Date post: | 22-Oct-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | bogdan-delian |
View: | 35 times |
Download: | 2 times |
Volkswagen
1.Scurt istoric
Volkswagen este un producator de automobile cu sediul in Wolfsburg, Germania. Numele marcii inseamna in
traducere Masina Poporului ( volks = popor si wagen = masina). Volkswagen detine mai multe branduri cum ar fi: Audi,
Lamborghini, Bugatti, Bentley, Seat, Skoda si Scania. Toate aceste branduri impreuna cu VW formeaza grupul VW,
cunoscut si ca VWAG (Volkswagen Aktiengesellschaft). Daca am face un clasament mondial VW Group ar iesi doar pe
locul 3 la numarul de masini produse, pe locurile 1 si 2 aflandu-se Toyota, respectiv GMC.
Wolkswagen ,este o societate pe actiuni subsidiar al Wolkswagen Group. Fondata in 1937 de Adolf Hitler si
Ferdinand Porche, operaza in industria de automobile avand ca activitate de baza productia de autoturisme si
autoutilitare. In 2010 avea o cifra de afaceri ce ajungea la 126.8 miliarde de euro cu un profit net de 6.8 milioane de euro
si 369.926 de angajati in sucursalele Wolkswagen din toata lumea. Sloganul international utilizat este “Das Auto”, in
traducere libera inseamna “Pentru automobile”.
Anul trecut pragul de 8 milioane de unitati pentru prima data in istoria companiei,depasind Toyota si apropiindu-
se de liderul mondial, General Motors.In total grupul german a vandut anul trecut 8,16 milioane de unitati , in crestere cu
14% fata de anul anterior potrivit Automotive News Europe. Cel mai mare constructor auto din Europa a fost ajutat in
principal de cresterea de pe piata din Statele Unite dar si de cele din China si Rusia unde au inregistrat vanzari record
atat pentru VW cat si pentru marcile Audi si Skoda.Dintre acestea , brandul VW a crescut cu 13% in 2011 cu 5,1
milioane de unitati in principal datorita avansarii in China,SUA,Rusia si India,Audi a accelerat cu 19,2% la 1,3
milioane,Skoda. Wolkswagen si-a propus sa ajunga la vanzari anuale de peste 10 milioane de unitati pana in 2018 pentru
a-si castiga pozitia de cel mai mare constructor auto la nivel mondial.
Constructorii auto Volkswagen AG si FAW Group au convenit sa-si extinda parteneriatul dincolo de 2016, data
la care ar urma sa expire actualul acord.Reprezentantii companiei germane au precizat ca societatea mixta cu FAW
Group, care produce in China automobile Volkswagen si Audi, isi va extinde de asemenea portofoliul de produse.
Potrivit unor surse din interiorul companiei germane un nou contract ar urma sa fie semnat anul urmator.
Toate companiile auto straine care produc vehicule in China trebuie sa opereze printr-o societate mixta cu o firma
locala. Pe langa partenariatul cu First Automotive Works (FAW), cel mai mare constructor auto european are in China si
un joint venture cu firma chineza Shanghai Automotive Industry (SAIC) Motor Corp.De la infiintarea sa, in 1991, si
1
pana in prezent societatea mixta formata din Volkswagen si FAW Group a produs peste sase milioane de autovehicule.
China este cea mai mare piata din lume pentru grupul Volkswagen. Recent, Volkswagen (cel mai mare constructor auto
din Europa) a anuntat ca are de gand sa faca investitii record in valoare de 50,2 miliarde de euro pana in 2015. Pe langa
investitiile ce ar urma sa fie facute de Volkswagen, firmele mixte infiintate de grupul german cu partenerii chinezi ar
urma sa investeasca si ele 9,8 miliarde de euro din fondurile proprii pentru noi facilitati de productie si noi produse in
perioada 2013-2015. Spre deosebire de multi dintre rivalii sai europeni, Volkswagen a reusit sa-si imbunatateasca
profiturile si vanzarile in ultimele trimestre gratie prezentei sale masive pe pietele dinamice din afara Europei
Occidentale si a unui portofoliu diversificat de produse care variaza de la automobile sport Bugatti la camioane grele
Scania.
2.Portofoliul de produse
Grupa VAG (VW, Audi, Skoda, Seat, Porche)
2
3.Analiza macromediu
Mediul economic
Economia mondială se află într-o perioadă de recesiune; acest lucru afectează negativ și economia României și
implicit vânzările de autovehicule. Variabilele economice cheie care trebuie luate în calcul sunt taxele, tarifele, cursul
valutar. Nivelul veniturilor populației, taxa de poluare, taxa de înmatriculare sunt elemente luate în calcul în sectorul
vanzări auto.Volkswagen are în vedere nivelul de trai din România (care este unul inferior), modelele grupului fiind
destinate atât consumatorilor de lux cât și celor cu venituri medii și ridicate.
Mediul politic
Factorii politici au în vedere politica guvernului, legislația central locală, stabilitatea politică, modificări la nivel
administrativ. Promulgarea sau aprobarea unor legi, decrete, ordonanțe și hotărâri pot genera oportunități sau
constrângeri pentru firmă, pentru furnizorii săi sau pentru clienții săi.
Mediul legal
Volkswagen România se declară împotriva prevederilor capitolului II din legea
nr.571/2003 privind măsurile în domeniul politicii fiscale. Oficialii Volkswagen consider deductibilitatea a doar 30% din
cheltuieli o măsură total aberantă, care va favoriza achiziţionarea de maşini second hand, precum şi reparaţiile în unităţi
de service neautorizate
Mediul înconjurător
3
Un obiectiv de primă importanță al inginerilor de la Volkswagen îl constituie consumul extrem de redus de carburant,
în vederea obținerii de avantaje ecologice pentru mediul înconjurator, colaborate cu avantaje economice pentru clienți.
Pentru concernul Volkswagen, protecția mediului înconjurător reprezintă din ce în ce mai mult o parte integrantă a
întregului lanț de producție, de la proiectarea produsului și dezvoltarea sa, până la reciclarea autovehiculelor scoase din
uz. Din aceste considerente, sunt întreprinse încă din stadiul creării unui nou autovehicul marca Volkswagen numeroase
activități care garantează nu numai o durată lungă de viață a autovehiculului, ci și o îmbunătățire ulterioară continuă a
reciclării. Pe langă diminuarea emisiilor poluante, se iau în considerare utilizarea extinsă a componentelor reciclate,
precum și o marcare a materialelor din care sunt produse toate componentele unui autovehicul. Particularitățile ecologice
ale noului autovehicul sunt verificate în cadrul unei analize a procesului de reciclare. Pentru garantarea unei reciclări
ecologice la sfârșitul duratei de viață a autovehiculului, sunt acumulate documentațiile de informare necesare, urmând ca
acestea să fie puse la dispoziția companiei care efectuează reciclarea. În prezent se reciclează, respectiv se valorifică
ecologic aproximativ 80 % din piesele auto uzate. Restul de 20% se stochează ca elemente casate. Prin intermediul
procedurii VW-SiCon, concernul Volkswagen a conceput și testat un procedeu, prin care se pot prelucra și elementele
casate, conducând la o valorificare rațională.
Primele instalații de capacitate industrială, concepute în conformitate cu procedura VW-SiCon, sunt în curs de
elaborare, respectiv de proiectare în Germania. Obiectivul propus, de a recicla 95 % dintre autovehiculele scoase din uz,
pare a fi extrem de ușor de atins.
Mediul tehnologic
Tehnologia auto se îndreaptă spre combustibilul cu hidrogen sau spre electricitate pentru a reduce emissile toxice.
Tehnologia aauto avansată poate folosi o multitudine de surse carburant. Hibridul electriv, vehiculele pe diferiți
combustibili și cele care funcționează pe bază dehidrogen sau bio-diesel pot reduce dependența de surse străine de petrol.
Apariția unor noi tehnologii are drept scop consumul și mai mic de combustibil poluant.
Tehnologia evoluează rapid, în sectorul auto apărând noi instrumente care să sporească confortul și siguranța
pasagerilor. Astfel, ultima apariție în domeniu este sistemul eCall prin care vor fi alertate toate dispeceratele de urgenţă
(Ambulanţă, Pompieri, Poliţie), care vor primi date exacte despre un eventual accident auto, pe care România îl va
implementa.
4.Concurenta
4
In anul 1990 piata auto din Romania era formata doar din 3 marci romanesti si anume: Dacia, Aro, Olcit. In
prezent aproximativ 43 de marci asigura piata de autoturisme din tara noastra.
Principalii importatori din Romania sunt: Autoitalia, Tiriac Auto, Porsche Romania, General MotorS Romania si
Trust Motors (care comercializeaza marca Peugeot). Principalul distribuitor de autovehicule Wolkswagen in Romania
este Porsche Romania.
Grupul german Volkswagen a devenit in 2011 cel mai mare producator auto din lume, depasind constructorul
nipon Toyota cu sapte ani mai devreme decat avea planificat in strategia pe termen lung, potrivit estimarilor a trei mari
firme de consultanta, citate de cotidianul Financial Times, potrivit Mediafax.
In ultimii ani, titlul de cel mai mare grup auto a fost disputat intre Toyota si General Motors.Volkswagen a
profitat de pozitia importanta din China, cea mai mare piata auto din lume, si a inregistrat chiar o majorare a vanzarilor
de 8% in 2011 pe o piata europeana in stagnare.
Volkswagen a avut vanzari record, de patru milioane de masini, in prima jumatate a anului, iar Winterkorn afirma
ca pana la sfarsitul anului vanzarile totale ar putea atinge opt milioane de masini.
Firma de consultanta JD Power a estimat ca pana la sfarsitul anului vanzarile Volkswagen au atins 7,8 milioane
de unitati, reprezentand 10,5% din piata globala, General Motors s-a plasat pe pozitia a doua cu 7,2 milioane de masini,
iar pe trei Renault-Nissan cu vanzari combinate de 6,8 milioane de autovehicule. Toyota a coborat pana pe patru, cu 6,7
milioane de masini.
5.Clientii
5
Clienti Mari si Autoritati
Departamentul “Clienti Mari si Autoritati” a fost infiintat in cadrul importatorului Porsche Romania pentru
a intampina cu succes proiectele companiilor si organismelor cu importante structuri ale parcurilor auto.
Constituit ca un departament de suport, prioritatea principala este de a asigura cele mai bune produse si
servicii, particularizand pe profilul clientului pachetul de servicii de consultanta si vanzare, optiuni de finantare si
asigurare aferente, precum si reparatii si intretinere.
Activitati:
• Informarea asupra noilor modele, produse si servicii disponibile in reteaua de dealeri autorizati sprijina clientul in
valorificarea noutatilor tehnice si tuturor resurselor si facilitatilor existente pe plan national.
• Consultanta in domeniul achizitiilor auto permite dimensionarea corecta a parcului auto, alegerea celor mai
potrivite modele din punct de vedere al echipamentului tehnic.
• Suportul din cadrul procesului de achizitie a marcilor pe care le reprezentam are ca obiectiv furnizarea pachetului
optim aferent profilului clientului, respectiv autovehicule, servicii de finantare si asigurare, programe de
management de flote, solutii de rascumparare (buy-back).
• Sprijinul in activitatile post vanzare urmareste o cat mai buna administrarea a flotelor de autovehicule, prin
derularea optima a operatiilor de intretinere si reparatie.
• Dezvoltarea si implementarea produselor de tip “Management de Flote” raspunde cerintelor actuale ale pietei in
contextul tendintei de externalizare a serviciilor aferente administrarii parcurilor auto.
6. Atractivitate si Competitivitate
I.Atractivitate
Unitati strategice : - U1 – low cost
-U2 – Premium
Vz totale 2012 = 94.624
Vz totale 2011 = 72.179
Vz wolkswagen 2012 = 10.043 → U1 = 8000
6
Vz wolkswagen 2012 = 10.043
Vz Volkswagen 2011 = 8046
→ U2 = 2043
1. Dimensiunea actuala a pietei 2012
DimU2 = VzTotale – DimU1
VzTotale2012 = 94.624 , VzToateleU 1
2012 = 69.424 →
dimU2 = 94.624 – 69.424 = 25.200
2. Rata de crestere previzibila a pietei
Rcp=Vz
U 12012
Vz U 2/2011 *100 -100
Vz 2009 = 94.500 → U1 = 74.200
→ U2 = 20.300
Vz 2010 = 116.000 → U1 = 92.000
→ U2 = 24.000
Vz 2011 = 72.179 → U1 = 51.300
→ U2 = 20.879
Rcp 2012
2011U 1=
69.42451.300
* 100 – 100 = 35,32 %
Rcp 2011
2010U 1 =
51.30092.000
∗100−100=−44 , 23 %
Rcp 200102009
U 1 = 92.00074.200
∗100−100=23,9 %
7
Rcp 2012
2011U 2 =
25.20020.879
* 100 – 100 = 20.7 %
Rcp 2011
2010U 2 =
20.87924.00
∗100−100=−13 %
Rcp 2010
2009U 2 =
24.00020.300
* 100 – 100 = 18,22 %
2012/2011 2011/2010 2010/2009
U1 35.32 -44.34 23.9
U2 20.7 -13 18.22
(45.00)
(35.00)
(25.00)
(15.00)
(5.00)
5.00
15.00
25.00
35.00
Evolutia ratei previzibile de crestere
Axis Title
Recesiunea prelungita la nivel mondial a fost resimtita puternic pe piata auto, fapt ce a dus la o scadere continua a
vanzarilor de autoturisme noi incepand din 2009 pana in prezent implicit si in Romania .
Concret in unitatea strategica U1 Low cost 2012 fata de 2011 vanzarile de autoturisme au crescut cu 35,32 % , cu
- 44,23% au scazut in 2011 fata de 2010 si cu 23,9 % fata de 2009 . In unitatea strategica U2 Premium vanzarile in 2012
fata de 2011 au crescut cu 20,7 %, cu – 13% au scazut in anul 2011 fata de 2010, si cu 18,22 % au crescut vazanrile in
anul 2010 fata de anul 2009.
3.Nivelul preturilor
In ultimii 6 ani s-a observant o crestere de 10 % a preturilor autoturismelor noi in Romania fapt ce ne plaseaza pe primul
loc in Europa. Aceasta crestere este relative intrucat leul s-a depreciate cu 14 % in acelasi timp, deasemenea puterea de
cumparare a scazut la nivelul cetatenilor romani.
8
II.Competitivitate
1.Cota de piata servita
Cp servita = vz U 1
Vz totaleU 1 * 100
Cps2012U 1
= 9000
69.424 * 100 = 11,52 %
Cps2012U 2
= 2043
25.200 * 100 = 8,1 %
2.Cota de piata absoluta
Cp volkswagen
2012 =
Vzw
2012
Vztotale2012
= 10.04396.424
* 100 = 10, 6 %
3.Cota de piata relativa
CpR
U 1 =
Vz propriiVz lider
= 8000
19.848 = 0, 4
9
CpR
U 2 =
Vz propriiVz challenger
= 2.0432.028
= 1, 01
4.Rata anuala de crestere a pietei
RacpU 1 =
8000−64006400 =
16006400 = 0,09
RacpU 2
= 2043−1646
1646 = 0,24
Intensitatea concurentiala
Graficul reflecta intensitatea concurentiala pentru clasa Low-cost pentru compania Volkswagen .
10
Low-cost Coeficient de importanta Nota acordata
Noii veniti 0,1 2
Puterea furnizorilor 0,4 4
11
Rivalitate interna0,2
Noi veniti0,1
Puterea clientilor0,2
Produse substituibile0,1
Puterea furnizorilor0,4
Rivalitatea interna 0,2 3
Puterea clientilor 0,2 2
Produse substituibile 0,1 1
Noii veniti primesc un coeficient de importanta de 0,1 nefiind un factor cu o influneta prea mare in industria
automobilelor mai ales pentru companiile puternice si cu vanzari foarte mari.Pe o scara de la 1 la 5 noii veniti se
incadreaza la nota 2 deoarece este destul de greu pentru o companie noua de automobile sa patrunda pe o piata in
care liderii se cunosc foarte bine si oscileaza in conducerea clasamentului.
Puterea clientilor un factor de influenta cu importanta medie de 0,2,aceasta depinzand foarte mult de situatia
economica actual;ca urmare pe o scara de la 1 la 5 primeste nota 2 deoarece producatorul Volkswagen depinde la
randul sau de furnizori implicit si de preturile acestora dictand astfel pretul produselor finite.
Produse substituibile sunt aproape nesemnificative pentru industria automobilelor cu un coeficient de
importanta de 0,1 iar pe o scara de la 1 la 5 primeste nota 1 pentru ca un automobile este destul de greu de
inlocuit cu mijlocul de transport in comun.
Puterea furnizorilor este unul din cei mai important factori de influenta pentru Volkswagen cu un coeficient de
0,4 si o nota de 4 din 5 ;acest fapt este explicat prin simplul fapt ca producatorul doreste sa ofere un produs finit
mediu spre foarte bun desi vorbim despre clasa low-cost.
Intensitatea concurentiala=0,1*2+0,4*4+0,2*3+0,2*2+0,1*1=2,9
Graficul reflecta intensitatea concurentiala pentru clasa premium a companiei Volkswagen .
12
Premium Coeficient de
importanta
Nota acordata
Noii veniti 0,1 1
Puterea furnizorilor 0,4 5
Rivalitatea interna 0,2 2
Puterea clientilor 0,2 3
Produse substituibile 0,1 1
13
Rivalitate interna0,2
Noii veniti0,1
Puterea clientilor0,2
Produse substituibile0,1
Puterea furnizorilor0,4
Clasa premium este una diferita fata de cea low-cost deoarece este o piata mai bine definite, concurenta este mai
stransa iar din ea fac parte doar cativa producatori de automobile din Romania prin care se numara si Volkwagen.
In priviinta noilor veniti putem spune ca acest capitol abia se evidentiaza pentru ca producatorii nou intrati pe
piata nu vor accede niciodata direct catre clasa premium.Asadar,singurii pe care ii putem considera ca noi veniti
in clasa premium sunt marcile deja aflate pe piata motiv pentru care primesc nota unu pe o scara de la1 la 5.
Puterea clientilor-prin prisma faptului ca produsele premium au un pret ridicat, mai multe criterii de selectare si
un scop al utilizarii oarecum diferit in comparatie cu masinile low-cost, clientii au o influenta mai mare asupra
acestei unitati startegice pentru ca masinile premium prezinta o investitie importanta care, totodata, ofera o
anumita prestanta cumparatorului.
Produse substituibile
Automobilele premium isi gasesc foarte greu un substituient pe piata drept pentru care primesc nota 1.
Puterea furnizorilor automobilele premium sunt associate cu tehnologii de ultima generatie asadar cand alegi
un furnizor trebuie sa ai in vedere si confidentialitatea pentru a nu-ti fi luate ideile de alti constructori, fiind cel
mai important factor de influenta cu o nota de 5.
Intensitatea concurentiala =0,1*1+0,4*5+0,2*2+0,2*3+0,1*1 =3,2
14
ANALIZA PORTOFOLIULUI DE ACTIVITATI
1. BCG
Unitatea de
activitate
strategică
Vânzări
întreprinderii
studiate
Volum vânzări
piaţă totală
2012
Volum vânzări
piaţă totală
2011
Vânzările primilor trei competitori
importanţi (mil. Euro)
C1 C2 C3
Low cost 8000 69424 51300
Premium 2043 25200 20879
Din această situaţie rezultă că vânzările totale ale firmei au fost....10.043, iar analiza va continua astfel:
Unitatea de activitate
strategică
Cota relativă de piaţă a firmei
studiate
Rata de creştere
U1-Low cost 0,4 35,32%
15
U2-Premium 1,01 20,7%
Pe baza acestor date se poate construi matricea creştere-cotă relativă de piaţă sau BCG, după cum urmează:
COTA DE PIATA RELATIVA
10 1.01 1 0,4
0,1
25
24
VEDETE DILEME
16
BAZA TEORETICA
Poziţia pe matricea BCG oferă informaţii asupra strategiei de urmat pentru fiecare produs şi anume:
- menţinerea calităţii de lider pentru vedete;
- abandonul sau „profilul scăzut” pentru punctele moarte;
- investiţii şi dezvoltări selective pentru dileme;
- menţinerea şi creşterea rentabilităţii pentru finanţatoare.
Atât teoria, cât şi practica evidenţiază anumite trasee de succes şi trasee de eşec ce pot fi observate prin analiza portofoliului şi
anume:
- traseul de inovator, care necesită resurse financiare importante generate de categoria „finanţatoare”, investiţiile fiind orientate
către cercetare-dezvoltare pentru a se realiza produse care să înlocuiască actualele „vedete”;
- traseul de urmăritor, care presupune folosirea resurselor generate de „finanţatoare” pentru a crea „dileme” pe o piaţă dominată de
un lider care dezvoltă strategii ofensive, chiar agresive în dezvoltarea cotei de piaţă;
- traseul de „dezastru”, în care produsele „vedete” pierd din cota de piaţă devenind „dileme” datorită investiţiilor insuficiente atât în
capacităţi de producţie, cât şi în piaţă;
- traseul de „mediocritate permanentă”, care corespunde situaţiei unor „dileme” ce continuă să existe, fără a reuşi să obţină un plus
la cota de piaţă, îndreptându-se către cadranul „punctelor moarte”.
18
2. GENERAL ELECTRIC
Unitatea de
activitate
strategică
Categorie factori Factori
Coeficient
de
importanta
Rata
(1-5)
Valoare Suma
factori
atractivitate
Rata anuala de crestere a pietei 0,30 3 0,09
Intensitatea competitiei 0,40 4 2,9
Marimea pietei 0,30 2 51.300
potenţialul unitatii
Cota de piaţa servita 0,2 4 11,52
Eficienta promovarii produsului 0,5 3
Reteaua de distributie 0,3 4
atractivitate Rata anuala de crestere a pietei 0,3 3 0,24
Intensitatea competitiei 0,4 5 3,2
Marimea pietei 0,3 2 20.879
potenţialul unitatii
Cota de piaţa servita 0,2 4 8,1
Eficienta promovarii produsului 0,5 4
Reteaua de distributie 0,3 5
atractivitate Rata anuala de crestere a pietei
Intensitatea competitiei
Marimea pietei
potenţialul unitatii
Cota de piaţa servita
Eficienta promovarii produsului
Reteaua de distributie
atractivitate Rata anuala de crestere a pietei
Intensitatea competitiei
Marimea pietei
potenţialul unitatii
Cota de piaţa servita
Eficienta promovarii produsului
Reteaua de distributie
atractivitate Rata anuala de crestere a pietei
Intensitatea competitiei
19
Marimea pietei
potenţialul unitatii
Cota de piaţa servita
Eficienta promovarii produsului
Reteaua de distributie
20
POTENTIALUL PIETEI
Ridicat Mediu Scazut
5.00 3.37 2.33 1.00
Potejare pozitie Investitii de dezvoltare Dezvoltarea selective
Dezvoltarea selectiva Selectivitatea sau obtinerea
de beneficii
Extindere limitata sau
fructificare
Protejarea si reorientare Obtinerea de beneficii Eliminare
BAZA TEORETICA
A) Strategia protejării poziţiei este recomandată în situaţia în care atât atractivitatea pieţei, cât şi forţa competitivă a
întreprinderii este ridicată, recomandându-se atât investiţii de creştere în ritm maxim posibil, cât şi concentrarea eforturilor pe
menţinerea potenţialului actual.
B) Strategia investiţiilor de dezvoltare se recomandă în situaţia unei atractivităţii ridicate a pieţei şi o forţă competitivă
medie a întreprinderii, concretizându-se în:
21
5.00
3.37
2.33
1.00
ATRACTIVITATEA PIETEI
RidicataMedie
Scazuta
atacul liderului
dezvoltarea selectivă pe baza potenţialului acumulat
întărirea punctelor slabe.
C) Strategia dezvoltării selective se recomandă atunci când atractivitatea pieţei este ridicată, iar forţa competitivă a
întreprinderii este scăzută, concretizându-se în:
specializarea în funcţie de potenţialul disponibil;
căutarea unor modalităţi de depăşire a slăbiciunilor;
retragerea în situaţii în care nu apar semne de creştere.
Aceste trei strategii (A, B, C sau cadranele verzi din figura 5-4) reprezintă strategii de investiţii pentru creştere;
întreprinderea trebuie să investească pentru a le dezvolta
D) Pentru situaţia în care atractivitatea pieţei este medie, iar forţa competiţională ridicată strategia dezvoltării selective
presupune:
investiţii majore în cadrul segmentelor cele mai atractive;
dezvoltarea capacităţii de a contracara concurenţa.
E) Strategia de selectivitate/obţinere de beneficii se poate aplica în condiţii de atractivitate şi forţă competiţională medie,
fiind concretizată în:
protecţia programelor existente;
concentrarea investiţiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicată şi risc scăzut.
F) Strategia de protejare şi reorientare poate fi adoptată în situaţia unei atractivităţii scăzute a pieţei şi o forţă
competiţională ridicată a întreprinderii, concretizându-se în:
obţinerea de beneficii pe termen scurt;
concentrarea pe segmentele atractive;
apărarea punctelor forte.
Această a doua categorie de trei strategii (D, E, F) reprezintă strategii de selectare sau valorificare; întreprinderea trebuie
să investească în mod selectiv (în special în cele cu profitabilitate ridicată) pentru a-şi apăra punctele forte şi pentru a-şi ameliora
punctele slabe.
22
G) Strategia de extindere limitată sau fructificare presupune ca atractivitatea pieţei să fie medie iar forţa competiţională a
întreprinderii scăzută, impunându-se în acest caz:
găsirea unor modalităţi de extindere fără riscuri majore;
reducerea investiţiilor.
H) Strategia obţinerii de beneficii presupune ca atractivitatea pieţei să fie scăzută, iar forţa competiţională medie,
întreprinderea optând pentru:
protejarea poziţiei în cadrul segmentelor cele mai profitabile;
actualizarea gamei de produse;
reducerea investiţiilor.
I) Strategia de eliminare presupune ca ambii indicatori să aibă valori scăzute, ceea ce determină întreprinderea să se
concentreze pe:
vânzări în momentul în care se poate obţine preţul cel mai bun;
reducerea costurilor fixe şi evitarea altor investiţii.
În fine, ultimele trei strategii (G, H, I ) reprezintă strategii de fructificare sau eliminare; întreprinderea va reduce ritmul
actual al investiţiilor punându-se chiar problema dacă ea nu trebuie cumva să renunţe la acestea.
Avantajele matricei General Electric constau în faptul că situaţia întreprinderii şi evoluţia pieţei sunt evidenţiaţi prin mai
mulţi indicatori, ceea ce contribuie la obţinerea unor rezultate mai nuanţate.
Ca dezavantaje se pot enumera numărul mare de atribute care definesc cei doi indicatori, precum şi recurgerea la aprecierea
subiectivă a unor specialişti care să aprecieze aceşti indicatori.
23
Analiza Swot
Puncte tari
notorietatea mărcii;
echipa de top, caracterizată de un nivel ridicat de competenţă, dăruire, inventivitate;
scopul „Volkswagen în calitate de angajator de top” este un element clar definit al
strategiei corporative a grupului Volkswagen, definit de: atractivitatea muncii, securitatea
muncii, climat de lucru plăcut prin conducere și cooperare, remunerarea în conformitate cu
performanţa, oportunităţi de dezvoltare personală, produsele şi imaginea companiei;
fidelizarea clienţilor;
management performant pentru fiecare marcă a grupului;
gama foarte variată de autoturisme comercializate, ceea ce implică o grilă de preţuri vastă
şi accesibilă;
servicii financiare: Porche Bank;
garanție extinsă: 4 ani (începând cu 1 octombrie 2011 și aplicată pe durata a 4 ani
calculați de la data livrării autovehiculului, în limita unui parcurs de 120.000 km);
implementarea sistemului eCall pe piața din România( cost de 100 euro)
Puncte slabe
servicii post-vânzare reduse;
costurile ridicate ale unor produse ce aparţin anumitor mărci, justificate însă prin calitatea
superioară;
concurența între mărcile Volkswagen;
costul pentru consilierea reparației (prețul prevăzut pentru o solicitare este de 100 Euro)
24
Oportunitati
Creşterea CERERII LA export;
Programe subvenţionate de stat pentru achiziţionarea de autoturisme care să aibă sistemul
ecall încorporat.
POTENTIAL DE DEZVOLTARE A UNOR PARTENERIATE Colaborarea cu alte
companii auto aflate pe piața din Romania privind implementarea
E Call;
Fabricarea sistemului eCall în România – forța de muncă ieftină.
Atragerea de noi clienti de la frime concurente
Fidelizare prin oferirea de servicii post-vanzare excelente si accesibile
Ecologizarea motoarelor produse pentru automobilele Wolkswagen
Amenintari
Nivelul ridicat al concurenţei;
Birocraţia din România;
Obiceiul consumatorilor de a se orienta spre un alt service după ieşirea automobilului din
garanţie;
Criza financiară;
Creșterea prețului combustibilului;
Reglementările de mediu cu privire la emisiile de carbon;
25
Matricea oportunitatilor
Mentionarea oportunitatilor:
1-Creşterea pieţei de export;
2-Atragerea de noi clienti de la frime concurente
3-Fidelizare prin oferirea de servicii post-vanzare excelente si accesibile
4-Ecologizarea motoarelor produse pentru automobilele Wolkswagen
Codificare
1=A; 2=B; 3=C; 4=D;
Oportunitati Apreciere posibilitate
de manifestare
Apreciere impact de
manifestare
A 7 6
B 8 7
C 9 9
D 9 8
6.5 7 7.5 8 8.5 9 9.50123456789
10
Localizare
Impact
Ppro
babi
litat
e m
anife
star
e
26
Matricea amenintarilor
Mentionarea amenintarilor:
1-Nivelul ridicat al concurenţei
2-Criza financiară
3-Creșterea prețului combustibilului
4-Reglementările de mediu cu privire la emisiile de carbon;
5-Saturația pieței
Codificare: 1=A; 2=B; 3=C; 4=D; 5=E;
Amenintare Apreciere posibilitate de manifestare
Apreciare impact de manifestare
A 6 5B 5 6C 8 8D 9 7E 6 5
4.5 5 5.5 6 6.5 7 7.5 8 8.5 9 9.50
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Localizare
impact
posi
bilit
ate
de m
anife
star
e
27