vlasceanurrezumat

MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII, TINERETULUI ŞI SPORTULUI

UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TÂRGOVIŞTE FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE

Domeniul: Management

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI

IMPACTUL SĂU ASUPRA MANAGEMENTULUI LA

NIVEL MICROECONOMIC

- REZUMAT -

CONDUCĂTOR DE DOCTORAT: Prof.univ.dr. Mioara Delia POPESCU

DOCTORAND : Ioana Raluca I. VLĂSCEANU (GOLDBACH)

TÂRGOVIŞTE 2012

CUPRINS AL REZUMATULUI

CUPRINSUL TEZEI.................................................................................................................. 2

INTRODUCERE........................................................................................................................ 4

ACTUALITATEA TEMEI DE CERCETARE ......................................................................... 5

OBIECTIVELE CERCETĂRII ................................................................................................. 6

STRUCTURA TEZEI ................................................................................................................ 7

METODOLOGIA CERCETĂRII.............................................................................................. 9

Cadrul metodologic .............................................................................................................. 10 Cadrul epistemologic............................................................................................................ 10 Aria de cercetare................................................................................................................... 12

CERCETĂRI PRIVIND ANALIZA SCHIMBĂRII CULTURII 12

ORGANIZAŢIONALE LA NIVEL MICROECONOMIC

Necesitatea schimbării culturii organizaţionale ................................................................... 12 Ipotezele şi metodele cercetării ............................................................................................ 14 Rezultatele cercetării ............................................................................................................ 15

CONTRIBUŢII PROPRII ........................................................................................................ 22

LIMITELE STUDIULUI ......................................................................................................... 25

CONCLUZIILE STUDIULUI ................................................................................................. 27

PROPUNERI PRACTICE PENTRU AMELIORAREA SITUAŢIEI DIN UNITĂŢILE INVESTIGATE........................................................................................................................ 29

BIBILIOGRAFIE SELECTIVĂ .............................................................................................. 30

CURRICULUM VITAE .......................................................................................................... 33

LISTA DE LUCRĂRI PUBLICATE....................................................................................... 38

1

CUPRINSUL TEZEI

INTRODUCERE

STADIUL CUNOAŞTERII PRIVIND CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

1 CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

1.1 Conceptul de cultură organizaţională 1.2 Factorii determinanţi ai culturii organizaţionale 1.3 Niveluri ale culturii organizaţionale 1.4 Elemente componente ale culturii organizaţionale

2 METODOLOGIA CERCETĂRII CULTURII ORGANIZAŢIONALE

2.1 Abordări teoretice ale analizei culturii organizaţionale 2.2 Metode de cercetare utilizate în analiza culturii organizaţionale

2.2.1 Tipuri de cercetări 2.2.2 Metode calitative ale analizei culturale 2.2.3 Avantajele şi limitele metodelor calitative în studierea contextului cultural organizaţional

2.3 Elemente de specialitate în evaluarea culturii organizaţionale 2.4 Modele de chestionare de evaluare a climatului/culturii organizaţionale

3 CULTURA MANAGERIALĂ - COMPONENTĂ A CULTURII ORGANIZAŢIONALE

3.1 Cultura managerială - definiţie, conţinut 3.2 Leadership-ul şi organizaţiile multiculturale 3.3 Funcţiile culturii manageriale 3.4 Cultura managerială şi performanţa organizaţională 3.5 Locul şi efectele culturii manageriale asupra culturii organizaţionale 3.6 Leadership-ul cultural şi influenţele sale asupra culturii organizaţionale

4 MODELAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

4.1 Procesul de transformare a culturii organizaţionale Error! Bookmark not defined. 4.2 Modelul de schimbare Lewin 4.3 Modelul Schein de schimbare a culturii organizaţionale 4.4 Modelul Kuczmarski de schimbare a valorilor organizaţiei

5 CERCETARE PRIVIND ANALIZA SCHIMBĂRII CULTURII ORGANIZAŢIONALE LA NIVEL MICROECONOMIC

5.1 Necesitatea schimbării culturii organizaţionale 5.2 Aria de cercetare 5.3 Oportunităţi şi limite ale cercetării 5.4 Cadrul epistemologic

2

5.5 Cadrul metodologic 5.5.1 Obiectivele cercetării 5.5.2 Ipotezele şi metodele cercetării 5.5.3 Descrierea organizaţiilor cercetate

5.6 Analiza şi interpretarea rezultatelor

6 MODEL DE ARMONIZARE A CULTURII ORGANIZAŢIONALE - CONTRIBUŢIE PERSONALĂ

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

CONTRIBUŢII PROPRII

BIBLIOGRAFIE

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

ANEXA 1 – Organigrame

ANEXA 2 – Chestionar

3

INTRODUCERE

Cultura organizaţională este un concept dezvoltat de cercetători pentru a explica

valorile, psihologia, atitudinile, credinţele şi experienţele dintr-o organizaţie.

Aproape treizeci de ani de cercetare sistematică a culturii organizaţionale în domeniul

comportamentului organizaţional a transformat-o din concept în teorie.

"Împrumutată" ca un concept din antropologie, cultura organizaţionala, a fost

dezvoltată şi structurată de-a lungul anilor de cercetare în asociere cu alte concepte din

domeniul psihologiei, sociologiei, şi al managementului. Acest concept a devenit unul din

instrumentele cheie în înţelegerea comportamentului angajaţilor în organizaţii.

Noţiunea de „cultură organizaţională” a fost lansată pentru prima oară de Antony

Jay, ce a enunţat: „Este cunoscut de ceva timp despre organizaţii că sunt instituţii sociale cu

obiceiuri şi tabuuri [...] ele sunt instituţii politice, autoritare şi democratice, pacifiste şi

războinice, liberale şi paternaliste”.1

De regulă, cultura organizaţională este definită ca fiind „teoria” celor mai importante

valori şi credinţe, prin înţelegerea faptului că membrii împart la comun aceeaşi cultură, ea

produce metode mai bune (sau cele mai bune) de gândire, observaţie şi reacţie ce pot ajuta

managerii să ia decizii şi să organizeze activităţile dintr-o companie. O companie de succes ar

trebui să aibă o cultură puternică ce să atragă, să menţină şi să recompenseze angajaţii pentru

îndeplinirea atribuţiunilor şi atingerea scopurilor organizaţiei, culturile puternice fiind de

obicei caracterizate prin dedicaţia şi cooperarea în serviciul atingerii valorilor comune.

Câteva caracteristici ale culturii organizaţionale:

1. Trebuie definite norme considerând volumul de muncă şi nivelul de cooperare dintre

conducerea organizaţiei şi angajaţii săi;

2. Trebuie definite reguli clare pentru comportamentul angajaţilor în privinţa

productivităţii, cooperarea între grupuri şi relaţiile cu clienţii;

3. Rutinele comportamentale observate pot defini un limbaj comun cât şi proceduri formale;

4. Coordonarea şi integrarea diferitelor unităţi organizaţionale cu scopul de a îmbunătăţi

eficienţa, calitatea şi viteza în concepţie, producţie şi prestarea de servicii.

1 Jay Antony, Management and Machiavelli: An Inguiry intro the Politics of Corporate Life, New York: Holt, Rinehart and Wiston, 1968, pp.79,153.

4

ACTUALITATEA TEMEI DE CERCETARE

În procesul transformărilor care au loc în societatea contemporană, cultura

organizaţională reprezintă o expresie majoră de manifestare a factorului uman. Fiind unul

dintre factorii care determină performanţa şi succesul activităţii organizaţiei, cultura

reprezintă elementul esenţial şi indispensabil pentru progresul organizaţional.

Dezvoltarea conceputului de cultură organizaţională a fost favorizată şi de

reconsiderarea majoră a rolului pe care resursa umană îl are în evoluţia organizaţiei.

Cultura organizaţională este considerată a fi „forţa” invizibilă din spatele lucrurilor

uşor observabile şi tangibile dintr-o organizaţie, ea reprezintă energia socială care determină

oamenii să acţioneze în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale. Cultura organizaţională

a unei firme este adeseori comparată cu personalitatea unui individ, ce întruneşte viziunea,

sensul, direcţia, motivaţia şi energia necesară pentru evoluţie.

Domeniul de studiu al culturii organizaţionale are o istorie relativ recentă.

Terminologia „cultură organizaţională” a început să fie utilizată în mod frecvent prin anii

`80. Interesul faţă de cultura organizaţională se explică prin faptul că la momentul actual

comunitatea mondială este marcată de foarte multe procese de anvergură, globalizarea

economiei şi informatizarea societăţii, ceea ce conduce la apariţia unor noi forme şi metode de

organizare a activităţii umane. Ritmul schimbărilor tehnologice şi informatice impune noi

cerinţe faţă de practicile utilizate în interiorul organizaţiilor şi faţă de resursa umană care

activează în cadrul lor. În aceste condiţii, organizaţia modernă este concentrată predominant

pe informaţie şi comunicare, decât pe control şi ierarhie administrativă.

În prezent, se acordă o mare atenţie manierei în care comportamentele umane sunt

condiţionate de elemente culturale. De altfel, numeroşi specialişti din domeniile economic,

managerial, sociologic, psihologic etc. sunt de acord că, într-o organizaţie, cultura reprezintă

determinantul major necesar funcţionării organizaţiei şi obţinerii performanţelor necesare

progresului.

Cultura organizaţională şi managerială reprezintă factori importanţi pentru obţinerea

avantajului competitiv al firmei, atunci când elementele lor sunt cunoscute, analizate şi

focalizate către realizarea obiectivelor stabilite prin strategiile şi politicile firmei.

5

OBIECTIVELE CERCETĂRII

Investigarea culturii organizaţionale efectuate în cadrul prezentei teme de cercetare are ca

obiective generale:

identificarea influenţelor acesteia asupra performanţelor angajaţilor.

identificarea şi analizarea tipului de cultură organizaţională şi a congruenţei

cu celelalte componente organizaţionale.

Demersul teoretico-ştiinţific reprezintă rezultatul unei analize extinse de opinii ale

diverşilor specialişti în management, cât şi a unui material factologic bogat studiat în cadrul

cercetărilor efectuate.

Acesta este centrat pe identificarea răspunsului la întrebarea: „Cum trebuie să

acţioneze managerii unei organizaţii pentru a crea o cultura organizaţională adaptivă şi

evolutivă în contextul schimbărilor care marchează mediul, generând dinamism, schimbare,

adaptare”?

Scopul principal al tezei de doctorat este: analiza problematicii culturii

organizaţionale prin realizarea unei diagnoze organizaţionale comprehensive. Conform

scopului propus s-au stabilit ca obiective ale cercetării următoarele aspecte:

analiza şi descrierea modelului de cultură organizaţională specifică

organizaţiei studiate;

identificarea punctelor forte în cadrul tipului culturii organizaţionale

dominante;

descrierea legăturilor dintre tipul culturii organizaţionale şi factorii care

sunt reprezentativi pentru satisfacţia în muncă a participanţilor

(angajaţilor);

studiul factorilor care împiedică organizaţia să lucreze la nivelul optim

dorit;

investigarea tipului de cultură organizaţională în ambele variante: varianta

reală şi varianta ideală din perspectiva percepţiei subiecţilor investigaţi;

studiul percepţiei şi atitudinilor subiecţilor în raport cu influenţa culturii

organizaţionale asupra satisfacţiei în muncă;

reliefarea sistemului de valori al organizaţiei economice ca esenţă a culturii

organizaţionale.

6

relevarea principalelor tendinţe în teoria managementului privitor la

conceperea organizaţiei ca fenomen sociocultural.

determinarea factorilor-cheie şi a mecanismelor de formare a culturii

organizaţionale.

evidenţierea rolului culturii naţionale în formarea culturii organizaţionale

investigarea factorilor motivaţionali individuali şi a rolului acestora în

binomul cultură organizaţională – satisfacţie în muncă.

În urma acestui studiu ştiinţific s-a obţinut identificarea unor soluţii potrivite în

soluţionarea dificultăţilor organizaţiilor studiate. În faţa unui concept complex, cum este

cultura organizaţională, ce ridică probleme de conceptualizare si operaţionalizare, dar şi

dezvoltarea cunoştinţelor ştiinţifice în domeniul managementului, în general; al culturii

organizaţionale, în particular.

STRUCTURA TEZEI

Lucrarea a fost structurată pe 6 capitole după cum urmează:

În capitolul introductiv sunt prezentate actualitatea temei de cercetare, obiectivele,

scopul principal şi metodologia cercetării.

Stadiul cunoaşterii actuale privind cultura organizaţională:

Capitolul 1 – Consideraţii generale privind cultura organizaţională, prezintă

diferitele abordări ale specialiştilor asupra acestui concept împreună cu factorii

determinanţi, nivelurile şi elementele componente ale culturii organizaţionale.

Capitolul 2 – Metodologia cercetării culturii organizaţionale, abordează

conceptele teoretico-metodologice care stau la baza studierii culturii

organizaţionale şi care ne pot ajuta să identificăm formele sale de manifestare, cât

şi influenţa care o exercită asupra comportamentelor şi rezultatelor obţinute de

membrii unei organizaţii.Sunt prezentate metode de investigare moderne ce

contribuie la stabilirea unor asemăneri şi deosebiri în abordările comparative dintre

culturile organizaţionale.

Capitolul 3 – Cultura managerială – componentă a culturii organizaţionale,

arată interdependenţa dintre cultură şi leaderi. Leaderii utilizează elemente din

clutura organizaţională pentru a transmite mesaje eficiente cu scopul de a obţine

7

inmplicarea angajaţilor în vederea realizării obiectivelor organizaţionale. Ei sunt

factorii care reuşesc să creeze viziunea asupra viitorului dorit al organizaţiei,

influenţează şi la rândul lor sunt influenţaţi de cultura organizaţională.

Capitolul 4 – Modelarea culturii organizaţionale. În cadrul acestui capitol sunt

prezentate câteva modele teoretice de schimbare şi studiază realţia dintre cultura

organizaţională, capacitatea de schimbare şi dezvoltare a organizaţiilor.

Capitolul 5 – Abordări metodologice privind cultura organizaţională,

abordează cadrul metodologic, epistemologic, aria de cercetare, oportunităţile şi

limitele cercetării.

Capitolul 6 – Model de armonizare a culturii organizaţionale - contribuţie

personală.

În ultima parte a lucrării sunt prezentate: concluziile finale, contribuţiile şi propunerile

personale legate de ameliorarea situaţiei din unităţile investigate.

8

METODOLOGIA CERCETĂRII

Constă din ansamblul teoriilor şi conceptelor fundamentale clasice şi contemporane,

existente în literatura de specialitate, în domeniul cercetat. Au fost analizate lucrările din

literatura internaţională cât şi cea naţională care se încadrează în domeniul managementului

organizaţional, managementului general, managementului resurselor umane, comunicării,

comunicării de grup, sociologiei şi psihosociologiei. Partea experimentală aplicativă s-a

desfăşurat prin aplicarea unui chestionar la anumite organizaţii la nivel macroeconomic.

Principalele metode de cercetare folosite în lucrare sunt: metoda analitică şi

comparativă, deducţia, inducţia, observaţia, interviul semi-structurat, ancheta pe bază de

chestionare şi inventare de specialitate.

Caracterul interdisciplinar al cercetării a determinat aplicarea în calitate de suport

teoretico-ştiinţific concepţiile elaborate în cadrul filosofiei culturii, filosofiei sociale,

antropologiei filosofice, sociologiei culturii, psihologiei manageriale, managementul

intercultural, teoriei sistemice, teoriei organizaţionale.

Maturitatea unui concept ştiinţific este întotdeauna însoţită de dezvoltarea de

metodologii de cercetare. Metodologia de cercetare a cultura organizaţională este, în prezent,

în faza de maturitate, de dezvoltare, caracteristicile sale de bază se simt într-o organizaţie

(Taras, Rowney, Steel, 2009); Alvesson, 2002).

Acest lucru se datorează unui număr de motive. Prima, cultura organizaţională este

un fenomen interdisciplinare, şi mulţi cercetători din diferite domenii ştiinţifice exploreze prin

intermediul metodologilor utilizate de obicei pe bază disciplinelor ştiinţifice.

De exemplu, antropologi utilizau în principal metode calitative, în timp ce psihologii

folosesc metode cantitative de cercetare.

Această diversitate de metode folosite pentru a explora cultura organizaţională are

atât avantaje şi dezavantaje. Principalul avantaj este ca un fenomen complex şi

multidimensional poate fi mai bine explorat atunci când mai multe metode diferite aplicate.

Cultura organizaţională, prin natura sa, are multe faţete. Unele dintre ei sunt mai

bine explorate de calitative si alţii prin metode cantitative. Prin urmare, aplicarea de ambele

tipuri de metodă asigură o mai bună înţelegere a fenomenului.

9

Principalul dezavantaj este diminuarea posibilitatea de compararea a rezultatelor

cercetării, care încetineşte dezvoltarea din domeniul ştiinţific deoarece rezultatele nu pot fi

comparate şi nu poate fi adăugat la cercetări anterioare rezultatele.

Cadrul metodologic

Studiul s-a efectuat la nivelul marilor organizaţii din municipiul Târgovişte cât şi din

municipiul Bucureşti, din diferite domenii ale sectorului industrial şi a parcurs următoarele

etape:

Etapa 1. A fost instrumentată cercetarea ştiinţifică, iar ca instrument de cercetare a fost

folosit chestionarul. Principala metodă de transmitere a chestionarului a fost contactul direct,

prin efectuarea de vizite în cadrul departamentelor de organizare, iar în cadrul interviului,

discuţiile au avut loc cu managerii şi cadrele de conducere cum ar fi: şefi de departamente,

angajaţii pe diferite funcţii de executare din organizaţiile supuse cercetării.

Cercetarea a fost proiectată, condusă şi analizată de către autoare, iar chestionarele au

fost distribuite personal. Completarea acestui chestionar s-a făcut de către aceste persoanele

intervievate. Chestionarul este anexat ca model la această lucrare (Anexa 1).

Analiza chestionarului a furnizat informaţii necesare efectuării cercetării. Interviul a

durat aproximativ 30 de minute. După colectarea chestionarului s-a efectuat validarea acestora.

Pentru a facilita prelucrarea şi interpretarea datelor s-a apelat la programul de calcul

tabelar Excel cât si a programului SPSS.

Metodele de cercetare, sursele de date şi informaţii folosite:

- studiul literaturii de specialitate naţionale şi internaţionale,

- analiza surselor statistice:

- cercetarea directă: informaţii obţinute direct de la persoanele chestionare.

- după gradul de acoperire a colectivităţii studiate: cercetarea ştiinţifică -

cuprinde toate organizaţiile mari existente la nivelul municipiului Târgovişte,

- după locul de realizare al cercetării: la sediul organizaţiilor supuse cercetării,

- după modul de preluare al informaţiilor de la purtători: cercetarea directă, care

antrenează chestionarul scris.

Cadrul epistemologic

Epistemologia tratează natura cunoaşterii umane. În cultura organizaţională

cercetarea poate fi diferenţiată pe baza diferenţelor epistemologice şi a ipotezelor (Eriksson

10

care, Kovalainen, 2008; Martin, 2002). Aceste ipoteze sunt strâns legate ontologic, ipotezele

cu privire la natura de cultura organizaţională.

În acest tip de cercetare, numit uneori "ştiinţa normală", scopul este de a generaliza

concluziile obţinute de la un număr relativ mic de cazuri (Martin, 2002).

Demersul ştiinţific a fost realizat în trei faze:

1. stadiul epistemologic - epistemologia este studiul cunoaşterii de tip ştiinţific.

Cercetarea cunoaşterii ştiinţifice se face preponderent inductiv, deoarece fără

contribuţiile oamenilor ce produc ştiinţă obiectul epistemologiei nu se dezvoltă.

Astfel, prin studiul efectuat, teza de doctorat se doreşte a fi o continuare a dezvoltării

ştiinţifice în domeniul CO şi implicit al studiului privind schimbarea culturii organizaţionale,

prin răspuns la întrebări, precum: cum a apărut conceptul de CO?, cum s-a schimbat CO ? şi

care este aportul lor la atingerea obiectivelor şi obţinerea avantajului competitiv?

2. stadiul metodologic - prin metodologia cercetării înţelegem existenţa unei discipline

în care se dezvoltă modalităţile de realizare a cunoaşterii ştiinţifice şi priveşte ansamblul

elementelor care intervin în cercetarea vieţii sociale.

Scopul fundamental al metodologiei este acela de a ne ajuta să înţelegem, în termeni cât

mai largi posibili, nu atât produsele ştiinţei, cât procesul de cunoaştere însuşi.

Metodologia cercetării ştiinţifice cuprinde, deopotrivă, definirea adecvată a domeniului

studiat, o serie de principii şi reguli de desfăşurare a investigaţiilor, instrumentarul de lucru

pentru culegerea şi interpretarea datelor, precum şi strategii de construcţie sau reconstrucţie

teoretică. Studiul acestor metode duce la construirea de noi cunoştinţe şi la dezvoltarea

cunoaşterii ştiinţifice, prin aportul valoric al cunoştinţelor, necesar studiului şi practicienilor.

3. stadiul paradigmatic – paradigma reprezintă un model de practică ştiinţifică, ce redă

soluţia concretă a unor probleme exemplare pentru o anumită disciplină.

Pentru a finaliza o problemă şi a găsi o rezolvare, se propune parcurgerea câtorva stadii

necesarii bunului mers al desfăşurării unei cercetări:

1 – alegerea problemei ce trebuie rezolvată;

2 – investigarea a ceea ce se exista deja şi care ar putea fi relevant pentru domeniul

căruia îi aparţine tema de cercetare;

3 – stabilirea metodologiei activităţii de cercetare ştiinţifică;

4 – culegerea şi prelucrarea datelor rezultate din cercetările întreprinse;

5 – analiza şi interpretarea datelor rezultate din cercetare efectuată;

6 – prezentarea concluziilor şi a recomandărilor;

7 – prezentarea (redactarea) generală a unei lucrări ştiinţifice.

11

Aria de cercetare

Aria de cercetare este alcătuită din marile organizaţii din municipiul Târgovişte cât şi

municipiul Bucureşti.

Culegerea datelor şi informaţiilor

Culegerea datelor s-a efectuat pe o perioadă de un an de zile, în perioada septembrie

2010 - septembrie 2011, de la 5 persoane de legătură din cadrul organizaţiilor analizate.

Respondenţii au avut vârsta cuprinsă între 36 şi 57 de ani.

Organizaţiile analizate aparţin domeniului industrial din sectorul privat intern şi extern.

Chestionarul a fost prezentat fiecărei persoane spre completare.

Întrebările au fost structurate, fiind uşor de parcurs, efectuându-se în paralel şi discuţii

pe marginea întrebărilor, creându-se astfel posibilitatea obţinerii unui volum mai mare şi

relevant de informaţii. Întrevederile au fost doar notate, nu şi înregistrate, punându-se la

dispoziţia autoarei.

CERCETĂRI PRIVIND ANALIZA SCHIMBĂRII CULTURII ORGANIZAŢIONALE LA NIVEL MICROECONOMIC

Necesitatea schimbării culturii organizaţionale

Organizaţiile se identifică prin intermediul unor convingeri, valori şi practici specifice

care le diferenţiază de alte organizaţii şi care adesea afectează succesul sau eşecul unei

organizaţii.

Noţiunea de cultură organizaţională apare la începutul anilor 1980 când cercetătorii

din domeniul managementului se preocupă de descrierea sistemelor de convingeri ale

organizaţiei pe care le numesc culturi organizaţionale sau culturi corporatiste.

Interesul pentru culturile organizaţionale au fost stimulate de apariţia cărţii lui William

Ouchi -Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge.

Ouchi considera cultura organizaţională ca un element esenţial şi determinant

pentru eficienţa organizaţională.

În 1982 apar alte două lucrări de mare valoare: Terrance Deal şi Allan Kennedy -

Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life şi Thomas Peters şi Robert

Waterman - In Search of Excellence, ce susţin ideea după care companiile performante tind să

aibă culturi organizaţionale puternic conturate.

12

O cultură organizaţională este definită drept ansamblul comun de principii, valori şi

convingeri care orientează acţiunile membrilor săi. Există mai multe caracteristici ale culturii

organizaţionale care au fost identificate de cercetători.

Spre exemplu, un studiu de cercetare realizat de J. A. Chatman si K. A. Jehn în 1994

identifică şapte caracteristici primare care definesc cultura unei organizaţii: inovaţia,

stabilitatea, orientarea spre oameni şi orientarea spre rezultate, orientarea spre detalii,

orientarea spre echipă şi indolenţa sau nepăsarea.

Convingerile organizaţionale tind să influenţeze normele de muncă, practicile

comunicaţionale şi orientările filosofice ale angajaţilor. Organizaţiile folosesc procesul de

socializare pentru adaptarea noilor angajaţi la cultura organizaţiei..

Valorile culturii organizaţionale sunt exprimate prin intermediul declaraţiilor privind

misiunea organizaţiei, sau convingerile organizaţionale şi într-o măsură mai mică prin

sloganuri, simboluri sau campanii de publicitate.

Alte elemente ale culturii organizaţionale se manifestă tacit prin simboluri şi

comportament simbolic cum ar fi: protocoalele şedinţelor, modul în care se salută

angajaţii, alocarea şi folosirea spaţiului şi simboluri ale statusului.

Principalele dimensiuni ale culturii organizaţionale (John P. Meyer & all, 2012) au

fost evidenţiate prin cercetările lui Hofstede (2001), Schwartz (2006) şi studiul internaţional

GLOBE (Javidan House & Dorfman, 2004).

Cele mai importante dimensiuni ale culturii organizaţionale după Hofstede sunt:

distanţa faţă de putere, evitarea incertitudinii, individualismul versus colectivism,

masculinitate versus feminitate şi orientarea pe termen lung versus orientarea pe termen

scurt.

Conform teoriei dezvoltate de Schwartz cultura organizaţională se concretizează prin:

armonie, integrare socială, ierarhie, măiestrie, autonomie afectivă, autonomie intelectuală şi

egalitarism.

Studiul internaţional asupra culturii organizaţionale GLOBE (Global Organizational

and Behavioral Effectiveness) consideră ca fiind esenţiale pentru cultura organizaţiei

următoarele dimensiuni: dorinţa de afirmare, colectivismul instituţional, colectivismul

grupurilor de apartenenţă, orientarea spre viitor, egalitatea dintre sexe, orientarea

umanistă, orientarea spre performanţă, distanţa faţă de putere şi evitarea incertitudinii.

De interes special pentru studiul nostru aplicativ este inovaţia sau deschiderea faţă de

schimbare în cadrul organizaţiilor din România.

13

Studiul practic-aplicativ realizat îşi propune să exploreze gradul de prezenţă al

schimbării organizaţionale la unele firme din România.

Pe baza rezultatelor studiului de caz am evidenţiat direcţiile de acţiune ce se impun

pentru remodelarea aspectelor deficitare ale culturilor organizaţionale din firmele participante

la studiu.

Ipotezele şi metodele cercetării

Am investigat un eşantion de 169 angajaţi de la patru firme din municipiul

Târgovişte şi din municipiul Bucureşti.

În mod specific ne-am propus să testăm următoarele ipoteze de lucru:

H1. Dinamismul culturii organizaţionale diferă în funcţie de firma investigată.

H2. Prezenţa spiritului inovativ se diferenţiază în funcţie de domeniul de activitate în

care activează firmele participante la studiu.

H3. Există domenii ale schimbării culturii organizaţionale care sunt mai pregnante, în

timp ce alte aspecte ale culturii firmelor investigate sunt caracterizate printr-un grad marcat de

inerţie.

Componenţa eşantionului investigat este redată prin diagramele de structură Figură 5.1

şi Figură 5.2.

Distribuţia eşantionului în funcţie de firmele participante la studiu

BCR; 17; 10%

UPET; 9; 5%

Mechel; 28; 17%

Erdemir; 61; 36%

Dedeman; 54; 32%

Figură 5.1 - Diagrama de structură a eşantionului investigat în funcţie de firmele participante la studiu

14

Figură 5.2 - Diagrama de structură a eşantionului investigat în funcţie de domeniile de activitate

Pe acest eşantion am aplicat chestionarul de cultură organizaţională, elaborat de

autoare, centrat pe evidenţierea schimbării organizaţionale. Instrumentul este compus din 18

itemi şi se poate vedea în anexa nr. 2.

Datele culese au fost prelucrate succesiv cu ajutorul pachetelor statistice Excel 2003,

Excel 2007 şi SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) versiunea 20. 0

Rezultatele cercetării

Tabel 5.1 - Rezultate ale prelucrării statistice descriptive a datelor cantitative ale studiului de caz

Variabile Media Mediana Abaterea

standard

Testul de

normalitate q

1. Schimbarea ca provocare şi

oportunitate

2,96

3 0,87 3,44N

2. Eficienţa organizaţională 3,18 3 0,81 3,72N

3. Adecvarea recompenselor 2,38 2 0,93 3,22N

4. Descoperirea a noi talente de

top

2,59 3 1,08 2,79N

15

Variabile Media Mediana Abaterea

standard

Testul de

normalitate q

5. Deschiderea organizaţiei la

nou

2,99 3 0,94 3,17N

6. Receptivitatea conducerii la

sugestiile angajaţilor

2,56 3 0,94 3,18N

7. Revizuirea şi evaluarea

planului strategic

2,89 3 0,89 3,37N

8. Implicarea angajaţilor în

analiza rezultatelor

2,84 3 0,93 3,21N

9. Implicarea angajaţilor în

aplicarea planului strategic

2,66 3 0,93 3,20N

10. Finalizarea sugestiilor oferite

de angajaţi în aplicarea planului

strategic

2,51 2 0,88 3,40N

11. Eficacitatea măsurilor de

remediere a deficienţelor

2,83 3 0,85 3,53N

12. Preocuparea pentru servicii

adecvate clienţilor

2,98 3 0,90 3,32N

13. Valorificarea ideilor noi în

aplicarea planului strategic

2,65 3 0,87 3,43N

14. Evaluarea permanentă a

angajaţilor

3,11 3 1,00 3,00N

15. Măsuri luate în urma

evaluărilor

2,82 3 0,92 3,28N

16. Accesibilitatea managerilor de

top

2,79 3 0,99 3,02N

17. Spiritul novator al

managerilor de top

2,76 3 0,97 3,08N

18. Adaptarea planului strategic 2,71 3 0,86 3,48N

19. Scorurile totale la chestionarul

de cultură organizaţională

50,21 52 10,28 4,47N

16

Cele mai ridicate scoruri au fost înregistrate la următoarele aspecte ale dinamismului

culturii organizaţionale din firmele investigate: eficienţa organizaţională, evaluarea

permanentă a angajaţilor, deschiderea organizaţiei la nou, preocuparea pentru servicii

adecvate clienţilor şi perceperea schimbării ca provocare şi oportunitate.

Cele mai mici scoruri se referă la următoarele aspecte: adecvarea recompenselor,

finalizarea sugestiilor oferite de angajaţi în aplicarea planului strategic, receptivitatea

conducerii la sugestiile angajaţilor, valorificarea ideilor noi în aplicarea panului strategic şi

implicarea angajaţilor în aplicarea planului strategic. Aceste aspecte deficitare constituie

motive temeinice de preocupare a managementului organizaţiilor investigate pentru remediere

şi ameliorare rapidă.

Dinamismul culturii organizaţionale privit prin prisma schimbării ca provocare şi

oportunitate este mai pronunţat la BCR şi cel mai redus la UPET, după cum se vede în Figură

5.3.

3,76

3,152,83

2,64

2

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

BCR Erdemir Dedeman Mechel UPET

Schimbarea ca provocare şi oportunitate în funcţie de unitate

Figură 5.3 - Diagrama de comparaţie a scorurilor medii la itemul schimbării a

chestionarului de cultură organizaţională în funcţie de firmele participante la studiu

(p = 0,0000002 )

În schimb eficienţa organizaţională este apreciată ca fiind cea mai înaltă la Dedeman şi

Mechel, iar UPET se află din nou pe ultimul loc, aşa cum se observă în Figură 5.4.

17

3 3,1

3,52 3,36

1,56

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4


Eficienţa organizaţională în funcţie de unitate

Figură 5.4 - Diagrama de comparaţie a scorurilor medii la itemul eficienţei organizaţionale a

chestionarului de cultură organizaţională în funcţie de firmele participante la studiu

(p = 0,00005)

În privinţa scorurilor totale la chestionarul de schimbare organizaţională, putem remarca

pe ultimul loc UPET, iar pe primele două locuri cu scoruri apropiate, BCR şi Dedeman.

Diferenţele extrem de puternic semnificative statistic sunt prezentate în Figură 5.5.

Scorurile totale la chestionarul de cultură organizaţională în funcţie de unitate

56,41

47,57

55,94

47,54

30,33

0 10 20 30 40 50 6

BCR

Erdemir

Dedeman

Mechel

UPET

0

Figură 5.5 - Diagrama de comparaţie a scorurilor medii totale la chestionarul de cultură

organizaţională în funcţie de firmele participante la studiu (p = 0,0000001)

Rezultate în funcţie de domeniul de activitate

Schimbarea ca provocare şi oportunitate, sau lipsa fricii de schimbare est mai

pronunţată în domeniul Bancar şi mai redusă în servicii, aşa cum se observă în Figură 5.6.

18

3,78

2,89 2,83

0

1

2

3

4

Bancar Producţie Servicii

Schimbarea ca provocare şi oportunitate în funcţie de domeniul de activitate

Figură 5.6 - Diagrama de comparaţie a scorurilor medii la itemul ce priveşte schimbarea ca provocare şi oportunitate a chestionarului de cultură organizaţională în funcţie de domeniul

de activitate al firmelor participante la studiu (p = 0,000009)

Acceptarea schimbării ca un element pozitiv în cadrul firmei se asociază puternic şi direct proporţional cu scorurile totale la chestionarul de schimbare organizaţională. Acest lucru este vizibil în diagrama de dispersie cu dreapta şi ecuaţia de regresie din Figură 5.7.

Relaţia dintre schimbare ca oportunitate şi scorul total la chestionarul de cultură organizaţională

y = 5,1827x + 34,849

R2 = 0,1932

0

10

20

30

40

50

60

70

80

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Scoruri schimbare

Sc

oru

ri t

ota

le c

he

sti

on

ar

Figură 5.7 - Diagrama de dispersie a relaţiei de asociere statistică pozitivă dintre scorurile individuale la itemii schimbării ca oportunitate şi scorurile totale la chestionarul de cultură

organizaţională în cadrul firmelor participante la studiu ( r = 0,44, p = 0,0000002).

19

Cea mai puternică asociere a studiului nostru a fost evidenţiată de relaţia dintre promptitudinea măsurilor luate în urma evaluărilor şi scorurile totale la chestionarul de cultură organizaţională, cum se observă în diagrama din Figură 5.8.

Relaţia dintre măsurile luate în urma evaluărilor şi scorurile totale la chestionar

y = 8,5331x + 26,128

R2 = 0,5767

0

10

20

30

40

50

60

70

80

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Scoruri măsurile luate în urma evaluărilor

Sco

ruri

to

tale

ch

esti

on

ar

Figură 5.8 - Diagrama de dispersie a relaţiei de asociere statistică pozitivă dintre scorurile

individuale la itemii despre măsurile luate în urma evaluărilor şi scorurile totale la chestionarul de cultură organizaţională în cadrul firmelor participante la studiu ( r = 0,80,

p = 0,000000001)

Democraţia şi dinamismul merg mână în mână la firmele studiate. Cu alte cuvinte, accesibilitate şi spiritul de inovaţie sunt puternic congruente în firmele din România participante la studiul nostru, lucru vizibil în diagrama din Figură 5.9.

Relaţia dintre accesibilitatea managerilor de top şi spiritul novator al managerilor de top

y = 0,6028x + 1,0774

R2 = 0,38

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Scoruri accesibilitatea managerilor de top

Sc

oru

ri s

pir

it n

ov

ato

r m

an

ag

eri

Figură 5.9 - Diagrama de dispersie a relaţiei de asociere statistică pozitivă dintre scorurile individuale la itemii accesibilităţii managerilor de top şi spiritul novator al managerilor de

top în cadrul firmelor participante la studiu ( r = 0,62, p = 0,00000009)

20

Deosebit de puternică este asocierea dintre atitudinea democratică a managerilor de vârf şi scorurile totale la chestionar, după cum reiese din Figură 5.10.

Relaţia dintre accesibilitatea managerilor de top şi scorurile totale la chestionar

y = 6,8037x + 31,251

R2 = 0,4335

0

10

20

30

40

50

60

70

80

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4

Scoruri accesibilitatea managerilor de top

Sc

oru

ri t

ota

le c

he

sti

on

ar

,5

Figură 5.10 - Diagrama de dispersie a relaţiei de asociere statistică pozitivă dintre scorurile individuale la itemii accesibilităţii managerilor de top şi scorurile totale la chestionarul de

cultură organizaţională în cadrul firmelor participante la studiu ( r = 0,66, p = 0,00000003)

Chiar mai puternică este relaţia dintre scorurile totale la chestionar şi spiritul novator al managerilor de top. Aceasta deoarece, spiritul novator poate fi considerată chintesenţa schimbării din cultura organizaţională, aşa cum se indică în Figură 5.11.

Relaţia dintre spiritul novator al managerilor de top şi scorurile totale chestionar

y = 7,4864x + 29,57

R2 = 0,5019

0

10

20

30

40

50

60

70

80

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4

Scoruri spiritul novator al managerilor de top

Sc

oru

ri t

ota

le c

he

sti

on

ar

,5

Figură 5.11 - Diagrama de dispersie a relaţiei de asociere statistică pozitivă dintre scorurile

individuale la itemii spiritului novator al managerilor de top şi scorurile totale la chestionarul de cultură organizaţională în cadrul firmelor participante la studiu ( r = 0,71,

p = 0,000000009).

21

CONTRIBUŢII PROPRII

În procesul transformărilor care au loc în societatea contemporană, cultura

organizaţională reprezintă o expresie majoră de manifestare a factorului uman. Fiind unul

dintre factorii de bază care determină performanţa şi succesul activităţii organizaţiei, cultura

reprezintă elementul esenţial şi indispensabil pentru progresul organizaţional.

Majoritatea cercetărilor sunt orientate asupra capacităţii acestui fenomen

organizaţional de a participa substanţial la evoluţia competitivă a firmei prin mobilizarea

resurselor acesteia şi, în special, a resursei umane.

Succesul acestor schimbări ţine în mare măsură de implicarea managerilor de pe

diferitele nivele ierarhice, dar în special a managementului de vârf, cât şi de viteza şi gradul

de internalizare a noilor valori şi comportamente în organizaţie.

Investigarea culturii organizaţionale efectuate în cadrul prezentei teme de cercetare

are ca obiectiv:

identificarea influenţelor acesteia asupra performanţelor angajaţilor.

identificarea şi analizarea tipului de cultură organizaţională şi a congruenţei

cu celelalte componente organizaţionale.

Demersul teoretico-ştiinţific reprezintă rezultatul unei analize extinse de opinii ale diverşilor

specialişti în management, cât şi a unui material factologic bogat studiat în cadrul cercetărilor

efectuate.

Acesta este centrat pe identificarea răspunsului la întrebarea: „Cum trebuie să acţioneze

managerii unei organizaţii pentru a crea o cultura organizaţională adaptivă şi evolutivă în

contextul schimbărilor care marchează mediul, generând dinamism, schimbare, adaptare”?

Conform scopului propus s-au stabilit ca obiective ale cercetării următoarele aspecte:

analiza şi descrierea modelului de cultură organizaţională specifică

organizaţiei studiate;

identificarea punctelor forte în cadrul tipului culturii organizaţionale

dominante;

descrierea legăturilor dintre tipul culturii organizaţionale şi factorii care

sunt reprezentativi pentru satisfacţia în muncă a participanţilor

(angajaţilor);

22

studiul factorilor care împiedică organizaţia să lucreze la nivelul optim

dorit;

investigarea tipului de cultură organizaţională în ambele variante: varianta

reală şi varianta ideală din perspectiva percepţiei subiecţilor investigaţi;

studiul percepţiei şi atitudinilor subiecţilor în raport cu influenţa culturii

organizaţionale asupra satisfacţiei în muncă;

reliefarea sistemului de valori al organizaţiei economice ca esenţă a culturii

organizaţionale.

relevarea principalelor tendinţe în teoria managementului privitor la

conceperea organizaţiei ca fenomen sociocultural.

determinarea factorilor-cheie şi a mecanismelor de formare a culturii

organizaţionale.

evidenţierea rolului culturii naţionale în formarea culturii organizaţionale

investigarea factorilor motivaţionali individuali şi a rolului acestora în

binomul cultură organizaţională – satisfacţie în muncă.

Contribuţiile proprii ale autoarei pot fi enumerate după cum urmează:

- selectarea temei de cercetare;

- proiectarea studiului de cercetare;

- elaborarea instrumentului de evaluare;

- analiza complexă a datelor şi anume: trecerea de la statistica descriptivă ce se referă la

valorile medii ale culturii organizaţionale în cele cinci organizaţii la statistica

inferenţială ce pune în lumină asocierile dintre componentele culturii organizaţionale,

sugerând prezenţa posibilă a unor relaţii cauzale dintre acestea. Statistica inferenţială

sau deductivă folosită ca metodă de analiză avansată a datelor cercetării foloseşte

dreapta şi ecuaţia de regresie pentru punerea în lumină a dependenţei dintre variabilele

culturii organizaţionale cu performanţa organizaţiilor participante la studiu ;

- în procesul de validare a culturii organizaţionale am evaluat gradul de precizie al

măsurării dimensiunilor culturii organizaţionale , prin calcularea nivelului de fidelitate

internă Cronbach α a chestionarului, cu ajutorul unuia din cele mai avansate pachete

statistice de analiză a datelor brute ale cercetării, anume SPSS versiunea 20.

- formularea unor concluzii pertinente în legătura cu cultura organizaţională, prezentate

în cele patru organizaţii investigate. În fapt, studiul de faţă este o diagnoză a culturii

organizaţionale din cele patru organizaţii studiate;

23

- formularea unor propuneri pentru ameliorarea culturii organizaţionale în cele patru

organizaţii investigate;

- în prezentarea datelor am folosit doar diagramele de comparaţie cu privire la

diferenţele dintre medii şi corelaţiile puternic semnificative statistic.

Au fost analizate în manieră sintetică şi critică lucrările din literatura internaţională cât

şi cea naţională care se încadrează în domeniul managementului organizaţional,

managementului general, managementului resurselor umane, comunicării, comunicării de

grup, sociologiei şi psihosociologiei.

Partea aplicativă a studiului s-a desfăşurat prin aplicarea unui chestionar la anumite

organizaţii cu proprietate privată şi publică, din domeniile producţiei şi serviciilor la nivel

macroeconomic. Chestionarul conceput şi aplicat de autoare este original, nu s-a folosit până

în prezent în literatura de specialitate, am încercat să găsesc itemi cei mai relevanţi.

Eşantionul este unul cu grad rezonabil de reprezentativitate, deoarece a fost aplicat pe

169 de participanţi din patru organizaţii cu profil diferit.

Principalele metode de cercetare folosite în lucrare sunt: metoda analitică şi

comparativă, deducţia, inducţia, ancheta pe bază de chestionare şi inventare de specialitate.

Contribuţii în plan conceptual şi teoretic:

1. cercetarea manierei de abordare a culturii şi redarea sintetică a ideilor esenţiale;

2. definirea noţiunii de cultură într-o perspectivă funcţionalist-instrumentalistă;

3. explicarea relaţiei dintre management şi cultură - valorizarea diferenţelor culturale

organizaţionale pornind de la conceptul de cultură organizaţională clădită;

4 analiză şi sistematizarea celor mai importante cercetări actuale cu privire la specificul şi

rolul culturii organizaţionale în viaţa şi performanţa firmelor;

5. relevarea celor mai importante implicaţii ale culturii organizaţionale în procesele

manageriale;

6. clasificarea şi gruparea valorilor pe orientări şi dimensiuni culturale;

7. adaptarea conţinutului dimensiunilor culturale la specificul local;

8. sistematizarea informaţiilor legate de metodologia de cercetare specifică cercetării

interculturale

9. oferirea de explicaţii şi soluţii riguroase cu privire la fenomenele care pot să apară;

24

Contribuţii în plan practic:

- găsirea unor căi de rezolvare a problemelor legate de structura intimă a unei cercetări:

- construirea dimensiunilor culturale?

- realizarea echivalenţei funcţionale interioare?

- măsurarea diferenţele culturale?

- fundamentarea ipotezele statistice?

- culegerea de informaţii statistice cu privire la factorii determinanţi

- analiza factorilor determinanţi pentru fundamentarea ipotezelor statistice;

- construirea unui instrument de culegere a datelor;

- realizarea unui diagnostic cultural organizaţional;

- furnizarea de recomandări de valorizare a diferenţelor culturale organizaţionale;

Alte contribuţii - sistematizarea unui vast material din domeniul cercetărilor interculturale;

analiză şi interpretare calitativă consistentă;

explicaţii clare, detaliate;

parcurs coerent, logic;

analize sofisticate ale datelor culese prin ancheta pe bază de chestionar

Direcţii viitoare de cercetare:

O altă cercetare neexplorată explicit în prezenta contribuţie şi propusă pentru viitor

este legătura dintre cultura organizaţională şi satisfacţia salariaţilor.

LIMITELE STUDIULUI

În mod firesc, structura eşantionului după firme şi domenii, era de dorit să fie una

echilibrată, lucru datorat ratelor de răspuns la chestionare care au fost foarte reduse la BCR şi

UPET. Dacă am fi avut o distribuţie echilibrată pe firme şi domenii de activitate, rezultatele

studiului ar putut fi mai reprezentative pentru activitatea economică din zona investigată, cu

posibilităţi mai solide de generalizare chiar şi la nivelul întregii ţări. Totuşi cu caracter

scolastic în mod intenţionat au fost alese domenii disjuncte de reprezentare astfel încât

rezultatele să poată diferi in proporţii generoase.

Literatura de specialitate a investigat relaţia dintre cultura organizaţională şi

performanţa organizaţiilor (Denison, 1990,1995, 2004, Gordon, 1985, 1992, Kotter, 1992,

Lim, 1995, Marcoulides, 1993, Ogbonna, 200 Petty 1995 şi Wilderom, 2000).

25

Această relaţie pare a fi una deosebit de promiţătoare şi poate constitui obiectul unor

cercetări ulterioare. Cunoscând profitabilitate crescută în vânzări şi în domeniul bancar, se

pare că studiul nostru confirmă indirect influenţa pozitivă a culturii organizaţionale dinamice

asupra performanţelor financiare a firmelor BCR şi Dedeman, în comparaţie cu UPET,

Mechel şi Erdemir.

O altă asociere neexplorată explicit de studiul nostru este aceea dintre cultura

organizaţională şi satisfacţia salariaţilor. Parţial şi indirect, studiul de faţă evaluează o

dimensiune a satisfacţiei angajaţilor prin adecvarea recompenselor la cerinţele salariaţilor şi

receptivitatea conducerii la sugestiile angajaţilor.

O abordare extinsă a acestor două noi direcţii de cercetare adiacente temei noastre nu a

constituit o preocupare expresă a tezei de faţă. Ea ar reclama folosirea unor chestionare

specializate pentru evaluarea performanţei economice şi pentru satisfacţia angajaţilor, lucru

posibil în faze ulterioare ale cercetării.

26

CONCLUZIILE STUDIULUI

Studiul de faţă a reuşit verificarea ipotezelor majore de lucru propuse.

În acest sens, dinamismul şi flexibilitatea culturii organizaţionale sunt diferite în

funcţie de organizaţiile studiate. Astfel, cel mai accentuat dinamism este prezent la BCR,

urmat de Dedeman, iar nivelul de jos al flexibilităţii organizaţionale este prezent la UPET şi

Mechel.

În funcţie de domeniul de activitate al firmelor participante la studiu, cele mai

predispuse la schimbare sunt, în opinia participanţilor la studiu, cele din domeniul bancar

(BCR), urmate de firmele ce activează în domeniul serviciilor (Dedeman), iar pe ultimul loc

sunt cele a căror obiect principal de activitate este producţia metalurgică şi de utilaje

petroliere (Erdemir, Mechel şi UPET).

Deşi, în mod global, schimbarea, dinamismul, flexibilitatea şi inovaţia organizaţională

sunt mai puternice în domeniul bancar la BCR Bucureşti, există câteva situaţii notabile unde

firma Dedeman din domeniul serviciilor, are un spirit novator mai accentuat. Ne referim cu

deosebire la eficienţa organizaţională, deschiderea organizaţiei la nou, receptivitatea

conducerii la sugestiile angajaţilor, revizuirea şi evaluarea planului strategic, implicarea

angajaţilor în analiza rezultatelor firmei, implicarea angajaţilor în aplicarea planului strategic,

evaluarea permanentă a angajaţilor, măsurile luate în urma evaluărilor, spiritul novator al

managerilor de top şi adaptarea planului strategic la cerinţele mediului economic şi social.

Firma BCR, cea mai mare bancă din România, acum cu management austriac,

excelează la următoarele aspecte ale schimbării culturii organizaţionale: considerarea

schimbării ca provocare şi oportunitate, adecvarea recompenselor la cerinţele salariaţilor (se

ştie că în domeniul intermedierilor financiare sunt cele mai ridicate salarii medii pe economie,

conform datelor Institutului Naţional de Statistică), descoperirea de noi talente de top,

deschiderea firmei la nou, finalizarea sugestiilor oferite de angajaţi în aplicarea planului

strategic, eficacitatea măsurilor de remediere a deficienţelor, preocuparea serioasă pentru

oferirea de servicii adecvate cerinţelor clienţilor, valorificarea ideilor noi în aplicarea planului

strategic, accesibilitatea managerilor de top în funcţie de unitate şi scorurile totale la

chestionarul de cultură organizaţională centrată pe schimbare, dinamism şi flexibilitate.

Interesant este şi faptul că toate scorurile raportate de angajaţii de la BCR au peste 50

de puncte, ceea ce denotă prezenţa unui climat favorabil schimbării foarte puternic, în timp ce

toate scorurile angajaţilor de la UPET sunt sub 41 de puncte. Scorurile raportate de angajaţii

27

de la UPET semnifică prezenţa unei culturi organizaţionale anchilozate, bazate pe rutină şi

inerţie.

La firmele Erdemir şi Mechel, aproximativ jumătate din scoruri sunt sub 50 de

puncte şi jumătate peste 50 de puncte, cu o situaţie uşor mai favorabilă schimbării la

Erdemir, faţă de Mechel. Aceste valori orientative de interpretare au fost stabilite în

condiţiile în care valoarea medie a scorurilor la chestionarul de cultură organizaţională a fost

de 50,21, cu o abatere standard de 10,28, cu o mărime a intervalului de dispersie de 46 de

puncte, cu valoarea minimă de 26 puncte şi valoarea maximă de 72 de puncte. Aceste date par

a fi semnificative dacă avem în vedere că scorurile teoretice minime pot fi de 18 puncte, iar

scorurile maxime de 72 de punte. De remarcat este şi faptul că un singur subiect a acordat

scorul maxim de 72 de punte, considerând că există un climat organizaţional perfect pentru

dinamismul firmei în care lucrează, în speţă Dedeman şi nu BCR.

Cele mai ridicate valori au fost raportate de participanţii la studiu la: eficienţa

organizaţională, evaluarea permanentă a angajaţilor, deschiderea organizaţiei la nou,

preocuparea pentru servicii adecvate clienţilor şi perceperea schimbării ca provocare şi

oportunitate.

Cele mai mici scoruri se referă la următoarele aspecte: adecvarea recompenselor,

finalizarea sugestiilor oferite de angajaţi în aplicarea planului strategic, receptivitatea

conducerii la sugestiile angajaţilor, valorificarea ideilor noi în aplicarea panului strategic şi

implicarea angajaţilor în aplicarea planului strategic.

Aceste aspecte deficitare constituie motive temeinice de preocupare a managementului

organizaţiilor investigate pentru remediere şi ameliorare rapidă.

Toate corelaţiile semnificative statistic raportate în analiza statistică inferenţială sunt

pozitive, ceea ce arată că instrumentul utilizat în cadrul studiului de caz are o puternică

armonie şi consistenţă internă.

Practic, nu există nicio dimensiune a culturii organizaţionale centrată pe schimbare

dintre cel 18 care să fie în contradicţie cu celelalte. Corelaţia dintre aceste dimensiuni ale

culturii organizaţionale şi scorurile totale sunt foarte puternice, aproape toate cu un nivel de

semnificaţie statistică mai mic decât 0,001. Înţelesul nivelului de semnificaţie de p = 0,001

este acela că există doar o şansă de 1 la mie să greşim dacă afirmăm că o diferenţă sau o

corelaţie (r - care este coeficientul de corelaţie lineară Pearson) este reală şi nu datorată

întâmplării. De aceea, în prezentarea datelor am folosit doar diferenţele dintre medii şi

corelaţiile puternic semnificative statistic.

28

În analiza datelor brute cu ajutorul pachetului statistic SPSS, nivelul de fidelitate

internă a datelor brute, exprimat prin celebrul Cronbach α (Cronbach, 1951, ) este de 0,93,

unul foarte ridicat, mult peste pragul minim de 0,70 acceptat de majoritatea specialiştilor în

statistica aplicată.

PROPUNERI PRACTICE PENTRU AMELIORAREA SITUAŢIEI DIN UNITĂŢILE INVESTIGATE

Unitatea economică cu cea mai fragilă cultură organizaţională deschisă la schimbare

care este UPET, aceasta merită o atenţie specială. Practic această firmă producătoare de utilaj

petrolier, care odată era mândria industriei socialiste româneşti, trebuie să-şi amelioreze în

ansamblu cultura organizaţională care este mai degrabă una rigidă şi inerţială.

O atenţie deosebită ar trebui să fie acordată de managementul UPET pentru

îmbunătăţirea următoarelor aspecte: adecvarea recompenselor la cerinţele salariaţilor (un

sistem salarial stimulativ şi echitabil), descoperirea de noi talente de top, deschiderea

organizaţiei la nou, măsuri mai eficiente pentru remedierea deficienţelor, măsuri mai

prompte iniţiate în urma evaluărilor şi stimularea spiritului novator al managerilor de top.

Chiar dacă se prezintă bine la parametrii culturii organizaţionale dinamice şi flexibile,

fruntaşele clasamentului, BCR, Dedeman şi Erdemir, au şi ele unele puncte vulnerabile:

În cazul BCR, se pot ameliora: eficienţa organizaţională, implicarea angajaţilor în

analiza rezultatelor activităţii firmei, implicarea angajaţilor în aplicarea planului strategic,

evaluarea salariaţilor şi măsurile întreprinse în urma evaluărilor.

În ceea ce priveşte firma Dedeman ar fi recomandabil să se facă eforturi de

ameliorare a activităţii în domeniile: considerarea schimbării ca provocare şi oportunitate,

adecvarea recompenselor la cerinţele angajaţilor (salarii mai bune şi echitabile),

descoperirea a noi talente de top, măsuri mai potrivite de remediere a deficienţelor

constatate, creşterea preocupărilor pentru furnizarea de servicii la nivelul cerinţelor

clienţilor şi o accesibilitate mai pronunţată a managerilor de vârf faţă de doleanţele

salariaţilor.

În cazul firmelor Erdemir şi Mechel se pot ameliora: receptivitatea conducerii la

sugestiile angajaţilor, finalizarea sugestiilor oferite de angajaţi în aplicarea planului

strategic, valorificarea ideilor noi în aplicarea panului strategic şi implicarea angajaţilor în

aplicarea planului strategic.

29

BIBILIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Abravanel, H., ş.a., La culture organisationelle: aspects théoriques, practiques et méthodologiques, Québec, 1988

2. Abrudan, I., “Resursa umană şi clivajul dintre generaţii”, Revista de Management şi Inginerie economică, Vol IV, nr.1, 2005

3. Ackerman, Anderson, Linda, S., The change leader’s roadmap: how to navigate your organization’s transformation, San Francisco, Jossey-Bass/Pfeeiffer, 2001

4. Adler, N. J., International Dimensions of Organizational Behavior, Boston, PWS-Kent, 1991

5. Albert, S. şi Whetten, D.A., “Organizational Identity”, în L.L. Cummings şi M.M. Staw (eds), Research in Organizational Behavior, vol 7, Greenwich, Coon., JAI Press, pp. 263-266, 1985

6. Argyris, C., Personality and Organization: The conflict Between the System and the Individual, New York, Harper &Row, 1957

7. Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Manual de practică, Bucureşti, Ed.Codecs, 2003

8. Baker, W.E. şi Faulkner, R.R., “ Interorganizational Networks”, în Joel A. C. Baum (ed.), Companion to Organizations, Oxford, Blackwell Publishers Ltd., pp.520-540, 2002

9. Baum, J.A.C. şi Rao H., “ Evolutionary dynamics of organizational populations and communities”, în M.S. Poole şi A. Van de Ven (eds.), Handbook of Organizational Change and Development, New York, Oxford University Press, 2001

10. Băleanu, C., Managementul îmbunătăţirii continue, Bucureşti, Ed. Expert, 1996 11. Beck, B.E.F., Moore, L.F., Linking the host culture to organizational variables,

Beverly Hills, 1985 12. Bennis, W.G. şi Nanus, B., Leaders, New York, Harper &Row, 1985 13. Bertalanffy, L. von, General Systems Theory: Foundations, Development,

Applications (editie revăzută), New York, George Braziller, 1968 14. Borza, A., Managementul resurselor umane în context european, Cluj-Napoca, Ed.

Dacia, 1999 15. Burduş, E., ş.a., Managementul schimbării organizaţionale, Bucureşti, Ed.

Economică, 2000 16. Căprărescu, G., Ganovici, R., “ Cultura organizaţiei-o teorie sau un instrument al

managementului?”, în Tribuna economică, nr. 46, 1994 17. Cătureanu, V., ş.a., Calitatea serviciilor, Bucureşti, Ed Cimer*Es, 2002 18. Chatterjee, S., ş.a., “Cultural differences and shareholder value in related mergers:

linking equity and human capital”, Strategic management Journal 13, 1992 19. Clark, T.A.R., Mallory, G.R., The cultural relativity of human resource

management: is there an universal model? in T.A.R. Clark, Oxford: Blackwell, European Human Resource Management Publishing House,1996

30

20. Clarke, L., Managementul schimbării, Bucureşti, Ed. Teora, 2002 21. Cooke, R.A., Lafferty, Organizational Culture Inventory, Human Synergistics,

MI, Playmouth, 1987 22. Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of

Corporate Life, Reading, MA: Addison –Wesley, 1982 23. Denison, D., Corporate culture and organizational effectiveness, New, York,

Wiley, 1990 24. Earley, P.C., Singh, H., International and intercultural management research:

what’s next?, Academy of Management Journal, 1995 25. Edgerton R.B., Langness, L.L., Methods and Style in the Study of Culture, San

Francisco, Chandler, Sharp, 1974 26. Fiol, C.M.&Lyles, M.A., Organizational learning, Academy of Management

Review, 1985 27. Gagliardi, p., The creation and change of organizational cultures: a conceptual

framework, Organization Studies, 1986 28. Handy, C., Understanding Organizations, ediţia a IV-a, London, Penguin Books,

1993 29. Hannan, M.T. şi Freeman, J., “Structural inertia and orcanizational change”,

American Sociological Review, 49, pp.149-164,1984 30. Hatch, M.J., “Physical barriers, task characteristics and interaction activity in

research and development firms”, Administrative Science Quarterly, 32, pp. 387-399, 1987

31. Hesseelbein, F., Goldsmith, M., Beckhard, R., Organizaţia viitorului, Bucureşti, Ed. Teora, 2000

32. Hickson, D.J., Pugh, D.S., Management Worldwide: The Impact of Societal Culture on Organizations around the Globe, London , Penguin, 1995

33. Hofstede, G., Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values, Beverly Hills, Sage, 1980

34. Huţu, C.A., Cultură organizatională şi transfer de tehnologie, Bucureşti, Ed. Economică, 1999

35. Ilieş, L., Managementul firmei, Cluj-Napoca, Ed. Dacia, 2001 36. Ilieş, L., ş.a., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca, Ed. Dacia, 2002 37. Ionescu, Gh., Cazan, E., Negruşa, A., Managementul organizational, Bucureşti,

Ed, Economică, 2001 38. Ionescu, Gh. Gh., Toma A., Cultura organizatională şi managementul tranziţiei,

Bucureşti, Ed Economică, 2001 39. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureşti, Ed

Economică, 1997 40. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureşti, Ed

Economică, 1996 41. Kotter, J.P., Heskett, J.L., Culture et performances, Les Editions D’organisation,

1992 42. Martin, J., “ Deconstructing Organizational Taboos: The Suppression of Gender

Conflict in Organizations”, Organization Science, 1, pp. 339-359, 1990

31

43. Meek, V.L., Organizational culture: origins and weaknesses, Organization Studies, 1998

44. Mihai, A., “ Relaţia dintre leadership şi personalitate din perspectiva psihologiei organizaţionale”, în Revista de psihologie organizaţională, vol. I, nr. 2, pp.61-71, 2001

45. Negandhi, A.R., “ Cross cultural management research: Trends and future directions”, Journal of International Business Studies, 14(2), 1983

46. Predişcan, M., Scimbare organizatională. Ce, când şi cum schimbăm, Timişoara, Ed. Universităţii de Vest, 2004

47. Purdea, D., Jaradat, M., Managementul resurselor umane-formarea şi gestionarea resurselor umane, Cluj-Napoca, Ed. Risoprint, 2008

48. Purdea, D., Jaradat, M., Samochiş, B., Managementul Resurselor Umane, Cluj-Napoca, Ed. Risoprint, 2003

49. Schein, E., The Role of the Founder in Creating Organizational Culture, Organizational Studies, 1983

50. Schein, E., “Organizational Culture and Leadership”, in The Manager’s Bookshelf – A Mosaic of Contemporary Views, Duluth, Harper & Row Publishers, 1988

51. Schneider, S.C., Strategy formulation: the impact of national culture, Organization Studies, 1989

52. Stanciu, Şt., ş.a., “Schimbare organizatională şi cultură”, Rev. Militară de Management şi Educaţie, nr.3, 2006

53. State O., Cultura organizaţiei şi managementul,Ed. ASE, 2004 54. Thevenet, M., Audit de la culture d’entreprise, Paris, Les éditions d’organisation,

1986 55. Toma, A., “ Cultura organizatională-factorii determinanţi”, în Buletinul

Universităţii Petrol-Gaze Ploieşti, vol. XLVII-L, nr. 18, 1998 56. Toma, A., “ Schimbarea culturilor organizaţionale-necesitate şi etape”, în Buletinul

Universităţii Petrol-Gaze Ploieşti, vol. XLVII-L, nr. 18, 1998 57. Trompenaars, F., Riding the waves of culture: understanding cultural diversity in

business, London, 1993 58. Vlad, D.V., Schimbare şi dezvoltare organizaţională, Cluj-Napoca, Ed. Risoprint,

2010 59. Vlăsceanu, M., Organizaţii şi comportament organizaţional, Ed. Polirom, 2003

32

CURRICULUM VITAE

Informaţii personale

Nume / Prenume GOLDBACH Ioana Raluca

Adresă(e) Str. Ing. Gib Constantin, Bl. 1, Sc.A, Etaj 2, Ap.8, Târgovişte, Dâmboviţa

Telefon(oane) Mobil: +40722887838

Fax(uri) -

E-mail(uri) [email protected]

Naţionalitate(-tăţi) Romană

Data naşterii 19.02.1979

Sex feminin

Locul de muncă vizat / Domeniul ocupaţional

Universitatea „Valahia” din Târgovişte Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului si Sportului

Experienţa profesională

Perioada 2004-prezent

Funcţia sau postul ocupat Şef birou

Activităţi şi responsabilităţi principale

Numele şi adresa angajatorului

Perioada

Funcţia sau postul ocupat Activităţi şi responsabilităţi

principale Numele şi adresa angajatorului

Realizez raportul de activitate al centrului de multiplicare din cadrul Universităţii „Valahia”, încheierea contractelor de editare dacă este cazul, realizarea programului editorial, planul operaţional si strategic. Universitatea Valahia din Târgovişte 2008-2009 Asistent universitar Cursuri, seminari, examene cu studenţii, specializarea Managementul serviciilor publice. Universitatea Valahia din Târgovişte

33

Perioada 2007-2009

Funcţia sau postul ocupat

Tipul activităţii sau sectorul de activitate

Expert I Politici publice şi proiecte comunitare

Numele şi adresa angajatorului Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului


Implementarea sistemului strategic, realizarea proiectelor comunitare

Perioada 2000-2003

Funcţia sau postul ocupat Operator calculator


Tehnoredactare

Numele şi adresa angajatorului Universitatea „Valahia” din Târgovişte


Tehnoredactare

Perioada

1998-2000

Funcţia sau postul ocupat Laborant


Tehnoredactare

Numele şi adresa angajatorului Universitatea „Valahia” din Târgovişte


Tehnoredactare

Perioada 1998-prezent Organizator al târgurilor de carte şi răspunzător al oferte educaţionale în domeniul academic.

Educaţie şi formare

Perioada 2007-prezent

Calificarea / diploma obţinută Doctorat

Disciplinele principale studiate / competenţe profesionale dobândite

Management, managementul organizaţional, managementul strategic, managementul proiectelor, cultura organizatoare, etc.

Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorului de

formare

Universitatea „Valahia” din Târgovişte, Şcoala Doctorala

Nivelul în clasificarea naţională sau internaţională

naţională

Perioada Calificarea / diploma obţinută


Numele şi tipul instituţiei de

învăţământ / furnizorului de formare


2008- 2011 Economist Management, managementul resurselor umane, managementul operaţional, managementul producţiei, managementului IMM, comunicarea in afaceri, management comparat. Universitatea „Valahia” din Târgovişte, Facultatea de Ştiinţe Economice naţională

34



Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorului de formare

Nivelul în clasificarea naţională sau

internaţională



Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorului de formare

Nivelul în clasificarea naţională sau

internaţională



Numele şi tipul instituţiei de învăţământ / furnizorului de formare Nivelul în clasificarea naţională sau

internaţională

2009 Certificat privind Implementarea Sistemului de Managementul Calităţii ISO 9001/2008 si SR IWA 2/2009.

Managementul calităţii, Implementarea sistemului de asigurare a calităţii, Coordonarea activităţii de elaborare a standardelor naţionale; Crearea unui climat favorabil aplicării standardelor naţionale în economie; Reprezentarea intereselor economiei naţionale în activităţile de standardizare internaţionale si europene. Implicarea managementului, orientarea către client, îmbunătăţirea continuă, transferul de cunoştinţe, reducerea costurilor, precum şi asupra celor opt principii ale managementului calităţii.

EDGE CONSULT

internaţionala

2008 Manager de proiect Stabilirea scopului proiectului, stabilirea cerinţelor de management integrat al proiectului, planificarea activităţilor si jaloanelor proiectului, gestionarea utilizării costurilor si a resurselor operaţionale pentru proiect, realizarea procedurilor de achiziţii, managementului riscurilor, managementul echipei de proiect, managementului comunicării in cadrul proiectului, managementul calităţii proiectului. S.C. INTRATEST – Bucureşti naţionala 2008 Expert accesare fonduri structurale si de coeziune europene Paşii pentru obţinerea unei finanţări nerambursabile. · Cum completam o cerere de finanţare. · Ce implica din partea instituţiei gestionarea unui proiect finanţat din fonduri structurale. · Se va lucra pe baza Ghidului Solicitantului, se vor prezenta Exemple de buna practica. S.C. INTRATEST – Bucureşti naţionala

Perioada 2007

Calificarea / diploma obţinută Certificare internaţionale Xpert personal business skills Xpert european computer passport


Managementul proiectelor Negocierea, discutarea si argumentarea


formare

Europäische Prűfungszentrale, Xpert personal business skills, Postfach, Dortmund şi Asociaţia EOROED


Internaţională

35

Perioada

2007

Calificarea / diploma obţinută Agent de marketing


Cunoştinţe teoretice necesare in vederea desfăşurărilor acţiunilor de marketing al fondului de pensii administrat privat.


formare

S.C. Alliantz-Tiriac Pensii Private

Perioada 2005

Calificarea / diploma obţinută Postuniversitar Informatică


Informatică, Programare, Autocad, Multimedia, Internet, Excel, Word, etc.


formare

Universitatea „Valahia” din Târgovişte


naţională

Perioada 2005-2006

Calificarea / diploma obţinută Bursă – Master


Euroconsulting


formare

Secunda Università Di Napoli – Facultà di Gurisprudenza


Intenţională

Perioada 2004-2005

Calificarea / diploma obţinută Master


Administraţie Publică Europeană


formare

Universitatea Valahia din Târgoviste – Facultatea de Ştiinţe Juridice,Politice şi Sociale


Naţională

Perioada 2003-2004

Calificarea / diploma obţinută Master


Management


formare

Universitatea Valahia Din Târgovişte – Facultatea De Ştiinţe Economice


Naţională

36

Perioada 1998-2002

Calificarea / diploma obţinută Licenţiată în ştiinţe juridice


Drept civil, drept penal,.procedură civila, procedura penala, drept penal special, etc.


formare

Universitatea de Drept Bucureşti


Naţională

Perioada 1993-1997

Calificarea / diploma obţinută Bacalaureat şi atestat


Electrotehnică


formare

Liceul Şcolar Industrial Fieni


Naţională

Aptitudini şi competenţe personale

Limba(i) maternă(e) Precizaţi limba(i) maternă(e) (dacă este cazul specificaţi a doua limbă maternă, vezi instrucţiunile)

Limba(i) străină(e) cunoscuta(e)

Autoevaluare Înţelegere Vorbire Scriere

Nivel european (*) Ascultare Citire Participare la conversaţie

Discurs oral

Exprimare scrisă

Limba italiană F bine F bine F bine F bine F bine

Limba engleză Bine Bine Bine bine bine

(*) Nivelul Cadrului European Comun de Referinţă Pentru Limbi Străine

Competenţe şi aptitudini organizatorice

Prin natura profesiei si a funcţiei ocupate necesar a trebuit sa dezvolt capacităţi organizatorice si de coordonare, este o munca de echipa, am derulat proiecte cu caracter cultural si social la nivel naţional şi internaţional. Vicepreşedinte a Asociaţiei GOLDMUSIC.

Competenţe şi aptitudini tehnice Competenţă profesională şi tehnică in domeniul juridic, managerial şi informatic.

Competenţe şi aptitudini de utilizare a calculatorului

Utilizarea calculatorului - nivel f bine. Operare PC (Windows, Corel, Adobe Photoshop Excel, Multimedia, Autocad, Internet)

Permis(e) de conducere Categoria B – din anul 1999

Informaţii suplimentare Pot fi oferite la cerere.

37

LISTA DE LUCRĂRI PUBLICATE

1 Constantinescu Lucreţia Mariana, Cucui Ion, Cucui Andra, Goldbach Raluca Ioana ,The

Influence of Foreign Companies in Developing the Technological Absorbtion Capacity of the Romanian Economy During the Current Financial Crisis, Chinese Business Review, vol.10, no.3, 2011, ISSN 1537-1506, CBSN 270B0069, pp. 157-167, David Publishing Company, Illinois, USA (indexată BDI) www.davidpublishing.com;

2 Constantinescu Lucreţia Mariana, Badea Leonardo, Niţă Bălăşescu Cezar, Goldbach

Raluca; Institutional and organizational innovative solutions to provide an efficient response against the ecological impact of climate change effects in Romania; Conf. Internat. B.EN.A. cu tema "Engineering and Sustanable Development”, mai 2011, Universitatea “1 Decembrie 1918” din Alba Iulia, Book of Abstracts pp.47, ISBN 978-606-613-014, editura AETERNITAS, Alba Iulia, 2011. www.uab.ro (articol in curs de evaluare pt. Journal JEPE B.EN.A. pt. anul 2013);

3 Constantinescu Lucreţia Mariana, Goldbach Raluca; Quality ecotourism services

certification – an attractiveness factor for the Romanian ecotourism; Conferinţa internaţională B.EN.A. cu tema “Environmental, Engineering and Sustainable Development”, Universitatea “1 Decembrie 1918”, Alba Iulia, România, Abstract Book, pp.673-679, ISBN 978-606-613-014, Editura AETERNITAS, Alba Iulia, 2011; www.uab.ro;

4 Florea Nicoleta-Valentina, Ioana Raluca Goldbach and Felix-Constantin Goldbach;

Relationships between Human Resources Management and Organizational Culture, ECMLG 2011, 6-7 October, Nice, France, ISBN: 978-1-908272-17-1 CD Published by Academic Publishing Limited Reading UK 44-118-972-4148 www.academic-publishing.org, pg. 487 (articol în curs de evaluare pentru Jurnalul ICMLG 2013, 7-8 February 2013, Bangkok, Thailand);

5 Constantinescu Lucreţia Mariana, Drăgoi Violeta, Goldach Raluca Ioana; Dacia- Group

Renault: Focus to Costumers’ Satisfaction; Proceedings of the World WSEAS Conference of George Enescu University, Iaşi, editura WSEAS Press, 2010, pp.232-237, ISSN 1790-2769, ISBN 978-960-474-194-6, (ISI Book);

6 Constantinescu Lucreţia Mariana, Enescu Maria Cristiana, Cucui Floriana Andra,

Goldbach Raluca Ioana; University Performance – a Result of Total Quality Management; Proceedings of the 11th WSEAS International Conference on Mathematics and Computers in Business and Economics (MCBE’10), Kantaoui, Tunisia, WSEAS Press Publishing, 2010, pp.232-237, ISSN 1790-5109, ISBN 978-960-474-184-2 (ISI Book);

7 Ioan Constantin Dima, Janusz Grabara, Mariana Man, Ioana Raluca Goldbach;

Applying of mathematics methods in decision taking process concerning replacement of machines and equipments used in flexible manufacturing cells, 15th WSEAS International Conference on APPLIED MATHEMATICS (MATH '10), Vouliagmeni,

38

39

Athens, Greece, December 29-31, 2010, pages 109-115, World Scientific and Engineering Academy and Society (WSEAS) Stevens Point, Wisconsin, USA ©2010 ISBN: 978-960-474-263-9, ISSN: 1792-7250.

8 Dima I. Constantin, Andrzej Z. Grzybowski, Janusz K. Grabara, Goldbach Ioana

Raluca, Popescu Olivia Roxana; Utilising of mathematics-statistics methods concerning mechanic properties of heavy steel plates: dealing with the ill conditioned data, International Conference on Mathematical Models for Engineering Science (MMES '10, Puerto De La Cruz, Tenerife, November 30-December 2, 2010, Proceeding MMES'10 Proceedings of the 2010 international conference on Mathematical models for engineering science, pages 277-283; World Scientific and Engineering Academy and Society (WSEAS) Stevens Point, Wisconsin, USA ©2010, ISBN: 978-960-474-252-3. ISSN: 1792-6734.

9 Constantinescu Lucreţia Mariana, Gavrilă Graţiela, Goldbach Ioana Raluca; Culture –

Major Determinant of the European Consumer Behavior; comunicare la The 3rd International Conference ICMEA2009 with theme «Challenges of Contemporary Knowledge Based Economy», University "1 Decembrie 1918" of Alba Iulia, România, noiembrie, 2009, revista “Annales Universitatis Apulensis Oeconomia”, no.11/2009, volum1, pp.96-102, ISSN1454-9409 (indexată BDI);

CĂRŢI PUBLICATE CO-AUTOR: 1. Elemente de logistică utilizate în managementului operaţional industrial, Valahia University Press, Târgovişte, 2010, ISBN 978-793-1955-3 2. Elemente de management operaţional industrial, Valahia University Press,Târgovişte 2010, ISBN 978-973-19955-64-3

http://dl.acm.org/author_page.cfm?id=81484653671&coll=DL&dl=ACM&trk=0&cfid=125208068&cftoken=30593917






http://www.worldses.org/


MINISTRY OF EDUCATION, RESEARCH, YOUTH AND SPORT VALAHIA UNIVERSITY OF TARGOVISTE

FACULTY OF ECONOMIC SCIENCES Field: Management

ORGANIZATIONAL CULTURE AND ITS IMPACT

ON MICROECONOMIC MANAGEMENT

- SUMMARY-

PHD COORDINATOR: Prof. Mioara Delia POPESCU, PhD

PhD CANDIDATE: Ioana Raluca I. VLĂSCEANU (GOLDBACH)

TARGOVISTE 2012

SUMMARY CONTENTS

CONTENTS OF THE PHD THESIS......................................................................................... 2

INTRODUCTION...................................................................................................................... 4

THE RESEARCH THEME ACTUALITY................................................................................ 5

RESEARCH OBJECTIVES ...................................................................................................... 6

STRUCTURE OF THE THESIS ............................................................................................... 7

RESEARCH METHODOLOGY............................................................................................... 9

Methodological Framework ................................................................................................. 10 Epistemological Framework ................................................................................................ 11 Research Area ...................................................................................................................... 12

RESEARCH REGARDING THE ANALYSIS OF ........................................................13

ORGANIZATIONAL CULTURE CHANGE AT THE MICROECONOMIC LEVEL

The Need to Change the Organizational Culture ................................................................. 13 Research Hypothesis and Methods ...................................................................................... 14 Research Results .................................................................................................................. 16 OWN CONTRIBUTIONS ................................................................................................... 22 Further research directions: ................................................................................................ 26 STUDY LIMITATIONS...................................................................................................... 26 CONCLUSIONS OF THE STUDY..................................................................................... 27 PRACTICAL PROPOSALS FOR IMPROVING THE STATE OF INVESTIGATED COMPANIES....................................................................................................................... 29

SELECTIVE BIBLIOGRAPHY.............................................................................................. 30

LIST OF PUBLISHED WORKS............................................................................................. 38

BOOKS PUBLISHED AS CO-AUTHOR:.............................................................................. 39

1

CONTENTS OF THE PHD THESIS I. INTRODUCTION THE RESEARCH THEME ACTUALITY 1 GENERAL CONSIDERATIONS ON ORGANIZATIONAL CULTURE 1.1 The Organizational Culture Concept 1.2 Key Factors of Organizational Culture 1.3 Levels of the Organizational Culture 1.4 Components of the Organizational Culture 2 RESEARCH METHODOLOGY OF ORGANIZATIONAL CULTURE 2.1 Theoretical Approaches of Organizational Culture Analysis 2.2 Research Methodology used in Analyzing Organizational Culture 2.2.1 Types of Research 2.2.2 Qualitative Methods of Cultural Analysis 2.2.3 Advantages and Limitations of the Qualitative Methods used to Study the Organizational Culture Context 2.3 Specialized Elements in the Evaluation of Organizational Culture 2.4 Models of Evaluation Questionnaires for the Organizational Context/Culture 3 MANAGERIAL CULTURE – A COMPONENT OF ORGANIZATIONAL CULTURE 3.1 Managerial Culture – Definition, Content 3.2 Leadership and Multicultural Organizations 3.3 Functions of Managerial Culture 3.4 Managerial Culture and Organizational Performance 3.5 Role and Effects of Managerial Culture on Organizational Culture 3.6 Cultural Leadership and its Impact on Organizational Culture 4 ORGANIZATIONAL CULTURE MODELING 4.1 Transformation of Organizational Culture 4.2 The Lewin Change Model 4.3 The Schein Model of Organizational Culture Change 4.4 The Kuczmarski Model of Organizational Culture Change 5 RESEARCH OVER THE CHANGE ANALYSIS OF ORGANIZATIONAL CULTURE AT MICRO-ECONOMICAL LEVEL 5.1 The need to change the organizational culture 5.2 Research Area 5.3 Research Opportunities and Limitations 5.4 Epistemological Framework 5.5 Methodological Framework 5.5.1 Research Objectives 5.5.2 Research Hypothesis and Methods 5.5.3 Description of the studied organizations 5.6 Data analysis and interpretation

2

6 BLENDING MODEL OF ORGANIZATIONAL CULTURE – PERSONAL CONTRIBUTION CONCLUSIONS AND PROPOSALS OWN CONTRIBUTIONS BIBLIOGRAPHY LIST OF DIAGRAMS LIST OF TABLES ANNEX 1 – Diagrams ANNEX 2 – Questionnaire

3

INTRODUCTION

Organizational culture is a concept developed by researchers to explain the values,

psychology, attitudes, beliefs and experience of an organization.

Almost thirty years of systematic research over organizational culture in the field of

organizational behavior turned this concept into a theory.

A concept "borrowed” from anthropology, organizational culture was developed and

structured over many years of research and it is now associated with other concepts in the

field of psychology, sociology and management. This concept has become one of the key

instruments in understanding human behavior in organizations.

The concept of „organizational culture” was launched for the first time by Antony

Jay, who alleged: „It has been known for some time that organizations are social institutions

with habits and taboos [...], they are political, authoritarian or democratic, pacifist or

belligerent, liberal or paternalistic institutions”.1

Usually, organizational culture is defined as the „theory” behind the most important

values and beliefs and the understanding of the fact that members of an organization share the

same culture, which creates better (or the best) methods of thinking, observing and reacting

that can help managers make decisions and organize the activities carried out in the company.

A successful company should have a powerful culture that attracts, maintains and rewards its

employees for fulfilling their duties and achieving their goals, powerful cultures being usually

characterized by their dedication and cooperation for the support of common values.

A few characteristics of organizational culture:

1. Norms should be defined taking into account the volume of work and the level of

cooperation between the organization management and its employees;

2. Rules on the employees’ behavior in terms of productivity, group cooperation and

client relations should be clearly defined;

3. The behavioral routines established can define a common language, as well as formal

procedures;

4. Coordination and integration of the various organizational units in order to improve

the efficiency, quality, speed of design, production and delivery of services. 1 Jay Antony, Management and Machiavelli: An Inguiry intro the Politics of Corporate Life, New York: Holt, Rinehart and Wiston, 1968, pp.79,153.

4

THE RESEARCH THEME ACTUALITY

During the transformations that affect our contemporary society, organizational

culture represents a key method of manifestation of the human factor. As one of the factors

influencing the performance and success of the activity carried out by an organization, culture

represents the main indispensable element for achieving organizational progress.

The development of the organizational culture concept was also favored by the

rethinking of the major role played by human resources in the organization evolution.

Organizational culture is considered to be the invisible „force” behind all tangible and

visible aspects of an organization; it represents the social energy that makes people act in

order to achieve the organizational objectives. The organizational culture of a company is

often compared with the personality of an individual that brings together the vision, meaning,

direction, motivation and energy required for evolution.

The study of organizational culture is relatively new, the term „organizational

culture” started to be used frequently in the 1980s. The interest towards organizational culture

is explained by the fact that currently the international community is dealing with a multitude

of large scale processes such as economic globalization and society informatization, which

gave birth to new forms and methods of organizing human activity. The rhythm of

technological and IT changes imposes new requirements in terms of practices used at the

organization level and of the human resources used by such organizations. Thus, under the

circumstances, modern organizations focus more on information and communication than on

control and administrative hierarchy.

Currently great attention is paid to the manner in which human behavior is determined

by cultural elements. In fact, many experts in economics, management, sociology, psychology

etc agree that in an organization, culture represents a major factor required for the operation

of the organization and for achieving the performance necessary for progress.

Organizational culture and managerial culture represent important factors in obtaining

the competitive advantage of the company when their elements are known, analyzed and

focused towards the achievement of the objectives established through company strategies

and policies.

5

RESEARCH OBJECTIVES

The main objectives of the investigation into organizational culture carried out as part of this

research theme are presented below:

To identify the influence of organizational culture on employee performance.

To identify and analyze the type of organizational culture and its degree of

matching the other organizational components.

This theoretical and scientific paper is the result of an extensive analysis of opinions

presented by various management experts, as well as of a vast number of factual data studied

during the research.

It focuses on answering the question: „How do the managers of an organization have

to act in order to create an adjustable and evolutionary organizational culture in the context

of the changes affecting the environment, so as to generate dynamism, change and

adjustment?"

The main goal of this PhD thesis is: To analyze the aspects associated with

organizational culture by putting together a comprehensive organizational diagnosis. Thus,

the research objectives were established as follows:

To analyze and describe the organizational culture model of the studied

organization;

To identify the strong points of the dominant type of organizational culture;

To describe the links between the type of organizational culture and the

relevant factors for the participants’ (employees’) level of satisfaction at work;

To study the factors that prevent the organization to function at the desired

optimum level;

To investigate the type of organizational culture in both forms: The real and the

ideal form of organizational culture from the perspective of the investigated

subjects;

To study the perception and attitude of the subjects regarding the influence of

organizational culture on the work satisfaction level;

To outline the system of values characterizing the organization as the core of

its specific type of organizational culture.

6

To outline the main trends in management theory regarding the perception of

the organization as a socio-cultural phenomenon.

To determine the key factors and mechanisms underlying the formation of

organizational culture.

To underline the role of national culture in the formation of organizational

culture

To investigate the individual motivational factors and their impact on the

relation between organizational culture and the level of work satisfaction.

Based on this scientific study adequate solutions were found in order to settle the

difficulties encountered by the organizations under study. Dealing with a complex concept,

such as organizational culture, raises conceptualization and operationalization issues, but also

the development of scientific knowledge in the management field in general and of

organizational culture in particular.

STRUCTURE OF THE THESIS

The PhD thesis includes 6 chapters, as follows:

The introductory part of the PhD thesis focuses on the research theme actuality, as

well as on the research objectives, main goals and methodology used.

Level of current information on organizational culture

Chapter 1 – General considerations on organizational culture - presents the

various approaches adopted by experts regarding this concept, as well as the key

factors, levels and components of organizational culture.

Chapter 2 – Research Methodology of Organizational Culture – focuses on the

theoretical and methodological concepts underlying the study of organizational

culture and which can help us identify its forms of manifestations, as well as the

impact on the behavior and results of the organization members. Modern

investigation methods which contribute to the identification of similarities and

differences of the various organizational cultures compared are outlined.

Chapter 3 – Managerial Culture - A Component of Organizational Culture

presents the interdependence between culture and leaders. Leaders use elements of

organizational culture in order to convey efficient messages aimed at getting the

7

employees involved in order to achieve the organizational objectives. These are

the factors that manage to create a vision of the desired future of the organization

and at the same time they influence and are influenced in turn by organizational

culture.

Chapter 4 – Organizational Culture Modeling This chapter presents several

theoretical change models and studies the relation between organizational culture

and the organizations’ capacity to change and develop.

Chapter 5 – Methodological Approaches to Organizational Culture focuses on

the methodological and epistemological framework, the research area, research

opportunities and limitations.

Chapter 6 - Blending model of organizational culture – personal contributions

The last part of the thesis includes the final conclusions, the author's contribution and

personal proposals for improving the status of the investigated units.

8

RESEARCH METHODOLOGY

The research methodology includes all classic and contemporary theories and

fundamental concepts included in the specialized literature specific to the research field. A

series of papers that are part of the specialized international and Romanian literature and that

focus on organizational management, general management, human resources management,

communication, group communication, sociology and psycho-sociology were analyzed. The

applied experimental part was carried out based on a questionnaire filled in by a number of

organizations at macroeconomic level.

The main research methods used for the purpose of this thesis are indicated below: the

analytical and comparative methods, deduction, induction, observation, semi-structured

interviews, questionnaire based investigations and specialized inventories.

The interdisciplinary nature of the research efforts was materialized in the use of series

of concepts specific to the philosophy of culture, social philosophy, philosophical

anthropology, culture sociology, managerial psychology, intercultural management, systemic

theory, organizational theory as theoretical and scientific basis.

The maturity of a scientific concept is always accompanied by the development of a

research methodology. The research methodology used in the field of organizational culture is

currently in a mature, developed state and the main characteristics of such culture are apparent

at the level of the organization (Taras, Rowney, Steel, 2009); Alvesson, 2002).

This is the result of a number of reasons. First, organizational culture is an

interdisciplinary phenomenon and many researchers from various scientific fields try to

explore it using methods usually employed for scientific subjects.

For instance, anthropologists mainly use qualitative methods, while psychologists

use quantitative methods of research.

This diversity of methods used to explore organizational culture has its advantages

and disadvantages. The main advantage is that a complex and multidimensional phenomenon

can be better explored when several different research methods are used.

Organizational culture, by its very nature, has many aspects to be considered. Some

of them are better explored using qualitative methods, while others require quantitative

9

methods. Consequently, using both types of methods ensures a better understanding of the

phenomenon.

The main disadvantage is the reduced possibility of comparing the research results,

which slows down the development of the scientific field since results can not be compared

and subsequently added to previous research.

Methodological Framework

The study carried out focuses on a number of large organizations located in Targoviste

and Bucharest municipalities, operating in various industrial fields and it includes the

following stages:

Stage 1. Scientific research was carried out and the research tool used was the

questionnaire. The main methods used to apply the questionnaire were direct contact, visits to

the organizational departments of the companies and interviews focused on managers and

management officers, such as: heads of departments, employees occupying various executive

positions in the researched organizations.

The research was designed, conducted and analyzed by the author and the

questionnaires were personally distributed. The questionnaire was filled in by the interviewed

persons. The model of questionnaire used is annexed to this paper (Annex 1).

The analysis of the questionnaire provided the information required for research

purposes. The interview took approximately 30 minutes. After the questionnaires were

collected, they were validated.

To facilitate the data processing and interpretation the spreadsheet application Excel

and the SPSS software were used.

Research methods, data sources and information used:

- the study of specialized international and Romanian literature;

- analysis of statistical sources:

- direct research: information collected directly from the subjects filling in the

questionnaire.

- according to the representation of the studied collectivity: the scientific

research – includes all the large organizations located in Targoviste municipality;

- according to the place of research: the research was carried out at the

headquarters of the targeted organizations;

10

- according to the manner of collecting the information from the subjects: direct

research, involving the use of a written questionnaire.

Epistemological Framework

Epistemology focuses on the nature of human knowledge. In organizational culture

research can be differentiated based on various epistemological concepts and premises

(Eriksson Care, Kovalainen, 2008; Martin, 2002). Ontologically, these premises are closely

linked and concern the nature of the organizational culture.

In this type of research, sometimes called "normal science”, the purpose is to

generalize the conclusions resulted based on a relative small number of cases (Martin, 2002).

The scientific effort included three stages:

1. The epistemological stage – epistemology is the study of scientific knowledge.

The research of scientific knowledge is mainly induction based, since without the

contribution of the people creating knowledge, the object of epistemology cannot develop.

Thus, through its underlying study, this PhD thesis is aimed at continuing the effort of

scientific development in the field of OC and implicitly the study on the change of

organizational culture by answering questions such as: how did the concept of OC occur?, how

did OC change? what is its contribution to the attainment of the proposed objectives and the

creation of a competitive advantage?

2. The methodological stage –research methodology represents a subject that deals with

the means of acquiring scientific knowledge and regards the totality of elements to be

considered in the research of social life.

The main purpose of methodology is to help us understand in as broad a framework as

possible, not only the products of science, but mainly the process underlying knowledge itself.

The methodology of scientific research also includes the adequate definition of the field

under study, a series of principles and rules for the performance of investigations, the tools

used to collect and interpret the data, as well as strategies of theoretical construction and

reconstruction. The study of these methods is materialized in a new science and in the

development of scientific knowledge, based on the value contribution of knowledge, a requisite

for study and practitioners.

11

3. The paradigmatic stage – a paradigm is a model of scientific practice which presents

a existing solution for typical problems related to a certain subject.

In order to close an issue and find a solution to a problem several stages required for

the proper development of scientific research have to be checked:

1 – choosing the problem to be solved;

2- investigation of the existing information relevant for the field of the research topic;

3- establishing the methodology of the scientific research activity;

4 – collecting and processing the data resulted based on the conducted research;

5- analyzing and interpreting the data resulted based on the conducted research;

6 – presenting the conclusions and recommendations reached;

7 – general presentation (writing) of a scientific paper.

Research Area

The research area includes the large organizations located in Targoviste and Bucharest

municipalities.

Collection of Data and Information

The data were collected in one year, during September 2010 – September 2011 from 5

liaison persons working for the analyzed organizations. The respondents’ age was between 36

and 57.

The analyzed organizations are private internal and external organizations belonging to

the industrial field.

The questionnaire was presented to each person in order to be filled in.

The questions were organized so that they should be easy to read and they were also

discussed with the respondents, thus creating the premises for collecting a large volume of

relevant information. The interviews were written down but not recorded and they were made

available to the author.

12

RESEARCH REGARDING THE ANALYSIS OF ORGANIZATIONAL CULTURE CHANGE AT THE MICROECONOMIC LEVEL

The Need to Change the Organizational Culture

Organizations are identified through their specific beliefs, values and practices, which

differentiate them from other organizations and which often have an impact on the success or

failure of an organization.

The concept of organizational culture emerges at the beginning of 1980s when the

researchers in the management field where concerned with the description of the system of

beliefs held by an organization, which they call organizational or corporate culture.

The interest in organizational culture was stimulated by the publishing of William

Ouchi's book - Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge.

Ouchi believed organizational culture to be a key essential factor for organizational

efficiency.

Other two valuable works are published in 1982: Terrance Deal and Allan Kennedy -

Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life and Thomas Peters and Robert

Waterman - In Search of Excellence, which support the theory according to which high

performance companies tend to have a strongly outlined organizational culture.

Organizational culture is defined as the assembly of principles, values and beliefs that

guide the actions of the organization members. Researchers identified several characteristics

of organizational culture.

For instance, a research study conducted by J. A. Chatman and K. A. Jehn in 1994

identifies seven primary characteristics defining an organizational culture: innovation,

stability, people orientation and result orientation, detail orientation, team orientation and

indolence or carelessness.

Organizational beliefs tend to influence the work standards, communicational

practices and philosophic tendencies of the employees. Organizations use the socialization

process for the adjustment of the new employees to the organizational culture.

The values of organizational culture are expressed through statements on the

organization mission or through organizational beliefs and to a lesser extent through slogans,

symbols and advertising campaigns.

13

Other elements of organizational culture are tacitly at work through symbols and

symbolic behavior, such as: meeting protocols, employees’ greeting habits, space

allotment and use and status symbols.

The main dimensions of organizational culture (John P. Meyer & all, 2012) were

outlined in the research of Hofstede (2001), Schwartz (2006) and in the international study

GLOBE (Javidan House & Dorfman, 2004).

The most important dimensions of organizational culture according to Hofstede are:

power distance, avoiding uncertainty, individualism versus collectivism, masculinity versus

femininity and long term versus short term orientation.

According to the theory developed by Schwartz, organizational culture is materialized

through: harmony, social integration, hierarchy, craftsmanship, affective autonomy,

intellectual autonomy and equalitarianism.

The international study on organizational culture called GLOBE (Global

Organizational and Behavioral Effectiveness) considers the following as essential dimensions

of organizational culture: assertion desire, institutional collectivism, the collectivism of

appurtenance groups, orientation towards the future, equality between sexes, a humanist

orientation, performance orientation, distance to power and avoidance of uncertainty.

Innovation or the openness to change in Romanian organizations is a point of special

interest for our practical study.

The practical and applied study carried out is aimed at exploring the level of

organizational change in certain Romanian companies.

Based on the results of the case study we outlined the main action directions necessary

in order to remodel the deficient aspects of the organizational culture of the companies

included in the study.

Research Hypothesis and Methods

We investigated a sample of 169 employees from four companies located in

Targoviste and Bucharest municipalities.

We mainly proposed to test the following work Hypothesis:

H1. The dynamic character of organizational culture differs according to each

investigated company.

H2. The level of innovative spirit differs according to the field of activity specific to

each of the companies included in the study.

14

H3. There are fields of organizational culture change which are more prominent, while

other aspects of the culture characterizing the investigated companies feature a high level of

inertia.

The structure diagrams included in Figure 5.1 and 5.2 below present the companies

included in the analyzed sample.

Sample distribution according to the companies included in the study

BCR; 17; 10%

Dedeman; 54; 32%

Erdemir; 61; 36%

Mechel; 28; 17%

UPET; 9; 5%

Figure 5.1 – Diagram presenting the structure of the investigated sample according to the companies included in the study

English translation: Sample distribution according to field of activity; Services; Banking; Production

Figure 5.2 – Diagram presenting the structure of the investigated sample according to fields of activity

15

The organizational culture questionnaire drawn up by the author and focused on the

outlining of organizational change was applied on this sample. The questionnaire has 18 items

and it is included in annex no. 2.

The collected data were successively processed using the statistics packages Excel

2003, Excel 2007 and SPSS (Statistical Package for Social Sciences) version 20.0.

Research Results

Table 5.1 – Results of the descriptive statistical processing of the quantitative data collected in relation to the case study

Variables Average Median Standard

deviation

Normality test

q

1. Change as a challenge and an

opportunity

2.96

3 0.87 3.44N

2. Organizational efficiency 3.18 3 0.81 3.72N

3. Reward adequacy 2.38 2 0.93 3.22N

4. Identification of new top

talents

2.59 3 1.08 2.79N

5. Organization’s level of

openness to the new

2.99 3 0.94 3.17N

6. Management’s receptivity to

employees’ suggestions

2.56 3 0.94 3.18N

7. Review and evaluation of

strategic plans

2.89 3 0.89 3.37N

8. Employees’ involvement in

results’ analysis

2.84 3 0.93 3.21N

9. Employees’ involvement in

the implementation of the

strategic plan

2.66 3 0.93 3.20N

10. Implementation of the

suggestions offered by the

employees in the strategic plan

2.51 2 0.88 3.40N

11. Effectiveness of the

deficiency remediation measures

2.83 3 0.85 3.53N

16

Variables Average Median Standard

deviation

Normality test

q

12. Concern with adequate

services for the company’s clients

2.98 3 0.90 3.32N

13. Revaluation of new ideas in

the implementation of the

strategic plan

2.65 3 0.87 3.43N

14. Constant evaluation of the

employees

3.11 3 1.00 3.00N

15. Measures taken following the

evaluations performed

2.82 3 0.92 3.28N

16. Accessibility of top managers 2.79 3 0.99 3.02N

17. Innovative spirit of top

managers

2.76 3 0.97 3.08N

18. Adjustment of the strategic

plan

2.71 3 0.86 3.48N

19. Total scores for the

organizational culture

questionnaire

50.21 52 10.28 4.47N

The highest scores were obtained for the following aspects characterizing the

dynamism of the organizational culture specific to the investigated companies: organizational

efficiency, constant evaluation of the employees, level of openness to the new, concern with

adequate services for the company's clients and the perception of change as a challenge and

an opportunity.

The lowest scores are related to the following aspects: reward adequacy,

implementation of the suggestions offered by the employees in the strategic plan,

management’s receptivity to the employees’ suggestions, revaluation of new ideas in the

implementation of the strategic plan and employees’ involvement in the implementation of the

strategic plan. These deficient aspects represent solid reasons for concern on the part of the

management of the investigated companies, as they need to be remedied and quickly

improved.

17

The dynamism of the organizational culture considered in terms of change as a

challenge and an opportunity is more prominent in the case of BCR and less so in the case of

UPET, as can be seen in Figure 5.3.

3.76

3.152.83

2.64

2

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4


Change as a challenge and an opportunity according to company

Figure 5.3 – Diagram comparing the average scores for the item change included in the

organizational culture questionnaire according to the companies participating in the study (p = 0.0000002)

On the other hand the highest values of organizational efficiency are registered in the

case of Dedeman and Mechel, while UPET occupies again the last position, as can be seen in

Figure 5.4.

Analyzing the total scores of the questionnaire on organizational change, we can see that

UPET is placed on the last position, while the first two positions are occupied by BCR and

Dedeman, with similar scores. The extremely high differences which are statistically significant

are outlined in Figure 5.21.

18

Total scores for the organizational culture questionnaire according to company

56.41

47.57

55.94

47.54

30.33

0 10 20 30 40 50 6

BCR

Erdemir

Dedeman

Mechel

UPET

0

Figure 5.21 – Diagram comparing the total average scores for the organizational culture

questionnaire according to the companies participating in the study (p = 0.0000001)

Results according to field of activity

Change as a challenge and an opportunity or the lack of fear in the face of change is

more prominent in the banking field and less so in the field of services, as can be seen in

Figure 5.22.

Accepting change as a positive element in a company is strongly associated and in direct proportion with the total scores obtained for the organizational change questionnaire. This is visible in the dispersion diagram and the regression equation presented in Figure 5.43.

Relation between change as an opportunity and the total score for the organizational culture questionnaire

y = 5.1827x + 34.849

R2 = 0.1932

0

10

20

30

40

50

60

70

80

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5

Scores for change

To

tal

sco

res

fo

r th

e

qu

est

ion

na

ire

Figure 5.43 – Dispersion diagram for the positive statistical association relation between the

individual scores obtained for the items on change as an opportunity and the total scores obtained for the organizational culture questionnaire for the companies included in the study

( r = 0.44, p = 0.0000002).

19

The strongest association of our study was outlined by the relation between the promptness of the measures taken following evaluation and the total scores obtained for the organizational culture questionnaire, as can be seen in Figure 5.102.

Relation between the measures taken following evaluation and the total scores for the questionnaire

y = 8.5331x + 26.128

R2 = 0.5767

0

10

20

30

40

50

60

70

80

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5

Scores for measures taken following evaluation

To

tal s

core

s fo

r q

ues

tio

nn

aire


individual scores obtained for the items on measures taken following evaluation and the total scores obtained for the organizational culture questionnaire for the companies included in the study

( r = 0.80 p = 0.000000001)

Democracy and dynamism go hand in hand in the case of the companies studied. In other words, there is a strong correlation between accessibility and the innovative spirit in the Romanian companies that were included in our study, which can be seen in the diagram presented in Figure 5.103.

Relation between the accessibility of top managers and the innovative spirit of the same

y = 0.6028x + 1.0774

R2 = 0.38

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5

Scores for the accessibility of top managers

Sc

ore

s f

or

the

ma

nag

ers

' in

no

va

tive

sp

irit


individual scores obtained for the items on the accessibility of top managers and the innovative spirit of the same for the companies included in the study ( r = 0.62, p = 0.00000009).

20

There is a strong connection between the democratic attitude of top managers and the total scores obtained for the questionnaire, as can be seen in Figure 5.104.

Relation between the accessibility of top managers and total scores for the questionnaire

y = 6.8037x + 31.251

R2 = 0.4335

0

10

20

30

40

50

60

70

80

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5

Scores for accessibility of top managers

To

tal s

core

s fo

r q

ues

tio

nn

aire


individual scores obtained for the items on accessibility of top managers and the total scores obtained for the organizational culture questionnaire for the companies included in the study

( r = 0.66, p = 0.00000003).

The relation between the total scores obtained for the questionnaire and the innovative spirit of the top managers is even stronger. This is the result of the fact that the innovative spirit can be considered the essence of change in organizational culture, as can be seen in Figure 5.105.

Relation between the innovative spirit of top managers and the total scores for the questionnaire

y = 7.4864x + 29.57

R2 = 0.5019

0

10

20

30

40

50

60

70

80

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5

Scores for the innovative spirit of top managers

To

tal s

core

s f

or

the

q

ue

stio

nn

air

e

Figure 5.105 – Dispersion diagram for the positive statistical association relation between

the individual scores obtained for the items on the innovative spirit of top managers and the total scores obtained for the organizational culture questionnaire for the companies included

in the study ( r = 0.71, p = 0.000000009).

21

OWN CONTRIBUTIONS

During the transformations that affect our contemporary society, organizational culture

represents a key means of manifestation of the human factor. As one of the key factors

influencing the performance and success of the activity carried out by the organization,

culture represents the main indispensable element for achieving organizational progress.

Most research focuses on the capacity of this organizational phenomenon to play a

major part in the competitive evolution of the company by mobilizing its resources, in

particular the human resources.

The success of these changes depends to a large extent on the involvement of the

managers at different hierarchical levels and in particular of top management, as well as on

the speed and level of internalization of the new values and types of behavior in the

organization.

22

The objectives of the investigation of organizational culture carried out as part of this

research theme are presented below:

To identify the influence of organizational culture on the employees’

performance.

To identify and analyze the type of organizational culture and its degree of

matching the other organizational components.

This theoretical and scientific paper is the result of an extensive analysis of opinions

presented by various management experts, as well as of a vast number of factual data studied

during the research.

It focuses on answering the question: „How do the managers of an organization have

to act in order to create an adjustable and evolutionary organizational culture in the context

of the changes affecting the environment, so as to generate dynamism, change and

adjustment?"

The research objectives were established based on the proposed goal as follows:

To analyze and describe the organizational culture model specific to the

studied organization;

To identify the strong points of the dominant type of organizational culture;

To describe the links between the type of organizational culture and the

relevant factors for the participants’ (employees’) level of satisfaction at

work;

To study the factors that prevent the organization to function at the desired

optimum level;

To investigate the type of organizational culture in both forms: The real

and the ideal form of organizational culture from the perspective of the

investigated subjects;

To study the perception and attitude of the subjects regarding the influence

of organizational culture on the work satisfaction level;

To outline the system of values characterizing the organization as the core

of its specific type of organizational culture.

To outline the main trends in management theory regarding the perception

of the organization as a socio-cultural phenomenon.

To determine the key factors and the mechanisms underlying the formation

of organizational culture.

23

To underline the role of national culture in the formation of organizational

culture

To investigate the individual motivational factors and their impact on the

relation between organizational culture and the level of work satisfaction.

The author’s own contributions can be listed as follows:

- Selection of research topic;

- Design of research study;

- Preparation of evaluation instrument;

- Complex data analysis, in particular: Going from descriptive statistics concerning the

average values of the organizational culture characterizing the five companies to

inferential statistics, which outlines the associations underlying the components of

organizational culture and suggesting the possible presence of causal relations

between such components. The inferential or deductive statistics employed as an

advanced analysis method of the research data uses the regression line and the

regression equation to outline the dependence relation between the variables of

organizational culture and the performance of the organizations included in the study;

- During the process of validating organizational culture we evaluated the level of

accuracy for the measures of the dimensions characterizing organizational culture, by

calculating the internal consistency coefficient Cronbach α of the questionnaire using

one of the most advanced statistical analysis packages for raw research data, namely

SPSS version 20.

- Pertinent conclusions on organizational culture presented for the four organizations

investigated. In fact, this study is a diagnosis of the organizational culture of the four

organizations studied;

- Proposals aimed at improving the organizational culture of the four organizations

investigated;

- For the data presentation, only de comparison diagrams concerning the differences

between the average values and the correlations highly relevant in terms of statistics

have been used.

A series of papers that are part of the specialized international and Romanian literature

and that focus on organizational management, general management, human resources

management, communication, group communication, sociology and psycho-sociology were

analyzed synthetically and critically.

24

The applied part of the study was carried out based on a questionnaire filled by a

number of public and private organizations operating in the production and service field, at

the macroeconomic level. The questionnaire designed and applied by the author is original, it

has never been used before in the specialized literature; we have tried to identity the most

relevant items.

The sample is reasonably significant since it was applied on 169 participants from four

organizations operating in different fields.

The main research methods used for the purpose of this thesis are indicated below: the

analytical and comparative methods, deduction, induction, observation, semi-structured

interviews, questionnaire based investigations and specialized inventories.

Conceptual and theoretical contributions:

1. Research of the approaches to organizational culture and a synthetic presentation of the

key ideas;

2. Definition of the concept of culture from a functional and instrumentalist perspective;

3. Explanation of the relation between management and culture – revaluation of the

organizational culture differences starting from the concept of built organizational culture;

4. Analysis and systematic presentation of the most important current research on the specific

characteristics and role of organizational culture in the life and performance of companies;

5. Outline of the most important effects of organizational culture on managerial processes;

6. Classifying and grouping the values according to cultural tendencies and dimensions;

7. Adapting the content of the cultural dimensions to the local circumstances;

8. Systematic presentation of the information on the research methodology typical for

intercultural research;

9. Explanations and rigorous solutions for the phenomena that may occur;

Practical contributions:

- finding solutions for the problems related to the intimate research structure:

- development of cultural dimensions?

- achieving internal functional equivalence?

- measuring cultural differences?

- substantiating the statistical premises?

- collecting statistical information on the key factors

- analyzing the key factors in order to substantiate the statistical premises;

- developing a data collection tool;

25

- preparing an organizational culture diagnosis;

- providing recommendations for the revaluation of the organizational culture differences;

Other contributions – systematization of a large volume of material in the field of

intercultural studies;

Consistent and qualitative analysis and interpretation;

Clear, detailed explanations;

Coherent, logical structure;

Sophisticated analyses of the data collected during the questionnaire based investigation

Further research directions:

Another research area that has not been explicitly explored in this thesis and which

remains to be tackled in the future is the link between organizational culture and the

employees' satisfaction.

STUDY LIMITATIONS

Naturally, the structure of the sample according to companies and fields of activity

should have been as balanced as possible but this was not possible on account of the response

rates to the questionnaires, which were very low in the case of BCR and UPET. If the

structure of the sample according to companies and fields of activity had been a balanced one,

the results of the study could have been more relevant for the economic activity specific to the

investigated area, with better possibilities of making generalizations at the level of the entire

country. However the fields selected were purposefully disjunctive so that the results obtained

should be very different.

The relation between organizational culture and organization performance is

investigated by the specialized literature (Denison, 1990, 1995, 2004, Gordon, 1985, 1992,

Kotter, 1992, Lim, 1995, Marcoulides, 1993, Ogbonna, 200 Petty 1995 and Wilderom, 2000).

This relation seems to be extremely promising and can represent the object of further

research. Since the high profitability of sales and banking is a known fact, it seems that our

study indirectly confirms the positive influence of a dynamic organizational culture on the

financial performance of BCR and Dedeman as compared to UPET, Mechel and Erdemir.

Another connection not explicitly explored by our study is the link between

organizational culture and the employees’ satisfaction. Partially and indirectly, this study

26

evaluates a dimension of the employees' satisfaction by adjusting rewards to the employees'

requirements and the management's receptivity to the employees' suggestions.

An extensive analysis of these two new research directions which are related to our

topic does not represent an explicit concern of our thesis. Such an analysis would involve the

use of specialized questionnaires on economic performance evaluation and employees’

satisfaction, which can be accomplished in further research stages.

CONCLUSIONS OF THE STUDY

The study verified the validity of the major work premises.

To that effect, the levels of dynamism and flexibility of an organizational culture are

different according to the organizations analyzed. Thus, the highest level of dynamism is that

characterizing BCR followed by Dedeman, while the lowest level of organizational

flexibility is that of UPET and Mechel.

According to the activity field of the main companies included in the study, the most

prone to change are, in the opinion of the study participants, those operating in the banking

field (BCR) followed by companies operating in the service field (Dedeman) and last those

whose main object of activity is metallurgical production and the manufacturing of oil

equipment (Erdemir, Mechel and UPET).

Even if at the global level, change, dynamism, flexibility and organizational

innovation are stronger in the banking field, namely the case of BCR Bucharest, there are a

few worth mentioning cases in which the innovative spirit is even more prominent, such as

Dedeman, which operates in the service field. By this we mainly refer to organizational

efficiency, the organization’s openness to the new, the management’s receptivity to the

employees’ suggestions, the review and analysis of the strategic plan, the employees’

involvement in the analysis of the company results, the employees’ involvement in the

implementation of the strategic plan, the employees’ constant evaluation, the measures taken

following evaluation, the innovative spirit of top managers and the adjustment of the strategic

plan to the requirements of the social and economic environment.

BCR, the largest bank in Romania, now led by an Austrian managerial team, excels in

the following aspects related to the change of organizational culture: perception of change as

a challenge and an opportunity, adjusting the rewards to the employees’ requirements (it is a

known fact that the highest average salaries are recorded in the field of financial brokerage,

according to the data provided by the National Statistics Institute), discovering new top

27

talents, company’s openness to the new, implementing the suggestions made by the

employees in the strategic plan, the effectiveness of the deficiency remediation measures, a

serious concern with offering services that match the clients’ requirements, revaluating new

ideas in the implementation of the strategic plan, accessibility of top managers according to

unit and the total scores obtained for the questionnaire on organizational culture focused on

change, dynamism and flexibility.

Another interesting fact is that all the scores reported by the BCR employees are over

50 points, which reveals the presence of a climate which favors change, while all the scores of

the UPET employees are under 41 points. The scores reported by the UPET employees

indicate the presence of a static organizational culture, based on routine and inertia.

In the case of Erdemir and Mechel, approximately half of the scores are under 50

points and half over 50 points, with Erdemir slightly more favorable to change as compared

to Mechel. These guiding interpretation values were established in the context of an average

value of the scores obtained for the organizational culture questionnaire of 50.21, with a

standard deviation of 10.28, a dispersion interval of 46 points, a minimum value of 26 points

and a maximum value of 72 points. These data seem significant if we take into account that

the minimum theoretical score can be 18 points and the maximum score can be 72 points.

Another point to mention is that only one subject gave the maximum score of 72 points,

believing that the existing organizational climate is perfect for the level of dynamism

characterizing its employing company’s, namely Dedeman and not BCR.

The highest values were reported by the study participants for: organizational

efficiency, constant evaluation of the employees, level of openness to the new, concern with

adequate services for the company's clients and the perception of change as a challenge and

an opportunity.

The lowest scores are related to the following aspects: reward adequacy,

implementation of the suggestions offered by the employees in the strategic plan, management’s

receptivity to the employees’ suggestions, revaluation of new ideas in the implementation of the

strategic plan and employees’ involvement in the implementation of the strategic plan.

These deficient aspects represent solid reasons for concern on the part of the

management of the investigated companies, as they need to be remedied and quickly improved.

All the statistically significant correlations reported as part of the inferential statistical

analysis are positive, which indicates that the tool used in this case study is characterized by a

high level of harmony and internal consistency.

28

Practically, out of the 18 dimensions, there is no element of the change focused

organizational culture that contradicts the others. The correlation between these dimensions of

organizational culture and the total scores are very strong, almost all having a statistic

significance level lower than 0.001. A significance level p = 0.0001 means that there is one

chance in a thousand to be wrong when asserting that a difference or a correlation (r – is the

Pearson linear correlation coefficient) is real and not due to chance. Consequently, when

presenting the data we used only the difference between average values and the statistically

highly significant correlations.

In the analysis of the raw data using the SPSS statistical package, the internal

consistency level of the raw data, expressed by the famous Cronbach α coefficient (Cronbach,

1951) is 0.93, a very high value, much over the minimum threshold of 0.70 accepted by most

experts in applied statistics.

PRACTICAL PROPOSALS FOR IMPROVING THE STATE OF INVESTIGATED COMPANIES

The company with the most fragile organizational culture open to change is UPET

and this company is worth paying special attention. Practically this company, which

manufactures oil equipment and which used to be the pride of the Romanian socialist industry

needs an overall improvement of its organizational culture, which is rather rigid and inert.

Special attention should be paid by UPET management to the improvement of the

following aspects: adjusting rewards to the employees’ requirements (a stimulating and

equitable salary system), identifying new top talents, organization’s level of openness to the

new, more efficient measures aimed at remedying the deficiencies, prompter measures

initiated following evaluation and the stimulation of the innovative spirit of top managers.

Even if the parameters obtained for a dynamic and flexible organizational culture have

high values, the top companies in our study, BCR, Dedeman and Erdemir have some

vulnerable points:

In the case of BCR, the following aspects can be improved: organizational efficiency,

employees’ involvement in the analysis of the company’s activity, employees’ involvement in the

implementation of the strategic plan, employees' evaluation, measures taken following evaluation.

In the case of Dedeman it is recommendable that efforts should be made in order to

improve the activity pursued in the following fields: perception of change as a challenge and an

opportunity, adjusting rewards to the employees’ requirements (better and more equitable salaries),

29

discovering new top talents, more adequate measures for the remediation of the deficiencies

established, an increased concern for the supply of services that match the clients' requirements and

a higher level of accessibility of top managers in relation to the employees' complaints.

In the case of Erdemir and Mechel, the following aspects can be improved:

management’s receptivity to the employees’ suggestions, implementation of the suggestions

offered by the employees in the strategic plan, revaluation of new ideas in the implementation

of the strategic plan and employees’ involvement in the implementation of the strategic plan.

SELECTIVE BIBLIOGRAPHY

1. Abravanel, H., et al., La culture organisationelle: aspects théoriques, practiques et méthodologiques, Québec, 1988

2. Abrudan, I., “Resursa umană şi clivajul dintre generaţii”, Revista de Management şi Inginerie economică, Vol IV, no.1, 2005

3. Ackerman, Anderson, Linda, S., The change leader’s roadmap: how to navigate your organization’s transformation, San Francisco, Jossey-Bass/Pfeeiffer, 2001

4. Adler, N. J., International Dimensions of Organizational Behavior, Boston, PWS-Kent, 1991

5. Albert, S. şi Whetten, D.A., “Organizational Identity”, in L.L. Cummings and M.M. Staw (eds), Research in Organizational Behavior, vol 7, Greenwich, Coon., JAI Press, pp. 263-266, 1985

6. Argyris, C., Personality and Organization: The conflict Between the System and the Individual, New York, Harper &Row, 1957

7. Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Practice Manual, Bucharest, Codecs Publishing House, 2003

8. Baker, W.E. and Faulkner, R.R., “ Interorganizational Networks”, in Joel A. C. Baum (ed.), Companion to Organizations, Oxford, Blackwell Publishers Ltd., pp.520-540, 2002

9. Baum, J.A.C. and Rao H., “ Evolutionary dynamics of organizational populations and communities”, in M.S. Poole and A. Van de Ven (eds.), Handbook of Organizational Change and Development, New York, Oxford University Press, 2001

10. Băleanu, C., Managementul îmbunătăţirii continue, Bucureşti, Expert Publishing House, 1996

11. Beck, B.E.F., Moore, L.F., Linking the host culture to organizational variables, Beverly Hills, 1985

12. Bennis, W.G. and Nanus, B., Leaders, New York, Harper &Row, 1985 13. Bertalanffy, L. von, General Systems Theory: Foundations, Development, Applications

(revised edition), New York, George Braziller, 1968 14. Borza, A., Managementul resurselor umane în context european, Cluj-Napoca, Dacia

Publishing House, 1999

30

15. Burduş, E., et al, Managementul schimbării organizaţionale, Bucureşti, Economică Publishing House, 2000

16. Căprărescu, G., Ganovici, R., “ Cultura organizaţiei-o teorie sau un instrument al managementului?”, in Tribuna economică, no. 46, 1994

17. Cătureanu, V., et al., Calitatea serviciilor, Bucureşti, Cimer*Es Publishing House, 2002 18. Chatterjee, S., et. al., “Cultural differences and shareholder value in related mergers:

linking equity and human capital”, Strategic management Journal 13, 1992 19. Clark, T.A.R., Mallory, G.R., The cultural relativity of human resource management: is

there an universal model? in T.A.R. Clark, Oxford: Blackwell, European Human Resource Management Publishing House,1996

20. Clarke, L., Managementul schimbării, Bucharest, Teora Publishing House, 2002 21. Cooke, R.A., Lafferty, Organizational Culture Inventory, Human Synergistics, MI,

Playmouth, 1987 22. Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life,

Reading, MA: Addison –Wesley, 1982 23. Denison, D., Corporate culture and organizational effectiveness, New, York, Wiley, 1990 24. Earley, P.C., Singh, H., International and intercultural management research: what’s

next?, Academy of Management Journal, 1995 25. Edgerton R.B., Langness, L.L., Methods and Style in the Study of Culture, San Francisco,

Chandler, Sharp, 1974 26. Fiol, C.M.&Lyles, M.A., Organizational learning, Academy of Management Review,

1985 27. Gagliardi, p., The creation and change of organizational cultures: a conceptual

framework, Organization Studies, 1986 28. Handy, C., Understanding Organizations, 4th edition, London, Penguin Books, 1993 29. Hannan, M.T. şi Freeman, J., “Structural inertia and organizational change”, American

Sociological Review, 49, pp.149-164,1984 30. Hatch, M.J., “Physical barriers, task characteristics and interaction activity in research and

development firms”, Administrative Science Quarterly, 32, pp. 387-399, 1987 31. Hesseelbein, F., Goldsmith, M., Beckhard, R., Organizaţia viitorului, Bucharest, Teora

Publishing House, 2000 32. Hickson, D.J., Pugh, D.S., Management Worldwide: The Impact of Societal Culture on

Organizations around the Globe, London , Penguin, 1995 33. Hofstede, G., Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values,

Beverly Hills, Sage, 1980 34. Huţu, C.A., Cultură organizatională şi transfer de tehnologie, Bucharest, Economică

Publishing House, 1999 35. Ilieş, L., Managementul firmei, Cluj-Napoca, Dacia Publishing House, 2001 36. Ilieş, L., et al., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca, Dacia Publishing House,

2002 37. Ionescu, Gh., Cazan, E., Negruşa, A., Managementul organizational, Bucharest,

Economică Publishing House, 2001

31

38. Ionescu, Gh. Gh., Toma A., Cultura organizatională şi managementul tranziţiei, Bucharest, Economică Publishing House, 2001

39. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Bucharest, Economică Publishing House, 1997

40. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Bucharest, Economică Publishing House, 1996

41. Kotter, J.P., Heskett, J.L., Culture et performances, Les Editions D’organisation, 1992 42. Martin, J., “ Deconstructing Organizational Taboos: The Suppression of Gender Conflict

in Organizations”, Organization Science, 1, pp. 339-359, 1990 43. Meek, V.L., Organizational culture: origins and weaknesses, Organization Studies, 1998 44. Mihai, A., “ Relaţia dintre leadership şi personalitate din perspectiva psihologiei

organizaţionale”, in Revista de psihologie organizaţională, vol. I, no. 2, pp.61-71, 2001 45. Negandhi, A.R., “ Cross cultural management research: Trends and future directions”,

Journal of International Business Studies, 14(2), 1983 46. Predişcan, M., Scimbare organizatională. Ce, când şi cum schimbăm, Timişoara,

Universitatea de Vest University Press, 2004 47. Purdea, D., Jaradat, M., Managementul resurselor umane-formarea şi gestionarea

resurselor umane, Cluj-Napoca, Risoprint Publishing House, 2008 48. Purdea, D., Jaradat, M., Samochiş, B., Managementul Resurselor Umane, Cluj-Napoca,

Risoprint Publishing House, 2003 49. Schein, E., The Role of the Founder in Creating Organizational Culture, Organizational

Studies, 1983 50. Schein, E., “Organizational Culture and Leadership”, in The Manager’s Bookshelf – A

Mosaic of Contemporary Views, Duluth, Harper & Row Publishers, 1988 51. Schneider, S.C., Strategy formulation: the impact of national culture, Organization

Studies, 1989 52. Stanciu, Şt., et al., “Schimbare organizatională şi cultură”, Rev. Militară de Management

şi Educaţie, no.3, 2006 53. State O., Cultura organizaţiei şi managementul, ASE University Press, 2004 54. Thevenet, M., Audit de la culture d’entreprise, Paris, Les éditions d’organisation, 1986 55. Toma, A., “ Cultura organizatională-factorii determinanţi”, in Buletinul Universităţii

Petrol-Gaze Ploieşti, vol. XLVII-L, no. 18, 1998 56. Toma, A., “ Schimbarea culturilor organizaţionale-necesitate şi etape”, in Buletinul

Universităţii Petrol-Gaze Ploieşti, vol. XLVII-L, no. 18, 1998 57. Trompenaars, F., Riding the waves of culture: understanding cultural diversity in

business, London, 1993 58. Vlad, D.V., Schimbare şi dezvoltare organizaţională, Cluj-Napoca, Risoprint Publishing

House, 2010 59. Vlăsceanu, M., Organizaţii şi comportament organizaţional, Polirom Publishing House,

2003

32

CURRICULUM VITAE

Personal data

Last name/ First name GOLDBACH Ioana Raluca Address(es) Ing. Gib Constantin, Block. 1, entrance A, 2nd floor, Apt.8,

Târgovişte, Dâmboviţa

Phone(s) Mobile: +40722887838

Fax(es) -

E-mail(s) [email protected]

Nationality Romanian

Date of birth 19.02.1979

Sex female

Job targeted / Occupational field

“Valahia” University of Targoviste Ministry of Education, Research, Youth and Sport

Professional experience

Period 2004 – to the present

Function or position occupied Head of unit

Main activities and prerogatives

Employer’s name and address

Period Function or position occupied

Main activities and prerogatives Employer’s name and address

In charge with preparing the activity report of the multiplication center of „Valahia” University, concluding publishing contracts if case be, complying with the editorial programme, preparing the operational and strategic plan. “Valahia” University of Targoviste 2008-2009 Assistant Lecturer Lectures, seminars, exams, specialization Public Service Management “Valahia” University of Targoviste

Period 2007-2009

Function or position occupied

Type of field of activity

Expert I Public policies and community projects

Employer’s name and address Ministry of Education, Research and Youth

Type of field of activity Implementation of the strategic system, development of community projects

33

Period

2000-2003

Function or position occupied Computer operator

Main activities and prerogatives Computer typing

Employer’s name and address “Valahia” University of Targoviste

Type of field of activity Computer typing

Period

1998-2000

Function or position occupied Laboratory Assistant

Main activities and prerogatives Computer typing

Employer’s name and address “Valahia” University of Targoviste

Type of field of activity Computer typing

Period 1998 – to the present Book fair organizer, in charge with the educational offer in the academic field.

Education and training

Period 2007 – to the present

Qualification/ Degree PhD

Main subjects studied / Acquired professional competencies

Management, organizational management, strategic management, project management, organizational culture etc.

Name and type of education institution/ training provider

“Valahia” University of Targoviste, Doctoral School

Level of national or international classification

National

Period Qualification/ Degree



Level of national or international

classification

2008- 2011 Economist Management, human resources management, operational management, production management, SME management, business communication, compared management “Valahia” University of Targoviste, the Faculty of Economic Sciences National

34


35

Main subjects studied / Acquired

professional competencies



classification





classification





2009 Certificate on the Implementation of the Quality Management System ISO 9001/2008 and SR IWA 2/2009.

Quality management, implementation of quality assurance systems,coordination of the development of national standards, creation of anenvironment that favors the implementation of national economic standards; representation of the national economy interests in theinternational and European standardization activities. Management involvement, client orientation, on-going improvement, knowledge transfer, cost reduction, the eight principles of quality management

EDGE CONSULT

International

2008 Project manager To establish the project goal, to establish the integrated management requirements associated to the project, to plan the project activities and milestones, to manage the use of the project's costs and operational resources, to carry out the acquisition procedure, risk management, project team management, communication management for the project purpose, project quality management. S.C. INTRATEST – Bucharest National 2008 Expert in accessing European structural and cohesion funds Stages for obtaining a grant · How to fill in a financing application. · What does an institution have to do to manage a project financed fromstructural sources. · The Applicant’s Guide shall be used, best practice examples shall be presented. S.C. INTRATEST – Bucharest National

Period 2007

Qualification/ Degree International certificate Expert in Personal Business Skills European expert in computer passport


Project management Negotiation, discussion and argumentation


Europäische Prűfungszentrale, Expert personal business skills, Postfach, Dortmund and EOROED Association


International

Period

2007

Qualification/ Degree Marketing agent


Theoretical knowledge required for pursuing the marketing of a privately administered pension fund


S.C. Alliantz-Tiriac Private pensions

Period 2005

Qualification/ Degree Post graduation Degree in Computer Science


Computer science, programming, Autocad, Multimedia, Internet, Excel, Word etc


“Valahia” University of Targoviste


National

Period 2005-2006

Qualification/ Degree Scholarship – Master Studies


Euroconsulting


Secunda Università Di Napoli – Facultà di Gurisprudenza


International

Period 2004-2005

Qualification/ Degree Master Degree


European Public Administration


Valahia University of Targoviste – the Faculty of Legal, Political and Social Sciences


National

36

Period 2003-2004

Qualification/ Degree Master Degree


Management


“Valahia” University of Targoviste, the Faculty of Economic Sciences


National

Period 1998-2002

Qualification/ Degree Bachelor Degree in Legal Sciences


Civil law, criminal law, civil procedure, criminal procedure, special criminal law etc


The Faculty of Law - Bucharest


National

Period 1993-1997

Qualification/ Degree High School Graduation Diploma and Certificate


Electrical engineering


Fieni Industrial High School


National

Personal skills and competences

Mother tongue(s) Indicate mother tongue (if case be, indicate second mother tongue, see instructions)

Foreign language(s) spoken

Self-evaluation Comprehension Speaking Writing

European level (*) Listening Reading Conversation Oral discourse

Writing

Italian Very good Very good Very good Very good Very good

English Good Good Good Good Good

(*) Level according to the Common European Framework of Reference for Languages

Organizational competences and skills

Due to the nature of my profession and position occupied I had to develop a number of organizational and coordination skills; team work; cultural and social projects at the national and international level. Vice-president of GOLDMUSIC Association.

Technical competences and skills Professional and technical competence in the legal, managerial and IT field.

37

Computer competences and skills Computer use – very good PC operation (Windows, Corel, Adobe Photoshop Excel, Multimedia, Autocad, Internet)

Driving license(s) B type since 1999

Additional information Can be provided upon request.

LIST OF PUBLISHED WORKS

1 Constantinescu Lucreţia Mariana, Cucui Ion, Cucui Andra, Goldbach Raluca Ioana ,The

Influence of Foreign Companies in Developing the Technological Absorbtion Capacity of the Romanian Economy During the Current Financial Crisis, Chinese Business Review, vol.10, no.3, 2011, ISSN 1537-1506, CBSN 270B0069, pp. 157-167, David Publishing Company, Illinois, USA (BDI index) www.davidpublishing.com;

2 Constantinescu Lucreţia Mariana, Badea Leonardo, Niţă Bălăşescu Cezar, Goldbach

Raluca; Institutional and organizational innovative solutions to provide an efficient response against the ecological impact of climate change effects in Romania; B.EN.A. International Conference entitled "Engineering and Sustanable Development”, May 2011, “1 Decembrie 1918” University of din Alba Iulia, Book of Abstracts pp.47, ISBN 978-606-613-014, AETERNITAS Publishing House, Alba Iulia, 2011. www.uab.ro (article currently under evaluation in view of publishing in Journal JEPE B.EN.A. for 2013);

3 Constantinescu Lucreţia Mariana, Goldbach Raluca; Quality ecotourism services

certification – an attractiveness factor for the Romanian ecotourism; B.EN.A. International Conference entitled “Environmental, Engineering and Sustainable Development”, “1 Decembrie 1918” University, Alba Iulia, România, Abstract Book, pp.673-679, ISBN 978-606-613-014, AETERNITAS Publishing House, Alba Iulia, 2011; www.uab.ro;

4 Florea Nicoleta-Valentina, Ioana Raluca Goldbach and Felix-Constantin Goldbach;

Relationships between Human Resources Management and Organizational Culture, ECMLG 2011, 6-7 October, Nice, France, ISBN: 978-1-908272-17-1 CD Published by Academic Publishing Limited Reading UK 44-118-972-4148 www.academic-publishing.org, pg. 487 (article currently under evaluation in view of publishing in the Journal ICMLG 2013, 7-8 February 2013, Bangkok, Thailand);

5 Constantinescu Lucreţia Mariana, Drăgoi Violeta, Goldach Raluca Ioana; Dacia- Group

Renault: Focus to Costumers’ Satisfaction; Proceedings of the World WSEAS Conference of George Enescu University, Iaşi, WSEAS Press, 2010, pp.232-237, ISSN 1790-2769, ISBN 978-960-474-194-6, (ISI Book);

6 Constantinescu Lucreţia Mariana, Enescu Maria Cristiana, Cucui Floriana Andra,

Goldbach Raluca Ioana; University Performance – a Result of Total Quality Management; Proceedings of the 11th WSEAS International Conference on Mathematics and Computers in Business and Economics (MCBE’10), Kantaoui, Tunisia, WSEAS

38

39

Press Publishing, 2010, pp.232-237, ISSN 1790-5109, ISBN 978-960-474-184-2 (ISI Book);

7 Ioan Constantin Dima, Janusz Grabara, Mariana Man, Ioana Raluca Goldbach;

Applying of mathematics methods in decision taking process concerning replacement of machines and equipments used in flexible manufacturing cells, 15th WSEAS International Conference on APPLIED MATHEMATICS (MATH '10), Vouliagmeni, Athens, Greece, December 29-31, 2010, pages 109-115, World Scientific and Engineering Academy and Society (WSEAS) Stevens Point, Wisconsin, USA ©2010 ISBN: 978-960-474-263-9, ISSN: 1792-7250.

8 Dima I. Constantin, http://dl.acm.org/inst_page.cfm?id=1027139&CFID=125208068&

CFTOKEN=30593917 Andrzej Z. Grzybowski, Janusz K. Grabara, Goldbach Ioana Raluca, Popescu Olivia Roxana; Utilising of mathematics-statistics methods concerning mechanic properties of heavy steel plates: dealing with the ill conditioned data, International Conference on Mathematical Models for Engineering Science (MMES '10, Puerto De La Cruz, Tenerife, November 30-December 2, 2010, Proceeding MMES'10 Proceedings of the 2010 international conference on Mathematical models for engineering science, pages 277-283; World Scientific and Engineering Academy and Society (WSEAS) Stevens Point, Wisconsin, USA ©2010, ISBN: 978-960-474-252-3. ISSN: 1792-6734.

9 Constantinescu Lucreţia Mariana, Gavrilă Graţiela, Goldbach Ioana Raluca; Culture – Major Determinant of the European Consumer Behavior; comunicare la The 3rd International Conference ICMEA2009 with theme «Challenges of Contemporary Knowledge Based Economy», University "1 Decembrie 1918" of Alba Iulia, România, November, 2009, the journal “Annales Universitatis Apulensis Oeconomia”, no.11/2009, volum1, pp.96-102, ISSN1454-9409 (BDI index);

BOOKS PUBLISHED AS CO-AUTHOR:

1. Elemente de logistică utilizate în managementului operaţional industrial, Valahia University Press, Târgovişte, 2010, ISBN 978-793-1955-3 2. Elemente de management operaţional industrial, Valahia University Press,Târgovişte 2010, ISBN 978-973-19955-64-3











Date post:	12-Apr-2015
Category:	Documents
Upload:	marianapop
View:	19 times
Download:	3 times

vlasceanurrezumat

Documents