UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONALĂ DIN MOLDOVA FACULTATEA „ŞTIINŢE ECONOMICE” CATEDRA „BUSINESS ŞI ADMINISTRARE, REI ŞI TURISM” Admis la susţinere Şeful catedrei „Business şi Administrare, REI şi Turism” dr. hab., prof. univ. Burlacu Natalia ___________________ (semnătura) ”____” _________ 2013 POTLOG RODICA EVALUAREA PERFORMANțELOR ŞI POTENŢIALULUI ANGAJAŢILOR ÎN CONTEXTUL DEZVOLTĂRII AFACERII Teza de licență 363.1 – Business şi administrare Conducător ştiinţific: ________________ N.Pestuşco lect. superior
Transcript
UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONALĂ DIN MOLDOVA
FACULTATEA „ŞTIINŢE ECONOMICE”
CATEDRA „BUSINESS ŞI ADMINISTRARE, REI ŞI TURISM”
Admis la susţinereŞeful catedrei „Business şi Administrare, REI şi Turism”
dr. hab., prof. univ.Burlacu Natalia
___________________(semnătura)
”____” _________ 2013
POTLOG RODICA
EVALUAREA PERFORMANțELOR ȘI POTENȚIALULUI
ANGAJAȚILOR ÎN CONTEXTUL DEZVOLTĂRII AFACERII
Teza de licență
363.1 – Business şi administrare
Conducător ştiinţific: ________________ N.Pestușcolect. superior
- sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor).
Evaluarea poarte fi şi o sursă de tensiuni interne în organizaţiile în care
sindicatul este puternic (exercită presiuni puternice asupra administraţiei). În acest
caz, evaluarea performanţelor este distorsionată de intervenţia sindicatului care va
pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) şi nu
pe performanţe.
Majoritatea organizaţiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri
pentru evaluarea performanţelor, atât pentru personalul de conducere cât şi pentru
cel efector.
Cunoaşterea performanţelor ajută la rezolvarea conflictelor. În primul rând,
se au în vedere conflictele între membrii organizaţiei. Satisfacerea obiectivelor
personale, cum ar fi obţinerea de recompense şi oportunităţi, îi determină pe
indivizi să dorească să fie corect evaluaţi [11, p.82].
Ca urmare a diferenţelor dintre obiectivele organizaţiei şi obiectivele
individuale ale angajaţilor apar şi trebuie rezolvate conflictele organizaţie-individ.
7
Atenuarea acestor conflicte se realizează prin asigurarea convergenţei între cele
două grupuri mari de obiective.
Procesul de evaluare a performanţelor
Prin evaluare, aşa cum s-a precizat mai înainte, se compară performanţele
subordonaţilor cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post în parte sau
calificare; aceasta implică, de regulă, utilizarea unor sisteme de apreciere. În figura
nr. 2 se prezintă principalele etape ale procesului de evaluare a personalului.
Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanţele
şi progresele subordonaţilor în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor
în viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea
procesului de evaluare şi a rezultatelor obţinute. După cum se observă, importanţa
criteriilor ce vor fi utilizate în evaluarea performanţelor ocupă un loc central. De
asemenea, se remarcă rolul personalului ce trebuie să realizeze procesul de
evaluare şi comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea
performanţelor dacă este cazul [23, p.99].
Analiza postului ocupă o poziţie importantă în acest demers, fiind un reper
pentru identificarea criteriilor de încredere, viabile şi practice. În acest sens, este
necesar să se examineze posturile şi modul în care sarcinile aferente acestora sunt
derivate din obiectivele organizaţiei.
Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul angajatului pe baza
unei mari varietăţi de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe: calitatea
muncii prestate, cantitatea de muncă depusă, înţelegerea cerinţelor postului,
prezenţa/motivarea/ataşamentul, iniţiativa, cooperarea, gradul de încredere şi
nevoia de supraveghere.
De asemenea, trebuie manifestată grija necesară pentru ca procesul de
evaluare a performanţelor să fie prezentat în sensul de [23, p.103]:
• învăţare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;
• recunoaştere a abilităţilor şi a potenţialului;
8
• dezvoltare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor;
• construire bazată pe succese şi dificultăţi învinse;
• creştere a motivării şi satisfacţiei în muncă;
• intensificarea relaţiilor şi sprijinirea muncii în echipă.
1.2. Metode de evaluare a performanţelor angajaţilorEvaluarea este judecarea performanţei unui angajat pe postul său, bazată şi
pe alte consideraţii în afara productivităţii. Se mai numeşte nivel de merit, mai ales
când singurul ei obiect este diferenţierea între angajaţi în acordarea de creşteri
salariale.
Toţi managerii îşi formează judecăţi de valoare despre angajaţii lor şi în
acest sens ei fac tot timpul aprecieri; termenul este, oricum, aplicat în
managementul personalului unei evaluări sistematice făcute într-o manieră
stabilită şi uniformă la un anumit moment în timp.
Scopul aprecierii
Principalele utilizări ale aprecierii performanţei sunt [14, p.46]:
(a) să ajute managerul să decidă ce creşteri salariale să acorde pe
bază de merit;
(b) să determine viitoarea folosire a unui angajat, adică va rămâne în
postul prezent sau va fi transferat, promovat, retrogradat sau concediat;
(c) să indice nevoi de instruire, adică arii de performanţă unde vor
apărea îmbunătăţiri dacă se poate oferi un training adecvat;
(d) să motiveze angajaţii să aibă o prestaţie mai bună în postul lui
prezent prin oferirea de informaţii despre rezultatele sale, recunoaşterea meritelor
sale şi prin oportunitatea de a-şi discuta munca cu şeful său.
Tipuri de evaluare
Evaluarea este de obicei clasificată în trei tipuri [14, p.57]:
(a) Examinări ale performanţei, care analizează succesele şi
eşecurile trecute ale angajatului cu scopul de a îmbunătăţi performanţa viitoare.
(b) Examinări ale potenţialului, care evaluează cât de potrivit este
angajatul pentru promovare şi / sau instruire viitoare.
9
(c) Examinări în vederea recompensării, pentru a determina creşteri
salariale. Este un principiu bine stabilit că evaluarea în vederea recompensării ar
trebui să aibă loc mult după ce au avut loc primele două tipuri de examinări, din
două motive:
revederile performanţei examinează punctele personale tari şi
slabe pentru a îmbunătăţi eficienţa. Dacă sunt discutate aspecte salariale la
aceste întâlniri, acestea ar putea domina conversaţia.
în ultimă instanţă, nivelele salariale sunt determinate de oferta şi
cererea de pe piaţa muncii. O ofertă slabă ar putea determina o firmă să
plătească salarii mari relativ independent de valoarea obiectivă a unor
anumiţi lucrători.
Metode de evaluare
Există multe feluri de scheme de evaluare, deşi de obicei sunt elaborări sau
variaţiuni ale uneia din următoarele [9, p.81]:
(a) Încadrarea în nivele de performanţă, care cere ca managerul să-şi
împartă subordonaţii în funcţie de merit, de obicei bazat pe abilitatea lor totală pe
post dar câteodată în funcţie de câteva caracteristici separate.
Este destul de uşor pentu un manager să folosească această metodă cu un număr
mic de subordonaţi şi de obicei se cade uşor de acord asupra ordinii când angajaţii
sunt cunoscuţi bine. Se poate folosi pentru a decide asupra salariului în cadrul
negocierilor salariale, şi într-o oarecare măsură pentru folosirea viitoare a
angajatului dar nu pentru identificarea nevoilor de instruire sau pentru oferirea
motivaţiei. Oricum, deşi pune subordonaţii într-o ordine în funcţie de merit nu ne
arată cu cât este mai bun primul faţă de ultimul.
(b) Clasificarea, care distribuie angajaţii în serii de categorii de merit
hotărâte anterior – de obicei cinci – pe baza performanţei lor totale.Metoda
operează destul de bine pentru un grup omogen de subordonaţi, şi un acord just
este de obicei obţinut între evaluatori. Există totuşi, o tendinţă puternică de evitare
a extremelor (tendinţa de centru), adică foarte puţini subordonaţi sunt clasificaţi ca
slabi sau ca excepţionali. Pentru a depăşi această tendinţă, o distribuţie forţată este
10
folosită câteodată; managerii sunt instruiţi să asigure ca subordonaţii să fie puşi în
cele cinci categorii în următoarele proporţii, asigurând că evaluarea meritului este
distribuit normal [17, p.121].
Distribuţia forţată este însă o metodă nesănătoasă de folosit dacă numărul
de subordonaţi este sub aproximativ 40. Clasificarea are aceleaşi utilizări şi limite
ca şi încadrarea în nivele de performanţă.
(c) Scala de nivele este una din cele mai comune metode de evaluare. Ea
constă dintr-ă listă de caracteristici personale sau indicatori care fiecare sunt
punctate / punctaţi pe o scală, de obicei de cinci puncte pe care managerul îşi
marchează evaluarea sa asupra subordonatului. Se poate folosi în varianta sa mai
simplă în care fiecare indicator sau caracteristică este cotată cu, de exemplu,
Slab,Sub standard, Peste standard, Excepţional, sau, în loc să întitulăm punctele
scalei, ele pot fi descrise (ca în model) pentru a încuraja consecvenţa în judecare
între evaluatori. Indicatorii sunt de asemenea definiţi, şi există secţiuni la sfârşitul
formularului pentru remarci generale şi sugestii pentru acţiuni viitoare.
Această metodă poate fi folosită pentru decizii asupra plăţii, determinarea
folosirii viitoare a angajatului şi pentru indicarea nevoilor de instruire. Este destul
de dificil de folosit pentru motivarea angajatului, deoarece acesta s-ar putea să fie
mai înclinat să discute în contradictoriu despre detaliile notării decât să discute
constructiv despre munca sa [15, p.98].
Metoda scalei de nivele este într-un anumit fel destul de periculoasă
deoarece dă impresia falsă de analiză şi exactitate. Dacă este să funcţioneze cu
succes, managerii care o folosesc trebuie instruiţi, iar factorii sau indicatorii
definiţi cu atenţie.
(d) Metoda deschisă este o inovaţie relativ recentă, introdusă datorită lipsei
de satisfacţie legată de metoda scalei de nivele. În loc să ceară managerului să
evalueze un număr de indicatori, nu toţi la fel de relevanţi, metoda pune accent pe
modul în care munca este făcută şi se aşteaptă de la manager să scrie câteva
propoziţii despre subordonat în locul bifării în coloane. Metoda are multe variante,
11
una comună fiind să se pună managerului patru întrebări despre subordonat [4,
p.143]:
Care sunt punctele sale tari în relaţie cu munca sa?
Care sunt punctele sale slabe în relaţie cu munca sa?
Care este potenţialul său de promovare?
Care sunt nevoile sale de dezvoltare?
O altă abordare este să i se ceară managerului să scrie o relatare generală
despre munca subordonatului din ultimul an şi să sugereze orice acţiune care poate
fi întreprinsă pentru a-I îmbunătăţi performanţa. În anumite firme subordonatul
scrie simultan propria sa versiune a anului său de muncă şi sugerează transferuri
sau instruire care l-ar putea ajuta în cariera sa. Cele două documente sunt
schimbate între ei înainte de interviul de evaluare [12, p.96].
Metoda deschisă nu poate fi folosită direct pentru decizii legate de plată, dar
îndeplineşte foarte bine celelalte scopuri ale aprecierii. Cere un efort intelectual
mai mare decât celelalte metode şi probabil este cea mai eficace când posturile
subordonaţilor sunt relativ nestructurate, permiţând ca diferenţele în performanţe
să apară clar. Prin comparaţie, scala de nivele este mult mai simplu de completat şi
pare mai adecvată pentru subordonaţii care au activităţi similare şi mai curând de
rutină.
(d) Scala comportamentală. Această abordare cere din partea
evaluatorului să selecteze un aspect al comportamentului subordonatului considerat
de evaluator ca fiind tipic pentru performanţa angajatului într-un anumit aspect al
muncii sale. De exemplu, superiorului unui angajat evaluat sub titlul de “abilitatea
de a rezista la stres” i se va cere să completeze un formular care începe cu
cuvintele: “Aştept de la acest angajat să se comporte în felul următor”, urmate de o
listă de afirmaţii din care evaluatorul va alege.
(e) Printre afirmaţii pot figura [13, p.79]:
5- Rămâne calm
4 - Devine frustrate
3 - Arată iritare
12
2 - Acţionează haotic
1 - Scapă controlul
În dreptul fiecărei afirmaţii există un număr de puncte indicând cât de dorit
este comportamentul în termeni relativi. În exemplul de mai sus, “Devine frustrat”
sub stres este cotat cu 4 puncte în comparaţie cu “Scapă controlul” care e mult mai
rău.
Aceste sisteme de ancore comportamentale sunt complexe, consumatoare de
timp şi dificil de administrat. Problemele specifice include [21, p.79]:
(i) Cum selectăm categoriile de comportamente (numite dimensiuni de
performanţă) care permit evaluarea.
(ii) Specificarea exemplelor de comportamente bune şi rele în
cadrul unei categorii.
(iii) Decizia câte puncte trebuie alocate pentru fiecare exemplu de
comportamente.
Toate metodele de evaluare pretind ca angajaţii să fie priviţi în funcţie de
cerinţele postului; de aceea este necesar şi util să existe specificaţii ale postului
care să includă standarde de performanţă exprimate cât de precis posibil.
Probleme ale scalei de nivele
(a) Managerii adesea nu doresc să utilizeze notări extreme (tendinţa
centrală)
(b) Ei au standarde diferite de evaluare, câteodată influienţate de
prejudecăţi puternice.
(c) Nu toţi ataşează acelaşi înţeles numelor criteriilor, de exemplu
cooperare şi iniţiativă decât dacă sunt atent definite.
(d) Sunt puternic influienţaţi de comportamentul recent al subordonatului
mai curând decât de munca sa de-a lungul perioadei de evaluare.
(e) Judecata lor este influienţată de orice caracteristică care este un punct
în mod particular tare sau slab al subordonatului, care îi face să-şi formeze o
imagine în general favorabilă sau nefavorabilă asupra tuturor celorlalte calităţi ale
angajatului (efectul de nimb).
13
(f) Este dificil de conceput o scală de nivele care este potrivită tuturor
tipurilor de angajaţi.
Aceste probleme pot fi reduse prin definirea factorilor, indicatorilor şi
măsurării şi prin instruirea managerilor în utilizarea scalei de nivele [8, p.141].
Feedbackul de 360 grade
Feedbackul de 360 grade este de asemenea cunoscut ca “instrument de
ierarhizare multiplă” sau “evaluare prin surse multiple”.
Toţi cei care au interese legate de activitatea unei persoane au posibilitatea
de a comenta şi de a oferi feedback.
Informaţia este de obicei colectată anonim prin chestionare pe hârtie sau
calculator. Avantajele acestui sistem sunt [17, p.152]:
i) Fiecare aspect al activităţii persoanei este scos la lumină şi permite
comparaţia între autoevaluarea persoanei şi evaluarea făcută de alţii.
ii) Feedbackul acoperă atât punctele tari cât şi cele slabe şi este echilibrat
şi ni descurajator.
iii) Evaluarea se bazează pe circumstanţe de muncă reale, normale
şi nu este artificială.
iv) Accentul negativ trebuie evitat. Comentariile trebuie evitate iar
comentariile “interesante” trebuie restrânse la punctele relevante. Lipsa
confidenţialităţii trebuie evitată.
Scopul acţiunii trebuie comunicat bine: angajaţii trebuie să înţeleagă că nu
este o acţiune gratuită. Organizaţia trebuie să sprijine angajatul în dezvoltarea sa
sugerată de feedback.
Această metodă este recent dezvoltată şi este adoptată de tot mai multe
organizaţii.
Evaluarea de jos în sus
Acolo unde angajaţii nu sunt evaluaţi de către superiorii lor ci de către
subalterni. Această metodă este destul de rară.
Elaborarea sistemului de evaluare a performanţelor presupune o abordare
structurata pe cîteva etape. Acestea sînt prezentate în continuare [17, p.164]:
14
1. stabilirea obiectivelor sistemului de evaluare a performanţelor
2. elaborarea indicatorilor de evaluare a performanţei pentru fiescare post.
Indicatorii vor fi ajustaţi la:
- obiectivele strategice ale organizaţiei
- obiectivele sistemului de evaluare
- specificul fiecarui post si performanţa dorita pe postul respectiv
Lista de indicatori va fi individuală pentru fiecare post. Vor fi diferenţe între
indicatorii pentru diferite posturi din cadrul unei categorii de posturi.
Indicatorii vor fi divizaţi pe trei tipuri [10, p.79]:
- caracteristici personale ale deţinătorului postului respectiv
- comportamentele necesare pentru deţinătorul postului respectiv
- rezultatele obţinute, raportate la obiective şi sarcini specifice stabilite în
dependenţă de obiectivele băncii pentru anul respectiv
Numărul indicatorilor depinde de specificul postului şi de aşteptările
organizaţiei de la performanţa deţinătorului postului respectiv.
Fiecare indicator va fi descris printr-o propoziţie. Este necesar de asigurat ca
atît managerul imediat superior, cît şi însăşi deţinătoru postului respectiv au o idee
clară despre semnificaţia indicatorului şi nu există diferenţe în înţelegerea acestuia.
3. Se elaborează standardele de performanţă pentru fiecare indicator în
dependenţă de performanţa standard, se stabileşte scala de nivele pentru fiecare
post [18, p.92]: 1. performanţă slabă, 2. performanţă sub standard, 3. performanţă
la nivelul standard, 4. performanţă peste standard, 5. performanţă excepţională.
4. se identifică sursele de informare pentru măsurarea indicatorilor. 5. se
identifică metoda de evaluare (cine evaluiază, frecvenţa, proceduri...) 6. se
elaborează fişele de evaluare. 7. se elaborează setul de decizii posibile ce pot fi
luate în dependenţă de rezultatele evaluării. 8. managerii sînt instruiţi să înţeleagă
obiectivele şi funcţionarea sistemului, precum şi modul de aplicare a acestuia.
9. angajaţii sînt informaţi despre modul în care va fi aplicat sistemul de evaluare a
performanţelor.
15
În procesul de evaluare a performanţelor principalele surse de erori sunt
următoarele [15, p.50]:
• Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. În procesul de
evaluare trebuie să se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu
funcţii similare, iar evaluatorul trebuie să aibă suficiente argumente pentru a-şi
aproba corectitudinea evaluării.
• Influenţa timpului. Informaţiile obţinute în procesul evaluării sunt
dependente de timp. În acest sens, trebuie să se realizeze un echilibru în ceea ce
priveşte ponderea cu caresunt considerate evenimentele recente şi cele mai vechi.
Este recomandat să se ţină seama de faptul că atunci când se apropie perioada
acordării calificativelor, salariaţii devin mai conştiincioşi.
• Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datorează sistemului de
valori şi de prejudecăţi ale celui care evaluează. Vârsta, sexul, etnia, vechimea,
religia, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări
deformate. Se recomandă controlul evaluatorilor de către superiori pentru a elimina
această deficienţă.
• Efectul de halou. Apare atunci când evaluatorul utilizează în procesul de
evaluare criterii care favorizează anumite persoane, iar pe altele le defavorizează
(se folosesc uneori criterii pentru a acoperi anumite deficienţe sau pentru a
accentua valenţele unor persoane). Aprecierea tuturor angajaţilor pe baza unei
singure caracteristici sau specificarea cât mai corectă a criteriilor de evaluare poate
diminua efectul de halou.
• Eroarea de contrast. Această eroare poate să apară atunci când se compară
persoanele între ele şi nu se ţine cont de standardele de performanţă. Rezultatele
evaluării persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele
mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-
un grup slab.
Obiectivele evaluării performanţelor
Deşi literatura de specialitate prezintă multe argumente pro şi contra în
legătură cu evaluarea performanţelor, cele mai numeroase susţin totuşi evaluarea
16
formală a performanţelor, evidenţiind, totodată, cele mai importante obiective ale
acestei activităţi [21, p.137].
Obiectivele evaluării performanţelor prezintă o mare diversitate, au în
vedere numeroase funcţii sau funcţiuni organizaţionale şi susţin cele mai
importante activităţi ale managementului resurselor umane.
Potrivit aceleiaşi cercetări, există multe alte obiective ale aprecierii
personalului, însă cu importanţă mult mai mică.
Într-o viziune mult mai largă, specialiştii englezi Christopher Molander şi
Jonathan Winterton menţionează cel puţin trei utilizări posibile ale evaluării [8,
p.71]:
• tehnică de analiză a performanţelor obţinute;
• element de sprijin al procesului de planificare managerială;
• componentă de bază a sistemului de salarizare.
În ceea ce priveşte importanţa acordată diferitelor obiective, trebuie
menţionat faptul că aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau
apreciate. De exemplu, dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl
constituie recompensele, evaluarea respectivătrebuie să aibă la bază performanţa
efectivă şi să constituie o parte componentă a sistemului de recompense. Dacă
obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie o posibilă promovare,
este necesară o evaluare diferită care să aibă în vedere performanţa potenţială într-
un post. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective administrative, practica
managerială dovedeşte că evaluarea performanţei prezintă o nuanţă de indulgenţă
mai accentuată, în timp ce, pentru situaţiile de cercetare, evaluarea performanţei
păstrează cerinţa de obiectivitate relativ constantă. Dacă evaluarea performanţei
este folosită pentru stimularea dezvoltării personalului ca resursă, evaluarea va
urmări obţinerea unor date şi informaţii adecvate [8, p.82].
De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluării performanţei sunt
deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi
relevante pentru comportamentul individual şi organizaţional.
17
De fapt, între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele
individuale există, în cele din urmă, o condiţionare reciprocă.
Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei
şi înţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora
prezintă o importanţă deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală
protejează atât organizaţia, cât şi pe angajaţii săi.
Potrivit literaturii de specialitate şi a practicii manageriale în domeniu, cele
mai importante obiective ale evaluării performanţelor sunt următoarele [14, p.96]:
• desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul
resurselor umane, ca, de exemplu: angajări, promovări, transferări, retrogradări,
concedieri sau disponibilizări etc.; datele şi informaţiile privind evaluarea
performanţelor permit elaborarea unor decizii manageriale raţionale în legătură cu
activităţile respective, precum şi evitarea desfăşurării la întâmplare sau pe baze
subiective a acestora; evaluarea performanţelor permite, de asemenea, realizarea
concordanţei performanţelor individuale cu obiectivele organizaţionale;
• recompensarea echitabilă a personalului. Este de la sine înţeles că
evaluarea performanţelor, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor,
permite ca recompensarea angajaţilor să fie percepută ca echitabilă şi, totodată,
intrinsecă, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaşterea eforturilor depuse.
De asemenea, în unele firme evaluarea performanţelor este larg răspândită în
determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri
de recompense şi stimulente. Din acest punct de vedere, marea majoritate a
membrilor unei organizaţii este de acord că performanţa slabă trebuie diminuată
sau eliminată, iar performanţa înaltă trebuie apreciată şi recompensată;
• asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor
dezvoltare, dându-le încredere în propriile forţe. În acest sens, angajaţii simt
nevoia unui feedback cât mai corect al performanţei, nevoia unor informaţii care să
le indice precizia acţiunilor anterioare în vederea îmbunătăţirii performanţelor.
Feedback-ul performanţei facilitează, în cele din urmă, un nou comportament
individual şi organizaţional, cu atât mai mult cu cât majoritatea angajaţilor doresc
18
să cunoască cum îşi realizează sarcinile, cum răspund solicitărilor organizaţiei, ce
progrese au înregistrat, ce nevoi şi posibilităţi de îmbunătăţire a performanţei au,
precum şi modul în care organizaţia priveşte rezultatele lor sau ce aşteaptă
organizaţia de la ei.
Prin urmare, evaluarea performanţei poate fi folosită în mai multe moduri
pentru încurajarea sau stimularea dezvoltării angajatului, având un rol important în
consolidarea şi îmbunătăţirea performanţei, precum şi în determinarea obiectivelor
carierei sau a nevoilor de pregătire [13, p.77].
Acest obiectiv situează superiorul ierarhic în rolul de susţinător care, având
posibilitatea de a evidenţia punctele forte şi punctele slabe ale subordonaţilor, îi
poate ajuta sau îndruma pentru identificarea celor mai adecvate modalităţi de
realizare a performanţelor. Într-un astfel de rol, creşte, de asemenea, încrederea
subalternilor în competenţa şi obiectivitatea superiorilor ierarhici [13, p.79];
• identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a
personalului, precum şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi
dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate
semnala unele carenţe în pregătirea personalului, poate furniza date şi informaţii
privind punctele slabe sau potenţialul angajaţilor care urmează să beneficieze de
perfecţionarea pregătirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacităţilor
şi aptitudinilor necesare ocupării diferitelor posturi, precum şi a nivelului minim de
performanţă.
Astfel, evaluarea performanţei poate determina necesităţile individuale de
pregătire ale angajaţilor, care, în consecinţă, pot fi încadraţi în anumite forme de
pregătire. Chiar un angajat care a obţinut performanţe bune pe postul existent poate
fi încadrat într-un program de dezvoltare care să-i ofere pregătirea necesară
promovării într-un post de nivel superior [13, p.87];
• discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a
obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evaluării performanţei oferă
superiorilor şi subordonaţilor posibilitatea realizării unor asemenea discuţii. Pe
baza performanţei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul să ofere
19
subordonatului unele sugestii privind modalităţile de îmbunătăţire a performanţei
în vederea realizării obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanţelor
permite cunoaşterea şanselor de evoluţie ale fiecărui angajat în funcţie de propriile
performanţe şi de obiectivele organizaţionale;
• integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi
de personal, oferind date şi informaţii pentru inventarele de aptitudini şi creând,
totodată, baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum şi
pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora [9, p.151];
• validarea programelor de selecţie, deoarece programele de evaluare a
performanţelor oferă numeroase date şi informaţii despre calitatea sistemelor de
selecţie, permiţând, totodată, identificarea angajaţilor cu rezultate
necorespunzătoare;
• sporirea motivaţiei angajaţilor, deoarece existenţa unui program de
evaluare a performanţelor are un efect mobilizator sau motivaţional generator al
unui comportament pozitiv care încurajează iniţiativa, dezvoltă simţul
responsabilităţii, permite percepereea poziţiei în ierarhia organizaţională şi
stimulează efortul pentruperformanţă;
• îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi, prin încurajarea
managerilor pentru observarea comportamentului subordonaţilor în vederea
sprijinirii angajaţilor prin consiliere;
• îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri
sau superiori şi subordonaţi, deoarece evaluarea performanţei constituie o bază a
interacţiunii părţilor menţionate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;
• aplicarea principiului oportunităţilor egale, deoarece, în elaborarea
multor decizii din domeniul resurselor umane, precum şi în multe etape ale
procesului de evaluare a performanţelor, există tendinţa potenţială pentru părtinire
sau pentru o apreciere necorespunzătoare [9, p.165].
În concluzie, obiectivele evaluării performanţelor care, după cum se poate
constata, pot fi orientate fie spre organizaţie, fie spre individ prezintă o mare
20
diversitate şi susţin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor
umane.
CAPITOLUL II. EVALUAREA PERFORMANȚELOR ȘI POTENȚIALULUI ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL ÎI „V.COLUN”
2.1. Caracteristica generală și analiza activității firmei ÎI „V.Colun”ÎI „V.Colun” a fost înregistrată la Camera Înregistrării de Stat cu numarul de
identificare de stat şi cod fiscal 143048960, la data de 03.03.1998.
Întreprinderea a fost creată cu scopul de a practica activitatea de desfacere cu
amănuntul a produselor alimentare, băuturilor alcoolice şi nealcoolice, a mărfurilor
de uz casnic, a presta servicii de arendă a salii de ceremonii şi mai tîrziu, a apărut
ideea de a avea activitate şi în domeniul alimentaţiei publice şi deservirii sociale.
ÎI „V.Colun” a fost fondată de Colun Vasile, domiciliat in or. Nisporeni, str.
Sfîntul Ion, 12, aici fiind şi adresa juridică a firmei. Scopul antreprenorului a fost
de a dezvolta afacerea propriu-zisă de comercializare a produselor alimentare şi de
uz casnic într-un supermarket, mizînd pe faptul că în oraşul Nisporeni precum şi în
zona raională nu exista un magazin de acest tip, oferind produse variate de calitate
şi de o deservire a clientelei la nivel.
Din anul 2006 pîna în prezent, managementul întreprinderii este asigurat de
directorul întreprinderii ÎI „V.Colun” – Colun Vasile şi directorul- adjunct –
Pislaru Andrei.
În anul 2006 întreprinderea a fost decernată cu diploma „Cel mai mare creator
de locuri de muncă din raionul Nisporeni”, iar în anii 2007 şi 2008 preşedintele
raionului Nisporeni i-a conferit titlu de „Cel mai bun antreprenor al anului”.
Întreprinderea deţine conturi de decontare in diferite banci:
BC „Moldova – Agroindbank” SA, fil. Nisporeni– pentru operaţiuni de
încasări, transferuri de mijloace băneşti pe conturile de decontare ale
furnizorilor de mărfuri şi servicii ce ţin de activitatea magazinului;
BC „Victoriabank” SA, fil. Nisporeni– pentru operaţiuni ce ţin de
achitarea marfurilor cu carduri prin terminalele POS a magazinului.
21
Potrivit Actului de constituire al ÎI „V.Colun” întreprinderea a fost creată
pentru desfăşurarea activităţii de antreprenoriat ce prevede comercializarea
mărfurilor, executarea lucrărilor şi prestarea serviciilor, desfăşurată în mod
independent, din propria iniţiativă, din numele întreprinderii, pe riscul propriu şi
sub răspunderea sa patrimonială, de către organele ei cu scopul de a asigura o sursa
permanentă de venituri. Pentru a-şi realiza sarcinile asumate, întrepriderea este în
drept să desfaşoare următoarele genuri de activitate:
- Comerţul cu ridicata pe bază de tarife sau contracte;
- Comerţul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vînzare
predominantă de produse alimentare;
- Baruri;
- Comercializarea cu amănuntul a băuturilor alcoolice;
- Comercializarea cu amănuntul a produselor din tutun.
Alimentara „V.Colun” reprezintă un centru comercial modern, a cărei
suprafaţă comercială este de 320 m.p., cu autodeservire şi cu un regim de 24 ore
destinat comercializării cu amănuntul către populaţie a unui asortiment larg de
produse alimentare şi nealimentare cu o calitate garantată. In condiţiile în care pe
piaţă apar mai multe unităţi comerciale, care au aceeaşi activitate, antreprenorul
hotărăşte să diversifice gama de produse, oferind clienţilor posibilitatea de a-şi
alege singuri marfa dorită, avînd acces direct la toate produsele, care sînt
clasificate pe standuri. Grupele de bază de produse alimentare expuse pentru
vînzare sînt: produsele de panificaţie şi cofetărie, lactate, mezeluri, peşte, băcănie,
băuturi alcoolice şi răcoritoare, semifabricate congelate, conserve, produse din
tutun, ş.a.
Activitatea de comercializare a mărfurilor se desfăşoară în conformitate cu
Regulile de bază ale comerţului cu amănuntul şi activităţii în sfera alimentaţiei
publice pentru agenţii antrepronoriatului din teritoriul Republicii Moldova
aprobate prin Hotărîrea de Guvern nr. 49 din 24.01.1994 precum şi alte legi şi acte
normative în vigoare, astfel, magazinul este amenajat cu echipament conform
normelor în vigoare – vitrine şi dulapuri frigorifice, congelatoare, creîndu-se
22
condiţii favorabile de comercializare a produselor uşor alterabile ce necesită
păstrare la temperaturi joase (lactate, mezeluri, patiserie).
Încăperea comercială este înzestrată cu aparate de aer condiţionat, încălzire
autonomă cu gaz, sistem de supraveghere video şi alarmă centralizată. Casele sunt
dotate cu scanere, ce permit întroducerea automată a preţurilor produselor prin
codul de bare, ceea ce oferă posibilitatea de deservire rapidă a consumatorului şi
mai ales fluxul mare de clienţi nu mai este o problemă, deoarece aceştia sînt
deserviţi de doi casieri în timpul zilei şi unul în timpul nopţii. Pentru zilele mai
aglomarate, cum ar fi sărbătorile naţionale şi/sau locale, în timpul zilei lucrează trei
case.
Supermarketul nu posedă caracter sezonier, dar se poate afirma că perioada
sărbătorilor de iarnă, sărbătorile de Paşti, sînt un catalizator în comerţul cu
amănuntul, unde nivelul vînzărilor pe zi poate depăşi de 4 ori volumul vînzărilor în
zilele obişnuite.
Analiza grupelor de mărfuri vîndute în anul 2011 la Alimentara „V.Colun” se
va efectua în tabelul 2.1.Tabelul 2.1. Analiza grupelor de mărfuri vîndute în anul 2011 [elaborat de autor]
Denumirea grupei de mărfuri Vînzări totale, lei
Ponderea în volumul de vînzări totale, %
Bauturi 3455116.31 13.95Cofetarie 2893975.46 11.68Bacanie 2397927.82 9.68Lactate 2982967.76 12.04Produse din carne 2171895.03 8.77Paine/ produse de panificatie 2807562.99 11.33Legume/ fructe 1051681.05 4.25Produse cosmetice 625041.34 2.52Produse de igiena 489924.02 1.98Tigari 697483.41 2.82Marfuri de uz casnic 318238.59 1.28Produse din peste 414101.6 1.67Semifabricate 516570.12 2.09Conserve 361816.73 1.46Jucarii 239942.33 0.97Produse chimice de uz 321239.65 1.30
23
casnicUlei şi alte grasimi 383805.3 1.55Produse culinare 288193.56 1.16Alimentatie pentru copii 199941.55 0.81Hrana pt animale 74643.83 0.30Sacose 71014.8 0.29Oua 77436.95 0.31Birotica 21849.34 0.09Altele 1904536.13 7.69Produse de soia 3649.57 0.01Total 24770555.24 100.00
Din datele tabelului rezultă că cei peste 1500 de clienţi deserviţi pe zi la
Supermarket optează pentru băuturi, lactate, produse de cofetărie, pîine şi produse
de panificaţie, băcănie şi produse din carne (în mare parte acestea sînt mezeluri),
deci cele mai vîndute sînt mărfurile de consum curent.
Fig. 2.1. Vînzări în anul 2011 pe tipuri de activităţi
Diagrama ne arată că activitatea de bază a întreprinderii este comercializarea
cu amănuntul a mărfurilor alimentare și nealimentare.
2. Procesul de luare a deciziilor. Strucutura organizatorică a întreprinderii În cadrul întreprinderii date, activitatea curentă este condusă de director.
Directorul este pe deplin responsabil de gestionarea activităţii, şi anume:
24770555.24; 98%
195200; 1%
147661; 1%
Alimentara
Servicii
Alte activități
24
- organizează activitatea întreprinderii,
- aprobă politica de contabilitate şi este responsabil de organizarea evidenţei
contabile,
- angajează lucrători şi îi eliberează din funcţie,
- este în drept să acţioneze, fără procură, în numele întreprinderii cu condiţia
să respecte prevederile statutului şi să execute hotărîrile adunării.
Conform deciziei fondatorului unic, directorul- adjunct – Pislaru Andrei.
La nivel financiar, deciziile sînt luate de contabilul-şef – Dna Dunai Ramina.
Structura organizatorică a întreprinderii este bazată pe principiul ierarhiei
funcţiilor şi este prezentată în figura 2.
Fig. 2.2. Structura organizatorică a întreprinderii
Sursa: Regulamentul intern al întreprinderii
ÎI „V.Colun” reprezintă un colectiv organizat de oameni. Acest colectiv
lucrează ca un tot întreg, ca o echipă şi toate acestea se răsfrâng asupra rezultatelor
muncii. Orice activitate având la bază o echipă ce conlucrează bine înregistrează
un rezultat bun. Toţi angajaţii întreprinderii au un scop comun şi lucrează împreună
pentru atingerea acestui scop.
Acest scop comun este Consumatorul, adică atragerea, păstrarea lui, şi crearea
pentru el a unei impresii cît mai bune despre întreprindere. Consumatorul este
cauza existenţei întreprinderii, fiindcă el aduce venitul. În ochii consumatorului
orice angajat reprezintă întreprinderea. Atingerea acestui scop implică respectarea
de către angajaţi a unor sarcini:
25
Director
Contabil-sef Director -adjunct Sef paza
Contabil Agenti de paza
Administrator sala
Vinzatori Casieri Hamali Deriticatoare
Sef paza Merceolog
- îndeplinirea conştiincioasă a obligaţiunilor de lucru şi respectarea
disciplinei de muncă;
- deservirea amabilă a consumatorului;
- realizarea produselor de calitate.
Creşterea vînzărilor, majorarea cercului de consumatori sînt rezultatul unui
bun management asigurat de Directorul întreprinderii ÎI „V.Colun” – Dl Vasile
Colun, Directorul- adjunct – Dl. Pislaru Andrei.
Din iniţiativa D-lor, clienţii sînt adesea surprinşi cu promoţii, acţii, tombole,
carduri de reduceri pentru clienţii fideli, reduceri de preţ a produselor de sezon
precum: “Luna mai – luna picknic”, “Iunie – luna copiilor”, “Februarie – luna
indragostitilor”, “Iulie – preturi incediare la produse de plaja”, etc.
Drepturile şi ogligaţiile salariaţilor din cadrul întreprinderii
Toţi angajaţii întreprinderii au drepturi garantate de Codul Muncii al
Republicii Moldova şi deasemenea au şi obligaţii care sînt stipulate în contractele
individuale de muncă şi Regulamentul intern al întreprinderii.
Salarizarea se face în raport cu volumul de lucru. Regimul de muncă 24/24 al
magazinuluia condiţionat structurarea regimului de muncă al angajaţilor în ture de
zi şi ture de noapte, astfel salariaţii au un regim de muncă flexibil. Salariul fiecărui
angajat se calculează în dependenţă de zilele şi nopţile lucrate.
Toţi angajaţii întreprinderii primesc salariul la card. În acest sens,
întreprinderea a semnat un acord cu BC „Moldova – Agroindbank” SA filiala
Nisporeni, în baza căruia fiecare angajat primeşte un card Maestro gratuit şi poate
să-l folosească pe toata perioada valabilităţii contractului individual de muncă.
Salariaţii sînt motivaţi cu premii, iar pentru a avea o disciplină impecabilă, li
se aplică sancţiuni disciplinare.
Potrivit prevederilor contractului individual de muncă, salariatul are dreptul:
a) la un loc de muncă, în condiţiile prevăzute de standartele de stat, privind
organizarea, protecţia şi igiena muncii, de contractul colectiv de muncă şi
de convenţiile colective;
b) la achitarea la timp a salariului în corespundere cu calificarea sa;
26
c) la informare deplină şi veridică despre condiţiile de muncă şi cerinţele faţă
de protecţia şi igiena muncii la locul de muncă;
d) la libera asociere în sindacate;
e) la soluţionarea litigiilor individuale de muncă şi a conflictelor colective de
muncă;
f) la asigurarea socială obligatorie, în modul prevăzut de legislaţia Republicii
Moldova în vigoare;
g) la regimul de muncă şi de odihnă;
h) la durata concediului de odihnă anual 28 zile şi conditiile de acordare a
acestuia (dupa 6 luni lucratoare, întreprinderea acordă concediu timp de 14
zile fiindcă graficul de lucru nu permite ca lucrătorul sa lipsească mult
timp, dar dacă are nevoie atunci se acordă timp de 28 zile);
i) femeilor care au 2 şi mai mulţi copii în vîrsta de pînă la 14 ani li se acordă
un concediu de odihnă anual suplimentar plătit cu durata de 4 zile
calendaristice.
Salariatul este obligat:
j) să-şi îndeplinească conştiincios obligaţiile de muncă prevăzute de contract;
k) să îndeplinească normele de muncă stabilite;
l) să respecte Regulamentul intern al ÎI „V.Colun”;
m) să exercite atribuţiile de serviciu;
n) să respecte disciplina muncii;
o) să respecte cerinţele de protecţie şi igienă a muncii;
p) să manifeste o atitudine gospodărească faţă de bunurile angajatorului şi ale
altor salariaţi;
q) să informeze îndată angajatorul despre orice situaţie care prezintă pericol
pentru viaţa şi sănătatea oamenilor sau pentru integritatea patrimoniului
angajatorului.
Drepturile şi obligaţiile angajatorului din cadrul întreprinderiiAngajatorul este obligat:
a) să respecte clauzele contractului individual de muncă;
27
b) să acorde salariatului munca prevazută de contract;
c) să asigure salariatului condiţiile de muncă corespunzatoare cerinţelor de
protecţie şi igienă a muncii;
d) să asigure salariatul cu mijloace necesare pentru îndeplinirea obligaţiilor
de muncă;
e) să plătească integral salariul în termenele stabilite de contractul colectiv de
muncă de clauzele contractului individual de muncă;
f) să examineze sesizările salariatului privind încălcările actelor legislative şi
ale altor acte normative ce conţin norme ale dreptului muncii, să ia măsuri
pentru înlăturarea lor;
g) să efectueze asigurarea socială obligatorie a salariatului în modul prevazut
de legislaţia Republicii Moldova în vigoare;
h) să îndeplinească alte obligaţii stabilite de Codul Muncii al Republicii
Moldova şi de alte acte normative, de convenţiile colective ale contractul
colectiv de munca si de contractul individual de muncă.
Angajatorul are dreptul:
a) să modifice, să suspende şi să desfacă contractul individual de muncă în
modul şi în condiţiile stabilite de Codul Muncii al Republicii Moldova şi
de alte acte normative;
b) să ceară salariatului îndeplinirea obligaţiilor de muncă şi manifestarea unei
atitudini gospodăreşti faţă de bunurile angajatorului;
c) să stimuleze salariaţii pentru munca eficientă şi conştiincioasă;
d) să atragă salariatul la raspundere disciplinară în modul stabilit de Codul
Muncii al Republicii Moldova şi de alte acte normative.
Analiza activității de marketing a întreprinderiiÎntreprinderea nu are un compartiment de marketing, însă deseori de aceasta
se preocupă directorul-adjunct şi merceologul întreprinderii. Efectuînd un studiu de
marketing, se observă că pentru a creşte volumul vînzărilor, angajaţii întreprinderii
au cîştigat încrederea şi fidelitatea clienţilor prin calitatea, preţul, asortimentul larg
de produse şi libertatea de alegere. Există o permanentă tendinţă de înnoire a
28
asortimentului, contractarea furnizorilor renumiţi prin marca lor comercială şi
reputaţia pe piaţă cum ar fi: „Franzeluţa” SA, „Pegas” SRL, „Lactalis- Alba” SA,
„Dulcinella” SA, „Slavena – lux” SRL ş.a., precum şi contractarea furnizorilor mai
puţin cunoscuţi, dar care sînt dispuşi să ofere produse de calitate la preţuri
avantajoase.
Principala zonă geografică a vînzărilor este zona raionului Nisporeni, dar în
special se mizează pe populaţia oraşului Nisporeni. Cercul potenţialilor
consumatori constă din populaţie cu venituri relativ mici, astfel piaţa de desfacere
dictează un adaos comercial mai mic.
Datorită unicităţii unui astfel de centru comercial în zonă, concurenţa este
redusă. Amplasarea obiectivului este perfectă – în inima oraşului, la intersecţia a
două străzi importante ale oraşului, zonă în care sînt amplasate 4 bănci comerciale,
gara auto şi feroviară, nodul rutierelor locale.
Deşi în apropiere sînt mai multe magazine specializate în comerţul de produse
alimentare şi baruri, aparţinînd: „Bostanica”ÎI, „Certan” ÎI, „V. Corlatean”ÎI,
„Foişor – Cheptene” ÎI, acestea au spaţii comerciale mici şi cedează după calitatea
produselor, condiţii de deservire şi starea sanitară. De curînd au fost inaugurate
încă două supermarkete în oraşul Nisporeni, dar acestea sînt amplasate în regiuni
periferice ale oraşului şi au suprafaţă comercială mai mică, deci cedează după
asortiment, iar unele grupe de mărfuri lipsesc cu desavîrşire.
În acest context putem afirma că ÎI „V.Colun” deţine cea mai importantă
poziţie pe piaţa raionului Nisporeni.
Analiza rezultatelor financiare ale întreprinderiiÎn condiţiile economiei de piaţă, analiza rezultatelor activităţii antreprenoriale
este vitală în procesul de luare a deciziilor manageriale.
Analiza rezultatelor presupune studiul relaţiei dintre informaţiile cuprinse în
documentele de sinteză (rapoartele financiare şi statistice) la un moment dat şi
tendinţa evoluţiei acestora într-un anumit interval de timp. Scopul principal al
analizei rezultatelor este acela de a obţine o imagine pertinentă a situaţiei interne a
29
întreprinderii, reflectată concentrat în nivelul rentabilităţii, eficienţei şi riscului,
informaţii care permit apoi selectarea deciziilor optime de investiţii.
Analiza profitului prezintă un interes primordial atît pentru proprietarii şi
investitorii reali şi potenţiali ai întreprinderii, cît şi pentru alţi utilizatori ai
informaţiei din Rapoartele financiare. Astfel, proprietarii şi investitorii sînt
interesaţi să maximizeze mărimea profitului creat de o anumită sumă investită.
Creditorii apreciază profitul întreprinderii ca principalul criteriu de achitare a
dobînzii şi a rambursării sumei datoriei. Analiza profitului prezintă interes deosebit
şi pentru organele fiscale, deoarece acesta constituie baza pentru calculul mărimii
venitului impozabil şi impozitului pe venit.
În acest tabel vom efectua analiza indicatorilor în dinamică utilizînd datele din
rapoartele financiare din anii 2010 şi 2011.
Tabelul 2.2. Analiza indicatorilor in dinamica [elaborat de autor]
Indicatori 2010 2011
Abaterea absolută
(+/-)Sursa
informativă1.Venit din vînzări, lei 19146031 21574223 2428192 RF 2010 şi 20112.Costul vînzărilor, lei 14819640 17409392 2589752 RF 2010 şi 20113.Profit brut (pierdere globală), lei 4326391 4164831 161560 RF 2010 şi 20114.Profit net(pierdere netă), lei 955742 995058 39316 RF 2010 şi 20115.Capitalul propriu, lei 161142 879035 717893 RF 2010 şi 20116.Rentabilitatea activelor,% 26 29 3 RF 2010 şi 20117.Rentabilitatea venitului din vînzări,% 5 4,6 (0,4) RF 2010 şi 20118.Numărul mediu scriptic al personalului, pers. 43 47 4
Nota explicativă la RF 2010 şi 2011
9.Productivitatea muncii,lei 445257 459026 13769 RF 2010 şi 201110.Total activ, lei 3663073 3528361 (134712) RF 2010 şi 2011
Conform datelor din tabelul de mai sus observăm ca la ÎI „V.Colun” situaţia
în anul 2011, comparativ cu anul 2011, considerabil s-a îmbunătăţit, dovadă fiind
abaterea pozitivă a indicatorilor. S-a înregistrat o creştere considerabilă a venitului
30
din vînzări cu 2428192 lei. Creşterea costului vînzărilor cu 2589752 poate fi
interpretată ca o latură negativă în evoluţia întreprinderii, însă acest fenomen este
în strînsă legătură cu situaţia economică din ţară, adică majorarea preţurilor pe
piaţa Republicii Moldova a afectat costul de achiziţie a mărfurilor procurate de
întreprindere. Totuşi una din rezervele de creştere a profitului net ar fi tendinţa de a
diminua costul vînzărilor, întreprinderea ar putea opta pentru achiziţia mărfurilor
mai reduse la preţ. Un impact negativ al creşterii costului vînzărilor a fost simţit şi
în determinarea profitului brut. Acesta s-a micşorat în anul 2011 cu 161560 lei
comparativ cu anul precedent. Cu toate astea, rezultazul final al activităţii anuale
(profitul net) pentru anul 2011 este cu 39316 mai mare decît cel al anului 2011,
ceea ce vorbeşte despre faptul că întreprinderea a înregistrat şi alte venituri decît
cele din vînzări (din arendă, prestarea serviciilor de marketing, ş.a.). O confirmare
a acestei ipoteze este micşorarea rentabilităţii venitului din vînzări cu 0,4 puncte
procentuale. Deşi profitul net s-a mărit în anul 2011, aportul veniturilor din vînzări
în profitul net s-a micşorat cu 0,4 puncte procentuale, deci întreprinderea a optat şi
pentru alte genuri de activităţi sau a facut economie, astfel diminuînd cheltuielile
generale şi administrative, cele comerciale şi alte cheltuieli ale activităţii
operaţionale rezultînd o situaţie generală a întreprinderii foarte bună.
Rentabilitatea activelor este unul dintre indicatorii principali de rentabilitate ai
unei companii, şi măsoară eficienţa utilizării activelor, din punctul de vedere al
profitului obţinut, deci rentabilitatea activelor arată cîţi lei aduce sub formă de
profit un leu investit în active. Creşterea acestui indicator cu 3 puncte procentuale
arată o vădită utilizare eficientă a activelor.
Productivitatea muncii s-a mărit cu 13769 lei, asta deşi numărul mediu de
salariaţi s-a majorat doar cu 4 persoane.
Concluzionăm deci: creşterea indicatorilor înseamnă evoluţie, întreprinderea
este rentabilă şi managementul ei este bun.
31
Tabelul 2.3. Evoluţia generală a dinamicii creanţelor şi datoriilor pe
termen scurt [elaborat de autor]
Indicatori Anul 2010 Anul 2011 AbatereaRitmul
creşterii
1.Creanţe pe termen scurt 5032 47534 +42502 944,63
2.Datorii pe termen scurt 26471 158945 +132474 600,45
Din tabel rezultă că în anul 2011 au sporit considerabil atît creanţele cît şi
datoriile pe termen scurt, ceea ce arată că întreprinderea si-a sporit ritmul de
activitate.Astfe, ritmul de creştere a creanţelor (944,63%) depăşeşte ritmul de
creştere a datoriilor pe termen scurt (600,45%), ceea ce poate fi apreciat negativ.
Tabelul 2. 4. Aprecierea ponderii creanţelor şi datoriilor pe termen scurt în
suma totală a activelor şi pasivelor întreprinderii [elaborat de autor]
Indicatori Anul 2010 Anul 2011 Abaterea
1.Total active, mii lei 789836 662355 -127481
2.Active curente, mii lei 158359 166313 +7954
3.Creanţe pe termen scurt, mii lei 5032 47534 +42502
4.Total datorii, mii lei 52984 206308 +153324
5.Datorii pe termen scurt, mii lei 26471 158945 +132474
6.Ponderea creanţelor pe termen scurt în suma totală a activelor,% (rd.3/rd.1*100)
0,64 7,18 +6,54
7.Ponderea creanţelor pe termen scurt în suma activelor curente,% (rd.3/rd.2*100)
3,18 28,58 +25,4
8.Ponderea datoriilor pe termen scurt în suma totală a pasivelor,% (rd.5/rd.1*100)
3,35 24,0 +20,65
9.Ponderea datoriilor pe termen scurt în suma totală a datoriilor,% (rd.5/rd.4*100)
49,96 77,04 +27,08
10.Corelaţia dintre creanţele pe termen scurt şi datoriile pe termen scurt (rd.3/rd.5)
19,01 29,91 +10,9
Din datele tabelului rezultă că în anul 2011, s-au majorat atît creanţele pe
termen scurt (cu 42502 mii lei) cît şi datoriile pe termen scurt (cu 132474 mii lei).
32
Analizînd structura activelor, se menţionează o creştere a ponderii creanţelor pe
termen scurt atît în valoara activelor totale (cu 6,54 p.p.), cît şi în suma activelor
curente (cu 25,4 p.p.). La fel s-a majorat şi cota parte deţinută de către datoriile pe
termen scurt în valoarea pasivelor (cu 20,65 p.p.) şi în totalul datoriilor (cu 27,08
p.p.) . Creşterea corelaţiei dintre creanţele pe termen scurt şi datoriile pe termen
scurt se apreciază negativ, deoarece creşte suma activelor curente nefolosite în
circuitul economic.
Tabelul 2.5.Aprecierea structurii creanţelor şi datoriilor pe termen scurt
după caracterul de achitare [elaborat de autor]
Indicatori La sfîrşitul anului
inclusiv:la care
termenul de plată n-
a sosit
cu termenul expirat
<3 luni>3luni dar<1
an
> 1 an
1.1.Creanţe aferente
facturilor comerciale3788 3788 - - -
1.2.Avansuri acordate 41281 41281 - - -
1.3.Creanţe privind
decontările cu bugetul301 301 - - -
1.4.TVA de recuperat 1986 1986 - - -
1.5.Creanţe ale
personalului179 179 - - -
2.1.Datorii pe termen
scurt privind facturile
comerciale
21671 21671 - - -
2.2.Avansuri pe termen
scurt primite1803 1803 - - -
2.3.Datorii faţă de
personal privind
retribuirea muncii
1507 1507 - - -
2.4.Datorii faţă de 94 94 - - -
33
personal privind alte
operaţiuni
2.5.Datorii privind
asigurările812 812 - - -
2.6.Datorii privind
decontările cu bugetul656 656 - - -
2.7.Datorii faţă de
fondatori şi alţi
participanţi
816 816 - - -
2.8. Alte datorii pe
termen scurt131586 131586 - - -
Astfel, în baza datelor din tabel, la întreprindere se apreciază o situaţie
pozitivă atît pentru creanţe cît şi pentru datorii pe termen scurt, deoarece nu există
nici creanţe şi nici datorii pe termen scurt cu termenul expirat.
Tabelul 2.6. Analiza coeficienţilor structurii surselor de finanţare a
activelor[elaborat de autor]
Indicatori Anul 2010 Anul 2011 Abaterea1.Total pasive, mii lei 789836 662355 -127481
2.Capitalul propriu, mii lei 736852 456047 -280805
3.Total datorii, mii lei 52984 206308 +153324
4.Coeficientul de autonomie, (rd.2/rd.1) 0,933 0,688 -0,245
5.Coeficientul de atragere a surselor
împrumutate, (rd.3/rd.1)0,067 0,311 +0,244
6.Coeficientul corelaţiei între sursele
împrumutate şi proprii, (rd.3/rd.2)0,072 0,452 +0,38
Analiza SWOT începe prin efectuarea unui inventar a calităţilor şi
slăbiciunilor interne în organizaţie, apoi se notează oportunităţile şi ameninţările
externe care pot afecta organizaţia, informaţie care se bazează pe piaţă şi pe mediul
înconjurător.
Tabelul 2.8. Analiza SWOT a întreprinderii ÎI „V.Colun” [elaborat de autor]
Puncte forte Puncte slabe
este un market renumit în or.
Nisporeni
Regim de lucru 24/24
Asortiment larg de mărfuri
Acces direct la produse
Calitate garantată
Aspect comercial modern, plăcut,
comerţ civilizat
Branduri renumite şi tendinţe noi
Bonusuri şi reduceri oferite clienţilor
Publicitate TV
Soft de gestiune funcţional care
integrează aprovizionarea şi vînzarea
mărfii.
Salarii decente pentru fiecare categorie
de angajaţi
Diversitatea genurilor de activitate îi
oferă posibilitatea să se menţină pe
piaţă în cazul cînd una din activităţi
întîmpină dificultăţi în dezvoltare.
foarte puţini angajaţi deţin o diplomă
de specialitate, majoritatea fiind cu
studii liceale
regim de munca prea aglomerat
volum de lucru prea mare pentru
numarul de angajaţi existenţi
mărfurile de consum curent au
deobicei termen de valabilitate mic
este necesar de a investi în utilaj nou,
mai avansat, de a opta pentru
tehnologii moderne.
Oportunităţi Ameninţări
Exigenţele şi obiceiurile de consum
ale clientului se schimbă, avantajînd
magazinele ce practică un comerţ
Concurenţa neloială a firmelor mici şi
gheretelor
Deşi există un sistem de supraveghere
36
civilizat, într-un ambient plăcut video, sînt mulţi clienţi foarte abili în
sustragerea pe ascuns a bunurilor
materiale, ceea ce cauzează daune şi
prejudicii foarte mari firmei.
Criza economică şi politică îi fac mai
neîncrezuţi în ziua de mîine pe oameni
–aceasta determină cumpărătorii să
aleagă produsele mai ieftine pentru a
economisi
Astăzi, noţiunea de risc pare a fi sinonimă cu cea de activitate. Evenimentele
ce pot afecta veniturile şi performanţele ulterioare investiţiei sunt atît de numeroase
şi variate încît identificarea lor reprezintă o provocare chiar şi pentru cei mai abili
şi experimentaţi investitori, fiindcă viitorul este în mare măsură necunoscut. Multe
decizii în afaceri se iau plecîndu-se de la estimări asupra viitorului. Luarea unei
decizii în baza unor estimări, prezumţii, aşteptări, previziuni, prognoze asupra
evenimentelor viitoare implică o doză bună de risc, uneori destul de dificil de
definit şi, în cele mai multe cazuri, imposibil de măsurat cu precizie, dată fiind
natura abstractă a conceptului.
Generalmente, conceptul este folosit pentru a descrie situaţii sau evenimente
cu rezultate sau consecinţe incerte. În domenii precum statistica, managementul
financiar şi managementul investiţiilor, riscul, ca noţiune, face trimitere la
posibilitatea şi probabilitatea unor variaţii ale rezultatelor faţă de valorile sau
nivelurile estimate iniţial.
ÎI „V.Colun” elaborează o dată la cinci ani planul de afacere în care sînt
estimate nivelurile veniturilor şi cheltuielilor şi la sfîrşitul fiecărui an se face
totalizarea şi se calculează abaterea, însă aceste informaţii constituie un secret
comercial şi nu poate fi divulgat.
37
Însă în activitatea sa, întreprinderea se află sub influenţa unor riscuri variate
care trebuie luate în consideraţie. Acestea pot fi generate de forţele naturii, de
folosirea tehnicii sau de anumiţi factori sociali şi economici.
Forţele naturii pot declanşa calamităţi cu puternice efecte distructive între
care: grindina, ploile torenţiale, inundaţiile, îngheţul, cutremurele de pământ,
incendiile, trăznetul, alunecările de teren, prăbuşiri, etc. Toate acestea au efecte
distructive şi pot afecta bunurile şi după caz salariaţii şi clienţii întreprinderii.
Un grad mare de risc îl generează şi omul prin comportamentul său faţă de
semeni ( prin folosirea necorespunzătoare a mijloacelor tehnicii, a instalaţiilor, prin
nerespectarea cerinţelor de protecţie şi securitate a muncii, prin acţiunile sale
contra legilor, etc.).
La rândul lor o serie de factori economico-sociali ( crizele, şomajul,
conjuncturile economice nefavorabile) pot genera efecte negative asupra existenţei
social-umane ce generează în rezultat o scădere a vînzărilor.
Sub aspectul cauzelor generatoare, riscurile pot avea caracter obiectiv,
respectiv sunt independente de voinţa omului, sau subiectiv, respectiv cele care
depind de om şi de comportamentul lui.
Pentru evitarea efectelor neplăcute provocate de apariţia diferitor riscuri,
administratorul firmei a angajat o persoană care este responsabilă de protecţia
civilă, protecţia muncii, securitatea antiincendiară şi securitatea anti-gaze. Astfel,
personalul întreprinderii este instruit regulat, încăperile sînt dotate cu mijloace şi
tehnici speciale în caz de calamităţi naturale şi truse medicale pentru acordarea
primului ajutor medical.
În lumea modernă creşte tot mai mult necesitatea contractării unei firme de
asigurări. La momentul actual, întreprinderea ÎI „V.Colun” nu are un contract cu
nici o firmă în vederea asigurării bunurilor sau persoanelor, astfel putem
concluziona că nivelul riscului în afacere este foarte ridicat.
38
2.2. Evaluarea performanțelor și potențialului angajaților în cadrul ÎI „V.Colun”
Activitatea de evaluare a performanțelor angajaților în cadrul întreprinderii
studiate practic este absentă. Activitățile ce țin de evaluare a lucrătorilor companiei
nu au caracter sistematic, formal. Pentru evaluarea performanțelor și potențialului
angajaților în cadrul ÎI „V.Colun” de către autorul tezei a fost elaborat Formularul
de evaluare a lucrătorilor întreprinderii date. Acest Formular poate fi utilizat pentru
următoarele categorii de lucrători: vânzători, casieri, merceolog, administrator.
Formular de evaluare a lucrătorilor în cadrul ÎI "V.Colun"Nume:Prenume:
Partea I: Experiența în muncăEvoluția în organizația
Secția Perioada
1. Postul actual:2. Posturi anterioare în organizație (dacă există):
Partea II: Performanța prezentăScurtă descriere a poziției ocupate în momentul de față:
Nivelul performanței realizate în perioada: 20__Criterii de performanță
Nivelul performanțeiFoarte
bunBun Mediu Satisfăcător Nesatisfăcător
10 8-9 6-7 5 3-4A. CALITATEA MUNCIIPromptitudine în realizarea lucrărilorPrecizie in execuția operațiilorMeticulozitate în muncăTotalB. CUNOȘTINȚE
39
Cunoștințe de bază necesare îndeplinirii activitățiiCunoștințe în alte domenii înrudite, utile pentru obținerea performanțeiCapacitatea de aplicare în practică a cunoștințelorTotalC. SOLUȚIONAREA PROBLEMELORAbilități de recunoaștere a problemelorCapacitatea de analizăPuterea de judecatăCreativitate și originalitateTotalD. RELAȚII INTERUMANERelațiile cu șefii/subordonațiiRelații cu alte persoane din firmăRelații cu exteriorulTotalE. CALITĂȚI PERSONALEConștiinta profesionalăIntegritateInițiativaSpirit de echipă/de cooperareTotalRata performanței totale
Acțiuni necesare pentru îmbunătățirea performanțelor actualeDenumirea acțiunilor Acțiunile vor fi întreprinse de:
Direcțiune Titularul postului1. Cursuri de perfecționare2.
40
3.Partea III: Orientarea profesională – dezvoltarea potențială a carierei
Urmatorul post:Modul de ocupare (transfer, promovare etc.):Data probabila la care ar putea fi ocupat:Experiența, calificarea și condițiile necesare ocupării viitorului post
Gradul de îndeplinire
Da Parțial Nu
1.2.3.
Acțiuni care ar trebui întreprinse pentru pregătirea angajatului pentru promovare
Denumirea actiunilor Acțiunile vor fi întreprinse de:Direcțiune Titularul postului
1. Experiența în departamentul respectiv2. Eventuale cursuri de specializare3.
Pentru alte categorii de lucrători cum ar fi contabil și director adjunct se propune de a utilize FIŞĂ DE EVALUARE
FIŞĂ DE EVALUARENume şi prenume: Vârsta: Postul ocupat: Vechimea în firmă:
Criterii Autoevaluare(1…..5)
Evaluarea de cătrecolegi media (1….5)
Adaptarea la responsabilităţile postuluiCunoştinţeCapacitatea de a lucra independentIntegrarea în echipăOrganizarePosibilitatea de dezvoltare
Evaluare realizată de Directorul generalCriterii Calificative
FB B S IS NAPerformanță
Integrare pe post
41
Cunoaşterea sarcinilor de muncăÎncadrare în timpCunoştinţe din domenii conexeCalitatea lucrărilorRelaţii cu ceilalţComportament faţă de superioriComportament faţă de clienţiComportament faţă de alte persoane externeIntegrare în colectivPotenţialPotenţial de rezolvare a unor sarcini specialePotenţial de promovarePotenţial de conducerePotenţial de perfectionareAspecte pozitive ale personalităţii Aspecte negative ale personalităţii
Profil de personalitate (rezultat în urma testării psihologice):
Superiorul ierarhic joaca un rol stimulator în procesul de ridicare a nivelului
performantei subalternilor lui, apreciindu-le cu bunavointa lipsurile. Atitudinea
managerului este deosebit de importanta, deoarece acesta poate cauza mutatii
semnificative ale nivelului de performanta a angajatilor daca nu reuseste sa-si
stabileasca scopuri precise, sa-l scoata pe angajat din activitatile de rutina, sa-l faca
sa-si întareasca si consolideze motivatia în activitatile pe care le desfasoara.
Îndeosebi activitatea de creatie este cea care trebuie mai bine stimulata. În lipsa
acestei activitati nu exista succese si eficienta, nu exista competitivitate.
42
CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI Performanta profesionala depinde de o serie de factori asociați, printre care
climatul socio - profesional, relațiile de muncă, atitudinea față de munca care
conclude permanent la realizarea ei. Realizarea unui fluid favorabil în colectiv care
sa conduca la ridicarea nivelului performantelor si a satisfactiei în munca, revine
managerului. În cazul în care performantele colectivului sufera în mod drastic,
managerul va fi înlaturat si înlocuit cu unul capabil sa-si duca misiunea la capat în
asa fel încât colectivul sa nu aiba prea mult de suferit.
Activitatea alimentarei ÎI „V.Colun” în ansamblu are un efect pozitiv pentru
piaţa raionului Nisporeni din cauză că concurenţa duce la modernizarea organizării
comerţului şi la modernizarea deservirii cumpărătorilor asta se manifestă prin
investirea în utilaje moderne, punându-se accent pe calitate. Deasemena
posibilitatea de a crea noi locuri de muncă, reduce rata şomajului.
La nivel de unitate comercialǎ cu amǎnuntul la organizarea comerţului ar
trebui sǎ se apropie de cele mai moderne metode de achitare la casǎ pentru
produsele procurate. Astfel sǎ se poatǎ folosi cardurile de credit, sǎ fie instalate
case unde cumpǎrǎtorii singuri şi-ar putea achita marfa fǎrǎ casier. În special,
pentru ÎI „V.Colun” sǎ asigure cumpǎrǎtorii cu pachete gratis pentru produse,
acestea influenţeazǎ decizia cumpǎrǎtorului privind locul de efectuare a
cumpǎrǎturilor, şi vorbesc mult despre imaginea magazinului. Deşi la moment nu
sunt încercări sau măcar planuri în timpul apropiat de a rezolva această problemă.
În ceea ce priveşte nivelul calităţii ar fi ideal să se deschidă un laborator unde
să se verifice dacă calitatea produselor corespunde cerinţelor standardelor în
vigoare sau a altor documente normativ tehnice. Prin aceste verificări se schimbă
atitudinea furnizorului, asigură securitatea produselor pe piaţă şi nu în ultimul rând
securitatea consumatorilor. La acest capitol, administratorii firmei ar trebui sa ducă
negocieri cu administraţia publică locală.
La moment este în vogă organizarea comerţului, indiferent fiind acesta cu
amănuntul sau cu ridicata. Dar puţin se pune accent pe sectorul de producere, ceea
ce influenţează negativ economia R. Moldova din cauză că importurile sunt
43
ridicate, iar potenţialul şi posibilităţile antreprenorilor autohtoni nu se valorifică la
maxim. Deci în această direcţie ar trebui ca statul să ofere subvenţii mai mari
pentru a stimula agenţii economici de a intra şi în sfera de producere. Bunaoară,
secţia culinară a întreprinderii a cîştigat deja mulţi clienţi fideli pe care i-a cucerit
cu rafinamentul culinar. Cumpărătorii au dat preferinţă colacilor produşi la ÎI
„V.Colun” în defavoarea celor de la “Franzeluţa” SA şi Panifcoop Nisporeni. La
fel de multă popularitate au şi celelalte produse culinare şi patiserie. Secţia culinară
este dotată cu utilaj modern, tehnologii avansate, însă capacitatea de producere este
mică şi deseori nu reuşeşte să satisfacă cererea tuturor cumpărătorilor. Este necesar
de a investi în vederea procurării unui cuptor de capacitate mai mare.
În general, calculele şi rezultatele prezentate în teză, reflectă o situaţie
favorabilă a activităţii antreprenoriale a ÎI „V.Colun”, însă sunt necesare luarea
unor decizii în scopul sporirii rezultatelor obţinute, cum ar fi:
- tinderea micşorării cheltuielilor,
- costituirea rezervelor de acoperire a pierderilor,
- contractarea unei companii în vederea asigurării bunurilor şi personalului
întreprinderii,
- recrutarea personalului calificat,
- negocierea contractelor comerciale în vederea obţinerii unor condiţii mai
avantajoase în privinţa preţurilor de achiziţie, termenul de achitare a
facturilor, acordarea discountului comercial.
Astăzi, profitul este raţiunea de a fi a unei unităţi economice, şi întreprinderile
ce se dovedesc neprofitabile sunt supuse falimentului. Întreprinderea trebuie să
adopte strategia de dezvoltare în baza celor Trei „E” - Eficace, Econom, Eficient.
Pentru perfecționarea activității de evaluare a performanțelor angajaților se
propune de a utiliza formulare corespunzătoare care ar putea duce la o mai buna
stimulare a salariaților cu rezultate pozitive și la înlăturarea celor care nu se ridică
la nivelul standardelor.
44
BIBLIOGRAFIE
1. Baieşu M. Managementul resurselor umane. Chişinău: ASEM, 2003. 427 p.
2. Balanuţă V. Analiza gestionară. Chişinău: Contabilitate şi audit, 2003. 235
p.
3. Bircea I. Analiza economică. Tîrgu-Mureş: UPM, 2002. 398 p.
4. Borza A. Managementul resurselor umane în context european. Cluj-
Napoca: Dacia, 1999. 327 p.
5. Burlacu N. Managementul corporativ. Chişinău: ASEM, 1996. 498 p.
6. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Lumina Lex, 1997.
349 p.
7. Burloiu P. Managementul personalului. Bucureşti: Lumina Lex, 2001. 395 p.
8. Clegg B., Birch P. Arta de a-i conduce pe ceilalţi, Iaşi: Polirom, 2003. 340 p.
9. Cojocaru S. Managementul resurselor umane. Chişinău: APP pe lîngă
Guvernul RM, 1998. 329 p.
10.Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S. Management. Ediţia a III-a.
Bucureşti: Academiei, 1997. 591 p.
11.Drăgulănescu M. Cum se găseşte un loc de muncă în ţară şi în străinătate.
Bucureşti; Comir, 1994. 275 p.
12.Harnău S., Bognibova E., Morozov V. Marketing. Ghid pentru antreprenori,
instructori şi consultanţi. Chişinău: BIZPRO-Moldova, 2003. 289 p.
13.Işfănescu A. Analiza economico-financiară. Bucureşti: Economică, 1999.
357 p.
14.Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureşti:
Didactică şi Pedagogică, 1995. 468 p.
15.Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureşti:
