Universitatea de Medicină şi Farmacie din Craiova

Raport de autoevaluare

Craiova 1 octombrie 2012

CUPRINS Lista cu abrevieri p. 3 RAPORTUL DE AUTOEVALUARE p 4-27 Introducere p. 4 Context instituţional p. 4 Dezvoltarea instituţională a Universităţii de Medicină şi Farmacie p. 5 Evaluări anterioare p. 6 Structură şi organizare instituţională p. 6 I. Norme şi valori, misiune şi scopuri: ce încearcă instituţia să facă? p. 7 Conducere şi management instituţional p. 8 Sistemul pentru managementul calităţii p.10 Alte activităţi derulate p.10 Finanţare instituţională: relaţia cu finanţatorii activităţilor p. 11 II Conducere şi activităţi derulate: cum le practică instituţia? p.12 II.1. Conducere şi management p.12 II.2. Structurile de conducere în universitate p.13 II.3. Politici şi activităţi academice privind procesul de predare-învăţare p. 15 II.4. Politici şi activităţi instituţionale dedicate cercetării ştiinţifice p.16 II.5. Relaţii interinstituţionale şi internaţionale p.18 II.6. Profilul academic p.18 II.7. Servicii pentru studenţi p.20 II.8.Aspecte şi coordonate financiare p.20 III. Procesul de evaluare a calităţii: cum află instituţia modul în care lucrează? p.22 IV. Management strategic şi capacitate de schimbare: ce trebuie făcut în vederea îmbunătăţirii activităţii? p.26 IV.1. Caracteristici instituţionale în analiza de tip SWOT p.26 IV.2. Strategii şi politici corective propuse pentru 2012-2015 p.27

ANEXE Lista anexelor p. 29

2

Lista cu abrevieri ARACIS - Agenţia Română de Asigurare a Calităţii în Învăţământul Superior

AMEE - Association of Medical Education in Europe

AMSE - Association of Medical Schools in Europe

ANCS - Autoritatea Naţională pentru Cercetare Ştiinţifică

BVC - Buget de venituri şi cheltuieli

CA - Consiliul de Administraţie ale UMFCV

CEAC - Comisia de Evaluare şi Asigurare a Calităţii a UMFCV

CEM - Centrul pentru Educaţie Medicală

CF - Consiliul facultăţii

CNFIS- Consiliul Naţional pentru Finanţarea Învăţământului Superior din România

CSUD - Consiliul pentru studiile universitare de doctorat

DGA - Directorul general administrativ

GA - Grupul de lucru pentru întocmirea raportului de autoevaluare instituţională

IOD – instituţie organizatoare de doctorat

LEN - Legea Educaţiei Naţionale nr 1/2011

MECTS - Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului

MS - Ministerul Sănătăţii

PSDI – Planul strategic de dezvoltare instituţţională

RA - raportul de autoevaluare

ROF - Regulamentul de organizare şi funcţionare al universităţii

SEAC - Sistemul pentru Evaluarea şi Asigurare a Calităţii

SU - Senatul UMFCV

UMFCV - Universitatea de Medicină şi Farmacie din Craiova

WFME - World Federation for Medical Education

3

Introducere Grupul de lucru pentru întocmirea raportului de autoevaluare (GA) instituţională a fost aprobat de

Consiliul de Administraţie al Universităţii de Medicină şi Farmacie din Craiova şi, în conformitate cu Decizia Rectorului nr. /11.06.2012, a fost constituit din: prof. univ. dr. Augustin Cupşa, - Prorector cu managementul academic, învăţământ postuniversitar şi asigurarea calităţii procesului de învăţământ (preşedinte), ec. farm. Mihai Caragea - Director General Administrativ (coordonator, persoana de contact), conf. univ. dr. Eugen Osiac, - (secretar) Membrii: student Mihăiţă Aldea, şef lucr. dr. Sorin Dinescu, ing. Dan Dumitru Garaiman, ec. Aurica Matei, student Răzvan Mihai, conf. univ. dr. Ion Mîndrilă, şef lucr. dr. George Mogoşanu, ec. dr. Adriana Moldoveanu, conf. univ. dr. Anca Pătraşcu, conf. univ. dr. Monica Scrieciu, conf. univ. dr. Veronica Sfredel (Anexa nr. I)

GA a adoptat ca strategie de lucru structurarea internă pe nuclee dedicate problemelor majore vizate de componentele raportului şi a lucrat formal în întâlniri de lucru săptămânale ale întregii echipe, dar au existat şi numeroase discuţii informale între componenţi. Membrii GA au avut discuţii de informare şi clarificare cu reprezentanţi ai conducerii tuturor structurilor academice şi administrative ale universităţii, precum şi cu reprezentanţii comunităţii academice şi au fost permanent receptivi la observaţiile şi propunerile acestora. Elaborarea RA a fost receptată la nivel instituţional şi de grup ca o oportunitate deosebită de diagnoză, bilanţ şi prognoză a evoluţiei şi perspectivelor imediate şi pe termen mediu şi lung ale UMFCV. Pentru redactarea concluziilor raportorilor, au fost utile şi întâlnirile cu reprezentanţii departamentelor din universitate, în care s-au prezentat scopurile, modul de derulare şi importanţa procesului de evaluare externă, diversitatea opiniilor exprimate pro şi contra constituind ele însele pentru GA surse importante de meditaţie, analiză şi corecţie a unora dintre modurile iniţiale de prezentare a datelor.

Schiţa RA a fost diseminată, în scris şi pe suporturi electronice, spre informare şi dezbatere, pentru o perioadă de 10 zile, la nivelul tuturor structurilor instituţionale majore.

Forma finală a fost postată pe site-ul UMFCV odată cu înaintarea raportului către grupul de evaluatori externi.

Sintezele şi analizele din autoraport se referă cu precădere la ultimul ciclu electoral academic (2008-2011) şi a Planului strategic de dezvoltare instituţională (PSDI) corespunzător, cu completări privind modificările impuse de Legea Educaţiei Naţionale Nr.1/2011 (LEN) şi aplicate începând cu anul universitar 2011/2012.

Context instituţional Universitatea de Medicină şi Farmacie din Craiova (UMFCV), cea mai tânără dintre instituţiile

academice cu profil similar din România, s-a înfiinţat în baza Legii nr. 119 din 05.06.1998 emisă de Parlamentul României, prin desprinderea facultăţilor medico-farmaceutice din componenţa Universităţii din Craiova.

Apariţia UMFCV a reprezentat o nevoie reală impusă de problemele complexe asociate cu sistemul de sănătate din sud-vestul ţării, precum şi o necesitate de echilibrare demografică şi

4

organizatorică a structurilor specifice învăţământului superior medical din România. Toate celelalte cinci universităţi medico-farmaceutice tradiţionale au susţinut proiectul pe lângă autorităţile naţionale şi au contribuit mai apoi la demararea şi consolidarea acestuia. Pe fond, prin această construcţie s-au creat premisele acoperirii nevoilor academice, metodologice şi tehnice de asistenţă medicală supercalificată a populaţiei, precum şi a valorificării resurselor intelectuale deosebite ale unei importante zone a României.

UMFCV funcţionează în municipiul Craiova, capitala judeţului Dolj şi a regiunii istorice Oltenia (Banatul Craiovei, Kleine Walachei), cea mai importantă aglomerare urbană (298.643 locuitori, din care 34 000 studenţi şi elevi) din Regiunea de Dezvoltare Sud-Vest a României contemporane (include 5 judeţe, suprafaţă totală : 29 212 km², 2 330792 locuitori) – (Anexa 01).

Regiunea Olteniei, legată de ţările din miezul Europei prin Dunăre, iar prin noul pod peste fluviu direct de Balcani, are o istorie bogată fiind asociată cu numeroase evenimente istorice memorabile. Beneficiind de resurse naturale diverse şi cu un relief variat, regiunea a cunoscut înainte de 1989 o dezvoltare economică intensivă şi diversificată, dar care a polarizat puternic regiunea în 2 zone: agricolă şi industrială, prima fiind mai dezavantajată socio-economic. După schimbările din decembrie 1989, contactul cu economia de piaţă a pus serios la încercare regiunea şi locuitorii săi, multe întreprinderi, nerezistând provocării, au dispărut pur şi simplu, fără a fi înlocuite într-un termen rezonabil cu altele născute din experienţa deja existentă şi noile oportunităţi apărute. Astăzi, regiunea a intrat într-o perioadă de revenire şi se află în plin proces de expansiune economico-financiară şi adaptare la condiţiile pieţei globalizate, dar persistă inegalităţi locale de dezvoltare şi faţă de alte regiuni ale României.

Tradiţiile cultural şi educaţionale particularizează Oltenia în peisajul românesc şi european, numeroase personalităţi de anvergură naţională şi internaţională avându-şi sorgintea şi formarea iniţială în aceste locuri, deşi învăţământul superior local s-a oficializat relativ târziu.

Dezvoltarea instituţională a Universităţii de Medicină şi Farmacie În anul 1998, la intrarea în familia academică medico-farmaceutică, exista deja o bogată

experienţă locală în educaţia medicală prin cele 3 facultăţi ( Medicină, Medicină dentară şi Farmacie) din cadrul Universităţii din Craiova, absolvite din anii `70 de mii de studenţi din România şi din peste 35 de ţări de pe 4 continente.

Nucleul de cadre didactice căruia i s-a încredinţat democratic conducerea şi, implicit, asumarea elaborării strategiilor de dezvoltare, a desenat un proiect complex structurat în etape pe durata unui deceniu. Practic s-au desenat trei etape majore susţinute de planuri strategice de dezvoltare:

- construcţia universitară, care includea elaborarea şi implementarea unei culturi instituţionale unanim acceptată de majoritatea comunităţii academice, cu trecerea rapidă şi eficace de la statutul de subordonare (i.e. al facultăţilor în raport cu Alma Mater) la cel de suprastructură educaţională complexă cu autonomie, libertate academică, autodeterminare şi responsabilitate publică (UMFCV). S-au elaborat: misiunea şi strategiile de dezvoltare, legislaţia şi organizarea internă în convergenţă cu Procesul Bologna şi cu directivele naţionale şi europene în domeniul educaţiei medicale, s-a declanşat

5

un amplu proces de (re-)construcţie a unui mediu de predare-învăţare la standarde de calitate superioară; s-au revăzut şi reformulat fundamentele unui culturi a cercetării ştiinţifice, a comportamentelor şi practicilor etice şi deontologice, a unui mediu de muncă şi de viaţă adecvate pentru toţi membrii comunităţii;

- consolidarea infrastructurii umane şi materiale, creşterea patrimoniului şi capitalizarea instituţiei, dezvoltarea bazei de cercetare, informatizare intensivă, integrarea în proiecte muticentrice naţionale şi internaţionale, toate sub semnul standardelor calitative de referinţă. Practic, s-a intrat în competiţia academică concurenţială deschisă cu universităţile naţionale consacrate.

- finalizarea obiectivelor începute şi atingerea majorităţii ţintelor previzionate, condiţii sine qua non pentru dezvoltarea şi promovarea mai activă a brandului instituţional medical craiovean pe tot spaţiul academic românesc şi extinderea la aria europeană.

Evaluări anterioare Rezultatele pozitive ale acestei strategii pusă în practică de comunitatea din UMFCV au fost

recunoscute şi cu ocazia proceselor de evaluare instituţională de către diverse organisme de specialitate. Astfel, în urma evaluării instituţionale externe efectuată de către Agenţia Română de Asigurare a Calităţii în Învăţământul Superior (ARACIS), UMFCV a primit calificativul maxim ”grad de încredere ridicat” pentru calitatea activităţilor derulate în planul educaţiei universitare în domeniul sănătate, precum şi al cercetării ştiinţifice din domeniu (Raport ARACIS nr 13/2009, Anexa_02b). Societatea Academică din România (SAR) prin programul Coaliţia pentru Universităţi Curate (CUC), care a vizat transparenţa şi corectitudinea administrativă, corectitudinea academică, calitatea guvernanţei şi managementul financiar, a acordat UMFCV 3 stele/5 (poziţia 11/42 universităţi şi 3/6 universităţi medico-farmaceutice evaluate), în condiţiile în care nicio instituţie nu a primit calificativul maxim. (Raportul Coaliţiei pentru Universităţi Curate, 2009). Conform Clasificării universităţilor acreditate din sistemul naţional de învăţământ stabilită de UAE şi aprobată de MECTS (Ordin MECTS nr 5262/2011), UMFCV a fost încadrată în categoria ”Universitate de educaţie şi cercetare ştiinţifică” (13/22). În ierarhizarea programelor de studii organizate de universităţile acreditate din sistemul naţional de învăţământ (MECTS, 2011), UMFCV s-a plasat în poziţia 4/12 între universităţile cu activităţi academice medico-farmaceutice. ( Anexa_02c, Anexa_02e)

Din discuţiile avute de GA cu reprezentanţii comunităţii academice privind clasificarea UMFCV de către MECTS s-a desprins ideea că aceasta a fost corectă pentru perioada evaluată, dar că prin performanţele şi realizările ulterioare sau în curs de finalizare în domeniul dezvoltării academice şi al cercetării ştiinţifice, ţinând cont şi de ecartul în continuă recuperare faţă de primele 3 clasate la ierarhizarea instituţiilor de profil, la o ulterioară evaluare va fi justificată trecerea în categoria universităţilor de cercetare avansată şi educaţie.

Structură şi organizare instituţională În prezent UMFCV, instituţie publică cu personalitate juridică, are (Anexa_05b) în structura sa:

Facultatea de Medicină (6 ani, 360 ECTS), Facultatea de Medicină Dentară, Facultatea de Farmacie (5 ani, 300 ECTS) şi Facultatea de Moaşe şi Asistenţă Medicală (FMAM) (Anexa_05b). Facultatea de

6

Medicină Dentară are programele de studii: Medicină dentară (6 ani, 360 ECTS) şi Tehnică dentară (3 ani, 180 ECTS). Facultatea de Moaşe şi Asistenţă Medicală are trei programe de studii: Moaşe (4 ani, 240 ECTS), Asistenţă medicală generală (4 ani, 240 ECTS) şi Balneo-fiziokinetoterapie şi recuperare (3 ani) şi o filială în municipiul Turnu Severin pentru programul de studii Asistenţă medicală generală (în curs de lichidare).

Programul de studii universitare de masterat (iniţiat în 2005) include 4 domenii (cu durata de 2-4 semestre, 30 ECTS/semestru).

UMFCV a devenit Instituţie Organizatoare de Doctorat (IOD) în anul 1999, iar recent şi-a revăzut întreaga organizare cf. prevederilor LEN şi a recomandărilor speciale ale MECTS.

Din toamna anului universitar 2012/2013, considerând că s-a ajuns în etapa satisfacerii standardelor de calitate specifice, UMFCV îşi va lărgi oferta educaţională prin deschiderea învăţământului în limba engleză pentru programul de studii Medicină.

În Craiova, imobilele UMFCV destinate procesului educativ, campusul, sediile conducerii instituţiei şi facultăţilor, biblioteca, biobaza şi centrele de cercetare sunt dispuse omogen, în apropierea majorităţii spitalelor clinice şi la mică distanţă de centrul municipiului, fiind uşor accesibile (v. anexa nr XX).

I. Norme şi valori, misiune şi scopuri: ce încearcă instituţia să facă? Misiunea UMFCV aşa cum este formulată în documentele emise de Senatul UMFCV (SU), în

acord cu aspiraţiile membrilor comunităţii academice, se poate sintetiza astfel: •formarea de bază în domeniul ştiinţelor medicale şi farmaceutice, prin programele educaţionale

oferite; •promovarea şi susţinerea cercetării ştiinţifice bio-medicale ca o activitate majoră a instituţiei; •furnizarea de servicii de sănătate pentru comunitate prin membrii corpului academic, în sectorul

public şi/sau privat; •asigurarea formării continue postuniversitare a specialiştilor din domeniile sănătăţii; •îndrumarea metodologică a activităţiilor în sistemul de promovare, susţinere şi asistenţă a stării

de sănătate a populaţiei şi a cercetării ştiinţifice de profil în regiunea Olteniei; •generarea activă, prin activităţi didactice, clinice şi de cercetare, de noi achiziţii în domeniul

ştiinţelor vieţii, medicale şi umaniste, contribuind astfel la îmbogăţirea patrimoniului cunoaşterii; •poziţionarea între liderii regionali reprezentativi în procesul de dezvoltare şi implementare a

politicilor naţionale şi europene în domeniul educaţiei, cercetării ştiinţifice, asistenţei medicale •promovarea învăţământului românesc în general, al celui medical în special, pe plan

internaţional. UMFCV îşi asumă ca elemente fundamentale ale misiunii: formarea de bază, universitară, în

domeniile medicinii, medicinii dentare, farmaciei şi asistenţei medicale la nivelul actual al cunoaşterii, prin cursurile de zi ale programelor de studiu oferite de facultăţi distincte; promovarea cercetării ştiinţifice ca direcţie majoră de dezvoltare instituţională şi ca o componentă importantă a activităţii de bază a tuturor cadrelor didactice; pregătirea unor specialişti cu studii superiore în domeniile medico-

7

farmaceutice şi ale unora conexe acestora; dezvoltarea profesională avansată postlicenţă, prin rezidenţiat, masterate profesionale sau de cercetare, studii doctorale şi programe postdoctorale, programe de învăţare pe tot parcursul vieţii; furnizarea de servicii în profilul competenţelor sale atât pentru comunitatea proprie, cât şi pentru întreaga populaţie a ţării şi cu o orientare activă spre oferte transfrontaliere tot mai consistente; deschiderea universităţii spre toate sectoarele societăţii, prin îmbinarea tradiţiei cu cerinţele impuse de procesele de dezvoltare şi modernizare, concomitent cu îmbunătăţirea permanentă a calităţii, anticiparii riscurilor, rezilienţei şi capacităţii de răspuns instituţional la provocările induse de schimbările majore contemporane, pe plan naţional şi internaţional.

I.1. Conducere şi management instituţional UMFCV îşi bazează activitatea curentă şi elaborarea strategiilor de dezvoltare pe principiile

generale ale bunei conduceri: randament, organizare productivă corectă, răspundere şi decontabilitate, transparenţă şi accesibilitate, subsidiaritate, respectul pentru lege şi normele etice, susţinerea nevoilor şi aspiraţiilor legale ale membrilor comunităţii academice. Realizarea acestor deziderate se face printr-o conducere colectivă, în care la luarea deciziilor importante sunt antrenaţi cât mai mulţi membri ai personalului academic, administrativ şi studenţi. Acest stil de lucru este stipulat în legislaţia internă a UMFCV (Carta Universităţii, regulamente de funcţionare, proceduri). La nivelul majorităţii academice se consideră că implicarea largă a personalului în actul de conducere contribuie la o mai bună cunoaştere a realităţii interne, a nevoilor şi aspiraţiilor acestora, şi, în acelaşi timp, creşte şansele de succes în implementarea deciziilor, găsirea soluţiilor cele mai potrivite, sentimentul apartenenţei la o familie universitară unită şi promptă în reactivitatea la provocări. În ultimii ani s-au făcut progrese importante în descentralizarea puterii, funcţiilor, responsabilităţilor şi resurselor academice, financiare şi administrative de la un nivel instituţional centralizat spre departamente şi discipline, în limitele permise de legislaţie.

Planificarea strategică a devenit o practică uzuală, instituţia fiind în stadiul elaborării celui de-al IV-lea Plan strategic de dezvoltare instituţională (PSDI), construcţia lui urmând a fi preluată din anul universitar 2012/2013 de la nivelul prorectoratelor de către recent înfiinţatul Consiliu de diagnoză, prognoză şi dezvoltare strategică. Acesta monitorizează derularea planului strategic în curs, semnalează restanţele şi propune soluţii CA şi SU, colectează şi prelucrează informaţii şi date pentru noul plan (Anexa_04).

Frecventele schimbări din societatea românească şi de la nivelul administraţiei de stat, imprevizibile adesea, crează dificultăţi în elaborarea unor PSDI pe termen mediu riguros cuantificate. Fenomenul generează amânări şi întârzieri în finalizarea unor obiective, cu perturbarea cursivităţii proiectelor de dezvoltare. Soluţia găsită a constat în elaborarea unui PSDI-cadru pe termen mediu, cu obiectivele, ţintele majore, responsabilităţile, termenele şi costurile estimate la zi, din care se extrag apoi Planuri operaţionale anuale, care ţin cont de modificările survenite în legislaţia naţională şi în finanţarea existentă.

LEN Nr.1/2011 a adus modificări substanţiale în organizarea şi conducerea instituţională din

8

învăţământul superior. În conformitate cu LEN, în anul 2011/2012, în UMFCV s-au ales prin vot universal, direct şi secret membrii noilor structuri de conducere a instituţiei. Pentru prima dată a fost încheiat un Contract de management între rectorul nou ales şi SU, iar ocuparea funcţiei de decan s-a făcut prin concurs organizat de rector, bazat pe un plan managerial pentru următorii 4 ani. Aceste documente consolidează angajamentul părţilor în atingerea indicatorilor de performanţă, implicarea responsabilă în asigurarea calităţii în toate procesele academice şi de cercetare ştiinţifică, în buna organizare şi utilizarea responsabilă, eficientă şi transparentă a resurselor umane, materiale şi financiare, în susţinerea şi consolidarea libertăţii şi autonomiei universitare, a drepturilor fundamentale ale personalului şi studenţilor, inclusiv participarea acestora la managementul instituţional.

În UMFCV s-au creat structuri organizatorice dedicate problemelor majore ale managementului instituţional (i.e. învăţământ, dezvoltare curiculară, evaluare internă; dezvoltare instituţională; evaluarea şi asigurarea calităţii; etică şi deontologie universitară şi ştiinţifică; relaţii naţionale şi internaţionale; alumni; transparenţă şi imagine instituţională; probleme studenţeşti; formare profesională continuă) de la nivelul SU până la nivel de departament şi disciplină, relaţia verticală fiind biunivocă şi dublată de comunicare şi colaborare orizontală (Anexa_05a, Anexa_05b, Anexa_05c). Prorectorilor le revine, între altele, sarcina de a coordona activităţi congruente în regim interstructural.

Conducerea academică şi cea administrativă funcţionează separat la nivel instituţional (Anexa 05a), aflându-se sub coordonarea şi monitorizarea SU. Directorul general administrativ (DGA) şi directorul economic răspund de buna administrare şi de situaţia financiară, având roluri bine precizate în strategiile de dezvoltare.

Managementul resurselor umane se face în conformitate cu prevederile LEN şi alte documente legislative naţionale cu caracter obligatoriu, cu respectarea legislaţiei interne.

În strategia de recrutare a resurselor umane, de la studenţi la cadre didactice, de la personal administrativ la personalul auxiliar, se au în vedere criterii de performanţă şi se respectă protocoale aprobate de SU, în condiţii de exigenţă şi transparenţă. Selecţia studenţilor şi a cadrelor didactice se face exclusiv prin concursuri cu reglementări şi metodologii clare, transparente şi făcute publice în timp util. Evaluarea periodică a performanţelor a fost implementată progresiv şi deschis, cu proceduri şi termene bine precizate pentru majoritatea angajaţilor din zona academică şi administrativă. De asemenea, a fost iniţiat, începând cu anul 2003, un sistem de evaluare şi asigurare a calităţii cu caracter experimental în cadrul politicii interne de atingere a nivelurilor de excelenţă asociate cu misiunea şi obiectivele instituţionale.

În ultimii ani, conducerea UMFCV s-a orientat accentuat spre dezvoltarea corpului de cercetători ştiinţifici în concordanţă cu evoluţia centrelor de cercetare şi a accentului tot mai marcat pus pe această componentă a misiunii instituţionale.

În legătură cu personalul academic sunt de subliniat două aspecte: a) dezvoltarea cadrului de perfecţionare pedagogică pentru toate gradele didactice şi pe toată durata contractului cu UMFCV, inclusiv a cercetării în pedagogia medicală (încă puţin vizibilă la nivel instituţional) b) în condiţiile stopării în anul 2009 (OG nr. 34/19.04.2009) la nivel naţional a angajărilor de personal şi a condiţiilor

9

impuse de LEN nr.1/2011, s-a produs o ameninţare potenţială la adresa structurii piramidale şi a dinamicii pe termen lung a personalului academic.

I.2.Sistemul pentru managementul calităţii Încă din anul 2003, în urma vizitei experţilor TAIEX ai UE, SU a aprobat constituirea, cu caracter

de experiment, a unei comisii de evaluare a calităţii şi a îndeplinirii standardelor de educaţie medicală (standarde modificate ulterior şi adaptate după recomandările WFME). Intenţia a fost de a crea o cultură a calităţii la nivel instituţional la care să adere în cunoştinţă de cauză întreg personalul UMFCV. Din 2006, procesul de asigurare a calităţii a devenit obligatoriu pentru tot sistemul educaţional din România (Legea 87/2006) iar standardele aplicate experimental au fost revăzute şi puse în concordanţă prevederile legii, iar ulterior în relaţie cu noile recomandări ale ARACIS.

I.3. Alte activităţi derulate UMFCV, pe lângă responsabilităţile implicite şi asumate, are o obligaţie morală deosebită faţă de

comunitate, aceasta fiind unul din factorii cheie în apariţia şi dezvoltarea instituţiei. De aceea, între componentele misiunii universităţii, implicarea directă a corpului academic în îngrijirea sănătăţii populaţiei ocupă o poziţie importantă. Cadrele didactice prin activităţile educaţionale şi de cercetare integrate susţin consistent şi profesionist sistemul public de sănătate. Prin introducerea şi menţinerea bunelor practici în asistenţa medicală a populaţiei s-a dezvoltat şi un sistem educativ la patul bolnavului de calitate pentru viitorii şi tinerii doctori. Corpul academic, pe lângă oferta de activităţi asociate pregătirii continue a medicilor, este implicat în îndrumarea metodologică a structurilor şi serviciilor de sănătate din judeţele regiunii. Universitatea furnizează populaţiei servicii înalt specializate prin structuri proprii, unele de înaltă performanţă, unice în regiune.

Colaborarea cu angajatorii din sistemul de stat se face şi în ceea ce priveşte selecţia, promovarea şi ocuparea posturilor în instituţiile medico-farmaceutice non-academice. Este în extindere colaborarea cu angajatorii privaţi, atât prin colaborări individuale directe cât şi la nivel instituţional.

Prin studiile epidemiologice şi clinice derulate, UMFCV contribuie consistent la cunoaşterea morbi-mortalităţii regionale, a factorilor cauzali şi favorizanţi, a căilor de intervenţie, precum şi a înţelegerii şi abordării fenomenelor în context naţional şi în procesul globalizării.

Colaborarea activă cu organizaţiile profesionale ale medicilor, dentiştilor, farmaciştilor sau nurselor, precum şi feed-backurile primite de la autorităţi, populaţie sau proprii absolvenţi constituie o sursă valoroasă de autocorecţie în pregătirea unor specialişti competenţi.

În toate comisiile naţionale de specialitate, aparţinând sistemului educaţional sau de sănătate, sunt prezenţi angajaţi ai UMFCV prin aceasta contribuind la stabilirea politicilor şi strategiilor naţionale.

Procesul educaţional este într-o căutare susţinută de adaptare la noile provocări ale pedagogiei, ştiinţelor medicale şi nevoilor de sănătate ale populaţiei. S-a extins semnificativ educaţia centrată pe student, bazată pe obiective de învăţare, în condiţii comparabile cu cele întâlnite postlicenţă în sistemul de sănătate.

Sistemul curricular, de tip liniar, a fost compatibilizat naţional şi european la toate programele de studii. UMFCV se află într-un proces de reformă curriculară, fiind parte a unui program internaţional

10

european (eMedQual). Concomitent, sunt reconsiderate metodele de evaluare, creşte rolul activităţilor de orientare şi susţinere a rutei profesionale, se promovează autoînvăţarea dirijată şi folosirea creativă a mijloacelor media.

I.4. Finanţare instituţională: relaţia cu finanţatorii activităţilor (MECTS, contractori de granturi de cercetare, sponsori)

În conformitate cu Carta UMFCV, în plan financiar, autonomia universitară se realizează ca drept de gestionare, potrivit legii şi răspunderii personale, a tuturor veniturilor proprii ale univer-sităţii, care provin din contractul instituţional şi complementar semnat anual cu MECTS şi din veni-turile provenite din taxe de studii, sponsorizări, închirieri, contracte de cercetare şi prestări servicii.

Toate veniturile sunt administrate în folosul exclusiv al învăţământului şi al cercetării ştiinţifice potrivit criteriilor stabilite de comun acord cu MECTS, care aprobă bugetele de venituri şi cheltuieli, filele de plan pentru cheltuielile de capital şi listele de mijloace fixe care urmează a fi achiziţionate. Repartizarea fondurilor se face anual de către Senat, după consultarea Consiliilor facultăţilor şi la recomandarea CA al universităţii. Finanţarea de la bugetul de stat este prezentată în Anexa_06a.

Finanţarea publică este alocată în fiecare an pe baza numărului de studenţi echivalenţi şi în conformitate cu indicatorii de calitate propuşi de CNFIS şi calculaţi în baza raportărilor statistice transmise de universitate de două ori în cursul unui an universitar, la 10 octombrie şi la 10 ianuarie. Prin urmare, ponderea publică a bugetului universităţii poate fi proiectată şi anticipată destul de exact pe termen scurt atât la nivelul universităţii cât şi la nivelul facultăţilor componente.

Evoluţia financiară a UMFCV a depins direct de capacitatea de a atrage şi a genera fonduri, în special prin participarea la competiţii naţionale şi internaţionale ale ofertelor de proiecte de cercetare şi educaţionale. În aceste cazuri, rata de anticipare a proiectelor câştigătoare şi a bugetelor acestora nu a fost ridicată, apărând întârzieri în derularea achiziţiilor şi decontarea cheltuielilor, majoritatea acestor probleme fiind rezolvate după rectificarea bugetară anuală, care are loc în trimestrul III.

Indicatorii economico-financiari ai U.M.F. din Craiova sunt publici, înregistraţi pe site-ul Registrului Potenţialilor Contractori, administrat de către ANCS.

Cuantumul taxelor de şcolarizare ale studenţilor sunt actualizate în funcţie de costurile medii anuale de şcolarizare din învăţământul medical superior şi sunt încasate conform procedurilor aprobate în acest sens, în baza contractelor de şcolarizare semnate de conducerea universităţii cu fiecare student.

Evoluţiile veniturilor din ultimii 5 ani evidenţiază o scădere a finanţării de bază din contractele instituţionale pentru ultimii 3 ani, scădere care a fost compensată de creşterea veniturilor proprii din taxe şi din activităţile de cercetare ştiinţifică şi derularea fondurilor nerambursabile.

Unul din obiectivele instituţionale îl reprezintă diversificarea mijloacelor de atragere a fondurilor făcându-se paşi, deocamdată timizi, către valorificarea rezultatelor contractelor de cercetare ştiinţifică şi către furnizarea de servicii de asistenţă medicală, beneficiind de suportul laboratoarelor dezvoltate prin proiectele de infrastructură.

11

II Conducere şi activităţi derulate: cum le practică instituţia? II.1. Conducere şi management Filosofia şi strategia în domeniul conducerii şi a managementului instituţional au vizat implicarea

largă a membrilor comunităţii academice atât în actul decizional, cât şi în cel executiv. Plecând de la convingerea că o universitate este o societate în miniatură, în care fiinţează şi funcţionează echivalenţe ale celor trei puteri proprii acesteia (i.e. legislativă, executivă şi judecătorească) s-a încercat o mai bună definire şi partajare a acestora cu o reprezentare corectă şi echilibrată a membrilor comunităţii academice. În bună măsură acest lucru a fost realizat (Anexa_05b), ceea ce considerăm a fi un punct tare şi un argument obiectiv pentru o conducere democratică colectivă reprezentativă. Legislaţia internă a UMFCV statuează clar şi fără echivoc majoritatea acestor probleme. Procesul are încă unele limite legate fie de prevederi legislative, fie de inerţii interne (e.g. comisia de etică şi disciplină aparţine SU, independenţa ei ar fi însă de dorit, sau faptul că nu a existat determinarea înfiinţării funcţiei de avocat al comunităţii (ombudsman), ceea ce poate fi privit ca o slăbiciune corectabilă).

Descentralizarea puterii, funcţiilor, responsabilităţilor şi resurselor de la un nivel instituţional centralizat spre departamente şi discipline, în limitele permise de legislaţie, este un fapt în mare măsură realizat.

Autonomia universitară, aşa cum este ea definită de legislaţia în vigoare, este un bun câştigat şi legiferat, deşi limitele între care instituţia poate acţiona sunt tot atâtea încorsetări pentru aceasta. În Anexa_06b sunt sintetizate principalele categorii de autonomie universitară (i.e. organizatorică, financiară, politicile de personal, academică) şi particularităţile implementării şi funcţionării lor în UMFCV în perioada 2008-2011; sunt notate de asemenea modificările aduse de LEN nr 1/2011 şi aplicate în prezent.

În domeniul managementului personalului angajat o parte importantă din proceduri este predeterminată de autorităţile administraţiei superioare, emise la modul general pentru învăţă-mântul superior naţional, fără a ţine cont de nevoile şi caracteristicile specifice diverselor tipuri de specializări, aceeasta fiind în final un punct slab prin excluderea liberei iniţiative a instituţiei.

În legătură cu domeniul cercetării, la nivel instituţional autonomia individuală în alegerea subiectelor de studii este respectată, dar strategia instituţională este de promovare a unor centre de cercetare reprezentative care să coaguleze interesele şi preocupările ştiinţifice ale personalului în vederea unui mai bun management al resurselor şi o reducere a riscurilor.

Asumarea răspunderii publice de către UMFCV se face prin: respectarea legislaţiei în vigoare, a Cartei proprii, a politicilor naţionale şi europene în domeniul învăţământului superior; aplicarea reglementărilor în vigoare referitoare la asigurarea şi evaluarea calităţii în învăţământul superior; respectarea politicilor de echitate şi etică universitară cuprinse în Codul de etică şi deontologie profesională universitară; asigurarea eficienţei manageriale, prin utilizarea optimă a resurselor şi eficienţa cheltuirii fondurilor publice; asigurarea transparenţei deciziilor şi activităţilor sale; respectarea libertăţii academice a personalului didactic, didactic auxiliar şi de cercetare, precum şi a drepturilor şi

12

libertăţilor studenţilor. II.2. Structurile de conducere în universitate Structurile de conducere în UMFCV, conform Cartei şi prevederilor LEN, sunt: a) senatul

universitar (SU) şi consiliul de administraţie (CA), la nivelul universităţii; b) consiliul facultăţii (CF) c) consiliul departamentului (CD). Senatul universitar, compus din personal didactic şi de cercetare şi reprezentanţii studenţilor (raport 3:1), este ales de comunitate prin vot universal, direct şi secret. În SU sunt reprezentate toate structurile academice, conform Cartei şi Regulamentelor de funcţionare a structurilor de conducere. SU este condus de un preşedinte ales, care îl reprezintă în raporturile cu rectorul. SU controlează activitatea rectorului şi a CA prin comisii specializate.

Senatul, garantul libertăţii academice şi al autonomiei universitare, are între atribuţiile sale: elaborarea, modificarea şi adoptarea Cartei UMFCV, aprobarea strategiei de dezvoltare instituţională şi PSDI, a regulamentele şi metodologiilor de organizare şi funcţionare, structura academică, unităţile de cercetare-dezvoltare, proiectul de buget şi execuţia bugetară, patrimoniul instituţiei, validarea concursurilor pentru ocuparea posturilor didactice şi de cercetare, elaborează şi aprobă Codul de asigurare a calităţii şi Codul de etică şi deontologie profesională ş.a.

Consiliul de administraţie al UMFCV, format din rector, prorectori, decani, directorul general administrativ şi un reprezentant al studenţilor, asigură conducerea operativă a universităţii şi aplică deciziile strategice ale SU, stabileşte în termeni operaţionali bugetul instituţional şi aprobă execuţia bugetară şi bilanţul anual, aprobă propunerile de scoatere la concurs a posturilor didactice şi de cercetare, avizează propuneri de programe noi de studii şi face propuneri către senat SU de lichidare a programelor caduce sau ineficiente academic şi financiar, aprobă operaţiunile financiare care depăşesc plafoanele stabilite de senatul universitar, propune SU strategii pe termen lung şi mediu şi politicile pe domenii de interes.

Consiliul facultăţii, organism decizional şi deliberativ, este format din reprezentanţii cadrelor didactice şi de cercetare, aleşi prin vot universal, direct şi secret, şi din reprezentanţii studenţilor (3:1). Între alte atribuţii, CF aprobă, structura, organizarea şi funcţionarea facultăţii, programele de studii gestionate de facultate şi rapoartele anuale ale decanului privind starea facultăţii, urmăreşte asigurarea calităţii şi respectarea eticii universitare la acest nivel.

Consiliul departamentului este ales direct de către personalul departamentului şi este condus de directorul de departament.

Funcţiile de conducere sunt: rector, prorector, director general administrativ (DGA), la nivelul universităţii; decan, prodecan, la nivelul facultăţii şi director de departament, la nivelul departamentului. Alegerea sau desemnarea acestora se face prin metodologii aprobate de SU în conformitate cu recomandările formulate de MECTS în LEN, şi hotărâri de guvern şi ordine de ministru.

În anul 2011/2012, a fost ales noul rector prin vot universal, direct şi secret al tuturor cadrelor didactice şi de cercetare titulare şi al reprezentanţilor studenţilor din SU şi CF. Rectorul a încheiat contractate de management cu SU şi cu ministrul de resort.

Rectorul reprezintă legal universitatea în relaţiile cu terţii şi realizează conducerea executivă

13

operaţională, este ordonatorul de credite, realizează managementul operativ al instituţiei, coordonează activitatea prorectorilor. De asemenea, propune spre aprobare SU structura şi reglementările de funcţionare ale universităţii, proiectul de buget şi raportul privind execuţia bugetară, PSDI şi prezintă anual raportul privind starea universităţii. Relaţia rectorului cu preşedintele SU este una funcţională, de colaborare, dar nu de subordonare.

Decanii sunt selectaţi prin concurs public, organizat de către rector la nivelul facultăţii. Prorectorii şi prodecanii sunt propuşi de rector, respectiv decanul facultăţii, şi aprobaţi de organismul colectiv de conducere, primind atribuţii precise din partea acestora.

Reprezentanţii studenţilor, aleşi democratic, prin vot universal, direct şi secret, la nivelul programelor de studiu, atât în cadrul facultăţilor, cât şi al universităţii, sunt, de drept, reprezentanţi legitimi ai intereselor acestora. Conducerea UMFCV nu se implică în organizarea procesului de alegere a reprezentanţilor studenţilor. Studenţii sunt reprezentaţi în toate structurile decizionale şi consultative din universitate, inclusiv comisiile SU.

Din SU, CA, respectiv CF nu fac parte de drept reprezentaţii structurilor profesionale sau comunitare. Acest lucru este compensat de prezenţa multora dintre cadrele didactice implicate în managementul instituţional în structurile de conducere ale acestora (ex. Colegiile profesionale, Consiliile de administraţie ale spitalelor etc). Reprezentanţii comunităţii, pe de altă parte, pot fi invitaţi de către rector, respectiv preşedintele senatului la dezbateri pe teme de interes comun.

Structura administrativă a universităţii este condusă de către DGA, post ocupat prin concurs public, şi este organizată pe direcţii (Anexa_05c). Centrele de cercetare-dezvoltare sunt conduse de directori ai unităţilor respective, potrivit Cartei universitare.

Componenta instituţională pentru studii doctorale postuniversitare este condusă de Consiliul pentru studiile universitare de doctorat (CSUD), respectiv de directorul acestui consiliu. Funcţia de director al CSUD este asimilată funcţiei de prorector, iar postul este ocupat prin concurs. CSUD se stabileşte prin votul universal, direct şi secret al conducătorilor de doctorat.

Legăturile şi coordonarea între toate aceste structuri la nivel instituţional se face, conform organigramelor aprobate de SU, printr-o relaţionare şi comunicare transparentă pe orizontală şi verticală, ceea ce contribuie la buna guvernanţă democratică şi larga participare, directă sau prin reprezentanţi, a membrilor comunităţii academice la actul de decizional şi la implementarea hotărârilor. Fiind vorba şi de structuri nou elaborate, în conformitate cu LEN nr 1/2011, unele disfuncţionalităţi sunt inerente în această perioadă, dar există determinarea instituţională ca prin regulamentele şi procedurile interne revizuite sau nou elaborate să fie depăşite cât mai curând, cu costuri minime.

La nivelul UMFCV, regulamentele de alegere şi cele de organizare şi funcţionare a structurilor de conducere, sunt completate prin Regulamentul de organizare şi funcţionare al universităţii (ROF), aprobat de SU, care priveşte managementul şi desfăşurarea programelor de studii, a cercetării şi a vieţii academice.

La alegerile din anul 2011/2012, conducerea şi managementul instituţional au fost preluate aproape complet de la ”fondatorii UMFCV” de o generaţie tânără, în majoritate absolvenţi ai facultăţilor

14

din Craiova, care, prin ataşamentul instituţional şi o largă deschidere academică şi ştiinţifică internaţională, oferă garanţia atingerii cu succes a misiunii şi scopurilor universităţii. Mai mult, Centrul pentru Educaţie Medicală (CEM), prin sondajele sale, a evidenţiat în rândul personalului UMFCV, dar şi al studenţilor, existenţa unei mase critice importante dornică să participe efectiv la efortul impus de perfecţionarea procesului managerial necesar consolidării brandului academic şi creşterii vizibilităţii naţionale şi internaţionale a universităţii.

II.3. Politici şi activităţi academice privind procesul de predare-învăţare Mediul educaţional a focalizat în permanenţă atenţia managementului şi a primit alocări

financiare substanţiale în vederea modernizării şi actualizării permanente. Dotările imobiliare, tehnice şi pedagogice realizate sunt la nivelul unei universităţi europene de calitate, aspect atestat nu numai de membrii corpului academic după contactele academice extra muros tot mai extinse, dar şi de echipe de evaluatori externi. Urmare a unui efort financiar instituţional remarcabil, baza pentru învăţământul medical dentar şi farmaceutic este proprietatea exclusivă a UMFCV, ca şi cea pentru întreg învăţământul preclinic. Bazele clinice aparţin însă MS, colaborarea făcându-se pe bază de contract interinstituţional, cu neajunsuri ce derivă din legislaţie, precum şi din faptul că MS şi MECTS au legi organice proprii, care sunt asincrone sau chiar contradictorii. Colaborarea locală face ca o parte din aceste neajunsuri să fie depăşite, iar învăţământul la patul bolnavului să rămână un element cheie în formarea tinerilor medici.

Personalul didactic, baza implementării programelor manageriale, educaţionale şi ştiinţifice, a fost şi este permanent în atenţia conducerii, începând cu procesul de selecţie şi continuând cu integrarea, formarea şi dezvoltarea profesională continuă. În perioada 2008-2012, în UMFCV au funcţionat anual în medie 451,5 titulari, asigurând un grad de ocupare a posturilor de 75%. Vârsta medie a personalului didactic a fost de 43,8 ani iar distribuţia pe sexe a fost echilibrată - (54,5% sex feminin - (Anexa_07a) Anexa_07b). Circa o treime din personalul didactic este sub vârsta de 35 de ani. Media raportului cadre didactice: studenţi a fost cuprins între 1:6,8 şi 1:7,5 (standard minimal ARACIS, 1:5), asigurându-se o bună derulare a proceselor educaţionale. Toate posturile didactice se ocupă prin concurs public, conform normelor MECTS şi regulamentelor de ocupare a posturilor didactice şi de derulare a concursurilor în UMFCV. Problemele legate de managementul personalului didactic provin din prevederile LEN şi reglementărilor ministeriale privind normarea posturilor şi condiţiile de scoatere la concurs, care exced adesea nevoile reale şi specifice ale învăţământului medical şi chiar autonomia universitară. S-a constatat, în ultimii ani, un interes mai redus al tinerilor pentru o carieră universitară, motivat de veniturile modeste comparativ cu exigenţele tot mai mari în tripla ipostază de cadru didactic, cercetător şi medic. Deocamdată nu vedem pe termen mediu pericole instituţionale, dată fiind vârsta medie a cadrelor didactice şi structura piramidei gradelor academice, dar va trebui să se insiste, alături celelalte UMF din ţară pentru unele modificări legislative şi mai multă autonomie academică în acest domeniu.

Studenţii sunt selectaţi prin concurs public, după o metodologie propusă de fiecare facultate şi aprobată de SU. Un studiu realizat de CEM, ca şi o investigaţie a unei organizaţii de specialitate (i.e.

15

Focuscariera) au evidenţiat interesul în creştere al tinerilor pentru cariere medico-farmaceutice, în pofida numeroaselor neajunsuri din sistemul naţional, şi pentru UMFCV. Acest interes se reflectă şi în dinamica numărului de candidaţi/loc la concursurile de admitere (Anexa_08), care a crescut de la 2,5 în 2008 la 3,5 în 2012 (cu cifre mai mari la farmacie şi medicină dentară, unde s-au înregistrat 5,6, respectiv 4,6 candidaţi/loc). În anul 2011/2012, UMFCV numără 3422 de studenţi, din care 48% la facultatea de medicină (Anexa_09a, Anexa_09b). Numărul studenţilor străini urmează un trend ascendent. (Anexa_09c).

II.4. Politici şi activităţi instituţionale dedicate cercetării ştiinţifice Cercetarea ştiinţifică constituie o componentă majoră a activităţii UMFCV. O bună parte din

cercetare se desfăşoară în legătură directă cu procesul educativ şi clinic, rezultatul fiind dezvoltarea unui sistem integrat de educaţie clinică, cercetare ştiinţifică şi ofertă de servicii de sănătate către comunitate.

Strategia iniţiată în anul 1999 a vizat crearea unei culturi a imaginaţiei, creativităţii şi inovaţiei la nivel instituţional, cu antrenarea progresivă a tuturor membrilor comunităţii academice. Pe acest fundal, de-a lungul timpului, s-au dezvoltat proiecte şi structuri de cercetare tot mai complexe. Au fost înfiinţate centre de cercetare în domenii actuale ale ştiinţelor vieţii şi medicinii, adevăraţi poli de excelenţă, cu rezultate recunoscute naţional şi internaţional. Politica actuală continuă această cale, având ca misiune asumată dezvoltarea de strategii dedicate creşterii ponderii cercetării ştiinţifice cu vizibilitate internaţională.

Strategia de cercetare este integrată în PSDI, fiecare facultate având direcţii de cercetare proprii, libertatea opţiunilor pentru temele de cercetare alese fiind deplină.

Rectorul şi un prorector sunt responsabili pentru strategia de cercetare a universităţii, în colaborare cu decanii facultăţilor, prodecani şi directorii centrelor de cercetare. Conform LEN, directorii de departamente şi consiliile departamentelor sunt implicate în procesul de stabilire a direcţiilor de cercetare care se vor integra în strategia de cercetare a facultăţilor.

La nivelul SU, există o structură dedicată (Comisia Ştiinţifică), care include reprezentanţi ai fiecărei facultăţi, în scopul de a analiza strategiile propuse. Cercetarea este, de asemenea, susţinută de structuri administrative speciale (Compartimentul pentru Cercetare şi Fonduri Structurale). Finanţarea activităţii de cercetare se realizează din fonduri externe şi interne (Anexa_10).

În UMFCV, se derulează activităţi de cercetare ştiinţifică la toate nivelurile: individual, disciplină, catedre, centre de cercetare, cu precizarea că majoritatea cadrelor didactice au incluse în norma didactică activităţi de cercetare.

În 2011/2012, în UMFCV funcţionează mai multe centre de cercetare (Anexa_11a): Centrul de Cercetare în Gastroenterologie şi Hepatologie, Centrul pentru Studii de Morfologie Microscopică şi Imunologie, Centrul de Cercetare a Medicamentului, Centrul de Cercetare în Reumatologie. Recent, SU a aprobat o nouă structură, Centrul de Cercetări pentru Medicina Clinică şi Experimentală. Cel mai important proiect din sfera cercetării ştiinţifice şi serviciilor pentru comunitate din ultimii ani îl constituie Centrul de cercetare şi tratament în gastroenterologie bazat pe metode imagistice şi studii moleculare

16

(TARGET), proiect acceptat de către ANCS, în valoare de peste 10 milioane de euro. Proiectul, demarat în 2010 prin construcţia infrastructurii, a inclus dotarea cu tehnologii de ultimă generaţie (e.g. PET-CT şi RMN un 3.5T). La finalizare, Centrul va îmbina cercetarea ştiinţifică de nivel internaţional cu serviciile de sănătate oferite populaţiei, cu implicaţii la nivel naţional şi transfrontalier.

Pe lângă proiectele de dezvoltare structurală, în ultimii ani UMFCV a beneficiat de 115 granturi de cercetare, veniturile realizate în 2011 reprezentând aproape 36% din bugetul universităţii (Anexa_10). Finanţarea şi numărul de proiecte obţinute au fost afectate în anii 2009 şi 2010 de reducerile bugetare la nivel naţional (suspendarea fondurilor proiectelor în derulare, blocarea unor competiţii de obţinere de granturi), (Anexa_10). UMFCV participă începând cu anul 2012 în două proiecte europene de tip FP7: un proiect de infrastructură informatică pentru cercetarea clinică ECRIN (European Clinical Research Infrastuctures Network-Integrating Activity) şi un proiectul în parteneriat TANDEM (Concurrent Tuberculosis and Diabetes Mellitus; unravelling the causal link, and improving care). (Anexa_11b, Anexa_11c).

În perioada analizată, ca urmare a investiţiilor şi a proiectelor desfăşurate, numărul de articole publicate în reviste internaţionale, cu impact ştiinţific mare (clasificate ISI) a fost în continuă creştere (Anexa_11d).

UMFCV editează trei reviste ştiinţifice: Current Health Sciences Journal (revista oficială, indexată în baze de date internaţionale), Romanian Journal of Morphology and Embryology (indexată de mai multe baze de date internaţionale incluzând ISI), Romanian Journal of Psychopharmacology (singura care acoperă acest domeniu la nivel naţional şi la nivel regional). De asemenea, UMFCV dispune de o editură proprie autofinanţată (Editura Medicală Universitară), un important mijloc de diseminare a creaţiilor ştiinţifice şi didactice ale membrilor comunităţii.

Ca un corolar al activităţilor ştiinţifice desfăşurate, UMFCV găzduieşte anual un număr mereu în creştere de evenimente ştiinţifice regionale, naţionale şi internaţionale (Anexa_11e, Anexa_11f).

Studenţii UMFCV sunt antrenaţi în activităţi de cercetare ştiinţifică şi organizează anual sesiuni ştiinţifice naţionale cu participare internaţională, fiind permanent încurajaţi şi susţinuţi în această direcţie de conducerea instituţiei (Anexa nr ).

În cadrul Şcolii doctorale activează 46 coordonatori de doctorat şi peste 450 de doctoranzi şi studenţi post-doc. (Anexa_11g). Ca urmare a prevederilor LEN nr.1/2011, Şcoala Doctorală se află în plin proces de reorganizare şi de acreditare. Cu toate acestea, programul este complet operaţional şi oferă anual noi poziţii pentru doctoranzi şi post-doctoranzi studenţilor interesaţi (Anexa nr XXX). Unele dintre aceste poziţii presupun colaborări cu alte instituţii din România, UE sau USA (Anexa_11h).

Analiza domeniului ”cercetarea ştiinţifică” a evidenţiat ca puncte tari: existenţa unei strategii coerente şi continue, inclusă în PSDI; rezultate în conformitate cu direcţiile asumate; bază materială cu un bun nivel de dezvoltare care permite trecerea la o etapă extensivă de exploatare, diversificare şi recunoaştere internaţională a „outputurilor” ştiinţifice.

Între ameninţări se înscriu: suspendarea intempestivă a fondurilor alocate de la bugetul de stat pentru proiecte aflate deja în derulare, compensarea din resurse proprii nefiind întotdeauna posibilă;

17

imprevizibilitatea organizării concursurilor naţionale pentru obţinerea de granturi, date fiind discontinuităţile apărute de-a lungul anilor. Reducerea bugetării combinată cu blocarea la nivel naţional a posturilor în învăţământul superior au făcut ca procesul de integrare a tinerilor cercetători să nu fie realizat la parametrii propuşi. O altă problemă ce afectează managementul strategic al cercetării este produsă de schimbările relativ frecvente ce au loc în sistemul naţional de evaluare a cercetării.

Atragerea studenţilor în echipele de cercetare din proiecte de anvergură este o direcţie de acţiune propusă, aceasta putând creşte şansele de retenţie ulterioară în UMFCV şi de succes a unor tineri cercetători.

II.5. Relaţii interinstituţionale şi internaţionale Relaţiile UMFCV cu mediul extern, în plan naţional, sunt legate de angajatorii absolvenţilor, de

furnizorii de servicii către populaţie la care sunt integrate cadrele didactice, de societăţile profesionale şi asociaţiile de pacienţi, de reprezentanţii în teritoriu ai autorităţilor centrale din domeniul sănătăţii. Participarea directă şi consistentă a UMFCV la problemele de sănătate ale populaţiei constituie un punct forte în implicarea activă în viaţa comunităţii şi totodată furnizează un suport important pentru educaţie şi studii ştiinţifice. Există legături permanente, în plan educaţional, ştiinţific şi medical, cu celelalte UMF-uri şi cu majoritatea facultăţilor de profil din ţară. Cooperarea se face la nivel de conduceri, dar mobilităţile cadrelor didactice şi a studenţilor întreţin substanţial fluxul comunicării. Schimburile de opinii, identificarea şi împărtăşirea unor valori medicale, educaţionale şi ştiinţifice, iniţierea şi colaborarea la programe de cercetare comune reprezintă argumente pentru buna integrare şi vizibilitate a UMFCV în arcul educaţional superior medico-farmaceutic din România.

Relaţiile internaţionale includ statutul de membru al UMFCV în organisme educaţionale şi ştiinţifice europene, contracte bilaterale de colaborare cu instituţii de profil din străinătate, schimburi de valori în domeniul educaţiei şi cercetării, mobilităţi studenţeşti, acordarea titlului de doctor honoris causa şi visiting profesor ş.a. Vizibilitatea internaţională a UMFCV este în creştere, dar încă departe de potenţialul intelectual şi profesional-ştiinţific existent. În PSDI se are în vedere o politică mai agresivă de promovare a propriului brand academic, susţinută financiar adecvat (Anexa_11h, Anexa_12).

II.6. Profilul academic UMFCV organizează activităţi de învăţământ superior medical şi farmaceutic la programe de

studii reglementate sectorial sau general în UE, în care licenţa şi masterul sunt integrate. Învăţământul medical în cadrul programelor de licenţă este preponderent centrat pe student şi se desfăşoară în două cicluri de studiu: preclinic şi clinic, finalizate printr-un examen unic de licenţă. Modelul curricular este de tip tradiţional (liniar), fiecare disciplină studiată având definite obiectivele generale şi specifice, competenţele, conţinutul detaliat al disciplinei, bibliografia şi modalităţile de evaluare, ore de consiliere şi activităţi speciale pentru studenţii cu probleme. În ciclul clinic, metodele educaţionale clasice sunt împletite cu metode moderne de predare-învăţare favorizate de contactul direct al studentului cu pacientul în cadrul stagiilor clinice. La nivelul facultăţilor şi a biobazei/centrul de medicină experimentală sunt folosite de asemenea diverse tipuri de simulatoare, dar nu există încă o unitate dedicată centralizată.

18

Începând cu anul 2004, planurile de învăţământ au fost actualizate în conformitate cu cerinţele Directivelor EU. Atât la nivelul universităţii, cât şi al facultăţilor funcţionează comisii curriculare care, împreună cu cele pentru calitate, au elaborat proceduri specifice de modificare a planului de învăţământ sau de actualizare a programelor analitice ale disciplinelor de studii. Curricula sunt revizuite periodic şi se verifică sincronizarea cu celelalte facultăţi din ţară prin întâlniri special organizate, fiecare instituţie păstrând însă integral libertatea de a decide propriile programe. În prezent, UMFCV participă la granturi internaţionale dedicate îmbunătăţirii şi modernizării curriculare (e.g. e-Mediqual), cadrele didactice şi studenţii, conform unui studiu al CEM, fiind unanim de acord că se impun, pentru viitoarele promoţii, modificări de viziune şi strategii curriculare, nu doar simple cosmetizări şi rearanjări. Peste 50% din cadrele didactice sunt dispuse să se implice direct sau să experimenteze un nou proiect curricular, iar 1/3 s-ar orienta spre un model bazat pe dovezi, flexibil, cât mai adaptat nevoilor şi aptitudinilor individuale ale studenţilor (Anexa_13).

În UMFCV s-a implementat sistemul de creditare prin ECTS, ceea ce contribuie la creşterea mobilităţilor studenţeşti, şi există o bună documentaţie proprie în această direcţie, precum şi o metodologie privind recunoaşterea şi echivalarea studiilor sau perioadelor de studii efectuate în ţară sau în străinătate.

Universitatea dispune de o bibliotecă proprie, care beneficiază, din 2010, de o locaţie modernă, nouă, cuprinzând săli de lectură, săli multimedia cu acces la Internet şi la diverse baze de date (ProQuest Medical Library, Academic Search Premier, Elsevier, Oxford University Press etc.), sală pentru consultarea catalogului electronic (OPAC). Pe site-ul UMFCV este accesibilă o platformă intranet la care au acces toţi studenţii universităţii, şi care le oferă posibilitatea accesării materialelor informative cu caracter general (orar, programe analitice, manifestări studenţeşti) şi special (cursuri, protocoale lucrări practice, rezultate, evaluări), aflată în dezvoltare.

UMFCV a alocat resurse importante procesului de informatizare axat pe 3 direcţii: informatizarea procesului de învăţământ, informatizarea activităţilor de cercetare şi informatizarea serviciilor administrative. În universitatea funcţionează Direcţia Informatică, Comunicare şi Statistică, care, prin programele elaborate şi serviciile furnizate, asigură susţinerea IT pentru realizarea activităţilor legate de procesele de admitere pentru toate ciclurile de învăţământ din UMFCV, evidenţa studenţilor şi cursanţilor instituţiei, evidenţa activităţilor de secretariat, a celor administrative şi se implică în nevoile informatice ale cercetării ştiinţifice.

Punctele tari ale procesului educativ provin din existenţa unui mediu de predare-învăţare de calitate, infrastructură umană, didactică, tehnică corespunzătoare, schimburi de experienţă naţionale şi internaţionale în domeniul educaţional, existenţa unei mase critice de cadre didactice disponibilă să se implice în modificări de substanţă în sfera curriculară, bazate pe obiective de învăţare şi flexibilitate în adaptarea individuală conform aptitudinilor şi dorinţelor profesionale ale studentului, implicarea studenţilor în activitatea de elaborare curriculară.

Vulnerabilităţile sunt legate de menţinerea în continuare la o parte dintre cadrele didactice a unui gard de conservatorism pedagogic cu păstrarea strategiilor de formare după obiective de predare,

19

legătura slabă la unele discipline preclinice cu clinica, existenţa unui dezechilibru în ponderea ştiinţelor umaniste în curriculum, lipsa unor clinici şi servicii de medicină de familie în administrarea proprie a universităţii, participarea adesea formală a studenţilor la activităţile de construcţie curriculară.

II.7. Servicii pentru studenţi Centrul de Educaţie Medicală (CEM), înfiinţat la sfârşitul anilor ”90 în urma unui proiect

TEMPUS, este subordonat Prorectoratului cu managementul academic, învăţământ postuniversitar şi asigurarea calităţii, şi are ca activităţi consilierea şi orientarea profesională a studenţilor, pregătirea continuă psihologică şi pedagogică a cadrelor didactice, precum şi formarea acestora în domeniul educaţiei asistate de calculator. CEM oferă studenţiilor consiliere psihologică în scopul adaptării la mediul universitar, al rezolvării conflictelor, a unor situaţii de criză şi a problemelor individuale; consiliere educaţională individuală şi de grup, prin activităţi ce vizează managementul resurselor personale în ceea ce priveşte procesul educativ şi planificarea activităţilor de instruire; orientare profesională prin asistenţă psihologică şi pedagogică, testarea abilităţilor individului şi recomandarea domeniilor corespunzătoare profilului aptitudinal. Începând cu anul universitar 2012/2013, CEM se implică în diseminarea informaţiilor specifice, identificarea şi susţinerea studenţilor cu probleme emoţionale şi comportamentale cu risc afectare a statusului psihologic. Importanţa CEM a fost verificată în timp, prezenţa sa tot mai activă în rândul studenţilor, tinerilor doctori şi a cadrelor didactice începătoare fiind apreciată de acestea, conform sondajelor efectuate, ca ”utilă” şi ”binevenită”.

Punctele slabe ale CEM sunt legate de absenţa unor licenţiaţi în medicină formaţi specific în domeniul educaţiei medicale, în centre de referinţă internaţională, deşi conducerea UMFCV este dispusă să susţină această pregătire; rezistenţa şi inerţia unor cadre didactice la formarea pedagogică continuă; cercetarea ştiinţifică încă modestă în domeniul pedagogiei medicale.

Conducerea UMFCV, împreună cu Societatea Studenţilor Medicinişti, au căutat în perma-nenţă soluţii şi resurse pentru asigurarea ambientului adecvat şi a tuturor condiţiilor de trai (cămine, cantină, spaţii de relaxare), necesare unei dezvoltări armonioase a tinerilor.

II.8.Aspecte şi coordonate financiare U.M.F. din Craiova dispune de surse de finanţare şi de resurse financiare suficiente, pe termen

scurt (anual) şi în perspectivă, pe care le alocă pentru a realiza în mod adecvat misiunea şi obiectivele pe care şi le-a fixat, dispune de un buget anual realist, precum şi de politici financiare pe termen scurt şi mediu, cu referire la sustenabilitatea financiară. O sinteză a bugetelor de venituri şi cheltuieli pentru perioada 2007-2011, în moneda EURO, este prezentată în tabelul nr. I.

Bugetul pentru anul 2011 a fost de aproximativ 21 milioane de euro, inclusiv soldul din anii precedenţi. Din totalul de 6,1 milioane euro alocate conform contractelor încheiate cu MECTS în anul 2011, aproximativ 83,81% sunt atribuite ca finanţare de bază, iar 16,19% reprezintă finanţare complementară, având ca destinaţie: burse pentru studenţi şi doctoranzi, transport, alte cheltuieli de investiţii (reabilitări ale spaţiilor de învăţământ, dotări).

20

Bugetul de venituri şi cheltuieli al UMFCV se concepe având în vedere alocaţia bugetară, pe baza contractelor semnate cu MECTS şi a veniturilor proprii constituite din taxe, chirii, sponsorizări şi prestări servicii, ţinând cont şi de propunerile facultăţilor. Conducerile facultăţilor nu au calitatea de ordonator de credite, dar propunerile acestora sunt luate în considerare atât la fundamentarea BVC, cât şi la întocmirea Planului anual de achiziţii şi urmărirea îndeplinirii acestuia. În conformitate cu LEN, au avut prioritate la o finanţare suplimentară disciplinele şi departamentele performante, dar nu au fost neglijate nici departamentele care nu au ajuns la un standard optim de funcţionare.

Tabel nr.I Indicatori bugetari principali, UMFCV 2008-2011

Nr. crt. Indicatori bugetari 2007 2008 2009 2010 2011

1 Indicator an precedent 1 816 118 4 938 827 5 106 537 6 793 663 6 552 624

2 Veniturile anului curent (2.1+2.2+2.3+2.4+2.5+2.6) 12 629 321 14 980 361 13 790 017 12 587 796 14 465 986

2.1 Finanţare de baza 5 222 729 5 875 248 6 465 156 6 150 067 5 077 649 2.2 Finanţare complementara 5 168 892 5 035 864 3 398 250 1 875 292 981 167 2.3 Venituri proprii 1 219 329 1 570 659 2 062 122 2 034 016 2 097 666 2.4 Cercetare 858 725 2 276 369 1 450 804 1 630 780 5 177 851 2.5 Fonduri nerambursabile 0 63 216 213 577 602 035 837 648 2.6 Venituri cămine 159 646 159 005 200 109 295 607 294 004 A TOTAL VENITURI (1+2) 14 445 439 19 919 188 18 896 554 19 381 459 21 018 610 B TOTAL CHELTUIELI 9 513 576 14 812 650 12 102 891 12 828 885 13 949 498 C BUGET EXCEDENT (A-B) 4 931 863 5 106 538 6 793 663 6 552 574 7 069 112 Pondere finanţare buget (%) 82.28 72.84 71.53 63.76 41.88 Pondere alte venituri (%) 17.72 27.16 28.47 36.24 58.12

Ponderea din buget alocată dezvoltării instituţionale a fost de 38,2% (media ultimilor 5 ani alocată cheltuielilor de capital şi investiţii). Cheltuielile de personal au reprezentat 46,8% din total. cercetarea - în medie 16,3%, iar fondurile nerambursabile - 3,1 %.

Conform execuţiei bugetare, în anul 2011, încasările totale din venituri bugetare şi veniturile proprii ale universităţii au fost de 65.096.935 lei (14.465.986 euro). Aşa cum se poate observa, ponderea încasărilor din venituri proprii din taxe, prestări servicii, sponsorizări, venituri cercetare, fonduri nerambursabile, venituri cămine-cantină reprezintă 58,1% din total încasărilor, faţă de veniturile bugetare care au reprezentat 41,9%. Plăţile totale în anul 2011, înregistrate după natura şi destinaţia lor pe articole şi aliniate conform clasificaţiei bugetare în vigoare, au fost de 62.772.742 lei (13.949.498 euro). Din totalul plăţilor, 41,7% au reprezentat cheltuieli de personal, bunuri şi servicii; 11,4% pentru susţinerea activităţilor de educaţie, cercetare, cămine-cantină; dotări şi investiţii – 38,2%; burse, transport studenţi – 2,8%; plăţi fonduri nerambursabile – 5,96%.

În fiecare an bugetar a existat un excedent care a ajuns în 2011 la peste 7 milioane EUR. Excedentul bugetar a fost folosit în principal pentru susţinerea derulării financiare a proiectelor cu finanţare nerambursabilă (asigurarea cash-flow), până la rambursarea cheltuielilor.

21

Puncte tari: - Instituţia a identificat surse de finanţare pe termen mediu şi lung, existând un interes deosebit

pentru proiectele de dezvoltare a infrastructurii, proiectele din fonduri europene, pentru creşterea sumelor provenite din servicii medicale performante.

- Administrarea resurselor financiare a fost monitorizată atât de Curtea de conturi cât şi de Compartimentul de audit public intern al instituţiei neexistând sancţiuni, ci doar unele recomandări de îmbunătăţire a activităţii, care au fost cu succes puse în practică.

- Conducerea administrativă beneficiază de un suport comunicaţional performant, care cuprinde: internet, intranet (cu servere dedicate diferitelor servicii şi compartimente pe care sunt încărcate bazele de date ale studenţilor, personalului, patrimoniului, contabilităţii etc.)

Vulnerabilităţile sunt legate de: - Dificultăţi constante în procesul de fundamentare a BVC, atât din cauze proprii (netransmiterea

la timp a previziunilor) cât şi ratei mici de anticipare a ratei de succes a proiectelor depuse la diverse competiţii naţionale şi internaţionale.

- Promovarea insuficientă a activităţii de prestări servicii medicale de înaltă performanţă în vederea creşterii încasărilor din aceste tipuri de activităţi.

III. Procesul de evaluare a calităţii: cum află instituţia modul în care lucrează? UMFCV şi-a asumat obiectivele Procesului Bologna, standardele şi orientările UE pentru

asigurarea calităţii în învăţământul superior, în toate componentele acestuia: promovarea, practi- carea, evaluarea şi îmbunătăţirea calităţii activităţilor academice, de cercetare şi în administraţie.

Primii paşi în procesul de dezvoltare şi implementare a unei culturi a calităţii la nivel instituţional s-au făcut începând cu anul 2003/2004, prin înfiinţarea, dintr-o iniţiativă internă, a Comisiei de evaluare a calităţii şi a îndeplinirii standardelor de educaţie medicală. Pe lângă promovarea unor concepte manageriale cu intervenţii concrete, s-a urmărit ca o parte cât mai importantă din personalul instituţiei să-şi asume responsabilitatea pentru calitatea pregătirii profesionale şi standardele propuse în toate activităţile pe care le desfăşoară.

Au urmat o serie de experimente cu caracter limitat şi experienţe (nu toate reuşite) de a pune în fapt un proiect ambiţios. Legea nr. 87/2006 a confirmat justeţea iniţiativei, prin introducerea obligativităţii procesului de asigurare a calităţii în toate instituţiile de învăţământ superior.

Prin actualizarea şi corecţia achiziţiilor anterioare în domeniu, în UMFCV s-a dezvoltat un sistem coerent de structuri şi relaţii funcţionale dedicat promovării, susţinerii şi evaluării calităţii (SEAC). Sistemul, în esenţa sa, o manifestare organizată a bunelor practici academice, are o largă anvergură, de la nivelul conducerii superioare a UMFCV până la nivelul disciplinelor şi serviciilor, şi vizează, pe lângă activitatea de predare-învăţare, şi procesele de cercetare ştiinţifică, activităţile financiar-contabile, administrative şi de suport a membrilor comunităţii academice. Sistemul este în relaţie cu beneficiarii serviciilor educaţionale oferite de UMFCV, precum studenţii, rezidenţii, doc-toranzii, sistemul de sănătate public şi privat, organismele profesionale pentru acordarea licenţei de liberă practică ş.a. Dacă studenţii sunt parte activă a SEAC atât în procesele de evaluare, cât şi în multe din

22

actele decizionale, ceilalţi beneficiari oferă în primul rând bucle de feedback privind calitatea profesională, umană şi etică a licenţiaţilor UMFCV.

Prin SEAC se stabilesc politici şi obiective, se creează un cadru de standarde şi criterii de referinţă, se oferă modele de proceduri şi structuri organizatorice, lăsând facultăţilor/programelor de studii/departamentelor un grad de libertate şi autonomie sporite în a-şi concepe proceduri şi organizări în acord cu specificul şi propriile nevoi. SEAC promovează mai degrabă un sistem cu opţiuni multiple pentru personalizarea standardelor după specificul, misiunea şi obiectivele asumate de facultăţi, în locul unei standardizări impuse, rigidă, inflexibilă şi uniformă în toată universitatea. SEAC susţine conceptele de performanţă, echitate şi corectitudine, asigură o documentare a strategiilor şi procedurilor recomandate cât mai accesibilă tuturor partenerilor, monitorizează eficienţa procedurilor de asigurare a calităţii, a corelaţiei acestora cu principiile bunelor practici, educaţionale şi medicale, şi a riscurilor în interesul beneficiarilor interni şi externi, se îmbunătăţesc în dinamică standardele de referinţă atinse.

În perioada 2008-2011, activitatea din SEAC a fost coordonată de către Prorectorul cu managementul academic şi asigurarea calităţii şi de către Comisia de Evaluare si Asigurare a Calităţii (CEAC) din cadrul SU.

La bază întregii activităţi a stat Declaraţia-angajament referitoare la politica şi obiectivele calităţii în Universitatea de Medicină şi Farmacie din Craiova asumată de rector, Ghidul evaluării şi asigurării calităţii (manualul calităţii), elaborat în 2005, având la bază European Standards and Guideline for Quality Assurance in Higher Education şi standardele recomandate de WFME, modificat ulterior în conformitate cu cerinţele ARACIS, precum şi o serie de documente specifice de uz intern (proceduri, organigrame, fişe sinteză ş.a).

Fluxul comunicării în domeniul calităţii la nivel instituţional este prezentat în Anexa_14a. Procesele de asigurare a calităţii au vizat planificarea şi realizarea efectivă a unor activităţi de promovare activă şi de evaluare a calităţii în procesul educaţional, al cercetării ştiinţifice şi al serviciilor oferite; monitorizarea derulării procesului; monitorizarea şi autoevaluarea şi analiza rezultatelor; evaluarea externă a rezultatelor; îmbunătăţirea continuă a rezultatelor.

Criteriile de evaluare instituţională a managementului calităţii utilizate în perioada 2008-2011, aşa cum sunt formulate în manualul calităţii (Anexa_nr), se referă la misiunea şi obiectivele instituţionale şi educaţionale, programul educaţional, evaluarea studenţilor, procesele de selecţie, consiliere, reprezentare şi susţinere a studenţilor, personalul academic/didactic, mediul educaţional şi de cercetare, evaluarea programelor de studiu, managementul academic şi administrativ, activităţile de reactualizare a SEAC. În Anexa_14b este prezentată în sinteză grila şi criteriile/standardele de monitorizare şi apreciere a calităţii la nivel instituţional. Activităţile de auditare cuprind componente interne, intrainstituţionale şi externe, naţionale şi internaţionale.

Auditul intern a constat în: - evaluarea instituţională anuală de către CEAC, finalizată printr-un raport prezentat SU şi

publicat pe site-ul UMFCV. Raportul include şi o analiză SWOT, care este preluată de către managerii

23

UMFCV, în scopul identificării cauzelor şi ameliorării punctelor slabe. - evaluarea internă a programelor de studii, în procente anuale de 15-20%, prin structurile de

calitate din cadrul facultăţilor, rezultatele autoevaluărilor fiind prezentate CF şi înglobate apoi în raportul instituţional.

- evaluarea generală a cadrelor didactice s-a realizat anual în cadrul disciplinelor fiecărei facultăţi. Evaluarea a cuprins: autoevaluarea, evaluarea colegială, evaluarea de către studenţi, şi evaluarea de către şeful ierarhic. Colectarea datelor, prelucrarea şi analiza lor s-a realizată de către CEAC şi substructurile acesteia la nivel de facultăţi. Rezultatele evaluării individuale ale fiecărui cadru didactic au fost utilizate la nivel de disciplină, departament , facultate sau, după caz, universitate în scopul stabilirii măsurilor corective.

Evaluarea calităţii cercetării ştiinţifice se face la nivel instituţional prin activităţi dedicate instrumentate de către Comisia ştiinţifică a SU, structurile de specialitate subiacente, şcolile doctorale. Integritatea şi etica în domeniul cercetării sunt monitorizate de către Comisia pentru probleme juridice, etice şi de disciplină universitară.

Asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii resurselor umane se realizează prin procese şi instrumente care urmăresc: planificarea structurii schemei de personal în funcţie de nevoile specifice de la toate nivelurile organizatorice şi funcţionale ale UMFCV. Ocuparea posturilor se face de regulă prin concursuri publice, iar promovarea personalului academic şi a altor categorii de personal se realizează numai pe bază de criterii de performanţă standardizate (combinate cu exigenţele legislaţiei naţionale).

În cooperarea cu comunitatea extra-academică, între priorităţile SEAC din UMFCV a fost elaborarea de mecanisme şi instrumente care să sprijine dezvoltarea unei interfeţe active şi eficiente între universitate şi mediul economic, social şi cultural.

Auditarea externă a programelor de studii se realizează la nivel naţional de către ARACIS. UMFCV a fost evaluată în anul 2009. Toate programele de studii din UMFCV au fost evaluate extern şi acreditate, cu excepţia programului de studii Medicină – în limba engleză, autorizat să funcţioneze începând cu anul 2012-2013.

Auditarea externă internaţională – în luna noiembrie 2012, Facultatea de Medicină urmează a fi evaluată sub aspectul calităţii activităţilor educaţionale de partenerii externi (i.e. Universitatea de Medicină din Viena, Austria şi Universitatea din Szeged, Ungaria) în cadrul proiectului comun "Calitate şi competenţă profesională europeană în educaţia medicală şi în managementul calităţii activităţilor educaţionale" (Cod Proiect: POSDRU /86/ 1.2/ S/, e-Mediqual).

LEN nr. 1/2011 a adus noi prevederi legate de SEAC, care au fost adoptate la nivel instituţional, făcând corecţiile de rigoare la ceea ce exista şi funcţiona deja. Astfel, în anul universitar 2011 – 2012 a început o reorganizare a sistemului, în conformitate cu noile recoman-dări ale MECTS. În acest context, CEAC a elaborat o nouă ediţie îmbunătăţită şi revizuită a Ghidului sistemului de evaluare şi asigurare a calităţii, în care este inclusă toată gama de procese care se desfăşoară în UMFCV, a fost actualizat registrul de activităţi corespunzătoare acestora (243 de activităţi, din care 236

24

procedurabile), s-au revăzut procedurile existente (160) şi s-a iniţiat un program de elaborare a unora noi, impuse de modificările instituţionale, a fost actualizat Registrul riscurilor .

Procedurile sunt elaborate de către responsabilii de programe de studii, directorii de direcţii şi servicii, în colaborare cu CEAC, supuse dezbaterii şi aprobării SU, apoi publicate pe site-ul UMFCV şi funcţionează complementar regulamentelor interne din UMFCV.

Punctele tari ale SEAC: existenţa unui sistem articulat şi rodat; o legislaţie internă actualizată şi personalizată la nivelul facultăţilor, congruentă cu legislaţia naţională şi standardele internaţionale; un sistem de evaluare periodică a personalului şi activităţilor academice, de cercetare şi administrative; implicarea studenţilor în SEAC; evaluarea calităţii studiilor postlicenţă (masterat, doctorat); procese de predare-învăţare desfăşurate în condiţii de bună practică medicală; relaţii stabile şi funcţionale cu clienţii; intervenţii administrative de tip cost-beneficiu; acreditarea UMFCV de către ARACIS cu calificativul „Grad de încredere ridicat”.

Puncte slabe: complexitatea SEAC, consumator de timp şi resurse, cu un limbaj greu accesibil, cu puţine echivalenţe româneşti, pentru o parte importantă a angajaţilor; birocraţie excesivă; lipsa unui nucleu stabil de experţi în domeniul managementului calităţii educaţiei medicale; utilizarea limitată a rezultatelor evaluărilor periodice; timiditatea cadrelor didactice tinere în evaluarea foştilor profesori; număr restrâns de vizite de evaluare în teritoriul unităţilor de curs; gradul redus de interes al unor studenţi în evaluarea proceselor şi cadrelor didactice; valorificarea limitată a relaţiilor cu clienţii; lipsa unor programe IT specializate în EAC.

Oportunităţi: existenţa unui cadrul legislativ naţional; schimburile de experienţă interinstituţionale, naţionale şi internaţionale; mobilităţile studenţeşti şi academice; cooperarea între instituţiile de învăţământ superior; participarea în programe internaţionale; corp profesoral tânăr, deschis la nou, creativ şi inovativ.

Ameninţări: discordanţele şi incongruenţele dintre legislaţia educaţională şi cea din sistemul sănătate; permanentele schimbări din cele 2 sisteme; lipsa de predictibilitate în finanţare; problemele clienţilor în propriul mediu de activitate; supraîncărcarea cadrelor didactice în tripla lor misiune (învăţământ, cercetare şi, asistenţă medicală), fiecare componentă impunând standarde de calitate, performanţă şi excelenţă.

Pentru îmbunătăţirea situaţiei, CEAC are în vedere: elaborarea de proceduri clare şi urmărirea activă, continuă a aplicării a acestora; reducerea/simplificarea birocraţiei; intensificarea şi extinderea informatizării în practicile EAC; adaptarea SEAC la specificul educaţiei medico-farmaceutice cu creşterea gradului de comparabilitate cu instituţiile de profil, din ţară şi străinătate; informarea sistematică, permanentă a cadrelor didactice în legătură cu scopurile de fond ale SEAC, conţinutul şi caracterul formativ, de susţinere profesională şi non-punitiv al acestuia; valorificarea eficientă şi vizibilă a rezultatelor evaluărilor, cu menajarea sensibilităţilor individuale şi păstrarea confidenţialităţii; accentuarea implicării studenţilor şi alumnii în SEAC, inclusiv în actul decizional managerial şi în calitatea proceselor.

25

IV. Management strategic şi capacitate de schimbare: ce trebuie făcut în vederea

îmbunătăţirii activităţii? IV.1. Caracteristici instituţionale în analiza de tip SWOT Învăţământul este prin excelenţă un domeniu al schimbării pentru că există motivaţii şi presiuni

interne induse de chiar misiunea şi scopurile sale, dar şi pentru a răspunde la schimbările din mediul extern. Într-o lume globalizată amploarea schimbărilor este amplificată iar imprevizibilitatea evenimentelor creşte. Conducerea academică a UMFCV, conştientă de fenomen, de efectele sale potenţiale asupra evoluţiei instituţiei, încearcă să fie permanent un senzor sensibil al ameninţărilor şi oportunităţilor din mediul intern şi extern în vederea prevenirii sau atenuării şocurilor prin strategii anticipative sau corective. În urma unei analize de tip SWOT a datelor avute la dispoziţie şi a propriei experienţe educaţionale şi profesionale, GA a identificat o serie de caracteristici ale UMFCV la nivelul anului 2012.

Puncte tari: - realism în stabilirea scopurilor instituţionale şi tenacitate în urmărirea lor - evoluţia şi trendurile evolutive ascendente ale instituţiei de la înfiinţare până azi - afluxuri constante, cu trenduri de creştere, a tinerilor spre UMFCV - masă critică în comunitatea academică disponibilă să se implice în schimbări instituţionale de

substanţă - vârsta medie tânără a personalului, ataşamentul faţă de instituţie - mediu de învăţare - predare la nivelul exigenţelor contemporane - separarea conducerii academice de cea administrativă - comunicare intrainstituţională bună şi transparenţă decizională - campus compact cu condiţii de viaţă şi relaxare de bună calitate - costurile vieţii zilnice mai reduse comparativ cu cele din localităţile care găzduiesc instituţii de

profil în regiunile cel mai apropiate de Oltenia. Vulnerabilităţi - lipsa unei tradiţii academice şi consacrare ca universitate - subfinanţare de la buget - rigidităţi şi redundanţe în zona curriculară - volum limitat de cercetare ştiinţifică influentă - suprasolicitarea cadrelor didactice în tripla lor calitate de educator-cercetător-furnizor de îngrijiri

medicale în condiţii de standarde de excelenţă egale - strategii timide de atragere a studenţilor străini - valorificarea slabă a evaluărilor interne a calităţii activităţilor - valorificarea incompletă a investiţiilor în informatizare - mobilitate redusă spre exterior a cadrelor didactice şi cercetătorilor

26

- capacitate limitată în acordarea de recompense corespunzătoare pentru excelenţă Oportunităţi - lipsa tradiţiei, cu permisivitate creativă şi inovatoare - unicitatea universităţii în regiune - regenerarea economică regională, deschiderea spaţiului aerian şi transfrontalier - gradul de ocupare a posturilor didactice - expansiunea centrelor de cercetare şi deschiderea de oferte de activităţi şi servicii comunitare

(potenţiale surse de venituri) - instituirea unei structuri de diagnoză şi prognoză în vederea stabilirii strategiilor instituţionale - interes în creştere al tinerilor pentru profesiile medico-farmaceutice şi pentru UMFCV - alumnii prezenţi în cca 40 de ţări ale lumii, sursă valoroasă de diseminare a imaginii instituţiei Ameninţări - Numeroasele schimbări legislative în sistemele de educaţie şi sănătate, cu discrepanţe şi

neconcordanţe între ele, dar şi cu alte legi esenţiale (buget, codul muncii etc.) - Criza economico-financiară mondială prelungită şi măsurile de austeritate la nivel naţional - Dificultăţile apărute în relaţiile naţionale cu UE în finanţarea nerambursabilă a unor proiecte - Impredictibilitatea deciziilor educaţionale şi economico-financiare la nivel naţional - Concurenţa acerbă internaţională pentru finanţare în educaţie şi cercetare - Limitarea autonomiei universitare - Reducerea interesului pentru cariera universitară în favoarea sectorului medical privat - Relaţia cu spitalele clinice neclară legislativ - Pierderea unor cadre didactice tinere în favoarea unor instituţii având potenţă financiară

superioară IV.2. Strategii şi politici corective propuse pentru 2012-2015 Plecând de la documentele accesate şi aspectele constatate cu prilejul întocmirii RA, combinate

cu discuţiile purtate între membri şi de către aceştia cu exponenţi ai comunităţii, GA a identificat o serie de strategii de schimbare pe termen mediu.

Politici curriculare: generalizarea educaţiei bazate pe obiective de învăţare şi pe dovezi; contact timpuriu şi conexiuni longitudinale a studentului cu pacientul; evaluarea standardizată, obiectivă şi egală a competenţelor, abilităţilor, atitudinilor la toate nivelurile de învăţare; flexibilizare curriculară, cu creşterea ponderii autoînvăţării dirijate şi a disciplinelor opţionale şi facultative; particularizarea pregătirii după aptitidini şi aspiraţii individuale; creşterea ponderii învăţământului comunitar extraspitalicesc şi a formării în condiţii de bune practici medicale.

Cadre didactice: politici de atragere şi retenţie în educaţie şi cercetare a persoanelor competente, din ţară, dar şi a absolvenţilor UMFCV practicanţi în străinătate şi cu bună reputaţie profesională şi etică; formare continuă în pedagogie; stimularea şi recompensarea performerilor; stimularea mobilităţilor spre exterior.

27

Studenţi: elaborarea unor proceduri de trecere de la condiţia de elev la cea de membru al unei comunităţi academic cu un profil formativ profesional special; autoritate instituţională, dar nu autoritarism în relaţiile instituţionale; facilitarea dialogului student-tineri doctori; susţinere psihologică, morală şi, după resurse, materială din partea instituţiei;

Mediu de predare-învăţare salubru moral, etic şi deontologic, cu o atenţie sporită pentru curriculumul informal; creşterea ataşamentului şi respectului pentru instituţie, comunitatea academică şi profesiune; calitate şi excelenţă educaţională, profesională şi comportamentală

Cercetare ştiinţifică: creşterea ponderii cercetării vizibile, lucrative; promovarea concatenării cercetării individuale şi de grup la proiectele centrelor de cercetare; lărgirea şi diversificarea centrelor de cercetare, pe bază de studii de impact; creşterea numărului de cercetători cu normă întreagă; implicarea studenţilor în cercetarea majoră; colaborări interdisciplinare şi inter-instituţionale; dezvoltarea cercetării pedagogice.

Finanţare: identificarea de surse extrabugetare; transparenţă în toate activităţile financiar-contabile; responsabilitate maximă şi exigenţă în investiţii şi cheltuieli, cu prioritizarea obiectivelor.

Relaţii cu clienţii: implicare mai consistentă a acestora în elaborarea politicilor şi strategiilor instituţionale; sondaje de opinie şi feedbackuri valorificate eficient.

Relaţii instituţionale: diminuarea în continuare a ecartului faţă de universităţile centenare tradiţionale; multiplicarea cooperărilor cu instituţiile de învăţământ superior locale şi naţionale.

Relaţii internaţionale: cooperări educaţionale şi în cercetarea ştiinţifică tot mai extinse (doctorate, post-doc, parteneriate în granturi etc.); mobilităţi profesionale bilaterale; promovarea imaginii instituţiei.

Management: perseverenţă în consolidarea culturii instituţionale organizatorice orientată spre excelenţă; leadership instituţional eficient, eficace şi ferm; inovaţie instituţională şi educaţională; valorificarea superioră a evaluărilor interne şi externe; constanţă şi curaj în atingerea misiunii şi scopurilor asumate.

Monitorizarea şi managementul calităţii: creşterea vizibilităţii instituţiei prin consolidarea şi promovarea imaginii de magnet educaţional şi medical; monitorizarea continuă şi cu eficienţă sporită a calităţii educaţiei, cercetării şi resursei umane ca suport al răspunsului instituţiei la provocările impuse de schimbare; analiza onestă şi transparentă a calităţii proceselor în vederea identificării punctelor slabe şi corectarea acestora; educarea tinerilor în respectul calităţii; schimburi interinstituţionale în problema bunelor practici în domeniu.

28

ANEXE Lista anexelor

29

30

(model) ANEXA NR. I Conţinutul anexei.......................................................................................... Toate tabelele dintr-o anexă, chiar dacă este unul singur, au înscris „Tabel nr.

(romane) şi titlul. Fiecare grafic are înscris „Grafic nr. (arabe) şi titlul