+ All Categories
Home > Documents > Training si formare profesionala

Training si formare profesionala

Date post: 24-Nov-2015
Category:
Upload: iunia-mincu
View: 77 times
Download: 3 times
Share this document with a friend
Description:
training
100
FORMAREA PROFESIONALĂ TRAINING AUTOR: LECTOR UNIV. DR. CAMELIA CRISAN FACULTATEA DE COMUNICARE SI RELATII PUBLICE SCOALA NATIONALĂ DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE (SNSPA)
Transcript
  • FORMAREA

    PROFESIONAL

    TRAINING

    AUTOR: LECTOR UNIV. DR. CAMELIA CRISAN

    FACULTATEA DE COMUNICARE SI RELATII PUBLICE

    SCOALA NATIONAL DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE (SNSPA)

  • MEDIUL ORGANIZAIONAL EXTERN I INTERN DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL - ORGANIZAII CARE NVA

    REZUMAT n acest curs vom discuta despre legtura dintre mediul n care functioneaz organizatia si influenta acestuia asupra politicilor organizationale privind resursele umane, n mod special dezvoltarea personalului. O dat cu trecerea timpului i concomitent cu creterea fenomenului de globalizare, succesul va aparine acelor companii care sunt dedicate att succesului lor, dar, mai ales, succesului clienilor lor. Aa sun cuvintele uneia dintre persoanele considerate guru n domeniul vnzrilor din Statele Unite, Kevin J. Corcoran. Dezvoltarea personalului i formarea lui nu poate fi conceput n afara cadrului organizaional, iar organizaia nu poate exista n afara mediului economic i de relaii n care a fost constituit, suportnd toate influenele acestui mediu i adaptndu-se la schimbare pentru meninerea sau creterea profitabilitii. n ultimii 50 de ani n rile civilizate i nc de la apariia lui n Romnia, trainingul a fost perceput mai degrab ca o intervenie pe termen scurt, un rspuns involuntar la schimbrile petrecute n contextul organizaional. S-a lansat pe pia un nou produs, cum putem s facem n aa fel nct oamenii notri s poat s-l vnd ct mai eficient? Am fost cumprai de un partener strin, cum putem s nvm mai repede procedurile lui de lucru? Schimbarea face parte din viaa noastr de zi cu zi, de ce n-ar fi la fel de efervescent i n viaa companiilor? n ultima vreme consultanii strini care fac evaluarea unor proiecte complexe de afaceri pentru companiile multinaionale, au formulat opinia c un plan de afaceri care se ntinde la scar global pe mai mult de 6 luni ca predicie, nici nu ar trebui luat n serios, pentru c lucrurile se schimb att de repede nct a consemna ceva cu certitudine peste aceast limit de timp este o aventur cu un mare grad de risc. n ultimii 50 de ani au existat mai multe schimbri i rsturnri de paradigm, dect s-au nregistrat de-a lungul a multe secole. Ne aflm ntr-o stare constant de permanent schimbare. n aceste condiii, departamentele de training trebuie s se transforme - pentru a asigura adaptarea organizaiei la pia - n departamente pentru nvare i dezvoltare. Pentru muli practicieni, cataloagele cu cursuri de formare gata fcute sunt o tentaie foarte mare. Pe de alt parte, nici companiile nu acord uneori importana cuvenit unui asemenea departament, iar cnd au loc tieri de bugete, primul luat n considerare este cel de resurse umane i formare. i de ce ar proceda altfel managerii, cnd pentru muli dintre ei trainingul nu reprezint o investiie ci o cheltuial. Muli formatori, mai ales n Romnia, nu au demonstrat c dezvoltarea personalului este cea mai bun metod pentru ca organizaia s i ating obiectivele de afaceri. n multe dintre companiile romneti funcia de trainer nu reprezint un loc de munc distinct, ea se identific cu cea de resurse umane, iar resursele umane nseamn

  • pstrarea dosarelor de angajare i plata salariilor. Multe companii, mai ales n perioade de criz apeleaz la training ca la un miracol salvator. i evident c n atare condiii, rezultatele nu sunt pe msura ateptrilor; de aceea imaginea formatorului extern sau intern sau a companiilor de training care intervin fr succes n ameliorarea unei crize, este c activitatea lor reprezint o cheltuial i nu o investiie. Pentru c dei pare evident faptul c nevoile organizaionale i adaptarea la mediul de afaceri i concurenial trebuie s constituie baza de la care pleac designul programelor de formare definite ca nevoi operaionale ale companiei din pcate nu se ntmpl ntotdeauna aa. Iar departamentele de training care ar trebui s-i ajute pe angajai s nvee, se pierd n alte activiti curente, cerute de necesiti imediate. Un exemplu simplu ar fi acela c la o companie care vinde spaii publicitare pentru un catalog de specialitate agenii de vnzri subordonai unui agent senior A nu vnd la fel de mult ca i agenii de vnzri subordonai altui agent senior B pachetele de vnzri i zonele de aciune sunt similare. Directorul companiei poate decide imediat ca toi agenii de vnzri subordonai lui A s fie trecui printr-un curs de training fr a verifica n prealabil c stilul de conducere a celor doi ageni seniori este de fapt elementul care face diferena ntre cele 2 echipe i nu abilitile sau cunotinele angajailor. O intervenie de training n acest moment, fr o analiz prealabil nu ar conduce la rezolvarea situaiei. Trebuie reinut aadar c, uneori, trainingul nu este cea mai potrivit intervenie organizaional posibil la un moment dat. Este posibil ca s nici nu fie deloc o soluie la o situaie de criz! Ceea ce putem spune cu certitudine este faptul c interveniile de formare trebuie s se bazeze n primul rnd pe nevoile de afaceri, operaionale ale organizaiei - evaluate, analizate i identificate riguros. Dac aceast legtur de cauzalitate este stabilit (nevoie organizaional intervenie educaional) exist toate premisele ca nvarea s corecteze probleme reale i s i demonstreze viabilitatea i relevana pentru management. Aa cum consider i Bee (2003), n funcie de criteriul impactului mediului asupra organizaiei, ea este influenat de ctre cel puin trei tipuri de factori: contextul general extern (politic, social, economic etc.), contextul extern specific care are un impact direct asupra modului n care organizaia i atinge scopurile (furnizori, beneficiari etc.) i contextul intern (angajai, sindicate etc.). Vom analiza pe rnd aceti factori enumerai mai sus i modul n care ei afecteaz nevoile organizaionale i aciunile de formare sau dezvoltare a personalului. (Bee, 2003) 1. Contextul general extern - cuprinde o serie de factori ntre care includem: gradul

    de dezvoltare i evoluia economiei naionale, progresul tehnologic, schimbri demografice, culturale i sociale, tehnologia informaiei. De exemplu mbtrnirea forei de munc pune probleme suplimentare pentru companii sau pentru stat, n ceea ce privete vrsta pn la care este obligatoriu ca oamenii s munceasc, fcnd posibile schimbri legate de creterea vrstei de pensionare. Aceasta poate avea impact asupra modului n care se planific o carier, planificarea succesiunii n funcii. Creterea expectaiilor pe care femeile le au o dat cu ncadrarea n munc, creterea numrului de familii mono-parentale, salariile insuficiente pentru creterea copiilor, a determinat o mrire a numrului de femei pe piaa muncii. De exemplu, n zonele masiv afectate de ctre restructurarea industriei

  • grele sau a mineritului, s-a produs o re-orientare a tipului de for de munc cerut de pia, pentru c facilitile fiscale au atras n zonele respective industria de tip loan. Astfel, n zone n care veniturile familiale erau preponderent aduse de ctre brbai, femeile au devenit singura for de munc eligibil i prin urmare, productoare de venit.

    2. Contextul extern specific include n primul rnd clienii externi ai unei

    organizaii dar i furnizorii. Pentru a asigura continua satisfacie a clienilor loiali, multe organizaii procedeaz la schimbri de strategie. De exemplu, n multe organizaii s-au nfiinat departamente de servicii pentru clieni. Furnizorii au un rol important n egal msur. Ei decid asupra constanei n livrare, costurilor bunurilor i serviciilor, a sincronizrii de timp. n cultura de afaceri japonez, se acord o att de mare importan relaiei furnizor-beneficiar, nct relaiile de cooperare merg pn la dezvoltarea unor proceduri de munc n comun sau scheme de formare similare. Competiia de pe pia este de asemenea un factor care nu poate fi ignorat. n aceeai categorie intr grupurile de lobby sau presiune. Este demn de luat n seam n acest sens campania organizaiilor ecologiste din Romnia mpotriva proiectului Roia Montan Gold Corporation.

    3. Contextul intern influena acestuia se refer mai ales la necesitatea ca resursele umane ale unei organizaii s fie mereu informate asupra tuturor inovaiilor sau noutilor aprute n domeniul lor de activitate, s fie motivate i s se concentreze asupra obiectivelor organizaiei. Un strateg ce nu ia n considerare nevoile pentru o for de munc motivat i competent este unul sortit pieirii. Un alt aspect ce trebuie adus n discuie n acest context este acela al folosirii expertizei interne care exist n organizaie. Viitorul aparine organizaiilor care nva.

    n funcie de criteriul predictibilitii, nevoile operaionale ale organizaiilor se mpart n planificate i ne-planificate. Strategia corporatist un rspuns planificat, definit ca: direcia de baz pentru viitor, scopul i ambiiile unei organizaii, resursele ei i modul n care interacioneaz cu mediul n care i realizeaz activitatea (Lynch, 2003, apud Bee, 2003) este supus att presiunilor externe ct i celor interne, presiuni care pot fi previzionate sau nu. Strategiile pot respecta urmtoarele tipologii, ca rspuns la mediul organizaional (Bee, 2003): 1. de consolidare ntrirea poziiei actuale de pe pia, ns esenialmente poziia

    rmne aceeai; 2. de cretere prin:

    penetrarea pieei creterea pieei pentru produsele sau serviciile existente; creterea segmentului de pia intrarea pe noi piee; dezvoltarea de noi produse diversificarea, n relaie cu actuala activitate se refer la construirea unor

    servicii sau produse adiionale pornind de la actuala afacere, poziionarea mai sus sau mai jos pe lanul de furnizori, deschiderea ctre piee complet noi.

    3. de diminuare prin: retragerea de pe piee; retragerea unor produse;

  • vnzarea unor faciliti de producie sau a unei pri din afacere. 4. de nchidere terminare sau declararea falimentului unei companii. Oricare dintre strategiile enumerate mai sus poate avea implicaii enorme asupra resurselor umane dintr-o organizaie i n particular asupra modului n care fiecare dintre ele implic aciunile i procesele de nvare. Faza de consolidare de exemplu, poate nsemna pentru companie o cretere a productivitii, o cretere a eficienei i inevitabil, o calitate mai bun a serviciilor i produselor. Atingerea acestor obiective crete presiunea asupra angajailor organizaiei. Cum se pot obine aceste creteri? De ce tip de intervenii este nevoie? Fiecare dintre aceste cerine este punctul de pornire a unei analize a nevoilor organizaionale, care poate sau nu s conduc la o intervenie de tip nvare formare. n cazul creterii i diversificrii afacerilor se deschid de asemenea multe posibiliti de intervenie educaional sau de nvare. Penetrarea unor noi piee poate presupune necesitatea dotrii angajailor cu noi abiliti de exemplu: limbi strine, informaii despre noul mediu de afaceri i produse ale concurenei. Trecerea ctre un tip de activitate cu totul nou, poate pune presiuni i mai mari asupra angajailor: noi produse, noi piee, nou legislaie, noi tehnologii etc. Cele enumerate pn acum arat c specialitii n formare trebuie s fie implicai ct mai devreme posibil n procesul de planificare. n cazul diminurii activitii i retragerii unei companii de pe pia, fenomen inevitabil n secolul XXI, aceast strategie poate avea implicaii foarte serioase n strategiile de formare sau educaionale. Angajaii care nu sunt disponibilizai vor avea de preluat sarcini ale fotilor colegi sau i vor diversifica propriile activiti. Celor care urmeaz s fie concediai li se pot oferi cursuri de recalificare sau cursuri necesare deschiderii propriilor afaceri. Angajaii care se pregtesc s ias la pensie pot fi consiliai prin cursuri de formare pentru dezvoltarea unor hobby-uri sau interese. Nevoile operaionale neprevzute pot varia de la probleme minore (probleme ale reelei de calculatoare, cteva plngeri ale clienilor) pn la cele majore (eecul unei campanii mari de publicitate, pierderea unui client important). Caracteristica acestui tip de nevoi este c ele implic din partea managementului o soluionare: urgent, cineva trebuie s fac ceva imediat! n aceste condiii, o intervenie de nvare, formare sau educaional poate prea soluia salvatoare. i de cele mai multe ori, se ncearc rezolvarea problemei prin intervenii prost pregtite, fr a se cunoate natura real a problemei. n atare situaii, este crucial ca profesionitii n formare s evite s fie catapultai n aciunea de gsire imediat a soluiei unei crize. Ei trebuie s se implice mai degrab ca parte n procesul de planificare a afacerilor i nu ca o structur extern, alogen, post-factum. Trainingul este o intervenie de tip educaional ntr-o organizaie, pentru ca organizaia s se adapteze la mediul de afaceri i concurenial, constnd n livrarea programelor de formare profesional sau personal, ca rspuns la nevoile operaionale ale organizaiei.

  • Orice planificare strategic i orice strategie organizaional n general, trebuie s includ o serie de elemente pe care specialitii n formare trebuie s le cunoasc, ei fiind catalizatorul ntre nevoie operaional intervenie educaional. Elementele unui proces de planificare strategic sunt (Brierley, 1989; apud Simmonds, 2003): 1. Scop (De ce faci ceea ce faci?) 2. Misiune (Cum vei pune n practic respectivul scop?) 3. Viziune (Ce doreti s realizezi i pn cnd?) 4. Direcii (Pe care activiti te vei concentra?) 5. Obiective (Ctre ce vrei s inteti?) 6. Prioriti (n ce i vei investi resursele disponibile?) 7. Planuri (Cum vei proceda realmente pentru ai atinge expectaiile?) 8. Aciuni (Care tipuri de comportamente pot cel mai bine s te ajute n realizarea

    planului?) n acord cu elementele enumerate mai sus, putem ncerca o transmutare a modelului ctre o dimensiune de dezvoltare strategic a resurselor umane. Acest concept, dezvoltare strategic a resurselor umane apare mai nou n literatura de specialitate. De fapt, McCracken i Wallace (2000) (apud Simmonds, 2003), propun un model de evoluie istoric a modului n care a aprut acest concept, ca rezultat al penetrrii n mediile de afaceri a unei idei inovatoare: cultura de nvare organizaional. Astfel, difereniem trei tipuri de organizaii: A. Nu au dezvoltat o cultur a nvrii organizaionale Aceste organizaii sunt caracterizate prin o implementare ad-hoc (reactiv) a unor politici de formare. Tip de intervenie primordial: training Centrare: livrarea unor cursuri gata fcute Tipul de organizaie: nu foarte matur din punctul de vedere al dezvoltrii resurselor umane Caracteristici: 1. Lips de integrare a misiunilor i obiectivelor organizaiei 2. Sprijin slab din partea managementului 3. Proces de scanare a mediului de afaceri nedezvoltat 4. Puine i insuficiente politici i planuri de resurse umane 5. Lips de suport i implicare din partea managerilor de nivel mediu 6. Lipsa unui rol extins al formatorului 7. Cultura organizaional este slab reprezentat 8. Nu se pune accent pe evaluare. B. Au o cultur slab de nvare organizaional Aceste organizaii sunt caracterizate prin o implementare sistematic, totui reactiv a unei strategii incipiente de dezvoltare a resurselor umane Tip de intervenie primordial: dezvoltarea resurselor umane Centrare: nvare i consultan Tipul de organizaie: din punct de vedere strategic, destul de matur n ceea ce privete dezvoltarea resurselor umane Caracteristici: 1. Integrarea misiunii i obiectivelor organizaionale

  • 2. Susinere din partea managementului organizaiei 3. Practic scanarea mediului de afaceri 4. Exist planuri i politici pentru dezvoltarea resurselor umane 5. Rolul formatorului este unul extins 6. Este recunoscut cultura organizaional 7. Se pune accentul pe evaluare C. Organizaia are o cultur educaional / de nvare puternic (Organizaii

    care nva) Aceste organizaii sunt caracterizate prin concentrarea pe schimbri de natur strategic Tip de intervenie primordial: dezvoltarea strategic a resurselor umane Centrare: schimbri strategice Tipul de organizaie: foarte matur n ceea ce privete dezvoltarea resurselor umane Caracteristici: 1. D forma propriei viziuni i propriilor obiective organizaionale 2. Managementul de top joac rol de leadership 3. Managementul de top este cel care realizeaz scanarea mediului de afaceri n

    termeni de dezvoltare a resurselor umane 4. Exist strategii i planuri de dezvoltare a resurselor umane 5. Formatorii i asum rolul de consultani n schimbare organizaional 6. Exist posibilitatea de a influena cultura corporativ 7. Exist o concentrare pe evaluarea tip cost-beneficii. O organizaie care nva este aceea n care nvarea i formarea devin parte integrant a culturii organizaionale, ele nu mai sunt doar o sarcin de serviciu pentru departamentul de formare. n proces sunt implicai att managerii de nivel nalt ct i managerii de linie, efii de departamente i fiecare angajat n parte. Considerm c n prezent n Romnia, la nivel naional, cele mai multe companii se situeaz, din punctul de vedere al dezvoltrii resurselor umane undeva ntre modelul A i B de organizaii prezentate mai sus. Un think-tank al cercettorilor britanici n domeniul educaiei i formrii, (Harrison, 2002, apud Simmonds, 2003) a formulat un set de principii prin care specialitii n domeniu pot contribui la dezvoltarea i nvarea organizaional pentru ca aceasta s ating o dimensiune strategic: 1. procesul de nvare i dezvoltare trebuie s fie coerent i centrat pe obiectivele de

    afaceri sunt necesare modele i iniiative care acioneaz asupra sistemului de RU i politici care s susin i s conduc la atingerea obiectivelor organizaionale;

    2. strategia de dezvoltare i nvare organizaional trebuie s fie robust ns nu rigid, pentru a putea fi mbuntit i sustenabil;

    3. procesul de dezvoltare i nvare organizaional trebuie s fie flexibil s rspund unei varieti de nevoi, la nivele diferite i livrabil n locaii diverse;

    4. practicienii de educaie, nvare i dezvoltare organizaional trebuie s formeze parteneriate de afaceri att n mediul extern ct i n cel intern.

    Dezvoltarea strategic a resurselor umane presupune att o schimbare a rolului formatorului ntr-o organizaie - trecerea de la statutul de furnizor de training ctre cel de facilitator al nvrii. (Stewart i Tansley, 2002, apud Simmonds, 2003) ct i

  • trecerea ctre un sistem de dezvoltare a managementului (management development) Burack i alii, 1997). Acest model propune o sum de competene generale care reflect integrarea strategiei de afaceri la nivelul resurselor umane prin construirea progresiv a competenelor i alinierea lor la anumite sarcini specifice. Procesul se deruleaz prin parcurgerea succesiv a ase pai (Noel i Dennehy, 1991, apud Simmonds, 2003): 1. dezvoltarea unei abordri strategice focalizate 2. implicare managementului de vrf 3. re-focalizarea coninutului cursurilor 4. dezvoltarea unor metode de nvare pline de impact (ex. nvarea activ) 5. asigurarea participrii acelor angajai care pot conduce la realizarea unor diferene

    semnificative 6. realizarea unei atmosfere lucrative. Dezvoltarea resurselor umane are aadar un rol strategic nu doar prin dotarea cu competene a angajailor astfel nct s se ating cerinele de performan ale organizaiei, dar procesul este important i pentru c are un rolul suplimentar, extrem de important, acela de modelare a strategiei de afaceri. n direct corelaie cu modul de evoluie al conceptului de nvare organizaional i dezvoltare a resurselor umane, avem i evoluia activitii formatorului (Sawdon, 1999 apud Simmonds, 2003): 1. de la formare la consultan 2. de la formare la nvare 3. de la schimbare individual la schimbare organizaional

    n aceeai gam, rolurile jucate de formator se diversific: 1. formator trainer 2. consultant pentru formare training 3. consultant pentru nvare 4. consultant pentru schimbare organizaional. Dezvoltarea resurselor umane se refer aadar la o serie de procese prin care evoluia persoanelor angajate ntr-o organizaie este legat de strategia operaional, de afaceri i integrat n alte procese majore cum ar fi acelea de administrare a furnizorilor sau cumprare. Procesele implicate n dezvoltarea resurselor umane sunt: trainingul i dezvoltarea personal, managementul centrat pe performan, resourcing-ul. n acest context, formatorul este cel care d tonul unei schimbri organizaionale - dintr-o organizaie reactiv n una pro-activ, care nva. El este cel care, avnd acces la managementul de top, acolo unde se iau deciziile strategice, poate aciona pentru acest obiectiv. Avem aadar de a face n prezent cu acumularea evenimentelor ce preced o schimbare de paradigm. Organizaiile secolului XXI, care sunt dedicate succesului lor i al clienilor, trec n prezent la schimbarea paradigmei: formare tradiional este nlocuit de organizaii care nva. Iat principalele diferenieri dintre cele dou modele:

  • Formare tradiional Organizaii care nva Coninutul materialelor de formare Procese de nvare Focalizare pe sala de cursuri Focalizare pe locul de munc Centrare pe formator Centrare pe participant Aparine departamentului de formare Aparine fiecrei persoane Centrare pe activitate Centrare pe rezultate Specialist n formare Consultant n educaie - nvtare De reinut: Relaia dintre mediul organizaional i schimbarea organizaional Modele de organizaii din perspectiva dezvoltrii resurselor umane Rolul formatorului Organizaii care nva Puncte de reflecie: 1. Care este stadiul n care se afl cele mai multe companii din Romnia n ceea ce

    privete adoptarea conceptului de cultur de nvare organizaional? 2. Care este statutul formatorului n cultura organizaional din Romnia?

    IDENTIFICAREA I ANALIZA NEVOILOR DE FORMARE / TRAINING

    (IANT)

    REZUMAT n acest curs obiectivul principal este acela de a oferi argumente pentru a persuada managementul organizaiei referitor la importana nelegerii nevoii de formare a angajatului nainte de livrarea unei intervenii de formare sau dezvoltare profesional. n acelai timp se va pune accentul pe cele mai frecvent folosite metode de cercetare a nevoilor de formare i de proiectarea unei metodologii n acest scop. Am vorbit n prelegerea anterioar despre faptul c uneori, dup realizarea unei analize a nevoilor de formare, putem constata c intervenia organizaional necesar n respectivul context, prin training, nu este o soluie potrivit pentru problema descoperit. Se spune c poi gsi rspunsul adecvat dac pui ntrebarea corect. Aadar, putem folosi formarea, doar n momentul n care suntem siguri c ea rspunde unor nevoi operaionale ale organizaiei, adic doar dup ce s-a realizat o identificare i apoi o analiz a situaiei prin care trece organizaia. Numim acest proces: identificarea i analiza nevoilor de formare / training a unei organizaii i definim procesele ca:

    1. identificarea nevoilor de training se detecteaz i se specific nevoile individuale i organizaionale de formare i dezvoltare;

    2. analiza nevoilor de training urmeaz procesului de identificare i conduce la determinarea celor mai eficiente i adecvate modaliti n care nevoile identificate pot fi satisfcute. (Rae, 1997)

  • n timpul identificrii i analizei nevoilor de training (IANT) trebuie s se determine realmente i practic care sunt aceste nevoi. O nevoie nu este o dorin. De multe ori se face confuzia ntre ce trebuie fcut i rspunsul la ntrebarea adresat angajailor sau managerilor: Ce fel de training v-ai dori? De fapt, de ce e nevoie de aceast analiz? n general managerii sau angajaii i dau seama c exist o problem, ar putea argumenta muli. Care ar fi aadar scopul pentru care am dedica timp, resurse umane i materiale pentru IANT?

    - IANT confirm sau infirm o suspiciune referitoare la existena unei probleme; - IANT poate s spun cu certitudine dac problema ine de training sau are alte

    cauze; - IANT asigur c trainingul merge n direcia bun; - IANT face ca banii sau resursele s fie bine investite, contribuind la luarea unei

    decizii manageriale motivate pentru cea mai potrivit modalitate de intervenie. (Rae, 1997)

    Iat cteva beneficii ataate IANT: - indic cu precizie problema organizaional; - identific dimensiunile respectivei probleme; - identific gradele / scalarea nevoii identificate; - indic tipul de soluie care poate fi adoptat; - relev obiectivele de training.

    IANT, ca orice alt tip de diagnoz organizaional, necesit o serie de factori: o persoan care poate realiza acest tip de demers cu profesionalism, timp dedicat realizrii respectivei analize la toate nivelele necesare aplicrii instrumentelor de cercetare, uneori scond persoanele implicate din procesul de producie. De aceea, IANT presupune implicarea unui cvintet de stakeholderi (persoane implicate). Manualele de specialitate vorbesc despre:

    1. Top management 2. Managerul de linie / eful de departament 3. Directorul de training 4. Trainerul / formatorul 5. Participanii / Angajaii

    Pare evident c fr ca top managementul s considere c IANT este necesar, demersul nu poate avea loc, de asemenea tot de la acest nivel se aprob alocarea resurselor necesare i tot de aici cel mai mare interes pentru realizarea unor performane ct mai bune la nivelul organizaiei. n general, ntr-o organizaie, cel care ine legtura cu conducerea este eful departamentului de training, aa nct el trebuie s menin constant interesul pentru IANT i prioritatea ei n faa altor chestiuni cu care se confrunt zilnic top managementul. Tot eful departamentului de training trebuie s i asume obiectivele i modul de desfurare al IANT, s se asigure c cei care realizeaz IANT sunt potrivii pentru sarcin sau c au nevoie de pregtire suplimentar i s raporteze rezultatele obinute conducerii. Un pion important i deseori ignorat n cvintet este managerul de linie sau eful departamentului unde se presupune existena unei probleme. Managerul de linie este cel care poate identifica iniial o posibil nevoie de training, el poate participa sau chiar

  • realiza IANT i n cazul n care nu se pune problema de implementare a unei aciuni de formare, el este cel care trebuie oricum s rezolve problemele aprute. Trainerul sau formatorul este cel pe umerii cruia cade cea mai mare parte a aciunii de IANT. El susine i asist eforturile managerilor de linie sau ale efilor de departamente, poate da consultan n legtur cu programe de formare care sunt deja disponibile, poate ajuta n gsirea unor soluii care nu implic trainingul, realiznd rapoartele i monitorizarea IANT. Ultimul, ns nu cel din urm n acest cvintet este participantul la IANT, adic angajatul. i rolul lui este adesea neglijat sau minimizat n proces. Angajaii trebuie s fie clar i corect informai nc de la nceput asupra procesului ce se va desfura i trebuie motivai s i dea tot interesul, li se vor explica fazele procesului i ce se va ntmpla cu rezultatele respectivei cercetri. Putem de asemenea discuta despre IANT ca despre un proces ce presupune o succesiune de faze i pai, decurgnd logic:

    1. apariia unei probleme de performan a personalului sau luarea unei decizii la nivelul organizaiei de introducere a unor noi sarcini sau de clarificare a unor expectaii;

    2. planificarea abordrii necesare pentru realizarea IANT, metode i tehnici; 3. evaluarea nevoilor ce decurg din situaia curent, inclusiv redactarea de fie a

    posturilor sau liste de competene; 4. evaluarea respectivei situaii n termeni de cunotine, abiliti i atitudini a

    populaiei supus investigaiei. n aceast faz vor fi identificate i analizate erori de producie, omisiuni n activitate sau comportamente aparte;

    5. n aceast faz se vor face comparaii ntre informaiile adunate n fazele anterioare i expectaiile fa de viitoarele comportamente, faptele rezultate constituindu-se n golul de training, din acest proces urmnd a se extrage nevoile specifice de training; (Rae, 2007)

    6. dup identificare nevoilor specifice de training se vor formula obiectivele programului de formare i coninutul acestuia.

    Din pcate n multe organizaii trainingul se realizeaz nu ca urmare a unei astfel de analize ci mult mai direct, ca urmare a unei situaii presante:

    A. Directorul companiei i spune efului de la resurse umane: Am auzit c peste tot se discut despre cursuri de vnzri. Hai s facem i noi unul cu bieii de la Desfacere. S discute i ei mai profesionist cu clienii. I-am vzut pe cei de la concuren. i-e drag s stai de vorb cu ei. eful de la resurse umane poate protesta: tii, eu nu am mai fcut acest gen de cursuri pn acum. Eu sunt specializat pe comunicare organizaional. Directorul: Las c te descurci. F i tu un curs la o firm specializat i apoi vino i prezint-l i bieilor de la Desfacere. Sunt convins c te descurci!.

    B. ntr-o companie se introduce un nou soft pentru contabilitate. Se impune un program de training pentru ca toi angajaii s poat opera corect noile programe. ns doi dintre angajaii venii de curnd n companie au lucrat pe respectivul soft la fostul lor angajator. Firma de IT ofer suport pentru o sesiune de training gratuit ns monitorizarea post implementare a programului este contra cost. Se decide formarea celor 2 angajai

  • familiarizai cu programul i transformarea lor n facilitatori pentru ceilali angajai.

    Exemplele de mai sus sunt doar mostre pentru varietatea de abordri care pot exista n interiorul unei companii cnd se pune problema unei intervenii educaionale. Acestea sunt cazurile fericite n care la apariia unei atare situaii, cineva intervine pentru corectarea ei. Practica ne arat c de cele mai multe ori nu se face nimic sau ceea ce se face nu are rezultatele scontate i cost mult. Aadar, oricare ar fi abordarea pe care ne-o propunem, trebuie s rspundem mai nti la cele dou ntrebri fundamentale: 1. Care este problema sau nevoia pe care o ntmpinm? 2. Poate fi rezolvat aceast problem prin training sau orice alt intervenie

    educaional? Care sunt persoanele care pot realiza IANT? Cei mai muli profesioniti n domeniu consider c echipa ideal trebuie s fie format din trainer i managerul de linie sau de departament. Nu vom insista asupra beneficiilor ce decurg dintr-o echip avnd respectiva componen, vom preciza doar c demersul celor doi este cea mai fericit combinaie din punct de vedere: cost timp eficien. Iat o serie de situaii n care IANT este esenial: - angajarea de personal nou n locuri de munc deja existente; - angajarea de personal nou ntr-o situaie de munc ce presupune modificarea sau

    nnoirea cunotinelor; - introducerea unor metode noi de munc; - remedierea unor neajunsuri n abilitile angajailor; - dezvoltarea sau schimbarea unei strategii; - necesitatea analizrii unei situaii pentru operarea ulterioar a unor modificri.

    Prima faz a IANT const n CLARIFICAREA EXPECTAIILOR I CERINELOR Dei pare o chestiune de la sine neleas, planificarea riguroas a acestei prime etape este crucial pentru realizarea unei intervenii educaionale de succes. De ce? n primul rnd ne referim la informaie. Informaia deinut la oricare nivel i care are efect asupra IANT i rezultatelor ei trebuie pus la dispoziia echipei care realizeaz cercetarea. nainte de orice, stakeholderii trebuie s-i exprime angajamentul scris fa de procesul ce urmeaz a avea loc, precum i ntreaga lor deschidere ctre furnizarea de informaii relevante. Dac factorii implicai nu pot formula n scris angajamentul lor, poate c respectiva aciune este mai bine s nu aib loc. Al doilea aspect care trebuie luat n calcul este stabilirea clar a scopurilor i obiectivelor. Poate c grupul de clieni pentru acest proiect dorete o analiz care s cuprind toat organizaia ns nu posed resursele pentru un asemenea efort. n orice caz, n aceast faz trebuie stabilit clar care va fi grupul int, aria de ntindere a cercetrii, iar cerinele clienilor trebuie bine nelese i discutate, altfel, chestiuni care nu se pun la punct n aceast faz pot iei n eviden mai trziu sub form de obiecii. O a treia dimensiune care trebuie considerat se refer la rezultate ateptate. Ct se ateapt clienii s fie creterea n eficiena muncii, care comportamente trebuie induse angajailor, care este nivelul agreat de performan pe care trebuie s-l aib participanii la finalul cursurilor. n funcie de aceste rezultate dorite se va formula raportul final al interveniei realizate. Un aspect ce trebuie stabilit este ierarhia de raportare, tipul de

  • format al raportului final, lungimea raportului final, ct timp poate dura o prezentare oral a raportului final, ce faciliti vor fi necesare n acest scop. Dei toate aceste ntrebri pot fi puse ntr-un stadiu ulterior al IANT, este mult mai convenabil ca asupra acestor aspecte s se convin din aceast faz. Este foarte important ca de la nceput s fie stabilit suportul i legitimarea din partea autoritii - top managementului pentru activitile ce se vor desfura. Uneori publicitatea n legtur cu susinerea pe care o ai din partea efilor poate unge mecanismele i mbuna persoanele care formeaz grupul int al cercetrii. Tot persoanele din conducere sunt cele care autorizeaz bugetul pentru aciune aa nct ele trebuie s neleag exact desfurarea i fazele analizei. n aceast faz incipient se vor stipula i indicatorii de performan pentru evaluarea IANT precum i succesiunea n timp, orarul su de desfurare. Nu trebuie neglijat n aceast faz identificarea expectaiilor pe care le are clientul pentru finalul proiectului. Aceste expectaii trebuie s fie menionate n form scris, pentru ca preteniile clientului s nu se modifice de la o zi la alta, acest lucru determinnd o reactualizare perpetu a metodologiei de lucru i producnd ntrzieri sau frustrri mai trziu. A doua faz a IANT const n planificarea procesului propriu-zis. Acest lucru se refer la modalitatea n care se vor pune n practic cerinele formulate de ctre clieni. Se va rspunde la urmtoarele tipuri de ntrebri: Ce s-a ntmplat n organizaie determinnd procesul de IANT? (e.g. angajarea de nou personal, promovarea de la un nivel la altul ce conduce la actualizarea unor cunotine, restructurarea organizaional care poate conduce la modificare de operri n comportamentul sau cultura organizaional, introducerea de echipament nou sau lansarea unor noi produse, atragerea de noi clieni care duce la modificarea abordrilor n vnzri sau la noi tehnici de marketing etc.); Care sunt suspiciunile sau informaiile care au condus la decizia de iniiere a IANT? (e.g.scderi a productivitii muncii, nmulirea plngerilor venite din partea clienilor, creterea numrului de absene, situaii de indisciplin, fluctuaie crescut a forei de munc, chemarea n mod repetat a companiei n procese intentate de ctre sindicate, creterea concediilor medicale n perioade non-epidemiologice, creterea numrului rebuturilor sau rapoarte negative venite de la departamentul de control al calitii etc.); Exist factori care nu sunt sub controlul direct al organizaiei i care pot influena respectivele probleme? (e.g. fluctuaii economice cu efect asupra organizaiei, schimbri legislative, schimbri n ceea ce privete comportamentul de cumprare, produse sau calitatea lor, creterea numrului companiilor concurente sau a calitii competitorilor pe pieele tradiionale, schimbri n economia mondial, probleme asociate cu furnizorii, schimbri ale ratelor dobnzii att n ar ct i n strintate etc.); n care locuri se pot gsi materiale i informaii disponibile pentru planificarea ITAN? (e.g. date referitoare la producie, date referitoare la activitate n general, liste cu procese intentate organizaiei, liste cu consemnarea actelor de indisciplin, audituri financiare, cifrele reprezentnd volumul de vnzri, rapoarte ale consiliilor directoare, analize i evaluri de performana personalului etc.). Urmtoarea faz, esenial pentru realizarea unui demers de succes este analiza de stakeholderi adic a prilor care ar putea avea interese n procesul de identificare i

  • analiz ce urmeaz a se desfura. Este necesar s se detecteze orice posibil urm de rezisten precum i toate prile care ar putea periclita sau ascunde date importante n cadrul procesului ce urmeaz a fi desfurat. Ca o continuare logic se va proceda n la redactarea planului proiectului, respectiv definirea abordrii metode, persoane, timpi acordai fiecrei aciuni. A treia faz a IANT const n evaluarea nevoilor din situaia actual Pentru a identifica ce probleme exist n performana pe care o are o persoan la locul de munc este necesar s cunoatem n detaliu natura muncii sale. Vom porni aadar de la fia postului, descrierea postului sau specificaiile postului. Aceste aspecte sunt abordate de ctre un alt curs, aa nct noi ne vom mrgini s amintim c trebuie luate n calcul i sarcinile ocazionale pe care le au de ndeplinit angajaii. Fiele postului i nivelul de competen pentru fiecare dintre sarcinile cheie n fapt i la nivel teoretic vor constitui un prim semnal referitor la perturbri sau probleme n performana la locul de munc. Fazele 4 i 5 se refer la identificare omisiunilor sau erorilor n abilitile personalului i identificare nevoilor de formare. Analiza detaliat Analiza trebuie s porneasc avnd clar n minte fia postului i nivelul de competen ateptat de la angajat. Se va pune accent pe abiliti i atitudini ns analiza poate s abordeze i evaluarea nivelului de cunotine specifice.

    1. Analiza i identificare cunotinelor Acesta este probabil cel mai direct tip de analiz. Dac se face n grup sau individual, aceast metod const n simple chestionri pentru a determina dac indivizii tiu i neleg cunotinele de care au nevoie. Uneori se poate recurge i la observaia angajatului la locul de munc pentru a confirma c acesta urmeaz un set de reguli acceptate, iar n cazul n care informaia ce trebuie reinut de angajat are un caracter mai complex, se poate recurge la un test de cunotine. Dei aceast metod este, aa cum am precizat mai sus, destul de direct, trebuie s fie luate n calcul un set de ntrebri:

    Pentru ce tip de cunotine se vor efectua teste? Exist anumite suspiciuni sau se vor testa cunotinele la modul general?

    Pn la ce nivel de profunzime se va ajunge cu testarea? Ce ntrebri, pe ce tipuri de subiecte vor fi adresate? Ce tipuri de ntrebri se vor folosi: deschise, nchise, directe cu referiri la

    anumite fapte, cu alternative, cu opiuni multiple etc.? Ce tipuri de rspunsuri se vor cere? Care este variaia permis n cadrul unui rspuns? Aceasta poate depinde

    de tipul de cunotine pentru care se realizeaz testarea. Care este gradul de acuratee necesar pentru ca rspunsul s fie considerat

    valid? Cine va face evaluarea rspunsurilor?

    Analiza abilitilor Acest demers este de obicei mai dificil pentru c de obicei punerea n practic a abilitilor este rezultatul implementrii unui set de cunotine. Multe evaluri de abiliti

  • pot fi realizate prin observaie direct, susinut de interviuri dei nici una dintre aceste metode nu aduce atta informaie cte se poate strnge prin intermediul unui chestionar. Aadar, putem decide ntre urmtoarele metode:

    - observaia muncii; - interviuri cu angajaii pentru a identifica nivelul lor de performan, att

    individual ct i prin intermediul unor focus grupuri; - o combinaie ntre interviu i observaie; - chestionare; - o combinaie de chestionare i interviuri; - metoda grupului nominal, incluznd brainstorming-ul; - tehnica Delphi; - metoda jurnalului; - tehnica incidentelor critice; - oglindirea (mirroring); - testarea psihologic. Vom strui n continuare asupra acelor metode care nu pot fi gsite cu uurin n lucrri de specialitate scrise n limba romn. Chestionarele de diagnoz Dei pare simplu s dai un chestionar spre a fi completat pentru ca ulterior s analizezi rspunsurile primite, aceast metod este att de simpl pe ct pare. De multe ori repondentul poate da un rspuns care crede el c este de dorit de ctre evaluator, aa nct chestionarele trebuie aplicate unui numr semnificativ de subieci. Atunci cnd faci un chestionar, este natural s te ntrebi ce fel de ntrebri vei introduce. Cel mai bine n aceste cazuri este s se porneasc de la fia postului sau de la un model agreat ns trebuie evitate cu mare grij acele ntrebri care ar putea s sugereze un rspuns ateptat. Tipologia chestionarelor de diagnoz O abordare posibil ar fi s se porneasc de la standardele ocupaionale sau alte documente de acelai tip, s se fac o list cu abilitile necesare pentru realizarea unei anumite meserii, apoi s fie ntrebai angajaii dac ei pot pune n practic sau nu respectivele abiliti. O list suplimentar poate include o serie de abiliti asupra crora angajatul este rugat s-i dea cu prerea, dac ele ar trebui sau nu s fie incluse n specificaiile postului. Pot fi incluse aici i abiliti improbabile pentru a vedea gradul de seriozitate n completarea chestionarului. O abordare alternativ presupune mai mult munc din partea angajatului avnd de asemenea dezavantajul c rspunsurile s-ar putea s nu fie complete sau exhaustive. Angajailor li se d o foaie alb i sunt rugai pur i simplu s scrie care abiliti, cunotine i comportamente le consider necesare pentru a-i realiza sarcinile de munc la un nivel bun. De asemenea ei pot fi rugai s plaseze itemii listai n ordinea importanei. O alt abordare are n centrul su un tip mai sofisticat de chestionar. Subiecilor li se cere s i autoevalueze nivelul abilitilor pentru fiecare item dintr-o list ce li se pune la dispoziie de ctre evaluator. Dac rspunsurile oferite ar fi sincere, rezultatele acestui tip de chestionar ar fi cele mai concludente pentru determinarea nevoilor de training. De asemenea, rspunsurile acestor chestionare pot avea un grad

  • mare de subiectivism, ns acesta poate fi redus prin trimiterea respectivului chestionar referitor la angajat i: efilor, colegilor sau subordonailor. Interviul Aceasta este o metod relativ scump pentru c presupune ntlniri directe, fa n fa cu un numr destul de ridicat de indivizi. n schimb, spre deosebire de chestionar, anumite aspecte pot fi discutate mai pe larg sau explicate mai n detaliu. Planificare interviului Dei un tip de interviu nestructurat i flexibil poate s fie eficient, este de dorit ca abordarea s treac printr-o faz de planificare, deoarece nu se pot permite deviaii semnificative n ntrebrile puse diferiilor subieci. Mai nti trebuie ca evaluatorului s-i fie clar n minte c interviul este cea mai bun i mai ieftin tehnic de a atinge rezultatele pe care le dorete. Evaluatorul trebuie s-i pregteasc o list cu informaiile pe care dorete s le obin prin intermediul interviului. Primele dou-trei ntrebri sunt importante pentru c ele trebuie s aib un impact mare i s pregteasc terenul pentru activitatea ce va avea loc. Este de apreciat dac interviul va fi mai eficient dac la discuii va lua parte o singur persoan sau el se va desfura cu mai muli participani concomitent. Este de stabilit nc de la nceput, de asemenea cum se va nregistra informaia obinut, ca marcare a unor aspecte ntr-o list sau pur i simplu pe o foaie de hrtie disponibil. Trebuie planificat cu grij i timpul dedicat fiecrui interviu, timpul dedicat primului va putea deveni reper pentru urmtoarele. Intervievatul trebuie s fie informat care este scopul demersului evaluatorului, rolul su i ce se va ntmpla cu rezultatele. Conducerea unui interviu Planificare nu nltur totui inerentele emoii pe care le vor avea att intervievatul ct i intervievatorul. Experiene de bun practic au consemnat urmtoarele linii directoare: - interviul trebuie nceput prin prezentarea intervievatorului i a grupului de

    subieci, dac este vorba de mai multe persoane. - Dei probabil lumea a fost informat n legtur cu scopul respectivului interviu,

    este bine ca obiectivele s fie repetate pentru ca subiectul s le neleag i s le accepte. Aceast faz poate s dea primele indicaii referitoare la atitudinea subiectului iar evaluatorul poate s-i ajusteze abordarea n funcie de aceasta.

    - Este necesar descrierea fazelor pe care le va parcurge interviul ns poate fi precizat faptul c desfurarea beneficiaz de flexibilitate;

    - Subiectului i se spune c se vor lua notie pe msur ce interviul va progresa; - Interviul trebuie s fie totui direct, concentrarea s se fac pe aflarea de

    informaii nu neaprat pe opiniile exprimate de subieci de exemplu dac se ncepe cu cererea adresat angajatului de a expune cadrul general n care i desfoar activitatea poate s l fac pe acesta s nceap discuia simindu-se pe un teren sigur dndu-i de asemenea oportunitatea de a vorbi nestingherit;

    - Intervievatului trebuie s i se acorde un timp rezonabil pentru a rspunde la ntrebri. Dac rspunsurile ntrzie repetat i un timp ndelungat e necesar ca evaluatorul s se ntrebe asupra cauzei acestor pauze;

    - E bine ca ntrebrile deschise s alterneze cu cele nchise. Sunt de evitat ntrebrile care pot induce rspunsul prin formulare;

  • - Intervievatul trebuie ncurajat s vorbeasc att prin sunete aprobatoare ct i prin mimic sau gestic. ncurajarea trebuie fcut cu sinceritate;

    - Remarcile evazive nu trebuie permise. Subiectului trebuie s i se cear ca acestea s fie explicate. De multe ori astfel de rspunsuri sunt date pentru a verifica abilitatea de ascultarea activ sau vigilena intervievatorului;

    - ntr-un interviu de grup, fiecrui participant trebuie s i se permit s-i spun opinia;

    - La final, remarcile fcute trebuie recapitulat, ns nu n detaliu. Se va specifica din nou la ce se vor folosi respectivele date, subiecii vor fi ntrebai dac mai au ceva de adugat i le se va mulumi pentru cooperare.

    Metoda grupului nominal Grupurile nominale sunt de fapt sesiuni de brainstorming i sunt folosite n stadiile iniiale ale IANT pentru ca evaluatorul s-i formeze o imagine de ansamblu asupra situaiei i pentru a determina semnale care pot s-l conduc spre aciuni ulterioare. Planificare include: - luarea unei decizii asupra unui domeniu ce va fi supus brainstorming-ului; - selectarea grupului nominal care va lua parte la sesiunile de discuii.

    Sesiunea poate avea loc dup aceea conform protocolului obinuit, participanilor li s-ar putea sugera s ia n discuie: Identificarea factorilor principali implicai n realizarea unei anumite sarcini. O alternativ care s induc un grad mai mare de control din partea facilitatorului ar fi:

    - fiecare participant este rugat s scrie pe o foaie de hrtie rspunsul lor individual la ntrebarea: Care este cel mai important factor care v mpiedic s v realizai sarcinile la cel mai nalt nivel de eficien?

    - toate bucile de hrtie sunt apoi colectate i puse pe o tabl sau pe un stativ i se vor marca acele comentarii care se repet la mai mult de un participant;

    - aciunea se repet, dnd ansa participanilor s emit i alte preri n completarea celor spuse iniial;

    - i ali itemi pot fi adugai ulterior, pe msur ce participanii identific i alte probleme;

    - dup ce toi itemii posibili au fost identificai, participanilor li se cere s ierarhizeze problemele situaiile factorii identificai n funcie de prioritate;

    - prioritizrile sunt apoi adugate pe list. Grupului i se cere s discute respectivele ierarhii, mai ales cele care sunt contradictorii lundu-se notie la comentariile exprimate mai ales de grupurile minoritare.

    Dup terminarea sesiunii grupului nominal, se vor face rapoarte cu ideile exprimate, iar ele vor fi transmise tuturor participanilor, mpreun cu invitaia de a exprima i alte comentarii. Analizarea rezultatelor obinute n urma aplicrii diferitelor metode: Pentru aceasta este necesar reamintirea beneficiilor IANT:

    - indic cu precizie problema organizaional; - identific dimensiunile respectivei probleme; - identific gradele / scalarea nevoii identificate; - indic tipul de soluie care poate fi adoptat; - relev obiectivele de training.

  • Oricare ar fi metodele folosite, la finalul analizei trebuie s fie analizate datele adunate pentru pregtirea urmtoarei faze a procesului de training. n acest sens, se vor pune pe hrtie nevoile referitoare la un anume loc de munc i sarcinile adiacente pentru a fi comparate cu situaia actual, curent. Dac exist diferene, atunci se poate ajunge la o soluie care poate ine de formare sau de un alt tip de intervenie organizaional. Pentru ca procesul s poat fi finalizat cu succes, evaluatorul trebuie s aib acces la trei tipuri de resurse:

    1. analiza fiei postului, descrierea fiei postului, a specificaiilor postului, a standardelor de competen aceste informaii hard trebuind s fie susinute i de datele soft: comportamente dezirabile, atitudini i caliti personale.

    2. analiza modului n care se realizeaz efectiv activitatea angajatului la respectivul loc de munc, date obinute prin metodele explicate mai sus.

    3. o comparare a celor dou iruri de date. Dup comparare celor dou iruri de date vor aprea ca evidente diferene, divergene i variaii. Acolo unde pentru lista de specificaii i competene nu vor aprea reflectri ale situaiei actuale, putem vorbi de existena unei NEVOI. Investigaii ulterioare vor putea s confirme sau infirme necesitatea unei intervenii de tip training. Faza 6 a IANT const n determinare obiectivelor de training i a coninutului acestuia Aceast faz leag procesul de identificare a nevoilor cu pregtirea pentru redactarea propriu-zis a programului. Designerilor de programe trebuie s li se dea informaia complet i netrunchiat acumulat n aceast faz. Diferenele i divergenele observate n stadiul anterior pot fi folosite n forma respectiv de ctre designer dar ele pot fi de asemenea reformulate n obiective concise. Iat un exemplu de nevoi identificate i posibile soluii (Rae, 1997): Nevoie identificat Proces posibil de soluionare Introducerea de noi sisteme, proceduri etc. pentru mbuntirea procesului muncii

    Introducerea unui sistem revizuit de programe de formare care s se concentreze asupra noilor itemi introdui

    Cunotine, atitudini i abiliti revizuite - modificate

    Introducerea unor programe de formare nou construite sau concentrate pe domeniile revizuite descoperite

    Dei toi angajaii au abilitile i cunotinele necesare, problemele sunt cauzate de comportamente disfuncionale

    Introducerea sau modificarea unor programe existente de formare n abiliti interpersonale

    Dei angajaii au cunotinele i abilitile necesare i au beneficiat de formare, ei totui nu se comport conform ateptrilor fixate naintea acestor intervenii

    Sesiuni de formare continu. Chiar dac programele iniiale au fost validate, sunt inutile. Aciunea ar trebui s se concentreze asupra aplicrii noilor programe pentru a se

  • educaionale asigura implementarea sarcinilor cerute i poate un control mai strict i o cretere a monitorizrii din partea managementului nsoit de coaching individual sau de grup.

    Nu exist probleme legate de cunotine sau abiliti, problemele sunt cauzate de proceduri de cele mai multe ori inutile i complicate

    Soluia nu ine de formare ci de modificare practicilor de munc

    Nu exist probleme legate de cunotine sau abiliti cu excepia acelora care provin din insuficiena personalului

    Soluia nu ine de formare, s-ar putea lua n considerare angajarea de personal nou

    Mai exist mici scpri cauzate de motive neindentificabile, ns ele sunt insignifiante, rare i nu cauzeaz dificulti

    Pstrare actualei situaii.

    De reinut:

    Metode i faze ale IANT

    Puncte de reflecie: 1. Care este combinaia optim de metode cantitative i calitative de cercetare ce

    pot fi utilizate n IANT? 2. Care este ordinea ce ofer cele mai bune rezultate, metode cantitative i apoi

    calitative sau invers?

    PLANIFICAREA SI DESIGNUL ACIUNILOR DE FORMARE / TRAINING TEORII ALE NVRII ADULILOR

    REZUMAT Obiectivul acestui curs este de a-i familiariza pe cititori cu specificitatea modului n care nva adulii i apoi, n funcie de acest specific, se vor prezenta fazele prin care trebuie s treac designul unui proces de formare pentru a avea eficiena scontat. naintea de a ncepe aceast generoas tem, trebuie s precizm c ntruct literatura de specialitate consacr un termen nou pentru cel care beneficiaz de activitatea de formare / training i anume learner cel care nva, iar n limba romn nu am gsit un sinonim suficient de acoperitor, vom folosi n continuare termenul de participant. Learner are o conotaie care face ca sfera de acoperire a conceptului s fie mai larg dect cea a termenului de participant, ntruct pune accent nu numai pe partea de activism i implicare n discuii ci evideniaz i faptul c formarea nseamn n mod esenial dezvoltare personal prin nvare, iar programele realizate n acest scop sunt realizate

  • pentru a-i oferi participantului ansele i oportunitatea de a realiza munca cu o eficien crescut. Programele de formare / training sunt vehiculul care mijlocete inducerea unei schimbri comportamentale, comportamentul incluznd n acest caz i aspecte legate de cunotine, abiliti, atitudini i relaii. (Rae, 1997) De-a lungul timpului, programele de formare au avut diferite forme i au pornit de la diferite abordri, fiind totui n esen legate de diversele curente psihologice referitoare la modelarea comportamental i nvare. Abordri teoretice ale nvrii Vom trece destul de repede peste behaviorism (n programele de formare nc se folosesc tehnici legate de stimul-rspuns i ntrirea unor comportamente), behaviorism aplicat (programe bazate pe aciuni tip ncercare eroare), cognitivism (abordrile cognitiviste urmresc modul n care oamenii preiau informaia din mediul nconjurtor, o prelucreaz mintal i apoi o folosesc n activitile zilnice), teoriile gestaltiste (susin c tehnicile de nvare ar trebui s fie folosite ntr-o abordare holistic i nu fragmentat i recunosc importana formrii unor modele i structuri mentale concomitent nvrii), abordrile mixte (nvarea social vede nvarea ca pe un proces continuu i dinamic i ca pe o interaciune reciproc ntre indivizi, ceea ce afecteaz n mod special calitile, valorile i comportamentele acestora. Recunoate de asemenea importana mediului nvrii.), nvarea prin descoperire i teoriile constructiviste (construirea cunotinelor este n mare msur un proces individual i fiecare persoan care nva i creeaz propria teorie despre lume. i formeaz i testeaz ipotezele bazndu-se pe ceea ce aud i vd n jurul lor. Aceast abordare a fost subiectul criticii pentru c ateapt prea mult de la persoana care nva, procesul avnd ca i consecin crearea de goluri n nvare). n 1998, Knowles vine cu un nou concept i cu o nou teorie: andragogia (teoria nvrii adulilor) ca opus termenului de pedagogie (teoria nvrii copiilor). Principiile lui Knowles, pot fi simplificate dup cum urmeaz (Simmonds, 2003):

    Adulii maturi se auto-orienteaz i sunt autonomi n ceea ce privete abordarea nvrii;

    Adulii nva cel mai bine printr-o metod care se concentreaz asupra oferirii de experien;

    Adulii sunt contieni de nevoile lor specifice de nvare ce rezult din meseria pe care o practic;

    Adulii simt nevoia s aplice cunotinele sau abilitile nou dobndite n circumstane imediate;

    nvarea ar trebui privit mai degrab ca un parteneriat ntre formator / trainer i participant, iar experiena participanilor ar trebui s fie folosit ca o resurs.

  • Aceast teorie a avut i ea detractorii ei, Cheetham i Chivers (2001) au combtut mai ales afirmaia c adulii participani sunt contieni de lacunele pe care le au sau nevoile de nvare pe care le au n meseria pe care o practic. Cea mai faimoas teorie asupra nvrii este aceea enunat de Kolb (1981) i se refer la nvarea experienial (nvarea din practic). Are la baz urmtoarele principii: nvarea trebuie perceput mai degrab ca un proces dect n termeni de

    rezultate; nvarea este un proces continuu bazat pe experien; Procesul de nvare necesit rezolvarea conflictelor ntre moduri dialectic opuse

    de adaptare la mediu; nvarea este un proces holistic de adaptare la mediu; nvarea implic schimburi ntre om i mediu; nvarea este un proces de cunoatere creativ.

    Iat ciclul nvrii adulilor n conformitate cu teoria lui Kolb (Bee, 2003, p. 88). Explicaiile modelului Kolb: Converge combin conceptualizarea abstract cu experimentarea activ; Separ / Divide combin experiena concret cu observaia reflexiv; Asimileaz combin conceptualizarea abstract cu observaia reflexiv; Avnd n vedere acest ciclu al nvrii, Kolb (apud. Milano & Willis, 1998) a considerat c fiecare adult este tributar unui stil de nvare specific.

    Experien concret

    Conceptualizare abstract

    Observaie reflexiv Experimentarea activ

  • Convergent: ncearc s adune informaia ntr-un singur rspuns corect. Puncte tari: rezolvarea de probleme, luarea de decizii, aplicaiile practice. Divergent: ncearc s genereze idei alternative, opiuni, posibiliti. Puncte tari: imaginaie, atenie la sensuri i la detalii, capacitatea de a vedea o situaie din mai multe perspective. Asimilare: ncearc s creeze i s neleag teorii care sunt logice i precise. Puncte tari: gndire inductiv i abilitatea de a crea modele teoretice. Adaptare: ncearc s rspund condiiilor n care se gsete la un anumit moment, se adapteaz i acioneaz. Puncte tari: aplicaii practice, noi experiene, s fac lucrurile s se mite. Iat cum pot arta aadar participanii la un curs de training: ACTIV persoana care nva n mod constant i entuziast, i este specific experiena concret; REFLEXIV persoana care face un pas napoi, observ i se gndete mult nainte de a se implica activ; TEORETICIAN persoana creia i place s raionalizeze i sintetizeze informaia n modele logice; PRAGMATIC persoana creia i place s ncerce idei noi i transform teoria n practic; n prima faz, cea a experienei concrete s spunem c ai realizat mai multe buci dintr-un urub special ns ele nu a trecut de controlul calitii i eful i-a reproat c ai fcut multe erori. n faza reflexiv te dai un pas napoi i te gndeti unde ai greit poi chiar relua procesul n mintea ta. n faza de abstractizare ncerci s nelegi de ce ai greit, cum poi corecta erorile i te decizi s ncerci s realizezi acele uruburi cu lumina batnd din partea stng pentru o mai bun vizibilitate. n faza a patra, testezi noua idee n noua situaie. Selectarea diferitelor metode de nvare i training Am putea construi o list de metode, cu titlu de exemplu, pentru persoanele care lucreaz n relaii publice (Simmonds, 2003):

    Practic i repetiie Grupuri de reflecie Observaie i copiere Feedback Transfer Lrgirea perspectivei Schimbarea de perspectiv Interaciunea mentor angajat Absorbie incontient a informaiei Folosirea tehnicilor / trucurilor psihologice

  • Articularea Coroborarea

    S pui imediat n practic cunotinele acumulate este un aspect foarte important pentru muli participani. Unii autori merg pn acolo nct s sugereze necesitatea unui coaching unu la unu cu fiecare participant dup terminarea sesiunii de formare. Aceasta conduce la considerarea urmtoarelor principii de lucru n cadrul nvrii prin aciune / nvrii active (Simmonds, 2003):

    nvarea se realizeaz din interaciunea cu situaii reale; nvarea i nelegerea vin din reflectarea asupra acelei situaii; nvarea se realizeaz mai bine n compania altor persoane care nva; Situaiile de munc prin care trec participanii ofer cel mai bun material pentru

    nvare; Managementul trebuie s fie angajat n procesul nvri i beneficiile acestuia.

    Simmonds, identific cteva criterii prin care nvarea activ prin intermediul unui grup (action learning group) poate fi fcut cu mai mult eficien:

    Fiecare participant este susinut i ncurajat de ctre ceilali Fiecare membru al grupului poate pune ntrebri i face sugestii Fiecare membru al grupului poate cere ajutorul celorlali Fiecare membru al grupului este responsabil pentru respectarea disciplinei

    grupului Grupul trebuie s analizeze periodic att procesul ct i progresele nregistrate Se va dezvolta o proprietate comun asupra problemelor individuale Nu se pune problema de putere ci presiunea celorlali asupra individului este cea

    care-l mpinge spre a realiza ceva Persoanele sunt ncurajate pentru a contribui cu ct mai multe experiene Problemele sunt abordate din diverse perspective ntlnirile de grup trebuie s devin terenuri fertile pentru testarea unor noi idei

    Facilitatorul acestor ntlniri, trebuie s:

    Se adreseze strilor afective care apar aici i acum S stabileasc prioritile i s negocieze folosirea timpului S foloseasc diverse tehnici de planificare S discute i s se pun de acord asupra regulilor de baz S faciliteze tonul i atmosfera n care s nu se permit ntreruperi S nceap cu situaia n care se afl participanii n respectivul moment

    probleme i succese S pun sub semnul ntrebrii al confruntrii situaiile nu persoanele; s sfideze

    ipotezele S ce concentreze asupra fazelor proceselor S recapituleze cu regularitate pentru a fixa cunotinele ctigate S examineze relevana i consistena contribuiilor S planifice aciunile s evite discuia de dragul discuiei

  • S nregistreze i s analizeze aciunile i deciziile cu regularitate Cum arat ns toate aceste metode, teorii i evenimente n practic? Practicienii spun c pentru a fi capabil s realizezi efectiv un eveniment de training, trebuie s-i pui cel puin apte ntrebri. Prima dintre ele este CINE? Pentru cine este sesiunea de trening? Cine o va conduce? Cine sunt cei care particip? Cte persoane sunt i care sunt caracteristicile lor? Trebuie s poi identifica acel comportament pe care l are participantul n momentul n care ncepe sesiune de formare, aceasta incluznd experiena sa anterioar, experiena n postul respectiv i experiena de munc n respectiva organizaie. De asemenea trebuie luat n calcul i experiena lui ntr-un post similar ntr-o alt organizaie. De asemenea n acest context trebuie realizat o evaluare a competenelor trainerului. Este relevant nivelul cunotinelor sale, a abilitilor sau cunotinelor pe care le are? Dac se solicit un consultant extern, va fi acesta n stare s neleag contextul organizaional? A doua ntrebare este DE CE? Cunoscnd deja participanii, n aceast faz trebuie determinate obiectivele de trening. Care este scopul? Care se dorete a fi rezultatul? Care este inta i motivaia sesiunii? n ce latur se dorete mbuntirea performanei angajatului? Un obiectiv bun de trening trebuie s porneasc de la abordarea behaviorist. Adic, pornind de la faptul c ne concentrm asupra mbuntirilor de performan, formularea obiectivului trebuie s aib n centrul construciei sale un verb. Este ceva ce angajatul va face ca urmare a nvrii i formrii. n plus, este ceva ce angajaii pot demonstra, ceva ce poate fi msurat i demonstrat. n al doilea rnd, mai exist dou cerine prima este legat de condiiile n care acea performan poate fi realizat i cea de a dou standardul la care se ateapt realizarea respectivei sarcini. Aadar, lund mpreun performana, condiiile i standardele vom putea formula un obiectiv eficient de nvare, pus n termeni behavioriti, observabil i msurabil. Toate aceste obiective ns, trebuie aliniate celorlalte documente programatice sau strategice ale organizaiei. A treia ntrebare este CE? Ce doreti ca participantul s tie efectiv sau s poat face? Adic, ct de specific i detaliat trebuie s fie coninutul cursului? n realizarea acestui pas, este bine s ncepi cu ceea ce nu trebuie s tie participanii la finalul sesiunii. Trainerul este cel care fixeaz limitele, care delimiteaz barierele. Muli designeri de training sunt foarte ambiioi. Doresc s concentreze prea mult material ntr-o perioad prea scurt de timp. Sunt de neles constrngerile financiare i de timp. Totui, pentru ca trainingul s fie productiv nu doar eficient, tocmai limitarea coninutului este factorul care poate determina un ctig

  • substanial. Deci, cum pui prioritile, cum selectezi grul de neghin? O ilustrare bun este poziionare informaiei sub forma unei plnii. TREBUIE INCLUS AR TREBUI INCLUS DAC MAI E LOC Aa cum se poate observa, n partea de sus sunt prinse acele competene de baz, acele elemente fundamentale pentru atingerea sarcinii, pentru mbuntirea cunotinelor, pentru dezvoltarea atitudinilor pentru punerea n practic a unor abiliti. Ar trebui incluse apoi, acele lucruri pentru care se mai poate gsi timp i pentru care participantul are motivaia i aptitudinea potrivit de a le nva sau dac e cazul s le discute i s le pun n practic n colaborare cu colegii. Acestea sunt acele aspecte care i dau posibilitatea participantului s duc nvarea mai departe. Informaia din categoria dac mai e loc sunt materiale extra sau ceea ce participantul ar putea aprofunda prin intermediul unui curs la distan, online sau alte forme de nvare. Acest gen de informaii pot s fie reluat i aprofundate ulterior la locul de munc prin intermediul unor sesiuni de coaching sau mentoring. De asemenea participantul poate s caute singur materiale pentru autoinstruire, casete cu anumite programe sau chiar cursuri video. A patra ntrebare: UNDE? Unde se va desfura sesiunea de formare. La locul de munc, n timpul activitii, la folosirea utilajului, n fabric, la birou? Sau poate s se desfoare ntr-o sal de formare, ntr-o sal de conferine, n afara programului? De observat totui c nu se pot forma piloi de avioane fr ca acetia s fi trecut nainte de toate prin simulatoare de zbor. Similar este i situaia vatmanilor sau conductorilor de metrouri. nvarea implic ns i acumularea cunotinelor necesare de conducere a echipelor, punerea n practic a calitilor de negociator activiti care pot fi realizate ntr-un mediu exterior celui de munc, n condiii de siguran a demersurilor. innd ns cont de toate acestea, trebuie s spunem c cea mai important parte a nvrii se realizeaz la locul de munc. Cei mai muli oameni nva cele mai multe lucruri i punerea lor n practic realizndu-le efectiv. Aceast abordare ns este extrem de costisitoare, mai ales n ceea ce privete necesarul de resurse: timp, bani, spaiu, materiale i echipament. n acelai timp consecinele se pot msura i n termeni de pierderi, greeli, clieni nemulumii, accidente .a. De asemenea angajatul poate s spere c va nva mult ntr-un timp scurt, ns nemplinirea acestui deziderat poate conduce la frustrare i furie ca i la pierderea stimei de sine sau diminurii percepiei de sine. Totui, nvarea la locul de munc poate fi extrem de eficient dac procesul prin care se realizeaz aceasta este unul bine structurat. n acelai timp, scoaterea participanilor din mediul lor de munc, pentru evitarea ntreruperilor, zgomotului, lipsei de concentrare este

  • de asemenea o opiune valabil i recomandat. Ambele posibiliti au avantaje i dezavantaje care vor fi dezbtute n prelegerile viitoare. Totui, locul n care se desfoar procesul de formare este un detaliu extrem de important. Aceasta pentru c trebuie s se aib n primul rnd n vedere ajutarea, susinerea oferit participantului i responsabilizarea sa fa de procesul de nvare, ntr-o modalitate i ntr-un timp care s-i fie convenabile, care s rspund diverselor tipuri de nvare i s acopere nevoile de nvare specifice. Cea de a cincea ntrebare este CND? La ce moment trebuie s aib loc procesul de formare? La ce or? n care zi din sptmn? Sau din lun sau din an? Putem porni chiar de la exemplele pe care ni le ofer coala. inei minte c orele de matematic erau mai mereu dimineaa iar sportul mai spre finalul zilei. Multe persoane prefer s participe la sesiuni de formare n timpul dimineii. Pentru alii ns, este destul de dificil s i intre n ritm de diminea i prefer nvatul seara sau noaptea. Aadar, fiecare nva n mod diferit n diferite momente ale zilei. ns de exemplu, este bine cunoscut c imediat dup masa de prnz nu este un moment favorabil activitilor intelectuale. De aceea, n acest interval orar, un bun trainer va pune n program o activitate practic. Un alt aspect care trebuie luat n considerare este lungimea i intervalul de concentrare a ateniei la aduli. Probabil c v este familiar curba nvrii. Aa cum exist o curb a nvrii exist i una a uitrii. Important de reinut n acest moment este faptul c, n general, un adult nu se poate concentra asupra unui modul de nvare, n medie, mai mult de 20 de minute. De aceea, dup o perioad de predare, trebuie s urmeze discuii i ntrebri, studii de caz sau exerciii de formare a deprinderilor. Ct timp pot participanii s lipseasc de la locul de munc? De cte ori pot ei face acest lucru? Vor lipsi pentru o zi, pentru o jumtate de zi? De multe ori un curs de dou-trei sptmni cu relocarea participanilor ntr-un hotel poate avea efecte benefice i asupra atitudinilor i creterii coeziunii de grup. Timpul este un element important n designul programelor de trening. Trebuie ns luate n considerare i condiiile personale ale participanilor (printe singur, lucrtori n schimbul trei etc.). Nu toate persoanele pot s-i schimbe agenda personal pentru a participa la sesiuni. De cele mai multe ori, timpul alocat de ctre companii pentru sesiuni este insuficient. Timpul cost bani, ns de prea multe ori banii, exclusiv, sunt cei care determin formarea sau nvarea. Nu se recomand ca n designul de traninig s se nceap de la timpul alocat i apoi s se nghesuie activitile propuse. Este bine s se porneasc de la participani, nevoile i obiectivele lor i ceea ce se poate realiza n intervalul de timp propus. A asea ntrebare este CARE?

  • Care s fie strategia de nvare? n ce mod vor fi ajutai participanii s se dezvolte? Acesta din perspectiva strategiilor organizaionale, a planurilor i politicilor de resurse umane, a filozofiei de formare. De exemplu ntreaga organizaie sau doar un anume departament pot avea o strategie de e-learning (nvare virtual). S-ar putea decide ca cel puin la trei persoane pe trimestru s le fie facilitat accesul la un set de module de pregtire pe internet. O astfel de strategie poate viza i un anumit numr de muncitori sau manageri de nivel jos sau mediu pentru a avea dreptul de a obine o diplom de studii n management sau un MBA. Strategiile pot prevedea i ct procent din procesul de formare poate avea la locul de munc i ct n afara lui. Se poate decide dac e nevoie de un departament intern de traning sau acest serviciu poate fi externalizat. Din pcate multe organizaii tind s adopte o viziune pragmatic i pe termen scurt referitoare la pregtirea personalului. Atunci ns, rezultatele formrii pot fi observate i msurate numai dup un anumit numr de luni, dincolo de orizontul temporar al unui an financiar, aa nct beneficiile sunt de cele mai multe ori neglijate. Aa nct, strategia care va fi adoptat este determinat n mare msur de natura, rezultatele i funciile nvrii. ntrebarea final: CUM / CT COST? Cum se refer la metodele de nvare care sunt disponibile, ct cost are de a face evident cu costurile i beneficiile, standarde i calitate. Exist nenumrate metode ce pot fi folosite n formare i le vom dedica o prelegere ntreag. ns dei cei mai muli dintre formatori cunosc foarte multe, este un fapt demonstrat c folosesc n practic doar jumtate dintre ele. O clasificare a lui Bournier i Flowers (1997), (apud. Simmonds) vorbete despre aproximativ 70 de astfel de metode. Fiecare dintre ele este potrivit pentru obinerea unui anume rezultat. Totul depinde de obiectivul de nvare pe care l avem la un moment dat. Aa nct, dac dorim ca participanii s neleag anumite concepte, fapte sau elemente, atunci e probabil c e necesar o prelegere sau lectura. Dar dac dorim s ducem nvarea cu un pas nainte i s-i ajutm pe participani s aplice acele cunotine atunci doar o prelegere este insuficient. Trebuie s alegem i o metod care s presupun punerea n practic a informaiilor dobndite, de exemplu un studiu de caz, o discuie sau o dezbatere. Iat i cteva metode frecvent folosite n legtur cu anumite obiective de nvare pentru studenii din nvmntul superior (Woods i Cortada, 2002) (apud. Simmonds 2003): Tip de obiectiv pentru

    formare Tipuri de metode

    1 Diseminarea de informaii

    prelegeri, materiale actualizate, texte, brouri, prelegeri ale unor specialiti invitai, folosirea exerciiilor pentru relevarea informaiilor actuale, dezvoltarea abilitilor de folosire a fondului de carte din biblioteci, orientarea studiului n particular, materiale pentru nvarea la distan, folosirea internetului.

    2 Dezvoltarea abilitilor Studii de caz, practici, experiena prin munc, proiecte,

  • studenilor pentru folosirea ideilor i a informaiilor

    demonstraii, activiti de grup, simulri (de exemplu pe calculator), ateliere de lucru, discuii i dezbateri, scrierea de eseuri.

    3 Dezvoltarea abilitilor studenilor pentru a testa idei i argumente

    Seminarii i discuii cu preparatorii, supervizarea activitii, prezentri, eseuri, feedback asupra materialelor scrise, analize din literatura de specialitate, lucrri de examen, nvmnt deschis, distribuirea sarcinilor pe perechi de studeni, auto-evaluarea.

    4 Dezvoltarea abilitilor studenilor de a genera idei i argumente

    Proiecte de cercetare, rezolvarea creativ de probleme, munca n grup, nvarea prin aciune (action learning), gndire lateral (lateral thinking), brainstorming, hri mentale (mind mapping), vizualizare creativ, coaching, rezolvarea de probleme.

    5 Facilitarea dezvoltrii personale a studentului

    Oferirea de feedback, nvare experienial, contracte de nvare, action learning, matrici de nvare, jocuri de rol, experiene structurate pe grupuri, documente de reflecie, autoevaluarea, realizarea de profiluri.

    6 Dezvoltarea capacitii studenilor de planificare i administrare a propriei nvri

    Contractele de nvare, proiecte, action learning, ateliere de lucru, desemnarea de mentori, matrici i jurnale de nvare, studiu independent, gsirea unui loc de munc, dezvoltarea de portofolii, disertaii.

    Din ce n ce mai mult, metodele de formare i nvare nu mai includ doar activiti fa n fa, att la locul de munc dar i n afara acestuia, ci i nvarea deschis, flexibil la distan, care include materiale de lucru tiprite trimise participanilor pentru a putea studia ntr-un timp i spaiu care le este convenabil. n acelai mod, n curnd vor putea folosite n acelai scop CD-uri, DVD-uri i alte suporturi media. CT COST? Este foarte important pentru furnizorul de servicii de formare s justifice n faa clienilor modul n care poate fi recuperat investiia n training. De multe ori, aceast problem rmne n suspensie i ne-rezolvat. Ca o consecin fireasc, formrii i-a sczut valoarea att n ochii managerului general dar, mai ales, n ochii directorilor financiari ai unei companii. n ultimul timp ns, au fost dezvoltate metode de evaluare a modului n care poate fi recuperat investiia n trening, iar unii furnizori de servicii o folosesc cu succes. Exist dou tabele pe care le folosesc specialitii, adaptate dup Swanson (2001), apud Simmonds (2003). Tabel privind raportul cost / beneficii Cursul de formare. Designerul evenimentului.. Data Opiunile de formare Opiunea

    1 Opiunea 2

    Opiunea 3

    Date a. Care este unitatea de evaluare b. Care este valoarea financiar a fiecrei uniti

  • c. Care este performana iniial a participantului d. Care este performana vizat la finalul sesiunii de formare

    e. Ct timp i va lua participantului s ajung la standardul propus

    f. Care este perioada de validare extern (menionai cea mai mare valoare de la punctul e)

    g. Cte persoane vor participa la sesiunea de formare Operaii de calcul h. Cte uniti utile produc participanii n timpul perioadei sesiunii de formare d+c/2

    i. Cte uniti utile produc participanii n tipul perioadei de dezvoltare hxe

    j. Cte uniti utile vor fi produse n total n timpul perioadei de validare extern [(f-e) x d] + i

    k. Care este valoarea rezultatului n timpul perioadei de validare extern jxb

    Dac ar fi s facem o sintez a celor povestite pn acum, considernd formarea ca un proces fundamental de nvare, iat cum ar arta schematic etapele enunate conform lui Wilson (1999) apud Simmonds (2003): 1. Examinarea obiectivelor de formare

    2. Se consider stilul de nvare i strategiile

    3. Selectarea metodelor

    4. Tehnici de design

    5. Pregtirea materialelor

    Criterii de performan Rezultatele nvrii

    Centrare pe formator Centrare pe participant Se consider participanii care planific i ies n eviden Se consider nevoile celor 4 stadii: activ, pragmatic, teoretician, reflexiv

    Studii de caz Grupuri stup Cartelul Prelegeri Bolul cu peti Labirintul de aciuni Activiti n aer liber

    Spargerea gheii Tehnici de activare Tehnica zarurilor Scala atitudinal Plriile pentru roluri Abilitile de divizare Tehnici de ncheiere Reprezentaii ambulante Piaa Jocuri cu cri Marcarea scorului

    Plicuri Band adeziv Foi Flipchart Pioneze colorate Casete video Post it

  • De reinut: Ce sunt programele de formare Modelul Kolb de nvare experienial ntrebri necesare pentru realizarea designului de training ntrebare: Ce fel de metode de formare putem folosi cnd dorim ajustarea unui comportament al participanilor? Ce fel de abordare a cursului de formare trebuie s avem atunci cnd n sal avem participani ce au cu precdere un stil activ de nvare?

    TIPURI DE FORMARE / TRAINING: ON THE JOB, OFF THE JOB

    REZUMAT Obiectivul acestui capitol este de a furniza cunotine privind modalitile prin care se poate implementa procesul de formare / dezvoltare a angajatului avnd cel mai bun raport cost-beneficiu i cel mai bun raport furnizare creare de competene. Definim termenii din titlu ca on the job training formare la locul de munc, iar off the job training formare n afara locului de munc, training extern.

    Aceast prelegere va avea menirea de a clarifica cteva aspecte referitoare la aceste tipuri de formare i dezvoltare profesional, descrierea detaliat a pailor necesari n designul coninutului programului precum i descrierea abordrilor de formare disponibile.

    Operaional, vom avea n minte, urmtorul plan: 1. Formularea obiectivelor de formare agreate cu prile implicate; 2. Determinarea caracteristicilor participanilor i cum vor afecta acestea designul

    programului;

    3. Determinarea modurilor celor mai eficiente n care obiectivele pot fi atinse;

    4. Luarea deciziei referitoare la care dintre tipurile de formare on the job sau off

    the job este cea mai potrivit n situaia dat.

  • Primul dintre pai presupune doar recapitularea obiectivelor aa cum au fost ele relevate n cadrul procesului de IANT. n aceast faz este necesar ordonarea lor logic sau prioritizarea lor.

    n ceea ce privete caracteristicile participanilor care iau parte la formarea off the job, este necesar s se rspund la o serie de ntrebri:

    1. Cte persoane vor fi participa la formare? Evident c rspunsul va avea impact asupra modului n care se va desfura evenimentul sau evenimentele.

    2. Vrsta participanilor este de asemenea un aspect care va influena sesiunile de formare. Un grup de participani care sunt tineri vor reaciona diferit fa de un grup de participani mai n vrst. Totui, este bine ca formatorii s se abin de la a face comentarii care tind s discrimineze n orice mod participanii. n practic, cel mai probabil este ca participanii s fie extrem de eterogeni, aa nct e necesar ca programul s fie ct mai variat posibil pentru ca s se asigure interesul din partea tuturor categoriilor de persoane.

    3. De asemenea trebuie s se in seama i de diferitele stiluri de nvare ale potenialilor participani, aa cum au fost ele prezentate n prelegerea anterioar.

    Pentru formarea n afara locului de munc, extern, se pune problema locului unde se va desfura evenimentul. Aceast chestiune este uor de rezolvat atunci cnd clientul are un centru de formare propriu, ns atunci cnd pentru activiti trebuie gsit o locaie, trebuie luate n considerare i restriciile pe care le poate impune asupra programului o asemenea soluie.

    Constrngerile temporale n designul programelor de formare este unul dintre factorii

    principali pe care specialitii trebuie s l ia n calcul. Aceast constrngere poate fi impus nc din faza de analiz a nevoilor de formare. Cel mai important n aceast situaie este s se realizeze o ierarhizare a obiectivelor de formare n funcie de prioriti. n multe cazuri, vor exista stakeholderi care vor obiecta n legtur cu obiectivele incluse n programul de formare sau cu timpul necesar pentru realizarea acestora. De aceea, n

  • asemenea cazuri, asigurnd n prealabil sprijinul managementului superior, trainerul

    trebuie s lupte pentru meninerea prioritilor propuse i a timpului optim necesar punerii acestora n practic. De multe ori, depinznd i de abilitile de negociere ale formatorului, exist posibiliti de ajungere la compromis cu sabotorii.

    n ceea ce privete timpul estimat ca fiind necesar pentru realizarea unei sesiuni, specialitii consider c ntotdeauna timpul alocat iniial nu este suficient, ns se estimeaz c planificarea, timpul necesar pentru realizarea efectiv a materialului ce se livreaz ntr-o sesiune ar trebui s aib o durat care s fie de ase pn la de zece ori mai mare dect timpul alocat sesiunii propriu-zise.

    Avantaje i dezavantaje ale trainingului extern (Rae, 1997):

    Avantaje:

    adun la un loc persoane cu nevoi similare; permite folosirea unui numr mare de metode de formare, aa dup cum vor fi

    descrise n prelegerile viitoare;

    pstreaz un raport bun cost-beneficii, dat fiind c formeaz un numr mare de persoane care au aceeai nevoie;

    opiniile, viziunile i prerile persoanelor pot fi mprtite cu ale altora, fiecare aducnd cu sine la discuii o anume experien trit sau cunotine care pot mbogi discuiile din grup;

    concepte sau tehnici noi pot fi prezentate unui numr mare de persoane n cel mai scurt timp posibil;

    se creeaz oportunitatea pentru participani de a clarifica aspecte pe care nu le neleg sau pentru care au nevoie de mai multe informaii.

    Dezavantaje:

    diferitele viteze de nvare ale indivizilor care sunt obligai s fac compromisuri pentru ca ntregul grup s parcurg materialele n timpul alocat;

  • diferitele tipuri de preferine personale pentru nvare ale indivizilor nu pot fi toate satisfcute;

    nu toi participanii pornesc de la acelai nivel de cunotine sau abiliti, existnd riscul ca pentru cei care pornesc de la nivelele cele mai de jos, dac nu sunt tratai preferenial, pot fi lsai n urm;

    nu toi participanii au acelai nivel de motivaie i de fapt unii pot manifesta rezisten la nvare pentru c nu au dorit s participe la eveniment de la nceput.

    n ceea ce privete trainingul la locul de munc, on the job training, iat cteva caracteristici ale acestuia, nainte de a-i trasa avantajele i dezavantajele.

    Ca i n cazul formrii n afara locului de munc i n acest caz este important s cunoatem numrul participanilor. n funcie de aceasta se vor organiza attea evenimente care vor acoperi ntreaga populaie ce trebuie educat.

    Se va ine cont de vrsta participanilor, noii venii vor beneficia de o alt abordare dect personalul cu mai mult experien.

    Este puin probabil ca nainte de eveniment s se cunoasc n cazul fiecrui participant, care este stilul de nvare personal: Activ, Reflexiv, Teoretic, Pragmatic. Unii participani pot prefera dou abordri. Aa nct, ne gsim n faa a trei abordri posibile:

    a. dac sunt cunoscute unele dintre tipurile de nvare ale participanilor atunci evenimentul poate fi planificat n funcie de acestea. De exemplu, un grup n care predomin stilul teoretic poate reaciona mult mai favorabil la un model de formare care include prelegeri sau lectur. Stilul activ va reaciona pozitiv dac va lua parte la ct mai multe aciuni n condiiile inputul teoretic este limitat la minimum. Similar cu reflexivii sau pragmaticii.

    b. Atunci cnd se cunosc preferinele de nvare ale unui anume grup, se poate lua decizia de a nltura barierele ctre alte stiluri de nvare. Reflexivilor le se poate da mai mult timp pentru gndire ns vor trebui s ia parte i ntr-un tip de

  • activitate specific Pragmaticilor sau Activilor. Pragmaticii pot fi expui la activiti care nu sunt legate de munc sau un gen de munc ce nu are o relaie direct cu activitatea lor curent.

    c. n cazul n care nu se cunoate dinainte preferina subiecilor pentru un anume tip de nvare, cea mai sigur i logic abordare este s se realizeze un plan care satisface toate abordrile, sau n care mcar una dintre ele este satisfcut la un anumit moment. Un obiectiv de nvare suplimentar n acest caz, poate fi s se lrgeasc preferinele de nvare i abilitile participanilor prin expunerea acestora la nvarea dintr-o varietate de situaii i activiti.

    Un alt punct asupra cruia trebuie s se concentreze trainerul este nivelul de cunotine i abiliti iniiale pe care le au participanii. Probabil c analiza nevoilor de formare va scoate la iveal o gam larg de nivele la care se situeaz viitorii participani. De aceea, trainerul trebuie s se asigure c nivelul cursului nu este nici prea cobort i nici prea ridicat, nivelul final va trebui stabilit n urma discuiilor cu beneficiarul primar managerul de linie sau al departamentului din care provin participanii.

    Ca design propriu zis, att formarea la locul de munc ct i cea extern, trebuie s parcurg civa pai. (Rae, 1997)

    Formarea la locul de munc intern

    1. Luarea deciziei asupra abordrilor ce vor fi folosite unu la unu, prin mentori, coaching, etc.

    2. Planificarea ordinii evenimentelor pentru a atinge obiectivele participanilor i ale companiei;

    3. Pregtirea unei schie pentru programul detaliat aa cum rezult din itemii anteriori;

    4. Discutarea planului propus cu persoanele care vor fi implicate participanii i efii lor direci;

  • 5. Completarea unui program final, agreat de prile implicate i din care pot fi apoi extrase planuri detaliate.

    Iat planul de aciune n cazul sesiunilor de formare extern:

    1. Luarea deciziei asupra abordrilor ce vor fi folosite; 2. Planificarea secvenial a sesiunilor pentru a atinge obiectivele programului; 3. Pregtirea unei schie pentru programul detaliat aa cum rezult din itemii

    anteriori;

    4. Discutarea planului propus cu practicienii de formare, traineri profesioniti, departamentul de formare, participani i efii lor;

    5. Completarea unui program final, agreat de prile implicate i din care pot fi apoi redactate planuri detaliate.

    6. Trimiterea programului finalmente agreat la practicieni, cei care vor fi

    responsabili de sesiunile individuale ale programului de training.

    Tipuri de formri la locul de munc:

    INSTRUIRE UNU LA UNU

    Acestei metode i se mai spune i La taclale cu Nellie. Era metoda folosit acolo unde se angaja o nou persoan fiind dat imediat n grija unui angajat mai vechi, cruia trebuia s-i urmreasc micrile cu mult atenie. Dup o perioad de observaie, noului angajat i se ddea voie s lucreze singur, la propriul banc de lucru, spunndu-i-se: Acum, treci la treab!. Programele de training au reinut numele acestei metode, ns ea se prezint astzi ntr-o form mult mbuntit de formare la locul de munc i uneori este mai eficient dect cursurile de formale artificiale. Rezumnd, aceast metod const n:

    1. Identificarea unei persoane bine pregtite n procesul ce urmeaz a fi nvat; 2. Confirmarea faptului c persoana bine pregtit profesional are i aptitudinile de a

    da instruciuni sau a oferi training. Dac aceste aptitudini lipsesc, se vor face demersurile necesare ca persoana s i le nsueasc;

  • 3. Avnd nvcelul lng scaunul su, instructorul urmeaz o abordare de genul: SPUNE, ARAT, EXECUT. Adic, mai nti operaiunea ce urmeaz a fi nvat i este explicat participantului, apoi instructorul i arat nvcelului cum se face respectiva operaiune, ncercnd s se asigure pe ct posibil c acesta nelege, apoi el realizeaz operaiunea sub supravegherea lui Nellie.

    4. Participantului i se ofer feedback-ul referitor la operaia prestat i dac este nevoie, partea EXECUT se va repeta de ctre participant pn cnd el atinge un nivel, care este considerat drept satisfctor.

    5. n continuare participantul va executa, ntr-o zon special de pregtire sau n continuare sub supravegherea lui Nellie, respectiva operaiune pn cnd poate fi introdus deplin n procesul de producie.

    Acest gen de formare la locul de munc este folosit frecvent n realizarea de sarcini practice de genul operrii unor utilaje, dar poate fi adaptat i pentru alte ocupaii folosirea calculatorului, proceduri de birou i de logistic, etc.

    COACHING

    Este o abordare de formare sau dezvoltare personal n cadrul creia participantul urmeaz un proces de nvare la locul de munc, presupunnd de obicei implicarea unui manager, ef sau supervizor n cadrul unor situaii reale de munc. Acest tip de nvare prin munc este diferit de metodele de formare tradiionale. Se realizeaz prin implicare efectiv n munc, fiind opus ca abordare activitilor din cursurile de formare, care sunt artificiale.

    Utilizrile coachingului

    Training reparatoriu n multe cazuri, analiza nevoilor de formare poate s arate c dei angajaii au trecut prin sesiuni de training pentru abilitile cerute n realizarea unei anumite operaiuni, ei au uitat, interpretat greit sau implementat

  • eronat cunotinele furnizate, aa nct nivelul produciei lor nu se situeaz la un nivel satisfctor.

    Noi sarcini sau extinderea sarcinilor la locul de munc participanilor li se cere s-i modifice abilitile, ca rezultat al noilor sarcini pe care le au de realizat. Aceste noi abiliti pot fi dobndite dac angajaii particip la cursuri de formare ns sunt implicate costuri de timp i alte resurse iar rezultatele slabe. Alt opiune ar fi nvarea n mediul real.

    Dezvoltarea carierei Angajaii eficieni i bine pregtii pot ajunge n situaia de a fi promovai pentru realizarea de sarcini cu un nivel mai mare de complexitate sau pot trece printr-un proces de intensificare a atribuiilor la acelai loc de munc. Coaching-ul poate fi o metod eficient prin care


Recommended