Universitatea Spiru Haret

Facultatea de Ştiinţe Juridice, Economice şi Administrative, Craiova

Departamentul Ştiinţe juridice şi administrative

Programul de studii Administratie Publica

Disciplina PSIHOSOCIOLOGIA CONDUCERII

Anul III

STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ A SOCIETĂŢII

1. Conceptul de structură organizaţională

2. Niveluri organizaţionale

3. Clasificarea structurilor organizaţionale

O organizaţie apare atunci când sunt îndeplinite cel puţin două condiţii:

1) există persoane capabile să comunice între ele;

2) doresc să contribuie, prin acţiune, la realizarea unui scop comun (Chester

Barnard 1938, teza acţiunii sociale de cooperare);

H.G. Hicks (1967) referindu-se la raţiunea apariţiei şi existenţei organizaţiilor

sintetizează principalele avantaje care determină oamenii să se organizeze. Prin

organizaţii omul poate face cel puţin trei lucruri pe care nu le poate face singur:

1) îşi poate dezvolta şi potenţa propriile capacităţi;

2) îşi poate reduce timpul necesar realizării unui obiectiv:

3) se poate bucura de avantajele cunoaşterii acumulate de generaţiile anterioare.

Dincolo din cauzele obiective sau pragmatice care au determinat apariţia

organizaţiilor au existat şi cauze referitoare la satisfacerea unor necesităţi umane. De ex.

satisfacerea unei necesităţi sociale: omul este o fiinţă socială, apartenenţa la o organizaţie

îi conferă, poate, un confort psihosocial, îi poate procura satisfacţii prin relaţiile stabilite

cu ceilalţi, poate comunica cu ceilalţi. (Cele două dimensiuni fundamentale ale fiinţei

umane sunt comunicarea şi organizarea).

Există foarte multe definiţii ale organizaţiilor. Câteva elemente comune, însă, ale

tuturor ar fi:

1) o organizaţie include persoane care interacţionează în vederea realizării unui

scop sau obiectiv comun;

2) interacţiunile dintre oameni pot fi ordonate într-o structură ;

3) structura unei organizaţii descrie rolurile, relaţiile, activităţile, obiectivele,

ierarhia de autoritate şi, responsabilităţi specifice organizaţiei respective.

Definiţie: O organizaţie este un sistem structurat de interacţiune în scopul

realizării unor obiective comune.

sau

Definiţie: Ansamblul coerent de reguli de acţiune colectivă, care conferă protecţie

normativă cooperării eficiente a indivizilor specialişti (ca urmare a diviziunii muncii)

constituie o structură organizaţională.

1

În prezent abordarea structurilor organizaţionale se face conform a două tipuri de

demersuri:

metodologia sistemică de cercetare, potrivit căreia toate nivelurile structurale

ale sistemului social se condiţionează reciproc atât cauzal, cât şi funcţional.

Un posibil risc real al acestei abordări îl constituie exagerea rolului

dependentelor funcţionale, în detrimentul explicaţiilor cauzale;

cercetările acţionaliste contemporane: acestea consideră structurile

organizaţionale ca instrumente ale acţiunii sociale şi condiţii de eficientă

totodată ale activităţii oamenilor.

Identificând în scop o componentă structurală a tuturor organizaţiilor, un expert

român al problemei (C. Zamfir) atrage atenţia asupra faptului că, uneori, alegerea

scopurilor se face în raport cu o schemă; menită să orienteze deciziile şi activitatea

membrilor, dar care aproximează prin simplificare situaţia reală. „Schema” fiind o

construcţie raţională a celor ce aleg, elaborarea ei face din scop un act de cunoaştere prin

care devine posibilă corectarea sau chiar schimbarea scopurilor, în situaţii de criză.

Scopurile organizaţiilor pot fi:

temporare: generate de dinamica universului profesional. Ex.: echipe

operative, comisii de expertiză;

permanente: integrează funcţional activitatea mai multor generaţii,

obiectivând încărcătura valorică a mentalului colectiv. Ex.: şcoala, biserica,

armata. Formulând obiective strategice, această categorie de scopuri este

reeşaluată, de obicei, în scopuri secundare, tactice, pe termen scurt.

Analiza sociologică a organizaţiilor a relevat tendinţa de multiplicare a scopurilor

prin scopuri adiţionale. Armata, de ex., îşi propune, în price condiţii, să desfăşoare

activităţi de apărare, dar, adiţional, îndeplineşte şi, obiective moral-educative compatibile

cu opţiunile valorice etnico-sociale concret – determinate.

Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne este că au scopurile multiple.

Când organizaţiile funcţionează într-un spaţiu social caracterizat de schimbări

rapide şi cu arie mare de cuprindere, frecvenţa acestor schimbări trebuie anticipată în

structura scopului pentru a-i creşte gradul de împlinire. Aceste variabile constituie factorii

exogeni ai existenţei şi funcţionării organizaţiilor.

Pentru ca scopurile organizaţionale să poată fi realizate, deci pentru ca organizaţia

să poată fi eficientă, este necesar ca aceste scopuri să fie cunoscute şi acceptate de toţi

membrii organizaţiei.

Cea mai importantă modalitate prin care aceste scopuri sunt făcute cunoscute

tuturor membrilor organizaţiei este „traducerea” scopurilor general la nivelul unităţilor

funcţionale ale organizaţiei (departamente, secţii, servicii etc.), ca şi la nivelul indivizilor.

Se impune, deci, formularea unor scopuri specifice pentru fiecare nivel

organizaţional sau membru al organizaţiei. Pentru ca membrii unei organizaţii să

coopereze este necesar ca scopul să fie acceptat şi considerat ca relevant, atât pentru ţelul

organizaţiei ca întreg, cât şi pentru fiecare individ în parte. Aceasta cu atât mai mult cu

cât prin realizarea scopurilor organizaţionale, indivizii îşi urmăresc şi satisfacerea

propriilor interese şi a obiectivelor personale.

Este necesar ca obiectivele personale să fie integrate în scopul sau obiectivul

general organizaţional. Cu toate că obiectivele personale pot fi diferite de cele

organizaţionale, este necesar totuşi, ca primele să fie într-o anumită măsură legate de cele

din urmă. Dacă individul nu va sesiza nici o compatibilitate între propriile lui obiective şi

2

cele organizaţionale este foarte probabil ca activitatea lui să fie lipsită de eficienţă, iar

organizaţia să aibă de suferit. Pentru ca obiectivele organizaţionale să poată fi realizate

eficient, ele trebuie să fie obiective comune tuturor membrilor organizaţiei, iar acest fapt

nu poate fi îndeplinit fără antrenarea membrilor organizaţiei în procesul de stabilire a

obiectivelor şi de implementare a lor.

Practica de stabilire a obiectivelor trebuie să fie, deci, o practică participativă,

ceea ce presupune consultarea şi implicarea membrilor organizaţiei, pe cât de mult

posibil, atât în formularea obiectivelor, cât şi în găsirea modalităţilor de realizare a lor.

Succesul sau eşecul unei organizaţii, în realizarea obiectivelor sale depinde în

ceea mai mare măsură de calitatea interacţiunilor dintre membri. Procesul de interacţiune

dintre membrii unei organizaţii poate influenţa modul de formulare, conţinutul, direcţia

sau intensitatea, atât a obiectivelor personale cât şi a celor organizaţionale.

Interacţiunile dintre oameni se realizează în cadrul unei structuri organizaţionale

specifice, al cărei scop este acela de integrare şi cooperare a tuturor resurselor necesare

atingerii obiectivelor organizaţionale. Structura organizaţională de regulă, descrie

caracteristicile şi principiile de funcţionare a organizaţiei ca întreg, ca şi relaţiile dintre

diferitele sale subunităţi: mărimea organizaţiei, obiectivele, numărul nivelelor ierarhice

(diferenţiere verticală), numărul departamentelor sau unităţilor funcţionale (diferenţiere

orizontală), numărul de activităţi diviziunea muncii sau specializarea), ierarhia de

autoritate şi responsabilitate, gradul de descentralizare în procesul de luare a deciziei etc.

În concluzie: o organizaţie se distinge de celelalte structuri sisteme sociale prin

următoarele caracteristici:

existenţa unui număr mare de participanţi, diferiţi, ca specializare,

corespunzător fiecărei secvenţe pe care o necesită activitatea organizaţiei;

diferenţierea funcţională a organizaţiei, reflectată în poziţii clar formulate

pentru fiecare participant;

o activitate orientată, în mod explicit, spre realizarea unui obiectiv comun;

existenţa unui subsistem specializat în munca de proiectare şi coordonare a

întregii activităţii.

Organizaţiile pot fi clasificate în funcţie de diferite criterii:

I. în funcţie de gradul de structurare

a. organizări informale;

b. organizaţii formale.

II. în funcţie de gradul de implicare emoţională a membrilor

a. grupurile primare

b. grupurile secundare

III. în funcţie de obiectivele specifice pe care le îndeplinesc diferitele organizaţii

a. organizaţii economice (corporaţii, firme): furnizează bunuri şi servicii

b. organizaţii religioase: răspund unui anumit tip de necesităţi spirituale ale

oamenilor

c. organizaţii sociale (cluburi, fundaţii, asociaţii): satisfac necesităţi sociale ale

oamenilor

I. În plan informal – se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existenţa

unor relaţii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Organizarea structurală este

3

slab structurată sau, mai exact, cu o structură nedefinită în mod explicit. Lipsa de

structură clar definită a unei astfel de organizări nu este echivalentă cu absenţa unor

norme, reţele de comunicare sau lideri.

Dimpotrivă, toate acestea există, însă acceptarea normelor sau liderilor de către

membrii organizaţiei este implicită şi spontană, ex. club privat, o relaţie de prietenie sau o

serată; un grup restrâns de prieteni sau buni colegi de muncă dintr-o organizaţie formală

poate fi considerat ca reprezentând o organizare de tip informal.

Orice organizaţie dispune şi de o structură informală – avantajele create de ea:

contribuţia la realizarea scopului organizaţiei;

facilitatea sarcinilor conducătorului;

producerea satisfacţiei în muncă;

folosirea ei ca mijloc de protejare a implicărilor emoţionale ale angajaţilor;

furnizarea unui feed-back pentru conducător.

atunci când relaţiile dintre membrii, normale, activităţile, obiectivele unei

organizaţii informale încep să fie bine definite şi structurate, ele devin organizaţii

formale.

Organizarea formală reprezintă o structură clar definită, ea descriind normele,

poziţiile şi rolurile specifice relaţiilor dintre membrii acestei organizaţii. Structura

organizaţiei formale statuează: ierarhia obiectivelor, relaţiile de autoritate, putere şi

responsabilitate, canalele de comunicare etc.

O organizaţie formală este relativ stabilă. Calitatea de membru într-o organizaţie

formală este dobândită conştient, într-un moment anume.

Organizaţia birocratică constituie o ilustrare tipică pentru organizaţia de tip

formal.

Organizările formale pot fi şi ele transformate cu timpul în forme de organizare

informală. Aceasta se întâmplă atunci când normele, poziţiile şi relaţiile clar definite şi

structurate nu sunt accentuate, fiind înlocuite de relaţii nespecificate, flexibile şi

necontrolate.

II. Grupurile primare presupun relaţii personale, directe, spontane, „faţă în faţă”,

relaţii ce presupun o mare implicare emoţională.

Teoria grupurilor primare a lui Charles Cooley (1909) , le defineşte astfel, o

„asociere şi cooperare intimă, faţă în faţă. Ele sunt primare în câteva sensuri, dar în

principal prin aceea că sunt fundamentale în formarea naturii sociale şi idealurilor

individului”.

caracteristicile grupurilor primare: intimitatea, profunda implicare emoţională;

ex.: grupuri de prietenie, familia; organizaţiile create pentru susţinerea unei

cauze comune membrilor săi.

Grupurile secundare sunt fondate pe relaţii raţionale, formale, impersonale, de tip

contractual, constituindu-se ca organizaţii.

Participarea membrilor la astfel de organizaţii este limitată la realizarea anumitor

scopuri, iar interacţiunea dintre membrii organizaţiei este determinată de un contract sau

acord explicit ce specifică atât modul de interacţiune, cât şi performanţele aşteptate

pentru realizarea scopului, gradul de implicare emoţională în organizaţiile secundare este

foarte mic, sau chiar absent, el fiind înlocuit de o implicare raţională de tip instrumental,

în scopul realizării unor obiective clar definite.

III. Organizaţii economice furnizează bunuri şi servicii

4

Organizaţii religioase (biserici, secte, ordine) răspund unui anumit tip de

necesităţi spirituale ale oamenilor;

Organizaţii sociale (cluburi, fundaţii, asociaţii), satisfac necesităţile sociale

ale oamenilor de sprijin reciproc, de identificare, de

contact cu alţii.

Din punct de vedere sociologic, societatea reprezintă un sistem de structuri

organizaţionale dispuse pe două mari niveluri, după gradul lor de maturitate funcţională:

Instituţiile: îşi bazează legitimitatea fie pe valorile tradiţiei, cumulate în mentalul

colectiv, fie pe un sistem de valori deliberat elaborate de un grup sau o comunitate.

Caracteristica de bază a instituţiilor o constituie medierea dintre aşteptările

membrilor, scopul propus şi, condiţiile de mediu aferente acţiunii umane. Ele asigură

maximum de eficienţă acţiunii, sunt compuse din specialişti profesionalizaţi, cuprinşi,

într-un aparat tehnico-administrativ menit a asigura optimul funcţional.

Instituţiile se mai caracterizează şi printr-o relativă autonomie. În funcţie de

natura acţiunii sociale pe care o mediază, se cunosc următoarele tipuri de instituţii:

politico-administrative, economice, juridice, militare, de cercetare a sănătăţii, de

învăţământ, cultură, cercetare ştiinţifică, instituţii bancare, financiare, comerciale,

internaţionale etc. Acestea, la rândul lor pot fi: particulare, de stat, de competenţă zonală

sau internaţională.

Indiferent de importanţa lor sau de aria de cuprindere a segmentelor de opinie

dintr-un sistem social concret determinat, mecanismele funcţionale ale tuturor structurilor

organizaţionale sunt coordonate de prevederile constituţionale. Sinteza acestor prevederi

este reprezentată de statul de drept, în calitatea sa de complex instituţional care asigură

coerenţa funcţională tuturor corpurilor profesionale în spaţiul social global.

Într-o viziune sistemică (Katz, Kohn) au fost stabilite următoarele nivele

organizaţionale:

1) subsistemul de producţie;

2) subsistemul de susţinere;

3) subsistemul adaptativ;

4) subsistemul de menţinere;

5) subsistemul managerial.

Un exemplu concludent pentru raporturile posibile dintre individ şi instituţie îl

reprezintă întreprinderea. Ca instituţie specializată în producţia materială, grupează

activitatea calificată a unor membri aflaţi în raporturi de cooperare. Aderarea individului

la întreprindere este nu numai o formă de exprimare profesională, dar îi şi legitimează

participarea la repartiţia rezultatelor producţiei.

Organizaţiile sunt forme concrete de raţionalizare a acţiunii colective. Ele

cumulează competenţe comunitare, codificate în modele de comportament participativ.

La nivelul membrilor, acestea se particularizează în răspunsuri aferente fiecărui loc

ocupat în reţeaua de relaţii de cooperare şi conferă legitimitate apartenenţei la organizaţie.

5

Asociaţia reprezintă forma embrionară, incipientă a organizaţiei. La acest nivel

calitatea de membru nu implică iniţiativa individuală, ci doar acceptarea valorilor care

dau sens şi identitate asociaţiei: asociaţii profesionale, sportive, de tineret.

Organizaţiile se pot clasifica după următoarele criterii: natura scopului urmărit,

modul de recrutare a membrilor, restricţia participării la alte organizaţii, modul de

conducere.

În literatura de profil cea mai frecventă analiză a organizaţiilor are în vedere

scopul constituirii acestora. Astfel, pe baza acestui criteriu organizaţiile sunt grupate :

1) organizaţii utilitare: produc bunuri, servicii

2) organizaţii coercitive: scop: corectarea deficitelor de socializare sau

recuperarea unor indivizi cu comportamente deviante;

3) organizaţiile normative: scop: socializarea anticipativă a indivizilor în raport

cu valorile unanim acceptate la nivel social. Aceste valori sunt obiectivate în

modele de comportament şi, prescripţii de conduită care orientează mişcarea

indivizilor în spaţiul social (şcoli, universităţi, organizaţii politice).

După modul de recrutare:

a) voluntare: aderare liberă a indivizilor

abaterea de la regulamentul de funcţionare atrage sancţionarea

individului sau chiar excluderea lui

b) non - voluntare: se constituie prin opţiune individuală dar implică

obligativitatea depunerii unei activităţi impuse de codul

administrativ al organizaţiei (unităţi şcolare, unităţi din

domeniul sănătăţii, armata) – întreprinderi.

Selectivitatea reprezintă o altă caracteristică în diferenţierea organizaţiilor. Există

organizaţii înalt selective – selectivitatea este mai mare la vârful ierarhiei.

Cu cât selectivitatea este mai riguroasă la toate nivelurile, cu atât este mai mare

eficienţa în atingerea scopului. O selectivitate mai mare favorizează socializarea rapidă

de lungă durată şi performantă prin raportare la scop.

Organizarea managerială sau conducerea organizaţiilor Conducerea este un factor cheie, strategic, în structurarea, funcţionarea şi

eficientizarea organizaţiilor.

Definiţie. Conducerea reprezintă un proces dinamic de organizare şi coordonare

de către un grup, într-o anumită perioadă de timp şi într-un context organizaţional

specific, a altor grupuri de membrii ai organizaţiei în scopul realizării unor sarcini sau

scopuri specifice.

Caracteristici:

conducerea nu se limitează la o singură persoană. Există un grup de

conducători responsabili cu diferite sectoare de activitate şi au diferite grupuri

de oameni;

conducerea este un proces dinamic influenţat de mulţi factori: climat

organizaţional; caracteristici ale grupului sau indivizilor ce urmează să

realizeze sarcinile; schimbări ce intervin în modul de realizare a sarcinilor etc.

nu există stil unic de conducere. Stilul de conducere se adaptează

situaţiei.

6

sarcina conducerii este de a transforma potenţialul în realitate. Un conducător

trebuie să acţioneze în permanenţă ca un factor de schimbare, progres şi

inovare;

conducerea eficientă înseamnă capacitatea acestuia de a integra şi coordona

eforturile tuturor membrilor organizaţiei pentru a obţine rezultatele dorite.

Altfel, oamenii devin apatici, slab motivaţi şi total dependenţi de conducător.

Funcţiile conducătorului:

1. Funcţia planificării

Se stabilesc:

- obiectivele sau scopurile organizaţionale. Două faze:

în cadrul fiecăreia din faze se determină atât politica generală cât şi

planurile operaţionale (procedurile de realizare a obiectivelor);

stabilirea orientării generale a organizaţiei sau determinarea obiectivelor

pe termen lung; stabilirea obiectivelor pe termen scurt.

- modalităţile prin care acestea pot fi realizate. 2. Luarea deciziei. Faze:

a) analiza şi formularea problemei;

b) dezvoltarea şi analizarea cursurilor alternative de acţiune;

c) implementarea deciziei necesită un plan ce trebuie să includă procedurile ce

urmează a fi folosite, un proiect pentru comunicarea deciziei atât celor direct

cât şi celor indirect implicaţi, cât şi mijloacele de participare a oamenilor la

realizarea ei.

3. Organizarea reprezintă determinarea modalităţii, prin care pot fi realizate

scopurile stabilite în cadrul planificării.

a. dezvoltarea structurii formale

(diviziunea muncii) se stabilesc unităţile funcţionale ale organizaţiei şi

responsabilităţile (departamente, secţii, servicii) fiecăreia;

b. specificarea relaţiilor dintre unităţile operaţionale

forme: relaţii de autoritate;

canale de responsabilitate;

canale de comunicare;

traseele de luare a deciziei etc.

4. Motivarea crearea unui climat motivaţional optim. Un climat în care

necesităţile individului să poată fi integrate în necesităţile organizaţiei şi prin care

individul să-şi poată satisface cel mai bine propriile scopuri, muncind pentru

scopurile organizaţiei.

găsirea unor canale de comunicare (seminare) a conducătorului cu

oamenii;

folosirea unor practici participative de conducere.

5. Controlul se referă la necesitatea de a asigura conformarea rezultatelor la planuri

– oferă conducerii un feed-back permanent cu privire la modul în care sunt

realizate obiectivele într-o perioadă de timp.

TEORII ALE ORGANIZĂRII

7

Teorii clasice

Managementul ştiinţific clasic reprezintă studiul sistematic al organizării şi

conducerii în care accentul principal este pus pe analizarea şi raţionalizarea organizaţiilor

complexe.

Reprezentantul cel mai important este Fr. W. Taylor (1856 – 1917) considerat

părintele managementului ştiinţific, lucrarea: „Principiile managementului ştiinţific”,

1911.

Taylor porneşte de la constatarea că întreprinderile se confruntă cu o problemă

majoră şi anume: limitarea deliberată, de către muncitori, a productivităţii muncii. El

ajunge la concluzia că aceasta s-ar datora următoarelor cauze: a) teama de şomaj,

b) teama că o creştere a productivităţii muncii ar conduce la mărirea normelor de muncă,

fără ca aceasta să fie însoţită de o creştere corespunzătoare a salariilor.

Taylor îşi propune să combată această mentabilitate prin transformarea

managementului clasic într-o ştiinţă.

În concepţia sa managementul strategic este o „revoluţie mentală”, o „mare

schimbare spirituală”. Scopul său este: depăşirea inerţiei şi ineficienţei create de vechiul

tip de management.

Cum? Printr-un studiu sistematic al fiecărei activităţi pentru a descoperi metodele

cele mai eficiente de realizare a fiecărei sarcini de muncă. În acelaşi timp este necesară şi

o analiză sistematică a problemelor conducerii pentru a depista cele mai eficiente metode

de supraveghere şi control.

Creşterea eficienţei va conduce la creşterea prosperităţii tuturor: atât a

muncitorilor, cât şi a patronilor.

Principiile fundamentale ale managementului ştiinţific

a. Dezvoltarea ştiinţei

În concepţia lui Taylor colectarea şi sistematizarea tuturor cunoştinţelor existente

cu privire la diferite tipuri de activităţi poate fi numită cu adevărat ştiinţă. Instrumentele

cu care se ajunge la această ştiinţă sunt: studiul mişcării, studiul timpului şi al celei mai

bune modalităţi (one best way) de a realiza o anumită activitate.

Taylor consideră că nici o sarcină de muncă, oricât de simplă ar fi ea, nu trebuie

realizată intenţia. Există mişcări precise (optime) cu care trebuie realizată fiecare operaţie

în orice tip de activitate, există un timp optim în care acea operaţie trebuie făcută şi există

o modalitate optimă de a o face. Nimic nu poate fi lăsat la voia întâmplării. Pentru a se

ajunge la această organizare optimă a muncii este necesară o investigare ştiinţifică

aprofundată prin observaţie şi experimente.

Pentru creşterea productivităţii muncitorul va primi un salariu mai mare, iar dacă

el nu atinge performanţele scontate, aceasta se va reflecta în pierderile la salariu.

b. Selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a muncitorilor

În managementul ştiinţific muncitorii trebuie să fie astfel selectaţi încât ei să

dispună de calităţile fizice şi intelectuale cerute de fiecare tip de activitate. După selecţia

ştiinţifică muncitorii trebuie instruiţi astfel încât să ajungă lucrători de „mâna întâi”. Atât

selecţia cât şi instruirea cad în sarcina conducerii.

c. „Apropierea” dintre ştiinţă şi muncitorul selectat ştiinţific şi instruit

8

Această apropiere nu se poate realiza decât oferind omului un stimulent, ceva

folositor: un tratament mai bun, mai amabil, mai multă consideraţie pentru dorinţele lor şi

crearea posibilităţii de a-şi exprima dorinţele în mod liber.

d. Principiul diviziunii muncii, cunoscut şi ca principiul „cooperării constante şi

strânse dintre conducere şi oameni”.

Munca este divizată în concepţia sa în două părţi: o parte de care este responsabilă

conducerea şi o altă parte care revine muncitorilor. Conducătorilor le revin sarcini de

gemul specificării metodelor de lucru, stabilirii standardelor muncii, supraveghere,

control etc. Între cele două părţi trebuie să existe o „cooperare reală”, ceea ce ar elimina

posibilele conflicte dintre ele.

Henry Fayol „Administration Industrielle et générale” (1916), a adus o

contribuţie aparte la dezvoltarea managementului ştiinţific; s-a concentrat mai mult

asupra organizării conducerii decât asupra sistemelor şi tehnicilor de producţie; a propus

14 principii generale ale managementului sau organizării industriale.

a. Diviziunea muncii sau specializarea care permite fiecărui individ să lucreze

într-un domeniu limitat, ceea ce determină posibilitatea creşterii competenţei şi prin

aceasta, a creşterii eficienţei.

b. Autoritate şi responsabilitate. Puterea de a da ordine este contrabalansată de

responsabilitatea pentru modul ei de exercitare.

c. Disciplina, înţeleasă ca „supunere, sârguinţă, energie şi respect” va trebui

totodată asociată cu conducerea competentă şi corectă.

d. Unitatea de comandă

Un subordonat trebuie să primească ordine de la un singur superior (la Taylor

„conducerea funcţională” conform căreia un muncitor va avea câţiva şefi, fiecare dintre ei

fiind specialist într-un anumit domeniu şi fiecare dîndu-I instrucţiuni în domeniul lui de

specialitate).

e. Unitatea de direcţie. Oamenii angajaţi în acelaşi tip de activităţi ar trebui să

aibă aceleaşi obiective cuprinse într-un singur plan.

f. Subordonarea interesului individual celui general

g. Remunerarea personalului este considerată ca un motivator important şi de

aceea trebuie făcută corect.

h. Centralizarea sau descentralizarea în diferite grade, depinde de diferitele

tipuri de organizaţii.

i. Lanţul scalar se referă la descrierea fluxului comunicaţional, care se realizează

atât pe verticală cât şi pe orizontală.

j. Ordine. Organizaţia trebuie să se bazeze pe un plan raţional care să includă atât

ordinea materială cât şi pe cea socială. Ordinea materială asigură folosirea eficientă a

timpului şi materialelor. Ordinea socială este asigurată prin organizare şi selecţie. După

cum se exprima Fayol, „un loc pentru fiecare şi fiecare pe locul său”.

k. Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca managerii să-

şi trateze subordonaţii cu amabilitate şi imparţialitate. Numai în felul acesta vor obţine de

la ei supunere şi loialitate.

9

l. Stabilitatea (personalului). Eficienţa poate fi obţinută numai prin existenţa unei

forţe de muncă stabile, iar organizaţiile prospere tind să aibă un personal de conducere

mai stabil.

m. Iniţiativa. O sursă a succesului şi puterii unei organizaţii o reprezintă

stimularea membrilor săi în prezentarea propriilor iniţiative, chiar cu sacrificarea

„vanităţii personale” a multor conductori.

n. Esprit de corp. Fayol afirmă că puterea se află în unitate. Pentru a fi puternică,

organizaţia trebuie să funcţioneze ca o echipă în care fiecare membru să acţioneze astfel

încât să realizeze obiectivele organizaţionale în cele mai bune condiţii.

Aceasta presupune un efort susţinut pe care conducătorii trebuie să-l facă pentru

creşterea moralului angajaţilor.

Consecinţe ale teoriilor dezvoltate în cadrul per. managementului ştiinţific

1) Căutarea sistematică a unor modalităţi de creştere a eficienţei printr-o

organizare „ştiinţifică” a muncii şi a conducerii.

2) Preocuparea pentru specializarea muncii. Taylor a folosit idea specializării

muncii în sensul simplificării ei, a reducerii numărului de operaţii pe care trebuie să-l

realizeze fiecare individ. Argumentul: repetarea continuă a unui număr redus de operaţii

va conduce automat la creşterea eficienţei.

3) Principiul specializării muncii a avut drept consecinţă neglijarea aspectelor

umane ale muncii, omul fiind considerat un simplu factor de producţie şi redus la rolul

unei rotiţe impersonale în mecanismul de producţie.

4) Idea privitoare la motivarea oamenilor în muncă: oamenii pot fi stimulaţi să

muncească numai prin acordarea unor recompense financiare corespunzătoare muncii

depuse şi printr-un control continuu. Cu alte cuvinte interesul economic era singurul în

măsură să-i determine pe oameni să realizeze performanţe înalte. Managementul ştiinţific

este considerat a fi o perioadă dominată de conceptul de „om economic”, un om interesat

în primul rând de câştigurile financiare şi ale cărui capacităţi trebuie folosite pentru

satisfacerea intereselor lui economice.

Omul poate fi manipulat ca o maşină.

Progrese: Limite:

în domeniul tehnologiei, al nu au luat în considerare

sistemelor şi tehnicilor de problemele sociale ale

organizare a producţiei organizaţiilor

Aria de cuprindere şi natura necesităţilor social-umane ce urmează a fi satisfăcute prin

intermediul viitoarelor structuri organizatorice.

Criteriile de selecţie a personalului în funcţie de sarcinile concrete ce urmează a

fi îndeplinite.

Teorii ale organizării

I. Teoria clasică a organizării cu 2 orientări diferite:

dezumanizarea membriilor

organizaţiilor

10

a. Taylorismul – studiind modalităţile de utilizare ştiinţifică a resurselor fizice ale

organismului şi procesul de producţie a pus bazele „raţionalizării producţiei prin care se

înţelege, la acea vreme (1911) valorificarea în registru cât mai economic a timpilor şi

mişcărilor necesare solicitărilor muncii desfăşurate în grup. Pentru orice muncitor

calificat, fiecare sarcină posedă metoda sa standard de execuţie. Evaluarea costului de

timp şi de materiale oferă o imagine exactă a eficienţei fiecărui loc de muncă.

Această orientare stă la baza genezei şi evoluţiei studiilor ergonomice ale cuplului

om-maşină.

Fayolismul cunoscut şi sub numele de „teorie a gestiunii administrative” a

parcurs mai multe etape: (Haldane 1923, Fayol 1930, Mooney şi Reilep 1939, Urwick

1943) a generat teoriile organizării pe departamente specializate a activităţii.

Aceste teorii mai sunt cunoscute şi sub numele de teorii ale gestiunii

administrative întrucât îşi propune să proiecteze modele raţionale de activitate prin care

să se realizeze maximum de eficienţă cu minimum de cheltuială.

Pentru aceasta, alocarea şi utilizarea resurselor comportă două strategii

fundamentale:

1. Selecţia şi formarea participanţilor consideră sarcina constantă, iar

personalitatea variabilă.

2. Psihologia inginerească consideră variabilă sarcina, iar persoana constantă.

Obiectivul său principal îl constituie reorganizarea sarcinii prin adaptarea ei permanentă

la capacităţile şi limitele individului.

II. Teoria relaţiilor umane are ca punct de plecare studiile întreprinse de Elton

Mayo la Hawthorn, care au scos în evidenţă efectele umane ale tehnicii şi rolul relaţiilor

sociale în motivarea pozitivă a participanţilor la producţie în organizaţia modernă.

Rezultatele acestor cercetări au impus în literatura de specialitate noţiunile de „climat” şi

de „normal” al grupului, care, rulate în practica organizatorică au contribuit la

evidenţierea rolului lor în creşterea productivităţii muncii chiar în condiţii tehnico-

organizatorice modeste.

Teorii şi orientări contemporane

Orientarea Resurselor Umane este reprezentată de: C. Argyris (1957); R. Likert

(1961); Mc. Gregor (1960); studii întreprinse la Institutul pentru Cercetare Socială a

Universităţii din Michigam.

Teoriile contemporane ale organizaţiilor

Resursele Umane

Idea: oamenii trebuie să găsească în muncă şi sensul propriu realizării, realizarea

prin muncă.

Rensis Likert (1961)

A iniţiat începând cu anul 1947 o serie de studii la institutul pentru Cercetare

Socială a Universităţii din Michigam – continuare a experimentelor Hawthorne.

Preocuparea sa principala a fost aceea de a studia atitudinile şi comportamentele

conducătorilor de la primul nivel de conducere, ca şi influenţa pe care diferitele stiluri de

conducere o are asupra productivităţii oamenilor.

S-au comparat tipul de conducere existent în echipele cu productivitate înaltă cu

tipul de conducere specific echipelor cu productivitate scăzută, rezultatele au demonstrat

că conducătorii din prima categorie erau centraţi pe oameni, pe când cei din a doua

categorie erau centraţi pe producţie.

11

Centrarea pe oameni a conducătorilor nu constă în manifestarea unor atitudini

paternaliste, ci în respectul şi importanţa acordate oamenilor.

Likert principiul relaţiilor suportive.

„Conducerea şi alte procese ale organizării trebuie astfel realizate încât să asigure

posibilitatea maximă ca în toate interacţiunile şi în toate relaţiile cu organizaţia fiecare

membru să vadă - în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor sale – experienţa ca

suportivă şi ea fiind cea care construieşte şi menţine sensul cu privire la importanţa şi

valoarea personală”.

O altă problemă specifică considerată de Likert se referă la corelaţia dintre

conexiunea de grup şi productivitate. (Această idee a fost discutată şi în abordarea

relaţiilor umane sub forma relaţiei dintre moral şi productivitate).

Likert consideră că atunci când un grup este coeziv sau în termenii lui, când

„loialitatea” este mare, (loialitate între membrii grupului, indiferent de atitudinile faţă de

conducător), muncitorii – dacă sunt conduşi adecvat – vor coopera mai frecvent, în

realizarea sarcinilor şi vor fi mai orientaţi spre productivitate.

Contribuţia importantă adusă de orientarea Resurselor Umane este introducerea

conceptului de management participativ.

Toate cercetările realizate în această perioadă au accentuat importanţa cooperării

dintre conducători şi subordonaţi atât în stabilirea responsabilităţilor şi a exercitării

autocontrolului în realizarea sarcinilor.

Teoreticienii Resurselor Umane au susţinut necesitatea introducerii practicilor

participative ca mijloc de utilizare mai eficientă a fondului resurselor umane dintr-o

organizaţie, idee care nu a apărut în practicile tradiţionale de organizare şi conducere.

Această practică a generat apariţia unei alte probleme şi anume aceea a schimbării

organizaţionale. Centrarea interesului pe studiul acestui aspect a condus la apariţia unei

noi orientări cunoscută sub numele Dezvoltarare Organizaţională sau O.D.

(Organizational Development).

1. Dezvoltarea organizaţională (O.D.)

Dezvoltarea organizaţională este o strategie de creştere a eficienţei

organizaţionale prin determinarea unor schimbări planificate, pe termen lung, ce au în

vedere atât resursele umane cât şi cele tehnice ale unei organizaţii.

Caracteristici ale acestor strategii:

1) Dezvoltarea organizaţională îşi propune îmbunătăţirea vieţii indivizilor, ca şi a

performanţelor organizaţionale prin: perfecţionarea strategiilor de abordare şi schimbare

atât la nivelul membrilor organizaţiei cât şi la cel al structurii sistemului organizaţional.

2) Scopul declarat al schimbărilor propuse de dezvoltarea organizaţională este

aceia de a face organizaţiile mai flexibile şi adaptabile la schimbare şi totodată de a creşte

capacitatea acestora de rezolvare a conflictelor.

3) Dezvoltarea organizaţională implică folosirea unor consultanţi sau agenţi de

schimbare, respect a unor specialişti din domeniul ştiinţelor socio-umane care au rolul de

a observa, a analiza şi a diagnostica problemele cu care se confruntă organizaţia şi apoi

de a găsi soluţiile de rezolvare a dificultăţilor existente.

4) Unul dintre conceptele fundamentale folosite în orice strategie de schimbare

organizaţională este acela de intervenţii O.D.

12

French şi Bell au definit intervenţiile O.D. – seturi de activităţi structurate,

folosite fie în organizaţie ca întreg, fie în una din subunităţile sale cu scopul de a

determina schimbări şi îmbunătăţiri.

Necesitatea dezvoltării strategiilor O.D. se explică prin aceea că societatea

modernă se află într-un permanent proces de schimbare şi dezvoltare, acest proces

permanent creează organizaţiilor dificultăţi de adaptare şi reacţie la schimbările sociale.

Schimbarea în organizaţii este considerată ca o funcţie atât a mediului extern

(social, economic şi politic), cât şi a relaţiilor dintre membrii, grupurile sau subgrupurile

din cadrul organizaţiilor.

Dezvoltarea organizaţională implică schimbări:

la nivelul structurii sistemului: climat organizaţional; tehnologie, modalităţi

de practicare a muncii;

la cel al membrilor organizaţiei: schimbarea atitudinilor valorilor, credinţelor,

orientărilor, sentimentelor oamenilor pentru a face faţă schimbărilor.

De aceea dezvoltarea organizaţională a fost considerată ca o strategie de învăţare.

Aceasta înseamnă că o dezvoltare organizaţională are în vedere că nici o schimbare

majoră nu se va putea produce sau nu va conduce la rezultatele scontate dacă oamenii

nu o înţeleg şi nu o acceptă.

Pentru ca schimbarea să se poată produce este necesar ca oamenii să fie implicaşi

în planificarea şi implementarea schimbării. Ei trebuie să fie astfel instruiţi, încât să-şi

înţeleagă propriile sentimente faţă de schimbare sau faţă de ceilalţi membri ai

organizaţiei. Ei trebuie învăţaţi să înţeleagă organizaţia în relaţie cu mediul înconjurător.

Etapele specifice unui program O.D.:

a. Etapa preliminară

Un program O.D. de schimbare planificată este iniţiat atunci când conducătorul

unei organizaţii realizează necesitatea unei schimbări în scopul eficienţei organizaţionale.

Dificultăţile cu care se poate confrunta o organizaţie pot viza: lipsa de eficienţă în

folosirea unei tehnologii, apariţia unor conflicte între subunităţile organizaţiei, existenţa

unor relaţii tensionate între membrii organizaţiei sau între diferite grupuri din cadrul

acesteia, slaba structurare a sarcinilor de muncă care implică folosirea ineficientă a

timpului, moralul scăzut al organizaţilor.

Conducătorul respectiv va apela la un „agent de schimbare” sau consultant al

cărui rol va fi acela de a coordona şi a facilita introducerea unui program de schimbare.

Un element cheie în această fază se referă la acceptarea de către întreaga echipă

de conducere a organizaţiei a iniţierii unui program sistematic şi planificat de schimbare

în care aceasta să se implice şi la care să participe activ.

b. Etapa de colectare a datelor analiză şi diagnoză

În această fază consultantul sau agentul de schimbare va folosi toate mijloacele

considerate de el ca adecvate pentru obţinerea unor informaţii, relevante despre

organizaţie. El va putea folosi chestionare sau va putea face observaţii asupra modului în

care se desfăşoară activităţile de zi cu zi, asupra atitudinilor şi reacţiilor oamenilor din

organizaţie, asupra metodelor de rezolvare a problemelor din organizaţie etc.

Datele şi informaţiile obţinute sunt folosite apoi pentru diagnoza dificultăţilor cu

care se confruntă organizaţia.

c. Etapa informării membrilor organizaţiei cu privire la diagnoza realizată de

agentul de schimbare

13

Diagnoza însă clasifică şi prezintă problemele şi dificultăţile organizaţiei aşa cum

au fost percepute de el. Este foarte important ca aceste percepţii personale să fie

confruntate cu percepţiile, atitudinile sau modul de înţelegere a problemelor de către

membrii organizaţiei. Prezentarea diagnozei se face de regulă în întâlnirile de grup,

întâlniri în care oamenii sunt stimulaţi să discute problemele aşa cum le văd ei. Este

foarte important, de asemenea, să se obţină acordul oamenilor cu privire la modul de

implementare.

d. Etapa implementării planului de acţiune

Întrucât oamenii sunt cei care vor realiza schimbarea, ei vor trebui să fie pregătiţi

sau instruiţi să se confrunte cu ea.

Planul de acţiune presupune şi luarea unor decizii cu privire la resursele umane

pentru realizarea lui, la tipul de intervenţii O.D. ce trebuie considerate, la succesiunea

evenimentelor etc.

Planurile de acţiune pot avea:

comportamentul organizaţional

schimbarea structurilor

Activităţii sau intervenţii, care vizează schimbarea comportamentului

1. Educarea sensibilităţii sau a capacităţilor indivizilor de a face faţă relaţiilor

cu ceilalţi

Acest proces de instruire se realizează în grupuri cunoscute sub denumirea de

„grupuri T” (T de la training, respectiv instruire).

Scopul acestor grupuri este să-şi ajute membrii;

- să înţeleagă mai bine percepţia altora despre ei, ca şi modul în care

comportamentul lor îi afectează pe ceilalţi;

- să înţeleagă mai bine propriile sentimente, ca şi modul în care acestea le

influenţează comportamentul;

- să înveţe să se confrunte adecerat cu ceilalţi.

2. Activităţi de consultanţă, în care indivizii îşi pot explora relaţiile lor

profesionale cu superiorul sau cu un consultant extern.

3. Analiza tranzacţională reprezintă o formă de instruire prin care se examinează

modul în care oamenii comunică între ei cu scopul de a-i ajuta să comunice mai clar, cu

mai mult tact şi cu mai multă sensibilitate.

4. Activitatea de dezvoltare a grupului (team-building, activitatea) care au rolul de

a ajuta grupurile să analizeze modul în care membrii lor lucrează împreună şi cum să-şi

îmbunătăţească activitatea pentru a ajunge la o cooperare eficientă.

Intervenţii, care vizează schimbarea structurii sistemului

1. Introducerea unor tehnici de reproiectare a muncii:

relaţia muncii implică trecerea unui muncitor de la o sarcină de muncă la

alta pentru a reduce monotonia şi plictiseala practicării aceloraşi operaţii

un timp îndelungat;

îmbogăţirea muncii este o tehnică ce vizează creşterea satisfacţiei

individului în muncă prin accentuarea unor factori motivatori ai muncii.

Această tehnică se referă la implicarea muncitorului atât în activităţi de

14

planificare şi control a muncii, cât şi în stabilirea modalităţilor de realizare

a ei.

2. Analiza rolului este o activitate în care indivizii îşi analizează „rolurile” pe care

urmează să le joace în realizarea sarcinilor de muncă. Această analiză le-ar crea

capacitatea de a-şi acorda rolul cu responsabilităţile muncii lor şi totodată de a întreprinde

schimbările necesare în consens cu superiorii lor.

3. Analiza organizaţiei este o activitate care presupune examinarea întregii

structuri a organizaţiei în scopul „reformării” sau „re-organizării” ei.

În practică s-a demonstrat că orice program O.D. pune accent pe problema

relaţiilor umane, fie că modul de abordare este la nivel grupal, fie la nivel individual.

e. Etapa evaluării şi revizuirii programului O.D. de acţiune

Rezultatele obţinute în urma aplicării programului sunt în permanenţă comparate

cu aşteptările privind modul lui de funcţionare.

Scopul principal al acestei evaluări este acela de a găsi mijloacele adecvate de

corecţie şi îmbunătăţire a lui.

Concluzie. Acesta a fost un model de program O.D.. El se poate adapta la

tipurile de organizaţii şi situaţiile specifice ce reclamă schimbarea.

Momentele importante reţinute de orice fel de program sunt:

planificarea;

feed-back-ul;

schimbarea;

evaluarea.

Rezistenţa la schimbare

Schimbarea înseamnă în esenţă o transformare sau o modificare a status quo-ului,

o trecere de la stare de lucruri la alta, de la un set de condiţii la altul.

rezistenţa la schimbare – (nesiguranţa viitorului, locul de muncă,

relaţiile cu ceilalţi).

Atitudinea oamenilor faţă de schimbare este determinată de percepţia lor cu

privire la semnificaţia schimbării, dar şi de strategiile folosite pentru introducerea ei.

Cauze care ar determina rezistenţa la schimbare:

1) lipsa de informaţii cu privire la modul în care schimbările le vor afecta

oamenilor modul de viaţă. Aceasta reprezintă o contrapondere la sentimentele lor de

teamă şi insecuritate;

2) atunci când oamenii nu li se dă posibilitatea de a înţelege şi, a-şi spune

părerile cu privire la natura şi direcţia schimbării.

Implicarea membrilor în luarea deciziei cu privire la schimbare reduce rezistenţa

acestora la introducerea ei:

3) Revendicarea necesităţii de introducere a schimbării pe termeni personali

mai curând decât pe cerinţe impersonale.

Nu exprimarea „eu cred că această schimbare este necesară” ci formulării

impersonale „ .... pentru realizarea obiectivelor ar fi necesare unele schimbări”.

4. Ignorarea modelelor comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau

instituţionalizate.

15

Oamenii lucrează conform obiceiurilor sau rutinelor bine stabilite într-o situaţie

de muncă. Orice încercare de a introduce abrupt noi condiţii de muncă determină o

rezistenţă la schimbare.

5. Percepţia diferită a oamenilor cu privire la schimbare.

Pentru unii schimbarea înseamnă pierderea statutului, a poziţiei de influenţă sau

control, pentru alţii, aceasta ar putea fi echivalentă cu o reducere a câştigului sau a

posibilităţii de a face faţă noilor tipuri de activitate.

Modalitatea de a reduce rezistenţa la schimbare:

- implicare: în planificare; implementare;

- înţelegerea naturii schimbării – li se dă posibilitatea oamenilor de a-şi dezvolta

propriile planuri pentru realizarea ei;

- găsirea surselor de disconfort ale oamenilor şi nu pe folosirea sancţiunilor sau

ameninţărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice în schimbare;

- legarea scopurilor schimbării de scopurile indivizilor şi grupurilor.

Condiţii, ce facilitează procesul de introducere a schimbării:

1) încrederea între conducere şi angajaţi, încredere ce poate fi obţinută prin

colaborarea permanentă şi cooperare activă

2) existenţa unor sisteme eficiente de negociere şi consultare la nivelul

organizaţiei în care se doreşte introducerea schimbării;

3) organizaţia este viabilă din punct de vedere financiar şi este considerată sigură

de către angajaţi;

4) nu există deficienţe serioase cu privire la condiţiile de angajare;

5) există măsuri clare de prevedere cu privire la securitatea muncii şi remunerare.

Toate acestea reclamă:

- abandonarea autoritarismului - dar şi – stabilitate a mediului; stabilitatea

structurilor organizaţionale;

- practici participative şi eforturi de grup;

- luarea în considerare a sentimentului oamenilor;

- îmbunătăţirea capacităţii de comunicare interpersonală.

În cadrul teoriei Resurselor Umane au apărut, cu timpul, două linii de cercetare:

- abordarea de contingenţă;

- sociologia organizaţională.

Teoriile contingenţei spune că orice problemă (fie umană, fie de structură) a

organizaţiilor trebuie abordată – nu la modul general, ci în funcţie de situaţia specifică.

Bennis şi Stater „The Temporary Society” – se ocupă de proces. Cercetările au

dus cu timpul la dezvoltarea unor modele de contingenţă ale conducerii, motivaţiei sau

structurilor organizaţionale:

- luarea în considerare a diferenţierilor individuale

- adecerarea la situaţie.

Principii organizaţionale de contingenţă – care pot fi abordate în funcţie de

situaţia specifică (Hodgetts 1980).

1) Dacă organizaţia se află într-un mediu înalt competitiv, atunci trebuie să-şi

descentralizeze autoritatea spre nivelurile operative, astfel încât oamenii să poată lua

decizii rapide, la faţa locului;

2) Dacă un conducător nu are capacitatea de a controla toţi subordonaţii, atunci

numărul lor trebuie redus;

16

3) Dacă subordonaţii capabili doresc mai multă autoritate şi responsabilitate,

conducătorul ar trebui să delege această autoritate;

4) Dacă mărimea organizaţiei creşte, atunci conducătorul ar trebui să ia în

consideraţie implementarea rezultatelor şi politicilor astfel încât să poată conduce mari

eficient acest număr crescut al personalului;

5) Dacă o decizie presupune cheltuirea unei mari sume de bani, atunci aceasta ar

trebui luată de conducerea superioară, dacă o decizie implică cheltuirea unei sume mai

mici de bani, atunci ea ar trebui luată de conducerea de la nivelul inferior.

Sociologia organizaţională pune accent pe structura organizaţiilor;

vizează aspectele formale ale organizaţiei:

reguli scrise;

canale de comunicare;

sisteme de control şi recompense;

modul în care organizaţia se adaptează la cerinţele tehnologiei şi ale

mediului extern.

Organizaţiile

sisteme deschise – luarea în considerare a tuturor factorilor cu care

interacţionează;

abordarea sociologică este una de contingenţă, însă orientată pe

studierea determinanţilor impersonali ai structurii.

Organizaţia este un sistem dinamic, deschis, ale cărei structuri trebuie să se

adapteze în permanenţă, mediului în care funcţionează.

CONFLICTUL – ASPECTE EXCLUSIV SOCIOLOGICE

Conflictul se defineşte ca „un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei,

de felul celui în care un individ sau un grup încearcă dificultăţi în alegerea căilor sale de

acţiune”. În această concepţie, se pot distinge trei clase de situaţii conflictuale:

conflicte individuale, decurgând din priza de conştiinţă individuală;

conflicte organizaţionale, generate de determinarea raporturilor dintre grupuri

sau dintre indivizii din organizaţie;

conflicte interorganizaţionale: (între grupuri sau) între organizaţii cu opţiuni

valorice diferite.

Întrebare: În ce condiţii ia naştere un conflict organizaţional?

Răspuns: În declanşarea conflictului, hotărâtoare rămâne existenţa mai multor

alternative, receptate diferit de către cei ce trebuie să opereze o alegere în timp util.

a. incertitudinea subiectivă asupra validităţii variantelor de a ieşi din situaţia

problematică existentă, conduce la cercetarea consecinţelor posibile ale alegerii. Dacă

acestea nu corespund aşteptărilor, se va trece la căutarea de noi variante care pot intra în

coliziune cu cele existente, în limitele satisfacerii cerinţelor funcţionale.

b. incomparabilitatea: defineşte incapacitatea individuală de a discerne o alegere

posibilă, în situaţia cunoaşterii repartiţiei probabile a consecinţelor.

17

c. inacceptabilitatea: vizează situaţia în care toate consecinţele alegerilor posibile

se cunosc, însă ele nu prezintă un nivel suficient de satisfăcător pentru a deveni obiect al

acţiunii.

toate aceste ipostaze, relativ diferite, au în comun faptul că declanşează

motivaţii de a preîntâmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului.

La nivelul organizaţiei, dată fiind prezenţa unei cerinţe funcţionale fundamentale,

respectiv (operaţionalizarea sociologică a scopului) care condiţionează în mod obiectiv

acţiunea individului şi a structurilor organizatorice, se disting două categorii de conflicte:

conflicte generate de probleme greu surmontabile, care i se opun individului

aflat în situaţia de a decide asupra unor alternative, care conţin alte valori

decât cele individuale, sau de grup: diferenţa dintre valorile fundamentale ale

organizaţiei şi cele ale individului sau grupurilor, aflate în interacţiune.

conflicte susţinute de diferenţa care există între alegeri făcute de către indivizi

diferiţi din aceeaşi organizaţie. În acest caz nu indivizii sunt în conflict, ci

organizaţia în ansamblul sau se găseşte într-o situaţie conflictuală.

Deci, conflictul poate fi:

intraindividual – când problemele de decizie . alegere privesc indivizii în

calitate de membri ai organizaţiei aflate în situaţie problematică;

interindividual – când fiecare membru dispune de o alternativă

acceptabilă, iar membrii diferiţi preferă alegeri diferite.

Oportunitatea mediului

Cantitatea

experienţelor

trecute

Complexitatea

deciziei

Nivelul dintre

aspiraţie

şi realizări

Incertitudinea

subiectivă

Inacceptabilitatea

subiectivă

Conflictul resimţit ca atare

18

Factorii care influenţează conflictul individual în organizaţie

Conflictul între grupuri la nivelul organizaţiei are ca bază de declanşare trei

categorii de variabile

a) o nevoie de decizii comune, resimţită imperativ şi nemijlocit în realitate;

b) existenţa unor obiective diferite, care declanşează alegeri concurente;

c) diferenţa de percepţie în evaluarea situaţiei problematice în care se află

organizaţia.

Pentru evitarea conflictelor în interiorul organizaţiei, este recomandabilă

limitarea diferenţierii obiectivelor organizaţiei, ca urmare a cerinţelor indivizilor sau a

cerinţelor funcţionale ale structurilor organizatorice componente; aceasta se poate realiza

prin:

protejarea comunităţii obiectivelor individuale în organizaţie;

respectarea sistemului de recompense şi asigurarea stabilităţii acestuia;

compatibilitatea recompenselor individuale.

Nu toate conflictele din organizaţie au ca origine natura obiectivului şi raportul

acestuia cu opţiunile valorice ale grupurilor. Accesul la informaţie şi modul de utilizare a

acesteia pot antrena situaţii tensionale, comunitatea de informaţii a organizaţiei

prezentând trei ipostaze posibile;

membrii dispun în egală măsură de o sursă comună de informaţie;

tehnicile formale de distribuire a informaţiei în organizaţie pot furniza o largă

difuziune;

canale informale de informaţie pot furniza aceeaşi difuziune.

20

Factorii care intervin în conflictele dintre grupuri în organizaţie

Generozitatea

mediului

Interdependenţa

programelor

Nevoi resimţite de

luare a deciziilor în

comun

Nivelul de

organizare

Diferenţa

obiectivelor

Nr. de servicii

de informaţii

Dependenţa

comună faţă

de resurse

limitate

Operaţionaliza-

rea obiectivelor

în organizaţie

Căile de

arie a

informării

Diferenţa de

percepţie

Conflicte în grupuri

Disfuncţionalitate şi conflict în spaţiul organizaţional

Conceptul de „disfuncţie” = acţiunea a cărei consecinţă este reducerea integrării

sau adaptării unei unităţi date la un context social.

„eufuncţie” = menţine sau sporeşte adaptarea unei unităţi date la contextul

social considerat.

Disfuncţionalităţile reprezintă o asimetrie a cerinţelor funcţionale ale structurilor

organizatorice efectul practic: abaterea de la prescripţiile normative, fapt cunoscut sub

numele de devianţă. La nivel macrosocial devianţa denumeşte orice comportament care

se abate de la standardele acceptate social sau cultural.

Teoria sociologică atribuie două sensuri devianţei:

în sens restrâns califică devianţe toate „comportamentele care violează

aşteptările instituţionalizate, adică acele aşteptări care sunt împărtăşite sau

recunoscute ca legitime în cadrul unui sistem social”. Aceste acte trebuie

sancţionate normativ pentru a se reveni la ordine;

în sens larg, fenomenele deviante cuprind şi comportamentele non-standard,

care, prin originalitate se dovedesc a fi inovatoare fie sub raportul metodelor

de acţiune, fie sub cel al încărcăturii valorice.

Există mai multe orientări sociologice, în funcţie de modul de raportare la norme:

I. Teoriile dezorganizării sociale consideră consensul ca fiind adevărata cauză a

devianţei şi pun accentul pe diversificarea formelor de control, în care identifică factori

hotărâtori în reglarea şi menţinerea stabilităţii sistemului social.

Tipică pentru această orientare este concepţia funcţionalistă elaborată de

T. Persons, care consideră consensul normativ principala condiţie a ordinii normative.

Orice deviantă reprezintă o problemă socială care trebuie rezolvată prin

intervenţia mijloacelor legitime de control social. Conflictul, în această accepţiune,

reprezintă o prezenţă episodică într-un proces de evoluţie caracterizat prin articularea

eficientă a cerinţelor funcţionale interne, care conferă longevitate întregului sistem.

II. Teoria „conflictului cultural – normativ” dezvoltat de R.K. Merton operează

o dehotomie între modelele culturale (valorile şi scopurile sistemului social) şi mijloacele

de acţiune permise de contextul dat; el consideră drept cauză principală a devianţei

neconcordanţa dintre structura culturală şi structura socială, specifice sistemului social

global. Ca urmare a acestei neconcordanţe, sistemul este tensionat de probleme sociale

generate de subcultura deviantă a indivizilor şi grupurilor, faţă de cultura normativă

care prevede conduitele organizaţionale recunoscute ca legitime. Astfel, utilizarea de

către un grup social, a unor valori contradictorii cu cele ale altui grup şi revendicarea

unor soluţii care apar inadecvate, antrenează relaţii tensionale, care se pot manifesta ca

un conflict între scopuri sociale dezirabile şi mijloacele legitime de a le realiza.

Din punctul de vedere al culturii normative se consideră ca echidistante devianţa,

dezorganizarea socială şi disfuncţia socială, ele constituind „dislocări ale tiparelor şi

relaţiilor sociale stabilite într-o societate, violări a ceea ce o societate defineşte ca fiind

bine normal decent”

Merton preia conceptul de anomie de la Durkheim şi îl reconsideră (vezi

Kenkheim absenţa unui reglementări sociale capabile să asigure cooperarea între funcţii

specializate); el ajunge la concluzia că starea anomică apare ca urmare a contradicţiei

dintre scopurile legitime propuse de societate şi, mijloacele permise pentru realizarea lor.

Când se pune accent pe scopuri valorizate social, dar nu se pot oferi mijloace

eficiente pentru atingerea lor, indivizii şi grupurile vor manifesta progresiv, o reacţie

21

22

individuală sau colectivă, de împotrivire faţă de structurile organizatorice care

alimentează aspiraţiile spre obiective accesibile. În acest context, infracţiunea apare ca

mod anormal de satisfacere a necesităţilor frustrate.

Alte teorii: consideră nu consensul, ci conflictul ca sursă autentică a devianţei.

Paradigmei consensului funcţionalist i se opune paradigma devianţei comportamentale,

în care conflictele apar ca rezultate ale mişcării în spaţiul social a unor indivizi marcaţi de

accentuate deficite de socializare.

Ceea ce este deviant se stabileşte nu prin raportare la un sistem imuabil de valori,

ci prin raportare la interesele grupurilor în conflict. Micşorarea discrepanţei dintre aceste

interese este de natură a detensiona atmosfera şi poate conduce spre găsirea unor soluţii

mai puţin reciproc, contestabile. Specific dezvoltării sociale este, deci, conflictul şi,

rezolvarea sa, nu conformismul dogmatic la nişte norme care ar putea asigura o ipotetică

supravieţuire, în orice condiţii, a contextului organizatoric considerat.

Aceste teorii au ajuns la concluzia că la baza problemelor sociale stau dimensiuni

normative, în legătură cu proiectele de schimbare socială, întrucât reorganizarea

antrenează totdeauna o redistribuire a surselor de autoritate şi putere între grupurile

sociale ale structurilor organizatorice existente şi cele apărute recent.

Pe de altă parte, întărirea formelor de autoritate şi control faţă de devianţi,

generează fenomene de recidicism şi reacţii violente din partea unor indivizi sau a unor

grupuri.

Rezolvarea conflictului este cea care mobilizează resursele grupului pentru

creşterea gradului său de integrare organizaţională. De aceea, un comportament deviant

poate fi funcţional în măsura în care, prin participarea la redistribuirea poziţiilor sociale

şi a surselor de control şi autoritate contribuie, implicit, la schimbarea socială reală.

Practica organizatorică a demonstrat că e mai productivă perspectiva de a

considera o zonă de variaţie în limitele căreia grade diferite de devianţă trebuie tolerate,

întrucât acestea constituie surse potenţiale de schimbare şi de inovare a comportamentului

organizaţional.

Concluzie – nu orice disfuncţionalitate trebuie etichetată ca fiind un conflict; pe

de altă parte, nici conflictul nu trebuie dramatizat prin raportarea dogmatică la un sistem

de valori istoric.

Realitatea socială este istorică, în sensul că fiind supusă devenirii implică,

inevitabil schimbarea. Problema este de a înţelege sensul real al schimbării ireversibile şi

de a canaliza eforturile individuale şi de grup spre realizarea ritmurilor şi proporţiilor

devenirii obiective. Sistemele de valori, ca şi sistemele şi structurile organizatorice, se

raportează la anumite contexte care pot genera conflicte, dar tot ele generează şi setul de

soluţii posibile.

Profilaxia şi terapia organizatorică a situaţiilor tensionale: metode, tehnici,

procedee

Funcţiile conflictului – după sociologul american Lewis A. Coser cu referire la

mediul organizaţional:

1. conflictele contribuie la menţinerea coeziunii grupurilor sociale, cultivându-le

„conştiinţa de noi”;

2. contribuţie la „prezervarea” semnificaţiei instituţiilor care servesc ca supapă de

siguranţă prin eliminarea dispoziţiilor ostile blocate;

23

3. conflictele pot fi realiste, când sunt generate de frustări clar definite şi

angajează mijloace adecvate, şi nerealiste care decurg din nevoia resimţită de oameni sau

grupuri de a se elibera de o anumită tensiune reală, dar parţial definită.

4. motivaţia psihologică a conflictelor este insuficientă, pentru explicarea

acestora, iar sarcina mediatorului unui conflict trebuie să fie tocmai aceea de a „debarasa”

situaţia conflictului de elemente de agresivitate nerealiste, cu scopul de a permite părţilor

să trateze cu realism revendicările lor divergente, respectiv transformarea conflictelor

nerealiste în conflicte realiste;

5. cu cât relaţiile sociale sunt mai strânse, cu atât potenţialul de conflict

(ostilitate) este mai mare, iar forma de manifestare mai violentă.

6. într-o societate deschisă faţă de conflicte (în sensul că le permite)

interdependenţa grupurilor antagonice „sudează sistemul social”, împiedicând, astfel, o

izbucnire care ar provoca o linie unică de clivaj;

7. absenţa conflictelor manifeste nu e semn sigur al stabilităţii structurilor

organizatorice;

8. conflictul între grupuri întăreşte coeziunea internă a acestora;

9. în momente de criză, sentimentul unei ameninţări din exterior diminuează

situaţia din interiorul grupurilor contribuind la creşterea funcţionalităţii structurilor

organizatorice.

Dahrendorf paradigma pluralismului conflictelor sociale

Variabilitatea conflictelor depinde de intensitatea şi violenţa lor

Intensitatea = cheltuiala de energie şi gradul de implicare a părţilor în

conflict (costul victoriei)

Violenţa = este dată de modul de folosire a mijloacelor angajate în conflict

Intensitatea şi Violenţa sunt influenţate de următorii factorii:

- disocierea / convergenţa conflictelor;

- distribuţia recompenselor şi a facilităţilor;

- mobilitatea / imobilitatea socială;

- natura mijloacelor de reglementare a conflictului social.

În practică, creşterea intensităţii, şi a violenţei, conflictelor are loc prin

convergenţa sau cumularea conflictelor prerezolvate la timp.

Practica managerială modernă a demonstrat că dezamorsarea conflictelor este

posibilă prin utilizarea cu abilitatea mobilităţii socio-profesionale: elementelor care

întreţin surse tensionale posibile de a degenera în conflict li se oferă posibilităţi de

exprimare civico-profesională, în cadrele normative ale altor structuri.

Dahrendorf a elaborat o schemă pentru reglementarea conflictelor sociale, care

cuprinde următoarele momente tactice:

elaborarea şi conştientizarea reciprocă a formelor de arbitraj legitimate de

cadrul organizatoric considerat;

medierea = propunerea unui compromis care să determine încetarea

antagonismului părţilor;

concilierea = acceptarea unui proiect comun de acţiune care să garanteze

recompense echivalente pentru participări echivalente.

24

Observaţii. Pluralismul excesiv al conflictelor sociale conduce la un fel de

anarhie, care pulverizează autoritatea în atât de multe instanţe încât nu mai poate fi

exercitată. În acest mod, decizia fiind amânată, societatea intră sub riscul de a fi

imobilizată, antrenând momente inerţiale care reduc potenţialul de schimbare şi de

inovaţie structurală.

La nivel microsocial conflictul social cel mai simplu este conflictul de muncă

cunoscut sub numele de grevă (de la numele pieţei Place de grève din Paris, unde se

adunau şomerii pentru a fi recrutaţi la angajare, de patroni).

Greva = încetarea parţială sau totală a lucrului de către, cei care se consideră

frustaţi de drepturile legitime care li se cuvin într-o structură organizatorică concret

determinată.

Tipuri de greve

R. Aron a lansat termenul de „conflict paşnic” pentru a desemna înlocuirea

formelor violente cu formele de dialog între corpuri profesionale şi centre de autoritate,

care ajung la un compromis suficient de acceptabil pentru a motiva participarea reciprocă

a părţilor la activitatea care le este caracteristică.

Variante:

greva de subproducţie: greviştii rămân, formal la locurile lor de muncă, dar

execută atribuţiunile într-un ritm care are ca scop scăderea productivităţii şi

forţarea patronului să accepte dialogul;

greva în şah: greviştii întrerup succesiv în secţii şi ateliere procesul de

producţie timp de 1 – 2 ore pe zi;

greva perlată: greviştii, pe parcursul unui schimb încetează de câteva ori

lucrul timp de 5 – 30 de minute;

greva de non-colaborare: presupune refuzul de a lucra suplimentar sau de a

îndeplini muncii neconcordante cu nivelul de calificare sau care nu sunt

prevăzute în contractele colective de muncă;

greva inversă: efectuarea de lucrări în interes public prevăzute dar neefectuate

de autorităţi (construcţii de drumuri, produse, obiective, publice etc.) şi

exercitarea ulterioară de presiuni pentru obţinerea drepturilor băneşti din

partea întreprinzătorilor. Este folosită de şomeri, muncitori agricoli, lucrătorii

feroviari, constructori;

greva poloneză: constă în ocuparea fabricilor şi uzinelor de către muncitori şi

„continuarea procesului de producţie fără întrerupere, până la satisfacerea

revendicărilor;

greva „în situ”: se desfăşoară prin ocuparea uzinelor, întreruperea lucrului şi

rămânerea muncitorilor la locurile de muncă pentru a nu permite folosirea

spărgătorilor de grevă de către patronat;

greva de solidaritate: angajaţii de la o anumită întreprindere intră în grevă

pentru a sprijini, pe această cale, revendicările greviştilor de la alte

întreprinderi din zonă sau din altă parte a ţării;

greva japoneză: greviştii poartă o banderolă de culoare albă pentru a

semnaliza existenţa unui conflict dar nu-şi încetează lucrul nici un moment.

Între timp, liderii sindicali negociază cu patronul până la realizarea

revendicărilor, moment în care încetează şi, purtarea banderolelor. Eficienţa

25

muncii se conjugă cu captarea bunăvoinţei patronului, care nu mai este stresat

de perspectiva pierderilor datorate încetării lucrului.

Dacă totuşi, conflictul se declanşează, el poate fi aplanat prin mai multe forme de

terapie organizatorică. J.G. March şi H.A. Simon le grupează în două mari categorii:

A) Metode analitice B) Metode de negociere

a) rezolvarea de probleme a) compromisul

b) convingerea b) diplomaţie

MOTIVAŢIA PARTICIPĂRII PERFORMANTE ÎN CONTEXT

ORGANIZAŢIONAL

Adevărata socializare se realizează prin muncă. Concepţia managerială a relevat

rolul decisiv al muncii atât în realizarea saltului de la natură la cultură, cât şi în formarea

şi relevarea permanentă a unor modele de comportament conforme cu imperativele

civilizaţiei tehnologice.

Munca industrială a generat o nouă concepţie asupra finalităţii sociale a muncii,

în contextul a ceea ce a rămas în istorie ca primă revoluţie ştiinţifico-tehnico.

Istoric vorbind, industria şi-a început ascensiunea în contextul ascensiunii

burgheziei şi a modului de producţie bazat pe ridicarea capitalului la rang de politică sw

stat; organizarea industrială de tip capitalist a constituit punctul de plecare a două

concepţii diametral opuse: concepţia tayloristă (a proprietarilor) şi cea a muncitorilor din

sfera execuţiei.

Concepţia tayloristă – îşi propunea creşterea profiturilor printr-o revoluţie în doi

timpi:

încetarea conflictelor dintre patroni şi muncitori pentru a se crea cadrul

necesar maximizării profiturilor;

controlarea permanentă a procesului de producţie pentru a determina, pe baza

informaţiilor reale, promovarea celor mai eficiente metode de organizare,

conducere şi control.

În acest sens, metodele tradiţionale trebuia înlocuite cu metode noi în măsură să

raţionalizeze producţia. Prin raţionalizare, Taylor înţelegea generalizarea unei „reguli”,

legi şi norme unitare care să permită măsurarea exactă a efortului depus de fiecare

lucrător repartizat la locul de muncă în care el poate da maximum de pregătire şi de

experienţa individuală în activitatea respectivă. Pentru a ţine permanent sub control

creşterea necontenită a profiturilor, studiul muncii trebuia să determine măsurarea

timpului de lucru pe mişcările minime necesare fiecărui gen de activitate prin:

cronometraj, filmare descompusă a activităţii, locului de muncă – metode cunoscute

astăzi sub numele de inginerie industrială. În această concepţie omul este privit ca simplă

anexă a maşinii, ca o rotiţă în marele angrenaj al întreprinderii, companiei sau corporaţiei.

„Raţionalizarea” exactă a muncii, deşi elogiată şi recomandată pe scară largă la început,

alteori a fost vehement criticată pentru aspectul depersonalizării şi inuman generat de

tratarea individului ca simplă unealtă însufleţită.

26

Preluând problematica maximizării profitului, concepţia managerială investeşte

munca (orice activitate care presupune un consum de energie socialmente utilizabilă) cu

un nou conţinut; ea oferă individului cadrul de manifestare liberă şi dezvoltare plenară a

individualităţii sub semnul valorii şi iniţiativei creatoare.

În concepţia managerială se vorbeşte de socializarea valorizantă. Nu se pune

problema unei simple integrări în colectivitate, ci aceea a valorificării superioare a

potenţialului de participare, deci valorificarea superioară în plan social a calităţilor şi

competenţelor individuale.

Conţinutul managerial al muncii industriale mai necesită ca valorile tehnicii să fie

modelate şi dominate de valorile umane: tehnica nu trebuie să fie un scop, ci un mijloc

pentru creşterea calităţii muncii şi vieţii.

Exigenţele civilizaţiei tehnologice contemporane presupun:

formarea unor echipamente mentale şi educative polivalente, ca bază a unei

productivităţi, superioare, în măsură să formeze atitudini noi faţă de spaţiul

social şi organizaţional din ce în ce mai complex.

Atitudinea defineşte raportarea selectivă şi relativ constantă, pe baza unor criterii

proprii de valorizare faţă de activităţile, normele, relaţiile şi instituţiile sociale. De aceea,

sociogenetic, atitudinile sunt relaţii sociale interiorizate şi personalizate, cu o accentuată

componentă subiectivă. Omul este modelat de situaţiile sociale, de raporturile sociale pe

care le personifică interiorizând particularităţile acestora. Formarea atitudinii responsabile

faţă de muncă este inevitabil condiţionată de creşterea conţinutului managerial al muncii

şi de înţelegerea globală a proiectului social şi uman al societăţii industrializate.

Formarea atitudinilor – proces complex ce poate fi analizat din necesităţi

didactice la nivelul a cinci etape complementare:

1. receptivitate = deschiderea individuală spre valorile sociale şi spre

dimensiunile sociale ale propriei munci;

2. responsabilizare = interiorizarea prescripţiilor de status – rol;

3. valorizare = decodarea în sistemul propriu de evaluare a prescripţiilor de

status – rol;

4. organizarea valorilor interne, constituirea sistemului personal de valori.

Procesul se finalizează cu 5. cristalizarea unor modele proprii de comportament

ca rezultat al unor modele culturale specifice fiecărui individ în context organizaţional.

Definite ca proiecţii comportamentale, aceste modele culturale sunt strâns legate de

modelele dezvoltării social-economice şi din această cauză orice schimbare a sistemului

economic şi social provoacă schimbare în modelele culturale.

O atitudine constantă, adică intransigentă, are individul doar atunci când şi-a

format convingeri ferme.

Prin convingeri se înţeleg opiniile subiective în situaţii de alegere sau conflict

valoric.

Formarea unor convingeri manageriale, ca premisă pentru o atitudine nouă faţă

de muncă, este obiectivul educativ necondiţionat al fiecărui grup de muncă eficient,

deoarece omul se reportează la situaţii, nu numai prin acţiunea practică, ci şi prin felul

cum gândeşte, apreciază şi interpretează realitatea organizaţională în care există şi se

exprimă civic şi profesional.

27

Varietatea motivaţiilor: factori determinanţi ai complexului motivaţional

Definirea muncii: o activitate socialmente utilă, ce comportă cheltuirea energiei

individuale în scopul producerii de valori materiale şi spirituale care generează satisfacţii

individuale şi colective.

Prin motivaţie se înţelege, totalitatea mobilurilor interne care dinamizează valoric

subiectul (individual şi colectiv) în acţiunea transformatoare a mediului, natural şi social,

acţiune în care subiectul însuşi se transformă permanent şi pe sine (P. Popescu –

Neveanu, Dicţionar de psihologie).

În spaţiul social contemporan motivaţiile sunt în permanenţă, supuse unor

influenţe complexe care se resfrâng decisiv asupra criteriilor de alegere, în situaţiile

alternative de muncă şi viaţă.

Una dintre cele mai competente şi complete exegeza referitoare la structura şi

dinamica motivaţiilor comportamentului uman îi aparţine lui H.A. Maslow, autorul unei

piramide motivaţionale de referinţă.

Sub raportul nivelurilor de organizare şi al complexităţii, psihologice, motivaţia

prezintă următorul spectru de variaţie:

trebuinţa: forma primară a motivaţiei care indică trăirea unei stări interne de

necesitate de către individ în raport cu un obiect capabil să o satisfacă (este

sursa primară a acţiunii);

interesul: defineşte orientarea activă (direcţionare), selectivă şi durabilă a

persoanei spre anumite obiecte, fenomene, domenii sau forme de activitate.

Reuneşte trebuinţe motice, cerinţe interne, tendinţe, scopuri, într-o modalitate

relativ stabilă de raportare activă la ceva, după un criteriu de ordin utilitar sau

hedonistic. Se disting: interese profesionale, ştiinţifice, materiale, culturale,

artistice;

scopul: imagine ideală anticipată a rezultatelor unei acţiuni sau activităţi

generată de transformarea unui motiv într-un obiectiv;

aspiraţia: sinteza superioară a intereselor şi scopurilor finalizate valoric sub

forma unei tendinţe puternice de depăşire a condiţiilor existenţiale şi de

atingere a unui ideal;

idealul: forma cea mai înaltă a motivaţiei, cristalizată într-un sistem de valori,

care constituie scopul final al acţiunilor, motivul central şi suprem pentru un

subiect individual şi colectiv.

Idealul se exprimă sub forma unui model de perfecţiune umană, morală,

profesională, estetică etc. la care subiectul sau o colectivitate aderă efectiv şi pe care tinde

a-l realiza ca pe o valoare supremă. Idealul profesional este sursa celor mai puternice

motivaţii, în raportarea individului la universul muncii şi al satisfacţiilor umane autentice.

Corelaţia dintre muncă, motivaţii şi satisfacţii este dinamică, evoluând odată cu

dezvoltarea calitativă a tehnologiilor, a organizării muncii, cu dezvoltarea socială

generală şi cu creşterea gradului de civilizaţie.

Un factor deosebit în motivarea pozitivă a individului îl constituie şi performanţa

obţinută prin muncă.

După raportul faţă de munca propriu-zisă, motivaţiile pot fi:

a) interne;

b) externe

După conţinut pot fi:

a) motivaţii economice;

28

b) motivaţii profesionale;

c) motivaţii psihosociale.

Motivaţiile economice – apar ca dominante în societăţile puţin dezvoltate, în care

satisfacerea trebuinţelor biologice fundamentale (hrană, îmbrăcăminte, locuinţă) nu este o

problemă uşor de rezolvat.

Odată cu dezvoltarea generală a societăţii şi cu ridicarea nivelului cantitativ şi

calitativ al bunurilor şi serviciilor, aceste motivaţii evoluează corespunzător.

Unii cercetători afirmă:

Motivaţia economică sub forma salariului, primelor şi beneficiilor influenţează în

mod decisiv comportamentele elementare ale muncitorilor faţă de organizaţie, de muncă

– angajarea, stabilitatea sau părăsirea ei. Ataşamentul pentru întreprindere, participarea

înaltă la producţie şi la alte activităţi specifice ei, se bazează pe alte tipuri de motivaţii:

prestigiul meseriei, al instituţiei, conţinutul muncii, climatul relaţional, mediul etc. Dacă

la muncile simple, rutiniere, puţin calificate, motivaţia economică ocupă locul dominant,

în muncile complexe, de înaltă calificare şi în profesiile intelectuale, motivaţia economică

poate trece pe un loc secundar în raport cu alte tipuri de motivaţii.

Motivaţiile profesionale cumulează toate considerentele interne care îl raportează

eficient, durabil şi profund pe individ la tipul de activitate pe care o desfăşoară.

Conţinutul muncii depuse influenţează calitatea şi eficienţa implicării individului, iar

înţelegerea sensului muncii conduce spre formarea conştiinţei profesionale.

Maturizarea şi dezvoltarea acestei conştiinţe profesionale determină transformarea

muncii din obligaţie şi datorie socială în principal prilej şi cadru de afirmare umană. Cu

cât atitudinea socială a muncii este mai mare cu atât înţelegerea şi aprecierea pozitivă a

sensului muncii creşte, iar finalitatea socială a muncii măreşte satisfacţia profesională,

determinând o amplificarea progresivă a importanţei, motivaţiei profesionale în structura

motivaţională a comportamentului individual şi colectiv.

Conţinutul real al muncii ca sursă a motivaţiilor participării performante, este

prioritar faţă de stimulentele exterioare muncii (retribuţia, primele, recompensele),

deoarece componentele umane ale muncii (creativitatea, autonomia, iniţiativa,

independenţa) constituie principalele pârghii de socializare a individului până la

integrarea optimă în colectivul de muncă. Totodată, cond. de muncă, nivelul tehnic al

producţiei, principiile organizării muncii şi tipul de personalitate influenţează formarea şi

dezvoltarea motivaţiilor profesionale.

Astfel, în timp ce unii preferă muncile repetitive pentru că acestea nu solicită

plenar, alţii se simt frustaţi într-o muncă în care nu li se permite să-şi utilizeze întregul

potenţial, respectiv atunci când fac munci sub nivelul lor de pregătire. O cunoaştere

corectă a acestor aspecte şi o utilizare cu discernământ a lor în motivarea participării la

procesul de producţie, contribuie la profesionalizarea actului de organizare şi conducere

eficientă.

Motivaţiile psiho-sociale sunt generate de stările de spirit dominante, climatul şi

moralul grupului, spiritul de disciplină şi coeziune, relaţiile specifice grupului, structurile

organizatorice şi de putere din grup, scopul grupului, atitudinea faţă de valoarea muncii şi

sentimentul apartenenţei la colectiv. În funcţie de orientările valorice – pozitive sau

negative – se poate crea un climat relaţional favorabil motivaţiilor stimulative sau, în

replică, inhibitorii faţă de obiectivele grupului şi structurilor organizaţionale. În acest sens

o organizare eficientă se caracterizează şi prin modul în care este capabilă să creeze o

29

adevărată cultură a trebuinţelor optim echilibrate, atât la nivelul aşteptărilor individului,

cât şi la nivelul cerinţelor funcţionale ale organizaţiei.

Factorii determinanţi ai complexului motivaţional au fost clasificaţi în două

categorii:

A. Factorii intrinseci:

- utilizarea şi dezvoltarea capacităţilor creatoare muncii;

- corespondenţa dintre aptitudini şi cerinţele muncii;

- conţinutul muncii;

- autonomie şi responsabilitate în muncă;

- posibilităţi de perfecţionare profesională, de îmbogăţire a cunoştinţelor şi

deprinderilor profesionale;

- oportunităţi de promovare profesională.

B. Factorii exrinseci:

- climatul interpersonal din colectivul de muncă;

- apropierea de casă a locului de muncă;

- condiţiile fizice ale locului de muncă;

- salariul;

- timpul liber;

- facilităţi oferite de locul de muncă;

- prestigiul social al meseriei;

- prestigiul social al întreprinderii;

- relaţiile cu superiorii (obiectivitatea aprecierilor acestora).

Definit de complexitatea acestor factori, complexul motivaţional polarizează în

raport cu trebuinţa de autorealizare cercetările concrete au relevat faptul că afirmarea

capacităţilor şi aptitudinilor proprii în procesul muncii devine cea mai intensă şi puternică

trebuinţă a omului contemporan.

Noua calitate tehnologică a muncii, datorată automatizării şi cibernetizării

producţiei, a promovat principiul muncii îmbogăţite ca factor motivaţional puternic în

stimularea atitudinii individuale participative. În esenţă, este vorba de preîntâmpinarea

dezumanizării spre care poate conduce o muncă înalt repetitivă ca urmare a diviziunii

funcţionale a muncii prin noile tehnologii, prin noi tehnologii manageriale şi creaţii

organizatorice, care să solicite întreaga personalitate a individului.

Elemente ale unei motivări a participării performante:

1. atribuirea sarcinilor de lucru pentru fiecare persoană sub formă de obiective;

2. delegarea autorităţii, în realizarea obiectivelor stabilite.

Aceasta se referă la libertatea individului de a-şi, alege mijloacele pe care le

consideră eficiente în realizarea practică a obiectivelor inovaţia praxiologică. Eşecul =

un fel de cheltuieli de educaţie.

3. elaborarea pe obiective pe termen lung, cu participarea tuturor membrilor din

colectiv pentru a verifica permanent modul cum se articulează structurile

organizatorice şi gradul de satisfacere a cerinţelor funcţionale.

4. aprecierea pozitivă a realizărilor;

5. stimulente axiologice (de valorizare) – privesc prestigiul muncii, locul şi rolul

ei într-un context organizaţional sau la nivelul spaţiului social global.

30

LOGICA ACTULUI DECIZIONAL

Structuri de conducere

Din punct de vedere sociologic, structurile de conducere reprezintă

instituţionalizarea cerinţelor funcţionale care decurg din obiectivele grupului primar de

sarcină.

În proiectarea structurilor organizatorice, Walter R. Mahler consideră necesară

parcurgerea a cinci etape:

stabilirea obiectivelor;

identificarea obiectivelor majore;

luarea în considerare a diverselor variante de structuri;

compararea beneficiilor fiecărei structuri;

selectarea acelei structuri care poate asigura variante optime.

Ca structură, activitatea de conducere exprimă – un set de elemente componente

bine definite şi riguros sistetizate, desfăşurându-se conform unor reguli operaţionale, care

coordonează activităţile sistemului spre realizarea obiectivelor propuse.

Conducerea, înseamnă rezolvarea de probleme – procesul de conducere este un

algoritm general alcătuit din următoarele structuri operaţionale: informarea, prognoza,

programarea, decizia, organizarea, coordonarea, controlul.

Funcţiile de conducere definesc sisteme de activităţi specializate care se succed

în cicluri alcătuite în principal din:

a) fixarea de obiective;

b) alocarea şi coordonarea mijloacelor de înfăptuire a lor;

c) evaluarea rezultatelor.

Prima clasificare a funcţiilor conducerii aparţine lui H. Faylor, care considera că

previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul epuizează conţinutul

praxiologic al conducerii desfăşurat la nivelul microsocial, respectiv la nivelul

intreprinderii.

Procesul de conducere modern reuneşte următoarele secvenţe:

diagnoza: cunoaşterea stării sistemului şi identificarea problemelor;

prognoza: explorarea şi proiectarea stărilor alternative ale viitorului;

programarea (planificarea): normarea activităţilor în timp prin corelarea

obiectivelor cu resursele;

organizarea: stabilirea secvenţelor şi disciplinei necesare aplicării deciziilor;

coordonarea: armonizarea activităţilor într-o unitate de acţiune;

control: analiza (evidenţa) aplicării deciziilor şi luarea măsurilor de corecţie.

Informaţia – este considerată resursă strategică a activităţii de conducere, date

despre evoluţiile reale şi posibile.

Mecanismul de conducere cuprinde:

mijloacele de influenţare şi motivare a oamenilor;

normele de drept şi etice care reglementează prin sisteme de recompensare sau

sancţionare relaţiile dintre structurile organizatorice şi indivizi;

instrumente de acţiune practică.

Modalităţi de optimizare a structurilor conducerii:

31

1) adaptarea novatoare a principiilor la dinamica reală a cerinţelor funcţionale prin

valorificarea superioară a iniţiativelor corelate, a tuturor variabilelor prezente în ecuaţia

decizională;

2) repartizarea judicioasă şi, utilizarea în module flexibile a resurselor materiale,

umane şi manageriale în conformitate cu priorităţile de moment şi de perspectivă ale

subsistemului condus;

3) creşterea nivelului de operaţionalitate a structurilor în vederea amplificării

vitezei de reacţie faţă de solicitările integrative ale contextului şi stimularea resurselor

manageriale latente;

4) având în vedere că munca de conducere înseamnă, în primul rând acţiune

asupra oamenilor şi asupra structurilor sociale, integrarea rezultatelor cercetărilor de

psihologia muncii şi de sociologia organizării, contribuie la creşterea performanţei

participării;

5) depăşirea empirismului prin formularea alternativelor, selectarea acestora şi

studierea impactului fiecărei opţiuni posibile la nivelul consecinţelor pe termen scurt,

mediu şi lung;

6) construirea de modele necesare analizei de sistem, care permite explorarea

metodică a raportului dintre certitudine şi incertitudine şi oferă posibilitatea micşorării

efectelor negative generate de subiectivitatea decidenţilor;

Putere, autoritate, conducere – variabile structurale ale organizării eşalonului

decizional.

Puterea, autoritatea şi conducerea sunt variabilele indispensabile ale oricărei

ecuaţii decizionale, la nivel macro sau microsocial.

Dimensiunea sociologică a puterii defineşte totalitatea mijloacelor potenţiale prin

care, în condiţii determinate, devin realizabile scopuri individuale sau de grup.

În această concepţiune, se înţelege că sub raport sociologic puterea prezintă

interes ştiinţific numai în calitate de model de comportament capabil să influenţeze

schimbarea sau rezistenţa la schimbare.

Ieşirea de sub obedienţa faţă de un proiect ideologic global ridică o întrebare

justificată: pe baza căror criterii se stabilesc posturile şi cadrul administrativ al

instituţiilor (companiilor).

Experienţa managerială performanţă a relevat următoarele secvenţe:

a) monitorizarea tuturor categoriilor de posturi, considerate ca necesare pentru

realizarea obiectivului companiei;

b) definirea tuturor prfesiogramelor specifice posturilor din munca de concepţie,

proiectare şi execuţie;

c) proiectarea structurilor organizaţionale care pot asigura posibilităţi de

exprimare profesională fiecărui angajat;

d) stabilirea bateriilor de teste necesare pentru evaluarea abilităţilor cerute de

exercitarea prerogativelor profesionale specifice fiecărui post;

e) selectarea profesională a angajaţilor pe baza bateriilor de teste, a interviului şi a

probei de lucru.

Sub aspect managerial, puterea se evidenţiază prin capacitatea de articulare a

dimensiunii tehnico-economice cu cea social-umană şi cu cea managerială.

Componenta „resurselor umane” ale întreprinderii lasă loc de manifestare

sociologiei şi psihologiei.

32

În plan psihologic prevalează cercetarea liderului în situaţia dată. Sociologia –

interes asupra sarcinii, funcţiei, situaţiei.

Psihologic, puterea o relaţie de rol, sociologic este o relaţie de status.

comportamentul de conducere este o categorie psihosocială – nu se reduce la proictarea

scopului sau la desteritatea coordonării şi controlului realizării lui, ci la competenţa cu

care sunt stimulate contribuţiile la sarcină ale tuturor subordonaţilor din raza de acţiune a

puterii.

Categoria sociologică a puterii implică două categorii de relaţii: relaţiile cu

sarcina şi relaţia cu oamenii care o vor îndeplini .

Robert F. Bales ipoteza „liderilor complementari”, specialistul tehnic al

sarcinii şi specialistul problemelor socio-afective.

Autoritatea – prescrie orizontul de legitimitate al exercitării prerogativelor de

status – rol admise la nivelul unei structuri organizaţionale, concret determinate. Fiecare

sistem social are o mulţime de niveluri de autoritate. Autoritatea dintr-un nivel

organizatoric nu trebuie contrapusă autorităţii de la un alt nivel, ci considerată

complementară atâta timp cât îşi păstrează compatibilitatea cu sarcina.

Structura de autoritate totalitatea relaţiilor de influenţa, instituţionalizate şi

acceptate la fiecare nivel de autoritate.

Interval de control al conducătorului intervalul între care influenţele sunt

legitime.

Decizia vizează oportunitatea alegerii unei anumite formule de conducere în

funcţie de exigenţele unei situaţii concret determinate pentru a fi legitimă, ea trebuie

să proceseze optim procentul de putere, autoritate şi conducere în condiţii de motivare a

participării performante a tuturor indivizilor şi structurilor organizatorice.

Decizia depinde de modelele şi previziunile elaborate şi de tipurile umane

implicate.

Erich Froum propune următoarele tipuri:

a) receptivul = acceptă variante de decizii luate de alţii;

b) exploratorul = se apropie de oamenii cu idei, de la care îşi însuşeşte ceea ce

crede că-i este util;

c) tezaurizatorul = se abţine de la decizii care implică asumarea de risc;

d) mercantilul = optează pentru variantele care îi aduce avantaje;

e) productivul = îşi foloseşte întreaga capacitate pentru inovarea decizională,

este decidentul ideal.

Tipuri de decizii

1) negociate;

2) de rutină (programate);

3) decizii creative (neprogramate).

Decizia = principal reglator al comportamentului colectiv dat fiind ca întregul

comportament uman este declanşat de specificul situaţiei şi de conştientizarea necesităţii

depăşirii ei.

Decizia sub raport sociologic, se referă nu la individ, ci la pilotarea unor

mecanisme grupale de acţiune şi retroactive fiabilitatea sistemelor sociale nu mai

poate fi asigurată la nivelul structurilor, ci la nivelul capacităţii de inovare decizională de

care dispune sistemul. Alegerea variantei optime, pe care o presupune decizia, implică o

serie de calităţi umane, şi în primul rând, responsabilitate.

33

Inovarea fază a creativităţii (G.W. Allport 1938) organizarea inedită a

proceselor psihice în sisteme constitutiv al aptitudinilor personalităţii, în scopul obţinerii

noului şi originalului.

Creativitatea comportă următoarele faze, numite şi niveluri ale creativităţii:

modificarea presupune adaptarea unui reper la un nou context funcţional;

asimilarea vizează familiarizarea cu logica procesului de producţie a unui

produs, tehnica de investigaţie şi dexteritatea execuţiei;

inovaţia este o noutate la nivel naţional, rezultată în urma proiectării

reproductive a unor soluţii tehnice existente pe plan mondial.

La nivelul sistemelor sociale, inovaţia este prezentă sub forma reproiectării

structurilor organizaţionale în funcţie de amplitudinea cerinţelor funcţionale specifice

fiecărei etape de materizare şi evoluţie a sistemului social considerat inovaţia socială

apare ca principală sursă a creativităţii decizionale şi factor hotărâtor al progresului.

Etapele unui studiu de impact (Ana Maria Sanate)

Etape Activităţi

1. analiza preliminară - identificarea şi selectarea fenomenelor;

- descrierea obiectului studiului;

- limitarea ariei studiului de impact

2. Identificarea efectelor - analiza retrospectivă şi prospectivă a sistemului

generator de impact;

- descrierea efectelor de impact;

- analiza deciziilor de răspuns

3. Estimarea efectelor - descrierea şi analiza mărimii, importanţei şi a

probabilităţii efectelor;

4. Evaluarea efectelor - stabilirea listei de efecte supuse evaluării;

- alegerea criteriilor de evaluare;

- evaluarea efectelor în funcţie de diferite criterii.

5. Proiectarea acţiunilor

(şi a strategiilor)

- identificarea acţiunilor ce pot contracara efectele

negative şi amplificarea urmărilor pozitive;

- evaluarea acţiunilor în funcţie de diverse criterii;

- proiectarea strategiilor de acţiune.

6. Evaluarea complexă şi

selectarea variantelor (de

dezvoltare a proiectului)

7. Comunicarea rezultatelor

PROCESUL DE LUARE A DECIZIEI

34

A conduce = a lua decizii; conducerea este asimilată cu procesul de luare a

deciziilor. Procesul decizional este un proces raţional şi nu un proces care depinde

exclusiv de capacităţile personale ale conducătorului (intuiţie, experienţă, imaginaţie

etc.).

C. Zamfir: „un proces decizional este raţional dacă, utilizând o analiză logică a

cunoştinţelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune”.

Deciziile specifice activităţii de conducere se pot clasifica în două mari categorii:

tactice şi strategice.

Deciziile tactice – deciziile centrate pe rezolvarea unor principii minore ,rutiniere,

de mai mică importanţă, ele sunt unidimensionale:

Situaţia fiind daţă şi cerinţele evidente, trebuie găsită soluţia cea mai adecvată, în

modul cel mai economic cu putinţă, la resursele existente. Sarcina decidentului este de a

alege dintre câteva alternative clar definite pe aceea care va conduce la realizarea

scopului dorit, cu minimum de efort şi perturbări.

Deciziile strategice = decizii specifice manageriale şi se referă la capacitatea de a

descoperi, formula şi analiza o problemă pentru a găsi cea mai bună soluţie de rezolvare a

ei, respectiv cel mai bun curs de acţiune pentru implementarea ei.

Posibilitatea de confruntare cu astfel de decizii strategice creşte pe măsura

înaintării spre vârful ierarhiei de conducere. Sarcina cea mai dificilă a conducătorilor care

iau decizii strategice este aceea de a formula, în mod adecvat, întrebarea şi nu răspunsul.

Eficienţa deciziilor este motivată în funcţie de performanţele obţinute prin

aplicarea lor şi, nu în funcţie de corectitudinea lor teoretică.

Fazele procesului de luare a deciziei

Orice proces de luare a deciziei are patru faze distincte: faze predecizionale

a) definirea şi analizarea problemei;

b) formularea şi evaluarea soluţiilor alternative;

c) alegerea celei mai bune alternative – fază decizională.

d) Implementarea deciziei cu privire la cursul de acţiune ce trebuie urmat.

Definirea şi analizarea problemei

- de modul cum este definită problema depinde calitatea deciziei ce va fi luată;

- primul rând: descoperirea elementelor cu adevărat importante sau relevante

pentru problema de rezolvat;

- trebuie să descoperim cauzele unei probleme şi, nu simptomele ei; deciziile nu

se iau pe baza unei diagnoze simptomatice pentru că acestea pot eventual, să

îmbunătăţească temporar o situaţie, dar nu pot rezolva problema reală;

- a analiza înseamnă a te concentra pe studierea tuturor aspectelor implicate în

modul de funcţionare al întregii organizaţii, şi a identifica problema reală care

s-ar putea referi la un sistem insuficient de planificare şi control iar problema

reală înseamnă descoperirea factorului critic, respectiv a întrebării corect

formulate care să ne conducă la analizarea ei;

- al doilea pas: se referă la determinarea condiţiilor necesare pentru

soluţionarea ei:

necesitatea de a lua în considerare obiectivele generale ale organizaţiei;

a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor respective;

luarea în considerare a restricţiilor induse de ao anumită soluţie.

35

Limitele sau restricţiile unei soluţii înseamnă, în esenţă, a elimina acele alternative

sau cursuri de acţiune care sunt inacceptabile din punct de vedere al principiilor,

strategiilor politice sau regulilor pe baza cărora funcţionează organizaţia. De multe ori se

poate întâmpla ca decizia adecvată să presupună tocmai schimbarea anumitor reguli sau

principii acceptate ale organizaţiei.

Restricţiile tipice ale unei soluţii sunt legate de posibilităţile financiare, politica de

personal sau alte aspecte care deşi teoretic ar putea părea viabile, din punct de vedere

practic, prin implementarea lor, nu ar conduce la rezultatele aşteptate.

Analizarea problemei: clasificarea acesteia şi colectarea datelor. Peter Drucker

(1954) propune patru principii de clasificare în funcţie de tipul şi caracteristicile

deciziilor ce trebuie luate:

a. impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei, respectiv considerarea

intervalului de timp pentru care decizia respectivă angajează organizaţia într-un anumit

curs de acţiune şi a rapidităţii cu care ea poate fi schimbată.

b. impactul deciziei asupra altor funcţii sau unităţi ale organizaţiei;

c. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie: principii de bază ale

conduitei, valori etice, credinţe sociale sau politice şi cel mai important, fiinţele umane;

d. periodicitatea sau unicitatea deciziei, obţinerea datelor: necesitatea de a colecta

informaţii pertinente şi un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea

situaţiei, a le examina şi interpreta (Cătălin Zamfir, Incertitudinea, o perspectivă psiho-

sociologică, Edit. Ştiinţifică, bucureşti, 1990), incertitudinea cognitivă = presupuneri,

aproximări;

Formularea şi evaluarea situaţiilor alternative

Necesitatea formulării mai multor alternative reprezintă o premisă importantă

pentru calitatea deciziei ce va fi luată – implică creativitatea decidentului, capacitatea lui

de a explora şi imagina soluţii care depăşesc cadrul experienţei, sau al bunului simţ.

După formularea soluţiilor alternative trecem la evaluarea lor: a vedea care sunt

avantajele şi dezavantajele fiecărei alternative, din perspectiva implementării lor.

Întrebările la care trebuie să răspundă decidentul:

va elimina alternativa respectivă reapariţia condiţiilor care au determinat

necesitatea schimbării?

are ea în vedere limitele sau restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii

problemei?

care ar fi impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de

analizare a problemei?

ce alte beneficii specifice s-ar obţine prin aplicarea ei?

Alegerea celei mai bune alternative

Se bazează pe câteva criterii de selecţie:

riscul indicat de fiecare curs posibil de acţiune;

criteriul economic să implice cea mai mică investiţie de efort uman şi

financiar;

timpul disponibil pentru luarea deciziei;

resursele umane care vor contribui la realizarea deciziilor.

Implementarea deciziei

36

Nici o decizie nu poate fi considerată bună dacă ea eşuează în practică. Modul în

care „lucrează” efectiv decizia va depinde de cei care o vor transforma în acţiune.

Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată, conducătorul trebuie să dezvolte un

plan de implementare a ei, în care să fie specificate procedurile specifice de acţiune,

responsabilitatea persoanelor implicate, modalităţile de comunicare a deciziei; strategiile

de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc.

Decidentul va trebui să determine cu precizie ce, când, cum şi cui este necesar să

comunice informaţiile cu privire la decizia luată.

A decide ce trebuie să comunici implică selecţionarea şi transmiterea acelor

informaţii care au relevanţă pentru oamenii ce vor acţiona.

Calitatea procesului decizional depinde şi de oamenii care o vor pune în practică,

de modul în care ei înţeleg decizia şi o acceptă.

Participarea în procesul de luare a deciziei

Institutul Britanic de Management (1977) defineşte participarea ca fiind „practica

prin care angajaţii iau parte la deciziile conducerii şi ea este bazată pe presupusa existenţă

a unei comunităţi de interese ale angajaţilor şi conducerii în promovarea planurilor pe

termen lung ale întreprinderii şi ale celor ce lucrează în ea”.

În cazul de faţă considerăm conceptul de participare ca referindu-se la

disponibilitatea şanselor şi a gradului de implicare a membrilor de rând dintr-o

organizaţie în procesul de luare a deciziei.

Principalele avantaje ale participării crescute a angajaţilor în procesul deciziei:

a) încurajează identificarea acestora cu succesul organizaţiei prin crearea unor

relaţii îmbunătăţite de muncă;

b) răspunde aspiraţiilor oamenilor de a-şi putea formula opiniile cu privire la

evenimentele care le afectează activitatea contribuind, totodată, la creşterea satisfacţiei în

muncă;

Gradul de participare depinde de:

tipul de decizie;

timpul disponibil;

posibilităţile de informare a angajaţilor cu privire la aspectele ce le vor afecta

activitatea;

canalele sau metodele de comunicare.

Tehnici folosite în organizaţii pentru creşterea calităţii deciziei colective

1. Brainstormingul este o tehnică prin care participanţii la la o discuţie de grup

pentru elaborarea unei decizii sunt stimulaţi să-şi exprime opiniile şi ideile în lipsa unui

sistem de evaluare critică a acestora.

Există restricţia ca ceilalţi membri ai grupului să nu poată face comentarii

negative, cel puţin până în momentul în care au fost expuse toate ideile şi sugestiile.

Odată ce au fost prezentate toate punctele de vedere, participanţii sunt încurajaţi să

folosească ideile prezentate în mod creativ şi imaginativ, pentru producerea unor idei şi

sugestii noi.

Tehnica a fost dezvoltată de A. Osborm (1957) cu scopul de a produce, prin

stimularea discuţiei de grup, noi moduri de abordare pentru rezolvarea problemelor.

2. Tehnica grupului nominal (A.L. Delberg, Van de Ven şi D.H. Gustafson

1975). Conform acestei tehnici, fiecare membru ale grupului trebuie să-şi expună în scris

ideile în legătură cu problema de rezolvat. Urmează apoi o discuţie în care se solicită

37

fiecărui participant să-şi expună una dintre idei grupului, pledând pentru ea ca un avocat

pentru cauza pe care o reprezintă. După ce au fost prezentate toate ideile, grupul le

discută şi le evaluează pentru ea, în final, fiecare idee să fie supusă unui vot secret.

Tehnica votării este folosită pentru desemnarea învingătorului, respectiv a soluţiei

considerată cea mai bună.

Metoda Delhpi

Acestei metode constă în faptul că nu se constituie un grup fizic de persoane, ci

un număr de experţi, este solicitat să completeze un chestionar cu privire la problema ce

urmează a fi rezolvată. Pe baza răspunsurilor formulate de experţi este elaborat un nou

chestionar prin care se urmăreşte clasificarea tuturor ambiguităţilor sau impreciziilor

rezultate din completarea primei forme a chestionarului. Se încearcă astfel obţinerea unui

feed-back cu privire la noile idei sau probleme apărute din răspunsurile iniţiale. În final

rezultatele sunt sintetizate şi înapoiate experţilor care estimează soluţiile posibile într-o

ierarhie valorică. Ultima fază constă într-o combinare matematică a rezultatelor pentru a

se ajunge la o soluţie finală (v. C. Zamfir, 1978, Condiţiile eficienţei gândirii colective în

: Euristică şi structură în ştiinţă, Edit. Academică)

Tehnica Gardon (W.J. Gardon, 1956)

5 – 12 persoane

aproximativ cu brainstormingul problema nu a fost formulată clar;

iniţierea unei discuţii cu c. general în sfera de

interes a problemei de rezolvat şi o orientează

apoi pe direcţii din ce în ce mai înguste, fără a

releva cu precizie natura problemei.

Promovarea controversei (D. Tjosvold, 1982) demonstrează că în contextul unui

climat de cooperare discuţiile contradictorii pot realmente să sporească capacitatea

grupului în luarea deciziei.

Metodele şi strategii decizionale

1) Modelul clasic de luare a deciziei – „modelul raţional – comprehensiv”

(Lindblom, 1959; Simon, 1965) al „raţionalităţii certe” (Zamfir, 1990); „abordarea

managerială” (Rosenbloom, 1986)

premisa: accentuarea raţionalităţii în luarea deciziei, respectiv a proiecta o

strategie care să simplifice sarcina decidentului de a alege cea mai bună alternativă din

câteva posibile prin:

reducerea numărului de alternative ce trebuie considerate;

reducerea numărului de valori ce trebuie evaluate în alegerea uneia din mai

multe alternative disponibile;

existenţa unei garanţii că decidentul ştie să facă o alegere raţională;

furnizarea unei cantităţi suficiente de informaţii pentru selectarea unei

alternative.

strategia decizională specifică acestui model este tipic birocratică.

2. Modelul planificării formale comprehensive invocă, de asemenea,

raţionalitatea, considerată însă în sensul economic al termenului, respectiv atingerea

sistematică a scopurilor statuate în termeni precişi, cantitativi (George Steiner, 1969;

Mintzberg, 1977).

un proces de luare a deciziei anticipativ împletirea planurilor pe termen scurt

cu cele pe termen lung trebuie avute în vedere schimbările de mediu (de guvernare)

38

3) Modelul antreprenorial de luare a deciziei:

accent nu pe rezolvarea de probleme, ci pe inovare: căutarea permanentă a

unor oportunităţi – „spiritul întreprinzător”;

puterea este centralizată în creările conducătorului organizaţiei;

personalitatea antreprenorială: lider puternic; imaginativ; creativ;

charismă; putere de influenţă;

planul strategic de luare a deciziei există sub forma unui „plan

personalizat de atac” care este dat de propria perspectivă a antreprenorului

cu privire la direcţiile de funcţionare a organizaţiei – strategia

conducătorului constă în asumarea riscului în condiţii de incertitudine

acţiunile unei personalităţi de acest tip sunt motivate, în principal, de

necesitatea de autorealizare, ceea ce determină proiectarea propriilor

scopuri în obiectivele organizaţionale.

Ralph Stogdill (1974) liderul este caracterizat printr-un puternic imbold de

asumare a responsabilităţii şi realizare a sarcinii, vigoare şi perseverenţă în urmărirea

scopurilor, spirit ferm şi originalitate în rezolvarea problemei, imbold în exercitarea

iniţiativei în situaţii speciale, încredere în sine şi un simţ al identităţii personale, doritor

de a accepta consecinţele deciziei şi acţiunii, pregătit pentru a absorbi stresul

interpersonal, binevoitor în tolerarea frustării şi amânării, capabil de a influenţa

comportamentul altor persoane şi capabil de a structura sistemele de interacţiuni sociale.

4) Modelul incrementalist de luare a deciziei - „modelul adaptativ” sau

„modelul raţional-adaptativ”:

realizarea unor scopuri în mod etapizat prin adaptarea la mediu;

realizarea consensului în luarea unei decizii;

practică, negocierea cu mediul: contracte, convenţii;

deciziile sunt luate în paşi seriali, incrementali (crescători) politica paşilor

mărunţi, soluţiile nu trebuie să fie prea diferite de status-quo-ul existent.

D. Rosenbloom, 1986 – model extrem de compatibil cu abordarea politică a

administraţiei publice.