BAZELE MANAGEMENTULUI Modul pentru învatamântul la distanta

Drd.ec. Ana-Maria Grigore

• OBIECTIVE: Transmiterea de informatii privind bazele managementului organizatiei

• CONTINUT:

1. Elemente introductive privind managementul organizatiei 2. Organizatia si mediul ambiant 3. Strategia si managementul strategic 4. Sistemul de management al organizatiei si subsistemele componente 5. Managementul resurselor umane si motivarea 6. Managerul

• MODUL DE EVALUARE: - examinare finala- scris

• BIBLIOGRAFIE:

1. Obligatorie: OVIDIU NICOLESCU, ION VERBONCU – Fundamentele managementului organizatiei, Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

2. Suplimentara: EUGEN BURDUS, T. GHEORGHITA CAPRESCU-Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Economica, Bucure sti,1999

SAMUEL C. CERTO- Management modern, Ed. Teora ION COCHINA – Management general, 2003

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

2

Nota introductiva Cursul de fata reprezinta o introducere in teoria managementului destinata studentilor economisti, avand drept scop initierea lor in problematica managementului modern. In cadrul cursului este dezvaluita esenta managementului ca activitate practica si concept stiintific, sunt evidentiate principalele scoli si curente de conducere, este data o explicatie a functiilor si principiilor managementului, este examinata intreprinderea ca obiect al conducerii si personalitatea managerului ca subiect al conducerii. Sunt expuse de asemenea unele aspecte ale managementului strategic, ale organizarii procesuale si structurale a intreprinderii, aspecte privind decizia si procesul decizional, informatia si sistemul informational, precum si unele probleme legate de managementul resurselor umane si cultura organizationala. Cursul isi propune urmatoarele obiective:

1. in domeniul cunoasterii: • Studentul trebuie sa cunoasca etapele evolutiei managementului; • Principiile si functiile managementului; • Sa cunoasca elementele organizatiei si a procesului de conducere; • Sa cunoasca esenta si caracteris tica principalelor stiluri de conducere

2. in domeniul aptitudinilor:

• sa abordeze problematica managementului in conditiile economiei de piata; • sa poata opera cu notiuni din domeniul managementului.

3. in domeniul deprinderilor:

• sa-si creeze un nou mod de gandire si de percepere a fenomenelor economice si sociale; • sa poata evalua eficienta structurilor organizatorice si a stilurilor de conducere.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

3

Tema 1: Elemente introductive privind

managementul organizatiei

Planul temei

1. Obiectul de studiu al managementului organizatiei 1.1 Definirea stiintei

managementului 1.2 Procesele de

management 1.3 Relatiile de

management 2. Evolutia managementului si principalele scoli de management 3. Functiile manageriale ale organizatiei 3.1 Previziunea 3.2 Organizarea 3.3 Coordonarea 3.4 Antrenarea 3.5 Controlul

4. Principiile generale ale managementului organizatiei

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

4

1. Obiectul de studiu al stiintei managementului Termeni – cheie

• management • procese manageriale • relatii de management

Obiective:

Ø Intelegerea notiunii de management si cunoasterea diferitelor abordari ale acesteia; Ø Evidentierea relatiilor si proceselor de management ca esenta a stiintei managementului; Ø Cunoasterea etapelor evolutiei managementului si a principalelor scoli de management

1.1 Definirea stiintei managementului Managementul, ca stiinta, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un numar mare de specialisti de pe intreg mapamondul, ca raspuns la stringentele necesitati ale practicii sociale. Exista mai multe puncte de vedere in abordarea managementului organizatiei, care se deosebesc adesea substantial intre ele. Cateva exemple: Scoala nord-americana defineste managementul ca fiind: “procesul de coordonare a resurselor umane, informationale, fizice si financiare in vederea realizarii scopurilor organizatiei. Aceasta fiind o abordare de ordin mai mult pragmatic, insa exista altele care trateaza managementul si ca o stiinta. Potrivit publicatiei Larousse managementul este definit ca “stiinta tehnicilor de conducere”. O definitie mai riguroasa si mai completa a managementului este urmatoarea: Managementul organizatiei rezida in studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul lor, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza si conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura sa sigure obtinerea, mentinerea si cresterea competitivitatii.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

5

Elementele specifice stiintei managementului organizatiei sunt deci procesele si relatiile de management, care nu trebuie confundate cu relatiile si procesele economice, ce au continut total diferit si nici cu alte componente ale firmelor, de natura economica, tehnica sau umana. Esenta stiintei managementului o reprezinta studiul relatiilor si proceselor de management. Ca urmare a acestui studiu se descopera principiile, legitatile si celelate elemente de esenta care explica continutul si dinamica managementului. Avand in vedere caracterul aplicativ al acestei stiinte, un rol major in cadrul sau il detine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizatiei in ansamblul sau si ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relatiilor si proceselor de conducere si a legitatilor descoperite, elementele metodologice ale stiintei managementului reprezinta instrumentarul pus la dispozitia managerilor si a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activitatile organizatiei. Caracteristic stiintei managementului este situarea, in centrul investigatiilor sale, a omului in toata complexitatea sa, ca subiect si obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, in stransa interdependenta cu obiectivele, resursele si mijloacele sistemelor in care este integrat.

1.2 Procesele manageriale Procesele de munca ce se desfasoara la nivelul organizatiei se pot diviza in doua categorii principale: procese de executie si procese de management. Procesele de executie se caracterizeaza prin faptul ca forta de munca fie actioneaza nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca, fie in mod indirect, cu ajutorul unei categorii speciale de mijloace de munca si generand in final produse si servicii corespunzator obiectivelor previzionate. Procesele de management se caracterizeaza prin faptul ca o parte a fortei de munca actioneaza asupra majoritatii resurselor umane, in vederea realizarii unei eficiente cat mai ridicate. Ele au un rol adesea decisiv pentru competitivitatea organizatiilor, desi cantitativ reprezinta doar o pondere redusa in ansamblul proceselor de munca, fiind complementare proceselor de executie. Continutul procesului tipic de management il constituie functiile sau atributele conducerii: previziunea, organizarea, coordonarea,

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

6

antrenarea si controlul. In functie de modul cum sunt concepute si exercitate aceste functii procesul de management se poate structura in trei faze principale:

a) Faza previzionala este caracterizata prin preponderenta previziunii si prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului intr-o viziune prospectiva. b) Faza de operationalizare caracterizata prin preponderenta organizarii, coordonarii si antrenarii personalului. In cadrul acestei faze are loc un management operativ cu un pronuntat caracter efectoriu. c) Faza finala, de comensurare si interpretrare a rezultatelor, in care functia de control are un loc central. Ei ii corespunde un management de tip postoperativ, cu un pronuntat caracter constatativ.

Aceste faze sunt dificil de disociat, ele aflandu-se intr-o stransa interdependenta datorata unitatii si complexitatii procesului de conducere. Materiile prime pe care se fundamenteaza fazele si functiile manageriale sunt informatia si oamenii. Informatiile servesc la elaborarea deciziilor-principalul instrument managerial-prin care se manifesta cel mai pregnant specificitatea proceselor de management.

1.3 Relatiile de management Al doilea element cuprins in definitia stiintei managementului, ce determina intr-o masura decisiva specificitatea sa, il reprezinta relatiile de management. Relatiile manageriale pot fi definite ca raporturile care se stabilesc intre componentii unei organizatii si intre acestia si componentii altor sisteme, in procesele previzionarii, organizarii, coordonarii, antrenarii si controlului. Analiza factorilor care conditioneaza caracteristicile relatiilor de management in cadrul organizatiilor releva o tripla determinare:

a) determinarea social-economica: rezida in dependenta relatiilor de management de natura si modalitatile de existenta ale proprietatii asupra mijloacelor de

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

7

productie si, in general, de natura relatiilor de productie. Organizatiile bazate pe acelasi tip de proprietate, spre exemplu intreprinderile de stat, prezinta aceleasi caracteristici de management esentiale: fundamentarea activitatii pe aceleasi principii de management, utilizarea anumitor metode de previzionare, organizare, motivare a personalului.

b) determinarea tehnico-materiala : consta in dependenta trasaturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii si mijloacelor de munca, ce constituie suportul tehnico-material al incadrarii organizatiilor in ramuri si subramuri.Configuratia relatiilor de management dintr-o intreprindere textila difera partial de cea existenta intr-o intreprindere de productie agricola. La cea din urma exista restrictii suplimentare in conceperea si operationalizarea relatiilor manageriale determinate de influenta sensibil mai mare a fenomenelor naturii.

c) Determinarea umana consta in faptul ca o influenta considerabila asupra relatiilor de management o are componenta colectivitatii fiecarei organizatii si cultura sa organizationala. Aceasta dterminare explica diferentele care se manifesta pe planul relatiilor de mangement si al competitivitatii in organizatii similare din celelalte puncte de vedere: natura proprietatii, profil, resurse tehnico-materiale, resurse financiare.

2. Evolutia managementului si principalele scoli de management Activitatea de conducere are o existenta milenara, in decursul careia a inregistrat progrese substantiale. Exista o discrepanta frapanta intre istoria indelungata a activitatii de management si varsta tanara a stiintei managementului. Practic, activitatea de management in forma sa embrionara a aparut odata cu constituirea primelor colectivitati umane, in comuna primitiva. Evolutia societatii a marcat concomitent si schimbari importante in ceea ce priveste continutul activitatilor de management implicate, incepand cu scopurile urmarite, continuand cu stabilirea conducatorilor si a formelor de organizare,

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

8

cu precizarea modalitatilor de adoptare si aplicare a deciziilor si incheind cu utilizarea anumitor elemente de control. Invataturile lui Solomon sau Codul lui Hammurabi, daca ne referim la istoria veche universala sau Invataturile lui Neagoe Basarab catre fiul sau Teodosie, in cazul istoriei noastre reprezinta cateva din miile de exemple care se pot da, de forme incipiente ale stiintei managementului care cuprindeau o serie de reguli, metode, decizii de conducere sintetizate pe baza experientei si a intuitiei. Stiinta managementului s-a cristalizat mult mai tarziu, la inceputul secolului XX, atunci cand complexitatea si dinamismul evolutiei in toate domeniile- si in primul rand in cel economic-au impus ca o necesitate obiectiva o conducere pe baze noi. O contributie substantiala la intemeierea stiintei managementului au avut Henri Fayol si Frederic Taylor. Henri Fayol a realizat o analiza clasica a sarcinii manageriale, bazata pe lunga sa practica, pe experienta acumulata in aceasta activitate, precum si pe viziunile sale personale. Taylor este fondatorul conceptiei cunoscute ca “management stiintific.” Ei au elaborat o serie de reguli, principii si metode de conducere stiintifica. Ulterior alti numerosi specialisti in special din Europa si America de Nord, au contribuit la edificarea stiintei managementului. Studiile in domeniul managementului se pot grupa in patru scoli principale:

a) Scoala clasica, traditionala- este reprezentata de intemeietorii acestei stiinte: Taylor si Fayol ale caror lucrari ”Principiile managementului” si, respectiv, “Administrarea industriala si generala” sunt cunoscute in intreaga lume. Meritul principal al acestei scoli pe langa contributia decisiva la constituirea stiintei managementului, este impregnarea unei optici economice managementului. b) Scoala behaviorista sau comportista conturata in deceniile 8 si 9 ale secolului XX este reprezentata de numerosi specialisti: D.Mcgregor, Arghiris, Moreno, Weber. Contributia majora a acestei scoli o reprezinta situarea pe primul plan in procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare si valoare de intrebuintare. c) Scoala cantitativa reprezentata de Kaufman, Afanasiev,s.a. Meritele principale ale scolii cantitative

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

9

constau in adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerintele practicii sociale d) Scoala sistemica este cea mai tanara, dar si cea mai complexa si aplicativa. Dintre reprezentantii sai amintim pe P. Drucker, R. Johnson, H. Mintzberg, M. Porter etc. Aportul acestei scoli a viitorului este abordarea organizatiei intr-o optica multidisciplinara integratoare, simultan analitica si sintetica, pornind de la obiectivele fundamentale ce-I sunt atribuite, esentialmente economice si avand in vedere multiplele interdependente dintre componentele sale.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

10

3. Functiile manageriale ale organizatiei

4. Principiile generale ale managementului organizatiei

Pastrez sase slujitori cinstiti (Ei m-au invatat tot ceea ce stiu): Numele lor sunt Ce si De ce si Cand, si Cum si Unde si Cine. Rudyard Kipling

Termeni-cheie

• Previziune • Organizare • Coordonare • Antrenare • Control • Motivare • Eficienta si eficacitate manageriala

Obiective:

Ø Definirea celor cinci functii de management si intelegerea interdependentei dintre acestea; Ø Prezentarea dinamicii functiilor de management; Ø Enumerarea si definirea principiilor generale ale managementului organizatiei; Ø Intelegerea diferentei dintre conceptele de eficacitate si eficienta.

1. PREVIZIUNE 2. ORGANIZARE 3. COORDONARE 4. ANTRENARE 5. CONTROL

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

11

Functiile manageriale ale organizatiei Unul dintre primii specialisti care s-au preocupat de problema “Ce este managementul?” a fost Henry Fayol. Esenta contributiei sale este definirea managementului ca un tot care cuprinde cinci elemente, care reprezinta functiile managementului. Ulterior alti specialisti au stabilit partial alte functii. Cele 5 functii ale managementului sunt: previziune, organizare, coordonare, antrenare, control. Previziunea Functia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale organizatiei si componentele sale, precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii lor. Previziunea raspunde la intrebarea: “ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul organizatiei?” Obiectivele trebuie sa reflecte specificitatea organizatiei, sa fie masurabile si realiste. In functie de orizont, grad de detaliere si obligativitate, rezultatele previziunii se impart in:

Ø Prognoze- acopera un orizont de timp de minim 10 ani, au un caracter aproximativ, si nu sunt obligatorii. Se refera la ansamblul organizatiei sau la principalele activitati incorporate; Ø Planurile – se refera la perioade cuprinse intre cinci ani si o luna, planurile curente sunt detaliate, in timp ce planul organizatiei se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si la principalele resurse. Ø Programele- acopera un orizont de timp foarte redus, o decada, o saptamana, o zi, un schimb, o ora. Programele cuprind previzionari referitoare la activitatile de fabicatie si aprovizionare.

In perioada actuala de trecere la economia de piata previziunea trebuie sa aiba la baza cercetari de piata si cerintele efective ale consumatorului.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

12

Organizarea Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor(miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini), precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate. Pentru orice proces de management, dupa stabilirea obiectivelor, este necesara organizarea activitatii pentru realizarea acestora. Functia de organizare raspunde la intrebarea: cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor organizatiei? In cadrul intreprinderii industriale delimitam organizarea de ansamblu a organizatiei concretizata in stabilirea structurii organizatorice si a sistemului informational - si organizarea principalelor componente ale firmei: cercetare-dezvoltare, productie, personal. Prima subdiviziune a organizarii este realizata la nivelul conducerii de varf a organizatiei, iar cea de-a doua, predominanta cantitativ, este in atentia managementului de nivel mediu si inferior. Coordonarea Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului organizatiei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior. Se poate spune despre coordonare ca este o “organizare in dinamica”. Conditia esentiala a unei coordonari eficiente este realizarea unei comunicari adecvate la toate nivelurile organizatiei. Coordonarea imbraca doua forme:

- bilaterala, care se deruleaza intre un manager si un subordonat

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

13

- multilaterala, cand se refera la comunicarea intre un sef si mai multi subordonati(prin intermediul sedintelor operative).

Antrenarea Functia de antrenare incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul organizatiei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza Antrenarea raspunde la intrebarea: de ce personalul societatii comerciale sau regiei autonome participa la stabilirea si realizarea obiectivelor acesteia. Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. In conditiile in care se are in vedere amplificarea satisfactiilor personalului ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite- nivelul lor obligatoriu fiind accesibil majoritatii executantilor- putem aprecia ca se apeleaza la o motivare pozitiva. Daca, dimpotriva, se ameninta personalul cu reducerea satisfactiilor in cazul nerealizarii intocmai a unor obiective si sarcini la un nivel foarte ridicat, imposibil de atins, de catre multi dintre executanti, motivarea este considerata negativa. Realizarea unei antrenari eficiente presupune o motivare complexa, diferentiata si graduala, utilizand asa-numitele scari motivationale(cum ar fi cea a lui Maslow). Controlul Functia de control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performantele organizatiei si ale componentelor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

14

Aceasta functie raspunde la intrebarea “cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?” Pentru a putea judeca performantele actiunilor intreprinse, managerii vor decide, in avans nivelul acestora. Pentru a fi eficient procesul de control trebuie sa fie continuu, nelimitandu-se la perioadele de incheiere a planului sau programului-an, trimestru, luna. Interdependentele si dinamica functiilor managementului De-a lungul timpului s-au observat schimbari in functiile firmei si in raporturile dintre ele. In conducerea organizatiei de acum 4-5 decenii, organizarea si controlul se situau pe o pozitie prioritara. Pentru firmele moderne, functiile de previziune si antrenare, alaturi de organizare incep sa joace un rol din ce in ce mai important. Functiile managementului au un caracter complementar, intre ele existand numeroase conexiuni. In practica, procesul de management trebuie abordat in ansamblul sau, tratand functiile managementului in stransa lor interdependenta, ignorarea uneia sau unora reflectandu-se in diminuarea eficacitatii. Functiile managementului se manifesta diferit pe masura inaintarii pe ierarhia sistemului de management. La nivelul managementului superior-adunarea generala a actionarilor, consiliului de administratie, managerul general- are loc maximum de extindere a procesului managerial. O relativa echilibrare a sarcinilor de management cu cele de executie o gasim la nivelul conducerii medii: sefi de servicii, de sectii si de ateliere. Functiile managementului se manifesta diferit si de-a lungul anului. Evolutia ciclica a intensitatii functiei de previziune se caracterizeaza prin puncte maxime in perioada ce precede incheierea principalelor subdiviziuni temporale (an, trimestru, luna).Inregistrarea maximului inaintea inceperii unei noi perioade de activitate corespunde momentului definitivarii, pe baza studiului pietei si a contractelor si comenzilor realizate, a planului sau programului pentru perioada urmatoare si adoptarii deciziilor vizand asigurarea conditiilor economice, tehnice, in vederea realizarii lui. Se mentine o intensitate apreciabila a acestui proces si in prima perioada de plan, in care are loc efectuarea ultimelor retusari pentru planul anual al firmei si a programelor de productie pentru perioada imediat urmatoare. In continuare, intensitatea proceselor previzionate se diminueaza si mai mult, reducandu-se la stabilirea de modificari de detaliu asupra obiectivelor si resurselor cuprinse in planul pentru perioada imediat urmatoare.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

15

Management de nivel superior Management de nivel mediu Management de nivel inferior

PREVIziune--

ORGANI- ZARE

CON- TROL

COOR- DONARE

ANTRE- NARE

MANAGEMENT

EXECUTIE

Variatia amplorii procesului de management pe ierarhie

Interdependen]ele dintre func]iile managementului

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

16

Evolutia intensitatii functiei de organizare este in buna masura asemanatoare evolutiei intensitatii functiei de previziune, de care se deosebeste prin urmatoarele:

- intensitatea maxima a organizarii urmeaza, in mod firesc, intensitatii maxime a previziunii; - in decursul anului functia de organizare se mentine la un nivel mai ridicat decat cea de previziune; - amplitudinea variatiei intensitatii functiei de organizare este mai mica decat pentru functia de previziune, care implica perioade de varf mai intense, ce reclama un efort superior, dar mai scurt ca durata.

Functia de coordonare are o evolutie ciclica, sensibil diferita fata de precedentele doua functii ale managementului. Sfarsitul si inceputul perioadelor de activitate-in care eforturile se concentreaza cu prioritate asupra previziunilor si asigurarii pregatirii organizatorice-se reflecta in diminuari ale fondului de timp si implicit ale frecventei si importantei deciziilor si actiunilor de coordonare. Functia de antrenare trebuie sa se mentina tot timpul anului la un nivel ridicat, astfel incat sa detemine o participare cat mai intensa a personalului la stabilirea si realizarea obiectivelor cuprinse in strategia si politicile organizatiei. Functia de control inregistreaza o intensitate relativ ridicata in decursul intregii perioade, cu amplificarea intensitatii la inceputul si sfarsitul subdiviziunilor temporale utilizate in previzionare, cand se determina nivelul realizarii obiectivelor si se definitiveaza obiectivele organizatiei pentru perioada urmatoare. 4. Principiile generale ale managementului organizatiei 4.1 Principiul asigurarii concordantei dintre parametrii sistemului de management al organizatiei si caracteristicile sale esentiale si ale mediului ambiant. Functionalitatea si competitivitatea org anizatiei implica o permanenta corelare, adaptare si perfectionare a sistemului de management la situatia efectiv existenta in cadrul sau, la cultura organizationala si la contextul socio-economic in care -si desfasoara activitatile.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

17

4.2 Principiul managementului participativ Exercitarea celor mai importante si complexe procese si relatii de management in cadrul organizatiei este necesar sa se bazeze pe implicarea de manageri, specialisti, reprezentanti ai proprietarilor si alti stakeholderi, apeland la leadership si realizand un nou tip de cultura organizationala. In categoria stakeholderilor se include: actionarii, sindicatele, clientii, furnizorii, autoritatile locale. Elementele care reclama managementul participativ la nivelul firmelor sunt: complexitatea si dinamismul crescand al activitatilor din cadrul firmei, fluiditatea unor componente majore ale mediului ambiant, rapiditatea evolutiilor stiintifice, tehnice, comerciale, organizatorice contemporane, nivelul ridicat de pregatire a majoritatii personalului din organizatii. 4.3 Principiul motivarii tuturor factorilor implicati, a stakeholderilor in activitatile organizatiei Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprima necesitatea unei asemenea stabiliri si utilizari a stimulentelor si sanctiunilor materiale si morale de catre factorii decizionali incat sa asigure o impletire armonioasa a intereselor tuturor partilor implicate, a stakeholderilor organizatiei, generatoare de performante superioare ale organizatiei. 4.4 Principiul e ficacitatii si eficientei Dimensionarea, structurarea si combinarea tuturor proceselor si relatiilor manageriale este necesar sa aiba in vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile si necuantificabile ale organizatiei in vederea asigurarii unei competitivitati ridicate. Prin eficacitate desemnam indeplinirea obiectivelor si sarcinilor previzionate. Concomitent se impune obtinerea eficientei, adica realizarea din activitatea condusa, de venituri superioare

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

18

cheltuielilor implicate. O firma poate fi eficace, dar nu si eficienta si invers. Eficacitatea inseamna a realiza ceea ce trebuie. Eficienta inseamna a realiza respectiva lucrare asa cum trebuie, adica utilizand minimum de resurse. Ex. un manager de vanzari este considerat eficace daca departamentul pe care il conduce isi realizeaza obiectivul de a obtine sporirea veniturilor din vanzari.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

19

TEMA2: ORGANIZATIA SI MEDIUL AMBIANT

2.1.Mediul ambiant al organizatiei

2.2. Organizatia ca obiect al managementului 2.3. Intreprinzatorul si firma

PLANUL TEMEI

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

20

2.1. MEDIUL AMBIANT AL ORGANIZATIEI

“Managementul n-ar fi atat de dificil, daca lucrurile nu s-ar schimba tot timpul”

Tom Burns

Termeni cheie

• Mediu ambiant al organizatiei • Factori economici • Factori de management • Factori tehnici si tehnologici • Factori demografici • Factori socio-culturali • Factori politici • Factori juridici • Factori naturali

OBIECTIVE: Ø Definirea si intelegerea notiunii de mediu ambiant al organizatiei; Ø Evidentierea importantei cunoasterii si studierii tendintelor din mediu ambiant pentru competitivitatea si chiar supra-vietuirea organizatiei; Ø Trecerea in revista a principalilor factori de influenta ai mediului ambiant asupra organizatiei.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

21

Definirea mediului ambiant Mediul ambiant include toate elementele exogene organizatiei, de natura economica, tehnica, politica, demografica, culturala, stiintifica, organizatorica, juridica, psiho-sociologica, educationala si ecologica ce marcheaza stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare, adoptarea si aplicarea deciziilor de realizare a lor.

ACTIUNE + CONTEXT = PERFORMANTA

MEDIUL AMBIANT

MANAGEMENTUL

PERFORMANTA

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

22

Necesitatea abordarii mediului ambiant al organizatiei Toate organizatiile sunt situate intr-un mediu, fie ele firme, agentii guvernamentale, institutii educationale sau asociatii voluntare. In mediul lor exista alte organizatii sau persoane cu care trebuie incheiate tranzactii. Astfel de tranzactii ar putea fi incheiate cu furnizorii, cu concurentii sau clientii. In plus exista si aspecte si mai generale ale mediului cum sunt cele legale, tehnologice sau politice care exercita efecte insemnate. Intelegerea, previziunea si reactia la mediul ambiant sunt semne ca organizatia traieste si respira. Organizatiile care se inchid fata de lumea exterioara si care nu “respira” se atrofiaza si in cele din urma mor(vezi Europa de Est). Receptivitatea fata de actiunile fortelor externe si capacitatea de a ajusta strategiile si procesele organizationale ca raspuns la schimbarile acestor forte constituie imperative ale supravietuirii. (Ex. masinile Toyota pe piata Americana; ceasuri elvetiene mecanice au fost detronate de ceasurile digitale Casio in ’74 care erau la jumatate din pretul celor mecanice, abia in ’83 au reusit elvetienii sa-si smulga inapoi o bucatica din piata respectiva cu un ceas electronic foarte la moda ”Swatch”.) Analiza circumstantelor in care firma isi desfasoara activitatea, precum si a efectelor acestora asupra ei, pune in evidenta trei tipuri de medii:

- stabil, practic inexistent; - schimbator, cu modificari frecvente, de amplitudini foarte variate si, in general, previzibile prin folosirea unor metode si tehnici adecvate de anticipare a producerii lor; - turbulent, cu schimbari extrem de frecvente, de amplitudini foarte variate, care au incidente ample asupra firmei si pot fi cu greu anticipate.

Performanta unei organizatii depinde de interactiunea dintre mediul ambiant al acesteia si deciziile manageriale.(vezi fig). Un management slab intr-un mediu ostil duce la o scadere a performantei, posibil chiar la esecul organizatiei. Prin contrast, un management bun intr-un mediu favorabil, determina imbunatatiri ale performantelor. Un management bun poate fi neutralizat de un mediu ostil, iar un management slab poate fi mascat de un mediu favorabil.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

23

Factorii de influenta ai mediului ambiant asupra organizatiei Mediul ambiant exercita o gama variata de influente aspra organizatiei prin intermediul unui complex de factori. Factorii economici reprezinta cea mai importanta categorie de factori ai mediului ambiant si se caracterizaeza, in principal, prin: piata interna, pia ta externa, sistemul bancar, bursa de valori si regimul investitiilor. Atat pentru constituirea organizatiei, cat si pentru functionarea si dezvoltarea ulterioara a acesteia, punctul de plecare il reprezinta studiul pietei care furnizeaza informatiile utile referitoare la nivelul si structura cererii de produse si servicii, a ofertei de materii prime, resurse financiare si umane, nivelul preturilor, concurenta. Aceasta corespunde in totalitate afirmatiei ca supravietuirea si dezvoltarea unei firme depind in primul rand de existenta pietei. Pentru lumea afacerilor unul din cele mai sensibile aspecte este cel al ratelor dobanzilor la creditele acordate de banci, disponibilitatea de a acorda credite si facilitatile oferite. Un alt factor economic important il reprezinta nivelul taxelor si impozitelor, care sunt stabilite de guvern si determinate pe baza conditiilor economice curente si ale celor anticipate. Factorii de management, ca factori ai mediului ambiant ai firmei, reprezinta totalitatea elementelor manageriale, din afara firmei, ce influenteaza direct sau indirect activitatea acesteia. Cei mai importanti factori de management sunt: strategia nationala economica, sistemul de organizare a economiei nationale, modalitatile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizatia respectiva, calitatea studiilor, metodele si tehnicile manageriale furnizate de stiinta. Fiind o componeta majora a economiei nationale, organizatia, regasita intr-o multitudine de ipostaze(societati comerciale, regii autonome, institutii etc) isi deruleaza activitatile in contextul unui mecanism economic de piata, din interiorul caruia factorii mai sus amintiti se manifesta cu intensitati diferite. Factorii tehnici si tehnologici Cuprind ansamblul elementelor cu caracter tehnic si tehnologic, cu impact asupra gradului de inzestrare tehnica, a ritmului modernizarii produselor si

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

24

tehnologiilor firmei. Dintre factorii tehnici si tehnologici mentionam: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumparare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achizitionate, calitatea cercetarilor, tehnicile la care firma are acces, numarul si nivelul licentelor si brevetelor inregistrate. Fenomen definitoriu al lumii contemporane, progresul tehnologic are un cara cter exploziv si complex, efectele manifestandu-se in urmatoarele directii principale: aparitia de noi produse si servicii; aparitia unor solutii alternative in domeniul materiilor prime(de exemplu: dezvoltarea aliajelor, a materialelor plastice a permis constructia automobilelor mai usoare si reducerea consumului de combustibil la propulsarea acestora) producerea de schimbari in produsele si serviciile complementare. Factorii demografici ai mediului ambiant al firmei au in vedere totalitatea elementelor demografice ce actioneaza intr-o maniera complexa asupra organizatiei direct sau indirect. Principalii factori de acest tip sunt: numarul populatiei, structura socio-profesionala, ponderea populatiei ocupate, populatia activa, rata natalitatii si mortalitatii, durata medie a vietii. Factorii socio-culturali sunt acei factori cu influenta directa sau indirecta asupra organizatiei, contribuind la imbunatatirea (ameliorarea) structurii socio-profesionale a populatiei, la amplificarea nivelului cultural al acesteia si la formarea unei mentalitati specifice economiei de piata. Astfel de factori sunt structura sociala a populatiei, ocrotirea sanatatii, invatamantul, cultura, stiinta, mentalitatea s.a. Factorii politici grupeaza acei factori care actioneaza direct sau indirect asupra organizatiilor, regasindu-se in principal, in politica economica, sociala, politica stiintei, politica invatamantului, politica externa, cat si in politica altor state, alaturi de politica organismelor politice internationale. Factorii naturali(ecologici) specifici mediului organizatiei reprezinta o categorie speciala de factori ai mediului ambiant, din care fac parte resursele naturale, apa, solul, clima, vegetatia. Factorii juridici sunt alcatuiti din ansamblul reglementarilor juridice cu influenta directa sau indirecta asupra firmei si managementului sau. Cei mai semnificativi sunt: legile si decretele, hotararile guvernamentale, ordinele ministrilor,s.a care

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

25

influenteaza activitatea prin restrictiile care le impun cu privire la modul de desfasurare.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

26

Factori de influenta ai mediului ambiant asupra organizatiei

Factori ECONIMICI

Factori TEHNICI SI TEHNOLOGICI

Factori de MANAGEMENT

Factori DEMOGRAFICI

Factori SOCIO-CULTURALI

Factori POLITICI

Factori ECOLOGICI

Factori JURIDICI

FACTORII MEDIULUI AMBIANT

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

27

2.2 Organizatia ca obiect al managementului 2.3 Intreprinzatorul si firma “Sansa favorizeaza omul pregatit”

Louis Pasteur Termeni cheie

• organizatie • intreprindere sau firma • intreprinderea ca sistem • tipologia firmelor • intreprinzator

Obiective:

• definirea notiunilor de organizatie si firma si intelegerea diferentei dintre ele; • intelegerea trasaturilor firmei ce decurg din abordarea sistemica a acesteia; • dobandirea de informatii privind notiunea de intreprinzator si despre caracteristicile intreprinzatorului roman.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

28

2.2 Organizatia ca obiect al managementului Organizatia este un grup de persoane care deruleaza activitati comune orientate spre realizarea unui sau unor obiective. Conceptul de organizatie evidentiaza orice tip de activitate umana prestata in domenii variate, de la cel industrial, agricol, bancar, sportiv, cultural la cel militar, religios, civic. Complexitatea conceptului este detrminata de faptul ca o organizatie:

• Urmareste realizarea unui sau unor obiective, acestea reprezentand exprimarea cantitativa si/sau calitativa a scopului pentru care a fost infiintata si functioneaza; • Implica valorificarea unei game variate de resurse, de la cele materiale, financiare si umane, la cele informationale, indiferent de obiectul de activitate; • Este dependenta de alte organizatii; • Deruleaza procese de munca orientate spre obtinerea unui tip aparte de rezultate, care permit satisfacerea unor nevoi sociale bine precizate; • Dispune de procese de management si manageri implicati in derularea lor, cu o mare importanta in economia sa.

Intreprinderea sau firma- prin care intelegem o organizatie alcatuita din una sau mai multe persoane care desfasoara activitati, utilizand de regula mijloace economice in vederea obtinerii de profit este cea mai raspandita forma organizatorica.Importanta sa decurge din:

- este princ ipala creatoare de substanta economica in orice tara, fara de care societatea economica nu poate exista; - ofera locuri de munca pentru cea mai mare parte a populatiei; - performantele sale conditioneaza starea si performantele economiei fiecarei tari si standardul de viata al populatiei din cadrul sau.

Fireste intreprinderea nu poate si nu trebuie sa fie conceputa ca o forma organizatorica izolata, ca un sistem inchis sau semiinchis. Intreprinderea se abordeaza intr-o viziune deschisa, fiind un

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

29

sistem integra t in numeroase alte suprasisteme locale, nationale sau internationale. In aceasta abordare sistemica firma are urmatoarele trasaturi definitorii:

• sistem complex, intrucat incorporeaza resurse umane, materiale, financiare, informationale, fiecare dintre acestea fiind alcatuite dintr-o varietate apreciabila de elemente;

• un sistem socio-economic, in sensul ca, pe de o parte, in cadrul sau colectivele de salariati- a caror componente se afla in stransa interdependenta- desfasoara procese de munca generatoare de noi valori de intrebuintare, iar pe de alta parte, apar interesele unui grup specific, actionarii;

• un sistem deschis, manifestandu-se ca o componenta a numeroase alte sisteme cu care se afla in relatii continue pe multiple planuri. Concret, caracterul deschis se exprima prin fluxul de intrari- utilaje, materii prime, materiale, combustibili, energie electrica, informatii, bani- si prin iesirile sale, in principal produse, servicii, bani si informatii destinate sistemelor din care face parte.

• un sis tem organic adaptiv, schimbandu-se permanent sub influenta factorilor endogeni si exogeni, pentru a se adapta atat la evolutia pietei, cat si la cerintele generate de dinamica sustinuta a resurselor incorporate. Totodata si firma influenteaza intr-o oarecare masura, sistemele mai mari din care face parte.

Pentru firma industriala in plus, se mai poate spune ca este:

• un sistem tehnico-material, in sensul ca intre mijloacele de munca, materiile prime si materialele utilizate in cadrul sau exista anumite legaturi care se manifesta prin dependenta tehnologica dintre subdiviziunile sale, evident cu prioritate intre compartimentele in care se realizeaza activitati de productie;

• un sistem operational, cea mai mare parte a proceselor de munca din cadrul acesteia avand un caracter efectoriu.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

30

2.3 Intreprinzatorul si firma Intreprinzatorul este factorul cu pondere decisiva in crearea firmelor. Jean Marie Toulouse afirma ca “intreprinzatorul este o persoana care creaza o noua intreprindere”. Din analiza acestei definitii se desprind caracteristicile de baza ale acestui personaj central al economiei de piata. Intreprinzatorul este un realizator de lucruri noi, un creator de activitati, in opozitie cu managerul clasic, care se ocupa de dirijarea si functionarea intreprinderilor existente. J.A. Schumpeter subliniaza ca o persoana devine intreprinzator cand realmente efectueaza o noua combinatie economica. Intreprinzatorii sunt persoane cu reactii rapide in dublu sens. Ei se lanseaza in realizarea de actiuni inovative la o varsta frageda, adesea neavand rabdare sa-si termine studiile si, totodata ei percep posibilitatile unui produs sau a unei piete pe care le valorifica. Intreprinzatorul poseda o psihologie care ii permite sa-si asume riscuri majore. Cel mai frecvent intreprinzatorul isi risca cariera personala, familia, propria imagine si banii investiti. Dar riscurile asumate sunt unele calculate, avand la baza judecati si evaluari economice. Howard Stevenson, gurul fenomenului intreprenorial contemporan de la Harvard, defineste intreprinzatorul ca: “asumator de riscuri, fondator de organizatii sau activitati, inovator, capitalist si flexibil moral si comportamental”. Acelasi specialist spune ca, caracteristicile intreprinzatorilor de succes sunt in principal: tenacitatea, atentia majora acordata detaliilor, intelegerea riscului asumat, increderea in sine si scopul urmarit, si intelegerea motivatiilor celorlalte persoane. O abordare sensibil diferita, dar foarte semnificativa, a caracteristicilor intreprinzatorului de succes apartine chiar unui intreprinzator:

- sa aiba puterea sa schimbe ceea ce se poate schimba; - sa posede rabdarea sa suporte ceea ce nu se poate schimba; - sa aiba suficienta intelepciune pentru a sti cand sa lupte sa schimbe si cand sa aiba rabdare pentru a suporta cele ce nu pot fi shimbate.

Rapiditatea si profitabilitatea trecerii Romaniei la economia de piata depind intr-o masura apreciabila de numarul si calitatea intreprinzatorilor ei.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

31

Principalele caracteristici ale intreprinzatorului roman Nr. crt.

Parametrul considerat

Elemente de caracterizare

1 Varsta: 30,5% intre 31-40 ani 30,7 intre 41-50 de ani

Persoanele mature si cele de varsta mijlocie predomina

2 Sex Intreprinzatorii barbati reprezinta majoritatea, cu o pondere de 75,5%

3 Pregatire profesionala Intreprinzatorii cu pregatire tehnica (48,3%) si economica (27,6) sunt majoritari

4 Experienta in activitatea profesionala

Peste 60% dintre intreprinzatori au o vechime de peste 10 ani.

5 Stare civila Intreprinzatorii casatoriti reprezinta peste trei sferturi.

6 Domeniul actual al afacerilor

Comertul este cel mai frecvent – peste 65%

7 Grad de implicare a membrilor familiei intreprinzatorului

Ridicat, in peste 60% din IMM-uri

8 Capital detinut Pste 50% din intreprinzatori au unul sau mai multi parteneri de afaceri

9 Amploarea eforturilor Aproape jumatate dintre intreprinzatori muncesc peste 60 ore saptamanal; rar peste 50% intre 40-60 ore pe saptamana

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

32

Tema 3: Strategia organizatiei

“Daca putem sti unde suntem si ceva despre cum am ajuns aici, am putea vedea catre ce tindem - si daca rezultatele care se afla firesc in drumul nostru nu sunt acceptabile – sa facem schimbarea oportuna.” Abraham Lincoln

Termeni cheie:

- strategie - misiunea organizatiei - obiective fundamentale - optiuni strategice - avantaj competitiv - tipologia strategiilor - rolul strategiei

Obiective:

Ø intelegerea notiunii de strategie si a rolului acesteia pentru organizatie; Ø trecerea in revista a diferitelor tipologii de strategii; Ø cunoasterea componentelor strategiei organizatiei.

Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitive potrivit misiunii organizatie

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

33

Strategia organizatiei

Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei. Din modul de definire a strategiei rezulta si care sunt componentele sale:

• Misiunea organizatiei este scopul sau motivul pentru care exista organizatia. Ea indica ce intentioneaza sa faca si sa devina organizatia prin precizarea produselor si serviciilor pe care intentioneaza sa le realizeze si a nevoilor si necesitatilor pe care intentioneaza sa le satisfaca. Caracteristic acesteia este ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective si atitudini. • Obiective fundamentale sunt obiectivele care au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3-5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor organizatiei sau la componente majore ale acesteia. Obiectivele reprezinta mijlocul prin care misiunea firmei, se “ traduce” in rezultatele asteptate. Domeniile cheie de stabilire a obiectivelor sunt: profitabilitatea, inovarea, situarea pe piata a firmei, productivitatea, relatiile publice. • Optiunile strategice reprezinta abordarile sau modalitatile strategice care stabilesc cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor strategice. Dintre acestea se pot mentiona: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, informatizarea activitatilor, modernizarea organizarii. • Resursele, in stategii sun prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii. Pe langa stabilirea marimii resurselor, care trebuie avut grija sa nu fie nici supradimensionate, nici subevaluate, se indica si provenienta lor: proprii, imprumutate sau atrase. • Termenele delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand momentul declansarii si finalizarii optiunilor strategice majore.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

34

• Avantajul competitiv desemneaza realizarea, de catre o organizatie, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor. Potrivit lui Michael Porter, avantajul competitiv poate viza, in esenta, fie realizarea unui cost redus al produselor, fie a unei calitati superioare. Sursa obtinerii avantajului competitiv este inovarea, privita in sens larg, a produsului, a tehnologiei, a managementului.

Exemplu de stabilire a componentelor specifice strategiei Misiunea firmei Firma x isi propune sa ofere

pe piata servicii de inalta calitate in urmatoarele domenii: a) utilaj tehnologic pentru industria chimica; b) utilaj tehnologic pentru industria alimentara; c) aparatura de masura si control.

Obiectivele pe termen lung Cresterea in urmatorii 8 ani a cotei de piata acoprita de firma cu grupele de produse mentionate in urmatoarele proportii: a) de la 18% la 25%; b) de la 32% la 42%; c) de la 11% la 30%.

Obiectivele pe termen scurt ale firmei

Cresterea in anul urmator, a ratei profitului pe intreaga firma de la 2,2% la 3%.

Optiuni strategice Achizitionarea de firme productive mai mici din domeniile mentionate.

Rolul strategiilor de firma

- prin strategie se traseaza traiectoria de evolutie a organizatiei pe o perioada relativ indelungata, asigurandu-se astfel salariatilor o directionare rationala a eforturilor;

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

35

- prin fundamentarea sa pe anticiparea evolutiilor contextuale stategia asigura o reducere substantiala a riscurilor ce insotesc orice activitate economica; - strategia asigura un fundament net superior pentru initierea, adoptarea si aplicarea multimii celorlalte decizii tactice si curente - un alt avantaj este construirea si dezvoltarea avantajului competitiv , componenta invizibila a strategiei, care confera viabilitate si competitivitate organizatiei pe termen lung.

Tipologia strategiilor de firma

Criterii de clasificare Tipuri de strategii Caracteristici

principale Sfera de cuprindere - globale

- partiale

- se refera la ansamblul organi-zatiei - se refera la unele activitati ale organi-zatiei

Gradul de participare al firmei la elaborare

- integrate - independente

- se elaboreaza de catre managerii or-ganizatiei impreuna cu reprezentantii suprasistemelor din care fac parte - se elaboreaza independent de catre managementul superior al firmei

Dinamica principalelor obiective incorporate

- redresare - consolidare

- se axeaza pe eliminarea deficien-telor inregistrate in trecutul apropiat; - se axeaza asupra perfectionarii laturilor calitative ale activi-tatii intreprinderii stabileste obiective sensibil superioare cantitativ si calitativ

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

36

- dezvoltare celor din perioada precedenta

Natura obiectivelor si a abordarilor strate-gice

- inovationale - specializare - diversificare - privatizare - restructurare

- se bazeaza pe un ridicat potential de cercetare dezvoltare si de productie - se axeaza pe restrangerea gamei de produse fabricate - se axeaza asupra largirii gamei de produse fabricate - are in vedere tre-cerea patrimoniului din proprietatea statului in pro-prietatea unuia sau mai multor persoane sau societati private - se axeaza asupra reorientarii si redi-mensionarii partiale sau integrale a activitatilor firmei in vederea asigurarii premiselor de supra-vietuire

Probleme propuse spre rezolvare si analiza

1. Definiti strategia firmei.

2. Enumerati principalele componente ale strategiei si explicati la ce se refera fiecare componenta.

3. Explicati rolul strategiei pentru organizatie.

4. Treceti in revista principalele tipuri de strategii si explicati ce aspecte vizeaza fiecare.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

37

Tema : 4 Sistemul de management al

organizatiei

Planul temei:

4.1. Conceptul de sistem de management al organizatiei. 4.2. Subsistemul decizional

4.2.1. Definirea si structura subsistemului decizional 4.2.2. Decizia manageriala

4.2.3. Decidentul 4.2.4. Functiile sistemului decizional

4.3.Subsistemul metodologico-managerial 4.3.1. Definire

4.3.2. Sistemele, metodele si tehnicile manageriale 4.3.3. Functiile sistemului metodologico-managerial

4.4. Subsistemul informational 4.4.1. Definire

4.4.2. Componentele subsistemului 4.4.3. Functiile sistemului informational

4.5. Subsistemul organizatoric 4.5.1. Definire si componente

4.5.2. Functiunile firmei 4.5.3. Organizarea structurala

4.5.4. Functiile sistemului organizatoric

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

38

“O organizatie este o colectie de optiuni in cautarea problemelor, de pareri si subiecte in cautarea unor situatii decizionale in care sa fie afisate, de solutii in cautarea unor subiecte carora sa le raspunda, de factori de decizie in cautarea prilejului de a se manifesta”

James March

Termeni cheie Ø Sistem de management Ø Sistem decizional Ø Decizie Ø Decizie manageriala Ø Tipuri de decizii Ø Decident

Obiective:

Ø Intelegerea notiunii de sistem de management si a elementelor sale componente; Ø Cunoasterea conceptului fundamental: decizia; Ø Trecerea in revista a diverselor tipuri de decizii;

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

39

Sistemul de management reprezinta ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informational si motivational din cadrul organizatiei, prin intermediul caruia se exercita ansamblul proceselor si relatiiilor de management, in vederea obtinerii unei eficiente cat mai mari.

Sistemul de management cuprinde mai multe componente:

- subsistemul organizatoric

- subsistemul informational;

- subsistemul metodologico-managerial

- subsistemul decizional

SISTEMUL OM SISTEMUL ORGANIZATIEI

Sistemul nervos

Sistemul osos

Sist. circulatoriu

Sistemul de cunostinte

Sistemul decizional

Sistemul organizatoric

Sist.informational

Sist. metodologico- managerial

Corespondentele de functii dintre subsistemele omului [i subsistemele manageriale ale organizatiei

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

40

4.2.Subsistemul decizional Subsistemul decizional constituie un adevarat sistem de comanda, ce regleaza activitatile implicate. Reprezinta partea cea mai activa a sistemului de management si prin el se exercita cu prioritate previziunea, dar si celelalte functii ale managementului. Sistemul decizional este constituit din totalitatea deciziilor adoptate si aplicate in cadrul sau, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarite si configuratiei ierarhiei manageriale. Numarul, natura si caracteristicile deciziilor incorporate in sistem prezinta o mare varietate.(vezi tab.) Decizia constituie piesa de rezistenta a managementului si instrumentul sau specific de exprimare cel mai important. Elaborarea deciziilor presupune alegeri, vizeaza rezultate de un anumit tip si depinde de un numar de factori externi si interni. Printre acesti factori se numara:

- cunostintele si experienta celui care elaboreaza deciziile; - informatiile disponibile la acel moment; - scala de timp in care trebuie luata decizia; - capacitatea persoanei care elaboreaza deciziile de a le si sustine; - caracterul individual sau de grup al deciziei; - noutatea situatiei: daca s-au mai adoptat si inainte astfel de decizii sau nu.

Decizia este cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective Rezulta ca decizia implica in mod obligatoriu mai multe elemente:

- unul sau mai multe obiective; - identificarea mai multor variabile pentru atingerea obiectivelor; - alegerea sau selectarea, proces constient de optare pentru una din posibilitatile de realizare conturate.

Decizia este un act specific speciei umane, care foloseste drept “materie prima” informatia.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

41

Decizia manageriala poate fi definita ca acea decizie care are urmari nemijlocite asupra deciziilor si actiunilor a cel putin unei alte persoane. Managerii iau zilnic decizii care influenteaza organizatia lor si comunica aceste decizii altor membrii ai organizatiei. Nu toate deciziile managerilor au o importanta identica pentru organizatie, unele costa multi bani pentru a fi transpuse in practica sau au un efect pe termen lung, altele sunt pur si simplu nesemnificative. In practica decizia manageriala imbraca doua forme:

- act decizional, predomina cantitativ in cadrul organizatiei, se desfasoara intr-o perioada foarte scurta si se refera la situatii decizionale de complexitate redusa. - proces decizional, specific deciziilor mai complexe si implica un consum de timp care poate ajunge de ordinul saptamanilor.

Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care, in virtutea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite, adopta decizii manageriale.

In toate secventele decizionale(incepand cu stabilirea obiectivului decizional, continuind cu identificarea, prelucrarea si analiza informatiilor, cu elaborarea alternativelor decizionale, deciderea propriu-zisa si incheind cu aplicarea sa), decidentul este cel care stabileste ce si cum trebuie realizat. Conditiile in care se iau deciziile Cuvantul viitor este esential in analiza conditiilor in care se iau deciziile. Intrucat organizatiile si mediilor lor se modifica in mod constant , consecintele viitoare ale deciziilor implementate nu sunt perfect predictibile. In general, exista trei conditii diferite:

1. certitudine 2. incertitudine 3. risc.

Conditiile de certitudine exista atunci cand decidentii stiu cu exactitate care vor fi rezultatele alternativei implementate. Ex.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

42

Rezultatul unor investitii in obligatiuni guvernamentale este din toate punctele de vedere complet previzibil datorita ratelor dobanzii stabile impuse de guvern. In conditiile de incertitudine, probabilitatea realizarii obiectivului este mare, dar asupra manierei in care trebuie procedat exista dubii serioase. Conditiile de risc, exista atunci cand obiectivul este posibil de realizat, dar exista o mare nesiguranta in ceea ce priveste modalitatile cele mai adecvate de urmat. Pentru firmele romanesti este o problema de mare actualitate extinderea deciziilor bazate pe incertitudine. Functiile sistemului decizional:

- prefigureaza si directioneaza dezvoltarea de ansamblu a acesteia si a componentelor sale; - declanseaza actiunile personalului si ale componentilor firmei; - armonizeaza activitatile personalului.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

43

Structura subsistemului decizional Nr. crt.

Criterii de clasificare

Tipuri de Decizii

Caracteristici principale

1. Orizont si implicatii 2. Esalonul managerial 3. Frecventa 4. Posibilitatea anticiparii 5. Sfera de cu- prindere a decidentului

Strategice tactice curente superioare medii inferioare periodice aleatorii unice anticipate imprevizibile participative individuale

- se refera la o perioada mai mare de un an, de regula 3-5 ani; - se refera de regula la o perioada de aproximativ 1-2 ani; - se refera, de regula, la perioade de maximum cateva luni; - se adopta de esalonul superior al managementului participativ, mana-ger general si directorii pe domenii; - se adopta de esalonul mediu al managementului alcatuit din sefii de sectii, de servicii si ateliere; - se adopta de catre esalonul inferior al managementului alcatuit din sefii de birou si de echipe; - se adopta la anumite intervale, reflectand ciclicitatea proceselor manageriale si de productie; - se adopta la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat; - au un caracter exceptional, nere-petandu-se intr-un viitor previzibil. - perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp inainte; - perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc doar cu putin timp inainte; - se adopta de organismele de management participativ; - se adopta de catre un cadru de conducere;

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

44

4.3. Subsistemul metodologico-managerial

4.4. Subsistemul informational

Termeni – cheie Ø subsistem metodologico-managerial Ø metoda Ø tehnica Ø subsistem informational Ø data si informatia Ø circuite si fluxuri informationale Ø proceduri informationale Ø mijloace informationale

Obiective:

Ø intelegerea conceptului de sistem meto-dologico-managerial si a elementelor costi-tutive Ø definirea conceptului de sistem infor-mational Ø trecerea in revista a principalelor compo-nente ale sistemului informational

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

45

4.3. Subsistemul metodologico-managerial

Poate fi definit ca ansamblul de sisteme, metode si tehnici utilizate in conceperea si exercitarea functiilor si relatiilor manageriale in cadrul organizatiei. Cuprinde trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe, metode si respectiv tehnici. Se apeleaza si la termenul de metoda complexa pentru un anumit sistem de management din cadrul organizatiei, in vederea evitarii confuziei cu sistemul de management al organizatiei in ansamblul sau. Sistemele de management se deosebesc de metodele de management in special in ceea ce priveste sfera de cuprindere si complexitatea. Sistemul de management are o complexitate apreciabila , incorporand, printre altele, diverse metode ce pot fi utilizate de sine statator si se refera la firma in ansamblul sau la componentele majore ale acesteia. Dintre sistemele de management cele mai cunoscute si mai eficace mentionam: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete. Dintre cele mai frecvent folosite metode manageriale enumeram: delegarea, sedinta, analiza SWOT, graficul GANT, planul de afaceri. Tehnica manageriala este o constructie manageriala relativ simpla, prin intermediul sau exercitandu-se o anumita sarcina de conducere, impactul sau limitandu-se la nivelul unui manager. Ele se utilizeaza de sute de ani de sine statator sau incorporate in metode si tehnici manageriale. Exemple: graficul de munca saptamanal al managerului, programul zilnic de activitate al managerului, aprecierea functionala, analiza postului. Functiile subsistemului metodologico-managerial:

a) asigurarea suportului logistic pentru exercitarea proceselor si relatiilor de management; b) dezvoltarea potentialului personalului managerial si de executie c) scientizarea activitatilor manageriale; d) amplificarea functionalitatii si competitivitatii organizatiei

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

46

4.4 Subsistemul informational

Sistemul informational poate fi definit ca ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor si circuitelor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei. Intre sistemul informatic( care se rezuma in esenta la culegerea, transmiterea si prelucrarea cu mijloace automatizate a informatiilor) si cel informational care conform definitiei este sensibil mai cuprinzator, nu se poate pune semnul egalitatii. Raporturile sunt de parte-intreg. Componentele sistemului informational

1. Data si informatia

- reprezinta componentele primare ale sistemului informational.

Data reprezinta descrierea cifrica sau letrica a unor actiuni, procese, fapte, fenomene, referitoare la organizatie sau la procese din afara sa, care intereseaza managementul acesteia. Informatiile reprezinta acele date care aduc adresantului un spor de cunoastere privind direct si indirect organizatia respectiva. Caracteristicile informatiei:

- este o materie prima implicata in toate activitatile organizatiei; - reprezinta si un produs inevitabil al oricarui proces de munca; - confera celui care o poseda putere, fie formala, fie informala. - Informatia are valoare economica, valoare de piata.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

47

Tipologia informatiilor Nr. crt.

Criterii de clasificare

Categorii de informatii

Caracteristici principale

1. Mod de exprimare

Orale Scrise Audiovizuale

- expuse prin viu grai - consemnate, de regulaa pe hartie -se adreseaza concomi-tent vazului si auzului

2. Grad de prelucrare

Primare (de baza) Intermediare Finale

- anterior au suferit un proces de prelucrare informationala - se afla in diferite faze de prelucrare inoformatio-nala - au trecut prin intreg sirul de prelucrari informatio-nale

3. Directie a vehicularii

Descedente Ascedente Orizontale

- se transmit de la toate nivelurile ierarhice supe-rioare la cele inferioare ale managementului - se transmit de la esa-loanele iararhice infe-rioare la cele superioare de management. - se transmit intre titulari de posturi situate pe acelasi nivel ierarhic

4. Mod de

organizare a inregistrarii si prelucrarii

Tehnico- operative De evidenta contabila

- localizeaza in timp si spatiu procesele din cadrul firmei - se refera in special la aspectele economice ale activitatilor intreprinderii.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

48

Statistice Exogene Endogene

- reflecta sintetic, sub forma preponderent nu-merica, principalele activi-tati ale firmei cores-punzator unor standarde prestabilite - provin din supra-sistemele din care face parte firma - sunt generate in cadrul firmei

5. 6. 7.

Destinatie Obligatiitatea pentru adresant Natura proceselor reflectate

Interne Externe Imperative Neimperative Cercetare- dezvoltare Comerciale Productie Financiar- contabile Personal

- beneficiarii de informatii sunt managerii si exe-cutantii de firma - beneficiarii de informatii sunt clientii, furnizorii sau suprasistemele din care face parte firma - emise de concucatori, fiind destinate nivelurilor ierarhice inferioare. - emise de executanti si manageri, find destinate colegilor sau superiorilor - reflecta sau au in vedere activitatile de cercetare-dezvoltare - reflecta sau in vedere activitatile comerciale - reflecta sau in vedere activitatile de productie - reflecta sau in vedere activitatile financiar-contabile - reflecta sau au in vedere activitatile de personal

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

49

2. Circuitele si fluxurile informationale Circuitul reprezinta traiectul pe care il parcurge o informatie sau o categorie de informatii intre emitator si destinatar. Fluxul reprezinta cantitatea de informatii care este vehiculata intre emitator si beneficiar pe circuitul informational, caracterizat prin anumite trasaturi-lungime, viteza de deplasare, fiabilitate, cost.

Caracteristic organizatiilor moderne este marea varietate de circuite si fluxuri informationale, asa cum rezulta si din urmatoarea clasificare: Tipologia circuitelor si fluxurilor informationale Nr. crt.

Criterii de clasificare

Tip de flux informational

Principalele caracteristici

Directia de vehiculare si caracteristicile organizatorice ale extremitatilor

Vertical - se stabileste intre posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite intre care exista relatii de subordonare

Orizontal - se stabileste intre posturi sin compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic

2

Frecventa producerii

Oblic Periodic Ocazional

- se stabuleste intre posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite intre care nu exista relatii de subordonare - se repeta la anumite intervale; trimestru, luna etc. - se stabilesc cu o frecventa aleatorie

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

50

3. Proceduri informationale Ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitati de culegere, inregistrare, transmitere, prelucrare si arhivare a unei categorii de informatii, cu precizarea operatiilor de efectuat si succesiunea lor, a suportilor, formulelor, modelelor si mijloacelor de tratare a informatiilor folosite.

Exemple de: -suporti: registre, formulare de hartie, benzi de hartie, dischete. - formule de calcul: a indicatorilor de profit, cifra de afaceri; - metode: matematice, statistice, economice, sociologice, psihologice.

Este esential ca procedurile sa fie prietenoase si simple, usor de inteles si utilizat.

4. Mijloace de tratare a informatiilor Reprezinta totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, inregistrarea, transmiterea, prelucrarea, interpretarea si stocarea datelor si informatiilor. Mijloacele de tratare a informatiilor reprezinta de fapt suportul tehnic al sistemului informational. Clasificarea mijloacelor de tratare a informatiilor:

Ø manuale: - instrumente clasice(stilou, pix, creion) masina de calcul manuala;

Ø automatizate: -computere Functiile sistemului informational

- functia decizionala, exprima menirea sistemului informational de a asigura elementele necesare luarii deciziilor; - functia operationala, sistemul informational are drept scop declansarea multimii de actiuni necesare realizarii obiectivelor organizatiei; - functia de documentare, informatiile servesc imbogatirii cunostintelor personalului.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

51

4.5. Subsistemul organizatoric

Termeni-cheie

- subsistem organizatoric - categorii de obiective - organizare procesuala - organizare structurala

Obiective:

Ø intelegerea notiunii de subsistem organizatoric; Ø detalierea celor doua forme ale organizarii: organizare procesuala si organizare structurala.

Subsistemul organizatoric reprezinta componenta cea mai concreta a sistemului de management. Subsistemul organizatoric consta in ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, divizarea, combinarea si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate. Obiectivele reprezinta caracterizari calitative si/sau cantitative ale scopurilor urmarite de organizatie. In functie de sfera de cuprindere si de importanta ele se impart in mai multe categorii:

- obiective fundamentale- exprima principalele scopuri urmarite de un agent economic in ansamblul sau; - obiective derivate de gradul 1- se deduc nemijlocit din obiectivele fundamentale, realizarea lor implica o parte apreciabila din procesele de munca desfasurate in organizatie; - obiective derivate de gradul 2-se deduc direct din obiectivele derivate de gradul 1 , fiind caracterizate printr-o definire mai concreta si prin implicarea in realizarea lor a unor procese de munca restranse;

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

52

- obiective specifice – sintetizeaza mobilurile sau utilitatea unor lucrari sau actiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate; - obiective individuale – care concretizeaza obiectivele specifice la nivelul persoanelor.

In functie de continut, organizarea firmei imbraca doua forme principale: organizarea procesuala si organizarea structurala. Organizarea procesuala consta in stabilirea principalelor categorii de procese de munca necesare realizarii ansamblului de obiective ale organizatiei, sub forma de functiuni, activitati, atributii si sarcini. Functiunea defineste ansamblul proceselor de munca, omogene, asemanatoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiasi sau acelorasi obiective derivate de gradul 1. In cadrul firmelor mari si mijlocii exista 5 functiuni principale: cercetare-dezvoltare, comerciala, productie, financiar-contabila si personal. Activitatea consta in ansamblul de procese omogene sau inrudite, ce concura nemijlocit la realizarea acelorasi obiective derivate de gradul 2. Se utilizeaza un corp de cunostinte mai restrans, din domenii limitate, determinand omogenitatea mai pronuntata a pregatirii personalului implicat. Atributia este reprezentata de un proces de munca precis conturat, care se executa periodic sau uneori – continuu, ce implica cunostinte de specialitate si concura la realizarea unui obiectiv specific. Sarcina reprezinta o componenta de baza a unui proces de munca complex sau un proces de munca simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care se atribuie spre realizare unui singur salariat.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

53

Cresterea profitului cu .....

%

Sporirea cifrei de afaceri cu...

%

Reducerea rela- tiva a costurilor

cu ....% %

Cresterea productiei fizice

cu .....%

Cresterea pro- ductivitatii

muncii cu ...%

Asigurarea unor preturi de van-zare de ....% .....

Imbunatatirea calitatii produ-selor prin ...%

%

Imbunatatirea utilizarii capacitatii de

productie cu ...%

obiective derivate I

obiective derivate II

obiective specifice

Sistemul de obiective al firmei

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

54

firma obiective fundamentale

obiective derivate I

obiective derivate II

obiective specifice

obiective individuale

functiuni

activitati

atributii

sarcini

Corespondenta componentelor procesuale-obiective

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

55

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

56

Activitatile specifice functiunilor firmei

Nr. crt.

Functiunea Activitati principale

1 Cercetare-dezvoltare - Previzionare - Conceptie tehnica - Organizare manageriala

2 Comerciala - Marketing - Aprovizionare - Vanzare

3 Productie - Fabricatia - Programaraea, lansarea si urmarirea productiei - CTC - Intretinerea echipamentelor de productie - Productia auiliara

4 Financiar-contabila - Financiara - Contabilitate - Control financiar de gestiune

5 Personal - Previzionarea personalului - Formarea personalului - Selectarea personalului - Incadrarea personalului - Evaluarea personalului - Motivarea personalului - Perfectionarea personalului - Promovarea personalului - Protectia personalului

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

57

Organizarea structurala consta in gruparea functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor, in functie de anumite criterii, si repartizarea acestora, in scopul realizarii lor, in subdiviziuni organizatorice pe grupuri si persoane in vederea asigurarii unor conditii cat mai bune pentru indeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizarii structurale il reprezinta structura organizatorica. Componentele structurii organizatorice sunt: postul, functia, ponderea ierarhica, compartimentul, nivelul ierarhic si relatiile organizatorice. Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica a organizatiei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care, in mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al societatii comerciale sau regiei. Realizarea obiectivelor se efectueaza prin intermediul sarcinilor. Limitele decizionale si actionale in cadrul carora titularii de posturi pot sa actioneze in vederea realizarii obiectivelor individuale constituie competenta sau autoritatea formala asociata postului. Ultima componenta organizatorica a postului, responsabilitatea reprezinta obligatia ce revine titularului postului pe linia indeplinirii obiectivelor individuale si a efectuarii sarcinilor aferente. Eficacitatea muncii depuse de titularul unui post sunt conditionate intr-o masura hotaratoare de corelarea judicioasa a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, care se mai numeste si “triunghiul de aur” al organizarii. Totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici principale formeaza o functie. Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi nemijlocit de un manager. Marimea optima a ponderii ierarhice este de 4-8 salariati.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

58

Compartimentul reprezinta ansamblul persoanelor ce efectueaza munci omogene si/sau complementare, de regula pe acelasi amplasament, care contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate si sunt subordonate nemijlocit aceluiasi manager. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de adunarea generala a actionarilor sau de proprietarul unic al firmei. Organizatiilor industriale moderne le este specifica tendinta de asigurare a unui echilibru intre numarul nivelurilor ierarhice si marimea ponderilor ierarhice. Sunt din ce in ce mai putine firmele care sunt sunt structurate pe un mare numar de niveluri ierarhice insotite de ponderi ierarhice mici si viceversa. Relatiile organizatorice sunt raporturile dintre subdiviziunile organizatorice(posturi, compartimente) instituite prin reglementari organizatorice oficiale. Relatiile organizatorice se pot divide in trei categorii: relatii de autoritate, de cooperare si de control. Exista trei tipuri de relatii de autoritate:

- relatii ierarhice – prin care se stabilesc relatiile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor mangeriale si cei ai posturilor de executie; - relatii functionale – se stabilesc intre doua compartimente de munca, dintre care unul are asupra celuilalt autoritatea functionala, concretizata prin transmiterea de regulamente, indicatii, proceduri din domeniul sau de specialitate; - relatiile de stat major – se instituie atunci cand unor persoane sau grupuri li se deleaga de catre managementul unitatii sarcina solutionarii de probleme care afecteaza obiectivele unuia sau mai multor compartimente, acestea actionand in calitate de reprezentanti ai managementului superior.

Relatiile de cooperare – se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, care apartin insa unor compartimente diferite.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

59

Relatiile de control apar intre organismele specializate de control si celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei. Dintre modalitatile de prezentare a structurii organizatorice, organigrama reprezinta mijlocul cel mai frecvent utilizat. Organigrama poate fi definita ca reprezentarea grafica a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri si pe baza unor reguli specifice. Organigrama este formata, de regula, din casute dreptunghiulare, reprezentand posturi de management sau compartimente si linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, functionale ce sunt stabilite intre componentele structurii organizatorice. Functiile subsistemului organizatoric

- stabileste principalele componente organizatorice ale firmei; - interconecteaza subdiviziunile organizatorice ale organizatiei; - combina resursele organizatiei; - asigura cadrul organizatoric pentru desfasurarea activitatilor organizatiei.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

60

Tema 5: Managementul resurselor umane si

motivarea

„Din ce in ce mai mult avantajul competitiv al unei organizatii rezida in oamenii sai”

J. Pfeffer Planul temei:

5.1. Managementul resurselor umane 5.1.1. Resursele umane principala resursa a

organizatiei 5.1.2. Selectia si incadrarea personalului

5.1.3. Formarea si perfectionarea personalului 5.1.4. Evaluarea si promovarea personalului

5.2. Motivarea personalului 5.2.1. Conceptul de motivare

5.2.2. Tipuri de motivare

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

61

5.1. Managementul resurselor umane Termeni-cheie

- resursa umana - selectia si incadrarea personalului - formarea si perfectionarea personalului - evaluarea si promovarea personalului - motivare

Obiective

Ø intelegerea importantei resursei umane pentru organizatie; Ø trecerea in revista a principalelor activitati ce tin de domeniul resurselor umane la nivel de organizatie; Ø definirea conceptului de motivare si a diverselor tipologii ale acesteia

5.1.1. Resursa umana principala resursa a organizatiei

- forta de munca este singura creatoare de valoare de intrebuintare si este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci si spiritual si stiintific; - eficacitatea si eficienta utilizarii resurselor financiare, materiale si informationale depind de resursa umana; - unii specialisti sunt de parere ca resursa umana reprezinta capitalul uman al organizatiei(abilitatile si cunostintele fortei de munca amplifica productivitatea organizatiei); - oamenii si informatiile reprezinta principalele materii prime ale managementului.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

62

5.1.2.Selectia si incadrarea personalului Selectia personalului consta in ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce intrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile, aptitudinile si comportamentele necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise anumitor posturi Incadrarea personalului consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor prevazute in structura organizatorica persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare Selectia si incadrarea se bazeaza pe patru elemente:

- studii atestate de certificate sau diplome; - vechimea in munca; - postul detinut anterior; - calitatile, cunostintele, deprinderile, aptitudinile si comportamentele persoanelor in cauza- care se recomanda sa fie elementul hotarator.

Metode si tehnici de selectie a personalului

- se concep si se folosesc diferentiat in functie de natura posturilor. - pentru selectionarea muncitorilor se utilizeaza testele si probele practice prin care se determina: timpul de reactie, indemanarea senzoriala, acuitatea vizuala si cromatica, memoria formelor, atentia distributiva. - pentru selectionarea personalului de specialitate accentul cade pe testarea cunostintelor necesare prin probe orale si scrise - pentru manageri se intrebuinteaza teste care vizeaza capacitatea de memorare, abilitatile de a negocia, capacitatea de comunicare, nivelul de inteligenta.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

63

5.1.3.Formarea si perfectionarea personalului. Formarea personalului consta in ansamblul proceselor prin care salariatii isi insusesc intr-un cadru organizat, cunostintele, aptitudinile, deprinderile si comportamentele trebuitoare exercitarii unor ocupatii necesare firmei respective. Perfectionarea consta in imbogatirea arsenalului de cunostinte, aptitudini, deprinderi si comportamente a personalului in domenii in care au deja o pregatire de baza prin frecventarea unor programe special organizate de organizatie. Modalitati de formare si perfectionare Formarea personalului se realizeaza in licee de specialitate si scoli profesionale, cursuri serale, ucenicie la locul de munca(de regula pentru muncitori). Perfectionarea personalului are loc in institutii de invatamant superior sau in firme private sau publice de pregatire a personalului. Programele de formare si perfectionare se impart in: continue(se deruleaza intr-o singura perioada) si discontinue(implica doua-trei subperioade de pregatire). 5.1.4.Evaluarea si promovarea personalului Evaluarea se defineste ca ansamblul proceselor prin intermediul carora se emit judecati de valoare asupra salariatilor unei organizatii, in vederea relevarii modului de realizare a obiectivelor si sarcinilor, a acordarii de recompense si sanctiuni, a stabilirii modalitatilor de perfectionare si pregatire. Evaluarea asigura un suport informational atat pentru decizii de recompensare, promovare, cat si pentru decizii cu caracter strategic. Foarte importante sunt consecintele evaluarii asupra vietii profesionale a componentilor firmei.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

64

Metode si tehnici de evaluare:

- generale: notatia, aprecierea globala(cu ajutorul calificativelor), aprecierea functionala; - speciale- utilizabile pentru specialisti de inalta calificare: cazul, teste de autoevaluare si centrul de evaluare.

Promovarea personalului consta in ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul organizatiei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum si gradatii sau clase mai mari in cadrul aceluiasi post. Criteriile de promovare a personalului sunt cam aceleasi utilizate la selectionarea sa: studii, vechime in munca etc. In functie de cum sunt utilizate criteriile de promovare in organizatiile contemporane se manifesta trei tendinte:

a) promovarea pe baza varstei si a vechimii in munca- absolutizeaza rolul experientei. b) Promovarea pe baza rezultatelor-tendinta cu cea mai larga raspandire c) Promovarea pe baza potentialului- tendinta care se manifesta in firmele moderne.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

65

5.2. Motivarea complexa a personalului Termeni-cheie -motivare -tipuri de motivare Obiective: Ø Definirea conceptului de motivare; Ø Trecerea in revista a diverselor tipuri de

motivare; Comportamentul membrilor unei organizatii ii afecteaza, in mod clar, structura, functionarea si principiile pe baza carora poate fi condusa. Oamenii sunt considerati un tip foarte special de resursa si cea mai importanta categorie de active de care se poate folosi o intreprindere. Nu numai ca lucreaza pentru organizatie, ei sunt organizatia. De aceea, o intelegere mai corecta a motivatiei oamenilor, a factorilor care influenteaza comportamentul uman, a conflictului inevitabil intre necesitatile individului si obiectivele organizatiei este vitala pentru reusita in management. Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul organizatiei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

66

Tipurile de motivare De regula formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivatiilor.

a) Motivarea pozitiva si negativa Motivarea pozitiva are in vedere cresterea eforturilor si contributiei personalului la realizarea obiectivelor organizatiei, pe baza amplificarii satisfactiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul obiectivelor si sarcinilor de realizat este accesibil majoritatii salariatilor, iar motivatiile utilizate preponderant asigura cresterea veniturilor salariatilor, a moralului si statutului lor corespunzator asteptarilor acestora. Motivarea pozitiva contribuie la realizarea unui climat organizational propice muncii si performantelor ridicate in organizatie. Motivarea negativa vizeaza sporirea eforturilor si contributiei personalului firmei la indeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuarii satisfactiilor in procesul muncii sau a amenintarii cu reducerea lor, daca sarcinile si obiectivele de realizat, de regula deosebit de solicitante, nu sunt realizate. Aceasta forma de motivare contribuie la un moral scazut al salariatilor, la inhibarea lor si la instaurarea unui climat organizational tensionat.

b) Motivarea economica si moral-spirituala Motivarea economica utilizeaza mijloace clasice de natura economica, ce vizeaza satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de ordin economic ale salariatilor. Principalele motivatii utilizate sunt: salariile, primele, participarile la profit, penalizarile la salarii, amenzi pentru savarsirea de abateri, acordarea de autoturisme si locuinte de serviciu. Acest tip de motivare are un rol decisiv in toate organizatiile si in toate tarile. Motivarea moral-spirituala are in vedere satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de natura moral-spirituala, ce vizeaza sistemul de valori, atitudinile si comportamentele salariatilor.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

67

In aceasta categorie sunt cuprinse urmatoarele: exprimarea de multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice si medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizatiei. Ca urmare a cresterii nivelui de pregatire al populatiei, a gradului sau de informare si cultura, are loc si o amplificare si diversificare a necesitatilor, aspiratiilor si asteptarilor moral-spirituale.

c) Motivarea intrinseca si extrinseca Motivarea intrinseca(interna) este centrata pe individ, fiind o relatie intre asteptarile, perceptiile si simtamintele sale, pe de o parte, si continutul concret al muncii si comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizeaza, pe de alta parte. Salariatul participa la procesele de munca pentru ca ii place ceea ce face, ii sporesc cunostintele, invata lucruri noi, se simte realizat profesional. Motivarea extrinseca(externe) este o relatie individ -organizatie, avand drept continut satisfacerea asteptarilor salariatului fata de reactiile organizatiei vizavi de el, fireste in ra port cu eforturile, comportamentul si rezultatele sale. Salariatul participa la procesele de munca din firma pentru ca ii aduc venituri suplimentare, multumiri, laude, diplome, statut si post superior.

d) Motivarea cognitiva si afectiva Motivarea cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, invata, inova, de a opera si “controla” mediul in care -si desfasoara activitatea. Motivarea afectiva , vizeaza dimensiunea afectiva, strict umana a salariatului, concetrandu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental in cadrul firmei. Acest tip de motivare are in vedere ca salariatul sa se simta bine in cadrul firmei, sa fie simpatizat si apreciat de colegi, sefi si subordonati, sa se bucure de prestigiu si consideratie.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

68

Tipologia motivatiilor

Nr. crt.

Categorie Motivatii

1. Formal- Economice

- salariu - prima - participare la profit - gratificatii - autoturism de serviciu - locuinta de serviciu - penalizare la salariu - amenda

2. Formal-moral Spirituale

- titlu onorific - medalie - avertisment scris - mustrare scrisa

3. Formal-complexe - promovare - suspendare temporara din post - retrogradare din post - destituire

4. Informal-economice

- cadou - masa festiva - bacsis - spert

5. Informal – moral spirituale

- acordarea increderii - multumire - ceremonie de sarbatoare - manifestarea dispretului - critica

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

69

Tehnici motivationale

a. Tehnica asculta si raspunde

Aceasta tehnica implica o ascultare activa de catre manageri a mesajelor transmise de salariati, continuata de un feedback clar si précis, astfel incat sa produca o comunicare eficace, subordonata realizarii sarcinilor stabilite.

b. Tehnica feedbackului motivational verbal sau a recunoasterii “meritelor”.

Consta in a reactiona de o maniera explicita prin aprecieri prompte-pozitive sau negative-fata de un subordonat dupa ce a realizat o sarcina sau a incheiat o perioada de activitate. Desi se bazeaza numai pe motivatii spiritual-morale, aceasta tehnica este deosebit de eficace.

c. Extinderea sau largirea postului Consta in cresterea varietatii sarcinilor circumscrise unui post, prin efectuarea de combinari de sarcini ce apartin unor posturi care realizeaza procese de munca inrudite si/sau complementare in cadrul aceluiasi compartiment sau domeniu de activitate. Aceasta tehnica se refera numai la posturile de executie, avand ca scop eliminarea monotoniei muncii.

d. Imbogatirea postului Consta in incorporarea in continutul unui post de executie a unei game mai variate si mai importante de sarcini, competente si responsabilitati de executie si conducere, amplificand autonomia si rolul postului respectiv. Aceasta tehnica manageriala combina sarcini, competente si responsabilitati de natura manageriala cu cele de executie.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

70

Tema 7: Managerul Termeni cheie

- manager - competenta - stiluri si tipuri manageriale - roluri manageriale

Obiective:

- definirea si intelegerea conceptului de manager; - intelegerea si trecerea in revista a rolurilor manageriale potrivit lui Mintzberg; - intelegerea diferentei intre stiluri si tipuri de management

7.1.Definirea managerilor Managerul este o persoana care, in virtutea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului ocupat, exercita procese de management, deci adopta decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza comportamentul decizional si operational al altor persoane. In ipostaza de manager se afla nu numai cel care conduce firma(managerul general), ci si alte persoane situate pe niveluri ierarhice superioare sau inferioare pozitiei ocupate de managerul general: Adunarea generala a actionarilor, Consiliul de administratie, Managerul general, Managerii executivi(economic, commercial), sefi de compartimente functionale si operationale. Managerul se deosebeste de executanti prin urmatoarele:

- La nivelul sau se manifeata dubla profesionalizare: specialist in domeniul in care s-a pregatit si profesionist in management. - Munca lui are un caracter inedit, iese din sfera rutinei; - Managerul trebuie sa dovedeasca prin comportament ca este un exemplu pentru cei din jur;

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

71

- Ponderea cunostintelor de management este superioara in comparatie cu cele detinute de executanti; - Obiectivele cei revin sunt superioare obiectivelor subordonatilor.

7.2. Compete nta managerului Abordarea competentei trebuie privita bidimensional:

- competenta acordata, atribuita, numita si autoritatea oficiala- reclama libertate decizionala, posibilitatea de implicare decizionala a managerului in rezolvarea problemelor cu care se confrunta domeniul condus. - competenta propriu-zisa numita si autoritatea personala- vizeaza cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care ocupantul unui loc de manager trebuie sa le posede pentru exercitarea in conditii de normalitate a autoritatii cu care este investit pentru post. Aceasta are la randul ei doua laturi: competenta profesionala si competenta manageriala.

7.3.Tipuri si stiluri de management

Tipul de manager este dat de ansamblul de cunostinte, calitati si aptitudini pe care le poseda un grup de manageri si care le confera aceeasi abordare a proceselor de management. Stilul de management consta in modul de utilizare a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in relatiile cu subordonatii si derularea efectiva a acestor procese de munca.

Relatia autoritate - stiluri manageriale

Trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale se delimiteaza dupa acest criteriu:

- participativ - vizeaza manageri care: pun accent deosebit pe relatiile de cooperare; creaza conditii favorabile, de implicare a subordonatilor la procesele de fundamentare, adoptare si aplicare a deciziilor; folosesc delegarea si consultarea subordonatilor; au usurinta in stabilirea si

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

72

mentinerea contactelor umane; au solida competenta profesionala;

- autoritar implica din partea mangerilor: acordarea unei atentii prioritare relatiilor de autoritate de tip ierarhic; crearea unui climat de austeritate, de neincredere in potentialul subordonatilor; folosirea pe scara redusa a delegarii si consultarii;

- mixt- imbina caracteristicile precedentelor in proportii variabile.

7.4. Rolurile manageriale Henry Mintzberg a aratat ca exista o diferenta substantiala intre ceea ce fac managerii cu adevarat si ceea ce se spune, in general, ca fac. El a demonstrat ca munca managerilor se caracterizeaza printr-un ritm sustinut, intreruperi, etape scurte, varietate si printr-o preferinta pentru contacte verbale. Managerul isi petrece o mare parte a timpului in intalniri programate in prealabil, intretinand, pe de alta parte o intreaga retea de contacte in afara acestor intalniri. El a stabilit 10 roluri manageriale grupate in trei domenii: interpersonal, informational si decizional.

- Domeniul interpersonal- se refera la relatiile pe care managerul le intretine cu ceilalti. Potrivit acestui domeniu rolurile sunt: de reprezentant, de lider si de legatura; - Domeniul informational- se refera la strangerea, difuzarea si transmiterea de informatii, corespunzator acestui domeniu cele trei roluri informationale sunt: de monitor, de difuzor si de purtator de cuvant; - Domeniul decizional pe care il considera drept o parte cruciala a muncii managerului, include patru roluri: intreprinzator, factor de solutionare a perturbarilor, factor de alocare a resurselor si negociator.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

73

Reguli de comportare a managerilor in raporturile cu subordonatii

Nr. crt.

Reguli

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Sa tratezi pe altii asa cum ai vrea sa fii tratat Sa respecti personalitatea fiecarei persoane, demnitatea sa Sa iei oamenii asa cum sunt si nu asa cum iti inchipui ca ar trebui sa fie si, prin urmare, sa nu astepti de la ei imposibilul. Personalul, preocuparile si aspiratiile lui se cunosc cel mai bine prin contacte directe, cat mai frecvente Sa tratezi in mod diferentiat fiecare persoana, cautand sa intelegi colaboratorii, sa te situezi in locul lor, bazat pe cunostintele, calitatile, deprinderile si aptitudinile pe care efectiv le poseda. Sa nu “predici”, ci sa dai exemplu personal Sa fii impartial Sa fii sever in ceea ce priveste principiile si suplu in privinta formei Sa respecti intodeauna cuvantul dat, intrucat managerul trebuie cunoscut ca un om de cuvant. Orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificarile ce vor afecta situatia sa in cadrul firmei. Sa actionezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui climat de incredere reciproca. Sa utilizeze competentele si responsabilitatile atribuite cu tact, asigurand impunerea in fata subordonatilor prin autoritatea cunostintelor si nu prin constrangere. Zvonurile trebuie combatute prin fapte cunoscute sau verificabile Comunicarea si aplicarea sanctiunilor trebuie efectuate de tact Cand se produc dificultati sau insuccese datorita colaboratorilor, managerul trebuie sa depisteze mai intai partea sa de vina Recunoasterea calitatilor, cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor performante ale subordonatilor prezinta un pronuntat caracter stimulator in procesul muncii.

UNIVERSITATEA HYPERION BAZELE MANAGEMENTULUI

74

Reguli de programare a muncii managerilor

Nr. crt.

Reguli

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Sa nu se consume timp pentru probleme minore, care pot fi atribuite sau delegate subordonatilor Sa se concentreze eforturile asupra aspectelor cheie, pentru realizarea principalelor obiective atribuite Sa se asigure perioade compacte de calm pentru munca individuala, necesare realizarii unor sarcini deosebit de importante Solutionarea in primele ore ale zilei de munca a celor mai importante si dificile probleme Sarcinile mai putin pretentioase, care nu necesita o concentrare deosebita din partea managerilor, sa fie grupate spre sfarsitul zilei de munca. Selectionarea problemelor care implica cu prioritate cunostinte din anumite domenii in vederea transmiterii spre solutionare catre specialisti sau cu contributia majora a acestora. Programarea zilnica a unei rezerve de timp pentru solutionarea problemelor neprevazute, importante si urgente, in special pentru cadrele de conducere de nivel superior si mediu Rezolvarea in plenul organismelor manageriale participative a problemelor esentiale pentru firma.