv dezvoltarea serviciilor şi aplicaţiilor locale,
îmbunătăţirea accesului la internet, sprijin pentru IMM-uri pentru utilizarea
eficienta a tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor.
Domenii de intervenţie pentru Obiectivul „Cooperare teritoriala europeana”:
1. Dezvoltarea activităţilor economice şi sociale transfrontaliere, prin strategii comune
pentru dezvoltarea teritoriala durabila (ex.: dezvoltarea IMM, turismului, culturii,
infrastructurii pentru sănătate, protecţia mediului);
45
2. Stabilirea şi dezvoltarea cooperării transnaţionale, inclusiv cooperarea bilaterala
intre regiuni maritime, prin finanţarea reţelelor şi a activităţilor ce conduc la dezvoltarea
teritoriala integrata (managementul apelor, accesibilitate, prevenirea riscurilor, reţele de
cooperare ştiinţifică şi tehnologica);
3. Promovarea lucrului în reţea (networking) şi a schimbului de experienţa intre
autorităţile locale şi regionale, inclusiv programele de cooperare şi acţiuni ce implica studii
culegere de date, monitorizarea şi analiza tendinţelor de dezvoltare în comunitate.
5.1.3.2. Fondul Social European
Domenii de intervenţie pentru Obiectivul „Convergenta”:
1. Sporirea adaptabilităţii forţei de muncă şi a întreprinderilor;
2. Creşterea accesului pe piaţa forţei de muncă a persoanelor aflate în căutarea unui
loc de muncă şi a persoanelor inactive, prevenirea şomajului, prelungirea vieţii active şi
creşterea gradului de participare pe piaţa muncii a femeilor şi migranţilor;
3. Sprijinirea incluziunii sociale a persoanelor dezavantajate şi combaterea
discriminării;
4. Reforma în domeniile ocupării şi incluziunii sociale, în particular prin promovarea
dezvoltării parteneriatelor şi a convenţiilor prin lucrul în reţea al actorilor relevanţi la nivel
naţional, regional şi local;
5. Extinderea şi îmbunătăţirea investiţiilor în capitalul uman (educaţie şi formare
profesională);
6. Întărirea capacităţii instituţionale şi a eficientei administraţiilor publice şi serviciilor
publice la nivel naţional, regional şi local, pentru a putea implementa reforme, în special în
domeniul economic, social, al ocupării forţei de muncă, protecţiei mediului şi judiciar.
5.1.3.3.Fondul de Coeziune
Domenii de intervenţie:
1. Reţelele trans-europene de transport;
2. Proiecte majore de infrastructură de mediu;
3. Domenii care se pot dezvolta durabil şi care prezintă beneficii evidente în ceea ce
priveşte protecţia mediului (eficienta energetică şi energie regenerabilă, sisteme de
transport în afara coridoarelor europene, căi ferate, transport fluvial şi maritim, sisteme de
transport intermodal şi interoperabilitatea acestor sisteme, transport urban şi transport
public ecologic).
46
5.1.4. Instrumente Structurale - Reglementări comunitare
Pentru perioada 2007-2013, baza legală a instrumentelor structurale este
reprezentată de un pachet de cinci regulamente adoptate de Comisia Europeană şi de
Parlamentul European în 2006.
Regulamentul nr. 1083/2006 din 11 iulie 2006 conţine prevederile generale
aplicabile Fondului European pentru Dezvoltare Regionala, Fondului Social
European şi Fondului de Coeziune;
Regulamentul nr. 1080/2006 din 5 iulie 2006, conţine prevederile referitoare la
Fondul European pentru Dezvoltare Regionala;
Regulamentul nr. 1081/2006 din 5 iulie 2006, conţine prevederile referitoare la
Fondul Social European (FSE);
Regulamentul Consiliului nr. 1084/2006 din 11 iulie 2006 defineşte condiţiile de
înfiinţare şi funcţionare ale Fondului de Coeziune;
Regulamentul nr. 1082/2006 din 5 iulie 2006, constituie baza legala a înfiinţării unei
Grupări Europene pentru Cooperare Teritoriala (EGTC).
5.1.5. Asistenţa financiară pentru România
Asistenţa financiară nerambursabilă în cadrul Politicii de Coeziune Economică şi
Socială a Uniunii Europene se acorda României prin Fondurile Structurale şi de Coeziune
în cadrul obiectivelor „Convergenţă” şi „Cooperare teritorială europeană”.
Suma totală a Fondurilor Structurale şi de Coeziune alocate României pentru
perioada 2007-2013 este de 19,668 miliarde Euro, din care 12,661 miliarde vor fi alocate
prin Fondurile Structurale în cadrul obiectivului „Convergenţă”, 6,552 miliarde Euro sunt
alocate prin Fondul de Coeziune, iar 0,455 miliarde vor fi alocate Obiectivului „Cooperare
Teritorială Europeană”.
Alocările proiectate corespund priorităţilor naţionale stabilite prin Cadrul Strategic
Naţional de Referinţă 2007-2013 (CSNR) elaborat pe baza prevederilor Planului Naţional
de Dezvoltare 2007-2013 (PND).
Asistenţa financiară nerambursabilă complementară în cadrul Politicii Agricole
Comune a Uniunii Europene însumează 8,022 miliarde Euro acordându-se României prin
Fondul European de Dezvoltare Rurală. Priorităţile au fost stabilite prin Planului Naţional
Strategic pentru Dezvoltare Rurală 2007-2013.
47
5.1.6. Alocări financiare
Potrivit Perspectivei Financiare 2007-2013 convenită la Consiliul European din
Decembrie 2005, Statele Membre al căror PNB (PPS) mediu per capita în perioada 2001-
2003 este sub 40% din media UE-25 sunt îndreptăţite să primească transferuri de
Instrumente Structurale în valoare maximă de 3,7893% din PIB-ul lor.
Întregul teritoriu al României este eligibil sub obiectivul „Convergenţă", având în
vedere că PIB-ul (PPS) per capita în fiecare regiune NUTS II este sub 75% din media UE-
25. România va primi finanţare şi în cadrul obiectivului „Cooperare Teritorială Europeană",
pentru acţiuni de cooperare transfrontalieră, transnaţional şi interregională.
Ca stat membru al cărui PNB (PPS) per capita este sub 90% din media UE-25,
România va beneficia de Fondul de Coeziune. Pentru a reflecta nevoile semnificative ale
noilor State Membre cu privire la infrastructura de transport şi de mediu, proporţia Fondului
de Coeziune va fi stabilită la o treime din alocarea financiară totală (Fonduri Structurale
plus Fond de Coeziune) pentru noile State Membre în perioada 2007-2013.
5.1.7. Cofinanţare
Reglementările referitoare la Fondurile Structurale şi de Coeziune prevăd ca
împrumuturile nerambursabile UE să fie cofinanţate de statele membre. Nivelul maxim al
unui împrumut nerambursabil UE va fi stabilit în Regulamentul General, în conformitate cu
Perspectiva Financiară UE pentru 2007-2013. României i se oferă o rată maximă de
finanţare comunitară la nivelul PO de 85% pentru toate cele trei Fonduri: FEDR, FSE şi FC.
48
Alocarea CSNR în cadrul obiectivului „Convergenţă" necesită o finanţare naţională
estimată la 4,4 mld Euro, constituită atât din surse publice cât şi din surse private.
Cofinanţarea publică va fi asigurată de la bugetul de stat de către Guvernul României
şi de la bugetele locale de către autorităţile publice locale, care vor aplica pentru finanţare
din Instrumente Structurale.
Cofinanţarea privată va fi necesară pentru proiectele adresate beneficiarilor privaţi,
cum ar fi întreprinderile.
49
Capitolul 6.
PLANIFICAREA ŞI PROGRAMAREA PROIECTELOR EUROPENE
6.1. PRIORITĂŢI
Documentele de programare care stau la baza implementării FSC la nivel naţional
sunt: Planul Naţional de Dezvoltare 2007-2013 (PND), Cadrul Strategic Naţional de
Referinţă 2007-2013 (CSNR) şi Programele Operaţionale (PO).
Fiecare PO este detaliat printr-un Program Complement (PC).
Pentru accesul la Fondurile Structurale şi de Coeziune ale Uniunii Europene,
România a elaborat Planul Naţional de Dezvoltare 2007-2013, pe baza strategiilor
sectoriale de dezvoltare şi a strategiei naţionale de dezvoltare regională, realizându-se
astfel o programare a dezvoltării economice şi sociale a ţării, similară celei realizate de
statele membre ale UE.
Planul Naţional de Dezvoltare reprezintă documentul de planificare strategică şi
programare financiară multianuală, în conformitate cu principiile Politicii de Coeziune,
având ca obiectiv strategic global „reducerea cât mai rapidă a disparităţilor de dezvoltare
socio-economică faţă de statele membre ale UE”.
Cadrul Strategic Naţional de Referinţă realizează programarea strategică a FSC,
având la bază priorităţile strategice stabilite în PND. Obiectivele strategice ale CSNR sunt:
reducerea disparităţilor sociale şi de dezvoltare economică dintre România şi statele
membre ale Uniunii Europene şi reducerea disparităţilor faţă de UE prin generarea unei
creşteri suplimentare de 10% a PIB până în anul 2015.
Strategia stabileşte patru priorităţi tematice:
1.Dezvoltarea infrastructurii la standarde europene;
2.Îmbunătăţirea competitivităţii pe termen lung a economiei româneşti;
3.Dezvoltarea şi utilizarea mai eficientă a capitalului uman;
4.Construirea unei capacităţi administrative eficiente.
De asemenea, s-a stabilit o prioritate teritorială „Promovarea dezvoltării teritoriale
echilibrate”.
6.2. PROGRAME OPERATIONALE 2007-2013
Implementarea strategiei CSNR se realizează prin programele operaţionale.
Programele Operaţionale sunt elaborate de către Autorităţile de Management şi stabilesc
domeniile majore de intervenţie ale FSC, conform prevederilor regulamentelor europene.
50
Elaborarea lor se realizează în coordonarea metodologică a MFP. Finanţarea acţiunilor
indicative din Programele Operaţionale se realizează din fonduri europene şi naţionale
(buget de stat, bugete locale, alte surse publice, surse private).
Autoritatea de Management (AM) este responsabilă de implementarea în întregime a
Programului Operaţional.
Organismele Intermediare (OI) – instituţii publice (de regulă) cărora le pot fi atribuite
unele responsabilităţi privind implementarea curentă şi relaţiile cu Beneficiarii.
Beneficiarii (BF) – entităţi care aplică pentru finanţare şi implementează proiecte
individuale sau scheme de granturi cofinanţate de PO. Beneficiarii contractează lucrări şi
servicii pentru implementarea proiectelor. Beneficiarii pot fi organizaţii guvernamentale sau
neguvernamentale sau parteneri din sectorul privat în funcţie de specificitatea măsurilor
PO.
Programe Operaţionale care oferă posibilităţi de finanţare directă pentru mediul de
afaceri:
PO Sectorial Creşterea competitivităţii economice;
PO Sectorial Dezvoltarea resurselor umane;
51
PO Regional.
6.3. PROGRAMELE OPERAŢIONALE – PREZENTARE GENERALĂ
Cadrul Strategic Naţional de Referinţă descrie strategia care sprijină Programele
Operaţionale, care vor fi cofinanţate de Fondul European pentru Dezvoltare Regională,
Fondul European Social şi Fondul de Coeziune.
6.3.1. Programul Operaţional de Transport
Obiectivul global al POST este de a promova un sistem de transport în România,
care să faciliteze circulaţia rapidă şi eficientă, în condiţii de siguranţă şi la standarde
europene, a persoanelor şi bunurilor, la nivel naţional şi internaţional.
Pentru realizarea obiectivului POST, se propune ca fondurile de la UE şi de la buget
să se concentreze pe modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii TEN-T şi naţionale, pe
toate modurile de transport de transport. Reţeaua feroviară are un rol important în
infrastructura de transport din România, iar dezvoltarea sa implică nu numai investiţii în
infrastructură, ci şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor. În cadrul acestui proces de
modernizare, o atenţie deosebită va fi acordată dezvoltării durabile a sectorului transport.
Axa prioritară 1: Modernizarea şi dezvoltarea axelor prioritare TEN-T
Obiectiv: Această axă prioritară are scopul de a întări coeziunea teritorială dintre
România şi statele membre UE, prin reducerea semnificativă a duratelor călătoriilor, în
condiţii de siguranţă şi servicii de calitate sporite, către destinaţiile principale, în România
şi în Europa, atât pentru pasageri, cât şi pentru mărfuri, de-a lungul Axelor Prioritare TEN-
T 7,18 şi 22. Aceasta se va realiza prin construirea de autostrăzi şi modernizarea celor
existente, modernizarea infrastructurii feroviare şi navale, cu scopul de a creşterea
calitatea, eficienţa şi viteza de furnizare a serviciilor de transport, "door-to-door" şi
creşterea volumului traficului de pasageri şi marfă.
Această axă prioritară se va concentra asupra dezvoltării reţelei de autostrăzi
(prioritatea TEN-T nr.7) şi modernizării infrastructurii feroviare din punct de vedere al inter-
operabilităţii (prioritatea TEN-T nr.22). Se va acorda o atenţie specială transportului naval
pe căile navigabile interioare (prioritatea TEN-T nr.18).
Axa prioritară 2: Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii naţionale de
transport în afara axelor prioritare TEN-T
52
Obiectiv: Această axă prioritară urmăreşte modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii
rutiere, feroviare, navale şi aeriene din reţeaua naţională care se află în afara axelor
prioritare TEN-T.
Va creşte volumul şi viteza traficulului de pasageri şi marfă, în condiţii de siguranţă şi
calitate a serviciilor sporite, inclusiv în ceea ce priveşte inter-operabilitatea feroviară.
Pentru atingerea acestui obiectiv, POT va lua în considerare şi celelalte programe
operaţionale şi va evita suprapunerile cu operaţiunile din cadrul acestora.
Axa prioritară 3: Modernizarea materialului rulant feroviar de pasageri din
reţelele feroviare naţionale şi TEN-T
Obiectiv: Această axă prioritară urmăreşte promovarea echilibrului dintre modurile de
transport. Urmăreşte furnizarea de servicii mai rapide, mai sigure şi de o calitate mai bună,
la standarde europene de inter-operabilitate, pentru transportul feroviar naţional şi
internaţional de persoane, prin modernizarea materialului rulant de cale ferată, astfel încât
transportul feroviar să poată concura cu transportul rutier, din ce în ce mai utilizat.
Acest obiectiv se înscrie în efortul general de revitalizare a căilor ferate, pentru
echilibrarea modurilor de transport, obiectivul Cartei Albe a CE: Politica europeană în
transport până în 2010.
Axa prioritară 4: Dezvoltarea durabilă a sectorului de transport
Obiectiv: Această axă prioritară urmăreşte implementarea principiilor de dezvoltare
durabilă a sectorului transport în România, conform concluziilor Consiliului European de la
Cardiff (1998) şi Strategiei europene de dezvoltare durabilă (Gothenburg 2001). Va
promova nivele crescute de siguranţă, va minimiza efectele adverse asupra mediului şi va
promova transportul inter-modal şi combinat.
Axa prioritară 5: Asistenţa tehnică
6.3.2. Programul Operaţional de Mediu
Obiectivul global al Programului Operaţional pentru Mediu este de a îmbunătăţi
standardele de viaţă şi calitatea mediului punându-se accent în special pe respectarea
acquis-ului privind mediul. Programul sectorial operaţional pentru mediu urmăreşte
reducerea decalajului dintre Uniunea Europeană şi România în ceea ce priveşte
respectarea standardelor de mediu, luând în considerare două scopuri pe termen lung:
1. Asigurarea accesului general la utilităţile publice de bază;
53
2. Îmbunătăţirea calităţii mediului;
3. Consolidarea capacităţii instituţionale şi a guvernării.
Obiectivele specifice ale Axelor Prioritare sunt formulate pe baza acquis-ului
European de mediu şi a angajamentelor asumate în procesul de negociere la Capitolul 22
“Mediu”.
Axa prioritară 1 - Extinderea şi modernizarea infrastructurii de apă şi apă uzată
Obiective:
Asigurarea serviciilor de apă şi canalizare, la tarife accesibile;
Furnizarea de apă potabilă de calitate corespunzătoare în toate aglomerările
urbane;
Îmbunătăţirea calităţii cursurilor de apă;
Creşterea calităţii managementului nămolurilor provenite din staţiile de epurare a
apelor uzate.
Axa prioritară 2 - Dezvoltarea sistemelor de management integrat al deşeurilor
şi reabilitarea siturilor contaminate
Obiective:
Creşterea ratei de conectare la servicii publice de salubritate, la un nivel calitativ
adecvat şi la tarife accesibile;
Reducerea cantităţii de deşeuri depozitate;
Creşterea cantităţii de deşeuri reciclate şi refolosite;
Reducerea numărului de situri contaminate.
Axa prioritară 3 - Îmbunătăţirea sistemelor municipale de termoficare în zonele
prioritare selectate
Obiective:
Reducerea emisiilor de poluanţi provenite de la centralele publice de termoficare;
Ameliorarea nivelului minim de concentraţie al poluanţilor în localităţile vizate;
Îmbunătăţirea stării de sănătate a populaţiei din localităţile vizate.
Axa prioritară 4 - Implementarea sistemelor adecvate de management pentru
protejarea naturii
Obiective:
Conservarea diversităţii biologice, a habitatelor naturale, a speciilor sălbatice de
floră şi faună;
54
Asigurarea managementului durabil al zonelor protejate.
Axa prioritară 5 - Implementarea unei infrastructuri adecvate pentru prevenirea
riscurilor naturale în zonele cele mai vulnerabile
Obiective:
Un management durabil al inundaţiilor în zonele cele mai expuse la risc;
Asigurarea protecţiei şi reabilitării litoralului Mării Negre.
Axa prioritară 6 - Asistenţă tehnică pentru sprijinirea implementării PO Mediu
6.3.3. Programul Operaţional Creşterea Competitivităţii Economice
Obiectivul general al POS CCE este de a contribui la creşterea productivităţii
întreprinderilor româneşti în primul rând prin modernizarea celor existente şi crearea unora
noi, în special IMM-uri în sectoarele productive şi de servicii pentru afaceri. Dezvoltarea
antreprenoriatului prin îmbunătăţirea accesului la finanţare şi la infrastructura de afaceri
poate avea un rol important în conturarea unui mediu economic sănătos, cu reale
posibilităţi de dezvoltare.
Dezvoltarea infrastructurii CDI, creşterea calităţii şi diversificarea ofertei de servicii
inovative destinate sectorului productiv, valorificarea potenţialului TIC în procesele
administrative ca şi în viaţa cotidiană, va avea rezultate aplicabile direct în economie şi va
oferi pieţei o nouă generaţie de produse şi servicii cu valoare adăugată semnificativă.
Reducerea intensităţii energetice, producerea de energie din surse regenerabile, ca
şi implementarea de tehnologi moderne pentru reducerea emisiilor datorate marilor
instalaţii energetice va avea impact direct asupra competitivităţii economice, dar şi asupra
protecţiei mediului.
Nu în ultimul rând, promovarea României şi a potenţialului ei turistic poate impulsiona
mediul economic în general şi competitivitatea prin sporirea încrederii investitorilor străini
şi creşterea atractivităţii spaţiului românesc în străinătate.
Axa prioritară 1: Un sistem inovativ de producţie
Obiective:
Îmbunătăţirea/valorificarea echipamentului de producţie, prin extinderea şi
modernizarea sa, inovarea proceselor productive şi sprijin pentru adoptarea
standardelor internaţionale, promovarea creşterii gamei de produse;
Îmbunătăţirea serviciilor de consultanţă specializate şi sprijin pentru
internaţionalizare în scopul dezvoltării segmentului de piaţă;
55
Asigurarea unui cadru favorabil dezvoltării antreprenoriatului prin reducerea
constrângerilor existente în domeniile de eşec al pieţei - acces la finanţare,
instrumente financiare inovatoare, accesabilitatea infrastructurii şi serviciilor de
afaceri.
Axa prioritară 2: Cercetare şi dezvoltare pentru asigurarea competitivităţii
Obiectiv:
Sprijinirea modernizării şi dezvoltării capacităţilor şi infrastructurii CDI, pentru a
îmbunătăţi gama de servicii inovatoare şi calitatea acestora şi a stimula cererea de
inovare din sectorul productiv.
Axa prioritară 3: TIC pentru sectoarele public şi privat
Obiectiv:
Extinderea infrastructurii TIC, în special în zonele de eşec al pieţei;
Promovarea introducerii inovării în sectorul productiv, în procesele administrative
şi sociale;
Dezvoltarea unei pieţe pentru o nouă generaţie de conexiuni pentru produse şi
servicii, sprijin pentru crearea de portaluri, dezvoltarea de sisteme informaţionale
integrate pentru creşterea interoperabilităţii bazate pe sisteme GIS (geographic
information systems) şi dezvoltarea de aplicaţii e-business.
Axa prioritară 4: Creşterea eficienţei energetice şi dezvoltarea durabilă a
sistemului energetic
Obiective:
Creşterea eficienţei energetice;
Intensificarea folosirii de surse energetice regenerabile;
Reducerea impactului sectorului energetic asupra mediului.
Axa prioritară 5: România - destinaţie atractivă pentru turism şi afaceri
Obiectiv:
Îmbunătăţirea imaginii României ca şi destinaţie turistică, în scopul creşterii
atractivităţii nu doar în scop turistic ci şi pentru afaceri, precum şi crearea unui
sistem integrat de oferte turistice.
Axa prioritară 6: Asistenţa tehnică
56
6.3.4. Programul Operaţional Regional
Scopul POR este de a accelera creşterea economică a Regiunilor rămase în urmă.
Obiectivul poate fi atins doar printr-o coordonare strânsă cu acţiunile prevăzute pentru
celelalte programe operaţionale. POR va acorda prioritate regiunilor rămase în urmă,
folosind resurse regionale şi locale. Principalul mijloc de sprijinire a Regiunilor este
finanţarea diferenţiată, astfel încât Regiunile rămase în urmă să primească proporţional
mai multe fonduri decât cele dezvoltate.
Axa prioritară 1: Îmbunătăţirea infrastructurii publice regionale şi locale
Obiectiv: această axă prioritară prevede îmbunătăţirea infrastructurii de bază în
transport, educaţie şi a infrastructurii sociale, cu scopul de a creşte atractivitatea şi
accesibilitatea Regiunilor şi de a stimula dezvoltarea lor socio-economică. Se va acorda
atenţie specială regiunilor mai puţin dezvoltate şi de asemenea zonelor din regiunile mai
prospere care trec printr o perioadă de declin. Domeniile principale de intervenţie
identificate în infrastructura de transport şi socială sunt:
Reabilitarea / modernizarea reţelelor judeţene şi locale de transport rutier;
Reabilitarea / modernizarea / dezvoltarea serviciilor de sănătate şi a infrastructurii
sociale şi de siguranţă publică;
Reabilitarea / modernizarea / dezvoltarea infrastructurii educaţionale.
Axa prioritară 2: Întărirea mediului de afaceri regional şi local
Obiectiv: creşterea contribuţiei economiilor locale şi regionale la crearea produsului
intern brut, prin sprijinirea acelor economii care au devenit mai puţin competitive în
economia de piaţă şi crearea de structuri economice funcţionale, pentru susţinerea
utilizării eficiente a potenţialului endogen al regiunilor - resurse naturale, materii prime,
resurse umane - şi pentru stimularea economiilor regionale. Domeniile principale de
intervenţie sunt:
Dezvoltarea structurilor de sprijin pentru afaceri specifice fiecărei regiuni;
Sprijinirea iniţiativelor antreprenoriale locale.
Axa prioritară 3: Dezvoltarea turismului regional şi local
Obiectiv: Crearea de surse suplimentare de venit la nivel regional / local şi crearea de
noi locuri de muncă, prin dezvoltarea patrimoniului istoric, natural şi cultural al tuturor
regiunilor( şi în interiorul regiunilor, în zonele izolate, cu potenţial turistic, care pot contribui
57
la dezvoltarea lor economică şi la reducerea gradului de izolare). Domeniile principale de
intervenţie sunt:
Restaurarea şi dezvoltarea patrimoniului cultural şi istoric;
Dezvoltarea resurselor turistice naturale în contextul dezvoltării durabile;
Creşterea calităţii serviciilor turistice din punct de vedere al condiţiilor de cazare şi
recreere.
Axa prioritară 4: Dezvoltarea urbană durabilă
Obiectiv: creşterea rolului centrelor urbane în dezvoltarea economică locală şi
regională prin regenerarea / revitalizarea oraşelor mici şi mijlocii, precum şi a unor părţi ale
oraşelor mari, cu scopul reducerii disparităţilor existente. Domeniile principale de
intervenţie vor fi legate de sprijinirea regenerării urbane prin finanţarea de proiecte
integrate de regenerare urbană pentru zonele urbane defavorizate ("zone urbane de
acţiune"), delimitate clar, din punct de vedere spaţial, în interiorul zonelor urbane. Aceste
proiecte vor viza:
Reabilitarea mediului construit, dezvoltarea centrelor urbane şi spaţiilor publice
pentru a creşte calitatea vieţii şi a încuraja activităţile economice;
Stimularea antreprenoriatului, crearea de oportunităţi de ocupare, furnizarea de
servicii de consiliere;
Sprijinirea incluziunii sociale, care va asigura şanse egale pentru bărbaţi şi femei,
precum şi condiţii pentru o mai bună integrare în viaţa socială şi piaţa muncii.
Axa prioritară 5: Asistenţa tehnică
6.3.5. Programul Operaţional Dezvoltarea Resurselor Umane
Obiectivele strategice ale POS DRU sprijină îndeplinirea obiectivelor comune la nivel
European, în ceea ce priveşte participarea sporită pe piaţa muncii a unei forţe de muncă
înalt calificate şi adaptabile, îmbunătăţirea sistemului educaţional şi creşterea
adaptabilităţii acestuia la cererea pieţei muncii, promovarea educaţiei pe tot parcursul vieţii,
creşterea adapabilităţ ii angajaţilor şi a întreprinderilor, asigurarea calificărilor şi
cunoştinţelor necesare integrării şi mobilităţii pe piaţa muncii şi facilitarea dezvoltării
economice. PO urmăreşte promovarea şi dezvoltarea tuturor formelor de economie
socială ca şi modalitate de asigurare a incluziunii sociale a personalelor care aparţin
grupurilor vulnerabile, minorităţilor etnice sau populaţiei Rromă.
58
Axa prioritară 1 - Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii
economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere
Obiective:
Asigurarea premiselor pentru dezvoltarea unui capital uman competitiv prin
dezvoltarea rutelor flexibile de învăţare pe tot parcursul vieţii, furnizarea de servicii
educaţionale şi de formare profesională continuă moderne şi de calitate pentru toţi,
care să răspundă cerinţelor specifice ale pieţei muncii şi societăţii bazate pe
cunoaştere;
Modernizarea sistemului de educaţie şi formare profesională astfel încât să
satisfacă nevoile pieţei muncii şi asumarea unei abordări comune a învăţării şi
instruirii, pentru a genera valoare adăugată intervenţiilor SF;
Sprijinirea asigurării calităţii, elaborarea curiculelor şcolare în sprijinul competitivităţii,
asigurarea relevanţei ofertelor educaţionale.
Axa prioritară 2 - Conectarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii
Obiective:
Crearea premiselor pentru îmbunătăţirea nivelului de educaţie, dezvoltarea de
programe de învăţare bazate pe acţiune şi creşterea capacităţii de angajare a
resurselor umane pe tot parcursul vieţii, în contextul societăţii bazate pe
cunoaştere;
Asigurarea educaţiei pe tot parcursul vieţii şi a însuşirii competenţelor şi aptitudinilor
cerute pe piaţa muncii.
Axa prioritară 4- Modernizarea Serviciului Public de Ocupare
Obiectiv:
- Modernizarea SPO, diversificarea şi actualizarea serviciilor în sprijinul unei bune
funcţionari a pieţei muncii.
Axa prioritară 3 - Creşterea adaptabilităţii forţei de muncă şi a întreprinderilor
Vezi mai jos
Axa prioritară 5 - Promovarea măsurilor active de ocupare Vezi mai jos
Axa prioritară 6 - Promovarea incluziunii sociale Vezi mai jos
59
Obiectivele axelor prioritare 3, 5 şi 6 privesc nevoia indivizilor de a-şi creşte
capacitatea de ocupare şi adaptabilitatea, întărirea antreprenoriatului şi promovarea
incluziunii sociale şi a egalităţii de şanse.
Aceste axe prioritare vor fi abordate regional şi datorită existenţei unor disparităţi între
regiuni în ceea ce priveşte ratele de ocupare a forţei de muncă, ratele şomajului de toate
tipurile (şomaj de lungă durată, şomaj structural, şomaj ascuns, inclusiv în zonele rurale),
participarea la FPC, cultura antreprenorial ă diferită, ratele variabile ale sărăciei,
problemele specifice populaţiei Rroma, îmbunătăţirea poziţiei femeilor pe piaţa muncii etc.
Axa prioritară 7: Asistenţa tehnică
6.3.6. Programul Operaţional pentru Dezvoltarea Capacităţii Administrative
Obiectivul general al PO DCA este acela de a contribui la realizarea obiectivelor
naţionale şi ale Uniuni Europene de a obţine progresul în dezvoltarea socio-economică
potrivit obiectivelor de coeziune şi convergenţă.
Realizarea obiectivului general se va reflecta în creşterea activităţilor economice din
România, creşterea gradului de ocupare a forţei de muncă şi în îmbunătăţirea măsurabilă
a furnizării de servicii publice la nivelul administraţiei publice centrale şi locale. Aceste
realizări vor fi legate în mod direct de implementarea cu succes a unui pachet de reforme
ale administraţiei publice care vizează întărirea capacităţii de management.
Axa prioritară 1: Întărirea intervenţiilor de politici publice în administraţia
centrală
Obiective:
Să contribuie la dezvoltarea capacităţii administrative a administraţiei centrale din
România;
Să modernizeze şi să integreze procesele de formulare a propunerilor de politici
publice (PPP-uri) şi relaţionarea lor cu planurile instituţionale strategice (PIS-uri);
Finalizarea reformelor funcţiei publice care vizează raţionalizarea structurilor
administraţiei centrale, implementarea managementului performanţei şi
consolidarea reformelor prin intervenţii durabile de instruire;
Introducerea unei culturi de monitorizare şi evaluare a rezultatelor.
Axa prioritară 2: Dezvoltarea capacităţii de îmbunătăţire a performanţei
serviciilor în administraţia locală
Obiective:
60
o Să contribuie la reforma administraţiei publice la nivel judeţean şi sub-judeţean prin
implementarea unui pachet de management al reformei care se adresează unor
elemente cheie ale ciclului de management strategic;
o Să modernizeze şi să integreze procesele privind planificarea strategică şi a
activităţilor, managementul resurselor umane (managementul performanţei) şi
rezultatul activităţilor de monitorizare şi evaluare;
o Să ofere sprijin pentru implementare organizaţiilor judeţene şi sub-judeţene
(municipalităţi şi comune), pentru creşterea eficienţei şi calităţii furnizării de servicii
publice.
Axa prioritară 3: Asistenţa tehnică
6.3.7. Programul Operaţional pentru Asistenţă Tehnică
Obiectivul Programului operaţional pentru asistenţă tehnică la nivel naţional este de a
asigura sprijin pentru coordonarea şi implementarea instrumentelor structurale în România
Axa prioritară 1: Sprijin pentru implementarea instrumentelor structurale şi
pentru coordonarea programelor
Obiectiv:
Atingerea unei capacităţi administrative suficiente pentru o implementare şi
absorbţie eficientă şi efectivă a instrumentelor structurale în perioada 2007-2013 şi
pregătirea intervenţiilor viitoare ale instrumentelor structurale.
Axa prioritară 2: Dezvoltarea şi sprijinirea în continuare a funcţionării
Sistemului Informatic Unic de Management
Obiectiv:
Asigurarea funcţionării SMIS, dezvoltarea organizaţională şi funcţională şi
extinderea continuă a sistemului, astfel încât să permită accesul prompt la date
din toate instituţiile implicate în procesul instrumentelor structurale şi instituirea
unui management eficient al programelor europene, în conformitate cu
reglementările naţionale şi europene.
Axa prioritară 3: Diseminarea de informaţii şi promovarea instrumentelor
structurale
Obiectiv:
61
Informarea potenţialilor candidaţi cu privire la oportunităţile existente şi promovarea
cunoaşterii publice a obiectivelor şi realizărilor instrumentelor structurale şi ale
Planului Naţional de Dezvoltare, precum şi asigurarea recunoaşterii rolului
instrumentelor structurale ale UE.
Axa prioritară 4: Asistenţa tehnică
62
Capitolul 7
PUNCTE CHEIE PENTRU ACCESAREA FONDURILOR STRUCTURALE ŞI DE COEZIUNE
7.1 CARACTERISTICI
7.1.1. Beneficiarul eligibil
Îndeplineşte criteriile de eligibilitate stabilite în Programul Complement pentru
fiecare domeniu major de intervenţie (Programele Complement trebuie prezentate
pe paginile de internet ale ministerelor în care se află Autorităţile de Management);
Respectă eventuale cerinţe specifice stabilite de Autoritatea de Management la
momentul lansării „cererii de proiecte”, precum şi în Ghidul Solicitantului.;
Are o forma de organizare conformă legislaţiei române şi să fie înregistrat în
România.
7.1.2. Proiectul eligibil
Este dezvoltat şi implementat pe teritoriul României;
Se regăseşte pe lista operaţiunilor eligibile prezentate în Programul Complement,
pentru fiecare domeniu major de intervenţie;
Se adresează unei zone sau grup ţintă (dacă este cazul), aşa cum este prezentat în
Programul Complement sau în Ghidul Solicitantului;
Durata şi valoarea finanţării solicitate se încadrează în limitele stabilite în „cererea
de proiecte”;
Respectă politicile şi normele comunitare şi naţionale în ce priveşte ajutorul de stat,
achiziţiile publice, respectiv egalitatea de şanse, dezvoltare durabilă.
7.1.3. Cofinanţare necesară pentru un proiect cu fonduri structurale
Din costul total al proiectului, beneficiarul trebuie să acopere cheltuielile neeligibile,
precum şi cofinanţarea.
Cofinanţarea poate fi reprezentată şi de contribuţia în natură a beneficiarului, aşa
cum este prezentată în Manualul privind eligibilitatea cheltuielilor şi în Ghidul Solicitantului.
De asemenea, cheltuielile eligibile pentru fiecare proiect în parte vor fi stabilite de
către Autorităţile de Management în conformitate cu regulile naţionale de eligibilitate.
Astfel, în momentul lansării unei „cereri de proiecte”, Autoritatea de Management va face
cunoscută şi lista cu cheltuielile eligibile pentru acele proiecte.
63
7.1.4. Documentaţie necesară
Documentele necesare depind de tipul de proiect:
Analiza economico-financiară;
Analiză de risc;
Studiul de fezabilitate;
Proiectul tehnic, acolo unde este cazul;
Autorizaţia de construcţie;
Aviz de mediu;
Evaluarea strategică de mediu;
Documente de confirmare a cofinanţării;
Detalii privind contribuţia în natură;
Titlul de proprietate/ Act de concesiune;
Documente contabile ale firmei;
Cazierul fiscal al persoanei autorizate să depună cererea de finanţare şi al
persoanei responsabile de proiect;
Adeverinţa că solicitantul nu are datorii la bugetul de stat (obţinuta de la
Administraţia Financiara).
7.1.5. Paşi în obţinerea finanţării
Paşi urmaţi în procesul de obţinere a finanţării:
Pasul 1: Beneficiarii eligibili completează cererea de finanţare şi anexele solicitate de
Autoritatea de Management. Există un model unic de cerere de finanţare pentru toate cele
trei instrumente structurale, cu anexe diferenţiate pe fiecare fond în parte;
Pasul 2: Cererea de finanţare este transmisă Organismului Intermediar / Autorităţii de
Management;
Pasul 3: Se verifică conformitatea administrativă a cererii de finanţare, în conformitate
cu procedurile interne ale fiecărei AM;
Pasul 4: După verificarea conformităţii administrative urmează verificarea eligibilităţii
proiectului. Criteriile de eligibilitate a proiectelor sunt prezentate în Programul Complement
şi trebuie aprobate de către Comitetul de Monitorizare;
Pasul 5: Evaluarea tehnică şi financiară a proiectului;
Pasul 6: Selectarea proiectului conform criteriilor aprobate de Comitetul de
Monitorizare;
Pasul 7: Aprobarea proiectului şi semnarea contractului de finanţare.
64
Abrevieri
ANCIS Autoritatea Naţională pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale
AM Autoritate de Management ANES Agenţia Naţională pentru Egalitate de Şanse
între Femei şi Bărbaţi ANIMMC Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi
Mijlocii şi Cooperaţie ANOFM Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de
Muncă ANRMAP Agenţia Naţională pentru Reglementarea şi
Monitorizarea Achiziţiilor Publice CE Comisia Europeană CMP Comitetul de Monitorizare a Programului CSNR Cadrul Strategic Naţional de Referinţă DRU Dezvoltarea Resurselor Umane EGTC FC FEADR
Gruparea Europenă pentru Cooperare Teritorială Fondul de Coeziune Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală
FEDR Fondul European pentru Dezvoltare Regională FEP Fondul European pentru Pescuit FPC Formare profesională continuă FSE Fondul Social European NUTS Nomenclatorul de Unităţi Statistice Teritoriale OI Organism Intermediar OIM Organizaţia Internaţională a Muncii ONG Organizaţii Non-Guvernamentale PAC Politica Agricolă Comună PCES Politica de Coeziune Economică şi Socială PCP Politica Comună de Pescuit
65
PIB Produsul Intern Brut PIS Plan Instituţional Strategic PND Planul Naţional de Dezvoltare PNSDR Planul Naţional Strategic pentru Dezvoltare
Rurală PO Program Operaţional SMIS Sistemului Informatic Unic de Management TIC Tehnlogia informaţiilor şi comunicaţiilor UE Uniunea Europeană VNB Venitul Naţional Brut
7.1.6. Fonduri europene. Modalitaţi de obţinere a finanţării
În vederea obţinerii finanţării nerambursabile din partea Comunităţii Europene solicitanţii de
fonduri trebuie să parcurgă mai multe etape, după cum urmează :
1. Beneficiarii eligibili trebuie să completeze cererea de finanţare şi anexele aferente.
2. Cererea de finanţare este transmisă Organismului Intermediar sau Autorităţii de
Management.
3. Verificarea conformităţii administrative a Cererii de finanţare, respectiv a respectării
criteriilor formale de completare a acesteia în conformitate cu procedurile interne.
4. Verificarea eligibilităţii proiectului. Criteriile de eligibitate a proiectului pot fi găsite în
Programul cadru de implementare şi trebuiesc aprobate de către Comitetul de Monitorizare.
5. Autoritatea de Management verifică proiectul din punct de vedere tehnic şi financiar.
6.Selectarea proiectului pentru finanţare conform criteriilor aprobate de Comitetul de
Monitorizare.
7. Aprobarea proiectului şi semnarea contractului de finanţare.