1
MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI CERCETĂRII
UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TÂRGOVIŞTE
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
Domeniul: MANAGEMENT
CONDUCĂTOR DE DOCTORAT:
Prof. univ.dr. Delia Mioara POPESCU
DOCTORAND:
Mihaela RADU (BENDIC)
TÂRGOVIŞTE
2020
TEZĂ DE DOCTORAT
REZUMAT
2
MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI CERCETĂRII
UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TÂRGOVIŞTE
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
Domeniul: MANAGEMENT
DIMENSIUNI MANAGERIALE
ALE PROCESELOR CREATIV- INOVATIVE
ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII
CONDUCĂTOR DE DOCTORAT:
Prof. univ.dr. Delia Mioara POPESCU
DOCTORAND:
Mihaela RADU (BENDIC)
TÂRGOVIŞTE
2020
3
MULŢUMIRI
Mă simt onorată să adresez cuvinte de mulţumire sinceră şi sentimente de consideraţie
doamnei Prof. univ. dr. Delia Mioara POPESCU pentru îndrumarea competentă şi sprijinul
acordat în elaborarea tezei de doctorat, pentru răbdarea, generozitatea, şi înţelegerea dvs., precum
şi pentru faptul că aţi acceptat să-mi împărtăşiţi din bogata dumneavoastră experienţă dobândită
de-a lungul anilor de studiu pe parcursul întregii perioade de realizare a tezei de doctorat.
Deosebitǎ gratitudine datorez membrilor comisiei de îndrumare, domnilor referenţi
ştiinţifici şi colectivului de cadre didactice ale Universităţii “Valahia” din Târgovişte pentru timpul
preţios acordat, pentru sfaturile ştiinţifice valoroase, cât şi pentru îndrumarea competentǎ şi
permanentǎ pe parcursul elaborǎrii şi realizǎrii acestei teze de doctorat.
Totodată, doresc sǎ le mulţumesc tuturor acelor oameni minunaţi care au avut curajul să creadă că
voi reuşi şi tuturor acelora care, în mod direct sau indirect, m-au ajutat, m-au încurajat şi stimulat
pentru a finaliza această lucrare.
Cu deosebită recunoştinţă şi dragoste, dedic această teză pǎrinţilor mei și soțului meu, care
au fost alături de mine, m-au înconjurat cu afecţiunea şi rǎbdarea lor şi care m-au sprijinit din toate
punctele de vedere în această perioadă.
Vǎ mulţumesc!
Drd. Mihaela RADU (BENDIC)
4
CUPRINSUL REZUMATULUI TEZEI DE DOCTORAT
CUPRINSUL TEZEI DE DOCTORAT ..................................................................................... 4
IMPORTANŢA, ACTUALITATEA ŞI NOUTATEA TEMEI ................................................ 8
COMPONENTELE METODOLOGICE ALE CERCETĂRII ............................................. 10
Obiectivele cercetării .................................................................................................................. 10
Ipotezele de cercetare.................................................................................................................. 11
Criterii de evaluare, structură și metodologie………………………………………………...11
Concluzii rezultate în urma aplicării chestionarului…………………………………………12
STRUCTURA TEZEI DE DOCTORAT .................................................................................. 15
CONCLUZII FINALE................................................................................................................ 17
CONTRIBUŢII PERSONALE ..................................................................................................21
LIMITELE CERCETĂRII ȘI DIRECŢII VIITOARE DE CERCETARE………………...24
BIBLIOGRAFIE .........................................................................................................................25
CURRICULUM VITAE .............................................................................................................52
LISTA LUCRĂRILOR ŞTIINŢIFICE .....................................................................................56
5
CUPRINS
Lista figurilor ____________________________________________________________________ 4
Lista tabelelor ____________________________________________________________________ 6
INTRODUCERE _________________________________________________________________ 8
CAPITOLUL 1. CONCEPTUALIZAREA ȘI OPERAȚIONALIZAREA CREATIVITĂȚII ȘI
INOVĂRII LA NIVEL ORGANIZAȚIONAL ________________________________________ 13
1.1. Repere conceptuale și teme comune în cercetarea științifică a creativității și inovării ___ 13
1.2. Contribuții fundamentale în cercetarea creativității ______________________________ 15
1.2.1. Modelul lui Graham Wallas ________________________________________________ 16
1.2.2.Tehnica ideilor a lui James Webb Young ______________________________________ 18
1.2.3. Tehnicile creative ale lui Alex Osborn ________________________________________ 20
1.2.4. Metoda Sinectica a lui William Gordon _______________________________________ 22
1.3. Creativitatea și inovarea în abordările multidisciplinare __________________________ 23
1.3.1. Abordarea în psihologie ___________________________________________________ 23
1.3.2. Abordarea în sociologie ___________________________________________________ 25
1.3.3. Abordarea în economie ___________________________________________________ 26
1.3.4. Abordarea creativității antreprenoriale ________________________________________ 28
1.4. Operaționalizarea creativității și inovării la nivel organizațional ____________________ 30
1.4.1. Procesul de rezolvare creativă a problemelor ___________________________________ 31
1.4.2. Etapele procesului de inovare_______________________________________________ 37
1.4.3 Modelul integrat al procesului creativ și al inovării ______________________________ 39
1.4.4. Factori de influență ai creativității și inovării la nivel organizațional _________________ 49
CAPITOLUL 2. CREATIVITATEA ȘI INOVAREA ÎN CADRULÎNTREPRINDERILOR MICI
ȘI MIJLOCII (IMM) _____________________________________________________________ 55
2.1. Rolul și specificitatea IMM-urilor în societatea bazată pe cunoaștere ________________ 55
2.1.1. Influența specificității IMM-urilor asupra creativității și inovării ___________________ 58
2.1.2. Relevanța dimensiunii IMM-urilor ___________________________________________ 60
2.1.3. Eterogenitatea comportamentului IMM-urilor __________________________________ 63
2.2. Dimensiunile inovației în IMM-uri ____________________________________________ 64
2.2.1. Inovația incrementală _____________________________________________________ 67
2.2.2. Inovația discontinuă ______________________________________________________ 67
2.2.3. Metode alternative de inovare pentru IMM-uri _________________________________ 69
2.3. Climatul organizațional - factor motor al comportamentului creativ în IMM-uri ______ 75
2.4. Planificarea strategică a inovării în IMM-uri ____________________________________ 84
CAPITOLUL 3. ANALIZA COMPARATIVĂ A INOVĂRII ÎN IMM-URILE DIN UNIUNEA
EUROPEANĂ ŞI DIN ROMÂNIA __________________________________________________ 95
6
3.1. Obiectivul UE de creștere a competitivității IMM-urilor prin susținerea inovării ______ 95
3.1.1. Potențialul competitiv al IMM-urilor în economia UE ____________________________ 98
3.1.2. Performanțele IMM-urilor în materie de inovare la nivelul U.E. ___________________ 104
3.1.3. Consolidarea inovației non tehnologice în vederea creșterii performanțelor IMM-urilor din
U.E. ______________________________________________________________________ 114
3.2. Bariere în activitățile de inovare și creștere a competitivității IMM-urilor în U.E. _____ 117
3.2.1. Lipsa armonizării legislației statelor membre __________________________________ 119
3.2.2. Dificulți în activitățile de inovare ale IMM-urilor din U.E. _______________________ 121
3.2.3. Obstacole structurale în creșterea competitivității inovării IMM-urilor ______________ 124
3.3. Factori contextuali de influență a activității inovatoare a IMM-urilor din România ___ 125
3.3.1. Contextul economic _____________________________________________________ 126
3.3.2. Tipologia și structura IMM-urilor inovatoare din România _______________________ 129
3.4. Dificultăți și deficiențe în activitățile IMM-urilor inovatoare din România ___________ 134
3.4.1. Dificultăți interne _______________________________________________________ 134
3.4.2. Dificultăți externe ______________________________________________________ 137
3.4.3. Deficiențe în aplicarea Small Business Act (SBA) în România ____________________ 139
CAPITOLUL 4. CERCETARE EMPIRICĂ PRIVIND CREATIVITATEA ȘI INOVAREA ÎN
IMM-URI _____________________________________________________________________ 141
4.1.Cadrul metodologic al cercetării ______________________________________________ 141
4.1.1. Obiectivele cercetării ____________________________________________________ 144
4.1.2. Ipotezele cercetării ______________________________________________________ 145
4.1.3. Criterii de evaluare, structură și metodologie __________________________________ 146
4.2. Analiza și interpretarea rezultatelor __________________________________________ 147
4.2.1. Datele de identificare şi informaţii despre respondenţi __________________________ 147
4.2.2. Aspecte privind implicarea în activitățile de inovare ____________________________ 151
4.2.3. Politica, obiectivele și organizarea activităților de inovare _______________________ 158
4.2.4. Dificultăți ale procesului inovațional ________________________________________ 159
4.2.5. Încurajarea climatului inovativ în cadrul întreprinderilor _________________________ 160
4.3. Verificarea ipotezelor ______________________________________________________ 163
4.4. Concluzii rezultate în urma aplicării chestionarului _____________________________ 167
CAPITOLUL 5. FUNDAMENTAREA NECESITĂȚII AUDITULUIACTIVITĂȚILOR DE
INOVARE ÎN I.M.M.-URI, ÎN VEDEREA ÎMBUNĂTĂȚIRII PERFORMANȚEI _________ 170
5.1. Cadrul legal ______________________________________________________________ 170
5.2. Nota de fundamentare privind introducerea misiunilor de audit al activităților de inovare în
cadrul IMM-urilor, în vederea creșterii performanței _______________________________ 172
5.3. Misiunea de audit al activităților de inovare la nivelul IMM ______________________ 175
5.4. Ghid de planificare a misiunii de audit al activităților de inovare în IMM-uri ________ 176
5.4.1. Analiza obiectivelor domeniului auditabil (culturii de inovare) ____________________ 182
5.4.2. Măsurarea riscurilor _____________________________________________________ 183
7
5.4.3. Interviul, instrument de lucru al auditorului ___________________________________ 187
5.4.4. Concluziile auditului activitățior de inovare în IMM ____________________________ 189
CONCLUZII FINALE __________________________________________________________ 192
CONTRIBUȚII PERSONALE ____________________________________________________ 196
LIMITELE CERCETĂRII ŞI DIRECŢII VIITOARE DE CERCETARE_________________ 198
BIBLIOGRAFIE _______________________________________________________________ 200
ANEXE _______________________________________________________________________ 224
8
IMPORTANŢA, ACTUALITATEA ŞI NOUTATEA TEMEI
În mediul volatil, incert, complex și ambigu (VUCA)1 care a schimbat și natura muncii,
mai mult decât oricând talentul creativ al angajaților poate ajuta la îndeplinirea provocărilor
inovatoare cu care se confruntă organizațiile. Contextul global de lucru competitiv, cu mediul său
în schimbare dinamică, a accelerat nevoia de soluționare creativă a problemelor. Îmbunătățirea
longevității vieții și a nivelului de educație, schimbările tehnologice, de mediu și geopolitice, au
creat noi nevoi și au deschis oportunități de soluționare creativă a problemelor și inovare.
Schimbările rapide ale pieței datorită tehnologiei și globalizării au sporit nevoia organizațiilor de
a dezvolta idei, soluții, procese și produse. Soluțiile creative și rezultatele inovatoare sunt urmarea
unui proces lung și complex de inovație.
Organizațiile de astăzi se luptă cu provocarea de a gestiona cu succes procesul creativ către
rezultate inovatoare2. Creativitatea și inovația sunt esențiale atât pentru succesul firmelor, cât și
pentru bunăstarea celor care lucrează în firme. Pe măsură ce ideile bune devin mai greu de găsit3
și natura muncii se schimbă rapid, necesitatea de a avea o forță de muncă creativă devine din ce în
ce mai importantă pentru viabilitatea și rentabilitatea organizatiilor4. Inovația este în centrul
retoricii economice contemporane din punctul de vedere al creșterii și al concurenței
internaționale. Inovația este crucială la nivel macroeconomic, permite statelor să-și crească
influența economică, puterea militară și poziția geopolitică. Trăim într-o lume de tulburări
tehnologice și de afaceri în care inovația poate face diferența între supraviețuire și dezastru.
Evoluțiile rapide în ceea ce privește tehnologia și concurența pe piață, au făcut ca organizațiile să
devină din ce în ce mai dependente de capacitatea lor de a aduce produse inovatoare pe piață, ca
rezultat al valorificării capacității creative a angajaților.
Îmbunătățirea anumitor funcții, crearea de noi produse sau servicii și reducerea costurilor
asociate cu dezvoltarea de noi proceduri sunt elemente vitale în asigurarea creșterii continue. La
1Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity
Bennett, N., Lemoine, G. J. (2014). What VUCA really means for you. Harvard. Business Review, p 27 2 Miron-Spektor, E., Erez, M. (2017. Looking at creativity through a paradox lens. In W. K. Smith, M. W. Lewis, P.
Jarzabkowski, A. Langley (Eds.), The Oxford Handbook of Organizational Paradox (pp. 434–451). New York, NY:
Oxford University Press, p. 440. 3 Bloom, N., Jones, C. I., Van Reenen, J., Webb, M. (2018). Are ideas getting harder to find? NBER Working Paper
No. 23782. Cambridge, MA: National Bureau of Economic Research. p. 65. 4 Burtch, G., Carnahan, S., Greenwood, B. N. (2018). Can you gig it? An empirical examination of the gig economy
and entrepreneurial activity. Management Science, 64(12), p.5499.
9
nivel organizațional inovația este esențială, deoarece promovează supraviețuirea pe o piață
globalizată, care oferă noi oportunități, dar crește și concurența. Lupta economică între companii
atât pe piețele naționale, cât și pe cele internaționale necesită o adaptare constantă, împreună cu
capacitatea de a anticipa și chiar de a declanșa schimbarea.
Inovația se referă la creștere, la recunoașterea oportunităților de a face ceva nou, de a
implementa noi idei pentru a crea valoare. Este vorba despre o creștere a afacerilor și o schimbare
socială, la baza căreia se află spiritul creator uman, pornită din nevoia de a face schimbări în mediul
nostru. Inovația este de asemenea un imperativ de supraviețuire. În mediul economic de astăzi
întreprinderile trebuie să-si schimbe modalitățile prin care își creează și își oferă produsele, iar
inovația contribuie la succesul concurențial în moduri diferite.
Inovația nu se întâmplă pur și simplu, este un proces complex care implică riscuri și are
nevoie de un management atent și sistematic. Inovația nu este un singur eveniment, este un proces
extins de preluare a ideilor pentru schimbare și transformarea lor în realitate eficientă. Cu siguranță
nu există o rețetă pentru succes. La prima vedere poate părea că este imposibil să gestionezi ceva
atât de complex și de incert. Există probleme în dezvoltarea și perfecționarea noilor cunoștințe de
bază, probleme în adaptarea și aplicarea acestora la noi produse și procese, probleme în
convingerea celorlalți să sprijine și să adopte inovația, probleme în obținerea acceptării și utilizarea
pe termen lung etc. Deoarece sunt implicate atât de multe persoane cu diferite responsabilități și
obiective de bază, sfera diferențelor de opinie și a conflictelor asupra scopurilor și mijloacelor este
largă.
Dar, în ciuda naturii incerte și aparent aleatoare a procesului de inovare, este posibil să se
găsească un model de succes de bază. Există întreprinderi care par să fi deprins modalități de a
gestiona eficient activitățile de inovare. Termenul de gestionare nu se referă la ceva clar și
previzibil, ci mai degrabă la crearea unor condiții de rezolvare cu succes a unor probleme, în
condițiile unor niveluri din ce în ce mai înalte de incertitudine.Este important să remarcăm aici
rolul managerilor, implicati în luarea deciziilor sau direcționarea activității, în sensul că aceștia
trebuie să facă alegeri cu privire la resurse, la dispunerea și coordonarea acestora. Așadar succesul
inovării pare să depindă de două ingrediente cheie - resurse tehnice (oameni, echipamente,
cunoștințe, bani etc.) și capacitățile organizației de a le gestiona.
Nu putem spune că există cea mai bună cultură a inovării, dar inovația este promovată sau
împiedicată de o serie de factori, printre care încrederea și deschiderea, provocarea și implicarea,
10
sprijinul și spațiul pentru idei, conflict și dezbatere, asumarea riscurilor și libertatea.
Apreciem că managementul creativității și inovației nu este o știință exactă sau previzibilă, ci o
meserie, o practică în care abilitatea cheie constă în revizuirea și configurarea permanentă, pentru
a dezvolta capacitatea dinamică a unei întreprinderi.
În teza de doctorat este subliniată ideea conform căreia cunoașterea este esențială în
procesul de creare și aducere la lumină a ideilor noi. A inova reprezintă și curajul de a reconsidera
trecutul pentru a evolua. Mulți manageri care doresc să își dezvolte organizațiile înțeleg că inovația
este o modalitate sigură de a face asta De aici derivă și interesul în creștere arătat atât de manageri,
cât şi de cercetători, creşterii eficacităţii proceselor de stimulare şi implementare a creativităţii şi
inovării.
COMPONENTELE METODOLOGICE ALE CERCETĂRII
Obiectivele cercetării
Obiectivele de cercetare au fost stabilite în urma aprofundării domeniului studiat, a
parcurgerii unei bibliografii extrem de vaste, demersul de investigare fiind conceput într-o manieră
flexibilă, după cum urmează:
- stabilirea obiectivelor cercetării, subordonate finalităţii urmărite printeza de doctorat.
- formularea ipotezelor, prin delimitareaunor presupuneri vis-a-vis de obiectivele
cercetării,
- proiectareași orientarea cercetării prin elaborareachestionarului, ca instrument de lucru ce
condensează, delimitează şi proiecteazăproblematica cercetării.
Obiectivul fundamental al cercetării îl constituie identificarea aspectelor esențiale privind
creativitatea și inovarea în întreprinderile mici și mijlociiîn scopul implementării unei misiuni de
audit al proceselor creativ-inovative, în vederea creșterii performanței.
Au fost stabilite și 5 obiective derivate, după cum urmează:
O1. Analiza rolului creativităţii în supravieţuirea firmei, în cazul unei schimbări.
O2. Identificarea şi analiza principalelor bariere care stau în calea iniţierii, desfăşurării şi
finalizării activităţilor inovative.
O3. Analiza factorilor care contribuie, în mod decisiv, la creşterea numărului de proiecte
inovative finalizate.
11
O4. Identificarea şi analiza rolului managementului firmei în crearea şi susţinerea unui
climat inovativ.
O5. Investigarea rolului resurselor umane care desfăşoară activităţi de marketing, prognoza
şi monitorizare a mediului extern în promovarea unor metode eficiente de dezvoltare a creativităţii
angajaţilor.
Ipotezele cercetării
Ipotezele au fost formulate plecând de la cercetarea teoretică întreprinsă, prin consultarea
diverselor studii și cercetări întreprinse la nivelul UE și în România, a opiniilor mediului de afaceri,
precum și din discuţiile purtate cu respondenții. Astfel, în vederea atingerii obiectivelor cercetării,
au fost formulate următoarele ipoteze:
Ipoteza 1: Aplicarea regulată a metodelor de dezvoltare a creativităţii angajaţilor este
asociată pozitiv cu un grad mai mare de supravieţuire a firmei, în cazul unei schimbări.
Ipoteza 2: Lipsa/insuficienţa resurselor financiare proprii precum şi costurile de inovare
ridicate se asociază pozitiv cu inexistenţa/blocarea activităţilor inovative.
Ipoteza 3: Existenţa unui departament de cercetare-dezvoltare în cadrul firmei se asociază
pozitiv cu creşterea numărului de proiecte inovative finalizate.
Ipoteza 4: Promovarea, de către managementul firmei, a unui climat inovativ, se asociază
pozitiv cu introducerea de produse/tehnologii/servicii noi sau semnificativ îmbunătăţite.
Ipoteza 5: Desfăşurarea în firmă, în mod consecvent, a acţiunilor specifice de marketing,
prognoză şi monitorizare a mediului extern se asociază pozitiv cu materializarea în inovaţii a
ideilor exprimate în cadrul şedinţelor de brainstorming.
Criterii de evaluare, structură și metodologie
Chestionarul propus reprezintă un instrument de evaluare a managementului inovării în
IMM-uri, a modului în care este încurajată inovarea la nivelul acestor întreprinderi, din regiunea
Sud Muntenia. Chestionarul oferă punctele de reper menite să surprindă tendinţele obiective legate
de inovare şi impactul acestora la nivelul IMM-urilor.
Pentru a verifica dacă este corect gestionată inovația, chestionarul vizează următoarele
direcții de analiză în IMM-uri: eficiența mecanismelor de activare a creativității și inovării,
existența unei direcții strategice și a angajamentului pentru inovare, existența unor legături
12
proactive, a unui climat de învățare și dezvoltare a capacității de inovare.
În realizarea cercetării, au fost utilizate metodecantitative și calitative, metoda de
cercetare utilizată este ancheta statistică pe bază de chestionar.
Eșantionul a cuprins personal cu funcții de conducere și execuție din IMM-uri cu sediul
în regiunea Sud- Muntenia care activează în domeniul producției, comerțului si serviciilor.
Perioada de culegere a informaţiilor. Cercetarea privind managementul creativității și
inovarii în IMM-uri se bazează pe datele culese în perioada noiembrie 2019 – ianuarie 2020.
Chestionarul a fost transmis atât în formă fizică cât și on-line, unui număr de 200 IMM-uri
din regiunea Sud Muntenia, România. A fost returnat un număr de 137 de chestionare valide.
Chestionarele cu răspunsuri complete au fost interpretate cu SPSS versiunea 23.
Concluzii rezultate în urma aplicării chestionarului
În tabelul de mai jos a fost realizată analiza SWOT privind activitățile de inovare în IMM-uri.
PUNCTE TARI (S) PUNCTE SLABE (W)
S1) Existența unui personal implicat în
activitatea de promovare, marketing,
prognoză sau supravegherea mediului
economic (83%) în anul 2016 reflectă
perspectiva contribuției la dezvoltarea
IMM-ului și capabilitatea ridicată de
inovare.
W1) Funcţiile de conducere ocupate în cadrul
firmei sunt reprezentate în proporție de 74% de
bărbați, ceea ce indică dominaţia acestora în
defavoarea femeilor, reflectând susţinerea
insuficientă a acestora.
S2) Beneficierea de consultanţă de la alte
organizaţii/persoane fizice în vederea
consolidării sau dezvoltării scoate la iveală
ideea că există o pondere ridicată (64%)
dintre IMM-uri, ce investește în
valorificarea resurselor/oportunităților de
afaceri.
W2) Investiția financiară în consultanță în
vederea dezvoltării/consolidării poate determina
un grad ridicat de îndatorare și resurse financiare
proprii modeste (63% dintre companii, au avut
cheltuieli pentru consultanţă în anul 2016 în
procent de la 1% până la 5% din totalul
cheltuielilor).
S3) Un procent însemnat (79%) a introdus
produse noi sau semnificativ îmbunătăţite,
ceea ce reflectă o disponibilitate ridicată
pentru inovarea de produs și bineînțeles o
susținere pentru activitățile de inovare.
W3) Lipsa de finanţare în domeniul inovării a
contribuit în mare măsură la blocarea
activităţilor de inovare astfel: 48% dintre
întreprinderi nu au achiziţionat documentaţii
tehnico-economice; 87% nu au achiziţionat
brevete de invenţie; 38% nu au achiziţionat
modele şi desene industriale protejate; 80% nu
au achiziţionatdrepturi de proprietate
intelectuală de tip copyright, mărci înregistrate,
rețete, indicații grafice etc .
13
S4) Privind opinia asupra rolului inovării
într-o întreprindere, dominantă este
categoria subiecţilor care susţin că acesta
este un instrument de gestionare şi
influenţare (26,7 %), urmată îndeaproape de
cei care văd rolul inovării într-o
întreprindere precum un catalizator al
schimbării (25%) și cu un procent relativ
asemănător reprezentat de cei care-l
consideră o modalitate de funcţionare/
supravieţuirea întreprinderii (24,2%).
W4) Opinia privind factorii care au condus la
blocarea activitǎţilor inovative, proiectelor
inovative sau au influenţat decizia de a nu inova
relevă că aproape jumătate dintre subiecții
chestionați (43%) consideră că factorii de cost
au cea mai mare importanţă în blocarea inovării.
S5) În ceea ce privește încurajarea climatul
inovativ, 61% dintre respondenţi susţin că
managerii încurajează în mare măsură
climatul inovativ ceea ce duce la
performanțe în inovare.
W5) Extensia lipsei de atenție acordată la
nivel național creativității și inovării, dăunează
mult IMM-urilor care sunt tratate similar. De
multe ori managerii se exprimă formal, în
favoarea inovării sau susțin că nu au ceva
împotrivă.
S6) Încurajarea diversității de opinii, este
apreciată ca existentă în IMM-uri, de 69%
dintre subiecții chestionați, aspect carepoate
conduce la îmbunătățirea activităților de
inovare.
W6) Dorința de câștig imediat și consistent,
plasează aproape jumătate dintre manageri în
categoria celor care amână aplicarea măsurilor
creative/inovative în detrimentul celor
tradiționale.
S7) Opinia privind măsura în care
organizaţia va supravieţui unei schimbări
scoate la iveală că jumătate dintre
respondenți (69%) consideră că organizaţia
va supravieţui unei schimbări „în mare
măsură”.
W7) Teama de schimbare, confortul aparent al
procedurilor aplicate de precedenții decidenți.
Costurile relativ mari pentru schimbări
tehnologice periodice și pentru pregătirea
adecvată a angajaților ce vor deservi tehnica
nouă în vederea obținerii performanțelor
scontate, sunt acoperite cu greu de către IMM-
uri.
OPORTUNITĂȚI (O) AMENINȚĂRI (T)
O1) Dezvoltarea competenţelor angajaților
prin programe de formare.
T1) Lipsa de fonduri interne (din interiorul
unităţii) pentru finanţarea proiectelor de inovare.
O2) Participarea la cursuri de formare,
colaborări și schimburi de experiență cu
entități similare.
T2) Fonduri limitate pentru training sau
stimulente acordate angajaților.
O3) Informarea și implicarea în proiecte
din domeniul inovării finanţate prin fonduri
europene.
T3) Schimbarea destinației fondurilor din
proiectele europene sau necheltuirea acestora în
mod oportun și eficient.
14
O4) Dezvoltarea unor programe socio-
economice şi tehnologice inovative.
T4) Fonduri publice reduse pentru activitățile de
inovare.
O5) Dezvoltarea serviciilor inovative,
accesarea programelor finanțate prin
fonduri europene.
T5) Închiderea sau delocalizarea unor
întreprinderi inovative, la nivelul UE.
O6) Implementarea proiectelor naţionale şi
europene de stimulare a inovării în IMM-
uri.
T.6) Absența continuității în derularea
programelor, aglomerarea activităților în
perioadele pre-finale sau după termen.
O7) Încurajarea managerilor în dezvoltarea
inovațiilor organizaționale.
T.7) Nefinalizarea sau lipsa de calitate a
programelor europene sau românești.
Sursa: Prelucrarea autorului
Analizând toate aceste răspunsuri se remarcă insuficienta valorificare a rezultatelor
creativității prin inovare. Cercetarea a relevat că în ultimii 5 ani, 60,6% dintre IMM-uri (în
medie), nu au desfășurat activităţi și/sau proiecte de inovare. Dintre cele 39,4% întreprinderi
care au afirmat ca au inițiat activități/ proiecte de inovare, 9,90% le-au abandonat în perioada de
concepție sau după ce au fost inițiate, 11,84 sunt încă în desfășurare fiind mult întârziate și doar
17,66% au fost finalizate.
Cercetarea realizată demonstrează că inovarea este accesibilă și pentru IMM-uri, existând
însă în cadrul acestora un potenţial de inovare insuficient valorificat.
Tocmai din acest motiv considerăm că la nivelul IMM-urilor este necesară obținerea mai
multor informaţii cheie relevante, pertinente, într-o formă convenabilă, pentru a se putea lua decizii
în cunoştinţă de cauză. Capacitatea conducerii de a lua decizii adecvate este influenţată de calitatea
informaţiilor, ceea ce presupune ca informaţiile să fie adecvate, oportune, actuale, corecte şi
accesibile. Evaluarea periodică trebuie să fie efectuată în scopul de a aduna experiențele cu privire
la diferitele dimensiuni ale managementului inovării și pentru a servi ca date de intrare în demersul
dezvoltării sistemului de management al inovării.
În concluzie managementul, pentru a putea contribui la atingerea obiectivelor organizaţiei în
condiţii de performanţă, ar trebui să introducă auditul activităților de inovare în cadrul sistemului
de control intern, pentru găsirea instrumentelor eficiente și necesare în acest proces. Acesta poate
reprezenta și un mijloc de comunicare cu conducerea organizaţiei, contribuind la schimbarea
mentalităţii celor auditaţi sau la creşterea receptivităţii conducerii faţă de riscuri. Privit din această
perspectivă, auditul activităților de inovare din IMM-uri ar trebui să fie un element care să asigure
transparenţa informaţiilor şi să contribuie la eficientizarea strategiilor organizaţiei.
15
STRUCTURA TEZEI DE DOCTORAT
Teza de doctorat este structurată în 5 capitole, la care se adaugă introducerea, concluziile
finale, contribuțiile personale și direcțiile viitoare de dezvoltare.
Capitolul 1: Conceptualizarea și operaționalizarea creativității și inovării la nivel
organizațional debutează cu analiza principalelor curente de gândire, a surselor principale de
informații privind creativitatea și inovarea în lumea de azi, a contribuţiei indivizilor în mediile
lorsociale, economice și culturale. Instituționalizarea creativității și inovației sunt esența
succesului în activitățile economice de astăzi, în ceea ce privește designul produselor și afacerilor,
dar și mai important în furnizarea unor soluții noi la problemele de zi cu zi cu care ne confruntăm.
Creativitatea în acest context este o combinație de noutate și eficiență - cu alte cuvinte, o soluție
creativă, este diferită și mai bună decât cele care au fost încercate până acum.
Capitolul 2. Creativitatea și inovarea în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii,
abordează sectorul IMM-urilor, pornind de la dezideratul că aceste organizații pot genera o forţă
motrică importantă, ce poate contribui la dezvoltarea socio-economică generală. Acest demers
ştiinţific conţine atât elemente teoretice cât şi practice, încearcă să ofere câteva concepte utile, care
să contribuie la înţelegerea dinamicii schimbării organizaţionale prin creativitate şi inovare. Acest
capitol teoretizează domeniul creativităţii şi inovării, acumulările conceptuale, experimentele
moderne, diverse variante organizatorice, ce stau la baza praxisului managerial.
Reevaluările sau adaptările conceptelor şi principiilor, dar şi abordările originale, extrase
dintr-o bogată bibliografie specifică domeniului creativității şi inovării, reprezintă un instrument
de lucru util și necesar, atât la nivelul practicii universitare cât şi la nivelulIMM-urilor, pentru un
management performant.
Capitolul 3. Analiza comparativă a inovării în IMM-urile din Uniunea Europeană şi
din România își propune identificarea rolului inovării în contextul european actual și alinierea
economiei României la cerințele UE. Deși este principalul producător mondial de cunoștințe
științifice și este cea mai deschisă zonă de cercetare din lume, UE se confruntă cu un deficit de
inovație, ceea ce nu înseamnă absența ideilor sau a descoperirilor noi, ci se referă la un succes
scăzut în difuzarea și comercializarea invențiilor, la găsirea de noi piețe și oportunități de creștere.
Obiectivele de cercetare dezvoltare și inovare, stabilite la nivel European, nu pot fi atinse
de România fără o strânsă interconectare a măsurilor de politică regională, cu cele ale unor politici
16
complementare, cum ar fi politica comercială, politica privind piața unică, politicile privind
transportul și energia, politicile de cercetare și dezvoltare, politica în domeniul concurenței,
politicile macroeconomice precum și politicile de mediu. Mediul antreprenorial din perioada
recentă este caracterizat prin schimbări radicale, rapide, de amploare, cu impact major asupra
IMM-urilor. În România este imperios necesară încurajarea investițiilor în activele necorporale și
în capitalul uman, pentru a maximiza eficiența tehnologiilor actuale.
Capitolul 4. Cercetare empirică privind creativitatea și inovarea în IMM-uri,
examinează modul în care aceste organizații tratează creativitatea și inovarea, estimează
dezvoltarea prin creșterea demersului inovativ. Au fost analizate modalitățile prin care acestea pot
încuraja inovarea, dezvoltarea unei culturi care să o susțină, utilizarea tehnicilor avansate în
procesele de afaceri, dezvoltarea unei game de resurse de creativitate în interiorul și în afara
companiei.
În România IMM-urile sunt identificate mai mult în sectoarele tradiţionale, acestea avand
legături strânse cu mediul local. IMM-urile deţin o pondere importantă în totalul firmelor active
din România, însă sectorul nu este unul solid şi competitiv sub aspectul gradului de inovare.
Cercetarea realizată prin teza de doctorat pleacă de la convingerea că printr-un
management performant, se pot atenua problemele amplificate de cauze subiective (evidențiate în
cadrul demersului științific), iar România poate profita de multiplele oportunităţi pentru a depăşi
stadiul actual modest în inovare.
Capitolul 5. Fundamentarea necesității auditului activităților de inovare în I.M.M.-
uri, în vederea îmbunătățirii performanței, propune auditul activităților de inovare și oferă
câteva șabloane pentru revizuirea și dezvoltarea capabilităților în cadrul întregului proces în IMM-
uri. Auditul activităților de inovareîn IMM-uri poate oferi imaginea necesară, pentru construirea
unei culturi în care inovarea poate prospera, bazată pe cercetarea științifică reală.
Pornind de la rezultatele obținute prin cercetarea științifică, în cuprinsul capitolului este
realizat un Ghid al misiunii de audit al activităților de inovare, cu scopul de a îmbunătăți inovația
și practicile inovatoare, în cadrul IMM-urilor. Încurajarea gândirii creative si recompensarea
inovațiilor sunt strategiile necesare în declanșarea proceselor inovative, strategii ce derivă, n mod
nemijlocit, din tipul de cultură organizațională. O cultură a inovației oferă un spațiu sigur pentru
idei noi iar un cadru bazat pe știință poate transforma o întreprindere non-inovativă într-una în care
inovația devine un element-cheie al performanței.
17
CONCLUZII FINALE
Una dintre metaforele obișnuite folosite pentru a descrie inovația este cea a unei călătorii,
o călătorie complexă, pe un teritoriu incert care implică porniri și direcții greșite, probleme
neașteptate. Inovația de succes presupune adoptarea și difuzarea pe scară largă a noii idei ca
produs, serviciu sau proces - un final fericit cu profituri valoroase ale investiției inițiale. Dar oferă
și oportunitatea de a reflecta asupra călătoriei și de a face un bilanț al cunoștințelor dobândite,
printr-o experiență adesea dificilă. Nu toate inovațiile sunt reușite, dar oportunitățile de învățare
din eșec sunt de asemenea, considerabile. Experiența este un profesor excelent iar lecțiile sale vor
avea valoare numai dacă există o încercare sistematică și angajată de a le învăța.
Inovația ar trebui să fie un element de bază al strategiei de supraviețuire a fiecărei
organizații. Finanțarea pentru inovare este o preocupare semnificativă pentru orice organizație
implicată în eforturi creative. Inovațiile sunt considerate factori cheie pentru a favoriza creșterea
și menținerea poziției competitive a țărilor și firmelor în economia globală. Prin urmare, este
esențial ca actorii mici și mari (adică firmele, precum și universitățile și institutele de cercetare) să
colaboreze într-un mod semnificativ pentru a-și valorifica avantajele individuale. Sunt necesare
resurse considerabile pentru a plăti personal de înaltă calificare, pentru a achiziționa echipamente
de cercetare și pentru a menține infrastructura, precum laboratoare, biblioteci, sisteme de
calculatoare, spații de birou și altele asemenea.
Managerii nu doresc să-și riște activitățile de bază pentru eforturi de inovare nesigure, sunt
mai implicați în rezolvarea problemelor curente, urmărind ținte pe termen scurt, iar majoritatea nu
pot dedica multă energie ideilor creative. Un alt motiv este că inovația este în mod inerent o afacere
riscantă. În primul rând, fie ideea, fie soluția sau ambele sunt noi pe piață. Noile produse generează
numeroase riscuri potențiale legate de performanță, durabilitate, mentenabilitate, accesibilitate,
siguranță și altele asemenea. În mod similar, procesele noi ridică probleme potențiale asupra
modului în care este implementat procesul, întrucât nu se cunosc efectele nedorite ale acestuia În
același timp multor oameni le ia ceva timp pentru a se obișnui cu ideile noi și tind să le respingă
inițial într-o manieră automată.
Managementul este adesea privit de echipele de cercetare și dezvoltare ca un obstacol în
calea cercetării și inovării. El circumscrie cercetarea, creativitatea și inovația, împiedicând
gândirea liberă, împiedicând ideile noi de urmărit, reducând asumarea riscurilor și încetinind
18
procesul de cercetare și dezvoltare, prin impunerea unor reguli de management și instrumente
administrative. O tensiune clasică în organizațiile inovatoare este între libertate și control adică cât
de multă libertate poate fi permisă cercetătorilor și cât de multe dintre activitățile lor trebuie
controlate. Este vorba despre modul în care managementul poate deveni o resursă și nu o piedică
pentru cercetare și creativitate.
Recompensele și stimulentele legate de creativitate sunt importante, dar trebuie gestionate
cu grijă. Creativitatea depinde în mare parte de motivația intrinsecă, dar rezultatele cercetărilor
recente arată că recompensele pot fi importante și consolidează creativitatea, dacă sunt furnizate
într-un mod inteligent, care nu interferează cu interesele cunoașterii unei persoane.
În toate perioadele majore de schimbare dimensiunea tehnologică are rolul central. Dincolo
de evoluțiile tehnologice și materiale, schimbările se referă în principal la locurile de muncă, la
ocuparea forței de muncă și relațiile sociale, la educație și chiar la evoluția umanității.
Ajutoarele financiare din partea Uniunii Europene trebuie în continuare să sprijine
investițiile pe termen lung și firmele tinere și inovatoare. Sectorul bancar are tendința de a finanța
firmele existente, mai putin inovatoare și chiar mai puțin eficiente, care au dificultăți în a-și plăti
datoriile, în loc să își asume riscuri cu firme noi inovatoare. Această reticență subminează
dinamismul în afaceri, eficiența alocării și creșterea productivității. Lipsa integrării financiare în
întreaga Uniune Europeană este o amenințare la adresa convergenței și coeziunii, alimentează un
proces de polarizare în cadrul economiei europene.
Este necesară o abordare politică pe două direcții, din partea UE ca parte a unei noi strategii
pentru IMM-uri și de către statele membre în politicile și strategiilor lor de creștere a
competitivității IMM-urilor, care trebuie să fie favorabile stimulării inovării.
Sunt disponibile până acum dovezi empirice limitate cu privire la modul în care criza
COVID-19 afectează IMM-urile, unele dovezi care apar din sondaje, sugerează întreruperi și
blocaje din ce în ce mai severe, crescând îngrijorarea în rândul întreprinderilor mici. Acestea arată
că mai mult de jumătate dintre IMM-uri se confruntă deja cu pierderi severe de venituri.
Sectoarele afectate de criză includ: transporturile, construcțiile, comerțul cu ridicata și cu
amănuntul, transportul aerian, serviciile de cazare și produse alimentare, imobiliare, servicii
profesionale și alte servicii de îngrijire personală.
Mai multe țări au introdus măsuri legate de scurtarea timpului de lucru, disponibilizarea
temporară și concediul medical, vizând direct IMM-urile. Guvernele oferă sprijin angajaților
19
concediați temporar sau întreprinderilor pentru salvgardarea ocupării forței de muncă. În multe
cazuri, țările au introdus măsuri special axate pe lucrătorii independenți. Pentru a ușura
constrângerile de lichiditate, multe țări au introdus măsuri pentru amânarea impozitelor, plăților
pentru asigurări sociale, plăților datoriilor, pentru chirii și utilități. În unele cazuri a fost
implementată scutirea de impozite sau un moratoriu privind rambursarea datoriilor.
În urma noilor realități, guvernele trebuie să adopte măsuri suplimentare de facilitare a
comerțului pentru a diminua impactul economic negativ asupra întreprinderilor mici.
A rămâne în alertă și a răspunde la schimbările bruște este o parte a activității zilnice a
întreprinderilor mici în viitorul apropiat. Pentru a înțelege noua realitate comercială, acestea ar
trebui să beneficieze de instrumentele de informații de piață, privind măsurile comerciale
temporare.
În acest context turbulent, accesul la informații este esențial. Accesul la informații de piață
fiabile și actualizate devine crucial pentru firmele implicate în comerțul internațional.
Instrumentele digitale joacă un rol esențial în menținerea funcțională a societății și economiei,
deoarece multe dintre spațiile fizice au fost închise sau restrânse.
Din ce în ce mai mult, țările pun în aplicare politici structurale care să ajute IMM-urile să
adopte noi metode de lucru și tehnologii digitale și să găsească noi piețe și canale de vânzare. Mai
multe țări au introdus măsuri specifice pentru susținerea lucrătorilor independenți, deoarece mulți
dintre aceștia se confruntă cu o scădere mare a veniturilor lor. În comparație cu alți angajații,
lucrătorii independenți nu sunt asigurați pentru concedii medicale sau șomaj (temporar).
Criza a adus de asemenea, exemple de antreprenoriat, creativitate și inovare în
întreprinderile mici pentru a face față crizei. De exemplu, multe firme și-au creat noi modalități
virtuale de a pune în legătură oferta și cererea, au fost implementate mai multe instrumente de
educație digitală pentru a ajută la instituirea învățării la distanță întrucât școlile au fost închise.
Mai general, platformele înregistrează un impuls major în activitate, firmele mici și antreprenorii
mutându-și activitățile online. Au fost create platforme pentru a împărtăși inițiative creative la
nivel mondial pentru a face față crizei și măsurilor de asigurare a sănătății.
Rolul inovației în competitivitatea organizațiilor și în creșterea economică nu mai este
contestat, însă inovarea într-o lume în schimbare este o provocare crescută pentru IMM-uri.
Existența unor transformări succesive, de un nivel profund și de durată, dezvoltări complexe la
diferite niveluri: tehnologice, economice și sociale, uneori pot implica o criză. Nu știm dacă
20
mutațiile actuale sunt caracterizate printr-o schimbare radicală de paradigmă, dar cu siguranță
pentru IMM-uri, aceste schimbări ale mediului au o influență puternică asupra inovației, a
capacității lor de inovare.
În urma cercetării realizate în cadrul tezei de doctorat, se desprind câteva concluzii, ca bază
de reflecție în stabilirea direcțiilor generale ale politicilor guvernamentale, necesare pentru
sprijinirea activităților inovatoare ale IMM-urile din România.
IMM-urile sunt o prezenţă covârșitoare în economia României, activitatea lor este
benefică, sprijinind și susţinând economia şi creșterea societății, creștere ce se poate intensifica
printr-o mai mare încurajare a creativității și inovării. Ingeniozitatea românilor este de multe ori
remarcabilă și se poate spune că inovează în fiecare zi. Aplică strategii proprii, valorifică avantajele
competitive, încearcă relansarea economică, dar toate acestea sunt în mare măsură condiţionate de
accesul la finanţare, pentru punerea în aplicare a ideilor lor creative prin inovații.
Creativitatea şi inovarea sunt concepte importante şi inseparabile, care pot schimba
soarta tuturor tipurilor de afaceri. Deși traversează perioade critice, cu efecte pe multiple paliere,
de multe ori descurajante, IMM-urile creative şi inovative le pot face față mai ușor, prin
reorganizarea activităților și găsirea de noi oportunități pentru relansare.
Identificarea unor parteneri de asociere în vederea realizării unor proiecte de inovare este, o
oportunitate pentru IMM-uri, participările la proiecte comune fiind finanţate de multe programe ale Uniunii
Europene.
Inovarea în IMM-uri trebuie facilitată prin cooperarea cu specialiști din domeniul
cercetării şi al educaţiei, transferului de tehnologie, cercetarea aplicată, dezvoltarea tehnologică,
cu scopul de a le ajuta să dezvolte produse, procese, metode de comercializare şi servicii
inovatoare, activităţi noi cu potenţial ridicat de creștere.
Pentru un parteneriat real, fiabil între structurile de inovare şi transfer tehnologic și
furnizorii de cercetare, este necesară sprijinirea cooperării cu domeniul cercetării, educaţiei,
inovării şi mediului de afaceri, folosirea serviciilor de consultanţă, pentru a răspunde cererii de
produse inovatoare.
Capacitatea de inovare a regiunilor depinde de mulţi factori: capacitatea antreprenorială,
competenţele forţei de muncă, instituţiile de educare şi formare, politicile de susţinere a inovării,
mecanismele de transfer al tehnologiei, infrastructura de inovare, mobilitatea cercetătorilor,
incubatoarele de afaceri, noile surse de finanţare şi potenţialul creativ local. Îmbunătăţirea generală
21
a mediului de afaceri, se poate realiza prin încurajarea practicilor inovative şi creative,prin orientări
strategice, prin concentrarea investiţiilor în domeniile cu cel mai mare potențial.
Stimularea competitivităţii prin inovare în IMM-uri reprezintă o condiţie esenţială la
nivel regional, astfel încât aceste entităţi economice să acţioneze ca adevărate motoare ale creşterii
economice. Având în vedere faptul că numărul IMM-urilor inovative, este foarte mic în România
comparativ cu media UE, România situându-se pe ultimul loc la acest capitol, este necesară
impulsionarea spiritului inovator prin sprijinirea directă a IMM-urilor, extinderea capacităţii IMM-
urilor inovatoare de produse şi servicii existente, sprijinirea IMM-urilor în procesele de certificare
şi promovare pentru a deveni competitive pe pieţele regionale, naţionale şi internaționale,
impulsionarea inovării organizaționale prin aplicarea de noitehnici de lucru, servicii noi, noi
tehnici de vânzare logistică și design, concepte și practici de lucru noi și îmbunătățite.
Schimbările din mediul IMM-urilor le pot slăbi fiind foarte dificil este pentru ele să ia decizii
proactive într-un context de schimbare puternică. Cu toate acestea, atunci când schimbarea se
intensifică până la o mutație reală în mediu, acțiunea este o problemă de supraviețuire, iar inovația
este adesea piatra de temelie.
CONTRIBUȚII PERSONALE
Inovarea este un proces imperios necesar, de reînnoire în cadrul IMM-urilor, o activitate
generică asociată cu supraviețuirea și creșterea acestora. Inovația depinde de existența unui context
organizațional de susținere în care ideile creative pot să apară și să fie implementate eficient.
Analizând construirea și menținerea unor astfel de condiții organizaționale, ca o parte critică a
managementului inovației, cercetarea întreprinsă a dezvăluit ca ingredient esențial în strategia de
inovare a IMM-urilor, dezvoltarea unei interacțiuni strânse cu piețele și furnizorii de tehnologie.
Managementul eficient al creativității și inovării în IMM-uri depinde de stabilirea unui
ciclu de învățare în jurul acestor teme, de un sistem de învățare adaptativ, care ajută întreprinderea
să supraviețuiască și să crească într-un mediu în schimbare. În teza de doctorat a fost examinat
sistemul în ansamblu și ce trebuie făcut pentru ca IMM-urile să fie adaptate la noile circumstanțe,
printr-o regândire și o reinventare completă a afacerii, schimbând radical rutinele de operare și
permițând apariția de noi modele si metode de lucru.
Activând un semnal de urgență și provocare, avertizăm asupra complianței care apare când
22
competențele devin rigidități ce blochează o organizație.Dezvoltarea capacităților de inovare
presupune încercare și eroare, îmbunătățirea abilităților are loc pe măsură ce este găsit ceea ce
funcționează. Rutinele comportamentale se reflectă în abordarea de gestionare a inovației în IMM-
uri. Ele alimentează (sau nu) o cultură de creativitate, experimentare și învățare și reorientarea
eforturilor în jurul dezvoltării capabilităților de inovare.Si eșecul oferă informații noi, care ajută
IMM-urile să-și reorienteze eforturile,nu eșecul este problema ci neputința de a învăța din aceste
experiențe.
In demersul cercetării științifice am pornit de la necesitatea testării percepţiilor cu privire
la inovare, în vederea adaptării activităţii IMM-urilor la progresul tehnico-științific.
Preocupându-ne de aspectul practic, legat de îmbunătățirea gestionarii procesului inovării,
am dedicat o mare parte a cercetării întrebărilor despre ce și cum trebuie analizat în activitățile de
inovare. Am propus o modalitate de abordare a auditului inovației și formatul unui instrument de
audit. O misiune de audit al activităților de inovare în IMM-uri trebuie să aibă capacitatea de a
face o revizuire largă a factorilor care afectează succesul și eșecul inovației și modul în care poate
fi îmbunătățit managementul procesului. In acest sens am propus:
• un cadru de audit pentru a vedea ce face întreprinderea corect și greșit în cazul activităților
de inovare;
• o listă de verificare pentru a vedea dacă se fac lucrurile corect;
• un reper pentru a vedea dacă se realizează la fel de bine ca în alte întreprinderi;
• o modalitate de analiză azonelor cu probleme particulare și discuții pentru a vedea dacă se
pot îmbunătăți lucrurile.
În concluzie o întreprindere cu obiective strategice clare, care sprijină dezvoltarea
tehnologică, are un proces clar de gestionare a proiectelor și funcționează într-un climat
organizațional inovator are mai multe șanse de succes.
a. Contribuții cu caracter de sinteză:
- Sinteza abordărilor conceptelor de creativitate, inovare şi performanţă şi legăturile de
cauzalitate dintre ele;
- Evaluarea performanţei activităților de inovare în IMM-uri;
- Starea actuală a activităților de inovare în IMM-urile din România, prin raportare la
performanțele IMM-urilor din țările U.E.
23
b. Contribuții cu caracter teoretic și experimental:
o Stabilirea relaţiei de cauzalitate între creativitate, inovare şi performanţă a activităților de
inovare;
o Cercetare empirică privind creativitatea și inovarea în IMM-uri, analiza exploratorie în
regiunea Sud Muntenia, România, identificarea caracterului inovativ al activității acestora,
legat de motivații, metode, resurse, politici de inovare, obstacole în procesul de inovare;
o Rezultatele cercetării pot constitui o bază de reflecție în vederea stabilirii direcțiilor
generale ale politicilor guvernamentale, necesare pentru sprijinirea activităților inovatoare
ale IMM-urilor din România.
c. Contribuții cu caracter științific și curricular:
- Elaborarea rapoartelor de progres al cercetării ştiinţifice;
- Finalizarea tezei de doctorat.
d. Noutatea tezei de doctorat:
Cel mai important aspect ce derivă din teza de doctorat este că inovația și succesul
competitiv nu se referă doar la companii de înaltă tehnologie. Pornind de la acest nivel de
abstractizare, am văzut procesul inovării ca fiind comun pentru toate tipurile de IMM-uri,
provocarea fiind aceea de a găsi modalitățile de gestionare a creativității și a activităților de
inovare, astfel încât acestea să conducă spre o îmbunătățire a performanței.
e. Utilitatea rezultatelor cercetării:
Principalul aport în domeniul cunoaşterii constă în investigarea creativității și inovării şi
rolului acestora în creşterea performanţei IMM-urilor. Prin stabilirea de conexiuni între diferitele
abordări si surse de cunoștințe, am analizat modul în care IMM-urile din România percep și
exploatează sursele de inovare, ca puncte forte și puncte slabe. Succesul sau eșecul inovației
depinde de capacitatea IMM-urilor de a identifica, selecta, integra și valoriza o mare varietate de
surse de cunoștințe, care sunt distribuite în interiorul și în afara granițelor lor.
Pentru a analiza performanța inovării în IMM-uri, am fundamentat oportunitatea
introducerii misiunilor de audit al activităților de inovare, pentru a se identifica unde se pot
îmbunătăți lucrurile. Am propus o modalitate de abordare a auditului inovației, oferind câteva
șabloane pentru dezvoltarea capabilității de auditare a activităților de inovare în IMM-uri. Au fost
vizate aspecte particulare ale managementului inovației cum ar fi climatul creativ, pentru evaluarea
performanței managementului inovării, ca prim pas către dezvoltarea organizației, îmbunătățirea
24
continuă și dezvoltarea produselor. Această abordare de audit are o relevanță potențială
considerabilă pentru practica managementului inovației, vizând dezvoltarea unei mai bune
gestionări a inovării în rândul întreprinderilor mici și mijlocii.
LIMITELE CERCETĂRII ȘI DIRECŢII VIITOARE DE CERCETARE
Realizând că valoarea adăugată este dată de cercetarea sistematică, am căutat să captăm
cunoștințe derivate din experiența întreprinderilor mici și mijlocii din regiunea Sud-Muntenia.
Limitele cercetării se referă, în primul rând, la numărul relativ mic de respondenți, concentrați într-
o singură regiune a țării, cu performanțe scăzute în domeniul inovării.
O alta limită este aceea legată de percepţia respondenţilor privind conceptul de inovare, în
general şi de produs nou sau semnificativ îmbunătăţit, în special. Astfel, au existat situaţii în care,
în special proprietarii-manageri ai IMM-urilor au menţionat în sfera inovaţiei, îmbunătăţiri minore
ale produselor/tehnologiilor/serviciilor. O parte dintre aceste percepţii eronate au fost identificate
în cazul aplicării chestionarelor în mod direct, în cadrul discuţiilor operatorului de interviu cu
anumiţi respondenţi.
Asistând la revizuirea și reconfigurarea permanentă a contextului inovației, considerăm că
există oportunități de cercetare și perfecționare continuă, managementul inovației nefiind o știință
exactă sau previzibilă, ci o practică reflectantă și dinamică.
De-a lungul tezei de doctorat, am subliniat că în timp ce provocarea în managementul
inovației este generică, există probleme specifice în jurul cărora trebuie configurate răspunsuri
specifice. În acest sens, cercetarea ar putea fi aprofundata prin explorarea separată a sectoarelor de
interes.
Pe de altă parte, criza provocată de pandemia C-19 este o altfel de criză față de cea din
anul 2008 şi e departe de a ajunge la final, fapt pentru care este vitală identificarea, pe parcurs, a
nevoilor și problemelor apărute. Cu atât mai mult se justifică necesitatea și oportunitatea extinderii
cercetării la nivelul întregii țări.
De asemenea, o imagine mult mai amplă şi mai puţin distorsionată s-ar putea obţine pe
viitor, prin completarea metodelor utilizate cu metoda interviului semi-directiv.
25
BIBLIOGRAFIE
A. SURSE LETRICE
1. Aadland, E., Cattani, G., Ferriani, S. (2018). Friends, cliques and gifts: Social proximity and
recognition in peer-based tournament rituals. Academy of Management Journal, 62. doi:
https://doi.org/10.5465/amj.2016.0437
2. Acs, Z.J. and D.B. Audretsch (2005). Entrepreneurship, Innovation and Technological Change.
Foundations and Trends in Entrepreneurship, 1 (4), p. 149-195.
3. Adams, R., Bessant, J., Phelps, R. (2006). Innovation management measurement: A review.
International Journal of Management Reviews, 8, 21–47.
4. Ahuja, G., Katila, R. (2001). Technological acquisitions and the innovation performance of
acquiring firms: A longitudinal study. Strategic Management Journal, 22, 197–220.
5. Aiken, M., Bacharach, S. B., French, J. L. (1980). Organizational structure, work process, and
proposal making in administrative bureaucracies. Academy of Management Journal, 23, 631–652.
6. Albright, K. S. (2004). Environmental scanning: Radar for organizational success. Information
Management Journal, 38, 38–45.
7. Altshuller, G. S. (1990). On the theory of solving inventive problems. Journal of Design Methods
and Theories, 24, 1216–1222.
8. Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organizations. In B. S. Cummings
(Ed.), Research in organizational behavior Greenwich, CT: JAI Press, pp. 123–167.
9. Amabile, T. M. (1996). Creativity in context: Update to the social psychology of creativity.
Boulder, CO: Westview Press.
10. Amabile, T. M., Barsade, S. G., Mueller, J. S., Staw, B. M. (2005). Affect and creativity at work.
Administrative Science Quarterly, 50, 367–403.
11. Anderson, N. R., Potocnik, K., Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations: A state-
of-the-science review, prospective commentary, and guiding framework. Journal of Management,
40, 1297–1333.
https://doi.org/10.5465/amj.2016.0437
26
12. Arreola, N., Reiter-Palmon, R. (2016). The effect of problem construction creativity on solution
creativity across multiple real-world problems. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts,
10, 287–295.
13. Ayyagari, M., Demirgüç-Kunt, A., Maksimovic, V. (2011). Firm innovation in emerging markets:
The role of finance, governance, and competition. Journal of Financial and Quantitative Analysis,
46, 1545–1580.
14. Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York, NY: W. H. Freeman.
15. Bandura, A. (2012). On the functional properties of perceived self-efficacy revisited. Journal of
Management, 38, 9–44.
16. Baptista, R., (1999). The diffusion on process innovations: a selective review, International Journal
of the Economics of Business, 6(1), 107-129.
17. Bard, J. F., Balachandra, R., Kaufmann, P. E. (1988). An interactive approach to RD project
selection and termination. IEEE Transactions on Engineering Management, 35, 139–146.
18. Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management,
17, 99–120.
19. Baron, R., Ensley, M. (2006). Opportunity recognition as the detection of meaningful patterns:
Evidence from comparisons of novice and experienced entrepreneurs. Management Science, 52,
1331–1344
20. Barron, F., Harrington, D. M. (1981). Creativity, intelligence, and personality. Annual Review of
Psychology, 32, 439–476.
21. Bass, F. M., (1969). A New Product Growth Model for Consumer Durables, Management Science,
15, 215-227.
22. Becker, B. (2013). The Determinants of RD Investment: A Survey of the Empirical Research.
Discussion Paper Series 2013_09, Department of Economics, Loughborough University.
23. Beghetto, R. A., Kaufman, J. C. (2007). Toward a broader conception of creativity: A case for
“mini-c” creativity. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 1, 73–79
27
24. Bell, R.M., Kemmis, D. S. (1990), The mythology of learning-by-doing in World War 2 airframe
and ship production, Science Policy Research Unit, University of Sussex.
25. Bennett, N., Lemoine, G. J. (2014). What VUCA really means for you. Harvard. Business Review,
92, 27
26. Bessant, John R., Tidd, Joe (2018), Managing Innovation, 6th Edition, Wiley.
27. Bessant, J. and T. Venables, (2008), Creating wealth from knowledge: Meeting the innovation
challenge, Cheltenham: Edward Elgar.
28. Binnewies, C., Wörnlein, S. C. (2011). What makes a creative day? A diary study on the interplay
between affect, job stressors, and job control. Journal of Organizational Behavior, 32(4), 589–607.
29. Binnewies, C., Sonnentag, S., Mojza, E. J. (2009b). Daily performance at work: Feeling recovered
in the morning as a predictor of day-level job performance. Journal of Organizational Behavior,
30, 67–93.
30. Bledow, R., Rosing, K., Frese, M. (2013). A dynamic perspective on affect and creativity. Academy
of Management Journal, 56, 432–450.
31. Bloom, N., Jones, C. I., Van Reenen, J., Webb, M. (2018). Are ideas getting harder to find? NBER
Working Paper No. 23782. Cambridge, MA: National Bureau of Economic Research.
32. Borman, W. C., Motowidlo, S. J. (1997). Task performance and contextual performance: The
meaning for personnel selection research. Human Performance, 10, 99–109, p 99.
33. Bourgeois, L. J., Brodwin, D. R. (1984). Strategic implementation: Five approaches to an elusive
phenomenon. Strategic Management Journal, 5, 241–264
34. Boyd, B. K., Reuning-Elliott, E. (1998). A measurement model of strategic planning. Strategic
Management Journal, 19, 181–192.
35. Brown, T., Katz, B. (2011). Change by design. Journal of Product Innovation Management, 28,
381–383. p. 382
36. Bryson, J., Roering, W. D. (1987). Applying private-sector strategic planning in the public sector.
Journal of the American Planning Association, 53, 9–22
28
37. Burns, T., Stalker, G. M. (1961). The Management of Innovation. New York: Oxford University
Press.
38. Burtch, G., Carnahan, S., Greenwood, B. N. (2018). Can you gig it? An empirical examination of
the gig economy and entrepreneurial activity. Management Science, 64(12), 5497–5520.
39. Byrne, C. L., Mumford, M. D., Barrett, J. D., Vessey, W. B. (2009). Examining the leaders of
creative efforts: What do they do, and what do they think about? Creativity and Innovation
Management, 18, 256–268
40. Carmeli, A., Paulus, P. B. (2015). CEO ideational facilitation leadership and team creativity: The
mediating role of knowledge sharing. The Journal of Creative Behavior, 49, 53–75
41. Carmeli, A., Gelbard, R., Reiter-Palmon, R. (2013). Leadership, creative problem solving capacity,
and creative performance: The importance of knowledge sharing. Human Resource Management,
52, 95–122.
42. Cattell, R. B., Butcher, H. J. (1968). The prediction of achievement and creativity. Oxford, England:
Bobbs-Merrill.
43. Chandy, R. K., Tellis, G. J. (2000). The incumbent’s curse? Incumbency, size, and radical product
innovation. Journal of Marketing, 64, 1–17
44. Cirera, X. Maloney, W.F. (2017). The innovation paradox: Developing-country capabilities and
the unrealized promise of technological catch-up. Washington, D.C., World Bank.
45. Clark, K. B., Wheelwright, S. C. (1992). Organizing and leading “heavyweight” development
teams. California Management Review, 34, 9–28
46. Cohen, W. M., R.C. Levin and D.C. Mowery (1987). Firm size and RD intensity: a reexamination.
Journal of Industrial Economics, 35.
47. Conner, T. S., DeYoung, C. G., Silvia, P. J. (2018). Everyday creative activity as a path to
flourishing. The Journal of Positive Psychology, 13, 181–189.
48. Coram, M., Bohner, S. (2005). The impact of agile methods on software project management. In
ECBS’05. 12th IEEE International Conference and Workshops on the Engineering of Computer-
Based Systems, pp. 363–370. New York, NY: IEEE.
29
49. Cropley, A. (2006). In praise of convergent thinking. Creativity Research Journal, 18, 391–404.
50. Crossan, M. M., Apaydin, M. (2010). A multi-dimensional framework of organizational
innovation: A systematic review of the literature. Journal of Management Studies, 47, 1154–1191
51. Damanpour, F. (1991). Organizational innovation: A meta-analysis of effects of determinants and
moderators. Academy of Management Journal, 34, 555–590.
52. Damanpour, F., Aravind, D. (2012). Organizational structure and innovation revisited: From
organic to ambidextrous structure. In M. D. Mumford (Ed.), Handbook of organizational
creativity. London, UK: Elsevier.
53. Damanpour, F., Schneider, M. (2008), Characteristics of innovation and innovation adoption in
public organizations: Assessing the role of managers. Journal of Public Administration Research
and Theory, 19, 495–522.
54. De Dreu, C. K., Nijstad, B. A., Bechtoldt, M. N., Baas, M. (2011). Group creativity and innovation:
A motivated information processing perspective. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts,
5, 81–89
55. De Wit, F. R. C., Greer, L. L., Jehn, K. A. (2011). The paradox of intragroup conflict: A meta-
analysis. Journal of Applied Psychology, 97, 360–390.
56. DeBono, E. (1985). Six thinking hats, Little, Brown and Company, Boston,
57. Denti, L. (2013). Leadership and innovation in RD teams. (Doctoral thesis, University of
Gothenburg, Gothenburg, Sweden. https://gupea.ub.gu.se/handle/2077/33160)
58. Denti, L., Hemlin, S. (2016). Modelling the link between leader-member exchange and individual
innovation in RD. International Journal of Innovation Management, 20, 1–23.
59. Dibrell, C., Craig, J. B., Neubaum, D. O. (2014). Linking the formal strategic planning process,
planning flexibility, and innovativeness to firm performance. Journal of Business Research, 67,
2000–2007.
60. Dicționarul explicativ al limbii române (ediția a II-a revăzută și adăugită), (2009), Academia
Română, Institutul de Lingvistică, Editura Univers Enciclopedic Gold.
30
61. Dul, J., Ceylan, C. (2014). The impact of a creativity-supporting work environment on a firm’s
product innovation performance. Journal of Product Innovation Management, 31, 1254–1267.
62. Edquist, C. (1997). Systems of innovation approaches -Their emergence and characteristics. In C.
Edquist (Ed.), Systems of innovation: Technologies, institutions and organizations. London, UK:
Pinter Publishers.
63. Ekvall, G. (1996). Organizational climate for creativity and innovation. European Journal of Work
and Organizational Psychology, 5, 105–123.p. 105
64. Ekvall, G., Arvonen, J., Waldenström-Lindblad, I. (1983). Creative organizational climate:
Construction and validation of a measuring instrument. Swedish Council for Management and
Organizational Behaviour.
65. Elkins, T., Keller, R. T. (2003). Leadership in research and development organizations: A literature
review and conceptual framework. The Leadership Quarterly, 14, 587–606.
66. Ellemers, N., De Gilder, D., Haslam, S. A. (2004). Motivating individuals and groups at work: A
social identity perspective on leadership and group performance. Academy of Management Review,
29, 459–478.
67. Erez, M., Arbel, I., Hadassa-Blank, T. (2015). Organizational innovation management guidelines.
The Standards Institute of Israel, Tel Aviv, Israel.
68. Ericsson, K. A. (2007). An expert-performance perspective of research on medical expertise: The
study of clinical performance. Medical Education, 41, 1124–1130.
69. Ericsson, K. A. (2009). Development of professional expertise: Toward measurement of expert
performance and design of optimal learning environments. Cambridge, England: Cambridge
University Press.
70. Fazzari, S. M., Hubbard, R. G., Petersen, B. C. (1987), Financing constraints and corporate
investment. Brookings Papers on Economic Activity, 1, 141–195.
71. Figueiredo, P. (2002), Does technological learning pay off? Inter-firm differences in technological
capability-accumulation paths and operational performance improvement. Research Policy. 31:
73–94.
31
72. Florida, R. (2002), The Rise of the Creative Class, Basic Books.
73. Foster, R., Kaplan S. (2002), Creative destruction. Cambridge. Harvard University Press.
74. Francis, D., Bessant J., (2005), Targeting innovation and implications for capability development,
Technovation, Elsevier, Volume 25, Issue 3, pp. 171-183.
75. Francis, D., J. Bessant, Hobday M. (2003), Managing radical organisational transformation.
Management Decision, 41(1): 18–31.
76. Gann, D. (2004), Think, play, do: The business of innovation, Imperial College, London.
77. Garriga, H., Von Krogh, G., Spaeth, S. (2013). How constraints and knowledge impact open
innovation. Strategic Management Journal, 34, 1134–1144.
78. Gibbons, M., Limoges, C., Nowotny, H., Schwartzman, S., Scott, P., Trow, M. (1994). The new
production of knowledge: The dynamics of science and research in contemporary societies, SAGE
Publications Ltd.
79. Gibson, C., Mumford, M. D. (2013), Evaluation, criticism, and creativity: Criticism content and
effects on creative problem solving. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 7, 314–331.
80. Gilbert S., Kelloway K, (2015), The Motivation for Transformational Leadership Scale: An
examination of the factor structure and initial tests, Leadership Organization Development
Journal,Vol. 37 Is. 2 pp. 158 - 180
81. Giorgini, V., Mumford, M. D. (2013), Backup plans and creative problem-solving: Effects of
causal, error, and resource processing. The International Journal of Creativity and Problem
Solving, 23, 121–147.
82. Glare, P. G. W., (1982), Oxford Latin dictionary, Oxford University Press.
83. Gopalakrishnan, S., Damanpour, F. (1997), A review of innovation research in economics,
sociology and technology management. Omega – International Journal of Management Science,
25, 15–28.
84. Gordon, R. J. (2016), The rise and fall of American growth: The US standard of living since the
Civil War, Princeton University Press.
32
85. Gordon, W. J. J. (1961), Synectics: The development of creative capacity, Oxford, England: Harper
86. Gough, H. G. (1979), A creativity scale for the Adjective Check List. Journal of Personality and
Social Psychology, 37, 1398–1405.
87. Gray, C. (2006), Absorptive capacity, knowledge management and innovation in entrepreneurial
small firms. International Journal of Entrepreneurial Behavior and Research, 12, 345–360.
88. Grover, V., Segars, A. H. (2005), An empirical evaluation of stages of strategic information systems
planning: Patterns of process design and effectiveness. Information and Management, 42, 761–779.
89. Gruber, M., Tal, S. (2018), Where to play: 3 Steps for discovering your most valuable market
opportunity. FT Publishing International, London.
90. Gruber, W. H., Marquis, D. G. (1969), Factors in the transfer of technology. Cambridge, MA: MIT
Press.
91. Guilford, J. P. (1959), Traits of creativity. In H. H. Anderson (Ed.), Creativity and its cultivation
(pp. 142–161). New York: Harper.
92. Guilford, J. P. (1950) Creativity. American Psychologist, 5, 444–454.
93. Hall, B., (2005), Innovation and diffusion, Grips II report. INNO-Grips II., The Oxford handbook
of innovation (pp. 459-484), Oxford University Press.
94. Hall, L. A., Bagchi-Sen, S. (2002), A study of RD, innovation, and business performance in the
Canadian biotechnology industry. Technovation, 22, 231–244.
95. Halpern, L. and B. Muraközy (2015), The relationship between competition and RD: Theoretical
approaches and quantitative results. In P. Valentiny., F. L. Kiss., K. AntalPomazi., C. I. Nagy
(Eds.), Competition and regulation, p. 113–137.
96. Hansen, M. T. (1999), The search-transfer problem: The role of weak ties in sharing knowledge
across organization subunits. Administrative Science Quarterly, 44, 82–111.
97. Hargadon, A. (2003), How breakthroughs happen. Boston: Harvard Business School Press.
98. Heath, Eugene, Kaldis, Byron, Marcoux, Alexei (2018), The Routledge Companion to Business
Ethics, Routledge.
33
99. Hemlin, S., Allwood, C. M., Martin, B. R. (2008). Creative knowledge environments. Creativity
Research Journal, 20(2), 196–210.
100. Hobday, M. (2005). Firm-level innovation models: Perspectives on research in developed and
developing countries. Technology Analysis and Strategic Management, 17, 121–146.
101. Hobday, M., Rush, H., Bessant J., (2005). Reaching the innovation frontier in Korea: A new
corporate strategy dilemma. Research Policy, 33: 1433–1457.
102. Hollander, S., (1965), The sources of increased efficiency: A study of Dupont rayon plants.
Cambridge, Mass: MIT Press.
103. Holmes, F. (2018). The world’s cobalt supply is in jeopardy. Forbes.
https://www.forbes.com/sites/greatspeculations/2018/02/27/the-worlds-cobalt-supply-is-in-
jeopardy/#4640f2c01be5
104. Hon, A. H., Bloom, M., Crant, J. M. (2014). Overcoming resistance to change and enhancing
creative performance. Journal of Management, 40, 919–941
105. Howell, J. M. (2005). The right stuff: Identifying and developing effective champions of
innovation. Academy of Management Perspectives, 19, 108–119.
106. Howell, J. M., Boies, K. (2004). Champions of technological innovation: The influence of
contextual knowledge, role orientation, idea generation, and idea promotion on champion
emergence. The Leadership Quarterly, 15, 123–143.
107. Howell, J. M., Shea, C. M., Higgins, C. A. (2005). Champions of product innovations: Defining,
developing, and validating a measure of champion behavior. Journal of Business Venturing, 20,
641–661.
108. Hoyer, W. D., Chandy, R., Dorotic, M., Krafft, M., Singh, S. S. (2010). Consumer cocreation in
new product development. Journal of Service Research, 13, 283–296.
109. Huber, J. C. (1998). Invention and inventivity is a random, Poisson process: A potential guide to
analysis of general creativity. Creativity Research Journal, 11, 231–241.
110. Hughes, D. J., Lee, A., Tian, A. W., Newman, A., Legood, A. (2018). Leadership, creativity, and
innovation: A critical review and practical recommendations. The Leadership Quarterly, 29, 549–
34
569.
111. Hunter, S. T., Bedell, K. E., Mumford, M. D. (2007). Climate for creativity: A quantitative review.
Creativity Research Journal, 19, 69–90.
112. Hunter, S. T., Bedell-Avers, K. E., Hunsicker, C. M., Mumford, M. D., Ligon, G. S. (2008).
Applying multiple knowledge structures in creative thought: Effects on idea generation and
problem-solving. Creativity Research Journal, 20, 137–154.
113. Hunter, S. T., Cassidy, S. E., Scott Ligon, G. (2012). Planning for innovation: A process oriented
perspective. In M. D. Mumford (Ed.), Handbook of organizational creativity London, UK:
Academic Press.
114. Hunter, S. T., Gutworth, M., Crayne, M., Jayne, B. (2015). Planning for innovation: The critical
role of agility. In M. D. Mumford M. Frese (Eds.), The psychology of planning in organizations,
New York, NY: Routledge.
115. Mumford M.D., Todd M., (2020), Creativity And Innovation In Organizations, Routledge.
116. Isaksen, S. G., Akkermans, H. J. (2011). Creative climate: A leadership lever for innovation. The
Journal of Creative Behavior, 45, 161–187.
117. Isaksen, S.G, Treffinger, D.J. (1991). Creative learning and problem solving. In AL Costa (Ed.),
Developing Minds: Programs for Teaching Thinking, Vol. 2.Pruffrock Press.
118. Young, James Webb, (2003), A Technique for Producing Ideas, McGraw-Hill.
119. Julian, J. L. (2008). An exploratory study of project management office leaders and their role in
facilitating cross-project learning. New York, NY: Teachers College, Columbia University.
120. Kahn, K. B. (2014). Solving the problems of new product forecasting. Business Horizons, 57,
607–615.
121. Kanfer, R. (1992). Work motivation: New directions in theory and research. In C. L. Cooper I. T.
Robertson (Eds.), International review of industrial and organizational psychology (Vol. 7, pp.
1–54). Chichester, UK: Wiley.
122. Kanter, R. M., Stein, B. A., Jick, T. D. (1992). The challenge of organizational change. New
35
York, NY: Free Press.
123. Karaoulanis, Andreas, (2020), Small Business Management, Business Expert Press.
124. Karau, S. J., Williams, K. D. (1993). Social loafing: A meta-analytic review and theoretical
integration. Journal of Personality and Social Psychology, 65, 681–706.
125. Karwowski, M., Lebuda, I., Szumski, G., Firkowska-Mankiewicz, A. (2017). From moment-to-
moment to day-to-day: Experience sampling and diary investigations in adults’ everyday
creativity. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 11, 309–324.
126. Kaufman, J. C., Beghetto, R. A. (2009). Beyond big and little: The four C model of creativity.
Review of General Psychology, 13, 1–12
127. Kazanijan, R. K., Drazin, R. (2012). Organizational learning: Knowledge management and
creativity. In M. Mumford (Ed.), Handbook of organizational creativity. London, UK: Elsevier.
128. Lavie, D., Stettner, U., Tushman, M. L. (2010). Exploration and exploitation within and across
organizations. The Academy of Management Annals, 4, 109–155.
129. Kerr, D. S., Murthy, U. S. (2004). Divergent and convergent idea generation in teams: A
comparison of computer-mediated and face-to-face communication. Group Decision and
Negotiation, Springer, 13, 381–399.
130. Kirton, M. J., (1976). Adaptors and innovators: A description and measure, Journal of Applied
Psychology, 61, 622–629.
131. Klein, K. J. Sorra, J. S. (1996). The challenge of innovation implementation. Academy of
Management Review, 21, 1055–1080.
132. Kornish, L. J., Ulrich, K. T. (2014). The importance of the raw idea in innovation: Testing the
sow’s ear hypothesis. Journal of Marketing Research, 51, 14–26.
133. Kozlowski, S. J., Bell, B. S. (2008). Team learning, development, and adaptation. In V. I. Sessa,
M. London, V. I. Sessa, M. London (Eds.), Work group learning: Understanding, improving and
assessing how groups learn in organizations (pp. 15–44). New York, NY: Taylor and Francis
Group/Lawrence Erlbaum Associates.
36
134. Landau, D., Drori, I., Terjesen, S. (2014). Multiple legitimacy narratives and planned
organizational change. Human Relations, 67, 1321–1345.
135. Latham, G. P., Arshoff, A. S. (2015). Planning: A mediator in goal setting theory. In M. Frese M.
D. Mumford (Eds.), Organization planning: The psychology of performance. New York,
Routledge.
136. Latham, G. P., Locke, E. A. (1991). Self-regulation through goal setting. Organizational Behavior
and Human Decision Processes, 50, 212–247.
137. Lauche, K. Erez, M. (2015). Emotional Dynamics of Issue Selling and Collective Moaning. How
innovators negotiate resources. Academy of Management Meeting, Vancouver, Canada.
138. Leonardi, P. M. (2011). Innovation blindness: Culture, frames, and cross-boundary problem
construction in the development of new technology concepts. Organization Science, 22, 347–369.
139. Leydesdorff, L., Etzkowitz, H. (1998). The triple helix as a model for innovation studies. Science
and Public Policy 25, 195–203.
140. Licuanan, B. F., Dailey, L. R., Mumford, M. D. (2007). Idea evaluation: Error in evaluating highly
original ideas. Journal of Creative Behavior, 41, 1–27.
141. Little, A.D., Global innovation excellence survey. (2012), ADL Consultants: Frankfurt.
142. Liu, D., Gong, Y., Zhou, J., Huang, J. (2017), Human resource systems, employee creativity, and
firm innovation: The moderating role of firm ownership. Academy of Management Journal, 60,
1164–1188.
143. Lokiec, M., Erez, M. (2010). The chronicle of an idea. Academy of Management Annual
Conference, Montreal, Canada.
144. Lonergan, D. C., Scott, G. M., Mumford, M. D. (2004). Evaluative aspects of creative thought:
Effects of appraisal and revision standards. Creativity Research Journal, 16, 231–246.
145. Lovelace, K., Shapiro, D. L., Wiengart, L. R. (2001). Maximizing cross-functional new product
teams’ innovativeness and constraint adherence: A conflict communications perspective.
Academy of Management Journal, 44, 779–793.
37
146. MacKinnon, D. W. (1962). The personality correlates of creativity: A study of American
architect
