1
UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMIŞOARA
FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI DE ADMINISTRARE A
AFACERILOR
DEPARTAMENTUL DE EDUCAŢIE CONTINUĂ ŞI ÎNVĂŢĂMÂNT
LA DISTANŢĂ
ELENA CIZMAȘ
COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL
MANUAL DIDACTIC
ANUL II, MANAGEMENT
Timişoara
2013
3
CUPRINS
Introducere ……………………………………………………….................... 7
CAPITOLUL I. Elemente introductive în domeniul
comportamentului organizaţional ……………………………………............
9
Obiective .......................................................................................................... 9
1.1. Delimitări conceptuale şi obiectul de studiu al
comportamentului organizaţional..............................................................
10
Intrebări de autoevaluare................................................................... 12
1.2. Fundamentele teoretice ale comportamentului organizaţional.................. 13
Intrebări de autoevaluare................................................................... 14
1.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare ................................................ 14
1.4. Lucrare de verificare.................................................................................. 14
Rezumat............................................................................................................ 15
Bibliografie ...................................................................................................... 15
CAPITOLUL II. Personalitate şi comportament organizaţional ................. 17
Obiective .......................................................................................................... 17
2.1. Modelul MARS.......................................................................................... 18
Întrebări de autoevaluare................................................................... 19
2.2. Trăsături şi tipuri de personalitate.............................................................. 19
Întrebări de autoevaluare................................................................... 26
Exerciții............................................................................................. 27
2.3. Temperament şi comportament managerial .............................................. 28
Întrebări de autoevaluare...................................................................
Exerciții.............................................................................................
30 31
2.4. Caracterul, valorile şi comportamentul etic .............................................. 31
Întrebări de autoevaluare ..................................................................
Exerciții............................................................................................. 36
37
2.5. Aptitudini şi abilităţi .................................................................................. 38
Întrebări de autoevaluare...................................................................
Exercițiu............................................................................................ 40
40
2.6. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare.................................................. 40
2.7. Lucrare de verificare................................................................................... 41
Rezumat ........................................................................................................... 42
Bibliografie ...................................................................................................... 42
CAPITOLUL III. Percepţia şi atribuirea ........................................................ 45
Obiective ......................................................................................................... 45
3.1 Percepţia – cauză a diferenţelor de comportament individual ................ 45
Întrebări de autoevaluare................................................................... 50
Exerciții .......................................................................................... 51
3.2.Atribuirea ................................................................................................. 52
Întrebări de autoevaluare................................................................... 54
Exercițiu............................................................................................ 55
3.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare............................................... 55
3.4. Lucrare de verificare................................................................................ 55
Rezumat ........................................................................................................... 56
Bibliografie ...................................................................................................... 56
CAPITOLUL IV. Atitudini şi satisfacţie în muncă ....................................... 57
Obiective .................................................................................................................... 57
4
4.1. Atitudini şi comportament ................................................................................. 57
Întrebări de autoevaluare.......................................................................... 61
Exerciții.................................................................................................... 62
4.2. Atitudinea de satisfacţie în muncă ...................................................................... 62
Întrebări de autoevaluare........................................................................... 66
Exercițiu.................................................................................................... 67
4.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare.......................................................... 67
4.4. Lucrare de verificare .......................................................................................... 68
Rezumat .................................................................................................................... . 68
Bibliografie ................................................................................................................ 69
CAPITOLUL V. Motivaţii şi comportament ................................................. 71
CAPITOLUL VI. Putere şi politici organizaţionale ....................................... 91
Obiective …………….……………………..……………………………… 91
6.1. Putere, autoritate şi influenţă .................................................................. 91
Întrebări de autoevaluare.................................................................... 96
Exerciții............................................................................................. 97
6.2. Strategii politice în organizații................................................................. 98
Întrebări de autoevaluare.................................................................... 100
Exercițiu............................................................................................. 101
6.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare ………………………….…. 101
6.4. Lucrare de verificare .............................................................................. 101
Rezumat ……………………………………………………………………. 102
Bibliografie ................................. ................................................................. 103
CAPITOLUL VII. Comportament social în organizaţii ................................ 105
Obiective ……………………….………………………………………….. 105
7.1. Grupuri în organizaţii .............................................................................. 106
Întrebări de autoevaluare................................................................. 108
Exerciții.......................................................................................... 109
7.2. Construirea echipelor .............................................................................. 109
Întrebări de autoevaluare ................................................................ 114
Obiective......................................................................................................... 71
5.1. Conceptul de motivaţie ........................................................................... Intrebări de autoevaluare....................................................................
Exercițiu ............................................................................................
72
73
74
5.2. Teorii ale motivaţiei în muncă ................................................................ 74
5.2.1. Teorii motivaţionale de conţinut ….......……………………………
Intrebări de autoevaluare ................................................................... Exerciții .............................................................................................
75
77
78
5.2.2. Teorii motivaţionale procesuale …......………………………..……
Intrebări de autoevaluare ................................................................... Exerciții .............................................................................................
78
84
85
5.2.3. Teoriile de întărire (ranforsare) ......................................................... 85
5.2.4. Teoria fixării obiectivelor (Locke) ....................................................
Intrebări de autoevaluare ..................................................................
Exercițiu............................................................................................
87
87
88
5.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare ............................................ 88
5.4. Lucrare de verificare ............................................................................ 88
Rezumat........ ................................................................................................. 89
Bibliografie................................... ................................................................. 90
5
Exerciții........................................................................................... 115
7.3. Lucrul în echipă ...................................................................................... 115
Întrebări de autoevaluare................................................................. 126
Exerciții........................................................................................... 127
7.4 Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare ................................................ 127
7.5 Lucrare de verificare. .............................................................................. 128
Rezumat ......................................................................................................... 128
Bibliografie .................................................................................................... 129
CAPITOLUL VIII. Configuraţii structurale şi
comportament organizaţional ..........................................................................
131
Obiective ........................................................................................................ 131
8.1. Configuraţii structurale şi mediu extern .................................................. 132
Întrebări de autoevaluare................................................................. 137
Exerciții........................................................................................... 138
8.2. Comportament şi configuraţii structurale ............................................... 139
Întrebări de autoevaluare ................................................................ 143
Exerciții .......................................................................................... 144
8.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare .............................................. 146
8.4. Lucrare de verificare ............................................................................... 146
Rezumat ………………………………………………………………. …... 146
Bibliografie................................................................. ................................... 147
Bibliografie ……………………………………………………………….....… 149
Glosar …………………………………………………………………….…... 151
7
INTRODUCERE
Lucrarea de faţă tratează concepte şi teorii legate de comportamentul
oamenilor în mediul organizaţional. Ea se adresează în primul rând studenţilor în
domeniul managementului, deoarece cunoştinţele specifice domeniului
comportamentului organizaţional contribuie la o mai bună înţelegere, explicare,
predicţie, schimbare şi chiar influențare a comportamentului oamenilor în muncă.
Ori, managementul este cunoscut ca arta de atingere a obiectivelor organizaţionale
prin intermediul oamenilor.
Însă, teoriile şi conceptele comportamentului organizaţional nu se adresează
numai celor interesaţi de management: studenţi, specialişti în domeniu sau manageri
profesionişti, ci tuturor categoriilor de personal, pentru că oferă instrumente pentru a
lucra mai eficient în organizaţii. În organizaţii, toţi angajaţii doresc să înţeleagă mai
bine motivaţiile proprii, ca şi cauzele comportamentului celorlalţi, pentru a putea
explica de ce se produc anumite evenimente şi, în consecinţă, cum să comunice mai
eficace cu ceilalţi, cum să lucreze mai bine în echipă pentru atingerea obiectivelor
proprii şi a celor organizaţionale.
Capitolele cărţii sunt organizate pe trei niveluri de analiză: comportament
individual, comportament de grup şi nivelul organizaţional. Fiecare capitol precizează
obiectivele de învățare urmărite în termen de competențe de dobîndit, prezintă succint
cele mai reprezentative contribuții teoretice pentru fiecare subiect abordat și propune o
evaluare a cunoștințelor și competențelor dobândite prin teste de verificare, exerciții și
studii de caz.
Cea mai mare parte a capitolelor cărţii sunt destinate studiului cauzelor de
diferenţe de comportament individual. Acestea sunt fie caracteristicile relativ stabile ale
individului, ca personalitatea şi valorile individuale, fie caracteristicile sale mai
„fluide”, ca emoţii şi atitudini. Ele, la rândul lor, influenţează percepţia şi motivaţiile
individului. Secţiunile care tratează aceste subiecte prezintă modele şi teorii care permit
înţelegerea acestor caracteristici individuale, înţelegerea proceselor de percepţie şi
motivaţionale, ca şi a modului în care ele influenţează comportamentul individual şi
performanţa la locul de muncă.
Partea cărţii destinată studiului comportamentului social are în vedere două
aspecte principale referitoare la grupurile de muncă: construirea, formarea echipelor de
muncă şi lucrul în echipă. Cartea recomandă mijloace de susţinere, metode şi
instrumente pentru ca grupurile şi echipele de muncă să devină mai coezive şi eficace.
La nivel organizaţional sunt avute în vedere, de asemenea, două aspecte. Pe de o
parte, influenţa culturii şi structurii organizatorice asupra comportamentului indivizilor
şi grupurilor din organizaţii, iar pe de altă parte influenţa mediului extern asupra
organizaţiei. Pentru ca o organizaţie să fie performantă este necesar ca aceasta să fie
adaptată mediului său extern. Toate aceste componente trebuie să fie în echilibru şi
trebuie înţelese sistemic.
Cartea sintetizează cele mai importante concepte şi teorii ale comportamentului
organizaţional, fără a simplifica temele cheie doar din dorinţa de a le face mai uşor de
înţeles. Ne exprimăm credinţa că ea oferă o lectură plăcută, dar mai ales utilă
8
perfecţionării pregătirii în domeniul managementului, ca şi pregătirii pentru calitatea de
membru al unei organizaţii, indiferent de poziţia ocupată.
9
CAPITOLUL I
ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN DOMENIUL
COMPORTAMENTULUI ORGANIZAŢIONAL
Cuprins
Obiective .......................................................................................................... 9
1.1 .Delimitări conceptuale şi obiectul de studiu al
comportamentului organizaţional..............................................................
10
Intrebări de autoevaluare................................................................... 12
1.2.Fundamentele teoretice ale comportamentului organizaţional.................. 13
Intrebări de autoevaluare................................................................... 14
1.3.Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare ................................................ 14
1.4.Lucrare de verificare.................................................................................. 14
Rezumat............................................................................................................ 15
Bibliografie ...................................................................................................... 15
Obiective
Domeniul comportamentului organizațional tratează concepte și teorii necesare
formării profesionale a tuturor celor care, în munca lor, lucrează cu alte persoane. Acest
capitol își propune să prezinte principalele caracteristici ale domeiului, fundamentele
teoretice pe care se bazează, principiile generale care trebuie avute în vedere în
studierea comportamentului indivizilor și grupurilor în organizații, ca și scopul pentru
care este studiat comportamentul organizațional.
În urma parcurgerii acestui capitol veţi fi capabili să:
- definiți conceptele de comportament, conduită, organizaţie, comportament
organizaţional;
- explicați obiectul de studiu al comportamentului organizaţional;
- explicați necesitatea studierii comportamentului organizațional;
- identificați care sunt contribuțiile pe care disciplinele din domeniul
științelor sociale le-au adus în fundamentarea domeniului
comportamentului organizaţional;
- prezentați principiile de înţelegere a comportamentului indivizilor şi
grupurilor din organizaţii, formulate pe baza studiilor curentelor de
gândire care fundamentează domeniul comportamentului organizaţional.
10
1.1. Delimitări conceptuale şi obiectul de studiu al
comportamentului organizaţional
1.1.1.Concepte introductive
Înainte de a ne interoga cu privire la semnificaţia şi conţinutul domeniului şi
disciplinei de comportament organizaţional, considerăm necesară explicitarea celor doi
termeni care compun denumirea disciplinei: comportament şi organizaţie.
Abordarea behavioristă ca şi dicţionarele de specialitate definesc
comportamentul ca reprezentând ansamblul reacţiilor observabile obiectiv ale unui
organism care reacţionează ca răspuns la un stimul venit din mediul său intern sau
extern. În sens larg, comportamentul este ceea ce ceilalți observă la un individ. El este
rezultatul răspunsurilor individului la stimuli variați.
Spre deosebire de comportament, conduita reprezintă maniera de a face, de a
acţiona. Ceea ce diferenţiază comportamentul uman de cel al altor organisme este
semnificaţia, interpretarea pe care omul i-o atribuie. In consecinţă, pentru a trece la
acţiune, omul trebuie să găsească un sens, să dea o valoare acţiunilor sale. Deci,
conduita se referă la comportamentele desfăşurate ca urmare a unei decizii conştiente,
raţionale.
In ce priveşte organizaţia, în concepţia lui Leandre Maillet1, aceasta s-a născut
din imposibilitatea indivizilor de a-şi răspunde singuri tuturor nevoilor lor. Conform
autorului „fenomenul de regrupare în funcţie de un scop comun constituie esenţa însăşi
a conceptului de organizaţie”, „organizaţia reprezentând fenomenul de încadrare şi
coordonare a activităţilor a două sau mai multor persoane având un scop comun -
implicit sau explicit- şi care sunt supuse unui sistem ierarhic de conducere”.
Accentuând ideea de scop comun implicit sau explicit, autorul încearcă astfel să
definească atât organizaţiile (grupurile) formale cât şi informale.
În mod asemănător, Schermerhorn şi colaboratorii2 definesc organizaţia ca un
ansamblu de indivizi care lucrează împreună pe baza diviziunii muncii în vederea
realizării unui scop comun.
1.1.2.Ce este comportamentul organizaţional ?
Domeniul comportamentului organizaţional se ocupă cu studierea atitudinilor şi
comportamentului indivizilor şi grupurilor în organizaţii.
Ca domeniu distinct, comportamentul organizaţional apare în jurul anilor 1940,
deşi originile sale pot fi plasate cu mult timp înainte. Astfel, filosoful grec Platon scria
demult despre echitate în relaţiile de muncă, Aristotel vorbea despre elementele
comunicării eficace, Machiavelli, filosof italian al secolului al 16-lea, punea bazele
înţelegerii funcţionării puterii şi politicilor în organizaţii, etc.
De asemenea, tot în plan cronologic pot fi distinse mai multe mişcări în
domeniu3, deşi obiectivul urmărit este similar: studiul, explicarea, previzionarea
comportamentului oamenilor în organizaţii, şi anume: psihologia organizaţională,
comportamentul organizaţional şi teoria organizaţională. Aceste trei abordări se
diferenţiază însă prin mijloacele folosite pentru atingerea acestui obiectiv:
1 Leandre Maillet, Psychologie et organisations. L’individu dans son milieu de travail, Ed. Vigot, p. 6 2 Schermerhorn, Hunt, Osborn, Organisational behavior, Ed. a 6-a, John Wiley and Sons, INC., 1997, p.9 3 Leandre Maillet, Psychologie et organisations, Ed. Vigot, 1985
11
-în ce priveşte psihologia organizaţională, aceasta se bazează exclusiv pe
cunoştinţele furnizate de psihologie, aderând la postulatul conform căruia studiul
diferenţelor individuale constituie elementul esenţial în înţelegerea comportamentului
uman;
-abordarea specifică comportamentului organizaţional se diferenţiază prin
multitudinea surselor utilizate pentru a explica comportamentul membrilor organizaţiei,
indivizi şi grupuri: psihologie, sociologie, antropologie, ştiinţele politice, economie,
management;
-teoria organizaţională deplasează câmpul de interes de la individ spre o macro-
entitate, situându-se la nivelul structurilor şi caracteristicilor organizaţiei pentru a
explica comportamentul membrilor ei şi al organizaţiei însăşi.
În concluzie, comportamentul organizațional studiază atitudinile şi
comportamentul indivizilor şi grupurilor în organizaţii, inclusiv interacţiunile indivizilor
în cadrul grupurilor, influenţa pe care o poate exercita individul asupra mediului său, ca
şi impactul pe care îl au tehnologiile, structura organizaţiei şi alte caracteristici şi
elemente ale acesteia asupra comportamentului angajaţilor.
1.1.3.De ce este studiat comportamentul organizaţional?
Oamenii manifestă nevoia de a înţelege, anticipa şi influenţa comportamentul
altora la locul de muncă. Fiecare dintre noi doreşte să cunoască cât mai multe despre
lumea în care trăim, adevăr cu atât mai mare în ce priveşte organizaţiile, pentru că
acestea au efecte profunde asupra vieţii noastre.
În organizaţii, oamenii doresc să înţeleagă de ce se produc anumite evenimente
şi să anticipeze la ce să se aştepte pe viitor pentru a putea participa cât mai activ şi a
beneficia de cele mai bune rezultate în urma acestora. Prevederea şi explicarea nu sunt
însă sinonime. Dacă domeniul comportamentului organizaţional asigură o fundamentare
ştiinţifică care ne ajută să îmbunătăţim anticipările referitoare la evenimentele din
organizaţii când se reunesc anumite condiţii, explicarea acestora este mai complexă
pentru că deciziile şi acţiunile oamenilor pot avea cauze foarte diferite, sunt determinate
de o multitudine de factori şi necesită un răspuns specific. Conceptele şi teoriile pe care
le utilizează comportamentul organizaţional ne ajută să dăm un sens, o explicaţie cu
privire la ce se întâmplă la locul de muncă.
Se apreciază că, în măsura în care un comportament poate fi explicat, anticipat,
el poate fi influenţat. În ce priveşte influenţarea, conceptele comportamentului
organizaţional nu au în vedere doar managerii din organizaţii ci sunt importante pentru
toţi membrii acestora. Este adevărat că managementul poate fi înţeles ca arta de a face
lucrurile să se realizeze prin intermediul celorlalţi. Dincolo de acest aspect, cei mai
mulţi dintre noi doresc să influenţeze mediul în care lucrează. Astfel, vrem să ştim cum
să comunicăm eficace, cum să luăm decizii mai bune, cum să gestionăm conflictele,
cum să generăm implicare şi să-i mobilizăm pe ceilalţi pentru ideile noastre, etc.
1.1.4.Câmpul de studiu al comportamentului organizaţional
Obiectul de studiu al acestui domeniu se articulează în jurul a trei componente:
- individul. O organizaţie, înainte de toate, este un ansamblu de indivizi care
interacţionează. Fiecare persoană este unică şi se caracterizează prin personalitate,
valori, atitudini, aptitudini şi abilităţi, aşteptări şi experienţe care îi sunt proprii;
- grupul. Organizaţia tinde să canalizeze energia indivizilor cu ajutorul unei
diversităţi de grupuri. Să ne gândim, de exemplu, la diferitele compartimente care
12
constituie o structură organizatorică sau la echipele temporare care apar în
structurile pe proiecte. Studiul comportamentului social în organizaţii nu se
limitează, însă, doar la construirea grupurilor şi echipelor de muncă astfel încât să se
obţină un maxim de performanţă organizaţională, ci şi la înţelegerea şi explicarea
comportamentului social informal ca şi a unor procese organizaţionale care
afectează grupurile, precum comunicare, conflict, putere, leadership;
- organizaţia în ansamblu. Această componentă înglobează studierea relaţiei
organizaţie-mediu şi a unor aspecte organizaţionale generale precum cultura
organizaţională, strategia, structura organizaţiei şi legătura dintre acestea şi
comportamentul indivizilor şi grupurilor din organizaţie.
Din cele menţionate trebuie înţeles că obiectul de studiu al comportamentului
organizaţional nu se reduce la a descrie fiecare componentă în parte, ci vizează
dinamica care există între aceste elemente.
Intrebări de autoevaluare
Testul 1
Răspundeţi la următoarele întrebări:
1. Conceptul de conduită are o sferă de cuprindere mai largă decât conceptul de
comportament:
a) adevărat
b) fals
2. Domeniul comportamentului organizațional studiază :
a) atitudinile și comportamentul indivizilor și grupurilor din organizații
b) atitudinile și comportamentul oamenilor în societate
3. Principalele niveluri de studiu ale domeniului Comportamentului organizațional
sunt:
a) nivelurile de bază, de mijloc și de vârf al structurii organizatorice
b) nivelurile individual, de grup și al organizației în ansamblu
c) nivelurile bilogic, afectiv și cognitiv al cauzelor comportamentului
4. Scopurile studierii comportamentului organizațional sunt :
a) diagnosticarea, explicarea și manipularea comportamentului indivizilor și
grupurilor din organizații
b) anticiparea, explicarea și influențarea comportamentului indivizilor și grupurilor
din organizații
c) diagnosticarea, înțelegerea și predicția comportamentului managerilor
organizației
5. Disciplina de Comportament organizațional este utilă:
a) doar studenților care se pregătesc pentru profesia de manager
b) oricărui viitor angajat al unei organizații
13
1.2. Fundamentele teoretice ale comportamentului
organizaţional
Principalele științe care au furnizat concepte, cunoștințe și teorii în
fundamanetarea domeniului comportamentului organizațional sunt:
- psihologia, în ce privește studierea factorilor individuali care influențează
comportamentul în muncă (personalitate, percepție, emoții, aptitudini, motivații...);
- sociologia, în ce privește studierea interacțiunilor sociale și culturale între actori
individuali și colectivi, studiul comportamentului grupurilor în cadrul organizațiilor
(grupuri de muncă, dinamica grupurilor, conceperea echipelor de muncă,
comunicare, putere, conflicte, schimbare organizațională..);
- psihologia socială, care reunește cunoștințe din psihologie și sociologie pentru a
studia influențele pe care oamenii le exercită unii asupra celorlalți (schimbarea
comportamentului, schimbarea atitudinilor, comunicare, încredere, mecanisme de
grup..);
- antropologia, care studiază societățile umane pentru a explica comportamentul
oamenilor în funcție de cultură și caracteristicile mediului în care trăiesc (diferențe
de valori, diferențe de atitudini, analiza interculturală, cultură organizațională...).
Punctele de vedere privind comportamentul organizaţional s-au dezvoltat odată
cu evoluţia gândirii manageriale privind organizaţiile. Distingem, astfel, următoarele
curente sau şcoli de gândire:
- şcoala tradiţională sau clasică;
- mişcarea relaţiilor umane;
- curentul resurselor umane;
- abordarea sistemică a organizaţiilor;
- abordarea situaţională sau a contingenţei.
În urma contribuţiilor acestor şcoli deducem că pentru înţelegerea
comportamentului oamenilor în cadrul organizaţiilor trebuie să avem întotdeauna în
vedere următoarele:
- bazele comportamentului uman. Unul dintre primele concepte în psihologie este că
oamenii sunt diferiţi unii de alţii. Prin naştere, fiecare fiinţă este unică datorită bagajului
genetic, iar experienţele vieţii diferenţiază şi mai mult oamenii între ei. În consecinţă,
managerii pot obţine performanţe bune de la angajaţi tratându-i pe fiecare ca fiinţă
unică, cu personalitate, valori şi viziune specifică;
- oamenii, în organizaţii, fac parte din diverse grupuri în care joacă roluri diferite. Ei au
nevoi, atât psihologice cât şi sociale. Ori, grupul influenţează comportamentul
individual prin mecanisme de grup cum ar fi normele de comportament accepte ca
adecvate în grupul respectiv. Deci, managerii trebuie să fie capabili să înţeleagă şi să
utilizeze mecanismele de grup pentru a obţine performanţă şi a satisface nevoile sociale
ale angajaţilor;
- abordarea sistemică sugerează că evenimentele nu au cauze unice ci sunt determinate
de forţe multiple şi intercondiţionate. Deci, este necesară interpretarea unei părţi numai
în contextul întregului, în corelaţie cu cultura organizaţională, strategia organizaţiei,
stilul de management practicat, structura organizatorică, sistemele de gestiune, etc;
14
- luarea în considerare a factorilor situaţionali. Abordarea situațională susține ideea că
nu există soluții universale, cele mai bune pentru orice problemă, ci că soluția fiecărei
probleme depinde de particularitățile situației în care aceasta a apărut. Astfel,
comportamentul unui individ, spre exemplu, depinde de interacţiunea dintre
caracteristicile sale (personalitate, motivaţii, abilităţi, etc) şi situaţie. În consecinţă,
pentru înţelegerea comportamentului trebuie analizate influenţele atât ale factorilor
individuali, cât și ale factorilor situaţionali asupra comportamentului individului. Ca
atare, fiecare comportament trebuie explicat în funcție de contextul în care el s-a
produs. Unul și același comportament poate avea explicații diferite în situații diferite.
1.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare
Testul 1
1. b; 2.a; 3.b; 4.b; 5.b
Testul 2
1.b; 2.a; 3.c
1.4. Lucrare de verificare
Acest exercițiu urmărește să facă înțeleasă explicarea unor aspecte ale vieții în
organizații plecând de la cunoștințele furnizate de domeniul comportamentului
organizațional.
Intrebări de autoevaluare
Testul 2
Răspundeţi la următoarele întrebări:
1. Care sunt principalele științe care au contribuit la fundamentarea domeniului
comportamentului organizațional?
a) management, economie, psihologie, cibernetică
b) psihologie, sociologie, psihologie socială, antropologie
2. Teoriile legate de evenimentele și fenomenele din organizații ar trebui să respecte
principiile abordării situaționale
a) adevărat
b) fals
3. Psihologia socială studiază teme ca:
a) personalitate, percepție, emoții, aptitudini
b) grupuri de muncă, dinamica grupurilor, conceperea echipelor de muncă
c) schimbarea comportamentului, schimbarea atitudinilor
d) analiza interculturală, cultură organizațională
15
Instrucțiuni:
Citiți fiecare dintre afirmațiile de mai jos și răspundeți la ele cu cuvintele
,,adevărat” sau ,,fals”. Pregătiți și o explicație pentru răspunsul dat. În măsura
posibilităților discutați răspunsurile cu colegii pentru fiecare dintre afirmații. În
final, instructorul/profesorul va oferi informații cu privire la cele mai adecvate
răspunsuri.
1. Un angajat mulțumit este un angajat productiv_____
2. Angajații au performanțe mai bune când nu acționează sub stres_____
3. Conflictele au un efect distructiv asupra organizației______
4. Puterea in organizație aparține doar managerilor_____
5. Influențarea comportamentului altuia este mai ușoară când face parte dintr-un
grup _____
6. Companiile sunt mai eficace dacă au o cultură organizațională puternică _____
7. Bărbații sunt manageri mai buni decât femeile_____
8. Motivația în muncă depinde numai de nivelul recompenselor oferite de
organizație_____
Rezumat
Comportamentul organizaţional, în sens larg, se referă la indivizi, grupuri şi
organizaţii. Domeniul de studiu al comportamentului organizațional urmărește să
exploreze atitudinile și comportamentul indivizilor și grupurilor în cadrul organizației,
ca și impactul pe care indivizii, grupurile, structura și cultura organizației o au asupra
actorilor organizaționali, în vederea ameliorării eficacității acesteia. Deci, este un studiu
asupra activităților membrilor unei organizații și a manierei în care comportamentele lor
influențează performanța acesteia.
Domeniul Comportamentului organizațional este fundamentat pe concepte,
cunoștințe și teorii provenind din științe sociale ca: psihologia, sociologia, psihologia
socială și antropologia, care răspund obiectivului de a de a înţelege, prevede şi
influenţa comportamentul altora la locul de muncă. Aceste cunoștințe sunt necesare în
pregătirea managerială, în formarea profesională a tuturor celor care, în munca lor,
lucrează cu alte persoane și, în general, tuturor categoriilor de personal, pentru că oferă
instrumente pentru a lucra mai eficient în organizaţii.
Bibliografie
1. Gary Johns, Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998.
2. Leandre Maillet, Psychologie et organisations, Ed. Vigot, 1985.
3. Steven L. McShane, Canadian organizational behaviour, fifth edition,
McGraw-Hill Ryerson, 2004
4. G.B. Northcraft, M.A. Neale, Organizational Behavior, The Dryden Press,
Orlando, Florida, 1990.
16
5. Stephen Robbins, Timothy Judge, Veronique Tran, Comportements
organisationnels, Ed. PEARSON, 2011
6. Elena Saratean, Comportament organizaţional, Editura Universităţii de Vest,
Timişoara, 2008
7. Schermerhorn, Hunt, Osborn, Organisational behavior, Ed. a 6-a, John Wiley
and Sons, INC., 1997.
17
CAPITOLUL II
PERSONALITATE ŞI COMPORTAMENT
ORGANIZAŢIONAL
Cuprins Obiective .......................................................................................................... 18
2.1. Modelul MARS.......................................................................................... 18
Întrebări de autoevaluare................................................................... 19
2.2. Trăsături şi tipuri de personalitate.............................................................. 19
Întrebări de autoevaluare................................................................... 26
Exerciții............................................................................................. 27
2.3. Temperament şi comportament managerial .......................................... 28
Întrebări de autoevaluare...................................................................
Exerciții.............................................................................................
30
31
2.4. Caracterul, valorile şi comportamentul etic ........................................... 31
Întrebări de autoevaluare ..................................................................
Exerciții............................................................................................. 36
37
2.5. Aptitudini şi abilităţi ............................................................................... 38
Întrebări de autoevaluare...................................................................
Exercițiu............................................................................................ 40
40
2.6. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare............................................... 40
2.7. Lucrare de verificare................................................................................ 41
Rezumat ........................................................................................................... 42
Bibliografie ...................................................................................................... 42
Obiective
În vederea valorificării corespunzătoare a resurselor umane, managerii trebuie să
înţeleagă diferenţele care există între angajaţi, să ştie cum pot fi ele identificate,
măsurate şi legate de performanţa în muncă. Numai în aceste condiţii pot selecta
persoana potrivită pentru munca potrivită şi vor şti ce stil managerial să adopte faţă de
fiecare angajat, pentru a obţine din partea acestuia maximul de performanţă în muncă.
În urma parcurgerii acestui capitol veți fi capabili să:
- înțelegeți factorii direcți și indirecți care influențează performanţa în muncă
a unui angajat;
- definiți conceptul de personalitate;
- explicați factorii care determină diferenţele de personalitate dintre oameni;
- descrieți personalitatea oamenilor plecând de la unele modele care propun
dimensiuni ale personalităţii ce influenţează comportamentul individual în
organizaţii;
- explicați temperamentele-tip şi legăturile acestora cu profilul managerial;
- explicați legăturile dintre caracter şi comportamentul etic;
18
- diferenţiați noţiunile de aptitudini şi abilităţi și să identificați cele mai
importante tipuri de aptitudini.
2.1. Modelul MARS – un model explicativ al comportamentului
individual
Modelul MARS explică comportamentul voit, conştient şi rezultatele acestuia,
respectiv performanţa, pe baza influenţei directe a patru factori: motivaţia (M),
abilităţile (A), percepţia rolului (R) şi factorii situaţionali (S).
Motivaţia semnifică un ansamblu de forţe interne ale unei persoane care
influenţează direcţia, intensitatea şi perseverenţa comportamentului său voluntar.
Direcţia se referă la faptul că acţiunea este orientată spre un scop, intensitatea este
cantitatea de efort alocată realizării scopului, iar perseverenţa reprezintă continuitatea
efortului în timp.
Abilitatea presupune atât aptitudini naturale (talente înnăscute care permit
învăţarea rapidă a realizării unei sarcini) cât şi capabilităţi învăţate necesare realizării
sarcinii. În acest context, competenţa este un concept mai larg ce cuprinde aptitudini,
cunoştinţe, abilităţi, comportamente adecvate, care conduc la un nivel superior de
performanţă.
Percepţia rolului se referă la ceea ce crede persoana cu privire la ce trebuie să
facă, ca şi la comportamentele corecte sau necesare într-o anumită situaţie. Percepţia
este corectă când individul înţelege sarcinile care îi revin, importanţa relativă a acestora
şi comportamentele indicate pentru realizarea lor. Percepţia rolului influenţează
orientarea, direcţionarea efortului persoanei. Astfel, chiar dacă individul are abilităţile
necesare, dacă el nu face ce trebuie performanţa aşteptată nu este realizată.
Factorii situaţionali includ condiţiile imediate care constrâng sau facilitează
comportamentul şi performanţa individului.
Aceşti patru factori au un efect combinat în ce priveşte performanţa individuală.
Dacă oricare dintre ei ar fi afectat, performanţa ar scădea. Astfel, o persoană cu
motivaţie ridicată, care îşi înţelege bine sarcinile şi responsabilităţile ce îi revin şi care
dispune de resurse suficiente, nu va avea performanţă ridicată daca nu are abilităţile
potrivite sarcinilor de realizat.
Schematic, am putea reprezenta modelul MARS conform figurii următoare.
PERCEPŢIA
Personalitate ROLULUI
Valori, Percepţie MOTIVAŢIE
Emoţii, Atitudini COMPORTAMENT REZULTATE
Aptitudini ABILITĂŢI
Stres FACTORI
SITUAŢIONALI
Fig. 2.1. Modelul MARS
19
La rândul lor, cei patru factori de bază ai modelului MARS sunt influenţaţi de alte
variabile individuale:
- personalitatea şi valorile persoanei, considerate caracteristici individuale pe termen
lung;
- emoţiile, atitudinile şi stresul, caracteristici pe termen scurt;
- percepţia şi învăţarea, apreciate ca situându-se între cele două termene.
Fiecare dintre aceste caracteristici influenţează comportamentul individual în
diferite maniere. Astfel, valorile personale influenţează motivaţia prin intermediul
emoţiilor, dar şi percepţia persoanei; învăţarea transformă aptitudinile în abilităţi, etc.
Întrebări de autoevaluare
Testul 1
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. Care sunt factorii cu influență directă asupra performanței individuale în
muncă?
a) motivația, abilitățile, personalitatea, stresul
b) motivația, abilitățile, percepția rolului, specificul situației
c) motivația, aptitudinile, personalitatea, atitudinile
2. Cum influențează percepția corectă a rolului performanța individuală în
muncă?
a) permite creșterea motivației pentru performanță
b) permite diagnosticarea corectă a situației
c) permite direcționarea eforturilor înspre performanța așteptată
3. Cum este influențată performanța în muncă dacă un angajat are motivație
ridicată pentru realizarea sarcinii de lucru, dar nu are competența necesară?
a) scade performanța ca urmare a consumării energiei și resurselor de
manieră ineficientă
b) scade performanța ca urmare a reducerii implicării în muncă
c) crește performanța ca urmare a implicării mai puternice în muncă
2.2. Trăsături şi tipuri de personalitate
2.2.1. Conceptul de personalitate
Pentru înţelegerea comportamentului individual ne vom opri, în continuare,
asupra uneia dintre cauzele sale explicative: personalitatea.
Personalitatea constituie un concept fundamental în psihologie. Se poate chiar
afirma că istoria psihologiei se suprapune, între anumite limite, cu istoria răspunsurilor
date la întrebarea: ce este personalitatea? Pe măsură ce au fost definite o serie de
modele explicative ale personalităţii şi au fost construite instrumente de măsurare a
20
acesteia, personalitatea a început să trezească interesul specialiştilor în teoriile
organizaţionale, astăzi ea constituind un subiect de analiză important în cazul
candidaţilor pentru un post, în situaţia construirii unei echipe de muncă, etc.
Din punctul de vedere al comportamentului organizaţional putem afirma că nu
există cea mai bună personalitate, unul şi acelaşi individ putând avea performanţe
excepţionale în anumite situaţii, sau putând fi total inadecvat în alt tip de situaţii. Deci,
ceea ce contează este utilizarea sa adecvată, respectiv plasarea sa în postul potrivit.
În literatura de specialitate nu există o singură definiţie a personalităţii, acceptată
de toţi specialiştii. Diferitele abordări ale personalităţii depind de curentele în care se
înscriu aceste definiţii. Există numeroase teorii ale personalităţii, dintre care amintim:
- orientarea biologistă, care accentuează rolul motivelor biologice şi al
experienţei timpurii, pre şi postnatală, în formarea personalităţii;
- abordarea experimentalistă, care arată că oamenii diferă între ei prin ceea ce
au învăţat, dezvoltând subiecte ca: procesele de învăţare, de percepţie şi de
cunoaştere superioare;
- orientarea psihometrică, axată pe studierea trăsăturilor exprimate sub forma
unor liste de atribute ce caracterizează persoana în cadrul unei situaţii. În
cadrul acestei orientări au fost dezvoltate un număr mare de tehnici şi
instrumente de măsură: scale, chestionare;
- orientarea socio-culturală şi antropologică, care se bazează pe ideea că
personalitatea poate fi înţeleasă numai luând în considerare şi contextul
social în care trăieşte individul şi numai comparând indivizii aparţinând unor
populaţii şi culturi diferite.
Dintre numeroasele definiţii întâlnite, ne-am oprit asupra următoarelor:
- personalitatea este setul relativ stabil de caracteristici psihologice care
influenţează modul în care individul interacţionează cu mediul său, respectiv stilul său
personal de a trata lumea 4;
- personalitatea este combinaţia de trăsături care asigură natura unică a persoanei
şi influenţează modul în care persoana reacţionează şi interacţionează cu alţii5;
- personalitatea este organizarea dinamică în cadrul individului a acelor sisteme
psihofizice care determină gândirea şi comportamentul său caracteristic (G.W.Allport);
- personalitatea reprezintă setul relativ stabil de caracteristici şi tendinţe care
determină elementele comune şi diferite din comportamentul oamenilor şi care au
continuitate în timp (Salvatore Maddi).
Din aceste definiţii se deduc următoarele:
teoria personalităţii este o teorie generală a comportamentului. Influenţa
personalităţii nu este limitată numai la anumite comportamente, în anumite situaţii;
personalitatea nu constituie un ansamblu de elemente juxtapuse, ci un sistem
funcţional format din elemente interdependente (nu este nici exclusiv mentală, nici
exclusiv nervoasă; organizarea sa atrage după sine funcţionarea atât a spiritului cât
şi a trupului ca un întreg)
personalitatea are în vedere atât aspectele comune tuturor oamenilor, cât şi aspectele
prin care diferim unii de alţii. Fiecare persoană este, într-o anumită măsura:
ca toţi oamenii;
ca unii oameni;
ca nimeni altul.
4 G. Johns , op. cit., 1997 5Schermerhorn, J.G. Hunt, R.N. Osborn, op. cit., 1997
21
Acest lucru înseamnă că unicitatea individului se conturează într-o personalitate
unică, însă asemănătoare, după anumite criterii, cu personalităţile altor indivizi.
- relativa stabilitate şi continuitate în timp. Deşi după maturitate personalitatea
devine relativ stabilă, ea mai poate suferi modificări în timp ca urmare a
confruntării cu experienţele vieţii. Altfel spus, pe parcursul timpului, deşi o
persoană se dezvoltă, se transformă, ea îşi păstrează identitatea psihică.
Omul are conştiinţa identităţii sale personale de-a lungul întregii vieţi.
2.2.2. Surse de diferenţe de personalitate între indivizi
Acestea pot fi grupate în câteva categorii: ereditatea, cultura, familia, grupurile
şi experienţele individuale.
Ereditatea se referă la baza genetică a personalităţii. Orice individ îşi începe
viaţa ca o singură celulă. Aceasta se divide apoi în două, iar după aceea fiecare parte
rezultată din nou în două, etc, proces care arată că toate celule din corp au o ereditate
identică. Gena constituie factorul care transmite trăsăturile caracteriale. Astăzi se ştie că
gena este formată din ADN (acid deoxiribonucleic), proprietatea fundamentală a
acestuia constând în posibilitatea de autoreplicare, prin care se asigură menţinerea
capitalului ereditar de la o celulă la alta.
Datorită eredităţii, individul primeşte de la părinţii şi strămoşii lui fondul nervos,
endocrin şi umoral. Majoritatea oamenilor de ştiinţă sunt de acord cu ideea că acele
caracteristici ale părinţilor care nu sunt înscrise în gene, ci sunt dezvoltate pe parcursul
vieţii ca urmare a influenţelor mediului, nu se transmit genetic copilului.
Măsura în care factorii genetici influenţează personalitatea este larg dezbătută.
Unele studii realizate pe gemenii monozigoţi care au avut experienţe de viaţă diferite,
arată că 50-55% dintre atributele personalităţii sunt înnăscute. Însă, regula larg
acceptată este că gradul în care personalitatea este determinată genetic sau dobândită pe
parcursul vieţii diferă de la individ la individ.
Cultura. Literatura sociologică şi antropologică distinge, în formarea
personalităţii, două variabile: cultura şi societatea. Uzual, termenul de cultură exprimă
valorile, credinţele şi concepţiile despre lume, obiceiurile, miturile, legendele, eroii care
caracterizează o comunitate umană. Termenul de societate se referă la instituţii, la
relaţiile sociale. Este greu de despărţit cultura de societate, deoarece ele se subînţeleg şi
acţionează împreună asupra individului.
Indivizii născuţi într-o anumită cultură sunt expuşi valorilor şi normelor de
comportament considerat acceptabil, adecvat în societatea respectivă şi recompensat în
cadrul acesteia. De exemplu, în SUA sunt recompensaţi oamenii pentru independenţă,
competitivitate; în Japonia pentru cooperare şi orientare spre grup.
Deşi cultura determină, în parte, similitudinile modelului comportamental, între
indivizii aparţinând aceleiaşi culturi există diferenţe mari de personalitate şi
comportament, una şi aceeaşi valoare neinfluenţând în aceeaşi măsură toţi indivizii
aparţinând aceleiaşi societăţi.
Familia. Familia reprezintă prima cale de socializare a unui individ într-o
anumită cultură. Părinţii joacă un rol important în dezvoltarea personalităţii copiilor din
mai multe motive:
- prin propriul lor comportament imprimă copiilor anumite comportamente.
Adică părinţii servesc ca modele de comportament cu care, adesea, copiii se
identifică;
- recompensează şi sancţionează selectiv anumite comportamente.
22
De asemenea, o importantă sursă de diferenţe de personalitate o constituie şi
situaţia familiei: nivelul socio-economic, nivelul educaţional al părinţilor, mărimea
familiei, ordinea datelor de naştere a fraţilor, rasa, religia familiei.
Grupurile. De-a lungul vieţii indivizii participă la o mare varietate de grupuri:
familia, grupuri de joacă, de şcoală, de muncă, etc. Numeroasele roluri şi experienţe
avute ca membru al diferitelor grupuri reprezintă o altă sursă a diferenţelor de
personalitate.
Experienţele vieţii: viaţa fiecăruia este unică prin prisma evenimentelor şi
experienţelor specifice, care pot constitui determinanţi importanţi ai personalităţii.
2.2.3. Descrierea personalităţii
După cum este cunoscut, cel mai adesea personalitatea a fost abordată în termeni
de trăsături. Trăsătura psihică este un concept care evidenţiază însuşiri sau
particularităţi relativ stabile ale unei persoane, care în plan comportamental indică
predispoziţia de a răspunde în acelaşi fel la o varietate de stimuli. Noţiunea de factor a
fost introdusă în psihologie odată cu utilizarea analizei factoriale, noţiunile de trăsătură
şi factor fiind, practic, utilizate ca sinonime. Tipurile de personalitate sunt formate din
mai multe trăsături.
2.2.3.1. Modelul BIG-FIVE
De-a lungul timpului a fost identificat un număr mare de trăsături sau
dimensiuni ale personalităţi (peste 200), dar multiplicarea excesivă a acestora a condus
la „pulverizarea” unităţii ei. Cu timpul, studiile de specialitate au condus spre
acreditarea ideii că esenţiali pentru structura personalităţii ar fi cinci factori. Aceşti
cinci factori se doresc a fi relativ independenţi (scorul unuia să nu influenţeze scorul
altuia). De asemenea, aceste trăsături tind să se menţină în diverse medii culturale,
putând fi utilizate în orice cultură pentru a descrie oamenii.
În tabelul 2.1. vom selecta câteva contribuţii reprezentative pe direcţia descrierii
personalităţii în „cinci factori”.
Contribuţii privind descrierea personalităţii în „cinci factori” Tabelul 2.1
Factorii
Autorii
I II III IV V
Fiske (1949) autoexpresie adaptabilitat
e socială
conformitate control
emoţional
curiozitatea
intelectului
Tupes şi
Christal
(1961)
extraversie agreabilitate dependenţă emoţionalitat
e
cultură
Norman
(1963)
extraversie agreabilitate conştiinciozi
tate
emoţionalitat
e
cultură
Costa şi
McCrae
(1985)
extraversie agreabilitate conştiinciozi
tate
neuroticism deschidere
Lorr (1986) atracţie
interpersonală
nivelul
socializării
autocontrol stabilitate
emoţională
independenţă
Digman
(1988)
extraversie amabilitate puterea
realizării
neuroticism intelect
Sursa: selecţie după Mielu Zlate, Eul şi personalitatea, Ed. Trei, 2004, p. 243
23
Se poate remarca faptul că deşi nu există un acord unanim în denumirea
factorilor, consensul autorilor în ce priveşte conţinutul psihologic al acestora este destul
de mare. Cei cinci factori reţinuţi sunt:
- extraversia, care reflectă gradul în care o persoană este sociabilă, deschisă spre
oameni. Extravertiţii sunt persoane care se simt bine în situaţii sociale, sunt
comunicativi, dezinhibați, vioi, cu bună dispoziție, plini de energie, orientați spre
acțiune. În schimb introvertiții evită situațiile sociale, sunt liniştiţii, retraşi, rezervați,
timizi, orientați spre reflecție;
- agreabilitatea, respectiv măsura în care o persoană este prietenoasă, abordabilă.
Oamenii mai agreabili sunt grijulii, calzi, toleranţi, cooperanţi, au o viziune optimistă
asupra naturii umane. Persoanele cu agreabilitate scăzută sunt reci, distante, aspre,
egoiste, suspicioase, sceptice privind oamenii;
- conştiinciozitatea, adică gradul în care o persoană are simţul responsabilităţii şi
este orientată spre realizări, spre finalizarea sarcinilor. Cei care înregistrează un scor
ridicat pentru această dimensiune sunt ordonați, preferă mediile de lucru ordonate, sunt
perseverenţi, motivaţi pozitiv, greu de distras. Persoanele cu nivel scăzut de
conștiinciozitate nu prezintă încredere, le lipsește ambiția, manifestă o nevoie redusă de
auto-realizare;
-stabilitatea emoţională, descrie gradul de control emoţional (al sentimentelor).
Oamenii cu stabilitate emoţională înaltă sunt relaxaţi, calmi, nonemotivi, pe când cei cu
stabilitate emoţională redusă reacționează emoțional foarte ușor, sunt agitați, cu stare de
nervozitate, iritabili, stresaţi;
- deschiderea la nou, care reflectă gradul de flexibilitate şi receptivitate la idei noi.
Oamenii mai deschişi la nou sunt imaginativi, creativi, originali, curioşi, pe când cei cu
un scor scăzut pentru această dimensiune sunt mai conservatori, monotoni, lipsiţi de
imaginaţie.
Plecând de la aceste cinci dimensiuni, testele de personalitate permit stabilirea
unui profil al personalităţii individuale. Studiile au arătat că performanţa în muncă,
pentru toate categoriile profesionale, este puternic influenţată de nivelul de
conştiinciozitate şi că pentru manageri este necesar un nivel mai înalt de extraversie.
De asemenea, a fost studiată relaţia stres – randament. În urma acestor studii s-a
constatat că randamentul se ameliorează pe măsura creşterii nivelului de stres până la un
anumit punct critic, după care randamentul scade. Stresul are, în acelaşi timp, efect
negativ asupra satisfacţiei şi moralului oamenilor, ca şi asupra stării lor fizice.
2.2.3.2. Alte clasificări privind personalitatea şi legătura acestora cu
comportamentul organizaţional
Clasificările următoare au în vedere diferite tipuri de trăsături de personalitate,
care au legătură cu diferite aspecte ale comportamentului organizaţional. Acestea sunt
preluate din lucrările lui Jim.C. Nunnally6.
A) După concepţiile personale, respectiv principalele credinţe şi perspectiva
personală cu privire la mediul lor social şi fizic se pot identifica trăsături ca:
1.Localizarea controlului (locus of control), reflectă convingerea persoanei privind
controlul propriei vieţi de către forţe interne sau exterioare. Astfel:
6 J.C. Nunnaly, Psychometric theory, New York: McGraw Hill, 1978, ch .14
24
- interniştii consideră că ei îşi controlează în cea mai mare parte destinul,
preponderente fiind voinţa şi iniţiativele proprii,
- externiştii cred că ceea ce li se întâmplă depinde în primul rând de soartă,
noroc, alte persoane.
În general, interniştii sunt orientaţi spre propriile idei, sunt mai puţin
influenţabili, au un control mai bun asupra propriului comportament, sunt mai puţin
anxioşi, mai orientaţi spre împlinire, mai satisfăcuţi de munca lor, aspect legat pozitiv
de performanţa în muncă, se angajează în planificări îngrijite ale propriei cariere. Ei
sunt mai potriviţi pentru munci care necesită iniţiativă, creativitate şi preferă un stil de
management democratic sau autoconducerea. Externiştii sunt mai extravertiţi şi orientaţi
spre lume, preferă sarcinile de rutină şi un stil de management mai directiv.
2. Autoritarism/dogmatism. Ambele aspecte ale acestei trăsături se referă la
rigiditatea gândirii unei persoane. O persoană înalt autoritară tinde să adere în mod rigid
la valori convenţionale. Aflată în poziţie de autoritate, ea prezintă caracteristicile unui
manager autocrat, insensibil la nevoile subalternilor, în timp ce în poziţie de
subordonare o persoană autoritară este supusă şi ascultătoare. Legat de persoanele
autoritare, studiile au arătat că în grupurile conduse de un manager autocrat reacţiile de
agresivitate şi ostilitate sunt de opt până la treizeci la sută mai frecvente decât în cazul
unui leader democratic. De asemenea, că în condiţii de stres un grup funcţionează mai
bine sub conducere autoritară, iar în condiţii normale rezultatele sunt mai bune sub o
conducere democratică.
Persoanele dogmatice consideră autoritatea legitimă ca absolută, fiind capabile
să urmeze un ordin, chiar lipsit de etică, fără să pună întrebări. Privind dogmaticii,
studiile arată că aceştia se caracterizează printr-o căutare mai redusă de informaţii în
situaţii decizionale, ceea ce le afectează performanţa managerială. De asemenea, că
pentru a fi eficienţi, dogmaticii trebuie să lucreze într-un mediu bine structurat, cu reguli
şi norme clare.
3.Machiavelismul. Denumirea trăsăturii provine de la numele lui Nicolo
Machiavelli, autor din secolul al XVI – lea, care a scris lucrarea „Principele”. În carte
se vorbește despre manipulare ca şi componentă de bază a câştigării şi păstrării
controlului asupra celorlalţi. Personalitatea machiavelică aparţine unei persoane puţin
loiale, care manipulează oamenii în interes personal şi este capabilă să facă şi să spună
orice pentru a-şi urma calea. Astfel de persoane tind să preia controlul în situaţii incerte,
iar studiile au arătat că la studenţii în economie şi în profesii ca manager, om al legii,
psihiatrii se înregistrează scoruri mai ridicate de machiavelism. În schimb, o persoană
cu un scor scăzut de machiavelism tinde să se ghideze în viață după consideraţii etice,
fiind puţin dispusă să mintă pentru a-şi atinge scopurile. Astfel de persoane acceptă să
fie conduse în situaţii mai puţin definite şi lucrează bine în cele bine structurate;
4. Auto-monitorizarea (self-monitoring) este dimensiunea personalităţii care
reflectă capacitatea persoanei de a-şi ajusta comportamentul în funcţie de contextul
social. Oamenii cu un nivel ridicat de auto-monitorizare adoptă comportamente diferite
în situaţii diferite, potrivind ceea ce spun şi ceea ce fac cu natura împrejurărilor sociale.
Opuşii lor, în schimb, fac şi spun ceea ce gândesc fără a ţine cont de contextul social.
Astfel, persoanele din prima categorie sunt mai flexibile şi capabile să adopte stiluri
manageriale diferite cu subordonaţi diferiţi şi în conjuncturi diferite, fiind, de asemenea,
indicate pentru activităţi care solicită, într-o anumită măsură, interpretarea unui rol, ca:
vânzările, învăţământul, avocatura, relaţiile publice, politica;
25
B) După trăsăturile sociale. Acestea sunt trăsături care reflectă felul în care o
persoană este văzută de ceilalţi atunci când acţionează în diferite situaţii. Stilul
personal de rezolvare a problemelor şi luare a deciziilor reflectă astfel de trăsături.
Modelul MBTI este unul care se încadrează în această clasificare.
Myers-Briggs Type Indicator este un model de analiză a personalităţii dezvoltat
pe baza teoriei personalităţii propuse de Jung în anii 1920. Modelul identifică modul în
care oamenii percep mediul şi maniera în care ei obţin şi procesează informaţiile, pe
baza a patru dimensiuni:
- Orientarea energetică a persoanei: extraversie versus introversie;
- Orientarea în percepție: senzații versus intuiţie;
- Orientarea în procesarea informaţiilor şi luarea deciziilor: raţional versus
emoţional;
- Stilul de viață: judecată versus percepţie.
Deoarece extraversia a fost explicată anterior, ne vom opri aici asupra celorlate
trei dimensiuni.
Senzații versus intuiţie (sensing/intuition)
Tipul orientat spre simţuri (sensation-type) colectează informaţiile prin
intermediul celor cinci simţuri (văz, miros, auz, gust şi simţul tactil) şi utilizează
structuri mentale organizate pentru a acumula, stoca detalii. Este tipul orientat spre
detalii fine, ordine şi informaţii rutiniere (cu care este obişnuit), este conservator. El
preferă să lucreze cu ceea ce ştie deja decât să identifice noi posibilităţi Este capabil să
sintetizeze o cantitate mare de informaţii şi să formuleze rapid o concluzie.
Tipul intuitiv (intuitive-type) colectează informaţiile de manieră
nesistematizată, este subiectiv, utilizează intuiţia, inspiraţia. Tipul intuitiv preferă o
vedere de ansamblu (sinteza şi nu detaliul), să se confrunte cu aspecte noi, evită rutina şi
îi place să găsească soluţii noi.
Raţional versus emoţional (thinking/feeling)
Tipul raţional (thinking-type) utilizează logica liniară, de tip cauză-efect, ca şi
metodele ştiinţifice pentru a lua decizii. El tratează faptele de manieră obiectivă şi
nonemoţională.
Tipul emoţional, sensibil (feeling-type) ţine cont de felul în care deciziile sale îi
afectează pe ceilalţi. El evaluează opţiunile raportându-se la propriile valori şi nu în
mod logic. Încearcă să se adapteze celorlalţi şi să evite problemele care ar putea creea
neplăceri.
Judecată versus percepţie (judging/perceiving)
Tipul orientat spre judecată (judging-type) preferă ordinea şi structurarea, îi
place să deţină controlul în luarea deciziei şi vrea să rezolve problemele rapid.
Tipul orientat spre percepţie (perceiving-type) este mai flexibil, îi place să se
adapteze spontan la situaţie, păstrează opţiunile deschise.
Combinarea celor patru dimensiuni conduce la 16 tipuri de personalitate. De
exemplu, tipul ESTJ este cel al managerilor executivi, tipul ENTJ este specific liderilor
înnăscuţi, ISFJ dă dovadă de un mare simţ al datoriei.
Aceste tipuri indică preferinţele, orientările persoanei, dar nu neapărat felul în
care acestea acţionează tot timpul. De aceea, acest model de analiză şi identificare a
tipului de personalitate este foarte popular în consilierea, orientarea de carieră, dar este
mai puţin indicat pentru predicţia performanţei în muncă.
26
C) După adaptarea emoţioanlă, care arată în ce măsură face faţă un individ
unor experienţe emoţionale supărătoare ori dă dovadă de acte sociale inacceptabile.
Aceasta poate avea repercursiuni asupra stării de sănătate a persoanei.
În categoria trăsăturilor de personalitate care reflectă acest aspect intră şi cele
cuprinse în tipul A/tipul B de personalitate, abordare mai interesantă din punctul de
vedere al comportamentului organizaţional.
Indivizii cu orientare de tip A sunt nerăbdători, au tendinţa de a lucra repede,
sunt perfecţionişti şi orientaţi spre detalii, cu standarde de performanţă ridicate, iritabili,
uneori cu comportamente obsesive. Astfel, managerii cu o astfel de orientare pot să cadă
în extrema interesului mai degrabă pentru detalii decât pentru rezultate, să fie zeloşi în
ce priveşte controlul, ceea ce poate conduce la dificultăţi în relaţiile interpersonal, la
ameninţări.
În schimb, cei cu orientare de tip B sunt mai delăsători şi cu o natură mai puţin
competitivă. Astfel, managerii de tip B tind să fie mai toleranţi în ce-i priveşte pe
subordonaţi.
D) După dinamica personalităţii. Acest aspect, organizarea dinamică, face din
personalitate mai mult decât suma unor trăsături luate separat, ceea ce semnifică faptul
că personalitatea integrează şi organizează sistemic trăsături şi caracteristici.
Din această perspectivă, pentru studiul comportamentului organizaţional
interesantă este concepţia de sine sau imaginea de sine.
Imaginea de sine arată părerea pe care o are individul despre sine din punct de
vedere fizic, social, spiritual sau moral. Această trăsătură este influenţată puternic de
mediul cultural.
Strâns legată de acest concept este stima de sine. Stima de sine reflectă gradul
în care o persoană se autoevaluează pozitiv. Elementele componente ale stimei de sine
sunt încrederea în sine şi forţa eu-lui. Încrederea în sine este o certitudine existenţială în
valoarea personală şi în valoarea lucrurilor pe care persoana le face. Ele constituie şi
elementele de bază ale motivaţiei intrinseci, fiind legate pozitiv de nivelul aşteptărilor
pe care o persoană crede că îl poate atinge.
Prin urmare, oamenii cu o înaltă stimă de sine au imagini favorabile despre ei
înşişi, iar în muncă au tendinţa de a-şi asuma riscuri mai mari, îşi propun obiective mai
îndrăzneţe, doresc responsabilităţi mai înalte şi sunt atraşi de munci neconvenţionale.
Dusă la extreme, stima de sine înaltă poate afecta negativ performanţele
individului. Astfel de persoane, egocentriste, au o preocupare excesivă pentru
menţinerea propriei imagini şi devin mai puţin deschise la informaţii din exterior.
Oamenii cu autostimă redusă au imagini nefavorabile despre ei şi tind să fie
nesiguri de corectitudinea propriilor opinii şi comportamente. Ei sunt mai influenţabili
şi mai uşor de modelat deoarece caută aprobarea socială de la alţii, aprobare pe care
cred că o pot primi adoptându-le părerile. Studiile au demonstrat că astfel de persoane
reacţionează rău la critici şi sancţiuni, ceea ce le afectează performanţa ulterioară, ca şi
la stres, fiind contraindicaţi pentru munci în condiţii de stres.
Întrebări de autoevaluare
Testul 2
Răspundeți la următoarele întrebări:
27
1. Personalitatea oamenilor este:
a) înnăscută
b) dobândită pe parcursul existenței
c) atât determinată genetic, cât și dobândită pe parcursul existenței
2. Cei cinci factori ai modelului BIG FIVE sunt:
a) extraverisa, stima de sine, ageabilitatea, motivația, deschiderea la nou
b) extraversia, localizarea controlului, agreabilitatea, conștiinciozitatea,
deschiderea la nou
c) extraversia, stabilitatea emotională, agreabilitatea, conștiinciozitatea,
deschiderea la nou
3. Care sunt factorii de personalitate ai modelului BIG FIVE care au cea mai
mare determinare genetică?
a) extrversia, deschiderea la nou
b) stabilitatea emoțională, conștiinciozitatea
c) extraversia, stabilitatea emoțională
4. Din clasificarea trăsăturilor de personalitate după criteriul concepțiile
personale, care este trăsătura care descrie cel mai bine profilul unui
întreprinzător?
a) stima de sine
b) localizarea internă a controlului
c) machiavelismul
5. Ce utilizare organizațională are modelul MBTI?
a) selectarea personalului
b) orientarea profesională a personalului
c) atât selectarea personalului, cât și orientarea profesională a personalului
Exerciții
1. Explicaţi, pe baza cauzelor diferențelor de personalitate dintre oameni de ce
oamenii sunt „ca toţi oamenii, ca unii oameni şi ca nimeni altul”.
2. Caracterizaţi, după percepţia personală, folosind o scară de la 1 la 10 pentru
fiecare factor, profilul personalităţii proprii şi profilul personalităţii unui
cunoscut, pe baza modelului „Big-Five”.
3. Pe baza modelului BIG FIVE trasați profilul unui bun manager.
4. Indicați câteva profesii în care trăsătura de personalitate denumită
machiavelism este utilă.
28
2.3. Temperament şi comportament managerial
Temperamentul se referă la dimensiunea energetico-dinamică a personalităţii şi
se exprimă prin particularităţi ale activităţii intelectuale, ale afectivităţii, cât şi în
comportament, vorbire, motricitate.
I. Moraru7 defineşte temperamentul ca fiind „modalităţi comportamentale
dinamice care se manifestă diferenţiat atât în raport cu sarcina de realizat cât şi în
relaţiile umane”.
Temperamentul, ca subsistem al personalităţii, se referă la particularităţi şi
trăsături înnăscute legate se sistemul nervos şi endocrin, importante în procesul
devenirii socio-morale a fiinţei umane. În tabelul 2.2. prezentăm trei tipologii ale
temperamentului uman.
Tipologii ale temperamentului Tabelul 2.2
HIPOCRATE PAVLOV ION MORARU
SANGVIN puternic-echilibrat-mobil SANGVIN:
puternic-echilibrat-mobil
COLERIC puternic-neechilibrat-
mobil
COLERIC: puternic-neechilibrat-mobil
FLEGMATIC puternic-echilibrat-inert FLEGMATIC:
puternic-echilibrat-inert
MELANCOLIC slab
FLEGMATIC-COLERIC:
puternic-inert-neechilibrat
SANGVIN-MELANCOLIC:
echilibrat-mobil-slab
COLERIC-MELANCOLIC: neechilibrat-slab-mobil
FLEGMATIC-MELANCOLIC:
inert-slab-echilibrat
DEFICITAR: neechilibrat-inert-slab
Cea mai cunoscută tipologie a temperamentelor aparţine lui Hipocrate (400
î.e.n.). În concordanţă cu filosofia epocii, care considera că natura este compusă din
patru elemente fundamentale: apă, aer, foc, pământ, s-a apreciat că predominanţa în
organism a uneia din cele patru umori (hormones): sânge, flegmă, bilă galbenă şi bilă
neagră determină temperamentul. De unde cele patru temperamente tip: sangvinic,
flegmatic, coleric şi melancolic.
Un alt cercetător, I.P. Pavlov, şi-a fundamentat studiul temperamentului pe cele
două procese fundamentale ale sistemului nervos central: excitaţia şi inhibiţia. Excitaţia
este procesul de declanşare sau intensificare a unei activităţi nervoase, pe când inhibiţia
semnifică oprirea sau diminuarea ei în intensitate. Cele două procese se succed şi
alternează pe suprafaţa cortexului. Pavlov a luat în considerare trei caracteristici ale
acestora:
- forţa sau energia, care exprimă puterea proceselor nervoase. Respectiv,
capacitatea de lucru a sistemului nervos, exprimată prin rezistenţa mai mare
7 Ion Moraru, Introducere în psihologia managerială, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995
29
sau mai mică la excitanţi puternici. Din acest punct de vedere, sistemul
nervos poate fi puternic sau slab;
- echilibrul, adică raportul excitaţie/inhibiţie. Dacă forţa celor două procese
este aproximativ egală se poate vorbi de sistem nervos echilibrat. Sistemul
nervos neechilibrat este cel în care predomină excitaţia;
- mobilitatea, adică viteza cu care aceste procese se transformă unul în
celălalt. Dacă trecerea se realizează rapid, sistemul nervos este mobil, iar
dacă trecerea este greoaie se poate vorbi despre sistem nervos inert.
Din combinarea acestor însuşiri rezultă patru tipuri de sistem nervos, care pot fi
corelate cu tipurile de temperament identificate de Hipocrate, fără însă a se suprapune în
totalitate (tabelul 2.2).
Temperamentul sangvinic este specific unui om de acţiune, plin de energie, care
lucrează intens, fiind o fire activă şi perseverentă. Trăirile afective sunt, de asemenea,
intense. Este o persoană rapidă în mişcări şi vorbire, care se adaptează cu uşurinţă la
orice situaţie. Trece cu uşurinţă peste eşecuri, stabileşte uşor contacte cu oamenii. Este
vioi, optimist, caracterizat prin bună dispoziţie, dar şi echilibru, realism şi stăpânire de
sine.
Temperamentul flegmatic aparţine unei persoane liniştite, calme, înzestrată cu
multă răbdare, meticuloasă, care nu ocoleşte detaliile. Deşi acţionează într-un ritm mai
lent, poate obţine rezultate deosebite, mai ales în activităţile de lungă durată. De
asemenea, dă dovadă de realism, pragmatism, fiind cumpătată şi cu simţul măsurii. Are
convingeri puternice şi nu renunţă uşor la ele. Firea este mai închisă, mai puţin
comunicativă, o astfel de persoană preferând activităţile individuale.
Colericul este puternic, energic, dăruindu-se cu pasiune unei idei sau cauze, dar
este inegal în manifestări, epuizându-şi repede energia. Este neliniştit, irascibil, uneori
impulsiv, imprevizibil, cu reacţii exagerate. Este nerăbdător şi se plictiseşte repede.
Stările afective se succed cu repeziciune, oscilând de la entuziasm la decepţie.
Melancolicul are un sistem nervos slab, ceea ce arată o persoană lipsită de forţă,
de vigoare, puţin rezistentă la eforturi îndelungate, dar şi emotivă, sensibilă,
influenţabilă, fricoasă.
Ion Moraru realizează o analiză a temperamentelor din punctul de vedere al
funcţiilor managementului: planificare, organizare, decizie, antrenare-motivare şi
control. El apreciază ca cea mai importantă caracteristică temperamentală echilibrul,
urmat de mobilitate şi apoi de putere.
Astfel, în opinia autorului, temperamentele echilibrate permit:
- în previziune, realizarea unei legături armonioase între prezent şi viitor,
respectiv o viziune realistă a viitorului, fără hazardări utopice;
- în organizare, o proporţie realistă între componentele (resursele) tehnico-
economice şi socio-umane în realizarea obiectivelor, un raport judicios între
obiective, programe şi mijloace;
- în decizie, echilibrul permite o colaborare armonioasă în adoptarea
deciziilor, o corelare obiectivă între alternative, obiective şi mijloace;
- în antrenarea oamenilor, persoanele cu un bun echilibru sunt înclinate spre
practicarea unei conduceri democratice, bazată pe participare;
30
- în control, asigură realizarea unei monitorizări şi a unui control realizat cu
tact, urmat de recompense sau sancţiuni aplicate în mod obiectiv.
Mobilitatea temperamentală, din perspectiva activităţilor manageriale, uneori e
favorabilă alteori nu, depinde de combinaţia în care se găseşte. În esenţă, mobilitatea ar
însemna capacitate proiectivă rapidă, capacitate organizatorică dinamică, capacitatea de
a opera rapid alegerea deciziei, de a realiza un control operativ. Inerţia, în schimb, mai
ales în contextului unui mediu cu schimbări frecvente, este un impediment în adaptare.
Mobilitatea însă, în combinaţie cu lipsa echilibrului, ar putea conduce la luarea
de decizii fără o fundamentare riguroasă, superficiale, la schimbarea frecventă a
punctelor de vedere, adică la labilitatea comenzii sau indecizie.
Puterea, energia, rezistenţa nervoasă este, de asemenea, foarte importantă din
punctul de vedere al profilului unui manager bun. Lipsa ei ar conduce la supraestimarea
dificultăţilor şi subestimarea individului. Însă, puterea, în combinaţie cu lipsa
echilibrului, conduce la supraestimarea capacităţilor proprii, la stabilirea de obiective de
neatins, utopice, la înclinaţii spre o conducere despotică, autoritară.
Ţinând cont de aceste analize şi observaţii, I. Moraru arată că pentru activitatea
managerială sunt indicate, în ordine, temperamentele: sangvin, sangvin-melancolic şi
flegmatic. Sangvinicul este indicat pentru posturile care necesită răspuns la problematici
complexe.
Sangvin-melancolicul are şi el din calităţile sangvinicului, date de o abordare
echilibrată şi rapidă a lucrurilor, ceea ce îl face apt atât pentru luarea deciziilor de
manieră realistă şi în timp scurt, cât şi în conducerea de manieră democratică a
oamenilor. În schimb, el nu dispune de forţa, energia cu care se manifestă sangvinul,
ceea ce ar avea influenţe nefaste asupra animării unei colectivităţi, ca şi în coordonarea
unei activităţi cu grad mare de dificultate.
Iar în ce priveşte managerul cu temperament flegmatic, şi el este capabil de
performanţe bune deoarece este foarte echilibrat şi puternic, mai puţin atunci când este
vorba de operativitate şi adaptare rapidă la diverse situaţii, deoarece este inert.
Întrebări de autoevaluare
Testul 3
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. Temperamentul este determinat în principal de:
a. moștenirea genetică
b. experiențele avute în mediul în care individul s-a format
2. Noțiunile de temperament și sistem nervos central sunt identice?
a) adevărat
b) fals
3. Ce tip de temperament este indicat pentru profilul managerial?
a) sangvinic
b) coleric
c) flegmatic
d) melancolic
31
4. Cărui tip de sistem nervos corespunde temperamentul coleric?
a. puternic-echilibrat-mobil
b. puternic-neechilibrat-mobil
c. puternic-neechilibrat-inert
d. puternic-echilibrat-inert
Exerciții
1. Descrieți în câteva cuvinte cele patru temperamente din clasificarea lui
Hipocrate.
2. Gândiţi-vă la un manager pe care îl cunoaşteţi. Pe baza cunoştinţelor
teoretice, apreciaţi ce tip de temperament are. Analizaţi ce influenţă au
caracteristicile temperamentului său în exercitarea funcţiilor
managementului.
2.4. Caracterul, valorile şi comportamentul etic
2.4.1. Caracterul
Deşi astăzi se scrie mai puţin despre componentele personalităţii şi mai mult
despre personalitate ca realitate psihosocială completă, integrală, nu trebuie să pierdem
din vedere că tăria şi valoarea personalităţii totale este dată de tăria şi valoarea fiecăreia
dintre componentele sale.
Alături de temperament şi aptitudini, caracterul este o componentă a
personalităţii cu rol fundamental în asigurarea conduitelor sociale ale omului.
2.4.1.1. Definire
În timp ce temperamentul, aşa cum am specificat mai sus, se referă la însuşiri
ereditare ale individului, caracterul, deşi are la bază o serie de premise naturale, este
prin excelenţă o formaţiune psihică dobândită în decursul vieţii.
Caracterul vizează suprastructura morală a personalităţii şi calitatea de fiinţă
socială a omului, deci reflectă profilul psihomoral al omului. Astfel, în opinia lui G.
Allport, de câte ori vorbim despre caracter emitem o judecată de valoare şi implicăm un
standard moral.
Caracterul este o configuraţie psihică individuală, un sistem valoric relativ stabil
şi autoreglabil. El se exprimă printr-un ansamblu de valori-atitudini. Relativa sa
stabilitate se referă la faptul că înglobează totalitatea trăsăturilor esenţial calitative ale
omului, considerate ca nucleul personalităţii sale, sau, cum spunea Paul Popescu-
Neveanu (citat de M. Zlate, op. cit. p.36), invarianţii ce intră în constituţia psihologică
şi care permit anticiparea reacţiilor viitoare ale individului.
Calitatea sa de sistem autoreglabil se referă la faptul că el determină şi asigură
totodată, din interior, concordanţa şi compatibilitatea conduitei cu exigenţele şi normele
existente, promovate sau impuse la un moment dat de societate.
32
2.4.1.2. Formarea caracterului
Pentru explicarea mecanismului psihologic al formării caracterului ne vom referi
în continuare la modelul balanţei caracteriale. Caracterul, aşa cum precizam mai sus, se
exprimă printr-un ansamblu de valori-atitudini, care reprezintă trăsăturile caracteriale.
Ori, atitudinile există două câte două, una opusă alteia: bun-rău, cinstit-necinstit, egoist-
altruist, etc. Aceste trăsături se găsesc la una şi aceeaşi persoană în proporţii diferite. Se
ştie că nu există un om absolut bun, absolut generos, că generosul poate fi egoist în
anumite situaţii, fricosul are şi el momente de curaj, etc.
La naştere, trăsăturile caracteriale se află în poziţia zero, individul evoluând în
viaţă spre un pol sau spre celălalt, după cum reacţiile sale vor fi întărite sau respinse
social. Stabilizarea la un capăt sau la celălalt al „balanţei” depinde de numărul şi natura
situaţiilor de viaţă parcurse de copil, de sancţionarea sau recompensarea lor exterior-
educativă, de asimilarea sau respingerea lor prin învăţare. Astfel, spre exemplu, dacă un
copil care dăruieşte altuia o jucărie este aprobat sau lăudat de cei din jur, dacă acest
lucru se repetă sistematic şi copilul învaţă să simtă plăcere în urma acestui act, el are
toate şansele să evolueze spre generozitate.
Deci, dacă numărul situaţiilor şi întăririlor pozitive îl întrece cu mult pe al celor
negative, atunci evoluţia spre polul pozitiv este evidentă. Însă, o trăsătură iese
învingătoare numai în urma luptei, ciocnirii cu cea opusă ei. Trăsătura învinsă nu
dispare însă, ci se păstrează sub forma unor reziduri, putând fi activată în anumite
condiţii. Oricum, ea are o manifestare întâmplătoare în comportament.
De remarcat că în formarea trăsăturilor caracteriale importante sunt atât
influenţele educative externe, cât şi propriile forţe ale celui în cauză (în acest context
integrându-se şi premisele naturale ale caracterului, despre care am amintit la început),
care poate să se opună influenţelor negative ale mediului şi le poate căuta, provoca sau
asimila pe cele pozitive. Astfel, dacă un anumit mediu social încurajează formarea unor
trăsături negative, copilul sau adultul, prin mobilizarea resurselor proprii, le poate
contracara. Reţinem, astfel, că această structură psihică nu este doar un rezultat extern,
al determinărilor sociale, ci se şi autoformează, din interior, cu participarea activă a
individului.
Ca şi observaţii remarcăm:
a) Atunci când pe talerele balanţei se adună mai multe trăsături pozitive, putem
vorbi de un om de caracter; invers, de un om „fără caracter”, sau mai precis cu caracter
negativ;
b) Esenţial pentru caracter este nu atât numărul trăsăturilor, ci modul lor de
organizare, relaţionare şi structurare. Aceste valori-atitudini ale individului se înlănţuie
şi se condiţionează reciproc, formând un sistem. Deci, esenţială este sinteza acestora
într-un sistem ierarhic. Dealtfel, în limbajul curent obişnuim să afirmăm că indivizii
diferă între ei prin ierarhia proprie de valori.
Astfel, spre exemplu, după cum susţinea Paul Popescu-Neveanu (op. cit),
atitudinea autocritică este condiţionată de simţul răspunderii, de exigenţa faţă de sine,
de modestie, iar acestea de capacitatea de autocontrol şi încrederea în realitate.
2.4.2. Valorile
În secţiunea precedentă remarcam faptul că latura personalităţii numită caracter
se referă la sistemul valorico-moral al individului, exprimat printr-un ansamblu de
valori-atitudini.
33
Datorită raportării caracterului la valori, intenţionăm, în continuare, să
aprofundăm acest subiect.
Valorile sunt principii generale care influenţează judecata şi acţiunile individului
în majoritatea situaţiilor. Ele reflectă o tendinţă generală de a prefera anumite stări de
lucruri în raport cu altele. Aspectul preferenţial al valorilor individuale se găseşte în
strânsă legătură cu sentimentele, cu ceea ce considerăm bine sau rău. Fiind orientări
emoţionale generale, ele nu prezic foarte bine comportamentul în anumite situaţii
particulare, ci doar determină atitudinile şi comportamentul general. În schimb, aşa cum
vom argumenta într-o secţiune viitoare, atitudinile au o funcţie predictivă privind
comportamentul mai importantă. Putem reprezenta condiţionarea mai sus amintită
astfel:
VALORI ATITUDINI GENERALE COMPORTAMENT GENERAL
Astfel, de exemplu, despre o persoană care crede în echitate în muncă şi ajunge
într-o organizaţie unde nu se respectă acest principiu, putem presupune că îşi va forma o
atitudine negativă faţă de acel loc de muncă (definire largă şi nu specifică a atitudinii),
ceea ce l-ar putea determina să reacţioneze negativ (comportament general). Nu vom şti
precis dacă va protesta, va muncii mai prost, va demisiona, etc.
În management, este important să distingem valorile preferenţiale de cele
referenţiale. Valorile preferenţiale sunt acele principii generale care determină
preferinţele individului în cele mai profunde decizii ale sale. Ele constituie morala sa
personală.
Valorile explică, în parte, şi motivaţiile individuale. Ele mobilizează pentru că
dau un sens, o semnificaţie, ori oamenii, pentru a face ceva, trebuie să găsească un sens
acţiunii lor. Spinoza aprecia că valorile au legătură cu dorinţele şi că nu furnizează un
argument de ordin ştiinţific pentru mobilizarea oamenilor. Prin urmare, mobilizarea prin
valori este de natură emoţională. Aşa ne putem explica de ce, spre exemplu, o persoană
preferă să facă greva foamei (nevoie biologică insuficient satisfăcută), pentru a apăra un
principiu; de ce o persoană preferă să facă închisoare (nevoie de libertate nesatisfăcută)
decât să-şi trădeze un prieten (valoarea „prietenie”).
Dealtfel, importanţa unei valori pentru individ se dovedeşte atunci când
persoana este capabilă să-şi sacrifice interesul individual pentru valorile în care crede.
De exemplu, pentru a respecta valoarea curaj, refuzăm o laşitate din care am fi putut
avea un câştig.
Aşa cum am arătat deja, valorile indivizilor se formează ca urmare a învăţării şi
experienţelor avute în mediul cultural în care aceştia trăiesc, unele dintre acestea fiind
mai consistente decât altele (vezi ierarhia valorilor). Părinţii, prietenii, profesorii,
modelele luate ca referinţă, influenţează formarea valorilor individuale prin acţiuni de
tip recompense-sancţiuni, care consolidează anumite principii. Acele valori individuale
care ţin de modul în care o persoană a fost crescută sunt adânc înrădăcinate, ca atare
fiind dificil de schimbat. De aceea, caracterul este apreciat ca fiind un sistem valoric
relativ stabil.
Valorile referenţiale sunt cele ale unei organizaţii. Ele constituie etica
întreprinderii şi stau la baza regulilor care trebuie respectate în organizaţie, ghidând
comportamentul considerat adecvat de către organizaţie şi recompensat de aceasta. Într-
o anumită măsură există diferenţe între valorile preferenţiale ale individului şi cele
referenţiale ale grupului sau organizaţiei din care face parte. Dacă diferenţa este mare,
ea constituie sursă de suferinţă personală sau poate genera conflicte interne.
34
Regulile de comportament sau normele sociale specifică ceea ce indivizii
aşteaptă unii de la alţii în legătură cu comportamentul lor. Ele apar pe baza unor
credinţe şi valori larg împărtăşite şi sunt dezvoltate pentru că asigură comportamentului
regularitate şi predictibilitate, această consecvenţă generând securitate psihologică.
Indivizii se conformează normelor fie de teama sancţiunilor sau pentru a primi
recompense, fie pentru că norma coincide cu valorile în care crede persoana. În primul
caz este vorba de conformare, fără ca persoana să adopte valorile care stau la baza
normei, pe când în cel de-al doilea caz norma este interiorizată.
Deci, dacă diferenţa dintre valorile individuale şi cele sociale, ale grupului,
organizaţiei din care face parte individul nu este foarte mare, individul se poate integra
cu uşurinţă. Ba mai mult, el poate să-şi adapteze comportamentul la reguli fără ca acest
lucru să-i afecteze personalitatea, respectiv sistemul său caracterial. Dacă, însă,
diferenţele sunt mari, individul nu se poate integra şi coeziunea acelui grup este
afectată.
Tipuri de valori
O clasificare a valorilor umane făcută în anii 1930 de către psihologul Gordon
Allport, împarte valorile în şase categorii:
- valori intelectuale sau teoretice, care reflectă preferinţa pentru descoperirea
„adevărului” prin raţiune şi gândire sistematică;
- valori economice: preferinţa pentru lucruri practice, materiale, inclusiv pentru
acumularea de avere;
- valori estetice: preferinţa pentru frumos, formă, armonie artistică;
- valori sociale: interesul pentru oameni;
- valori politice: interesul pentru putere şi influenţarea altora;
- valori religioase: interesul pentru înţelegerea cosmosului ca un întreg.
Indivizii, ca şi grupurile, diferă prin modul în care ierarhizează, după importanţă,
aceste valori. Astfel, spre exemplu, profesorii s-ar putea să aprecieze valorile
intelectuale, managerii să considere prioritare valorile economice, reprezentanţii
sindicali valorile sociale, etc.
O altă tipologie a valorilor a fost realizată de psihologul Milton Rokeach. Acesta
clasifică valorile în două categorii:
- valori finale, care reflectă preferinţele persoanelor privind scopurile de atins
de-a lungul vieţii. Rokeach a identificat 18 astfel de valori, dintre care enumerăm:
libertate, prietenie, dragoste, egalitate, o viaţă în pace, respectul de sine, ş.a;
- valori instrumentale, care reflectă preferinţele oamenilor legate felul în care pot
fi atinse scopurile dorite, şi ele 18 la număr: ambiţia, curajul, competenţa, iertarea,
onestitatea, întrajutorarea, imparţialitatea, ş.a.
Aceste clasificări sunt generale, nefiind legate în mod special de valorile
importante în muncă. Un studiu mai recent realizat de Meglino cu privire la valorile
importante în muncă în organizaţiile americane, identifică ca relevante următoarele:
- valorile de realizare, de împlinire;
- întrajutorare şi interes pentru oameni;
- onestitate: să spui adevărul şi să faci ceea ce simţi a fi corect;
- imparţialitate: să fi obiectiv şi să faci ceea ce e corect pentru toţi.
Remarcăm, însă, faptul că există diferenţe esenţiale între diferite culturi cu
privire la valorile legate de muncă. Însăşi munca este apreciată în mod diferit în diferite
culturi. O anchetă realizată asupra unui eşantion de 8000 de persoane din mai multe ţări
privind perceperea muncii ca element important al vieţii lor a permis stabilirea
următoarei ierarhii pe ţări (G. Johns, 1997, p.115):
35
1. Japonia
2. Israel
3. SUA
4. Belgia
5. Olanda
6. Germania
7. Marea Britanie.
Pentru stabilirea ierarhiei a fost stabilită o scală între 2 şi 10. Ţările mai sus
menţionate au avut scoruri care s-au situat între 6 şi 8.
Privind valorile, alte studii au arătat că o potrivire cât mai bună între valorile
membrilor unei echipe şi cele ale managerului lor facilitează satisfacţia şi angajamentul
în muncă al subordonaţilor şi că oamenii tind să-şi aleagă profesii care să corespundă cu
valorile lor.
2.4.3. Comportamentul etic
Etica poate fi definită ca un cod de principii morale care stabilesc standardele
privind ceea ce este bun şi ceea ce este rău, ceea ce este corect şi incorect în conduita
(socială) a unui individ sau grup.
Etica presupune o reflecţie asupra consecinţelor morale ale deciziilor, respectiv
estimarea potenţialului de daune pentru toţi cei care ar putea fi afectaţi de decizia luată.
În consecinţă, noţiunea de etică este strâns legată de noţiunea de responsabilitate.
Moralitatea se referă la calitatea, valoarea în sine a acţiunii umane. Ea intervine în
aprecierea unui act „a posteriori”, evaluare realizată de observatori. Un decident trebuie
să evalueze „a priori” această apreciere din partea celorlalţi şi să decidă în funcţie de
efectele anticipate. Deci, decizia şi conduita care-i urmează este consecinţa unui act de
voinţă conştient şi implică responsabilitatea decidentului.
În general, un comportament este etic când este acceptat ca fiind bun, corect din
punct de vedere social. Această judecată trebuie, însă, relativizată în funcţie de
următoarele aspecte:
a) persoana care face o judecată asupra dimensiunilor etice ale unui act adoptă
un punct de vedere subiectiv. Ea adoptă o definiţie a ceea ce este bine sau rău în funcţie
de conştiinţa proprie, ceea ce extinde problema asupra valorilor personale, asupra
propriilor standarde morale.
Pentru obiectivarea unei asemenea aprecieri şi pentru a determina un decident
să-şi asume responsabilitatea actelor sale, un grup trebuie să-şi construiască un cadru de
referinţă etic, adică un ansamblu reprezentativ de membrii ai grupului să aprecieze în
acelaşi fel ceea ce este bine sau rău;
b) legătura dintre legi (care impun norme sociale) şi comportamentul etic. În
esenţă, într-o societate care funcţionează corect, orice comportament etic trebuie să fie,
de asemenea, şi legal. Totuşi, etica nu se suprapune peste lege. O acţiune care respectă
litera legii nu este neapărat şi etică. De exemplu, efectuarea unor convorbiri telefonice
personale în timpul serviciului, pe telefonul companiei, sau solicitarea unei zile de
concediu medical fără a fi bolnav nu sunt acţiuni strict ilegale, dar unii le-ar aprecia ca
fiind neetice; la fel, avortul, deşi declarat legal în unele ţări, este apreciat ca fiind
imoral, etc., ceea ce aduce în discuţie problema de conştiinţă personală pentru a stabili
ceea ce este etic sau nu;
36
c) judecarea prin prisma eticii poate diferi în funcţie de contextul cultural. Deci,
nici din acest punct de vedere nu putem afirma că există o singură cale dreaptă de a ne
comporta etic: „când eşti la Roma, poartă-te ca romanii!”. De exemplu, în cultura
creştină, regula „ochi pentru ochi, dinte pentru dinte” este apreciată incorectă pe plan
moral-etic, în timp ce aceasta este tolerată, chiar acceptată în ţările musulmane.
Dincolo de relativismul cultural în comportamentul etic, putem aprecia că există
unele standarde etice universale. Dealtfel, odată cu procesul de mondializare,
construirea unui astfel de cadru etic devine o necesitate. Dintre principiile larg acceptate
amintim: respectarea drepturilor fundamentale ale omului (evitarea oricărui lucru care
ameninţă sănătatea, siguranţa, viaţa omului), respectarea demnităţii umane, iar pentru
organizaţii se impun tot mai mult regulile de „bună cetăţenie”, care implică
responsabilitatea socială a acestora (sprijinirea instituţiilor sociale, protecţia mediului).
Cauzele unui comportament nonetic
Sondajele de opinie şi studiile de caz ale unor importante eşecuri în etică indică
următoarele cauze ale comportamentelor nonetice:
- câştigul: anticiparea unui câştig consistent printr-o desfăşurare neetică a
activităţii;
- conflictul de roluri: apare când o persoană trebuie să asume roluri diferite care
presupun exigenţe contradictorii. De exemplu, directorul uzinei care are, pe de o
parte, responsabilitatea socială de a nu polua, iar pe de alta, de a da oamenilor de
lucru (de a nu închide uzina care poluează);
- competiţia strânsă pentru resurse deficitare, care poate stimula comportamente
neetice (spionaj, delicte în fixarea preţurilor între competitori, etc);
- lipsa competiţiei pe piaţă, deoarece poziţia de monopol oferă şansa unor
câştiguri mai mari;
- personalitatea: oamenii puternic orientaţi spre valori economice şi cu o nevoie
mare de putere (machiavelicii) sunt mai predispuşi spre acte nonetice;
- cultura organizaţiei de tipul „succes cu orice preţ”. Sistemele de recompensare
pot conduce la conturarea unei culturi nonetice. De exemplu, recompensarea
după cote procentuale, un comision consistent din venit pentru a câştiga
clientela, pot favoriza comportamente neetice (ideea de câştig).
Cel mai frecvent oamenii își justifică un comportament incorect prin:
- convingerea proprie că atitudinea şi comportamentul nu sunt în realitate ilegale;
- convingerea proprie că atitudinea şi comportamentul sunt în realitate în interesul
fiecăruia, că nimeni nu are de suferit;
- propria convingere că nimeni nu va descoperi vreodată ceea ce am făcut („hoţul
neprins e om cinstit”);
- convingerea că organizaţia te va proteja (că ai o sursă de putere care îţi oferă
imunitate).
Întrebări de autoevaluare
Testul 4
Răspundeți la următoarele întrebări:
37
1. Caracterul este o formațiune psihică înnăscută
a) adevărat
b) fals
2. Valorile umane se formează ca urmare a experiențelor în mediul cultural în
care indivizii trăiesc
a) adevărat
b) fals
3. Cunoașterea valorilor unui individ permite
a) anticiparea comportamentului său general
b) anticiparea comportamentului său în diferite situații specifice
4. Valorile preferențiale sunt:
a) valori individuale
b) valori ale unui grup
5. Normele sociale se formează pe baza unor valori larg împărtășite
a) adevărat
b) fals
6. Valorile etice pot diferi de la o cultură la alta
a) adevărat
b) fals
7. Orice comportament legal este în același timp și etic
a) adevărat
b) fals
Exerciții
1. Ierarhizaţi, după importanţa lor pentru dumneavoastră, categoriile de valori
din clasificarea lui G. Allport. Confruntaţi apoi ierarhia proprie cu cea a
altui coleg şi analizaţi compatibilitatea de gândire dintre voi. Apreciaţi în ce
măsură ierarhia de valori precedentă este compatibilă cu profesia pe care v-
aţi ales-o.
2. Gândiţi-vă la o situaţie în care aţi avut un comportament non-etic. Explicaţi
motivele pentru care aţi acţionat astfel.
3. Instrucțiuni:
- Citiți textul de mai jos și ierarhizați cele cinci personaje după
comportamentul lor, începând cu cel pe care îl apreciați cel mai mult și
terminând cu cel pe care îl disprețuiți cel mai tare.
- Formați grupuri de câte cinci persoane și încercați să ajungeți la o ierarhie
38
comună prin negociere.
A fost odată o femeie pe nume Ana, care era îndrăgostită de George. George
trăia pe celălalt mal al râului. Ana dorea să treacă râul pentru a fi împreună cu George.
Din nefericire, podul care unea cele două maluri a fost luat de ape. Ana s-a dus atunci
la Sinbad, un căpitan de vas, să o ajute să treacă râul. Acesta i-a spus că este de acord,
dacă Ana acceptă să se culce cu el. Ana a refuzat și s-a dus la Ion, prietenul ei, să-i
explice situația și să-i ceară ajutorul, însă Ion i-a spus că nu vrea să fie implicat în
această poveste. Atunci Anei i-a rămas ca singură soluție să accepte termenii lui
Sinbad, iar acesta și-a îndeplinit promisiunea și a trecut-o râul.
Când Ana i-a povestit lui George despre sacrificiul făcut pentru a-l vedea,
acesta a îndepărtat-o cu dispteț. Rănita și respinsă, Ana i s-a plâns lui Petre, o
cunoștință. Acesta, simțind compasiune pentru Ana, s-a dus la George și ,,l-a bătut
măr”.
În final, Ana a trăit fericită alături de George, care a luat-o în căsătorie și și-a
asumat datoria.
Cerințe:
1. Analizați efectele congruenței sau incongruenței de valori asupra
funcționării grupurilor.
2. Analizați comportamentul personajelor din punctul de vedere al principiilor
comportamentului etic.
2.5. Aptitudini şi abilităţi
Aptitudinile şi abilităţile sunt un alt set de caracteristici diferite de la un individ la
altul. Aptitudinea reprezintă capacitatea unei persoane de a învăţa ceva, în timp ce
abilitatea reflectă capacitatea persoanei de a realiza practic diferite sarcini, ceea ce
include atât cunoştinţe cât şi deprinderi. Cu alte cuvinte, aptitudinile sunt abilităţi
potenţiale.
Aptitudinile şi abilităţile sunt caracteristici de care managerii trebuie să ţină seama
în selecţia personalului pentru diverse activităţi. Aptitudinile trebuie testate atunci când
o persoană candidează pentru un post pentru care nu are experienţă, caz în care
angajatorul trebuie să verifice dacă persoana are calităţile fizice şi mentale de bază care
să poată fi dezvoltate într-o abilitate specifică.
Aptitudinea presupune câteva componente, şi anume:
-inteligenţă generală,
-una sau mai multe abilităţi mentale specifice,
-atribute fizice (în funcţie de specificul muncii),
-experienţă într-o activitate înrudită,
-factori ca interesul pentru muncă şi motivaţia intrinsecă.
După nivelul de generalitate, aptitudinile pot fi:
- aptitudini generale, care permit obţinerea deperformanţe superioare în mai multe
domenii. De exemplu, un elev care are o performanţă superioară la fizică, la
limbi străine, matematică, etc. spunem că este inteligent sau că are o abilitate
generală de învăţare;
39
- aptitudini speciale, care permit obținerea de performanțe superioare într-un
anumit domeniu. De exemplu, despre elevul care este foarte bun la desen,
spunem că are aptitudini speciale de desenator.
După domeniul în care se manifestă, aptitudinile pot fi:
- sociale, care se referă la capacitatea de a comunica, a stabili contacte sociale şi
de a utiliza reguli sociale pentru menţinerea relaţiilor;
- artistice, se referă la aptitudinile necesare pentru reuşita înactivităţi de desen,
pictură, grafică;
- muzicale, respectiv sensibilitate la tonalitatea, amplitudinea, intensitatea, timbrul
sunetelor;
- sportive, bazate pe capacităţile fizice care permit obţinerea succesului în
domenii ce presupun forţă, putere, rezistenţă fizică şi flexibilitate, etc.
Aptitudinile cognitive reprezintă capacităţile individului implicate în prelucrarea
informaţiei. Astfel, se pot identifica mai multe aptitudini cognitive, ca:
- Capacitatea generală de învăţare: capacitatea de a dobândi noi cunoştinţe şi de a
opera cu ele;
- Aptitudinea verbală: capacitatea de a utiliza adecvat lexicul, sintaxa şi de a
înţelege texte scrise;
- Aptitudinea numerică: capacitatea de a înţelege şi a opera cuconţinuturi
numerice;
- Aptitudinea spaţială: capacitatea de a reţine şi de a opera cu reprezentări mintale
spaţiale;
- Aptitudinea de percepţie a formei: capacitatea de percepţie a constanţei formei, a
detaliilor obiectelor şi de delimitare figură fond.
Succesul în diverse domenii de activitate este garantat nu de o singură categorie
de aptitudini, ci de o grupare a acestora. Astfel, de exemplu, succesul îndomeniul
academic este determinat de o grupare a abilităţilor de învăţare, sociale, fizice, etc.
Aptitudinile pot fi cunoscute şi identificate prin mai multe metode cum ar fi:
auto-observarea, opinia celorlalţi, testarea (ex : testele BTPAC-Bateria de Teste
Psihologice de Aptitudini Cognitive).
În ce priveşte abilităţile, cele mai comune teste sunt cele de tip probă de lucru.
Ele sunt relevante pentru performanţa candidatului într-un post, cu observaţia că probele
sunt făcute în condiţii specifice şi nu acoperă decât o parte a muncii din post.
Inteligenţa poate fi numită şi abilitate mentală, şi reflectă capacitatea de a utiliza
efectiv intelectul, care este suma funcţiilor mentale de:
- înţelegere,
- gândire,
- învăţare (memorare),
- observare,
- rezolvare de probleme
- percepere a relaţiilor.
Cele mai multe teste de inteligenţă sunt teste scrise, limitate ca timp de realizare,
pe bază de întrebări ce vizează subiecte ca: identificarea unui cuvânt sau fraze cu acelaşi
înţeles sau înţeles opus celui dat, rezolvare de anagrame, probleme de logică,
identificarea de legături de genul asemănări şi deosebiri între diferite desene, probleme
de adunare, scădere, înmulţire, împărţire, identificarea unui număr dintr-o serie, etc.
Întrebările din test trebuie să fie independente de experienţă, ca şi de ceea ce numim
40
„cultură generală”. De aceea, inteligenţa „pură” se testează la copii. Mai târziu, oamenii
învaţă să devină inteligenţi.
Studiile empirice aduc anumite precizări privind legătura dintre inteligenţă şi
eficacitate. Astfel, eficacitatea leaderului depinde nu numai de nivelul său de
inteligenţă, ci şi de inteligenţa subordonaţilor. Factorul determinant, din punctul de
vedere al eficacităţii unui grup, este diferenţa dintre inteligenţa managerului şi a
membrilor, una dintre dificultăţile care apar în acest caz fiind legată de comunicare.
Unele studii au arătat că managerul eficace posedă o inteligenţă de nivel mediu şi că
există o legătură între inteligenţa prea ridicată sau prea scăzută a acestuia şi un
randament mediocru.
Întrebări de autoevaluare
Testul 5
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. Abilități sunt:
a) înnăscute
b) se formează prin experiență
2. Abilitățile se pot dezvolta prin dobândirea de cunoștințe și experiență și în
lipsa aptitudinilor pentru sarcină
a) adevărat
b) fals
3. Cărui tip de aptitudini îi corespunde capacitatea de utilizare adecvată a
vocabularului și de construire corectă a une fraze?
a) sociale
b) verbale
c) fizice
Exercițiu
Gândiţi-vă la patru sau cinci lucruri pe care le-aţi realizat şi de care sunteţi
mândru. Treceţi, apoi, în dreptul fiecăruia, talentele şi abilităţile pe care le
aveţi şi care au contribuit la realizările dumneavoastră. Arătaţi şi discutaţi
reciproc listele personale cu alţi colegi. Apreciaţi, în final, dacă percepţia
dumneavoastră privindu-i pe ceilalţi şi invers a suferit modificări.
2.6. Răspunsuri la testele de autoevaluare
Testul 1
1.b; 2.c; 3.a
41
Testul 2
1.c; 2.c; 3.c; 4.b; 5.b
Testul 3
1.a; 2.b; 3.a; 4.b
Testul 4
1.b; 2.a; 3.a; 4.a; 5.a; 6.a; 7.b
Testul 5
1.b; 2.a; 3.b
2.7. Lucrare de verificare
Pe baza cunoștințelor teoretice furnizate de modelul MARS, analizati situația
următoare și răspundeți la întrebările de la finalul textului.
Personalul din conducerea instituțiilor publice ale orașulul ,,X” a urmat mai
multe seminarii pe domeniul managementului. La una dintre sesiuni discuția s-a
focalizat pe subiectul prezentat de comandantul unei secții de poliție.
,,Am o problemă serioasă cu ofițerii mei. Acestora le place contactul cu
populația și acțiunile care presupun prevenirea criminalității, prinderea delicvenților,
ajutorarea populației în caz de incendii, accidente și alte urgențe. Problemele apar atunci
când ofițerii se întorc la secție.
Acestora nu le place să-și întocmească rapoartele și documentele care se impun,
ceea ce ne provoacă greutăți mai târziu, când ne prezentăm în instanță. Atunci avem
nevoie de rapoarte clare, care să prezinte fapte, rapoarte care să fie detaliate și
neambigue. Rapoartele deficitare sunt cele care conduc la pierderea celor mai multe
procese.
Pur și simplu nu știu cum să fac să-i motivez să-și facă bine această sarcină.
Avem probleme de buget și nu ne putem permite recompense financiare. E greu să fac
această sarcină să pară interesantă și provocatoare pentru că ea e, în fond, plictisitoare și
rutinieră. Și nici nu le pot spune că promovarea lor depinde de corectitudinea întocmirii
rapoartelor. Întâi, pentru că nu este adevărat: dacă performanța lor este adecvată, cei mai
mulți au șanse de promovare pe baza vechimii în muncă. Apoi, ei au fost pregătiți să-și
facă treaba bine în ,,stradă” și nu să întocmească documente. Și nu în ultimul rând, se
știe că chiar dacă rapoartele proaste sporesc șansa de a pierde în instanță, rapoartele bine
făcute nu înseamnă neaparat succes.”
Întrebări:
1. Ce probleme de performanță încearcă să corecteze căpitanul?
2. Diagnosticați cauzele comportamentului inacceptabil.
3. Ce soluții se pot prevedea?
42
Rezumat
Acest capitol tratează o serie de factori care explică diferențe de personalitate și
de comportament între individivizi. Diferenţele dintre indivizi sunt datorate eredităţii şi
influenţelor mediului în care au trăit şi au avut experienţe, iar urmare a combinării
acestor două mari categorii de factori putem afirma că diferenţele individuale sunt
infinite.
Principalele diferenţele dintre indivizi privesc personalitatea, temperamentul şi
caracterul, aptitudinile şi abilităţile, aspecte tratate pe parcursul capitolului. Acestea
influenţează, alături de alţi factori, alte caracteristici individuale ca: percepţia persoanei,
atitudinile acesteia, motivaţia în muncă. Toate acestea prezintă interes pentru
organizație deoarece influențează rezultatele, performanța în muncă a oamenilor.
Așa cum am afirmat, din punctul de vedere al comportamentului organizaţional
nu există cea mai bună personalitate, cel mai bun profil de angajat, unul şi acelaşi
individ putând avea performanţe excepţionale în anumite situaţii, sau putând fi total
inadecvat în alt tip de situaţii. Astfel de factori individuali sunt importanți atât în
selectarea pentru un post, cât și în promovarea personalului. De asemenea, de aceste
caracteristici managerii trebuie să țină seama în adaptarea stilului lor de management la
caracteristicile echipei conduse.
De aceea, pentru a se asigura că persoana potrivită ocupă postul potrivit, este
indicat ca procedura de selecţie a personalului să includă teste de personalitate.
Instrumentarul de specialitate cuprinde, în acest sens, chestionare, teste situaţionale de
personalitate, teste proiective, şedinţe de auto-analiză, etc., datele obţinute în urma
aplicării lor permiţând obţinerea de informaţii adiţionale care să reducă subiectivitatea
în procedura de selecţie, ca şi delimitarea candidaţilor cu acelaşi nivel de calificare şi
experienţă. Dintre modelele de descriere a personalității care stau la baza chestionarelor
de selecție, am tratat în acest capitol modelul Big five. De asemenea, am tratat
indicatorul tipologic MBTI, utilizat în orientarea în carieră a angajaților.
Managerii, ca şi ceilalţi angajaţi, trebuie să înţeleagă rolul jucat de personalitate
în explicarea anumitor aspecte ale comportamentului organizaţional, fără să uite faptul
că actele individului sunt rezultatul interacţiunii complexe dintre persoană şi situaţie.
Este greşit să concluzionăm că managerii trebuie să încerce să schimbe personalitatea
angajaţilor, lucru dificil, dacă nu imposibil din punctul de vedere al mijloacelor de care
dispun, și cel mai probabil non-etic. Ei pot însă să acţioneze asupra comportamentului
oamenilor prin condiţionare, formare profesională şi motivare pentru a obține
performanțele dorite din partea angajaților.
Bibliografie
1. Andrei Cosmovici, Psihologie generală, Ed. Polirom, Iaşi, 1996
2. Jean-Francois Chantal (coord.), L’Individu dans l’organisation, Les Presses de
l’Université Laval, Canada, 1990
3. Gary Johns, Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998.
4. Leandre Maillet, Psychologie et organisations, Ed. Vigot, 1985.
43
5. Steven L. McShane, Canadian organizational behaviour, fifth edition,
McGraw-Hill Ryerson, 2004
6. J.C. Nunnaly, Psychometric theory, New York: McGraw Hill, 1978.
7. G.B. Northcraft, M.A. Neale, Organizational Behavior, The Dryden Press,
Orlando, Florida, 1990
8. Stephen Robbins, Timothy Judge, Veronique Tran, Comportements
organisationnels, Ed. PEARSON, 2011
9. Elena Saratean, Comportament organizaţional, Editura Universităţii de Vest,
Timişoara, 2008
10. Schermerhorn, Hunt, Osborn, Organisational behavior, Ed. a 6-a, John Wiley
and Sons, INC., 1997
11. Mielu Zlate, Eul şi personalitatea, Ed. Trei, 2004
45
CAPITOLUL III
PERCEPŢIA ŞI ATRIBUIREA
Cuprins Obiective ......................................................................................................... 45
3.1.Percepţia – cauză a diferenţelor de comportament individual ................ 45
Întrebări de autoevaluare................................................................... 50
Exerciții .......................................................................................... 51
3.2.Atribuirea ................................................................................................. 52
Întrebări de autoevaluare................................................................... 54
Exercițiu............................................................................................ 55
3.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare............................................... 55
3.5. Lucrare de verificare................................................................................ 55
Rezumat ........................................................................................................... 56
Bibliografie ...................................................................................................... 56
Obiective
Atitudinile şi maniera în care acţionăm sunt puternic influenţate de percepţiile
noastre. Oamenii acţionează în funcţie de percepţia realităţii şi nu de realitate. Ceea ce
numim realitate este, deci, ceva specific fiecărei persoane. De asemenea, deciziile
noastre sunt în mare măsură influențate de modul în care interpretăm cauzele
comportamentului celorlați.
În urma parcurgerii acestui capitol veți fi capabili să:
- înţelegeți ce se întâmplă pe parcursul procesului perceptual;
- identificați factorii care influenţează percepţia persoanei;
- explicați erorile perceptuale care influenţează deciziile de personal în ce
priveşte următoarele activități: selecţia, evaluarea performanţelor,
promovarea, salarizarea;
- explicați procesul cognitiv al interpretării cauzelor comportamentului uman.
3.1. Percepţia – cauză a diferenţelor de comportament
individual
3.1.1. Definirea percepţiei
Definim percepţia ca fiind:
- procesul prin care interpretăm ceea ce simţim pentru a da o semnificaţie
mediului înconjurător;
46
- procesul prin care oamenii selectează, organizează, interpretează,
memorează şi răspund stimulilor din mediu.
Pentru a explica aceste definiţii trebuie introdusă noţiunea de atenţie selectivă.
Lumea înconjurătoare este percepută plecând de la selectarea informaţiilor (stimulilor)
cu ajutorul simţurilor: auzul, văzul, mirosul, gustul şi simţul tactil. Datorită capacităţii
reduse a omului de a trata o masă mare de stimuli, numai o parte redusă a informaţiilor
din mediu sunt reţinute de simţuri. În plus, omul îşi focalizează atenţia asupra unor
informaţii interesante din punctul lui de vedere, ignorând în mod conştient altele. În
acest sens, vorbim de atenţie selectivă. Organele senzoriale convertesc informaţia
furnizată de stimuli în unde (vizuale, sonore, etc), care sunt apoi transmise creierului. În
continuare se produce structurarea şi interpretarea acestor „informaţii”, în vederea
acordării unui sens lumii înconjurătoare. Sensul este reţinut, stocat şi serveşte
interpretărilor viitoare. Răspunsul dat mediului ia forma unor emoţii, atitudini sau
comportamente, în funcţie de interpretarea dată.
Aşa cum se observă, percepţia este calea de formare a impresiilor, definiţia
percepţiei concentrându-se în jurul cuvântului „interpretare”, pentru că oamenii îşi
fundamentează deciziile pe interpretarea realităţii dată de sistemul lor perceptual şi nu
pe realitatea însăşi.
Trebuie, de asemenea, remarcat faptul că numai o parte a selecţiei este
„controlată” în funcţie de interesele observatorului, cealaltă parte având loc în afara
unui proces conştient.
3.1.2. Factorii care influenţează atenţia selectivă şi interpretarea
Componentele percepţiei sunt observatorul, ţinta percepută şi contextul în care
are loc procesul perceptual. În consecinţă, factorii care influenţează procesul perceptual
ţin de caracteristicile acestor trei elemente.
a) caracteristicile observatorului, cu influenţă atât asupra selecţiei cât şi
interpretării ţintei, sunt: cunoştinţele, experienţele anterioare, nevoile, emoţiile, valorile
şi atitudinile, interesele observatorului. Astfel:
- cunoştinţele şi experienţele anterioare îl determină pe observator să aibă
anumite aşteptări care îi afectează percepţia curentă;
- nevoile ne fac să „vedem” ceea ce dorim să percepem (de exemplu, o
persoană înfometată tinde să vadă în jur mult mai multe lucruri comestibile);
- emoţiile ne influenţează percepţia (dealtfel, atunci când suntem furioşi
„vedem roşu în faţa ochilor”, când suntem fericiţi „vedem viaţa în roz”, când
suntem supăraţi „vedem în negru” lucrurile);
- o persoană cu atitudini negative faţă de minorităţi tinde să subevalueze un
astfel de candidat într-un proces de selecţie;
- în ce priveşte interesele persoanei, atenţia selectivă este influenţată în mare
măsură de ele.
b) caracteristicile ţintei influenţează în mare măsură selecţia informaţiilor care
vor fi transmise creierului. Dintre acestea avem în vedere următoarele:
- intensitatea şi talia. Studiile arată că cu cât sunetul este mai intens şi
dimensiunea ţintei mai mare, cu atât cresc şansele ca aceşti stimuli să ne
capteze atenţia;
47
- contrastul şi noutatea. Un bărbat într-un grup de cinci femei va fi mai repede
perceput decât dacă s-ar afla într-un grup de cinci bărbaţi; un muncitor va
remarca cea mai mică dereglare a maşinii pe care lucrează, în timp ce
rămâne surd la numeroasele zgomote cotidiene ale uzinei;
- repetarea. Ca urmare a repetării, un stimul are şansa să capteze atenţia. În
schimb, o repetare prea mare a aceluiaşi stimul provoacă adaptarea, efectul
fiind contrar;
- mişcarea. Fiinţa umană este atrasă de mişcare. O ţintă care se deplasează are
mai multe şanse de a fi percepută decât una staţionară.
c) Fiecare caz de percepţie are loc într-un anumit context fizic, social sau
organizaţional. Acesta adăugă informaţii despre ţintă, care pot fi reţinute şi interpretate.
Este foarte probabil ca semnificaţia să difere în cazul în care auzim un coleg adresându-
se pe numele mic şefului la birou sau la o petrecere.
3.1.3. Percepţia persoanei
Privind procesul perceptual al persoanei, Jerome Bruner prezintă un model al
procesului perceptual care cuprinde următoarele etape8 :
- întâlnirea unei ţinte nefamiliare;
- deschidere spre indiciile ţintei;
- întâlnirea unor indicii familiare;
- clasificarea ţintei;
- selecţia indiciilor;
- întărirea clasificării.
Astfel, atunci când un observator întâlneşte o ţintă cu care nu este familiarizat, el
devine foarte deschis la toate indiciile informaţionale conţinute de ţintă şi de mediul
care o înconjoară. În mod gradat, observatorul va întâlni câteva indicii familiare, care îi
vor da posibilitatea unei clasificări brute a ţintei. Din acest moment, căutarea de indicii
devine mai puţin deschisă şi mai selectivă. Observatorul începe să caute informaţii care
să confirme clasificarea făcută. Cu cât această clasificare devine mai puternică, cu atât
observatorul ignoră mai mult sau chiar distorsionează indiciile contrare percepţiei sale
iniţiale.
Trebuie, totuşi, remarcat că atunci când abundă indiciile contrare clasificării
iniţiale, observatorul poate reclasifica ţinta.
Cercetători ca Darely şi Fazio (1980), Snyder şi Swann (1978), citaţi de L. Maillet
(op. cit) ne atrag atenţia asupra faptului că în percepţia persoanei apare predicţia
creatoare (self-fulfiling prophecy). Conform acestor autori, atunci când suntem
convinşi de un lucru, ne comportăm astfel încât să confirmăm acest lucru, adică vom
căuta acele indicii care să confirme ideile noastre preconcepute. Mai mult, spre
exemplu, în interviul de selecţie s-a confirmat faptul că intervievatorul incită postulantul
(îl influenţează) să acţioneze conform cu aşteptările sale.
Modelul lui Bruner arată, de asemenea, următoarele:
-percepţia este selectivă: clasificarea, respectiv interpretarea ţintei, se face în
funcţie de indicii familiare (informaţii care au relevanţă pentru observator, cristalizate
ca urmare a unor experienţe anterioare), această selectivitate influenţând acurateţea
perceptuală;
8 G. Johns, op. cit., p.83
48
-stabilitatea şi consecvenţa perceptuală: sistemul nostru perceptual funcţionează
astfel încât să potrivească indiciile unele cu altele pentru a furniza o imagine constantă
şi consecventă a ţintei. Respectiv, tindem să percepem o persoană, odată clasificată, în
acelaşi fel, indiferent de momentul sau situaţia traversată.
3.1.4. Erori perceptuale
Am precizat deja că informaţiile care sunt reţinute în procesul perceptual sunt
selective, însă ele pot fi şi eronate sau distorsionate pentru că interpretarea senzaţiilor
depinde de caracteristicile observatorului. În continuare vom avea în vedere câteva
categorii de erori perceptuale.
a) Predispoziţii de bază în percepţia persoanei
1. Stereotipurile. Stereotipul reprezintă o idee preconcepută pe care ne-o facem
despre o categorie socială. În consecinţă, presupunem că oamenii au anumite
caracteristici pentru că fac parte dintr-o anumită categorie, ignorând astfel diferenţele
dintre ei.
Cele mai importante surse de stereotipizare sunt caracteristicile demografice:
vârsta, sexul, rasa, etnia, clasa socială, ocupaţia. Oamenii au tendinţa de a generaliza
referitor la persoanele care aparţin acestor categorii. Astfel, americanii sunt văzuţi ca
fiind pragmatici, francezii galanţi, persoanele învârstă mai puţin flexibile, etc.
Stereotipurile joacă un rol important în organizaţii. De exemplu, stereotipurile
legate de sex şi vârstă conduc la decizii de personal părtinitoare. Studiile arată că
femeile nu sunt tratate în mod egal cu bărbaţii în probleme de angajare, promovare,
retribuire, datorită unor stereotipuri care le afectează negativ (sunt văzute ca fiind
pasive, dependente, emotive, supuse). De asemenea, vârsta conduce la supoziţii privind
capacităţile fizice, psihice şi intelectuale ale persoanei. Astfel, angajaţii învârstă sunt
priviţi ca fiind mai rigizi, mai puţin creativi, cu un potenţial de învăţare mai redus, etc.,
ceea ce afectează deciziile de personal cu privire la angajare, promovare, dezvoltare prin
formare.
În ciuda faptului că stereotipurile pot evolua în timp, ca urmare a acumulării de
noi informaţii, ele tind să se menţină pentru că:
-ne ajută să procesăm rapid informaţiile despre ceilalţi;
-tindem să căutăm indicii care să ne confirme ideile preconcepute. Se apreciază că
stereotipul exercită o influenţă similară predicţiei creatoare. Adică nu numai că ne
concentrăm atenţia pe informaţiile care să confirme stereotipurile în care credem, dar
vom şi incita oamenii să se comporte conform ideilor noastre preconcepute.
2. Efectul de întâietate sau prima impresie. Oamenii îşi formulează impresiile
despre ceilalţi relativ repede. Unul dintre motive îl reprezintă tendinţa acestora de a-şi
baza impresiile pe indiciile întâlnite în primele momente ale contactului cu o altă
persoană.
Studiile arată că prima impresie se instalează în mai puţin de patru minute şi are,
adesea, efect durabil. Această eroare perceptuală afectează puternic procesul de selecţie
a personalului, informaţiile obţinute în primele momente ale interviului având o
influenţă exagerată asupra rezultatului final.
49
3.Efectul de prospeţime sau ultima impresie. Reflectă tendinţa unui observator
de a avea încredere în cele mai recente indicii despre o persoană. De regulă, o astfel de
eroare influenţează rezultatele evaluării performanţelor unui angajat.
4. Încrederea în trăsături principale. Chiar dacă observatorul are tendinţa de a-
şi fonda impresiile pe primele indicii, ele nu primesc toate o pondere egală. Oamenii
tind să-şi organizeze percepţiile în jurul unor trăsături principale, adică a unor
caracteristici ale ţintei importante din punctul de vedere al observatorului. Aşa cum am
arătat în procesul perceptual, catalogarea ţintei depinde de indicii familiare
observatorului, care au relevanţă pentru el (ţinuta vestimentară, calitatea exprimării,
profesia persoanei, etc).
5. Teoria personalităţii implicite. Fiecare dintre noi are o teorie proprie
referitoare la trăsăturile de personalitate care se potrivesc unele cu altele. De exemplu,
dacă solicităm altora să descrie caracteristicile unei persoane egoiste, e posibil să mai
aflăm că aceasta este rea, autoritară, dispreţuitoare, lipsită de sentimente...., etichetele
putând continua. În măsura în care aceste teorii sunt nefondate, ele pot conduce la
percepţii eronate.
6. Proiecţia, care reflectă tendinţa pe care o au observatorii de a atribui celorlaţi
propriile gânduri, sentimente, caracteristici. Oamenii presupun, adesea, că ceilalţi sunt
la fel ca şi ei. Una dintre erorile proiective care apar la locul de muncă este aceea
potrivit căreia managerii presupun că nevoile subordonaţilor sunt aceleaşi cu ale lor.
Ori, se cunoaşte faptul că ierarhia nevoilor diferă de la un individ la altul.
În anumite cazuri, proiecţia constituie o strategie perceptuală rezonabilă:
oamenii cu trecut, pregătire, valori şi interese similare pot gândi şi simţii într-o oarecare
măsură la fel.
În cazul caracteristicilor negative, proiecţia funcţionează ca formă de
autoapărare, de autojustificare. De exemplu: „fur de la firmă, dar toţi fac la fel”; „dau
mită, dar toţi fac la fel”, etc.
b) Predispoziţii perceptuale în selecţia şi evaluarea personalului
Interviul este instrumentul cel mai utilizat în selecţia personalului. Aşa cum am
precizat deja, intervievatorii manifestă reacţii de întâietate, adică sunt influenţaţi de
prima impresie. De asemenea, toate erorile în percepţia persoanei enumerate mai sus pot
influenţa atât selecţia cât şi evaluarea personalului.
În ce priveşte selecţia, studiile au mai relevat erori ca:
-tendinţa recrutorilor specialişti (cabinetelor de recrutare), care recrutează pentru
o mare varietate de posturi, de a compara candidaţii cu stereotipul candidatului ideal.
Ori, în lipsa datelor concrete privind locul de muncă, natura muncii în discuţie, selecţia
poate conduce la o decizie greşită;
-intervievatorii au tendinţa de a subevalua informaţiile pozitive pe care le au
despre candidaţi, deoarece se cunoaşte că aceştia caută să facă o impresie bună;
-percepţia privind candidatul curent este afectată de candidaţii intervievaţi
anterior. De exemplu, dacă primii candidaţi au avut un nivel foarte bun, iar cel actual
are un nivel mediu, există tendinţa de a-l clasifica pe acesta din urmă sub nivelul mediu,
deci de a-l subevalua.
50
Evaluarea performanţelor angajaţilor oferă informaţii care stau la baza deciziilor
de personal privind salarizarea după performanţe (prime, premii...), promovarea,
formarea şi dezvoltarea personalului.
De regulă, aprecierea performanţelor este realizată de către superiorul ierarhic
direct, a cărui percepţie, în ciuda utilizării unor metode şi criterii care să obiectiveze
evaluarea, poate fi influenţată de erori ca:
-efectul de halou, care apare atunci când managerul îşi bazează evaluarea pe
pregnanţa unei anume caracteristici. Evaluarea individului din punctul de vedere al unei
trăsături sau caracteristici va denatura evaluarea sa pentru alte trăsături sau
caracteristici. Efectul de halo tinde să se organizeze în jurul unor trăsături principale pe
care evaluatorul le consideră importante. De exemplu, dacă pentru managerul care
evaluează este importantă corectitudinea exprimării, iar subordonatul său face frecvent
greşeli de exprimare, plecând de la acest aspect ar putea concluziona că persoana nu
este inteligentă, munca sa nu este de calitate, etc.
Efectul de halou este factorul care explică cel mai mult diferenţele rezultatelor
evaluării unei persoane de către evaluatori diferiţi. Pentru a contracara efectul de halo se
recomandă ca evaluatorii să aibă o pregătire adecvată, iar managerii să urmărească şi să
înregistreze în mod continuu comportamentele specifice ale subordonaţilor, pentru a-şi
construi dosare adecvate în vederea evaluărilor. Acest lucru ar putea contracara şi
tendinţa evaluatorilor de a acorda atenţie mai mare celor mai recente indicii despre
performanţele angajaţilor.
-evaluatorul tinde să facă aprecieri mai favorabile celor similari cu el din punctul
de vedere al pregătirii, convingerilor şi atitudinilor: să supraevalueze angajatul cu
aceleaşi convingeri politice, de exemplu.
-blândeţea (supraevaluarea performanţelor majorităţii celor evaluaţi), asprimea
(subevaluarea performanţelor majorităţii celor evaluaţi) sunt, de asemenea, erori de
evaluare care pot să apară în cazul managerilor permisivi, în primul caz, sau autoritari,
în cel de-al doilea caz. De ademenea, cei preocupaţi exagerat de grija de a nu fi priviţi
ca fiind excesivi, subiectivi, pot manifesta tendinţa de nivelare, adică de a încadra
majoritatea celor evaluaţi în categorii de performanţă de nivel mediu.
Întrebări de autoevaluare
Testul 1
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. Care dintre următoarele oferă cea mai corectă explicație a percepției?
a) procesul prin care oamenii îşi focalizează atenţia asupra unor informaţii
interesante din punctul lor de vedere;
b) procesul prin care oamenii interpretează informațiile despre realitatea
înconjurătoare;
c) procesul prin care oamenii răspund stimulilor din mediul înconjurător.
2. Percepția este în totalitate un proces conștient, controlat de observator
a) adevărat
b) fals
51
3. Factorii care determină în cea mai mare măsură subiectivitatea percepției sunt:
a) caracteristicile țintei: talie, intensitate, miscare, ș.a;
b) caracteristicile observatorului: nevoi, emoții, atitudini, experiențe
anterioare;
c) caracteristicile contextului fizic, social sau organizaţional în care are loc
percepția.
4. Ideea preconcepută pe care ne-o facem despre o persoană urmare a faptului că
face parte dintr-o anume categorie socială reprezintă:
a) încrederea în trăsături principale
b) teoria personalității implicite
c) stereotip
d) prima impresie
e) proiecția
5. Tendinţa pe care o au observatorii de a atribui celorlaţi propriile gânduri,
sentimente, caracteristici reprezintă:
a) încrederea în trăsături principale
b) teoria personalității implicite
c) stereotip
d) prima impresie
e) proiecție
6. Atunci când evaluarea individului din punctul de vedere al unei trăsături sau
caracteristici denaturează evaluarea sa pentru alte trăsături sau caracteristici,
este vorba de:
a) încrederea în trăsături principale
b) teoria personalității implicite
c) proiecție efectul de halou
d) stereotip
e) prima impresie
Exerciții
1. Daţi un exemplu în care percepţia pe care aţi avut-o despre o situaţie sau
persoană a diferit de cea pe care a avut-o un alt cunoscut al dvs. Cu ajutorul
modelului procesului perceptual, explicaţi ce factor (factori) au condus la
această diferenţă de percepţie.
2. Descrieţi un stereotip care vă caracterizează şi care v-a afectat. Dacă aţi fi
manager, ce influenţă credeţi că ar avea acest stereotip asupra relaţiilor cu
subordonaţii dvs?
3. Gândiţi-vă la unul dintre examenele prin care aţi trecut. Dacă au existat
diferenţe între evaluarea proprie şi evaluarea lucrării de către profesor,
52
identificaţi eventualele erori perceptuale care au influenţat evaluarea.
4. Pentru realizarea următorului exercițiu respectați următoarele instrucțiuni:
- fiecare student va ierarhiza itemii de mai jos după importanța lor pentru sine;
- împărțiți clasa în 2 grupuri: unul de sex masculin și unul de sex feminin;
- fiecare grup va stabili o ierarhie proprie, prin negociere, a itemilor;
- fiecare grup va stabili apoi o ierarhie a itemilor după cum crede că grupul de
sex opus a realizat-o;
- expuneți apoi în fața întregii clase cele patru ierarhii, comparați-le și
discutați diferențele ținând cont de influența stereotipurilor în funcție de sexe
în perceția fiecărui grup despre celălalt grup.
Cât de important este pentru dvs. un post care oferă:
- posibilitatea obținerii unor venituri mari?
- șansa promovării spre responsabilități superioare?
- condiții confortabile de muncă?
- sentimentul împlinirii?
- siguranța postului?
- rezvoltarea intelectului?
- respect din partea celorlalți?
- climat de muncă agreabil?
3.2. Atribuirea
Un alt aspect al formării impresiilor se referă la cum percepem motivaţia
oamenilor. Specialiştii în domeniu (Weiner, Freize, Kukla, reed, Rosenbaum – 1971) au
propus o teorie numită atribuirea pentru a descrie procesul cognitiv prin care oamenii
doresc să explice ceea ce îi incită pe ceilalţi să acţioneze într-un anume fel.
Deci, atribuirea este procesul prin care asociem cauze sau motivaţii pentru a da
o explicaţie comportamentului oamenilor (G. Johns, op. cit., p. 89).
Atribuirile cauzale referitoare la modul de a se comporta al oamenilor au în
vedere două categorii de determinanţi:
- cauze interne, care sugerează explicarea comportamentului în funcţie de
personalitatea, valorile omului, intelectul acestuia;
- cauze externe, situaţionale, care sugerează că maniera de comportare ţine de
caracteristicile mediului persoanei ţintă (oportunităţi, şanse / constrângeri,
dificultăţi).
Astfel, pentru a înţelege semnificaţia comportamentului altor persoane, oamenii
au tendinţa de a simplifica lucrurile, eliminând factorii consideraţi nonpertinenţi, sau
care nu sunt clari. Ei procedează de manieră raţională, în funcţie de specificitatea,
consensul sau uniformitatea conduitei.
Să ne imaginăm cazul unei vânzătoare care are o altercaţie cu un client.
Întrebările pe care ni le punem sunt: vânzătoarea este de felul ei irascibilă (cauze
interne) sau comportamentul ei se datorează unor circumstanţe, fiind vorba de o
întâmplare (cauze externe) ?
Dacă vom încerca să găsim răspunsul, ancheta va continua prin întrebări ca:
53
- are vânzătoarea un astfel de comportament în orice circumstanţe sau el este
specific unei anume situaţii, adică este un caz izolat? (specificitatea situaţiei)
când comportamentul este propriu unei situaţii date, vom explica
acest comportament în funcţie de caracteristicile situaţiei;
dacă aflăm că vânzătoarea are frecvent astfel de dispute cu
clienţii, vom concluziona că incidentul ţine de cauze interne
acesteia, de personalitate;
- toate vânzătoarele magazinului se comportă la fel cu clienţii lor? (consensul)
dacă răspunsul este afirmativ, putem presupune că
comportamentul vânzătoarei ţine de context, de situaţie;
dacă vânzătoarea este singura care se comportă astfel, atribuim
personalităţii sale cauzele acestui incident;
- vânzătoarea are tendinţa de a se comporta în mod regulat în acest fel?
(uniformitatea conduitei)
dacă aflăm că, de regulă, vânzătoarea are relaţii cordiale cu
colegele şi clienţii săi, deducem că situaţia este responsabilă
pentru incidentul creat;
în caz contrar, atribuim cauzele incidentului personalităţii
vânzătoarei.
În concluzie:
- specificitatea unui incident ne conduce la a atribui responsabilitatea pentru
acesta unor factori externi persoanei;
- absenţa consensului ne conduce la concluzia că persoana şi nu situaţia este
responsabilă de incident;
- uniformitatea conduitei ne conduce la a explica această conduită prin prisma
caracteristicilor persoanei.
Deci, dacă în urma anchetei, aflăm că vânzătoarea are adesea dispute cu clienţii,
că nici o altă vânzătoare nu are dispute de acest fel cu clienţii, şi că, de regulă,
vânzătoarea nu se înţelege bine cu colegele ei, vom concluziona că de vină pentru
incidentul creat este vânzătoarea, datorită personalităţii ei.
Erori perceptuale în atribuire
Concluziile privind atribuirea cauzală diferă în funcţie de:
- faptul că jucăm rolul de actor sau observator în proces;
- rezultatele comportamentului: succes sau eşec.
Astfel:
- observatorul care doreşte să explice comportamentul altora (actorilor) are
tendinţa de a acorda o importanţă exagerată cauzelor ce ţin de
personalitatea acestora în defavoarea celor situaţionale. Ei remarcă mai
degrabă aspectele nonverbale şi consideră actorii ca inflexibili de la o
situaţie la alta;
- „actorii”, în schimb, pretind că ei sunt cei mai în măsură să înţeleagă de ce
se comportă într-un anume fel; ei sunt mai sensibili la caracteristicile
situaţiei care îi împiedică să facă bine un anume lucru şi, în consecinţă, au
tendinţa de a supraestima caracteristicile situaţiei. Omul are tendinţa să se
perceapă pe sine ca fiind flexibil, iar pe ceilalţi mai degrabă ca inflexibili de
la o situaţie la alta.
54
- oamenii au tendinţa să explice diferit unul şi acelaşi comportament, în
funcţie de rezultatele lui: ei au tendinţa să se mândrească cu succesele şi să
evite responsabilitatea pentru eşecuri (tendinţa spre autofavorizare).
Există studii (Green şi Mitchel, 1979) care arată că managerul tinde să atribuie
succesul subordonaţilor săi unor factori externi (situaţia), iar eşecul unor factori interni
(trăsături de personalitate) din două motive:
- este cel mai uşor răspuns. Eşecul înseamnă inclusiv pierderi financiare,
cauzele trebuie identificate rapid şi este mult mai uşor să se recurgă la
sancţionări, retrogradare, concediere, etc., decât să schimbi structurile,
sistemele organizaţionale;
- stima de sine : randamentul subordonaţilor influenţează reputaţia de care se
bucură managerul direct. Ori, managerul are grijă de imaginea sa, atribuind
succesul lor unor factori externi – respectiv capacităţilor sale manageriale -,
iar eşecul fie incompetenţei lor, fie personalităţii subordonaţilor.
Studiul arată, de asemenea, că la rândul lor, subordonaţii tind să-şi asume
succesele şi să ţină managerul imediat şi colegii drept responsabili pentru eşecuri. Alte
studii arată că femeile au tendinţa de a atribui succesele lor norocului, şansei (sunt mai
externiste decât bărbaţii).
În concluzie, atunci când cauzele comportamentului altora nu sunt foarte clare,
avem tendinţa de a căuta explicaţii fie interne fie externe persoanei. Aceste explicaţii
diferă în funcţie de rolul pe care îl jucăm: actor sau observator şi de asemenea, după
cum comportamentul reprezintă o reuşită sau un eşec.
Întrebări de autoevaluare
Testul 2
Răspundeți la următoarele întrebări:
5. Când un comportament al unei persoane se menține într-o mare varietate de
circumstanțe, oamenii tind să-i ofere explicații cauzale:
a) intene
b) externe
6. Dacă toată lumea se comportă în mod identic într-o anume situație, se poate
spune că:
a) comportamentul respectiv are cauze interne, ce țin de caracteristicile
persoanelor
b) comportamentul respectiv are cauze externe, situaționale
7. Dacă o persoană acționează în mod sistematic în același fel:
a) cauzele comportamentului respectiv sunt interne
b) cauzele comportamentului respectiv sunt externe
8. Când o persoană joca rol de observator în procesul de interpretare a
comportamentului altcuiva, ea are tendinţa de a acorda o importanţă mai
mare:
a) cauzelor situaționale
b) cauzelor ce ţin de personalitatea individului
55
9. Când comportamentul unei persoane s-a soldat cu un succes, ea are tendința de
a-l explica prin cauze:
a) intene
b) externe
Exercițiu
Descrieţi o situaţie în care două persoane nu sunt de acord în ce priveşte
cauzele succesului sau eşecului unei a treia (promovării sau nepromovării unui
examen). Faceţi legătura dintre această situaţie şi teoria atribuirii.
3.3. Răspunsuri la testele de autoevaluare
Testul 1
1.b; 2.b; 3.b; 4.c; 5.e; 6.c
Testul 2
1.a; 2.b; 3.a; 4.b; 5a
3.4. Lucrare de verificare
Răspundeți la urmîtoarele întrebări și exerciții:
1. Gândiţi-vă la o persoană pe care a-ţi cunoscut-o recent și faceți următorul
exercițiu răspunzând la întrebările de mai jos:
Ce caracteristici ale ţintei v-au atras atenţia? Ce legătură are impresia
făcută cu încrederea în trăsături principale?
Ce caracteristici proprii v-au influenţat interpretarea în momentul primei
întâlniri?
În ce măsură contextul, în acel moment, a avut influenţă asupra
percepţiei?
Ce elemente ulterioare v-au schimbat, eventual, impresia despre acea
persoană?
2. De ce se mențin stereotipurile în percepție, deși generează erori perceptuale?
3. Ce înțelegeți prin atribuiri cauzale externe?
56
4. Utilizând conceptele de specificitate, consens şi uniformitate a conduitei,
analizaţi cauzele unui comportament luat ca exemplu.
Rezumat
Informațiile prezentate în acest capitol facilitează o mai bună înțelegere a
comportamentului oamenilor în organizații, deoarece acesta și deciziile pe care angajații
le iau depind de modul în care îi percep pe ceilalți, sau de modul în care interpreteză
cauzele comportamentului acestora. În ciuda faptului că organizațiile construiesc
proceduri și stabilesc criterii care să obiectiveze judecata oamenilor, evaluarea unor
situații și luarea multor decizii sunt influențate de interpretarea subiectivă a realității.
În materialul prezentat sunt tratate, pe de o parte, particularitățile procesului de
percepție a persoanei, iar pe de altă parte procesul cognitiv referitor la interpretarea
motivațiilor comportamentale. De asemenea, sunt explicate cele mai frecvente erori
perceptuale care apar în contextul proceselor de percepție a persoanei și de atribuire
cauzală. Selectarea personalului și evaluarea performanțelor acestuia sunt două activități
ale căror rezultate sunt infuențate de diverse erori perceptuale. De asemenea, deciziile
de promovare, de formare profesională și recompensare nu sunt lipsite de erori, mai ales
de cele generate de stereotipurile bazate pe sexe și vârstă. Scopul expunerii lor a fost
acela ca cei care sunt interesați de pregătirea în domeniul managementului să le
cunoască, să conștientizeze efectele lor și să acționeze astfel încât să le reducă impactul
negativ.
Bibliografie
1. Andrei Cosmovici, Psihologie generală, Ed. Polirom, Iaşi, 1996
2. Gary Johns, Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998.
3. Leandre Maillet, Psychologie et organisations, Ed. Vigot, 1985.
4. Steven L. McShane, Canadian organizational behaviour, fifth edition,
McGraw-Hill Ryerson, 2004
5. G.B. Northcraft, M.A. Neale, Organizational Behavior, The Dryden Press,
Orlando, Florida, 1990.
6. Stephen Robbins, Timothy Judge, Veronique Tran, Comportements
organisationnels, Ed. PEARSON, 2011
7. Elena Saratean, Comportament organizaţional, Editura Universităţii de Vest,
Timişoara, 2008
8. Schermerhorn, Hunt, Osborn, Organisational behavior, Ed. a 6-a, John Wiley
and Sons, INC., 1997.
57
CAPITOLUL IV
ATITUDINI ŞI SATISFACŢIE ÎN MUNCĂ
Cuprins
Obiective
În urma parcurgerii acestui capitol veți fi capabili să:
- explicați maniera de formare a atitudinilor;
- explicați influenţa atitudinilor asupra comportamentului;
- identificați căi de schimbare a atitudinilor, de reducere a rezistenţelor
la schimbare;
- delimitați noțiunea de satisfacţie în muncă de noţiunile de motivaţie
şi implicare;
- înţelegeți motivele pentru care organizaţiile sunt interesate de nivelul
de satisfacţie al salariaţilor;
- identificați factorii care influenţează satisfacţia în muncă;
- explicați impactului nivelului de satisfacție în muncă asupra
comportamentului angajaților și performanței în muncă.
4.1. Atitudini şi comportament
4.1.1 Definirea atitudinilor. Componentele unei atitudini
O atitudine reprezintă:
- predispoziţia persoanei de a se poziţiona pozitiv sau negativ faţă de
un obiect, persoană, situaţie, categorie umană specifică;
Obiective ............................................................................................................. 57
4.1. Atitudini şi comportament .......................................................................... 57
Întrebări de autoevaluare.................................................................. 61
Exerciții............................................................................................. 62
4.2. Atitudinea de satisfacţie în muncă ............................................................. 62
Întrebări de autoevaluare................................................................. 66
Exercițiu............................................................................................ 67
4.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare.................................................. 67
4.4. Lucrare de verificare ................................................................................. 68
Rezumat ............................................................................................................ 68
Bibliografie ....................................................................................................... 69
58
- o tendință emoțională relativ stabilă în vederea unui răspuns
consecvent la un obiect, o persoană, o situație.
De exemplu, atunci când afirmăm că ne place sau nu ne place ceva sau cineva,
exprimăm o atitudine. Atitudinile sunt influenţate de valori, însă sunt focalizate asupra
unei ţinte, de aceea ele pot să prezică comportamentul persoanei faţă de acea ţintă mai
bine decât valorile.
Atitudinile se formează pe baza unor „antecedente”, care reprezintă componenta
cognitivă a unei atitudini. Antecedentele sunt credinţe (idei, opinii despre ceva sau
cineva) şi valori. Credinţele se formează pe baza cunoaşterii şi informaţiilor pe care
persoana le posedă, au legătură cu percepţia şi exprimă „ce e” ţinta respectivă. Această
ultimă informaţie despre ţinta atitudinii este apoi apreciată pe baza unei valori, ceea ce
conduce la un sentiment legat de ţintă, sau la atitudinea propriu-zisă. Atitudinea este
urmată de un rezultat, numit componenta comportamentală a atitudinii. Rezultatul unei
atitudini este o intenţie, o predispoziţie de comportare într-un anume sens, coerentă cu
sentimentul resimţit.
Relaţia dintre componentele unei atitudini este redată în figura 4.1.
CREDINŢE
(idei, opinii)
+ ATITUDINE INTENŢIE DE COMPORTARE
VALOARE
Fig. 4. 1. Componentele unei atitudinii
De exemplu:
munca mea este lipsită de responsabilităţi
îmi displace munca mea aş vrea să demisionez
responsabilităţile sunt importante
4.1.2. Legătura atitudine - comportament
Problema care se pune este următoarea: în ce măsură atitudinile prezic
comportamentul. Multă vreme s-a crezut că actele individului sunt în concordanţă cu
atitudinile sale. Dar între atitudini şi comportament nu există în mod frecvent o legătură
directă: intenţia de comportare nu se concretizează întotdeauna. De exemplu, nu toţi cei
cărora le displace slujba lor demisionează.
Specialiştii Ajzen şi Fishbein au dezvoltat un model care explică apariţia
comportamentelor specifice plecând de la atitudini, dar integrând şi alţi factori
determinanţi (figura 4. 2).
Acest model susţine că atât atitudinile cât şi normele sunt afectate de credinţele
individuale privind comportamentele specifice. Normele sunt reguli de comportament
acceptate ca adecvate de membrii unui grup. Astfel:
59
- privind atitudinile, principalele credinţe privesc legătura dintre comportament
şi consecinţele sale. De exemplu, intenţia de demisie dintr-un post are şanse să nu se
concretizeze dacă individul estimează că, fiind prea învârstă, nu-şi mai găseşte alt loc de
muncă. De fapt, această estimare conduce mai întâi la o atitudine negativă faţă de
comportamentul intenţionat, care va influenţa intenţia de comportare;
- credinţele individului privind normele reflectă percepţia personală privind cum
crede el că ceilalţi se aşteaptă să se comporte. Adică, şansele de concretizare ale
intenţiei cresc când individul crede că ceilalţi, respectiv grupurile din care face parte, se
aşteaptă să acţioneze astfel, deci când individul percepe că normele grupului sunt
favorabile comportamentului intenţionat. Se explică astfel apariţia comportamentului
social.
Credinţe privind Atitudine Percepţia constrângerilor situaţionale comportamentul şi privind Percepţia constrângerilor interne
consecinţele sale comportamentul
Intenţii Comportament
Credinţe privind normele grupului Percepţia
sau societăţii normelor
Fig. 4.2. Modelul atitudini – comportament după Ajzen şi Fishbein
Understanding attitudes and predicting social behavior, 1980
Autorii susţin că dacă atitudinea privind comportamentul şi perceperea normelor
de grup este pozitivă, atunci intenţia de comportare într-un anume sens este puternică.
Deci, dacă consecinţele estimate ale demisiei sunt favorabile şi individul crede că
grupurile din care face parte (familia, prietenii, colegii, etc) aprobă intenţia sa de
demisie, atunci această intenţie devine puternică şi are şanse mari să se transforme în
act.
Modelul include, însă, şi alte posibile explicaţii ale comportamentului social:
constrângerile percepute ale situaţiei (de exemplu, individul crede că există penurie de
locuri de muncă, ceea ce îi afectează negativ intenţia de demisie), ca şi obstacolele
interne pe care persoana le percepe, şi care pot favoriza sau împiedica o persoană să
realizeze comportamentul intenţionat. De exemplu, persoana crede că nu posedă
abilităţi pentru oferta de locuri de muncă de pe piaţă, sau este neîncrezătoare în ea şi nu
îndrăzneşte să demisioneze, aspecte care corespund potenţialului perceput al
individului.
4.1.3. Schimbarea atitudinilor
În organizaţii, modificarea şi managementul atitudinilor sunt importante în
special când se pune problema introducerii unei schimbări, situaţie în care apar
rezistenţe la schimbare. Schimbarea atitudinilor poare fi abordată atât din perspectiva
componentei sale cognitive, cât şi a celei comportamentale.
A) Majoritatea încercărilor de schimbare a atitudinilor propun schimbarea
credinţelor şi valorilor care stau la baza lor.
60
1. În organizaţii, pentru schimbarea ideilor, opiniilor unei persoane despre ceva
sau cineva se utilizează informarea şi diverse programe de formare, discursul fiind
orientat raţional.
Explicaţia schimbării atitudinii după această logică constă în aceea că, atunci când
există contradicţii între informaţiile, cunoştinţele, pe care o persoană le posedă, apare
disonanţa cognitivă. Această disonanţă provoacă tensiune internă pe care individul
încearcă să o reducă. Există mai multe modalităţi prin care oamenii pot reduce
disonanţa:
- pot da o importanţă mai mică acestor nepotriviri de informaţii: „am lucruri
mai importante de făcut”;
- prin schimbarea uneia dintre cunoştinţele disonante pentru a o face să
corespundă cu cealaltă.
Este important ca în organizaţii să se accentueze, prin informare şi formare,
cunoştinţele nepotrivite cu atitudinea actuală (nedorită sau neindicată) în speranţa că
acest lucru va produce disonanţă faţă de atitudine şi va determina schimbarea acesteia
astfel încât să se potrivească cu noile cunoştinţe.
2. Schimbarea valorilor persoanei este însă dificilă. Am menţionat deja că
mobilizarea prin valori este de natură emoţională, în consecinţă, discursul care
urmăreşte schimbarea valorilor trebuie orientat emoţional.
Factorii care influenţează pozitiv încercarea de convingere pentru schimbarea
atitudinilor ţin de emitentul mesajului şi de tehnicile de convingere (G. Johns, op. cit.).
Astfel, mesajele care vizează schimbarea credinţelor sau valorilor trebuie să provină de
la o persoană percepută ca fiind de încredere. Tindem să-i percepem pe ceilalţi ca fiind
de încredere când îi considerăm ca fiind:
- experţi în ceea ce priveşte subiectul schimbării vizate, ca având abilităţi şi
cunoştinţe relevante despre subiectul în discuţie;
- obiectivi şi nepărtinitori în ce priveşte schimbarea vizată. De aceea, în
realizarea schimbărilor organizaţionale şi pentru reducerea rezistenţelor la
schimbare, se recomandă mai degrabă să se facă apel la consultanţi externi;
- persoane plăcute, cu carismă: ele pot determina mai uşor o schimbare de
atitudine deoarece creează mai întâi o atitudine favorabilă faţă de ei şi mai
apoi faţă de mesajele lor.
În ce priveşte tehnicile de convingere, se recomandă comunicarea directă, faţă în
faţă, pentru că solicită mai multă atenţie şi dă posibilitatea contra-argumentării, pentru a
convinge privind veridicitatea şi consistenţa mesajului, a argumentelor. De asemenea,
este indicat ca schimbările vizate să fie moderate, adică mesajul să nu difere foarte mult
de punctul de vedere al auditorului pentru că, pe de o parte, pune o problemă de
percepţie (diferă prea mult de cadrele noastre mentale şi s-ar putea sa nu-l înţelegem),
iar pe de altă parte, dacă valorile care stau la baza atitudinii sunt adânc înrădăcinate, ele
sunt greu de schimbat.
Privind conţinutul mesajului, pentru a arăta că emitentul acestuia este obiectiv,
ar trebui ca acesta să prezinte nu numai avantajele schimbării ci şi dezavantaje. Evident,
acestea există pentru că de aceea există şi rezistenţă la schimbare. Ocolirea subiectului
ar naşte suspiciuni.
B) Logica alternativă în schimbarea atitudinilor constă în schimbarea
comportamentului persoanei, făcându-se presupunerea că aceasta îşi va realinia
atitudinile pentru a sprijinii noul comportament. Disonanţa se produce acum între
comportamentul nou şi atitudinea veche.
Se utilizează, în acest sens, imitarea sau interpretarea repetată a comportamentelor
corecte şi recompensarea acestora, respectiv principiile condiţionării şi motivării
61
personalului. Studiile apreciază că această abordare în schimbarea atitudinilor este mai
eficientă decât cea prezentată anterior.
Întrebări de autoevaluare
Testul 1
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. Valorile influențează formarea unei atitudini
a) adevărat
b) fals
2. Componenta comportamentală a unei atitudini este:
a) o intenție de comportare
b) un comportament
3. Între comportamentul individului și atitudinile sale există întotdeauna
corespondență
a) adevărat
b) fals
4. Pentru schimbarea credințelor care stau la baza unei atitudini, persuasiunea
trebuie orientată:
a) rațional
b) emoțional
5. Pentru schimbarea valorilor care stau la baza unei atitudini, persuasiunea trebuie
orientată:
a) rațional
b) emoțional
6. Pentru schimbarea unei atitudini prin schimbări la nivelul componentei cognitive
se utilizează:
a) imitarea, interpretarea, consolidarea comportamentelor dorite
b) programe de formare și informare
7. Calitățile pe care trebuie să le posede emitentul unui mesaj pentru reușita
persuasiunii în schimbarea atitudinilor sunt:
a) să aibă autoritate ierarhică, să fie perseverent, consecvent
b) să fie obiectiv, carismatic, bun profesionist
c) să fie extravertit, perseverent, carismatic
62
Exerciții
1. Plecând de la componentele unei atitudini, daţi un exemplu de formare a
unei atitudini specifice.
2. Daţi un exemplu care explică legătura atitudine-comportament intenţionat,
pe baza modelului lui Ajzen şi Fishbein.
4.2. Atitudinea de satisfacţie în muncă
4.2.1. Motivaţie, satisfacţie şi implicare în muncă
Aşa cum remarca S. Michel9, în limbajul curent există o confuzie între
motivaţie, satisfacţie şi implicare în muncă: „credem că atunci când întreprinderile
declară că doresc să dezvolte motivaţia (personalului), de fapt ceea ce doresc este
implicarea. În schimb, când salariaţii vorbesc de motivaţie, ceea ce ei vor de fapt este
un plus de satisfacţie”. Dar, din punctul de vedere al întreprinderii, motivaţia,
satisfacţia şi implicarea nu prezintă interes decât dacă se leagă de performanţă, aceasta
din urmă reprezentând adevărata preocupare a organizaţiei.
Tratarea motivaţiilor în muncă se va face în capitolul următor. Ne vom opri aici
asupra lor doar pentru a face distincţia între acestea şi atitudinea de satisfacţie în muncă.
Motivaţia a fost cel mai adesea definită prin intermediul componentelor ei:
nevoi, valori, dorinţe, aşteptări, aspiraţii, unele dintre ele ţinând de inconştient, altele de
conştient. S. Michel (op. cit) apreciază că motivaţia nu poate fi redusă nici la aşteptări,
nici la valori sau aspiraţii. Ea se referă la punerea în mişcare (movere) a acestor factori,
ea va declanşa aşteptări şi apoi comportamente.
În literatura de specialitate se prezintă, adesea, o legătură de cauzalitate între
motivaţie şi performanţă, între aşteptări şi performanţă (legătură stimul-răspuns): o
recompensă aşteptată ar genera o anume performanţă (a se vedea teoria expectanţei –
Vroom, teoriile aşteptărilor – Porter, Lawler, Nadler din capitolul următor).
S. Michel este, însă, mai precaută în ce priveşte acest subiect. Ea afirmă că între
aspiraţii, aşteptări (motivaţii) şi performanţă nu există neapărat o corelaţie, că ele nu
explică trecerea la un comportament activ şi motivat: „pot să aştept recunoaşterea
muncii mele fără să-mi schimb neapărat comportamentul profesional” (op. cit., p.135).
Teoriile motivaţionale mai sus amintite definesc forţa motivaţională ca suma
produselor dintre recompensele aşteptate (extrinseci şi intrinseci) şi valoarea pe care
fiecare dintre aceste recompense o are pentru individ (valenţa lor).
Satisfacţia, în schimb, se defineşte prin realizarea aşteptărilor, prin reducerea
tensiunii generată de o nevoie nesatisfăcută. Aşa cum aprecia Lawler, ea este un
indicator al motivaţiei. Satisfacţia decurge din experienţă (apare în urma
comportamentului), pe când motivaţia se situează în amontele comportamentului,
existând o buclă de retroacţiune cu motivaţia.
9 S. Michel, Peut-on gérer les motivations ?, Presses Universitaires de France, Paris, 1989, p. 131
63
MOTIVAŢII COMPORTAMENT RECOMPENSĂ SATISFACŢIE
Fig. 4.3. Corelaţia motivaţie-satisfacţie
Deci, satisfacţia presupune compararea recompenselor efectiv obţinute
(multiplicate cu valoarea, importanţa, lor pentru individ) cu recompensele aşteptate
(înmulţite cu valenţele lor). Aşteptările (care ţin de percepţia individului) au legătură cu
motivaţia, pe când recompensele reale, obţinute în urma actelor desfăşurate, au legătura
cu satisfacţia.
Satisfacţia poate să schimbe valenţa acordată unei recompense: faptul de a putea
obţine uşor o anume recompensă poate sa-i diminueze valoarea, importanţa, şi în
consecinţă, să scadă forţa motivaţională a acestei recompense. Deci, dorim mai puţin
ceea ce suntem siguri că putem obţine, decât ceea ce pare mai inaccesibil.
Implicarea, cel de a-l treilea termen amintit mai sus, reflectă ataşamentul faţă de
muncă, forţa cu care individul se identifică cu rolul de lucrător, cu sarcina sa de muncă;
arată importanţa pe care o are munca în raport cu alte sfere ale vieţii. Ea este, de fapt,
comportamentul pe care îl caută întreprinderea la angajaţii săi.
Atunci când există identificarea individului cu munca sa şi mai apoi cu
organizaţia, obiectivele organizaţiei sunt interiorizate de către salariat, ele devenind
propriile sale obiective.
Dintre termenii amintiţi, implicarea are legăturile cele mai clare cu performanţa
în muncă. Vroom asimilează implicarea cu nevoia de realizare în muncă şi de utilizare a
capacităţilor proprii. El constată că, dacă lucrătorul are autonomie în muncă,
performanţa creşte odată cu implicarea (studiul din 1962, cit. de S. Michel). Implicarea
poate să genereze, însă, şi efecte negative pentru individ, ca: boli, tensiuni familiale.
Gradul de implicare în muncă depinde de:
- factori individuali, ce ţin de personalitatea individului
cei cu localizare internă a controlului, care se recunosc ca responsabili de
ceea ce li se întâmplă în viaţă, se implică mai mult;
cei cu nevoie de împlinire mai mare se implică profesional mai mult;
cei cu nevoie de compensare intrapsihică10
se pot implica în muncă mai
mult, pentru a compensa o imagine de sine alterată sau compromisă pe
alte planuri ale vieţii personale, ca în domeniul afectiv sau sexual, sau
sentimente de inferioritate privind alte aspecte ale personalităţii decât
cele angajate în muncă.
- factori culturali – care vizează sistemul de valori ce precizează într-un grup locul
muncii şi relaţia pe care trebuie să o aibe individului cu munca;
- factori organizaţionali care facilitează sau blochează posibilitatea de a te investi
în muncă (autonomie, relaţionare, aspecte care au legătură cu determinanţii satisfacţiei,
pe care îi vom trata mai jos). Se apreciază că succesul în muncă întăreşte satisfacţia şi
stima de sine, ceea ce creşte implicarea, iar recunoaşterea succesului joacă un rol
stimulator. De unde, necesitatea mijloacelor de recunoaştere a succesului în organizaţii.
Privind legătura cu motivaţia, se apreciază că, în timp ce motivaţia conservă sub
formă liberă energia individului, implicarea o canalizează, o fixează în jurul unui
comportament aşteptat şi recunoscut din punct de vedere social. Implicarea este un
produs al motivaţiei, o exprimare comportamentală precisă în contextul muncii. Dar
motivaţia nu declanşează numai un comportament – implicarea -, sau o atitudine –
10 R. Francès, Satisfaction et motivation chez les cadres, Entreprise moderne d’Edition, Paris, 1982
64
satisfacţia -, ea are efecte mult mai variate şi neaşteptate pentru că ţine, în mare măsură,
de nivelul inconştientului.
4.2.2. Legătura satisfacţie-performanţă în muncă
Vroom (în 1964), ca şi Lock (1976) au demonstrat că nu există corelaţie directă
între satisfacţie şi performanţă. Satisfacţia nu este un determinant al performanţei.
Salariaţii satisfăcuţi pot fi neproductivi, fără ca acest lucru să le afecteze starea de spirit!
A fi mulţumit nu presupune obligatoriu un comportament de căutare a unui randament
mai ridicat în muncă. În schimb, nivelul performanţei în muncă (ca rezultat sau
recompensă intrinsecă) influenţează nivelul de satisfacţie al individului.
În ciuda faptului că satisfacţia nu are corelație directă cu performanţa,
organizaţiile se interesează de îmbunătăţirea nivelului de satisfacţie al salariaţilor
deoarece aceasta are influenţă asupra:
- nivelului de absenteism, care, în schimb, afectează productivitatea;
- ratei de turn over (sau intenţiei de demisie). Cu cât satisfacţia este mai ridicată, cu
atât se reduc actele de demisie sau părăsire a întreprinderii;
- climatului de muncă. Climatul poate fi definit ca ansamblul impresiilor şi
percepţiilor salariaţilor cu privire la locul lor de muncă. Climatul are efecte asupra
păcii sociale. În general, se poate afirma că atunci când nivelul de satisfacţie este
ridicat, climatul social este bun.
4.2.3. Determinanţii satisfacţiei
Teoria de referinţă care explică factorii ce influenţează satisfacţia este cea a lui
F. Herzberg. Dealtfel, autorul afirmă că factorii care influenţează insatisfacţia nu sunt
aceeaşi cu determinanţii satisfacţiei în muncă.
4.2.3.1. Teoria factorilor duali a lui Herzberg
Frederick Herzberg, caută să identifice, prin metoda incidentelor critice, factorii
care stau la originea atitudinilor pozitive, respectiv negative ale individului faţă de
munca sa. El identifică, astfel, două categorii de factori:
- o primă categorie de factori, numiţi factori de igienă, în care Herzberg include:
- politica de personal a conducerii;
- relaţiile cu superiorii;
- relaţiile cu colegii;
- condiţiile fizice de muncă;
- salariul.
Conform lui Herzberg, aceşti factori nu au capacitatea de a produce satisfacţie în
muncă, cel mult suscitând indiferenţa. Acoperirea lor este însă necesară pentru a
împiedica insatisfacţia în muncă.
- o a doua categorie, a factorilor susceptibili să declanşeze acte motivate, în care
autorul include:
- împlinirile (de exemplu, realizarea unei munci bine făcute);
- recunoaşterea muncii depuse;
- natura muncii;
- responsabilităţile;
- promovarea;
65
Aceşti factori au capacitatea de a genera satisfacţie lucrătorilor. Ei sunt
consideraţi factori de motivare pentru că incită individul să facă eforturile necesare
pentru satisfacerea nevoilor sale.
Herzberg şi echipa sa de cercetători concluzionează, de asemenea, următoarele:
- factorii care influenţează satisfacţia apar în situaţii de muncă ce au legătură cu
idea de termen lung şi ţin în mod esenţial de conţinutul muncii;
- factorii de igienă sau determinanţii insatisfacţiei tind să se producă mai
degrabă pe termen scurt, pe termen lung efectul lor fiind nul, individul solicitând
reînnoirea lor. Ei se raportează mai ales la contextul muncii;
- satisfacţia este independentă de insatisfacţie.
Plecând de la ultima concluzie, Herzberg analizează problema nevoilor umane.
El distinge doar două categorii de nevoi: nevoi fiziologice şi nevoi psihologice de
dezvoltare. Apoi consideră că nevoile fiziologice sunt asociate factorilor de igienă, iar
nevoilor psihologice le sunt asociaţi determinanţii satisfacţiei.
Se reţin, în principal, din această teorie, următoarele aporturi:
- Herzberg pune în lumină un factor de motivare puţin studiat până la el:
importanţa muncii în sine, a conţinutului acesteia ca sursă de satisfacţie;
- importanţa factorilor intrinseci (content of work) în raport cu cei extrinseci
(context of work). Primii se situează în interiorul individului şi sunt legaţi de maniera în
care experienţa este resimţită, de plăcerea pe care o simte individul. Astfel, vorbim de
motivare intrinsecă când persoana lucrează în scopul obţinerii de satisfacţii legate de
executarea muncii însăşi; a doua categorie de factori ţine de date obiective, concrete, şi
vorbim de motivare extrinsecă când individul lucrează pentru recompense exterioare
sarcinii.
- în sfârşit, autorul afirmă că pentru a genera atitudini pozitive privind munca şi
în scopul de a motiva lucrătorul, elementele identificate ca factori motivatori trebuie
încorporate în munca salariatului.
Alte studii (Centres şi Bugental, 1966) arată că între nivelul de vârf şi cel de
bază al ierarhiei organizaţionale există diferenţe importante în ce priveşte determinanţii
satisfacţiei. Astfel, la nivelul de vârf, majoritatea managerilor îşi fondează satisfacţia în
jurul factorilor intrinseci, în timp ce la nivelul de bază, majoritatea muncitorilor
necalificaţi îşi fondează satisfacţia pe factori extrinseci. Acest lucru se explică prin
„sărăcia” factorilor intrinseci la nivelul muncii necalificate.
Lucrările lui F. Herzberg au condus la dezvoltarea unui curent de gândire numit
„de îmbogăţire a sarcinilor”. Teoreticienii acestui curent J. Hackman, G. Oldham,
Lawler) au fost preocupaţi de identificarea caracteristicilor sarcinilor care influenţează
satisfacţia în muncă. Ei au demonstrat că satisfacţia este strâns corelată cu:
- varietatea sarcinilor dintr-un post, care să facă apel la aptitudini şi abilităţi
diferite, şi să le dezvolte. În acest fel se evită monotonia;
- identitatea sarcinii, adică posibilitatea de a realiza o activitate completă, de la
început pana la sfârşit, cu rezultate vizibile;
- semnificaţia sarcinii, adică munca să fie percepută ca fiind importantă, utilă, de
către ceilalţi;
- autonomia, adică măsura în care titularul unui post îşi poate planifica, organiza
şi controla activitatea proprie ;
- feedback-ul privind realizarea sarcinii şi rolul ei în circuitul de producţie al
întreprinderii;
- interacţiunile sociale ce ţin de sarcină sau opţionale între muncitori.
66
Aşa cum se observă, aceste studii confirmă abordarea lui Herzberg în ce priveşte
factorii intrinseci, legaţi de munca în sine.
4.2.3.2. Alţi factori care influenţează satisfacţia
În afara caracteristicilor sarcinilor de muncă, satisfacţia mai depinde şi de alţi
factori:
- satisfacţia apare atunci când salariatul are impresia că există un echilibru
între ceea ce el aduce întreprinderii (competenţă, experienţă, implicare...) şi
ceea ce întreprinderea îi dă în schimb. Insatisfacţia apare când există
diferenţe atât pozitive (dau mai mult decât primesc) cât şi negative (primesc
mai mult decât dau). Este vorba de teoria echităţii, a lui Adams;
- salariul joacă un rol redus în ce priveşte determinarea nivelului de satisfacţie
(totuşi mai ridicat la nivelurile de bază ale organizaţiei, aşa cum am
precizat). Satisfacţia nu ţine neapărat de nivelul salariului ci de echilibrul
„meritat/obţinut”, subliniat de ideea de mai sus;
- leadershipul este în mică măsură corelat cu satisfacţia generală a individului,
indiferent de nivelul ierarhic. De asemenea, sentimentul de participare la
luarea deciziei este puţin corelat cu nivelul de satisfacţie (are legătură cu
motivaţia şi implicarea);
- există corelaţie între sănătatea fizică şi satisfacţie. S-a constatat că boli ca:
arteroscleroza, colesterolul ridicat, ulcerul gastric sunt legate de indicele de
insatisfacţie; de asemenea, că între longevitate şi satisfacţie există corelaţie;
- există legătură directă între sănătatea mentală şi satisfacţie (Argyris, 1960).
Un salariat echilibrat are mai multe şanse de a fi satisfăcut în muncă.
Kornhauser (1962 şi 1965) defineşte sănătatea mentală prin intermediul unor
elemente ca: anxietatea, tensiunea, stima de sine, ostilitatea, sociabilitatea,
moralul în general;
- există diferenţe individuale care influenţează nivelul de satisfacţie în muncă.
Astfel, independenţa în gândire şi acţiune, nivelul de stimă de sine, nevoia
de realizare, nevoia de varietate în ce priveşte sarcinile de realizat diferă de
la individ la individ şi influenţează diferit gradul de satisfacţie. Dealtfel,
factorii individuali, mai mult decât cei organizaţionali, stau la baza
satisfacţiei în muncă.;
- nivelul de aspiraţie, ca factor indirect, care influenţează atitudinile în muncă
(Francès, op. cit). Când el se concretizează într-un proiect de viitor ferm şi
precis, dacă există o diferenţă notabilă între aşteptări şi postul ocupat, nivelul
de insatisfacţie se reduce. În sens invers, un proiect de viitor inconsistent
creşte nivelul de insatisfacţie dacă există diferenţă între aşteptări şi ceea ce
oferă postul.
Întrebări de autoevaluare
Testul 2
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. Satisfacția apare după manifestarea comportamentului
a) adevărat
67
b) fals
2. Motivația este un determinant cauzal al comportamentului
a) adevărat
b) fals
3. Care dintre următoarele au cea mai mare influență asupra performanței
în muncă?
a) motivația
b) satisfacția
c) implicarea
4. Implicarea în muncă depinde doar de organizație, de condițiile și
recompensele oferite
a) adevărat
b) fals
5. Cele mai multe cercetările demonstrează că
a) satisfacția este un determinant al performanţei
b) performanța este un determinant al satisfacției
6. Factorii care determină satisfacția sunt diferiți de cei care determină
insatisfacția
a) adevărat
b) fals
7. Factorii de igienă sunt:
a) natura muncii, recunoașterea muncii, responsabillitățile, promovarea
b) condițiile de muncă, salariul, climatul de muncă
Exercițiu
Cum aţi contura conţinutul unui post de muncă pentru a creşte nivelul de
satisfacţie al titularului? Dar dacă titularul aţi fi dumneavoastră?
4.3. Răspunsuri la testele de autoevaluare
Testul 1
1.a; 2.a; 3.b; 4.a; 5.b; 6.b; 7.b
Testul 2
1.a; 2.a; 3.c; 4.b; 5.b; 6.a; 7.b
68
4.4. Lucrare de verificare
Răspundeți la următoarele întrebări și exerciții:
1. Care sunt factorii care conditionează raportul de cauzalitate dintre
atitudini și comportament?
2. Explicaţi raportul dintre satisfacţie şi motivaţii; dintre implicare şi
motivaţii
3. Descrieți în câteva cuvinte o situaţie în care aţi încercat să convingeţi o
altă persoană să-şi schimbe atitudinea. Apoi răspundeți la următoarele
întrebări, dând explicații justificative :
a. Ce cale aţi urmat: încercarea de schimbare a „antecedentelor” sau
cea de schimbare a comportamentului?
b. Dacă aţi reuşit, ce factori credeţi că au fost determinanţi?
c. Dacă aţi eşuat, care credeţi că au fost cauzele?
d. Pe baza cunoştinţelor actuale, cum aţi aborda acum situaţia?
Rezumat
Pentru înțelegerea comportamentului indivizilor în organizații trebuie analizați
factorii declanșatori ai acestuia. Unul dintre acești factori îl constituie atitudinile pe care
oamenii și le formează față de un obiect, persoană, situație.
Atitudinile sunt predispoziții de a acționa de manieră pozitivă sau negativă față de
ținta atitudinii. Ele generează intenții de comportare, care se pot sau nu concretiza în
comportamentul intenționat, în funcție de mai mulți factori de influență. Materialul
prezentat explică influența tuturor acestor factori, pentru a trata, în final, căile prin care
se poate acționa pentru a schimba atitudinile oamenilor. De reținut că în reușita
persuasiunii - una dintre căile importante de schimbare a atitudinilor - contează măsura
în care persoana care își propune să schimbe atitudinile altora este credibilă, este
percepută ca fiind de încredere. De asemenea, comunicarea directă, față în față, are cele
mai multe șanse să transmită un mesaj convingător.
În partea a doua a capitolului am tratat factorii care explică atitudinile de
satisfacție și insatisfacție în muncă și legătura acestora cu performanța individuală și
organizațională. Am pornit de la a delimita noțiunile de motivație, implicare și
satisfacție în muncă, precizând faptul că, dintre acestea, implicația are cel mai mare
impact asupra performanței. Am explicat, de asemenea, că ea depinde nu numai de
factori organizaționali, precum autonomia în muncă, ci și de factori culturali, ca și de
personalitatea angajatului. Deci, managerii trebuie sa stie cum să selecteze personalul,
cum să mobilizeze resursele individuale, cum să proiecteze posturile de muncă pentru a
favoriza manifestarea motivației intrinseci, a implicării în muncă și pentru a genera
satisfacție în muncă, în scopul creșterii performanțelor organizaționale.
69
Bibliografie
1. I. Ajzen., M. Fishbein, Understanding attitudes and predicting social
behavior, Englewood Cliffs, Prentice - Hall,1980.
2. R. Francès, Satisfaction et motivation chez les cadres, Entreprise
moderne d’édition, Paris, 1982
3. Gary Johns, Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti,
1998.
4. C. Levy – Leboyer, La crise des motivations, Presses Universitaires de
France, Paris, 1984.
5. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureşti,
1998
6. Steven L. McShane, Canadian organizational behaviour, fifth edition,
McGraw-Hill Ryerson, 2004
7. Sandra Michel, Peut-on gérer les motivations ?, Presses Universitaires de
France, Paris, 1989.
8. Alex Mucchielli, Les motivations, Presses Universitaires de France,
1996.
9. Claude Piganiol, La fonction ressources humaines, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1992.
10. Adriana Prodan, Managementul de succes. Motivaţie şi comportament,
Ed. Polirom, Iaşi, 1999
11. Patrice Roussel, Rémunération, motivation et satisfaction au travail, Ed.
Economica, Paris, 1994.
12. Elena Sărătean, Managementul resurselor umane-suport al schimbării,
Ed. Mirton, Timişoara, 2003.
71
CAPITOLUL V
MOTIVAŢII ŞI COMPORTAMENT
Cuprins Obiective......................................................................................................... 71
5.1. Conceptul de motivaţie ...........................................................................
Intrebări de autoevaluare.................................................................... Exercițiu ............................................................................................
72
73
74
5.2. Teorii ale motivaţiei în muncă ................................................................ 74
5.2.1. Teorii motivaţionale de conţinut ….......……………………………
Intrebări de autoevaluare ...................................................................
Exerciții .............................................................................................
75
77
78
5.2.2. Teorii motivaţionale procesuale …......………………………..……
Intrebări de autoevaluare ...................................................................
Exerciții .............................................................................................
78
84
85
5.2.3. Teoriile de întărire (ranforsare) ......................................................... 85
5.2.4. Teoria fixării obiectivelor (Locke) .................................................... Intrebări de autoevaluare ..................................................................
Exercițiu............................................................................................
87
87
88
5.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare ............................................ 88
5.4. Lucrare de verificare ............................................................................ 88
Rezumat........ ................................................................................................. 89
Bibliografie................................... ................................................................. 90
Obiective
Înțelegerea motivațiilor oamenilor la locul de muncă este reliefată de diferitele
teorii motivaționale existente în literatura de specialitate. În acest capitol am realizat o
selecție a celor mai reprezentative teorii motivaționale. În urma parcurgerii acestui
capitol veți fi capabili să:
- înțelegeți diferențele dintre noțiunile de motivaţie și motivare;
- înțelegeți componentele motivației în muncă, plecând de la teoriile
motivaționale prezentate;
- înțelegeți procesul psihologic și cognitiv care declanşează acte motivate;
- înțelegeți consecințele motivării pozitive și motivării negative a
angajaților;
- vă dezvoltați abilitățile fixare a unor obiective motivante;
- dobândiți o bună fundamentare teoretică a direcţiilor şi manierelor de
motivare a personalului.
72
5.1. Conceptul de motivaţie
Aşa cum am văzut, motivaţia este un concept explicat în diferite maniere.
Originea cuvântului o constituie latinescul „movere”, adică ceea ce pune în mişcare,
ceea ce împinge la acţiune. Plecând de la această definire, regăsim în literatura de
specialitate abordări care se centrează fie asupra individului, fie a individului în relaţie
cu mediul său.
Prima abordare susţine că forţa motivaţională este interioară individului şi
depinde de caracteristici personale ca nevoile, pulsiunile, instinctele, trăsături de
personalitate ca: hedonismul, aviditatea, gelozia. În perspectiva situaţională,
comportamentul depinde şi de factori exteriori individului, respectiv de mediul său de
lucru, natura muncii, stilul de conducere al superiorilor, etc.
Astfel, autori care se încadrează în prima categorie (Maslow, Alderfer,
McClleland, Freud, etc), sub influenţa psihologiei sau psihanalizei, definesc motivaţia
ca:
- forţa care permite trecerea organismului din starea de repaos în starea de nevoie;
- ceea ce împinge individul să acţioneze în funcţie de nevoile sale;
- o stare de tensiune care pune organismul în mişcare până la reducerea tensiunii;
Din această perspectivă, a motiva înseamnă:
- pentru psihanalişti: solicitarea unor pulsiuni fundamentale;
- pentru psihologii clasici: a face apel la nevoi fundamentale;
- pentru psihologii clinicieni: a face apel la certitudini afective cu care copilul a fost
impregnat în mediul său familial, şcolar şi social;
- pentru psihologii behaviorişti: trebuie găsiţi stimulii de nivel biologic care declanşează
comportamente instinctive şi reflexe.
Se observă că motivaţiile ca şi motivarea (adică crearea condiţiilor care împing
la acţiune), sunt gândite în afara grupului şi a contextului în care individul acţionează,
că motivaţiile au doar cauze individuale.
Împotriva acestei abordări, considerată cu valoare explicativă redusă, se ridică în
special sociologii. Astfel, Ph. Bernoux11
consideră că „motivaţiile sunt în funcţie de
rolul atribuit individului de către societate sau întreprindere şi de relaţia sa cu contextul
social.”
În aceeaşi ordine de idei se încadrează şi definiţia lui Pinder12
, după care
„motivaţia în muncă este un ansamblu de forţe (...) care provin atât din interiorul fiinţei
umane cât şi din mediul său, pentru a suscita comportamentul legat de muncă şi pentru
a-i determina forma, direcţia, intensitatea şi durata”;
În această abordare motivaţiile ca şi motivarea sunt considerate atât din
perspectivă individuală cât şi colectivă şi contextuală ( fig.5.1.)
Fig. 5.1. Natura cauzelor motivaţiilor
11 Philippe Bernoux, La sociologie des organisations, Ed. du Seuil, Paris, 1987, p. 25 12 Patrice Roussel, Rémunération, motivation et satisfaction au travail, Ed. Economica, Paris, 1994, p. 73
DETERMINANŢI INDIVIDUALI
DETERMINANŢI COLECTIVI MOTIVAŢII
DETERMINANŢI CONTEXTUALI
73
Astfel, reţinând în principal idea că motivaţiile reprezintă „ceea ce împinge la
acţiune” iar comportamentul reflectă acţiunile întreprinse în vederea atingerii unor
scopuri, deducem că motivaţiile determină comportamentele individului. Am putea
reprezenta, de manieră simplificată, aceste influenţări conform figurii 5.2.
Fig. 5.2. Influenţa motivaţiei asupra comportamentului
Pe de altă parte, pentru a trece la acţiune, pentru a face ceva, comportamentul
uman trebuie să aibă un sens, o semnificaţie. Sensul reprezintă sentimentul interior că
lucrurile au o raţiune de a fi. Dealtfel, ceea ce diferenţiază comportamentul uman de cel
al altor organisme este semnificaţia, interpretarea pe care omul i-o atribuie. În acest
context vorbim de conduită.
Privind situarea sensului în raport cu motivaţiile, Sandra Michel13
afirmă că
acesta se situează în avalul motivaţiilor, existând însă şi un feed-back pozitiv, adică cu
cât motivaţia declanşează sens, cu atât sensul întăreşte motivaţiile.
În consecinţă, raportarea comportamentului unui individ, în întreprindere, doar
la un singur factor motivaţional explicativ este dificilă, cauzele acestuia fiind multiple şi
având un efect sinergic. Dificultăţile de analiză a comportamentelor pe baza motivaţ iilor
au fost identificate de mai mulţi cercetători. Astfel, Adriana Prodan14
, considerând că
motivaţia este compusă dintr-un ansamblu de motive care determină comportamentele
specifice, remarcă următoarele:
- motivele pot fi deduse, ele nu se văd;
- o singură acţiune poate exprima mai multe motive;
- motivele pot îmbrăca diverse forme;
- motive similare pot sta la baza unor comportamente diferite;
- motive diferite pot conduce la acţiuni identice;
- valorile culturale personale pot duce la modalităţi de exprimare diverse;
- există diferenţe considerabile între indivizi în ceea ce priveşte maniera în care
selectează anumite motive dintre altele şi intensitatea cu care urmăresc obiectivele;
- atingerea obiectivului urmărit are impact asupra motivelor ulterioare şi
comportamentului în sensul fie al reducerii intensităţii unor motive, fie al creşterii
intensităţii altora Astfel, satisfacerea unor nevoi, dorinţe, aşteptări poate determina
individul să-şi schimbe atenţia către alte motive, în alte cazuri această satisfacere
conducând la creşterea puterii acelor motive.
Întrebări de autoevaluare
Testul 1
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. Care dintre următoarele formulări se referă la noțiunea de motivație:
a) o stare de tensiune care pune organismul în mişcare până la reducerea
tensiunii;
b) crearea condiţiilor care împing la acţiune.
13S. Michel, Peut-on gérer les motivations ?, Presses Universitaires de France, Paris, 1989, p. 94 14Adriana Prodan, „ Managementul de succes ” , ED. POLIROM, Iaşi, 1999
MOTIVAŢII COMPORTAMENT OBIECTIVE
74
2. Care dintre următoarele definesc conținutul motivației în muncă:
a) nevoi, așteptări, aspirații, dorințe;
b) salariu, promovare, premii, condiții de muncă.
3. Motivarea în muncă se referă la:
a) forma, direcția, intensitatea și durata comportamentului legat de muncă;
b) recompensarea comportamentului performant.
4. Motivația este compusă din elemente de origine:
a) înăscută
b) dobândită
c) atât înăscută, cât și dobândită
Exercițiu
Comentați definiția următoare: „motivaţia în muncă este un ansamblu de forţe (...) care
provin atât din interiorul fiinţei umane cât şi din mediul său, pentru a suscita
comportamentul legat de muncă şi pentru a-i determina forma, direcţia, intensitatea şi
durata”.
5.2. Teorii ale motivaţiei în muncă
Teoriile privind motivaţiile umane sunt numeroase. De aceea, în tabelul următor
propunem o clasificare a acestora.
Teorii ale motivaţiei în muncă Tabelul 5.1.
Elementul
comun Caracteristici ale teoriei Teorii
1.Conţinutul
2.Procesul
3. Întărirea
comportamentului
4. Fixarea
obiectivelor
Axarea pe factorii care incită
persoana să acţioneze
Axarea pe procesul care explică alegerea unui comportament
Axarea pe factorii care vor creşte probabilitatea de manifestare a
unui comportament
Axarea pe caracteristicile
obiectivelor care vor incita
persoana să acţioneze
1.Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow) 2.Teoria ERG (Alderfer) 3.Teoria achiziţionării succeselor
(McClelland) 4.Teoria factorilor duali (Herzberg)
1.Teoria aşteptărilor 2.Teoria echităţii Teorii ale condiţionării
Teoria fixării obiectivelor
75
5.2.1. Teorii motivaţionale de conţinut
5.2.1.1.Teoria ierarhiei nevoilor
Abraham Maslow este numele care a marcat profund teoriile motivaţiei în
muncă. Conform autorului, fiecare fiinţă umană este animată de nevoi pe care caută să
le satisfacă. Sunt identificate cinci categorii de nevoi, iar satisfacerea lor, după Maslow,
se realizează într-o anume ordine:
- nevoi fiziologice. Aceste nevoi trebuie satisfăcute pentru ca persoana să poată
supravieţui şi privesc hrana, apa, oxigenul, adăpostul. Factorii organizaţionali care ar
putea satisface aceste nevoi includ un salariu minim şi condiţii de muncă care să
permită existenţa. Când aceste nevoi sunt împlinite, omul trece la satisfacerea categoriei
următoare, şi anume nevoile de siguranţă;
- nevoi de siguranţă. Acestea includ nevoi de securitate, stabilitate, eliberare de
anxietate, de un mediu structurat şi ordonat. Condiţiile organizaţionale care ar putea să
satisfacă aceste nevoi se referă la: condiţii de muncă sigure, reguli şi regulamente
corecte, siguranţa postului, programe de pensii şi asigurări. Numai după acoperirea
acestor nevoi omul manifestă interes pentru nevoile sociale;
- nevoi de apartenenţă. Acestea includ nevoi de relaţii sociale, afecţiune, dragoste,
companie şi prietenie. Factorii organizaţionali care ar putea satisface aceste nevoi
cuprind lucrul în echipă ca şi posibilităţile de a interacţiona cu alţii la locul de muncă.
Odată acoperite, atenţia indivizilor este îndreptată spre nevoile de stimă;
- nevoi de stimă. Acestea includ nevoia de respect, statut, de recunoaştere din
partea celorlalţi. Factorii organizaţionali care ar putea satisface aceste nevoi privesc
promovările, un nume prestigios al postului, premii, recunoaştere profesională. Când
individul a răspuns satisfăcător acestei categorii de nevoi, el va fi atras de nevoile de
auto-realizare;
- nevoi de auto-realizare. Ele implică dorinţa de dezvoltare a potenţialului real al
persoanei până la posibilităţile lui maxime. Maslow sugerează că oamenii care îşi
satisfac nevoi de auto-împlinire au percepţii clare asupra realităţii, se acceptă pe ei înşişi
şi pe ceilalţi şi sunt independenţi, creativi şi apreciativi cu lumea din jurul lor. Condiţiile
organizaţionale care ar putea răspunde nevoilor de realizare includ posturi care să
solicite un potenţial ridicat de creativitate şi progresul personal.
Privind ierarhia nevoilor, Maslow susţine următoarele:
o nevoie satisfăcută nu mai constituie sursă de motivare eficace;
nevoile de auto-realizare nu sunt niciodată satisfăcute în întregime şi îşi
păstrează mereu forţa motivaţională;
nevoia dominantă condiţionează comportamentul omului.
Teoria ierarhiei nevoilor a fost criticată de studiile motivaţionale ulterioare
datorită faptului că intensitatea cu care resimţim nevoile, chiar dacă le purtăm toţi în
noi, variază mult de la un individ la altul, iar oamenii nu ierarhizează toţi, de aceeaşi
manieră, nevoile. În plus, oamenii pot căuta satisfacerea mai multor categorii de nevoi
deodată.
Principalele sale aporturi vizează faptul că organizaţiile trebuie să asigure un
salariu minim şi condiţii de muncă rezonabile înainte de a se lansa în metode sofisticate
de motivare a personalului. În al doilea rând, ea prezintă o întreagă arie de nevoi non-
economice ale muncitorilor, astfel încât dacă un muncitor nu răspunde la stimulente
economice, managerii dispun de surse alternative de motivare pe care le pot lua în
76
considerare. Şi, în sfârşit, Maslow explică diferenţele motivaţionale dintre muncitori în
funcţie de nivelul la care aceştia se situează în ierarhia nevoilor.
5.2.1.2 Teoria ERG ( Existence, Relatedness, Growth ) a lui Alderfer
Clayton Alderfer propune o modificare a teoriei ierarhiei nevoilor. Teoria sa
reorganizează cele cinci categorii de nevoi umane identificate de Maslow în trei
categorii, astfel:
nevoi de existenţă. Acestea includ nevoile fiziologice (foame, sete) şi
nevoile de protecţie împotriva pericolelor fizice. Sunt nevoi care pot fi
satisfăcute de anumite condiţii materiale şi corespund nevoilor de ordin
inferior din ierarhia lui Maslow;
nevoi relaţionale. Ele cuprind nevoile sociale şi de afiliere, ca şi
nevoile de respect din partea celorlalţi. Aceste nevoi sunt satisfăcute
prin comunicare liberă şi schimbul de sentimente şi concepţii cu
ceilalţi membrii ai organizaţiei;
nevoi de dezvoltare. Ele includ nevoi de realizare a propriului potenţial
şi corespund nevoilor de auto-împlinire din ierarhia lui Maslow dar şi
părţii din nevoile de stimă care implică responsabilităţi şi autonomie.
Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin implicare personală puternică în
mediul de muncă.
Teoria propusă de Alderfer are puncte comune dar şi diferenţe faţă de modelul
motivaţional al lui Maslow.
Astfel, Alderfer este de acord cu Maslow în aceea că nevoile nesatisfăcute
motivează oamenii şi că, pe măsură ce nevoile de ordin inferior sunt satisfăcute, dorinţa
de a satisface nevoile de ordin superior creşte. Respectiv, Alderfer susţine că atunci
când nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute, ele devin mai puţin importante şi că, pe
măsură ce nevoile de ordin superior sunt satisfăcute, ele devin şi mai solicitante. De
exemplu, cu cât o persoană are mai multe oportunităţi de creştere a autonomiei într-un
post, cu atât nevoia sa de realizare este mai satisfăcută şi persoana va căuta creşterea
autonomiei pentru a continua satisfacerea nevoii de realizare.
În ce priveşte diferenţele dintre teoria ERG şi teoria lui Maslow, Alderfer oferă
o versiune mai puţin rigidă a regulii „satisfacţie – progresie”. Teoria ERG nu presupune
că o necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca o necesitate mai puţin
concretă să devină operaţională. În al doilea rând, modelul lui Alderfer propune şi o
regulă de „frustrare – regresie”. Astfel, dacă o persoană este blocată în satisfacerea
nevoii de dezvoltare, atenţia sa se va îndrepta spre satisfacerea mai puternică a nevoilor
de relaţii, şi aşa mai departe. Deci, o nevoie aparent satisfăcută poate constitui, în
continuare, un factor motivator.
În final, Aderfer susţine că toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaţionale în
acelaşi timp şi că motivaţia depinde de intensitatea unei categorii de nevoi dominante.
5.2.1.3. Teoria acumulării succeselor (D. McClelland)
David McClelland şi-a focalizat cercetările pe nevoile de ordin superior din
ierarhia lui Maslow. Conform teoriei sale, „nevoile reflectă caracteristici personale
77
relativ stabile pe care individul le capătă prin experienţa sa de viaţă şi expunerea la
mediul său social”15
.
Autorul susţine că fiecare persoană are trei tipuri de nevoi:
- nevoi de realizare, care se referă la stabilirea şi menţinerea unor nivele înalte
de performanţă, la demonstrarea propriei competenţe. O persoană care solicită continuu
creşterea dificultăţii sarcinilor arată astfel de nevoi;
- nevoi de afiliere, care vizează stabilirea şi menţinerea de relaţii sociale bune. O
persoană care doreşte să placă celorlalţi şi care iubeşte oamenii manifestă astfel de
nevoi;
- nevoi de putere, care reflectă preocupări pentru prestigiu, responsabilităţi,
influenţă şi impact asupra celorlalţi. Persoanele care doresc multă autonomie în muncă
sau solicită responsabilităţi de supraveghere a muncii celorlalţi dovedesc nevoi de
putere.
McClelland a fost preocupat mai degrabă de consecinţele comportamentale
specifice ale necesităţilor mai sus menţionate. Dintre concluziile studiilor sale
menţionăm următoarele:
- oamenii sunt motivaţi să se comporte mai bine în slujbe care se potrivesc cu
nevoile lor;
- persoanele cu un nivel ridicat al nevoii de realizare au performanţe mai bune
decât cele cu un nivel scăzut al acestei nevoi;
- departamentele managerilor cu un nivel ridicat al nevoii de putere sunt mai
performante decât cele conduse de manageri cu nivele ridicate ale nevoii de
afiliere;
- există relaţii între nivelul de dezvoltare economică al ţărilor şi nivelul
resimţit al nevoii de realizare din acele ţări.
Abordarea motivaţională a lui McClelland diferă de celelalte teorii de conţinut
prezentate. Autorul susţine că nevoile de realizare, putere şi afiliere sunt mai degrabă
învăţate, dobândite decât instinctive, şi ca atare oamenii le pot învăţa şi dezvolta. În al
doilea rând, teoria sa susţine că nevoile nu pot fi ordonate ierarhic. În final, McClelland
susţine că nu există corespondenţă totală între structura de nevoi a unei persoane şi
comportamentul său, nevoile fiind doar unul dintre determinanţii comportamentului.
Însă, ca şi celelalte teorii, autorul sugerează că creşterea compatibilităţii
mediului cu nevoile indivizilor ar putea genera motivare şi, în consecinţă, performanţă.
În concluzie, există multe similitudini între tipurile de nevoi propuse de aceste
teorii, atâta doar că ele sunt divizate în categorii diferite. Doar McClelland nu vorbeşte
de nevoi primare, probabil pentru că acestea sunt nevoi care nu trebuie învăţate. Şi, de
asemenea, doar acest autor nu susţine ideea unei ierarhii a nevoilor.
Întrebări de autoevaluare
Testul 2
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. Pe ce treaptă a piramidei lui Maslow se situează nevoile de stimă:
a) a doua
b) a treia
15 G. Johns, Comportament organizational ED. Economica, Bucuresti, 1996.
78
c) a patra
2. Conform teoriei lui Maslow, oamenii caută:
a. satisfacerea nevoilor într-o anumită ordine
b. satisfacerea mai multor categorii de nevoi deodată
3. Conform teoriei ERG, oamenii caută:
a) satisfacerea nevoilor într-o anumită ordine
b) satisfacerea mai multor categorii de nevoi deodată
4. Conform teoriei lui Maslow
a) nevoile de la baza piramidei au potențial motivator mai ridicat
b) nevoile din vârful piramidei au potențial motivator mai ridicat
5. Conform teoriei ERG, nevoile existențiale includ:
a) nevoi biologice
b) nevoi biologice și de securitate
c) nevoi fiziologice și de respect din partea celorlalţi
6. Teoria acumulării succeselor, a lui D. McClelland, include:
a) toate categoriile de nevoi din piramida lui Maslow
b) nevoile de ordin superior din ierarhia lui Maslow
Exerciții
1. Identificaţi mijloacele prin care pot fi acoperite categoriile de nevoi din ierarhia lui
Maslow. Trasaţi, apoi, propria dumneavoastră ierarhie a nevoilor şi explicaţi de ce
diferă ea de ierarhia stabilită de Maslow.
2. Stabiliţi corespondenţa dintre teoria lui Maslow şi teoriile nevoilor ulterioare lui. Care
sunt aporturile acestora din urmă?
5.2.2.Teorii motivaţionale procesuale
Spre deosebire de teoriile de conţinut, care explică de ce acţionează oamenii,
teoriile procesuale ale motivaţiei caută să facă înţeles cum funcţionează mecanismul sau
procesul de motivare la om. Aceste teorii explică cum se înlănţuie diferiţii determinanţi
ai comportamentului pentru generarea motivaţiei în muncă, ca şi opţiunea persoanei
pentru un anume comportament specific în căutarea sa de satisfacere a nevoilor.
5.2.2.1. Teoria echităţii (Adams)
Conform ei, la locul de muncă, indivizii se compară între ei şi îşi formează o
opinie despre echitatea situaţiei. Orice situaţie percepută ca inechitabilă declanşează o
acţiune vizând restabilirea echilibrului, motiv pentru care teoria echităţii constituie o
teorie a motivaţiilor.
79
Teoria susţine că în contextul organizaţional angajatul compară, pe de o parte,
câştigurile pe care le obţine (salariu, statut, recunoaştere, etc) cu contribuţia pe care o
aduce organizaţiei (energie, vechime, pregătire, randament, etc), iar pe de altă parte,
compară raportul propriu contribuţie/câştig cu cel al altor colegi. În funcţie de percepţia
angajatului privind aceste raporturi, teoria sugerează diverse comportamente posibile:
- dacă raporturile sunt percepute echitabile, angajatul este satisfăcut, nefiind
incitat la a acţiona pentru schimbarea situaţiei;
- dacă retribuţia este percepută mai mare decât efortul, sau dacă raportul
retribuţie/contribuţie este perceput superior celorlaltor persoane, atunci:
angajaţii vor încerca să producă mai mult sau să realizeze o
muncă de calitate superioară, pentru a diminua inechitatea,
comportament care apare în cazul angajaţilor loiali organizaţiei
şi cu simţul responsabilităţii;
se menţine sau scade productivitatea şi calitatea în cazul
angajaţilor neloiali
- dacă, în schimb, câştigurile sunt percepute inferioare contribuţiei, sau dacă
raportul retribuţie/contribuţie este perceput inferior celorlaltor colegi, se
instalează insatisfacţia, care va conduce fie la diminuarea contribuţiei
individului, fie la încercarea de a-şi spori, într-un fel sau altul, câştigurile.
Teoria susţine, astfel, repartizarea nediscriminatorie, de către manageri, atât a
recompenselor cât şi a pedepselor.
5.2.2.2. Teoria aşteptărilor
Această teorie cunoaşte o evoluţie a principalelor concepte cu care operează,
respectiv aşteptări, instrumentalitate şi valenţă, de-a lungul unei serii de studii efectuate
de specialişti ca Vroom, Porter, Lawler, Nedler, etc.
a) Teoria expectanţei (Vroom)
Teoria expectanţei sau teoria VIE (Valenţă - Instrumentalitate - Expectanţă), a
fost propusă de Vroom în 1964. Teoria se preocupă de specificarea modului în care un
salariat încearcă să aleagă realizarea unui obiectiv de interes pentru organizaţie. Ea este
centrată pe aşteptările şi valenţele individului legate de comportamente particulare, din
situaţii particulare.
Vroom caută să înţeleagă funcţionarea procesului de motivare în muncă prin
studierea forţei motivaţionale care determină individul să acţioneze. Această forţă este
determinată de trei factori: aşteptările (expectanţa), instrumentalitatea şi valenţa.
- Forţa motivaţională este definită ca intensitatea intenţiei unei persoane de a acţiona
într-un anume sens. Această forţă ar fi indicatorul care măsoară motivaţia în muncă.
Conceptul a fost înlocuit mai târziu cu cel de efort, care ar însemna suma energiilor
fizice şi intelectuale desfăşurate în muncă. În urma depunerii acestui efort s-ar
înregistra rezultate, împărţite de teorie în: rezultate de ordinul întâi, adică acelea
care prezintă interes pentru organizaţie (de ex., o productivitate înaltă), şi rezultate
de ordinul doi, adică consecinţele relevante pentru individ în urma rezultatelor de
ordin întâi (de ex. bani, promovări, sentimentul împlinirii).
- Expectanţa reprezintă probabilitatea estimată de individ că un anume nivel de efort
i-ar permite atingerea unui anume nivel de rezultate de ordinul unu. Ea reflectă
„opinia pe care fiecare o are despre sine, ceea ce fiecare se crede capabil să facă” şi
80
care „determină eforturile pe care fiecare este gata să le facă”16
. Acestei probabilităţi
subiective îi sunt atribuite valori între 0 şi 1.
- Instrumentalitatea corespunde unei probabilităţi percepute de individ (subiectivă)
ca un rezultat atins, de ordinul întâi, să fie urmat de un rezultat de ordinul doi,
respectiv de o recompensă pozitivă sau negativă. Deci, instrumentalitatea este o
aşteptare între două rezultate, individul atribuindu-i valori între +1 şi -1. Astfel:
- probabilitatea ia valoarea +1 când obţinerea recompensei este sigură din
momentul în care rezultatul de nivel întâi a fost atins;
- probabilitatea ia valoarea 0 când persoana percepe că nu vor exista consecinţe
între realizările de ordinul unu şi rezultatele de ordinul doi;
- probabilitatea poate fi –1 fie când atingerea rezultatului secund este sigură fără
realizarea rezultatului de ordin întâi; fie când obţinerea rezultatului de ordinul doi este
imposibilă în ciuda atingerii primului rezultat.
Percepţia favorabilă a legăturii dintre performanţele dorite de întreprindere şi
recompense nu este însă suficientă pentru ca individul să desfăşoare eforturile necesare
pentru a realiza obiectivele organizaţiei. El trebuie să atribuie o valenţă pozitivă
recompensei propuse.
- Valenţa reprezintă gradul în care rezultatele sunt atractive sau neatractive pentru
individ. Vroom face distincţie între valenţa asociată rezultatului de ordin întâi şi
valenţa rezultatului de ordin doi. Astfel:
o privind rezultatele de ordinul doi, valenţa este pozitivă când recompensele sunt
dorite; valenţa este negativă când recompensele sunt indezirabile; valenţa este
nulă când persoana este indiferentă în faţa recompensei. În consecinţă, valenţa
unei recompense depinde de capacitatea rezultatului de a satisface nevoile pe
care individul le are de acoperit;
o valenţa rezultatelor de ordin întâi reprezintă suma produselor dintre valenţele
rezultatelor de ordinul doi şi instrumentalităţile asociate :
n
V1 = (V x I1)
=1
unde: - V1 reprezintă valenţa rezultatului de ordinul întâi
- V reprezintă valenţa rezultatelor secunde, care pot fi în număr
de n (promovări, bani, dar şi sancţiuni etc)
- I1 reprezintă instrumentalitatea dintre rezultatul de ordin unu şi
rezultatele de ordinul doi
In final, forţa motivaţiei, respectiv eforturile care vor fi angajate, este o funcţie
de cele trei mărimi mai sus menţionate:
n
F = E1 x V1 = E1 x (V x I1) =1
în care : - F reprezintă forţa motivaţională;
-E1 reprezintă expectanţa corespunzătoare rezultatului de ordin întâi.
În rezumat:
16 C. Levy – Leboyer, La crise des motivations, Presses Universitaires de France, Paris, 1984
81
- Expectanţa reprezintă probabilitatea estimată de individ că un anume nivel de efort
(dependent de potenţialul pe care individul percepe că îl are) i-ar permite atingerea
unui anume nivel de rezultate în muncă.
- Instrumentalitatea corespunde, de asemenea, unei probabilităţi percepute de individ
(subiectivă), şi exprimă şansa ca rezultatul atins în muncă să fie urmat de un anume
nivel al recompenselor.
- Valenţa reprezintă gradul în care recompensele estimate sunt atractive sau
neatractive pentru individ şi depinde de capacitatea acestora de a satisface nevoile şi
interesele pe care individul le are.
Astfel, motivaţia angajaţilor poate fi menţinută la un nivel ridicat în condiţiile în
care eforturile sunt recompensate la nivelul aşteptărilor iar recompensele primite au
valoare pentru individ (valenţa pozitiva), adică generează satisfacţie. Dacă valenţa este
nulă sau negativă, motivaţia este nulă, sau se produce demotivarea.
b) Modelul lui Porter şi Lawler
Acest model nu este consacrat numai motivaţiilor în muncă, el propune şi o
explicaţie a modului în care recompensele conduc la satisfacţie şi cum acest aspect face
ca recompensele să devină motivante. Deci, leagă motivaţia de satisfacţie şi de
motivare.
Vom reda în fig. 5.1. modelul care descrie procesul de motivare la nivelul
individului, ca şi consecinţele sale asupra performanţei şi satisfacţiei în muncă.
(1) (4) (8) Valoarea Capacităţi şi Recompense
recompensei trăsături percepute
de personalitate ca echitabile
(3) (6) (7) (9)
Efort Performanţă Recompense Satisfacţie
(2) (5)
Probabilitatea Percepţia
percepută că rolului
efortul conduce la recompensă
Fig.5.1. Modelul lui Porter şi Lawler
Sursa: Partice Roussel, Remuneration, Motivation et Satisfaction au Travail, Ed. Economica, Paris, 1994, p 99
Vom explica în continuare fiecare variabilă ca şi conexiunile dintre ele.
Variabila 1 - valoarea recompensei, corespunde noţiunii de valenţă din modelul
lui Vroom, doar că autorii nu iau în considerare decât valenţele pozitive, adică
82
recompensele. Modelul sugerează că individul, într-un anume moment, acordă valori
diferite mai multor recompense potenţiale legate de comportamentul său în muncă.
Variabila 2 - probabilitatea subiectivă că efortul conduce la o recompensă,
se referă la aşteptările individului. Această probabilitate rezultă din două tipuri de
aşteptări:
- probabilitatea că o recompensă depinde de o performanţă;
- probabilitatea că o performanţă depinde de efort.
Aceste două probabilităţi sunt legate de manieră interactivă, adică dacă una
dintre ele este scăzută atunci probabilitatea că efortul conduce la recompensă va fi mică.
Totuşi, modelul sugerează că acest caz nu este general. Astfel, individul poate percepe
că efortul conduce la o recompensă fără ca aceasta să fie consecinţa performanţei sale.
Este cazul în care organizaţia recompensează tentativa de efort şi nu succesul său.
Observăm că această variabilă include atât conceptul de expectanţă cât şi pe cel
de instrumentalitate din modelul lui Vroom.
Variabila 3 - efortul, corespunde sumei energiilor fizice, mentale şi intelectuale
desfăşurate într-o situaţie dată pentru realizarea sarcinilor. El este, în acest model,
indicatorul motivaţiei în muncă. Modelul susţine că cu cât este mai ridicată valoarea
variabilelor (1) şi (2), adică valenţa şi aşteptările, cu atât efortul va fi mai important.
Autorii estimează că aceste două variabile interacţionează de manieră multiplicativă şi
nu aditivă, şi că fiecare variabilă este o condiţie necesară dar nu şi suficientă pentru
generarea efortului.
Intensitatea efortului nu semnifică neapărat realizarea cu succes a sarcinilor.
Acesta este cazul când, de exemplu, lipsesc aptitudinile, competenţele sau apar
constrângeri exterioare individului.
Variabila 4 - capacităţi şi trăsături de personalitate, se referă la caracteristicile
individuale relativ stabile în timp (trăsăturile de personalitate), ca şi la inteligenţă,
abilităţi, respectiv la potenţialul individului, care îi permite realizarea unei performanţe
la un moment dat. Observăm că variabila 4 este o constrângere internă valabilă în
momentul “t”, care poate fi influenţată, de exemplu, prin formare, în vederea dobândirii
de noi competenţe.
Variabila 5 - percepţia rolului, se referă la maniera în care individul îşi percepe
rolul în muncă. Este vorba despre tipurile de efort pe care el crede că trebuie să le
desfăşoare, pentru că i se par esenţiale pentru realizarea sarcinilor sale. Aceste percepţii
orientează comportamentul individului. Ele apar între efort şi performanţă în măsura în
care percepţiile pe care individul le are despre rolul său pot să conducă orientarea
efortului într-o direcţie greşită. Dacă există diferenţe între rolul perceput de individ şi
rolul aşteptat din partea lui de către superiorii săi, atunci este posibil ca efortul angajat
să nu fie recunoscut şi recompensat de către organizaţie.
Variabila 6 - performanţa, corespunde succesului unei persoane în îndeplinirea
sarcinilor organizaţionale care îi revin. Performanţa este rezultatul efortului
(comportamentului motivat al individului), ţinând cont de capacităţile sale, de trăsăturile
de personalitate şi de percepţia propriului rol. Autorii consideră că variabilele potenţial
(4) şi percepţia rolului (5) acţionează de manieră multiplicativă, adică sunt condiţii
necesare dar nu şi suficiente pentru ca efortul să genereze performanţă.
De reţinut că această consecinţă a comportamentului - performanţa - va fi
apreciată şi recompensată de organizaţie. De aceea, este importantă clarificarea a ceea
ce organizaţia consideră esenţial în aprecierea comportamentului în muncă, ca şi a
măsurilor utilizate pentru comensurare.
Variabila 7 - recompensele, se referă la rezultatele dorite de o persoană. Poate
fi vorba de rezultate intrinseci, ca sentimentul de împlinire, sau rezultate extrinseci, ca
83
recompensele băneşti. În modelul lui Vroom aceste rezultate purtau denumirea de
rezultate de ordinul doi. Am menţionat însă că în modelul prezent nu sunt avute în
vedere decât recompensele pozitive.
De asemenea, modelul sugerează că cu cât legătura între performanţă şi
recompensele dorite este mai puternică, cu atât persoana ar trebui să degajeze un efort
mai mare pentru atingerea unui nivel bun de performanţă. Însă recompensele nu sunt în
mod necesar legate de performanţă. Am menţionat deja că organizaţia poate recompensa
nu numai succesul ci şi eforturile. Această legătură depinde de percepţia pe care o are
individul privind practicile organizaţiei în materie de recompense extrinseci.
Observăm dealtfel că această legătură influenţează probabilitatea percepută că
efortul conduce la recompensă (variabila 2). Adică eforturile viitoare depind de raportul
care există între performanţele şi recompensele trecute.
Constatăm că, în acest punct, modelul lui Porter şi Lawler include teoria
învăţării, în sensul că performanţele depind de consecinţele trecute ale aceluiaşi tip de
comportament.
Variabila 8 - recompensele percepute ca echitabile, se referă la aprecierea a
ceea ce individul crede că merită să primească de pe urma performanţelor (estimare
subiectivă).
Variabila 9 - satisfacţia, reflectă măsura în care recompensele efectiv primite
corespund nivelului de recompensă perceput ca echitabil. În funcţie de importanţa
diferenţei între percepţia individului privind ceea ce ar fi trebuit să primească şi ceea ce
a obţinut în mod real, satisfacţia sau insatisfacţia va fi mai mult sau mai puţin ridicată.
Deci, o performanţă ridicată va genera satisfacţie numai în condiţiile în care ea conduce
la recompense considerate corecte de către individ.
S-ar mai putea spune că efortul (motivaţia concretizată în comportament) şi
performanţa, prin intermediul recompenselor, sunt antecedente ale satisfacţiei. Bucla
care leagă satisfacţia (9) de valoarea recompensei (1) presupune că una dintre manierele
în care recompensele potenţiale obţin valoare este în funcţie de capacitatea lor de a
satisface diferite nevoi umane. Acest aspect asigură legătura cu teoriile nevoilor în
muncă şi are efect şi asupra valorilor viitoare ale recompenselor (principiu al teoriei
învăţării).
c) Observaţii privind teoria aşteptărilor
Teoria aşteptărilor explică legătura dintre motivaţii, comportamente şi atitudinea
de satisfacţie în muncă Principalele idei sugerate de cele două teorii de mai sus sunt:
comportamentul este rezultanta motivaţiei. Variabila “efort” din aceste modele
reprezintă indicatorul motivaţiei, şi constituie o primă concretizare a
comportamentului mai mult sau mai puţin motivat. O a doua concretizare a acestuia
o reprezintă nivelul de performanţă atins;
omul va adopta un anume comportament după ce va răspunde la întrebări ca:
pot să lucrez la nivelul de performanţă pe care organizaţia ar vrea să-l
ating? Conform teoriei, răspunsul depinde pe de o parte de o estimare
subiectivă a potenţialului propriu, iar pe de altă parte de percepţia rolului său
în organizaţie. Ultimul aspect ţine de ceea ce crede individul că se aşteaptă de
la el, de maniera în care a rezolvat sarcini anterioare asemănătoare şi de
consecinţele acestor sarcini în termeni de performanţă;
84
dacă lucrez la acest nivel de performanţă, ce se va întâmpla? Care sunt
consecinţele posibile ale acestei performanţe:
ce recompense aş putea primi?
ce sancţiuni sau efecte negative ar putea surveni?
depăşesc efectele pozitive pe cele negative?
cum voi aprecia rezultatele (avantaje/dezavantaje) ale performanţelor mele?
Altfel spus, raportul recompense/sancţiuni estimat corespunde intereselor,
aspiraţiilor şi, în final, nevoilor mele? În aceste estimări individul ia în
considerare şi ceea ce ştie despre practicile organizaţionale în materie de
recompense. Aceste aspecte indică dacă mai merită sau nu angajarea în
acţiunea urmărită de organizaţie, şi dacă da cu ce intensitate.
Toată această logică explică procesul care leagă motivaţiile de
comportament.
satisfacţia este în primul rând o rezultantă a motivaţiilor şi abia în al doilea rând un
determinant cauzal al acestora;
care sunt condiţiile pentru ca rezultatele efectiv obţinute să conducă la satisfacţie:
recompensele intrinseci şi extrinseci trebuie să corespundă noţiunii de echitate a
individului şi să aibă valoare pentru el în momentul în care le primeşte.
Întrebări de autoevaluare
Testul 3
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. Conform teoriei echității, când angajatul percepe că retribuția primită este pe măsura
contribuției sale
a) este incitat să lucreze mai mult în procesul de muncă viitor
b) nu este incitat să schimbe situația existentă
2. Conform teoriei echității, când retribuţia este percepută mai mare decât contribuția,
cei mai multi angajați
a) vor încerca să lucreze mai mult pentru a diminua inechitatea
b) vor menține neschimbată situația existentă
3. Conform teoriei expectanţei, a lui Vroom, expectanța este:
a) intensitatea intenţiei unei persoane de a acţiona într-un anume sens
b) probabilitatea percepută de individ ca performanța în muncă să fie urmată de o
recompensă
c) probabilitatea estimată de individ ca efortul depus să fie urmat de un anume
nivel performanță în muncă
4. Conform teoriei expectanţei, a lui Vroom, valența este:
a) intensitatea intenţiei unei persoane de a acţiona într-un anume sens
b) gradul în care rezultatele sunt atractive sau neatractive pentru individ
c) probabilitatea percepută de individ ca performanța în muncă să fie urmată de o
recompensă
85
5. Conform teoriei expectanţei, a lui Vroom, instrumentalitatea este:
a) probabilitatea percepută de individ ca performanța în muncă să fie urmată de o
recompensă
b) probabilitatea estimată de individ ca efortul depus să fie urmat de un anume
nivel performanță în muncă
c) gradul în care rezultatele sunt atractive sau neatractive pentru individ
Exerciții
1. Gândiţi-vă la o situaţie în care aţi fost tratat inechitabil. Ce consecinţe a avut, pentru
dumneavoastră, această situaţie?
2. Care sunt reacțiile posibile ale unui angajat dacă își percepe retribuţia mai mică decât
efortul depus?
3. Pe baza valorilor pe care le pot lua expectanţa, instrumentalitatea şi valenţa, apreciaţi-
vă forţa motivaţioanală pentru absolvirea examenului de comportament
organizaţional, plecând de la următoarele întrebări:
- în ce măsură pot atinge nivelul de performanţă aşteptat (buna cunoaştere a materiei) ?
- dacă ating acest nivel, ce recompense (sancţiuni) ar urma ? (nivelul notei, aprecierea
colegilor, aprecierea părinţilor, satisfacţia personală, satisfacţia profesorului......)
- cum voi aprecia aceste rezultate (cu ce valenţă)?
5.2.3.Teoriile de întărire (ranforsare)
Teoriile de întărire se bazează pe teoria pavloviană a învăţării şi pe „legea
efectului”, definită de E.L. Thorndike şi popularizată în anii 60 de B.F. Skinner sub
denumirea de „teoria condiţionării operante”. Această lege presupune că deciziile
privind comportamentul prezent sunt luate pe baza consecinţelor comportamentului
trecut. Acestea sunt date certe, reale. Astfel, dacă acţiunile anterioare au condus la
consecinţe pozitive, individul va tinde să repete acţiunea; dacă acţiunile au condus la
consecinţe negative, indivizii vor manifesta tendinţa de a nu le mai repeta.
Teoria ranforsării subliniază importanţa feedback-ului şi recompenselor în
motivarea comportamentului. Pot fi utilizate patru tehnici de întărire:
- consolidarea pozitivă, care presupune aplicarea sau adăugarea unui stimul sau
consolidator (recompense sau feedback pozitiv) ce creşte sau menţine probabilitatea de
apariţie a unui comportament dorit. De exemplu, creşterea salariului sau felicitări pentru
depăşirea nivelului de performanţă aşteptat;
- consolidarea negativă, care constă în îndepărtarea sau prevenirea unui stimul
neplăcut, pentru a încuraja un comportament dorit. De exemplu, circulaţie rutieră
corectă pentru a preveni amenzile ;
- pedeapsa, care implică aplicarea unui stimul neplăcut ca urmare a unui
comportament nedorit şi care vizează scăderea probabilităţii acelui comportament; De
exemplu, reducerea salariului unui angajat pentru utilizarea excesivă a telefonului.
86
Judith Gordon17
apreciază că această formă de consolidare conduce la consecinţe
secundare, ca tensiune, stres, atitudine negativă faţă de administratorul pedepsei, şi că
rezultatele tind să fie mai puţin predictibile şi permanente decât al altor forme de
consolidare;
- extincţia, ce presupune încetarea consolidării care menţine un comportament
nedorit, pentru ca acesta să fie abandonat (îndepărtând stimulul se decondiţionează
comportamentul nedorit).
Momentul şi frecvenţa consolidărilor influenţează, însă, în mod semnificativ
impactul lor. După frecvenţa aplicării se disting:
- consolidarea continuă, în care consolidatorul este aplicat ori de câte ori apare
comportamentul dorit;
- consolidarea parţială, care nu întăreşte toate răspunsurile dorite. În această categorie
por fi identificate patru strategii de consolidare, redate în tabelul 5.2.
Strategii de consolidare parţială Tabelul 5.2.
FIX(Ă) VARIABIL(Ă)
CU
INTERVAL
consolidarea este realizată după o perioadă de timp
fixă (plata lunară a
salariului)
consolidarea apare după o perioadă de timp variabilă, greu de anticipat de
către individ (creşterile de merit,
promovările)
CU RATĂ
consolidarea este aplicată
după un număr fix de
răspunsuri corecte (pauză de odihnă după 50 de piese,
sau plata la bucată)
consolidarea este aplicată după un
număr variabil de răspunsuri corecte
(premii)
Privind efectul acestor strategii de întărire, se remarcă următoarele:
- consolidarea continuă şi imediată facilitează învăţarea rapidă, dar comportamentul
astfel achiziţionat tinde să nu persiste atunci când frecvenţa consolidării scade sau
aceasta este oprită;
- consolidarea parţială şi variabilă încurajează comportamentele dorite pe termen
lung, deoarece individul nu poate anticipa momentul când apare consolidarea. În
cazul intervalului variabil, ritmul de răspuns este mai încet dar uniform, iar
programele cu rată variabilă conduc la un ritm de răspuns înalt;
- consolidarea la interval fix sau cu raţie fixă conduce la ritmuri de răspuns înalte pe
măsură ce momentul fixat sau atingerea plafonului stabilit se apropie. După
consolidare, comportamentul scade în intensitate.
În organizaţii, managerii trebuie să aleagă acele modalităţi de consolidare care se
potrivesc cu obiectivele organizaţionale urmărite.
Teoria condiţionării operante susţine controlarea comportamentului altei
persoane de către manageri. Datorită acestui aspect ea a întrunit multiple aprecieri, dar
a fost şi criticată. Criticile aduse teoriei ţin de posibilitatea de manipulare a oamenilor.
G.B. Northcraft şi M.A. Neale18
menţionează că teoria prezintă o faţă degradantă a
17 J.R. Gordon, A Diagnostic Approach to Organizational Behaviour, ed a III a, Ed. ALLYN and BACON, Boston, 1991 18 G.B. Northcraft, M.A. Neale, „Organizational Behavior”, The DRYDEN PRESS, Orlando, Florida, 1990
87
condiţiei umane şi că, dacă comportamentul uman este controlat exclusiv prin
consecinţe, nu există demnitate.
5.2.4.Teoria fixării obiectivelor (Locke)
Conform ei, comportamentul individului este determinat, în mare măsură, de
modul în care sunt fixate obiectivele de muncă.
După Locke, un obiectiv trebuie să aibă următoarele caracteristici pentru a
suscita motivație în muncă și pentru a genera un comportament eficace:
- Să fie clar, precis și specific (acest lucru îi facilitează atingerea);
- Să fie dificil, dar realist (atunci el constituie o provocare);
- Să fie prevăzut un feed-back referitor la atingerea lui;
- Să fie însoțit de susținere constantă din partea superiorului ierarhic;
- Să fie stabilit cu participarea tuturor colaboratorilor implicati în atingerea lui;
- Să fie urmat de recompense în funcție de nivelul său de atingere.
Un astfel de obiectiv, conform autorului, exercită o influenţă pozitivă asupra
motivaţiei, atingerea lui întărind stima de sine a angajatului şi antrenând un randament
mai ridicat.
Dintre limitele teoriei obiectivelor, enumerăm următoarele:
- Dacă obiectivul este prea dificil de atins, unele persoane se pot demotiva;
- Indivizii care nu au o nevoie de auto-realizare puternică nu vor fi la fel de motivati
de fixarea obiectivelor ca ceilalți;
Teoria propusă de Locke se găsește la baza metodei Managementului prin
obiective, atribuită lui P. Druker. Această metodă este actualmente foarte utilizată în
organizații.
Întrebări de autoevaluare
Testul 4
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. Care formă de consolidare menţine comportamentul dorit pe termen lung?
a) consolidarea continuă și imediată b) consolidarea parţială şi variabilă
c) consolidarea la interval fix sau cu rată fixă
2. Care formă de consolidare permite învățarea rapidă a unui comportament? a) consolidarea continuă și imediată
b) consolidarea parţială şi variabilă c) consolidarea la interval fix sau cu rată fixă
3. Tehnica de consolidare numită extincție semnifică:
a) menținerea aplicării unui consolidator pozitiv b) menținerea aplicării unui consolidator negativ
c) decondiționarea unui comportament
88
Exercițiu
1. Formulați un obiectiv respectând caracteristicile pe care acesta trebuie să le
posede conform teoriei lui Locke.
5.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare
Testul 1
1.a; 2.a; 3.b; 4.c
Testul 2
1.c; 2.a; 3.b; 4.b; 5.b; 6.b
Testul 3
1.b; 2.b; 3.c; 4.b; 5.a
Testul 4
1.b; 2.a; 3.c
5.4. Lucrare de verificare
Studiu de caz privind motivația și motivarea în muncă a personalului
Ionescu Maria, economista firmei, asculta cu capul plecat remarcile directorului
general - Bălan Elena.
- Doamnă Ionescu, ce se întamplă cu dumneata în ultima vreme, că nu mai
muncești la fel de conștiincios ca înainte? Erai o angajată de bază a firmei, entuziastă și
plină de inițiativă, iar acum îți faci la limită sarcinile de serviciu...Spune și dumneata,
m-ai lăsat ”baltă” cu analiza pe care trebuia să o termini ieri! V-am încredințat sarcina
să finalizați acest studiu deoarece mă bazam pe capacitatea dumneavoastră de
muncă...Nu vă înțeleg deloc comportamentul...știți că recent v-am mărit salariul, iar la
sfârșitul anului v-am dat un premiu cu 15% mai mare decât al altor colegi, cu aceeași
vechime și același salariu de bază.
- Doamnă Bălan, se adresă dna Ionescu timid, recunosc că m-ați apreciat și am
beneficiat de unele recompense materiale...dar, sinceră să fiu, mă așteptam să mă
propuneți pe mine în locul lui Vasilescu pentru plecarea în străinătate. Dacă-l
considerați pe Vasilescu cel mai bun de la ”noi”, de ce nu i-ați dat lui să finalizeze
studiul?
- V-am repartizat finalizarea studiului și pentru motivul că se impuneau
observații ale activității seara târziu, iar dumneata nu ai obligații familiale. Vasilescu are
doi copii mici și m-am gândit că nu poate rămâne prea multe zile peste program...Și
apoi, mi se pare că și Vasilescu, de când s-a întors din Franța, s-a cam culcat pe lauri! În
ce privește cealaltă problemă, probabil că vă amintiți că atunci când l-am propus pe
89
Vasilescu pentru plecarea în străinătate, pe dumneata te-am propus pentru un premiu
”excepțional”. Am considerat că așa este echitabil.
- Nu vreau să fiu avocatul lui Vasilescu, dar fiindcă dvs. ați amintit de el, îmi
permit să exprim o părere. Consider că Vasilescu este nemulțumit pentru că, la recenta
negociere a salariilor, doamnele Badea Raluca și Pop Diana au primit peste media
salariilor și știți și dumneavoastră că nu se prea omoară cu munca.
- Doamnă Ionescu, replică Bălan, nu le-am preferat pe Badea și Pop lui
Vasilescu, dar posibilitățile de creștere a salariilor au fost limitate, iar acestea au o
vechime mai mare decât Vasilescu...Și apoi Badea are o situație specială. Soțul acesteia
este pensionat pe caz de boală de anul trecut, are doi copii mici și m-am gândit să o
ajutăm. Vedeți că am căutat, în toate cazurile, să procedez cât mai echitabil și uman! și
nu am greșit, pentru că de când a fost recompensată suplimentar, Bălan lucrează mai
bine.
Totodată, știți că-mi asum responsabilitatea adoptării deciziilor și nu vă consum
timpul consultându-vă pentru fundamentarea și adoptarea lor. De asemenea, cred că am
fost destul de înțelegătoare și nu am dat nici o sancțiune, deși în multe situații activitatea
a cam ”scârțâit”.
- Doamnă Bălan, o să mai reflectez la cele ce mi-ați spus, iar în ce privește
studiul, o să încerc să-l finalizez chiar azi, până la sfârșitul programului.
Subiecte pentru dezbatere:
1. Analizați, pe baza teoriilor motivaționale tratate, cum a fost făcută
motivarea personalului din studiul de caz și ce efecte a avut aceasta asupra
motivației salariaților.
2. Dacă ați fi fost Bălan Elena, cum ați fi procedat?
Rezumat
Motivația în muncă se definește ca un proces care activează, orientează,
dinamizează și menține comportamentul indivizilor către realizarea obiectivelor
așteptate. Ea furnizează energia necesară pentru realizarea unei activități, orientează
comportamentul în sensul dorit, explică intensitatea cu care individul se investește în
muncă, ca și continuitatea efortului în timp.
Teoriile motivaționale de conținut dau un răspuns la întrebarea: care sunt factorii
ce incită persoana să acţioneze? Astfel, spre exemplu, Maslow identifică cinci categorii
de nevoi umane, observă că indivizii își ierarhizează nevoile și caută să le satisfacă într-
o anumită ordine.
Teoriile motivaționale procesuale explică procesul care conduce la alegerea unui
comportament. Astfel, teoria echității susține că individul analizează mediul său de
muncă, respectiv compara recompensele primite cu contribuția adusă de el
întreprinderii, ca și modul în care este tratat în raport cu alți colegi, pentru a știi dacă
este tratat echitabil. Dacă în urma unor astfel de comparații individul este insatisfăcut,
90
inechitatea percepută va genera o tensiune ce declanșază un anume comportament,
orientat către un obiectiv capabil să-i reducă sentimentul de inechitate.
Teoria lui Vroom leagă motivația unui individ de așteptările sale și de șansele pe
care le are să și le realizeze. Motivația este văzută ca o forță determinată de trei factori
care acționează de manieră multiplicativă: expectanța, instrumentalitatea și valența.
Vroom explică faptul că motivația depinde în mare măsură de valență, respectiv de
valoarea atribuită de către individ recompensei așteptate.
În ultima parte a capitolului sunt prezentate alte teorii motivaționale, care
explică cum trebuie acordate recompensele pentru a crește probabilitatea de manifestare
a unui comportament dorit, respectiv pentru a scădea probabilitatea de manifestare a
unui comportament indezirabil. De asemenea, sunt prezentate caracteristicile pe care
trebuie să le aibă un obiectiv individual, pentru ca acesta să fie mai atractiv și să incite
individul să acționeze în sensul realizării lui.
Bibliografie
1. R. Francès, Satisfaction et motivation chez les cadres, Entreprise moderne
d’édition, Paris, 1982
2. Gary Johns, Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998.
3. C. Levy – Leboyer, La crise des motivations, Presses Universitaires de France,
Paris, 1984.
4. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureşti, 1998
5. Steven L. McShane, Canadian organizational behaviour, fifth edition,
McGraw-Hill Ryerson, 2004
6. Sandra Michel, Peut-on gérer les motivations ?, Presses Universitaires de
France, Paris, 1989.
7. Alex Mucchielli, Les motivations, Presses Universitaires de France, 1996.
8. Claude Piganiol, La fonction ressources humaines, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1992.
9. Adriana Prodan, Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Ed.
Polirom, Iaşi, 1999
10. Patrice Roussel, Rémunération, motivation et satisfaction au travail, Ed.
Economica, Paris, 1994.
11. Elena Sărătean, Managementul resurselor umane-suport al schimbării, Ed.
Mirton, Timişoara, 2003.
91
CAPITOLUL VI
PUTERE ŞI POLITICI ORGANIZAŢIONALE
Cuprins Obiective …………….……………………..……………………………… 91
6.1. Putere, autoritate şi influenţă .................................................................. 91
Întrebări de autoevaluare.................................................................... 96
Exerciții............................................................................................. 97
6.2. Strategii politice în organizații................................................................. 98
Întrebări de autoevaluare.................................................................... 100
Exercițiu............................................................................................. 101
6.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare ………………………….…. 101
6.4. Lucrare de verificare .............................................................................. 101
Rezumat ……………………………………………………………………. 102
Bibliografie ................................. .................................................................
103
Obiective
În urma parcurgerii acestui capitol veți fi capabili să:
- delimitați noţiunea de autoritate de cea de putere;
- înțelegeți faptul că orice persoană din organizaţie poate influența și
provoca schimbări în comportamentul altora, nu numai managerii;
- înțelegeți care sunt sursele puterii în organizații și care sunt tehnicile
de influențare ce pot fi utilizate;
- conștientizați efectele utilizării diferitelor surse ale puterii;
- delimitați noţiunea de leadership de cea de management prin prisma
surselor de putere utilizate;
- cunoașteți unele mijloace care cresc eficacitatea utilizării puterii în
organizații;
- să analizați prin prisma unor principii etice jocurile politice din
organizații.
6.1. Putere, autoritate şi influenţă
6.1.1. Conceptul de putere
Influenţa este un act intenţionat prin care un individ încearcă să determine alt
individ să gândească sau să facă un lucru pe care acesta singur nu l-ar gândi sau realiza
fără influența primului. Influența este posibilă dacă este bazată pe putere.
92
L. Maillet (op. cit, p.385-387) remarcă faptul că marea parte a oamenilor au
opinii eronate cu privire la putere în organizaţii:
- cei mai mulţi consideră că puterea se situează la vârful ierarhiei organizaţionale. De
aceea, dealtfel, în caz de grevă sunt ocupate birourile conducerii de vârf sau se fac
demonstraţii în faţa sediului guvernului sau parlamentului. Ori, dacă este întrebată
conducerea, ea poate afirma că puterea se găseşte în mâinile sindicatului, sindicatele
o atribuie guvernanţilor, adolescenţii părinţilor, etc. În realitate, puterea este difuzată
şi repartizată pe mai multe paliere. Această difuzare a ei protejează organizaţia de
incompetenţă sau de riscul de a provoca daune majore personalului sau organizaţiei,
ca urmare a capriciilor unei persoane;
- o altă concepţie eronată este aceea că puterea este o cantitate fixă: dacă creşte
puterea lui A, scade în egală măsură puterea lui B. Ori, eficacitatea organizaţională
creşte dacă grupurile îşi conjugă resursele şi nu atunci când puterea este exercitată în
întregime de către un singur grup;
- o a treia concepţie eronată constă în a crede că puterea este unidirecţională: de sus în
jos. Dar directivele conducerii pot fi modificate sau revocate în funcţie de reacţiile
angajaţilor.
Aceste erori necesită precizarea sensului termenului de putere.
- După G. Johns (op. cit) puterea este capacitatea de a-i influenţa pe alţii aflaţi într-o
stare de dependenţă;
- Max Weber afirmă că puterea reprezintă posibilitatea unui individ, în cadrul unei
relaţii sociale determinate, de a o conduce după voie;
- După Robert Dhal, „A” are putere asupra lui „B” dacă îl poate determina pe „B” să
facă ceva, lucru pe care „B” nu l-ar face în alte condiţii;
- L. Maillet defineşte puterea în sensul ei cel mai larg: ca mijloc de a ajunge la
rezultatul dorit, ca urmare a unei relaţii dezechilibrate între două persoane.
Din comentariile de mai sus, ca şi din definiţiile date se observă următoarele:
- puterea este văzută fie ca o capacitate, fie ca o forţă care este suficientă pentru a
influenţa comportamentul altora;
- puterea presupune relaţii interpersonale. Ea nu poate exista într-un vid social;
- trebuie să existe o relaţie de dependenţă (dezechilibrată) între deţinătorul puterii şi
ţinta ei. Relaţia nu trebuie să fie neapărat proastă: doi prieteni sunt sursă reciprocă
de suport social;
- puterea poate „curge” în orice sens în organizaţie. Membrii de la nivelurile ierarhice
superioare au, de regulă, mai multă putere. Dar, în cazuri specifice, pot apărea
inversări de flux;
- puterea se aplică atât indivizilor cât şi grupurilor.
Dacă puterea arată posibilitatea (capacitatea) unui individ de a-şi impune voinţa
altuia, autoritatea este o formă a puterii recunoscută prin acte oficiale în organizaţie.
Este o putere legitimă (formală) care dă dreptul la a da ordine şi a controla punerea lor
în practică. Astfel, autoritatea poate fi percepută ca o influenţă ce se exercită de sus în
jos. Însă, aşa cum am menţionat, puterea nu este unidirecţională. În fapt, o persoană
investită cu autoritate formală poate să nu deţină prea multă putere. De aceea, în
secţiunea următoare, vom trata şi alte surse ale puterii.
Pentru a concluziona privind subiectul anunţat, precizăm că influenţa este un
proces bazat pe putere (şi autoritate), a cărui obiectiv este de a obţine acordul unei
persoane (fig. 6.1.). În acest sens, puterea corespunde unui potenţial de influenţă.
93
Fig. 6.1. Relaţia dintre putere şi influenţă
6.1.2. Sursele puterii individuale
În urma studiilor realizate, psihologii John French şi Bertram Raven au
identificat cinci forme pe care le poate îmbrăca puterea: puterea legitimă, puterea de
recompensare, puterea de coerciţie, puterea de referinţă şi puterea de expertiză.
1.Puterea legitimă derivă din poziţia, postul ocupat în cadrul organizaţiei.
Corespunde autorităţii recunoscute formal în organizaţie, cu care este investit titularul
unui un post. Ea dă dreptul, aşa cu am precizat, la a lua decizii, a da ordine şi dispoziţii,
la a repartiza sarcini subordonaţilor şi a controla executarea lor. Cu cât poziţia ierarhică
ocupată este mai înaltă, cu atât persoana deţine o autoritate ierarhică mai mare.
Atunci când o persoană intră într-o organizaţie, ea se aşteaptă la faptul că
trebuie să se supună anumitor reguli, să respecte anumite directive, în ansamblu, să
recunoască o anumită formă de autoritate. Astfel, o secretară percepe ca fiind normal
faptul ca şeful ei să-i dicteze scrisori, sa-i ceară să claseze, arhiveze, diverse documente,
etc. În schimb, altfel de cereri, ca ocuparea de problemele personale ale managerului,
pot conduce la reticenţe sau chiar la refuz din partea secretarei. Deci, putem afirma că
respectarea autorităţii formale se datorează educaţiei sociale a oamenilor.
Puterea legitimă are o importanţă diferită în organizaţii de tip diferit. Astfel, în
organizaţiile de tip birocratic (armata, biserica,...) ea este precis definită şi întărită,
pentru a fi respectată, prin ritualuri, saluturi, chiar ţinută vestimentară, etc. În schimb, în
organizaţiile de tip organic, filiera ierarhică este definită mai puţin precis (a se vedea
dubla subordonare ierarhică din structurile de tip matricial). De asemenea, în organizaţii
precum universităţile, cabinetele de experţi, diferenţele pe niveluri ierarhice sunt mai
estompate.
2.Puterea de recompensare este cea pe care o deţine o persoană care este în
măsură să influenţeze comportamentul altora prin acordarea de recompense. Desigur,
aceste recompense trebuie să fie importante, să aibe valoare pentru ţinta puterii, altfel
influenţa nu poate fi exercitată. Deci, acest tip de putere este identică în conţinut cu
motivarea pozitivă a comportamentului aşteptat.
Cel mai adesea, ea însoţeşte puterea legitimă deoarece, în organizaţii, managerii
(care au autoritate ierarhică) sunt cei care pot propune măriri de salarii, recomandă
promovări, împart sarcini subalternilor. Dar, aşa cum am menţionat, puterea nu curge
doar într-un singur sens. Orice membru al organizaţiei poate să exercite influenţă prin
complimente, aprecieri cu privire la modul în care alţii îşi realizează munca, sau să
propună recompense (nu neapărat organizaţionale) importante pentru a acoperi nevoile
altora din organizaţie.
3.Puterea coercitivă devine accesibilă când deţinătorul puterii poate exercita
influenţă folosind pedeapsa şi ameninţarea. Ca şi puterea de recompensare, şi cea
coercitivă este un suport al puterii legitime: managerii pot propune retrogradări, să
refuze o promovare, să împartă sarcini dezagreabile, să-şi sporească controlul. Dar şi
portarul unei organizaţii, dacă a surprins un fapt compromiţător al directorului, poate
folosi ameninţarea.
4. Puterea de referinţă se referă la o caracteristică personală care îi face pe
ceilalţi oameni să dorească să imite persoana admirată. Din acest motiv se mai numeşte
PUTERE INFLUENŢĂ ACORD
94
şi putere de identificare. Individul care deţine această carismă, prin care atrage simpatia
celorlalţi, devine un model cu care ceilalţi se identifică.
Oamenii care ne sunt simpatici ne influenţează mai uşor, noi fiind mai
predispuşi la a le lua în consideraţie punctele de vedere (chiar dacă nu suntem de acord
cu ele), la a le trece cu vederea greşelile. Vedem efectele acestei surse de influenţare la
oamenii care imită o anumită manieră de exprimare, de a se îmbrăca, de a se comporta.
Această sursă de putere, potenţial este accesibilă tuturor, oricine putând să fie
simpatizat, indiferent de nivelul ierarhic la care se situează.
5. Puterea de expertiză se bazează pe cunoştinţele şi competenţele pe care le
deţine persoana, fiind, ca şi puterea de referinţă, o caracteristică a individului. Acordăm
încredere diverselor persoane – avocaţi, medici, etc- pentru că îi apreciem ca experţi pe
domeniul respectiv.
Cu cât competenţa deţinută este mai importantă pentru organizaţie, cu atât
capacitatea de influenţare este mai mare, deoarece acestei surse de putere îi corespunde
dificultatea înlocuirii. Puterea de expert există independent de poziţia ierarhică. Ea
poate fi deţinută şi de membrii organizaţiei de la nivelurile inferioare, ca urmare a unei
experienţe îndelungate într-un post. French şi Raven consideră că această sursă de
putere, pe de o parte nu antrenează sentimente negative (frustrare, dispreţ) la oamenii
cărora le este transmisă informaţia, iar pe de altă parte, conduce la un sentiment de
satisfacţie, la a te simţi important.
Pe lângă aceste surse, M. Crozier19
mai adaugă:
- posedarea unei reţele valoroase de cunoştinţe interne şi externe organizaţiei, care
cresc puterea individului în interiorul acesteia. Aceasta presupune acţionarea indirectă
asupra ţintei puterii în vederea obţinerii acordului ei.
- accesul la informaţii preferenţiale. Cei care controlează canalele de comunicare au
putere asupra celorlalți și asupra organizației în ansamblul ei: ei pot filtra, altera sau
reține informații și limita astfel mijloacele de care au nevoie ceilalți.
- buna cunoaștere a regulilor organizaționale: invocarea regulii organizaționale permite
celui care o face să se bucure de legitimitate. Pentru Crozier et Friedberg, posedarea
acestei surse le coferă managerilor putete.
6.1.3. Leadershipul şi utilizarea surselor puterii
Pentru a conduce un grup, o organizaţie, sunt necesare, pe de o parte, o viziune,
un obiectiv propuse celorlalţi membrii, iar pe de altă parte, să dispui de puterea de a le
transpune în practică prin intermediul şi împreună cu ceilalţi.
Atât liderii cât şi managerii conduc. In limbajul curent termenii de lider şi
manager, leadership şi management sunt adesea folosiţi ca sinonimi. Chiar în literatura
de specialitate există ambiguităţi în ce priveşte aceste concepte.
Astfel, leadershipul este un proces în care se exercită influenţă. Dar nu orice
formă de influenţă, ci doar aceea care suscită entuziasmul, adeziunea voluntară şi
deliberată a anturajului. Utilizarea forţei, ameninţărilor şi constrângerilor ca sursă de
influenţă nu reprezintă forme de leadership.
Managementul, ca proces, presupune o suită de activităţi. Fără a intra în
dezbateri cu privire la numărul şi denumirea activităţilor procesului de management,
menţionăm aici procesul format din patru activităţi sau funcţii ale managementului:
planificare, organizare, conducere (leading) şi control. Deci, leadershipul este un
element al managementului, dar nu singurul. Este acea funcţie prin care oamenii sunt
19 M Crozier, E. Fridberg, L’acteur et le système, Ed. Du Seuil, Paris, 1977
95
incitaţi să urmeze, să realizeze cu zel şi prin angajament entuziast, obiectivele definite
în urma planificării.
În consecinţă, managerul ar trebui să fie şi un bun lider şi chiar poate fi un lider
dacă are calităţile mobilizatoare ale acestuia. Însă managerul, datorită autorităţii sale
formale şi dreptului de a folosi pedeapsa, poate utiliza aceste surse de putere pentru a
exercita influenţă asupra subordonaţilor şi, deci, pentru a realiza obiectivele stabilite,
fără însă ca acest proces de influenţă să poarte eticheta de leadership.
În acest sens se exprimă, dealtfel, şi G. Johns20
atunci când comentează reacţiile
probabile ale subordonaţilor faţă de utilizarea diferitelor surse ale puterii de către
manager. Astfel:
-coerciţia provoacă cel mai adesea rezistenţă şi lipsă de cooperare din partea
angajaţilor. În alte cazuri conduce la adaptare sau acceptare momentană, dar este
însoţită întotdeauna de efecte negative, pe termen lung, asupra oamenilor şi
randamentului acestora, precum stresul, climatul de muncă încordat;
-puterea legitimă şi cea de recompensare conduc, cel mai probabil, la bunăvoinţă
şi adaptarea la solicitările managerului, pentru a obţine recompensa şi a evita pedeapsa;
-puterea de referinţă şi cea de expertiză sunt cele mai profunde surse de
influenţă, ele au şanse maxime de a genera entuziasm şi ataşament real la misiunea şi
planurile propuse de manager.
În consecinţă, managerul poate fi un bun lider dacă are posibilitatea/capacitatea
de a utiliza puterea de referinţă (carisma), puterea de expert şi puterea de recompensare.
În schimb, el vor fi un lider slabi dacă uzează de puterea de coerciţie întărită de puterea
legitimă. Dealtfel, aşa cum am menţionat mai sus, folosirea constrângerii nu reprezintă
formă de leadership.
Privind folosirea surselor de putere astfel încât influenţa să fie cât mai
pertinentă, vom prezenta, în completarea informaţiilor de mai sus, o sinteză a unei
lucrări a lui Yukl21
(1981) privind utilizarea leadershipului în organizaţii.
În ce priveşte utilizarea puterii legitime, se apreciază că, pentru a-şi creşte
influenţa, managerul trebuie:
- să acţioneze de manieră cordială şi politicoasă. Un manager care se manifestă
frecvent cu duritate, indiferent de situaţie, îşi va atrage ranchiuna, mânia,
subalternilor;
- să dea dovadă de încredere în sine;
- să verifice gradul de înţelegere a subalternilor în ce priveşte mesajul, informaţiile
comunicate;
- să explice, argumenteze, deciziile luate;
- să respecte filiera ierarhică, să încurajeze adeziunea la reguli;
- să rămână atent la nevoile subordonaţilor.
În utilizarea puterii de recompensare sunt recomandate următoarele:
- angajatul să înţeleagă legătura dintre comportamentul său şi recompensa primită;
- recompensa să fie pe măsura rezultatelor, adică să fie etică şi corectă;
- dacă circumstanţele o permit, recompensele să fie cele dorite de subordonaţi (cu
valenţa maximă);
- să fie promise recompensele asupra cărora există un control, altfel se pierde din
credibilitate.
În ce priveşte utilizarea puterii coercitive, deşi este mijlocul cel mai rapid de a
reduce frecvenţa unui comportament nedorit, generează aşa cum am precizat, dacă este
20 op. cit., p. 391 21cit. de L. Maillet, op. cit . p. 395-398
96
utilizată în exces, frustrare, stres, ură şi chiar dorinţă de răzbunare. Principalele
recomandări în utilizarea acestei surse de influenţă de către manager sunt:
- subordonaţii să fie la curent cu regulile de urmat şi cu sancţiunile prevăzute;
- pedepsirea să se facă numai după un avertisment (adică să se accepte faptul că
omul poate şi greşi);
- pedepsirea să se facă în privat şi numai după explicarea clară a situaţiei;
- severitatea pedepsei să fie în coerenţă cu gravitatea erorii.
Utilizarea corectă a puterii de expert presupune ca managerul:
- să-şi facă cunoscută competenţa subalternilor şi să-şi menţină credibilitatea;
- să se ţină la curent cu evoluţiile în domeniu;
- să răspundă preocupărilor subordonaţilor căutând soluţii adecvate, pentru a-i
convinge de devotamentul său;
- să se comporte astfel încât să nu lezeze stima de sine a subordonaţilor.
Creşterea capacităţii de influenţă prin puterea de referinţă se poate realiza când
managerul:
- apără interesele subordonaţilor;
- construieşte relaţii cu subordonaţii bazate pe respect şi echitate;
- este atent la nevoile, emoţiile şi preocupările subordonaţilor;
- îşi selecţionează oameni care împărtăşesc aceleaşi interese şi valori.
De asemenea, citându-l pe sociologul R.M. Kanter, G Johns (op. cit) indică
câteva direcţii în scopul obţinerii/creşterii puterii individuale:
- dezvoltarea excelenţei în activităţi neobişnuite, în domenii noi (puterea de
expert);
- excelenţa, rezultatele obţinute, să fie făcute cunoscute (altfel nu poţi exercita
influenţa prin puterea de expert);
- competenţa să fie utilizată pentru a da soluţii problemelor celorlalţi (să şti să
te faci util celorlalţi, important pentru ceilalţi);
- dezvoltarea reţelei de relaţii (oameni importanţi din afara organizaţiei,
subordonaţii de perspectivă, superiorii importanţi, colegii).
Întrebări de autoevaluare
Testul 1
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. Puterea este unidirecţională: de sus în jos
a) adevărat
b) fals
2. Exercitarea puterii presupune existența unei relaţii de dependenţă între deţinătorul
puterii şi ţinta ei
a) adevărat b) fals
3. In organizații angajații de la nivelurile ierarhice inferioare dețin putere
a) adevărat b) fals
97
4. Noțiunea de putere este identică cu noțiunea de autoritate ierarhică
a) adevărat
b) fals
5. Folosirea constrângerii reprezintă formă de leadership
a) adevărat
b) fals
6. Puterea derivată din carismă se numește
a) putere de identificare b) putere de cunoaștere
c) putere de expertiză
d) putere de coerciție
7. Puterea de identificare sau de referință corespunde:
a) capacităţii de a exercita influenţă prin informaţiile şi competenţele deţinute
b) capacităţii de a exercita influenţă prin poziţia deţinută în organizaţie c) capacităţii de a exercita influenţă prin şarm personal şi carismă
8. Puterea derivată din poziţia, postul ocupat în cadrul organizaţie se numește a) putere de coerciție
b) putere de recompensare
c) putere legitimă
d) putere de identificare
9. Care dintre următoarele surse de putere generează în cea mai mare măsură
entuziasm și implicare din partea angajaților: a) putere de coerciție
b) putere de recompensare
c) putere legitimă
d) putere de identificare
10. Care dintre următoarele surse de putere generează bunăvoință din partea
angajaților: a) putere de coerciție
b) putere de recompensare
c) puterea de expertiză
d) putere de identificare
Exerciții
1. Care dintre sursele de putere individuală prezentate sunt dependente de
organizație și care dintre ele permit individului să exercite influență și în afara
contextului organizațional?
2. Ce diferențieri puteți face între un manager și un lider plecând de la sursele de
putere individuală?
98
3. Explicaţi felul în care două persoane cu statut egal se pot influenţa reciproc.
4. Puneţi-vă în situaţia unui manager. Cum aţi proceda pentru a determina un
subordonat să facă ceva ce nu ar vrea să facă? Specificaţi ordinea în care aţi
aborda acţiunile întrevăzute.
5. Puneţi-vă în rolul unui subaltern. Cum aţi proceda pentru a determina un
superior să facă ceva ce nu ar vrea să facă? Specificaţi ordinea în care aţi
aborda acţiunile întrevăzute.
6.2. Strategii politice în organizații
6.2.1. Acţiunea politică în organizaţii
Tratarea subiectului puterii implică studiul acţiunilor politice din organizaţii, a
jocurilor politice. Acţiunea politică se referă la ansamblul activităţilor pe care membrii
organizaţiei le desfăşoară pentru a câştiga puterea necesară atingerii intereselor lor,
inclusiv când acestea nu corespund obiectivelor organizaţiei.
Astfel, pentru M. Crozier22
căutarea puterii apare ca motivaţie principală a
actorilor sociali în întreprindere.
Fiecare individ are obiective proprii, care pot fi mai mult sau mai puţin
divergente cu obiectivele celorlalţi şi cu cele ale organizaţiei. Pe de altă parte, aceste
obiective nu se pot realiza decât prin intermediul organizaţiei şi a oportunităţilor pe care
aceasta le propune. Ca atare, individul îşi va defini o strategie pentru a-şi atinge
scopurile (Crozier numeşte această strategie “logică de actor”) şi va avea un
comportament în funcţie de interesele sale în raport cu ceea ce întreprinderea îi poate
oferi.
Resursa puterii o constituie marja de libertate („zona de incertitudine”) a
indivizilor sau grupurilor unii faţă de alţii. Posibilitatea indivizilor sau grupurilor de a
negocia există în situaţia în care aceştia au reuşit să păstreze o zonă de incertitudine pe
care alţii nu o posedă şi unde comportamentul poate devenii imprevizibil.
Pe de altă parte, există întotdeauna în organizaţii zone insuficient reglementate,
falii în sistemul de constrângeri existent. Acestea vor întări cu atât mai mult
preocuparea pentru putere, pentru că fiecare individ sau grup vede astfel posibilitatea de
a-şi extinde puterea, lărgindu-şi propria zonă de incertitudine în defavoarea celorlalţi.
Constatăm că întreprinderea apare ca un câmp de jocuri de putere desfăşurate de
actorii sociali pentru realizarea intereselor lor. Relaţiile de putere participă, astfel, la
construirea comportamentului, individul participând sau frânând mai mult sau mai puţin
în realizarea unei acţiuni întreprinse de întreprindere şi în funcţie de relaţia de putere pe
care o trăieşte în mod cotidian în muncă. De asemenea, scopurile urmărite de indivizi
pot suferi modificări (adaptări) în funcţie de regulile organizaţionale şi de jocurile de
putere care se desfăşoară în organizaţie.
Privind acţiunea politică remarcăm următoarele:
- politicile pot fi individuale sau ale unui grup (coaliţii);
- este întotdeauna o acţiune intenţionată şi conştientă;
22 M. Crozier, E. Fridberg, “L’acteur et le systeme”, Ed. du Seuil, Paris, 1977
99
- presupune ideea de rezistenţă/luptă a celor cu interese divergente;
- rezultatele unor acţiuni politice pot fi benefice pentru organizaţie, chiar dacă
mijloacele utilizate sunt discutabile.
În funcţie de mijloacele utilizate şi de scopurile urmărite putem identifica mai
multe tipuri de acţiuni:
- mijloace autorizate/scopuri autorizate. O astfel de abordare nu are caracter politic.
De exemplu, managerul care propune o primă în cazul depăşirii nivelului
predeterminat în realizarea obiectivelor;
- mijloace autorizate/scopuri neautorizate. Acesta este un comportament politic. În
această categorie se înscrie managerul care propune recompense organizaţionale
asupra cărora are control în virtutea postului ocupat, pentru aş atinge un interes
privat, neconcordant cu obiectivele organizaţiei;
- mijloace neautorizate/scopuri autorizate. De asemenea, acesta este un comportament
politic, care potenţial ar fi benefic pentru organizaţie întrucât sunt realizate
obiectivele acesteia. De exemplu, discreditarea muncii unui coleg pentru creşterea
propriilor şanselor de ocupare a postului liber, scos la concurs de către organizaţie;
- mijloace neautorizate/scopuri neautorizate. Desigur, acest comportament politic nu
este favorabil organizaţiei. De exemplu: falsificarea unor documente pentru a frauda
întreprinderea.
Aşa cum se constată, comportamentul politic - prin care o persoană sau un grup
urmăresc atingerea intereselor proprii, fie că sunt convergente, fie divergente de cele ale
organizaţiei – corespunde unor indivizi cu un scor mai ridicat de machiavelism, care se
conduc după dictonul „scopul scuză mijloacele”. De regulă, astfel de persoane au grijă
să cultive relaţii şi să dezvolte alianţe de putere pentru a-şi atinge scopurile, iar studiile
arată că nu se simt vinovaţi privind tactica utilizată.
6.2.2. Tehnici de influenţare
Studiile efectuate arată că managerii utilizează, în influenţarea subordonaţilor
lor, aproximativ aceleaşi strategii pe care le utilizează aceştia din urmă pentru a-şi
influenţa superiorii, ceea ce diferă fiind ordinea în care ele sunt abordate. De asemenea,
şi în influenţarea colegilor, pe orizontală, sunt utilizate unele dintre strategiile verticale.
Aceasta, deoarece, aşa cum am precizat, puterea nu este unidirecţională.
Cele mai frecvente tactici de influenţare sunt:
- utilizarea comenzii. Ea este o strategie de sus în jos, managerul fiind cel care are
dreptul să dea ordine. În esenţă, orice persoană care deţine autoritate, controlează, în
parte, zona de incertitudine a subordonaţilor săi;
- folosirea favorurilor sau schimburilor de favoruri (a negocierii). Toţi cei care
controlează resurse care sunt dorite de alţii deţin putere şi pot exercita influenţă;
- argumentaţia logică şi repetarea argumentelor, care este un demers de tip raţional ce
constă în utilizarea unor fapte şi date obiective pentru a convinge şi obţine acordul;
- bunăvoinţa, măgulirea, folosirea complimentelor, a unor atitudini prietenoase,
respectuoase, pentru a atrage simpatia;
- construirea de coaliţii, ca şi apelul la autoritatea ierarhică, sunt căi de influenţare
prin intermediul altora care deţin putere sporită asupra ţintei puterii;
- folosirea ameninţării: sancţiuni de sus în jos sau ameninţarea cu demisia de jos în
sus;
- apelul la entuziasm. Această strategie constă în:
o recurgerea la un limbaj emoțional și simbolic pentru a sublinia
importanța unui nou proiect sau obiectiv;
100
o apelul la simțul justiției, umanismului sau loialității față de organizație
(la valori);
o mizarea pe dorința țintei de a excela, de a-și depăși concurenții.
- apelul la legăturile personale și la loialitatea care unește ținta de sursa puterii.
Ordinea în care aceste tehnici de influenţare sunt utilizate depinde de sursele de
putere ale individului şi de persoana care se doreşte a fi influenţată.
Astfel managerii, în relaţia cu subordonaţii lor, folosesc cel mai frecvent
impunerea autorităţii, argumentaţia logică şi bunăvoinţa.
Dintre strategiile de tip ascendent, cel mai frecvent utilizată este argumentaţia
logică. Studiile arată că demersul de tip raţional este utilizat atunci când:
-obiectivele urmărite sunt în avantajul organizaţiei;
-şansele de succes sunt bune;
Când, însă, şansele de succes sunt slabe, subalternul va opta pentru un demers
mai agresiv, sau va căuta suportul unei persoane mai influente.
Pe orizontală, cel mai frecvent utilizate sunt coaliţiile pentru a face presiune
asupra unui (unor) colegi din alte compartimente, amabilitatea, favorurile şi schimbul de
favoruri.
6.2.3. Etică şi putere
Una dintre întrebările frecvent puse privind subiectul puterii în organizaţie este
dacă puterea este benefică sau malefică pentru aceasta. Cavanaugh şi colaboratorii23
propun un model de analiză a acţiunilor intenţionate, bazat pe trei întrebări, care impun
jaloane şi pot ghida demersul actorilor sociali:
a) decizia este coerentă cu interesul organizaţiei?
Se apreciază că un comportament egoist sau care prejudiciază interesul celorlalţi
este contrar eticii - este cazul unor mijloace neautorizate: angajatul care îşi
subminează colegii pentru a face impresie bună conducerii; organizaţia care,
pentru a reduce costurile, poluează mediul;
b) decizia vizează binele unei majorităţi a oamenilor?
Atunci când consecinţele sunt benefice pentru o majoritate, decizia se înscrie în
cadrul unui cod de etică;
c) decizia este conformă cu drepturile legale garantate, cu legea?
Cavanaugh şi colaboratorii săi specifică următoarele drepturi: dreptul la viaţă
privată şi la libertatea de gândire şi exprimare; dreptul la un proces echitabil;
dreptul la libertate; dreptul la consimţământ. Orice violare a acestora încalcă
principiile eticii.
Întrebări de autoevaluare
Testul 2
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. Care dintre următoarele acțiuni nu are un caracter politic în organizații
23 cit de L. Maillet, op. cit., p. 405-407
101
a) managerul care propune recompense organizaţionale pentru atingerea unui
interes privat
b) discreditarea muncii unui coleg pentru creşterea propriilor şanselor de
ocupare a postului scos la concurs
c) managerul care propune o primă în cazul depăşirii nivelului stabilit în
realizarea obiectivelor
2. Amabilitatea, favorurile şi schimbul de favoruri sunt cele mai frecvente strategii
de influențare a :
a) superiorilor
b) colegilor
c) subordonaților
3. Argumentaţia logică este cel mai frecvent folosită în influențarea:
a) superiorilor
b) colegilor
c) subordonaților
Exercițiu
Daţi exemple de comportamente politice nonetice. Argumentaţi de ce ele sunt
judecate ca nonetice.
6.3. Răspunsuri la testele de autoevaluare
Testul 1
1.b; 2.a; 3.a; 4.b; 5.b; 6.a; 7.c; 8.c; 9.d; 10.b
Testul 2
1.a; 2.b; 3.a
6.4. Lucrare de verificare
Tratați studiul de caz următor:
Melania are 28 de ani. Ea conduce serviciul commercial al unei agenții regionale
a NETECO, firmă de curățenie. Este joi dimineața. George, managerul Melaniei, tocma i
a sunat-o: o întreprindere mare din zonă caută de urgență un prestator de servicii de
curățenie zilnică pentru clădirile sale deoarece fostul prestator de servicii a dat faliment.
George e foarte entuziast ! Este o ocazie pe care o aștepta de multă vreme pentru a
câstiga acest client. Dar pentru aceasta trebuie rapid făcută o propunere de contract până
vineri seara, astfel încât de luni să se poată începe activitatea.
102
Melania a înțeles că acest contact a devenit prioritatea momentului, dar știe că
pentru a face propunerea de contract trebuie realizată muncă suplimentară. Așa încât a
hotărât să-și anuleze programul prevăzut pentru joi și vineri seara. Însă pentru a se
încadra în termenul scurt dat, este nevoie ca două persoane să lucreze peste program.
Deci, va trebui să-i ceară uneia dintre persoanele din echipa sa să facă eforturi
suplimentare, chiar dacă toți membrii echipei sunt deja foarte ocupați în această
perioadă.
În subordinea Melaniei se află trei persoane; relațiile de muncă sunt agreabile și
oricare dintre cei trei subordonați ar fi capabili să o secondeze în realizarea aceastei
sarcini.
- Ana are 20 de ani și lucrează la NETCO de patru luni. Ea are un contact de
muncă pe perioadă determinată de 1 an și a fost recrutată de către Melania. Ana
este o persoană dinamică, dornică să învețe și o apreciază pe Melania pentru că
aceasta îi acordă timp pentru a-i explica ce nu înțelege și pentru a-i da sfaturi.
- David are 23 de ani și lucrează la NETCO de doi ani. Se descură bine. Pentru el
calitatea climatului de muncă este importantă. Dealtfel și contribuie la ea prin
buna sa dispoziție. Apreciază faptul că Melania își face câteodată timp să-i țină
companie la o ceașcă de cafea și să discute cu el despre orice, ca de exemplu
despre ultimul film văzut sau despre proiectele de week-end.
- Petru are 28 de ani și este cel mai ambițios. Este clară întenția lui de a urca rapid
pe scara ierarhică, la NETCO sau în altă parte. Este cel mai autonom și o
apreciază pe Melania pentru că-i oferă suficientă delegare de autoritate pentru
doasarele de care se ocupă. Este, de asemenea, și cel care are cel mai mult
nevoie de bani deoarece tocmai i s-a nascut primul copil, dar din aceasta cauza,
este și cel mai prins în activități familiale.
Întrebări :
1. Ce căi ar trebui abordate cu fiecare dintre cei trei subordonați pentru
a le obține implicarea în rezolvarea sarcinii urgente?
2. Care dintre aceste strategii ar merge mai bine cu unul sau altul dintre
cei trei angajați?
3. În general, ce consecințe posibile ar avea aceste strategii?
Rezumat
Puterea şi, respectiv, exercitarea influenţei depind de gradul de dependenţă care
există între două persoane. Deci, A poate să-l influenţeze pe B dacă B are nevoie de A
pentru a-şi atinge scopurile sau pentru a-şi acoperi nevoile.
Sursele pe care le au indivizii pentru a influența în organizații depind de poziția
deținută și de controlul asupra resurselor importante pentru ceilalți și îmbracă
103
următoarele forme: puterea legitimă, puterea de recompensare, puterea de coerciţie,
puterea de referinţă şi puterea de expertiză. Deci, noțiunea de putere este diferită de
noțiunea de autoritate ierarhică, aceasta din urmă fiind doar una dintre sursele de putere
prin care se exercită influență în organizații.
Dependenţa în organizaţii provine din raritatea resurselor şi diviziunea muncii.
Dealtfel, cu cât o persoană este mai specializată (ca urmare a diviziunii muncii), cu atât
cunoştinţele ei generale se reduc şi dependenţa ei de alţii creşte.
Controlul resurselor şi dependenţa dată de diviziunea muncii explică nu numai
de ce indivizii pot exercita influenţă în cadrul organizaţiei, ci şi de ce unele grupuri sau
compartimente din organizaţii sunt în poziţia de a exercita influenţă asupra altora: de ce,
în situaţia în care firmei îi merge rău, serviciul financiar-contabil, care aprobă
cheltuielile, devine puternic; sau experţii în marketing devin importanţi când creşte
concurenţa pe piaţă.
O altă concluzie pe care o permite tratarea subiectului puterii în organizații este
aceea că noțiunea de management este diferită de cea de lidership. Lidershipul este un
element al managementului, dar nu singurul. Este acea funcţie prin care oamenii sunt
incitaţi să urmeze obiectivele organizaíonale stabilite de manieră voluntară, fără
utilizarea constrangerii. În consecinţă, managerul ar trebui să fie şi un bun lider şi chiar
poate fi un bun lider dacă știe să-și dezvolte și utilizeze puterea de referinţă, puterea de
expert şi puterea de recompensare.
Bibliografie
1. Ph. Bernoux, La sociologie des organisations, Ed. du Seuil, Paris, 1987.
2. M Crozier, E. Fridberg, L’acteur et le système, Ed. Du Seuil, Paris, 1977.
3. Florescu Costel, Luca Ioana, Puterea personală, poziţiei, organizaţiei,
Editura Univarsitară, 2007
4. Gary Johns, Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998.
5. Steven L. McShane, Canadian organizational behaviour, fifth edition,
McGraw-Hill Ryerson, 2004
6. G.B. Northcraft, M.A. Neale, Organizational Behavior, The Dryden Press,
Orlando, Florida, 1990.
7. Elena Saratean, Comportament organizaţional, Editura Universităţii de Vest,
Timişoara, 2008
8. Schermerhorn, Hunt, Osborn, Organisational behavior, Ed. a 6-a, John
Wiley and Sons, INC., 1997.
105
CAPITOLUL VII
COMPORTAMENT SOCIAL ÎN ORGANIZAŢII
Cuprins Obiective ……………………….………………………………………….. 105
7.1. Grupuri în organizaţii .............................................................................. 106
Întrebări de autoevaluare................................................................. 108
Exerciții.......................................................................................... 109
7.2. Construirea echipelor .............................................................................. 109
Întrebări de autoevaluare ................................................................ 114
Exerciții........................................................................................... 115
7.3. Lucrul în echipă ...................................................................................... 115
Întrebări de autoevaluare................................................................. 126
Exerciții........................................................................................... 127
7.4 Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare ................................................ 127
7.5 Lucrare de verificare. .............................................................................. 128
Rezumat ......................................................................................................... 128
Bibliografie .................................................................................................... 129
Obiective
Întreprinderile recurg din ce în ce mai frecvent la munca în echipă, pentru că se
apreciază că munca în echipă este cel mai bun mijloc de a realiza sarcini şi activităţi de
complexitate din ce în ce mai mare. Acest lucru este adevărat dacă echipele sunt corect
construite şi coordonate, dacă munca este bine organizată.
În urma parcurgerii acestui capitol veți fi capabili să:
- înțelegeți diferențele dintre noțiunile de grup şi, respectiv, echipă de
muncă;
- înțelegeți etapele pe care le parcurge un grup, de la formare până la
destrămare;
- identificați factorii care influențează coeziunea unei echipe și să
dobândiți competențe privind mijloacele de susţinere care pot fi
utilizate în construirea unei echipe unite;
- identificați principalii factori care influenţează performanţa unei
echipe de muncă;
- cunoașteți și să utilizați unele mijloace de suport pentru creșterea
performanțelor în munca de echipă.
106
7.1. Grupuri în organizaţii
7.1.1. Definirea conceptelor de grup și echipă. Tipuri de grupuri în
organizaţii
În literatura de specialitate se întâlnesc numeroase definiţii ale grupurilor de
muncă. Majoritatea specialiştilor consideră interacţiunea ca fiind principala
caracteristică a unui grup. Se apreciază că un grup reuneşte următoarele condiţii:
- două sau mai multe persoane care au în comun un obiectiv;
- membrii grupului sunt dependenţi unii de alţii şi interacţionează cu regularitate
în realizarea obiectivelor comune;
- fiecare membru se percepe ca element al grupului.
Mc David şi Harari (citaţi de L. Mailllet, op. cit. p. 296) propun, la rândul lor,
următoarea definiţie : „un grup psiho-sociologic este un sistem organizat:
- compus din două sau mai multe persoane care interacţionează astfel încât
sistemul să îndeplinească o anumită funcţie (obiectiv),
- caracterizat printr-o serie de roluri care leagă membrii între ei,
- care are o serie de reguli ce specifică funcţionarea grupului şi a fiecăruia dintre
membrii săi.”
Aşa cum se observă, în această definiţie grupul este văzut ca o entitate socială şi
se accentuează, pe lângă interdependenţă, importanţa rolurilor membrilor şi a normelor
grupului.
În organizaţii, când ne referim la un ansamblu de oameni care îndeplinesc aceste
condiţii utilizăm fie apelativul de grup, fie cel de echipă. Există, însă, diferenţe între
aceste două concepte24
:
- grupurile se referă la un ansamblu de indivizi care lucrează pentru atingerea
obiectivelor organizaţiei, membrilor lor revenindu-le sarcini individuale;
- echipele constituie, de asemenea, grupuri de muncă, cu deosebirea că membrii
lor lucrează împreună la un singur obiectiv şi o singură sarcină comună.
Apreciem că vorbim despre o echipă atunci când:
- este reunit un număr mic de persoane;
- orientate spre un scop comun şi împărtăşit,
- împărtăşesc aceeaşi metodă de lucru ;
- sunt motivate pentru atingerea obiectivului comun;
- se simt reciproc responsabile de realizarea obiectivului şi sarcinii comune;
- fiecare membru dă dovadă de acelaşi angajament şi acelaşi simţ al
responsabilităţii în ce priveşte obiectivul şi sarcina de realizat;
- comunică şi cooperează în acţiune;
- funcţionează de manieră organizată, pe bază de reguli;
- recunosc autoritatea care le coordonează eforturile.
Dincolo de această delimitare, clasificarea grupurilor este dificilă pentru că
nu există un grup identic altuia. Prin urmare, ne vom limita la cea mai comună şi
generală clasificare a grupurilor dintr-o organizaţie în grupuri formale şi grupuri
informale.
- Un grup formal este stabilit în mod oficial de către organizaţie pentru a servi
realizării unui obiectiv al acesteia. Normele de randament şi statutul membrilor sunt,
de asemenea, factori definiţi de către organizaţie, iar managerul grupului este
24 G.W. Ramey, Performanţa în echipele româneşti, revista Markmedia, mai, 2003
107
responsabil pentru performanţa acestuia, chiar dacă sarcinile sunt realizate, în ce mai
mare parte, de ceilalţi membrii ai săi.
Grupurile formale pot fi permanente sau temporare.
o Grupurile permanente de muncă apar pe organigrama organizaţiei ca şi
compartimente: direcţii, servicii, birouri, etc., fiind constituite pentru a asuma o
funcţie specifică.
o Grupurile temporare sunt constituite pentru a rezolva o problemă specifică sau a
realiza o anume sarcină, fiind dizolvate odată ce scopul a fost atins, membrii
acestora revenind la compartimentele lor de bază. Astfel de grupuri sunt şi
echipele de proiect multifuncţionale care apar, în special, în structurile
matriciale.
Echipele multifuncţionale sunt grupuri de muncă compuse din oameni cu
specializări funcţionale diferite (cercetare, producţie, comercial, financiar-
contabil, resurse umane) care lucrează împreună pentru a proiecta sau realiza un
produs, o lucrare, un serviciu, pentru a atinge un obiectiv. În acest caz, membrii
grupului trebuie să fie specialişti în propriul lor domeniu, dar şi capabili să
colaboreze cu ceilalţi, grupul fiind neomogen din punctul de vedere al pregătirii
profesionale.
Aşa cum remarca G. Parker25
, astăzi, datorită evoluţiilor în domeniul
telecomunicaţiilor şi informaticii, grupurile nu mai cuprind doar persoane care
lucrează împreună, faţă în faţă, ci pot cuprinde şi persoane din afara organizaţiei
ca şi din ţări diferite, aflate pe fuse orare diferite. Unii dintre membrii acestor
grupuri s-ar putea să nu se întâlnească niciodată într-o reuniune „faţă în faţă”.
Astfel de grupuri pot să se construiască „în lumea virtuală” pe calea comunicării
electronice.
- Un grup informal se compune din persoane care au în comun nevoi sau interese
asemănătoare, adeziunea la aceste grupuri fiind voluntară. Grupurile informale nu
apar în organigramă, chiar dacă au o influenţă mare în organizaţie. În cazul lor,
obiectivul, statutul membrilor şi normele de eficacitate sunt de resortul grupului.
7.1.2. Motivaţii pentru constituirea grupurilor
Vom examina, în continuare, cauzele pentru care oamenii sunt interesaţi să facă
parte dintr-un grup şi de ce organizaţiile utilizează grupuri în realizarea obiectivelor lor.
Există mai multe motive pentru care oamenii se organizează în grupuri, şi
anume:
- satisfacerea unor nevoi. Au fost identificate şase nevoi pe care grupurile le pot
satisface:
o nevoia de afiliere,
o de securitate,
o de stimă, de putere,
o de identitate,
o de realizare.
Oricum, un singur grup nu poate satisface toate nevoile unei persoane, ceea ce
explică de ce oamenii aparţin, în acelaşi timp, mai multor grupuri. Pe de altă parte, o
persoană va înceta să aparţină unui grup dacă acesta nu-i acoperă nevoile;
25 Glenn Parker, New Team in the Workplace, document reprinted from U.S.1, 2000
108
- proximitatea membrilor. Atunci când oamenii au oportunitatea de a interacţiona,
ei identifică mai repede faptul că ar putea avea interese comune. Multe grupuri
informale se nasc pentru că oamenii lucrează unii lângă ceilalţi;
- similitudinea. Suntem obişnuiţi să afirmăm că oamenii care se aseamănă se
adună. Statutul socio-economic, religia, sexul, vârsta, originea etnică, nivelul
şcolar, atitudinile sunt factori care exercită o forţă de atracţie. Organizaţiile
alocă, de regulă, personal cu abilităţi, atitudini şi personalităţi complementare
pentru constituirea grupurilor formale. Există, însă, şi studii care arată că
indivizii cu personalităţi opuse se atrag. De exemplu, persoanele dominante pot
căuta compania celor supuse;
- obiectivele vizate. Multe persoane devin membre ale unui grup datorită
obiectivului comun urmărit, conştiente fiind că prin solidaritate şi împărţirea
sarcinilor între membrii acestuia creşte şansa de atingere a obiectivului.
Legat de organizaţii, se remarcă următoarele aspecte benefice ale utilizării
grupurilor:
- grupurile sunt benefice pentru indivizi, iar motivele mai sus enumerate
demonstrează acest lucru. Dealtfel, membrii dezvoltă un sentiment de
apartenenţă, au impresia că împreună construiesc ceva important şi că, prin
propria contribuţie, fiecare a condus la reuşita grupului (se poate identifica cu
succesul grupului);
- grupurile asigură un aport de creativitate în organizaţii;
- grupurile iau, de regulă, decizii mai bune decât indivizii;
- grupurile permit creşterea implicării în realizarea deciziilor;
- grupurile asigură un control asupra propriilor membrii;
- grupurile compensează efectele negative ale unei organizaţii de mari dimensiuni.
La cele mai sus spuse putem adăuga faptul că grupul oferă un potenţial de
sinergie, adică performanţa grupului are şansa să fie mai mare decât suma realizărilor
individuale. Aceasta, în condiţiile contracarării unor reacţii negative pe care le poate
genera un grup, şi ne referim în special la fenomenul cunoscut sub numele de „chiul
social”. Acesta reprezintă tendinţa pe care o au oamenii de a-şi diminua contribuţia
fizică şi intelectuală atunci când realizează o sarcină de grup, datorită fie sentimentului
că şi ceilalţi chiulesc, fie faptului că sunt convinşi că ceilalţi pot recupera partea proprie
de muncă.
Întrebări de autoevaluare
Testul 1
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. Atât membrii unui grup, cât și ai unei echipe, urmăresc un obiectiv comun
a) adevărat
b) fals
2. În cazul unei echipe membrii răspund solidar de rezultatele obținute
a) adevărat
b) fals
109
3. Un grup este format dintr-un număr mai mic de persoane decât o echipă
a) adevărat
b) fals
4. Pe organigrama unei organizații apar
a) grupurile formale
b) grupurile informale
c) atât grupurile formale, cât și grupurile informale
5. Un grup informal se constituie
a) ca urmare a unei decizii a conducerii organizației
b) ca urmare a identificării de către membrii a unor nevoi sau interese comune
6. Indivizii au un potențial creativ mai ridicat decât grupurile
a) adevărat
b) fals
Exerciții
1. Explicați noțiunea de chiul social.
2. Gândiţi-vă la grupul (grupurile) informale din care faceţi parte în cadrul anului
dumneavoastră de studiu:
a. Identificaţi, în cadrul fiecăruia, motivele pentru care faceţi parte din ele;
b. Identificaţi, în cadrul fiecăruia, câteva reguli de comportament comun
acceptate;
c. Analizaţi în ce măsură talia şi componenţa grupurilor (sexe, vârstă, etnie,
origine socială...) influenţează sentimentul apartenenţei la grup. Ce alte
efecte au aceste caracteristici. Argumentaţi prin exemple concrete.
7.2. Construirea echipelor
7.2.1. Stadii în dezvoltarea grupurilor
Eficacitatea unui grup depinde de maturitatea sa, motiv pentru care este necesară
cunoaşterea stadiilor dezvoltării unui grup:
1. Stadiul de formare sau tatonare. Priveşte intrarea membrilor în grup, moment
în care indivizii îşi pun întrebări de genul „ce facem noi aici?”, „ce poate grupul să-mi
ofere?”, „cu ce mi se va cere să contribui?”, „ce le place celorlalţi?”. În această perioadă
indivizii cântăresc avantajele şi inconvenientele apartenenţei la grup, încearcă să-şi
formeze o idee despre ceilalţi membrii ai echipei şi dau dovadă de politeţe, încercând să
nu-i vexeze sau contrarieze pe ceilalţi, se angajează puţin până când se familiarizează cu
situaţia şi dau impresia de a fi siguri pe ei. În ce priveşte munca de realizat, grupul
încercă să-şi precizeze raţiunea existenţei şi elaborează obiective. Deşi rolurile fiecăruia
rămân incerte, în această perioadă se conturează apariţia unui leader.
110
2. Stadiul de conflict. După primele reuniuni, membrii nu vor mai ezita să-şi
exprime deschis părerile, unii vor dori chiar să-şi impună punctul de vedere, competiţia
şi altercaţiile devenind un fapt curent. În această etapă membrii se hotărăsc să rămână
sau nu în grup, iar autoritatea liderului riscă să fie contestată. De asemenea, în funcţie
de dimensiunea grupului şi de componenţa sa, în acest stadiu se pot forma coaliţii.
În ciuda acestor tensiuni, grupul va încerca să-şi precizeze mai bine priorităţile şi
obiectivele, deliberând îndelung asupra celor mai bune căi de atingere a acestora. Pe
parcursul acestor discuţii, se conturează responsabilităţile şi rolul fiecăruia. Depăşirea
cât mai rapidă a conflictelor este importantă, pentru că o prelungire a lor riscă să
provoace frustrări, consumul iniţiativei şi energiilor, ceea ce afectează randamentul
grupului.
3.Stadiul de normare sau integrare. În această etapă survine rezolvarea
conflictelor şi se dezvoltă o concertare a energiilor în vederea unei integrări a
activităţilor grupului. Abia acum au loc discuţii deschise având ca obiectiv eliminarea
obstacolelor în calea eficacităţii grupului, punctele de vedere minoritare şi tendinţele de
deviere de la direcţiile grupului fiind descurajate, fiecare făcând serioase eforturi pentru
compromis. Membrii grupului încep să se preocupe de nevoile şi interesele celorlalţi,
fenomen care îi va conduce să simtă că fac parte dintr-o adevărată echipă. Creşte astfel
coeziunea, aceasta cimentând raporturile interpersonale. Este important de subliniat că
în acest stadiu se ajunge la un acord asupra normelor de comportament pe care grupul le
agreează, acestea asigurând buna funcţionare a grupului și se definitivează structura
echipei.
4. Stadiul de randament. Integrarea începută în stadiu anterior este completată pe
parcursul acestei etape. Grupul a atins deja o anume maturitate, fiecare îşi acceptă mai
bine rolul şi îl înţelege mai bine, iar membrii sunt motivaţi de obiectivele comune. Prin
urmare, pe baza structurii şi regulilor comune stabilite, grupul este capabil să realizeze
sarcini complexe şi să dirijeze dezacordurile dintre membrii într-o direcţie creativă. În
această etapă este posibilă crearea unui mecanism de evaluare şi feed-back, ceea ce va
permite auto-corectarea şi un plus de eficacitate.
Definirea de noi obiective poate declanşa, în acest moment, un nou ciclu a celor
patru stadii mai sus enumerate. De menţionat, însă, că ele se reiau întocmai doar în
cazul grupurilor noi, cele în care membrii se cunosc deja putând scurtcircuita aceste
stadii.
5. Destrămarea. Acest stadiu este important în special pentru grupurile temporare.
De asemenea, anumite grupuri se destramă atunci când apar concedieri sau restructurări
în cadrul organizaţiei. În această etapă membrii îşi asigură, adesea, sprijin emoţional
unul faţă de celălalt.
Desigur, nu toate grupurile trec cu bine peste stadiile de început şi ajung rapid să
funcţioneze de manieră performantă. De aceea, în cele ce urmează, vom avea în vedere
câteva mijloace şi recomandări care să ajute grupul în depăşirea dificultăţilor din
stadiile de început.
7.2.2. Comportamentul în echipă
Munca în echipă pune un accent deosebit pe relaţiile interpersonale. Ea cere
comunicare deschisă, onestă şi directă, capacitatea de a scoate la iveală problemele şi de
a rezolva conflictele, ca şi o înţelegere a personalităţii şi sentimentelor celorlalţi.
Foarte devreme în procesul de formare a echipei, membrii trebuie să definească
ce este şi ce nu este un comportament acceptabil şi să-şi dezvolte propriul cod de
conduită. Nu se aşteaptă de la membrii să aibă comportamente de echipă perfecte de la
111
început. Mai degrabă, membrii echipei trebuie să arate dorinţa de a explora noi moduri
de abordare, respectiv să aibă atitudini pozitive.
Vom urmări aspectele comportamentale indicate pentru munca în echipă pe mai
multe niveluri:
a) la nivelul membrilor echipei
De regulă, comportamentele favorabile muncii în echipă presupun26
:
- voinţa de a participa, de a contribui cu idei şi de a stabili obiective (ceea ce
presupune ca individul să înveţe să-şi formuleze o opinie, să ia cuvântul în
cadrul grupului, să-şi asume responsabilitatea pentru propriile opinii);
- voinţa de a aprecia şi alte puncte de vedere, ceea ce presupune :
acceptarea ideii că toată lumea poate avea idei valoroase;
ascultarea activă, pentru a promova comunicarea în ambele
sensuri;
evitarea judecăţii şi manifestării superiorităţii;
- voinţa de a împărţii cu ceilalţi, în mod deschis, informaţiile şi expertiza (voinţa
de a comunica deschis, de a împărţi puterea);
- voinţa de a căuta alternative cu care să fie toţi de acord;
- voinţa de a se sprijini pe şi de a învăţa de la ceilalţi membrii ai echipei;
- voinţa de a sprijini şi de a pune în aplicare deciziile echipei.
La cele mai sus enumerate adăugăm faptul că, având în vedere creşterea
numărului grupurilor formale temporare, un angajat bun este acela care este capabil să
se adapteze repede şi să lucreze performant cu oameni mereu noi şi diferiţi.
b) la nivelul liderului echipei, pe lângă calităţile şi atitudinile mai sus menţionate,
acesta trebuie să fie dispus să:
- împartă puterea şi responsabilitatea;
- îi asculte pe ceilalţi;
- rămână cu mintea deschisă tot timpul;
- să înveţe să arbitreze conflictele care apar.
Un manager de echipă bun trebuie să fie capabil să obţină maximul de la
coechipierii săi. De aceea, el trebuie să fie capabil să-şi adapteze stilul de management
la caracteristicile membrilor: unii au o nevoie mai mare de independenţă, alţii doresc să
fie mai „încadraţi” pentru a funcţiona bine.
De asemenea, şeful echipei trebuie să fie foarte motivat, să creadă în grupul pe
care îl conduce, să-şi susţină şi apere coechipierii, să aprecieze eforturile celorlalţi la
justa lor valoare, astfel încât fiecare să se simtă recunoscut.
Un şef de echipă bun este acela care ştie să se facă respectat fără să fie autoritar,
care ştie să favorizeze creativitatea. În caz de conflicte între membrii echipei, trebuie să
aibe abilitatea de a le gestiona de maniera pozitivă, centrându-se pe problemă fără ca
persoanele să se simtă atacate.
Unele cercetări empirice făcute de-a lungul timpului, citate de L. Maillet (op. cit.
p. 305-314), arată:
- că femeile sunt percepute, în general, mai puţin eficace decât bărbaţii în rolul de
lider, deşi, încă din anii 90, se sugerează că liderul bun este cel care manifestă
trăsături androgene, deci care conciliază trăsături considerate tradiţional
masculine (combativitate, stăpânire de sine, logică...) cu cele feminine (intuiţie,
emotivitate...);
26 D. Harrington-Mackin, Cum se formează o echipă de succes, Ed. Teora, Bucureşti, 2002
112
- că există o corelaţie între talia liderului şi eficacitatea grupului. Nouă din
treisprezece studii realizate (Stogdill, 1974) arată că liderul este, de regulă, o
persoană cu o talie relativ impozantă. Totuşi, aceste studii nu sunt considerate
concludente: persoane de talie mică, precum Napoleon, Stalin, Hitler au fost
lideri renumiţi;
- că managerul eficace este acela cu un nivel de inteligenţă medie. Problema care
se pune este aceea a diferenţei între nivelul de inteligenţă al liderului şi cel al
membrilor. Se pare că există o corelaţie între un nivel de inteligenţă prea ridicat
sau prea scăzut al managerului şi randamentul mediocru al grupului (Ghiseli,
1963);
- că un lider autoritar înregistrează performanţe mai bune în condiţii de stres, pe
când în situaţii de normalitate este indicat un lider democratic (Rosenbaum,
1971);
c) la nivelul managementului organizaţiei
Echipele de muncă trebuie sprijinite de către managementul organizaţiei. Acesta
trebuie să conştientizeze faptul că echipele trebuie privite ca un efort pe termen lung,
datorat atât timpului necesar pentru formarea coeziunii grupurilor, cât mai ales
dezvoltării comportamentelor adecvate.
La acest nivel, schimbările de comportament care trebuie să apară vizează:
- acceptarea descentralizării luării deciziilor;
- acceptarea opiniei că toată lumea are idei care pot fi valorificate;
- voinţa de a implementa sugestiile echipelor ori de câte ori este posibil;
- recunoaşterea realizărilor echipei.
Observăm, astfel, că în cadrul echipelor comportamentul este bazat pe atitudinea
de încredere reciprocă, iar valorile pe care aceasta se fondează sunt:
- respectul reciproc,
- onestitatea,
- deschiderea,
- echitatea,
- colaborarea ,
- interdependenţa.
7.2.3. Comunicarea între membrii echipei
Una dintre particularităţile muncii în echipă se referă la legăturile pe care această
formă de organizare a muncii le presupune între membrii care formează echipa. Într-o
echipă membrii trebuie să se asculte şi să se înţeleagă, de aceea climatul de muncă
trebuie să fie acela încât să permită fiecăruia să se exprime liber.
Pentru ca fiecare să fie ascultat şi înţeles, este important ca fiecare membru să
ştie să adopte, la momentul oportun, rolurile de receptor şi emitent.
Astfel, pentru a asculta şi înţelege bine mesajul comunicat, receptorul trebuie:
- să-l lase pe celălalt să se exprime până la capăt;
- să se asigure de buna înţelegere a ideilor emise punând întrebări şi cerând
explicaţii;
- să încerce să se pună în rolul emitentului, pentru a înţelege felul în care acesta
percepe realitatea;
- să-l încurajeze pe acesta să se exprime, adoptând o atitudine interesată pe plan
non-verbal.
113
Pentru a se exprima astfel încât să fie ascultat şi înţeles, emitentul trebuie să:
- se exprime succint, pentru a nu acapara timpul de exprimare al celorlalţi;
- să se exprime de manieră clară şi precisă: prin fraze scurte, argumente bazate pe
fapte, date;
- să utilizeze un limbaj accesibil;
- pentru a întării cele spuse, limbajul non-verbal adecvat reprezintă un suport.
Pe de altă parte, aşa cum am precizat, climatul de muncă trebuie să se bazeze pe
încredere şi solidaritate, astfel încât fiecare să-şi poată exprima liber sugestiile,
rezervele privind diferitele aspecte ale realizării muncii. Exprimarea ideilor şi punctelor
de vedere ale fiecăruia permite o bună circulaţie a informaţiilor necesare realizării
sarcinilor de muncă.
Pe de altă parte, comunicarea priveşte şi exprimarea sentimentelor care îi animă
pe membrii echipei, a tensiunilor care privesc, spre exemplu, atitudinile,
comportamentul sau felul de a se exprima al unei persoane. Exprimarea acestor puncte
de vedere trebuie să se facă de manieră adecvată, constructivă, utilizând un nivel de
comunicare care favorizează încrederea reciprocă, respectul între membrii,
confidenţialitatea celor discutate. Pentru aceasta este necesar ca membrii echipei să
posede abilităţi de înţelegere a ceea ce se întâmplă în cadrul grupului, de analiză a
sentimentelor care îi animă pe indivizi, ca membrii ai grupului respectiv, de tact în
exprimare.
În cadrul unei echipe nu toţi membrii sunt întotdeauna de acord unii cu ceilalţi,
iar acest lucru este firesc. Din dorinţa de a menţine relaţii interpersonale şi un climat de
muncă bun, unele persoane evită să-şi exprime dezacordul. Se apreciază că27
reprimarea
exprimării rezervelor şi dezacordurilor nu conduce neapărat la un climat de muncă
sănătos, ci riscă să conducă la frustrări, insatisfacţii, să provoace la unele persoane
sentimentul de a fi izolat, neimportant.
7.2.4. Conflictele de valori şi nevoi
Conflictele de valori sunt divergenţe de opinii datorate unor credinţe, origini
sociale, tipuri de personalitate diferite. Ele creează efecte negative asupra comunicării şi
avansării proiectului de lucru.
Aşa cum am precizat într-un alt capitol, este dificilă schimbarea valorilor în care
o persoană crede. Trebuie mai degrabă să se înţeleagă şi accepte ideea că grupul
cuprinde individualităţi, că este vorba de diferenţe individuale inevitabile între
persoane.
În rezolvarea conflictelor de valori se recomandă următoarele:
- păstrarea unei atitudini respectuoase faţă de persoana cu care te afli în conflict;
- rezervarea timpului necesar pentru a discuta situaţia, într-un moment care
convine ambelor părţi;
- precizarea clară şi coerentă a motivaţiilor pe care se fondează punctele de vedere
divergente şi verificarea faptului că celălalt a înţeles corect argumentaţia;
- oferirea oportunităţii, celeilalte persoane, de a pune întrebări la care să
primească răspunsuri clare şi directe;
- deschiderea spre efortul de a discerne felul în care celălalt percepe lucrurile şi
motivaţiile pe care se bazează opinia sa;
- pregătirea şi altor soluţii, idei decât cele care au fost la originea conflictului;
deschiderea spre noi idei, alte piste;
27 A. Alaoui, T. Laferriere, D. Meloche, Le travail en equipe. Theorie et pratique, Universite Laval, 1996
114
- propunerea unui compromis satisfăcător, echitabil, pentru ambele părţi.
În literatura de specialitate se menţionează că este bine a se evita:
- montarea altor membrii ai echipei împotriva persoanei cu care individul se află
în conflict (se riscă agravarea lui);
- judecarea negativă a persoanei sub pretextul că are valori diferite de ale noastre;
- încăpăţânarea de a convinge cealaltă persoană să îmbrăţişeze valorile noastre;
Dincolo de conflictele generate de convingeri şi ierarhii de valori diferite, între
membrii unei echipe pot apărea conflicte de nevoi cu ocazia definirii obiectivului
comun, a organizării muncii şi partajului responsabilităţilor.
Atunci când apare un conflict de nevoi, toţi membrii echipei trebuie să participe
la căutarea unei soluţii satisfăcătoare, pentru că realizarea muncii, a obiectivului comun
este afectată. Pentru rezolvarea unor astfel de situaţii, recomandările făcute privind
comunicarea în reglarea conflictelor de valori rămân valabile.
Atunci când este imposibilă înţelegerea punctelor de vedere în discuţie, este
necesară stabilirea unor compromisuri adecvate, care să ţină cont cât mai mult posibil
de nevoile părţilor aflate în opoziţie, dar mai ales să favorizeze avansarea proiectului
echipei de muncă. Desigur, în continuare, membrii şi echipa trebuie să acţioneze în
sensul respectării deciziei finale luate de majoritatea membrilor echipei.
Toate aceste înţelegeri şi compromisuri realizate între membrii echipei se
concretizează, în fapt, în norme de comportament şi de funcţionare a echipei. Normele
sunt reguli împărtăşite de majoritatea membrilor grupului referitoare la tipurile de
comportament apreciate acceptabile de către grup. Ele specifică ce trebuie să facă şi
cum trebuie să acţioneze membrii grupului în anumite circumstanţe (reguli de ţinută,
confidenţialitate, productivitate, absenteism, salut, luarea deciziilor, frecvenţa
şedinţelor, ...). odată cu stabilirea regulilor privind comportamentele considerate
importante de către grup, se prevăd şi sancţiunile pentru încălcarea lor, care trebuie, de
asemenea, stabilite în comun, pe baza acordului majorităţii membrilor şi bine cunoscute
de către toţi cei implicaţi.
Indivizii se conformează normelor grupului fie pentru a primi recompense, fie
pentru a evita sancţiunile, fie pentru că norma coincide cu atitudinile particulare ale
persoanei. În afara ultimei situaţii, normele influenţează comportamentele indivizilor şi
nu atitudinile şi valorile lor.
Întrebări de autoevaluare
Testul 2
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. În ce stadiu din evoluția unui grup se stabilesc regulile de comportament comun
acceptate:
a) stadiul de formare
b) stadiul de conflict
c) stadiul de normare
d) stadiul de performanță
e) stadiul de destrămare
2. În ce stadiu din evoluția unui grup se produce coeziunea grupului:
a) stadiul de formare
115
b) stadiul de conflict
c) stadiul de normare
d) stadiul de performanță
e) stadiul de destrămare
3. Faptul că în cadrul unei echipei apar dezacorduri cu privire la maniera de
realizare a muncii este :
a) un aspect normal și benefic
b) un aspect negativ
4. Conflictele de valori din cadrul unei echipe sunt
a) ușor de rezolvat
b) dificil de rezolvat
5. Care dintre următoarele manifestări nu este specifică muncii în echipă
a) exprimarea liberă a opiniilor, sentimentelor
b) împărtășirea cunoștințelor deținute
c) căutarea creșterii autonomiei și independenței fiecărui membru
d) deschiderea spre soluții de compromis
Exerciții
1. Formaţi grupuri de câte cinci persoane. Împreună, stabiliţi profilul unui bun
coechipier şi al unui bun lider de echipă. Comparaţi, apoi, profilurile trasate de
toate grupurile din sală şi stabiliţi profiluri reprezentative din punctul de vedere
al tuturor celor prezenţi. Analizaţi, prin prisma cunoştinţelor teoretice,
rezultatele obţinute.
Iniţiaţi subiecte de discuţie între două persoane şi numiţi observatori care să
analizeze modul în care cele două persoane au asumat rolurile de receptor şi
emitent. Redaţi, apoi, observaţiile în faţa întregii clase şi discutaţi.
7.3. Lucrul în echipă
Pe lângă problemele legate de aspectele comportamentale (climat nefavorabil
exprimării libere, probleme de comunicare, conflicte de valori), cele mai frecvente
probleme care pot apărea privind lucrul în echipă sunt:
- obiective prost definite sau lipsa de claritate cu privire la obiectivele reale ale
echipei;
- neînţelegerea sau neacceptarea rolului în echipă;
- dezacorduri privind procedurile şi mijloacele pentru realizarea sarcinii şi
obiectivului comun;
- concurenţa puternică între membrii;
116
- aşteptări contradictorii sau ambiţii individuale ascunse, nepartajate cu ceilalţi
membrii ai grupului;
În cele ce urmează, vom explica mai larg aceste cauze şi vom propune mijloace
de răspuns.
7.3.1. Factorii care influenţează performanţa grupului
După părerea specialiştilor, un grup de lucru este considerat eficace atunci când
acesta a răspuns aşteptărilor organizaţiei în ce priveşte performanţa în muncă, iar
nevoile membrilor grupului au fost satisfăcute într-o măsură suficientă.
Eficacitatea grupurilor de muncă depinde de o serie de factori, şi anume:
1. Obiectivele şi sarcinile grupului.
Ca şi în cazul indivizilor, performanţa grupului suferă dacă obiectivele sunt
neclare sau impuse arbitrar, din afară. Deci, teoria motivaţională a fixării obiectivelor
funcţionează şi în cazul grupurilor.
Este foarte important ca echipa să aibe obiective clare şi fiecare să înţeleagă că
interesul individual şi colectiv converg. Membrii echipei trebuie să aibă convingerea că
obiectivele echipei sunt realizabile şi reflectă obiectivele lor personale, că nevoile lor
sunt integrate în obiectivele echipei.
De aceea:
- este necesar ca fiecare membru să exprime clar care este obiectivul său principal
(în conformitate cu responsabilităţile sale în cadrul grupului, dacă este vorba de
o echipă deja formată) şi să-l comunice celorlalţi;
- de asemenea, este necesară o reflecţie individuală asupra a ceea ce crede fiecare
că reprezintă misiunea echipei;
- în continuare, echipa trebuie să recompună elementele cheie ale obiectivelor
individuale pentru a defini obiectivul principal al echipei şi să parvină la un
acord în acest sens;
- în caz de dezacorduri sau conflicte potenţiale între elementele care constituie
obiectivul principal, acestea trebuie rezolvate fie eliminând anumite elemente,
fie realizând un compromis. Rezultatul final trebuie să emane de la întreaga
echipă.
Scopul comun trebuie să devină o valoare împărtăşită în cadrul grupului, iar
membrii acestuia să creadă în ceea ce fac.
În urma definirii obiectivului echipei, trebuie identificate sarcinile de realizat în
atingerea lui. În ce priveşte sarcinile de realizat, studiile au arătat că:
- membrii grupului demonstrează nivele ridicate de satisfacţie în urma realizării
unor sarcini complexe;
- cu cât sarcinile grupului sunt mai complexe şi interdependente, cu atât membrii
grupului sunt incitaţi să coopereze mai bine pentru realizarea lor.
2. Ambiguitatea şi conflictul de rol.
Realizarea obiectivelor comune urmărite presupune identificarea rolurilor,
respectiv a sarcinilor şi responsabilităţilor ce revin membrilor echipei (cine şi pentru ce
este responsabil?), şi, în consecinţă, a competenţelor „tehnice” şi a competenţelor
relaţionale pe care aceştia trebuie să le deţină. Rolul se referă la setul de comportamente
aşteptate din partea titularului unui post.
117
Pe lângă rolurile formale, în cadrul unui grup pot să fie asumate şi roluri
informale, să apară: un „ clovn”, un „plângăcios”, o „bârfitoare”, un „ţap ispăşitor”,
etc., pentru a răspunde unor nevoi socio-emoţionale ale membrilor grupului.
Orice sarcină presupune un aspect tehnic şi unul relaţional. Managerii trebuie să
fie foarte atenţi în proiectarea echipelor de muncă, să aloce personal cu competenţe atât
„hard” cât şi „soft” complementare, astfel încât aceştia, împreună, să poată acoperii
problematica complexă pe care o presupune realizarea obiectivelor echipei.
În funcţie de sarcinile de asumat, trebuie identificate competenţele persoanelor:
-cine este cel care planifică, organizează, mobilizează;
-cine este inovatorul echipei;
-care este cel cu abilităţi în facilitarea relaţiilor, legăturilor între membrii;
-care are spirit analitic şi critic;
-care joacă rol de dinamizator şi motor pentru echipă, etc.
Pentru a identifica aceste aspecte, este necesar ca încă de la primele întâlniri ale
membrilor, aceştia să-şi acorde timp pentru a se cunoaşte mai bine: să se prezinte, să
menţioneze abilităţile şi competenţele directe şi indirecte pe care le au în raport cu
obiectivul echipei, preocupările şi interesele individuale, eventual conexiunile pe care le
poate face fiecare între obiectivele, sarcinile echipei şi activităţi pe care le-a realizat
anterior. Dealtfel, astfel de precizări, încă de la început, reduc confuzia care există între
membrii cu privire la felul în care se percep reciproc.
În funcţie de competenţele şi abilităţile fiecăruia, se stabilesc apoi rolurile: cine
coordonează echipa, cine să fie animatorului şedinţelor, secretarul, etc. Este posibil ca
echipa să stabilească şi cu ce frecvenţă pot fi schimbate rolurile între membrii.
Fiecare membru trebuie să fie un bun profesionist într-un domeniu specific
necesar realizării obiectivelor comune şi să aibă aptitudini pentru sarcini
complementare. Dezvoltarea aptitudinilor în abilităţi complementare se poate realiza în
timp, în cadrul echipei, prin instruire şi rotaţia rolurilor;
Ceea ce trebuie urmărit din punctul de vedere al competenţelor este ca echipa, ca
întreg, să fie „expertă” în ce priveşte realizarea sarcinilor şi obiectivelor urmărite şi nu
ca fiecare să le ştie perfect pe toate;
De asemenea, în ce priveşte repartizarea muncii între membrii grupului, pentru a
asigura creşterea sentimentului indispensabilităţii, o anume sarcină trebuie realizată de o
singură persoană. Acest lucru ar sublinia că sunt necesare eforturile fiecăruia pentru
succesul grupului şi s-ar evita fenomenul de chiul social, activitatea fiecăruia devenind
„vizibilă”. Dar, pentru ca munca să rămână „de echipă” şi nu individuală, este necesar
ca, cu ocazia şedinţelor de lucru, fiecare să prezinte progresul în realizarea sarcinilor
proprii, dificultăţile pe care le-a întâlnit, şi, împreună cu echipa, pe baza sugestiilor
primite, să hotărască soluţii pentru viitor.
Pentru a clarifica cât mai bine rolul şi responsabilităţile fiecăruia în cadrul
echipei, şi pentru ca acestea să fie acceptate, recomandăm:
- discuţii organizate între membrii cu privire la ce aşteaptă fiecare din partea
celorlalţi, ca şi precizarea ajutorului pe care îl aşteaptă de la ceilalţi;
- analizarea redundanţelor potenţiale în funcţiile asumate de fiecare;
- ca fiecare să reflecteze asupra manierei de a-şi îndeplini mai bine rolul de
membru al echipei:
o fiecare să se gândească la experienţele anterioare avute ca membru al
unor echipe;
o să identifice avantajele şi inconvenientele de a aparţine unei echipe;
o să identifice factorii care explică reuşita sau eşecul unei echipe şi să îi
raporteze la ţinerea corectă a rolurilor membrilor;
118
Ambiguitatea rolului apare atunci când aşteptările legate de ceea ce trebuie să
facă persoana în cadrul echipei sunt vag definite, caz în care membrul echipei poate să
perceapă cerinţele postului diferit în raport cu ceea ce ceilalţi coechipieri aşteaptă de la
el, şi mai ales cu ceea ce aşteaptă managerul echipei de la el. Consecinţele acestei
ambiguităţi sunt nefaste atât pentru angajat cât şi pentru grup, generând stres,
insatisfacţie şi un randament scăzut.
Randamentul persoanei poate fi scăzut şi atunci când apare conflictul de rol,
respectiv când:
(a) aşteptările asociate postului sunt incompatibile cu valorile titularului, de
exemplu, cazul vânzătorului onest căruia i se cere să mintă privind calitatea produsului;
(b) superiorul ierarhic dă ordine contradictorii;
(c) există solicitări contradictorii din partea mai multor emitenţi, situaţie care
poate să apară în cazul structurilor matriciale, unde titularul este dublu subordonat
ierarhic, sau atunci când proprii subordonaţi solicită un lucru iar superiorul ierarhic al
titularului un lucru contrar;
(d) aşteptările legate de diversele roluri pe care le joacă o persoană (soţ, tată,
membru al unei echipe de golf, subordonat al directorului de marketing, etc) sunt
contradictorii.
Consecinţele conflictului de rol sunt aceleaşi ca şi în cazul ambiguităţii: stres,
insatisfacţie, dorinţa de a părăsi postul, randament scăzut.
3.Clarificarea mijloacelor şi procedurilor, a normelor
Normele influenţează eficacitatea grupului. După cum am observat, ele apar într-
un anume stadiu al dezvoltării grupului şi ajută la buna funcţionare a acestuia,
permiţând reglarea diferendelor dintre membrii, o stare conflictuală nerezolvată
afectând negativ randamentul grupului.
Trebuie precizat faptului că orice grup de muncă dezvoltă propriile norme de
performanţă în funcţie de raportul rezultate/recompense considerat echitabil, acestea
putând fi diferite de cele pe care organizaţia le fixează grupului şi având câştig de cauză
asupra normelor formal stabilite.
Pentru stabilirea regulilor de funcţionare este necesar ca echipa să răspundă la
următoarele întrebări:
-care este planul de lucru pentru atingerea obiectivelor fixate?
-care sunt regulile după care se iau deciziile?
-care este procedura de tratare a problemelor, a conflictelor?
-cum se va face evaluarea rezultatelor? Recompensarea membrilor?
Aceste precizări sunt necesare pentru buna funcţionare a grupului şi trebuie
astfel stabilite încât să se asigure participarea tuturor membrilor echipei la funcţionarea
acesteia.
4. Dimensiunea grupului.
Performanţa grupului creşte odată cu mărimea sa până la un anumit punct, după
care scade ca urmare a dificultăţilor legate de comunicare, coordonare, chiul social,
rapiditate a luării deciziilor, specifice grupurilor mari. În plus, grupurile mari riscă să se
scindeze în coaliţii, ceea ce afectează unitatea grupului şi, în consecinţă, performanţa
acestuia.
Berelson şi Steiner susţin că, deşi natura sarcinii de realizat şi caracteristicile
situaţionale sunt determinante din acest punct de vedere, un grup mai mare de 12
persoane pierde în eficacitate. Până la 6 persoane organizarea rămâne încă informală:
membrii echipei se cunosc bine, comunică mult, fiecare se poate implica şi, în principiu,
119
ei pot lucra şi se pot organiza spontan. Sub 6 persoane, forţele nu sunt suficient de
numeroase pentru realizarea de sarcini complexe. Dacă sarcina este foarte precisă, bine
delimitată şi mai degrabă rutinieră, trinomul poate constitui o soluţie situată între munca
de echipă şi munca individuală.
Talia grupului influenţează şi satisfacţia membrilor. Astfel, într-un grup mic
timpul disponibil pentru participare verbală creşte, iar indivizii se pot identifica mai
uşor cu succesul şi împlinirile grupului.
5. Diversitatea grupului.
Experienţa a demonstrat că membrii unui grup eterogen, care diferă ca vârstă,
sex, rasă, etnie, experienţă, pregătire, pot întâlni, pe termen scurt, dificultăţi de a lucra
împreună datorate diversităţii, însă odată depăşit acest termen grupul înregistrează
rezultate bune, el prezentând un potenţial înalt de creativitate şi performanţă. Important
în cazul acestor grupuri, dar nu numai, este compatibilitatea din punctul de vedere al
nevoilor pe care oamenii caută să şi le acopere afiliindu-se la grup. Dealtfel, s-a
constatat o relaţie pozitivă între compatibilitatea nevoilor membrilor şi eficacitatea
grupului.
În schimb, membrii grupurilor omogene pot lucra mai repede şi mai uşor
împreună, dar un astfel de grup prezintă limite în ce priveşte abilităţile colective, nefiind
indicat pentru sarcinile complexe şi care solicită un potenţial de creativitate ridicat.
Desigur, proiectarea echipei depinde de scopul urmărit. Astfel, dacă scopul unei
echipe de producţie este să producă eficient şi rapid, atunci echipa nu trebuie să fie de
dimensiuni mari, şi să fie compusă din persoane relativ omogene ca abilităţi
profesionale şi mod de a gândi. Unicitatea minţii va duce la rezultate rapide, dar echipa
nu va fi prea inovatoare; dacă, în schimb, este vorba despre o echipă de marketing care
are ca scop identificarea de alternative pentru cucerirea pieţei, inovarea este esenţială. În
acest caz, echipa trebuie să fie mai largă şi compusă din persoane eterogene ca şi
caracteristici personale, emoţionale şi abilităţi profesionale. Se creează astfel, condiţii
favorabile pentru creativitate, dar deciziile vor fi mai încete.
6. Statutul
Statutul social reprezintă rangul, poziţia socială sau prestigiul acordat de grup
unui membru al său. Sursele de statut pot fi formale (numele postului, responsabilităţile,
drepturi şi privilegii, etc) sau informale (vârsta, vechimea, competenţa profesională,
educaţia). Statutul ajută la precizarea rolului şi responsabilităţilor fiecăruia, dar are şi o
influenţă nefastă asupra comunicării şi relaţiilor cu ceilalţi. Astfel, o persoană cu statut
mai înalt tinde să aibă cu ceilalţi relaţii mai formale, de regulă indivizii comunicând mai
uşor cu cei cu acelaşi statut ca şi ei.
Diversitatea de statut din cadrul grupurilor constituie, de asemenea, un factor
care influenţează eficacitatea grupului. Vorbim de congruenţă de statut atunci când
membrii sunt plasaţi în grup în poziţii echivalente cu statutul lor în afara grupului.
Atunci, aceştia se simt confortabil şi lucrează armonios împreună. Incongruenţa
cauzează, în schimb, probleme. De exemplu, acest lucru poate să apară când un tânăr
absolvent este pus să conducă o echipă de proiect, compusă din persoane mai învârstă şi
mai experimentate.
7. Coeziunea grupului
Este considerată factorul cheie care influenţează succesul grupului respectiv.
Termenul de coeziune este asociat forţei de atracţie pe care grupul o manifestă faţă de
fiecare membru al său, ceea ce dezvoltă interacţiunile şi comunicarea dintre membrii,
120
afectează coordonarea eforturilor membrilor grupului, atitudinile, moralul şi motivaţia
oamenilor. În consecinţă, performanţele pe care le înregistrează un grup unit sunt mai
mari. De asemenea, s-a constatat că într-un grup unit conformarea membrilor la
normele grupului este mai mare, iar absenteismul se reduce.
Factorii care influenţează coeziunea grupului sunt următorii:
a) omogenitatea grupului.
Am menţionat deja că similitudinea indivizilor reprezintă o forţă de atracţie
pentru afilierea lor la grup. În consecinţă, coeziunea unui grup va fi slabă la primele
întâlniri, dacă membrii sunt de sexe diferite, culturi sau etnii diferite. Un efect mai
durabil îl are însă diferenţa de statut, caz în care membrii percep că atitudinile, valorile
şi interesele lor diferă. Deci, grupurile diverse au nevoie de mai mult timp pentru a-şi
dezvolta coeziunea, în schimb orice grup trebuie să fie suficient de divers pentru a
asigura o varietate de perspective şi abilităţi privind sarcina de realizat.
b) ameninţările externe
Ameninţările ajută grupul să-şi clarifice obiectivele şi incită membrii să-şi
direcţioneze eforturile către scopul comun urmărit.
c) competiţia intergrupuri
Aceasta acţionează ca şi o ameninţare externă, favorizând coeziunea. De reţinut,
însă, că atunci când competiţia este puternic dezechilibrată, grupul poate percepe faptul
că nu are suficientă forţă pentru a combate, efectul fiind contrar coeziunii. De asemenea,
efectul este contrar coeziunii în cazul competiţiei intra-grup, caz în care fiecare membru
luptă pentru păstrarea sau creşterea avantajelor proprii, consecinţele fiind negative
pentru performanţa grupului.
d) talia grupului.
Un studiu comparativ realizat de Henderson în 1985 asupra forţelor armate din
SUA, URSS, Israel şi Vietnamul de Nord a arătat că un grup de 3-5 persoane reprezintă
talia ideală pentru a asigura o bună coeziune. Cu cât numărul membrilor creşte, cu atât
apar probleme de comunicare, coordonare, definire a obiectivelor comune, grupurile
tinzând să se scindeze în altele mai mici, după preferinţe şi interese specifice.
e) succesul
Într-o echipă care înregistrează succes, disensiunile sunt rare. Fiecare membru se
identifică cu succesul grupului, sentimentul de apartenenţă la grup întărindu-se. În
schimb, după înregistrarea unui eşec, membrii tind să-şi atribuie greşelile unul altuia,
ceea ce afectează coeziunea grupului.
f) dificultatea accesării grupului
Ca şi în cazul obiectivelor dificile, grupurile în care este dificil de pătruns sunt
mai atractive. În cazul lor, fiecare membru are conştiinţa valorii grupului, dar şi a valorii
personale dacă este admis în cadrul său, ceea ce întăreşte solidaritatea membrilor
grupului.
Nu întotdeauna coeziunea grupului este, însă, de dorit. Un grup coeziv este
eficace în realizarea propriilor obiective, dar acestea nu sunt întotdeauna concordante cu
obiectivele organizaţionale. Atunci când se înregistrează o astfel de situaţie, este în
interesul organizaţiei de a dizolva grupul respectiv.
7.3.2. Proceduri de lucru şi mecanisme de suport
7.3.2.1. Planificarea muncii
În vederea realizării sarcinilor şi atingerii obiectivului comun al echipei, aceasta
nu trebuie să neglijeze planificarea muncii.
121
În acest sens recomandăm următoarele:
1. Identificarea listei etapelor de parcurs în realizarea obiectivului
2. Precizarea, în cadrul fiecărei etape, a sarcinilor specifice pe care le necesită
parcurgerea sa
3. Estimarea resurselor umane şi materiale necesare realizării sarcinilor din fiecare etapă
4. Identificarea resurselor disponibile în raport cu resursele necesare şi a posibilităţilor
de atragere a resurselor suplimentare necesare, eventual revizuirea în funcţie de acestea,
a obiectivelor
5. Estimarea timpului necesar parcurgerii etapelor şi distribuirea timpului efectiv
disponibil în funcţie de cel necesar
6. Stabilirea calendarului şedinţelor de lucru, pentru verificarea parcurgerii etapelor şi
avansării proiectului.
7.3.2.2. Luarea deciziilor
Procedura de luare a deciziilor este specifică fiecărei echipe. Noi propunem o
metodă de luare a deciziilor care se pretează organizării muncii pe echipe, numită
tehnica grupului nominal. Aceasta permite stimularea creativităţii grupului în ce
priveşte luarea deciziilor, atunci când membrii acestuia nu parvin la un acord sau când
participanţii au cunoştinţe incomplete în ce priveşte natura problemei.
Tehnica grupului nominal este „o tehnică structurată pentru procese decizionale
de grup, în care ideile sunt generate fără interacţiune şi apoi evaluate sistematic” (Gary
Johns, 1996, p.378). În acelaşi timp tehnica poate fi utilizată şi ca metodă de
diagnosticare a unei situaţii. Vom expune în continuare, pe scurt, conţinutul acestei
tehnici.
Un grup nominal este format în medie din 10 persoane cu rolul de a identifica
cât mai detaliat caracteristicile unei situaţii. Ei sunt adunaţi în jurul unei mese, durata
considerată eficace a şedinţei fiind estimată la o oră şi jumătate. Şedinţa debutează cu
10-15 minute de reflecţie individuală, pe parcursul cărora persoanele nu trebuie să
vorbească între ele pentru a nu se influenţa, timp în care fiecare listează idei privind
subiectul solicitat. La expirarea acestui termen se trece la restituirea individuală şi
succesivă a ideilor prin tururi ale mesei, la fiecare tur fiecare persoană neevocând decât
o idee de pe lista sa. Când o persoană îşi epuizează lista, ea cedează rândul vecinului
său. Pe măsura împărtăşirii ideilor, acestea se înregistrează de către animatorul şedinţei
pe o tablă, astfel încât ansamblul ideilor găsite să fie văzut de toţi membrii grupului
nominal. Înainte de înscrierea pe tablă animatorul poate reformula o idee, cu acordul
autorului, astfel încât ea să fie cât mai clar exprimată. În cazul în care aceeaşi idee se
regăseşte pe lista mai multor persoane, pe tablă nu se înscrie decât o singură dată.
În final se trece la evaluarea şi votarea ideilor identificate. În acest scop fiecare
persoană alege, din ansamblul ideilor listate pe tablă, cinci idei pe care le consideră cele
mai valoroase, pe care apoi le ierarhizează acordând cinci puncte celei mai importante şi
un punct celei mai puţin valoroase. Se însumează apoi punctele atribuite fiecărei idei de
către membrii grupului, rezultând o ierarhie a acestora. Este, astfel, vorba şi de o decizie
de grup, acesta hotărând care sunt cele mai valoroase idei.
7.3.2.3. Organizarea şedinţelor
Şedinţele de lucru trebuie planificate, iar pentru fiecare dintre ele trebuie
stabilită din timp o ordine de zi. De regulă, animatorului îi revine sarcina de a solicita
membrilor să stabilească, la sfârşitul unei şedinţe, punctele de discutat cu ocazia
122
următoarei întâlniri. Apoi, în deschiderea şedinţei, animatorul propune spre adoptare
ordinea de zi care, dealtfel, poate suferi unele modificări faţă de cea prevăzută iniţial.
Pe parcursul derulării întâlnirii, este important să se respecte ordinea de zi
aprobată şi fiecare să se exprime fără să abuzeze de timp, prezentând lucrurile în
rezumat. Dealtfel, este mult mai bine ca fiecare membru să intervină, pe puncte diferite,
de mai multe ori pe parcursul reuniunii, decât să formuleze o singură intervenţie care să
înglobeze aspecte variate.
În timpul intervenţiei unei persoane este, de asemenea, indicată luarea de notiţe
privind esenţialul argumentaţiei, astfel încât dacă apar remarci care solicită răspuns,
persoanele care trebuie să intervină să poată avea în faţă câteva cuvinte cheie.
Reuşita unei şedinţe depinde, în mare măsură, de cât de bine a fost animată.
Totuşi, eficacitatea ei ţine şi de alte elemente decât de calităţile animatorului. Gradul de
pregătire şi nivelul de participare al membrilor au un impact determinant asupra
acesteia.
Fiecare membru trebuie să pregătească şedinţa pe baza ordinii de zi stabilită cu
ocazia precedentei reuniuni, să identifice elementele pe care le-ar putea supune atenţiei
coechipierilor săi. Atunci când membrii echipei nu se pregătesc din timp pentru şedinţă,
schimburile de idei riscă să fie superficiale şi să provoace sentimentul că grupul bate
pasul pe loc.
Într-o echipă, gradul de participare al membrilor devine o responsabilitate a
fiecăruia: fiecare trebuie să-şi exprime opinia privind punctele discuţiei, să se
documenteze şi să vină cu soluţii, idei, privind sarcinile de realizat, astfel încât munca
să fie de echipă. De asemenea, fiecare trebuie să favorizeze participarea celorlalţi
membrii ai echipei, adică să nu acapareze timpul de exprimare disponibil.
Este important ca, cu aceste ocazii, echipa să verifice participarea activă a
fiecărui membru la sarcina de muncă, să se intereseze de dificultăţile care, eventual, îl
împiedică să se implice din plin, pentru a-i oferi suportul necesar sau soluţii potenţiale.
Desigur, pentru ca o şedinţă să fie eficace, trebuie respectate regulile stabilite cu
privire la funcţionarea echipei într-un astfel de cadru: absenteism şi întârzieri la
reuniuni, timp de exprimare alocat fiecăruia, rolurile de îndeplinit cu privire la
organizarea şedinţei (animator, secretar, convocarea membrilor, întocmirea procesului
verbal, etc).
În final, trebuie realizat un rezumat al celor discutate; trebuie făcută o evaluare a
avansării proiectului grupului şi apoi stabilite punctele de abordat pentru viitoarea
întâlnire.
Astfel de evaluări pe parcurs servesc ca fundament pentru evaluarea activităţii
membrilor echipei. Aşa cum vom specifica în continuare, evaluările privesc două
aspecte:
-gradul de realizare a sarcinilor şi atingere a obiectivelor (rezultatele propriu-
zise);
-gradul de participare şi satisfacţie al membrilor echipei (procesele de
funcţionare ale echipei)
7.3.2.4. Evaluarea muncii în echipă
Majoritatea sistemelor de evaluare a muncii echipelor includ unul sau mai multe
dintre sistemele următoare de evaluare pentru a lua în calcul profunzimea şi sfera
influenţei membrului (D. Harrington-Macking28
):
28 D. Harrington-Macking, „Cum se formează o echipă de succes”, Ed. Teora, 2002, p. 115
123
- evaluările colegilor. Ceilalţi membrii ai echipei evaluează contribuţia unui
membru. Indivizii pot acumula un număr de evaluări care reflectă contribuţiile lor la
fiecare proiect la care au lucrat;
- evaluările clienţilor. Clienţii interni şi externi evaluează performanţele
individului şi ale echipei;
- auto-evaluarea. Membrii echipei se auto-evaluează şi evaluează performanţele
echipei;
- evaluarea managerului echipei, liderul echipei evaluând individual fiecare
membru;
- evaluările altor manageri: de exemplu, evaluările şefului compartimentului din
care provine membrul.
Privind evaluarea de către colegi sau egali, sunt apreciate următoarele avantaje:
- membrii echipei îşi cunosc bine performanţele unul altuia, observaţiile putând fi
de mare acurateţe;
- analizele echipei solicită numeroase opinii, nefiind dependente de opinia unei
singure persoane;
- sprijină dezvoltarea aptitudinilor de evaluare ale membrilor echipei;
- membrii echipei devin mai conştienţi de standardele de performanţă şi de
cerinţele de comportament, pentru că sunt responsabili cu menţinerea lor.
În acelaşi sens, A. Manolescu29
apreciază că egalii sau colegii sunt mult mai
aproape de acţiune, interacţiunile lor zilnice permiţând o imagine mai cuprinzătoare
asupra performanţelor individuale, pentru că permit identificarea unor dimensiuni ale
performanţei legate de sarcina de muncă pe care superiorii ierarhici nu au posibilitatea
să le observe şi evalueze.
În acelaşi timp, o astfel de evaluare are şi dezavantaje:
- consumă timp;
- efectuarea evaluărilor poate fi foarte stresantă pentru oameni, unii membrii
nesimţindu-se bine în postura de a evalua colegii;
- este necesară o investiţie substanţială în instruirea membrilor echipei;
- membrii echipei au dificultăţi în a oferi un feedback negativ când evaluarea este
legată de decizii de personal ca promovările, retrogradările, recompensele.
Ţinând cont de acest aspect, A. Manolescu remarca existenţa pericolului
degradării climatului de muncă în echipă dacă evaluarea de către colegi este legată de
deciziile administrative de personal, susţinând că această formă de evaluare este mai
degrabă utilă pentru dezvoltarea resurselor umane.
Majoritatea sistemelor de evaluare a echipelor propun o evaluare orientată spre
rezultate şi spre procese (activităţile echipei).
a) privind evaluarea rezultatelor sunt necesare:
- obiective de performanţă clare şi bine definite, cu standarde precizate, atât
pentru echipă cât şi pentru fiecare membru individual;
29 A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureşti, 1998., p. 378-378
124
- măsuri ale performanţei cu care toţi au fost de acord;
- metode de recunoaştere a performanţei adecvate.
b) privind procesele, dăm câteva exemple de criterii care pot fi utilizate:
- participarea: măsura în care membrul participă la sarcinile echipei, încurajează
participarea altora, conduce şi participă în mod constructiv la şedinţele echipei;
- comunicarea: utilizarea comunicării deschise, claritatea discursului, interesul
pentru îmbunătăţirea aptitudinilor de comunicare prin acordarea şi recepţionarea
feedbackului;
- interdependenţa: nivelul de recunoaştere a importanţei celorlalţi, cum se străduie
membrii să menţină relaţii bune cu colegii, cu managerii, contribuţia la rezolvarea
conflictelor din interiorul echipei sau dintre echipe;
- interesul şi capacitatea de a învăţa lucruri noi atât sub aspectul competenţei
tehnice cât şi relaţionale;
- disponibilitatea asumării unor roluri diferite în echipă;
- iniţierea de idei: cât de frecvent membrii sugerează idei, alternative şi soluţii; etc
Fiecărui criteriu definit îi sunt asociate comportamentele şi rezultatele specifice
care diferenţiază performanţa extraordinară de cea bună, medie, satisfăcătoare şi
nesatisfăcătoare.
Desigur că evaluarea de către colegi poate fi utilizată şi într-o formă combinată
cu evaluările managerilor, autoevaluarea, evaluarea de către clienţi. Organizaţia trebuie,
în acest caz, pentru a construi un sistem fiabil de evaluarea, să ia în considerarea
dificultatea prelucrării multitudinii de informaţii, ca şi riscul stresului pe care îl
generează evaluările multiple.
7.3.2.5. Recompensarea echipelor
Echipele, ca şi indivizii, răspund atât recompenselor extrinseci cât şi intrinseci.
Exemplele de recompense extrinseci includ salariul, primele, distincţiile, aprecierile
publice, darurile, excursiile, etc. Recompensele intrinseci se referă la satisfacţia de a
îndeplini obiectivul echipei, provocările creative şi oportunităţile de învăţare,
responsabilitatea.
În opinia noastră, conceperea unui sistem de recompensare a echipelor presupune
a se avea în vedere câteva aspecte importante, ca:
- ce recompense ar fi considerate ca având însemnătate pentru echipă. Astfel,
managerii trebuie să sprijine proiectarea şi dezvoltarea unui sistem de recompensare a
echipelor ţinând cont de sugestiile şi recomandările pe care echipele le fac;
- sistemul de recompensare trebuie să se concentreze pe realizările echipei şi nu pe
cele individuale, care sunt în conflict cu ideea de echipă;
- sistemul de recompensare trebuie să precizeze maniera în care câştigurile echipei
sunt apoi distribuite între membrii acesteia;
- sistemele de recompensare trebuie să facă echipele responsabile în faţa
organizaţiei ca întreg;
125
Dintre sistemele care pot fi utilizate pentru recompensarea echipelor, Deborah
Harrington-Mackin30
aminteşte:
1.sistemul de recompensare pe baza aptitudinilor şi cunoştinţelor (competenţă),
care poate fi utilizat pentru recompensarea echipelor dacă este direcţionat spre
dobândirea de noi aptitudini în echipă. Un astfel de sistem poate atrage şi reţine un
amestec corect de aptitudini;
2.împărţirea câştigurilor sau bonus pentru echipă. Membrii echipei îşi împart
economiile sau un procent din câştigurile realizate peste un nivel aprobat atunci când
sunt atinse obiectivele sau la sfârşitul unui proiect. Acest sistem este eficace pentru
echipele de proiect sau/şi echipele auto-conduse. El sprijină luarea participativă a
deciziilor;
3.plata colectivă pentru performanţe (acordul global). Recompensarea se bazează
pe eficienţa unei întregi unităţi şi pe estimarea performanţei echipelor.
În aceste sisteme de recompensare problema principală constă în găsirea unui
algoritm pentru a împărţi recompensa colectivă între membrii echipei. O salarizare
echitabilă pune problema unei recompense proporţionale cu contribuţia fiecărui membru
al echipei, ceea ce impune existenţa unui sistem de evaluare a contribuţiei fie după timp,
fie după efortul depus, calitatea ideilor cu care fiecare membru a contribuit, valoarea
abilităţilor sale, calitatea sa de bun coechipier, etc.
7.3.2.6. Seminariile de „teambuilding”
Astfel de acţiuni au ca scop:
- întărirea coeziunii grupului, a sentimentului de apartenenţă;
- dezvoltarea convivialităţii;
- creşterea energiei creatoare şi a dorinţei de a reuşi;
- întărirea sensului valorilor comune, dezbaterea şi construirea unor „reguli de
joc” cu participarea ansamblului participanţilor;
- provocarea unor schimbări de comportament şi, uneori, chiar reglarea unor
conflicte,
- mai buna înţelegere a rolului fiecăruia şi a poziţiei sale în cadrul echipei
Astfel de acţiuni, încadrate atât ca acţiuni de formare cât şi de lucru, se întind pe
mai multe zile (de regulă un weekend), şi se desfăşoară în afara cadrului organizaţiei.
În prima parte a perioadei (de regulă, prima zi), se desfăşoară activităţi comune
extra-profesionale (sport, sărbătorirea unor evenimente.) care au rol de decadraj, de
destindere a atmosferei, pentru a „părăsi” viaţa profesională agitată şi stresantă şi a
pregăti participanţii pentru o comunicare mai profundă. Activităţile care sunt propuse
participanţilor trebuie să fie accesibile tuturor şi să nu pună în pericol persoanele.
Aceste activităţi trebuie să permită echipei să reînveţe a fi o echipă într-un
cadru şi o ambianţă extra-profesioanală. La sfârşitul perioadei dedicate decadrajului, se
poate organiza o discuţie care să permită participanţilor să definească valorile şi
comportamentele garante ale unei echipe sănătoase şi performante;
După această perioadă, primele limite în calea comunicării sunt depăşite şi se
pot aborda probleme de fond, care vizează:
- rolul fiecăruia în cadrul echipei;
- aşteptările reciproce;
30 D. Harringtob-Mackin, „Cum se formează o echipă de succes”, Ed. Teora, 2002, p. 128
126
- regulile de funcţionare, după conştientizarea valorilor importante pentru echipă;
- procedurile de lucru, etc.
Discuţiile sunt ghidate de un animator, pe bază de exerciţii, jocuri de roluri,
puneri în situaţie şi întrebări care să permită o reflecţie individuală şi apoi discuţii de
grup. Rolul animatorului nu este cel al unui profesor, judecător şi nici psiholog, ci acela
de a crea un climat de încredere şi de a ajuta echipa să se exprime şi să progreseze.
După clarificarea acestor aspecte, echipa trebuie să-şi definească acţiuni (soluţii)
pentru viitor, pe baza concluziilor la care s-a ajuns şi în funcţie de obiectivul pe care
echipa îl are de realizat. Cel mai indicat este ca acest plan de viitor să se construiască în
urma unei şedinţe de brainstorming colectiv, astfel încât fiecare să fie implicat.
În final, se trec în revistă concluziile la care s-a ajuns pe parcursul activităţilor
desfăşurate, şi, eventual, aspectele care nu au fost suficient punctate.
Întrebări de autoevaluare
Testul 3
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. Omogenitatea grupurilor influenţează negativ nivelul de coeziune
a) adevărat
b) fals
2. Talia ideală pentru a asigura o bună coeziune este de 12 persoane
a) adevărat
b) fals
3. Talia grupului influenţează satisfacţia membrilor
a) adevărat
b) fals
4. Grupurile omogene prezintă limite în ce priveşte abilităţile creative
a) adevărat
b) fals
5. O echipă compusă din persoane relativ omogene ca abilităţi profesionale şi mod
de a gândi este indicată pentru:
a) sarcini rutiniere
b) sarcini complexe
6. Atunci când aşteptările asociate postului sunt incompatibile cu valorile
titularului este vorba despre:
a) ambiguitatea rolului
b) conflictul de rol
127
Exerciții
1. Organizaţi, în cadrul grupei formale din care faceţi parte, o şedinţă de tipul
tehnicii grupului nominal pentru a identifica idei şi alege soluţii pentru o
problemă curentă cu care vă confruntaţi.
2.Formaţi echipe de câte 6 persoane. Propuneţi un obiectiv comun (de exemplu,
redactarea unui material). Apoi:
a. Identificaţi sarcinile necesare atingerii obiectivului
b. Prezentaţi-vă reciproc aptitudinile şi abilităţile pe care le aveţi
c. Repartizaţi rolurile în cadrul echipei, inclusiv apelând la compromisuri
d. Stabiliţi mijloacele necesare realizării sarcinilor şi posibilităţile lor de
acoperire
e. Stabiliţi un calendar de realizare a sarcinilor
f. Stabiliţi un program de reuniuni care vi se pare rezonabil pentru a evalua
progresul în derularea proiectului, dificultăţile întâlnite şi modalităţile de
soluţionare
g. Stabiliţi criterii şi mijloace de evaluare pentru:
i. Progresul activităţii
ii. Comportamentul în echipă
iii. Calitatea climatului de muncă
h. Stabiliţi, în concordanţă cu criteriile de evaluare, modalităţi de sancţionare şi
recompensare
7.4. Răspunsuri la testele de autoevaluare
Testul 1
1.a; 2.a; 3.b; 4.a; 5.b; 6.b
Testul 2
1.c; 2.c; 3.a; 4.b; 5.c
Testul 3
1.a; 2.b; 3.a; 4.a; 5.a; 6.b
128
7.5. Lucrare de verificare
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. Daţi 3 caracteristici relevante ale echipelor de muncă şi indicaţi minim una care
diferenţiază o echipă de un grup.
2. Indicaţi trei comportamente/atitudini favorabile muncii in echipă.
3. Identificați trei motive pentru care oamenii sunt atrași să lucreze în echipe și trei
efecte benefice ale organizării muncii pe echipe pentru organizații ?
4. Ce se întâmplă în stadiul de normare al grupului?
5. Ce înțelegeți prin ambiguitatea rolului și cum influențează ea performanța
grupului?
6. Ce este și în ce situații apare conflictul de rol?
7. Care este scopul organizării unor sesiuni de teambuilding?
8. Explicaţi cum influenţeză dimensiunea grupului funcţionarea şi performanţa
acestuia
9. Ce factori influențează nivelul de coeziune al echipei? Ce efecte are coeziunea
asupra funcționării și rezultatelor unui grup?
10. Trebuie adaptate sistemele de evaluare și de recompensare în cazul organizării
muncii pe echipe? Cum și de ce?
Rezumat
O echipă este un grup de muncă, dar nu orice grup de muncă este o echipă! Daca
un grup de oameni lucrează împreună pentru un obiectiv comun și dacă lucreaza
împreună la aceeași sarcină, atunci aceștia sunt o echipă, indiferent de poziția lor
geografică. Organizațiile sunt interesate de organizarea muncii în echipe mai ales pentru
sarcinile de complexitate mai mare, care necesită un potențial mai ridicat de creativitate.
Lucrul în echipă favorizează și apariția sinergiei, cu impact favorabil asupra performaței
acestia.
Nu este însă suficient să organizezi echipe de muncă și apoi să aștepți ca
rezultatele pozitive pentru organizație să apară. Munca în echipă presupune dezvoltarea
și utilizarea unor competențe manageriale specifice. În funcționarea unei echipe pot
apărea probleme de comunicare, conflicte de nevoi, de interese, de valori. Lucrul în
echipă este afectat dacă obiectivele sunt prost definite și nu sunt acceptate de membrii,
dacă rolurile în echipă nu sunt clare și nu sunt acceptate de fiecare membru, dacă nu
există reguli clare și proceduri de funcționare, dacă dimensiunea și componența
grupului nu au fost bine gândite, ș.a. De aceea, pe parcursul capitolului au fost explicate
principalele probleme cu care se pot confrunta echipele de muncă și au fost propuse
mijloace de rezolvare.
129
Bibliografie
1. A. Alaoui, T. Laferriere, D. Meloche, Le travail en equipe. Theorie et
pratique, Les Presses de l’Université Laval, Canada, 1996.
2. D. Harrington-Mackin, Cum se formează o echipă de succes, Ed. Teora,
Bucureşti, 2002.
3. Leandre Maillet, Psychologie et organisations, Ed. Vigot, 1985
4. Gary Johns, Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998.
5. Steven L. McShane, Canadian organizational behaviour, fifth edition,
McGraw-Hill Ryerson, 2004
6. Glenn Parker, New Team in the Workplace, document reprinted from U.S.1,
2000.
7. Adrian Petelean, Managementul conflictelor, Bucureşti: Editura Didactică şi
Pedagogică, 2006
8. Dan Popescu, Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureşti, 1995.
9. G.W. Ramey, Performanţa în echipele româneşti, revista Markmedia, mai,
2003.
10. Elena Saratean, Comportament organizaţional, Editura Universităţii de Vest,
Timişoara, 2008
131
CAPITOLUL VIII
CONFIGURAŢII STRUCTURALE ŞI COMPORTAMENT
ORGANIZAŢIONAL
Cuprins Obiective ........................................................................................................ 131
8.1. Configuraţii structurale şi mediu extern .................................................. 132
Întrebări de autoevaluare................................................................. 137
Exerciții........................................................................................... 138
8.2. Comportament şi configuraţii structurale ............................................... 139
Întrebări de autoevaluare ................................................................ 143
Exerciții .......................................................................................... 144
8.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare .............................................. 146
8.4. Lucrare de verificare ............................................................................... 146
Rezumat ………………………………………………………………. …... 146
Bibliografie................................................................. ................................... 147
Obiective
Organizaţia este astăzi înţeleasă ca un sistem deschis, în strânsă legătură cu
mediul său extern. Între organizaţie şi mediu apar relaţii de interdependenţă: pe de o
parte, mediul prezintă oportunităţi şi constrângeri, organizaţia trebuind să răspundă sau
să le valorifice prin strategii şi adaptări structurale adecvate, iar pe de altă parte,
organizaţia prin acţiunile ei influenţează mediul, ea devenind mediu pentru alte
organizaţii.
Abordarea sistemică a organizației presupune însă și explicarea evenimentelor
din organizație și a funcționării diferitelor subsisteme ale acesteia ținând cont de
influențele multiple pe care acestea le exercită unele asupra celorlalte.
În urma parcurgerii acestui capitol veți fi capabili să:
- înțelegeți modul de funcționare a principalelor tipurilor de configuraţii
structurale, conform abordării lui H. Mintzberg;
- explicați cum trebuie să-și adapteze organizația comportamentul şi structura
în funcţie de caracteristicile mediului extern;
- înțelegeți cum influențează caracteristicile structurii organizatorice
comportamentului membrilor organizaţiei;
- înțelegeți și interpretați legăturile dintre nivelurile individual, social şi
organizaţional ale domeniului comportamentului organizaţional.
132
8.1. Configuraţii structurale şi mediu extern
8.1.1. Tipuri de mediu
Se pot distinge mai multe condiţii de mediu, caracterizate în funcţie de două axe:
a) complexitatea mediului, în funcţie de care mediul poate fi simplu sau
complex;
Complexitatea este dată de eterogenitatea şi numărul componentelor mediului,
care conduc la multiplicarea conexiunilor dintre factorii de influenţă asupra organizaţiei.
Mediul simplu presupune ca cererea şi oferta să fie standardizată, pe când complexitatea
presupune ca cererea să fie specifică, particularizată, iar oferta „pe măsură”.
b) incertitudinea mediului, care rezultă din dinamismul şi instabilitatea sa, în
funcţie de care mediul poate fi stabil sau dinamic.
Această dimensiune are legătură cu durata. Un mediu este stabil când pe o
perioadă mai lungă cererea de bunuri şi servicii îşi păstrează caracteristicile, schimbările
fiind puţine (ex: predarea matematicii se fondează pe notiuni care nu se schimbă în
fiecare zi). Mediul este dinamic când schimbările se produc foarte frecvent.
Astfel, în funcţie de nivelul complexităţii şi gradul de dinamism al mediului,
putem distinge patru tipuri de mediu (fig.8.1).
ridicată
complexitate
scăzută
scăzut ridicat dinamism
Fig. 8.1. Tipuri de mediu
Mediul stabil şi simplu - în care nu se produc schimbări notabile, cererea este
puţin diversificată, iar o organizaţie poate să prevadă condiţiile viitoare. Într-un astfel de
mediu, pentru ca o organizaţie să reuşească, trebuie să fie capabilă să producă aceleaşi
lucruri ca şi ceilalţi (fără diferenţieri ale produselor) dar la un cost mai mic. Concurenţa
se joacă pe preţuri.
Mediul stabil şi complex – se caracterizează prin cerere diversificată, dar care
se menţine o lungă perioadă. Există previzibilitatea viitorului. De la organizaţii se
aşteaptă un răspuns foarte profesionist, care să corespundă cererilor specifice. Câştigă
organizaţia care are oferta cea mai adaptată cerinţelor specifice ale pieţei.
Mediul simplu şi dinamic se întâlneşte în cazul în care, deşi factorii de mediu
sunt puţini, nu se poate prevedea evoluţia lor viitoare datorită schimbărilor frecvente din
mediu; cererea este puţin diversificată, dar se schimbă des. Reuşesc întreprinderile mici
şi flexibile, capabile să se adapteze rapid, produsele oferite netrebuind să fie foarte
sofisticate.
Mediul este complex şi dinamic atunci când se produc schimbări frecvente, iar
diversitatea şi multitudinea de interacţiuni dintre componentele mediului fac cu atât mai
Mediu Mediu
complex şi stabil complex şi dinamic
Mediu Mediu
simplu şi stabil simplu şi dinamic
133
dificilă elaborarea de previziuni. Reuşesc organizaţiile care sunt capabile atât de
adaptări rapide dar şi de realizarea de produse „pe măsură”.
8.1.2. Tipuri de configuraţii organizaţionale
Câte organizaţii există, atâtea structuri organizatorice există. Însă, în ciuda
acestei diversităţi, ele pot fi descrise prin câteva caracteristici:
- gradul de centralizare/descentalizare a puterii decizionale,
- numărul de niveluri ierarhice,
- numărul de subordonaţi direcţi ai unui manager,
- gradul de formalizare a structurii,
- gradul de diviziune a muncii şi nivelul de specializare al operatorilor.
Structurile se pot împărţi în mecaniciste şi organice, neexistând o structură
organizatorică performantă în sine, ci una adecvată mediului în care organizaţia
funcţionează. Caracteristicile unei structuri mecaniciste în comparaţie cu cele ale unei
structuri organice sunt prezentate în tabelul 8.1.
Comparaţii între structura mecanicistă şi cea organic Tabelul 8.1.
Viziunea mecanicistă Viziunea organică
Linie ierarhică unică ca principal mod
de legătură
Distincţie clară între funcţional şi
operaţional, specializarea rolurilor
Căutarea eficacităţii prin
specializarea sarcinilor
Căutarea omogenităţii
comportamentelor pentru a facilita
legăturile structurale (conformitate)
Primordialitatea comunicaţiilor
verticale
Încredere în reguli ideale de
organizare şi proceduri
Stabilitatea este sursa principală de
eficacitate (centralizarea inovării)
Multiplicarea modurilor de legătură,
posibilitatea unei ierarhi multiple
Flexibilitatea rolurilor, posibilitatea
pentru acelaşi individ de a-şi asuma
atât un rol funcţional cât şi
operaţional
Căutarea eficacităţii prin adecvarea
profilurilor de competenţă la
caracteristicile mediului
Acceptarea comportamentelor
eterogene în condiţiile creşterii
eforturilor de coordonare (iniţiativă)
Primordialitatea comunicaţiilor
orizontale
Lipsa regulilor ideale
Mobilitatea este sursa principală de
eficacitate (difuzarea inovării)
Sursa: adaptare după „Strategor” ed a II a, InterEditions, Paris, 1993, p. 288
Astfel, structurile mecaniciste sunt, de regulă, structuri cu un număr mare de
niveluri ierarhice, număr relativ mic de subordonaţi direcţi, specializare îngustă a
operatorilor, formalizare (reguli multe şi proceduri, grad mare de specificare a ceea ce
fiecare are de făcut) şi, în general, grad mare de centralizare în luarea deciziilor. De
asemenea, în astfel de structuri comunicarea este majoritar de sus în jos, iar autoritatea
este bazată pe poziţia formală.
Structurile organice, în schimb, se găsesc la polul opus şi sunt caracterizate prin
aplatizare (număr mai mic de niveluri ierarhice şi mai mare de subordonaţi direcţi),
specializare şi formalizare reduse, descentralizare, iar autoritatea este bazată mai ales pe
134
competenţă. Multiplicarea interacţiunilor dintre membrii organizaţiei orizontal, de sus în
jos ca şi de jos în sus, comunicarea informală, reducerea birocraţiei şi descentralizarea
deciziei conduc la o organizaţie mai flexibilă.
Vom prezenta, în continuare, caracteristicile tipurilor de configuraţii structurale
identificate de H. Mintzberg31
, unele dintre acestea având un caracter mai birocratic,
altele fiind mai flexibile.
Astfel, autorul identifică patru configuraţii organizaţionale de bază: configuraţia
antreprenorială, birocraţia mecanicistă, birocraţia profesională şi configuraţia
adhocratică, ultima corespunzând unei funcţionări de tip matricial. Menţionăm că am
exclus dintre configuraţiile structurale identificate de autor configuraţia politică,
deoarece considerăm că ea prezintă mai degrabă un aspect, cel al jocurilor politice care
pot apărea în orice tip de organizaţie, ca şi structura divizională, deoarece în cadrul
fiecărei divizii se poate regăsi unul din tipurile de structuri de bază .
1. Configuraţia antreprenorială (structura simplă)
- Structura - corespunde unei organizaţii de mici dimensiuni, foarte flexibilă
(puţin formalizată, adică fără proceduri birocratice), a cărei organigramă
poate fi imaginată sub formă de greblă ;
- Leadership-ul - puterea este concentrată în mâinile managerului, care este
un şef ce dirijează în mod direct întreaga echipă, sub toate aspectele (tehnic,
economic, comercial, etc.). El este un „om orchestră”, omniprezent în sânul
echipei, personalitatea sa făcându-se puternic resimţită. Are o atitudine de tip
părinte protector (paternalism). Este, de regulă, cazul întemeietorului
organizaţiei.
a) Dacă managerul este carismatic atunci comunicarea cu echipa este
bună iar antrenarea şi mobilizarea oamenilor puternică;
b) Dacă, în schimb, dă dovadă de autoritarism excesiv, membrii
echipei riscă să devină inhibaţi şi paralizaţi de prezenţa sa, ceea ce
afectează supleţea, flexibilitatea organizaţională;
- Mobilizarea oamenilor este una consensuală, de voie sau de forţă în funcţie
de leadership-ul practicat;
- Coeziunea apare din sentimentul de apartenenţă la echipa de muncă,
managerul făcându-şi oamenii să simtă ca fac parte din „familie” (vezi
paternalismul - figura şefului fiind văzută ca figura tatălui);
- se regăseşte în IMM-uri, dar ca specific de funcţionare, in cazul in care
mediul devine ostil, se poate regăsi şi în cazul unor organizaţii de dimensiuni
mai mari, deoarece există tendinţa oamenilor de a se „strânge în spatele
şefului în caz de pericol”, acesta din urmă asumându-şi responsabilitatea de
acţiune. Îi este specifică producţia de serie mică.
2. Configuraţia de tip birocraţie mecanicistă
- Structura – organizaţie de dimensiuni mari, cu o structură piramidală,
caracterizată prin centralizare, printr-o specializare îngustă a operatorilor,
grad mare de formalizare (proceduri de lucru, reguli, regulamente),
birocratică. Este lăsat puţin loc inovării, manifestării creativităţii, întrucât
totul trebuie făcut conform regulilor, standardelor, procedurilor;
31 H. Mintzberg, Le Management, Les Editions d’Organisation, Paris, 1990
135
- Leadership-ul – Rolul esenţial al managerilor în cadrul acestei structuri este
controlarea respectării procedurilor;
- Mobilizarea oamenilor: fiecare persoană este specializată pe munca sa, ceea
ce îi permite să o realizeze bine. De regulă, creşterea productivităţii conduce
la suplimente de salariu. Standardizarea comportamentelor permite
previzibilitatea acestora şi dă sentimentul securităţii;
- Coeziunea - sentimentul de apartenenţă la organizaţie nu este fondat afectiv.
Definirea regulilor formale, a procedurilor, stabilitatea relaţiilor de muncă şi
marea previzibilitate a comportamentelor, dată de reguli, permite fiecăruia să
se simtă la locul său.
3. Birocraţia profesională
- Structura – ca dimensiune poate exista în orice tip de organizaţie, este
caracterizată prin prezenţa unor operatori foarte calificaţi, ca în cazul
spitalelor, universităţilor, cabinetelor de experţi contabili, funcţionarea
structurii bazându-se pe mult „savoir-faire”; cuvintele cheie sunt expertiză
individuală, calificare individuală;
- Leadership-ul – puterea se situează în mare măsură la nivelul operatorilor,
autoritatea ierarhică fiind puţin puternică. Puterea competenţei se substituie
puterii dată de autoritatea ierarhică. Managerul organizaţiei trebuie să facă
respectate regulile profesiei, deontologia profesională (ansamblul regulilor
proprii unei profesii). Rolul său constă şi în arbitrarea antagonismelor, a
tensiunilor frecvente care apar între experţi, fiecare considerându-se cel mai
bun şi manifestând nevoia de a fi recunoscut;
- Mobilizarea oamenilor: oamenii au tendinţa de a se considera ca aparţinând
unei elite în domeniul lor de specialitate. Ei se bucură de o largă autonomie,
controlul ierarhic ţinând de respectarea unor proceduri şi nu de conţinutul
muncii;
- Coeziunea - apartenenţa la organizaţie depinde de recunoaşterea valorii
profesionale a fiecăruia.
4. Configuraţia adhocratică (ad-hoc: pe măsură, cratos: forţă)
- Structura – este una de tip matricial, poate apărea atât în întreprinderi mari
cât şi mici, funcţionează pe proiecte în funcţie de nevoile precise şi originale
ale clienţilor ei. Cuvântul de ordine este inovarea, calitatea, pentru a realiza
produsul anume cerut de client. Accentul cade nu pe competenţa individuală
ci pe expertiza la nivel de echipă. Echipele se „fac şi se desfac” în funcţie de
proiecte şi combină acele competenţe individuale care sunt cerute de
specificitatea proiectului. Datorită nevoii de mobilitate internă, există puţin
formalism şi mult informal. Nu se standardizează procedurile ci rezultatele;
- Leadership-ul – „omul orchestră” din configuraţia antreprenorială este
depăşit de complexitatea coordonării unei multitudini de proiecte, de unde
nevoia de a stabili un manager pe fiecare proiect. Puterea este partajată între
managerul de proiect şi membrii echipei, pentru a funcţiona echipele
trebuind sa se bucure de autonomie suficientă. Rolul managerului constă în a
reuşi să coordoneze persoane cu competenţe complementare, echipele fiind
multifuncţionale ;
- Mobilizarea oamenilor: depinde de capacitatea managerului de a favoriza
multă interdependenţă între experţi cu specializare diferită şi de gradul de
acceptare a scopului comun şi rolului în echipă;
136
- Coeziunea - vine din mobilizarea comună pentru a realiza fiecare proiect şi
din ideea de a câştiga împreună.
8.1.3. Câteva reguli de adaptare a organizaţiei la mediu
Pentru ca organizația să poată răspunde mediului, H. Mintzberg indică următoarele:
1) cu cât mediul este mai dinamic, cu atât structura organizatorică trebuie să fie mai
organică. În acest caz organizaţia nu mai poate standardiza, ci dimpotrivă, trebuie să
fie flexibilă, „să facă apel la inteligenţa, iniţiativa şi colaborarea operatorilor dotaţi
cu competenţe lărgite (...), specializarea trebuind să lase locul polivalenţei şi
mobilităţii profesionale a operatorilor”32
;
2) cu cât mediul este mai complex, cu atât structura trebuie să fie mai descentralizată.
Atunci când informaţiile necesare luării unei decizii nu pot fi reunite într-o singură
minte, când activităţile unei organizaţii se fondează pe un corp complex de
cunoştinţe, este necesară descentralizarea puterii de luare a deciziilor. Într-un mediu
complex, munca nu poate fi divizată în sarcini elementare, repetitive, asumate de
operatori foarte specializaţi. În acest context este nevoie, în interiorul organizaţiilor,
de salariaţi profesionişti, chiar experţi, care să se bucure de autonomie, „diversitatea
împingând spre lărgirea competenţelor şi descentralizarea selectivă a conducerii”33
;
3) un mediu foarte ostil conduce orice organizaţie la centralizarea temporară a
structurii, pentru că într-un asemenea caz doar managerul organizaţiei poate să
asigure un răspuns rapid şi puternic ameninţărilor.
Privind tipul de configuraţie organizaţională adecvat caracteristicilor tipurilor de
mediu, remarcăm următoarele:
- configuraţia antreprenorială pare cea mai indicată într-un mediu în care
trebuie să fi foarte reactiv, adică într-un mediu dinamic. De asemenea, într-
un mediu simplu, pentru că într-o astfel de structură managerul ia singur
deciziile pentru toată lumea. Ori, dacă mediul ar fi complex, sofisticat, ar fi
necesară o competenţă managerială sporită;
- configuraţia de tip birocraţie mecanicistă este adecvată unui mediu stabil,
procedurile neputând fi schimbate de la o zi la alta, dar şi simplu,
„produsele” realizate în aceste organizaţii nefiind foarte sofisticate.
Cuvântul cheie este productivitatea, accentul mai mare pe costuri mici şi
mai puţin pe calitate;
- configuraţia profesională funcţionează bine într-un mediu stabil, deoarece
competenţele profesionale nu pot fi înnoite rapid. Capacităţile individuale de
acumulare de competenţe noi necesită timp şi sunt limitate (fiecare are
măsura sa). În acelaşi timp, competenţele existente în organizaţie permit
înfruntarea unui mediu complex, care solicită produse variate, de calitate şi
„pe măsură”;
32 Claude Piganiol, în La fonction ressources humaine”, Les Editions d’Organisation, Paris, 1992, p. 527 33 Claude Piganiol, op. cit, p.527
137
- adhocraţia este indicată într-un mediu în care trebuie să fi proactiv. Cea mai
bună cale de a previziona ce se va cere mâine este de a inventa! Este
adaptată unui mediu dinamic pentru că este flexibilă, dar şi complex pentru
că poate să facă „pe măsură”.
Putem reprezenta cele mai sus menţionate conform figurii 8.2.
MEDIU COMPLEX MEDIU DINAMIC
ADHOCRAŢIA
BIROCRAŢIA CONFIGRAŢIA
PROFESIONALĂ ANTREPRENORIALĂ
BIROCRAŢIA
MECANICISTĂ
MEDIU STABIL MEDIU SIMPLU
Fig.8. 2. Configuraţii structurale adecvate tipurilor de mediu
Întrebări de autoevaluare
Testul 1
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. Mediul stabil şi complex se caracterizează prin:
a) factori de mediu puţini și nu se poate prevedea evoluţia lor viitoare
b) cerere puţin diversificată, iar o organizaţie poate să prevadă condiţiile
viitoare
c) cerere diversificată, dar care se menţine o lungă perioadă
d) schimbări frecvente și o diversitate de interacţiuni între componentele
mediului
2. Mediul simplu şi dinamic se caracterizează prin:
a) factori de mediu puţini și nu se poate prevedea evoluţia lor viitoare
b) cerere puţin diversificată, iar o organizaţie poate să prevadă condiţiile
viitoare
c) cerere diversificată, dar care se menţine o lungă perioadă
d) schimbări frecvente și o diversitate de interacţiuni între componentele
mediului
3. Structurile mecaniciste se caracterizează prin :
a) specializare şi formalizare reduse, descentralizare, aplatizare
b) număr mare de niveluri ierarhice, specializare îngustă, formalizare,
centralizare
c) nici una dintre variantele anterioare
138
4. Configurația de tip birocrație profesională se caracterizează prin:
a) dimensiune mică, flexibilitate, condusă de un un „om orchestră”
b) deminsiune variabilă, operatori cu expertiză individuală,cu autonomie în
muncă
c) dimensiune mare, structură piramidală, centralizare, accent pe control
d) structură de tip matricial, expertiza la nivel de echipă, inovare
5. Configurația adhocratică se caracterizează prin:
a) dimensiune mică, flexibilitate, condusă de un un „om orchestră”
b) deminsiune variabilă, operatori cu expertiză individuală,cu autonomie în
muncă
c) dimensiune mare, structură piramidală, centralizare accent pe control
d) structură de tip matricial, expertiza la nivel de echipă, inovare
6. Configuraţia antreprenorială este indicată într-un mediu:
a) simplu și stabil
b) simplu și dinamic
c) complex și stabil
d) complex și dinamic
7. Configurația de tip birocrație profesională este indicată într-un mediu:
a) simplu și stabil
b) simplu și dinamic
c) complex și stabil
d) complex și dinamic
Exerciții
1. Răspundeți la cele trei cerințe ale exercițiului următor:
Gândiţi-vă la o organizaţie pe care o cunoaşteţi. Ţinând cont de faptul că o
organizaţie se caracterizează printr-o mixtură de caracteristici, identificaţi pe
baza tipurilor de configuraţii organizaţionale prezentate de Mintzberg ce fel de
organizaţie este cea la care v-aţi gândit. Folosiţi, în acest sens, scale de la 1 la10
pentru fiecare tip de configuraţie din abordarea lui Mintzberg.
Analizaţi tipul de mediu în care funcţionează organizaţia aleasă ca exemplu,
folosind cele două axe:
- complexitatea mediului;
- incertitudinea mediului.
Pentru fiecare axă utilizaţi o scală de la 1 la 10.
Analizaţi gradul de compatibilitate dintre caracteristicile configuraţiei
organizaţionale identificate şi caracteristicile mediului în care funcţionează.
Faceţi observaţii şi propuneri.
139
8.2. Comportament şi configuraţii structurale
Vom propune, în continuare, o corelare a cauzelor explicative ale
comportamentului (personalitate, motivaţii, valori, atitudini) cu specificitatea
contextuală dată de tipurile de configuraţii organizatorice identificate de H. Mintzberg.
Aprecierea impactului pe care îl are structura asupra comportamentului
organizaţional este dificilă. Studiile realizate de reprezentanţii şcolii cunoscute în
management ca „şcoala relaţiilor umane”, privind structurile mecaniciste, au arătat
următoarele:
- formalizarea produce adesea insatisfacţii în muncă, cu excepţia indivizilor care
au mare nevoie de siguranţa pe care o dau regulile;
- arii prea largi de control (un număr mare de subordonaţi direcţi) pot genera
probleme de coordonare şi comunicare, arii prea mici reduc autonomia
salariaţilor şi provoacă insatisfacţie, în special în cazul personalului bine instruit
şi experimentat, ca şi resentimente şi motivaţie scăzută;
- divizarea extremă a muncii şi specializarea ridicată a operatorilor reduc
varietatea sarcinilor din fiecare post şi generează plictiseală şi insatisfacţii.
C. Argyris, dealtfel, formula, în urma teoriei imaturităţii-maturităţii, ipoteza
conform căreia organizaţiile formale, de tip birocratic, bazate pe teoria X, împiedică
maturizarea angajaţilor, menţinându-i în raporturi de dependenţă, ascultare şi pasivitate.
Pentru a introduce factorul uman în diferitele configuraţii mai sus prezentate,
vom pleca de la un instrument utilizat de psihologii specialişti în analiză tranzacţională,
numit „poziţiile de viaţă”.
a) atitudinile de bază ale persoanei
Pe ordonată este reprezentată auto-evaluarea pe care persoana şi-o face: sunt sau
nu la înălţime în raport cu mediul, cu ceilalţi? Ea exprimă nivelul stimei de sine
(trăsătură a personalităţii şi element de bază al motivaţiei intrinseci a individului). Pe
abscisă este reprezentată evaluarea pe care persoana o face celorlalţi: sunt sau nu demni
de încredere? Ea reflectă tendinţa atitudinală a individului faţă de cei din jurul său.
EU
+
(+ -) (+ +)
CEILALŢI
- +
(- - ) (- +) _
Fig.8.3. Poziţiile de viaţă
Se pot, astfel, identifica pe cadran patru zone sau poziţii de viaţă:
- zona (+ -): persoana se simte încrezătoare în forţele proprii, dar stimează puţin
anturajul - „sunt mai bun decât ei, câte nu aş putea face dacă aş fi înconjurat de
persoane de mai bună calitate!”, orientarea frecventă spre o astfel de judecată
arătând o atitudine de superioritate;
140
- zona (- +): persoana nu se stimează mult şi nu se simte la înălţimea celorlalţi. Ea
se simte mereu judecată şi încearcă mereu să se facă acceptată. Este, evident,
cazul atitudinii de inferioritate;
- zona (- -): persoana nu are prea multă stimă nici pentru ea, dar nici pentru
ceilalţi. Din punctul ei de vedere, nimic nu merită, judecată specifică atitudinii
de renunţare şi pasivitate;
- zona (+ +): persoana se simte încrezătoare în ea, dar are încredere şi în anturaj –
„toţi suntem la înălţime”, atitudinile sale fiind bazate pe încredere reciprocă.
Considerăm aceste patru poziţii ca atitudinile de bază ale unei persoane, ele fiind
puternic influenţate de personalitate.
b) sentimente, percepţie şi atitudini
Am subliniat deja că emoţiile influenţează percepţia persoanei. Sentimentele pot
fi, însă, resimţite mai intens sau mai puţin intens. Când emoţiile sunt controlate,
persoana are o percepţie mai clară a realităţii. Când ele sunt exagerate, acuratețea
perceptuală are mult de suferit şi poate conduce la reacţii neadecvate.
După psihologul american A. Janov34
, sentimentele de bază sunt: supărarea,
teama, tristeţea, bucuria. Ele permit o reacţie realistă în raport cu o situaţie. În schimb,
supărarea poate să treacă în mânie, furie; teama în angoasă, anxietate, panică; tristeţea în
depresie, disperare; bucuria în euforie. Emoţiile exagerate privează persoana de
luciditate, conducând la o percepţie eronată a situaţiei şi la reacţii abuzive.
Emoţiile pot fi reprezentate în graficul poziţiilor de viaţă, conform figurii 8.4.
EU
+
furie supărare, teamă
tristeţe, bucurie
CEILALŢI
- +
depresie panică
_ Fig. 8.4. Sentimentele şi poziţiile de viaţă
Emoţiile realiste se pot regăsi în zona (+ +): de exemplu, supărarea poate
corespunde unei astfel de relaţii, un coleg putând să îşi exprime supărarea altui coleg de
muncă utilizând termeni „aşezaţi”, ca de la adult la adult. În schimb, emoţiile exagerate
poziţionează persoana în celelalte cadrane. Astfel:
- furia creează iluzia puterii. Ea se situează în cadranul (+ -). Cei care urlă de furie
au impresia că, datorită decibelilor, îşi pot impune părerea. Interlocutorul, însă,
nu mai reţine decât tonul vocii, nu şi sensul cuvintelor !;
- panica se situează în cadranul (- +), ea inhibă şi dă sentimentul inferiorităţii. Te
simţi pierdut în faţa situaţiei;
- depresia corespunde zonei (- -), ea dă sentimentul că totul e pierdut, că nici
persoana şi nici ceilalţi nu mai pot face nimic, adesea conducând la sinucidere;
34 Jean de Person, Organon. L’outil systémique du manager, Ed. CELSE, Paris, 2001
141
- euforia este mai greu de situat pe grafic. La prima vedere, presupune o abordare
pozitivă a lumii: toată lumea este bună, putem avea încredere în toţi... Numai că
o persoană euforică este „cu capul în nori”, adesea neobservând nimic în jur.
c ) ciclul bio-afectiv al individului şi poziţiile de viaţă
Jean de Person (op. cit.), referitor la acest subiect arăta următoarele :
- copilăria, din punct de vedere afectiv, este marcată de dependenţă (- +). Copilul
percepe că are nevoie de părinţi, de anturaj, dar că anturajul nu are nevoie de el.
De regulă, îşi percepe părinţii ca pe nişte vedete. Iar atunci când un copil se
simte pierdut, intră în panică;
- preadolescenţa: copilul se simte încă vulnerabil dar începe să observe şi
defectele şi erorile părinţilor, care cad de pe piedestral (- -). Cel mai adesea este
încercat de sentimente de depresie, de disperare şi are comportamente de
revoltă;
- adolescenţa este caracterizată prin dorinţa de independenţă. Adolescentul
consideră că se poate descurca şi singur şi că, dealtfel, anturajul e de vină şi nu îl
înţelege (+ -);
- maturitatea semnifică un control al sentimentelor. Persoana înţelege că are
nevoie de ceilalţi şi că ceilalţi au nevoie de ea. Comportamentul ei se bazează pe
interdependenţă şi autonomie.
Reprezentăm în figura 8.5 ciclul bio-afectiv al individului corelat cu cele patru
poziții de viață.
EU
+
adolescenţă maturitate
independenţă autonomie,
interdependenţă CEILALŢI
- +
preadolescenţă, copilărie
rebeliune dependenţă
(contradependenţă)
_
Fig. 8.5. Ciclul bio-afectiv
d) configuraţii structurale şi atitudini
Ţinând cont de aceste concepte ale analizei tranzacţionale, J. de Person
(Organon, 2001) propune o apropiere între caracteristicile configuraţiilor structurale şi
poziţiile de viaţă ale oamenilor care le compun, conform figurii 8.6. Autorul remarcă,
înainte de toate, faptul că poziţia (+ +) are toate şansele de a se regăsi în fiecare tip de
configuraţie structurală, dacă lucrurile merg bine. Să ne amintim, de exemplu, concluzia
la care au ajuns şi alte studii conform căreia formalizarea, în general, provoacă
insatisfacţie, mai puțin în cazul celor cărora le plac regulile, procedurile, care dau un
sentiment de securitate.
142
EU
+
birocraţia adhocraţia,
profesională config. antreprenorială
CEILALŢI
- +
birocraţia
mecanicistă,
config. antreprenorială
_
Fig. 8.6.. Configuraţii structurale şi atitudini
Principalele argumente sunt următoarele:
- Într-o structură mecanicistă sentimentul de apartenenţă la organizaţie nu este
fondat afectiv. Operatorului i se cere să se supună regulilor, procedurilor şi să nu se
hazardeze în iniţiative, teama de ameninţările cu sancţiuni în cazul nerespectării lor
fiind sentimentul dominant. Prin urmare, operatorul este pus într-o relaţie de
dependenţă (- +). Aceasta este logica organizaţională;
- Într-o structură profesională, „operatorul”, bucurându-se de puterea pe care i-o
asigură competenţa sa, care îi permite o arie destul de largă de independenţă, tinde
să se situeze mai degrabă în poziţia (+ -);
- Structura adhocratică este fondată pe multiplicarea relaţiilor de interdependenţă şi
pe spiritul de a câştiga împreună. Însă, pentru a reuşi împreună, fiecare trebuie să
caute să facă compromisuri în sensul controlării exprimării emoţiilor. O astfel de
structură nu este viabilă fără un climat de încredere între colaboratorii din cadrul
fiecărei echipe, aceasta nefiind altceva decât exprimarea unei poziţii (+ +);
- În ce priveşte configuraţia antreprenorială, coeziunea se realizează de manieră
consensuală în jurul ideilor managerului. Elementul definitoriu în funcţionarea
acestei structuri este leadershipul practicat de manager. Dacă managerul se conduce
ca un autocrat, colaboratorii săi se situează în cadranul (- +); dacă are probleme în a
se face respectat, colaboratorii tind să se plaseze în poziţia (+ -), deşi o astfel de
funcţionare conduce la eşecul structurii antreprenoriale; iar dacă managerul
antreprenorial ştie să se afirme şi în acelaşi timp să-şi ajute colaboratorii să se
afirme, el angajează echipa într-o poziţie (+ + ).
d) valori, atitudini şi configuraţii structurale
Am menţionat deja că valorile sunt mobilizatoare pentru că dau un sens.
Colaboratorii, pentru a putea fi mobilizaţi, trebuie să găsească un sens pentru ceea ce
fac, motiv pentru care managerul trebuie să ştie să comunice cu aceştia asupra scopului
urmărit şi să le stimuleze energia care se regăseşte la nivel emoţional (mobilizarea prin
valori este de natură emoţională!). Arta managerului constă, deci, şi în identificarea şi
promovarea ansamblului de valori referenţiale (etica organizaţiei) care să ghideze
comportamentele adecvate fiecărui tip de configuraţie structurală, ca şi în armonizarea
valorilor referenţiale ale echipei cu valorile preferenţiale ale fiecărui membru al
grupului.
Principalele valori specifice fiecărei poziţii de viaţă sunt următoarele:
Valorile care conduc la atitudini de superioritate (+ -) pot să difere, în funcţie
de persoană, dar printre ele regăsim, cu siguranţă, individualismul, ambiţia
143
personală exacerbată, carierismul, orgoliul, aspecte marcante într-o structură
profesională.
Atitudinea de inferioritate (- +) poartă marca unor valori ca supunerea,
ascultarea, modestia, acestea fiind expresia comportamentelor specifice unei
structuri mecaniciste sau structurii antreprenoriale în care leadershipul este de
tip autocrat.
Atitudinea de încredere reciprocă (+ +), specifică muncii în echipă care
caracterizează configuraţia adhocratică şi posibil, configuraţia antreprenorială,
se fondează pe valori ca respectul reciproc, echitatea, onestitatea,
generozitatea, conştiinţa profesională.
Aceste elemente sunt reprezentate grafic în figura 8.7.
EU
+
individualism, respect reciproc,
ambiţie, carierism, echitate, onestitate,
orgoliu conştiinţă profesională
CEILALŢI
_ supunerea, +
ascultarea,
indiferenţă modestia,
umilinţa
_
Fig. 8.7. Valori specifice atitudinilor de bază şi eticii
tipurilor de configuraţii structurale
Cauzele explicative ale comportamentului au fost tratate pe puncte distincte din
nevoia de prezentare structurată a materialului. Pentru a înţelege ansamblul, trebuie
făcută sinteza informaţiilor specifice fiecărei poziţii de viaţă şi, în final, a
comportamentelor cel mai frecvent regăsite în diferitele tipuri de configuraţii
structurale.
La cele mai sus menţionate, putem adăuga faptul că persoanele care adoptă
frecvent o poziţie (+ -) şi care îi plasează pe ceilalţi în (- + ) tind spre un stil de
management de tip autoritar; cele care se plasează frecvent într-o poziţie (- + ) sunt de
tipul managerului permisiv, iar cele cu atitudini (+ + ) sunt mai degrabă orientate spre
stilul de management democrat.
Întrebări de autoevaluare
Testul 2
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. Care sunt valorile pe care se fondează atitudinea de încredere reciprocă:
a) individualismul, ambiţia, carierismul, orgoliul
b) respectul reciproc, echitatea, onestitatea
c) supunerea, ascultarea, modestia
2. Ce emoții caracterizează atitudinea de superioritate:
144
a) angoasa, panica
b) furia, mânia
c) depresia
d) bucuria
3. Ce valori se regăsesc în configurația de tip birocrație mecanicistă
a) individualismul, ambiţia, carierismul, orgoliul
b) respectul reciproc, echitatea, onestitatea
c) supunerea, ascultarea, modestia
4. Ce atitudini se manifestă cu precădere în configurația de tip birocrație
profesională:
a) de inferioritate
b) de pasivitate
c) de superioritate
d) de încredere reciprocă
5. Stilul de management democratic se fondează pe atitudinea de:
a) de inferioritate
b) de pasivitate
c) de superioritate
d) de încredere reciprocă
Exerciții
1. Realizați următoarele:
a. Estimaţi, în funcţie de cunoaşterea de sine pe care o aveţi, pe scale de la 1 la 5, în ce
măsură manifestaţi în cotidian:
- atitudinea de superioritate
- atitudinea de inferioritate
- atitudinea de rezervare, renunţare
- atitudinea de încredere reciprocă.
b.Revedeţi ierarhia valorilor în care credeţi şi poziţionaţi valorile dumneavoastră în
cadranele poziţiilor de viaţă.
c. Analizaţi, pe baza cunoştinţelor teoretice, cu ce tip de configuraţie organizaţională aţi
fi compatibil.
2. Identificați-vă măsura în care manifestați atitudinile de bază descrise în acest capitol
în relațiile voastre cu alte persoane, parcurgînd exercițiul de mai jos:
1. Stilul de management
a. Mă justific, mă apăr, uneori critic, alteori mă protejez
b. Utilizez controlul, nu ezit să fac presiune
c. Îmi ajut oamenii. Felul meu simpatic de a fi mă ajută să mă fac
acceptat
d. Propun ocazii de dezvoltare, analizăm împreună problemele și
oportunitățile
145
2. Abordarea problemelor
a. Încerc să le ocolesc
b. Țin la obiective dar și la calitatea vieții în muncă a fiecăruia
c. Mă preocup mai ales de realizarea intereselor mele
d. Fac astfel încât oamenii să se simtă bine
3. Atitudinea în fața regulilor
a. Regulile sunt făcute pentru a fi încălcate!
b. Regulile sunt bune. Înainte de orice trebuie respectat regulamentul!
c. Sunt reguli de conduită: ele sunt utile, dar hai să nu le fim prizonieri!
d. Cred că trebuie să ne străduim să le urmăm
4. Viziunea asupra conflictelor
a. Conflictele pot fi utile. Din ele se pot deduce adesea ocazii de progres
b. Nu-mi plac deloc conflictele, ele dăunează relațiilor
c. Cred că trebuie să mai întâi să ne gândim la muncă și nu să refacem
lumea
d. Nu e treaba mea
5. Reacția la mânie
a. Mi-e teamă de ea, e ceva tare neplăcut și de evitat
b. Nu merită să reacționez
c. În acest caz provoc o confruntare
d. Mă antrenează cel mai adesea în reacții virulente
6. Atitudinea față de superiorul ierarhic (autoritate)
a. Văd repede punctele slabe și am tendința să critic
b. Mă straduiesc cât pot de bine. Sper să fiu apreciat
c. Fiecare cu treaba lui
d. Discutăm, facem schimb de idei, negociem
7. Umorul
a. Îi fac pe ceilalți să râdă pe pielea mea
b. Utilizez ironia la adresa tuturor, dar nu-mi pasă nici de mine
c. Știu să gasesc cuvântul care destinde
d. Sunt caustic și fac glume cu scop moralizator pe seama celorlalți
8. Atitudinea de bază
a. Mă consider cel mai bun
b. Lucrăm împreună
c. Fac treabă pentru că trebuie să o fac
d. Mi-e totuna!
Nr.crt (+ +) (+ -) (- +) (- -)
1 d b c a
2 b c d a
3 c b d a
4 a c b d
5 c d a b
6 d a b c
7 c d a b
8 b a c d
Total
146
8.3. Răspunsuri la testele de autoevaluare
Testul 1
1.c; 2.a; 3.b; 4.b; 5.d; 6.b; 7.c
Testul 2
1.b; 2.b; 3.c; 4.c; 5.d
8.4.Lucrare de verificare
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. Ce înțelegeți prin incertitudinea mediului extern? Dar prin complexitatea
mediului?
2. Ce caracteristici are mediul simplu și dinamic ?
3. Indicați trei caracteristici care disting structurile de tip mecanicist de structurile
de tip organic.
4. Care sunt configurațiile structurale de bază după tipologia lui H. Mintzberg?
5. Ce tip de structură organizatorică este adecvată unui mediu simplu și dinamic?
6. Care este tipul de putere dominant într-o configurație de tip birocrație
profesională?
7. Care sunt atitudinile de bază ale unei persoane, manifestate în raporturile sale cu
alte persoane?
8. Care sunt valorile pe care se fondează atitudinile de bază ale unei persoane?
9. Identificați pentru fiecare dintre configurațiile structurale prezentate în acest
capitol, valorile și atitudinile dominante pe care le prezintă membrii organizației.
Rezumat
În acest capitol am abordat de manieră sistemică corelația care există între
comportamentul oamenilor în organizații, caracteristicile organizației și caracteristicile
mediului extern acesteia.
Astfel, conform literaturii de specialitate, după gradul de complexitate și de
incertitudine al mediului extern, se pot distinge patru tipuri de mediu: mediul simplu și
dinamic, mediul simplu și stabil, mediul complex și dinamic și mediul complex și stabil.
147
În ce privește structura organizației, am afirmat că în practică, câte organizaţii
există, atâtea structuri organizatorice există. Ca abordare generală, structurile se pot
împărţi în mecaniciste şi organice, neexistând o structură organizatorică performantă în
sine, ci una adecvată mediului în care organizaţia funcţionează. Astfel, pentru a se
adapta mediului extern, distingem următoarele principii de bază: cu cât mediul este mai
dinamic, cu atât structura organizatorică trebuie să fie mai organică; cu cât mediul este
mai complex, cu atât structura trebuie să fie mai descentralizată; într-un mediu foarte
ostil este indicată centralizarea temporară a structurii, pentru a da răspunsuri rapide și
puternice mediului.
Ca tipologie, H. Mintzberg distinge patru configuraţii organizaţionale de bază:
configuraţia antreprenorială, birocraţia mecanicistă, birocraţia profesională şi
configuraţia adhocratică. Fiecare tip de configurație organizațională este adecvată
caracteristicilor unui anume tip de mediu extern. Astfel, configuraţia antreprenorială
funcționează bine într-un mediu simplu și dinamic, configuraţia de tip birocraţie
mecanicistă este indicată într-un mediu simplu și stabil, configurația profesională
corespunde unui mediu complex și stabil, iar adhocraţia este indicată într-un mediu
complex și dinamic.
Caracteristicile organizației precum cultura organizațională și structura
organizatorică influențează comportamentul oamenilor în organizații. Astfel, C.
Argyris, reprezentant al școlii relațiilor umane, a formulat ipoteza conform căreia
organizaţiile formale, de tip birocratic, bazate pe concepțiile teoriei X, împiedică
maturizarea angajaţilor, menţinându-i în raporturi de dependenţă, ascultare şi pasivitate.
Pentru a dezvolta și completa această idee, pe parcursul capitolului am prezentat
corelațiile care există între determinanții comportamentului uman, respectiv sentimente,
valori, percepție, atitudini și caracteristicile diferitelor tipuri de configurații
organizaționle.
Bibliografie
1. Bateman, T, Snell, S.,A., Management, Leading and Collaborating in a
competitive world, 9th edition, McGraw-Hill, 2010
2. Draft, Richard L., Understanding the Theory and Design of Organizations,
South-Western CENGAGE Learning, 2010
3. I. Dănăiaţă, N. Bibu, M. Predişcan, Management. Baze teoretice, Ed. Mirton,
Timişoara, 2002
4. Henry Mintzberg, Le Management, Les Editions d’Organisation, Paris, 1990.
5. Jean de Person, Organon.L’outil systémique du manager, Ed. CELSE, Paris,
2001.
6. Claude Piganiol, La fonction ressources humaines, Les Editions d’Organisation,
Paris, 1992.
7. Elena Sărătean, Configuraţii structurale şi comportament organizaţional,
Volumul SIM 2002, Editura Mirton, Timişoara, 2002
8. „Strategor” ed a II a, InterEditions, Paris, 1993.
9. Mihaela Vlăsceanu, Organizaţii şi comportament organizaţional, Ed. Polirom,
Iaşi, 2003.
149
BIBLIOGRAFIE
1. A. Alaoui, T. Laferriere, D. Meloche, Le travail en equipe. Theorie et
pratique, Les Presses de l’Université Laval, Canada, 1996.
2. I. Ajzen., M. Fishbein, Understanding attitudes and predicting social
behavior, Englewood Cliffs, Prentice - Hall,1980.
3. Bateman, T, Snell, S.,A., Management, Leading and Collaborating in a
competitive world, 9th edition, McGraw-Hill, 2010
4. Ph. Bernoux, La sociologie des organisations, Ed. du Seuil, Paris, 1987.
5. Andrei Cosmovici, Psihologie generală, Ed. Polirom, Iaşi, 1996.
6. Jean-Francois Chantal (coord.), L’Individu dans l’organisation, Les Presses de
l’Université Laval, Canada, 1990.
7. Draft, Richard L., Understanding the Theory and Design of Organizations,
South-Western CENGAGE Learning, 2010
8. M Crozier, E. Fridberg, L’acteur et le système, Ed. Du Seuil, Paris, 1977.
9. I. Dănăiaţă, N. Bibu, M. Predişcan, Management. Baze teoretice, Ed. Mirton,
Timişoara, 2002
10. Florescu Costel, Luca Ioana, Puterea personală, poziţiei, organizaţiei, Editura
Univarsitară, 2007
11. F. Foltean, Orientarea de piaţă a întreprinderii, Ed. Mirton, Timişoara, 1999.
12. R. Francès, Satisfaction et motivation chez les cadres, Entreprise moderne
d’édition, Paris, 1982
13. J.R. Gordon, A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, ed a III a,
Ed. Allyn and Bacon, Boston, 1991.
14. D. Harrington-Mackin, Cum se formează o echipă de succes, Ed. Teora,
Bucureşti, 2002.
15. Gary Johns, Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998.
16. C. Levy – Leboyer, La crise des motivations, Presses Universitaires de France,
Paris, 1984.
17. Leandre Maillet, Psychologie et organisations, Ed. Vigot, 1985.
18. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureşti, 1998
19. J. G. March, Décisions et organisations, Les Editions d’Organisations, 1991.
20. Steven L. McShane, Canadian organizational behaviour, fifth edition,
McGraw-Hill Ryerson, 2004
21. Sandra Michel, Peut-on gérer les motivations ?, Presses Universitaires de
France, Paris, 1989.
22. Henri Mendras, Element de sociologie, Ed. Colin, Paris, 1979.
23. Henry Mintzberg, Le Management, Les Editions d’Organisation, Paris, 1990.
24. Ion Moraru, Introducere în psihologia managerială, Ed. Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995.
25. Alex Mucchielli, Les motivations, Presses Universitaires de France, 1996.
26. G.B. Northcraft, M.A. Neale, Organizational Behavior, The Dryden Press,
Orlando, Florida, 1990.
27. J.C. Nunnaly, Psychometric theory, New York: McGraw Hill, 1978.
28. Glenn Parker, New Team in the Workplace, document reprinted from U.S.1,
2000.
150
29. Adrian Petelean, Managementul conflictelor, Bucureşti: Editura Didactică şi
Pedagogică, 2006
30. Jean de Person, Organon.L’outil systémique du manager, Ed. CELSE, Paris,
2001.
31. Claude Piganiol, La fonction ressources humaines, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1992.
32. Adriana Prodan, Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Ed.
Polirom, Iaşi, 1999.
33. Dan Popescu, Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureşti, 1995.
34. G.W. Ramey, Performanţa în echipele româneşti, revista Markmedia, mai,
2003.
35. Patrice Roussel, Rémunération, motivation et satisfaction au travail, Ed.
Economica, Paris, 1994.
36. Elena Sărătean, Managementul resurselor umane-suport al schimbării, Ed.
Mirton, Timişoara, 2003.
37. Elena Sărătean, Configuraţii structurale şi comportament organizaţional,
Volumul SIM 2002, Editura Mirton, Timişoara, 2002, p.104.
38. Elena Saratean, Comportament organizaţional, Editura Universităţii de Vest,
Timişoara, 2008
39. Schermerhorn, Hunt, Osborn, Organisational behavior, Ed. a 6-a, John Wiley
and Sons, INC., 1997.
40. „Strategor” ed a II a, InterEditions, Paris, 1993.
41. Mihaela Vlăsceanu, Organizaţii şi comportament organizaţional, Ed. Polirom,
Iaşi, 2003.
42. Mielu Zlate, Eul şi personalitatea, Ed. Trei, 2004.
43. Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizațional-managerială, Ed. Polirom,
Iași, 2007
151
Glosar
Abilitate – aptitudini înnăscute şi capabilităţi învăţate necesare realizării performante a
unei sarcini
Agreabilitate – măsura în care o persoană este prietenoasă, abordabilă
Atitudine – o tendinţă emoţională relativ stabilă în vederea unui răspuns consecvent
faţă de un obiect, persoană, situaţie, bazată pe un ansamblu de credinţe şi valori
Atribuire – procesul prin care asociem cauze şi motivaţii pentru a da o explicaţie
comportamentului oamenilor
Automonitorizare – măsura în care individul este capabil să-şi adapteze
comportamentul într-un cadru social
Autonomie – măsura în care titularul unui post poate să-şi planifice, organizeze şi
controleze munca proprie
Autoritate – o formă a puterii recunoscută prin acte oficiale în organizaţie, care dă
dreptul de a lua decizii, transmite ordine şi controla munca subordonaţilor
Autostima – măsura în care o persoană se autoevaluează pozitiv
Big Five – model de descriere a personalităţii pe cinci dimensiuni generale şi relat iv
independente: extraversia, agreabilitatea, conştiinciozitatea, stabilitatea emoţională şi
deschiderea la nou
Brainstorming – tehnică de stimulare a creativităţii
Carisma – caracteristică personală prin care se atrage simpatia, entuziasmul şi
adeziunea deliberată a celorlalţi
Chiul social – tendinţa de a evita efortul fizic sau intelectual atunci când se realizează o
sarcină de grup
Coeziunea grupului – gradul în care un grup este unit
Comportament – ansamblul reacţiilor observabile obiectiv ale unui organism, care
răspunde la un stimul venit din mediul său intern sau extern
Comportament organizaţional – domeniu de studiu a atitudinilor şi comportamentelor
indivizilor şi grupurilor în organizaţii
Comunicare – procesul de transmitere şi înţelegere a informaţiilor între două sau mai
multe persoane
Conduită – manieră de a face, de a acţiona, bazată pe o decizie conştientă, raţională,
raportată la reguli, norme sociale
Conflict – procesul prin care o parte percepe că interesele şi comportamente sale sunt
incompatibile şi în opoziţie cu cele ale altor indivizi sau grupuri
Conflictul de rol – aşteptările asociate rolului sunt incompatibile cu valorile persoanei,
sau aşteptările legate de diversele roluri pe care le joacă o persoană sunt incompatibile
Consolidare (ranforsare) – procesul prin care stimulii întăresc comportamentul
Conştiinciozitate – trăsătură a personalităţii care arată măsura în care o persoană este
perseverentă în finalizarea unei sarcini
Cultură organizaţională – ansamblul de credinţe, valori, norme de comportament larg
împărtăşite de membrii unei organizaţii
Disonanţă cognitivă – senzaţie de tensiune interioară resimţită atunci când cunoştinţele
pe care o persoană le posedă sunt contradictorii sau nepotrivite unele cu altele
Echipă de lucru – grup de muncă de mici dimensiuni, care lucrează împreună la un
singur obiectiv şi o singură sarcină comună
152
Efectul de întâietate – tendinţa unui observator de a avea încredere în prima impresie
Efectul de halo – evaluarea unui individ din punctul de vedere al unei caracteristici
tinde să denatureze evaluările sale pentru alte trăsături sau caracteristici
Efectul de prospeţime – tendinţa unui observator de a avea încredere în cele mai
recente indicii sau în ultima impresie
Etică – un cod de principii care stabilesc ceea ce este corect şi incorect în conduita unui
individ sau grup
Expectanţă – probabilitatea subiectivă ca efortul să fie urmat de un anume rezultat
(performanţă) în muncă
Extraversie – gradul în care o persoană este deschisă spre lumea exterioară, este
sociabilă, vorbăreaţă
Formalizare – măsura în care comportamentul oamenilor în organizaţii este definit prin
reguli, proceduri
Grup – două sau mai multe persoane care interacţionează pentru a realiza un scop
comun
Instrumentalitate – probabilitatea subiectivă ca un rezultat în muncă să fie urmat de o
recompensă
Introversie – trăsătură a personalităţii care caracterizează persoanele retrase, orientate
spre lumea interioară
Intuiţie – abilitatea de a şti când apare o problemă sau oportunitate şi de a selecta cea
mai bună cale de acţiune, în absenţa unui raţionament conştient
Leadership – proces de influenţare prin care oamenii sunt incitaţi să realizeze
obiectivele planificate prin angajament entuziast şi adeziune voluntară
Locul controlului – un set de convingeri ale indivizilor despre forţele exterioare sau
interioare care le controlează comportamentul
Machiavelism – un set de convingeri conform cărora manipularea şi minciuna sunt căi
acceptabile pentru a-i influenţa pe ceilalţi în scopul realizării intereselor personale
Management – arta şi procesul de realizare a obiectivelor organizaţionale prin
intermediul celorlalţi
Motivaţia - un ansamblu de forţe interne ale unei persoane, care influenţează direcţia,
intensitatea şi durata comportamentului său
Nevoie – stare de tensiune interioară care determină individul să acţioneze pentru
găsirea stării de echilibru
Norme – reguli de comportament social
Organizaţie – ansamblu de indivizi care lucrează împreună pe baza diviziunii muncii în
vederea realizării unui scop comun
Percepţie – procesul prin care interpretăm ceea ce simţim pentru a da un sens, o
semnificaţie mediului înconjurător
Performanţa – măsura în care un obiectiv prestabilit a fost atins
Personalitatea – setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influenţează
modul în care individul interacţionează cu mediul său
Proiecţia – tendinţa pe care o au observatorii de a atribui celorlalţi propriile gânduri şi
sentimente
Puterea – capacitatea de a-i influenţa pe alţii aflaţi în stare de dependenţă
Roluri – seturi de comportamente aşteptate care sunt ataşate poziţiilor din cadrul
grupurilor
Satisfacţie – atitudine pozitivă determinată de realizarea aşteptărilor
Statut – rangul, poziţia socială sau prestigiul acordat membrilor grupului
Stereotipizare – atribuirea unor trăsături unei persoane pe baza apartenenţei sale la o
categorie socială
153
Structura organizatorică – ansamblul posturilor şi compartimentelor de muncă, modul
lor de constituire, coordonare şi subordonare
Trăsătura de personalitate – caracteristică psihică relativ stabilă, care indică
predispoziţia de a răspunde în acelaşi fel la o varietate de stimuli
Valenţa – gradul în care recompensele sunt atractive sau neatractive
Valori – principii generale privind ceea ce este important şi corect într-o varietate de
situaţii