teza_rezumat

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI FACULTATEA DE MANAGEMENT

Specializarea Managementul firmei

POSIBILITĂŢI DE RAŢIONALIZARE A POZIŢIEI STRATEGICE A

FIRMEI ÎN MEDIUL CONCURENŢIAL

- Rezumatul tezei de doctorat -

Coordonator ştiinţific: Prof. Univ. Dr. Gheorghe CÂRSTEA

Doctorand: Carmen POPESCU (NĂSTASE)

Bucureşti 2005

2

CUPRINS

INTRODUCERE...................................................................................................................... 7

CAPITOLUL 1. POZIŢIA CONCURENŢIALĂ A FIRMEI............................................. 9

1.1. MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI ............................................................................................ 9

1.2. MODELUL PORTER - AL FACTORILOR CONCURENŢIALI .................................................. 11

1.3. ANALIZA AVANTAJULUI CONCURENŢIAL ........................................................................ 14

1.3.1. Lanţul valoric ......................................................................................................... 15

1.3.2. Sistemul valoric ...................................................................................................... 18

CAPITOLUL. 2 MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI ............................................ 19

2.1. CONCURENŢA ŞI MECANISMELE CONCURENŢIALE .......................................................... 19

2.2. POZIŢIA CONCURENŢIALĂ ŞI MEDIUL CONCURENŢIAL .................................................... 20

2.2.1. Piaţa cu concurenţă de monopol............................................................................ 20

2.2.2. Piaţa cu concurenţă oligopol ................................................................................. 22

2.2.3. Concurenţa monopolistică ..................................................................................... 28

2.3. MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI ŞI NECESITATEA ANALIZEI STRATEGICE................... 31

2.3.1. Scopul procesului de analiză a mediului extern..................................................... 32

2.3.2. Analiza contextului concurenţial pentru firmă....................................................... 33

2.3.3. Analiza cererii specifice şi evaluarea concurenţei (analiza pieţei şi concurenţei) 38

2.4. ANALIZA MACRO-MEDIULUI FIRMEI ............................................................................... 40

2.5. ANALIZA STRATEGICĂ A MEDIULUI ................................................................................ 47

CAPITOLUL. 3 MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI .................................. 51

3.1. MANAGEMENTUL STRATEGIC ......................................................................................... 51

3.1.1. Definirea strategiei şi a accepţiunilor strategice................................................... 51

3.1.2. Evoluţia gândirii strategice.................................................................................... 56

3.1.3. Tipuri de strategii în mediul concurenţial.............................................................. 57

3.1.4. Managementul strategic......................................................................................... 61

3.1.5. Premise ale elaborării strategiilor......................................................................... 65

3.1.6. Particularităţi ale aplicării managementului strategic în întreprinderile mici şi

mijlocii.............................................................................................................................. 66

3.2. ETAPELE PROCESULUI STRATEGIC .................................................................................. 72

3.2.1. Etapele procesului strategic în condiţiile abordării clasice a managementului ... 72

3

3.2.1.1. Formularea strategiei ..................................................................................... 72

3.2.1.2. Aplicarea strategiei ......................................................................................... 74

3.2.1.3. Evaluarea rezultatelor obţinute din aplicarea strategiei ................................ 75

3.2.2. Etape procesului strategic în condiţiile managementului strategic....................... 76

3.3. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI ÎN SITUAŢIILE DE CRIZĂ ................................... 78

3.3.1. Societatea comercială aflată în dificultate............................................................. 78

3.3.2. Procesul de management şi prevenirea situaţiilor de criză ................................... 83

3.3.2.1. Locul şi rolul managementului prevenirii situaţiilor de criză ........................ 84

3.3.2.2. Procesul de management în prevenirea crizelor............................................. 86

3.3.3. Strategii combinate ................................................................................................ 90

3.4. STRATEGII DE PRELUARE ŞI RESTRUCTURARE................................................................. 92

3.4.1. Strategii de preluare............................................................................................... 92

3.4.1.1. Delimitări conceptuale .................................................................................... 92

3.4.1.2. Motive urmărite pentru achiziţie sau fuziune.................................................. 95

3.4.1.3. Probleme posibile care apar la achiziţie sau fuziune ..................................... 97

3.4.1.4. Factorii de influenţă care scad performanţele pe termen lung ale

achiziţiilor .................................................................................................................... 98

3.4.1.5. Eficienţa achiziţiilor ...................................................................................... 101

3.4.2. Strategii de restructurare ..................................................................................... 102

3.4.3. Strategii de alianţă strategică ( cooperare)......................................................... 106

CAPITOLUL. 4. DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A FIRMEI.............................. 110

4.1. DIAGNOSTICARE STRATEGICĂ – NECESITATEA SEGMENTĂRII STRATEGICE................... 110

4.1.1. Diagnosticarea strategică .................................................................................... 110

4.1.2. Diagnosticarea strategică a mediului extern şi a mediului intern a firmei ......... 112

4.2. METODE DE DIAGNOSTICARE STRATEGICĂ A MEDIULUI AMBIANT ................................ 113

4.2.1. Modelul Porter (al structurii industriei) .............................................................. 114

4.2.2. Modelul „filierei” („reţelei de producţie”) ......................................................... 116

4.2.3. Modelul „arenei strategice” ................................................................................ 119

4.3. METODE ŞI INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN DIAGNOSTICAREA FIRMELOR.......................... 121

4.3.1. Metode de diagnosticare a firmelor ..................................................................... 121

4.3.2. Instrumente utilizate în diagnosticul firmei ......................................................... 123

4.4. DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A MEDIULUI EXTERN ................................................... 126

4.4.1. Piaţa firmei........................................................................................................... 126

4

4.4.2. Diagnosticarea strategică a clienţilor firmei....................................................... 127

4.4.3. Diagnosticarea strategică a forţelor concurenţiale............................................ 128

4.4.3.1. Diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor ............................................ 129

4.4.3.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor ................................................ 129

4.4.3.3. Diagnosticarea ofertei şi a cererii pe piaţa furnizorilor............................... 130

4.4.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor .......................... 130

4.5. DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A MEDIULUI INTERN AL FIRMEI.................................... 131

4.5.1. Diagnosticul economico-financiar al firmei ........................................................ 131

4.5.2. Diagnosticarea strategică a activităţilor de producţie ....................................... 137

4.5.3. Diagnosticarea strategică a vânzărilor .............................................................. 138

4.5.4. Diagnosticarea strategică a resurselor umane şi a resurselor manageriale....... 139

4.6. SINTEZA OPORTUNITĂŢILOR ŞI AMENINŢĂRILOR. ......................................................... 143

4.6.1. Contribuţia analizei SWOT la fundamentarea strategiei organizaţiei şi

poziţionarea ei pe piaţă.................................................................................................. 144

CAPITOLUL. 5 METODE DE RAŢIONALIZARE A POZIŢIEI

CONCURENŢIALE ............................................................................................................ 149

5.1. FENOMENUL EXPERIENŢEI ............................................................................................ 149

5.2. TEORIA CICLULUI DE VIAŢĂ A PRODUSULUI (CVP)....................................................... 154

5.3. PORTOFOLIUL FIRMEI ................................................................................................... 164

5.3.1. Modelul Boston Consulting Group, ..................................................................... 165

5.3.2. Matricea Arthur D. Little (ADL) ......................................................................... 169

5.3.3 Matricea Mc Kinsey ............................................................................................. 174

5.4. DETERMINAREA POZIŢIEI STRATEGICE ÎN CAZUL FIRMELOR DE TIP ANTREPRENORIAL.. 177

CAPITOLUL 6. POSIBILITĂŢI DE RAŢIONALIZARE A POZIŢIEI STRATEGICE

A FIRMELOR DIN INDUSTRIA LEMNULUI ............................................................... 181

6.1. DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A INDUSTRIEI LEMNULUI ............................................. 181

6.1.1. Resurse forestiere................................................................................................. 182

6.1.2. Particularităţile dezvoltării industriei de prelucrarea a lemnului în România ... 184

6.1.3. Particularităţile dezvoltării industriei mobilei în România................................. 191

6.1.4. Particularităţile pieţei interne şi externe în industria lemnului în România. .... 194

6.1.4.1. Aspecte privind evoluţia pieţei interne.......................................................... 194

6.1.4.2. Aspecte cu privire la funcţionarea pieţei externe......................................... 195

5

6.2. PARTICULARITĂŢILE DEZVOLTĂRII INDUSTRIEI DE PRELUCRARE A LEMNULUI ÎN JUDEŢUL

SUCEAVA ............................................................................................................................ 198

6.2.1. Oportunităţile şi ameninţările în industria prelucrării lemnului în judeţul

Suceava........................................................................................................................... 202

6.2.2. Puncte tari şi puncte slabe ale industriei prelucrării lemnului în judeţul

Suceava........................................................................................................................... 203

6.3. DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A MEDIULUI EXTERN A FIRMEI SC MOBILEXTRA SA

CÂMPULUNG MOLDOVENESC.............................................................................................. 206

6.3.1. Diagnosticarea strategică a clienţilor ................................................................. 207

6.3.2. Diagnosticarea strategică a concurenţilor .......................................................... 208

6.3.3. Diagnosticarea strategică a furnizorilor ............................................................. 209

6.4. DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A MEDIULUI INTERN A FIRMEI SC MOBILEXTRA S.A.

CÂMPULUNG MOLDOVENESC.............................................................................................. 210

6.4.1. Diagnosticarea economico-financiară................................................................. 210

6.4.2. Diagnosticarea strategică a producţiei................................................................ 211

6.4.3. Diagnosticarea strategică a vânzărilor ............................................................... 211

6.4.4. Diagnosticarea strategică a resurselor umane.................................................... 212

6.5. ANALIZA SWOT PENTRU SC MOBILEXTRA SA CÂMPULUNG MOLDOVENESC ............ 213

6.6. FORMULAREA STRATEGIEI ŞI A IMPLEMENTĂRII MANAGEMENTULUI STRATEGIC LA SC

MOBILEXTRA S.A. CÂMPULUNG MOLDOVENESC................................................................ 217

6.6.1. Strategii în sectorul producţiei............................................................................. 217

6.6.2. Strategii comerciale ............................................................................................. 218

6.7. POSIBILITĂŢI DE RAŢIONALIZARE A POZIŢIEI STRATEGICE A FIRMELOR DIN INDUSTRIA

MOBILEI............................................................................................................................... 224

CONCLUZII......................................................................................................................... 229

CONTRIBUŢII PROPRII................................................................................................... 235

BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................. 237

ANEXE.................................................................................................................................. 249

Cuvinte cheie: analiza comparativă, analiza SWOT, concurenţă, competitivitate,

diagnosticare, diagnosticare strategică, industria lemnului, industria mobilei, management,

managementul firmei, poziţie strategică, strategie de dezvoltare, studiu de caz, raţionalizare

strategică, România

6

Capitolul 1. POZIŢIA CONCURENŢIALĂ A FIRMEI

Lucrarea de faţă îşi propune o cercetare sistematică şi formularea unor orientări

pragmatice în abordarea analizei mediului concurenţial în care operează firma. Activitatea

unei firme este influenţată de o manieră complexă şi în măsură tot mai mare de mediul

înconjurător şi factorii determinanţi ai acestuia.

Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbărilor ce intervin în

cadrul lui, mai ales sub impactul revoluţiei tehnico-ştiinţifice. Firma poate să desfăşoare o

activitate normală şi eficientă numai în măsura în care cunoaşte factorii mediului ambiant,

modificările care intervin, adaptându-se continuu la cerinţele acestuia.

În opinia unor autori, prin mediul ambiant se înţelege ansamblul firmelor,

organizaţiilor şi indivizilor, precum şi ansamblul factorilor care influenţează sau pot influenţa

comportamentul unei firme.

Porter a propus o abordare bazată pe perspectiva firmei în cadrul industriei (sectorului)

din care face parte, pe caracterul mediului în care firma îşi desfăşoară activitatea şi

concurează. Această abordare poartă denumirea de „Modelul celor cinci forţe concurenţiale”:

concurenţa actuală, concurenţa potenţială, clienţii, furnizorii şi produsele de substituţie1.

Pentru a obţine un avantaj concurenţial este indicat să se analizeze toate aspectele

firmei, fiind necesară o abordare sistemică, făcându-se apel la două tehnici înrudite: lanţul

valoric şi sistemul valorii.

Porter2 foloseşte conceptul de “lanţ de valori”, ca instrument fundamental de analiză a

avantajului concurenţial, descompunând întreprinderea în activităţi relevante din punct de

vedere strategic, pentru a înţelege mecanismul costurilor şi sursele de diferenţiere potenţiale şi

existente.

Pe lângă analiza propriului lanţ valoric al firmei, trebuie să se întreprindă şi o altă

analiză suplimentară, deoarece firmele fac parte dintr-un sistem mai larg de generare a valorii,

care cuprinde lanţurile valorice ale furnizorilor, ale distribuitorilor respectiv al clienţilor,

cunoscut sub denumirea de lanţul valoric extins sau sistemul valoric.

1 Ciobanu I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998, pg. 79; 2 Porter Michael E., Op. cit., pg. 43;

7

Capitolul 2 MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI

Concurenţa nu reprezintă un scop în sine ci un instrument care trebuie să conducă la

atingerea unor obiective precum: funcţionalitatea mediului de afaceri, bunăstarea

consumatorilor, stimularea inovaţiei şi armonizarea economiei.

Mecanismul concurenţial exprimă legăturile numeroase între acţiunile subiective ale

agenţilor economici şi cadrul obiectiv al desfăşurării acestor acţiuni. Sub presiunea

concurenţei, subiecţii economici producători sunt obligaţi să reducă costurile, obiectiv pentru

atingerea căruia ei introduc noi tehnologii, perfecţionează organizarea şi conducerea firmei,

îmbunătăţesc calitatea produselor etc.

Analiza contextului (mediului) concurenţial este utilă în evaluarea oportunităţilor şi

ameninţărilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizaţii) care influenţează

direct firma, sau pot fi influenţate semnificativ de către aceasta. Analiza contextului

concurenţial trebuie condusă după un proces iterativ: întâi global pe întinderea sectoarelor

vizate, ajungând în cele din urmă la analize precise pe fiecare segment strategic identificat.

Capitolul 3 MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Utilizarea termenului de strategie în gestionarea firmelor s-a răspândit în paralel cu

emergenţa unui mediu concurenţial complex, dinamic, incert şi instabil, precum şi cu

aplicarea pe scară tot mai largă a metodelor ştiinţifice în conducerea afacerilor.

Mulţi autori consideră că managementul strategic reprezintă o treaptă distinctă a

dezvoltării calitative a managementului ce reflectă modificările actuale ale concepţiei privind

relaţia mediu-firmă.

Managementul strategic presupune abordarea coerentă a factorilor interni şi externi

care au incidenţă asupra firmei. Managementul strategic se referă concomitent atât la

poziţionarea firmei în mediu cât şi la previziunea viitorului ei.

Ultimele studii cu privire la managementul strategic, consideră că pentru a implementa

un management strategic de succes trebuie parcurşi următorii paşi: identificarea misiunii

curente a organizaţiei, a obiectivelor şi strategiei; analiza externă; analiza internă; formularea

strategiei; implementarea strategiei; evaluarea rezultatelor.

8

Strategiile combinate rezidă în aplicarea de către firmă a unor strategii diferite - în

mod simultan - pe domenii diferite de activitate. Apreciem că pentru a imprima evoluţia dorită

firmei, strategia managerială adoptată de decident trebuie să se caracterizeze printr-o

flexibilitate ridicată. Numai adaptarea succesivă a strategiei, funcţie de oportunităţile şi

restricţiile mediului va apropia firma de performanţă.

Capitolul 4. DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A FIRMEI

Diagnosticarea strategică a firmei reprezintă un ansamblu de concepte, tehnici şi

instrumente care asigură utilizarea informaţiilor interne şi externe în vederea formulării unor

aprecieri pertinente referitoare la situaţia strategică a acesteia, la nivelul şi calitatea

performanţelor sale, la gradul de risc într-un mediul concurenţial extrem de dinamic.

Cercetarea şi investigarea fenomenelor şi proceselor economice necesare realizării

obiectivelor diagnosticului strategic de evaluare a întreprinderilor implică operarea cu o serie

de metode specifice sau împrumutate de la alte ştiinţe, cum ar fi: gruparea, comparaţia,

metoda grilelor de evaluare, metoda ratelor, metoda SWOT.

Diagnosticarea strategică este o componentă a metodelor manageriale care permite

atât informarea prealabilă fixării obiectivelor cât şi cea privitoare la realizarea lor. Este

necesară o diagnosticare a mediului extern, a poziţiei concurenţiale, pentru identificarea

oportunităţilor şi ameninţărilor şi apoi o diagnosticare a mediului intern a firmei.

Dignosticul strategic extern se referă la ansamblul influenţelor care îşi au cauzele în

exteriorul firmei. Analiza externă este realizată şi de parteneri externi: bănci, investitori

instituţionali, puterea publică, acţionari, furnizori, clienţi care caută să-şi formeze o opinie

despre situaţia economico-financiară a întreprinderii.

Când problema diagnosticului este pusă din interiorul firmei, este vorba de diagnostic

strategic intern, care are ca obiectiv detectarea unor eventuale situaţii de dezechilibru, în

scopul identificării originii şi cauzelor care le-au generat şi a stabilirii măsurilor de remediere.

Diagnosticul strategic intern abordează probleme privind: dimensiunea, structura şi utilizarea

potenţialului intern, valorificarea patrimonială, rentabilitatea.

Într-o economie concurenţială, diagnosticul este realizat într-o viziune strategică, care

constă în identificarea forţelor şi slăbiciunilor întreprinderii cu oportunităţile şi pericolele ce

provin din mediul în care aceasta acţionează, în perspectiva menţinerii sau obţinerii de noi

avantaje concurenţiale.

9

În analiza mediului concurenţial se recunosc în principal trei mari abordări: modelul

Porter; modelul filierelor (reţelelor); modelul arenei strategice.

Capitolul. 5 METODE DE RAŢIONALIZARE A POZIŢIEI

CONCURENŢIALE

Există un număr mare de modele de analiză strategică a mediului concurenţial cum ar

fi: curba experienţei, teoria ciclului de viaţă al produsului, etc.

Curba experienţei poate fi considerată ca fiind o primă modalitate de diagnostic al

poziţiei concurenţiale a unei afaceri. Când strategia unei firme este bazată pe fenomenul

experienţei, ea trebuie să fie foarte atentă la factorii care frânează manifestarea efectelor

experienţei. În plus, experienţa înseamnă, în general, standardizare, specializarea utilajelor şi

a forţei de muncă, ceea ce contribuie la creşterea eficienţei producţiei, dar reduce flexibilitatea

firmei.

Portofoliul de activităţi al unei firme este determinat de domeniile de activitate

strategică a firmei. Modelele de analiză a portofoliului de activităţi au ca scop analiza

ansamblului activităţilor unei întreprinderi. Metodele de referinţă sunt cele puse la punct de

trei mari cabinete de consultanţă: modelul Boston Consulting Group, modelul Arthur D. Little

şi modelul Mc. Kinsey. Aceste modele se bazează pe două concepte fundamentale: starea,

evoluţia mediului ambiant în ansamblu; poziţia concurenţială a întreprinderii în domeniul său

de activitate strategică.

Capitolul 6. POSIBILITĂŢI DE RAŢIONALIZARE A POZIŢIEI STRATEGICE A

FIRMELOR DIN INDUSTRIA LEMNULUI

.

Intenţia prezentei lucrări nu este doar de a descrie modele teoretice ale

managementului strategic şi a posibilităţilor de raţionalizare a poziţiei strategice a firmei în

mediul concurenţial. Capitolele anterioare au cuprins teorii generale ale poziţiei concurenţiale

a firmei, a mediului concurenţial, a managementului strategic, a diagnosticării strategice a

mediului ambiant şi ale interacţiunii acestuia cu mediul extern (naţional, regional, local).

10

Studiul atent al practicii manageriale oferă surprize teoreticienilor: lucruri care par

evidente în tratate, care sunt (cel puţin teoretic) aducătoare de profit şi de „valoare adăugată”

nu sunt aplicate niciodată (sau aproape niciodată) în practică. Cauzele pot fi multiple şi pot fi

căutate în necunoaşterea managerilor, în distanţarea lor de anumite modele teoretice a căror

utilitate nu o recunosc sau în dificultăţile datorate mediului intern sau extern al firmelor.

În cadrul prezentului capitol dorim să analizăm modul în care elementele poziţionării

strategice a firmei sunt transpuse în practică într-un spaţiu teritorial delimitat (zona Bucovinei,

respectiv judeţul Suceava), să identificăm cauze ale unor eventuale lipsuri şi să găsim

modalităţi pertinente de a contribui la îmbunătăţirea stării de fapt existente.

Importanţa cercetării de faţă este dată de aspectele practice din partea a doua a lucrării

(partea practică), care se referă la posibilităţile de raţionalizare a poziţiei strategice a firmelor

din industria lemnului în judeţul Suceava şi acest studiu debutează cu o prezentare generală a

industriei lemnului în România, a resurselor forestiere la nivel naţional dar şi la nivel regional

– judeţul Suceava, particularităţile dezvoltării industriei de prelucrare a lemnului în România

şi în judeţul Suceava precum şi implementarea managementului strategic în industria

lemnului. Studiul conţine date şi evoluţii ce caracterizează dinamismul acestui sector şi se

poate spune despre industria lemnului că este unul dintre cele mai dinamice sectoare ale

economiei naţionale. S-au luat în studiu comparativ firmele mari care au suferit mutaţii în

structura( retehnologizări, privatizări )şi firmele mici din acest sector care au avut o evoluţie

explozivă în ultimii ani.

Demersul ştiinţific întreprins în îndeplinirea scopului propus a avut în vedere

următorii paşi:

P1: Analiza diagnostic a industriei lemnului la nivel naţional şi la nivelul unei

companii de profil din judeţul Suceava;

P2: Analiza datelor obţinute în urma analizei SWOT de caracterizare a industriei

lemnului şi mobilei la nivelul regiunii şi a firmei luate în studiu;

P3: Identificarea problemelor prioritare existente în domeniul posibilităţilor de

raţionalizare a poziţiei strategice a firmei în mediul concurenţial în context zonal şi regional;

P4: Elaborarea unor propuneri concrete de rezolvare a problemelor constatate.

P1: Analiza diagnostic a industriei lemnului la nivel naţional şi la nivelul unei

companii de profil din judeţul Suceava;

Diagnosticarea asigură investigarea firmei şi a componentelor sale procesuale şi

structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea depistării cauzale a principalelor

11

puncte forte şi slabe şi, pe această bază, formularea de recomandări de amplificare a

potenţialului de viabilitate a acestora.3

Consideraţii metodologice. Principalele metode folosite pentru a obţine un diagnostic

competent au fost: (1) vizitarea şi investigarea la faţa locului; (2) studierea documentelor puse

la dispoziţie de conducerea firmelor; (3) interviuri cu factorii de decizie din domeniul

industriei lemnului.

Această combinare a tehnicilor utilizare s-a impus pentru asigurarea unei orientări

generale, evitarea omisiunilor şi cuantificarea pertinentă a informaţiilor valoroase.

Colectivitatea cercetată. În realizarea studiului am pornit de la ipoteza că un sistem

optim al managementului strategic este practicat cu preponderenţă de firmele care au rezultate

economice bune. Drept urmare firmele care au făcut obiectul analizei au fost selectate din

„Top Bucovina 2002”4( lista acestora este cuprinsă în Anexa nr. 4).

P2: Analiza datelor obţinute în urma analizei SWOT de caracterizare a

industriei lemnului şi mobilei la nivelul regiunii şi a firmei luate în studiu.

Pe baza datelor obţinute şi prelucrate în prima etapă P1 am realizat analiza SWOT

pentru industria lemnului la nivel regional şi pentru industria mobilei la nivelul SC

MOBILEXTRA SA Câmpulung Moldovenesc (Anexa nr. 5)

P3: Identificarea problemelor prioritare existente în domeniul posibilităţilor de

raţionalizare a poziţiei strategice a firmei în mediul concurenţial în context zonal şi

regionale.

Industria lemnului şi a mobilei joacă un rol important în dezvoltarea economică a

României. În anul 2000 exporturile de mobilă au reprezentat 4,6 % din totalul exporturilor în

timp ce exporturile de produse din lemn(exclusiv mobila) au reprezentat 5,4 %. Industria se

confruntă cu un număr de constrângeri asupra dezvoltării ei pe termen lung şi stabilirea unei

poziţii competitive pe piaţa mondială ce ar putea fi rezumate după cum urmează:

• bazarea pe concurenţă a preţurilor ce erodează competitivitatea sectorului în

timp datorită concurenţei altor ţări;

• slabă putere de negociere a producătorului datorită slabei concentrări a

industriei;

• cunoştinţe limitate despre pieţele externe şi segmentarea pe produse scumpe;

3 Verboncu, I., Popa, I. – Diagnosticarea firmei – teorie şi aplicaţie, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001; 4 Camera de Comerţ şi Industrie a Judeţului Suceava – Top Bucovina 2002, Suceava, 2003;

12

• dependenţa de un număr redus de cumpărători şi intermediari, lipsă de acces la

pieţele externe şi la reţelele lor de distribuţie;

• costuri relativ mari la transport datorită infrastructurii necorespunzătoare şi în

stare de degradare;

• lipsa unor servicii de calitate pentru clienţi, pentru orientarea pe piaţă;

• nevoia consecvenţă în ceea ce priveşte calitatea produselor;

• echipamente învechite;

• lipsa unor abilităţi manageriale şi de marketing care pot spori eficienţa, pot

atrage noi clienţi şi pot genera o cerere de calitate pentru acest sector;

• absenţa unui cadru juridic şi de reglementare pentru sprijinirea acestui sector.

P4: Elaborarea unor propuneri concrete de rezolvare a problemelor constatate

Ca urmare a analizei şi interpretării datelor se pot recomanda:

Crearea competitivităţii în acest sector necesită un set complex de activităţi care să se

consolideze reciproc la nivelul firmelor şi al industriei, întărit de politici şi acţiuni

instituţionale. Putem concluziona că se pot formula strategii care privesc sectorul privat,

sectorul public şi dialogul dintre ele.

Firmele din sectorul privat sunt foarte diferite şi nici un set de recomandări nu este

aplicabil la toate. În general firmele competitive vor căuta o expunere directă la cei mai

pretenţioşi clienţi şi pieţe şi îşi vor adapta produsele şi strategiile pentru a răspunde

semnalelor pe care le dau aceşti clienţi pretenţioşi. Aceasta cere deschidere la schimbare şi

dorinţa de a înnoi produsele, de a schimba gama sortimentală care răspunde acestei nevoi.

Firmele româneşti care au produse exportabile au noi oportunităţi de a deservi pieţele

europene dar vor trebui să investească în a învăţa cum să profite de aceste oportunităţi.

Firmele care au produse necomercializabile şi care deservesc piaţa românească pot

doar să investigheze tendinţele din ţările vecine care au o experienţă mai mare în privatizare,

liberalizare şi globalizare şi să testeze selectiv introducerea inovaţiilor în România.

Firmele care nu sunt competitive vor trebui să-şi mobilizeze resursele umane, de

capital şi organizaţionale şi să migreze spre alte segmente de piaţă sau chiar alte industrii.

Pentru industria mobilei şi a lemnului este important să se micşoreze dependenţa de câţiva

cumpărători şi intermediari şi să se sporească cunoştinţele despre pieţele externe.

Asociaţiile de afaceri, lucrând împreună cu Guvernul României, pot dezvolta comerţul

internaţional şi legăturile investiţionale pentru a căpăta acces la pieţe şi tehnologii. Această

acţiune necesită o mai bună comunicare şi cooperare între sectorul privat şi sectorul public.

13

Grupările din industria mobilei şi lemnului pot implementa dezvoltarea forţei de

muncă, a resurselor umane şi iniţiative de instruire, lucrând împreună cu furnizorii serviciilor

de învăţământ şi instruire astfel ca cei din urmă să-şi adapteze programele la nevoile

industriei.

Un alt domeniu de activitate va fi cel al dezvoltării, testării şi certificării astfel încât să

se adauge valoare industriei pe măsură ce se adaptează la ISO şi alte standarde similare.

La nivel central (local) cu ajutorul principalelor firme de consultanţă din ţară, ar trebui

să se publice anual un raport comparativ asupra competitivităţii României, care ar putea

furniza date exacte privind competitivitatea în domenii legate de investiţii în industria

lemnului, exporturi, tehnologie, resurse umane, randamente economice, productivitate. Acest

raport ar putea ajuta şi la informarea celorlalte industrii, în legătură cu punctele tari şi puncte

slabe în raport cu alte ţări, precum şi la stabilirea unor programe de dezvoltare, la stabilirea

priorităţilor şi monitorizarea implementării. Ar trebui întreprinse măsuri ca:

• sprijin pentru instituţionalizarea dialogului dintre sectoarele privat şi public,

identificând preocupările prioritare;

• analize anuale ale IMM-urilor şi înlăturarea sistematică a constrângerilor birocratice;

• cooperarea cu Guvernul la negocierea accesului pe pieţe externe în condiţii

avantajoase.

CONTRIBUŢII PROPRII

Cercetarea se bazează pe metodologia clasică: metode descriptive şi analitice în

studierea temei abordate, posibilităţi de raţionalizare a poziţiei strategice a firmei în mediul

concurenţial. Studiul încearcă să afle cum se poate beneficia din implementarea acestui stil de

management în ameliorarea performanţelor firmei. În acest sens a fost elaborat un

instrumentar propriu de cercetare care să slujească scopului propus.

Dacă la începuturile definirii conceptului de management strategic şi diagnostic

strategic, primii cercetători au pornit în analiza lor de la premisa unui mediu stabil, ce

permitea determinarea unor ipoteze relativ precise de dezvoltare a firmelor, în turbulenţa

anilor care au urmat (după 1972) şi mai ales cea a perioadei actuale, modelul clasic de analiză

a firmei cu punctele sale slabe şi forte, şi a mediului cu oportunităţile şi ameninţările pe care

le incumbă, pare depăşit.

14

„Analiza şi diagnosticul de tip strategic pun în evidenţă performanţa obţinută de firmă

comparativ cu sistemul de obiective, relevând disfuncţionalităţile apărute în cadrul activităţii,

măsurile necesare a fi adoptate în vederea eliminării acestora, contribuind pe această cale la

consolidarea poziţiei concurenţiale a firmei în cadrul sectorului de activitate şi la asigurarea

supravieţuirii acesteia”5.

Cercetarea sistematizează cunoştinţele teoretice şi are în vedere propunerea unor

principii ale managementului strategic la nivelul firmelor.

Cercetarea practică a avut în vedere:

- conceperea unei analize evolutiv-comparative a industriei lemnului în România şi în

cadrul regiunii Bucovina;

- realizarea analizei SWOT la nivelul industriei lemnului din judeţul Suceava şi a unei

analize SWOT în cadrul firmei SC MOBILEXTRA Câmpulung Moldovenesc;

- a fost elaborată analiza diagnostic în cadrul firmei SC MOBILEXTRA Câmpulung

Moldovenesc.

- evaluarea sistemului de management strategic în cadrul companiei luate în studiu;

- s-au analizat şi interpretat chestionarele de la populaţia din zonă pentru realizarea unei

analize de marketing şi pentru implementarea managementului strategic în domeniul

vânzărilor la SC MOBILEXTRA Câmpulung Moldovenesc;

- prelucrarea, prezentarea şi interpretarea datelor s-au efectuat cu ajutorul a 44 de figuri

şi 18 de tabele;

- identificarea problemelor existente în practica managementului strategic la nivelul

firmelor din industria lemnului din judeţul Suceava;

Posibilitatea de raţionalizare a poziţiei strategice a firmei în mediul concurenţial, are o

importanţă deosebită deoarece permite evidenţierea şi structurarea acelor probleme care

suscită unul sau mai multe răspunsuri strategice.

În mod tradiţional operaţiunea de efectuare a unui diagnostic strategic presupune

reperarea pericolelor şi oportunităţilor din mediul firmei şi punerea lor în relaţie cu punctele

slabe şi forte ale acesteia. Din această relaţionare se conturează orientările strategice posibile

pentru îndeplinirea obiectivelor firmei analizate.

Poziţia strategică a firmei are în vedere că anumite caracteristici şi tendinţe ale

mediului se pot constitui în oportunităţi sau pericole pentru firmă, în funcţie de capacitatea sa

5 Dinu E., Strategia firmei, Ed. Economică, 2000, p.21

15

de a le previziona, cunoaşte şi integra în propria activitate, această capacitate devenind astfel,

după caz, un punct slab sau forte al firmei.

Stabilirea poziţiei strategice a firmei în mediul concurenţial, comportă deci un demers

iterativ, cu frecvente întoarceri în timp, comparaţii, delimitări ale unor relaţii de cauzalitate

între factori şi fenomenele studiate, în vederea definirii unor strategii armonioase, care să

îmbine ceea ce se doreşte a se realiza cu ceea ce este practic posibil de realizat.

BIBLIOGRAFIE

1. Argyris Chris, Learning and Action: Individual and Organizational, San

Francisco, California, Jossey-Bass, Publishers, 1982

2. Ansoff I., Strategie du développement de l’entreprise, Les Editions

d’Organisation, Paris , 1989

3. Ansoff I., McDonnell E.J, Implanting Strategic Management, Prentice-Hall, New

York, 1990

4. Bâgu C, Deac V, Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 2000

5. Barney J., Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of

Management, nr 17/1991

6. Băcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997

7. Băileşteanu Gh., Diagnostic, risc şi eficienţă în afaceri, Ediţia a II a,1997

8. Băileşteanu Gh., Diagnosticul şi evaluarea firmei, Editura Mirton, Timişoara, 1994

9. Bărbulescu C., Managementul producţiei industriale, Editura Sylvi,

Bucureşti,1997, Vol I - III

10. Bărbulescu C., Pilotajul performant al întreprinderii: Proiectare şi funcţionare,

Editura Economică, Bucureşti, 2000

11. Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii, Editura Economică,

Bucureşti, 1999

12. Bensaou B, Strategies to Create New Market Space, Case study, 2002

13. Best J R., Market - Based Management, Strategies for Growing Customer Value

and Profitability, Prentice Hall, 1997

14. Brown C., Principles of modern management, C. Brown Company Publishers,

Iowa, 1990

16

15. Burciu A., Management, Editura Universităţii “Ştefan cel Mare” Suceava, 1998

16. Burduş E, Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura

Economică, Bucureşti, 1999

17. Cândea D, Farcaş D., Diagnosticul şi decizia strategică, FIMAN, Editura Expert,

Bucureşti, 1998

18. Capanu I., Anghelache C., Indicatori economici pentru managementul micro şi

macroeconomic: calcul prezentare, analiză, Editura Economică, Bucureşti, 2000

19. Cârstea Gh., Analiza strategică a mediului ambiant, Editura Economică,

Bucureşti, 2002

20. Cârstea Gh., Pîrvu Fl., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică,

Bucureşti, 1999

21. Certo S, Management modern - Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global,

Editura Teora, Bucureşti, 2002

22. Chiriţă C., Pădurile României, Studiu monografic, Editura Academiei Române,

Bucureşti, 1981

23. Ciobanu I., Management strategic, Editura. Polirom, Iaşi, 1998

24. Costinel L., Gorincu Gh., Enache L., Teoria economică generală, Editura

Economica, Bucureşti, 1993

25. Dan V., Strategii şi structuri industriale competitive, Editura All Educaţional,

Bucureşti, 1997

26. Deaconu A., Diagnosticul şi evaluarea întreprinderii, Editura Intelcredo, Deva,

2000

27. Deaconu A., Bilanţul contabil al agenţilor economici, Editura Intelcredo, Deva,

1999

28. Dinu E, Strategia firmei. Teorie şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 2000

29. Dobrotă N., Economie politică, Editura Economică, Bucureşti 1997

30. Drucker P., Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, Bucureşti,

1993

31. Drucker P., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti 1998

32. Drucker P., Realităţile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti, 1989

33. Dumitrescu M, Strategii şi management strategic, Editura Economică, Bucureşti,

2002

34. Dyson R., Strategic Planning: Models and analytical techniques, Wiley, 1990

17

35. Faulkner D., Bowman C., Elemente de strategie concurenţială, Ed. Teora,

Bucureşti, 2000

36. Fayol, H., Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1964

37. Fitz Roy P., Hulbert J., Strategic Management, Creating Value in Turbulent

Times, 2004

38. Fundătură D., Pricop M., Băşanu G., Popescu D., Dicţionar de management,

Editura Diacon-Coresi Bucureşti 1992

39. Galbraith J.K., Societatea perfectă. La ordinea zilei, binele omului, Editura

EOROSONG and Book, Bucureşti, 1997

40. Georgescu G., coord., Reforma economică şi dezvoltarea durabilă, Editura


41. Georgeta V., Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti, 1997

42. Hendry J., European Cases in Strategic Management, Chapman&Hall, Londra,

1993

43. Heyne P., Modul economic de gândire, Editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti,1991

44. Hodgetts M. R., „Significant Extension” Toward Operational Improvement and

Positioning, a conversation with Michael E. Porter, 2004

45. Hoskinsson R.E., Hitt M.A., Wan W.P., Theory and research in strategic

management; Swings of pendulum, Journal of Management nr 25/1999

46. Huczynski, Andrzej, Buchanan, D., Organizational Behaviour – An Introductory

Text, Prentice Hall, Harlow, 2001

47. Huiduneac C., Rogojeanu A., Introducere în studiul economiei de piaţă, Editura

ALL Educaţional S.A. Bucureşti, 1998

48. Hunger J. D, Wheelen L.Th., Strategic Management, Addison Wesley Publising

Company, 1996

49. Ignat I., Clipa N., Pohoaţă I., Luţac Gh., Economie politică, Editura Fundaţiei

„Ghe. Zane” Iaşi, 1997

50. Iosif, Gh. N., Restructurarea economică – un proces dinamic, în “Tribuna

Economică”, nr. 19/1996.

51. Istocescu A., Strategia şi managementul strategic al firmei, Editura ASE,

Bucureşti, 2003

18

52. Istrătescu, C., Oancea, M., Lemnul de la tradiţie la modern, în “Industria

lemnului”, nr. 4/1996.

53. Iurescu, N., Contribuţii la dezvoltarea economiei forestiere, Editura Ceres,

Bucureşti, 1978.

54. Jaba O., Analiza strategică a întreprinderii, Editura SEDCOMLIBRIS, Iaşi, 1999

55. Johnson G., Sholes K., Exploring Corporate Strategy, Editura Prentice Hall, Third

Edition, 1993

56. Kinsey Mc, Strategic management, Prentice Hall, 1984

57. Kotler Ph, Managementul marketingului, Editura Economică, Bucureşti, 1998

58. Kula E., The Economic of Forestry – Modern Theory and Practice, Croom

Helm, London and Timber Press, Portland, OR, 1988

59. Legun, N., Valorificarea superioară a lemnului, Editura Tehnică, Bucureşti, 1978

60. Lipsey G. R., Chrystal K.A., Economia pozitivă, Editura Economică, Bucureşti,

1999

61. Lunnan A., Forestry and Economic Development: research Challeges and

Possibilities for Future Interdisciplinary Research în Tehnology, Scandinavian

Journal of Forest Research, iulie, 2004

62. Lynch R., Corporate Strategy, Prentice Hall, Second Edition, 2000;

63. Macmillan H., Tampoe M., Strategic management, Oxford University Press, 2000

64. Marcu F, Maneca C., Dicţionar de neologisme, Editura Academiei, Bucureşti, 1978

65. McEvily S.K., Chakrevarthy B., The persistence of knowledge-based advantage,

Strategic Management Journal, nr. 23/2002

66. Milescu I., Marocico V., Consideraţiuni privind structura preţului de cost al

lemnului pe picior în condiţiile economiei de piaţă, 1995

67. Mintzberg H, Ahlstrand B, Lampel J, The strategic management beast, Prentice

Hall, London, 1998

68. Mintzberg H., Quinn J. B., James R., The strategy process, concepts, contexts and

cases, Prentice – Hall International Editions, 1988

69. Mockler J.R., Management strategic multinaţional: Un proces integrativ bazat

pe contexte, Editura Economică, Bucureşti, 2001

70. Moşteanu T., Purcărea T., Concurenţa - Ghidul afacerilor performante, Editura


71. Naneş M., Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei,

Editura All Beck, Bucureşti, 2000

19

72. Năstase C., Silvicultura românească în perspectiva integrării ţării noastre în

Uniunea Europeană, Work-schop-ul A.S.E. Bucureşti, 1998

73. Năstase C., Tulvinschi M., Obiectivele politicii de preţuri a unităţilor de

producţie, TEHOMUS X, Universitatea „Ştefan cel Mare”, Suceava, 1999, ISBN

973-9408-27-3

74. Năstase C., Luntraşu M., Concurenţa – Componentă a economiei de piaţă,

Analele Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, Anul I, Nr.1, 2000 ISSN: 1582-067x

75. Năstase C., Concepte utilizate în analiza cadrului logic, Analele Universităţii din

Oradea, Tom IX, 2000, ISBN 973-657-021-5, pag. 486-489

76. Năstase C., Strategii de restructurare în industria lemnului în Bucovina,

Simpozionul Naţional de Dezvoltare Regională organizat de Societatea Română de

Statistică”, Bucureşti, 2002

77. Năstase C., Managementul strategic în condiţiile economiei concurenţiale,

Simpozionul de Statistica, Suceava, 2003

78. Năstase C., Bouriaud L., Nichiforel L., Drăgoi S., Pădureanu L., Borlea F.,.

Romania. Country Report for the Phase 1 of the COST Action E30 “Economic

integration of urban consumers’ demand and rural forestry production”

http://www.joensuu.fi/coste30/country_rep.html, 2004

79. Năstase C., Laura Bouriaud, Liviu Nichiforel, Factors of forest enterprises

development in public regulated timber market, International seminar and

workshop “Challenges for enterprise development in forestry, wood processing and

non-wood products and services”, Yundola, Bulgaria, 28-31 Octombrie 2004

80. Năstase C., Procesul de diagnosticare în industria de prelucrare a lemnului -

zona Bucovina, Conferinţa internaţională „Pădurea şi dezvoltarea durabilă”, Braşov,

5 Noiembrie, 2004

81. Nica P., Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chişinău, 1994

82. Nechita C. V., Economie politică, Editura Porto-Franco, Galaţi, 1991

83. Nicolescu O. (coord), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economică,

Bucureşti, 2003

84. Nicolescu O. (coord), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,

Bucureşti, 1998

85. Nicolescu O., Managementul întreprinderii mici şi mijlocii, Editura Economică,

Bucureşti, 2001

20

86. Nicolescu O., Managementul modern al organizaţiei, Editura Tribuna Economică,

Bucureşti, 2001

87. Nicolescu O., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, Bucureşti,

2001

88. Nicolescu O., Verboncu I., Management şi eficienţă, Editura Nora, Bucureşti, 1994

89. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999

90. Nicolescu O. (coord), Abordări moderne în managementul şi economia

organizaţiei, Vol 1,2,3,4 Managementul pe domenii de activitate, Editura Economică,

Bucureşti, 2004

91. Nicolescu O., Verboncu I., Profitul şi decizia managerială, Editor Tribuna


92. Niculescu Maria, Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1997

93. Niculescu N. G., Buda S., Progres tehnic – Management modern – Eficienţă

economică, Editura Economică, Bucureşti, 2000

94. Ohmal K., The Mind of the Strategist, Mc Graw – Hill, 1982

95. Olaru M., Managementul calităţii, Editura Economică. Bucureşti, 1999

96. Popa I, Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004

97. Porter M, Competition în Global Industries, Harvard Business, 1986

98. Porter M. E., Comparative Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd,

London, 1990

99. Porter M., Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and

competitors, Free Press, 1980, Prentice Hall 1988

100. Porter M.E., Avantajul concurenţial, Ed. Teora, Bucureşti, 2000

101. Pricop M., Tanţău A., Globalizarea şi strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti,

2001

102. Reed R., Causal ambiguity, barriers to imitation and sustainable competitive

advantage, Academy of Management Review nr 15/1990

103. Rumelt R.P., Shendel D.E., Teece D.J., Fundamental issues in strategy, HBS Press,

1994

104. Russu C, Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999

105. Russu C, Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993

106. Russu C., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Expert,

Bucureşti, 1996

21

107. Russu C., Management şi competitivitate, Tribuna Economică nr.1/1998, pag 9 şi

23, nr.2/1998 pag 7-8

108. Rusu C, Voicu M., ABC-ul managementului, Editura Gh. Asachi, Iaşi, 1993

109. Rusu C., coord., Managementul afacerilor mici şi mijlocii, Editura Logos,

Chişinău, 1993

110. Samuelson A. P., Nordhaus D.W., Economics, McGraw – Hill International

Editions, 1989

111. Sanchez R., Heene A, The New Strategic Management Organization,

Competition and Competence, 2004

112. Sandu P., Management pentru întreprinzători, Editura Economică, Bucureşti,

1997

113. Sică Gh., Costurile de producţie în economia de piaţă, Editura “Lumina Leu”,

Bucureşti, 1993.

114. Stanciu C., Managementul calităţii în industria mobilei din România, Editura

ASE, Bucureşti, 2000

115. Stelian I., Lazăr C., Curs de economie politică, Editura Economică Bucureşti, 1999

116. Teece D.J., Pisano G., Shuen A., Dynamic capabilities and strategic management,

Strategic Management Journal, nr. 18/1997, pg. 509-533

117. Toffler A., Previziuni şi premise, Editura Antet, Bucureşti, 1999

118. Tushman M., Anderson Ph., Managing Strategic Innovation and Chance, Second

edition, Oxford University Press, 2004

119. Ţuţurea M, Mărginean S , Management strategic, Editura Universităţii ,,Lucian

Blaga’’, Sibiu, 1998

120. Verboncu I., Cum conducem – Ghid metodologic pentru manageri, Editura

Tehnică, Bucureşti, 2000

121. Verboncu I., Manageri & Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000

122. Verboncu I., Manageri şi management, Editura Economică, Bucureşti, 2001

123. Wickham A Ph., Strategic entrepreneurship, Third edition, Editura Prentice Hall,

2004

124. Yvan Allaire, Fîrşirotu M., Management strategic. Strategiile succesului în

afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 1998

125. Zorleţan T, Burduş E, Căprărescu Gh, Managementul organizaţiei, Editura


22

126. Zorleţan T, Cârstea Gh., Economie managerială, Editura Metropol URA, Bucureşti,

1993

127. ***Conservation and Sustainable Management of Forests in Central and Eastern

European Countries – Phare, 1999

128. *** IRIS, University of Maryland, and IGCC, University of California World Bank

project “Governance în the Romanian forestry sector – an overview of institutional,

legislative and enforcement effectiveness”, 2003

129. ***Institutul Naţional de Statistică, Ancheta statistică privind volumul de lemn

exploatat de către agenţii economici atestaţi, 2003

130. ***Harvard Institute for International Development - Licitarea masei lemnoase în

Suceava: rezultatele preliminarii ale unui studiu efectuat pentru Romsilva şi MAPPM,

1996

131. ***Studii şi cercetări economice – Centrul de informare şi documentare economică,

Ştefan Răgălie- coord, Mecanisme concurenţiale în asigurarea dezvoltării durabile,

2001


Mihail Dimitriu - coord, Influenţa restructurării în procesul de finanţare a

activităţilor economice, 2001


Exploatarea şi utilizarea eficientă a resurselor forestiere(pag 90- 102), 2000


Probleme economice – Evaluarea gradului de aliniere a României la aquis-ul

comunitar privitor la politica industrială, Domeniul dezvoltării întreprinderilor mici şi

mijlocii (pag 52-59),2000

135. ***Innovation policy in seven candidate countries: the challenges, Final Report,

Innovation Policy Profile: Romania

136. *** Anuarul statistic al României, Comisia Naţională pentru Statistică 1999, 2000,

2001, 2002

137. *** Buletin statistic, Direcţia Judeţeană de Statistică, Suceava, 1997, 1998, 1999,

2000, 2001, 2002

138. ***Revista Probleme economice, Editată de Centrul de Informare şi Documentare

Economică, Institutul Naţional de Cercetări Economice, Bucureşti, Colecţia 1999,

2000, 2001, 2002, 2003

139. ***Revista Capital – Colecţia 1999, 2000, 2002, 2003, 2004

23

140. ***Revista Tribuna Economică, Bucureşti, anii 2000, 2001, 2002, 2003, 2004

141. ***Revista Harvard Business Review, anii 2000, 2001, 2002, 2003 şi 2004

142. ***Revista Studii şi cercetări economice, Colecţia Biblioteca Economică 2002,

2003, 2004

143. ***www.inl.ro, Institutul Naţional al Lemnului

144. ***www.apmr.ro, Asociaţia Producătorilor de Mobilă din România

145. ***www.AfaceriLemn.ro, Portal al Oamenilor de Afaceri din Industria Lemnului

146. ***Legea 18/1991, privind pădurile

147. ***Legea 1/2000, privind pădurile

148. ***Planul Naţional de Dezvoltare (PND), 2000

149. ***Recomandările din Cartea Europeană pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii

150. ***Raportul privind dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii în perioada 2000-

2002

151. ***Strategia Naţională de Dezvoltare Economică a României, 2000 – 2004,

Bucureşti, 2000

152. ***Strategia Guvernului României pentru sprijinirea dezvoltării întreprinderilor mici

şi mijlocii pe perioada 2004-2008, proiect al Agenţiei Naţionale pentru Întreprinderi

Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie

153. ***Strategia de restructurare a exploatării şi prelucrării lemnului şi a producţiei de

mobilier, Ministerul Industriilor, 2002

154. ***Strategia de dezvoltare a industriei lemnului în perioada 1998 - 2010, Ministerul

Industriei şi Comerţului, noiembrie 1998

155. ***Strategies for the sound use of the wood, Policy for wood consumption in

Romania, Economic Commission for Europe, Poiana Braşov, martie, 2003

156. ***Legea nr. 66/1993 Legea contractului de management

157. ***Legea dezvoltării regionale – Legea 151/1998

158. ***Ordonanţa de urgenţă nr. 268/2000 de stabilire a obiectivelor, cadrului

instituţional. Competenţelor şi instrumentelor specifice necesare promovării politicii

de dezvoltare regională

***HG nr. 1240/2001 (MO nr. 817/19.12.2001) pentru aprobarea Programului

UNCTAD/EMPRETEC pentru sprijinirea dezvoltării IMM. EMPRETEC este un program

integral de pregătire, care oferă pregătire şi asistenţă tehnică întreprinzătorilor, precum şi

cadrului instituţional pentru dezvoltarea abilităţilor antreprenoriale şi a creşterii

competitivităţii IMM pe plan local şi internaţional.

Date post:	27-Jun-2015
Category:	Documents
Upload:	cris-cristina
View:	296 times
Download:	0 times

teza_rezumat

Documents