UNIVERSITATEA „BABEȘ-BOLYAI”

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI GESTIUNEA AFACERILOR

Proiect strategii de afaceri

“Achiziția instituției bancare Banca

Transilvania de către HSBC Holdings

plc”

Partea I: Descrierea sectorului de activitate

Sistemul bancar din România

Banca îndeplineşte funcţia de atragere a economiilor şi canalizare a acestora, prim mai multe

etape obiective de selecţie către cei mai buni investitori. Băncile indeplinesc rolul de intermediari

între deţinătorii de capital şi utilizatori capitalului.

Banca centrală urmăreşte să menţină stabilă valoarea monedei naţionale, concomitent cu

asigurarea că economia naţională are destulă monedă pentru creşterea economiei. Şi în acelaşi

timp trebuie menţinută încrederea publicului în bănci.

La nivel european adâncirea în criză este unul dintre cele mai severe riscuri pentru stabilitatea

financiară. Chiar dacă profitul operaţional s-a înbunătăţit instituţiile europene continuă sa aibă

rate ale rentabilităţii semnificativ sub valorile preconizate înainte de criză.

Sistemul bancar Românesc este constituit din 41 de instituţii bancare, care finanţează economia

românescă şi acopera aproximativ 92% din totalul finanţărilor. Sistemul bancar are următoarea

componenţă: 27 de instituţii sunt cu capital majoritar privat străin, 2 cu capital majoritar privat

autohton, 2 bănci cu capital integral sau majoritar de stat, 9 sucursale ale băncilor comerciale

străine, acestora li se mai adaugă o organizaţie cooperatistă de credit.

La şfârşitul anului 2012 şi începutul anului 2013 au avut lor câteva modificări în capitalul

instituţiilor de credit. Reclasificarea unor bănci cu capital majoritar românesc în cea a băncilor cu

capital majoritar străin a dus la cresterea cotei de piaţă a a băncilor cu capital majoritar străin

până la 90,8 %.

Nivelul capitalului social românesc se menţine relativ constant crescând cu aproximativ 100

milioane lei prin aportul de capital efectuat de către sectorul privat. Ponderea capitalului social

grecesc în totalul capitalului este de 20,6%, urmat de capitalul social austriac 20,3%, iar capitalul

social românesc ocupă lucul al treilea cu 20,3%.

Tendinţa de reducere a cheltuielilor cu reţeaua teritorială şi a numărului de salariaţi a continuat

pâna in 2013. Reţeaua teritorială s-a redus cu 517 unităţi iar numărul angajatilor din sistemul

bancar a scăzut cu 5949 din 2009 pâna în 2013. România continuă să se situeze sub media

europeană din perspectiva aceasta.

Gradul de intermediere financiară este în scadere în iunie 2013, 37,1% faţă de 38,4 în decembrie

2012, acestea fiind pe baza activităţii reduse de acordare a creditelor, calculate ca pondere în PIB.

Gradul de concentrare privind din prisma ponderii activelor a primelor cinci bănci în activul

agregat a scazut uşor la 54%, iar în cazul depozitelor se manifestă aceaşi tendinţă uşoară de

scădere la 53,5%

În totalul activelor sistemului bancar românesc 90,8% sunt activele instituţiilor cu capital străin,

acestea au capital austiac în proporţie de 38% , capital francez în proporţie de 13,2% şi capital

grecesc cu 12,4%.

Condiţiile macroeconomice încă fragile în care au operat băncile în perioada parcursă de la

ultimul raport asupra stabilităţii financiare au pus în continuare presiune pe fondurile proprii

aparţinând băncilor persoane juridice române. Cu toate acestea, nivelul şi calitatea fondurilor

proprii aferente sistemului bancar românesc pot fi evaluate ca fiind adecvate, având în vedere că:

• susţin în continuare un nivel ridicat al indicatorului de solvabilitate (14,7 la sută în iunie

2013);

• sunt formate în proporţie covârşitoare din fonduri proprii cu caracter permanent;

• BNR a decis continuarea utilizării filtrelor prudenţiale18 pentru calculul fondurilor proprii

şi al indicatorilor de prudenţă bancară pe parcursul anului 2013 şi renunţarea graduală la

acestea în perioada implementării cerinţelor suplimentare de capital cerute de

reglementările Basel III (2014-2018).

Nivelul robust al adecvării la riscuri a capitalului continuă să reprezinte o caracteristică a

sistemului bancar românesc, acesta fiind şi o consecinţă a măsurilor de reglementare şi

supraveghere prudenţială adoptate de banca centrală odată cu începutul manifestării în România a

efectelor crizei fi nanciare internaţionale, respectiv:

• impunerea în procesul de supraveghere prudenţială a unui prag de minimum 10 la sută

pentru indicatorul de solvabilitate (faţă de nivelul minim de 8 la sută, reglementat la nivel

naţional şi european), în cazul instituţiilor de credit considerate a avea un profi l de risc

ridicat, în scopul întăririi capacităţii sistemului bancar de a face faţă şocurilor endogene,

precum şi a celor exogene generate de cadrul macroeconomic internaţional dificil;

• introducerea filtrelor prudenţiale, inclusiv la nivel individual, odată cu implementarea de

către bănci a noilor standarde contabile IFRS ca bază a contabilităţii, având ca efect

majorarea suplimentară a cap acităţii fondurilor proprii de a absorbi pierderile din

activitatea bancară şi menţinerea unor niveluri prudente ale indicatorului de

solvabilitate.1

Datorită deprecierii calitative a activelor financiare, creşterii volumului provizioanelor aferente

riscului de credit, a reevaluării garanţiilor sistemul bancar românesc a înregistrat în 2013 rezultat

financiar negativ.

La începutul anului 2013 volumul activelor purtătoare de dobânzi a scăzut, inclusiv în cazul

deţinerilor de tirlui de plasament şi investiţii, aceste scăderiipot fi motivate datorită retragerii

finanţării de la bancile-mama, precum şi redefinirea segmentelor de interes pentru creditare.

Prezentarea principalilor concurenţi

1 www.bnr.ro

Principalii concurenţi sunt: Banca Comercială Română (BCR), BRD-Groupe Société Générale,

CEC Bank, Raiffeisen Bank, Banca Comercială Carpatica.

1. Banca Comercială Română (BCR)

Banca Comercilă Româna se constituie în 1990 prin preluarea activităţilor comerciale ale Băncii

Naţionale a României, iar in 2003 se privatizează prin vânzarea pachetului de acţiuni către

BERD şi IFC. În 2006 se finalizează achiziţionarea Băncii Comerciale Române de către Banca

austriacă Erste Bank, aceasta nefiind cotată la Bursă.

Banca Comercială Româna este unul dintre cele mai importante grupuri financiare din România.

Principalele operaţiuni sunt operaţiunile de retail, corporate & investment banking, trezorerie şi

pieţe de capital, precum şi societăţile de profil de pe piaţa leasingului, managementului activelor,

pensiilor private, a băncilor de locuinţe şi a serviciilor bancare prin telefonul mobil.

Analizând valoare activelor, numărul clienţilor, segmentele de economisire şi creditare Banca

Comercială Româna este cosiderată Nr 1 în România. Instituţia lansează în premieră pe piaţă

românescă mai multe servicii:

• 1995 BCR emite primele carduri de debit din România sub siglă internaţională, prima

tranzacţie la un ATM în România

• 2002 - BCR lansează primul credit ipotecar de pe piaţa bancară românească

• 2004 - BCR este prima banca din România care a instalat Automate de Schimb Valutar (ASV)

• 2005 - BCR permite utilizarea, în reţeaua sa de POS şi ATM a cardurilor cu CHIP (smart-card).

• 2006 – BCR lansează în premieră, prin Universitatea BCR, programul de practică –

STUDENT BCR – care permite studenţilor efectuarea practicii în cadrul a şapte sucursale

BCR din Bucureşti.2

BCR reuşeşte să fie lider pe piaţa sistemului bancar după active în valoare de 66,7 miliarde de lei

şi un profit realizat în 2013 în valoare de 600 de milioane de lei. La relizarea profitului au

2 www.bcr.ro

contribuit decisive comisioanele, iar veniturile din dobânzi în 2013 nu au foat aşa mari ca şi în

anul 2012.3

2. BRD-Groupe Société Générale

Societatea Naţională de Credit Industrial, strămoşul BRD-Groupe Société Générale, în 1923 se

înfiinţează ca instituţie publică, iar statul deţinea 20% din capitalul social, Banca Naţională a

Românie deţinea 30%, iar restul de 50% este deţinut de intreprinzători private. Este prima bancă

modernă iar obiectivul acesteia era finanţarea primelor etape ale dezvoltării sectorului industrial

din România.4

În 1958 obţine monopolul în ţară pentru finanţarea pe termen mediu şi lung a tuturor sectoarelor

industriale, cu excepţia agriculturii şi industriei alimentare. În 1990 băncile care beneficiau se

monopol în sectorul lor de activitate au luat sfârşit, iar Banca Română pentru Dezvoltare se

constituie ca o bancă comercială care a preluat activele şi pasivele Băncii de Investiţii.

,,În decembrie 1998 s-a semnat un acord între Société Générale şi Fondul Proprietăţii de Stat

(autoritatea care gestiona participaţiile statului), prin care Société Générale a subscris o majorare

de capital de 20% şi a cumpărat un pachet de acţiuni care i-a permis să devină proprietară a 51%

din capitalul majorat al BRD"5

BRD este listată la Bursa de Valori Bucureşti şi devine una dintre cele mai tranzacţionate

societăţi.

În 2013 a avut active în valoare de peste 47 de miliarde lei, pierdderi în valoarre de 385 de

milione de lei.

,,Pierderile au fost cauzate de consolidarea acoperirii creditelor neperformante cu provizioane,

conform comunicatului băncii"6

3 www.economica.net/topul-bancilor-romanesti

4 brd.ro/despre-brd/profil/istorie 5 brd.ro/despre-brd/profil/istorie

6 www.economica.net

3. CEC Bank

Casa de Depuneri si Consemnatiuni, stămosul CEC Bank, este rezultatul eforturilor politice şi

economice din timpul domnitorului Alexandru Ioan Cuza pentru a pune ordine în finanţele

publice. În 1983 este transformată în cea mai importantă casa de economie numită Casa

Nationala de Economii si Cecuri Postale.

În 1864 ministru de Finanţe propune un proiect de lege, care presupunea constituirea unei Case

de Depozite şi Consignaţii. Aceasta avea să administreze fonduri provenite din mai multe surse:

• depuneri voluntare, judiciare şi administrative;

• fondurile ce vor proveni din bunurile sechestrate.7

CEC Bank şi-a început activitatea ca o bancă comercială, care să ofere servicii şi bunuri de

calitate clienţilor. Aceasta urmăreşte să finanţeze IMM-urile, agricultura şi proiectele bancare

care ajută la dezvoltarea economică. CEC Bank îşi propune să ajute clienţii la accesare

Fondurilor Europene şi să susţină Programele Guvernamentale.

4. Raiffeisen Bank

Raiffeisen Bank este o bancă de top pe piaţa românească, care oferă servicii, produse de calitatea

atat persoanelor fizice cât şi juridice, IMM-urilor, corporaţiilor prim mai multe canale de

distribuţie: unităţi bancare, reţele de ATM şi EPOS, phone-banking, mobile banking şi internet

banking.8

,,Raiffeisen Bank are o reţea de peste 540 agenţii în toată ţara care deservesc aproximativ 2

milioane clienţi, dintre care 100.000 de IMM-uri şi 6.800 corporaţii mari şi medii."9

Raiffeisen Bank România este rezultatul fuziuni dintre Raiffeisenbank (România), şi Banca

Agricolă Raiffeisen S.A.

7 www.cec.ro/istoric

8 www.raiffeisen.ro/despre-raiffeisen-bank

9 www.raiffeisen.ro

Clienţii băncii Raiffeisen sunt clienţi care au o cifră de afaceri ce depăşeste 5 milione, entităţii

publice şi instituţii financiare.

Raiffeisen Bank se caracterizează ca fiind un partener de termen lung, care oferă o gama largă de

servicii şi produse de bună calitate şi generand un profit pe actiune peste medie, oferind servicii

în mai mmulte domenii, cum ar fi consultanţă, leasing, analiză.10

5. ING Bank

După 1989 ING este prima instituţie financiară care a deschis o sucursală în România şi

funcţionează după standardele europene. În prezent oferă servicii tuturor categoriilor de clienţi şi

are o reţea de distribuţie de peste 200 de unităţi bancare.

ING a adus în premiera pe piaţa din România următoarele servicii:

• Serviciile bancare electronice

• Prima instituţie financciară care tranzacţioneză cu titlurile de stat

• A introdusbeneficiile pentru angajaţi

• A lansat pensiile suplimesntare

• Posibilitatea plăţii facturilor prin scanarea pe mobil- opţiunea FastPay în 2012

Principiile după care se ghidează angajaţii companiei sunt eficienţa, inovaţia şi calitatea

serviciilor, iar abilitatea de a-şi mula serviciile după nevoile clienţiilor este unul din factorii care

îi asigură succesul

Analiza PEST

Politica monetară

România reuşeşte ca în 2013 să aibă cea mai mica inflaţie din 1990 până în prezent, adică 1,55%.

În 2013 inflaţia se află în partea de jos a pragului de inflaţie ţintit pentru acest an, toate acestea

datorită producţiei agricole foarte bună şi scăderea TVA-ului la produsele de panificaţie.

10

www.raiffeisen.ro/despre-raiffeisen-bank

Rata dobânzii de politica monetară se reduce de la 4,25 % la 4% pe an, ceea ce duce la reducerea

nivelul de 7% pe an de la 7,25%, iar rata dobânzii la depozit va fi de 1%.

Trendul descendent al inflaţiei a dus la reducerea dobânzii cheie la un minim istoric de 4%,

pentru ca băncile comerciale să reducă dobânzile la credit, ca să poată fi comparat costul

creditului în lei cu costul creditului în euro.11

Piaţa forţei de muncă

Salariul mediu lunar în 2013 a fost de 1.615 lei, mai mare cu 103 faţă de anul 2012 care atingea

suma de 1512 lei. În 2013 salariul mediu net a fost în continuă crestere, astfel în luna ianuarie

2023 salariul mediu net era de 1.548 LEI ajungând la valoarea de 1.760 LEI.

Rata şomajului a crescut cu 0,06 procente faţă de anul 2012, ajungând la 5,65% . rata şomajului

în anul 2013 este fluctuantă, cea mai mică rată a şomajului se inregistreză în luna septembrie

2013.

Factorii politici

Legislaţia în vigoare cu privire la: politica monetară, creditele neperformane, instrumentele

financiare-cambia, biletul la ordin, gir.

Regulamentul de clasificarea creditelor şi plasamentelor, precum şi determinarea şi utilizarea

ajustărilor prudenţiale de valoare

Factori sociali

Piaţa forţei de muncă este relativ ieftină comparativ cu piaţa europeană.

Instituţiile de credit sunt inovatoare şi atrag clienţii din toate categoriile, acestea sunt persoane

fizice şi juridice.

Băncile oferă servicii şi produse pentru fiecare nevoie a clientului.

11

www.zf.ro

Analiza SWOT

Analiza SWOT este metoda cel mai des utilizată pentru a audita o companie, organizaţie şi

mediul acesteia. Aceasta urmăreşte 2 factori care influenţează activitatea companiei, aceştia fiind

factorii interni şi factorii externi. Prin această analiză se analizează punctele forte şi punctele

slabe, oportunităţile şi ameninţările.

Punctele tari ale sistemului bancar românesc

Un prin punct tare al sistemului bancar din România este faptul că băncile deţin rezerve minime

obligatorii la banca centrală. Prin acest fapt se dovedeşte că BNR are destule lichidităţi pentru a

le pune în circulaţie atunci cand e criză de lichidităţi.

Dorinţa de a contracta un credit a populaţiei, atât persoanelor fizice cât şi celor juridice, s-a

micşorat datorită faptului că băncile au inceput să fie mai restrictive în acordarea creditelor,

pornind de la calitatea clienţilor în primul rând.

Banca Centrală Română are o rezervă valutară care este considerată că este gata şi poate fi pusă

pe piaţă atunci când este nevoie.

Un punct forte pentru sistemul nostru bancar este faptul că BNR are o politică de comunicare din

ce în ce mai activă, guvernatorul colaborând cu guvernul si presedinţia în transmiterea mesajelor

către public.

Un motiv care ajută la buna funcţionare a sistemului bancar este faptul că relatia dintre

Asociaţia Română a Băncilor şi BNR este una benefică în ultimul timp.

Puncte slabe

Unul dintre punctele slabe este reflectat de numărul unităţilor teritoriale şi numărul angajaţilor

care se află sub media europeana.

Faptul că auditorii externi nu sunt susţinuţi în totalitate de comitetele de audit şi comisiile de

audiere, aceştia nu pot să îi ajute să îşi îmbunatăţească activităţile şi modul de lucru.

Între volumul de informaţii făcute publice şi mărimea, complexitatea, structura acţionariatului şi

profilurile de risc ale băncilor nu există o corelaţie suficientă.

Un alt criteriu care impiedică dezvoltarea băncilor este faptul că acţionarii şi managerii băncilor

nu au sarcinile bine definite. În ritmul acesta nu ne putem aştepta să avem rezultate excelente,

deoarece nu au ţinte clare de atins.

Prea puţine bănci au intreprins acţiuni prin care să cunoască gradul de satisfacţie a clienţilor, şi

măsuri pentru aşi modela serviciile ca să satisfacă nevoile şi cerinţele acestora. Ei ar trebuii să

întreprindă astfel de acţiuni deoarece publicul îşi pierde încrederea în sistemul bancar. Publicul

îşi pierde încrederea datorită comportamentului neetic al unor bănci şi datorita perioadei destul de

tulburătoare.

Datorită faptului că mai mult de jumătate din creditele acordate aproximativ 57% sunt în valută,

ceea ce face sensibil la variaţiile cursului de schimb portofoliul băncilor.

Oportunitaţile sistemului bancar

Integrarea Romaniei în Uniunea Europeană, este o mare oportunitate, şi presupune luarea

deciziilor şi măsurilor care să permită libera circulaţie a serviciilor, aici incluzânduse şi serviciile

bancare.

Existenţa de noi pieţe pentru produsele şi serviciile bancare existente.

Facilităţile oferite tinerilor în vederea finanţării unor afaceri, ceea ce oferă băncilor un venit sigur

pe termen lung.

Piata bancară româneasca are un mare potenţial, existând o cerere mare pentru produse şi servicii

bancare cât mai diversificate, integrate si adaptate nevoilor, cerintelor şi asteptărilor clienţilor.12

Oportunitatea poate să apară prin înnoirea continua a ofertei de produse şi servicii bancare

aşteptate de clienţii exigenţi.

Ameninţări

Managerii şi angajatii băncilor care au o atitudine şi un comportament învechit duce la ignorarea

cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor;

Managerii de vârf nu se implică personal in problemeşe de calitate din mai multe motive-

dezinteres, ignoranţă sau pentru că nu sunt motivate financiar;

Birocraţia bancară ocupă foarte mult timp şi personalul bancilor (care nu face decât raportări

către autorităţi);13

Neîncrederea în sistemul bancar a populaţiei din România;

Inflaţia, instabilitatea monedei naţionale, conjunctura economică sunt printre cele mai mari şi

importante ameninţări.

12

http://www.bnro.ro 13

http://www.creeaza.c

Partea a II-a: Descrierea firmei propuse spre ahiziție. Banca Transilvania

1.Scurt istoric

În România, reforma sistemului bancar a început în 1990 la scurt timp după accederea în “lumea

democrației”, și s-a propus elaborarea de către autoritățile publice a unei legislații care să

înlesnească crearea și dezvoltarea unui sistem bancar modern de tipul celui occidental. În acest

mod sistemul bancar care funcționa în perimetrul unei economii centralizate va avea o nouă

structură organizat pe două nivele: Banca Națională și băncile comerciale.

Astfel, în perioada 1991-1996 a fost prima etapă a refomei bancare, care s-a înfăptuit prin:

aprobarea Legii nr. 33/1991 privind activitatea bancară și legea 34/1991 privind statutul Băncii

Naționale a României.14 Aceste legi au dus la dezvolatarea unui sistem bancar care orientat spre

piață, în concordanță cu standardele internaționale. Aceste reglemetări juridice au dus la

constituirea băncilor cu capital privat, atragerea și intrarea pe piață a unor investitori străini și

astfel sistemul bancar românesc începea să „îmbrace” o nouă formă de dezvoltare de tip

capitalist.

Banca Transilvania (BT) a fost fondată la 4 ani după căderea sitemului comunist în România,

înființarea ei având loc în decembrie 2013 la inițiativa unor oameni de afaceri români și străini.

14

St Florin Tănasă, Economie Bancară. Studiu monografic, Iași, 2009

Acest lucru a avut loc în municipiul Cluj-Napoca, denumirea de „Transilvania” fiind legată de

importanța și poziția acestuia în regiunea Transilvania. Ideea era de a se creea o bancă locală, cu

brand de Cluj.

În faza incipientă capitalul social era de 2 miliarde, 79% fiind românesc și 21% fiind străin. BT a

devenit operațională pe data de 16 februarie 1994, odată cu înființarea primei sucursale din Cluj-

Napoca. Datorită unui spirit întreprinzător și unei bune guvernări banca și-a consolidat poziția pe

piață, într-o primă fază locală, după care și regională.

În 1995 are loc prima majorare de capital la 20 de miliarde de lei și se deschid 3 sucursale noi.

Anul următor se mai deschid 7 sucursale și două agenții. Se introduc și creditele pentru persoane

fizice până acum ofertele băncii fiind orientate în special spre IMM-uri.

Anul 1997 este un an de bun augur pentru BT, deoarece are o a doua majorare de capital cu 6

miliarde lei. Sunt deschise alte cinci sucursale și încă o agenție. Banca Transilvania este cotată la

Bursa de Valori din București, devenind prima societate bancară din România cotată la bursă.15

Tot în acest an a primit premiul revistei Piața financiară pentru „Cel mai bun produs bancar al

anului 1997.”

În 1998 au loc două majorări succesive de capital la 39 de miliarde în prima fază și la 50 de

miliarde în cea de-a doua. BT devine și membru Visa și Europay și începe procesul de

implementare de plăți prin carduri.

În 1999 capitalul social se dublează ajungând la 100 miliarde de lei. Majorarea capitalului

continuă ajungând la 173 de miliarde anul următor. Tot în acel an, s-au emis primele carduri,

fiind lansat cardul Visa Electron Global. Banca începe o colaborare cu BERD16 în vederea

vederea unui program de finanțare externă pentru IMM-uri prin sucursalele băncii.17 La sfârșitul

anului, în luna decembrie, după semnarea unui act adițional cu BERD, se acordă primele credite

în Euro.

În 2001 este un nou an productiv pentru BT. Este aprobată intrarea BERD-ului ca acționar

semnificativ, aproximativ 15% din capitalul băncii. Aceasta duce la majorarea capitalui social la

15

http://www.scritub.com/economie/finante/BANCA-TRANSILVANIA-IN-SISTEMUL22204153.php 16

Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare 17

http://www.scritub.com/economie/finante/BANCA-TRANSILVANIA-IN-SISTEMUL22204153.php

suma de 396 de miliarde de lei. Au loc unele inovații ca modalitatea de transfera bani prin

serviciul Western Union și posibilitatea plăților în valută prin sistemul home banking.

În 2002 BT are un director general nou în persoana lui Robert C. Rekkers, ceea ce va crea un

management modern cu un know-how internațional, banca va începe să aibă noi strategii,

flexibilitate și direcții de acțiune.18 Au alte două majorări ale capitalului social la 697 miliarde,

respectiv 713 miliarde.

Anul 2003 aduce și el o nouă afirmare internațională prin semnarea unui contract de finanțare de

10 mil USD cu Fondul Olandez de Finanțare pentru Dezvoltare (FMO). Mai obține o nouă linie

de finanțare de la BERD în valoare de 5 mil USD. Capitalul social se majorează și el ajungând la

970 de miliarde lei. Rețeaua teritorială se extinde ajungând la 70 de unități în întreaga țară și se

depășește numărul de 100000 de carduri VISA emise.

În 2004 are loc o nouă extindere teritorială în sud-estul țării prin crearea de sucursale la

Constanța, Galați, Braila și București. Se inovează un nou tip de cont numit Kid Cont, care este

destinat copiiilor până la 17, depozitate putându-se face în lei și valută. În București, Grupul

Financiar BT deschide prima cafenea de afaceri din România.

Anul următor BT continuă expansiunea sa teritorială de data aceasta în București și Moldova. Se

mai emit două tipuri de carduri, și anume, co-branded, Banca Transilvania & Credisson și Visa

Gold ajungându-se la numărul 10.

Extinderea teritorială continuă și în 2006, obiectivul fiind de a atinge numărul de sucursale până

la sfârșitul anului. În perioada ianuarie 2006- aprilie 2007 BT recrutează 2500 de angajați în toată

țara dublând numărul lor. Numărul activelor crește în acest an ajungând șa 8 miliarde lei (5 mil în

2005) și banca are cel mai bun parcurs al său de înființare urcând până pe locul 5 în topul celor

mai profitabile bănci din România. Este premiată ca Banca Anului 2006 de către revista Capital

în cadrul Galei premiilor “Oskar Capital”.

Anul 2007 a fost și el un an profitabil pentru BT, rezultate băncii fiind remarcabile, chiar

depășind preconizările manageriale. Numărul activelor au ajuns la 14 miliarde lei19, fiind mai

mari 71,6% decât anul anterior. Profitul net al băncii depășește cu puțin pragul de 100 mil euro, 18

http://biblioteca.regielive.ro/proiecte/banci/proiect-practica-la-banca-transilvania-47416.html 19

Raport anual 2007

fiind cu 183% mai mare decât în 2006. Extinderea teritorială a continuat și ea, fiind deschise

peste 100 de agenții în toată țara ajungându-se astfel la 457. Banca pătrunde și pe piața

internațională prin desciderea în octombrie a sucursalei din Nicosia, Cipru. Tot în acest an revista

The Banker o clasează în “Topul primelor 1000 de bănci din lume”.

În anul 2008 BT obține un profit net considerabil crescând față de anul anterior și ajungând

aproape de 110 milioane euro. Activele băncii cresc în continuare ajungând la 17 miliarde de lei.

Tot în acest an BT a fost premiată ca “Banca Anului” în domeniul cardurilor. Decernarea a avut

loc în cadrul ediției a VIII-a a Premiilor No-Cash. Banca a emis 1,3 milioane pe o piață de 1,6

mil de carduri emise.

Următorul an, pe fondul crizei financiare, BT nu a mai avut profitul anilor precedenți și a resimțit

și ea repercusiunile acesteia. Totuși si în această perioadă banca înregistrează un profit de 136 de

milioane de lei. Chiar și numărul activelor crește în această perioadă. Un alt eveniment este acela

că în decembrie 2009 Bank of Cyprus achiziționează un pachet de 9,7% din acțiunile Băncii

Trannsilvania.

În 2010, în ciuda contextului economic dificil BT are o creștere a profitului cu 58% față de anul

anterior, înregistrând un profit de 97 milioane de lei. BT a mai deshis 20 de noi unități și a crescut

numărul de ATM-uri. O altă realizarea a băncii a fost investiția a 10 milioane de euro în IT.

Numărul depozitelor atrase a fost mai are în aceste decât al creditelor acordate, mai exact cu

15%.20 Chiar și numărul activelor a continuat să crească, ajungând la 21 de milioane lei.21

Anul 2011 este o periodă de revigorare financiară profitul net al băncii crește cu 35%, ajungând

la 132 milioane lei. Activele băncii sunt și ele în creștere cu 19% față de anul anterior, ajungând

la 25 milioane de lei. Rata operațiunii cu clienții a crescut și ea în 2011 față de 2010 cu 11%.22

BT continuă și extinderea teritorială prin deschiderea a 20 de unități ajungând la numărul de 553.

În ciuda acestor permormanțe financiare managerul general (CEO) al BT-ului a demisionat din

toate funcțiile obținute.

20

http://www.businesscover.ro/01-02-2011-banca-transilvania-are-in-2010-cresteri-in-toate-sectoarele/ 21

Raport anual 2010 22

http://economie.hotnews.ro/stiri-finante_banci-11388752-banca-transilvania-profit-crestere-35-2011-demisionat-rekkers.htm

Anul următor profitul net al băncii Transilvania a crescut cu 40% față de 2011 ajungând la 320

de milioane de lei. Valoarea activele băncii cresc la rândul lor la 29 milioane fiind cu 15 % mai

mare decât în 2011. Numărul de operațiuni cu clienții crește față de perioda anterioară cu 11 %.

Anul 2013 este un an rodnic pentru BT, care din iunie va avea un nou manager general în

persoana lui Ömer Tetik. Profitul net al băncii este 375 de milioane lei, fiind în creștere de 17 %. În

septembrie BT a scos la vânzare 150000 de acțiuni, astfel investitorii români nu mai sunt acționari

majoritari. Astfel 54,26% din capitalul BT este deținut de persoane fizice și juridice străine.23

Datorită profesionalismului și spiritului inovativ BT a ajuns să ocupe poziția a 3-a în topul băncilor din

România, funcție de active. Astfel a ajuns BT să fie una dintre cele mai profitabile și cotate bănci din

România.

2.Misiune, viziune și obiective

Misiunea Băncii Transilvania este în primul rând de a sprijini mediul de afaceri, aceasta având

patru linii principale de business: persoane fizice, IMM-uri, companii mari și Divizia pentru

Medici. BT urmărește în același timp să ofere servicii de calitate, să asigure randamente

profitabile acționarilor, să fie resposabilă social, să producă servicii inovatoare, să satisfacă

nevoile și dorințele clienților săi într-un mediu prietenos si modern, de către un personal bine

pregătit și calificat.

Chiar și viziunea BT este de a fi o bancă de o primă obțiune pentru clienții și de de acționa cu

simț de răspundere față de acționari, angajați și societate.

Ömer Tetik anunța că obiectivele majore ale acestui an sunt “creșterea veniturilor și eficientarizarea

proceselor”24. Pe partea de creditare, creditele de retail, adică segementul de persoane fizice și

întreprinderi mici sunt o țintă principal. În același timp BT dorește susținerea unei economii reale,

dezvolatarea de produse și servicii noi. BT mai are ca scop să-și mențină poziția a 3-a în economia

bancară românească și să ajungă în 2-3 ani la o cotă de piață de 10-11%.

23

http://incomemagazine.ro/articole/banca 24

http://www.stiridecluj.ro/economic/ce-profit-a-facut-banca-transilvania-in-trimestrul-i-2014

În primul trimestrul a anului 2014 BT a înregistrat o creștere a profitului brut cu 23% față de anul

trecut. Profitul a fost de 123 milioane de lei față de 103 milioane înregistrate anul trecut. Activele

băncii au crescut și ele cu 2,5% față de perioada precedent. Numărul creditelor au fost de 22700,

însumând 2,3 milioane milioane de lei. Numărul clienților a crescut și el de la 1,76 milioane la

1,78 milioane. Atenția băncii a fost dedicată pe lângă clienții retail și IMM-uri, segmentelor

precum agricultura și domeniul medical. Așadar BT pleacă foarte încrezătoare în 2014 și speră ca

toate obiectivele propuse să fie îndeplinite.

3. Structură acționariat

Banca Transilvania are unrmătoare nivele oraganizatorice de conducere: structura de conducere și

structura de execuție. Structura de conducere include Consiliul de Administrație, Comitetul de

Audit și Comitetul Conducătorilor, care “poate mandata sarcini/responsabilități către comitetele

specifice pe activități”.25 Structura de execuție cuprinde Centrala, care este organizată pe Direcții,

Divizii, Departamente și Rețeaua teritorială a unităților operative.

Ca societate, Banca Transilvania, este de tip S.A și are un system unitat de administrație.

Adunarea Generală a Asociaților este cea care asigură conducerea strategică a băncii și deleagă

această atribuție către Consiliul de Administrație. CA are rol de supraveghere, de coordonare, de

controlarea activității băncii și este responsabil de modul de punere în aplicare a hotărârilor

AGA.26 Comitetul Conducătorilor este cel care exercită funcția de conducere, acesta fiind alcătuit

din Directorul General și Directorii Generali Adjuncți. Mai jos avem reprezentate de două figuri

componența Consiliului de Adiministrație (figura 1) și a Comitetului Conducătorilor (figura 2).

25

http://www.bancatransilvania.ro 26

Ibidem

Figura 1: Consiliul de administrație al BT

(Sursa: proiecția autorilor după datele preluate de site-ul http://www.bancatransilvania.ro)

Figura 2: Comitetul conducătorilor

1. Omer Tetik- Director General (Chief Executive Officer-CEO)

2. Nicolae Tarcea- Director General Adjunct (Chief Risk Officer- CRO)

3. Luminita Delia Runcan- Director General Adjunct (Chief Treasury Officer- CTO)

4. Leontin Toderici- Director General Adjunct (Chief Operations Officer- COO)

5. Gabriela Cristina Nistor- Director General Adjunct (Retail Banking)

6. Andrei Dudoiu- Director General Adjunct (Corporate and SME)

7. George Calinescu- Director General Adjunct (Chief Financial Officer- CFO)

(Sursa: proiecția autorilor preluată de pe site-ul http://www.bancatransilvania.ro)

Comitetul de Audit răspunde la rândul său de examinarea planurilor de audit și activităților ce au

loc, a personalului de specialitate și a structurii pentru funcția de audit intern.27 În același timp

Comitetul de Audit este compus din membrii ai Consililiului de Administrație care nu exercită

funcții de conducere. Mai jos avem componența Comitetului de Audit.

Figura 3: Comitetul de Audit

1. Roberto Marzanati- președintele Comitetului de Audit

2. Peter Franklin- membru

3. Carmen Retegan- membru

(Sursa: proiecția autorilor preluată de pe site-ul http://www.bancatransilvania.ro)

Structura acționariatului după capital este următoarea: capital străin și capital românesc. Acestea

la rândul lor sunt formate din persoane fizice și juridice cu capital românesc, persoane fizice și

juridice cu capital străin. Mai jos avem ponderea capitalului prin intermediului unei figuri.

Figura 4: Structura acționariatului după tipul capitalului

(Sursa: preluată de pe site-ul https://www.bancatransilvania.ro)

27

Ibidem

4.Analiză a resurselor și competențelor

În prezentarea unei analize detaliate a mediului intern a Băncii Transilvania este recomandat de a

oferi imagine fidelă și adecvată a resurselor băncii e de-o parte, cât și a competențelor și

capacităților acesteia de utilizare eficientă a resurselor.

Clasificarea resurselor, în funcție de literature de specialitate, este următoarea: resurse tangibile și

intangibile. Resursele tangibile cuprind: resursele financiare, fizice, umane și organizaționale, iar

cele intangibile sunt formate din resurse tehnologice (brevete, mărci, drept de autor),

inovaționale, precum și cele care implică reputația comapniei.

Simpla deținere a resurselor nu este suficientă, ele trebuie să fie folosite rațional și eficient.

Competențele unei comapanii țin de acest lucru și de abilitatea și capacitatea acesteia de a folosi

inteligent aceste resurse. Managerii trebuie să fie interesați de competențele esențiale care sunt

considerate a fi surse ale avantajului concurențial al comapaniei.

Competențe financiare

Banca Transilvania ocupă poziția a 3-a pe piața bancară din România în funcție de activele pe

care le deține. Activitatea acesteia este structurată pe 3 linii de afaceri: Corporate, IMM-uri și

Retail. BT are echipe specializate și un portofoliu complex de produse și servicii, pentru a fi

capabilă să susțină dezvoltarea pe fiecare segment.28 Astfel componența grupului este

următoarea:

• Banca Transilvania- piesa centrală (banking services)

• BT Asset Management S.A.I. S.A. (asset management)

• BT Direct(consumer finance)

• BT Leasing (leasing)

• BT Securities (brokerage)

28

Ibidem

• Compania de Factoring

• BT Operational Leasing

Prin intermediul acestora Grupul Finananciar BT oferă servicii integrate- banking, finanțarea

consumatorilor, leasing, administrarea investițiilor, tranzacții imobiliare, factoring, etc. Acestea

sunt pârghiile prin care BT se susține financiar și își dezvoltă activitatea bancară. Mai jos avem

afișat un table cu totalul activelor și profitul net al BT pe perioada 2011-2013.

Tabel 1: Elemente bilanțiere privind BT pe anii 2011-2013- mii lei

Elemente/An 2011 2012 2013

Total active 26 008 795 29 711 196 32 066 033

Credite și avansuri

acordate clienților

13 977 707 15 361 263

16 667 200

Capitaluri social 1 860 159 1 983 543 2 292 937

Profit net 297 248 346 456 374 918

(Sursa: proiecția autorilot preluată din Rapoartele anuale pe 2011, 2012, 2013 a BT)

Pe baza rapoartelor și rezultatelor anuale emise de BT se pot calcula unii indicatori de analiză

economic-financiară pe parcursul anilor 2011, 2012 și 2013. Astfel analiza acestor indicatori este

necesară din cel puțin următoarele considerente:

• în primul rând, sporirea eficienței întregii activități constituie un obiectiv central al analizei economico-financiare. Acest obiectiv se realizaează prin cunoașterea postfaptică, curentă și previzionată a evoluției sistemului cibernetic al entității, a rezervelor sale interne, precum și a cauzelor care determină apariția și amplificarea acestora.

• în al doilea rând, scopul analizei economico-financiare este de cunoaștere a esenței fenomenelor și proceselor ce se derulează în mediul inter al entității, în scopul descoperirii legităților care guvernează portofoliul de afaceri al entităților economice.

• În al treilea rând, analiza economico-financiară constituie un instrument indispensabil activității manageriale a entitățiilor, întrucât oferă soluții practice în vederea prevenirii și înlăturării factorilor cu acțiune distructivă, și crearea, pe această bază, a condițiilor manifestării neîngrădite a factorilor cu influență pozitivă.29

29

Pop Fănuța, „Analiză financiară”, support de curs, Cluj-Napoca, 2012

Performanța

Analiza performanței cu ajutorul ratelor de rentabilitate urmărește să evidențieze raportul de eficiență dintre efectele de natura profitului și eforturile ocazionate de obținerea acestor efecte. Fiind un raport între efectele totale și efortul depus, se poate considera că ratele de rentabilitate sunt o formă de măsurare sintetică a eficienței activității economice.

În continuare vom analiza următorii indicatori de performanță:

Rata rentabilității economice (ROA- return on assets): se determină ca raport între profitul net al exercițiului și activele totale ale băncii.

ROA= PN/AT *100 ROA - rata rentabilității economice PN- profitul net al băncii AT- active totale

Rata rentabilității financiare (ROE- return on equity): se determină ca raport între profitul net și capitalul propriu.

ROE: PN/CP *100 ROE- rata rentabilității financiare PN- profitul net al băncii CP- capitalurile proprii ale băncii

Tabel 2: Evoluția indicatorilor de performanță pe parcursul anilor 2011-2013

Indicatori 2011 2012 2013

Rata rentabilității economice (ROA)

0,97% 1,14% 1,16%

Rata rentabilității financiare (ROE)

10,26% 12,51% 12,9%

(Sursa: proiecția autorilor pe baza informațiilor Rapoartelor anuale, Raportul Administratorilor BT 2012 și Rezultatele Financiare finale 2013).

Se poate observa din calculul indicatorilor că BT are o poziționare favorabilă în sistemul bancar.

Banca menține un nivel adecvat al indicatorilor care sunt în continuă creștere, arătând în acest

mod succesul financiar al băncii.

Riscul de lichiditate

Riscul de lichiditate constă în probabilitatea ca banca să nu-și poată onora plățile față de clienți, ca urmare a devierii proporției dintre creditele acordate pe termen lung și cele pe termen scurt și a necorelării acestor active cu pasivele băncii.

Tabel: Indicatorii de lichiditate pe anii 2011-2013

Denumire indicator 2011 2012 2013

Indicator de lichiditate 2,32 2,11-19,28 2,12-23,59

În ultimii 2 ani BT indicatorul de lichiditate a înregistrat valori între 2,11 și 19,28, respective

între 2,12 și 23,59, cu mult peste nivelul minim impus de BNR (Norma BNR, nr 24/2009).30

Solvabilitatea

Solvabilitatea poate fi definită ca fiind incapacitate ape termen lung a societății bancare de a satisface angajamentele unei plăți. Riscul solvabilității apare ca urmare a dezechilibrului pe scadențe între activele și pasivele bancare, a politicii de dobânzi, precum și a neîndeplinirii contractului de credit către un client.

Tabel 2: Solvabilitatea BT pe anii 2011-2013

Indicator 2011 2012 2013

Indicatorul de

solvabilitate

12,37% 12,16% 12,2%

BT depășește cu peste 4 procente reglementările BNR care prevăd un minim de solvabilitate de

8%.31

30

Raportul anual al Administratorilor 2012 31 Moinescu Bogdan, „Politici și tehnici bancare”, support de curs, București, 2012

Cot ape piață în funcție de numărul activelor a BT-ului este de de 8,6%. În graficul de mai jos

poate fi observată cota de piață în funție de active a BT-ului alături de celelalte bănci de pe piața

bancară românească.

Grafic 1: Cota de piață a BT după ponderea activelor

(Sursă: proiecția autorilor preluată din Prezentare BT 2013)

Evoluția bursieră a BT, reprezentată de pe graficul de mai jos, este favorabilă ajungând la prețul

maxim de 1,9090 crescând mult față de anul trecut când valoarea era aproximativ 1,2.

(Sursă: graphic preluat de pe www.bvb.ro)

Competențe de creditare

Ca orice bancă, BT este interesată

fizice și juridice. În funcție statutul juridic, depozitele

retail, IMM-uri, Corporate.

IMM-uri

Astfel BT oferă posibilitatea depunerii unor depozite care sunt de mai multe tipuri precum:

Depozitul Anotimpuri, Depozitul 111 zile, Depozitul 210 zile, Depozitul ACTIV, Depozitul 77

zile euro, Depozitul Revolving, Escrow, Colateral, etc.

+ 100 000 lei, Credite cu analiz

Creditele RoSEFF și scrisori de garan

Retail

În acest segment de business creditele sunt

Credit pentru refinanțare, Credite imobiliare, Prima Cas

Gaudeamus, Credit Pacient. Depozitele la rândul lor sunt: Depozit pe perioade clasice, Cont de

economii, Depozit de acumulare (euro), Depozite pe perioade atipice, KidCont, Depozitul active

și Fondul de investiții.

: graphic preluat de pe www.bvb.ro)

, BT este interesată de atragerea de depozite și oferirea de credite c

ie statutul juridic, depozitele și creditele se vor diferenț

posibilitatea depunerii unor depozite care sunt de mai multe tipuri precum:

Depozitul Anotimpuri, Depozitul 111 zile, Depozitul 210 zile, Depozitul ACTIV, Depozitul 77

zile euro, Depozitul Revolving, Escrow, Colateral, etc. Creditele sunt de următoare tipuri: Credit

+ 100 000 lei, Credite cu analiză simplificată, Credit o oră investiții, Credit Gata Garantat,

i scrisori de garanție bancară.

creditele sunt și ele de mai multe tiputi: Credit de nevoi personale,

are, Credite imobiliare, Prima Casă, Credit auto, Credit de studii

Gaudeamus, Credit Pacient. Depozitele la rândul lor sunt: Depozit pe perioade clasice, Cont de

conomii, Depozit de acumulare (euro), Depozite pe perioade atipice, KidCont, Depozitul active

i oferirea de credite către persoanele

i creditele se vor diferenția în funcție de

posibilitatea depunerii unor depozite care sunt de mai multe tipuri precum:

Depozitul Anotimpuri, Depozitul 111 zile, Depozitul 210 zile, Depozitul ACTIV, Depozitul 77

ătoare tipuri: Credit

ii, Credit Gata Garantat,

i ele de mai multe tiputi: Credit de nevoi personale,

, Credit auto, Credit de studii

Gaudeamus, Credit Pacient. Depozitele la rândul lor sunt: Depozit pe perioade clasice, Cont de

conomii, Depozit de acumulare (euro), Depozite pe perioade atipice, KidCont, Depozitul active

Corporate

Clienții corporative au următoarea paletă de credite furnizată de BT: Credite pentru capital de

lucru, credite pentru investiții, credite pentru nevoi temporare, propietăți imobiliare pe firmă,

scontare 100%, plafon rapid de rezervă și Oportunitate FX.

Cu această gamă de oferte pentru depozitări și creditări BT a obținut un success extraordinary pe

piața bancară din România. Astfel cota de piață în funcție de depozite pe 2013 este de 11,3% și

12,5% ăn funcție de credite.32

Resursele care au fost generate de linia de business IMM au crescut cu 12% în 2013, ajungând la

2,918 milioane lei. În trimestriul IV , au fost acordate 5880 de credite noi. Chiar și linia corporate

business a avut o evoluție pozitivă, apogeul său fiind tot trimestrul 4 al anului 2014. Portofoliul

de creditare a înregistrat o creștere de 13 % în 2013. Resursele atrase de la clienți au avut o

creștere de 16 % față de 2012. Au fost acordate 19000 de credite noi. În segemntul retail

(persoane fizice) creditele destinate acestora au dus la creșterea cu 8% a plasamentelor. Resursele

băncii pe acest segment, de asemenea, au crescut cu 9%.33

Clientela, acoperirea geografică și numărul cardurilor

Astfel au crescut și numărul de clienți odată cu anul 2013. Acest lucru poate fi umărit în tabelul

de mai jos.

Tabel 3: Numărul clienților

Clienți active BT 31.12.2013 31.12.2012 2013/2012

Corporate 9 336 9334 -

IMM 152 174 134 049 14%

Retail 1 602 771 1 527 264 5%

Total 1 764 281 1 670 647 6%

(Sursa: proiecția autorilor preluată din Raportul Administratorilor pe 2013)

32

Prezentare BT-2013 33

Raport anual pe 2013 conform regulamentul CNVM nr 1/2006

În data de 31 decembrie 2013, 64% din depozitele atrase sunt în lei, în timp ce restul de 36% sunt

în valută. Astfel depozitele atrase au crescut cu 11% față de anul trecut. În cadrul liniei IMM,

peste 200 000 de IMM (clienți) au deschise conturi la BT, reprezentând 15% din cota de piață.

Din punct de vedere al extinderii teritoriale BT stă foarte bine având o acoperire geografică în

toată țara. BT deține 548 de sedii, 886 de ATM-uri și 19938 de POS-uri. Activitatea de internet

banking BT 24 a crescut cu 34 de procente, având un număr de 393000 de clienți. Mai jos se află

o hartă care prezintă numărul unităților BT repartizate în toate județele țării.

Figura 5: Acoperirea geografică a unitățiilor BT

(Sursa: proiecția autorilor preluată din Prezentare BT 2013)

În funcție de numărul carduriloe emise BT ocupă locul a 3-lea, emițând peste 2 milioane de

carduri în 2013, ajungând la o cotă de piață de 16%. Prin intermediul programului Star BT s-a

ajuns la o creștere a tranzacțiilor la comercianți cu 50 % față de 2012.34

34

Ibidem

Performanțe operaționale și competențe organizatorice

Dezvoltare tehnologică

La începutul anului 2013, Banca Transilvania, a făcut trecerea la un nou core banking BT, numit

Oracle FLEXUBE Universal banking. BT a avut și alte obiective pe care le-a încununat cu

success pe parcursul anului 2013. Acestea au fost următoarele:

• “Implementarea soluției de transferuri Western Union și prin Mobile Banking;

• Procesarea tranzacțiilor BT24 Internet Banking și Mobile Banking în regim 24/7;

• Atingerea stadiului de participant critic în raport cu sitemul de decontare Transfond;

• Pregătirea etapelor de implementare a unei aplicații „Anti Money Laundering”.

Implementarea s-a făcut în primele zile din luna ianuarie 2014.”35

Competențe organizatorice

Anul 2013 a reprezentat un an de modificări și structurări organizatorice în cadrul BT-ului. Astfel

echipa de conducere a suportat modificări, fiind numiți: un director general, un director adjunct

financiar și 2 executivi. Celelalte departamente au fost și ele organizate la rândul lor, în special

cele din zona comercială, managementul de risc și audit intern.

Numărul angajaților BT sunt în jur de 6000, aceștia fiind calificați și participă la programe de

instruire și dezvoltare personală.

35

Raportul Administratorilor BT 2013

Partea a III-a: Analiza compatibilităților dintre

Banca Transilvania si Banca HSBC

Efectuarea unei analize a compatibilităților conduce la o mai buna fundamentare a decizie de

achiziție globală a Băncii Transilvania de către banca britanica HSBC. În acest scop, se are in

vedere stabilirea similitudinilor dintre cele două bănci în ceea ce privește strategiile folosite,

procesele și modelele de afaceri și cultura organizațională.

Banca Transilvania, după cum s-a prezentat și în secțiunile anterioare, este cea mai mare banca cu

capital majoritar privat românesc, situându-se printre primele trei companii din sectorul bancar

din România, poziție pe care a reușit să o ocupe prin practicarea unei viziuni de „extindere a

gamei de servicii financiare oferite clienților”36.

HSBC este una dintre cele mai mari companii din domeniul bancar din lume, având ca scop

ocuparea poziției de lider pe piața internațională. Aceasta își desfășoară activitatea în peste 80 de

țări și terirorii din Europa, Asia, America și Africa, concentrându-se pe investiții cu un potențial

de dezvoltare atractiv.

1. Analiza compatibilităților la nivel strategic

Banca Transilvania face parte din Grupului Financiar Banca Transilvania, fiind principală

componentă a acestuia, promovând o strategie de lărgirea a gamei de servicii financiare destinate

clienților. Întregul pachetul de produse, atât cele bancare, cât și cele furnizate de subsidiarele

grupului, sunt puse la dispoziția clienților prin intermediul unei rețele unice de distribuție, care

poartă sigla recunoscută a Băncii Transilvania.37

Se constată o similitudine între aceată strategie a grupului BT și una dintre strategiile HSBC, în

sensul că HSBC este defapt un grup destinat să ofere clienților serviciile cele mai diverse.

36

http://www.bancatransilvania.ro/uploads/Raportul_Consolidat_al_Administratorilor.pdf 37

https://www.bancatransilvania.ro/files/aga-2014/bt_raport_anual_pe_2013_catre_cnvm.pdf

Banca Transilvania a reușit să se diferențieze pe piață prin implementarea de soluții de tip CRM

(Customer Relationship Management), prin intermediul căreia oferă un plus de valoare clienților

săi. Această strategie denotă o atenție sporită spre o mai bună întâmpinare a cerințelor

consumatorilor, întrucât în domeniul serviciilor modul de servire al clienților este foarte

important.

Printre strategiile folosite de Banca Transilvania se numără și strategia „customer-oriented”,

adică orientată pe consumatori, având ca scop consolidarea poziției pe piață și de a avea o poziție

pe cât mai precisă. Pe de altă parte, prioritatea strategică a HSBC este de a fi lider pe piața

internațională și, totodată, cea mai respectată bancă din lume, obiective pe care le pot atinge

numai prin focusarea pe nevoile clienților38.

Precum HSBC care are o politică de expansiune pe piața internațională, fiind prezentă pe patru

continente. Începutul anului 2014 a marcat și pentru Banca Transilvania extinderea în strainătate

prin deschiderea celei de a doua sucursale peste hotare. Această strategie de extindere peste

hotare, prima dată prin deschiderea unei sucursale BT în Cipru și continuând cu deschiderea celei

de-a doua în Italia, are ca și scop creșterea organică a băncii39.

Stretegiile HSBC converg toate spre atingerea obiectivului final: poziția de lider pe piața

internațională. În acest sens, se urmăresc trei strategii prioritate, și anume40:

38

HSBC Holdings plc, Strategic Report 2013 39

http://www.ziare.com/bani/banci/zanul-a-ajuns-la-roma-banca-transilvania-si-a-deschis-sucursala-in-italia-1275721 40

http://www.hsbc.com/about-hsbc/our-strategy

Figura. Strategiile prioritate ale HSBC

Creșterea business-ului și a dividendelor

Se urmărește dezvoltarea și creșterea afacerii HSBC prin investiții pe piețe noi, aflate în

ascensiune, care să aducă grupului HSBC profituri suplimentare, și bineînțeles un nivel mai

crescut al dividendelor distribuite asociaților.

Implementarea de standarde globale

HSBC dorește să se adopte cele mai înalte standarde globale în toate subsidiarele ei. Aceasta

înseamnă că se tinde spre un model de business mai sustenabil, ceea ce îi va conferi un mare

avantaj competitiv.

Eficientizarea modelelor și a proceselor

Prin această strategie se urmărește o simplificare a proceselor și modelelor de afaceri folosite

global și totodată creșterea eficienței acetora, în scopul de a genera câștiguri sustenabile, care să

deservească dezvoltării pe mai departe a afacerii.

Eficientizarea modelolor

și a proceselor

Implementare de

standarde globale

Creșterea afacerii și a

diveidendelor

1. Analiza compatibilității la nivel operațional

Deși aflată pe o piață în cădere liberă, Banca Transilvania a reușit să uimească oamenii de afaceri

din România prin rezultatele spectaculoase pe care le-a obținut. Astfel că, în anul 2012 aceasta a

avut un profit net de 320,43 milioane de lei, având o creștere cu 40% față de anul 2011, iar în

2013 profitul net a fost de 374,9 milioane de lei, mai mare cu 17% față de anul 2012.

Rezultatele obținute în ultimii ani fac notă discordantă, întrucât majoritatea instituțiilor de credit

au înregistrat pierdere. Ceea ce a făcut diferență, a fost modelul de business al Băncii

Transilvania, care urmează o politică orientată către afacerile mai mici, fiind unică în țară41.

Modelul de business pe care îl adoptă Banca Transilvania se bazează pe urmatoarele42:

� Model trandițional de banking

� Fluxuri diverse de venit

� Rețea extinsă

� Finanțare din depozite locale

� Risc dispersat

� Decizie locală

Banca Transilvania și-a dezvoltat activitatea pe trei direcții de business: retail, IMM, corporate și își desfășoară activitatea pe trei sectoare de activitate: departamentul Agribusiness, departamentul pentru programe europene și departamentul business, în slujba cărora a format echipe specializate și un portofoliu complex de produse și servicii, tocmai pentru a susține dezvoltarea pe aceste direcții.

Figura. Liniile de afaceri și sectoarele de activitate ale Băncii Transilvania

41

http://www.bursa.ro/modelul-de-business-a-dat-roade-banca-transilvania-profit-fabulos-pe-o-piata-in-cadere-libera-197905&s=banci_asigurari&articol=197905.html 42

http://www.bancatransilvania.ro/uploads/Prezentare%20BT_T4%202013%20RO.pdf

Retail IMM Corporate

Banca Transilvania face parte dintr-un grup financiar puternic, Grupul Financiar Banca

Transilvania, menit sa ofere clienților soluții pentru o categorie cât mai mare de nevoi ale

acestora, cum ar fi: banking, finanțare, administrarea investițiilor, factoring, pensii private,

leasing, tranzacții mobiliare. Subsidiarele la care banca deține participație direct, sunt43:

Filiala Domeniul de activitate Participație

directa %

BT Securities SA Investiții/brokeraj 98,68%

BT Leasing Transilvania IFN SA Leasing 51,72%

BT Investments SRL Investiții 100,00%

BT Direct IFN SA Finanțarea consumatorilor

BT Building SRL Imobiliare 4,17%

BT Asset Management SAI SA Managementul activelor 80%

BT Compania de factoring SRL Factoring 99,46%

BT Leasing MD SRL Leasing 100,00%

HSBC este una dintre cele mai cunoscute bănci pe plan global, poziție și renume pe care le-a

obținut datorită modelului de business folosit. Afacerea este bazată pe creștere și dezvoltare prin

extinderea pe piețe noi, profitabile. Modelele de business folosite stau la baza obiectivului primar

al acționarilor, acela de maximizare a profitului care conduce la o creștere a dividendelor.

Astfel, în cadrul grupului HSBC s-au identificat trei modele de afacere, cum ar fi44:

43

https://www.bancatransilvania.ro/files/aga-2014/raport_administratori_bt_an_2013.pdf 44

http://www.ide.go.jp/English/Data/Africa_file/Company/egypt01.html

Agribusiness Dpm Fonduri UE

a) Un model care deservește clienților străini, pentru care dezvoltarea legăturilor dintre piețe

este crucială, prin portofoliul de produse oferite de liniile de business: Banking Global,

Banking Privat, Banking Comercial si Servicii Financiare Personale;

b) Un model care se adresează clienților de pe planul local, prin programele: Banking

Comercial și Servicii Financiare Personale;

c) Un model care se focusează pe produse folosite la nivel global, cum ar fi banking

tranzacțional global.

1. Analiza compatibilității la nivel cultural

Cultura organizațională reprezintă un set de valori, norme, ideologii, credințe și atitudini asumate

de către membrii organizației, a cărei importanță reiese din preocuparea constantă a companiilor,

tocmai datorită rolului acesteia în cadrul oricărei organizații. Așa cum în funcție de culturile

naționale se stabilesc diferențe și asemănări între acestea, studiul și implementarea culturii

organizației conduce la diferențierea companiilor contemporane.

Totodată, cultura organizaționlă are influențe reale asupra desfășurării activității și a

rezultultatului, conducând la o creștere a performanțelor.

Banca Transilvania este în prezent una dintre cele mai importante instituții financiar-bancare din

România și totodată, una dintre cele mai bine cotate companii la Bursa de Valori București,

poziție pe care a reușit să o consolideze prin continua perfecționare a produselor și a angajaților și

datorită accelerării implementării strategiei de creștere.

Începând cu anul 2002, Banca Transilvania a implementat un sistem de management modern, cu

un know-how internațional, care i-a conferit băncii un stil diferit, prin flexibilitatea și deschiderea

de care a dat dovadă. Aceasta a trecut prin diferite etape de schimbare, tocmai pentru a se alinia

la noua misiune. Astfel, anul 2003 a marcat modificarea identității corporației.

Re-branding-ul a constat în crearea unei imagini permanente care a dus la o diferențiere

însemnată față de concurență, tocmai prin modificarea elementelor vizibile ale culturii, reușind să

se impună pe piață prin: design, misiune, valori și norme.

a) Denumirea Băncii Transilvania

nume cu rezonanță care, dincolo de evenimentele istorice

definitorii, precum: stabilitatea, seriozitatea

b) Sigla Băncii Transilvania

banca are grijă de banii clien

negru, care formează unul dintre cele mai puternice contraste, având un puternic mesaj

psihologic: galbenul sugereaz

autoritate și loialitate.

Cultura organizațională a Băncii Transilvania are la esen

complex de concepții și norme de urmat de c

desfășurare a activității. Printre principalele valori, se num

Figura. Valorile B

Se observă importanța deosebită care se acord

pentru a oferii clienților băncii solu

întotdeauna o prioritate.

45

http://ro.scribd.com/doc/135214230/Cultura

Atenția acordată satisfacerii clienfață de aceștia

Aplicarea unui sistem de principii de etic

Asumarea responsabilitcompetență

Accentul pus pe lucrul în echip

ncii Transilvania – este racordată la sistemul de valori: Transilvania este un

care, dincolo de evenimentele istorice și geografice, implic

um: stabilitatea, seriozitatea și păstrarea tradițiilor.

ncii Transilvania: logo-ul reprezintă un scut și sugerează idea de ap

de banii clienților și de interesele acestora. Culorile siglei sunt galben

ă unul dintre cele mai puternice contraste, având un puternic mesaj

psihologic: galbenul sugerează căldură , încredere, distincție, iar negrul credibilitate,

ăncii Transilvania are la esență valorile companiei, care sunt un

i norme de urmat de către membrii organizației și care contribuie la o bun

ii. Printre principalele valori, se numără45:

Figura. Valorile Băncii Transilvania

ebită care se acordă imbunătățirii și perfecționării serviciilor bancare

ăncii soluții de top. În acest sens, interesele clien

http://ro.scribd.com/doc/135214230/Cultura-Organizationala-Studiu-de-Caz-Transilvania

ă satisfacerii clienților și respectarea angajamentelor

Aplicarea unui sistem de principii de etică și integritate morală

Asumarea responsabilității, motivarea și delegarea de sarcini și

Accentul pus pe lucrul în echipă și pe colaborarea între angajați

la sistemul de valori: Transilvania este un

i geografice, implică elemente

idea de apărare, adică

i de interesele acestora. Culorile siglei sunt galben și

unul dintre cele mai puternice contraste, având un puternic mesaj

ie, iar negrul credibilitate,

companiei, care sunt un

i care contribuie la o bună

rii serviciilor bancare

ii de top. În acest sens, interesele clienților constituie

i respectarea angajamentelor

HSBC este o companie din sectorul bancar care î

având un bagaj bogat de cunoștiin

privește preluarea altor companii din sectorul bancar din diferite medii cu valori

asemănătoare.

Figura. Valorile HSBC46

Astfel, în ceea ce privește cultura organiza

factor de incompatibilitate, ci dimpotriv

la un nivel inferior față de valorile HSB.

Având această bază de pornire, B

HSBC, în condițiile în care i s-ar oferi suportul

46

http://www.hsbc.com/citizenship/our

Fă ceea ce trebuie și fii de încredere

Fii în permanentă legătură cu clienții

și colaboratorii

Fii deschis la idei și culturi noi

HSBC este o companie din sectorul bancar care își desfășoară activitatea pe patru continente,

științe și dând dovadă de adaptabilitate și experien

te preluarea altor companii din sectorul bancar din diferite medii cu valori

te cultura organizațională a Băncii Transilvania, aceasta nu constituie un

factor de incompatibilitate, ci dimpotrivă valorile promovate sunt în concordanță

de valorile HSB.

de pornire, Băncii Transilvania nu îi va fi greu să se alinieze la valorile

ar oferi suportul și experiența HSBC.

http://www.hsbc.com/citizenship/our-values

• susține ce e drept, fă angajamente, fii de încredere și flexibil

• folosește judecata și bunul simț, deleagă sarcini altora, fii decis

Fă ceea ce trebuie și fii de încredere

• comunică deschis și transparent, fii cinstit, prețuiește provocările, învață din greșeli

• ascultă, tratează oamenii echitabil, prețuiește perspectivele diferite

Fii în permanentă legătură cu clienții

și colaboratorii

• leagă conexiuni, fii extrem de concentrat, treci peste limite

• fii preocupat de cei din jur și de progresul lor, fii respectuos, oferă suport

Fii deschis la idei și culturi noi

activitatea pe patru continente,

i experiență în ceea ce

te preluarea altor companii din sectorul bancar din diferite medii cu valori și culturi deloc

ncii Transilvania, aceasta nu constituie un

ță, doar că se află

se alinieze la valorile

angajamente, fii

2. Realizarea unei estimari financiare în privința prețului de achiziție

Pentru a putea stabili prețul de achiziție al Băncii Transilvania este necesară o analiză a

performanței băncii și a principalilor indicatori economici, în baza cărora grupul HSBC își va

putea forma o imagine de ansamblu aupra afacerii băncii românești.

Valoarea afacerii Băncii Transilvania, și prin urmare a prețului de achiziție, se va stabili prin

intermediul metodei de evaluare ANC – activul net contabil. Aceasta este o metodă înscrisă în

rândul metodelor patrimoniale, având ca scop obținerea unei valori a afacerii cât mai actuale.

Performanța băncii , pe principalele linii de business, poate fi redată în termen de creștere a

numărului de clienți. Astfel, situația numărului de clienți pe fiecare dintre cele trei activități

principale, este47:

Figura. Evoluția bazei de clienți

Clienți active BT 31.12.2013 31.12.2012 31.12.2011

Corporate 9.336 9.334 9.495

IMM 152.174 134.049 112.517

Retail 1.602.771 1.527.264 1.407.422

Total 1.764.281 1.670.647 1.5490.714

Se observă o evoluție a numărului de clienți pe fiecare dintre cele trei linii de business.

Creșterea linie de business corporate se datorează lărgirii protofoliului de produse și servicii

bancare vândute acestei categorii de clienți. Portofoliul de credite al acestei activități a înregistrat

o creștere de 13% în anul 2013, față de anul 2012, atingând un nivel al plasamentelor de 9,882

milioane de lei.

47

https://www.bancatransilvania.ro/files/aga-2014/raport_administratori_bt_an_2013.pdf

Figura. Evoluția creditelor Corporate (mil lei)

Resursele provenite din linia de business IMM (intreprinderi mici și mijlocii), au avut și acestea o

tendință de creștere, ajungând la 2,918 milioane de lei. Portofoliul de credite pe activitatea IMM

a fost la sfârșitul anului 2013 2,482 milioane lei, în scădere cu 1% față de anul precedent.

Numărul clienților acestei activități a fost la sfârșitul anului 2013 de 1,174 clienți, fiind în

creștere cu 14% față de anul 2012.

Figura. Evoluția creditelor IMM (mil lei)

Creditele destinate segmentului de clienți Retail au condus la creșterea plasamentelor băncii cu

8% mai mult în 2013 față de anul 2012, ajungând la 6,797 milioane de lei. Resursele atrase de la

7.6128.736

9.882

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

2011 2012 2013

Evolutia creditelor

1.805

2.590 2.482

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

2011 2012 2013

Evoluția creditelor

clienții retail in 2013 sunt de 17,078 milioane, fiind cu 9% mai mult față de nivelul înregistrat in

2012 (de 15,656 milioane lei).

Figura. Evoluția creditelor Retail (mil lei)

Situația economică

Activele Băncii Transilvania, pe parcursul a celor trei ani, au fost într-o continua creștere, fiind

32.066 milioane lei la sfârșitul anului 2013, adică cu 8% mai mult față de 29.572 milioane cât au

fost la sfârșitul anului 2012 și cu 23% mai mult față de sfârșitul anului 2011, când au fost 25.817

milioane lei. Cu o cotă de piață de 8,85% in anul 2013 în ceea ce privește volumul activelor nete,

banca si-a consolidate poziția în topul băncilor din România.

Datoriile Băncii Transilvania au crescut de la an la an, având o creștere procentuală de 22% de la

sfârșitul anului 2011 până la sfârșitul anului 2013.

Se constată că activele băncii românești au crescut mai repede decât datoriile acesteia.

6.2786.321

6.797

6.000

6.100

6.200

6.300

6.400

6.500

6.600

6.700

6.800

6.900

2011 2012 2013

Evolutia creditelor

Figura. Activele și datoriile Băncii Transilvania (mii lei)

Se observă că, atât activele, cât și datoriile Bancii HSBC au avut o sc

la 827,970 milioane lire cât au fost activele în 2011, au ajuns la 811,695 în anul 2013, adic

procente, au scazut cu 2%. Cu aproximativ acels

au fost de 796,366 milioane lire, ajungând în anul 2013 la 778,776. Aceast

condițiilor economice existente la ora actual

26.008.795

23.616.928

0

5.000.000

10.000.000

15.000.000

20.000.000

25.000.000

30.000.000

35.000.000

2011

827.970

796.366

750.000

760.000

770.000

780.000

790.000

800.000

810.000

820.000

830.000

840.000

2011

ăncii Transilvania (mii lei)

și datoriile Bancii HSBC au avut o scădere lină în cei trei ani. De

ane lire cât au fost activele în 2011, au ajuns la 811,695 în anul 2013, adic

procente, au scazut cu 2%. Cu aproximativ acelsă procent s-au diminuat și datoriile, în anul 2011

au fost de 796,366 milioane lire, ajungând în anul 2013 la 778,776. Această scădere se datoreaz

iilor economice existente la ora actuală.

29.572.044

32.066.033

23.616.928

26.877.10728.983.451

2012 2013

815.481811.695

783.281778.776

2012 2013

Total Active (mil Lire)

Total Datorii (mil Lire)

ă în cei trei ani. De

ane lire cât au fost activele în 2011, au ajuns la 811,695 în anul 2013, adică în

i datoriile, în anul 2011

scădere se datorează

28.983.451

Total Active

Total Datorii

În ceea ce privește profitul Băncii Transilvania, după cum se observă și din graficul de mai jos, a

avut o tendință ascendentă, fiind de 288 milione lei în anul 2011 și ajungând la 374 de milioane

lei în anul 2013, adică a avut o creștere procentuală de 64%. Această creștere se datorează

pachetului de produse oferite pentru IMM, adică modelului de afaceri orientat pe afaceri mici.

Figura. Profitul net al Băncii Transilvania

Profitul Băncii HSBC urmează un trend ascendant în ultimii trei ani, situație favorabilă având în

vedere economia actuală. Acesta a crescut din anul 2011 până în anul 2013 cu 7%, fiind în 2011

de 2,329 milioane lire, crescând apoi la 2,384 milioane de lire în 2012, ajungând la sfârșitul

anului 2013 la 1,495 milioane lire.

228

320

374

0

50

100

150

200

250

300

350

400

2011 2012 2013

Profitul net (mil lei)

Profitul net (mil lei)

Figura. Profitul net al Băncii HSBC

Performanța companiilor se stabilește prin intermediul indicatorilor economici, care vin în

sprijinul investitorilor, ajuntându-i să-și formeze o imagine de ansamblu asupra activității afacerii

de care sunt interesați.

Dintre indicatorii monitorizați de BNR prin intermediul sistemului de supraveghere prudențială,

cei mai semnificativi sunt cei prezentați în tabelul de mai jos48:

Figura. Indicatorii de prudență bancară

Nr

Crt

Indicator Nivel Nivel

2013

Nivel

2012

Nivel

2011

1 Indicator de lichiditate Min=1 2.12-23.59 2.11-19.28 2.32

2 Indicator de solvabilitate >8% 13.78% 12.16% 12.37%

3 ROA (profit net/total active la valoare netă) 0.6%-2.9% 1.25% 1.14% 0.97%

48

https://www.bancatransilvania.ro/files/aga-2014/raport_administratori_bt_an_2013.pdf

2.329

2.384

2.495

2.200

2.250

2.300

2.350

2.400

2.450

2.500

2.550

2011 2012 2013

Profitul net (mil Lire)

Profitul net (mil Lire)

4 ROE (profit net/capitaluri proprii medii) >11.8%-10.9% 12.79% 12.51% 10.26%

Indicatorii de prudență bancară poziționează banca românească pe o poziție favorabilă. Banca

Transilvania deține resurse substanțiale, fapt care i-a permis menținerea unei rate optime a

lichidității. Pe parcursul celor trei ani nivelul acestei rate s-a situat peste limita minimă impusă de

reglementările BNR.

Indicatorii de solvabilitate în perioada de referință de trei ani ace;tia au fost cuprinși în intervalul

12% - 14%, conferind băncii o poziție confortabilă.

Indicatorii de rentabilitate a activelor și a capitalurilor au avut, de asemnea valori cuprinse in

limitele minime cerute, urmând un trend pozitiv.

Toate companiile, la fel și Banca Transilvania, trebuie să-și gestioneze lichiditățile cât mai

eficient. Pentru aceasta, este necesară optimizarea fluxurilor de numerar, care este posibilă prin

corelarea termenelor de încasare cu a celor de plată, în scopul de a reduce nevoia de creditare.

Figura. Situația fluxurilor de trezorerie (Cash-flow) – mii lei

Indicatorul 2013 2012 2011

Numerar și elemente de numerar la

începutul perioadei

6.879.478 5.019.370 4.593.150

Numerar net din activitatea exploatare -230.522 1.461.778 -537.212

Numerar net din activitatea investiții -52.349 -72.557 -104.203

Numerar net/ (folosit în) din activitatea

de finanțate

-869.650 470.887 1.067.635

Numerar la sfârșitul perioadei 5.726.957 6.879.478 5.019.370

Fluxurile de numerar urmează un trend ascendent în perioada analizată, înregistrând o creștere

semnificativă în anul 2012 raportat la anul 2011 de 37 de procente, urmând ca în anul 2013 să

înregistreze o scădere de 16 procente. Raportat la anul 2011, în anul 2013 nivelul cash-flow-ului

a crescut cu 14%.

Metoda de evaluare folosită pentru stabilirea valorii patrimoniului Băncii Transilvania este

metoda activului net contabil ANC, care se determina prin diferența între totalul activelor și

totalul datoriile, la care se adauga fondul commercial.

ANC = Total active – Total datorii + Fondul comercial

Total active = 32,066,033 mii lei

Total datorii = 28,983,451 mii lei

Fondul commercial = 0

Astfel, pe baza formulei de calcul a metodei activului net contabil, valoarea afacerii Băncii

Transilvania este de 3.082.582.000 lei.

O altă metodă de determinare a valorii afacerii Băncii Transilvania este în funcție de valoarea

acțiunilor. O acțiune a băncii este, conform Bursei de Valori București, la data de 15 mai 2014, se

vinde la prețul de 1,8420 lei49. Afacerea Băncii Transilvania este divizată în 2.206.436.324

acțiuni. Astfel, înmulțind numarul total de acțiuni cu prețul unitar de vânzare, valoarea băncii este

de 4.064.255.709 lei.

Conform celor două metode de calcul a valorii Băncii Transilvania, putem afirma că prețul de

achiziție al întregii bănci este cuprins în intervalul [3.082.582.000 – 4.064.255.709] lei.

Prețul de achiziție al Băncii Transilvania va fi stabilit cu exactitate numai în baza negocierilor

care vor urma, fără ca suma la care se va cădea la învoială să se abată de la intervalul determinat.

49

http://www.bvb.ro/listedcompanies/securitydetail.aspx?s=tlv

Partea a IV-a: Elaborarea planului pentru implementarea strategiei de achiziție global

1.Context

Odată cu globalizarea economică și politică, tot mai multe firme nu mai rămân în cadrul

granițelor statale, ci își extind activitatea economică și productivă în afara granițelor, acest lucru

întâmplându-se prin deschiderea de noi filiale sau sucursale într-o altă țară, prin achiziții a unor

firme și companii autohtone sau prin preluări de companii în urma unor ample negocieri. În

ultima perioadă tot mai multe multinaționale sunt interesată să-și extindă cât mai mult activitatea

în alte state, în foarte multe cazuri apariția pe o piață străină fiind foarte profitabilă și benefică.

În ultimii ani România a fost și ea ținta a astfel de multinaționale, acționarii români arătându-se la

rândul lor deschiși față de acest nou trend. Astfel pe piața românească își fac apariția multe de

astfel de multinaționale care încep să aibă o puternică forță economică și chiar să slăbească

puterea de intervenție a statului în economie.

Datorită acestui interes internațional și România se vede dispusă să colaboreze și să atragă

investitori străini deoarece România are nevoie de resurse financiare, dezvoltare economică,

ridicarea nivelului de trai, formarea unui management modern și competent, dezvoltare în

domeniului marketingului și formarea unei culturi corporative moderne.

În acest mod, politica Românie cu privire la investițiile străine se bazează pe 3 direcții principale:

• tratament egal pentu investitorii români și străini

• accesul liber la piețe în întreaga economie

• intervenția minimă a statului în activitățile economice50

50

http://www.stiucum.com/management/management-general/Romania-piatatinta-pentru-comp41289.php

România prezintă o serie de avantaje care îi fac pe investitorii străini să prezinte interes față de

potențialul economic al acestei țări. Astfel aceste avantaje ar putea fi:

• poziția geografică favorabilă- datorită poziționării sale în sud-estul Europei constituie

un avantaj pentru investitori, însă acesta ar putea fi minimizat de lipsa unei

infrascructuri solide

• mărimea pieței de desfacere-

• mâna de lucru ieftină51

O intrare pe piață din partea unei companii importante, poate aduce după sine sporirea interesului

internațional pentru o anumită zonă. Chiar și nivelul concurențial poate fi stimulat și prin aceasta

prezentarea unei game largi de produse. Totuși companiile internaționale ar putea întâlni unele

impedimente, și anume: birocrația, managementul local, comunicațiile, costul forței de muncă,

rigiditatea populației față de produse și/sau serviciile noii companii, instabilitatea legislativă, o

economie precară, etc.

Astfel un transfer al unei afacer reprezintă un proces complex care necesită o abordare detaliată a

aspectelor juridice și practice pentru a asiugura un succes economic. Astfel în încheierea unei

astfel de afaceri sunt necesare o mulțime de investigații și cercetări. Trebuie să se creeze niște

înțelegeri între firma cumpărătoare și cea vânzătoare care să privească accesul la informații și

date care să servească în scopul unei viitoare tranzanții. Bineînțeles conținutului acestor date

trebuie să le fie respectată confidențialitatea. Astfel o investigare detaliată și exhaustivă în toate

domeniile și activitățiile firmei este necesară.

Un alt lucru important este timpul acordat documentării atât a mediului intern cât și a contextului

exterior în care compania își desfășoară activitatea. Pentru a veadea cum evoluează acest lucru, se

impune cercetarea mediului macroeconomic. În situația dată investigarea sistemului bancar

românesc și relațiile acestuia cu clienții și partenerii săi este de o mare necesitate.

În România la fel ca toată băncile din contextul internațional, sistemul bancar românesc a cunoscut o creștere a profitabilității și rentabilității venite pe fondul boom-ul imobiliar precedent crizei financiare începute în 2008. Odată cu sosirea crizei sistemul bancar a avut de suferit, profitl băncii micșorându-se considerabil, cele mai multe bănci în perioda crizei au înregistrat pierderi

51

Ibidem

financiare.Totuși treptat situația economică și financiară a început să-și mai revină, tot mai mulți oameni au devenit interesați de noi investiții și bineînțeles de credite bancare.

Însă în ciuda acestui aspect sistemul bancar românesc este încă destul de vulnerabil atunci când este vorba de credite neperformante. În 2013 ele au continuat să crească ajungând la 22% din ponderea totală de credite. Recent conform declarațiilor lui Mugur Isărescu și calculelor făcute de BNR rata creditelor neperformante este 17 %.52 BT are o rată de 12,57% pentru creditele neperformante cu restanțe mai mari de 90 de zile.53 În graficul de mai jos se poate observa evoluția creditelor nepervormante, atât în lei, cât și în valută.

Figura 1: Evoluția creditelor restante pe perioada 2007-2013

(Sursă: grafic preluat de pe www.logec.ro)

Din acest grafic se poate observa creșterea vertiginoasă a creditelor restante din ultima perioadă.

În acest context unele bănci din România trebuie să-și restrângă activitatea, sau se unele bănci

vor trebui să iasă de pe piață. Acest lucru poate aduce un beneficiu pentru anumite bănci

52

http://www.financiarul.ro/2014/05/08/isarescu-rata-neperformantelor-dupa-metodologia-abe-este-de-17-in-romania-si-de-223-dupa-metodologia-romaneasca/ 53

http://www.dailybusiness.ro/stiri-finante-banci/banca-transilvania-profitul-net-a-crescut-cu-17-in-2013-98312/

consacrate de succes de pe piață românească. Asrfel bănci ca Volksbank și Millenium vor să-și

vândă activitățile din România, în timp ce Citibank și Royal Bank of Scotland actvitățile de

creditare tip retail au fost excluse.54

Pe anul 2014 se anunțase o creștere economică a Românie față de anul trecut. În aceeași notă

BNR a prezentat situația sistemului bancar românesc. Concluzia acestora a fost că sistemul că

acesta este destul de solid, destul de capitalizat de 15%. Solvabilitatea celor mai multor bănci

depășește rata de 10%, în timp ce lichiditatea rămâne aproximativ 1,5% (februarie 2014). Multe

bănci au fost profitabile în 2013, continuând acest lucru și în primul trimestru din 2014.55

Proporția împrumuturi depozite este 101, 8 %.

În graficul de mai jos avem putem observa evoluția noilor credite acordate populației.

(Sursă: proiecția autorilor de pe www.bnr.ro- Raport asupra inflației)

54

http://www.capital.ro/silberstein-acjfb-sistemul-bancar-din-romania-se-poate-restrange-si-vor-mai-pleca-banci.html 55

Informație preluată de pe bnr.ro- Romania:Recent Macroeconomics & Banking System Developments, 5 Mai 2014

2. Etapele procesul de achizi

Achiziția unei afaceri presupune un proces complex, care necesit

unei bănci, precum una de talia Bă

în urma un studiu amplu asupra performan

premergător procesului de achiziț

Pentru achiziția Băncii Transilvania, se propune grupului B

desfășurare a achiziției, compus din etapele

1. Identificarea potențialelor achizi

De obicei, în faza de identificare a posibilelor achizi

să fie în concordanță cu realitatea cu privire la afacerea ce se dore

56

http://www.biz-suport.ro/resurse/articol/42

Identificarea potențialelor

achiziții

Cercetarea amănunțită

Negocieri

2. Etapele procesul de achiziție

ia unei afaceri presupune un proces complex, care necesită analize aprofundate. Achizi

nci, precum una de talia Băncii Transilvania, nu poate fi făcută de pe o zi pe alta, ci num

în urma un studiu amplu asupra performanței și a perspectivelor de evolu

ție propriu-zis.

ncii Transilvania, se propune grupului Băncii HSBC urm

pus din etapele56:

țialelor achiziții

De obicei, în faza de identificare a posibilelor achiziții, primul pas este stabilirea criteriilor care

cu realitatea cu privire la afacerea ce se dorește a se cumpăra. Aceste criterii

suport.ro/resurse/articol/42

Contactul inițial

Semnarea angajamentului

de confidențialitate

Discuții aprofundate

Oferta neangajantă

Semnarea contractului de

vânzare-cumpărare

Inchiderea tranzacției

analize aprofundate. Achiziția

de pe o zi pe alta, ci numai

i a perspectivelor de evoluție, care este

ncii HSBC următorul plan de

ii, primul pas este stabilirea criteriilor care

te a se cumpăra. Aceste criterii

Semnarea angajamentului

ialitate

aprofundate

Inchiderea iei

pot fi de natura domeniului de activitate în care aceasta activează, a locației, dimensiunii

(performanța acesteia evaluată prin prisma cifrei de afaceri, număr de angajați, etc.), poziției pe

piață sau anumite avantaje competitive.

În situațiile în care achiziția unei companii are în vedere dezvoltarea, prin intermediul acesteia, a

propriului business, criteriile de selecție vor fi alese în funcție de sinergiile obținute și a

complementarităților care vor conduce la o dezvoltare pe termen lung.

În cazul de față, achiziția propusă pentru Banca HSBC este Banca Transilvania. Așa cum am

arătat în secțiunile anterioare, Banca Transilvania corespunde profilului căutat de HSBC, adică o

companie din sectorul bancar cu performanțe și poziționare pe piață foarte bună, care să conducă

la creșterea HSBC pe plan internațional.

2. Contactul initial

Contactul inițial presupune exprimarea interesului de ambele părți de a se întâlni și de a discuta

despre o potențială achiziție. În cazul de față părțile interesate sunt: potențialul cumparător, adică

persoanele din conducerea Băncii HSBC și pontențialul vânzător, reprezentat de conducerea

Băncii Transilvania.

Acesta este momentul în care partea interesată poate afla mai multe detalii despre companie, la

nivel general. Această etapă nu presupune prezentarea detaliată a companiei, ci mai degrabă vor

fi puse la dispoziția potențialului cumpărător informații legate de ofertă, de piața pe care aceasta

își desfășoară activitatea și despre performanța acesteia reliefată de datele financiare publice.

3. Semnarea angajamentului de confidentialitate

Următorul pas din procesul de achiziție va fi semnarea unui accord de confidențialitate (Non

Disclosure Agreement) de către Banca HSBC, prin care Banca Transilvania va fi asigurată că

HSBC nu va fi divulga sau folosi informațiile ce îi vor fi puse la dispoziție în cursul procesului.

Această etapă este foarte important, ținând cont de faptul că ambele companii își desfășoară

activitatea în sectorul bancar.

Prin urmare, acordul de confidențialitate va fi redactat de personalul responsabil al Băncii

Transilvania, cu posibilitatea consultării acestuia de către avocatul părții HSBC. Acesta va

cuprinde restricții, limitări, dreptul de a utiliza materialele și informațiile primate doar pentru

evaluarea Băncii Transilvania, obligațiile în cazul terminării negocierilor, etc.

4. Discutii aprofundate

În această etapă se va începe analiza efectivă a companiei. Vor fi convocate întâlniri cu

managementul Băncii Transilvania, în care se vor prezenta strategiile, metodele și procesele de

business. Tot acum, li se vor clarifica toate nelămuririle pe care le-ar putea avea persoanele

desemnate să analizeze poziția băncii românești

De asemenea, managementul Băncii Transilvania va pune la dispoziție materiale care vor

constitui bază de discuție, printre care: info memorandum, proiecții și analize financiare sau alte

prezentări cu privire la stadiul actual și perspectivele de dezvoltare.

Această etapă este planificată, în termeni de timp, să se desfășoare pe parcursul a două – trei

săptămâni, sau poate chiar o lună. La finele acestei perioade, analiștii Băncii HSBC vor avea

formată o imagine clară asupra fiecărei părți ce formează business-ul Băncii Transilvania.

5. Oferta neangajantă

O dată ajunși la această etapă, înseamnă că HSBC este mulțumită de rezultatele analizei

preliminare, iar pentru a demonstra acest fapt se va înainta o ofertă neangajantă. În această fază,

analiștii HSBC vor avea formată o idee despre cât valoarea Banca Transilvania. Oferta poate veni

sub formă de Term Sheet, Memorandum of Understanding sau alte documente similare.

Înaintarea ofertei neangajante constituie și bază de plecare pentru discuțiile cu privire la alte

aspect importante: exclusivitatea, în cazul în care în cadrul procesului de vînzare au fost implicați

și alți potențiali cumpărători, termenele pentru viitoarele etape, structura tranzacției, posibile

modalități în cazul finalizării tranzacției, aspect cu privire la guvernanța corporativă, și alte aspect

ce necesită clarificare.

Oferta neangajantă va presupune practice începutul negocierilor de preluare a Băncii Transilvania

de către gigantul HSBC.

6. Cercetarea amănunțită a firmei

Etapa de cercetare amănunțită a firmei implică analize asupra aspectelor legale, financiare, fiscal,

comerciale sau tehnice ale Băncii Transilvania, care au menirea să îi confere conducerii HSBC

confortul de a știi în ce investesc și de a cunoaște toate oportunitățile și riscurile asociate băncii

românești.

Întinderea acestei etape va fi direct proporțională cu dimensiunea Băncii Transilvania, adică vor

fi fiind necesare două – trei săptămâni pentru a cunoaște toate aceste aspect.

7. Negocieri

Deținând rezultatele analizei amănunțite, și bineînțeles în cazul în care nu există descoperiri care

să ducă la renunțarea la achiziție, se va convoca o întâlnire de negociere. În funcție de aspectele

identificate se vor putea face ajustări a ofertei indicative de preț (oferta neangajantă).

După cum am prezentat în secțiunea anterioară, prețul de achiziție va fi cuprins în intervalul

[3.082.582.000 – 4.064.255.709] lei, prețul efectiv fiind stabilit în funcție de capacitatea de

negociere a părților.

8. Semnarea contractului de vanzare-cumparare actiuni

Finalizarea negocierilor se va concretiza în semnarea contractului de vânzare – cumpărare, acesta

va cuprinzând toate aspectele la care s-a convenit în timpul negocierilor. Contractul de vânzare –

cumpărare presupune stabilirea cadrului pentru realizarea tranzacției și a transferului efectiv de

acțiuni. De asemenea, prevede răspunderea legală a părților pentru datele și informațiile acordate.

Odată cu semnarea contractului, conducerea HSBC își va asuma responsabilitatea pentru achiziția

afacerii în termenii agreați.

9. Inchiderea tranzactiei (Closing)

Între momentul în care a fost semnat contractual de vânzare – cumpărare și închiderea tranzacției,

care presupune transferul efectiv de acțiuni, va exista o perioadă în care părțile vor trebui să își

îndeplinească obligațiile prevăzute în contract.

De asemenea, această perioadă de așteptare care se finalizează cu închiderea tranzacției, este

posibil să se prelungească din cauza imposibilității transferului pachetului de acțiuni, până la

primirea aprobării de la Consiliul Concurenței.

Odată cu primirea avizul din partea Concurenței și îndeplinirii termenilor contractuali, Banca

HSBC va fi deținătoarea Băncii Transilvania, și a celorlalte companii din sectorul bancar în care

banca înființată în Transilvania deține participație direct.

3.Previziuni financiare

Prin procesul de previzionare se stabilesc obiectivele, politicile financiare şi economice,

procedurile care duc la îndeplinirea obiectivelor propuse. Se stabilesc priorităţile, activităţile

veniturile şi costurile necesare indeplinirii obiectivelor.

Banca Transilvania işi propune ca şi obiective calitative pentru 2014:

• să rămână pe primele poziţii după numărul activelor;

• Să îşi organize un departament dedicat agriculturii şi cofinanţarea de proiecte din fonduri

europene;

• Simplificarea procesului de acceptare a noilor clien

• Aceasta îşi propune să lanseze pentru prima dat

prin Mobile Banking57.

Aceasta îşi stabileşte ca şi obiective cantitative s

• Să îşi menţină locul 3 pe pia

• Să aibă un randament mai bun la capitalul alocat;

• Să îşi crească totalul activelor cu 7%;

• Să acorde cu 9% mai multe credite;

În ultimi ani veniturile din dobânzi au crescut ceea ce determin

anul 2014 se asteaptă a obtine un profit brut de 512 milioane lei.

57

www. bancatransilvania.ro

0

10

20

30

40

50

60

70

Anul 2011

53

61

Evoluţia creditelor acordate (mld. lei)

Simplificarea procesului de acceptare a noilor clienţii;

ă lanseze pentru prima dată în România serviciul Western Union

i obiective cantitative să :

locul 3 pe piaţa cardurilor;

un randament mai bun la capitalul alocat;

totalul activelor cu 7%;

acorde cu 9% mai multe credite;

n dobânzi au crescut ceea ce determină şi un profit mai mare, iar pentru

a obtine un profit brut de 512 milioane lei.

Anul 2012 Anul 2013 Anul 2014

6164 68,05

creditelor acordate (mld. lei)

în România serviciul Western Union

i un profit mai mare, iar pentru

840

860

880

900

920

940

960

980

1000

Anul 2011

892

Evoluţia veniturilor nete din dobânzi

Anul 2011 Anul 2012 Anul 2013

892

938

990

Evoluţia veniturilor nete din dobânzi (mil. lei)

Bibliografie:

St Florin Tănasă, Economie Bancară. Studiu monografic, Iași, 2009

Pop Fănuța, „Analiză financiară”, support de curs, Cluj-Napoca, 2012

Moinescu Bogdan, „Politici și tehnici bancare”, support de curs, București, 2012

www.bcr.ro

www.bnr.ro

www.economica.net/topul-bancilor-romanesti www.brd.ro/despre-brd/profil/istorie www.economica.net

www.cec.ro/istoric www.raiffeisen.ro/despre-raiffeisen-bank http://www.bnro.ro http://www.creeaza.ro

http://www.bancatransilvania.ro

https://www.bancatransilvania.ro/actionari/rezultate-financiare/

http://www.scritub.com/economie/finante/BANCA-TRANSILVANIA-IN-

SISTEMUL22204153.php

http://biblioteca.regielive.ro/proiecte/banci/proiect-practica-la-banca-transilvania-47416.html http://www.businesscover.ro/01-02-2011-banca-transilvania-are-in-2010-cresteri-in-toate-sectoarele/ http://economie.hotnews.ro/stiri-finante_banci-11388752-banca-transilvania-profit-crestere-35-2011-demisionat-rekkers.htm

http://incomemagazine.ro/articole/banca http://www.stiridecluj.ro/economic/ce-profit-a-facut-banca-transilvania-in-trimestrul-i-2014 http://www.bancatransilvania.ro/uploads/Raportul_Consolidat_al_Administratorilor.pdf https://www.bancatransilvania.ro/files/aga-2014/bt_raport_anual_pe_2013_catre_cnvm.pdf http://www.ziare.com/bani/banci/zanul-a-ajuns-la-roma-banca-transilvania-si-a-deschis-sucursala-in-italia-1275721 http://www.hsbc.com/about-hsbc/our-strategy http://www.bursa.ro/modelul-de-business-a-dat-roade-banca-transilvania-profit-fabulos-pe-o-piata-in-cadere-libera-197905&s=banci_asigurari&articol=197905.html http://www.bancatransilvania.ro/uploads/Prezentare%20BT_T4%202013%20RO.pdf http://www.ide.go.jp/English/Data/Africa_file/Company/egypt01.html http://ro.scribd.com/doc/135214230/Cultura-Organizationala-Studiu-de-Caz-Transilvania http://www.hsbc.com/citizenship/our-values http://www.bvb.ro/listedcompanies/securitydetail.aspx?s=tlv http://www.stiucum.com/management/management-general/Romania-piatatinta-pentru-comp41289.php http://www.financiarul.ro/2014/05/08/isarescu-rata-neperformantelor-dupa-metodologia-abe-este-de-17-in-romania-si-de-223-dupa-metodologia-romaneasca/ http://www.dailybusiness.ro/stiri-finante-banci/banca-transilvania-profitul-net-a-crescut-cu-17-in-2013-98312/ http://www.capital.ro/silberstein-acjfb-sistemul-bancar-din-romania-se-poate-restrange-si-vor-mai-pleca-banci.html http://www.biz-suport.ro/resurse/articol/42