TESTE 2012 Managementul Resurselor Umane

7/31/2019 TESTE 2012 Managementul Resurselor Umane

1/23

TESTE.MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Etapa empiric de dezvoltare a managementului resurselor umane presupune:

a. utilizarea unei analize tiinifice pentru formularea unor metode mai bune de management;b. folosirea experienei, intuiiei i bunului sim;

c. rezolvarea revendicrilor salariailor prin negocieri colective la un numr de firme din ce n ce

mai mare, datorit dezvoltrii legislaiei muncii i ntririi organizaiilor sindicale

2. Etapa prosperitii de dezvoltare a managementului resurselor umane presupune:a. utilizarea unei analize tiinifice pentru formularea unor metode mai bune de management;

b. folosirea experienei, intuiiei i bunului sim;

c. rezolvarea revendicrilor salariailor prin negocieri colective la un numr de firme din ce n cemai mare, datorit dezvoltrii legislaiei muncii i ntririi organizaiilor sindicale

3. Etapa de administrare personalului presupune:a. utilizarea unei analize tiinifice pentru formularea unor metode mai bune de management;b. folosirea experienei, intuiiei i bunului sim;

c. rezolvarea revendicrilor salariailor prin negocieri colective la un numr de firme, din ce n cemai mare, datorit dezvoltrii legislaiei muncii i ntririi organizaiilor sindicale

4. Etapa de management a personalului cuprinde dou faze:a. faza de dezvoltare i faza matur;b. faza de derapare i faza de angajament;

c. faza de angajament i faza de dezvoltare

5. Etapa de management a resurselor umane se caracterizeaz prin:a. creterea preocuprilorpentru implicarea sporit a angajailor n problemele organizaiilor i

pentru implicarea mai mare a strategiilor de resurse umane n realizarea obiectivelor generale,

contiindu-se aportul culturii organizaionale la obinerea performanelor;b. aceea c se utilizeaz cu precdere metodele de management bazate pe intuiie, experien i

bun sim;

c. se regsete n feudalism, cnd proprietarul, ca unic deintor al capitalului, exercita i funciade organizare a muncii

6. Prin politic de resurse umanenelegem:a. stabilirea obiectivelor n domeniul resurselor umane pentru o perioad viitoare din viaa

organizaiei;b. stabilirea resurselor necesare pentru dezvoltarea resurselor umane i realizarea obiectivelor;

c. stabilirea ansamblului regulilor i atitudinilor din domeniul resurselor umane pe baza crora seadopt deciziile manageriale specifice privind personalul

7. Politica de protecie:a. se refer la intenia organizaiei de a asigura locuri de munc n care s fie realizat o protecie

a integritii si sntii oamenilor;


2/23

b. se refer la obinerea succesului competiional prin implicarea i antrenarea eficace a

salariailor;

c. se refer la posibilitatea reprezentrii salariailor i susinerii intereselor lor de ctre sindicarei alte asociaii ale salariailor

8. Politica implicrii i a participrii:a. se refer la intenia organizaiei de a asigura locuri de munc n care s fie realizat o proteciea integritii si sntii oamenilor;

b. se refer la obinerea succesului competiional prin implicarea i antrenarea eficace a

salariailor;c. se refer la posibilitatea reprezentrii salariailor i susinerii intereselor lor de ctre sindicare

i alte asociaii ale salariailor

9. Politica relaiilor cu angajaii:a. se refer laintenia organizaiei de a asigura locuri de munc n care s fie realizat o protecie

a integritii si sntii oamenilor;

b. se refer la obinerea succesului competiional prin implicarea i antrenarea eficace asalariailor;

c. se refer la posibilitatea reprezentrii salariailor i susinerii intereselor lor de ctre sindicare

i alte asociaii ale salariailor

10. Politica de dezvoltare a angajailor:a. se refer la intenia organizaiei de a asigura locuri de munc n care s fie realizat o proteciea integritii si sntii oamenilor;b. se refer la obinerea succesului competiional prin implicarea i antrenarea eficace a

salariailor;

c. se refer la asigurarea perfecionrii continue a angajailori posibilitatea avansrii n carier

11. n care dintre urmtoarele domenii se implic strategiile de resurse umane?a. integrarea psihosocioprofesional;

b. perfectionarea cultural;c. relaia organizaiei cu societatea civil

12.Care sunt avantajele strategiei de personal orientat spre investiii?a. sensibilizeaz personalul n legatur cu problemele sociale;

b. micoreaz rezistena personalului la schimbare;

c. reduce cheltuielile cu mijloacele fixe

13. Una dintre ntrebrile pe care se bazeaz strategia de personal orientat spre resurseeste:a. ce personal este necesar pentru a analiza strategia firmei?

b. pe care piee poate ptrunde firma cu actualul potenial uman?

c. se reduce rezistena personalului la schimbare?

14. n ce situaie se adopt strategia global de austeritate?a. avnt economic;


3/23

b. declin al firmei din caza unor deficiene n productie, a unor strategii neinspirate etc;

c. dezvoltare extern prin achiziionare

15. n ce situaie se adopt strategia global de stabilitate?a. avnt economic;

b. declin al firmei din caza unor deficiene n productie, a unor strategii neinspirate etc;c. dup o perioad de cretere sau una de austeritate cnd organizaia perecepe mediul extern ca

oferind oportuniti limitate

16. Care sunt strategiile la nivel de activitate sau la nivelul unor componente majore dincadrul organizatiei?a. de austeritate i de concentrare;

b. de austeritate i de dezvoltare;

c. de difereniere, de leadership al costului i de concentrare

17. Strategia de difereniere presupune:

a. stabilirea expres a unor ci de contol al costurilor;b. diferenierea produselor fa de cele ale concurenei;

c. concentrarea aspra unei piee specific, asupra unei game de produse sau asupra unui anumit

grup de consumatori

18. La ce conduce analiza mediului intern al firmei?a. la identificarea oportunitilor privind asigurarea resurselor umane din coli, universiti etc;

b. la identificarea atuurilor ca i a punctelor slabe ale firmei in domeniul resurselor umane;c. la identificarea riscurilor legate de asigurarea cu resurse umane in viitor

19. n procesul de elaborare i implementare a strategiilor de personal este necesar:a. s se verifice permanent daca obiectivele stabilite privind resursele umane sunt actuale i dac

msurile derivate sunt indeplinite;

b. s se verifice compatibilitatea produselor oferite de firm cu cererea pieei;

c. s se verifice dac planul de producie a fost indeplinit

20. Portofoliul resurselor umane, ca instrument de analiz, desemneaz printre altecategorii, angajaii problem;acetia sunt:a. angajaii care i-au atins nivelul maxim de performan peste care nu pot trece;

b. angajaii care au performane nesatisfctoare i potenial sczut de autorealizare;

c. angajaii care dispun de un potenial nalt, dar care lucreaz subposibilitile lor

21. Portofoliul resurselor umane, ca instrument de analiz, desemneaz printre altecategorii, angajaii ?; acetia sunt:a. angajaii care i-au atins nivelul maxim de performan peste care nu pot trece;b. angajaii care au performane nesatisfctoare i potenial sczut de pautorealizare;

c. angajaii care dispun de un potenial nalt, dar care lucreaz sub posibilitile lor

22. Portofoliul resurselor umane, ca instrument de analiz, desemneaz printre altecategorii, angajaii cu performane previzibile; acetia sunt:


4/23

a. angajaii care i-au atins nivelul maxim de performan peste care nu pot trece;

b. angajaii care au performane nesatisfctoare i potenial sczut de pautorealizare;

c. angajaii care dispun de un potenial nalt, dar care lucreaz sub posibilitile lor

23.Care este scopul planificrii resurselor umane?a. de a asigura organizaia cu personalul necesar, pe tipuri de calificri adecvate i la momentul

oportun;

b. de a asigura oportuniti de promovare pentru personalul din exterior;c. de a avea la dispoziie personal n plus pentru orice eventualitate.24.Planificarea resurselor umane are n vedere?a. prevenirea situaiilor de neocupare a unor posturi cheie i a perturbrii activitii organizaiei;b. ncrcarea salariailor cu sarcini la maxim;c. doar micrile de personal dinspre organizatie spre exterior.25.Procesul de planificare a resurselor umane trebuie sa inceap cu activitatea de colectare

de informaii:a. numai din mediul intern al organizatiei;b. att din mediul intern ct si din mediul extern al organizaiei;c. numai din mediul extern al organizatiei.26.Pe ce se bazeaz prognozarea cererii de for de munc?a. numai pe informaii despre trecut si pe prezumii despre viitor;b. pe informaii despre trecut i prezent i pe prezumii despre viitor;c. numai pe informaii despre trecut.27.Metodele de previziune a cererii forei de munc sunt urmatoarele:a. logice, metematice i o combinaie a acestora;b. numai matematice;

c. numai logice.

28.De regul, cine folosete metodele logice pentru previziunea cererii de for de munc?a. organizaiile mici sau care nu dein baze de date pentru a folosi metode matematice;b. organizaiile mari care dein baze de date pentru a folosi metode matematice;c. organizaiile multinaionale29.Care dintre urmtoarele metode intr n categoria celor logice?a. metodele matematice i statistice;b. metoda regresiei multiple;c. metoda de prognozare pe baza estimrilor fcute de subunitile i compartimentele

organizaiei, cea care se bazeaz pe prediciile realizate de ctre managerii de nivel inalt,

directorii executivi si experii n resurse umane i metoda Delphi

30.Metoda Delphi const n:a. examinarea i evaluarea atuurilor i a slbiciunuilor din mediul endogen, pe de o parte i, pede alta, a oportunitilor i a riscurilor din mediul exogen instituiei publice;


5/23

b. investigarea i evaluarea influenei factorilor pozitivi i a celor negativi care influeneaz oanumit strategie i determinarea soldului acestora;

c. folosirea principiului gndirii intuitive i al perfecionrii acesteia, respectiv realizarea uneianchete iterativepn cnd se obine consensul a cel puin 50% dintre respondeni asupra

opiniilor exprimate n chestionar

31. Oferta intern este compus din:a. din toi angajaii care se preconizeaz c nu vor ramne i n viitorul pentru care se faceprognoza;

b. din toi angajaii existenti, la un moment dat, n organizaie i care sepreconizeaz c vor

ramne i n viitorul pentru care se face prognoza;c. din angajaii altor organizaii care se preconizeaz c vor fi absorbite n viitor.

32. Ce este piaa fortei de munc?a. este un concept care desemneaz o zon geografici pe calificri, din care o organizaie irecruteaz personalul;

b. este reprezentat de persoanele n vrsta de pn la 16 ani icare i caut de lucru;c. este format din persoanele n vrsta de peste 16 ani care deocamdata nu lucreaz: elevi,studeni, persoane casnice, pensionari.

33. Care dintre urmtoarele opiuni va avea n vedere planificarea resurselor umane dacorganizaia se ateapt ca n viitor s se confrunte cu un surplus de for de munc: a. recrutarea de noi angajai;

b. subcontractarea unor lucrri;

c. pensionri naine de termen cu acordarea unor compensaii, reducerea programului de lucru,nenlocuirea celor plecai

34. Care dintre urmtoarele opiuni va avea n vedere planificarea resurselor umane dacorganizaia se ateapt ca n viitor s se confrunte cu o cerere ridicat de for de munc: a. recrutarea de noi angajai, meninerea n activitate a unor salariai care au condiii depensionare, subcontractarea unor lucrri;

b. reducerea programului de lucru;

c. pensionri naine de termen cu acordarea unor compensaii, reducerea programului de lucru,nenlocuirea celor plecai fcdu-se reaezri, reorganizri, cumulri de sarcini n interiorul

firmei

35.Care este principalul scop al analizei postului?a. asigur organizaiei informaii eseniale, necesare pentru recrutarea, selectarea, pregtirea,promovarea, evaluarea i recompensarea angajailor;b. asigur, n mod nemijlocit, realizarea obiectivelor organizaiei ;c. asigur organizatiei introducerea unor activitati noi36.Prin ce este definit postul?a. prin realizarea obiectivelor;


6/23

b. prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor si responsabilitilor care revin spre

exercitare, n mod permanent, unei persoane din cadrul organizaiei;

c. prin asigurarea unui echilibru permanent si dinamic intre obiective.

37. Obiectivele postului reprezinta?a.

definirea cantitativa si calitativa a scopurilor avute in vedere la crearea sa i care justificraiunea existenei sale;

b. limitele intre care titularul postului poate actiona pentru realizarea sarcinilor in vedereaatingerii obiectivelor individuale;

c. procesul de obtinere de informatii despre un anumit post38. Autoritatea formal asociat postului exprim:a. limitele decizionale i de aciune n cadrul crora titularul postului poate s acioneze nvederea realizrii obiectivelor individuale;b. obligaia ce revine titularului postului privind ndeplinirea obiectivelor sale individuale iefectuarea sarcinilor aferente;

c. corelarea judicioas a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor unui post, n vederearealizrii obiectivelor sale individuale

39. Responsabilitatea asociat postului exprim:a. limitele decizionale i de aciune n cadrul crora titularul postului poate s acioneze nvederea realizrii obiectivelor individuale;b. obligaia ce revine titularului postului privind ndeplinirea obiectivelor sale individuale iefectuarea sarcinilor aferente;

c. corelarea judicioas a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor unui post, n vederea

realizrii obiectivelor sale individuale

40. Printre obiectivele analizei posturilor menionm:a. simplificarea muncii managerilor;b. stabilirea celor mai buni salariaic. susinerea activitilor de personal cum sunt: actualizarea descrierii posturilor si aspecificatiilor acestora, eficacitatea recrutrii i succesul seleciei personalului etc;

41. Printre factorii care determin selectarea posturilor ce trebuie analizate menionm:a. consolidarea ierarhiei organizaiei;b. susinerea relaiilor de reprezentare;c. existena unor posturi care implic o munc mai dificil de nvat42. Care sunt categoriile de surse din care se face colectarea datelor despre posturi?a. doar surse umane;b. surse umane i surse neumane;c. doar surse neumane


7/23

43. Pentru analiza datelor privind postul se utilizeaz metode specifice cum sunt:a. analiza documentelor existente si descrierea narativ, studiul micrilor, analiza functionala postului, chestionarul pentru analiza postului, metoda inventarierii sarcinilor;

b. compararea posturilor organizaiei analizate cu posturile altor organizaii;c. analiza istoriei organizaiei.44. Printre activitile care se desfoar utiliznd metoda analiza funcional apostului,se regsete:a. ntocmirea unui chestionar de analiz structural a postului;b. ntocmirea unor descrieri comportamentale reprezentative pentru eficiena sau ineficiena lalocul de munc;c. studierea materialelor scrise, observarea lucrtorilor n timpul lucrului, intervieverealucrtorilor i efilor acestora de ctre analiti specializai.

45. Ce metode pun accent pe cerinele comportamentale ale postului si folosesc scale deabiliti?

a. metoda inventarierii sarcinilor si metoda PAQ;b. analiza funcional a postului;c. chestionarul pentru analiza postului, studiul micrilor.46. Abordarea clasic a proiectrii posturilor?a. are n vedere diferenele comportamentale;b. este o metod tehnicist care nu are n vedere motivaia i satisfacerea nevoilor salariailor;c. este o metod care are n vedere contextul n care se desfoar activitatea.

47.

Modelul caracteristicilor postului:a. are n vedere cinci trsturi: diversitatea sarcinilor sau varietatea calificrii, identitateasarcinii, importana sarcinii, autonomia, feedbackul;b. are n vedere contextul n care se desfoar activitatea;c. este o metod tehnicist care nu are n vedere motivaia i satisfacerea nevoilor salariailor.48. Prin recrutarea personalului desemnm:a. activitatea de identificare i atragere a persoanelor care prezint caracteristicicorespunztoare posturilor rmase vacante n structura organizaiei;b. activitatea prin care, pe baza unor criterii, se realizeaz alegerea celui mai potrivit candidatpentru desfurarea unei munci corespunztoare unui anumit post sau loc de munc;

c. procesul de asimilare a unei persoane n mediul profesional, de adaptare a acesteia lacerinele de munc i de comportament ale colectivului n cadrul cruia lucreaz, de armonizarea personalitii sale cu cea a grupului

49. Elaborarea si realizarea planului de recrutare a personalului reprezint:a. concretizarea unei pri a politicii organizaiei n domeniul promovrii imaginii;b. concretizarea uneipri a politicii organizaiei n domeniul resurselor umane;c. concretizarea uneipri a politicii organizaiei n domeniulproduciei


8/23

50. Atunci cnd se realizeaza un plan de recrutare a personalului se au in vedereurmatoarele surse posibile de recrutare:a. surse interne si externe ;b. doar surse interne;c.

doar surse externe

51. Recrutarea se face:a. doar indirect, prin mijloace mass media;b. doar direct, prin contactul, fr intermediari, cu sursele de recutarec. direct si indirect52. In ultimul timp se foloseste tot mai intens , ca instrument al recrutrii publicitatea.Pentru aceasta publicitatea trebuie sa indeplineasca cteva cerine specifice cum ar fi:a. s se adreseze tuturor categoriilor de public;b. mesajul trebuie sa fie unul care s fie perceput de toate categoriile de public;c. sa se adreseze unei populaii int, mesajul trebuie conceput astfel nct s fie perceput depersoanele interesate din populaia int, ca fiind adresat chiar lor

53.Prin politica de recrutare organizatia stabilete:a. orientrile majore pe termen lung, mediu, scurt, precum si regulile care orienteazmanagerii de resurse umane in adoptarea deciziilor cu caracter repetitiv in domeniu;

b. obiectivele pe termen lung, in domeniul asigurrii cu personalul necesar;c. resursele umane i financiare necesare pentru activitile viitoare de recrutare54.Activitile unei organizatii, legate de recrutare:a. trebuie s fie corelate cu strategia si tacticile acesteia i s aib n vedere factorii mediuluiintern si a celui extern care le pot influenta;b. trebuie s aib n vedere doar evoluia i dezvoltarea propriilor salariai;c. trebuie s fie corelate cu strategia si tacticile acesteia, avnd n vedere doar obiectivelepe care le are organizaia ntr-un anumit orizont de timp

55. Recrutarea personalului din surse interne prezint unele avantaje, printre care:a. asigur infuzia de noi abiliti i cunotinte;b. creterea motivrii angajailor, creterea sentimentului de siguran i de loialitate fa deorganizaie;

c.

provoac apariia efectului de und

56. Recrutarea personalului din surse interne are unele dezavantaje, cum sunt:a. creterea timpului de adaptare pe noul post;b. creterea costurilor datorit recrutrii de pe o pia a muncii vast;c. mpiedic infuzia de noi abiliti, cunotine, comportamente i nu favorizeaz promovareade idei noi; favorizeaz manifestarea principiului lui Peter


9/23

57. Recrutarea personalului din surse externe prezint unele avantaje, cum sunt:a. scdereacosturilor datorit realizrii recrutrii de pe o pia a muncii vast;b. asigur infuzia de noi abiliti i cunotinte;c. scderea timpului de adaptare pe post a noului angajat58.

Recrutarea personalului din surse externe are unele dezavantaje cum sunt:a. favorizeaz manifestarea principiului lui Peter;

b. creterea costurilor datorit realizrii recrutrii de pe o pia a muncii vast;c. creterea riscului de manifestare a favoritismelor59. Recrutarea pesonalului din surse interne se poate realiza prin diferite metode cumar fi:a. metoda utilizrii unui sistem de inventariere a indemnarilor necesare, metoda afiriiposturilor libere;

b. recrutarea prin intermediul firmelor head hunters;c. metoda de recrutareprin intermediul anunurilor din ziare

60. Recrutarea personalului din surse externe se poate realiza prin diferite metode cumar fi:a. sistemul de inventariere a indemnarilor necesare;b. prin intermediul anunurilor din ziare:c. afiarea posturilor libere la avizierul organizaiei61.Printre metodele de recrutare netradiionale sunt:a. telerecrutarea, corespondena direct, mesaje afiate la punctele de desfacere, panouri,baze de date;

b. recrutarea prin intermediul anunurilor din ziarec. recrutarea prin ageniile de plasare a personalului, recrutarea candidailor din grupuri int62. Prin selecia personalului desemnm:

a. activitatea de identificare i atragere a persoanelor care prezint caracteristicicorespunztoare posturilor rmase vacante n structura organizaiei;

b. activitatea prin care, pe baza unor criterii, se realizeaz alegerea celui mai potrivitcandidat pentru desfurarea unei munci corespunztoare unui anumit post sau loc demunc;

c. procesul de asimilare a unei persoane n mediul profesional, de adaptare a acesteia lacerinele de munc i de comportament ale colectivului n cadrul cruia lucreaz, de

armonizare a personalitii sale cu cea a grupului

63. Unul dintre instrumentele folosite n procesul de selecie este testul de aptitudini. Cndeste necesar a se utiliza acesta?

a. atunci cnd inteligena este o condiie esenial pentru punerea n valoare a valenelorpostului;


10/23

b. atunci cnd este nevoie de a evidenia nivelul cunotinelor candidatului, cunotinenecesare pentru exercitarea atribuiilor postului pentru care se face selecia;

c. atunci cnd postul ce urmeaz a fi ocupat cere anumite aptitudini intelectuale saupsihomotorii

64. Chestionarele sunt instrumente folosite pentru:a. integrarea profesional a noului angajat;b. identificarea trsturilor de caracter, pentru identificarea intereselor i pentru identificarea

valorilor n cadrul procesului de selecie;

c. pentru evaluarea activitii personalului65. Metoda interviului, folosit n procesul de selecie, presupune respectarea unor reguli,astfel:

a. ntrebrile trebuie s reclame rspunsuri simple: da sau nu;b. imediat dup interviu, se va comunica candidatului rezultatul pentru a nu-l ine pe acesta

n tensiune;

c. observarea comportamentului candidatului n timpul interviului66.Dup recrutare, din lista candidatilor pentru ocuparea unui post, se poate face o

preselecie, care va desemna urmtoarele categorii de candidai:a. doar probabili si posibili;b. doar probabili si nepotriviti;c. probabili, posibili si nepotriviti

67.De regul, cererea de angajare trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici:a. este tipizat si solicit informaii despre candidat;b. nu este tipizati se redacteaz de catre candidat intr-o form scurt si concis, prin care

ii arata interesul pentru postul scos la concurs;c. cererea de angajare trebuie insotit n mod obligatoriu de curriculum vitae, chiar dac

cuprinde toate informaiile necesare

68. Cnd sunt utilizate testele n procesul de selecie? a. n toate cazurile ;b. cand sunt prea puini candidati;c. cand nu se poate face departajarea intre candidati dupa primul interviu

69.Testarea onestitii:a. este un tip de test de aptitudini;b. este un tip de test de personalitate;c. este un tip de test de cunostinte;

70. Interviul poate fi realizat:a. fie individual, cnd candidatul este intervievat de o persoan, fie de mai multe persoane,

de regul, dou sau trei, directorul de resurse umane, seful ierarhic al viitorului candidat

i eventual, un specialist din cadrul compartimentului de personal;

b. doar individual, cand candidatul este intervievat de o persoan;


11/23

c. doar de mai multe persoane, de regul, dou sau trei, directorul de resurse umane, sefulierarhic al viitorului candidat si eventual, un specialist din cadrul compartimentului de

personal

71.Printre erorile care se produc frecvent n timpul interviurilor este ceade similaritate,care :a. const n acceptarea, de ctre cel care realizeaz interviul, a candidailor care i sunt

asemntori din punct de vedere al intereselor, biografiei, hobby-urilor etc.

b. const n tendina evaluatorului de a compara fiecare candidat intervievat cu celintervievat anterior i nu cu un standard prestabilit;

c. se produce atunci cnd intervievatorul este impresionat de o anumit caracteristic acandidatului, rsfrngndu-se asupra celorlate trsturi i ducnd la o denaturare a lor

72.Printre erorile care se produc frecvent n timpul interviurilor este cea datorat primeiimpresii, care :a. const n formarea impresiei despre un candidat pe baza formularului cerere sau a CV-

ului i persistena n aceasta, chiar dac, n timpul interviului, s-au relevat i alteinformaii;



73.Printre erorile care se produc frecvent n timpul interviurilor este cea de tip halou, care :a. const n acceptarea, de ctrecel care realizeaz interviul, a candidailor care i sunt

asemntori din punct de vedere al intereselor, biografiei, hobby-urilor etc.



74.Printre erorile care se produc frecvent n timpul interviurilor este cea datorat unorfactori nonverbali, care :

a. const n acceptarea, de ctre cel care realizeaz interviul, a candidailor care i suntasemntori din punct de vedere al intereselor, biografiei, hobby-urilor etc.

b. const n influenarea celui care conduce interviul de aspectul candidatului, de tonulfolosit, de gesturile acestuia;


75.Examinarea strii de sntate este cerut prin lege pentru anumite posturi sau locuri demunc si are, printre altele, urmtoarele scopuri:a. eliminarea candidailor care nu sunt api fizic pentru realizarea sarcinilor postului,

plasarea candidatilor in locuri de munca carora s le poat face fa, prevenirea cererii de

despgubiri pentru mbolnviri profesionale sau accidente;b. selectarea celor mai puternici candidai;


12/23

c. folosirea informaiilor despre sntatea candidailor n sensul furnizrii acestora,contracost, altor angajatori

76. Perfecionarea pregtirii profesionale a angajailor are in vedere:a. numrul necesar de angajai ai unei organizaii intr-o anumit perioad;

b.pregtirea angajatilor n scopul introducerii de noi tehnologii, creterea performanelor etc.c. dezvoltarea abilitilor angajailor pentru transferul lor la alte organizaii

77. Etapele programului de training sunt:a. evaluarea nevoilor de training, training-ul propriu-zis, evaluarea rezultatelor;

b. identificarea obiectivelor si a criteriilor de evaluare, training-ul, gradul de realizare a

obiectivelor stabilite;

c. analiza organizaional, analiza sarcinilor, analiza personaluluui.

78. Pentru stabilirea nevoilor de traning, organizatia poate folosi ca surse de procurare ainformaiilor urmtoarele:

a. programele strategice ale organizatiei, surse statistice, criterii de angajare, dosare depersonal, sefi directi, manageri subordonati, experti, clienti, centre de evaluare, interviuri

individuale si in grup;

b. monitorizarea incidentelor critice, analiza sarcinilor, analiza muncii efectuate, teste de

abiliti i de msurare a performanei;

c. compatibilitatea programelor de training cu obiectivele i cu programele de viitor ale

organizaiei .

79. Ca metode de obinere a informaiilor pentru stabilirea nevoilor de traning se pot folosiurmtoarele:

a. programele strategice ale organizatiei, surse statistice, criterii de angajare, dosare de

personal, sefi directi, manageri subordonati, experti, clienti, centre de evaluare, interviuri

individuale si in grup;

b. implicaiile programului de training asupra strategiei organizaiei;

c. interviuri individuale si in grup, chestionare, teste de evaluare a performantei si de abilitati,

centre de evaluare, monitorizarea incidentelor critice, analiza muncii efectuate si a sarcinilor.

80. Analiza organizaional din faza de evaluare a nevoilor de training are in vedere maimulte aspecte, printre care:a. implicaiile programului de training asupra strategiei organizaiei, compatibilitatea

programului de training cu obiectivele i programele organizaiei;b. interviurile individuale si in grup, chestionarele, testele de evaluare a performantei si de

abilitati;

c. ndatoririle i responsabilitile posturilorca i nivelul de cunotine i de abilitzi necesare

ndeplinirii acestora.

81. Analiza sarcinilor din faza de evaluare a nevoilor de training:a. se refer la selectarea persoanelor care trebuie sa participe la programul de pregtire;

b. privete ndatoririle i responsabilitile posturilor ca i nivelul de cunotine i de abilitzi

necesare ndeplinirii acestora;


13/23

c. stabilete ordinea de prioritate a programelor de training

82. Analiza individual din faza de evaluare a nevoilor de training:a. se refer la selectarea persoanelor care trebuie sa participe la programul de pregtire;

b. priveste indatoririle si responsabilitatile posturilor, nivelul de cunostinta si abilitatile necesare

indeplinirii acestorac. stabileste obiectivele si criteriile de evaluare ale programului de training

83. Procesul de invare:a. stabileste obiectivele si criteriile de evaluare ale programului de training;

b. presupune pregtirea necesar i motivaia precum i punerea in practic a cunotintelor

acumulate;

c. stabilirea obiectivelor programului de training

84. Training-ul n afara locului de munc, cu sau fr scoaterea din producie cu ajutorul

computerului prezint avantaje substaniale fa de alte metode, astfel:a. programul de poate desfura indiferent de distana dintre centrul de instruire si cursani;b. maximizarea transferului de training ctre activitatea practic;

c. motivarea participanilor ridicat, datorit evidenierii imediate a importanei celor nvatepentru desfurarea activitii

85. Modelul de evaluare a programelor de training elaborat de specialistul americanDonald L. Kirkpatrik urmrete, n ordine, urmtoarele patru niveluri de evaluare:a. reacia participantilor la programul de training, nvarea, rezultatele si utilitatea programului

de training;

b. nvarea, comportamentul, rezultatele si utilitatea programului de traning;

c. reactia participantilor la programul de training, nvarea, comportamentul si rezultatele;

86. Procesele de evaluare a performanelor:a. sunt procesele prin care se asigur dezvoltarea salariailor;b. n mod oficial, de regul, se fac anual de ctre eful direct al angajatului;

c. urmresc reaciile participanilor la programele de training

87. Procesul de evaluare a performanelor:a. este orientat, n principal, spre stabilirea nivelului de cunotine teoretice pe care le au cei

evaluai;b. mbuntete motivaiile si performanele angajailor daca este fcut corect;

c. se bazeaz pe msurarea rezultatelor la testele de verificare

88. Printre funciile evalurii performanelor n domeniul deciziilor strategice aleorganizaiei, se numar:a. capacitatea de a reflecta adevrul, fidelitatea determinrilor, echivalena rezultatelor realizate

de mai muli evaluatori, sensibilitatea metodei;

b. identificarea nevoilor individuale de training, recunoaterea performanelor individuale,respectarea reglementrilor legale;


14/23

c. determinarea nevoilor de training ale organizaiei, colectarea informaiilor pentru stabilirea

obiectivelor strategice, evaluarea sistemelor de resurse umane

89. Printre funciile evaluriiperformanelor n domeniul dezvoltrii resurselor umane, senumar:

a. identificarea nevoilor individuale de training, feedbackul performanelor, identificareapunctelor tari individuale;b. capacitatea de a reflecta adevrul, fidelitatea determinrilor, echivalena rezultatelor realizate

de mai muli evaluatori, sensibilitatea metodei;

c. stabilirea criteriilor de validare a testelor de selecie a candidailor, respectarea reglementrilorlegale

90. Calitatea evalurii performanelor depinde, ntre altele, de:a. numrul metodelor folosite;b. capacitatea de a reflecta adevrul, fidelitatea determinrilor, echivalena rezultatelor realizate

de mai multi evaluatori asupra aceluiai subiect;

c. contribuia angajailor la rezultatele organizaiei ntr-o anumit perioad de timp

91. Din categoria metodelor obiective de evaluare a performanelor fac parte:a. metode comparative, metode de evaluare cu ajutorul scalelor, metoda incidentelor critice;

b. msurarea produciei, a volumului vnzrilor, a nivelului absenteismului, metode bazate pe

teste, probe de lucru sau simulri

c. metoda listelor de verificare, eseul scris

92. Metoda distribuiei forate const n:a. compararea direct a angajailor intre ei;

b. plasarea angajailor in cteva categorii valorice prestabilite, pe niveluri de performan;

c. formarea tuturor combinaiilorposibile de cte doi angajai, iar n cadrul fiecrei perechi sestabilete care dintre cei doi angajai este mai eficient

93. Scalele grafice de evaluare constau n:a.plasarea angajailorn cteva categorii valorice prestabilite, pe niveluri de performan;

b. realizarea tuturor combinaiilor posibile de cte doi angajati, n cadrul fiecrei perechi

stabilindu-se care dintre cei doi angajai este mai eficient;c. aprecierea performanei unui angajat pe mai multe direcii care se stabilesc pe baza analizei

postului i a cerinelor acestuia, folosind cte o scal pentru fiecare direcie

94. Scala pe puncte const n:a. formarea tuturor combinaiilor posibile de cte doi angajai i compararea acestora punctual;

b. prin aceasta metoda evaluatorul apreciaza performanta unui angajat pe mai multe directii;

directiile care sunt evaluate se stabilesc pe baza analizei postului si a cerintei acestuia

c. marcarea de ctre evaluator pe o list de adjective sau atribute a acelora care definesc persoana

angajatului evaluat i acordarea cte unui punct cu plus pentru atributele favorabile i cu minus

pentru cele nefavorabile.


15/23

95. Prin metoda scalelor de evaluare bazate pe comportament:a. se evalueaz performanele pe baza episoadelor sau incidentelor critice i se au n vedere

comportamentele clare pe post, observabile si msurabile, care reprezint niveluri deperforman;

b.plasarea angajailor n cteva categorii valorice prestabilite, pe niveluri de performan;

c. evaluatorul marcheaz pe o lista de adjective sau atribute a acelora care definesc persoanaangajatului evaluat

96. Eseul scris:a. este una dintre cele mai complexe metode de evaluare i se utilizeaz foarte rar;b. este metoda prin care evaluatorul relateaz n scris performanele si potenialul angajatului,

puntele forte si cele slabe;

c.calitatea evalurii nu depinde de capacitatea evaluatorului, ra fcnd parte din categoria

metodelor obiective

97. Cnd o persoan atrgtoare, cu aspect ngrijit, sociabileste supraevaluat, este vorba

despre o greeal de evaluare numit:a. efectul de halou;b. incorectitudinea;

c. eroarea indulgenei

98. Cnd evaluarea nu se face respectnd anumite criterii standardizate, este vorba despreo greeal de evaluare numit:a. efectul de halou;

b. incorectitudinea;

c. eroarea indulgenei

99. Interviul feedback spune si convinge(tell and sell):a. este un interviu prin care evaluatorul ia n considerare informaiile i argumentelepe care le d

angajatul;

b. este direcionat i unilateral, seful ierarhic direct cutnd s-l conving pe salariat devaliditatea rezultatelor evalurii;

c. este un interviu n care angajatului evaluat i se d ansa de a -i prezenta propriile opinii cu

privire la aprecierea fcut

100. Motivatia pozitiv pune accent pe:a. folosirea ameninrilor i pedeapselor;b. punerea n relaie directi proporional a rezultatelor cu satisfaciile personale;

c. complicitate moral, neformal

101. Motivatia negativ pune accent pe:a. latura pozitiv a laudei;

b. recunoastere si recompene;

c. ameninare, pedeaps, blam


16/23

102. Motivatia afectiv este generat de:a. nevoia obinerii recunoaterii i preuirii celorlali;

b. nevoia obinerii unor recompense materiale;c. nevoia de cunoatere i nelegere

103. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, afirm:a. la un moment dat, un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multenevoi;

b. oamenii trebuie s-i satisfac nevoile succesiv, pornind de la cele primare, continund cualtele, pn la cele mai sofisticate, n funcie de posibilitile materiale;

c. nivelul superior al nevoilor nu este acelai pentru toi indivizii; pentru unii nivelul cel mainalt este satisfacerea nevoilor sociale, pentru alii nevoile de stim, i, doar o parte a

indivizilor ajunge la nivelul necesitii de autorealizare

104. Teoria ERD a lui Alderfer, afirm:a. exist trei categorii de nevoi: de existen, de relaii i de dezvoltare sau de cretere; la un

moment dat, un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multe nevoi;b. oamenii trebuie s-i satisfac nevoile succesiv, pornind de la cele primare, continund cu

altele, pn la cele mai sofisticate, n funcie de posibilitile materiale;

c. fiecare nevoie l motiveaz pe individ, el acionnd n sensul i pn la satisfacerea acesteia;odat ce o nevoie a fost satisfcut, ncepe s se manifeste o nevoie de ordin superior

105. Teoria bifactorial a lui Herzberg, afirm:a. exist urmtoarele categorii de nevoi: de existen, de relaii i de dezvoltare sau de cretere;

la un moment dat, un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multe

nevoi;

b. exist urmtoarele categorii de factori determinani ai satisfaciei n munc: factorimotivatori, intrinseci, legai de coninutul muncii i factori de igien, extrinseci, care privesccontextul muncii;

c. fiecare nevoie l motiveaz pe individ, el acionnd n sensul i pn la satisfacerea acesteia;odat ce o nevoie afost satisfcut, ncepe s se manifeste o nevoie de ordin superior

106. Teoria motivaiei a lui Lawler precizeaz c decizia privind comportamentul estemotivat de:a. ateptrile privind raportul efort necesar performan ateptat i privind raportul

performan necesar rezultate dorite;

b. factorii determinani ai satisfaciei n munc: factori motivatori, intrinseci, legai deconinutul muncii i factori de igien, extrinseci, care privesc contextul muncii i relaia

acesteia cu mediul, care nu aduc satisfacie cnd sunt luai n considerare, dar provoacinsatisfacie dac sunt neglijai;

c. trei tipuri de nevoi de baz: nevoia de putere; nevoia de afiliere; nevoia de reuit107. Teoria realizrii nevoilor a lui McClelland precizeaz c decizia privindcomportamentul este motivat de:


17/23

a. ateptrile privind raportul efort necesar performan ateptat i privind raportulperforman necesar rezultate dorite;

b. factorii determinani ai satisfaciei n munc: factori motivatori, intrinseci, legai deconinutul muncii i factori de igien, extrinseci, care privesc contextul muncii i relaia

acesteia cu mediul, care nu aduc satisfacie cnd sunt luai n considerare, dar provoac

insatisfacie dac sunt neglijai;c. trei tipuri de nevoi de baz: nevoia de putere; nevoia de afiliere; nevoia de reuit108.Metoda managementului prin obiective (MPO) presupune:a. existena unui sistem de obiective ierarhizate; o corelare strns ntre obiective, rezultate i

recompense/sanciuni;

b. motivaia unei persoane pentru un anumit comportament privind realizarea unui anumitobiectiv este dat de valorile sale anticipate pentru toate rezultatele aciunii sale amplificate

de fora ateptrii c rezultatul va corespunde scopului dorit;

c. existena a dou categorii de factori determinani ai satisfaciei n munc: factori motivatori,intrinseci, factori de igien, extrinseci

109.Delegareaconst n:a. atribuirea permanent de ctre manager a uneia din sarcinile sale, nsoit de autoritatea i

responsabilitatea corespunztoare, unui subordonat;

b. atribuirea temporar de ctre manager a uneia din sarcinile sale, nsoit de autoritatea iresponsabilitatea corespunztoare, unui subordonat;

c. transmiterea unei sarcini, nsoit de autoritatea i responsabilitatea corespunztoare, ntre doisalariai aflai pe aceeai treapt ierarhic

110.Delegarease realizeaz:a. exclusiv descendent i vertical;b. att descendent ct i orizontal;c. exclusiv orizontal111. Pe ntreaga perioad a delegrii, sarcina i autoritatea sunt transferate n ntregimesalariatului; cui i revine resposabilitatea executrii corespunztoare a sarcinii delegate?a. exclusiv salariatului cruia i s-a fcut delegarea;b. exclusiv managerului care a fcut delegarea;c. att salariatului cruia i s-a delegat sarcina, ct i managerului care a fcut delegarea112. Folosirea eficient a delegriica metod de motivare presupune:a. s se delege orice sarcin, chiar de mare importan, cu implicaii umane majore sau

strategice, dac managerul care face delegarea are ncredere n cel delegat;

b. s nu se delege sarcini de importan major; c. s se delege numai sarcinile legate de resursele umane: angajri, concedieri, transferuri,

sanciuni etc.

113. Simbolul, ca element component al culturii organizaionale este:


18/23

a. reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formul care servesc transmiterii i consolidriiunor mesaje culturale, ce relev filosofia i valorile, idealurile, credinele sau ateptrile

salariailor;b. reprezentat de anumite acte care se repet n cadrul organizaiei, consfinind anumite valori

ale acesteia;

c.

folclorul firmei menit s ofere modele de comportament pentru salariaii si

114. Miturile i povetile, ca elemente componente ale culturii organizaionale sunt: a. reprezentate de un obiect, un eveniment sau o formul care servesc transmiterii i

consolidrii unor mesaje culturale, ce relev filosofia i valorile, idealurile, credinele sau

ateptrile salariailor;b. reprezentate de anumite acte care se repet n cadrul organizaiei, consfinind anumite valori

ale acesteia;

c. folclorul firmei menit s ofere modele de comportament pentru salariaii si115. Ritualurile i ceremoniile, ca elemente componente ale culturii organizaionale sunt: a. reprezentate de un obiect, un eveniment sau o formul care servesc transmiterii i

consolidrii unor mesaje culturale, ce relev filosofia i valorile, idealurile, credinele sau

ateptrile salariailor;

b. reprezentate de anumite acte care se repet n cadrul organizaiei, consfinind anumite valoriale acesteia, fiind, n acelai timp, purttoarele unor simboluri prin care se transmit anumite

mesaje;

c. folclorul firmei menit s ofere modele de comportament pentru salariaii si116. Oamenii trebuie ajutai s participe la succesul companiei pe care ei l -au fcutposibil. Aceast fraz a fost folosit de compania Hewlet Packard, contribuind laobinerea performanelor sale. Ce element al culturii organizaionale reprezint? a. statuturile i rolurile personalului; actorii i eroii;b. perspectivele individului i ale organizaiei;c. concepiile de baz117. Credinele:a. sunt constituite din emblemele firmelor care s-au impus si sunt asociate imediat cu imaginea

firmei

b. sunt exprimate prin propoziii generale privind funcionarea corespunztoare a mediului n

care evolueaz grupul;c. reprezint perspectivele membrilor colectivului i ale organizaiei n ansamblul su

118. Tabuurile organizaionale:a. reprezint comportamente de ignorare prin care anumite evenimente nefericite din cadrul

organizaiei sunt subiecte interzise;

b. reprezinta folclorul firmei;

c. ofera modele de comportament pentru salariaii organizaiei


19/23

119.Precizai care dintre afirmaii este adevrat:a. cultura naional determin in mod direct componentele culturii organizaiei;b. cultura organizaional nu este influenatde cultura naional;

c. indivizii care vin n organizaie nu sunt marcai de cultura naional

120. n funcie de modul de desfurare, comunicarea organizaional poate fi:a. formal i informal;b. reciproc direct, reciproc indirect, unilateral direct, unilateral indirect;c. descendent, ascendent, orizontal, diagonal121. n funcie de direcia de vehiculare a mesajelor, comunicarea organizaional poate fi: a. formal i informal;b. reciproc direct, reciproc indirect, unilateral direct, unilateral indirect;c. descendent, ascendent, orizontal, diagonal122. n funcie de modul de transmitere a mesajelor, comunicarea organizaional poate fi: a. formal i informal;b. reciproc direct, reciproc indirect, unilateral direct, unilateral indirect;c. scris, verbal, neverbal123. Managerii ridic obstacole n calea comunicrii cu subordonaii sau omologii lor, dinmai multe cauze, astfel:a. nemulumiri din cauza schimbrilor frecvente ale ordinelor;b. folosirea unui limbaj neadecvat persoanei care ascult mesajul: cu termeni de strictspecialitate, cu termeni prea uzitai, cu stereotipii, prea elevat;c. teama pentru periclitarea poziiei n organizaie i a posibilitilor de avansare124. Subordonaii ridic obstacole n calea comunicrii din mai multe cauze, astfel:a. insuficienta capacitate de transmitere a mesajelor, datorit: documentrii insuficiente;

tendinei de supradimensionare a explicaiilor introductive; tendinei de a monologa, fr a da

posibilitatea realizrii unui dialog, din lips de ncredere n partener i n opiniile acestuia saudin lips de timp;

b. folosirea unui limbaj neadecvat persoanei care ascult mesajul: cu termeni de strictspecialitate, cu termeni prea uzitai, cu stereotipii, prea elevat;

c. teama pentru periclitarea poziiei n organizaie i a posibilitilor de avansare125. Printre regulile de comportament, presupuse de practicarea tehnicii ascultrii active,recomandate managerilor, se pot meniona:a. managerul trebuie s asculte atent, fr a lua notie; interlocutorul trebuie privit n timp ce

este ascultat; ascultnd mesajul interlocutorului, managerul trebuie s-i solicite acestuia i

soluiile pe care le propune;


20/23

b. managerul trebuie s pun ct mai multe ntrebri interlocutorului, pentru a se lmuri foartebine, pn n cele mai mici amnunte;

c. managerul trebuie s ncerce s-i impun punctul su de vedere, el avnd mai multexpertiz n domeniu

126. Etapele care trebuie parcurse pentru reuita unei edine sunt:a. pregtirea edinei; deschiderea; derularea propriu-zis; ncheierea edinei;b. deschiderea; derularea propriu-zis; nchiderea edinei;c. pregtirea edinei; derularea propriu-zis; nchiderea127. Printre aciunile care trebuie derulate n etapa de pregtire a edinei se numr: a. stabilirea obiectivelor i a ordinii de zi, elaborarea materialelor, stabilirea locului de

desfurare a edinei;

b. prezentarea clar a obiectivelor edinei; stabilirea, de comun acord, a timpului maxim pentrufiecare luare de cuvnt i pentru edin;

c. prezentarea ideilor, punctelor de vedere, contribuiilor cele mai valoroase pentru soluionareaproblemei abordate

128. Printre aciunile care trebuie derulate n etapa de deschidere a edinei se numr: a. stabilirea obiectivelor i a ordinii de zi, elaborarea materialelor, stabilirea locului de

desfurare a edinei;b. prezentarea clar a obiectivelor edinei; stabilirea, de comun acord, a timpului maxim pentru

fiecare luare de cuvnt i pentru edin;

c. prezentarea ideilor, punctelor de vedere, contribuiilor cele mai valoroase pentru soluionareaproblemei abordate

129. Printre aciunile care trebuie derulate n etapa de derulare propriu -zis a edinei se

numr:a. sublinierea contribuiilor n idei noi; stimularea participanilor n a-i aduce contribuia la

realizarea scopurilor urmrite; stoparea divagaiilor;

b. prezentarea clar a obiectivelor edinei; stabilirea, de comun acord, a timpului maxim pentrufiecare luare de cuvnt i pentru edin;

c. prezentarea ideilor, punctelor de vedere, contribuiilor cele mai valoroase pentru soluionareaproblemei abordate; concluzii i decizii

130. Printre aciunile care trebuie derulate n etapa de ncheiere a edinei se numr: a. sublinierea contribuiilor n idei noi; stimularea participanilor n a-i aduce contribuia la

realizarea scopurilor urmrite; stoparea divagaiilor;b. prezentarea clar a obiectivelor edinei; stabilirea, de comun acord, a timpului maxim pentrufiecare luare de cuvnt i pentru edin;

c. prezentarea ideilor, punctelor de vedere, contribuiilor cele mai valoroase pentru soluionareaproblemei abordate; concluzii i decizii

131. O posibil definiie a leadership-ului este:a. un proces de orientare a unui grup de persoane prin mijloace, n principal, necoercitive;


21/23

b. ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i control-reglare exercitate de sistemul conductor;

c. ansamblul aciunilor prin care fora de munc acioneaz asupra capitalului tehnic n vedereaobinerii de produse sau servicii

132. Dup autorul american R.Likert, stilul de management autoritar-explorator estecaracterizat de:a. conducerea prin recompense; deciziile majore sunt luate de ctre managerii de nivel superior,

doar unele minore sunt delegate subordonailor; informaiile ascendente (de la baz la vrf)

sunt cele care convin efului; subordonaii rmn integral supui efului;b. conducerea comunic, ntr-o oarecare msur, i se consult cu subordonaii; deciziile

importante se iau de ctre managerii de nivel superior;

c. conducerea pe baz de constrngere i fric; deciziile sunt luate de ctre manager, frconsultare; comunicarea la vrf; subordonaii sunt foarte ndeprtai din punct de vederepsihologic

133. Dup autorul american R.Likert, stilul de management autoritar-paternalist estecaracterizat de:a. conducerea prin recompense; deciziile majore sunt luate de ctre managerii de nivel superior,

doar unele minore sunt delegate subordonailor; informaiile ascendente (de la baz la vrf)sunt cele care convin efului; subordonaii rmn integral supui efului;

b. conducerea comunic, ntr-o oarecare msur, i se consult cu subordonaii; deciziileimportante se iau de ctre managerii de nivel superior;

c. conducerea pe baz de constrngere i fric; deciziile sunt luate de ctre manager, frconsultare; comunicarea la vrf; subordonaii sunt foarte ndeprtai din punct de vedere

psihologic

134. Dup autorul american R.Likert, stilul de management consultativeste caracterizatde:a. conducerea prin recompense; deciziile majore sunt luate de ctre managerii de nivel superior,

doar unele minore sunt delegate subordonailor; informaiile ascendente (de la baz la vrf)sunt cele care convin efului; subordonaii rmn integral supui efului;



psihologic

135. Dup autorul american R.Likert, stilul de management participativeste caracterizat,printre altele, de:a. comunicarea cu subordonaii i participarea acestora la luarea deciziilor; conducerea fixeaz

obiectivele i lucreaz strns cu subordonaii pentru a-i stimula n realizarea performanelor;

motivarea se realizeaz i prin recompense materiale;



22/23


psihologic

136. Stilul de leadership autocraticse caracterizeaz prin:

a. folosirea excesiv a actelor scrise, att pentru comunicare, ct i pentru consemnareaactivitii i pentru control; iniiativa i inovarea sunt descurajate; moralul salariailor esteafectat n mos negativ;

b. supraveghere foarte strict a subordonailor, care acioneaz din fric fa de ef;preponderena fluxurilor informaionale de sus n jos;

c. libertate de aciune pronunat a subordonailor, n cadrul direciilor de aciune stabilite demanagementul superior, controlul fiind aproape inexistent

137. Stilul de leadership birocraticse caracterizeaz prin:a. folosirea excesiv a actelor scrise, att pentru comunicare, ct i pentru consemnarea

activitii i pentru control; iniiativa i inovarea sunt descurajate; moralul salariailor este

afectat n mod negativ;b. supraveghere foarte strict a subordonailor, care acioneaz din fric fa de ef;

preponderena fluxurilor informaionale de sus n jos;


138. Stilul de leadership laissez-fairese caracterizeaz prin:a. folosirea excesiv a actelor scrise, att pentru comunicare, ct i pentru consemnarea


afectat n mos negativ;

b. supraveghere foarte strict a subordonailor, care acioneaz din fric fa de ef;preponderena fluxurilor informaionale de sus n jos;


139. Stilul de leadership democraticse caracterizeaz prin:a. folosirea excesiv a actelor scrise, att pentru comunicare, ct i pentru consemnarea

activitii i pentru control; iniiativa i inovarea sunt descurajate; moralul salariailor esteafectat n mos negativ;

b. existena unor relaii de cooperare; o bun comunicare n toate sensurile; flexibilitate;sociabilitate; atmosfer prieteneasc;


140. Stilul de leadership simbioticse caracterizeaz prin:a. folosirea excesiv a actelor scrise, att pentru comunicare, ct i pentru consemnarea


afectat n mos negativ;

b. examinarea de ctre echip a criteriilor de performan, bazat pe o abordare participativ io distribuire echitabil a recompenselor materiale i sociale; realizarea unor sisteme de


23/23

motivare i de comunicare perfectionate, recunoscute de ctre toi membrii organizaiei;

realizarea unor echipe, n care, datorit schimbrilor din sistemul de motivare, se amplific

contribuia acestora i performanele individuale;c. libertate de aciune pronunat a subordonailor, n cadrul direciilor de aciune stabilite de

managementul superior, controlul fiind aproape inexistent

Date post:	05-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	simona-mona
View:	224 times
Download:	0 times

TESTE 2012 Managementul Resurselor Umane

Documents