UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRONOMICE Şl MEDICINĂ VETERINARĂ
BUCUREŞTI
FACULTATEA DE MANAGEMENT, INGINERIE ECONOMICĂ ÎN AGRICULTURA ŞI DEZVOLTARE RURALĂ
TEZĂ DE DOCTORAT „Cercetări şi contribuţii privind perfecţionarea
managementului afacerilor în condiţiile economiei de piaţă"
Conducător ştiinţific: Prof. univ. dr. ALECU IOAN NICOLAE
Doctorandă: Ec. TĂNĂSESCU ANA-CRISTINA
- 2007 -
CUPRINS REZUMAT 4 INTRODUCERE 16 CAPITOLUL 1 - AFACEREA ŞI ROLUL EI ÎN ECONOMIA DE PIAŢĂ 18
1.1. Afacerea: noţiune, etape, caracteristici 18 1.2. Caracteristicile afacerilor 21 1.3. Caracteristicile omului de afaceri 24
1.3.1. Funcţiile şi responsabilităţile omului de afaceri 24 1.3.2. Personalitatea omului de afaceri 25
1.4. întreprinzătorul - promotorul afacerii 27 1.4.1. Consideraţii privind evoluţia conceptului de întreprinzător 27 1.4.2. Mituri privind întreprinzătorul 29
1.5. Consideraţii privind conceptul de întreprinzător 29 1.6. Caracteristicile întreprinzătorilor 34 1.7. întreprinzătorii şi oportunităţile de afaceri 35 1.8. Evaluarea oportunităţilor de afaceri 40 1.9. Concluzii privind afacerea şi rolul ei în economia de piaţă 42
CAPITOLUL 2 - METODE DE INTRARE ÎN AFACERI 43 2.1. Iniţierea unei noi afaceri 43 2.2. Cumpărarea unei afaceri 46 2.3. Franchisingul - derivat din cumpărare - concesionare 51 2.4. Ciclul de viaţă al afacerii 52 2.5. Alegerea amplasamentului 53 2.6. Starea de spirit marketing 54 2.7. Strategia de afaceri 54 2.8. Iniţiativa promovării unei afaceri mici 58 2.9. Elaborarea planului afacerii 61
2.9.1. Rolul planului de afaceri 61 2.9.2. Când este utilizat planul afacerii? 63 2.9.3. Informaţii necesare elaborării planului afacerii 65 2.9.4. Alegerea variantei "Afacerea optimă" 66
2.10. Metodologia de măsurare a performanţei economice a afacerii 67 2.10.1. Performanţa economică în condiţiile economiei de piaţă 67 2.10.2. Factori de creştere a eficienţei economice 71
2.11. Concluzii privind metode de intrare în afaceri 72 CAPITOLUL 3 - CONCURENŢA ÎN MEDIUL DE AFACERI 74
3.1. Mediul concurenţial de afaceri 74 3.2. Obiectivele, funcţiile şi rolul concurenţei 76 3.3. Misiunea firmei, avantajul concurenţial şi comunicarea managerială 82 3.4. Strategia calităţii - strategia concurenţială 84 3.5. Competitivitatea prin inovaţie şi schimbare 85 3.6. Reglementări în economia concurenţială 87 3.7. Analiza concurenţei pentru agentul economic 101
3.7.1. Identificarea concurenţilor 101 3.7.2. Evaluarea punctelor forte şi a punctelor slabe 102 3.7.3. Armonizarea opticii "concurenţă" cu optica "client" 105
3.8. Concluzii privind concurenţa în mediul de afaceri 109 CAPITOLUL 4 - MANAGEMENTUL AFACERILOR 111
4.1. Factori de succes ai managementului în afaceri 111 4.2. Organizarea activităţii omului de afaceri 116
4.2.1. Probleme curente ale omului de afaceri şi modalităţi de soluţionare a acestora .... 117
4.2.2. Disciplina personală în afaceri - sursă a câştigului de timp 121 4.2.3. Organizarea activităţii omului de afaceri şi lucrul în echipă 122 4.2.4. Cum poate fi stăpânit şi condus neprevăzutul 124
4.3. Concluzii privind managementul afacerilor 124 CAPITOLUL 5 - MANAGEMENTUL CALITĂŢII 126
5.1. Calitatea produselor alimentare - factor de succes în afaceri 126 5.1.1. Definirea conceptului de „calitate" 12/ 5.1.2. Calitatea - garantul competitivităţii firmei 132
5.2. Riscuri asociate produselor alimentare 133 5.2.1. Riscurile legate de proiectarea unui produs 135 5.2.2. Riscuri biologice 135 5.2.3. Riscuri chimice 137 5.2.4. Riscuri fizice 138 5.2.5. Evaluarea riscurilor 145
5.3. Funcţiile managementului calităţii 146 5.4. Costurile şi gestiunea calităţii 148 5.5. Concluzii privind managementul calităţii 154
CAPITOLUL 6 - MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ŞI NEGOCIERII ÎN AFACERI 157 6.1. Comunicarea eficientă în afaceri 157
6.1.1. Comunicarea de afaceri pe suport electronic. Internetul 161 6.1.2. Ideea de afacere şi de proiect 164 6.1.3. întâlnirea de afaceri. Manifestarea intereselor 165
6.2. Negocierea afacerilor 165 6.2.1. Importanţa negocierilor în afaceri 165 6.2.2. Conceptul de negociere 170 6.2.3. Tipuri de negociere şi caracteristicile lor 170 6.2.3. Etapele de desfăşurare a negocierii unei afaceri 173
6.3. Managementul negocierilor în afacerile economice internaţionale 174 6.4. Etica în afaceri 179 6.5. Concluzii privind comunicarea şi negocierea în afaceri 186
CAPITOLUL 7 - MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN AFACERI 189 7.1. Evoluţia conceptului de risc şi tipologia acestuia 189 7.2. Atitudinea managerilor fata de risc 195 7.3. Managementul riscului 197 7.4. Etapele de analiza a riscului 199
7.4.1. Faza de identificare a riscului 199 7.4.2. Faza de evaluare şi analiză 199 7.4.3. Reacţia la risc 215
7.5. Riscurile în managementul resurselor umane 219 7.5.1. Managementul securităţii şi sănătăţii în muncă 219 7.5.2. Elementele implicate în procesul de muncă şi interacţiunea lor 225 7.5.3. Factorii de risc în sistemul de muncă 227 7.5.4. Acţiunea factorilor de risc asupra organismului uman şi dinamica fenomenelor de accidentare şi îmbolnăvire profesională 229 7.5.5. Determinarea coordonatelor riscului 237
7.6. Evaluarea riscurilor de accidentare şi îmbolnăvire 239 7.6.1. Calcularea riscurilor pe posturi de lucru 242
7.7. Concluzii privind managementul riscului în afaceri 259 CAPITOLUL 8 - CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI 263
ANEXE 271 BIBLIOGRAFIE 281
REZUMAT
Teza de doctorat elaborată tratează principalele probleme ale economiei afacerilor în contextul economiei moderne, al unui demers ştiinţific şi metodologic în viziune sistemică. Ea valorifică acumulările teoretico-metodologice şi practice inserate într-o bogată şi diversă literatură de specialitate română şi străină, încercând să deschidă şi viziuni noi asupra unor comportamente manageriale considerate ca cele mai active astăzi asupra calităţii, negocierii şi riscurilor.
Unul dintre obiectivele urmărite în lucrare a fost realizarea deschiderii spre o firmă modernă, a viitorului. O asemenea firmă şi afacere funcţionează pe baza unui management modern, dinamic, care asigură o gestiune nu numai asupra productivităţii, costului şi profitabilităţii ci şi a riscurilor firmei, al costurilor calităţii şi a riscurilor produselor alimentare. Toate acestea conferă oamenilor de afaceri o competitivitate sporită pe piaţa internă şi externă. Aceste probleme m-au incitat întrucât nici un domeniu de activitate nu presupune o motivare mai performantă şi o tratare mai complexă, o investiţie mai mare de profesionalism şi creativitate, o previziune mai realistă a efectelor sale ca domeniul afacerilor. In întreaga lume, o importanţă din cea mai mare o prezintă noile progrese legate de afaceri.
In Capitolul 1 — Afacerea şi rolul ei în economia de piaţă — au fost prezentate aspecte privind precizări conceptuale, principii, caracteristici ale afacerilor şi a oamenilor care fac afaceri.
Unele lucrări de specialitate, dau noţiunii de afacere accepţiuni care exprimă concepţia autorilor lor în această problemă. Altele tratează funcţii, factori, etape, tipologii, conduite, stiluri, efecte ale afacerilor, fără a defini explicit sensul conceptului.
Spre deosebire de concepţia căreia finalitatea afacerilor este exclusiv economico-financiarâ, unii autori subliniază că "o adevărată afacere este doar aceea care soluţionează nevoi materiale sau spirituale, care oferă soluţii membrilor societăţii şi produce implicit profituri financiare ". împărtăşim şi noi precizarea că extindem sensul profiturilor şi la ideile de moralitate, dezvoltare umană, prestigiu în societate.
Deşi noţiunea "economia de piaţă" este vehiculată până la banalizare, nu putem să nu acceptăm că ea semnifică o realitate obiectivă a lumii contemporane, o realitate de neconceput fără existenţa şi derularea afacerilor, a unor activităţi cu finalitate practică. O afacere pe termen scurt poate avea succes păcălind clienţi, dar o afacere adevărată se construieşte pe termen lung, timp în care nici o păcăleală nu este atât de reuşită încât să reziste nedescoperită.
O afacere adevărată reprezintă transformarea muncii, imaginaţiei, creativităţii riscului şi capitalului întreprinzătorului în profit durabil, cu care clienţii vor răsplăti satisfacerea nevoilor.
Şcoala modernă de management se axează pe ideea de afaceri în care nu trebuie să piardă nimeni şi nici să fie păcălit.
Se poate concluziona că o afacere adevărată reprezintă transformarea muncii, imaginaţiei, creativităţii, riscului şi capitalului întreprinzătorului în profit durabil, în care clienţii vor respecta satisfacţiile nevoilor consumatorilor.
Fiecare afacere este un produs unic în felul său, elaborat până în cele mai mici detalii împreună cu clientul. Fiecare afacere îşi are riscurile şi problemele ei specifice.
Motivaţiile care influenţează lansarea într-o afacere pot fi grupate în motivaţii profesionale, (afirmarea creativităţii materiale, profit), psihologice (statut, renume, independenţă, extinderea relaţiilor), morale (de a realiza ceva deosebit).
Afacerile sunt probleme multidimensionale şi proiectarea lor trebuie să înceapă concomitent pe mai multe fronturi: strategic, economic, juridic, financiar, operaţional, managerial, contabil, etic şi social.
Funcţiile şi responsabilităţile omului de afaceri sunt specifice fiecărei etape a unei afaceri: de prospectare, de studiu, de negociere, de realizare şi de urmărire.
Personalitatea omului de afaceri presupune o serie de atitudini şi aptitudini care reprezintă variabile optime ale activităţii şi contribuie la succesul întreprinzătorului.
Manierele oamenilor de afaceri sunt expresia întregii lor personalităţi. Având în vedere obiectivul succesului în afaceri, analiştii au încercat să contureze cât mai
complex personalitatea omului de afaceri şi aptitudinile lui pentru afaceri: să fie creativ, energic (activ, munceşte, gândeşte), curajos în acţiune, vizionar, independent, hotărât, tenace, organizat, persuasiv (puterea de a convinge pe alţii), să manifeste siguranţă de sine, îndrăzneală, cutezanţă, deschidere spre alte opinii, profesionalism, moralitate, răbdarea de a asculta, simţul umorului etc. în afaceri o importanţă deosebită o au aptitudinile pentru conversaţie şi comunicare eficientă, care devine „arta de a comunica".
Conduita omului de afaceri permite descifrarea trăsăturilor esenţiale ale personalităţii lui. Promotorii afacerilor sunt întreprinzătorii sau antreprenorii, oameni de afaceri care
construiesc, dezvoltă şi conduc o afacere riscându-şi timpul, eforturile şi banii. Şcoala trăsăturilor antreprenoriale se ocupă cu studiul oamenilor de succes şi identifică
acele trăsături care măresc şansele de reuşită în afaceri. în lucrare au fost comparativ prezentate 10 mituri privind întreprinzătorul, desprinse de practicieni. Prezintă interes şi condiţiile necesare pentru ca întreprinzătorul să transforme o oportunitate într-o afacere de succes. De asemenea au fost puse în evidenţă deosebirile între întreprinzător şi manager asupra: orientării strategice; gradul de implicare şi fructificare a unei oportunităţi; angajarea resurselor; controlul resurselor; structura de conducere; sistemul de recompense.
Aceste aspecte sunt influenţate şi de stilul de conducere, ceea ce arată că cele prezentate nu pot fi absolutizate.
Concluzia importantă este că antreprenoriatul presupune un management specific, care se bazează pe orientarea spre oportunităţi şi nu pe resurse, pe o structură informală, suplă de conducere şi nu pe una formală, pe gestiunea riscului nu numai pe minimizarea acestuia (exemplu: prin asigurare).
In acelaşi context au fost analizate conceptele de patron, asociaţi, investitori, parteneri sau acţionari, intraprenor. Studiile efectuate privind afacerea şi rolul ei în economia de piaţă, şi prezentarea caracteristicilor omului de afaceri şi a specificităţii activităţii de abordare a problemelor printr-un management specific pun în evidenţă complexitatea fenomenului dar şi preocupările teoreticienilor de a studia acest domeniu pentru a putea pune în evidenţă elementele care pot conduce la succesul afacerilor pe o durată cât mai mare.
Am desprins concluzia că unul din factorii de succes în afaceri îl constituie nu numai identificarea ideilor de afaceri ci mai ales evaluarea oportunităţilor de afaceri.
Consider că toţi oamenii de afaceri trebuie să aibă in vedere la iniţierea unei afaceri abordarea profesionistă din punct de vedere managerial pentru a reduce riscurile.
A doua grupă de probleme studiată în lucrare s-a referit la metode de intrare în afaceri -prezentate în capitolul 2.
Pentru fiecare din cele trei metode: iniţierea unei noi afaceri, cumpărarea unei afaceri şi franchisingul au fost identificate avantajele şi dezavantajele pe care le creează fiecare dintre aceste metode, problemele pe care le ridică pentru oamenii de afaceri şi, care se dovedesc numeroase şi complexe. Astfel în situaţia cumpărării unei afaceri - determinarea valorii afacerii consider că este etapa cea mai dificilă pentru stabilirea unui preţ acceptabil. In acest scop au fost analizate metode clasice bazate pe cifra de afaceri, metoda patrimonială, metoda de evaluare prin profit şi metode de evaluare combinate.
Viaţa şi funcţionalitatea unei afaceri deşi are un timp nedefinit poate fi defalcată pe etape: naşterea, dezvoltarea, maturitatea, declinul determinat de lupta concurenţială, relansarea, supravieţuirea şi ciclul se repetă. Urmărirea şi anticiparea momentelor de intrare într-o nouă etapă de către omul de afaceri permite pregătirea deciziilor şi resurselor necesare pentru corectarea evoluţiei astfel încât efectele unor etape să se prelungească (ex. maturitatea) şi a altor etape să se reducă prin măsuri anticipate (ex. declinul şi într-o situaţie extremă falimentul).
Natura acestor decizii este dependentă de tipul de strategii adoptate de firmă (strategii de creştere, strategii de stabilitate, strategii de relansare, de supravieţuire etc. şi de obiectivele şi misiunea afacerii.
în economia unei ţări variază în timp structura afacerilor mici, mijlocii şi mari. Cercetările au condus la concluzia că în calea iniţierii afacerilor mici şi mijlocii în România s-au manifestat o serie de bariere care pot fi grupate în:
- bariere care fac ca afacerile să se orienteze spre comerţ şi mai puţin spre producţie datorită lipsei de capital, dobânzilor mari practicate de bănci, inflaţia foarte mare, regim de impozitare neadecvat (45-38% din profit) în primul deceniu după 1990;
- bariere privind comportamentul unor întreprinzători - teama de risc, lipsa de cunoştinţe în domeniul iniţierii afacerii, lipsa de informaţii sau a interpretării şi folosirii neadecvate, lipsa unor cunoştinţe manageriale în general şi de management al afacerii în special.
Un alt aspect care interesează oamenii de afaceri în această etapă este întocmirea unui plan de afaceri eficient şi realist pe baza unui volum de informaţii bine structurate şi analizate.
în economiile modeme afacerile apar, se derulează şi unele dispar ca urmare a incapacităţii în faţa concurenţilor cât şi a presiunii mediului de afaceri care este foarte complex şi dinamic.
Deseori în aceste situaţii se ajunge la faliment care se desfăşoară conform Legii falimentului nr. 64/1995, care însă a devenit funcţională după câţiva ani de la apariţie. Anual Registrul comerţului evidenţiază numărul de agenţi economici care se nasc şi cei care ajung la faliment.
Această analiză macroeconomică asupra afacerilor într-o perioadă determinată poate reflecta în funcţie de raportul între cele două categorii de afaceri:
- o economie de piaţă nefuncţională sau cu imperfecţiuni de funcţionare dacă numărul agenţilor economici care se nasc este inferior numărului celor care au ajuns la faliment;
- o economie de piaţă matură dacă numărul agenţilor economici, afacerilor care se nasc este mai mare decât a celor pe care piaţa i-a identificat ca neperformanţi şi au ajuns la faliment.
Succesul unei afaceri depinde de capacitatea întreprinzătorului de a-şi manifesta iniţiativa, de măsura respectării unui set de principii în abordarea afacerii:
- a şti să acţionezi înaintea celorlalţi; - a lua în considerare clientul astfel încât dirijarea afacerii să se facă în sensul şi
în întâmpinarea cerinţelor acestuia; - a respecta ferm angajamentele asumate; - a fi dintre cei mai buni în domeniul ales; - a face afaceri numai cu persoane care au făcut dovada probităţii profesionale.
Problemele studiate în capitolele 1 şi 2 au căutat să identifice surse de factori pentru succesul afacerilor, şi respectiv cauzele insuccesului.
Din capitolul 3 rezultă că aceleaşi efecte pot fi produse şi de mediul de afaceri în care activează firma şi în mod special concurenţa. Nevoia de raportare permanentă la cerinţele mediului concret de referinţă în care funcţionează, pune omul de afaceri ca întreprinzător sau manager într-o perspectivă nouă, a valorii acţiunilor pe termen lung şi a raportului între deciziile proactive şi reactive. Sarcina primordială este de a determina nevoile şi dorinţele pieţelor vizate şi de a produce satisfacţiile dorite de consumatori într-o manieră rentabilă mai eficientă decât a concurenţei.
Pentru aceasta este nevoie ca marketingul practicat să evolueze de la „cunoaşterea pieţei" (studiul pieţei) la „adaptarea la piaţă' şi apoi la „acţiunea pe piaţă'' (punerea în funcţiune a mix-ului de marketing).
Orice afacere se confruntă cu piaţa. Schimbările conjuncturale ale pieţei (schimbările în resursele financiare şi atitudinea consumatorilor, a actelor normative, a producţiilor agricole), intensificarea concurenţei vânzărilor, sporirea cheltuielilor de marketing impun efectuarea unor analize frecvente şi identificarea căilor de ameliorare a luptei concurenţiale. Simpla existenţă a compartimentului de marketing nu înseamnă că automat este asigurată orientarea către piaţă şi client.
Raportul Consorţiului de consultanţă întocmit de IRISH Management Institute care a desfăşurat în România timp de 18 luni un program de repede-trening a subliniat punctele critice ale practicii româneşti concluzionând că se impune schimbarea cu prioritate a patru domenii:
marketing, finanţe, lucru în echipă şi lobby industrial. S-a constatat că în ce priveşte marketingul lipsesc eforturile de marketing agresiv, firmele dispun de modeste bănci de date şi informaţii (variante de acţiune), în multe firme există directori de marketing dar cei existenţi au puţină iniţiativă, deşi sunt bine pregătiţi teoretic.
Priorităţile actuale ale aplicării politicii concurenţei pe piaţa europeană sunt: mediul concurenţial, factorii care afectează concurenţa şi rolul acestei politici, cooperarea internaţională, rolul comisiei în aplicarea regulilor concurenţei şi transparenţa. Totuşi nu se poate spune că s-au obţinut toate efectele aşteptate în materie de concurenţă.
Pe plan local organele administraţiei publice, Consiliul concurenţei şi Agenţia naţională de protecţie a consumatorilor în baza Legii Concurenţei pot interveni în operaţiunile pieţei în situaţia încălcării ei de către producători sau distribuitori în vederea renunţării la practicile anticoncurenţiale şi a actelor normative în vigoare privind preţurile şi calitatea.
Oamenii de afaceri trebuie să-şi compare în permanenţă produsele, preţurile, modalităţile de distribuţie şi comunicare cu cele ale concurenţilor celor mai apropiaţi. Pentru a-şi cunoaşte concurenţii omul de afaceri trebuie să-şi răspundă printr-o analiză adecvată următoarelor întrebări: cine sunt concurenţii, ce strategii au adoptat, care le sunt obiectivele, care sunt punctele lor forte şi slabe, care sunt modalităţile lor de acţiune, ce informaţii le sunt necesare.
Politicile concurenţiale, previn apariţia puterii economice prin controlarea furnizorilor şi interzicerea cartelurilor, prin supravegherea şi controlul formelor inevitabile ale puterii de piaţă.
Consider şi sublimez că toate problemele ridicate trebuie să influenţeze deciziile oamenilor de afaceri privind alegerea pieţei, analiza concurenţilor, politica concurenţială a firmei, strategia de preţ şi deciziile legate de managementul calităţii în firmă.
Necesitatea managementului afacerilor, perfecţionarea acestuia şi utilizarea lui de către oamenii de afaceri se explică prin multiplele probleme pe care le creează naşterea şi funcţionarea performantă a afacerii cât şi a mediului concurenţial în care aceasta activează numai în relaţii cu toţi factorii acestui mediu combinaţi (economici, financiari, sociali, demografici, tehnici şi tehnologici, ecologici, politici etc).
Modul de rezolvare performant al acestor aspecte depinde de cunoştinţe în domeniul managementului afacerilor şi experienţa practică.
In capitolul 4 este prezentat modul de abordare a managementului afacerilor în economia modernă. Managementul afacerilor reprezintă un ansamblu de metode, tehnici de organizare şi conducere a afacerilor, pentru realizarea obiectivelor şi finalităţii lor preconizate prin luarea unor decizii eficiente privind punerea în valoare a resurselor umane combinate cu ceilalţi factori de producţie.
Perfecţionarea managementului afacerilor incită omul de afaceri la reflecţie asupra ştiinţei economice şi aplicarea acestor cunoştinţe la condiţiile concrete şi întreg contextul din firmă.
Fenomenul succesului în afaceri este complex şi presupune trei dimensiuni definitorii: obiectul succesului (afacerea), subiectul succesului (oamenii de afaceri şi firmele lor) şi evaluatorii (consumatorii, oamenii de afaceri, instituţii care au asemenea responsabilităţi).
In afaceri, principalele categorii de succese sunt performanţele economice indicatorii prezentaţi în capitolul 1, dezvoltarea, valorificarea potenţialului uman şi stăpânirea riscurilor majore.
Factorii de care depind succesul afacerilor sunt de o mare diversitate: obiectivele şi concepţia afacerii, strategiile adecvate lor, receptivitatea la inovaţii, managementul resurselor umane, climatul stimulativ, cooperant, personalitatea omului de afaceri, motivaţia, hazardul.
Succesul şi eşecul sunt alternativele oricărei afaceri. Depinde de priceperea şi arta fiecărui întreprinzător de a identifica strategiile de succes pentru afacerea lui şi contextul ei.
Reacţia la insuccese şi decizia de a le depăşi aparţine omului de afaceri. Atitudinea faţă de eşecuri este considerată „piatra de încercare a rezistenţei".
Transformarea faptică a elementelor teoretice prezentate în viaţa omului de afaceri este reflectată şi de organizarea activităţii lui.
Pe lângă funcţiile clasice precizate de părinţii managementului - planificarea, organizarea, coordonarea, dispoziţia (decizia) şi control-evaluarea, oamenii de afaceri pot
identifica în activitatea lor în mod special dezvoltarea unor noi funcţii: managementul calităţii, managementul comunicării eficiente, negocierea şi managementul riscurilor.
în cercetările întreprinse am acordat atenţie sporită acestor funcţii tratând necesitatea dezvoltării lor, modalitatea de abordare practică şi consecinţele pe care le creează această atitudine a omului de afaceri asupra consecinţelor şi rezultatelor afacerii prin natura deciziilor luate.
Calitatea produselor şi serviciilor în economia modernă în general şi a produselor alimentare în special este prioritară pentru succesul în afaceri.
în capitolul 5 a fost tratat Managementul calităţii care este un factor de competitivitate, siguranţă a sănătăţii consumatorilor şi a integrităţii mediului, de îmbunătăţire a performanţelor afacerii economice, tehnice, comerciale şi sociale.
Conform standardului ISO 8402 calitatea la nivelul firmei se defineşte prin standard, se proiectează prin ingineria calităţii, se planifică, se construieşte, se măsoară, se inspectează (evaluează), se verifică, se controlează, se asigură, se îmbunătăţeşte, se gestionează.
în activitatea practică calitatea unui produs îmbracă mai multe ipostaze: calitate proiectată, omologată (certificată), prescrisă, contractată, reală la un moment dat, comercială, tehnică, nutritivă, senzorială, estetică, tehnologică, igienică, ecologică.
Cercetările efectuate au evidenţiat că realizarea produselor alimentare antrenează o mare diversitate de factori care pot influenţa negativ asupra calităţii şi care au fost identificaţi, grupaţi şi analizaţi.
Aceste riscuri trebuie cunoscute şi evaluate de producători, comercianţi şi consumatori pentru că produsele alimentare pot periclita sănătatea şi viaţa consumatorului.
Riscurile de natură fizică, chimică şi microbiologică pot fi determinate de factori dependenţi de reţetă, materii prime, proces tehnologic, ambalare, etichetare, depozitare, păstrare şi transport, de circuitul distribuţiei în sfera comercială, modalitatea de păstrare şi procesare la consumator.
Pentru a reduce efectele nocive ale factorilor amintiţi asupra calităţii alimentelor, oamenii de afaceri producători şi distribuitori trebuie să cunoască riscurile potenţiale, prevenite, descoperite, evaluate, controlate şi limitate (reduse).
Problema se agravează în cazul apariţiei caracterului intenţional al insalubrizării alimentelor determinând substituiri, falsificări, manopere frauduloase cu efecte nocive şi periculoase.
Produsele de calitate nu sunt produse de lux pentru consumatori, ci ele trebuie să le satisfacă pe deplin necesităţile şi să nu cuprindă riscuri.
Pe lângă aspectele tehnice şi sociale un rol deosebit îl au aspectele economice respectiv costurile, a căror pondere în cifra de afaceri variază între 10-40%. Practica a dovedit că obţinerea unor produse de calitate solicită o creştere a cheltuielilor de producţie şi a costului pe unitatea de produs.
Costurile calităţii trebuie clasificate pentru a se putea stabili măsuri de reducere a lor. în acest scop costurile calităţii pot fi grupate în costuri voluntare şi involuntare sau în costuri de prevenire, evaluare, asigurarea calităţii, eşecurilor interne, al eşecurilor externe, al depăşirii cerinţelor clienţilor şi al şanselor pierdute.
Un alt criteriu împarte costurile calităţii în costuri vizibile şi costuri invizibile. Toate aceste costuri pot fi asociate sectoarelor funcţionale ale unei firme şi pot fi puncte
de pornire în elaborarea unui program de reducere a costurilor calităţii ceea ce creează premiza creşterii profitului
Gestiunea calităţii produselor alimentare se înscrie printre metodele de optimizare a calităţii producţiei în raport cu costurile implicate. Această metodă consideră că printr-o reducere moderată a costurilor de prevenire a defectelor se realizează în ultimă instanţă o ^scădere substanţială a costurilor remedierilor sau produselor neconforme cu standardul, a reclamaţiilor etc.
Gestiunea calităţii se realizează prin intermediul a trei funcţii: reglementarea calităţii (stabilirea specificaţiilor), asigurarea calităţii, ca parte a managementului calităţii şi evaluarea calităţii (are ca rezultat prevenirea obţinerii de produse necorespunzătoare).
Pentru oamenii de afaceri - producători de produse alimentare, furnizori de materii prime, distribuitori, obţinerea şi gestionarea calităţii reprezintă obiective majore pentru respectarea legalităţii, securităţii alimentare, obţinerea de succese comerciale şi economice, îmbunătăţirea imaginii firmei faţă de concurenţi şi consumatori. Natura, caracteristicile şi eficienţa tuturor deciziilor oamenilor de afaceri indiferent de domeniu este direct proporţională cu interesul acordat problemelor complexe pe care le ridică astăzi calitatea la nivelul firmelor. Managementul calităţii a devenit astfel o componentă majoră a managementului afacerilor.
Cercetările privind managementul comunicării eficiente şi al negocierii şi specificul lor în afacerile comunitare şi internaţionale sunt prezentate în capitolul 6 al lucrării.
Comunicarea reprezintă un alt mijloc esenţial care permite firmei stabilirea, cunoaşterea şi realizarea obiectivelor atât pe plan intern cât şi cu mediul de afaceri (concurenţi, clienţi, furnizori) şi organismele care au atribuţii de control şi îndrumare.
Pentru oamenii de afaceri importantă nu este numai comunicarea în sine ci şi modalitatea de a fi eficientă: declanşată la timp, formulată cât mai adecvat, completă, către un destinatar (receptor) care poate să o descifreze şi să o folosească în contextul existent, să provoace un răspuns, feedback. Fiecare angajat este astfel şi emiţător şi destinatar al mesajului şi comunică zilnic cu mai multe persoane din firmă şi din exteriorul acesteia.
Pentru a atinge aceste obiective comunicarea nu trebuie să se facă la întâmplare, trebuie să cunoaştem componentele ei, modalităţile de comunicare - verbale (orale şi scrise), nonverbale (limbajul corpului, timpul, spaţiul, lucrurilor, vestimentaţiei, grafica) şi paraverbale (tonalitate, accent, ritm etc).
Scopurile comunicării în afaceri sunt informarea, transmiterea deciziilor, influenţarea, instruirea, crearea de imagine, promovarea.
Pentru a fi eficient procesul de comunicare în ansamblul său presupune respectarea unor reguli: a calităţii, cantităţii, relaţiei, semnificaţiei, stilului, receptivităţii.
Consider că multiplele caracteristici ale comunicării şi negocierii în afaceri, diferenţiate după mediul de afaceri evidenţiază importanţa concentrării oamenilor de afaceri şi colaboratorilor asupra calităţii comunicării în scopul realizării nivelului de eficienţă dorit prin comunicare
Negocierea reprezintă o formă specială de comunicare care ocupă o pondere majoră în afaceri.
In economia de piaţă, aproape totul se negociază iar succesul în afaceri depinde într-o bună măsură de profesionalismul celor care poartă negocierile.
Negocierea - artă a compromisului în sensul bun al cuvântului este un „război paşnic" iar mecanismul negocierii de succes este colaborare, parteneriat şi nu adversitate. Negocierea presupune o comunicare şi o cunoaştere în profunzime a comportamentului uman.
Elementele care intervin între cei doi actori ai negocierii sunt: interesele (negociabile, nenegociabile, reale), obiectivul, limita iniţială a negocierii, limita finală a negocierii, spaţiul de negociere.
In literatura de specialitate se face referire la câteva tipuri de negociere: Negocierea distributivă (tranzacţii în care o parte trebuie să câştige, iar cealaltă să piardă), Negocierea integrativă (cooperativă, care predomină în afaceri şi este exclusivă în afacerile internaţionale), Negocierea raţională (în care părţile încearcă să rezolve litigiile de fond de pe o poziţie obiectivă).
Pentru reuşita negocierilor prezintă importanţă modul de desfăşurare a etapelor de pregătire şi planificare, desfăşurarea tratativelor şi finalizarea negocierilor.
Managementul negocierilor în afacerile economice internaţionale se caracterizează printr-o serie de particularităţi şi cerinţe care creează un grad de dificultate mai mare.
In numeroase situaţii s-a dovedit că etica în afaceri reprezintă o necesitate şi că respectarea principiilor eticii conduce la obţinerea unor rezultate mult mai bune, pe toate planurile. Tot practica demonstrează că etica în afaceri reprezintă o investiţie rentabilă mai ales pe -termen lung, deoarece creează o imagine favorabilă şi trainică oricărei firme sau personalităţi. Etica este, poate, cea mai bună reclamă pe care o organizaţie şi-o poate face.
Etica în domeniul afacerilor poate avea mai multe percepţii: etica în general, la locul de muncă, la nivelul conducerii firmei, la nivelul strategiilor adoptate, etica pieţei, etica faţă de furnizori şi clienţi, faţă de colaboratori şi angajaţi etc. Pentru a putea vorbi despre aplicarea principiilor morale, la fiecare din aceste niveluri există anumite reguli de comportament, anumite valori, ce trebuie respectate.
Un sistem economic nu poate dura, nu poate aduce prosperitatea oamenilor dacă nu se bazează pe o practică a eticii.
Interesul crescând în întreaga lume faţă de etica în afaceri nu este doar o modă trecătoare. In context european se configurează un consens tot mai deplin asupra importanţei eticii în afaceri, fie că e vorba de studenţi, profesori, funcţionari guvernamentali sau consumatori, dar mai ales de firmele comerciale. în mai toate universităţile din Europa s-au introdus în ultimii ani cursuri de etică în afaceri; numărul articolelor publicate în presă pe teme de business ethics a crescut enorm.
în corporaţiile moderne există deja directori pe probleme de etică (corporale ethics qfficers), a crescut numărul consultanţilor independenţi în materie de etica afacerilor.
Etica trebuie să însoţească întregul proces de luare a deciziei, în toate etapele sale. în general, activităţile privind conducerea resurselor umane (cum ar fi recrutarea şi
selecţia de personal, evaluarea formală, analiza posturilor, remunerarea, aplicarea măsurilor disciplinare, ş.a.m.d) sunt cele care se confruntă cel mai adesea cu dileme de ordin etic. Pentru a încuraja totuşi etica, în domeniul gestiunii resurselor umane, managerii pot susţine unele acţiuni.
Majoritatea problemelor etice privind relaţia dintre afaceri şi consumatori se referă la principalele instrumente ale politicii de marketing, cunoscute sub denumirea tehnică de marketing mix - politicile privind produsele, comunicarea publicitară, preţurile şi practicile de distribuţie.
Analiza efectuată în acest domeniu reflectă caracterul complex al problemelor şi necesitatea de a fi abordate şi tratate corespunzător prin managementul comunicării şi negocierii cu implicaţii asupra comunicării cu colaboratorii, specialiştii, angajaţii, furnizorii, clienţii, instituţii de coordonare şi control. Perfecţionarea oamenilor de afaceri în această direcţie urmăreşte realizarea succesului în afaceri la cotele dorite, stabilite.
Aspectele cel mai puţin dezvoltate în literatura de specialitate privitor la managementul afacerilor sunt cele legate de riscuri. în capitolul 7, cercetările au urmărit pe de o parte sintetizarea şi corelarea unor probleme teoretice şi practice, dar şi încercarea de a propune şi exemplifica calcularea riscului de securitate a muncii, respectiv accidente. Acesta se încadrează în riscurile resurselor umane.
Astăzi în condiţiile economiei de piaţă este unanim acceptată realitatea că orice activitate economică implică riscuri cât şi faptul că riscul este considerat umbra care însoţeşte afacerea. Aspectul caracteristic al epocii moderne este creşterea riscurilor care afectează agenţii economici dar şi creşterea dimensiunii şi frecvenţei lor ceea ce impune cercetări mai profunde asupra dimensiunii şi consecinţelor acestui domeniu. Economistul Raymond Barre punea în evidenţă două caracteristici ale economiei de piaţă:
tendinţa de creştere a riscurilor datorită accelerării progresului tehnologic, concurenţa şi transformările sociale; nevoia crescândă de securitate a firmei.
Pe plan economic riscul este privit ca un eveniment viitor şi probabil, a cărui producere poate provoca pagube. Spre deosebire de incertitudine, riscul se caracterizează prin posibilitatea determinării probabilităţii asupra rezultatelor scontate şi cunoaşterea ei de către agenţi economici, oameni de afaceri şi specialişti.
în realitate cele două noţiuni distincte risc şi incertitudine, se întâlnesc combinate în diverse proporţii.
Cu cât probabilitatea unui fenomen este mai mică cu atât riscul este mai mare şi invers. Riscul apare când: - un eveniment se produce sigur dar rezultatul acestuia este nesigur;
efectul unui eveniment este cunoscut dar apariţia evenimentului este nesigură (grindină, incendiu, conflicte etc);
- atât evenimentul cât şi efectul acestuia sunt nesigure. Pentru a răspunde la întrebarea „Cum pot fi adaptate deciziile în condiţii de risc?" trebuie
ţinut seama de două concepte: - valoarea aşteptată care exprimă efectul cel mai probabil în situaţia în care se repetă de
mai multe ori; gradul de risc care se măsoară prin dispersia unor efecte dacă situaţia se repetă de mai multe ori.
în literatura economică sunt două categorii mari de riscuri: pur şi speculativ. Creşterea vulnerabilităţii firmei, afacerii este rezultatul interdependenţei sporite între cele
două categorii de risc. Din punct de vedere al posibilităţilor de asigurare întâlnim riscuri asigurabile şi
neasigurabile (datorită nivelurilor foarte mari care dezavantajează asigurătorul). După natura lor, riscurile pot fi categorisite în: riscuri privind piaţa; riscuri privind proprietatea; riscuri privind personalul; riscurile privind clienţii.
Clasificarea riscurilor după evenimentele provocatoare s-a făcut cu scopul de a identifica o gamă cât mai mare de riscuri ale afacerilor, ale agenţilor economici cât şi pentru a prezenta metoda de analiză prin diagnosticare, care pune în evidenţă cauzele, efectele şi măsurile ce se impun a fi corelate cu efortul financiar pe care îl solicită.
După evenimentele care le produc, riscurile sunt: Riscul climatic; Riscul tehnic; Riscul tehnologic. Riscul comercial sau de marketing', Riscul financiar; Riscul economic sau al eşecului; Riscul investiţional; Riscul social; Riscul privind resursele umane; Riscul informaţional; Riscul politic; Riscul valutar.
Toate cele prezentate conduc la o serie de concluzii pentru cei care iau decizii în domeniul afacerilor.
- Afaceri fără riscuri nu au existat şi nici nu vor exista. Singura diferenţă este că unele afaceri sunt mai predispuse la riscuri decât altele. Sunt întreprinzători care încearcă să ignore riscurile, alţii fac tot posibilul pentru a-i minimiza efectele. Oricum ar fi, riscul este omniprezent De aceea, cu cât te familiarizezi mai repede cu managementul riscurilor, cu atât ai şanse mai mari de succes.
- Dimensiunea riscului şi formele lui în economia de piaţă este mult mai mare decât în economia centralizată.
- Necesitatea unor instrumente riguroase de calcul a unor riscuri. - Riscul devine o funcţie a competenţei manageriale, nu ţine de destin, ci de capacitatea
întreprinzătorului de a anticipa evoluţia segmentului pe care operează. - Agenţii economici şi managerii lor au cunoştinţe insuficiente privind tipurile de riscuri
şi dimensiunea acestora, iar atitudinea faţă de riscuri este diferită. - Analiza riscurilor trebuie să permită o ierarhizare a lor după agresivitatea pe care o
creează firmei asupra deciziilor şi rezultatelor obţinute. - Necesitatea dezvoltării unei noi atitudini de control asupra riscurilor, respectiv
managementul riscurilor. Măsurile adoptate depind şi de atitudinea oamenilor de afaceri faţă de risc, de capacitatea
lor de a anticipa evoluţia segmentului economic condus, de disponibilităţile financiare, determinând ceea ce numim risc asumat. El este cel care influenţează natura deciziilor omului de afaceri, întreprinzător şi manager. Un element major cu profunde consecinţe ce caracterizează mediul şi agentul economic îl reprezintă riscul în afaceri sau mai corect spus, riscurile în afaceri care cuprind toate riscurile enumerate.
In anumite condiţii, de loc şi firmă de afaceri, nivelul unor riscuri poate creşte rapid peste limita normală, conducând la crize de diferite intensităţi. Crizele nu sunt fenomene strict repetitive ci au particularităţi legate de contextul socio-economic în care se desfăşoară cât şi de
modul cum sunt manageriate riscurile. Modul de apariţie, dezvoltare şi abordare a unei crize, constituie cunoaşterea complexului de cauze care antrenează şi creşte nivelul unor riscuri. Oamenii de afaceri abordează crizele motivaţi de costurile economice ale consecinţelor dar şi sub aspectul relaţiilor cu furnizorii, clienţii, angajaţii pe un orizont de timp.
Riscul în activitatea unei firme se referă la probabilitatea de a nu respecta obiectivele stabilite în termeni de:
- performanţă (nerealizarea standardelor de calitate, a ratei profitului, a vânzărilor); - program (nerespectarea termenului de execuţie, de contract); - cost (depăşirea bugetului, a costurilor).
Managementul riscului este un proces ciclic cu trei etape distincte: a) Identificarea riscurilor se realizează prin diferite metode cu grade diferite de
complexitate; b) Evaluarea şi analiza riscurilor porneşte de la riscurile identificate în prima etapă.
Metodele de cuantificare sunt: metoda valorii aşteptate, metoda simulării, analiza Monte Carlo, metoda arborilor decizionali.
După dimensiune, omul de afaceri îşi clasifică riscurile potenţiale ale afacerii în riscuri neglijabile, riscuri minore, riscuri medii şi riscuri majore.
c) Reacţia la risc este faza de acţiune din cadrul managementului riscului în care se încearcă: eliminarea unor riscuri unde este posibil, reducerea sau transferul riscurilor.
Oamenii de afaceri se consideră persoane capabile să-şi asume riscurile, dar numai după ce acţionează asupra cauzelor pericolelor şi le modifică astfel încât să poată fi sigur de succes. La adoptarea deciziei ei caută cu prioritate strategii de control ale riscurilor.
Managementul riscului va conduce la rezultate pozitive numai dacă se iau în consideraţie toate aspectele acestuia. Performanţele în procesul de management al riscului sunt fundamental determinate de calitatea managerilor şi a personalului implicat (şi anume de cea mai slabă verigă din cadrul său). Managerii firmei trebuie să se asigure că echipa care realizează managementul riscurilor este competentă şi a găsit o cale de mijloc între tehnicizarea excesivă a procesului şi acţiunea pe bază de intuiţie.
Prin încercări proprii folosind avantajele metodelor prezentate am realizat o sinteză a riscurilor în vederea identificării lor, prin efectele care se manifestă într-o afacere, pentru a găsi cauzele care le-au provocat şi precizarea măsurilor manageriale mai mult sau mai puţin costisitoare, dar acceptabile la un anumit moment. O analiză efectuată numai după efecte şi nu după cauze, nu va rentabiliza în nici un caz o afacere, nu va acţiona asupra dimensiunii riscurilor deoarece cauzele vor genera aceleaşi efecte independent de măsurile considerate. Efectele sunt cele care ne alarmează prin consecinţele lor. Modalitatea propusă de analiză evidenţiază faptul că fiecare risc declanşează mai multe efecte, că fiecare efect poate avea mai multe cauze şi asupra fiecărei cauze se poate acţiona prin mai multe măsuri de prevenire, de combatere, de asigurare (transfer al unui risc). Companiile care au aplicat procesul de management al riscurilor au beneficiat de diferite avantaje: o alocare mai eficientă a resurselor, costuri mai mici de transfer a riscului, identificarea mai precisă a expunerii la riscuri din cadrul firmei.
In studii recente, riscul reprezintă nu neputinţa de a asigura un rezultat dorit ci costurile sale mari datorită numărului de riscuri la care este supusă afacerea, frecvenţa şi severitatea prejudiciilor şi costul măsurilor de siguranţă. Performanţa şi nivelul de supravieţuire se pot studia astfel din punct de vedere al succesului, insuccesului şi al dezvoltării.
Un alt element al managementului riscului este costul gestionării riscurilor respectiv suma tuturor cheltuielilor aferente unui risc. Pe baza celor două dimensiuni, prejudiciul totahşi costul gestionării riscurilor, se poate concepe acţiunea factorilor de decizie asupra riscurilor prin'.
- măsuri preventive care permit reducerea consecinţelor şi creşterea costului riscului, limitând realizarea şi repetarea evenimentelor;
- transferarea parţială sau totală a unor riscuri prin asigurarea care determină creşterea costului, dar permite reducerea aproape totală a consecinţelor realizării unui risc.
Altfel spus obiectivul managementului riscului este situarea în cadrul unei arii cuprinse între limite în care riscul este suportabil şi asumat, iar costul rezonabil până la limita impusă de rentabilitatea firmei.
Oamenii de afaceri sunt interesaţi şi de riscurile în managementul resurselor umane, dintre care au fost cercetate riscurile de accidente şi boli profesionale, la care conceptele specifice au fost şi sunt permanent redefinite, trecând de la protecţia muncii la conceptul de securitate şi sănătate în muncă, promovat în cadrul UE. Obiectivele urmărite prin legislaţia specifică sunt eliminarea accidentelor şi bolilor profesionale şi crearea unor condiţii de muncă normale.
Definirea managementului securităţii şi sănătăţii în muncă şi circumscrierea obiectivelor acestuia constituie, în opinia multor specialişti, una din problemele importante de a cărei clarificare depinde însuşi statutul acestui domeniu specializat. Aceasta cu atât mai mult cu cât, după cum am mai menţionat, situaţiile şi necesităţile s-au schimbat de-a lungul timpului, aşteptările sunt mult mai diferite, iar conceptele specifice au fost şi sunt permanent redefinite.
Pe plan internaţional, în special, în cadrul Uniunii Europene, este promovat conceptul de „securitate şi sănătate în muncă", noţiune pentru care există recomandarea să fie preluată şi în terminologia specifică din ţara noastră.
După opinia noastră, managementul securităţii şi sănătăţii în muncă (MSSM), la nivel de firmă, poate fi definit drept ansamblul de activităţi de organizare şi de conducere, în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea şi reglarea elementelor şi proceselor prin intermediul cărora se realizează nivelul dorit de securitate şi sănătate în muncă pentru membrii organizaţiei respective.
In ultimul timp, sensurile şi semnificaţiile teoretice şi practice ale managementului securităţii şi sănătăţii în muncă s-au amplificat şi se amplifică permanent.
Astfel, în Directiva-cadru 89/391/CEE care trasează direcţiile generale pentru întreaga activitate de reglementare în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă, s-au stipulat ca principii preventive de bază următoarele:
• evitarea riscurilor de accidentare şi îmbolnăvire profesională; * minimizarea riscurilor care nu pot fi evitate. In conceperea şi fundamentarea activităţilor din domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă,
un rol deosebit de important îl au politicile în domeniu care se impun, tot mai mult, drept modalităţi manageriale majore de profesionalizare a acestuia.
Fiecare angajator are obligaţia să întocmească şi să ţină la zi o declaraţie scrisă privind politica generală de securitate şi sănătate în muncă, inclusiv măsurile de implementare a acesteia.
Eforturile teoreticienilor s-au îndreptat spre găsirea unor noi principii de evaluare, metode şi indicatori care să permită cuantificarea stării de securitate a muncii într-un sistem (post de lucru, atelier, firmă).
Paşi importanţi în această direcţie s-au făcut în anul 1985 când prin CEI 812/85 se defineşte noţiunea de risc, se trasează alura curbei de acceptabilitate a riscului şi se precizează cei doi parametri esenţiali care trebuie luaţi în considerare la evaluarea riscului: gravitatea şi frecvenţa consecinţei maxime asupra organismului uman.
Principiul acesta este consacrat ulterior în standarde europene, respectiv EN 292-1/1991, EN 1050/1996. Cele două acte normative statuează extinderea domeniului de aplicare la securitatea muncii, în corelaţie cu obligativitatea evaluării riscurilor de accidentare şi îmbolnăvire profesională impusă prin Directiva-cadru nr. 391/89/CEE (paragraful 2.b, art. 6).
In ţara noastră nu a existat până în prezent o metodă de evaluare a nivelului de securitate a muncii, respectiv a riscurilor. Estimările se făceau pe baza unor analize post accident sau boală.
Pornind de la sugestiile metodologice şi principiile de evaluare a riscurilor, şi de prevederile legislaţiei în vigoare în România, în cadrul INCDPM s-a elaborat „Metoda de evaluare a nivelului de risc pe loc de muncă". Metoda constituie un instrument de lucru util în activitatea patronilor, managerilor şi responsabililor cu protecţia muncii din firme, pentru îndeplinirea atribuţiilor ce le revin conform Legii 319/2006, deoarece permite:
- compararea diverselor posturi de lucru din punct de vedere al periculozităţii, pe o scală de niveluri de risc de la 1 la 7;
- ierarhizarea riscurilor în cadrul unui post de lucru şi alocarea optimă pe această bază a resurselor financiare;
- stabilirea dimensiunilor riscurilor necesară pentru elaborarea normelor şi instrucţiunilor proprii de securitate a muncii;
- elaborarea programului anual de protecţia muncii pe baza fişelor de măsuri de prevenire întocmite în urma evaluării riscurilor.
Referitor la frecvenţă, este cunoscut că accidentul sau boala sunt evenimente aleatorii. Prin urmare, factorii de risc se vor diferenţia între ei, prin faptul că fiecare conduce cu o altă probabilitate la producerea unui accident/îmbolnăvire.
Factorii de risc în procesul de muncă sunt grupaţi în patru categorii: proprii executantului, proprii sarcinilor de muncă, proprii mijloacelor de producţie şi proprii mediului de muncă
Din acest motiv, dacă utilizăm intervalele precizate în CEI-812/1985, obţinem 5 grupe de evenimente, pe care le putem ordona astfel: extrem de rare; foarte rare; rare; puţin frecvente; frecvente; foarte frecvente.
Deoarece gravitatea este un element mai important din punct de vedere al finalităţii protecţiei muncii, s-a admis ipoteza că are o incidenţă mult mai mare asupra nivelului de risc decât frecvenţa. în consecinţă, corespunzător celor 7 clase de gravitate s-au stabilit 7 niveluri de risc, în ordine crescătoare, respectiv 7 niveluri de securitate, dată fiind relaţia invers proporţională între cele două stări (risc - securitate):
- NI - nivel minim de risc -> - S7 - nivel maxim de securitate; - N2 - nivel foarte mic de risc - S6 - nivel foarte mare de securitate; - N3 - nivel mic de risc - S5 - nivel mare de securitate; - N4 - nivel mediu de risc -> - S4 - nivel mediu de securitate; - N5 - nivel mare de risc - S3 - nivel mic de securitate; - N6 - nivel foarte mare de risc -> - S2 - nivel foarte mic de securitate; - N7 - nivel maxim de risc - SI - nivel minim de securitate. Metoda de evaluare a riscurilor prezentată a fost aplicată la Firma S.C. REDIS S.R.L.
pentru 2 posturi de lucru. Profilul firmei este producerea de suplimente alimentare pentru sportivi şi persoane cu anumite necesităţi calorice şi medicale.
Deoarece formele concrete de manifestare a factorilor de risc, chiar şi pentru un sistem relativ simplu, sunt multiple, procedura de lucru în cadrul acestei metode este relativ laborioasă. Aplicarea ei şi gestionarea riscurilor la locurile de muncă pe baza rezultatelor obţinute necesită personal specializat; de asemenea, se recomandă utilizarea tehnicii de calcul automate, constituirea unei bănci de date privind durata de viaţă a echipamentelor tehnice, timpul de funcţionare, numărul de persoane expuse, timpul de expunere, respectiv statistica accidentelor de muncă şi bolilor profesionale, produse în firmă şi utilizarea lor pentru a determina cu mai mare acurateţe clasele de probabilitate. Pe baza lor şi a formulei de calcul este posibil calculul automat al nivelurilor de risc parţiale şi al nivelului de risc global pe loc de muncă, sector de activitate şi firmă. Banca de date se actualizează permanent cu datele din fişele de risc şi de măsuri pentru toate locurile de muncă evaluate din unitate.
Metoda constituie un instrument de lucru util în activitatea patronilor, oamenilor de afaceri, managerilor şi responsabililor cu protecţia muncii, pentru îndeplinirea atribuţiilor ce le revin conform Legii 319/2006, referitoare la protecţia muncii.
Metoda prezentată în lucrare permite: - compararea posturilor în funcţie de periculozitate;
ierarhizarea riscurilor în cadrul unui post; evaluarea dimensiunii riscurilor;
- elaborarea programului anual de protecţia muncii. Metoda de lucru presupune o serie de activităţi grupate în trei etape:
- identificarea factorilor de risc din sistem; - evaluarea şi analiza riscurilor; - stabilirea măsurilor de prevenire. Aplicaţia s-a făcut la firma S.C. REDIS S.R.L. pentru două posturi de lucru: personal
TESA cu auto de serviciu şi preparator ambalator.
Indicatori Postul TESA Postul preparator ambalator Numărul factorilor de risc 21 25 Riscul global, din care datorită factorilor legaţi de: 2,82 2,86
mijloacelor de producţie 23,81 % 32,00 % mediului de muncă 14,29 % 16,00% sarcinii de muncă 14,29% 12,00 % lucrătorului 17,62 % 40,00 %
Ponderea factorilor care pot conduce la deces sau invaliditate 61 ,99% 56,00 %
Valorile riscurilor globale sunt considerate conform metodei aplicate ca acceptabile, situându-se sub nivelul de 3,5 considerat ca valoare maximă admisă la nivelul UE.
Rezultatele privind ponderea deţinută de cele patru surse de riscuri care pot avea consecinţe ireversibile asupra lucrătorului - deces sau invaliditate - sunt de 61,99% la postul TESA cu auto de serviciu şi 56% la postul de preparator ambalator.
Nivelul ridicat al unor riscuri poate fi explicat prin pregătirea şi aptitudinile lucrătorilor, prin evaluarea acesteia la angajare, prin dimensiunea sarcinii de serviciu, prin climatul de muncă etc. Aceste observaţii reprezintă elemente care trebuie avute în vedere la stabilirea planului anual de măsuri pentru protecţia muncii. Pentru oamenii de afaceri de succes problema securităţii muncii poate fi prioritară pentru existenţa şi imaginea firmei, în funcţie şi de caracteristicile procesului de producţie.
In capitolul 8 al lucrării sunt sintetizate cele mai importante şi utile concluzii desprinse pe capitole şi o serie de recomandări.
Cercetările au avut la bază studierea 145 titluri bibliografice din literatura de specialitate română şi străină.
