Academia de Studii Economice
REPROIECTAREA MANAGERIALA LA SC
CONSOLA GRUP CONSTRUCT S.R.L.
Facultatea de Management EconomicDisciplina Metodologii manageriale
Bucuresti, 2009
1
1.Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale
1.1. Documentarea preliminara
1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei
Societatea comerciala Consola Grup Construct S.R.L. s-a infiintat in anul
1992, avand numarul de inregistrare la Registrul Comertului J40/23623/1992 si codul
CAEN 4521-constructii de cladiri si lucrari de geniu civil. In acelasi an in care s-a
infiintat au aparut primele contracte pentru constructii civile si industriale, iar in 1993
au fost realizate primele lucrari in afara tarii, la Tel Aviv, Israel. In anul 2001 a fost
infiintata si filiala din Germania, la Nürenberg.
In portofoliul de activitati al societatii intra constructii civile, cladiri de birouri
si parcuri industriale. Pentru realizarea lucrarilor specifice, compania dispune de
mijloace tehnice si echipamente, precum si de o puternica baza de productie proprie
intinsa pe o suprafata de 23.000 mp.
Consola Grup este o societatede dimensiuni mari din punct de vedere al
numarului de angajati( aproximativ 400) si dispune de un management specific acestui
tip de firme.
Managementul societatii comerciale este asigurat de :
directorul general;
directorul general adjunct;
directori executivi;
sefi de compartimente functionale si operationale ;
mastrii ;
Sarcinile, responsabilitatile si competentele personalului de management si
executie sunt consemnate in fisele de post.
Furnizorii acestei companii sunt marii distribuitori de materiale de constructii.
2
Consola Grup este lider pe piata in domeniul constructiilor, fiind un partener pe
termen lung pentru clientii sai. Clientii acestei companii sunt persoane juridice atat din
tara cat si din strainatate : Germania, Israel, asa cum rezulta din tabelul de mai jos :
Romania Germania Israel
Romcomfort Walter Bau AG Merom Naveh
Radet Bilfinger Sollel Baneh Tel Aviv
Mobilrom Strabag AG Malibu Tel Aviv
Mol Hochtief AG Malibu Richon Lezion
Hein Romania SA Berger AG Sollel Baneh Richon
Lezion
Henkel Ed Zublin AG
1.1.2. Situatia economico-financiara
Pentru realizarea studiilor de diagnosticare am luat in considerare informatiile
referitoare la situatia economico-financiara a societatii comerciale pe un interval de 2
ani.
Diagnosticul financiar presupune identificarea punctelor tari si a punctelor slabe
din mediul intern al companiei, prin prisma principalilor indicatori economico-
financiari, precum si identificarea oportunitatilor si riscurilor care pot sa apara ca
influenta a mediului extern asupra companiei.
Indicatorii sunt expresia eficientei si performantei activitatilor economico-financiare
previzionate si/sau realizate. In functie de rezultatele obtinute prin tabloul indicatorilor
economici se vor lua decizii pentru realizarea obiectivele generale ale firmei.
Situatia principalilor indicatori economico-financiari, calculati pe baza datelor din
bilant si din contul de profit si pierderi, este urmatoarea:
3
Tabelul 1.1
Indicator Unitate de masura Nivel anul 2006Nivel anul 2007 Procente
Cifra de afaceri Ron 88609061 158307466 178.6583Numar de salariati Pers 250 375 150Productivitatea muncii ron/sal 354436.244 633229.864 178.6583Fond Salarii Ron 6546855 12617080 192.7197Salariul mediu ron/sal 26187.42 33645.54667 128.4798Mijloace fixe Ron 56388601 22524699 39.94548Active circulante Ron 16201231 48484840 299.2664Stocuri-total din care Ron 6388024 8031587 125.72881.Materii prime, materiale 544232 377421 69.349282.Productia in curs de fabr 5843792 7654166 130.9794Profit brut Ron 4234141 7423450 175.3236Profit net Ron 3552518 5987491 168.5422Cheltuieli totale Ron 90802248 153188940 168.7061Capital social Ron 743000 743000 100Capitaluri proprii Ron 5766370 24621814 426.9898Capital permanent Ron 5766370 24621814 426.9898Datorii total Ron 27312112 30155755 110.4117Datorii pe termen scurt Ron 16539241 28420807 171.8386Rata rentabilitatii costurilor % 4.663035435 4.845943839 103.9225Rata rentabilitatii financiare % 61.60752779 24.31783052 39.47217Rata rentab activelor totale % 18.22205647 24.22240293 132.929Rata rentab comerciale % 4.778451495 4.689260834 98.13348Rata rentab economice % 73.42818792 30.14989066 41.06038Rata lichiditatii generale 2.13 1.13 53.05164Lichiditate imediata 0.67 0.85 126.8657Solvabilitate generala 0.850770933 1.01629165 119.4554Eficienta utilizarii activelor % 381.3381068 516.5505565 135.4574
Prin analiza bilantului financiar si a contului de profit si pierdere am putut
obseva starea de echilibru/dezechilibru financiar in care se afla societatea Consola
Grup SRL. Dinamica situatiei economico-financiare a societatii Consola Grup,
inregistrata in perioada 2006- 2007 este prezentata prin intermediul indicatorilor
economici :
INDICATORI DE RENTABILITATE
rentabilitatea comerciala ;
4
rentabilitatea financiara;
rentabilitatea economica;
rentabilitatea activelor;
Astfel, rata rentabilitatii comerciale reflecta rentabilitatea activitatii firmei si
ofera informatiile necesare pentru alegerea structurii portofoliului de activitati si,
respectiv, a structurii de productie. In anul 2006 este mai mare decat in 2007, ceea ce
inseamna ca rentabilitatea activitatii firmei in 2007 a scazut fata de anul precedent.
In ceea ce priveste rentabilitatea activelor, putem spune ca acest indicator a
crescut in anul 2007 fata de 2006 (o crestere de 132 %) reflectand faptul ca
performanta economica globala a intreprinderii, respectiv eficienta utilizarii mijloacelor
materiale si financiare alocate pentru desfasurarea activitatii, a crescut.
INDICATORI DE LICHIDITATE SI SOLVABILITATE
lichiditatea generala;
lichiditatea imediata ;
rata solvabilitatii generale ;
In ceea ce priveste rata lichiditatii generale, nivelul acestui indicator este mai
ridicat in anul 2006 fata de anul 2007, ceea ce inseamna ca posibilitatea intreprinderii
de a transforma activele circulante in lichiditati necesare pentru plata obligatiilor
exigibile pe termen scurt este favorabila in anul 2006 si nefavorabila in anul 2007.
Privitor la rata lichiditatii imediate, acest indicator a crescut in 2007 fata de
2006, crescand capacitatea firmei de a-si onora obligatiile pe termen scurt exigibile din
creante si disponibilitati.
INDICATORI PRIVIND POTENTIALUL INTERN
Productivitatea muncii;
Eficienta utilizarii activelor;
Luand in considerare productivitatea muncii, aceasta a crescut in 2007 fata de
2006 (crestere de 178%) , ceea ce inseamna ca a crescut eficienta cu care este cheltuit
factorul munca.
In anul 2007 fata de 2006, luand in considerare eficienta utilizarii activelor,
putem spune ca a crescut eficienta cu care sunt folosite activele firmei.
5
1.1.3. Sistemul de management si componentele sale
a. Subsistemul metodologic
Fiind alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de
concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale-
subsistemele decizional, informational si organizatoric-subsistemul metodologic
evidentiaza, la nivelul SC Consola Grup S.R.L. urmatoarele aspecte:
Sisteme de management utilizate partial, in formule mult simplificate in cadrul
societatii Consola Grup:
-managementul prin obiective-concretizat sub forma unor liste cu termene de
executie si persoane care trebuie sa duca la indeplinire obiectivul respectiv;
Metode si tehnici de management:
Sedinta - metoda des utilizata ;
Tipurile de sedinte organizate in cadrul firmei sunt sedintele decizionale ,sedintele
de informare, sedintele de analiza.
Delegarea- este o metoda utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre
subordonati
Metode de calculatie a costurilor cu evidentierea cheltuielilor pe articole de
calculatie
In ceea ce priveste metodologiile de perfectionare manageriala, remarcam faptul
ca acestea lipsesc.
Intrucat instrumentarul managerial utilizat este foarte sarac, este nevoie de schimbari.
6
b. Subsistemul decizional
In legatura cu sistemul decizional, informatiile de care am beneficiat se refera la :
deciziile adoptate de managerul chestionat si interveviat;
autoritatea oficiala circumscrisa fiecarui post de management, regasita sub
denumirea de „competente”;
autoritatea compartimentelor, regasita in regulamentul de organizare si
functionare;
Am observat faptul ca in cadrul societatii Consola Grup SRL instrumentarul
decizional utilizat este foarte sarac, nu se apeleaza la metode precum ELECTRE,
arborele decizional, tabelul decizional, tehnica optimista, pesimista, optimalitatii,
minimizarii regretelor etc.
Deciziile sunt consecinta actelor decizionale si nu a unor procese decizionale,
chiar daca uneori problemele ce trebuie rezolvate necesita acest lucru.
Deciziile se regasesc intr-o tipologie variata, in functie de criteriul de clasificare
utilizat, asa cum teoria ne arata. Astfel, in cadrul societatii Consola Grup Construct se
adopta atat decizii curente, (cele mai numeroase) cat si decizii tactice si decizii
strategice. Cele mai numeroase decizii sunt cele certe, dar se adopta si decizii incerte,
toate acestea fara a se utiliza un instrumentar corespunzator adoptarii de decizii atat in
conditii de certitudine cat si in conditii de incertitudine si risc.
In ceea ce priveste calitatea deciziilor, mentionez urmatorii parametri:
nu sunt intotdeauna fundamentate stiintific-se utilizeaza experientele
trecute;
deciziile sunt imputernicite, se adopta managerii care dispun de
competenta necesara;
sunt integrate in ansamblul deciziilor adoptate in cadrul firmei;
se adopta si se aplica de cele mai multe ori intr-un interval de timp optim,
adica sunt oportune;
7
sunt in mare masura incomplete, nu cuprind decat intr-o mica masura
elementele precum obiectivele decizionale, actiunile care urmeaza a fi
desfasurate, modalitatile de realizare, resursele alocate, termenele
adoptarii si aplicarii, responsabilul cu aplicarea deciziei, executantul.
In cele ce urmeaza, am realizat o incadrare tipologica a deciziilor adoptate la
nivelul esalonului managerial superior:
Nr.crt DECIZIA
Criteriile de clasificare
C1 C2 C3 C4 C5
Cer
ta
Ince
rta
Ris
c
Str
ateg
ica
Tac
tica
Cur
enta
Uni
crit
eria
la
Mul
ticr
iter
iala
Uni
ca
Ale
atoa
re
Per
iodi
ca
Avi
zata
Inte
gral
a
1 Decizia 1 X X X X X
2 Decizia 2 X X X X X
3 Decizia 3 X X X X X
4 Decizia 4 X X X X X
5 Decizia 5 X X X X X
6 Decizia 6 X X X X X
7 Decizia 7 X X X X X
8 Decizia 8 X X X X X
9 Decizia 9 X X X X X
10 Decizia 10X X X X
Total(%)90 10 0 0 80 20 0 100 0 30 60 30 70
Prin analiza incadrarii deciziilor conform criteriilor prezentate, se remarca faptul
ca ponderea majora o detin deciziile certe din punct de vedere al naturii variabilelor
8
implicate, tactice din punct de vedere al influentei asupra firmei si deciziile adoptate
pe baza mai multor criterii decizionale.
Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei este
prezentata in tabelul urmator:
Nr
CrtDecizia
FUNCTII ALE MANAGEMENTULUI
FUNCTIUNI ALE FIRMEI
Pv O Co AC-E
PMC-D
P C PsF-C
SC
1Decizia
1X X
2Decizia
2X X X
3Decizia
3X X X X X
4Decizia
4X X X
5Decizia
5X X X
6Decizia
6X X X X
7Decizia
7X X X X
8Decizia
8X X X
9Decizia
9X X X
10Decizia 10
X X
Total (%)
10 40 0 10 30 10 40 40 20 40 0 80
9
Semnificatiile simbolurilor folosite
Pv- previziune O- organizare Co- coordonare A- antrenare C-E- control-evaluare PM- procesul de management C-D- cercetare-dezvoltare P- productie C- comerciala Ps- personal F-C- financiar-contabila SC- societatea comerciala in ansamblul sau
Parametrii calitativi ai deciziilor sunt prezentati in tabelul urmator:
Nr crt DeciziaCerinte de rationalitate
C1 C2 C3 C4 C5
1 Decizia 1 X X X
2 Decizia 2 X X X
3 Decizia 3 X X
4 Decizia 4 X X
5 Decizia 5 X
6 Decizia 6 X X X X X
7 Decizia 7
8 Decizia 8 X X X
9 Decizia 9 X X
10 Decizia 10 X X X
Total(%) 30 70 70 50 10
10
Semnificatia simbolurilor este: C1- fundamentarea stiintifica C2- “imputernicirea” deciziei C3- integrarea in ansamblul deciziei C4- oportunitatea deciziei C5- formularea corespunzatoare a deciziei
Din punct de vedere al apartenentei pe functii ale managementului si functiuni ale
firmei, majoritatea deciziilor apartin:
functiilor de control-evaluare si organizare;
functiunii de personal , productie si cercetare-dezvoltare, intrucat
societatea este orientata catre modernizare, si a societatii in ansamblul
sau ;
In cadrul subsistemului decizional, o problema destul de importanta este faptul ca
nu toti managerii considera ca notarea fiecarei decizii pe hartie este esentiala, lucru ce
duce la incapabilitatea identificarii si analizei acestor decizii.
Pentru a exemplifica, voi lua ca exemplu directorul general, prezentand pentru
inceput o parte foarte restransa din responsabilitatile sau atributiile acestuia.
Directorul general are urmatoarele responsabilitati;
concepe si aplica strategii si politici de dezvoltare a societatii;
selecteaza, angajeaza si concediaza personalul;
negociaza contractul colectiv de munca;
negociaza contractele individuale de munca;
reprezinta societatea;
incheie acte juridice in numele si pe seama societatii;
respecta si aplica legile in vigoare, in legatura cu exercitarea activitaii
societatii;
11
asigura prin masuri corespunzatoare realizarea indicatorilor, cresterea
laturilor calitative ale activitatii de productie, ridicarea continua a
eficientei economice, a activitatii societatii etc.
Mai jos am reprezentat un tabel ce cuprinde 10 din multitudinea de decizii pe care
directorul general al societatii Consola Grup SRL le adopta:
Decizia 1. –semneaza in numele societatii contractul colectiv si contractele
individuale de munca;
Decizia 2. – ia decizii referitoare la asigurarea resurselor, armonizarea deciziilor
directorilor executivi;
Decizia 3. –gaseste solutiile pentru o motivare corespunzatoare a salariatilor;
Decizia 4. – asigurarea conditiilor organizatorice necesare pentru desfasurarea
activitatilor societatii;
Decizia 5. –ia masuri pentru elaborarea si actualizarea permanenta a
documentelor organizatorice;
Decizia 6. – ia decizii de satisfacere a intereselor principalilor stakeholderi;
Decizia 7. –hotareste asupra masurilor de eliminare a cauzelor generatoare de
disfunctionalitati in activitatile firmei;
Decizia 8. –adopta decizii cu privire la realizarea sistemului categorial de
obiective;
Decizia 9. –hotaraste asupra organizarii, selectionarii si incadrarii personalului
necesar pentru anumite posturi;
Decizia 10. –hoataraste asupra modului de concretizare a strategiei in politici
globale ;
Nr crt Decizia Periodicitate Metode de fundamentare
12
recomandate
1. Decizia 1 anual Metoda sedintei
2. Decizia 2 Lunar Metoda sedintei, metoda parghiilor
3. Decizia 3 Lunar Metoda sedintei
4. Decizia 4 Zilnic Analiza variabilelor organizationale
5. Decizia 5 Cand este
nevoie
Managementul prin obiective;
Analiza variabilelor organizationale
6. Decizia 6 Lunar Metoda parghiilor financiare
7. Decizia 7 Zilnic Tabloul de bord
8. Decizia 8 zilnic Managementul prin obiective
9. Decizia 9 Cand e nevoie Metoda interviului
10. Decizia 10 anual Metoda Electre
Metoda arborelui decizional
Tabelul decizional
Nr.crt DECIZIA
Criteriile de clasificare
C1 C2 C3 C4 C5
Cer
ta
Ince
rta
Ris
c
Str
ateg
ica
Tac
tica
Cur
enta
Uni
crit
eria
la
Mul
ticr
iter
iala
Uni
ca
Ale
atoa
re
Per
iodi
ca
Avi
zata
Inte
gral
a
1 Decizia 1 X X X
2 Decizia 2 X X X X X
3 Decizia 3 X X X X X
4 Decizia 4 X X X X
5 Decizia 5 X X X X
6 Decizia 6 X X X X X
7 Decizia 7 X X X X
8 Decizia 8 X X X X X
9 Decizia 9 X X X X
13
10 Decizia 10X X X X X
Total(%)60 30 0 20 10 50 0 60 0 40 60 0
100
c. Subsistemul informational
Acest subsistem este evidentiat prin prisma componentelor primare:
date;
informatii;
fluxuri si circuite informationale;
proceduri informationale;
mijloace de tratare a informatiilor;
situatiile informationale la nivelul carora se reflecta componentele
amintite ;
Informatiile culese in acest domeniu evidentiaza urmatoarele :
subsistemul informational in cadrul Consola Grup este unul foarte
complex atat prin prisma cantitatii de informatii vehiculate, cat si prin
prisma documentelor utilizate la nivel de societate si compartiment ;
pentru unele compartimente au fost prezentate cele trei ipostaze in care
se pot afla situatiile informationale :
emise la nivelul compartimentului ;
emise la alt compartiment si care trec prin respectivul
compartiment pentru modificari, adaugari etc
emise de alt compartiment si arhivate la nivelul
compartimentului in cauza.
In urma analizei efectuate in cadrul societatii reiese ca principalele aspecte care
caracterizeaza sistemul informational sunt cele legate de necesarul de resurse materiale
(materiale de constructii, intretinere, consumabile, protectie si de lucru), umane ,
necesarul de resurse mecanizate( utilaje de mica si mare mecanizare, mijloace de
14
transport, scule electrice si de mana, scule si dispozitive de masurare si control, schele).
Se utilizeaza notele de comanda pentru aprovizionarea cu materiale de constructii dar si
pentru asigurarea sau disponibilizarea altor resurse (umane, materiale, mecanizare)
neprevazute sau diverse. Cu titlu de exemplu voi prezenta in continuare o lista a unor
angajati ai societatii Consola Grup si documentele transmise.
FIŞĂ DE DIFUZARE DOCUMENTE
Nr.crt.Numele şi prenumele Documente transmise Data Semnatura
1.Andrei Boştină
N.I.1142/06.12.2007; FN1-1-RU; FN2-1-RMc; FN3-1-RMat; FN4-1-NC; FN5-1-RTP
2.Dragoş Antonese
N.I.1142/06.12.2007; FN1-1-RU; FN2-1-RMc; FN3-1-RMat; FN4-1-NC; FN5-1-RTP
3.Enculescu Daniel
N.I.1142/06.12.2007; FN1-1-RU; FN2-1-RMc; FN3-1-RMat; FN4-1-NC; FN5-1-RTP
4.Gabriel Naum
N.I.1142/06.12.2007; FN1-1-RU; FN2-1-RMc; FN3-1-RMat; FN4-1-NC; FN5-1-RTP
5.Gabriel Petruş
N.I.1142/06.12.2007; FN1-1-RU; FN2-1-RMc; FN3-1-RMat; FN4-1-NC; FN5-1-RTP
6.Ionel Rus
N.I.1142/06.12.2007; FN1-1-RU; FN2-1-RMc; FN3-1-RMat; FN4-1-NC; FN5-1-RTP
7.Lucian Marin
N.I.1142/06.12.2007; FN1-1-RU; FN2-1-RMc; FN3-1-RMat; FN4-1-NC; FN5-1-RTP
8.Mihail Pătrăşcoiu
N.I.1142/06.12.2007; FN1-1-RU; FN2-1-RMc; FN3-1-RMat; FN4-1-NC; FN5-1-RTP
9.Mircea Baloşan
N.I.1142/06.12.2007; FN1-1-RU; FN2-1-RMc; FN3-1-RMat; FN4-1-NC; FN5-1-RTP
10.Radu Cladoveanu
N.I.1142/06.12.2007; FN1-1-RU; FN2-1-RMc; FN3-1-RMat; FN4-1-NC; FN5-1-RTP
15
11.Ştefan Covaliu
N.I.1142/06.12.2007; FN1-1-RU; FN2-1-RMc; FN3-1-RMat; FN4-1-NC; FN5-1-RTP
12.Suciu Alexandru
N.I.1142/06.12.2007; FN1-1-RU; FN2-1-RMc; FN3-1-RMat; FN4-1-NC; FN5-1-RTP
13.Virgil Glasu
N.I.1142/06.12.2007; FN1-1-RU; FN2-1-RMc; FN3-1-RMat; FN4-1-NC; FN5-1-RTP
Situatia documentelor informationale in societatea Consola Grup este prezentata in tabelele de mai jos:
Nr
Crt
Denumirea
documentu-lui Nr
ex
Tip
izat
/ net
ipiz
at
Perio-dici-tate
Emitent BeneficiarVolum
de infor-matii U
tili
tate
d
eciz
ion
ala
Uti
lita
te
oper
atio
nal
a
1. Nota de intrare-receptie
3 Tipizat
Ori de cate ori este nevoie
Depozit materii prime
Depozit aprovizi-onare, Birou contabi-littate
Mediu X
2. Bon de con-sum, predare,Restituire
2 Tipizat
Ori de cate ori este nevoie
Comparti-mente functiona-le
Depozit,Birou contabi-Litate
MediuX
3. Dispozitive de plata
2 Ori de cate ori este nevoie
Birou financiar
Salariatii care incaseaza sau decon-teaza avans spre decontare
MicX
4. CEC (barat) 1 tipizat
Ori de cate ori este
Serviciul comercial Furnizor Mic X
16
nevoie5. CEC
(numerar)1 Tipi
zatOri de cate ori este nevo-ie
Birou financiar Banca Mic
X
6. Nota de contabilitate
1 Tipizat
Lunar Serviciul financiar-contabi-litate
Birou contabili-tate
MareX
7. Ordin de plata 3 Tipizat
Ori de cate ori este Nevoie
Birou financiar Banca Mediu
X
8. Fise limita de consum
2 Tipizat
Ori de cate ori este nevoie
Sectiile de productie Serviciul
contabili-tate
MediuX
9. Registru de casa
2 Tipizat
Zilnic CasierieBirou
financiarMediu
X
10. Extras de cont 1 Tipizat
Zilnic BancaBirou
financiarMic
X
11. State de plata 2 Tipizat
Lunar Biroufinanciar Birou
Contabi-litate
MediuX
12. Lista de avans 2 Tipizat
Lunar Birou financiar Birou
Contabi-
Litate
MediuX
13.Balanta de
verificare sintetica
2 Tipizat Lunar Birou
conta-bilitate
Birou contabilitate Mare X X
17
14.Bilant contabil
3 Tipizat Se-
mes-trial
Birou contabi-litate
Director
General, Adminis-tratia financiara, Bursa de valori, Registrul comertului
MareX
15.Balanta analitica
lunara
2 Tipizat Lunar Birou
conta-bilitate
Birou contabilitate
MareX
In continuare este prezentata si situatia documentelor mai importante specifice
sistemului informational din activitatea financiar-contabila.
Din tabelul de mai jos reiese circuitul informational al documentelor, privind
activitatea de intrari de materiale necesare lucrarilor de constructii in cadrul societatii
Consola Grup SRL.
Nrcrt
Denumirea
Documentului
Cine
IntocmesteDocumentul
Nr
totaldeex.
Circuitul
Documen-tului T
erm
en d
e
Into
cmir
e
Ter
men
de
pre
dar
e a
doc
um
entu
lui
Loc
ul d
e ar
hiv
are
1. Nota de
receptie si
constatare de
Diferente
Gestionar
Comisia de Receptie
2Depozit-
CTC-Depozit-Aprovizi-onare din care:
Zilnic24 de
ore
de la intocmire
Con-tabi-litate
1Birou
Contabi-litate
18
1Birou
Aprovizi-onare
2.NIR custodie Gestionar
Comisia de receptie
6 Depozit-
CTC-
Depozit-Aprovizi-onare din care:
Zilnic24 de
ore de
la intoc-mire
Con-tabi-litate
1Birou
Aprovizi-onare
2 Birou
contabi-
Litate3
Depozit
3.Nota de predare
Sectie6 Sectie-
CTC-Sectie, din care:
Zilnic24 de ore de la intoc-mire
Serv.
PUPCon-tabi-Litate
1 Serv. P.U.P.
2 Birou
con-
tabilitate3
Sectie
4.Declaratie inventar
Gestionar 1 Anexa la procesul verbal
--
Con-tabi-litate
5.Nota transfer
Birou aproviziona-re
3Zilnic Con-
tabidin care:
19
24 de
ore de
la
intocmi-re
litate1Depozit
2 Contabili-tate
Circuitul informational pentru documentele ‘stat de plata ‘.
Serviciul Personal
Condica de prezenta
Controlul informatiilor
Avizare sef
Contabilitate-salarizare
Oficiu calcul
Conducere
Departament Financiar-contabilitate
Casierie
20
Circuitul informational pentru nota de receptie
Fiecare din situatiile informationale prezentate se delimiteaza prin continut, traseu
informational specific, frecventa intocmirii, numarul de exemplare, particularitati
constructive si functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, forma de
prezentare etc, elemente ce dau constistenta sistemului informational al componentelor
procesuale si structurale ale societatii. Toate aceste aspecte se regasesc in unele
documente organizatorice : Regulamentul de Organizare si Functionare, fisele de post.
Firma dispune si de un compartiment de informatica la nivelul caruia se realizeaza
aplicatii informatice cu rolul de a usura munca . Astfel putem spune ca in cadrul societatii
Consola Grup Construct SRL se regasesc unele programe informatice cum ar fi:
program pentru stocurile de materiale;
program pentru stocurile de obiecte de inventar ;
program pentru calculul salariilor personalului ;
program pentru redactarea dispozitiilor de lucru ;
program pentru redactarea antecalculatiilor de pret ;
program pentru completarea tipizatelor de bonuri de materiale ;
program pentru evidenta comenzilor ;
program pentru determinarea consumurilor ;
Dotarea tehnica de calcul este reprezentata de :
Comisia de receptie
Depozit CTC
Depozit Aprovizionare
Birou contabiliate
Birou aprovizionare
21
calculatoare Intel Pentium Extreme Quad Core, 4.2 Mhz
calculatoare Intel Pentium Dual Core, 3.2 Mhz, 3 Gb Ram
calculatoare Intel Pentium 4, 2.4 Mhz, 1.5 GB Ram
imprimante HP Deskjet F4180, HP Officejet Pro ;
Xerox, fax-uri, scannere;
Din punct de vedere al dotarii tehnice, societatea este foarte bine dotata.
Procedurile informationale cuprind elemente referitoare la modalitatile de
culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, operatiile de efectuat si
succesiunea lor si se precizeaza suportii infomationali, formulele si mijloacele de tratare a
informatiilor. Astfel, componenta informationala in cadrul societatii Consola Grup se
distinge prin gradul ridicat de formalizare care permite utilizarea pe scara larga a
calculatoarelor.
Mijloacele de tratare a informatiilor ce caracterizeaza firma sunt:
manuale: stilou, creion, calculator de birou, cu o viteza redusa de tratare,
cost scazut si posibilitatea aparitiei a numeroase greseli;
automatizate : calculatoare, cu viteza mare de prelucrare , costuri ridicate,
memorie interna puternica, siguranta in calcule ;
d.Subsistemul organizatoric
Aceasta componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si
organizarii structurale.
In ceea ce priveste organizarea procesuala, in cadrul S.C. Consola Grup Construct
SRL exista cele 5 functiuni de baza ale intreprinderii : cercetare-dezvoltare, productie,
comerciala, personal si financiar-contabila la care se adauga majoritatea activitatilor ce le
compun. Unele activitati sunt slab delimitate si dimensionate in cadrul acestui subsistem.
Aici putem preciza activitatile de previzionare- axata pe elaborarea de strategii si politici
globale, activitatile de bugetare-orientata spre fundamentarea, elaborarea, lansarea,
executia, urmarirea si analiza bugetelor pe centre de gestiune si la nivel de firma ,
activitati de organizare manageriala- cu atributii in domeniul proiectarii, reproiectarii si
22
intretinerii functionarii sistemului de management si a componentelor sale, marketing-
centrata pe elaborarea si valorificarea studiilor de piata, interna si externa, relatii publice-
foarte importanta din perspectiva impulsionarii relatiilor cu mediul ambiant, national si
international.
La nivel de compartimente sunt delimitate atributiile, responsabilitatile si
competentele, iar posturile sunt descrise in fisele postului care contin sarcinile,
responsabilitatile si competentele acordate.
Nu exista documente informationale in care sa fie consemnate corelatiile dintre
componentele procesuale si componentele sistemului de obiective , iar obiectivele se
stabilesc la nivel de an si firma prin bugetul de venituri si cheltuieli, la nivel de luna si
firma prin intermediul planurilor de aprovizionare.
Organizarea structurala a S.C. Consola Grup SRL este evidentiata in Regulamentul
de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.
Regulamentul de organizare si functionare al S.C. Consola Grup Construct
SRL este departe de ceea ce ar trebui sa evidentieze un astfel de document de
formalizare a structurii organizatorice, implicit a subsistemului organizatoric.
Lipsa unui regulament de organizare si functionare complet, cu referiri atat la
continutul procesual cat si structural-organizatoric al compartimentelor
functionale si operationale, cat si la organizarea infomationala a acestora,
conduce la dezordinea organizationala, la realizarea mai dificila a obiectivelor
strategice si tactice ale firmei si compartimentelor sale.
Organigrama este piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip
ierarhic-functional, dupa cum arata figura.
Conform organigramei, directorul general are in subordine directorul general adjunct.
Directorul general adjunct are in coordoneaza :
oficiul juridic
23
resurse umane
relatii externe
departamentul de logistica ;
departamentul tehnic ;
departamentul financiar-contabilitate ;
managerul de proiect ;
directorul executiv ;
24
Din punct de vedere al exigentelor metodologice si de continut impuse de
mangementul stiintific, organigrama este conceputa si realizata necorespunzator, aceasta
fiind foarte greu de analizat.
Fisele de post sunt elaborate atat pentru manageri cat si pentru executanti,
dupa un model clasic :
Postul :
Compartimentul :
25
Relatii organizatorice :
Atributii si responsabilitati :
Cerinte specifice :
-studii
-alte cerinte specifice
Totusi din punct de vedere organizatoric sunt numeroase lacune:
lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post;
insuficienta delimitare a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ;
Pentru exemplificare va fi prezentata in cele ce urmeaza o fisa de post pentru
postul de asistent manager :
FISA POSTULUI
Denumirea institutiei: SC CONSOLA GRUP CONSTRUCT SRL
Denumirea postului: ASISTENT MANAGER
Abilitati necesare postului
-de comunicare
-capacitate foarte buna de organizare, de respectare a termenelor limita
-persoana dinamica, active, rezistenta la stress
-capacitate de sinteza si analiza
-cunostinte de limba ensleza, operare PC
Responsabilitati
-tine evidenta documentelor intrate si iesite din firma prin registrul de intrari-iesiri
-intocmeste corespondenta pentru Directori
-tine corespondenta telefonic si prin fax / e-mail cu colaboratorii firmei
26
Fisa postului face parte integranta a contractului individual de munca.
Atributii/ sarcini
Pune in aplicare orice alta atributie trasata de directorul general si informeaza asupra
stadiului indeplinirii acesteia in timp util prin orice mijloace de comunicare existente
in firma
Pastreaza confidentialitatea informatiilor din firma
Semnatura, data :______________
Semnatura supervizor, data :___________
Semnatura sefului compartimentului, data:____________________
Un alt element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea
umana a componentelor acesteia, “incadrarea cu personal” prezentata in continuare.
Incadrarea cu personal a structurii organizatorice
la S.C. Consola Grup Construct SRL
2006 2007
TOTAL PERSONAL,din care :
250 375
- personal de management10 11
- personal de executie, din care :
240 364
-muncitori- total 237 359
27
-direct productivi 137 178
-indirect productivi 100 172
-personal cu studii superioare
10 11
-tehnice 3 3
-economice 3 3
-juridice 1 1
-alte specialitati 3 4
2006 2007
-personal cu studii medii 214 335
-tehnice 201 324
-economice 7 6
-alte specialitati 6 5
-personal cu pregatire generala
3 5
Dupa cum arata tabelul, numarul personalului cu studii superioare este mic, acesta
fiind reprezentat de personalul de conducere al societatii. Numarul personalului cu studii
medii este mult mai mare, iar numarul angajatilor cu studii generale este nesemnificativ.
In cadrul societatii Consola Grup exista atat compartimente functionale cat si
operationale, dupa cum urmeaza:
Compartimente functionale
Serviciul Comercial
28
Serviciul Financiar-Contabilitate
Serviciul Personal
Biroul Financiar
Biroul Contabilitate
Biroul Marketing
Biroul pentru Protectia Muncii
Serviciul Aprovizionare
Biroul Cercetare
Oficiul Juridic
Biroul de Asigurare a Calitatii
Compartimente operationale
Atelier productie auxiliara
Serviciu mecanizare;
Nivelurile de autoritate
Nivelurile ierarhice de autoritate in cadrul S.C. Consola Grup Construct S.R.L.
sunt :
Nivelul 1 - Directorul general
Nivelul tactic -Director general adjunct
-Directori executivi
Nivelul operational –Directori executivi
-asistenti Directori executivi
Nivelul 2 -conducerea compartimentelor
-sefi- compartimente functionale
-coordonatori
Nivelul 3 –conducerea proceselor de munca
29
-responsabil –proiect
-maistru
-sef echipa
-muncitor
Facand o analiza prin prisma capacitatii firmei de a-si realiza obiectivele, si luand
in considerare principiul suprematiei obiectivelor conform caruia conceperea si
functionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor
fundamentale si derivate ale firmei, putem spune ca actuala structura nu asigura decat in
parte conditiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale si derivate. Acest
lucru se explica prin insuficienta delimitare si dimensionare a unor activitati importante si
prin dotarea cu personal inca insuficient structurata la nivelul unor compartimente.
Din punct de vedere al principiului reprezentarii structurii organizatorice,
formalizarea structurii organizatorice se face in documente specifice : ROF, organigrama,
fise de post, dar acestea nu satisfac, din punct de vedere al continutului, cerintele
managementului stiintific.
1.2. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative
1.2.1. Analiza viabilitatii economice
Analizele economice si diagnosticul financiar sunt elemente esentiale pentru
determinare "starii de sanatate" a companiei .
Pentru intervalul de timp analizat, situatia tehnico-financiara a societatii Consola
Grup este favorabila, avand in vedere faptul ca in anii analizati s-a inregistrat profit.
Informatiile furnizate de Tabelul 1.1. sunt relevante pentru a ilustra pe ansamblu,
aspectele pozitive ce au marcat in dinamica activitatile firmei. Este cazul indicatorilor
cantitativi, de volum si a indicatorilor calitativi, de eficienta.
Analiza potentialului intern
Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura si
eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.
30
Resursele umane pot fi abordate pe de o parte ca dimensiune si structura si de pe
pozitia eficientei utilizarii personalului. In intervalul 2006-2007, numarul de personal a
inregistrat o crestere, de la 250 in 2006 la 375 in 2007. Cresterea numarului de salariati
este rezultatul maririi volumului de activitate al firmei. Cresterea personalului in
intervalul analizat , coroborata cu modificarile apreciabile ale nivelului veniturilor( in
principal al cifrei de afaceri) a permis respectarea setului de corelatii dintre unii indicatori
economici, respectiv cele dintre dinamica cifrei de afaceri si dinamica numarului de
salariati, dintre dinamica fondului de salarii si cea a numarului de salariati, precum si
dintre dinamica productivitatii muncii si a salariului mediu.
Productivitatea muncii, un important indicator de eficienta, necesita o analiza mai
nuantata, date fiind complexitatea sa, factorii ce o influenteaza si implicatiile deosebite
asupra starii si dinamicii economice a intreprinderii.
Daca se ia in considerare formula clasica de determinare a productivitatii,
respectiv W=CA/Ns, pot fi indentificati diversi factori ce concura la modificarea
nivelului acesteia.
Analiza factoriala
W = Cifra de afaceri = (Mijloace fixe/ Numarul de salariati)* (Mijloace fixe
active/Mijloace fixe) *( Productia/Mijloace fixe active) * ( Cifra de afaceri/ Productia)
ΔW = ΔW*( Mf / Ns ) + ΔW *( Mfa / Mf ) + ΔW *( Q / Mfa ) + ΔW* ( CA / Q )
ΔW = W1-W0 = 124 923,09
Diferenta s-a datorat:
a. modificarii gradului de inzestrare tehnica a muncii
ΔW( Mf / Ns ) = ( Mf1 / Ns1 – Mf0 / Ns0 ) * Mfa0 / Mf0 * Q0 / Mfa0 * CA0 / Q0
( 74 834,356 – 25 391,35 ) * 0,894 * 18,146 * 0,977=
= 785 707,15
b.modificarii raportului dintre mijloacele fixe active si mijloacele fixe
31
ΔW ( Mfa / Mf ) = (Mf1 / Ns1)* ( Mfa1 / Mf1 – Mfa0 / Mf0 ) * Q0 / Mfa0 * CA0 / Q0=
= 74 834,356 * ( 0,725 – 0,894 ) * 18,146 * 0,977 =
= - 224 214,24
c.modificarii randamentului activelor fixe
ΔW ( Q / Mfa ) = Mf1 / Ns1 * Mfa1 / Mf1 * ( Q1 / Mfa1 – Q0 / Mfa0 ) * CA0 / Q0 =
= 74 834,356 * 0,725 * ( 9,4 – 18,146 ) * 0,977
= -463 599,61
d.modificarii gradului de valorificare a productiei fabricate
ΔW ( CA / Q ) = Mf1 / Ns1 * Mfa1 / Mf1 * Q1 / Mfa1 ( CA1 / Q1- CA0 / Q0 ) =
= 74 834,356 * 0,725 * 9,4 * ( 1,03 – 0,977 ) =
= 27 029,794
Din analiza factoriala rezulta ca doar 2 din factori au influentat pozitiv
productivitatea muncii, cea mai importanta contributie la cresterea acesteia avand-o
modificarea gradului de inzestrare tehnica a muncii.
ΔW = ΔW( Mf / Ns ) + ΔW ( Mfa / Mf ) + ΔW ( Q / Mfa ) + ΔW ( CA / Q ) =
= 785 707,15 + ( - 224 214,24 ) + ( - 463 599,61 ) + 27 029,794
= 124 923,09
Modelul Altman
Presupune calcularea unui indicator Z prin care se determina potentialul de viabilitate
economica a firmei.
Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 +3,3 X 3 + 0,6X4 + 1,05X 5
X1 = Capital circulant / Total Active
X1 – gradul de flexibilitate a firmei
X2 = Profit net reinvestit / Total active
X2 - posibilitatea finantarii activelor din profit
32
X 3 = Profit brut / Total active
X 3 - capacitatea firmei de a obtine profit
X4 = Valoarea partilor sociale / Datorii
X4 - gradul de indatorare al firmei
X 5 = Cifra de afaceri / Total active
X 5 - randamentul activelor
X1 = 48 484 840 / 71 100 295 = 0,682
Total active = Active imobilizate + Active circulante = 22 615 455 + 48 484 840
= 71 100 295
X2 = 80 % * 5 987 491 / 71 100 295 = 4 789 993 / 71 100 295 = 0, 067
X 3 = 7 423 450 / 71 100 295 = 0,104
X4 = 743 000 / 44 414 436 = 0, 0167
X 5 = 158 307 466 / 71 100 295 = 2,227
Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 +3,3 X 3 + 0,6X4 + 1,05 X 5
Z = ( 1,2 * 0,682 ) + ( 1,4 * 0,067 ) + ( 3,3 * 0,104 )+ ( 0,6 * 0,0167 ) +
( 1,05 * 2,227 ) = 3,5937
1.3. Sinteza punctelor forte economice si manageriale
33
PUNCTE FORTE ECONOMICE SI MANAGERIALE
Nr
crt
Puncte forteTermen de
comparativeCauze Implicatii
1. Situatie economico-financiara de ansamblu pozitiva : firma a inregistrat profit in perioada analizata (2006-2007)
Rezultatele din anii precedenti
- orientarea managementului societatii catre asigurarea unei calitati care sa raspunda cat mai bine exigentelor clientilor
- promovarea unui management dinamic
-cresterea economica a firmei
-imbunatatirea imaginii pe piata interna si externa, in ciuda intensificariii concurentei
2. Respectarea relatiilor principale dintre obiective, respectiv rezultate obtinute, in perioada investigata
Dinamica inregistrata de cifra de afaceri, fondul de salarii, productivitatea muncii si salariul mediu
-Dinamica ascendenta a indicatorilor de volum si eficienta avuti in vedere in aceste corelatii
-Orientarea spre latura calitativa, intensiva a proceselor de munca
Asigurarea premiselor economice necesare obtinerii de profit si a unor niveluri pozitive ale ratelor rentabilitatii
Consolidarea economica si comerciala a intreprinderii.
3. Inregistrarea unei dinamici accelerate a productivitatii muncii, in intervalul analizat de timp(cresterea W a fost de peste 178%)
Nivelul realizat in 2006
-evolutia inflatiei
-accentul pus pe latura calitativa a proceselor de munca
-Asigurarea premiselor necesare pentru respectarea corelatiilor dintre principalii indicatori economici si pentru cresterea profitului
34
4. Regasirea majoritatii activitatilor necesare realizarii obiectivelor, in pofida dimensionarii procesuale si umane insuficiente a unora din acestea
Cerintele impuse de functionarea firmei in conditiile economiei de piata
-Orientarea managementului spre performanta
-Intensificarea concurentei in domeniul constructiilor
-Crearea premiselor necesare pentru promovarea unor sisteme orgaizatorice flexibile, dinamice
-Asigurarea unor conditii de ordine si disciplina
5. Folosirea unor metode si tehnici manageriale: delegare, management prin obiective,sedinta.
Cerintele managementului stiintific
-intensificarea concurentei in domeniul constructiilor
Crearea premiselor manageriale pentru consolidarea economica a firmei
6. Imbunatatirea eficientei utilizarii activelor fixe(cresterile au fost de peste 135%)
Nivelul realizat in 2006 de cifra de afaceri si profit brut
Mentinerea constanta a volumului mijloacelor fixe
-dinamica ascendenta a cifrei de afaceri si a profitului
Premise favorabile pentru consolidarea economica a firmei.
7. Calitatea lucrarilor de constructie executate
Cerintele economiei de piata
Realizarea de investitii in utilaje si masini
Asigurarea cu personal cu pregatire
Imbunatatirea imaginii firmei pe piata interna si externa.
8.
Grad ridicat de informatizare a proceselor de munca
Nivelul realizat de alte firme romanesti
Dotarea informatica hard si soft ridicata
Viteza in elaborarea si transmiterea unor situatii informationale
1.4. Sinteza punctelor slabe economice si manageriale
35
PUNCTE SLABE ECONOMICE SI MANAGERIALE
Nr
crt.
Puncte slabeTermen de comparitie
Cauze Implicatii
1. Lipsa unor strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si previziune macroeconomica
Cerintele managementului strategic, cu adevarat performant
Lipsa unor prioritati in abordarea decizionala si actionala a problemelor cu care se confrunta domeniile conduse
Asigurarea unei dimensiuni predominant operationala a managementului
2.
Sistem de management cu delimitari insuficiente intre componente si fara precizarea conexiunilor dintre acestea (componentele: metodologica, decizionala, informationala si organizatorica)
Cerintele si exigentele managementului stiintific
-Insuficienta constientizare a rolului managementului in eficientizarea firmei
-Grad diferit de cunoastere a sistemului de management de catre personalul de conducere al firmei
-Implicarea insuficienta a managerilor in rezolvarea unor probleme ale domeniului condus
-Valorificarea insuficienta a unor rezerve de crestere a eficientei
-Posibilitatea aparitiei unor dificultati in penetrarea firmei pe anumite piete
36
3. Deficiente metodologice in conceperea si functionarea sistemului de management si a componentelor sale
Metodologia de reproiectare a managementului firmei
-Insuficienta cunoastere a acestor aspecte metodologice de catre cei implicati in derularea unor astfel de demersuri
-Insuficienta delimitare si dimensionare procesuala a unor componente structurale ale firmei
-Amatorismul unor manageri in exercitarea proceselor de management
-Existenta unui sistemde management ineficient in ansamblul sau
4. Neutilizarea unor metode si tehnici de de fundamentare a deciziilor
Cerintele managementului stiintific
-Necunoasterea de catre o parte dintre manageri a continutului si modului de realizare a acestor metode si tehnici;
-atitudinea ostila fata de nou a unor manageri ;
-Dificultati in fundamentarea deciziilor adoptate ;
-Ritm lent de accedere spre un management performant.
5. Existenta unor documente organizatorice (ROF, descrieri de functii, fise de post) cu un continut deficitar
Principiul reprezentarii structurii organizatorice
Atentie scazuta acordata acestor aspecte
-Ambiguitati in exercitarea atributiilor unor compartimente
-Paralelism in exercitarea unor componente procesuale.
37
1.5. Recomandari strategico-tactice de amplificare a potentialului de viabilitate economica si manageriala a firmei
Prezentare principalelor puncte forte si slabe permite evidentierea catorva
recomandari de natura strategica si tactica, pe baza carora urmeaza a se interveni
decizional si operational de catre managementul firmei.
In cele ce urmeaza sunt prezentate cele mai importante dintre recomandari :
1. Introducerea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul
prin obiective si managementul prin bugete
2. Rationalizarea sistemului informational
3. Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil si eficient
4. Asigurarea formarii si perfectionarii manageriale a managerilor implicati in
functionarea sistemului de management reproiectat
5. Elaborarea unor strategii si politiciglobale si partiale realiste, centrate pe
studii de diagnosticare, studii de marketing si de prognoza.
2. STRATEGIA S.C. Consola Grup Construct S.R.L.
2.1.Formularea misiunii firmei
Punctul de pornire in elaborarea propriu-zisa a strategiei il constituie
formularea misiunii firmei, adica o enuntare a scopurilor fundamentale privind
evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se diferentiaza de intreprinderile
similare si din care decurge sfera de activitate si piata specifica.
Voi prezenta in continuare misiunea societatii SC Consola Grup S.R.L.:
a) Scopul principal
38
Scopul principal al societatii este sa ofere sevicii integrate in domeniul
constructiilor civile si industriale care sa permita onorarea cerintelor clientilor,
oferind calitatea lucrarilor executate.
b) Ce realizeaza firma ?
Domeniul principal in care actioneaza societatea Consola Grup este acela al
constructiilor civile si industriale.
Activitatile firmei vor fi in asa fel concepute incat sa permita armonizarea
categoriilor de interese economice ale principalilor stakeholderi. Se urmareste o
valorificare eficace a resurselor materiale, financiare, umane si informationale de care
dispune firma pentru realizarea obiectivelor.
c) Unde actioneaza
Intrucat firma are o filiala si in Germania, putem spune ca activitatea firmei
se deruleaza atat in Romania cat si in strainatate.Clientii principali sunt din tara sau
strainatate iar furnizorii sunt localizati atat in Romania, cat si in afara granitelor
acesteia.
2.2. Stabilirea obiectivelor
Scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza Consola Grup poate fi
cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una dintre componentele majore
ale proiectiei strategice a acesteia.
Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii
doi ani a urmatoarelor obiective strategice :
1.cresterea cu cel putin 20% a profitului net, in fiecare din anii intervalului
previzionat (2010 si 2011).
2.amplificarea anuala a veniturilor din exploatare (fata de veniturile anului
anterior) cu minimum 20%.
39
3.asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei,
evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit indicatori economici
4.crearea pana in anul 2010, a cel putin 70 de locuri de munca noi.
5.proiectarea pana la sfarsitul anului 2010 a unui sistem de management
performant, axat pe managementul prin obiective si bugete
2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice
Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea
unor modalitati specifice, intre care mai importante sunt :
a) Remodelarea sistemului managerial de ansamblu
reproiectarea manageriala de ansamblu se realizeaza prin reproiectarea
subsistemelor managementului: metodologic, decizional, informational,
organizatoric pe baza unui scenario riguros;
asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient ;
remodelarea componentelor primare ale structurii organizatorice ;
b) Introducerea managementului prin bugete si crearea de centre de gestiune
promovarea si utilizarea unu instrumentar managerial evoluat, care sa
graviteze in jurul managementului prin obiective si mangementului prin bugete ;
c) Diversificarea lucrarilor de constructie realizate si achizitionarea de utilaje
necesare
40
2.4. Dimensionarea resurselor alocate
In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic
sunt incluse :
resurse materiale
resurse financiare
resurse umane
resurse informationale
Resursele materiale se refera la utilajele pe care va trebui sa le achizitioneze
societatea pentru a executa noile tipuri lucrari in constructie modalitatilor strategice
de realizare a acestora.
Resursele umane, cea mai importanta dintre resurse, pot fi asigurate astfel :
-cantitativ- pastrand numarul actual de salariati
-structural- prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala si
prin realizarea unor modificari ale structurii socio-profesionale
Pentru demararea reproiectarii manageriale va fi nevoie si de specialisti, ceea ce va
necesita un cost de 5000€.
Resursele informationale vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si
perfectionare continua a salariatilor, cat si de colaborarea cu firme de consultanta
economica si manageriala romanesti si straine.
Resursele financiare- fondurile pentru derularea actiunii de achizitionare de utilaje noi
se ridica la suma de 45.000 €. Sursele de finantare vor fi asigurate din fondul propriu
si eventuale credite bancare.
2.5. Precizarea termenelor
In ansamblul sau strategia acopera o perioada de 2 ani din momentul aplicarii.
2.6. Stabilirea avantajului competitiv
Directiile in care se recomanda a se actiona se refera la :
41
a) optimizarea raportului pret/calitate a noilor lucrari care vor fi executate
b) promovarea unei strategii de diferentiere pentru piata internationala
Pentru aceasta sunt necesare actiuni ca :
Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare lucrare, dupa o analiza in
prealabil a necesitatii si oportunitatii ei ;
Crearea conditiilor manageriale si economice de evidentiere exacta a tuturor
categoriilor de cheltuieli ;
Redimensionarea normelor de consum materii prime, materiale si manopera in
functie de modificarile tehnologice intervenite in procesul de fabricatie ori de
modificarea conditiilor organizatorice, umane etc. ale fiecarui loc de munca
2.7. ELABORAREA STRATEGIEI GLOBALE
Obiective
Strategice
Optiuni
strategiceResurse Termene
Avantajului
competitiv
1.cresterea cu
minimum 20% anual
a profitului net
2010-7.184.999 Ron
2011-8.622.000Ron
-remodelarea
sistemului
managerial prin
reproiectarea
celor patru
subsisteme ale
managementului
-resurse
financiare :
5.000€
-termen
initial-
01.11.2009
-termen
final-
31.04.2010
Promovarea
unei strategii
de
diferentiere
pentru piata
international
a
Optimizarea
raportului
pret/calitate
42
2.amplificarea anuala
a veniturilor din
exploatare cu 20%
2010-260mil Ron
2011-360 mil Ron
-introducerea
managementului
prin bugete si
crearea de centre
de gestiune
45.000€
-termen
initial-
01.06.2010
-termen
final-
31.10.2010
43
-diversificarea
lucrarilor de
constructie
executate si
achizitionarea de
utilaje necesare
-termen
initial-
01.11.2010
-termen
final-
31.04.2011
3.asigurarea pe termen
lung a principalelor
corelatii dintre
activitatile firmei,
evidentiate de unele
corelatii dintre obiective
si implicit indicatori
economici
4.crearea pana in anul
2010, a cel putin 70 de
locuri de munca noi.
5.proiectarea pana la
sfarsitul anului 2011 a
unui sistem de
management performant,
axat pe managementul
prin obiective si bugete
2.8. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
A. Pregatirea implementarii
44
Furnizarea personalului implicat in operationalizarea prevederilor strategice
a materialului informational elaborat de specialisti, pentru a se facilita
cunoasterea in detaliu a acestora
Constituirea surselor de finantare
B. Remodelarea manageriala
Studiul de reproiectare propriu-zisa a sistemului de management insista pe
particularitatile fiecarei componente manageriale: se recomanda o remodelare de
ansamblu care sa faciliteze realizarea obiectivelor strategice.
C. Operarea schimbarilor strategice
Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategia globala a firmei se
realizeaza treptat, in functie de termenele prevazute, de resursele existente si de
impactul factorilor de mediu asupra intreprinderii.
D. Evaluarea strategiei
Pe parcursul implementarii se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute,
compararea acestora cu obiectivele previzionate si adoptarea unor corectii, unor
componente strategice sau strategiei in ansamblu.
4. Reproiectarea subsistemului organizatoric
Cea mai importanta si mai complexa modalitate de schimbare in domeniul
managementului o reprezinta reproiectarea concretizata intr-o noua configuratie a
sistemului de management si a componentelor sale : metodologica, decizionala,
informationala si organizatorica.
45
Reproiectarea manageriala asigura cresterea gradului de scientizare manageriala
prin promovarea unor metodologii riguroase ce stau la baza remodelarii mangementului
in ansamblul sau si a fiecarei componente a acestuia.
In ceea ce priveste instrumentarul managerial recomandat, se pot utiliza sistemele
de management complexe precum : managementul pe baza centrelor de profit,
managementul prin obiective, managementul prin bugete, sistemul cost-ora-
productie(SCOP), managementul prin proiecte, managementul prin exceptii,
managementul calitatii. Lor li se adauga metode si tehnici evoluate, ce permit si cresterea
gradului de participare la exercitarea proceselor de management : diagnosticarea, analiza
SWOT, delegarea, tabloul de bord, metode de stimularea creativitatii.
Reproiectarea manageriala influenteaza decisiv si competenta managerilor, in
sensul de cunostinte de management pe care acestia sa le insuseasca in contextul
promovarii si sustinerii unui proces de invatare continuu.
Cum acest demers complex inseamna o refacere radicala, profunda a proceselor
de management, este evident ca si gradul de asigurare procesuala a obiectivelor si
acoperire structural-organizatorica a proceselor de munca necesare realizarii lor
inregistreaza niveluri ridicate. Concomitent, realizarea obiectivelor este conditionata de
gradul de dotare umana a posturilor si compartimentelor.
Propunerile de natura organizatorica vor fi formulate in conditiile promovarii si
utilizarii managementului pe baza centrelor de profit, ce imbina managementul prin
obiective, managementul prin bugete si sistemul cost-ora-productie. Managementul pe
baza centrelor de profit presupune delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune si
lansarea, executia, urmarirea si analiza bugetelor la nivelul firmei si al acestora.
Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea
si functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare
organizatorica pentru S.C. Consola Grup S.R.L. prezentate in continuare:
Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si
operationale;
46
Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la
nivelul managerilor din esalonul superior al S.C. Consola Grup SRL.;
Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si
executie;
Infiintarea unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel
superior si conducatorii centrelor de gestiune;
Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric
cu un continut nou – ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post;
Imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de
management si executie;
Realizarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii
organizatorice (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, functii,
compartimente, relatii organizatorice).
4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor
procesuale si structural-organizatorice ale firmei
O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale, in sensul
delimitarii cat mai riguroase a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si
gruparea lor pe compartimente, functii si posturi.
Continutul fiecarei functiuni si concretizarea activitatilor specifice in
compartimente functionale si operationale sunt explicate in cele ce urmeaza:
Departamentul MANAGEMENT;
Departamentul TEHNIC ;
Departamentul RESURSE UMANE;
Departamantul COMERCIAL ;
Departamentul ECONOMIC ;
47
Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a unor compartimente functionale
si operationale la nivel de departamente se face astfel :
Departamentul MANAGEMENT va avea in componenta sa 3 compartimente
functionale:
o Compartimentul MANAGEMENT ;
o Compartiment MANAGEMENTUL PROIECTELOR ;
Departamentul TEHNIC va cuprinde compartimente functionale specifice functiunii
cercetare-dezvoltare :
o Compartimentul ORGANIZAREA PRODUCTIEI, GRAFICE,
RECEPTIE;
o Compartimentul ARANJARE SANTIER;
o Compartimentul CONTROLUL CALITATII;
o Compartimentul DECONTAREA PRODUCTIEI ;
Departamentul RESURSE UMANE va contine departamente functionale si
operationale astfel :
o Compartimentul RECRUTARE-EVALUARE ;
o Compartimentul SALARIZARE ;
o Comaprtimentul FORMARE SI PERFECTIONARE ;
o Oficiul JURIDIC ;
o Compartimentul INFORMATICA ;
Departamentul COMERCIAL contine 3 compartimente functionale :
o Compartimentul MARKETING ;
o Compartimentul OFERTARE-CONTRACTARE ;
o Compartimentul APROVIZIONARE ;
Departamentul ECONOMIC este structurat in urmatoarele compartimente :
48
o Compartimentul FINANCIAR-CONTABILITATE ;
o Compartimentul BUGETE ;
o Compartimentul CONTROL FINANCIAR DE GESTIUNE ;
o Compartimentul ADMINISTRATIV ;
Ca atare se infiinteaza compartimente noi, iar unele isi vor schimba denumirea, si
implicit se va realiza reorganizarea departamentelor si compartimentelor in contiunutul
organigramei.
Compartimentele nou infiintate sunt :
-centre de gestiune, in sfera activitatilor functionale si de productie ;
-compartimente functionale, infiintate pentru a sustine derularea unor
activitati sau atributii realmente noi sau cu grad mare de noutate. Acestea sunt :
management, bugete, cercetare etc.
Continutul fiecarei functiuni si concretizarea activitatilor specifice
incompartimente functionale si operationale sunt explicate in continuare :
A. Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un
pronuntat caracter inovational, cuprinde :
Activitatea de previzionare care consta in elaborarea de strategii si politici
globale are corespondent structural-organizatoric compartimentul Management ;
Activitatea de organizare manageriala prin care se asigura
proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a
componentelor acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la
cote de performanta prestabilite, se exercita in compartimentul ”Management” ;
Activitatea de investitii, ce are ca scop operationalizarea unor proiecte de
retehnologizare si modernizare, se regaseste in departamentul TEHNIC in
compartimentul ”Cercetare”
B.Functiunea comerciala cuprinde:
49
activitatea de depozitare a materialelor se exercita in compartimentul
“Aprovizionare”
Marketing
Ofertare-contractare
C.Functiunea de personal, cu activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare,
formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectia sociala, secretariat-
protocol si relatii cu publicul se desfasoara in departamentul “Resurse umane” si
compartimentul “Administratie”.
-
E. Functiunea financiar-contabila se desfasoara prin urmatoarele activitati:
activitatea financiara
activitatea de contabilitate
activitatea de control financiar
4.2. Asigurarea unui achilibru in exercitarea proceselor de management la
nivelul managerilor din esalonul superior si mediu
Se vizeaza o dimensionare echilibrata a ponderilor ierarhice ale managerilor
amplasati pe acelasi nivel ierarhic, evitandu-se pe cat posibil manifestarea unor
discrepante vizibile intre acestea.
Principala dimensiune a unei asemenea solutii organizatorice trebuie stabilite de
asa maniera incat incarcarea managerilor sa fie pe cat posibil aceeasi.
Se va avea in vedere structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice prin
precizarea sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor la nivelul posturilor de
management si executie, ea fiind realizata in descrierile de funcii si fisele de post.
4.3.Infiintarea anumitor posturi manageriale
In urma analizelor efectuate s-a stabilit infiintarea urmatoarelor posturi:
- sef compartiment control financiar de gestiune ;
- specialist bugete – compartimente operationale;
50
- specialist bugete- la nivel de centru de gestiune ;
- economist/inginer management/compartiment management;
- economist/strategii si politici globale( compartiment management) ;
- psihosociolog;
- economist/inginer-relatii cu publicul(compartimenet Marketing);
- consilier managerial;
- sef compartiment Bugete;
- sef compartiment Cercetare;
- sef compartiment Management;
- sef compartiment Marketing;
- sef compartiment Administrativ;
- director centru de gestiune Organizare santier
- director centru de gestiune Organzarea productiei, grafice ;
- director departament MANAGEMENT;
- director departament ECONOMIC;
- director departamnet COMERCIAL;
- director departament TEHNIC;
- director departament RESURSE UMANE;
4.4. Constituirea unui consiliu consultativ
Acest organism va fi alcatuit din directorii executivi si conducatorii centrelor de
profit care, sub conducerea directorului general dezbate principalele probleme rezultate
dim implementarea si utilizarea managementului prin obiective si a managementului prin
bugete.
51
4.5. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului
organizatoric
In categoria acestora sunt incluse regulamentul de organizare si functionare,
organigrama, descrierile de functii si fisele de post. O fisa de post este prezentata ca
exemplu in continuare.
FISA POSTULUI
I. Descrierea postului
1.Postul: Specialist Bugete
2.Compartiment: Bugete
3.Nivel ierarhic:
4.Pondere ierarhica:
5.Relatii organizatorice:
5.1 de autoritate
- Ierarhice-este subordonat sefului compartimentului bugete
-Functionale-transmite centrelor de profit indicatii metodologice cu
privire la executia si urmarirea bugetelor
-De stat major :
5.2.de cooperare-cu posturi similare, amplasate pe acelasi nivel ierarhic
5.3.de control
5.4.de reprezentare
6.Obiective individuale
-elaborarea bugetului general al firmei pana la data de…….
-elaborarea bugetelor centrelor de profit pana la data de…….
-elaborarea situatiei informationale pana la data de............
7.Sarcini-competente-responsabilitati
II.Cerintele postului
1.Competenta profesionala
1.1. Pregatire
1.2.Experienta
52
1.3. Cunostinte profesionale
1.4. Calitati si aptitudini profesionale
2. Competenta manageriala
2.1. Cunostinte de management
2.2. Calitati si aptitudini manageriale
3.Cerinte specifice
Remodelarea manageriala este una din conditiilor fundamentale ale asigurarii
succesului economic pe termen de 3-5 ani. De aici necesitatea derularii actiunii de
reenginering pe baze metodologice adecvate care sa respecte o anumita logica a
succedarii componentelor manageriale.
Introducerea si utilizarea managementului pe baza centrelor de profit reprezinta o
noua filosofie a intreprinderii, o filosofie ce vizeaza ordine, disciplina, rigurozitate si, pe
aceasta baza, performante economice.
Constituirea si functionarea centrelor de gestiune sunt dependente de utilizarea
bugetelor, ca instrumente economice in management.
Procesual, sunt necesare modificari majore in ceea ce priveste delimitarea si
dimensionarea unor componente procesuale, premise importanta a realizarii obiectivelor.
Sustinerea acestor componente procesuale este asigurata de componentele
structural-organizatorice, reproiectate dupa o metodologie specifica. Astfel, au aparut
compartimente si posturi noi in peisajul organizatoric al intreprinderii, precum bugete,
management, resurse umane, marketing, specialist bugete, economist/inginer specialist in
probleme manageriale.
Toate aceste mutatii s-au produs pe fondul organizarii departamentale a S.C.
Consola Grup Construct S.R.L., capabil sa raspunda eficient provocarilor mediului
ambiant, national si international.
53