4. COMUNICAREA CU PRESA ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ
Obiective specifice:
La sfârşitul capitolului, vei avea capacitatea:
să realizezi planul de prevenire sau manageriere a unei situaţii de criză;
să identifici simptomele crizei unei organizaţii;
să elaborezi un plan de comunicare în cazul unei crize.
Timp mediu estimat pentru studiu individual: 4 ore
4.1. Managementul comunicării de criză 61
4.2. Rolul specialistului de relaţii publice în rezolvarea
situaţiilor de criză; Strategii de comunicare cu presa
73
Obiectivele specifice unităţii de învăţare
Rezumat 78
Teste de autoevaluare 79
Lucrare de verificare 79
Bibliografie minimală 80
Mirela Gheorghe Comunicarea cu presa în situaţii de criză
Comunicarea cu presa 61
4.1. Managementul comunicării de criză
Prezenţa aproape continuă a crizelor, plasate în cele mai diferite instituţii,
precum şi nevoia de a le înţelege, de a le anticipa sau de a le controla au făcut
ca tot mai mulţi practicieni ai relaţiilor publice să vehiculeze sintagme precum
de „gestiunea crizelor” şi „comunicarea de criză”. De altfel, în zilele noastre,
criza (economiei, culturii, valorilor, învăţământului, societăţii etc.) a devenit o
stare cotidiană, iar cuvântul a intrat în vocabularul curent al conducătorilor de
instituţii, al jurnaliştilor şi al publicului larg. (Coman, C., 2000, p. 144)
Orice organizaţie se poate confrunta cu o situaţie de criză în măsură să pună în
pericol funcţionarea ei normală şi reputaţia de care se bucură într-o anumită
comunitate. Dar, dacă unele crize sunt previzibile şi pot fi prevenite, altele, în
schimb, nu pot fi anticipate în mod corect şi în timp util. În ciuda tuturor
precauţiilor (de ordin tehnic, economic, financiar, educativ etc.) luate pentru
stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scăpa de sub control şi poate lua
amploare. În aceste condiţii, criza poate aduce prejudicii grave organizaţiei
dacă nu este gestionată corect din toate punctele de vedere, inclusiv din cel al
comunicării, o bună comunicare în timpul crizei putând să atenueze şi chiar să
împiedice reacţiile negative ale publicului.
O criză poate afecta profund imaginea unei organizaţii, această imagine
construindu-se de obicei în perioadele de normalitate, când se conturează
ansamblul de valori şi reprezentări prin care publicul percepe organizaţia
respectivă. În timpul crizei se impun alte reprezentări şi „simboluri“, fixându-
se „clişee“, care vor rămâne mult timp asociate cu imaginea acelei organizaţii.
De aceea, conducerea organizaţiei, împreună cu departamentul de relaţii
publice trebuie să se pregătească din timp pentru a face faţă unor situaţii
neaşteptate sau anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza: dimpotrivă,
ea se întemeiază pe evaluarea corectă a circumstanţelor şi pe stăpânirea unor
strategii de răspuns adecvate, pregătite şi chiar experimentate cu mult timp
înainte de declanşarea crizei. (Coman, C., p. 145-146, Niculae, 2006, p.128)
Indiferent de natura, amplitudinea şi gravitatea lor, crizele care afectează
organizaţiile se desfăşoară în mai multe etape şi anume: pregătirea crizei,
etapa de criză şi etapa post-criză.
Pregătirea crizei
Această primă etapă este şi una de avertizare, identificarea potenţialului de
criză al unor evenimente putând conduce la luarea unor măsuri de
preîntâmpinare sau chiar anulare a crizei. În această fază este necesar să fie
identificate elementele vulnerabile ale crizei respective. Poate fi considerată o
etapă de pre-criză, în cadrul căreia există mai multe perioade:
- detectarea semnalelor crizei: majoritatea crizelor îşi semnalează, în
diverse feluri, apropierea, motiv pentru care specialiştii în managementul
crizelor trebuie să dezvolte un sistem de detectare şi identificare a acestor
semnale, apoi să colecteze informaţii în legătură cu semnalele respective
şi să analizeze aceste informaţii;
Mirela Gheorghe Comunicarea cu presa în situaţii de criză
Comunicarea cu presa 62
- prevenirea crizei: măsurile de prevenire a unei crize se împart în trei
categorii:
managementul problemelor, care are drept scop controlarea unei
probleme şi evitarea transformării ei într-o criză;
evitarea riscurilor, care se referă la măsurile ce trebuie luate pentru
a se elimina sau reduce nivelurile de risc;
construirea relaţiilor, care vizează implicarea mai multor unităţi ale
organizaţiei, în special a departamentului de relaţii publice, în
crearea de relaţii pozitive cu categoriile de public implicate, prin
intermediul unei comunicări deschise şi sincere, a schimbului de
informaţii şi opinii, precum şi printr-un efort comun de căutare a
soluţiilor de rezolvare a crizei.
Etapa de criză
Această etapă începe atunci când un eveniment marchează începutul crizei; în
cadrul ei specialiştii în managementul crizei trebuie să aplice programele de
gestiune a crizei (în special cele de comunicare de criză cu categoriile de public
implicate). Ea implică următoarele faze:
- criza acută: este momentul de recunoaştere a crizei, în cadrul căruia
aceasta este identificată, iar membrii organizaţiei trebuie să accepte
faptul că se confruntă cu un astfel de eveniment şi să adopte un
comportament adecvat; dacă etapa de pregătire a condus la elaborarea
unor planuri de criză, atunci organizaţia poate avea un anume control
asupra momentului şi a modului în care criza va debuta; în cazul în care
nu poate avea control asupra crizei, ea poate încerca să controleze când şi
cum vor fi distribuite informaţiile referitoare la eveniment; din acest
moment, publicul şi presa devin conştiente de existenţa crizei şi ţin
organizaţia sub o strictă supraveghere.
- faza cronică a crizei: poate dura mai mult sau mai puţin timp şi poate
conţine anchete ale diferitelor instanţe de control, dezbateri publice,
acţiuni de disculpare şi încercări de recâştigare a încrederii opiniei
publice; este o fază de reacţie, în care au loc autoanalize şi eforturi de
refacere a organizaţiei şi a imaginii ei publice.
- stăpânirea crizei: este o fază dominată de măsurile luate pentru a se
răspunde crizei; în planul comunicării este important ca răspunsurile să
fie bine explicate diverselor categorii de public.
- terminarea crizei: scopul acţiunilor de gestiune a crizei trebuie să fie
atingerea cât mai rapidă a acestei faze; dacă etapa de pregătire a fost bine
controlată, atunci criza se află sub control şi organizaţia ajunge repede în
faza de terminare a ei; datorită caracterului ciclic al crizelor, etapa de
terminare poate să devină etapa de pregătire a unei noi crize.
Etapa de post-criză
Acţiunile din această etapă permit:
- verificarea faptului că, în mod real, criza a luat sfârşit;
- verificarea modului în care publicul implicat a perceput criza şi
comportamentul organizaţiei în timpul acesteia;
- pregătirea organizaţiei pentru a face faţă cu succes unei alte crize.
Mirela Gheorghe Comunicarea cu presa în situaţii de criză
Comunicarea cu presa 63
Programele de răspuns la criză, gândite şi aplicate de departamentele de relaţii
publice, trebuie să se bazeze pe diferite strategii de comunicare, în măsură să
influenţeze publicul şi să schimbe modul în care acesta interpretează criza.
Criza este „un eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte
negative; acestea pot afecta organizaţia în ansamblul ei sau sectorial, angajaţii,
produsele, serviciile, starea financiară şi reputaţia acesteia.“ (Newsom, 2003, p.
628) Fenomenul apare, în consecinţă, ca o ruptură, ca o situaţie nedorită, care
întrerupe funcţionarea obişnuită a unei organizaţii şi care afectează imaginea ei
la nivelul publicului. De aceea, este necesar să existe o strategie globală de
întâmpinare a sa (managementul crizei), un grup de specialişti bine pregătiţi
(celula de criză) şi o politică de comunicare adecvată (comunicarea de criză).
Totalitatea abordărilor unei situaţii de criză determină managementul crizei,
sintagma respectivă făcând trimitere la o colecţie de măsuri pregătite din timp,
ce permit organizaţiei să coordoneze şi să controleze orice urgenţe. Un
management eficient va permite organizaţiei să îşi maximizeze şansele şi să
reducă pericolele cu care se confruntă.
Managementul crizelor reprezintă un set de factori concepuţi pentru a combate
crizele şi pentru a reduce daunele provocate de acestea. El încearcă să prevină
sau să reducă efectele negative ale crizelor şi să protejeze organizaţia, publicul
implicat şi domeniul respectiv de pagubele posibile. Un management eficient al
crizei include, ca o componentă esenţială, comunicarea de criză, reprezentând
comunicarea dintre organizaţie şi publicul său înainte, în timpul şi după
evenimentele negative. Această comunicare este astfel proiectată încât să
reducă elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizaţiei.
Domeniul comunicării de criză implică numeroase activităţi cu conţinut
strategic şi tactic, deoarece orice criză generează necesitatea de informaţii,
exprimată în primul rând de cererile formulate de mass media. Pentru fiecare
categorie de public trebuie construit un mesaj specific, în funcţie de interesele
şi de gradul de implicare al acesteia în viaţa organizaţiei. Se elaborează, de
asemenea, şi o declaraţie comună, în care se precizează natura crizei, datele de
bază despre aceasta, măsurile luate de organizaţie pentru stoparea sau limitarea
ei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau
asupra altor organizaţii. (Newsom, 2003, p. 625)
Imediat după declanşarea crizei se trece la punerea în aplicare a planului de
comunicare în situaţii de criză. Este etapa în care echipa de criză se reuneşte
pentru a analiza situaţia şi a stabili, în funcţie de amploarea evenimentului, ce
tehnici de comunicare cu presa vor fi utilizate.
Sarcina de lucru 1
Enumeră şi explică etapele crizei prin care trece o firmă de producere a
legumelor.
Mirela Gheorghe Comunicarea cu presa în situaţii de criză
Comunicarea cu presa 64
Comunicarea cu presa în situaţii de criză
În contextul alarmant al unei crize, comunicarea cu presa este vitală. Echipa de
criză, desemnată unanim în departamentul de relaţii publice, trebuie să
analizeze situaţia de faţă, să clasifice amploarea evenimentului şi totodată să
decidă ce tehnici de comunicare sunt cele mai potrivite de utilizat, şi care sunt
şi cele mai eficiente. Acesta este cazul cel mai fericit, când totuşi activitatea de
relaţii publice a putut prezice această criză, iar departamentul a avut răgaz să
încropească un plan. Există de asemenea şi situaţia opusă, când departamentul
de relaţii publice este pus ”în faţa faptului împlinit“.(Stancu, 1997, p. 60)
1. Prevenirea crizei şi evaluarea riscurilor iminente
Crizele iau multe forme, dar cea mai mare parte a practicienilor de relaţii
publice au de înfruntat crize publice. Acestea pot fi descrise, puse pe categorii
şi, de obicei (într-o formă generală, cel puţin), pot fi anticipate. Crizele sunt ca
piesele de teatru; există mai multe intrigi de bază, restul fiind doar variaţiuni.
Doi factori sunt însă prezenţi întotdeauna: crizele implică oameni şi întrerup
”lanţul decizional“ normal. (Newsom, 2003, p. 626)
Orice plan de criză trebuie să ţină cont de posibilul impact global al acesteia,
chiar şi atunci când este considerată ca fiind, în esenţă, domestică.
Organizaţiile nu au experienţa unei crize sub forma unui eveniment izolat sau a
unei serii de evenimente, ci sub forma unuia sau mai multor incidente care se
dezvoltă în mediul opiniei publice în care organizaţia operează. Acel mediu
total cuprinde diverse publicuri nimbus, pe care organizaţia s-ar putea să nu le
fi identificat ca fiind afectate de criză şi de reacţia organizaţiei la aceasta.
(Newsom, 2003, p. 628)
Alte organizaţii elaborează politici pentru a fi aplicate în anumite situaţii
posibile de criză, folosindu-se o strategie de management al riscului mai
formală, care implică un preţ de evaluare a acestuia. Evaluarea riscurilor se
face prin interpretări ale datelor din multe surse, cele mai multe ştiinţifice,
pentru a determina nivelurile de siguranţă, exemplu fiind evaluarea riscurilor
de expunere la pesticidele folosite pentru alimente procesate sau neprocesate.
Cercetarea îi ajută pe cei care elaborează politici să formuleze ipoteze legate de
riscuri, acestea având printre rezultate decizii regulatorii ale guvernului.
(Newsom, 2003, p. 628)
O parte importantă din evaluarea oricărei crize potenţiale este evaluarea
vulnerabilităţii organizaţiei în cazul celui mai rău scenariu posibil al acelei
crize. Identificarea ameninţărilor din mediul organizaţiei este primul pas în
evaluarea riscurilor. Pentru aceasta se face apel la consultanţi din firme
specializate în astfel de situaţii, sau la specialiştii organizaţiei. Indiferent de
mediul din care provin, aceştia trebuie să se constituie într-o echipă de
planificare a crizei. Un astfel de plan include o listă foarte bogată, „de la
impactul condiţiilor climaterice până la cel al frământărilor politice, de la
accidentele de muncă posibile la reacţiile diverselor organizaţii religioase sau
civice, de la acţiunile unor grupuri răuvoitoare la erorile proprii de concepere
spre producţie etc.“ (Coman C., 2001, p. 128) În cazul crizelor potenţial foarte
Mirela Gheorghe Comunicarea cu presa în situaţii de criză
Comunicarea cu presa 65
serioase, mulţi manageri folosesc simulări pentru a testa vulnerabilitatea
condiţiilor şi succesul potenţial al planurilor lor de criză.
2. Planificarea comunicării de criză
Planificarea reprezintă una dintre cele mai importante etape ale abordării unei
crize, mai ales că acesta este şi momentul de concepere a planului de
comunicare de criză, ţinând cont de datele cunoscute la acest moment.
O campanie de comunicare cu presa de succes, în timpul unei crize, este
asigurată de trei elemente: existenţa unui plan de comunicare, ca parte a
planificării generale de criză, ce ia în considerare faptul că s-ar putea să fie
închise canalele obişnuite, posibilitatea de a forma o echipă de criză, atunci
când izbucneşte o criză şi folosirea unui singur purtător de cuvânt în timpul
unei crize.
A. Elaborarea planului de comunicare
Pentru a elabora un plan de comunicare eficient, echipa de relaţii publice va
acorda o atenţie sporită procesului de planificare şi mai ales discutării planului
de criză, luând în calcul climatul de comunicare al organizaţiei. Tot efortul va
fi, astfel, depus în vederea găsirii celui mai bun sistem de comunicare cu
media: circularele, televiziunea cu circuit închis, calculatoarele, telefonul etc.
Tot în momentul planificării se identifică oamenii care vor fi, cel mai probabil,
participanţii principali într-un plan de comunicare cu presa şi se elaborează un
sistem de verificare a declaraţiilor, înainte ca acestea să fie diseminate prin
presă.
Implicarea angajaţilor
În procesul elaborării unui plan de comunicare trebuie ţinut cont de faptul că
angajaţii vor vorbi cu vecinii lor şi cu cunoştinţe întâmplătoare, fie că sunt
autorizaţi să facă acest lucru, fie că nu sunt. Drept urmare, planul de
comunicare al companiei trebuie să includă metode de comunicare puternice,
atât interne cât şi externe, într-un context în care angajaţii, posibil cuprinşi de
depresie în timpul unei crize şi temându-se mai întâi pentru ei şi abia mai apoi
pentru organizaţie, devin foarte dependenţi de reţelele alimentate de zvonuri şi
de ştirile furnizate de presă. Mai mult decât atât, angajaţii înşişi pot deţine
soluţia supravieţuirii şi a redresării organizaţiei confruntate cu criza, motiv
pentru care o comunicare eficientă cu ei poate fi deosebit de constructivă.
Departamentul de relaţii publice şi conducerea trebuie să ia în calcul rolul
extrem de important al angajaţilor, aceştia constituind în mod efectiv “linia
întâi” şi să-i utilizeze în mod eficient. Angajaţii sunt cei mai credibili
reprezentanţi ai organizaţiei pentru persoanele din afara acesteia, cu care vin în
contact, acele persoane formând de fapt celelalte publicuri ale organizaţiei, de
la presă la cumpărători, de la clienţi la furnizori. Oamenii îşi bazează
percepţiile pe modul în care angajaţii răspund la întrebările lor şi pe
comportamentul acestora. Din nefericire însă, majoritatea organizaţiilor, atunci
Mirela Gheorghe Comunicarea cu presa în situaţii de criză
Comunicarea cu presa 66
când sunt în mijlocul unei crize, îşi neglijează angajaţii, fapt ce constituie o
dovadă de tratament greşit aplicat personalului, susceptibil de a produce daune
organizaţiei.
Structurarea şi stocarea materialelor
Informaţia constituie un factor esenţial în planificarea de criză. Din nefericire
însă, nu se pot obţine prea multe date despre criza în sine, înaintea producerii
acesteia, dar se poate face în aşa fel încât o criză să fie mai uşor de înfruntat,
dacă se organizează în mod eficient informaţiile anterior obţinute. Este indicat,
în acest sens, să se adune şi să se structureze informaţii despre produse/servicii,
despre procese, despre locaţii, despre oameni şi despre politicile care
guvernează organizaţia, toate acestea urmând a fi uşor de accesat de către
persoanele care, cel mai probabil, vor avea nevoie de ele. Informaţia este
inutilă dacă oamenii care trebuie să se folosească de ea nu ştiu că este
disponibilă sau nu înţeleg cum o pot folosi. (Newsom, 2003, p. 630)
Realizarea oricăror materiale destinate informării departamentului de relaţii
publice nu este uşoară, aceste materiale fiind înainte de toate rezultatul unei
serii de căutări şi al unei gândiri profesioniste. În plus, trebuie să se ţină cont de
faptul că, sub presiunea crizei, este greu să se obţină date statistice sau de
arhivă; de aceea este bine ca acestea să fie deja grupate în dosare documentare.
În această categorie intră materiale precum rapoartele anuale, manualele de
procedură şi de asigurare a calităţii sau a securităţii, istoricul organizaţiei,
scurte fişe biografice ale liderilor, fotografii, adresele imobilelor organizaţiei şi
harta lor, date privind numărul de angajaţi şi structura organizatorică etc.
Totodată, pot fi pregătite scheme de comunicate de presă adecvate fiecăruia din
tipurile de criză determinate în procesul de evaluare a riscurilor.
Pregătirea materialelor şi organizarea notificărilor pentru presă
Mass media reprezintă principalul instrument de dispersare a informaţiei, în
orice societate şi grup de opinie publică. În mod evident, fiecare organizaţie
care doreşte să îşi facă cunoscută atitudinea faţă de un eveniment sau de o
situaţie care a provocat o criză şi în care este implicată respectiva entitate, va
apela la serviciile mass media. Folosirea mass media poate amplifica un anumit
gen de imagine şi de atitudine, în primul rând pentru că aceasta se adresează
unui număr foarte mare de oameni.(Rus, 2002, p. 70)
Orice criză proiectează brusc, în atenţia presei, o organizaţie: aceasta se vede
aruncată „în lumina reflectoarelor“ şi descoperă că presa, prin tehnicile ei
specifice de a defini realitatea crizei, proiectează o imagine care poate duce la
pierderea încrederii publicului în fiabilitatea organizaţiei. Patrick Lagadec
susţine că problemele comunicaţionale ale unei organizaţii confruntate cu o
criză se desfăşoară pe patru niveluri: comunicarea în interiorul fiecărei
organizaţii, comunicarea cu publicul organizaţiei, comunicarea cu actorii
crizei şi comunicarea cu presa. (apud Dagenais, 2002, p. 109)
În ceea ce priveşte relaţia dintre organizaţie şi presă, o situaţie de criză este o
proiectare a organizaţiei în actualitate, „şocul imaginilor“ depinzând de mai
Mirela Gheorghe Comunicarea cu presa în situaţii de criză
Comunicarea cu presa 67
mulţi factori şi anume: imaginea de plecare a organizaţiei, evenimentul adus în
discuţie şi potenţialul de gravitate al acestuia, în raport cu valorile opiniei
publice, precum şi contextul care favorizează criza. Situaţiile de criză scot la
iveală o problematică a comunicării ce vine să se adauge dificultăţilor legate de
gestionarea fenomenelor neaşteptate şi nedorite; această problematică este
intim legată de comportamentul specific al instituţiilor de presă şi al
jurnaliştilor în momente în care aceştia trebuie să realizeze o analiză.
De cele mai multe ori, organizaţiile au tendinţa de a învinui factorii externi
pentru imaginea lor negativă. Dacă în perioadele normale, o prezentare
imperfectă a unei organizaţii în presă nu afectează în mod imediat buna sa
funcţionare, într-o perioadă critică, cum ar fi o criză, orice distorsionare a
datelor legate de organizaţie va accentua acea stare, ducând la pierderea
încrederii publicului şi, la limită, la prăbuşirea organizaţiei.
În timpul unei crize, presa aflată în căutarea evenimentului de factură
senzaţională preia şi distribuie orice fel de informaţii, astfel încât organizaţiile
nu mai pot controla mesajele care ajung în mass media; rezultatul este o sumă
de mesaje contradictorii, care conduc la situaţia în care fiecare jurnalist şi chiar
fiecare membru al publicului îşi construieşte propria versiune despre criza
respectivă. Devine astfel foarte important ca o organizaţie să fie vizibilă în mod
permanent, aceasta fiind posibil printr-o continuă comunicare – atât prin
intermediul presei, cât şi în mod direct- cu publicurile implicate. Bugetele fiind
reduse în această perioadă, datorită dificultăţilor traversate, se va pune accent,
ca şi modalităţi de comunicare, pe comunicate de presă şi pe newslettere.
Comunicatul de presă este unealta de bază a acestor relaţii. Pentru a-l redacta,
trebuie urmată regula piramidei inversate, care constă în a pune la început ceea
ce constituie baza ştirii, cu alte cuvinte datele cele mai importante; urmează
apoi informaţiile prezentate în ordine descrescătoare, în funcţie de importanţa
lor.
Când este vorba de un comunicat oficial al unei întreprinderi, acesta va fi
văzut, revăzut şi corectat, abia după aceea urmând a fi ales momentul cel mai
potrivit pentru a fi difuzat. Comunicatul poate fi rezervat unui singur ziarist sau
poate fi distribuit tuturor, pentru a se obţine o mai mare difuzare. Pentru o
organizaţie, furnizarea informaţiei pentru un singur jurnalist permite obţinerea
unei mai mari atenţii, deoarece nu numai conţinutul este pus în valoare, ci mai
ales faptul că acest conţinut este inedit. (Dagenais, 2002, p. 104) Comunicatele
de presă rămân instrumente care, utilizate aşa cum se cuvine, aduc vizibilitate
unei companii şi apariţii în media.
Newsletterele permit păstrarea unei legături directe cu partenerii de afaceri şi
cu cei din baza de date a organizaţiei, cărora li se pot oferi astfel numeroase
informaţii, fiecare adaptate în mod firesc perioadei şi specificului instituţiei.
Aplicaţiile de trimitere a newsletterelor sunt multe şi accesibile, iar impactul se
constată imediat.
Printre materialele utilizate în timpul comunicării de criză se folosesc, de
asemenea, dosare de presă pentru media, al căror conţinut trebuie să existe
deja, pentru a putea fi asamblat rapid. Scopul pentru care se realizează aceste
dosare de presă este acela de a permite jurnaliştilor să poată cuprinde în detaliu
atmosfera evenimentului la care participă.
Mirela Gheorghe Comunicarea cu presa în situaţii de criză
Comunicarea cu presa 68
Atunci când se declanşează o criză, anunţarea ei este rezultatul unei consultaţii
în interiorul organizaţiei. De obicei, este vorba despre o şedinţă directă, dar
poate fi şi electronică - de exemplu, o conferinţă telefonică sau o teleconferinţă
prin satelit. Este extrem de important ca în această şedinţă să se consemneze, în
mod amănunţit, punctele discutate şi responsabilităţile atribuite. Aproape
imediat după şedinţă, şi uneori chiar înaintea ei, va trebui să se elaboreze un
comunicat de răspuns, care să prezinte acea situaţie. Criza trebuie să fie
caracterizată într-un limbaj ce va deveni un simbol al acelui eveniment. Pentru
aceasta, este nevoie să se verifice împreună cu juristul citatele atribuite, dacă în
comunicat sunt menţionate responsabilitatea sau pagubele.
Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, în funcţie
de interesele şi de gradul de implicare al fiecărui public în viaţa organizaţiei. În
plus, trebuie prevăzută o declaraţie comună pentru toate publicurile, în care să
se precizeze natura crizei, datele de bază despre aceasta, măsurile luate de
organizaţie pentru stoparea şi limitarea ei, pierderile, victimele sau persoanele
afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizaţii. În această declaraţie,
organizaţia trebuie să îşi asume responsabilitatea (dacă situaţia de criză s-a
declanşat din cauza ei) şi nu trebuie să-i acuze pe alţii dacă vinovăţia acestora
nu este evidentă. (Coman C., 2000, p. 135-136)
Pentru media audiovizuale, organizaţia trebuie să aibă o înregistrare în direct
a declaraţiei făcute de purtătorul de cuvânt. În plus, ea trebuie să aibă propriile
imagini ale situaţiei de criză - fotografii alb-negru şi color, videocasetă şi/sau
film. Unele companii au echipamente ENG (electronic news gathering), astfel
încât pot primi imediat la sediu imagini ale evenimentelor. Şi aici, tipul de
prezentare ales trebuie să reprezinte modul în care se doreşte a fi simbolizat
evenimentul.
Este posibil, de asemenea, să fie nevoie de o conferinţă de presă, pentru ca
reprezentanţii mijloacelor de comunicare în masă să poată pune întrebări.
Pentru aceasta, va trebui alcătuită o listă de idei care să se comunice presei,
anticipându-se astfel cerinţele şi întrebările reporterilor. Conferinţa de presă
implică participarea unor reporteri şi conducerea unui interviu de grup, fiind
cel mai bun mijloc de a crea transparenţa interpersonală. În mod normal, un
astfel de eveniment se organizează atunci când există ceva important de
anunţat sau când solicitările presei sunt prea disparate şi numeroase pentru a
putea fi tratate separat.
Pe măsură ce apar noutăţi, departamentul de relaţii publice redactează buletine
pentru a ţine la curent publicul intern şi extern. Unele dintre acestea pot fi
transmise printr-un sistem electronic, cum ar fi teletextul sau videotelexul; în
plus, se vor trimite diferitelor categorii de public scrisori legate de organizaţie,
pentru a se prezenta modul în care este controlată situaţia.
Beneficiile comunicării constante sunt multe şi mai ales dovedite, această
concluzie bazându-se atât pe studii şi analize internaţionale, cât şi pe rezultatele
obţinute pentru campaniile desfăşurate. Acest tip de comunicare are, înainte de
toate, avantajul unor instrumente utile, aflate la îndemâna oricui şi a unor
costuri destul de mici, raportate la beneficii, succes şi vizibilitate obţinute.
Totodată, în asemenea situaţii, conducerile organizaţiilor sunt preocupate de
măsurile de urgenţă, fiind în consecinţă mai puţin dispuse să sprijine munca
Mirela Gheorghe Comunicarea cu presa în situaţii de criză
Comunicarea cu presa 69
jurnaliştilor de căutare a informaţiilor. Lipsa de interes sau eforturile depuse
pentru a întârzia publicarea unor ştiri îi vor determina pe jurnalişti să facă apel
la alte surse (de obicei mai puţin informate) sau să se pronunţe deschis
împotriva organizaţiei. (Coman C., 2000, p. 135-136). În concluzie, sprijinirea
jurnaliştilor în activitatea de documentare aduce încredere şi înţelegere din
partea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei.
Astfel, organizaţia este prezentată ca fiind cooperantă şi transparentă în
activităţi, fiind pusă în lumina favorabilă atât pentru presă cât şi pentru
publicurile de toate categoriile.
Sarcina de lucru 2
Elaborează un plan de comunicare în cazul unei crize intervenită pe un
aeroport.
B. Formarea echipei de criză
Stabilirea numărului de membri şi repartizarea activităţii este, de asemenea, o
etapă importantă în planificarea activităţii de relaţii publice într-o perioadă de
criză. Formată din membri selectaţi din interiorul organizaţiei, echipa de
management a crizei trebuie instruită de un consilier de relaţii publice intern
sau extern, în cazul în care organizaţia decide că un ajutor extern este
binevenit, şi de consilierul juridic al organizaţiei.
În timpul crizei, echipa de management a crizei se izolează de îndatoririle de
afaceri obişnuite. Dacă aceste îndatoririi obişnuite sunt întrerupte, compania va
părea că este copleşită de criză şi că nu poate să stăpânească situaţia. Dintre
membrii echipei sunt desemnate câteva persoane care vor fi însărcinate să
descoperă faptele, apoi să le organizeze, să rezolve problema datelor în
conflict, să controleze şi să direcţioneze informaţiile către ceilalţi membri ai
echipei şi către purtătorul de cuvânt. Există, de asemenea, o persoană
desemnată să evalueze efectele crizei asupra tuturor publicurilor şi care
monitorizează modul în care mesajele trimise de organizaţie influenţează
diversele publicuri şi/sau părţi ale acestora. (Newsom, 2004, p. 466)
C. Desemnarea purtătorului de cuvânt
După elaborarea unui plan de reacţie la o criză şi după familiarizarea
persoanelor din organizaţie cu acest plan, un pas important în confruntarea cu o
criză este desemnarea unui purtător de cuvânt credibil.
Acesta trebuie să facă faţă atât presiunilor celor ale căror informaţii le
transmite, cât şi presei, să găsească soluţia optimă pentru a demonstra
Mirela Gheorghe Comunicarea cu presa în situaţii de criză
Comunicarea cu presa 70
transparenţa organizaţiei pe care o reprezintă şi să cunoască mesajul pe care îl
are de transmis, alături de informaţiile pe care nu are dreptul să le ofere.
(Minulescu, 2004, p. 79)
Alegerea unui purtător de cuvânt constituie un demers de o importanţă majoră
în înfruntarea unei crize, deoarece el va impune stilul tratării acesteia.
Purtătorul de cuvânt trebuie să fie perceput de publicurile organizaţiei ca
deţinător al informaţiei şi ţinut la curent cu evoluţiile crizei, pentru a cunoaşte
toate aspectele şi implicaţiile ei. De asemenea, el va fi singurul care are
responsabilitatea şi autoritatea de a vorbi în numele organizaţiei.
Purtătorul de cuvânt este, de obicei, un membru al echipei de criză şi
funcţionează drept contact-cheie pentru toate instituţiile de presă. Dacă dintr-un
anumit motiv –cel mai adesea constrângeri de timp- se ia decizia folosirii unui
purtător de cuvânt din interior pentru angajaţi, diferit de cel pentru presă,
trebuie să existe asigurarea că ambii prezintă exact aceeaşi informaţie. Singura
diferenţă ar trebui să fie abordarea din punctul de vedere intern, pe care o oferă
purtătorul de cuvânt pentru angajaţi. Folosirea unui punct de vedere intern nu
înseamnă prezentarea unor informaţii tendenţioase, ci luarea în considerare a
intereselor speciale ale angajaţilor. Se poate alege astfel o persoană din interior,
pentru că acea persoană are o credibilitate mai mare pentru publicurile interne.
(Mircea, 2000, p. 89) Purtătorul de cuvânt extern trebuie să fie însă cineva
respectat şi foarte credibil şi pentru publicurile interne, în caz contrar existând
riscul de a se distruge credibilitatea persoanei din interior.
3. Răspunsul
Dacă planul de comunicare cu presa în situaţii de criză a fost bine alcătuit şi
dacă s-au luat deciziile corecte, în consens cu strategiile fixate, organizaţia va fi
recompensată prin limitarea efectelor negative ale crizei şi prin păstrarea
încrederii tipurilor de public-cheie. În aceste momente, este esenţial ca
organizaţia să reacţioneze rapid şi să transmită tuturor tipurilor de public
afectate sau interesate de criză un răspuns iniţial constituit, de obicei, de prima
declaraţie a purtătorului de cuvânt.
Orice criză declanşează o foame de informaţii, exprimată în primul rând de
cererile formulate de mass-media. Dacă organizaţia nu răspunde repede acestor
nevoi, atunci alt grup va distribui informaţia, aceasta putând fi incompletă sau
eronată.
Înainte de orice apariţie şi declaraţie publică, departamentul de relaţii publice
are o întâlnire, fie faţă în faţă, fie printr-o conferinţă telefonică sau printr-o
teleconferinţă prin satelit. Este important ca în această etapă personalul de
relaţii publice să ia notiţe detaliate. După întâlnire, celula de criză elaborează
un comunicat de presă de răspuns la criză, pentru care se obţine aprobare, mai
întâi de la managerul superior, apoi de la avocatul organizaţiei. În acest
comunicat de presă trebuie să fie elaborată o imagine a situaţiei existente,
simultană cu o declaraţie a purtătorului de cuvânt. În funcţie de statutul crizei,
ar putea fi nevoie de convocarea unei conferinţe de presă, caz în care purtătorul
de cuvânt trebuie să-şi pregătească o serie de materiale despre punctele pe care
doreşte să le atingă şi trebuie să fie pregătit pentru întrebările reporterilor.
Mirela Gheorghe Comunicarea cu presa în situaţii de criză
Comunicarea cu presa 71
Documentul (comunicatul de presă) va conţine grafice şi diagrame care
prezintă problema, contextul, criza actuală şi unele idei despre rezultatele
posibile, cu precizarea că întreg conţinutul acestuia trebuie să se bazeze doar pe
fapte, fără nimic speculativ. Cu cât o organizaţie este mai experimentată în
tratarea crizelor, cu atât este mai bun răspunsul.
Dacă -aşa si întâmplă de cele mai multe ori- situaţia atrage interesul presei, al
angajaţilor şi al altor publicuri, se impune instalarea unui număr de telefon cu
mai multe linii, la care să răspundă personal instruit şi permanent informat
despre situaţia existent. În cazul în care nu poate răspunde la o solicitare
telefonică, personalul desemnat trebuie să ia legătura cu un membru abilitat şi
capabil să răspundă la solicitare. În ceea ce priveşte apelurile de la presă,
acestea sunt rezolvate în alt mod, fiind direcţionate, de preferinţă, către membri
ai departamentului de relaţii publice. (Newsom, 2004, p. 645)
Chiar şi în cele mai bune împrejurări, o criză generează un flux informaţional
ambiguu, informaţiile adesea contradictorii fiind datorate multitudinii de
evenimente ce au loc simultan. În această situaţie, răspunsul organizaţiei nu
trebuie să fie numai rapid, ci şi consistent; el va conţine informaţii exacte,
necontradictorii (de aceea este necesar ca organizaţia să se exprime numai prin
vocea purtătorului de cuvânt), cu caracter practic (în care să se arate
consecinţele concrete ale crizei şi măsurile imediate luate de organizaţie). În
plus, răspunsul trebuie să arate responsabilitatea organizaţiei, simpatia ei
pentru persoanele implicate în criză şi eforturile depuse pentru rezolvarea crizei
şi pentru limitarea efectelor ei.
Scopul comunicării de criză cu presa este menţinerea credibilităţii organizaţiei.
Pe lângă acest aspect, comunicarea de criză vizează efectele asupra companiei,
cele pe termen scurt şi în special cele pe termen lung. Din acest motiv, de
multe ori după atenuarea efectelor unei crize, departamentul de relaţii publice
analizează cu atenţie factorii perturbatori ai crizei iniţiale şi îi ţin sub strictă
supraveghere.
Sarcina de lucru 3
Descrie reacţia unei organizaţii de protecţia animalelor în cazul unei crize
provocată de acuzaţia că în loc să protejeze animalele le maltratează.
4. Refacerea organizaţiei
După încheierea campaniei de comunicare cu presa are loc ultima etapă a
activităţii celulei de criză şi anume refacerea organizaţiei, marcată, în primul
rând, de evaluarea calităţii răspunsului aplicat. Evaluarea crizelor se realizează
Mirela Gheorghe Comunicarea cu presa în situaţii de criză
Comunicarea cu presa 72
în termenii distrugerilor produse sau ai riscului de distrugeri ulterioare. În cel
mai scurt timp posibil după rezolvarea crizei, compartimentul de relaţii publice
trebuie să-şi evalueze activitatea din perioada de criză, în scopul aducerii
îmbunătăţirilor necesare. Colectarea şi analizarea acestor date ajută atât la
conturarea unei imagini de ansamblu asupra succesului planului de campanie,
cât şi la identificarea poziţiei organizaţiei în raport cu cele întâmplate.
(Leinemann, 2007, p. 160)
Există două mari forme de evaluare: monitorizarea şi evaluarea finală. O
evaluare finală de succes se bazează pe analize realizate la un nivel profesionist
şi pe folosirea criticii constructivă, nefiind permisă „vânătoarea de vrăjitoare“.
La acest nivel, vor fi trecute în revistă şi analizate în profunzime rezultatele
finale ale campaniei şi anume: impactul asupra publicurilor, efectul asupra
obiectivelor şi asupra misiunii organizaţiei, efectul asupra atitudinilor
publicului faţă de organizaţie şi asupra percepţiei lor despre aceasta, efectul
asupra statutului financiar al organizaţiei, asupra atitudinii sale etice şi asupra
responsabilităţii sale sociale. (Newsom, 2004, p. 584) Pentru realizarea acestui
demers, organizaţia trebuie să-şi pună câteva întrebări majore, precum:
- Au fost acţiunile din timpul crizei în acord cu valorile şi principiile
organizaţiei?
- Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de Planul Comunicării de Criză?
- Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?
- Ce aspecte nu au fost anticipate şi ce schimbări trebuie aduse, în
consecinţă, planului de comunicare?
- Cum s-au comportat membrii organizaţiei? Au fost ei pregătiţi adecvat
pentru a face faţă crizei?
- Care sunt efectele de durată ale crizei ?
- Ce măsuri trebuie luate?
- Cum privesc tipurile de public schimbările aduse organizaţiei de situaţia
de criză?
- Ce acţiuni pot fi declanşate pentru a se profita de oportunităţile aduse de
rezolvarea crizei?
Odată campania terminată şi mesajele difuzate, se vor evalua, de asemenea,
eficacitatea şi pertinenţa a ceea ce s-a efectuat: decizia de a lansa o campanie,
obiectivele, publicurile - ţintă, strategiile, tehnicile, mass-media, mijloacele,
mesajele şi bugetul. Evaluarea va avea în vedere, în egală măsură, efectul
acţiunilor întreprinse asupra imaginii, asupra venitului şi asupra dezvoltării
ulterioare a organizaţiei.
În timpul acestor anchete, se poate decide dacă s-au evaluat greşit atitudinile
publicurilor, dacă mesajele au fost greşit interpretate, dacă preocuparea iniţială
nu merita energia consumată etc. În acelaşi timp însă, aceste cercetări permit
descoperirea altor preocupări ce animă publicurile-ţintă, sau a faptului că
anumite mesaje s-au bucurat de o foarte mare atenţie. Toate aceste elemente
servesc atât în analizarea campaniei ce tocmai s-a terminat, cât şi în dobândirea
unor instrumente ce pot fi folosite tot pentru următoarea campanie. Evaluarea
nu este numai o analiză a ceea ce s-a făcut ci şi o unealtă de orientare pentru
ceea ce va trebui aplicat în viitor, demersul cerând atât o mare vigoare în
execuţie, cât şi cunoştinţe în tehnicile de cercetare.
Mirela Gheorghe Comunicarea cu presa în situaţii de criză
Comunicarea cu presa 73
Sarcina de lucru 4
1. Elaborează un răspuns postcriză în cazul unei crize într-o fabrică de
medicamente.
2. Enumeră câteva întrebări din evaluarea finală a unui plan de criză în
cazul eşuării acestuia la aplicarea lui într-un spital.
4.2. Rolul specialistului în relaţii publice în rezolvarea situaţiilor de criză;
Strategii de comunicare cu presa
Specialiştii în relaţii publice au misiunea de a menţine contactul permanent cu
jurnaliştii, astfel încât datele solicitate de aceştia să fie transmise cu maximă
operativitate. Ei trebuie să fie informaţi în detaliu asupra evenimentelor ce au
declanşat criza, asupra cauzelor acestora şi mai ales asupra consecinţelor în
plan uman şi material, imediate (pagube, răniţi, decese) şi viitoare (poluare,
pierderea de locuri de muncă, scăderea vânzărilor unui produs etc). Specialistul
de relaţii publice trebuie de asemenea să facă o evaluare asupra organizaţiei,
asupra partenerilor acesteia şi asupra societăţii în ansamblu. Fără excepţie,
acesta trebuie să cunoască toate măsurile luate (înaintea, în timpul şi după
eveniment) de către organizaţie.
Dacă este cazul, relaţioniştii vor identifica subiecţii crizei, în organizaţia aflată
în criză, pentru a fi prezentaţi presei; totodată, ei vor conduce negocierile cu
presa în legătură cu informaţiile care se pot da publicităţii şi cele care vor fi
puse sub embargo, pentru moment sau pentru toată durata evenimentelor.
În cazul în care evenimentele produc victime, specialiştii în relaţii publice vor
lua măsuri de nepublicare a numelor victimelor, înainte de a fi anunţate
familiilor de care acestea aparţin. După îndeplinirea acestei formalităţi,
existenţa victimelor va fi dezvăluită jurnaliştilor, pentru a nu se crea suspiciuni
ce ar putea da naştere la întrebări şi interpretări eronate.
Dacă relaţionistul trebuie să recunoască un fapt care deja este cunoscut de
reprezentanţii presei, el trebuie să se limiteze la confirmarea acestuia şi la
definitivarea informaţiei, fără să schimbe („să îndrepte“) ceva în conţinutul ei.
De asemenea, el nu va ezita să-şi contrazică propriile afirmaţii, în cazul în care
primele analize au fost infirmate de evoluţia evenimentelor. Se va avea în
vedere că totdeauna contrazicerea propriilor afirmaţii este preferabilă unei
minciuni care, ulterior, l-ar putea descalifica pe autorul lor, inclusiv organizaţia
pe care acesta o reprezintă.(Coman, C., 2000, p. 153, Păunescu, 2007, p. 217)
Când izbucnirea unei crize surprinde o organizaţie, acest lucru poate avea ca
rezultat critici aduse practicienilor de relaţii publice, consideraţi adesea
Mirela Gheorghe Comunicarea cu presa în situaţii de criză
Comunicarea cu presa 74
responsabili cu atenţionarea din timp şi cu pregătirea managementului. În
anumite privinţe, acest lucru este adevărat, ceea ce evidenţiază faptul că
monitorizarea problemelor şi a publicurilor constituie o contribuţie
incalculabilă a relaţiilor publice.
O greşeală a specialiştilor de relaţii publice care produce neplăceri este
insuccesul în obţinerea unor informaţii obiective de la toate publicurile ce ar
putea fi implicate într-o problemă potenţială. În acest sens, chestionarea a doar
câtorva oameni dintr-un public nu este suficientă; Dacă există o problemă
potenţială, toate publicurile implicate trebuie să fie luate în calcul pentru
colectarea de date şi pentru a fi ascultate. Când un public are nişte informaţii
greşite ce reprezintă cauza problemei, lovitura unei crize poate fi parată prin
corectarea percepţiilor greşite sau a neînţelegerilor, înainte izbucnirii
potenţialelor conflicte. Aceasta este adesea situaţia cazurilor legate de relaţiile
cu angajaţii, a problemelor cu furnizorii sau a plângerilor consumatorilor.
Strategii de comunicare cu presa
Strategiile de comunicare de criză urmăresc întotdeauna să reconstruiască
imaginea unei organizaţii afectate de criză, ori să o menţină la anumite cote în
reflectarea publică. Situaţiile intervenţionale sunt numeroase şi diferite, iar
experienţele nu acoperă toate tehnicile de răspuns, motiv pentru care relaţiile
publice au generat chiar formule proprii de comunicare de criză. (Păunescu,
2007, p. 217)
Literatura de specialitate consacrată comunicării de criză s-a concentrat
îndeosebi asupra tehnicilor de comunicare prin intermediul cărora o organizaţie
poate:
a) să pregătească publicul intern şi extern pentru o situaţie de criză;
b) să reducă daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei organizaţii în
timpul desfăşurării ei;
c) să contribuie la refacerea încrederii publicului în organizaţie, după ce
criza a fost oprită.
Autorii care au analizat managementul comunicării de criză consideră că acesta
trebuie să ţină seama de trei variabile:
dimensiunea situaţiei de criză;
strategiile de comunicare de criză;
implementarea comunicării de criză. (Coman, C., 2000, p. 139-140).
Strategiile folosite în relaţiile publice se referă la conceptul global, la abordarea
sau la planul general pentru programul desemnat să ducă la atingerea unui
obiectiv, tacticile vizând nivelul operaţional şi anume evenimentele, mass-
media sau metodele folosite pentru a implementa strategia. (Coman, C., 2000,
p. 95).
Strategia determină abordările necesare pentru realizarea planului de
comunicare şi poate fi înţeleasă ca o determinare a scopurilor pe termen lung,
ca un sistem de definire a cursului acţiunii şi de alocare a resurselor necesare
pentru îndeplinirea acestor acţiuni. Astfel spus, strategia reprezintă un plan de
acţiune care prevede liniile directoare şi temele majore ale unei campanii;
Mirela Gheorghe Comunicarea cu presa în situaţii de criză
Comunicarea cu presa 75
strategiile pot fi mai largi sau mai stricte, în funcţie de obiectivul fixat şi de
categoriile de public vizate.
Ca parte a procesului de planificare, construirea unei strategii presupune câteva
etape obligatorii: alegerea strategiei; testarea strategiei pe un grup
reprezentativ sau prin confruntare cu regulile departamentului; definitivarea
tacticilor, a elementelor de comunicare care vor sprijini strategia, pentru
fiecare activitate, precizarea bugetului de timp şi de costuri materiale.
Alcătuirea unei liste cu posibile strategii oferă specialiştilor în relaţii publice
posibilitatea de a-şi concentra atenţia asupra elementelor care pot fi utilizate
înainte de a se fixa strategia generală. (Coman, C., 2000, p. 96-98).
Perspectiva elaborării şi abordării anumitor strategii de comunicare se
cantonează în studierea modurilor în care aceasta este sau poate fi folosită atât
pentru a evita erodarea imaginii unei organizaţii confruntate cu situaţiile de
criză, cât şi pentru a reface această imagine, în cazul deteriorării ei.
Caracteristicile fiecărei crize va determina tipul de strategie ce urmează să fie
folosit; drept urmare, trebuie studiate cu atenţie diversele categorii de tipologie
criză, pentru a se fixa strategia cea mai adecvată. (Coman, C., 2000, p. 140).
Autorii care au studiat acest câmp al „strategiilor restaurative“ au subliniat, în
mod repetat, faptul că experienţa retoricii nu acoperă toate tipurile de tehnici de
răspuns şi că relaţiile publice au dezvoltat şi forme specifice de comunicare.
Cei mai mulţi dintre aceştia consideră că există câteva tipuri majore de strategii
de refacere a imaginii. Aceste tipuri diferă însă, fiind propuse diverse modele
sau completându-se cu noi categorii unul modelele teoretice existente deja.
Sarcina de lucru 5
1. Ce strategii de comunicare cu presa foloseşti în cazul unei crize într-o
fabrică de parfumuri.
D. Modelul lui W. L. Benoît
Primul model, realizat, aşa cum arată şi numele, de W. L. Benoît, arată că o
teorie privind strategiile de refacere a imaginii ar trebui să pornească de la două
premise, şi anume de la faptul că procesul de comunicare iniţiat trebuie să
urmărească întotdeauna atât atingerea unui anume scop, cât şi menţinerea unei
reputaţii pozitive.(Coman, C., 2000, p. 217)
Printre obiectivele majore ale comunicării se află şi refacerea imaginii, în mod
special atunci când o persoană sau o instituţie este preocupată de protejarea
propriei reputaţii. În aceste situaţii, persoana sau instituţia supusă atacurilor sau
reproşurilor poate face apel la următoarele Strategii de Refacere a Imaginii:
(apud Coman, C., 2000, p. 218)
1. strategiile negării– se bazează pe negarea oricărei implicări în faptele
Mirela Gheorghe Comunicarea cu presa în situaţii de criză
Comunicarea cu presa 76
reproşate. Astfel, acuzaţiile se resping, arătându-se că faptele de care este
învinuită o persoană juridică sau fizică nu au existat şi că s-a recurs la
speculaţii şi la afirmaţii rău intenţionate.
2. strategiile eludării responsabilităţii, constând în diminuarea
responsabilităţii unei persoane juridice sau fizice, pentru faptele
reproşate. O asemenea strategie poate avea mai multe aspecte:
provocarea, situaţie în care se afirmă că acţiunea incriminată a
fost, în fapt, o reacţie de răspuns la o altă acţiune, rău intenţionată
sau eronată, din partea altei persoane şi instituţii;
justificarea – se afirmă că persoana sau firma nu au deţinut
suficiente informaţii despre eveniment sau nu au avut evenimentul
sub control şi că, în consecinţă, nu pot fi responsabile, în întregime,
pentru acele întâmplări;
caracterul accidental – ca aspect al strategiei eludării
responsabilităţii, se afirmă că faptele care au stârnit reacţie publică
(sau a unor publicuri) s-au produs fără intenţie (deci, în mod
accidental) şi, desigur, nu din vina persoanei fizice (sau juridice)
supusă dezaprobării;
bunele intenţii – prin care se susţine că făptuitorul nu ar fi putut să
prevadă efectele declanşate ca urmare a afirmaţiilor sau
dispoziţiilor transmise, eventual, de la o anume distanţă (dintr-o
altă localitate, dintr-o altă ţară etc.).
3. strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care, fără a
eluda problema responsabilităţii, se atrage atenţia că faptele reproşate nu
sunt chiar atât de dăunătoare pe cât par; această strategie implică 6
direcţii de acţiune:
obţinerea sprijinului – se încearcă stimularea sentimentelor
pozitive ale publicului faţă de persoana sau instituţia acuzată, prin
evidenţierea calităţilor acesteia sau a acţiunilor ei pozitive din
trecut;
reducerea sentimentelor negative – se susţine că faptele reproşate
nu sunt atât de dăunătoare pe cât par şi că persoana sau instituţia nu
sunt atât de vinovate precum se crede, aceasta pentru a se obţine o
scădere a nemulţumirii publicului;
diferenţierea – se afirmă că faptele respective sunt mult mai puţin
dăunătoare decât alte fapte de acelaşi fel, care au avut efecte mult
mai grave;
transcenderea – faptele respective sunt scoase din contextul în
care s-au petrecut şi puse într-un cadru de referinţă mai favorabil,
unde capătă o semnificaţie mai puţin negativă;
atacul – sunt atacaţi acuzatorii, pentru a se arăta slăbiciunea
poziţiei acestora şi a se crea impresia că persoana sau instituţia
căreia i s-au reproşat anumite acţiuni este, de fapt, o victimă a unei
campanii de denigrare;
compensarea– persoana sau firma pot propune anumite modalităţi
(materiale sau simbolice) de acoperire a daunelor produse.
Mirela Gheorghe Comunicarea cu presa în situaţii de criză
Comunicarea cu presa 77
4. strategiile de corectare, prin care persoana sau instituţia acuzată trece
la măsuri de îndreptare a daunelor produse. În acest caz există două
tipuri de acţiune:
restaurarea– se încearcă refacerea situaţiei de dinainte de
evenimentele reproşate;
promisiunea – se iau angajamente că persoana sau instituţia va lua
măsuri astfel încât faptele reproşate nu se vor mai repeta;
umilirea: persoana sau firma acuzată îşi recunoaşte vinovăţia şi
cere, în mod public, iertare pentru faptele imputate. Uneori ea îşi
poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de
modificare a comportamentului persoanei/firmei în cauză.
E. Modelul lui W. T. Coombs
W. T. Coombs a propus un alt mod de abordare teoretică a acestei probleme,
pornind de la conceptul Strategiilor de Răspuns la Criză. Acestea se referă la
acele acţiuni pe care organizaţiile le adresează publicului, după ce criza s-a
declanşat şi constituie importante resurse simbolice pentru managerii crizelor,
deoarece prin comunicare se formează percepţia publicului în legătură cu criza
şi cu organizaţia implicată în criză.
Reputaţia unei organizaţii se întemeiază pe capacitatea sa de a se conforma
aşteptărilor publicului, deoarece, în situaţii de criză, acesta îşi pierde încrederea
în organizaţie. De aceea, strategiile de răspuns au ca scop modificarea modului
în care publicului interpretează criza şi poziţia organizaţiei în această criză,
vizând, în mod esenţial, refacerea imaginii (image repair) respectivei
organizaţii. (Coman, C., 2000, p. 219)
Diferitele situaţii de criză generează anumite atribuiri ale responsabilităţii
(oamenii evaluează răspunderile unei organizaţii faţă de o anumită criză), iar
aceste atribuiri pot da naştere unor sentimente şi comportamente specifice.
Dacă unei organizaţii i se atribuie (de către autorităţi, presă, discuţiile dintre
oameni) mai multă responsabilitate decât are în ceea ce priveşte declanşarea unei
anumite crize, atunci publicul dezvoltă sentimente de nemulţumire şi îşi construieşte
o imagine negativă despre acea organizaţie. În consecinţă, comunicarea poate fi
folosită cu scopul de a influenţa atribuirile de cauze sau sentimentele asociate
acestor atribuiri.
În general, o organizaţie este considerată responsabilă pentru criză atunci
când cauza este internă, controlabilă şi stabilă (repetabilă în timp). Reversul
este valabil atunci când cauza este percepută ca externă, incontrolabilă şi
instabilă. Pornind de la aceste consideraţii, W. T. Coombs, propune
următoarele categorii de strategii de răspuns la criză: (Coman, C., 2000, p.
99-102)
a) strategiile negării, care au ca scop să arate că nu există nici un fel de
criză sau că între organizaţie şi criză nu există o legătură de tip cauză-
efect;
b) strategiile distanţării, care acceptă existenţa crizei, dar încearcă să
slăbească legăturile dintre criză şi organizaţie, în scopul protejării
imaginii acesteia;
Mirela Gheorghe Comunicarea cu presa în situaţii de criză
Comunicarea cu presa 78
c) strategiile intrării în graţii, care vizează câştigarea simpatiei sau a
aprobării publicului pentru organizaţie prin conectarea acesteia la acele
activităţi care sunt valorizate pozitiv de către public;
d) strategiile umilirii, prin care se încearcă obţinerea iertării publicului şi
convingerea lui să accepte criza;
e) strategiile suferinţei, prin care se doreşte câştigarea simpatiei publicului
prin asumarea suferinţelor produse de criză şi prin prezentarea
organizaţiei ca o victimă a unei conjuncturi externe nefavorabile.
Pe lângă utilitatea sa practică, acest model apare ca unul dintre cele mai
elaborate constructe teoretice din sfera relaţiilor publice.
În relaţiile lor cu presa, majoritatea organizaţiilor îşi construiesc strategii de
comunicare bazate pe un model asimetric, transmiţând informaţii şi urmărind
felul în care acestea sunt preluate şi prelucrate de instituţiile mass media. În
anumite cazuri, nemulţumite de comportamentul presei, organizaţiile transmit
noi mesaje, aşa-numitele „drepturi la replică“, fără să efectueze o evaluare
internă a propriului sistem de comunicare cu presa, şi în general, cu mediul
extern.
Sarcina de lucru 6
Alege un mod de strategie de comunicare cu presa în situaţii de criză şi
aplică-l în cazul unui accident întâmplat într-o firmă de transport
persoane.
Rezumat
O criză poate afecta profund imaginea unei organizaţii, această imagine
construindu-se de obicei în perioadele de normalitate, când se conturează
ansamblul de valori şi reprezentări prin care publicul percepe organizaţia
respectivă. În timpul crizei se impun alte reprezentări şi „simboluri“, fixându-
se „clişee“, care vor rămâne mult timp asociate cu imaginea acelei organizaţii.
Indiferent de natura, amplitudinea şi gravitatea lor, crizele care afectează
organizaţiile se desfăşoară în mai multe etape: pregătirea crizei, etapa de criză
şi etapa post criză. Orice plan de criză trebuie să ţină cont de posibilul impact
global al acesteia, chiar şi atunci când este considerată ca fiind, în esenţă,
domestică. O campanie de comunicare cu presa de succes, în timpul unei crize,
este asigurată de trei elemente: existenţa unui plan de comunicare, posibilitatea
de a forma o echipă de criză, şi folosirea unui singur purtător de cuvânt în
timpul unei crize. Bugetele fiind reduse în această perioadă, datorită
dificultăţilor traversate, se va pune accent, ca şi modalităţi de comunicare, pe
comunicate de presă şi pe newslettere. Înainte de orice apariţie şi declaraţie
publică, departamentul de relaţii publice are o întâlnire, după care celula de
Mirela Gheorghe Comunicarea cu presa în situaţii de criză
Comunicarea cu presa 79
criză elaborează un comunicat de presă de răspuns la criză, pentru care se
obţine aprobare, mai întâi de la managerul superior, apoi de la avocatul
organizaţiei. Scopul comunicării de criză cu presa este menţinerea credibilităţii
organizaţiei. Evaluarea crizelor se realizează în termenii distrugerilor produse
sau ai riscului de distrugeri ulterioare. Strategiile de comunicare de criză
urmăresc întotdeauna să reconstruiască imaginea unei organizaţii afectate de
criză, ori să o menţină la anumite cote în reflectarea publică. Construirea unei
strategii presupune câteva etape obligatorii: alegerea strategiei; testarea
strategiei pe un grup reprezentativ sau prin confruntare cu regulile
departamentului; definitivarea tacticilor, a elementelor de comunicare care vor
sprijini strategia, pentru fiecare activitate, precizarea bugetului de timp şi de
costuri materiale.
Test de autoevaluare
1. Eşti specialist PR într-o fabrică de producere a pantofilor. Într-o zi sunt
anunţate mai multe cazuri de persoane care au cumpărat pantofi din acea fabrică
şi au avut probleme cu încălţămintea, tălpile s-au dezlipit, iar pielea s-a crăpat
făcând pantofii de nepurtat. Cum reacţionezi pe termen scurt şi apoi pe termen
lung?
2. Care sunt avantajele şi dezavantajele diferitelor modele de strategii de
comunicare?
Evaluare parţială nr. 2
Instrucţiuni de redactare
Această evaluare parţială îţi propune sarcini de lucru care necesită o bună
cunoaştere capitolelor 3 şi 4 ale cursului. După ce le vi fi efectuat, îmi vei
preda evaluarea, pentru ca eu să o pot corecta şi nota.
Nu uita să menţionezi, pe prima pagină, următoarele informaţii: Numele
cursului (Comunicarea cu presa), numărul evaluării parţiale (Evaluare parţială
nr. 2) şi, evident, numele tău. Ar fi foarte practic dacă ţi-ai scrie numele pe
fiecare pagină.
Te sfătuiesc, de asemenea, să redactezi foarte clar rezolvările şi să laşi în
stânga foii o margine de 5 cm, unde eu voi putea să-mi inserez comentariile.
1. Organizează o conferinţă de presă pentru o firmă de producere şi distribuţie
a energiei electrice, descrie toate etapele şi explică de ce alegi anumite soluţii.
2. Alcătuieşte un plan de acţiune în cazul unei situaţii de criză într-o firmă.
Explică într-o pagină care sunt paşii pe care trebuie să-i urmezi şi de ce.
Mirela Gheorghe Comunicarea cu presa în situaţii de criză
Comunicarea cu presa 80
Bibliografie minimală
Coman, C. (2001). Relaţiile publice. Principii şi strategii. Iaşi: Polirom, p. 128.
Coman, C. (2000). Relaţiile publice şi mass media. Iaşi: Polirom, p. 95-98-99-
102, 135-136, 139-140, 144-145-146, 153, 217-218-219.
Dagenais, B. (2002). Profesia de relaţionist. Iaşi: Polirom, p. 104, 109.
Leinemann, Ralf (2007). Eficienţa în relaţiile publice. Bucureşti:
Comunicare.ro, p. 160.
Minulescu, M. (2004). Comunicarea organizaţională. Bucureşti:
Comunicare.ro, p. 79.
Mircea, D. (2000). Relaţiile cu presa. Bucureşti: Militară, p. 8.
Newsom, D. (1999). Totul despre relaţiile publice. Polirom: Iaşi, p. 625-626,
628, 630.
Newsom, D. (2004). Redactarea materialelor de relaţii publice. Iaşi: Polirom,
p. 466, 584, 645.
Păunescu, C. (2007). Relaţii publice, vol II. Galaţi: Fundaţia Academică
Danubius, p. 217.
Rus, F. C. (2002). Introducere în ştiinţa comunicării şi a relaţiilor publice.
Iaşi: Institutul European, p. 70.
Şerb, S. (1999). Relaţii publice şi comunicare. Bucureşti: Teora, p. 60.
Mirela Gheorghe Comunicarea cu presa în situaţii de criză
Comunicarea cu presa 81
Bibliografie de elaborare a cursului
Amariţei, C. (2005). Firma şi mass media. Managerul şi ziariştii. Bucureşti: Irecson.
Armanca, B. (2002). Ghid de comunicare pentru jurnalişti şi purtători de cuvânt. Timişoara:
Mirton.
Bachmann, P. (1994). Communiquer avec la presse écrite et audiovisuelle. Paris: Centre de
formation et de perfectionnement des journalistes.
Biroul de presă şi purtătorul de cuvânt. (2001). Bucureşti: SNSPA.
Charron, J. (1991). Les relations entre journalistes et relationnistes: coopération, conflit,
négociation. Québec: Gaetan Morin.
Coman, C. (2000). Relaţiile publice şi mass media. Iaşi: Polirom.
Coman, C. (2001). Relaţiile publice. Principii şi strategii. Iaşi: Polirom.
Coman, M. (2004). Introducere în sistemul mass-media. Iaşi: Polirom.
Cristian Florin Popescu, R. B. (1998). Mic dicţionar de jurnalism. Bucureşti: Rompres.
Dagenais, B. (2002). Profesia de relaţionist. Iaşi: Polirom.
David, G. (2003). Relaţiile publice-Garanţia succesului. Bucureşti: Oscar Print.
David, G. (2008). Tehnici de relaţii publice. Comunicarea cu mass-media. Iaşi: Polirom.
Denis McQuail, S. W. (2001). Modele ale comunicării pentru studiul comunicării de masă.
Bucureşti: Comunicare.ro.
Dicţionarul enciclopedic vol I. (1993). Bucureşti: Enciclopedică.
Dicţionarul explicativ al limbii române . (1984). Bucureşti: Academiei Republicii Socialiste
România.
Dinu, M. (2008). Comunicarea. Bucureşti: Algos.
Drăgan, I. (2002). Sociologia comunicării în masă. Bucureşti: S.N.S.P.A.
Drăgan, I. (1985). Sociologie generală. Bucureşti: Minerva.
Duck, S. (2000). Relaţiile interpersonale - A gândi, a simţi, a interacţiona. Iaşi: Polirom.
Ghidul relaţiilor cu mass-media. (2002). Bucureşti: Ministerul de Interne.
Leinemann, Ralf (2007). Eficienţa în relaţiile publice. Bucureşti: Comunicare.ro.
Marconi, J. (2007). Ghid practic de relaţii publice. Iaşi: Polirom.
Marinescu, V. (2003). Introducere în teoria comunicării -principii, modele, aplicaţii.
Bucureşti: Tritonic.
Messager, M. (1994). La communication publique en pratique. Paris: d'Organisation.
Milo, K. (1998). Introducere în relaţii publice. Bucureşti: NIM.
Minulescu, M. (2004). Comunicarea organizaţională. Bucureşti: Comunicare.ro.
Mircea, D. (2000). Relaţiile cu presa. Bucureşti: Militară.
Morgan, G. (1999). Imagini ale organizaţiei. Quebec: De Boeck Université.
Mirela Gheorghe Comunicarea cu presa în situaţii de criză
Comunicarea cu presa 82
Newsom, D. (2004). Redactarea materialelor de relaţii publice. Iaşi: Polirom.
Newsom, D. (1999). Totul despre relaţiile publice. Polirom: Iaşi.
O'Sullivan, T. (2001). Concepte fundamentale din ştiinţele comunicării şi studiile culturale.
Iaşi: Polirom.
Pânişoară, I. O. (2008). Comunicarea eficientă. Iaşi: Polirom.
Păunescu, C. (2006). Relaţii publice, vol I. Galaţi: Fundaţia Academică Danubius.
Păunescu, C. (2007). Relaţii publice, vol II. Galaţi: Fundaţia Academică Danubius.
Petcu, M. (2002). Sociologia mass-media. Cluj-Napoca: Dacia.
Pop, D. (2003). Introducere în teoria relaţiilor publice. Cluj-Napoca: Dacia.
Popescu, C. F. (2002). Dicţionar explicativ de jurnalism, relaţii publice şi publicitate.
Bucureşti: Tritonic.
Popescu, C. F. (2004). Manual de jurnalism. Bucureşti: Tritonic.
Popescu, L. G. (2007). Comunicarea în administraţia publică. Bucureşti: Economică.
Popescu, R. (2002). Purtătorul de cuvânt. Bucureşti: Universalia.
Pricopie, R. (2001). Relaţii publice. Bucureşti.
Pricopie, R. (2005). Relaţiile publice - evoluţie şi perspective. Bucureşti: Tritonic.
Prutianu, Ş. (2000). Manual de comunicare şi negociere în afaceri. Iaşi: Polirom.
R. J. Lewicki, J. A. (1985). Negociation. Readings, Exercises and Cases. Chicago:
Homewood Irvin.
Revista Română de Comunicare şi Relaţii Publice. (1999). Bucureşti: SNSPA.
Rus, F. C. (2002). Introducere în ştiinţa comunicării şi a relaţiilor publice. Iaşi: Institutul
European.
Săftoiu, A. (2007). Vocile puterii. De vorbă cu purtătorii de cuvânt. Bucureşti: Trei.
Şerb, S. (1999). Relaţii publice şi comunicare. Bucureşti: Teora.
Westphalen, M. H. (2002). Le communicator. Le guide de la communication d'entreprise.
Paris: Dunod.
Wilcox, D. (1995). Public Relations Strategies and Tactics. New York: Harper Collins
College Publishers.
Willet, G. (1992). Une introduction aux concepts, aux modèles et aux théories. Ottawa:
Renouveau Pédagogique.
Zaiţ, A. (2004). Relaţii publice. Iaşi: Sedcom Libris.