UI2 Diagnosticarea mediului intern i extern al organizaiei

Obective:

- nelegerea necesitii diagnosticrii ca etap n elaborarea strategiei;

- Cunoaterea unor modele de disgnosticare a organizaiei;

- Identificarea etapelor de disgnosticare a organizaiei;

- Ce sunt i cum se identific simptomele semnificative;

- Cum se evideniaz punctele forte i slabe, precum i cauzele care le genereaz;

- Cunoaterea componentelor mediului extern al organizaiei;

- Care sunt principalele tehnici de analiz a situaiei ramurii;

- Cum poate fi evideniat profilul competitiv al organizaiei n cadrul ramurii.

2.1.Diagnosticarea organizaiei

desea, cnd este vorba despre diagnosticarea unei organizaii, se face referire la medicin, pentru c, i n acest caz, o organizaie (pacient) este analizat (consultat) de ctre un specialist n dezvoltare

organizaional (medic), pentru a descoperi cauzele unor disfuncionaliti i pentru a i se prescrie anumite recomandri (tratamente), care s conduc la mbuntire i dezvoltare (nsntoire).

Spre deosebire de medicin, diagnosticarea organizaiilor presupune o colaborare mult mai mare ntre specialist i membrii organizaiei, pentru descoperirea disfuncionalitilor i a cauzelor care le genereaz, chiar i a soluiilor preconizate pentru dezvoltare. Apoi, dac n medicin se urmrete aproape n exclusivitate eliminarea cauzelor generatoare de boli, de

disfuncionaliti, n cadrul organizaiei se urmrete dezvoltarea, deci trecerea la o stare favorabil superioar.

A

2

2.1.1. Definirea i tipologia diagnosticrii

n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale diagnosticrii sau ale analizei diagnostic, aa cum mai este cunoscut. Toate ns converg ctre aceleai elemente definitorii, care se refer la activitile specifice, la scopurile urmrite i la modalitile de atingere a acestor scopuri.

ntr-o lucrare de referin pentru dezvoltarea organizaional, diagnosticarea este considerat de ctre Cummings T.G. (3) un proces de colaborare ntre membrii unei organizaii i un consultant n dezvoltarea organizaional, pentru a culege informaii pertinente, a le analiza i a formula concluzii pentru anumite intervenii.

Potrivit unei alte definiii, dat de ctre O.Nicolescu i I.Verboncu (6; 7), diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Aceast definiie, foarte cuprinztoare, condiioneaz ns cercetarea de constituire a unor colective interdisciplinare, ceea ce nu este ntotdeauna cazul unei astfel de investigaii.

Considerm c diagnosticarea, ca metod i/sau etap n dezvoltarea organizaional i n procesul schimbrii, reprezint o investigare larg a principalelor aspecte ale activitii organizaiei, de natur economic, tehnic, sociologic, juridic i managerial, cu scopul identificrii atuurilor i disfuncionalitilor, a cauzelor care le genereaz i a conceperii unor recomandri pentru perfecionare i dezvoltare.

Aa cum reiese din definiia de mai sus, diagnosticarea reprezint att o metod, care presupune tehnici specifice de cercetare i analiz, ct i o etap sau faz n desfurarea unui studiu de schimbare organizaional. Diagnosticarea poate fi de mai multe tipuri: general, parial, n cascad etc.

Diagnosticare

general

Diagnosticarea general are ca sfer de cuprindere ntreaga organizaie, ca sistem deschis ctre mediul extern, pune accentul pe relaiile de interdependen dintre componentele sistemului i se concretizeaz n recomandri cu efecte asupra ansamblului activitilor desfurate n cadrul acesteia.

Diagnosticare

parial

Diagnosticarea parial are ca sfer de cuprindere un anumit domeniu sau o anumit activitate din cadrul organizaiei, este mult mai detaliat i mai specializat, iar

3

recomandrile afecteaz, n general, numai domeniul respectiv, avnd influene mai reduse asupra ansamblului organizaiei.

Diagnosticare n

cascad

Diagnosticarea n cascad se caracterizeaz prin aceea c, iniial, se efectueaz o diagnosticare general, mai puin aprofundat, dup care, n funcie de disfuncionalitile depistate, se va continua cu o diagnosticare specializat mai aprofundat n domeniile deficitare .a.m.d., pn la nivelul de detaliere dorit de specialist sau de managementul organizaiei.

2.1.2. Modele de diagnosticare

Fiecare specialist n diagnosticare pornete n desfurarea activitilor specifice de la o anumit concepie despre organizaie, despre modul de funcionare a acesteia, despre ce informaii trebuie culese i analizate. Aceste concepii, despre modul de funcionare a organizaiilor, al subdiviziunilor organizatorice ale acesteia, se concretizeaz n modele de diagnosticare.

Aadar, modelele de diagnosticare reprezint concepia unor teoreticieni sau practicieni, despre modul de funcionare a organizaiei sau a subdiviziunilor componente ale acesteia, despre relaiile dintre diferitele componente i despre ce informaii trebuie culese i analizate, pentru identificarea atuurilor i disfuncionalitilor acesteia.

n general, modelele reprezint simplificri ale realitii, prin care se caut s se evidenieze aspectele critice, definitorii, ale respectivei realiti. Modele poteniale de diagnosticare se regsesc peste tot unde avem de-a face cu o explicare a funcionrii organizaiei, dar principalele surse ale acestora se regsesc n numeroasele articole i cri de specialitate i n practic.

2.1.2.1. Modelul sistemelor deschise

Acest model are la baz concepia sistemic, potrivit creia orice organizaie poate fi considerat un sistem, format din mai multe componente (subsisteme), concretizate n departamente de cercetare, vnzri, producie etc. Organizaia este un sistem deschis pentru c ea are legturi cu mediul ambiant extern prin intrrile i ieirile din cadrul acesteia, aa cum se poate observa din figura 2.1. (3)

4

Fig. 2.1. Organizaia ca sistem deschis

Potrivit acestei concepii, organizaiile sunt influenate de anumite restricii din mediul extern, referitoare la disponibilitatea unor materii prime, materiale, la

cererea din partea clienilor, sau de reglementrile guvernamentale. nelegerea acestor influene poate ajuta la nelegerea modului de funcionare intern a organizaiei.

Aceast concepie presupune o ierarhizare vertical a componentelor sistemului, astfel c fiecare sistem este format din subsisteme. Spre exemplu, societatea este compus din organizaii, organizaiile sunt compuse din diferite grupri (compartimente), acestea din indivizi .a.m.d. Dei sistemele pot s difere din punct de vedere al complexitii, toate prezint urmtoarele caracteristici: a) intrrile, transformrile i ieirile; b) graniele; c) feedback-ul; d) echifinalitatea; e) relaiile dintre componente.

Intrri, transformri i ieiri

Intrrile, transformrile i ieirile sunt cele trei pri ale oricrui sistem, care s se concretizeze n elemente diferite n funcie de natura sistemului i a mediului n cadrul cruia acesta funcioneaz. Pentru o ntreprindere productiv, spre exemplu, intrrile sunt reprezentate de materiile prime, materialele, utilajele, informaiile, oamenii etc., preluate din mediul extern.

Transformrile sunt reprezentate de procesele tehnologice, sociale, prin care se obin ieirile. Procesele tehnologice cuprind toate operaiile de producie menite s conduc la transformarea materiilor prime, materialelor etc., n ieirile care reprezint obiectul de baz al ntreprinderii. Procesele sociale constau n relaiile dintre oameni, care iau natere n procesul muncii. Ieirile sunt rezultatul transformrilor din sistem, care au ca destinaie mediul extern. Ele se concretizeaz n produse, servicii, lucrri, informaii,

Intrri Informaii Energie

Oameni

Materiale

Transformri

Tehnologice

Sociale

Ieiri Produse finite

Servicii

Lucrri Idei

5

care pot i ele s se prezinte sub diferite forme, n funcie de specificul ntreprinderii respective.

Graniele Graniele sistemului au menirea de a delimita respectivul sistem de alte sisteme i de mediul extern. Un sistem nchis se caracterizeaz prin granie rigide, impenetrabile, pe cnd un sistem deschis dispune de granie uor de penetrat, flexibile. n practic este, uneori, destul de dificil de delimitat graniele unui sistem, mai ales n cazul sistemelor sociale, deoarece multiplele subsisteme au linii de

demarcaie diferite. Spre exemplu, graniele pentru studierea problematicii leadership-ului sunt diferite de cele pentru

studiul relaiilor dintre grupurile sociale din cadrul organizaiei.

Feedback-ul Feedback-ul este reprezentat de informaiile despre rezultatele organizaiei, care sunt folosite pentru a controla funcionarea viitoare a sistemului. Feedback-ul poate fi utilizat pentru a menine sistemul ntr-o anumit stare de funcionare sau pentru a se adapta la schimbrile nregistrate n mediul extern.

Echifinalitatea Echifinalitatea semnific faptul c rezultate similare pot fi obinute n condiii iniiale diferite i pe mai multe ci. Ca urmare, specialitii n managementul schimbrii pot utiliza diferite intrri, care, prin diferite transformri, s conduc la aceleai rezultate dorite. Deci, n management nu exist o singur cale, o singur soluie universal valabil pentru obinerea unor rezultate dorite.

Realiile dintre componentele

sistemului

Relaiile dintre componentele sistemului se explic prin legturile dintre intrri i transformri, dintre acestea i ieiri i dintre subsistemele componente. Cunoaterea i analiza acestor relaii ajut specialistul s scoat n eviden mai corect modul de funcionare a sistemului organizaiei, atuurile i disfuncionalitile, i s conceap msuri raionale de mbuntire.

2.1.2.2. Modelul diagnosticrii pe niveluri ierarhice

O organizaie poate fi diagnosticat pe niveluri ierarhice, n funcie de scopurile urmrite i de sfera de cuprindere a diagnosticului (fig.2.2.).

6

Fig. 2.2. Model general de diagnosticare pe niveluri ierarhice (3)

Dup cum se poate observa din reprezentarea grafic din figura 2.2., la un prim nivel pot fi diagnosticate strategia organizaiei, organizarea structural i organizarea procesual a organizaiei. La acelai nivel pot fi diagnosticate diferite subdiviziuni organizatorice (divizii, uniti strategice de afaceri etc.). La urmtorul nivel pot fi diagnosticate departamentele i relaiile dintre ele, iar la un alt nivel poate fi diagnosticat munca fiecrui individ. Potrivit acestui model, diagnosticarea se poate face la toate nivelurile sau numai la unul dintre acestea.

Ceea ce este important s tie specialistul este cum influeneaz fiecare nivel pe celelalte. Modelul prezentat n figura 2.2 arat c, n principal, elementele luate n considerare sunt: mediul extern, structura ramurii, strategia, structura

organizatoric, performanele organizaiei, productivitatea muncii i satisfacia n funcionarea organizaiei.

Mediul extern Mediul extern este reprezentat de ansamblul elementelor

exogene care afecteaz activitatea i atingerea obiectivelor organizaiei. El se prezint sub mai multe variabile de natur economic, social, tehnologic, ecologic, politic, toate cu influene majore asupra organizaiei.

Structura

ramurii

Structura ramurii din care face parte organizaia este definit de Michael Porter, prin cele cinci fore reprezentate de furnizori, beneficiari, competitori, poteniali competitori i produse substitut. Toate aceste fore care acioneaz n cadrul ramurii trebuie cunoscute i analizate n contextul unei analize diagnostic, pentru a identifica locul pe care-l ocup organizaia

Intrri

Mediul

extern

Structura

ramurii

Orientarea strategic (Componentele)

Structura organizatoric

Strategia

Ieiri Performanele organizaiei

Productivitate

Satisfacia grupurilor interesate

n funcionarea organizaiei

7

n cadrul ramurii i, n funcie de acesta, s poat fi stabilite cele mai reprezentative obiective i cele mai adecvate modaliti de realizare a acestor obiective.

Att mediul extern, ct i structura ramurii din care face parte organizaia reprezint un prim nivel la care trebuie s se desfoare diagnosticarea, pentru a putea trece la primul nivel al organizaiei.

n strns legtur cu intrrile, reprezentate de caracteristicile mediului extern general i de structura ramurii, trebuie, potrivit acestui model, s fie analizate, la un alt nivel, componentele orientrii strategice a organizaiei, reprezentate de strategia i structura acesteia.

Strategia Strategia, ca o modalitate de utilizare a resurselor, pentru

obinerea avantajului competitiv, poate fi descris prin misiune, obiective, modaliti de realizare a obiectivelor (opiuni strategice), resurse, termene.

Structura

organizatoric

Structura organizatoric are la baz ansamblul activitilor ce se desfoar n organizaie, ponderea diferitelor activiti n ansamblul organizaiei, resursele umane ale organizaiei i relaiile dintre ele, toate acestea strns legate de cultura organizaiei.

Modelul cuprinde i un alt nivel de desfurare a analizei diagnostic, acela al ieirilor, concretizate n performanele organizaiei, productivitate i ntr-un anumit grad de satisfacie a grupurilor interesate n funcionarea acesteia, n primul rnd a proprietarilor.

Performanele organizaiei

Performanele organizaiei se refer la profit, ctigul pe aciune i alte rezultate financiare ce caracterizeaz eficiena cu care s-au folosit factorii de producie, dac este vorba despre o ntreprindere productiv, spre exemplu.

Productivitatea

muncii

Productivitatea muncii msoar eficacitatea personalului i poate s se msoare prin vnzri pe salariat, calitate, sau producia pe or.

Satisfacia grupurilor de

interese n

funcionarea organizaiei

Satisfacia grupurilor interesate n funcionarea organizaiei, n primul rnd a proprietarilor, reflect msura n care au fost realizate ateptrile acestor grupuri. Spre exemplu, satisfacia investitorilor poate fi msurat prin venituri pe aciune, deci, n primul rnd, prin pre, satisfacia salariailor se msoar prin nivelul veniturilor salariale etc.

8

n afara acestor analize care trebuie s se desfoare, potrivit concepiei modelului prezentat, este necesar s se verifice i unele concordane dintre diferitele elemente cuprinse n model, astfel:

dintre strategia organizaiei i intrri;

dintre componentele strategiei organizaiei (misiune, obiective, opiuni strategice, resurse, termene);

dintre componentele structurii organizatorice (ansamblul de activiti, ansamblul de persoane, posturi, niveluri ierarhice etc.);

dintre componentele strategiei i componentele organizrii structurale a organizaiei.

Acest model prezint cadrul general de analiz-diagnostic pe niveluri ierarhice, n care sunt prezentate pentru

fiecare nivel ierarhic anumite elemente de analiz. n aceeai concepie au fost elaborate i alte modele de diagnosticare pe niveluri ierarhice, care se deosebesc prin elementele care

trebuie s fie analizate n concepia autorilor lor.

2.1.2.3. Modelul Nadler i Tushman

n elaborarea modelului lor, Nadler i Tushman (4) pornesc de la mai multe variabile ce trebuie analizate, la cele trei niveluri reprezentate de intrri, procese de transformare i ieiri (figura 2.3).

9

Fig. 2.3. Modelul Nadler i Tushman (5)

Mult mai complex, prin prisma numrului de variabile luate n considerare, modelul NadlerTushman are la baz aceeai concepie despre organizaie ca sistem deschis, avnd legturi strnse cu mediul prin intrrile din mediu, care, prin procese de transformare, devin ieiri ctre mediu.

Variabilele de intrare, care trebuie s fac obiectul diagnosticului, n opinia celor doi autori, sunt reprezentate de caracteristicile mediului (piaa, competiia, legturile cu guvernul, cu furnizorii etc.), de resursele disponibile (capital, tehnologii, oameni, fabrici etc.), un anumit istoric reprezentat de norme i valori specifice, dar i de o strategie, ca opiune a managementului pentru folosirea resurselor pentru obinerea avantajului concurenial.

Istorie Norme

Valori

Decizii

Individual Aptitudini

Nevoi

Ateptri

Mediu

Piaa Competiia

Guvern

Furnizori

Resurse Capital

Tehnologie

Oameni

Fabrici

Str

ateg

ie

(mis

iune,

obie

ctiv

e, o

pi

uni)

Organizarea informal Practici manageriale

Relaii interpersonale

nelegeri

Sarcina Cunotine

Incertitudini

Recompense

Organizare

formal

Posturi

Ierarhii

Competene

Relaii

Organizatorice Realizare obiective

Utilizare resurse

Adaptabilitate

La nivel de grup Productivitate

Colaborare

Comunicare

La nivel de

individ

Performan

Comportament

Afiliere

Feedback

INTRRI PROCESE DE TRANSFORMARE

IEIRI

10

Transformrile evideniate de autorii modelului se concretizeaz la nivelul organizrii formale i informale, a sarcinilor i calitilor personale ale individului. Ieirile se etaleaz la trei niveluri, al organizaiei, sub forma realizrii obiectivelor, utilizrii resurselor i capacitii de adaptare; al grupurilor, sub forma colaborrii i comunicrii; i la nivelul individului, prin performanele nregistrate, comportamentul afiat i prin capacitatea de afiliere la interesele grupului i organizaiei.

2.1.2.4. Modelul Weisbord

Acest model (9) se axeaz mai mult pe un diagnostic intern al organizaiei, prin intermediul unor variabile ntre care exist o interdependen, poziia central fiind rezervat leadership-ului (figura 2.4).

Fig. 2.4. Modelul Weisbord (9)

Intrri din mediul extern

M. Weisbord (5) considera c analiza diagnostic a unei organizaii trebuie s in seama de influena variabilelor din mediul ambiant extern, pe care le evideniaz n model sub forma intrrilor.

Leadeship n funcie de acestea, un leadership eficace asigur analiza principalelor elemente de caracterizare a organizaiei,

Misiunea

(strategie,

obiective) Structur

(diviziunea

muncii, relaii)

Recompense

(recunoaterea performanelor)

Mecanisme utilizate

(coordonarea,

controlul)

Relaii

(managementul

conflictului) Leadership

(eficientizarea

proceselor,

motivare)

Intrri din mediu

11

reprezentate de strategia acesteia, de sistemul de recompense,

de mecanismele utilizate n procesele organizaionale i de relaiile care s-au stabilit i caracterizeaz organizaia respectiv.

Misiunea Misiunea, mpreun cu celelalte componente ale strategiei, asigur organizaiei viitorul dorit, drept pentru care ele trebuie analizate, pentru a depista eventualele schimbri ale acestora.

Structura Structura organizaiei se impune a fi analizat pentru a identifica eventualele schimbri ale acesteia pentru a permite ndeplinirea misiunii i n general aplicarea strategiei organizaiei.

Mecanisme

utilizate

ndeplinirea obiectivelor strategice impune o cunoatere i adaptare a mecanismelor folosite de ctre manageri pentru coordonarea eforturilor i controlul modului de exercitare a sarcinilor.

Relaiile Cunoaterea organizaiei presupune i o analiz a relaiilor dintre angajaii acesteia, care prin exploatare eficace pot s conduc la o mai bun desfurare a activitilor.

Recompensele Sistemul de recompense folosit de ctre managementul organizaiei trebuie analizat, cunoscut i n permanen mbuntit pentru a obine rezultatele dorite.

2.1.3. Etapele diagnosticrii

Numrul i coninutul etapelor de desfurare a analizei diagnostic variaz n funcie de modelul de diagnosticare de la care se pornete i de tipul de diagnostic abordat. Fiecare model de diagnosticare prezentat, cuprinznd anumite

variabile i anumite relaii dintre acestea, presupune cu totul alte lucrri, ntr-o alt ordine, deci alte etape de desfurare a analizei. De asemenea, fiecare tip de diagnosticare (general, parial sau n cascad) determin abordri diferite prin prisma complexitii i succesiunii lucrrilor, deci etape diferite n procesul de analiz.

Cu toate aceste diferenieri privind etapele de elaborare a unei analize diagnostic, orice proces de diagnosticare presupune anumite lucrri cu caracter general, care, n funcie de omogenitatea i succesiunea lor, pot fi grupate n urmtoarele etape principale: pregtirea analizei diagnostic (prediagnosticul), investigaia i analiza, evidenierea simptomelor semnificative, evidenierea

12

punctelor forte i slabe, i a cauzelor care le genereaz, elaborarea recomandrilor i post-diagnosticul.

2.1.3.1. Pregtirea diagnosticrii (prediagnosticul)

Pregtirea analizei diagnostic (prediagnosticul) cuprinde lucrri referitoare la: delimitarea ariei studiului, constituirea echipei de elaborare a analizei,

precizarea metodele utilizate (2).

Delimitarea

ariei studiului

Sfera de cuprindere a studiului poate di reprezentat de ntreaga organizaie sau de anumite domenii ale activitii acesteia, dup cum vom efectua o diagnosticare general sau respeectiv parial.

Constituirea

echipei de

elaborare a

diagnosticrii

Un rol important revine constituirii colectivului de

studiu i analiz ca o adevrat echip, avnd n vedere eterogenitatea specializrilor membrilor acestui colectiv. Tot n aceast etap se stabilesc reperele n funcie de care se vor analiza informaiile privind realizrile organizaiei i, implicit, punctele forte i slabe ale acesteia.

ntre aceste repere la care trebuie s se raporteze activitatea organizaiei sau a domeniului investigat sunt, n principal, urmtoarele: rezultatele nregistrate de competitorii din ar i din strintate, situaia din mediul extern al organizaiei i tendinele de baz din domeniul n care funcioneaz organizaia.

n general se poate opta pentru o echip multidisciplinar, care s cuprind persoane cu pregtiri diferite, dar din care s nu lipseasc cele cu pregtire economic, tehnic i juridic. n cadrul echipei se vor preciza rolurile pe care le vor ndeplini membrii echipei, se va stabili

coordonatorul echipei de cercetare, care trebuie s dispun de anumite cerinte din punct de vedere al pregtirii i a unor caliti personale.

Precizarea

metodelor

utilizate

n cadrul procesului de culegere, grupare, sistematizare

i prelucrare a informaiilor se poate opta pentru diferite metode, ntre care: chestionarul, interviul, observrile directe, consultarea documentelor, analiza cmpului de fore, metoda ORTID, etc.

13

2.1.3.2. Investigaia i analiza

Investigaia i analiza este etapa n care specialitii n diagnosticare desfoar cele mai importante i numeroase activiti, de corectitudinea crora va depinde calitatea recomandrilor pentru procesele de schimbare din cadrul organizaiei. Aceast etap cuprinde mai multe subetape: culegerea i sistematizarea datelor, evidenierea simptomelor semnificative i evidenierea punctelor forte, a punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz.

2.1.3.2.1. Culegerea i sistematizarea datelor

Culegerea i sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor i informaiilor relevante pentru domeniul investigat n cadrul analizei. Dac se va realiza o analiz diagnostic general, datele vor fi culese i sistematizate pe domenii ale ntreprinderii.

a) Pentru domeniul financiar ( 4; 8) se vor colecta indicatorii cuprini n tabelul 2.1.

Tabelul 2.1

Denumire indicator Sim-

bol

Mod de calcul Semnificaie

1. Indicatori i indici privind profitabilitatea

a. Profitul brut Pb Total venituri -Total cheltuieli

Capacitatea firmei de a obine profit

b. Profitul net Pn Pb-Impozit Nivelul profitului care poate fi folosit pentru dezvoltare i stimulare

c. Rata profitului Rp Profit/cifra de afaceri Rentabilitatea activitii firmei

d. Randamentul activelor totale

Ra Profit brut/Total active Capacitatea firmei de a suporta un efort investiional prin mijloace proprii

e. Rata rentabilitii financiare a capitalului propriu

Rrfcp Profit net/Capital propriu Eficiena cu care este utilizat capitalul propriu

f. Rata rentabilitii capitalului social

Rrcs Profit net/Capital social Eficiena cu care este utilizat capitalul social

2. Indici privind creterea firmei

a. Indicele de cretere Ica Cifra de afaceri din anul Reflect creterea

14

Denumire indicator Sim-

bol

Mod de calcul Semnificaie

a cifrei de afaceri curent/Cifra de afaceri din anul de baz

vnzrilor

b. Indicele de cretere a profitului brut

Ipb Profitul brut n anul curent/Profitul brut n anul de baz

Creterea profitului brut

c. Indicele dividen-delor pe aciune

Ida Total dividende/Total aciuni

Mrimea dividendelor pe aciune

3. Indicatori de lichiditate i solvabilitate (ai echilibrului financiar)

a. Rata lichiditii generale

Rlg Active curente (Disponibiliti + Creane + Stocuri)/ Pasive curente (Obligaii financiare + mprumuturi pe termen scurt)

Capacitatea firmei de a face fa datoriilor pe termen scurt din activele curente

b. Rata lichiditii imediate

Rli Disponibiliti/Datorii pe termen scurt

Capacitatea firmei de a-i onora datoriile pe termen scurt

c. Rata solvabilitii generale

Rsg Active circulante/Datorii pe termen scurt

Compar ansamblul lichiditilor poteniale asociate activelor circulante cu ansamblul datoriilor sub un an

d. Rata solvabilitii pariale

Rsp Active circulante Stocuri/Datorii pe termen scurt

Capacitatea firmei de a-i onora obligaiile pe termen scurt din creane i disponibiliti

e. Rata autonomiei financiare globale

Rafg Capital propriu/Total pasive

Autonomia financiar a firmei

4. Indicatori ai datoriei

a. Rata de ndatorare global

Rg Datorii totale/Total pasive

Ponderea datoriilor n patrimoniul firmei

b. Credite totale pe termen lung

Ctl Volumul total al creditelor pe termen lung

ndatorarea pe termen lung a firmei

c. Credite totale pe termen scurt

Cts Volumul total al creditelor pe termen scurt

ndatorarea pe termen scurt a firmei

d. Indicele datoriei fa de capitalul propriu

Idcp Datorie total/Capitalul total al acionarilor

Proporia n care capitalul social este asigurat din credite i din depuneri ale acionarilor

5. Indicatori privind imobilizrile de capital

15

Denumire indicator Sim-

bol

Mod de calcul Semnificaie

a. Rata activelor imobilizate

Rai Active imobilizate/Total active

Gradul de investire a capitalului n cadrul firmei

b. Rata imobilizrilor corporale

Ric Imobilizri corporale/ Total active

Capacitatea firmei de a se adapta la schimbare

c. Rata activelor circulante

Rac Active circulante/Total active

Ponderea activelor circulante n total active

d. Rata stocurilor Rs Stocuri/Total active Ponderea stocurilor n total active

e. Rata creanelor Rc Creane/Total active Ponderea creanelor n total active

f. Perioada de recuperare a creanelor

Prc Creane X 365 zile/Cifra de afaceri

Durata n zile de recuperare a creanelor

b) Pentru domeniul comercial, datele i informaiile necesare pentru a realiza diagnosticarea se refer n principal la:

nivelul produciei livrate;

nivelul stocurilor de produse i de materii prime;

nivelul stocurilor supranormative de produse i de materii prime;

informaii referitoare la clieni, competitori, distribuitori i furnizori;

metode de previziune folosite n domeniul vnzrilor;

informaii privind nevoile consumatorilor.

informaii referitoare la calitatea produselor, preul de vnzare, formele de

promovare a produselor etc. pentru competitori;

formele de depozitare i alimentare a locurilor de munc.

c) Pentru domeniul produciei vor fi culese informaii i date referitoare la urmtoarele:

gradul de ndeplinire a obiectivelor privind producia fizic;

gradul de utilizare a capacitii de producie;

nivelul stocurilor de producie neterminat;

gradul de realizare a indicatorilor privind calitatea produselor;

raionalitatea fluxurilor de producie;

organizarea ntreinerii i reparrii utilajelor;

16

eficacitatea transportului intern;

corelarea capacitii de producie cu cererea;

coordonarea produciei ntre diferitele subdiviziuni organizatorice.

d) Pentru domeniul resurselor umane vor fi culese, sistematizate i prelucrate informaii referitoare la:

nivelul productivitii muncii;

numrul de personal, pe total i n structur;

nivelul ctigului mediu pe persoan;

fluctuaia forei de munc;

raportul dintre categoria de lucrri i nivelul de calificare a personalului;

selecia personalului;

cursurile de pregtire continu i de calificare din cadrul firmei;

condiiile de munc;

promovarea i motivarea personalului.

e) Pentru domeniul cercetrii-dezvoltrii se vor colecta, grupa, sistematiza i prelucra informaii i date referitoare la:

ponderea produselor noi i modernizate n total produse ale firmei;

ponderea tehnologiilor noi i modernizate folosite n cadrul firmei;

numrul de invenii, inovaii i raionalizri propuse;

numrul de invenii, inovaii i raionalizri aplicate;

ponderea personalului care a fcut invenii i inovaii n total personal al

firmei;

sursele de informare a personalului n domeniul noului;

nivelul tehnic i tehnologic al competitorilor.

f) Pentru domeniul managerial, informaiile care trebuie analizate n cadrul unui diagnostic general se refer n principal la:

exercitarea funciilor managementului;

strategia organizaiei;

organizarea structural a organizaiei;

sistemul informaional al organizaiei;

sistemul decizional al organizaiei;

17

sistemul metodologic folosit n cadrul organizaiei.

2.1.3.2.2. Evidenierea simptomelor semnificative

Evidenierea simptomelor semnificative, ca diferene sensibile ntre obiectivele stabilite sau standardele fixate i rezultatele obinute, pozitive sau negative, se poate face sintetizat dup modelul din tabelul 2.2.

Tabelul 2.2

Nr.

crt.

Denumire

simptom

Termen de

comparaie Felul

simptomului

Observaii

0 1 2 3 4

1 Nerealizarea

profitului net

Nivelul obiectivului

stabilit

Negativ Profitul n continu descretere

Starea de sntate a firmei poate fi determinat cu ajutorul Metodei punctajului Z, conceput de Altman (8), n care, pornind de la un eantion reprezentativ de firme, punctajul Z se calculeaz dup relaia:

Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 + 1,05 X5,

unde:

X1 = Capital circulant/Total active;

X2 = Profit net reinvestit/Total active;

X3 = Profit brut/Total active;

X4 = Valoarea aciunilor de pe pia/Datorie total;

X5 = Cifra de afaceri/Total active.

Dac Z < 1,8, firma este n mare pericol de faliment, dac Z > 3, firma este stabil i are anse mari de a obine profit, iar dac 1,8 < Z < 3, firma poate avea dificulti.

O prim analiz diagnostic a activitii unei firme pe baza simptomelor semnificative poate oferi informaii asupra strii de sntate a acesteia, dar o imagine mai cuprinztoare se poate realiza printr-o analiz mai aprofundat pe domeniile importante ale activitii desfurate. Spre exemplu, pornind de la simptomele semnificative, se pot continua cercetrile i, implicit, analiza pe principalele funcii ale organizaiei, pentru fiecare evideniind punctele forte i punctele slabe sau atuurile i disfuncionalitile din activitatea respectivei organizaii.

2.1.3.2.3. Evidenierea punctelor forte i a punctelor slabe

18

Punctele forte ale unei organizaii pot fi identificate n urma analizelor care se fac cu ajutorul datelor culese, din care rezult un aspect pozitiv pentru respectiva organizaie, n oricare dintre domeniile pentru care s-au cules i s-au analizat respectivele informaii. Astfel de puncte forte pot fi sintetizate ntr-un ca n tabelul 2.3.

Tabelul 4.3.

Nr.

Crt.

Puncte forte Termen de

cmparaie Cauze Efecte

Punctele slabe rezult din aceleai analize fcute cu ajutorul datelor culese din diferite domenii ale organizaiei i pot fi sintetizate ca n tabelul 2.4.

Tabelul 2.4.

Nr.

Crt.

Puncte slabe Termen de

comparaie Cauze Efecte

Evidenierea punctelor forte i slabe, care sunt cauze ale simptomelor semnificative, a cauzelor care genereaz respectivele puncte forte i slabe, pn la determinarea cauzelor primare trebuie s se efectueze dup o analiz de tip cauz-efect, care, n realitate, reprezint esena diagnosticrii. Pentru stabilirea tuturor legturilor de tip cauz-efect, care genereaz punctele forte, punctele slabe i simptomele semnificative, poate fi folosit arborele conexiunilor cauz-efect, prezentat sintetic n figura 2.5.

19

Simptom semnificativ: Nerealizarea profitului net

Puncte slabe externe:

Preul ridicat al produselor

Calitatea produselor inferioar fa de cea a competitorilor

Canale de distribuie

necorespunztoare

Puncte slabe interne:

Nerealizarea cifrei de afaceri

Costurile de producie mari

Utilizarea necorespunztoare a capacitii de producie

Organizare structural necorespunztoare

Cauze intermediare:

Insuficienta cunoatere a exigenelor cumprtorilor

Lipsa unei aciuni de promovare a produselor

Cauze intermediare:

Cheltuieli excedentare cu conducerea administrativ

Utilizarea unor metode necorespunztoare de calculaie a costurilor

Cauze primare:

Calificarea slab a muncitorilor i ncadrarea necorespunztoare cu personal

Motivarea necorespunztoare a personalului de conducere i execuie

Stabilirea normelor de munc sub presiunea sindicatelor

Fig. 2.5. Arborele conexiunilor cauz-efecte

2.1.3.2.4. Elaborarea recomandrilor

Recomandrile pentru mbuntirea situaiei organizaiei, n toate domeniile rezult din relaia direct att cu punctele slabe, dar i cu punctele forte. Recomandrile pot fi sintetizate ca n tabelul 2.5.

20

Tabelul 2.5

Nr.

crt.

Recomandarea Efecte

directe

Efecte n

lan Resurse Grad

de urgen Obs.

1 2 3 4 5 6 7

2.1.3.3. Post-diagnosticul

Post-diagnosticul cuprinde aciuni privind redactarea studiului, difuzarea studiului ctre organismele de management participativ al organizaiei, ctre compartimentele implicate, discutarea i definitivarea recomandrilor posibil de aplicat, ntocmirea programului de implementare a schimbrilor care se impun, cu precizarea termenelor i stabilirea competenelor.

2.1.4. Metode de colectare i analiz a datelor i informaiilor

n majoritatea cazurilor de conducere a schimbrilor organizaionale, specialitii care conduc aceste procese sunt implicai n colectarea datelor i informaiilor necesare diagnosticrii. Ei intr n contact cu membrii organizaiei, de la care culeg informaii referitoare la domeniile analizate. De aceea, nainte de a aduna aceste informaii este necesar ca ei s stabileasc anumite relaii cu cei implicai n aceste procese. Este foarte important ca specialitii care conduc procesul schimbrii s informeze membrii organizaiei despre cine sunt ei, de ce culeg informaii despre organizaie, cum vor fi folosite aceste informaii etc.

Colectarea i analiza datelor au loc sub forma unui ciclu, care poate fi reprezentat ca n figura 2.6.

Fig. 2.6. Procesul de colectare a datelor

Pentru situaiile n care specialitii n managementul schimbrii urmeaz s culeag informaii n vederea diagnosticrii de la persoane care nu sunt implicate n aceste procese, este necesar ca acetia s stabileasc anumite relaii, n

Pla

nif

icar

ea

cole

ctr

ii

dat

elo

r

Co

lect

are

dat

e

An

aliz

a

dat

elo

r

Co

lect

are

dat

e

sup

lim

enta

re

Urm

to

area

21

contextul crora s explice mai multe aspecte. Acest demers poate fi ntreprins prin a da rspuns la mai multe ntrebri, ntre care: Cine sunt?, Ce caut n cadrul organizaiei?, Pentru cine lucrez?, De ct timp am nevoie pentru colectarea de date?, Cum voi pstra confidenialitatea datelor?, Cine va avea acces la date?, Cu ce v voi ajuta prin diagnosticare?, sau Ct ncredere putei avea n mine?

Pentru colectarea datelor i informaiilor pentru diagnosticare pot fi folosite mai multe metode, dintre care cele mai cunoscute sunt: chestionarul, interviul,

observrile i consultarea documentelor.

Chestionarul Una dintre cele mai rspndite metode folosite n colectarea datelor este chestionarul, deoarece cuprinde

rspunsuri prestabilite la o serie de ntrebri prin care se urmrete s se caracterizeze organizaia, n plus fiind difuzat concomitent la un mare numr de persoane. Mai mult, rspunsurile la chestionar pot fi analizate cu ajutorul calcula-toarelor electronice.

Numrul de chestionare este att de mare, nct sunt rare cazurile cnd o organizaie trebuie s-i elaboreze unele proprii. Un exemplu de chestionar standardizat, prin care se

urmrete proiectarea posturilor, este redat n tabelul 2.6.

Folosirea acestei metode presupune elaborarea unui

chestionar experimental, verificarea acestuia prin interviuri

directe, definitivarea chestionarului, lansarea chestionarului i completarea lui, strngerea rspunsurilor, prelucrarea rspunsurilor i valorificarea lor.

ntre avantajele utilizrii acestei metode de culegere a datelor i informaiilor pot fi menionate: asigurarea unui timp suficient de reflecie asupra ntrebrilor, ceea ce va conduce la o corectitudine mai mare a datelor, permite investigarea unui

numr mai mare de subieci ntr-un timp relativ redus, ceea ce asigur o fundamentare mai judicioas a concluziilor. Dar folosirea chestionarului are i dezavantajul c nu permite obinerea unor informaii suplimentare, pornind de la cele iniial solicitate, iar uneori numrul subiecilor investigai poate fi mai mic din cauza necompletrii chestionarului de unele persoane solicitate.

Pentru elaborarea unui chestionar trebuie s fie precizate obiectivele urmrite, s se stabileasc un numr corespunztor de ntrebri, acestea trebuie formulate clar, fr posibiliti de

22

interpretare. Folosirea acestei metode presupune i stabilirea unui eantion reprezentativ de subieci de investigat, care s asigure posibilitatea formulrii unor concluzii pertinente referitoare la problematica supus cercetrii.

Tabelul 2.6

Pe fiecare rnd, ncercuii unul dintre calificative, care v caracterizeaz

Postul meu:

Tota

l

mp

otr

iv

mp

otr

iv

Pu

in

mp

otr

iv

Ind

ecis

Pu

in

de

aco

rd

De

aco

rd

Foart

e

de

aco

rd

1. ofer mare varietate 1 2 3 4 5 6 7

2. asigur independen n munc 1 2 3 4 5 6 7

3. este astfel conceput nct am

ocazia s-mi completez preocuprile

1 2 3 4 5 6 7

4. permite s tiu ct de bine am muncit

1 2 3 4 5 6 7

5. este semnificativ n cadrul

organizaiei 1 2 3 4 5 6 7

6. asigur independen i libertate n munc

1 2 3 4 5 6 7

7. permite s desfor diferite activiti

1 2 3 4 5 6 7

8. permite s tiu ct de bine am procedat

1 2 3 4 5 6 7

9. este foarte important printre

diversele preocupri 1 2 3 4 5 6 7

10. asigur independen n gnd i fapt

1 2 3 4 5 6 7

11. asigur mulumire prin varietatea muncii

1 2 3 4 5 6 7

12. este astfel conceput nct s-mi pot completa munca de la nceput

1 2 3 4 5 6 7

13. asigur o evaluare a sentimentului c am avut sau nu performane

1 2 3 4 5 6 7

14. este astfel conceput nct pot s 1 2 3 4 5 6 7

23

Pe fiecare rnd, ncercuii unul dintre calificative, care v caracterizeaz

Postul meu:

Tota

l

mp

otr

iv

mp

otr

iv

Pu

in

mp

otr

iv

Ind

ecis

Pu

in

de

aco

rd

De

aco

rd

Foart

e

de

aco

rd

fac aceeai munc

15. este o munc de calitatea creia sunt afectate multe alte persoane

1 2 3 4 5 6 7

Se nsumeaz pentru:

Varietatea calitilor ocupantului ...ntrebrile 1, 7, 11

Specificul sarciniintrebrile 3, 12, 14

Semnificaia sarciniintrebrile 5, 9, 15

Autonomie...ntrebrile 2, 6, 10

Feedback-ul rezultatelor..ntrebrile 4, 8, 13

Interviul Poate cea mai utilizat metod de culegere a informaiilor este interviul individual sau de grup. Aceast metod permite intervievatului s rspund direct la ntrebri nu numai prin cuvinte, ci i prin gestic, ceea ce ofer celui care intervieveaz informaii n plus despre subiectul investigat.

Interviul poate fi mai formalizat, cnd ntrebrile sunt structurate aproape ca n cazul chestionarului, sau poate s se desfoare mult mai liber, uneori prin ntrebri improvizate, conducerea acestuia fcndu-se n funcie de comportamentul intervievatului. n acest din urm caz, se va ncepe cu ntrebri mai generale despre organizaie, cum ar fi:

Care sunt principalele obiective ale organizaiei sau departamentului?

Care sunt realizrile organizaiei n raport de obiective?

Care sunt punctele forte i slabe ale organizaiei sau departamentului?

Ce obstacole sunt n realizarea obiectivelor?

Dei, n cele mai multe cazuri, interviul presupune discuia dintre un specialist n managementul schimbrii i un

24

angajat al organizaiei, el poate s se desfoare i n grup, ceea ce conduce la economisire de timp i la posibilitatea intervievailor de a asculta i rspunsurile celorlalte persoane. Uneori ns, un interviu de grup poate s inhibe participanii, deci s ngreuneze procesul de culegere a informaiilor.

Un dezavantaj major al interviului, ca metod de colectare de informaii, const n consumul mare de timp din partea celor care efectueaz interviul. Desfurarea cu succes a interviului impune formularea clar i ntr-un numr rezonabil a ntrebrilor, evitarea interpretrilor proprii, evitarea, pe ct posibil, a sugerrii intervievatului, a rspunsurilor pe care le dorete cel care intervieveaz.

Observrile directe

Aceast modalitate de colectare de date const n observarea direct a comportamentelor organizaionale, a unor procese, a unor fenomene ce caracterizeaz organizaia. Observarea poate s fie complet, cnd specialistul devine un component al grupului studiat, sau acesta poate s fac observarea din afara grupului prin intermediul unor filmri sau nregistrri dinainte stabilite.

Observrile directe prezint avantajul c permit investigatorului s intre n contact direct cu compartimentul din cadrul organizaiei sau departamentului analizat, reducnd posibilitatea apariiei unor distorsiuni care pot aprea n alte condiii de culegere a datelor i informaiilor.

Pe lng avantaje, observrile directe prezint ns i dezavantaje, determinate n special de necesitatea elaborrii unui plan dup care s se realizeze observrile, de timpul consumat n plus cu interpretarea proceselor i fenomenelor observate. Pentru acurateea datelor culese este necesar ca observrile s se realizeze instantaneu, la anumite momente stabilite pe baza teoriei probabilitii, iar perioada de observare s fie suficient pentru a surprinde toate fenomenele i strile posibile care pot aprea n cadrul organizaiei.

Consultarea

documentelor

n procesul de culegere a datelor i informaiilor despre o organizaie se poate folosi cu mult succes metoda consultrii documentelor, n special din evidena contabil i statistic. Prin aceast metod se pot obine informaii asupra strii de fapt de la un moment dat, dar i despre evoluia n diferite domenii a organizaiei.

Aceast metod poate s conduc la unele dificulti n

25

procesul de colectare, din cauza faptului c informaiile cuprinse n documentele organizaiei nu corespund ntotdeauna cu necesitile specialistului, cu nevoile lui privind calitatea i cantitatea de informaii. Este necesar ca, uneori, specialistul, pornind de la anumite informaii primare pe care le gsete n organizaie, s fie nevoit s ajung prin prelucrare la informaiile necesare n procesul de analiz.

Cu toate aceste dezavantaje, consultarea documentelor

reprezint un mijloc eficace, alturi de celelalte metode, n colectarea datelor i informaiilor despre organizaie, care s fie folosite n cadrul diagnosticrii.

Analiza

cmpului

de fore

Analiza cmpului de fore este asociat modelului de schimbare a lui K. Lewin i se bazeaz pe cele dou categorii de fore care influeneaz procesul schimbrii, adic cele care se opun schimbrii i cele care determin, impun, schimbarea n cadrul organizaiei. Prin folosirea unor metode de culegere a datelor (interviul, chestionarul etc.) se pot obine informaii despre cele dou categorii de fore menionate mai sus. Aceste informaii, care caracterizeaz i atitudinea personalului referitoare la cele dou categorii de fore, permit s se ajung, n urma unor analize, la concluzii pertinente privind fie

anihilarea unor fore care se opun schimbrii, fie la amplificarea influenei forelor care determin schimbarea, fie la transformarea unor fore care se opun schimbrii n fore care determin schimbarea. Deci, cunoscnd cele dou categorii de fore, specialistul n managementul schimbrii poate culege informaii specifice organizaiei respective.

Metoda ORTID

(10)

Denumirea metodei provine de la iniialele criteriilor (Obiective, Resurse, Transformare, Integrare i Dezvoltare) pe baza crora se ierarhizeaz problemele care urmeaz s fie analizate n cadrul organizaiei. Raiunea folosirii acestor criterii const n aceea c n fiecare organizaie este necesar s se stabileasc anumite obiective, pentru realizarea crora sunt necesare anumite resurse (materiale, financiare, umane), i anumite transformri (schimbri) n procesele tehnologice, n produse etc., care, prin integrare, conduc la dezvoltarea

respectivei organizaii.

ntruct dezvoltarea organizaional presupune soluionarea unei multitudini de probleme de natur economic, tehnic, managerial, iar posibilitile

26

organizaiei sunt limitate, este necesar s se ierarhizeze n funcie de importana lor prin prisma criteriilor menionate mai sus. Astfel, din multitudinea de probleme se va acorda

prioritate celor care au o influen major asupra realizrii obiectivelor, care necesit resurse mai puine, care determin transformri mai reduse, au posibiliti mai mari de integrare i contribuie mai mult la dezvoltarea organizaiei.

Folosit n etapa de prediagnostic, aceast metod ntrebuineaz o gril de evaluare a problemelor, ca n tabelul 2.7.

Tabelul 2.7

Criteriul Problema

1 2 .. n

Obiective

Resurse

Transformri

Integrare

Dezvoltare

Punctaj total

Acordarea punctajului, n cadrul grilei, pentru fiecare

problem se va face astfel: n cadrul fiecrui criteriu, totalul de 100 de puncte se va repartiza pe probleme, direct

proporional cu nivelul obiectivelor, cu posibilitile de integrare i cu aportul la dezvoltare, i invers proporional cu necesarul de resurse i necesarul de transformri.

Fcnd suma punctajului pentru fiecare problem, se ajunge la o ierarhizare a acestora, care va desemna ordinea n

care acestea pot fi abordate, deci pentru care se vor culege

informaii i vor fi analizate. Prin folosirea acestei metode se poate orienta efortul spre problemele principale ale

organizaiei.

27

2.2. Analiza mediului extern al organizaiei

alt condiie pentru elaborarea strategiei unei organizaiei const ntr-o cunoatere ct mai aprofundat a mediului extern n care funcioneaz respectiva organizaie. Aceast cunoatere se

realizeaz n urma unei analize, pe baza informaiilor de care dispune specialistul la un moment dat. Cu ct informaiile sunt mai complete i mai sigure, cu att analiza poate fi mai pertinent i invers, ceea ce va afecta calitatea strategiei elaborate.

2.2.1. Componentele analizei mediului extern

Necesitatea

analizei

mediului

extern

ntruct strategia organizaiei are ca scop adaptarea acesteia la exigenele mediului ambiant extern, pentru o folosire eficient a resurselor de care dispune, elaborarea ei trebuie s nceap printr-o evaluare a respectivului mediu. O astfel de evaluare trebuie s scoat n eviden restriciile exogene n care funcioneaz organizaia, oportunitile i pericolele pentru organizaie prin prisma locului pe care organizaia l ocup n mediul ambiant extern.

Ca ansamblu de elemente exogene care influeneaz i sunt influenate de activitatea organizaiei, mediul extern trebuie cunoscut, caracterizat i evaluat, nainte de a se stabili o strategie pentru respectiva organizaie. Prima etap n cadrul acestui proces const n identificarea diferitelor componente ale mediului extern, adic a acelor ntreprinderi, instituii financiar-bancare, administrative, organizaii politice, de nvmnt etc., care influeneaz activitatea organizaiei respective. Apoi, vor fi caracterizate relaiile dintre componentele mediului ambiant extern i organizaie, prin prisma variabilelor sau a factorilor de natur economic, tehnic-tehnologic, de management, social-cultural, ecologic i politic.

Scopurile

analizei

Prima preocupare a specialistului n elaborarea

strategiei unei organizaii const n ct de atractiv este ramura (domeniul, industria) prin prisma profiturilor pe termen lung i ce factori o fac mai mult sau mai puin atractiv. Acest aspect este important pentru c exist mari dierene ntre ramuri prin prisma atractivitii, unele fiind pline de oportuniti i posibiliti de dezvoltare, pe cnd altele stagneaz sau chiar sunt n declin. Aceste diferene fac ca cel mai important juctor pe pia ntr-o astfel de ramur s-i fie foarte dificil de a se

O

28

dezvolta atunci cnd condiiile ramurii sunt dure, fr oportuniti care s fie exploatate.

O alt preocupare major la elaborarea stretgiei const n determinarea factorilor care asigur avantajul competitiv n respectiva ramur (domeniu, industrie), care sunt specifici i care pot fi exploatai numai de anumite ntreprinderi, care dispun de condiiiile necesare (potenial, onjunctur, etc.). Numai atunci cnd organizaia dispune de posibilitile de a exploata respectivii factori, ea poate deveni competitiv.

Componentele

analizei

O analiz a mediului extern al organizaie presupune n general trei tipuri de diagnostic:

- analiza componentelor mediului extern, dup

metoda PEST(LE);

- analiza situaiei ramurei, printr-o examinare a

structurii ramurii, a direciilor n care va evolua, a

sistemului economic n care funcioneaz i a

atractivitilor acesteia pe termen lung;

- analiza situaiei competitivitii, prin evidenierea

forelor care influeneaz competiia i a factorilor

cheie din cadrul ramurii;

- analiza poziiei competitive a organizaiei, n

raport de celelalte organizaii competitoare.

2.2.1.1. Analiza elementelor de natur politic, economic, social-cultural, tehnic, cu componentele de legislaie i mediu ecologic (PEST(LE)

Mediul extern al organizaiei, care este influenat i influeneaz organizaia prin categoriile de factori politici, economici, sociali-culturali i tehnic, ntr-un cadru legislativ i un mediu ecologic dat trebuie s fac obiectul unei analize, care s scoat n eviden oportunitile i emeninrile pentru organizatia pentru care se dorete s se elaboreze strategia. O astfel de analiz presupune o larg documentare pe toate aceste categorii de factori, de corectitudinea i amploarea informaiilor depinznd valabilitatea concluziilor referitoare la relaia organizaiei cu mediul i implicit calitatea strategiei elaborate.

29

2.2.1.2. Analiza situaiei ramurii

Prin ramur (sau industrie n unele ri) trebuie s nelegem un grup de companii a cror produse , servicii sau lucrri sunt similare sau asemntoare, care intr n compatiie, servesc aceleai nevoi, ale aceluiai tip de cumprtori. ntre datele primare necesare pentru definirea structurii unei ramuri pot fi

menionate: numrul vnztorilor i mrimea relativ a acestora, liderii de pia, structura pieei cumprtorilor, canalele de distribuie de la vnztor la cumprtor, dificultatea intrrii sau ierii din ramur, mrimea ramurii i graniele ramurii (locala, regionale, naionale, globale), precum i alte caracteristici care definesc aria de competiie a respectivelor companii.

Analiza structurii ramurii trebuie s in seam de o serie de factori specifici, ntre care:

- mrimea pieei, de care depinde atractivitatea pentru potenialii

competitori, n sensul c o pia mic nu va atrage noi competitori,

dar o pia mare devine atractiv;

- ritmul de cretere al piaei, dac este rapid va detrmina o atractivitate

mai mare i invers;

- profitabilitatea mai mare face ramura mai atractiv i invers;

- barierele de intrare/ieire dac sunt mari devin o protecie pentru

ramur, iar dac sunt mai reduse pericolul unor potenial noi

competitori este mai mare;

- ritmul schimbrilor tehnologice mrete riscul unor noi investiii n

tehnologii, ceea ce face ramura mai puin atractiv i invers;

- strandardizarea produselor determin o atractivitate mai mare i prin

urmare un pericol al intrrii n ramur a unor noi competitori;

- cantitatea critic dac este mare atractivitatea este mai redus i

invers;

- ritmul nnoirilor dac este mare atrage un risc mai mare i o

atractivitate mai redus.

Scopul acestei analize const n identificarea potenialului ramurii de a produce profit i a factorilor care fac respectiva ramur mai mult sau mai puin atractiv. n general se urmrete s se dea rspuns la urmtoarele ntrebri:

- Cum este structurat ramura?

- Care sunt principalele surse ale schimbrii i ct de importante sunt

aceste schimbri?

30

- Care sunt aspectele de natur economic i care sunt caracteristicile

care influeneaz cel mai mult succesul n competiia din ramur?

- Cu ce probleme se vor confrunta competitorii din cadrul ramurii?

2.2.1.2.1. Analiza situaie ramurii folosind Harta grupurilor strategice

Una dintre tehnicile frecvent folosite n analiza situaiei ramurii i n special a structurii acesteia este harta grupurilor strategice1, cu ajutorul creia se identific diferitele grupuri de competitori n funcie de poziia pe pia i modul n care se adreseaz clienilor.

Necesitatea

folosirii Hrii grupurilor

strategice

Pentru analiza mediului extern al ntreprinderii este

necesar s se identifice o serie de elemente de caracterizare privind structura ramurii n care funcioneaz respectiva ntreprindere, cum ar fi: numrul de clieni i mrimea acestora, identificarea liderilor de pe pia, numrul i mrimea furnizorilor, canale de distribuie de la productor la utilizatorul final, uurina intrrii i ieirii din cadrul ramurii etc. Este, de asemenea, important s se cunoasc dac ramura (industria) se caracterizeaz prin mai muli mici competitori (dac este fragmentat), dac este matur, n declin, dac se caracterizeaz prin schimbri tehnologice rapide.

Una dintre tehnicile ce poate fi utilizat pentru caracterizarea structurii unei ramuri (industrii) este Harta grupurilor strategice care arat cum ramura respectiv se constituie din anumite grupuri de competitori, fiecare grup

ocupnd o anumit poziie pe pia. Ce este un grup

strategic?

Un grup strategic const din acele firme rivale cu o competitivitate asemntoare pe pia. Companiile din acelai grup strategic se pot asemna prin: oferta de produse similare, utilizarea acelorai canale de distribuie, aceeai integrare pe vertical, aceeai ofert de servicii pentru beneficiari, apelul la aceeai furnizori, dependena de aceleai tehnologii, sau vnzarea unor produse cu acelai raport pre/calitate.

Etapele

elaborrii unei Hri a

Elaborarea hrii grupurilor strategice se realizeaz prin gruparea firmelor folosind dou variabile, prin care acestea se pot asemna, ca axe de poziionare. Spreexemplu,

1 Michael E. Porter Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors (New York: Gree Press, 1980)

31

grupurilor

strategice ntreprinderile pot fi grupate n funcie de raportul pre/calitate i de mrimea gamei de sortimente oferite. Aceast hart reflect caracteristicile generale ale ramurii i a fiecrei firme n parte. Pentru elaborarea unei astfel de hri, prin care s se stabileasc crui grup strategic aparine fiecare firm, este necesar:

s se identifice caracteristicile care difereniaz firmele n cadrul ramurii (industriei);

s se poziioneze fiecare firm prin prisma variabilelor alese;

analiza firmelor pentru a vedea dac ele se vor menine n acelai grup strategic;

ncercuirea firmelor care formeaz un grup strategic, dimensiunea cercului fiind proporional cu mrimea grupului, respectiv cu ponderea n cadrul ramurii (industriei).

Reguli ce

trebuie

respectate n

procesul de

elaborare

La elaborarea hrii grupurilor strategice se recomand s fie respectate mai multe reguli, ntre care:

cele dou variabile, selectate pentru a reprezenta axele de trasare a hrii, nu trebuie s fie n strns corelaie, altfel cercurile care reprezint grupurile strategice se vor situa pe diagonal;

cele mai bune variabile care s reprezinte axele graficului sunt cele care marcheaz cele mai mari diferene ntre firme, prin prisma modului n care neleg s se concureze pe pia;

variabilele utilizate ca axe trebuie s poat fi cuantificate; mrimea cercurilor trebuie s fie proporional cu mrimea

vnzrilor; pot fi elaborate mai multe hri avnd ca axe variabile

diferite.

Avantajele

metodei

Analiza grupurilor strategice, cu ajutorul unei astfel de

hri, ajut la nelegerea mai bun a mediului ambiant extern, n principal a ramurii din care face parte ntreprinderea i a poziiei ntreprinderii n cadrul acestuia. Astfel, ritmul de dezvoltare al

ramurii (industriei) poate s influeneze diferit activitatea diferitelor firme, care se afl situate n grupuri strategice distincte. Apoi, profitul unei ntreprinderi dintr-un anumit grup

strategic poate evolua diferit din cauza punctelor forte i slabe ale grupului respectiv. Barierele de intrate n cadrul ramurii

difer de la un grup strategic la altul n funcie de caracteristicile grupului respectiv. Chiar nivelul competiiei este diferit de la un grup strategic la altul, att n interiorul grupului, ct i ntre

32

grupurile strategice care formeaz ramura respectiv. Toate aceste informaii, obinute cu ajutorul acestei metode de analiz, servesc la elaborarea strategiei organizaiei.

Prin prisma gamei de produse fabricate i a raportului pre/calitate, ntreprinderile din cadrul unei ramuri, se pot grupa, spre exemplu, ca n figura 2.1.

Dup cum se poate observa din figura 2.1, spre exemplu, S.C. PLASTICUL S.A., cu o gam mare de produse i un raport pre/calitate mediu se afl n competiie direct cu: Bunplast, Plastofin, Ardchim i Orchim, reprezentnd grupul cel mai mare din harta grupurilor strategice. Aceast infomaie servete la stabilirea unor opiuni strategice prin care ntreprinderea poate s obin un avantaj competitiv fa de ceilali competitori.

Pe lng acest grup mai sunt i alte grupuri de competitori caracterizai prin game de produse i raporturi pre/calitate diferite de ntreprinderea analizat, care ns nu vor fi avute cu prioritate n vedere la elaborarea strategiei.

2.2.1.2.2. Analiza structurii ramurii pe baza factorilor de schimbare

Gama de produse fabricate

Un singur Gam redus Gam mare Toat gama produs de produse

de produse de produse Fig. 2.1. Harta grupurilor strategice

Rap

ort

ul

pre

/

cali

tate

Red

us

M

ediu

n

alt

Plasticul

Bunplast

Plastofin

Ardchim

Orchim

Archim

Chimica

33

O hart a grupurilor strategice ofer informaii analitice doar despre unele caracteristici ale ramurii respective, dar numai dintr-un anumit moment dat.

n realitate ramura este supus n permanen schimbrii datorit presiunilor unor factori ai schimbrii, ceea ce determin o evoluie dup un anumit ciclu de via. Multe ramuri se caracterizeaz printr-o maturizare i un declin rapide, altele printr-un ritm mai lent de maturizare, ceea ce face necesar o analiz prin prisma unor astfel de factori, care determin schimbrile, denumii n general factori determinani. ntre aceti factori pot fi menionai: ritmul de cretere al ramurii, schimbri n comportamentul clienilor, inovarea produselor i procesul de inovare, inovaii n domeniul pieei, intrrile i ieirile marilor compenii, diseminarea cunotinelor, schimbri n domeniul costurilor i eficienei, schimbri n domeniul diferenierii, influenele guvernamentale.

Schimbri n ritmul de cretere al ramurii

Schimbrile pe termen lung ale ritmului de cretere al ramurii influeneaz investitorii n deciziile care le iau pentru extinderea capacitii de producie. Apoi, o cretere a ritmului de dezvoltare poate atrage noi investitori care

vor intra pe respectiva pia, dup cum o diminuare a acestui ritm de dezvoltare poate conduce la ieirea din cadrul ramurii a anumitor competitori. Toate aceste micri au infleun asupra cererii i ofertei i implicit asupra relaiilor dintre vnztori i cumprtori.

Schimbrile n comportamentul

clienilor.

Care sunt cumprtorii i cum folosesc acetia produsele, creterea sau descreterea anumitor categorii de cumprtori determin schimbri n serviciile asigurate de ctre productori (creditare, servicii de natur tehnic, etc.), creaz nevoi pentru noi canale de distribuie, pentru diferite practici de marketing.

Inovarea

produselor

Prin procesul de inoavare a produselor se poate

extinde cererea, accentua diferenierea produselor i poate avea un impact asupra activitii de producie, asupra costului practicilor de marketing i chiar asupra distribuiei. n general, procesul de inovare poate influena poziia diferitelor companii pe pia, chiar numrul acestora care pot rezista din cauza costului ocazionat de fabricarea

produselor.

Inovaii n domeniul piaei

La anumite intervale de timp, pentru a crete interesul cumprtorilor, companiile fac anumite schimbri n modul de vnzare al produselor, ceea ce determin schimbri n poziia competitiv a competitorilor n cadrul ramurii, care trebuie cunoscut n momentul elaborrii

34

strategiei de ctre o organizaie.

Intrrile i ieirile marilor companii

Intrarea n cadrul ramurii a unei companii

importante prin prisma potenialului, aduce cu ea noi idei privind modul de utilizare al resurselor, va schimba regulile

jocului, care trebuie de asemenea cunoscute nainte de

elaborarea unei strategii. Pe de alt parte ieirea din cadrul competiiei a unei companii cu rol important n cadrul competiiei, conduce la schimbarea numrului de competitori, poate chiar la schimbarea liderului de pia i n acelai timp o nou competiie pentru ctigarea clienilor companiei care a prsit ramura.

Diseminarea

cunotinelor

n cadrul ramurilor n care nvehirea tehnologilor

este rapid, iar cunotinele despre acestea pot trece uor la firmele rivale, sau la alte firme, acestea la rndul lor pot

deveni poteniali competitori, Mai mult chiar, este posibil ca furnizorii sau beneficiarii s se integreze pe vertical, ceea ce ar intensifica jucul competiional. Dac ns aceste cunotine sunt protejate prin diferite patente, diseminarea cunotinelor devine mai dificil, ceea ce va diminua competiia.

Schimbri n domeniul

costurilor i eficienei

Nivelul redus al costurilor i implicit ridicat al eficienei, date de o economie de scal, sau de costul ridicat al nvrii pentru competitori poate fi un avantaj pentru anumite companii, ceea ce face dificil ptrunderea n ramura respectiv a altor competitori. Acetia din urm pot alege ntre o for de munc superioar calitativ i la un pre mai redus i produse substitut cu costuri mai reduse.

Schimbri n domeniul

diferenierii

Structura ramurii poate fi schimbat i prin orientarea productorilor ctre o standardizare a produselor, pentru a reduce costul i a fi mai competitivi, adresndu-se chiar unui numr mai mare de clieni. n acelai timp ns, anumii productori pot s opteze pentru diferenierea produselor lor, ceea ce va schimba de asemenea structura ramurii i reconstituirea grupurilor strategice.

Influenele guvernamentale

Reglementrile guvernamentale influeneaz numrul de competitori, dimensiunea acestora ca potenial i astfel structura ramurii, ca urmare a ieirii unor din ramur, intrrii altora, ca urmare a dezvoltrii unora sau diminurii potenialului altora, n raport de cum

35

respectivele reglementri le devin avantajoase sau dimpotriv dezavantajoase.

2.2.1.2.3. Diagnosticarea caracteristicilor economice i de afaceri ale ramurii

n general fiecare ramur prezint anumite caracteristici prin prisma raportului pre-cost-profit. Acest raport este influenat de anumii factori cum sunt: capitalul necesar, mrimea cantitii critice, structura costurilor de producie, modul de determinare a preului, variaia costului unitar prin prisma gradului de utilizare a capacitii de producie, rolul i importana publicitii, etc.

Este recunoscut faptul c succesul depinde de: alegerea corect a locaiei, de pre, de modalitile de stocare, de calitatea managementului i n general de efectele experienei productorului n domeniul respectiv.

Pe lng aceste caracteristici ale ramurii, care trebuie cunoscute, succesul depinde i de ali factori de succes, care variaz de la o ramur la alta i chiar de la un moment la altul. Evident c nu voma avea aceiai factori de succes n domeniul comerului ca n domaniul prelucrrii. Dac n domeniul componentelor electronice un factor de succes ar fi potenialul de inovare i de asigurare a service-ului, n domeniul prelucrrii un factor de succes poate consta n eficiena procesului de prelucrare.

Diagnosticarea caracteristicilor ramurii presupune i identificarea principalelor probleme strategice cu care se confrunt respectiva ramur. Fiecare ramur are propriile dificulti cu care se confrunt, care sunt dependente de:

- variabilele care fac ramura mai mult sau mai puin atractiv; - schimbrile n reglementrile guvernamentale; - influenele economice generale legate de schimbrile demografice,

inflaie, omaj, etc. Toate aceste probleme pot fi identificate printr-o analiz a mediului

ambiant extern, care presupune o interpretare a aspectelor de natur social, politic, economic, tehnologic, practic a grupelor de factori descrise mai sus n acest capitol.

36

2.2.1.2.4. Analiza situaie ramurii folosind Modelul M.Porter

Dup o identificare a grupurilor strategice din cadrul ramurii, inclusiv a grupului din care face parte organizaia pentru care dorim s elaborm strategia, dup o cunoatere a factorilor de schimbare specifici ramurii i dup o identificare a caracteristicilor economice i de afaceri ale ramurii, se impune o analiz mai detaliat a principalelor fore care guverneaz competiia n cadrul respectivei ramuri. Pentru c n funcie de aceste fore care fac presiuni asupra competiiei se vor stabili obiectivele de atins de ctre organizaie, dar mai ales modalitile (opiunile strategice) prin care este cel mai indicat s fie realizate respectivele obiective strategice.

Analiza mediului extern al organizaiei poate fi fcut pornind de la concepia lui M. Porter referitoare la forele care guverneaz competiia n cadrul unei ramuri (industrii), care sunt cele prezentate n figura 2.2.

Fig. 2.2 Forele care guverneaz competiie (Modelul M.Porter)

Forele care

guverneaz

competiia ntr-

o ramur

Competitorii din

cadrul ramurii

Furnizorii

Noii competitori

Cumprtorii

37

Rivalitatea

ntre

competitorii

existeni

Rivalitatea ntre competitorii existeni are ca scop ctigarea de ctre fiecare a unei poziii avantajoase, drept pentru care caut se se diferenieze prin calitate, reclam, garanie etc. Intensitatea competiiei n cadrul unei ramuri este determinat n principal de urmtorii factori:

numrul mare de competitori conduce la creterea competiiei, ntruct fiecare va cuta s obin o cot ct mai mare din pia;

numrul restrns de competitori, dar cu o for relativ egal, n cazul unei piee oligopoliste, conduce la creterea competiiei deoarece nici unul dintre ei nu poate s dein supremaia asupra pieei, fiecare avnd anse egale;

ritmul sczut de cretere al ramurii mrete competiia pentru c nevoia de cretere a fiecrui competitor nu-i gsete soluionarea dect prin acapararea unei pri din piaa celorlali competitori;

nivelul ridicat al costurilor fixe conduce la creterea competiiei, prin aceea c fiecare dorete s-i mreasc seria de fabricaie pentru a reduce costul pe unitatea de produs, astfel ajungndu-se la

creterea ofertei; slaba difereniere a produsului conduce la

intensificarea competiiei prin faptul c beneficiarii nu au preferine pentru produsele unor productori;

bariere mari la ieirea din cadrul ramurii, prin utilizarea, spre exemplu, a unor utilaje, instalaii costisitoare, care necesit o perioad mai mare de amortizare, intensific lupta pentru acapararea pieei care s-i permit amortizarea respectivelor utilaje, instalaii;

presiunea produselor substitut conduce la intensificarea competiiei prin presiunea care o fac aceste produse asupra ofertei.

Noii

competitori

Noii competitori care pot intra n cadrul ramurii

contribuie la creterea competiiei, prin presiunea pe care o fac asupra ofertei i, implicit, asupra mpririi pieei. Intrarea pe pia a noilor competitori depinde de barierele de intrare, care

38

n principal sunt urmtoarele:

mrimea economic a produciei, reprezentat de cantitatea critic de produse (de echilibru) peste care se obine profit i sub care se nregistreaz pierderi, condiioneaz prin prisma eficienei intrarea unui productor n cadrul ramurii, deoarece posibilitile de vnzare i, implicit, de fabricare a unei cantiti sub aceast mrime nu justific intrarea, deoarece nu va obine profit;

diferenierea produsului, prin calitate, spre exemplu, face dificil intrarea n cadrul ramurii a unor noi competitori, care nu sunt cunoscui, sau nu pot asigura calitatea cu care beneficiarii produsului

au fost deja obinuii, deoarece nu ar putea vinde cantitatea de produse care s le asigure un cost redus i, implicit, un profit;

necesitatea unui capital mare pentru a demara o afacere n ramura respectiv prezint dificulti de intrare pentru potenialii competitori, din cauza dificultilor de procurare a respectivului capital;

costul ridicat al schimbrii reprezint o alt barier mpotriva intrrii noilor competitori, dac acetia trebuie s-i schimbe profilul de activitate foarte mult, ceea ce antreneaz resurse considerabile;

costul nvrii constituie o barier pentru intrarea noilor competitori, deoarece cu ct acesta este mai

mare, cu att este mai dificil de intrat n cadrul

respectivei ramuri;

accesul la canalele de distribuie, pentru noii competitori este mai dificil, ceea ce necesit crearea propriilor reele de desfacere, care antreneaz costuri suplimentare, care conduc la dificulti n intrarea n cadrul ramurii;

politica guvernamental, prin restriciile impuse privind funcionarea ntreprinderii, ca urmare a limitrii accesului la anumite resurse, a proteciei mediului etc., poate conduce la cheltuieli

suplimentare, care pot s constituie bariere de intrare n cadrul ramurii respective.

Cumprtorii Cumprtorii sunt mai puternici n negocierile cu

39

productorii, fcnd presiuni asupra competiiei dac:

oferta este mai mare dect cererea, deoarece acetia pot opta pentru produsele de calitate mai bun i/sau la un pre mai sczut;

produsul este standard, sau slab difereniat, pentru c acetia nu sunt orientai ctre un anumit productor, ci spre cele mai tentante avantaje care li se ofer;

posibilitile mari de integrare, deoarece cumprtorii, n aceste condiii pot oricnd s renune la produsele cumprate i s le produc singuri;

posibiliti mari de substituire a produsului permite cumprtorilor s-l nlocuiasc, deci s renune la el i s-i satisfac nevoia cu un alt produs;

nevoia fabricrii produsului n cantiti mari, pentru reducerea costului, ofer putere cumprtorilor din cauza creterii ofertei la un anumit nivel al cererii;

importana redus a produsului pentru satisfacerea nevoii cumprtorului, ofer acestuia putere fa de productor.

Furnizorii Furnizorii sunt mai puternici n negocierile cu

productorii, fcnd presiuni asupra competiiei, atunci cnd:

materia prim sau semifabricatul este nesubstituibil, cumprtorul neavnd posibilitate de alegere, caz n care furnizorul i poate impune condiiile;

oferta din materia prim respectiv este mai mic dect cererea, cumprtorii simind acut nevoia cumprrii aproape n orice condiii;

cantitile comandate de clieni prezint mai puin importan pentru furnizori, acetia pot s-i permit s renune fr repercusiuni asupra eficienei activitii lor, la comenzile acestora;

materia prim sau semifabricatul este foarte important pentru cumprtori, furnizorii pot profita de aceast importan oferind produse la preuri mai mari;

40

exist posibilitatea pentru furnizori de a se integra, prin utilizarea de ctre ei a materiei prime sau semifabricatului la fabricarea unor produse.

2.2.1.2.5. Atractivitatea ramurii

Toate analizele anterioare ale mediului extern au ca scop nelegerea mediului extern general n care funcioneaz organizaia i a mediului specific dat de ramura din care face parte respectiva organizaie. n acelai timp ns trebuie trase o serie de concluzii referitoare la atractivitatea ramurii att pe termen scurt

ct i pe termen lung. n acest sens, se vor evidenia urmtoarele aspecte:

- mrimea pieei, potenialul de cretere sau ciclul de via al

produselor;

- dac ramura este atractiv sau nu prin prisma forelor care guverneaz

competiia;

- strauctura ramurii (competitori de fore egale, dominaia unor

organizaii, etc.);

- dificultatea intrrii sau ieirii din cadrul ramurii;

- necesarul de capital pentru intrarea n cadrul ramurii;

- dependena de cerere;

- restricii de natur politic, social, de mediu, etc.;

- oportunitile i pericolele.

n urma analizei mediului extern al organizaiei, folosind Modelul M.Porter, Harta grupurilor strategice, precum i alte metode mai mult sau mai puin specifice, rezult concluzii referitoare la structura ramurii (industriei) din care face parte organizaia, a cror sintez se prezint n tabelul 2.1.

41

Situaia ramurii (industriei)

Tabelul 5.1.

1 Descrierea structurii ramurii (domeniului)

Prelucrarea maselor plastice

2 Caracteristicile strategice

Stadiul ciclului de via al produselor din cadrul ramurii Actual : maturitate

n perspectiv: declin

Principalele fore n cadrul ramurii

Caracteristicile relaiei pre cost profit

Principalii factori de succes

Principalele probleme cu care se confrunt ramura

3

Perspectiva ramurii i principalele oportuniti

Oportuniti care fac atractiv ramura: tehnicitate relativ redus

Pericole care fac ramura neatractiv: accesul relativ uor la tehnologiile utilizate

Concluzii referitoare la ramur Pe termen scurt Pe termen lung

- Foarte atractiv - - - Atractiv X - - Atractivitate medie X - Neatractiv - - - Foarte neatractiv - -

42

2.2.1.3. Analiza situaiei competitivitii

De asemenea, concluziile analizei mediului extern al organizaiei trebuie s cuprind i o situaie a competitivitii, care sintetizat se prezint n tabelul 2.2

Situaia competitivitii

Tabelul 2.2

1 Forele care guverneaz competiia:

Rivalitatea ntre competitori n cadrul ramurii - puternic, moderat, slab: moderat

- argumente : relativa specializare a fiecrei ntreprinderi

Pericolul unor poteniali competitori - puternic, moderat, slab : moderat - argumente : acces relativ uor

Competiia din partea produselor substitut - puternic, medie, slab : medie - argumente : exist produse care nu pot fi substituite

Puterea economic a furnizorilor - mare, medie, mic : medie - argumente : exist posibilitatea alegerii furnizorului

Puterea economic a clienilor - mare, medie, mic : medie - argumente : clienii pot alege dintre mai muli

productori

2 Competitorii (procentul de pia deinut, strategia, competitivitatea, poziia fa de rivali etc.):

Bunplast Bucureti : lips informaii

Plastofin - Oradea : lips informaii

Ardchim - Cluj Napoca : lips informaii

Orchim Ortie : lips informaii

3 Previziuni privind principalii competitori (schimbrile care vor interveni n situaia acestora) : lips informaii

4 Ce competitor trebuie urmrit i de ce? : lips informaii

43

2.2.2. Analiza poziiei competitive a organizaiei

2.2.2.1. Evaluarea oportunitilor i pericolelor

Caracterizarea mediului extern i a relaiilor dintre organizaie i mediu, prin prisma variabilelor menionate, poate fi fcut cu ajutorul unei Matrice de evaluare a oportunitilor i pericolelor (MEOP), ca n tabelul 2.3

Tabelul 2.3

Factori cheie externi Coeficient de

importan a factorului

Coeficientul

capacitii de rspuns a organizaiei

Punctaj

ponderat

1 2 3 4

Diminuarea ratei dobnzii

Diminuarea cantitii critice

Costul nvrii relativ redus

Creterea costului asigurrilor

nlocuirea unor tehnologii

Difereniere pre /calitate redus

mbtrnirea populaiei

Creterea salariului mediu

Numrul mare de clieni

Posibilitatea alegerii furnizorului

0,15

0,20

0,05

0,05

0,10

0,10

0,05

0,15

0,05

0,10

4

1

2

2

3

2

2

4

4

3

0,60

0,20

0,10

0,10

0,30

0,20

0,10

0,60

0,20

0,30

TOTAL 1,00 - 2,70

Etapele de

elaborare a

Matricei de evaluare a

oportunitilor i pericolelor

Pentru ntocmirea Matricei de evaluare a oportunitilor i pericolelor trebuie parcurse urmtoarele etape:

a. identificarea principalelor variabile care influeneaz performanele organizaiei, care reprezint att oportuniti, ct i pericole, alegerea dintre acestea pe cele mai reprezentative 10-20, cu

44

care se va ntocmi o list, i care vor reprezenta factorii- cheie de analiz;

b. stabilirea pentru fiecare factor-cheie, din lista ntocmit n etapa precedent, a unor coeficieni de importan, cu valori cuprinse ntre 0 i 1, a cror sum s fie egal cu 1, direct proporionali cu importana pentru activitatea organizaiei, indiferent dac factorul respectiv reprezint o oportunitate sau un pericol;

c. stabilirea pentru fiecare factor-cheie a cte unui coeficient, cu o valoare cuprins ntre 1 i 4, direct proporional cu capacitatea de rspuns a organizaiei la constrngerile din mediul ambiant extern;

d. determinarea pentru fiecare factor-cheie a unui punctaj ponderat, prin multiplicarea coeficientului

de importan cu coeficientul care exprim capacitatea de rspuns a organizaiei la mediu;

e. calculul punctajului total ponderat pe organizaie, prin nsumarea punctajului ponderat pentru fiecare

factor-cheie prin care se analizeaz organizaia respectiv.

Formularea

concluziilor

Punctajul total ponderat pe organizaie poate s ia valori ntre 1 i 4. Valoarea 4 semnific faptul c organizaia are o capacitate foarte mare de a rspunde exigenelor constrngerilor de mediu, prin valorificarea superioar a oportunitilor i evitarea cu uurin a pericolelor. Valoarea 1 semnific posibilitile foarte reduse ale organizaiei de a se adapta mediului ambiant extern, adic de a evita pericolele i de a exploata oportunitile.

Punctajul total de 2,70 semnific faptul c ntreprinderea pentru care s/a elaborat are o capacitate puin peste medie de adaptare la exigenele impuse de mediul ambiant extern. Un factor important pentru organizaie este creterea competiiei, ca urmare a mai multor pericole menionate, ntre care : diminuarea cantitii critice, difereniere redus prin raportul pre/calitate, costul nvrii redus, pentru care aceasta nu este pregtit a-i face fa, ceea ce nseamn c acesta reprezint principalul pericol pentru activitatea viitoare.

45

2.2.2.2. Analiza profilului competitiv al organizaiei

Compararea

organizaiei cu principalii

competitori

Pentru o corect evaluare a rspunsurilor organizaiei la constrngerile de mediu, pe lng identificarea oportunitilor i pericolelor este necesar o identificare a locului organizaiei n mediu, n raport cu celelalte organizaii cu care intr n competiie. n acest sens, se vor strnge informaii despre competitorii organizaiei, referitoare la variabilele prin care se caracterizeaz principalele oportuniti i pericole i punctele forte i slabe. Cu aceste informaii despre competitori i cu informaiile privind oportunitile, pericolele, punctele forte i slabe se va ntocmi Matricea profilului competitiv al orga-nizaiei (MPCO), prezentat n tabelul 2.4.

Pentru ntocmirea acestei matrice au fost culese

informaii doar despre dou ntreprinderi concurente: Plastofin Oradea i Orchim Ortie.

Tabelul 2.4

Factori cheie care

asigur succesul

organizaiei

Coef

icie

nt

de

imp

ort

an

Plastofin -

Oradea

S.C.

Plasticul

S.A.

Orchim -

Ortie

Cap

acit

atea

de

r

spuns

P

unct

aj

ponder

at

Cap

acit

atea

de

rsp

uns

Punct

aj

ponder

at

Cap

acit

atea

de

rsp

uns

Punct

aj

ponder

at

Diminuarea ratei dobnzii

nlocuirea unor tehnologii

Creterea salariului

mbtrnirea populaiei

Calitatea produselor

Cheltuielile de cercetare

Managementul firmei

Costul asigurrilor

Raportul pre/calitate

Cota de pia

0,10

0,10

0,05

0,05

0,20

0,15

0,20

0,05

0,05

0,05

1

3

2

2

3

3

2

1

2

4

0,10

0,30

0,10

0,10

0,60

0,45

0,40

0,05

0,10

0,20

2

2

4

2

3

3

2

2

2

3

0,20

0,20

0,20

0,10

0,60

0,45

0,40

0,10

0,10

0,15

2

2

3

3

3

3

4

3

4

3

0,20

0,20

0,15

0,15

0,60

0,45

0,80

0,15

0,20

0,15

TOTAL 1,00 - 2,40 - 2,50 - 3,05

Matricea profilului competitiv al organizaiei, prezentat n tabelul 5.4, arat c, spre exemplu, S.C.

46

PLASTICUL S.A. se situeaz mai bine dect Plastofin - Oradea, dar mult sub Orchim - Ortie. Asta nseamn c pentru a rspunde mai bine exigenelor mediului extern este necesar ca strategia s cuprind obiective ndrznee i opiuni strategice prin care s poat fi mai bine exploatate oportunitile din mediu.

2.3. ntrebri de control

1. Ce se nelege prin diagnosticarea organizaiei?

2. Care sunt principalele forme de diagnosticare?

3. Ce reprezint modelele de diagnosticare?

4. Care sunt principelele modele de diagnosticare a organizaiei?

5. Precizai etapele de diagosticare pentru o variant posibil.

6. Care este semnificaia punctelor forte i slabe ale organizaiei?

7. Ce se urmrete prin elaborarea recomandrilor?

8. Care sunt principalele aspecte ce sunt investigate n analiza mediului extern?

9. Ce reprezint oportunitile i pericolele pentru organizaie?

10. Ce modaliti pot fi utilizate pentru analiza mediului extern al organizaiei?

47

2.4. Bibliografie

1. Burdu E.,

Cprrescu G. Fundamentele managementului organizaiei, Editura

Economic, Bucureti, 1999.

2. Burdu E.

Cprrescu Gh.

Androniceanu A.

- Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2008

3. Cummings T.G.

Worley C.G. Organization Development & Change, South-Western

College Publishing, ITP Company, 1997.

4. Ioni I.

Bcanu C.S.

Stoica M.

- Evaluarea organizaiilor, Editura Economic, Bucureti, 2004

5. Nadler D.,

Tushman M. A Diagnosis Model for Organization Behavior, in

Perspectives on Behavior in Organizations, ed. J.

Hackman, E. Lawler III, and L. Porter McGraw-Hill,

New York, 1977.

6. Nicolescu O.,

Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1995.

7. Nicolescu O.

Verboncu I.

- Metodologii manageriale, Editura Economic, Bucureti, 2001

8. Verboncu I.

Popa I.

- Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaii, Editura Tehnic. Bucureti, 2001

9. Weisbord M. Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble with or without a Theory, Group and

Organizational Studies I (1976).

10

.

Zorlenan, T.

Burdu E.

Cprrescu Gh.

Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998.

Obective:2.1.Diagnosticarea organizaieiA2.1.2. Modele de diagnosticare2.1.3. Etapele diagnosticrii2.1.3.1. Pregtirea diagnosticrii (prediagnosticul)2.1.3.3. Post-diagnosticul

2.3. ntrebri de control2.4. Bibliografie

TransformriIeiriStructurRelaii

Simptom semnificativ: Nerealizarea profitului netFurnizoriiNoii competitori