Teoria si practica negocierilor

1. Obiectul negocierilor politice.Cauzele renasterii negocierilor.

"Negocierea este un proces in care, din punct de vedere etic, toti cei implicat i trebuie sa fie castigatori. Cateodata, o negociere aparent incununata de succes, daca ascunde clauze defavorabile unuia dintre parteneri, poate schimba destine si distruge pozitii sociale. Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de vointa, a unui consens si nu a unei victorii. Ambii parteneri trebuie sa incheie procesul negocierii cu sentimentul ca au realizat maximul posibil din ceea ce si-au propus. Principalul scop in procesul negocierii este obtinerea consensului. De aceea negociatorii trebuie sa transforme interesele divergente in scopuri comune, ajustandu-si cerintele in mod flexibil si avand rezerve de unde sa cedeze, inca de la inceput. Nu se porneste in nici o negociere de la "minimul acceptabil" cu ideea ca "asa ar fi corect sa fie" si cu sperant a ca partenerul va aprecia aceasta pozitie "realista". In realitate, o negociere nu este altceva decat cea mai elementara aplicare in practicaa a legii cererii si ofertei. Intrand intr-o negociere, oricine trebuie sa fie pregatit sa joace un rol specific economiei de piata. Din acest motiv, trebuie cunoscute din timp produsele, serviciile sau chiar conceptele similare (cum este cazul programelor politice) oferite pe piata , avantajele si dezavantajele unei oferte fata de alta. Un aspect elementar este acela de a sti cand sa te opresti. In toate negocierile exista un "punct critic", dincolo de care toate acordurile se naruie, anuland tot efortul de comunicare de pana atunci. Un bun negociator va sti sa se opreasca inainte de atingerea acestuia. Orice acord verbal trebuie confirmat in scris in cel mai scurt timp posibil. Talentul de a accepta compromisurile si de a te acomoda cu situatiile noi este un lucru important intr-o negociere. Negocierile dau castig de cauza celui care gandeste mai bine si mai ales celui care gandeste vizionar. Spontaneitatea, capacitatea de a act iona prompt si abilitatea de a improviza sunt calitat i importante in procesul de negociere.

2. Tipurile negocierilor

În ce priveşte tipurile de negociere, clasele în care pot fi grupate acestea sînt date de următoarele criterii de structură:

obiectul supus negocierii, actorii negocierii, interesele părţilor, mediul de negociere, modul de finalizare a negocierii.

După obiectul supus negocierii. Negocieri economice

Negocieri de drept Negocieri politice Negocieri informaţionale

După actorii procesului de negociereT rei categorii distincte:

părţile ce manifestă interese în legătură cu obiectul supus negocierii, negociatorii propriu-zişi, desemnaţi de părţile interesate pentru a le reprezenta

interesele arbitrii procesului de negociere, care veghează la aplicarea corectă a

regulilor, acolo unde există reguli, dar mai ales veghează la menţinerea calităţii mediului de negociere.

Negocieri între persoane Negocieri între persoane şi grupuri de persoane Negocieri între grupuri de persoane Negocieri fără reprezentare Negocieri cu reprezentare Negocieri fără arbitraj Negocieri cu arbitraj

După interesele părţilor

Negocieri cu interese divergente Negocieri cu interese convergente Negocieri cu interese manageriale

După mediul de negociere

Negocieri pregătite din timp Negocieri în situaţii de criză Negocieri cu timp determinat Negocierile cu timp nedeterminat Negocieri purtate pe terenul uneia dintre părţi Negocieri purtate pe teren neutru

După modul de finalizare a negocierii

Negocieri finalizate fără înţelegeri scrise Negocieri finalizate cu înţelegeri scrise

3. Functiile negocierilor

Functiile identificate de Faure (1991) • rezolvarea conflictelor - in viata cotidiana (familiare, de vecinatate), sociala, politica, internationala, ca si a conflictului din organizatii; • adoptarea unor decizii co mune de catre partile interdependente, in conditiile in care intre acestea exista divergente; • introducerea schimbarii in organizatie, atunci cand schimbarea provoaca unor parti

implicate anumite pierdere, care ar trebui recompensate; • realizarea schimbului economic, prin incheierea unor tranzactii. 

1. 3. 1. Funcţia rezolutivăSe referă la rezolvarea conflictelor care apar pe parcursul relaţiei dintre

partenerii sociali.

Conflictul opune două poziţii aparent ireductibile.

De aceea, în faţa acestui fenomen întâlnim mai multe

atitudini:

Negarea existenţei conflictului: se referă la refuzul (voluntar sau

involuntar) de a lua în consideraţie existenţa conflictului. În unele situaţii poate

constitui o strategie prin care se câştigă timp; trebuie să se ţină cont de faptul că

tensiunile existente în relaţiile cu partenerii vor solicita schimbarea rapidă a acestei

atitudini.

Fuga de conflict şi abandonarea confruntării: este un tip de atitudine

deficitară care vădeşte dificultăţi reale la nivelul organizaţiei. În acest caz, existenţa

conflictului este acceptată dar nu se doreşte sub nici o formă contactul cu partenerul,

contact care solicita resursele organizaţiei.

Acceptarea conflictului şi instalarea pe poziţii de forţă: este o altă formă

de apărare în faţa conflictului care se construieşte pe lipsa de flexibilitate şi conduce la

blocarea procesului rezolutiv.

Acceptarea conflictului şi rezolvarea creativă a acestuia. În acest sens,

negocierea este procesul prin care conflictul este abordat într-o manieră flexibilă şi

creativă, fără a pierde din vedere interesele organizaţiei.

Rezolvarea conflictului şi găsirea unei soluţii de compromis presupune cunoaşterea cadrului şi a factorilor care au condus la apariţia conflictul. Aceasta înseamnă decuparea precisă a elementelor aflate în tensiune, în scopul conturării unor strategii şi tactici rezolutive eficiente.

Atitudinile în faţa conflictului determină şi comportamente care se încadrează cu greu procesului de negociere:

Manipularea prin fraudă şi seducţie: este situaţia în care echipa va accepta oferta partenerului, fără a fi la curent cu consecinţele negative pe care le va avea acest acord. Informarea ulterioară asupra condiţiilor reale ale ofertei va conduce la declanşarea unui conflict de proporţii importante.

Constrângerea prin presiune şi şantaj: partenerul va fi obligat să accepte o ofertă defavorabilă. Relaţia cu partenerul va avea de suferit şi va conduce fie la ruperea relaţiei fie la contra-şantaj.

Arbitrajul: când poziţia de consens întârzie să apară, partenerii vor apela la un terţ, care să stabilească modalitatea de aplanare a conflictului.

Toate aceste situaţii nu definesc spaţiul negocierii, întrucât conduc la disfuncţionalităţi grave ale relaţiei şi procesului de comunicare sau la avantaje unilaterale. A negocia înseamnă a comunica fluent şi a soluţiona conflictul în interes reciproc.

1. 3. 2. Funcţia decizională

Un conflict este pe jumătate rezolvat atunci când cauzele acestuia sunt bine precizate.

Negocierea aduce cu sine necesitatea unor decizii

cu efecte importante la nivelul vieţii fiecărui partener

cât şi la nivelul relaţiei dintre aceştia. Orice decizie

înseamnă asumarea unor consecinţe care se pot dovedi

de o importanţă capitală pentru organizaţie. Orice proces decizional are o componentă

afectivă. De aceea, negociatorul trebuie să se încredinţeze că a adoptat decizia optimă în

funcţie de suma informaţiilor disponibile şi nu de propria reacţie spontană la conflict.

Negociatorul va trebuie să se întrebe în ce măsură decizia luată îndeplineşte o nevoie

personală şi în ce măsură acesta este rezultatul logic, raţional al situaţiei date. De ex.

negociatorul are o problemă familială şi nu doreşte să cedeze revendicărilor unei

persoane apropiate; aflat în rolul de negociator va accepta o constrângere dictată de

partenerul social în scopul (personal) de a nu „poza” în postura unui individ rigid.

1. 3. 3. Funcţia de restructurareAceastă funcţie se referă la operarea unei

schimbări la nivelul structurii organizaţiei (cum ar fi crearea unor condiţii mai bune de muncă sau a noi locuri de muncă). Echilibrul unei organizaţii va avea ca factori un pol al tendinţelor conservatoare, care doresc perpetuarea stării actuale şi un pol al tendinţelor dinamice, care doresc schimbarea stării actuale. În grupul tendinţelor conservatoare se situează factori precum interesul personal, lipsa de încredere,

teama de schimbare etc. Tendinţele dinamice sunt susţinute de factori de natură tehnologică, socială sau politică. Procesul negocierii se referă, în acest caz, la analiza celor două tendinţe. Analiza urmăreşte reliefarea elementelor care se opun schimbării din motive care nu au legătură cu interesele organizaţiei. Din acest punct de vedere, funcţia de restructurare este un element de maximă importanţă al procesului de negociere.

1. 3. 4. Funcţia de schimb3.1. Negocierea înseamnă şi un schimb între parteneri sociali, atât la nivelul

procesului de comunicare dintre parteneri cât şi la

nivelul produsului final al negocierii. O revendicare

acceptată, precum cea de creştere salarială, este un

schimb prin care competenţa angajaţilor este

gratificată printr-o mai bună apreciere materială.

Decide în spiritul şi în sprijinul organizaţiei, dar nu înainte de a înţelege funcţia pe care o are acea decizie pentru tine.

Cercetează factorii care se opun restructurării şi înţelege dacă atitudinea partenerului este conservatoare în sens profitabil, pentru păstrarea elementelor de eficienţă sau în sens artificial, în vederea conservării avantajelor personale.

Arta negocierii constă în descoperirea celei mai avantajoase modalităţi de schimb.

4. Realizarea unei negocieri.Fazele negocieriUn proces global de negociere are trei faze: • prenegocierea -; care include pregatirea negocierii. In afara de aceasta activitate, prenegocierea poate cuprinde, in functie de domeniu si circumstante, alte componente cum sunt:

activitatea precontractuala actiuni preliminare necesare pentru ca partile sa accepte angajarea in tratative  o negociere pregatitoare a intalnirii partilor, in cazul unor tratative de mare

amploare, in special in negocierea internationala • negocierea propriu -zisa, care se refera la intalnirea partilor si la discutiile pe care le poarta, pana la incheierea acordului. • post- negocierea -; care vizeaza aspecte legate de pregatirea impleme ntarii si implementarea acordului. 

5. Reguli si erori in argumentare          Lacuna de drept reprezintă absenţa unei norme dezirabile apare când într-un act normativ aflat la un anumit nivel de validitate se face referire explicită la un alt act normativ aflat la un nivel de validitate inferior , a cărui elaborare , deşi intenţionată , nu a fost realizată.          Erorile comise în argumente pot fi sofisme , adică erori comise cu bună ştiinţă , intenţionat , pentru a induce în eroare pe cineva sau paralogisme , erori comise neintenţionat.          În pledoariile sunt întâlnite des argumente irelevante , în care legătura dintre premisele şi concluzia unui argument este numai aparentă .În acest caz premisele nu oferă suport informaţional pentru concluzia enunţată.          Cele mai folosite argumente irelevante sunt:-Atacul la persoană – argumentum ad hominem-. Acesta reprezintă o încercare de argumentare prin referire la calităţile persoanei , la caracterul său sau la faptele sale anterioare -Apelul la autoritate .Prin el se face apel la competenţa sau poziţia oficială a unei persoane.-Apelul la emoţii . Acest procedeu este de cele mai multe ori mai eficient decât un argument propriu-zis a cărui concluzie arată ce trebuie sau ce nu trebuie făcut.          Pe lângă aceste argumente irelevante mai există şi altele cum ar fi argumentul bastonului, argumentul prin flatarea vanităţii,argumentul relativ la ignoranţă , etc.Stereotipul reprezintă tendinţă de a extinde asupra unui individ, în mod nejustificat, caracteristicile care aparţin clasei din care acesta face parte. Stereotipul poate avea drept repere orice grup socio-profesional, de vârstă sau de sex. dificil de contracarat.Efectul de halo reprezintă tendinţa de a construi imaginea unei persoane plecând de la o anumită situaţie în care aceasta a fost implicată. Felul în care persoana a reacţionat în acea situaţie este considerat drept marcă a personalităţii respective şi „iradiază” asupra acesteia chiar şi în situaţiile care evidenţiază lipsa calităţii atribuite. Prin efectul de halo, negociatorul nu poate evalua corect şi actual partenerul de dialog, lăsându-se dominat de impresia pe care i-a produs-o într-un moment trecut.Efectul Pygmalion. Pygmalion este un personaj din mitologia greacă. Acesta este sculptor şi la un moment dat a realizat din fildeş o siluetă feminină. Sculptorul cipriot s-a

îndrăgostit imediat de propria creaţie căreia îi atribuia calităţile ideale feminităţii. În acest sens, efectul pygmalion desemnează tendinţa de a atribui celorlalţi elemente dezirabile, aflate în consens cu raţionamentul şi aşteptările personale. Negociatorul va considera că obiecţia partenerului vine în sprijinul ofertei sale, când situaţia este de fapt defavorabilă.Proiecţia este procesul prin care atribuim celuilalt calităţi sau defecte pe care nu le acceptăm în noi înşine. În multe situaţii conflictuale căutăm factorul responsabil în afara noastră: celălalt este nervos, celălalt este vinovat, dar niciodată noi.

6. Tipuri fundamentale de strategii utilizate in negocieri diplomatice

O strategie are trei componente: a) o viziune de ansamblu asupra unei situatii viitoare, in care se prefigureaza un scenariu in care se asteapta sa evolueze faptele; b) obiectivele, care trebuie sa fie realist fixate pentru a putea fi atinse; c) mijloacele disponibile pentru a fi utilizate in demersul de atingere a obiectivelor. Formularea unei strategii trebuie sa fie succinta, nedetaliata .  Punerea in actiune a unei strategii se face prin tactici. Tacticile sunt actiuni practice intreprinse pentru punerea in aplicare a strategiei. Strategia de negociere se refera la maniera in care negociatorul isi imagineaza negocierea. Strategia de negociere trebuie sa se caracterizeze prin dinamica si adaptare la evenimentele si faptele noi care se produc in cursul negocierii.  In ceea ce priveste alegerea unei strategii de negociere, negociatorul are mai multe optiuni: - alegerea unei orientari integrative sau a uneia distributive; - alegerea intre o orientare ofensiva si una defensiva; - alegerea intre o negociere scurta si una cu o durata mai mare de desfas urare; - alegerea intre un comportament de impunere si unul de adaptare; - alegerea intre largirea domeniului de negociere si ingustarea lui, intre un acord total si unul partial sau intre unul incheiat imediat sau dupa o anumita durata de timp.  Orientarea integrativa are variantele:

castig – castig : este o stare care urmareste ca beneficiul in cadrul oricarei interrelatii mutuale sa fie mutual (reciproc). Intelegerile si solutiile adoptate sunt reciproc avantajoase

castig - castig sau netranzactionare si castig- Abordarea castig-castig sau netranzactionare se arata a fi realista la  inceputul unei relatii de afaceri. Pe termen lung insa, ar putea deveni o optiune neviabila creand dific ultati in afacerile initiate pe baze amicale, deoarece in efortul de a pastra relatiile de prietenie multi fac un sir de compromisuri. Asa se pot naste grave probleme, mai cu seama daca competitia opereaza pe principiul castig-castig. 

Orientarea distributiva variantele: castig - pierdere, : daca eu castig, tu pierzi.

pierdere - castig : Atitudinea pierdere-castig este considerata o capitulare, manifestata sub forma de cedare sau renuntare. Oamenii care adopta o gandire de tip pierdere-castig isi refuleaza sentimentele, care cand reapar se manifesta sub alte forme, mai urate, cum ar fi accesele de furie, de instabilitate psihica, de cinism, etc

pierdere - pierdere .:Cand 2 persoane cu orientare castig-pierdere, adica 2 indivizi hotarati, incapatanati, egoisti au ceva de impa rtit, rezultatul duce spre pierdere-pierdere. Amandoua partile se comporta revendicativ , vrand totul sau sa fie chit la orice actiune a partii adverse. 

7. Tactici utilizate in negocierile internationale

Tactica lui „Da… Dar…”“Da…, dar…” este genul de tactică verbală care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu costă nimic.Diplomaţii nu spun aproape niciodată NU. Ca şi negociatorii buni din mai toată lumea, ei au învăţat acest lucru de la asiatici. Întors din lungul său drum asiatic, Marco Polo scria că a întâlnit adevărate şcoli în care erau formaţi solii şi purtătorii de cuvânt ai căpeteniilor mongole şi tibetane. Aceştia primeau, seara, atâtea vergi la tălpi câţi de NU le scăpau peste zi de pe buze. Oamenii urăsc faptul de a fi negaţi, contestaţi, contrazişi. “NU” este o negaţie directă şi categorică care taie, rupe şi loveşte. Prezintă riscul de a ofensa partenerul şi a bloca discuţia. “NU” irită şi înverşunează. Este lipsit de delicateţe. Oamenii cu tact îl evită cu multă grijă. Exprimată simplu, clar şi fără echivoc, negaţia “NU” rămâne fără variante de opţiune ulterioară. Nu lasă loc de întors. Rupe comunicarea. În schimb o formulare de genul “Da…, dar…” poate fi folosită cu sensul de negaţie, păstrând şi alte două variante de opţiune. Ea are trei nuanţe posibile: una care înseamnă “Da”, una care înseamnă “poate” şi încă una care înseamnă chiar “Nu”. Oricând se poate continua pe varianta dorită. De ce să spunem “nu”, când există “da…, dar…”? Secretul lui “Da…, dar…” este acela că permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare aceea ce a spus partenerul şi nu ca pe o contrazicere directă a opiniei acestuia.

„Piciorul în prag”„Piciorul în prag” – o tehnică de manipulare psihologică minoră. Când negociezi ceva, indiferent ce şi cu cine, urmăreşti să convingi partenerul că tu ai dreptate, iar nu el. Vrei să smulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influenţezi în favoarea ta gândirea, sentimentele şi comportamentul său. De l-ai putea manipula, măcar puţin, ai face-o fără rezerve. Ai făcut-o deja. Mulţi o fac. Oamenii se manipulează unii pe alţii în modul cel mai firesc şi natural. Copilaşul, care scânceşte sau îşi alintă mama pentru a primi o jucărie, manipulează din cel mai nevinovat instinct. Într-o mică măsură, un cadou sau o floare pot fi instrumente de manipulare, în sensul pozitiv al cuvântului. Există tehnici de manipulare majoră (100%), precum hipnoza sau programarea neurolingvistică şi o mulţime de tehnici simple de manipulare minoră folosite în negocieri, ca şi în relaţiile interumane de zi cu zi.

Pentru a determina pe cineva să facă o concesie majoră, mai întâi, pui piciorul în prag, ca uşa să rămână întredeschisă. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeaşi natură şi greu de realizat. Abia după asta, formulezi cererea reală, avută de la început în vedere.

„Băiat bun – băiat rău” „Băiat bun – băiat rău” – o tactică bună pentru negocierile patronat-sindicat. Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele excelente în negocierile salariale. Este împrumutată din filmele poliţiste şi experienţa interogatoriilor lungi, în care suspectul este pasat de la un anchetator la altul. Se găseşte şi în manuale.

Tactica „erorilor deliberate”Are ca motto: „Iartă partenere greşeala mea fără de voie!” Oameni suntem şi a greşi este omeneşte. Bunul şi chiar mai puţin bunul samaritean ştie bine acest lucru şi, mai cu voie, mai fără de voie, iartă adesea greşelile semenilor. În afaceri, acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactică neloială de negociere. Unii “greşesc” în mod deliberat, ba chiar şi îndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta şi înşela. Greşelile deliberate se strecoară în documentele scrise, în breviarul de calcul, în anexe, în actele adiţionale etc. Cel mai adesea, erorile deliberate privesc înlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avantaje în plus, fără a sări calul: “profit net” prin “profit brut”; “inclusiv TVA” prin “exclusiv TVA”; “cu adaos” prin “fără adaos”; “cu transport” prin “fără transport” etc. Mulţi comercianţi cunosc tactica erorilor deliberate şi tare-i bine să verifici de două ori până semnezi odată. Nu-i rău să ai un “cap limpede” cu tine.

Tactica „ostaticului”În forme mai voalate, tactica ostaticului este întâlnită în diverse ipostaze ale vieţii cotidiene şi, desigur, în negocierea afacerilor. Este urâtă şi inetică, dar aceasta nu o împiedică să fie eficace. În mod obişnuit, tactica ostaticului îmbracă haina sordidă a şantajului. “Ostaticul” nu trebuie să fie neapărat o persoană. Poate fi un document, o informaţie, o situaţie, un bun, o sumă de bani sau orice altceva suficient de important pentru a forţa mâna adversarului. Regula este simplă: ostaticul este “capturat” şi ţinut “captiv” până atunci când adversarul plăteşte o “recompensă” sau face o “concesie” de genul celor pe care nu le-ar putea face în condiţii normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este şi mai rea.

„Trântitul uşii în nas”Conform acestei tehnici, pentru a creşte şansele de a obţine de la cineva o anumită favoare, vom cere mai întâi o altă favoare mult mai importantă, dar de aceeaşi natură, ştiind aproape sigur că vom fi refuzaţi. Abia după refuz, când ni s-a trântit uşa în nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam în vedere de la început. Şansele de a obţine ce vrem cresc considerabil.

Tactica falsei oferte

Una dintre tacticile oarecum neloiale, întâlnită rar în manuale şi des în practică, este cea a ofertei false. Aplicarea sa implică un anumit scenariu după care se joacă puţin teatru. Primul act este acela în care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preţ atrăgătoare pentru a elimina concurenţa şi a-l motiva în derularea tranzacţiei. Odată ce a obţinut acest lucru, el găseşte un motiv pentru a-şi modifica oferta iniţială. Apoi, începe “târguiala” prin care convinge vânzătorul să accepte noua ofertă, de regulă, mult mai modestă. Pe cât posibil, vânzătorul este pus în situaţia să nu prea mai aibă de ales.

„Intoxicarea” statisticăDe cele mai multe ori, scopul practic şi imediat al unei tactici de negociere este acela de a convinge adversarul că tu ai dreptate, eventual, fără a-l contrazice pe el în mod direct. În acest scop, el poate fi asediat şi bombardat, în rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din presă, selecţii din manuale, prospecte, broşuri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului punct de vedere. Regula este simplă: Niciodată şi nimic în sprijinul punctului de vedere contrar.

Tactica stresării şi tracasăriiCa excepţie şi cât mai rar posibil, atunci când negociem cu un adversar dificil, neprincipal şi dezagreabil, dispus să se angajeze inutil în tratative dure şi prelungite, se recomandă folosirea unor tertipuri şi tactici de stresare şi tracasare. În cadrul acestora, se urmăreşte slăbirea rezistenţe fizice şi psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentaţie insistentă şi vicioasă. Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale care, deşi nu sunt, în mod direct, ofensatoare şi umilitoare, au rolul de a sâcâi şi deranja adversarul, punându-l în situaţia de a grăbi finalul negocierilor.Când adversarul nostru foloseşte astfel de tactici, iar noi le identificăm la timp, ele devin mai uşor de neutralizat sau suportat.

Tactica surprizeiÎn negociere, tactica surprizei şi alternării ritmului se bazează pe schimbări imprevizibile ale argumentaţiei sau comportamentului părţilor negociatoare. Deturnarea bruscă şi neaşteptată a sensului discuţiei, tăcerile şi întreruperile surprinzătoare, lansarea unor argumente şi atuuri neaşteptate etc., pot avea drept efect năucirea şi intimidarea continuă a adversarului, slăbindu-i capacitatea de reacţie. Totul este să ştii când să schimbi pasul; poate veni un moment în care este bine să stai de o parte sau altul în care este mai bine să ataci, un moment în care să vorbeşti sau altul în care să taci, unul în care să fii ferm şi altul în care să fii maleabil, unul în care să iei şi altul în care să dai. Te apropii cu răbdare de acord şi, apoi, te îndepărtezi ca să te apropii din nou etc. Adversarul va oscila între speranţă şi renunţare. Tactica surprizei poate da rezultate bune în faţa negociatorilor neexperimentaţi sau insuficient pregătiţi, care învaţă şcolăreşte o anumită schemă de negociere. Când sunt scoşi brusc din scenariul pregătit din timp, ei rămân debusolaţi şi se grăbesc să ajungă la un acord oarecare, numai ca să se termine totul mai repede.

Tactica „feliei de salam”Numită şi tehnica “paşilor mici” sau tactica “salami”, aceasta se bazează pe ideea simplă că este mai uşor de a obţine salamul feliuţă cu feliuţă decât tot deodată. Când cerem prea

mult, prea repede, adversarul poate fi copleşit pentru moment şi are tendinţa de a se împotrivi. I se pare mult mai uşor să răspundă printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil să continue jocul, fără a părea că face concesii prea mari, sub stare de presiune. În schimb, prin obţinerea de avantaje parţiale repetate, cu un consum mai mare de timp şi răbdare, se poate ajunge mai uşor la o victorie totală, în final. Succesele mărunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici şi fără răsunet, pentru consolidarea poziţiilor şi obţinerea marilor realizări. Nu trebuie să ne aflăm în posesia întregului salam ca să ne putem înfrupta din el.

Tehnica „time out”Întreruperea periodică a procesului de negociere prin solicitarea de “time out” poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta şi dezorganiza argumentaţia. În plus, solicitarea unei pauze, în momentul în care adversarul lansează un atac sau forţează obţinerea unor concesii inacceptabile, poate fi utilă pentru pregătirea unei apărări satisfăcătoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente şi pentru formularea unei strategii de contraatac. În plus, time out-ul poate scoate adversarul din mână, tăindu-i elanurile offensive.

Tactica „scurt-circuitării”Uneori, putem fi puşi faţă în faţă cu negociatori foarte dificili. Fie că posedă o dominantă psihologică care nu ne convine, fie se situează pe o poziţie de forţă şi adversitate, fie că sunt foarte buni specialişti în problema care ne interesează. Singura soluţie care ne poate salva în astfel de cazuri este ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. Aceasta poartă numele de scurt-circuitare sau şuntare a verigii dificile.

Tehnica parafrazeiÎn negocieri, a parafraza înseamnă a reda în rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am înţeles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul că este vorba de punctul său de vedere trebuie menţionat în mod expres. Parafraza este introdusă simplu, prin propoziţii de genul: “Dacă am înţeles eu bine…” sau “Hai să vedem dacă am înţeles şi eu ce vrei să spui…” sau “Vrei să spui că…”.Odată cu parafraza, cerem eventuale noi lămuriri. Parafrazând, avem mai uşor şansa de a obţine lămuriri suplimentare.

Tehnica întrebărilorÎntrebările ca şi răspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, după expresia lui Aristotel, “cel care întreabă, conduce”. Orice întrebare are caracterul unei cereri, iar răspunsul este o concesie. Arta de a formula întrebări şi răspunsuri nu constă în a avea sau nu dreptate ci în a şti ce şi cum să spui şi ce şi cum să nu spui. În orice caz, un bun negociator ştie deja majoritatea întrebărilor şi răspunsurilor, pe care le va formula atât el însuşi, cât şi partenerul, mai înainte de a se aşeza efectiv la masa negocierilor. El se va comporta ca un student care stăpâneşte materia şi nu poate fi încurcat de profesor.

Prin întrebări bine formulate, se poate prelua oricând iniţiativa. Se pot verifica şi clarifica afirmaţiile adversalului. Prin întrebări la care cunoşti deja răspunsul, poţi verifica dacă anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt întemeiate. Adesea, chiar în momentul încheierii acordului, partenerul poate apela la “şmecheria” de a cere o ultimă concesie. Lucrul acesta ar putea să ne revolte, dar tot răul poate fi evitat cu o întrebare de genul: Sugeraţi cumva redeschiderea negocierilor? Dacă răspunde negativ, ceea ce rămâne de făcut este respectarea termenilor acordului deja negociat. Dacă răspunsul este pozitiv, i se va cere o altă concesie, la schimb.

8. Echipa de neagociatori si formarea ei1 Selectia si organizarea echipeiÎntr-un anume sens, ar fi de preferat ca dimensiunea echipei sa fie conforma cu vechiuldicton "Cel mai bun numar de persoane pentru un comitet este unu!". Asigurarea colaborarii si comunicarii dintre membrii echipei sau asigurarea unei pozitii satisfacatoare în cadrul negocierii pentru fiecare membru al echipei sunt probleme care pot depasi chiar pe cele ale negocierii effective cu Ceilalti. Am putea face echipe de 12-20 de persoane în aceste conditii, fiecare cu o vasta experientaîn domeniul negocierilor, dar daca echipa noastra este de 12 persoane iar a Celorlalti tot de 12 persoane, atunci vom ajunge la tratative între 24 de persoane, ceea ce nu este deloc confortabil.Dimensiunea optima este patru persoane. Motivele de baza ce sustin acest numar sunt :1.Dimensiunea grupului;2.Controlul echipei;3.Gama expertizelor;4. Modificarea echipei.

Dimensiunea grupuluiÎn cazul în care se doreşte ca munca în echipă să fie productivă, beneficiind de contribuţia tuturor membrilor echipei, atunci patru este dimensiunea optimă. Dacă ar fi mai mulţi, fie că nu s-ar putea ţine cont de părerile tuturor, fie că ideile emise ar fi prea difuze şi nu convergente, aceasta datorită intereselor diverse. Negocierile între două echipe de patru persoane vor conduce la tratative între 8 persoane, care pare a fi numărul maxim de persoane acceptat

Controlul echipeiDin raţiuni de control al echipei, tot patru este un număr convenabil. Principiile managementului sugerează că un lider ce operează în condiţii dramatice şi schimbătoare - cum sunt şi cele din cadrul negocierilor - poate controla eficient doar 3-4 persoane. Dacă liderul echipei va trebui să conducă negocierile şi în acelaşi timp să coordoneze o echipă de 6-7 persoane, atunci nu va putea face faţă în mod corespunzător ambelor sarcini.

Gama expertizelorGama expertizelor cerute de o negociere ce durează mai multe luni poate fi destul de mare, în speţă analiza a peste 20 de perspective diferite pentru fiecare echipă. Totuşi, oricare ar fi scopul unei singure întâlniri, nu va fi posibil să se analizeze mai mult de trei-patru perspective.În cazul discuţiilor detaliate va fi nevoie însă de o echipă formată dintr-un lider şi 3-4 membri. De exemplu, cel care se va ocupa de problemele legate de producţie, nu va avea suficiente informaţii în legătură cu planurile de extindere, oferta de materiale sau detaliile tehnice şi în acest caz va avea nevoie de sprijinul specialiştilor în

domeniu. Pentru aceasta se poate aranja o sub-negociere: un subgrup format din unul din membrii echipei de negociatori asistat de 3-4 specialişti, care se poate întâlni şi negocia separat cu un sub-grup al Celorlalţi, independent de negocierea de bază. Apoi, aceşti specialişti vor raporta rezultatele obţinute echipei de negociatori de bază.

Modificarea echipeiNu este absolut necesar să se păstreze aceeaşi echipă de negociatori permanent. Pe măsură ce se dezvoltă negocierile sunt necesare forme particulare de expertiză, în continuă schimbare. În fazele exploratorie şi creativă nu se pot aborda problemele legate de producţie sau de expertiză tehnică, dar acestea devin redundante atunci când se trece la redactarea acordului. De asemeni, nu este necesară prezenţa avocaţilor la stabilirea detaliilor tehnice sau în etapa creativă a negocierii. Ca urmare, membrii echipei pot să nu fie aceiaşi pe tot parcursul negocierii. De exemplu, persoanele care se ocupă de producţie pot fi prezente doar în primele 3-4 runde de negocieri, iar în rundele finale este necesară prezenţa avocaţilor. Acestea sunt motivele pentru care sugerez ca dimensiunea maximă a echipei de negociatori să fie de patru persoane. Dacă va fi necesară prezenţa mai multor persoane la negociere - de exemplu a mai multor experţi - aceştia pot fi aduşi ca şi consultanţi ai echipei, şi nu ca membri efectivi. Ei vor sta, atât la propriu cât şi la figurat, în spatele echipei de negociere. La masa tratativelor trebuie să se aşeze doar persoanele-cheie. Mai trebuie să ţinem seama şi de faptul că diverşi specialişti şi experţi - chiar străluciţi în domeniile lor - sunt adesea străini de lumea negocierilor. Pentru ca ei să fie un suport efectiv pentru tratative şi să participe ca membri ai echipelor, vor trebui pregătiţi să acopere următoarele domenii: 1. Prezentarea informaţiei. 2. Tacticile de negociere. 3. Lucrul în echipă - atât ca experţi cât şi ca sprijin pentru ceilalţi colegi. 4. Repetiţiile - care pot include adoptarea unei puternice opoziţii, în momentul în care Ceilalţi se aşteaptă să reacţionăm astfel.

9. Tipuri de negocieri in abordarea lui Fischer si Ury10. Elaborarea deciziei strategice in negocieri11. Metodele negocierilor principiale.Nu confundati

oameni,cu ideiaStim cu totii cât de mult depinde o prietenie de comunicare. Ca si în comunicareacotidiana, si negocierea este afectata de catre relatiile dintre parti. Emotiile, amenintarile,comunicarea non verbala, ca si câstigurile false si presiunea sunt folosite în mod curentîn timpul negocierilor. Practic acesta este unul din cele mai importante aspecte la caretrebuie sa ne gândim în timpul negocierilor. Secretul consta în separarea relatiei deproblema. Rezolva aspectele personale înainte de a încerca sa rezolvi problema. Fiicons tient de rolul pe care îl joaca relatia si vorbeste despre asta.

a) Negociatorii sunt înainte de toate oameniCelalalt nu este doar reprezentantul fara chip, fara nevoi sau alte aspecte umaneal unei firme sau al unei organizatii. Este o fiinta umana. Oamenii doresc sa fierecunoscuti, doresc sa fie rasplatiti. Oamenii au o istorie si o cultura si se comportaîn cadrul propriei culturi. Oamenii pot fi nervosi, flamânzi, tristi, fericiti etc. Acestcomportament influenteaza negocierea. Daca nu tii cont de acest lucru, poti sa îl

judeci gresit pe celalalt si sa faci greseli mari. Asadar, primul pas este sa îti observipartenerul de negociere si sa fii cons tient de comportamentul sau.

b) Sa te concentrezi mai întâi catre problema personalaConstientizeaza problema personala si concentreaza-te asupra ei. Fii sigur ca s-arezolvat cu problema personala. Priveste si vorbeste despre diferentele de opinii.Fii atent la emotii si fereste-te de proasta comunicare.

c) OpiniiFiecare are o perspectiva diferita asupra unei probleme. Din cauza propriei culturisau set de norme ai o perceptie diferita asupra unei probleme fata de celalalt. Pentru ca aceste diferente sa fie clare, trebuie sa afli despre ele, sa vorbesti si sa tii cont de ele daca te gândesti la solutii posibile.1. Pune-te în locul sau.Faceti o lista cu propriile opinii, dar gânditi-va si la opiniile celuilalt. Una din metode este sa gânditi ca el / ea.2. Nu-t i lasa temerile sa te însele.Uneori oamenii se tem de pasii pe care ar putea sa îi faca ceilalti. Îti gasesti scuze fara macar sa vina vorba despre asta. Acestea sunt prejudecatile.Renuntati la ele.3. Vorbiti despre opiniile celorlaltiCea mai buna cale de a afla opiniile celorlalti este de a vorbi despre ele.Daca aveti timp si daca sunt mai multe runde, prima runda ar putea sa fiefolosita pentru a putea discuta despre cum priviti problema si cum o privesc siceialti.4. Uneori fa ceva diferit / surprinzator.Asa cum ai temeri fata de celalalt, si acesta / aceasta are temeri în legatura cu tine. Uneori e mai bine sa faci ceva diferit pentru a deschide sau pentru a usura negocierile.5 . Pastreaza-ti imaginea. Deseori negociatorii reprezinta un grup mai mare. Una din temerile cele mai mari este aceea de a nu-si strica imaginea în ochii propriilor oameni. Un lucru pe care îl poti face este sa gasesti solutii care sunt pe aceeasi linie cu normele si cultura partenerului de negociere. Dar trebuie sa fii mai întâi constient de aceste norme si cultura.

d) EmotiiAsa cum a fost mentionat si mai devreme, emotiile reprezinta una dintre armele celmai des folosite în negociere. Uneori este folosita deliberat, iar alteori oamenii ofolosesc fara sa îs i dea seama. Emotiile duc mereu la alte emotii si sunt greu destapânit în timpul negocierilor.1. Fii constient si întelege-ti propriile emotii si pe cele ale partenerului denegociere.Primul pas este sa fii constient de emotii si sa stii care sunt acestea. Al doileapas este sa întelegi emotia; sa stii care este motivul emotiei.2. Vorbeste despre emotii si justifica-le.Uneori emotiile sunt sincere, alteori nu sunt decât un truc. Primul lucru pe care trebuie sa îl faci este sa vorbesti despre acestea. Fii o oglinda care sa reflecte ceea ce simti, vezi si auzi. Al doilea pas este fie sa lupti împotriva lor (în cazul unui truc), fie sa le justifici. Uneori rezultatele unei negocieri pot saduca la mari emotii si trebuie sa le respecti. Atâta vreme cât îti vei justificaemotiile, vei vedea ca celalalt va fi mai deschis pentru alte discutii.3. Acordati spatiu.Uneori oamenii au nevoie de timp pentru a-si elibera emotiile. Asteptati si ascultati. Acordati spatiu, timp si aratati întelegere.4. Nu reactiona niciodata în urma unor iesiri nervoase.Vei fi tentat usor sa reactionezi împotriva cuiva care este nervos pe tine. În momentul în care vei cadea prada acestei

tentatii, vei deveni la rândul tau nervos. Acest lucru nu va fi eficient si eficace pentru negociere.5. Fii symbolic/Uneori trebuie sa faci ceva pentru a sparge gheata. Fa ceva neasteptat.

e) ComunicareComunicarea este combustibilul negocierii. Negocierea nu poate începe, contunuasi termina fara o buna comunicare. Multe teorii ale comunicarii sunt scrise si sunttoate aplicabile. Unele din lucrurile care trebuie sau nu facute sunt:- Ascultare activa- Vorbeste clar si inteligibil- Vorbeste despre tine si nu despre el- Vorbeste cu un scop

12. Metodele negocierilor principiale.Concentrati-va asupra intereselor,nu asupra pozitiilor.

a)Pentru o solutie rezonabila va trebui sa combini interese si nu pozitii1. Interesele definesc problema.Problema în negocieri nu este definita de catre diferentele de pozitie. Omenii adopta aceste pozitii deoarece au un motiv, o dorinta sau poate chiar o temere. Aceste motive, dorinte, temeri sunt numite interese. Toate acestea îti definescpozitia. De exemplu, daca îti este frica de o negociere dura si doresti cevafoarte mult, pozitia îti este definita de catre acest lucru. Miza este mare, asa caprobabil vei ceda usor. O pozitie inferioara pentru a obtine ceea ce doresti farao negociere de durata. Dar este întelept? Probabil ca ai platit prea mult.2. Pozitiile conflictuale nu se bazeaza numai pe interese conflictuale, ci potexista si interese comune.Credem ca, deoarece avem pozitii diferite, suntem foarte departe de o solutie facila. Dar, mai ales atunci când interesele sunt diferite, poate sa însemne ca o solutie poate sa fie gasita cu usurinta. De asemenea, facând un schimb deinterese, veti descoperi ca aveti si interese comune. Astfel, începeti discutiile si folositile ca pe un punct de plecare.

b. Cum sa gasim interesele?Este deja evident ca interesele sunt importante. Nu doar pentru a gasi o solutie, ci si pentru a sti de ce partenerul are un anumit comportament. Dar cum sa identificam interesele?1. Întreaba DE CE.Asculta pozitia afisata de catre partener si întreaba de ce adopta acea pozitie.De cele mai multe ori pozitiile se bazeaza pe interese si, întrebând de ce, vei obtine foarte multe informatii.2. Întreaba DE CE NU.Si tu vei afisa de multe ori o pozitie. Partenerul tau va reactiona cu o alta pozitie sau poate cu o solutie. Întreaba-l de ce nu a reactionat la pozitia sausolutia ta.Si DE CE-ul si DE CE NU-ul pot fi facute anticipat, atunci când pregatestinegocierea. Pentru fiecare solutie la care te poti gândi, gândes te-te la aceste întrebari ca si cum ai fi celalalt. De ce sau de ce nu ar trebui sa fie de acord cu o anumita solutie.3. Sa stii ca ambele parti au mai mult de un interes.În majoritatea negocierilor toate partile implicate vor avea mai mult de un interes. Partenerul nu are doar cerinte. Temerile, dorintele si motivele îi determina de asemenea comportamentul. Este un set complex de interese. Cu cât stii mai multe lucruri despre ele, cu atât va fi mai usoara

solutia, pentru ca vei putea sa gasesti o baza comuna, dar si sa discuti despre temerile sale si sa le înlaturi (daca exista).4. Cele mai importante interese sunt legate de nevoile elementareMaslov a realizat o piramida a nevoilor. Descoperirile sale au aratat ca oamenii se comporta în functie de anumite trepte (ale unei piramide). Nevoia cea mai elementara si mai puternica este aceea legata de supravietuire: mâncare, siguranta, somn. Daca aceste nevoi sunt îndeplinite, atunci oamenii vor începe sa se gândeasca la alte nevoi. În negociere lucrurile stau asemanator. Nevoile elementare vor fi cel mai dificil de combatut.

5. Fa o lista.Cea mai buna metoda de a te gandi la interesele tale si ale celuilalt este sa faci o lista. Gândeste-te la interesele tale si pune-te în locul celuilalt. Apoi fa o lista!

c.Vorbeste despre intereseIdeea de baza a negocierii este sa îti satisfaci interesele cât mai bine. Atunci de ce sa nu vorbesti despre ele în loc sa vorbesti mereu despre pozitii si sa îti ascunzi interesele. Atâta vreme cât va ascundeti amândoi interesele, nu veti gasi o solutie adecvata.1. Faceti o descriere graitoare . Fiti concreti si descrieti-va problema, interesele cât mai graitor. Prezentati cât mai concret posibil, deoarece acest lucru nu doar ca o sa va faca sa intelegeti problema mai usor, dar va va justifca si interesele. Folositi fapte!2. Recunoasteti ca interesele partenerului fac parte din problma.Ai tendinta de a te concentra numai asupra propriilor probleme, dar aminteste-ti ca si partenerul are problemele sale (temeri). Asculta-le, vorbeste despre ele si recunoaste ca fac parte din problema.3. Mai întâi prezinta problema si apoi raspunsurile tale.Daca îti prezinti solutiile sau raspunsurile înainte de a vorbi despre problema, partenerul se va simti neînteles si poate crede ca vei încerca sa vinzi o solutie fara sa te astepti ca acesta sa fie acceptata. În schimb, ar trebui sa prezinti mai întâi problema si apoi cum ai rezolva-o (raspunsul sau solutia).4. Priveste în fata si nu în urmaDe multe ori oamenii se comporta în functie de ceea ce li s-a spus sau cum au fost tratati înainte. Încearca sa se razbune si doresc sa vorbeasca despre asta înainte de a continua. Acest lucru nu este eficient. În negociere e mai bine sa uiti trecutul si sa te concentrezi pe viitor. În loc sa traiesti în trecut si sa te plângi, ar trebui sa privesti înainte si sa te concentrezi pe gasirea unei solutii.5. Fii concret, dar flexibilAsa cum apare mai sus: fii concret si clarifica lucrurile. Dar si asta este însotitade o anumita lipsa de flexibilitate. Daca esti ferm si concret, partenerul tau arputea crede ca te-ai decis deja s i ca nu te vei razgândi. Foloseste o anumitaflexibilitate prin folosirea unor termeni precum imaginar sau ilustrativ pentru a-iarata partenerului ca înca es ti deschis la sugestii.6. Fii dur în ceea ce priveste problema si blând în ceea ce privestepersoana.Înca o data, fiind concret s i vorbind despre interese, es ti dur în ceea ce privesteproblema. Folosind fapte si cifre pentru ati clarifica interesele si combatândinteresele sale, esti dur fata de problema. Întelegând (nu întotdeauna si fiind deacord) interesele sale si vorbind despre ele, te fac slab în fata oamenilor.Ajutându-i sa gaseasca o solutie comuna, ascultându-le problemele si

reactionând cu fapte si cifre si cu versiunea ta a povestii te fac sa ataciproblema si nu persoana. Aceasta poarta numele de disonanta cognitiva.Prezinti o contradictie (pe care oamenii încearca întotdeauna sa o rezolve) si îiajuti sa gaseasca o solutie. Oamenii nu sunt obisnuiti cu aceasta disonanta:este o problema care în parte te priveste pe tine si tu esti cel care ajuta?!Acesta este o metoda dovedita psihologic care ajuta numai daca tu ajuti laatacarea problemei

13. Metodele negocierilor principiale.Inventarea solutiilor reciproc avantajoase.Diagram cerc.

Deseori negocierile sfârsesc printr-o solutie ce se gaseste la mijlocul pozitiilor. Dar,prin acesta, se pierd multe. Gânditi-va de exemplu la doua femei care se cearta pentruun cos cu 30 de portocale. La sfârsitul zilei hotarasc sa împarta cos ul în doua. 15portocale pentru o femeie si 15 pentru cealalta. Pare o solutie rezonabila. Prima femeiefoloses te portocalele pentru a face suc si arunca cojile. Cealalta foloseste cojile pentrumarmelada si arunca apoi continutul. În loc sa caute o solutie din care sa câstigeamândoua, au folosit negocierea de pe pozitii. Ar fi avut mai mult de câstigat daca ar ficautat o solutie din care sa câstige amândoua.În negociere si gasirea de solutii oamenii se confrunta adesea cu patru capcane/obstacole. Aceste capcane nu îti permit sa gasesti o solutie adecvata. Aceste patrucapcane sunt: prejudecata, cautarea unui singur raspuns, asumarea unei anumitecantitati si parerea ca e problema celuilalt sa îsi rezolve problema.a. “Prejudecata”Cautarea de solutii posibile nu este usoara. Preferam sa nu facem lucrul acesta sisa reactionam la cealalta parte. De asemenea, fiecare solutie se confrunta cuanumite neajunsuri, anumite elemente care vor descalifica posibila solutie.Psihologic, avem tendinta de a judeca totul înainte de a auzi toate partile siinteresele. În schimb, trebuie sa fim creativi si sa folosim gândirea laterala si sa nujudecam înainte de a sti s i de a auzi toate elementele.b. “Cautarea unui singur raspuns”În dragoste suntem în cautarea unui Fat-Frumos pe un cal alb. Oricât de ireal arputea parea, avem totusi tendinta de a ne concentra pe o singura solutie posibila.Facând acest lucru, ne întoarcem la negocierea de pe pozitii. Fii deschis catre maimulte raspunsuri, nu le respinge de la început si fii constient ca exista mai multedrumuri care duc la Roma, nu doar unul!c. “Asumarea unei anumite cantitati”Majoritatea negocierilor se termina deoarece credem doar ca acestea se potrezolva doar prin numere. „Masina costa 10 000 de euro s i negocierea tine doarde bani”. Priveste dincolo de numere. Priveste dincolo de pozitii. Oamenii autendinta de a se gândi numai cele doua pozitii extreme si de a tinti catre o pozitie(cantitate) de mijloc (acceptabila).d. „Parerea ca e problema celuilalt sa îsi rezolve problema”Multi considera ca au deja suficient de multe probleme si nu doresc sa se ocupe si de problemele altora. Facând asta pierzi un mare avantaj: disonanta cognitive despre care s-a vorbit în capitolul precedent. De asemenea, ocupându-te / ajutându-l pe celalalt cu propria sa problema, vei observa ca exista mai multe aspecte / interese în comportamentul sau. Acest lucru îti poate da un indiciu catreo alta (mai potrivita) solutie.

Pentru a fi creativ poti face patru lucruri: desparte procesul de gândire de cel dedecizie, largeste solutiile posibile, cauta beneficii comune si ia decizii care sa us urezemisiunea partenerului.a. “Desparte procesul de gândire de cel de decizie”Datorita faptului ca judecata este un obstacol în calea imaginatiei si a gândirii creative, nu ar trebui sa te preocupe judecatile înainte de a vedea toate posibilitatile. O metoda buna de a realiza acest lucru este brainstorming- ul. Daca metoda brainstorming-ului este folosita corect, oamenii pot sa gândeasca liber, creativ s i fara sa fie judecati. Acest lucru va da posibilitatea de a gasi alternative noi si uneori surprinzatoare.1. înainte de brainstorming- Decide care este scopul.- Alege participantii.- Ai nevoie de mai multe persoane pentru a face o buna sesiune de brainstorming. De obicei între 5 s i 8 persoane.- Schimba mediul.- Cu cât mediul este mai nou pentru participanti, cu atât va fi mai provocator pentru acestia sa vina cu idei noi.- Creeaza o atmosfera informala- atmosfera informala deschide mintile oamenilor si acestia nu mai simt la fel de mult presiunea performantei.- Alege un pres edinte- Un pres edinte este necesar pentru a pastra directia si pentru a nu devia prea mult.2. În timpul sesiunii de brainstorming- Permite participantilor sa stea unul alaturi de celalalt si nu fata în fata.Lasându-i sa stea unul lânga altul, acestia abordeaza problema împreuna.Pozitionarea fata în fata duce la gândire conflictuala. Totul este psihologic- Foloseste regulile brainstorming -ului, printre care „fara comentarii critice si fara judecati”. Începe cu o introducere, spune obiectivul si nu permite gândirea negativa.Realizeaza brainstorming-ul.- Scrie idea pe un flipchart3. Dupa sesiunea de brainstorming- Accentueaza solutiile cele mai promitatoare.- Gânditi-va la îmbunatatirea acestor solutii.- Decideti care solutii vor fi eventual folosite în timpul negocierilor.4. Încercati o sesiune de brainstorming cu partenerul de negociereUneori ai timpul si posibilitatea sa realizezi o sesiune de brainstorming .Cu partenerul de negociere. Acest lucru poate sa duca la rezultate mai surprinzatoare decât te-ai putea astepta. Singura conditie este ca tu si partenerul tau sa fiti deschisi s i sa lasati deoparte pozitiile.b. Largeste posibilitatileDaca te concentrezi pe un singur raspuns, pe o singura solutie, te închizi pentrualte posibilitati. Antrenorul de fotbal nu se bazeaza niciodata pe un singur jucator,ci are mai multi jucatori pe aceeasi pozitie. Asadar este flexibil s i folosestepersoana potrivita la momentul potrivit. Aceasta practica se aplica si în negociere.1. Foloseste perspectiva unui profesionist

O modalitate de a aborda problema este de a o privi prin ochii unu profesionist. Fiecare persoana din exterior are o perspectiva diferita. Prin folosirea acestor perspective poti observa alte oportunitati.2. Gândeste-te la solut ii de intensitate mai scazuta sau mai ridicata.Uneori, perspectiva din care privesti o problema poate schimbe semnificativ lucrurile. Prin propunerea unei solutii mai putin puternice (cu masuri de siguranta incluse) partenerul poate fi de acord.Gândeste-te la urmatoarele cuvinte pentru a clarifica:a) Substantial versus proceduralb) Permanent versus preliminarc) întreg versus partiald) Definitiv versus în principiue) Neconditionat versus conditionatf) Legare versus fara angajamentg) Primar versus secundar3. Schimba magnitudinea solutiei.Uneori o solutie completa se dovedes te a fi un pas prea departe. Poate ca partenerul de negociere înca nu e pregatit. În acest caz ar fi mai întelept sa împartiti solutia sau problema în parti mai mici sau sa schimbati magnitudinea. Astfel, poate sa devina mai usor de înteles si mai clar pentru partener. În felul acesta, partenerul ar fi mai usor de acord cu anumite aspecte s i ar ramâne alte parti pentru mai târziu, când va fi mai convenabil pentru acesta sau pentru tine.c. Cauta beneficii comuneNegocierea pare întotdeauna un joc de pierdere sau de câstig. Unul pierde putin,celalalt câstiga putin. Dar, daca negocierea se termina printr-o cearta sau ajungeîntr-un punct mort, ambele parti pot pierde chiar mai mult. Asadar este mai binesa va gânditi la o solutie în loc de pierdere sau câstig. Mai bine sa va gânditi întermeni de beneficii pentru ambii participanti la negociere.1.Concentreaza-te pe interesele comuneInteresele comune par neinteresante. Asta deoarece consideri ca amândoisunteti de acord si asta nu va va rezolva problemele imediat. Dar, daca nusunt mentionate, acestea nu vor face parte din discutie / negociere. Vorbinddespre beneficiile comune, veti gasi alte posibilitati, deoarece doriti acelasilucru, dar în feluri diferite. Asadar, vorbiti despre cum se poate realiza acestlucru, în loc sa vorbiti despre interese contradictorii2. Punerea în comun a intereselor contradictoriiOamenii adopta pozitii datorita intereselor lor. De cele mai multe ori acesteinterese sunt contradictorii. Dar contradictorii nu înseamna întotdeauna ca nupot fi rezolvate. Înca o data, important este felul în care îti atingi scopul.Diferenta poate fi cheia catre solutie. Ceea ce este important pentru tine nueste în mod automat important si pentru partener. Trebuie sa se tina cont deurmatoarele diferente:a) Variatii de interese (economic versus politic, intern versus extern, petermen scurt versus pe termen mediu, etc.)b) Diferente de opinii (folositi un arbitru)c) Diferente de perceptie a timpuluid) Asteptari diferitee) Diferente în asumarea de riscuri

d. Usurarea luarii deciziilorUneori elemente aparent irelevante joaca un rol important în timpul negocierii.Scopul principal al unei negocieri este rezultatul. Felul în care se ajunge la acesta este de o importanta minora. Atâta vreme cât ai ajuns la o solutie, mijloacele sunt secundare. Asadar partenerului de negociere poate sa nu îi placa persoana ta sau mediul. Poate sa aiba si altfel de probleme. Acestea pot fi minore, dar pot influenta mult negocierea, în special când se ia o decizie. Poate ca ai facut toata munca preliminara si ai pregatit decizia cu acesta, dar doreste sa ia decizia finala cu s eful tau. Lasa mândria la o parte, gândeste-te la rezultatul final si lasa-ti seful sa faca negocierea finala (care reprezinta de fapt luarea deciziei)

14. Metodele negocierilor principiale.Utilizarea criiteriilor obiective.

Faptele, cifrele, jurisprudenta si informatiile scrise sunt toate informatii pe care lepoti folosi pentru a-ti clarifica interesele. Majoritatea sunt obiective si pot fi folosite pentru a-ti face partenerul sa înteleaga de ce faci anumite lucruri. De asemenea, poti sa ceri criterii obiective. As a cum interesele tale se bazeaza pe fapte, la fel se întâmpla si cu ale sale. Lasându-l sa explice, poate clarifica (sau ajusta) pozitia sa.a. Cauta criterii obiectivePrimul pas este sa cauti criterii. Vei gasi informatii juridice referitoare la aspectelelegale. Vei gasi fapte si cifre în rapoarte, liste de preturi si chiar sondaje. Potiapela de asemenea la un arbitru sau la o persoana independenta care sa îtianalizeze propunerile si lasa-l pe el sa emita o judecata (asupra careia sa cadetide acord cu sinceritate).b. Dezvolta criterii obiectivePentru a lucra cu criterii obiective, ambele parti trebuie sa cada de acord asupranormelor si a procedurii. Normele pot fi justificate de catre un avocat sau de catreun judecator sau de catre un specialist în tema respectiva. Procedura îti daposibilitatea sa influentezi criteriile. Dar prin folosirea unei proceduri clare,acceptate, ambele parti au aceeasi influenta. De exemplu doua fete se certaupentru o prajitura care urma sa fie taiata în doua. Fetele nu reuseau sa se punade acord cum sa taie prajitura. În momentul când una punea cutitul deasupraprajiturii cealalta se plângea: „bucata mea e mai mica”. Mama a intervenit atuncisi a propus procedura urmatoare: prima fata poate sa taie prajitura, iar cea de adoua poate sa aleaga prima. În felul acesta ambele fete au avut influenta si aufost satisfacute.c. Foloseste criterii obiectiveCautarea si dezvoltarea criteriilor se face mai usor atunci când o faceti împreuna.Astfel economisiti timp si obligatia de a-ti explica alegerile mai târziu. Deasemenea, discutati despre cum se folosesc anumite criterii si de catre cine (deexemplu de catre un avocat sau persoana independenta). Nu ceda niciodata subpresiune. Concentreaza-te pe principiul folosirii criteriilor. Partenerul de negocierenu poate sa nege criteriile fara sa lase garda jos.a. Cauta criterii obiectivePrimul pas este sa cauti criterii. Vei gasi informatii juridice referitoare la aspectelelegale. Vei gasi fapte si cifre în rapoarte, liste de preturi si chiar sondaje. Poti

apela de asemenea la un arbitru sau la o persoana independenta care sa îti analizeze propunerile si lasa-l pe el sa emita o judecata (asupra careia sa cadeti de acord cu sinceritate).b. Dezvolta criterii obiectivePentru a lucra cu criterii obiective, ambele parti trebuie sa cada de acord asupranormelor si a procedurii. Normele pot fi justificate de catre un avocat sau de catreun judecator sau de catre un specialist în tema respectiva. Procedura îti daposibilitatea sa influentezi criteriile. Dar prin folosirea unei proceduri clare,acceptate, ambele parti au aceeasi influenta. De exemplu doua fete se certaupentru o prajitura care urma sa fie taiata în doua. Fetele nu reuseau sa se punade acord cum sa taie prajitura. În momentul când una punea cutitul deasupraprajiturii cealalta se plângea: „bucata mea e mai mica”. Mama a intervenit atuncisi a propus procedura urmatoare: prima fata poate sa taie prajitura, iar cea de adoua poate sa aleaga prima. În felul acesta ambele fete au avut influenta si aufost satisfacute.c. Foloseste criterii obiectiveCautarea si dezvoltarea criteriilor se face mai usor atunci când o faceti împreuna.Astfel economisiti timp si obligatia de a-ti explica alegerile mai târziu. Deasemenea, discutati despre cum se folosesc anumite criterii si de catre cine (deexemplu de catre un avocat sau persoana independenta). Nu ceda niciodata subpresiune. Concentreaza-te pe principiul folosirii criteriilor. Partenerul de negocierenu poate sa nege criteriile fara sa lase garda jos.

15. Diferentele de cultura si importanta lor Oameni din ţãri diferite se deosebesc prin valori, atitudini şi experienţã. Ei au forţe şi slãbiciuni diferite unii faţã de ceilalţi.Dupã pãrerea mea un negociator competent trebuie sã îşi creeze un stil potrivit propriilor sale forţe - inclusiv celor caracteristice culturii din care provine. El nu ar trebui sã încerce sã urmeze stilul unei alte culturi, nu ar trebui sã urmeze un stil în care alţi oameni au forţe pe care el nu le are, un stil care va duce la evidenţierea slãbiciunilor lui naturale, mai degrabã decât la evidenţierea forţelor lui.El trebuie sã devinã conştient de forţele lui şi sã îşi exerseze priceperea în a le exploata.Trebuie, de asemenea, sã fie conştient cã alţi oameni lucreazã altfel. Este important a le respecta modul de lucru diferit fãrã a fi servil în faţa lor. De exemplu, un detaliu despre modul în care arabii comunicã unii cu ceilalţi este faptul cã la ei contactul fizic este diferit de cel al locuitorilor Europei de Vest: o unire a degetelor, sau chiar contact facial. Dar, negociatorii arabi sunt încrezãtori faţã de occidentalii care adoptã aceste gesturi. Ei respectã cealaltã parte atunci când aceasta, respectând tradiţiile arabe, îşi pãstreazã propriile politeţuri.Diferenţele dintre culturile naţionale nu numai cã influenţeazã acest comportament de suprafaţã, dar condiţioneazã totodatã valorile fundamentale deţinute de negociatori. Fiecare persoanã aduce la masa de negocieri anumite presupuneri de care, deşi adânc înrãdãcinate, e posibil sã nu fie conştient.În ceea ce urmeazã încercãm sã scoatem la ivealã unele dintre aceste presupuneri şi practici fundamentale. Una dintre cele mai semnificative distincţii se poate face între concepţii despre negociere ale americanilor şi ale europenilor.

Americanii.Stilul de negociere american este probabil cel mai influent din lume. Este stilul care dominã literatura şi pe care mulţi oameni încearcã sã-l copieze. Este caracterizat înainte de toate de personalitãţi debordante care transmit instantaneu sinceritate şi cãldurã, personalitãţi care sunt încrezãtoare şi sigure pe ele şi care au uşurinţa de a trece imediat la o conversaţie exuberantã. Negociatorul intrã în camera de negocieri încrezãtor şi vorbind afirmativ.În cadrul culturii americane respectul este asociat succesului economic. Existã o tradiţie bine definitã: "wheeler-dealing", care se referã la preocuparea de a obţine simbolurile succesului material.Negociatorul american, începând negocierile cu entuziasm, apreciazã aceastã atitudine de urmãrire a câştigului economic. Forţele lui sunt mari în special în fazele de tocmealã ale negocierii. El se mişcã natural cu rapiditate în aceste faze ale negocierii. Modul în care el "joacã" presupune cã şi alţi negociatori ar trebui sã fie guvernaţi de aceleaşi reguli. Îi admirã pe cei care sunt experţi în a se descurca în procesul de tocmealã şi pe cei care joacã dupã aceleaşi reguli ca şi el. El însuşi este expert în a folosi anumite tactici pentru obţinerea de avantaje şi se aşteaptã ca şi ceilalţi sã aibã acelaşi profesionalism.Sunt deci patru caracteristici pe care le-am identificat în legãturã cu abordarea negociatorului american:· exuberanţã;· profesionalism;· abilitate de a se tocmi;· interes pentru pachete.Parţial, aceste caracteristici pot fi descoperite în istoria americanã, la pionierii care cãutau o nouã formã de a trãi, riscând enorm prin lãrgirea frontierelor, fiind serios influenţaţi de instinctele comerciale ale locuitorilor evrei. Germanii. Stilul de negociere german aratã cu totul diferit. În special pregãtirea pentru negocieri a germanilor este absolut superbã. Negociatorul german identificã înţelegerea pe care sperã sã o facã. El identificã forma exactã a acelei înţelegeri. Identificã problemele care considerã cã ar trebui sã fie cuprinse în negociere. Apoi pregãteşte o ofertã rezonabilã acoperind cu grijã fiecare chestiune a înţelegerii.În timpul negocierii, el va arãta elementele şi oferta clar, ferm şi afirmativ. Nu este deschis compromisului în mod semnificativ. Tiparul negocierii este surprinzãtor de asemãnãtor cu anumite interpretãri ale caracterului german: direct, sistematic, bine pregãtit, inflexibil şi nedispus sã facã compromisuri.Este un stil de negociere foarte puternic atunci când este practicat de negociatori pricepuţi. Forţele lui ies la ivealã în special în faza de ofertã a negocierii. Odatã enunţate, ofertele par sã capete un grad de sfinţenie, aşa cã partea de tocmealã este micşoratã.Cum se poate face faţã? Din punct de vedere al procedurii este de preferat ca cealaltã parte sã se asigure ca explorarea şi declaraţiile proprii sã aibã loc în faza premergãtoare înaintãrii acestor oferte. Ei pot astfel sã-şi prezinte perspectivele, dar trebuie sã facã acest lucru tranşant, având în vedere cã negociatorului german este atât de bun la a se pregãti şi se mişcã cu atâta naturaleţe şi vitezã în faza de ofertare.

Francezii.

Negociatorii francezi sunt recunoscuţi pentru trei caracteristici principale în înţelegerile internaţionale: multã fermitate, insistenţa de a folosi limba francezã la negocieri şi un stil de negociere fãrã doar şi poate lateral. Adicã, preferã sã facã o înţelegere schiţatã, apoi o înţelegere de principiu, apoi sã stabileascã titulatura, şi aşa mai departe, acoperind pe rând întreaga lãrgime a înţelegerii; aceasta contrastând cu modul de abordare pas cu pas al americanilor. Şi, la fel ca de Gaule, ei au o mare capacitate de a câştiga spunând „non".

Englezii.Sunt vãzuţi de celelalte naţionalitãţi ca fiind:· amatori, spre deosebire de profesionaliştii americani;· mai degrabã prost pregãtiţi decât bine pregãtiţi;· drãguţi, prietenoşi, sociabili, agreabili;· flexibili şi receptivi la iniţiative.

Nord europeni. Nord europeanul abordeazã negocierile mult mai tãcut decât americanii sau germanii. Existã o anumitã reticenţã în modul în care se implicã din punct de vedere social la începutul negocierilor. Este tãcut, vorbeşte încet şi poate fi cu uşurinţã copleşit în aceastã fazã.Este foarte deschis în declaraţiile pe care le face şi este dispus sã ajute imediat cealaltã parte sã obţinã informaţii despre poziţia pe care o adoptã. Este totodatã foarte bun în a recunoaşte posibilitãţile creative şi în a ajunge la decizii creative Finlandezii şi norvegienii se încadreazã în acest tipar; suedezii se încadreazã şi ei dar sunt influenţaţi într-un mai mare grad de americani şi de birocraţia suedezã. Danezii tind sã aibã un stil scandinav şi unul german.Motivele ce stau la baza acestor caracteristici, în orice caz pentru ţãrile scandinave, nu sunt greu de înţeles: morala creştinã, stabilitatea politicã, economiile bazate pânã nu de mult în principal pe agriculturã şi pescuit. Forţa nord-europeanului stã în francheţea lui şi în deschiderea pe care o are în fazele de explorare ale negocierii, care îi determinã abilitãţile creative din faza urmãtoare. Nu se plaseazã pe acelaşi nivel cu americanii şi germanii în ceea ce priveşte abilitatea de a face oferte, nici cu americanii în privinţa capacitãţii de a se tocmi, dar poate fi încãpãţânat.Pentru a-l putea influenţa, aşteptaţi-vã ca el sã exploreze, sã fie flexibil şi creativ.

Mediteranienii.Cultura mediteranianã este în primul rând mai cãlduroasã. Saluturile şi aspectele sociale degajã cãldurã, sunt utilizate cu exuberanţã posturile şi gesturile. Este dificil a fixa discuţiile la nivelul anumitor înţelegeri sau la nivelul anumitor faze de negociere.În unele regiuni, anumite înţelegeri trebuie sã fie „unse", aceastã problemã a „ungerii" este o temã centralã în culturile anumitor ţãri mediteraneene. Este privitã ca o practicã normalã şi nu are caracterul repulsiv (ca pentru nord-europeni) de „mitã".Abordarea negocierii în aceste culturi trebuie sã reţinã tipurile de educaţie pe care le-am deosebit; şi, totodatã, sã ţinã seama de nevoia de a „unge". Cum nici o companie occidentalã respectabilã nu doreşte sã fie asociatã cu ideea de mitã, este necesar ca aceasta sã-şi asigure o agenţie localã şi sã aibã grijã ca acea agenţie sã se poatã descurca cu „ungerea".

Comuniştii.Abordarea comunistã este în mod obişnuit una birocraticã, uneori cu tonuri politice. Aspectul birocratic duce la un grup de oameni care sunt implicaţi în negociere. Ei au obligaţii faţã de bugete, proceduri şi obiective care în mod normal ar fi necunoscute

negociatorului care provine dintr-o altã culturã şi a cãror semnificaţie este greu de apreciat de cãtre negociator.Metodele, la fel ca şi ţelurile sunt birocratice. Trebuie urmate protocoalele, sistemele, regulile şi procedurile birocratice.În unele ţãri comuniste acest lucru este impus de cãtre sistemul politic în care nu este neobişnuit ca în echipa de negociere sã aibã un reprezentant care sã verifice conformitatea şi performanţele celorlalţi membri ai echipei. Nu este de dispreţuit nici cazul în care comunitatea, în forma statului, îşi asumã responsabilitatea problemelor economice. În plus, interesele membrilor comunitãţii - muncitori de rând - cer ca performanţele celor care pot influenţa succesul economic sã fie verificate.În aceastã situaţie negociatorii au o preocupare de securitate necunoscutã celor din societatea vesticã. Abilitatea lor de a-şi pãstra slujbele depinde de succesul pe care îl au de la o negociere la alta, de rapoartele fãcute pe baza acestor negocieri, pe natura, forma şi forţa comportamentului lor în timpul negocierilor.Cum se poate face faţã? Anticipaţi:· trafic preliminar dificil, probabil incluzând anumite specificaţii;· schimbãri de formã dupã ce înţelegerea începe sã fie discutatã;· eforturi puternice de a reduce treptat preţurile care le-au fost oferite (un proces de reducere a preţurilor este diferit de „tocmealã";· utilizarea dispozitivelor birocratice cum ar fi falsificarea proceselor verbale ale unei întâlniri;· achitãri de datorii detaliat prezentate în scris şi nevoia de a continua negocierile pentru proiectarea acestor achitãri;· nevoia de a avea semnãturile tuturor celor care au participat într-un fel sau altul la negociere - şi de obicei cel puţin una în plus.

Orientul mijlociu.Negociatorul din Orientul Mijlociu vine dintr-o tradiţie a deşertului - o tradiţie tribalã în care comunitãţile sunt apropiate şi compacte, o tradiţie în care ospitalitatea este forţa care guverneazã. Timpul este neesenţial: încrederea este importantã, iar vizitatorul trebuie sã câştige aceastã încredere. Profetul Mohamed a fost rãzboinic şi contra-atacul este mai respectat decât compromisul.Consecvenţa tiparului negocierii pune accent pe primele faze ale negocierii. Aspectele sociale - o formã extinsã a creãrii de climat / spargerii gheţei - dureazã foarte mult. În timpul fazei dominante „sociale" unele aspecte ocazionale ale explorãrii intrã în discuţie - deşi uneori incident. Din aceastã discuţie vastã, socialã şi uşor comercialã poate apãrea respectul reciproc şi pot ieşi la ivealã relaţii acceptabile de posibilitãţi comerciale. Apoi, dintr-odatã înţelegerile pot fi încheiate.Dar, înainte de aceasta fiţi pregãtiţi pentru întârzieri şi întreruperi. Uşa stã tot timpul deschisã şi chiar când negocierile au atins un punct critic, o a treia persoanã le poate întrerupe venind sã discute o cu totul altã problemã. Bineînţeles cã va fi binevenit şi întâmpinat în cea mai bunã tradiţie arabã.Negociatorul european lipsit de experienţã se poate dezechilibra în urma acestei pierderi a terenului câştigat. El trebuie sã-şi dezvolte capacitatea de a se adapta la acest tipar, de a accepta lipsa relativã a importanţei timpului şi de a fi capabil, la un moment dat, sã conducã discuţia înapoi şi sã recâştige teren.

Tiparul este deci unul care pune accent pe formarea climatului şi pe faza de explorare despre care am discutat în procesul de negociere. În mod eficient, acest tipar tradiţional oriental poate împiedica serios fazele de ofertare şi de tocmealã în drumul cãtre o înţelegere.Tiparul tradiţional a fost în unele puncte înlocuit de revoluţia petrolierã, cu tot mai mulţi arabi fiind expuşi tiparelor americane de educaţie şi influenţã şi preluând abordarea americanã bazatã pe ofertã şi tocmealã.

Indienii. Indienilor le place sã se tocmeascã - o tocmealã tipicã pieţei - şi se simt privaţi dacã negocierile nu includ un ritual potrivit de tocmealã.

Chinezii.Negociatorul chinez se distinge prin: preocuparea pentru „faţadã", specializare, suspiciune faţã de occidentali. Problema „faţadei" este cea mai importantã. Negociatorul chinez trebuie sã fie vãzut negociind cu o persoanã care are o poziţie cheie şi autoritarã, o persoanã a cãrei carte de vizitã directorialã este prezentatã elegant, o persoanã care are o maşinã scumpã şi şofer îmbrãcat într-o uniformã corespunzãtoare. El nu trebuie sã fie forţat sã piardã din imagine prin a fi nevoit sã-şi retragã spusele ferme din timpul negocierilor, iar noi nu ne putem menţine faţada impunãtoare în cazul în care retragem o afirmaţie fermã pe care am fãcut-o. Înţelegerea finalã trebuie sã îi permitã sã îşi menţinã - sau de preferat sã-şi îmbunãtãţeascã - imaginea perceputã de cãtre cunoştinţele lui.Specializarea înseamnã cã la negociere vor fi nenumãraţi experţi - expertul tehnic, financiar, expertul de distribuţie şi alţi trei experţi. Acest lucru duce inevitabil la negocieri tergiversate, fiecare expert stabilindu-şi şi pãzindu-şi faţada în timpul negocierilor; şi cunosc un explorator care alocã o zi umanã ca timp de negociere pentru fiecare 10.000 lire pe care sperã sã-i facã din afacere.E o regulã utilã. Înseamnã, de exemplu, cã pentru a negocia o afacere de 100.000 lire sunt desemnaţi doi oameni pe o perioadã de o sãptãmânã, sau o echipã de cinci oameni pe o perioadã de o lunã pentru o afacere de 1.000.000 lire.Chinezii sunt suspicioşi cu occidentalii. Le displac în special încercãrile occidentalilor de a-i conduce spre discuţii politice. Chinezii acceptã mai bine interesul pentru familiile lor. Un cadou pentru fiu (un mic dar în care a fost pus un gând, nimic ostentativ) este preţios, în contrast cu un prânz de afaceri luxos, care este inutil.

Orice culturã are o abordare diferitã şi analizând o serie de culturi, am identificat o serie de modalitãţi diferite de a aborda negocierea.Sugerãm ca negociatorii din fiecare culturã sã îşi dezvolte forţele naturale, mai degrabã decât sã adopte abordãri care le vor evidenţia inevitabil slãbiciunile.Când întâlnesc altã culturã, ei ar trebui sã respecte şi sã promoveze (fãrã a fi subiectivi) obiceiurile de negociere ale acelei culturi.

16. Comuncarea non verbalaIn contextul tipurilor de comunicare, comunicarea non-verbala (body language) prezinta interes din cel putin doua motive:1) rolul ei este adesea minimalizat;2) intr-o comunicare orala, 55% din informatie este perceputa si retinuta prin intermediul limbajului neverbal (expresia fetei, gesturile, postura corpului, etc.).Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor '70 de A. Mehrabian siM. Weiner „Decoding of inconsistent comunication”. Ei au stabilit urmatorul raport al perceptiei informatiei de catre receptor intr-o comunicare orala:7% - cuvinte38% - paralimbaj (in principal intonatia si inflexiunile vocii)55% - limbaj non-verbalComunicarea non-verbala are, datorita ponderii ei mari in cadrul comunicarii realizata de un individ, un rol deosebit de important. Limbajul non-verbal poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbala. Mesajul non-verbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului si este cel caruia i se acorda de catre interlocutor atentia cea mai mare. EXPRESIA FETEIComunicarea prin expresia fetei include:

mimica (incruntarea, ridicarea sprancenelor,incretirea nasului, tuguierea buzelor,) zambetul (prin caracteristici si momentul folosirii), privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, directia privirii, etc.).

Mimica este acea parte a fetei noastre care comunica: fruntea incruntata semnifica preocupare, manie, frustare; sprancenele ridicate cu ochii deschisi -; mirare, surpriza; nas incretit-; neplacere; narile marite -; manie sau, in alt context, excitare senzuala; buze stranse -; nesiguranta, ezitare, ascunderea unor informatii.Zambetul este un gest foarte complex, capabil sa exprime o gama larga de informatii, de la placere, bucurie, satisfactie, la promisiune, cinism, jena. Interpretarea sensului zambetului variaza insa de la cultura la cultura (sau chiar subcultura), fiind strans corelata cu presupunerile specifice care se fac in legatura cu relatiile interumane in cadrul acelei culturi.Privirea.Se spune ca ochii sunt „oglinda sufletului”. Modul in care privim si suntem priviti are legatura cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, incredere si prietenie.Chiar si a privi sau a nu privi pe cineva are un inteles. Privind pe cineva confirmam ca ii recunoastem prezenta, ca exista pentru noi; interceptarea privirii cuiva inseamna dorinta de a comunica. O privire directa poate insemna onestitate si intimitate, dar in anumite situatii comunica amenintare. In general, o privire insistenta si continua deranjeaza.Realizarea contactului intermitent si scurt al privirilor indica lipsa de prietenie. Miscarea ochilor in sus exprima incercarea de a ne aminti ceva; in jos - tristete, modestie, timiditate sau ascunderea unor emotii. Privirea intr-o parte, sau a nu privi pe cineva poate denota lipsa de interes, raceala. Evitarea privirii inseamna ascunderea sentimentelor, lipsa de confort sau vinovatie.Pupilele dilatate indica emotii puternice. Pupilele se largesc, in general, la vederea a ceva placut, fata de care avem o atitudine de sinceritate. Pupilele se micsoreaza ca manifestare a nesinceritatii, neplacerii. Clipirea frecventa denota anxietate.De natura relatiei depinde si amplasamentul punctului catre care ne atintim privirea. Intr o convorbire oficiala se

vizeaza, in cea mai mare parte a timpului, un loc situat in mijlocul fruntii interlocutorului. O conversatie amicala coboara punctul ochit undeva intre ochi si gura, pentru ca un grad mai mare de intimitate sa il aduca mai jos, intr-o regiune situata intre barbie si zona coapselor. MISCAREA CORPULUIGesturileCateva elemente ale limbajului gesturilor ar fi: - strangerea pumnilor - denota ostilitate si manie, sau, depinzand de context, determinare, solidaritate, stres; brate deschise - sinceritate, acceptare; mana la gura - surpriza si acoperirea gurii cu mana - ascunderea a ceva, nervozitate.Capul sprijinit in palma semnifica plictiseala, dar palma (degetele) pe obraz, dimpotriva, denota interes extrem. Mainile tinute la spate pot sa exprime superioritate sau incercare de autocontrol. Atentie insa si la diferentierile culturale. De exemplu, prin miscarea capului de sus in jos spunem „da”, in timp ce oamenii din Sri Lanka redau acelasi lucru prin miscarea capului de la dreapta la stanga. Gestul de aratare cu degetul este considerat nepoliticos la noi, insulta in Thailanda si absolut neutru, de indicare, in SUA.Utilizarea gesticulatiei excesive este considerata ca nepoliticoasa in multe tari, dar gesturile mainilor au creat faima italienilor de popor pasional.Modul in care americanii isi incruciseaza picioarele (relaxat, miscari largi, fara nici o retinere) difera de cel al europenilor (controlat, atent la pozitia finala); cel al barbatilor difera de cel al femeilor. Un american va pune chiar picioarele pe masa daca aceasta inseamna o pozitie comoda sau daca vrea sa demonstreze control total asupra situatiei. La noi oamenii tind sa fie destul de constienti de modul in care fac acest gest si il asociaza in moduri diferite cu formalitatea, competitia, tensiunea. Bataitul picioarelor denota plictiseala, nerabdare sau stres.Postura corpuluiPostura/pozitia comunica in primul rand statutul social pe care indivizii il au, cred ca il au, sau vor sa il aiba. Sub acest aspect, constituie un mod in care oamenii se raporteaza unii fata de altii atunci cand sunt impreuna. Urmarile posturii corpului ne dau informatii si despre atitudine, emotii, grad de curtoazie, caldura sufleteasca.O persoana dominanta tinde sa tina capul inclinat in sus, iar cea supusa in jos. In general, aplecarea corpului in fata semnifica interesul fata de interlocutor, dar uneori si neliniste si preocupare. Pozitia relaxata, inclinat pe scaun spre spate, poate indica detasare, plictiseala sau autoincredere excesiva si aparare la cei care considera ca au statut superior interlocutorului.Posturile pe care le au oamenii, corelate cu relatia dintre ei atunci cand sunt impreuna se pot clasifica in trei categorii:1. de includere/neincludere, postura prin care se defineste spatiul disponibil activitatii de comunicare si se limiteaza accesul in cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc, pot sa se intoarca/aplece spre centru, sa-si intinda un brat sau picior peste intervalul ramas liber, indicand prin toate acestea ca accesul la grup este limitat.2. de orientare corporala - se refera la faptul ca doi oameni pot alege sa se aseze fata-n fata (vis-a-vis) sau alaturi (paralel). Prima situatie comunica predispozitia pentru conversatie, iar a doua - neutralitate.3. de congruenta/necongruenta, postura care comunica intensitatea cu care o persoana

este implicata in ceea ce spune sau face interlocutorul. Participarea intensa conduce la postura congruenta (similara cu a interlocutorului); schimbarea posturii interlocutorului declanseaza in acest caz schimbarea posturii celui puternic implicat in comunicare. In cazul in care exista intre comunicatori divergente de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente: persoana nu priveste spre interlocutor, nu interactioneaza sub nici o forma.Modul de miscare a corpuluiModul de comportament al unei persoane intr-o comunicare din punct de vedere al modului de miscare a corpului poate fi:• caracterizat de miscari laterale, se considera buni comunicatori;• caracterizat de miscari fata-spate, se considera om de actiune;• caracterizata de miscari verticale, se considera om cu putere de convingere;Comunicarea tactilaAcest tip de limbaj non-verbal se manifesta prin frecventa atingerii, prin modul de a da mana, modul de imbratisare, de luare de brat, batutul pe umar, etc.Cunoastem ce semnifica aceste atingeri pentru romani, dar in diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. De exemplu, la japonezi,inclinarea capului inlocuieste datul mainii ca salut, in timp ce la eschimosi acest salut se exprima cu o usoara lovitura pe umar.Unii oameni evita orice atingere. Forta si tipul de atingere depinde in mare masura de varsta, statut, relatie si cultura.Clasificarea functiile comunicarii tactile, delimitand cinci clase principale:1. atingeri care transmit emotii pozitive;2. atingeri in joaca; inzestrate cu un potential metacomunicativ de invidiat, acestea usureaza interactiunea, fara ca, totodata sa angajeze raspunderea celui ce atinge;3. atingeri de control, vizand dirijarea comportamentelor, a atitudinilor sau chiar a sentimentelor persoanei atinse. In majoritatea cazurilor, atingerea de control implica o relatie de dominare si, ca atare, ea nu poate fi efectuata decat unidirectional;4. atingere rituala; cea mai cunoscuta si mai frecvent utilizata este strangerea mainii in semn de salut si de despartire. Gestul are mai multe implicatii decat pare si imbraca nenumarate forme.Atitudinile de dominare, egalitate sau supunere sunt comunicate prin intermediul pozitiei mainii celui ce initiaza gestul de salut; forta cu care se strange mana, constituie si ea un parametru semnificativ.5. atingerea in alt scop decat comunicarea propriu zisa. Ea poateimbraca o multitudine de forme, de la sustinerea unei persoane care urca si coboara dintr-un vehicul, la atingerea fruntii unui bolnav, ori a incheieturii. Chiar daca obiectivul urmarit este altul,in majoritatea acestor cazuri se transmit si informatii afective.Prezenta personalaPrezenta personala comunica, de exemplu, prin intermediul formei corpului, a imbracamintei, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor si a altor accesorii vestimentare.Avem in cultura noastra anumite atitudini privind legatura dintre forma corpului, aspectul exterior si personalitate. Distingem trei tipuri de fizicuri:1- ectomorf (fragil, subtire si inalt);

2- endomorf (gras, rotund, scurt);3- mezomorf (musculos, atletic, inalt).Astfel tindem sa-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambitiosi, suspiciosi, tensionati, nervosi si mai putin masculini; pe endomorfi ii percepem ca fiind batraniciosi, demodati, mai putin rezistenti fizic, vorbareti, buni la suflet, agreabili, de incredere, prietenosi, dependenti de altii; pe mezomorfi ii percepem ca fiind incapatanati, puternici, aventurosi, maturi in comportare, plini de incredere in sine, vesnic invingatori.Imbracamintea, in masura in care este rezultatul unei alegeri personale, oglindeste personalitatea individului, este un fel de extensie a eului si, in acest context, comunica informatii despre aceasta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur. Imbracamintea se poate folosi pentru a crea un rol.Imbracamintea si accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De exemplu, femeile care acced la o functie manageriala inalta vor tinde sa se imbrace intr-un mod particular (costum sobru din doua piese), purtand accesorii similare celor barbatesti (servieta diplomat). Imbracamintea non-conformista comunica faptul ca purtatorul este un original, razvratit social, posibil creator de probleme sau artist.Pentru situatii de afaceri este apreciata imbracamintea eleganta si de calitate, dar nu sofisticata. PROXEMICA-- Limbajul spatiuluiLimbajul spatiului trebuie interceptat simultan in functie de 5 dimensiuni:

marime, grad de intimitate, inaltime, apropiere - departare, inauntru - in afara.

DISTANTA INTIMAModul apropiat: 45-75 cm, la o distanta de un brat, parfum, voce normala; familiaritate („sotia poate fara probleme sa se afle in zona de proximitate a sotului sau, dar nu acelasi este cazul pentru o alta femeie”)Modul indepartat: 75-125 cm, limita contactului fizic cu celalalt, limita parfumului, privirea de sus in jos, voce normala: sosire, ramas bun, discutii pe strada sau pe subiecte neutre.DISTANTA PERSONALAModul apropiat: 1,25m-2,10m, voce plina si clara; negocieri impersonale, relatii profesionale la birou, receptie: comunicare verbala fara contact fizic; frontiere ale teritoriului social al unui individ care iau forma unui birou, unei mese, unui ghiseu, care tin interlocutorul la distanta. Distanta administrativa: simplu client la banca, sunteti primit in spatele unui birou.Modul indepartat: 2,10m-;3,60m, coeficient ierarhic (director general) sau nevoie de liniste „sotii cand se intorc de la serviciu adeseori se aseaza pentru a-si citi ziarul, pentru a se destinde, la trei metri sau mai mult de sotiile lor”); voce mai puternica decat in modul precedent.DISTANTA SOCIALAMod apropiat: 3,60m-;7,50 m: semnificarea prezentei colectivitatii; echilibruintre pozitionarea la acelasi nivel si vizibilitate. Locutorul joaca un rol social, poarta o

masca (profesor -; elevi, intalnire in cerc inchis). Privirea nu mai fixeaza, informatia devine mai formala, comunicarea interpersonala e saraca.Modul indepartat: 7,50m si mai mult: celebrarea unui coeficient ierarhic. Pe de o parte, omul politic sau actorul, pe de alta spectatorii pasivi: feed-back-ul functioneaza la minimum. Discursul este foarte formalizat, gesturile stereotipizate, interlocutorul a devenit simplu receptor si comunicarea spectacol (cf Hall, The Hidden Dimension). Limbajul culorilorCuloarea, dincolo de perceptia si trairea ei afectiva, este si o oglinda a personalitatii noastre si deci influenteaza comunicarea. Gandirea creatoare are loc optim intr-o incapere cu mult rosu, iar cea de reflectare a ideilor intr-o camera cu mult verde. Culorile stralucitoare sunt alese de oamenii de actiune comunicativi, extravertiti, iar cele pale de timizi, intravertiti.Semnificatia culorilor poate fi diferita in diverse culturi. De exemplu, rosu este asociat in China cu bucurie si festivitate, in Japonia cu lupta si manie; in cultura indienilor americani semnifica masculinitate; in Europa dragoste, iar in SUA comunism. In tarile cu populatie africana, negru sugereaza binele, iar albul raul. Pentru europeni, negru este culoarea tristetii, in timp ce aceste stari sunt exprimate la japonezi si chinezi prin alb. Verdele semnifica la europeni invidie, la asiatici bucurie, iar in anumite tari speranta in timp ce galbenul comunica la europeni lasitate, gelozie, la americani este culoarea intelectualitatii, iar la asiatici semnifica puritate.Culoarea afecteaza comunicarea sub urmatorul aspect: culorile calde stimuleaza comunicarea, in timp ce culorile reci inhiba comunicarea; monotonia, precum si varietatea excesiva de culoare, inhiba si-i distrag pe comunicatori.Limbajul timpuluiModul in care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu:- precizia timpului- lipsa timpului- timpul ca simbol.In final, dupa ce a fost caracterizat fiecare tip de limbaj in parte, este bine sa cunoastem anumite aspecte ale limbajului non-verbal de care trebuie sa tinem cont in interpretarea lui:• Pentru a evita interpretarea gresita a unui element de limbaj non-verbal este bine sa-l interpretam in contextul tuturor celorlalte elemente verbale si non-verbale.• Caracteristicile de personalitate individuale, de educatie, experienta de viata etc., sunt elemente care trebuie luate in considerare in interpretarea corecta a limbajelor non-verbale.• Modul de folosire si interpretare a limbajelor non-verbale difera sub multe aspecte: de la individ la individ; de la profesie la profesie; de la colectivitate la colectivitate; de la cultura la cultura.

17. Argumentarea –nucleu al negocierilorArgumentaţia de tip afectivEste un discurs care se construieşte pe folosirea frecventă a erorii numite apel la emoţii. Valoarea (falsă) de argument a emoţiei se referă la faptul că răscoleşte şi tulbură energii care aduc atingere capacităţii de concentrare şi funcţionării cognitive eficiente a partenerului. Acest tip de argumentaţie este util partenerilor afectivi şi instinctivi care se

vor lăsă mai uşor atraşi în capcana apelului la emoţie. Pseudo-argumentaţia de tip afectiv nu se fundamentează pe informaţie raţională şi pe logica discursului. Logica devine secundară în folosul emoţiei provocate de orator. Argumentaţia logicăEste discursul care se centrează pe raţionalitate şi cauzalitate. De aceea, se adresează exclusiv palierului cognitiv al interlocutorului. În condiţiile clarităţii şi ale simplităţii, discursul logic poate convinge cu uşurinţă. Desigur, argumentaţia logică trebuie să ţină seama de capacitatea interlocutorului de a înţelege un astfel de mesaj. Una din structurile cele mai uzuale de argument logic este silogismul (este alcătuit din două premise, cea majoră (1), care conţine predicatul logic, cea minoră (2), care conţine subiectul logic şi concluzia (3), care derivă din premise şi este alcătuită din subiect şi predicat logic.Argumentaţia eficientăEste un tip de discurs care îmbină atât (pseudo)argumente afective cât şi argumente cu o structură logică. Este un compromis flexibil şi adaptat oricărui tip de situaţie, în care se face apel atât la raţiunea cât şi la emoţia interlocutorului. Îmbinarea coerentă a raţiunii cu emoţia reprezintă o modalitate eficitentă de persuasiune.Argumentaţia trebuie să înceapă cu enunţarea celei mai importante nevoi a partenerului de negociere. Partenerul nu va urmări niciodată să îşi expună nevoile reale, pentru a nu îşi dezvălui punctele slabe. Una din sarcinile importante ale echipei de negociere constă în identificarea şi formularea coerentă a nevoilor vitale ale partenerului. Aceste nevoi vor constitui, pe întregul parcurs al discuţiilor, motivaţia de negociere a partenerului. De aceea, pentru ca un argument să fie convingător, va trebui construit pe nevoia partenerului.Focalizarea pe avantajele parteneruluiAm văzut faptul că rezultatul unei negocieri se clădeşte pe avantaje reciproce. În acest sens, trebuie identificate şi expuse avantajele pe care partenerul le va avea în urma acceptării unei oferte. Avantajele prezentate trebuie să fie reale, pentru ca argumentaţia să fie convingătoare – partenerul nu poate fi înşelat în aprecierea avantajelor pe care le poate avea.De aceea, înainte de negociere se va căuta un răspuns la întrebări de genul:

Cum se pot mări câştigurile partenerului ?Cum se pot reduce pierderile partenerului?

Se va aplica tactica morii hodorogite şi se vor repeta toate avantajele pe care partenerului le poate avea dacă va accepta oferta.Identificarea punctelor slabe ale argumentelor parteneruluiA contra-argumenta înseamnă a indica inconsistenţa argumentului partenerului şi a-l transforma în favoarea ta. Acestă acţiune nu trebui să îl pună pe interlocutor într-o lumină defavorabilă. De aceea, contra-argumentarea se va realiza sub următoarea formă:Se va trece de partea partenerului, manifestând înţelegere pentru nevoile sale şi continuând ascultarea argumentului inconsistent.Se vor sublinia nevoile acestuia ca fiind reale şi normale, dar se va releva punctul slab al argumentul care susţine aceste nevoi.Se va transforma argumentul în favoarea noastră şi se va repeta oferta iniţială, ca soluţie la nevoile partenerului.Limitarea ofertelor

După cum am văzut, negocierea înseamnă schimbul de oferte în vederea identificării poziţiei de consens. Fiecare ofertă propusă poate fi respinsă de partener, care, la rândul său, înaintează o contraofertă. În situaţia în care există oferte multiple, această situaţie se poate perpetua pe tot parcursul unei negocieri. Succedarea îndelungată a ofertelor este contraproductivă deoarece nu indică partenerulului limitele între care se situează poziţia de negociere. Experienţa de negociere indică existenţa unui număr optim de oferte, care se încadrează între oferta multiplă sau alegerea unică: este vorba despre trei oferte. Partenerul va fi lăsat să aleagă între acestea. Dacă situaţia o va cere, se va introduce o altă oferta, dar se va retrage una dintre cele iniţiale.Adaptarea tipul de argumentaţieDupă cum am văzut, argumentaţia eficientă se constituie la confluenţa dintre (pseudo)argumentarea de tip afectiv cu cea de tip logic. Argumentarea eficientă înseamnă îmbinarea celor două tipuri de discurs în funcţie de personalitatea interlocutorului:

Dacă partenerul este o persoană „afectivă”, cu un răspuns emoţional important, oferta se va construi pe un argument predominant afectiv;Dacă interlocutorul este o persoană raţională, care încearcă să judece situaţia într-un mod detaşat, se va aplica o argumentaţie preponderent logică.

Avansarea argumentelor tariPrima impresie, constituită în faza de debut a negocierii, are un mare impact asupra derulării ulterioare a procesului de negociere. În acest sens, argumentele pe care le avem la dispoziţie vor trebuie ierarhizate în fucţie de nevoile şi de personalitatea partenerului. Prezentarea argumentelor care sprijină oferta noastră se va face în ordinea rangului pe care acestea l-au primit.Alternativa optimă la negociereProcesul de negociere are drept moment final încheiarea unui acord care exprimă poziţia de consens şi nevoile reciproce ale partenerilor. Există şi situaţii în care poziţia de consens întârzie să apară şi negocierea evoluează spre o poziţie de ruptură. Înainte de a începe o negociere se recomandă inventarierea alternativelor existente în situaţia în care conflictul nu poate fi rezolvat. Se va alege cea mai bună dintre alternative, care va fi şi alternativa optimă. În situaţia în care negocierea pune în evidenţă una dintre cele două poziţii de ruptură şi nu se poate depăşi acest impas, se va compara ultima ofertă a partenerului cu alternativa optimă la negociere. În situaţia în care avantajele potenţiale oferite de alternativa optimă sunt inferioare ultimei oferte a partenerului, se va putea reconsidera această ofertă şi se va „coborî” propria poziţie de ruptură.În aceste condiţii, puterea poziţiei de negociere este determinată şi de alternativa optimă la negociere. Cu cât alternativa pe care o avem este mai consistentă cu atât vom avea fundamentul unei poziţii de negociere mai ferme. Reversul acestei situaţii îl constituie riscul şi încărcătura afectivă corespunzătoare mizei disputate.

18. Polemica politica si priincipiile ei.

19. Necesitatea si importanta studierii negocieriilor

În viaţă în general, dacă stăpâneşti arta negocierii, ai o şansă în plus să câştigi mai mult şi să mai şi păstrezi o relaţie bună cu partenerul. Când negociezi bine poţi să orientezi, să

influenţezi şi să manipulezi partenerul pentru a-l face să coopereze. Secretul constă în a reuşi să-l antrenezi într-un joc de-a „Hai să câştigăm împreună!”Oamenii rezonabili înţeleg repede că nu-şi pot impune voinţa în mod unilateral şi caută soluţii în comun, adică soluţii negociate.Indiferent unde şi între cine sunt purtate, negocierile apelează la retorică, la logică şi la elemente de teoria argumentării. Uneori, folosesc tehnici de comunicare şi manipulare performante, precum Analiza Tranzacţională, Programarea Neuro-Lingvistică etc. Noţiuni precum oferta, cererea, poziţia, pretenţia, obiecţia, compromisul, concesia, argumentul, tranzacţia, argumentaţia, proba etc, pot interveni frecvent în procesul de negociere. Totodată elementele de comunicare non-verbală, precum fizionomia, mimica, gestica, postura, îmbrăcămintea, aspectul general ş.a. pot avea o importanţă care nu trebuie neglijată. Cultura partenerilor şi puterea de negociere a părţilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie să ţină seama.Elementele de tactică şi strategie, capcanele şi trucurile retorice ca şi cunoştinţele de psihologie a percepţiei pot juca un rol decisiv în obţinerea de avantaje mari în schimbul unor concesii mici.În lumea afacerilor contemporane, negocierea şi negociatorul dobândesc o importanţă considerabilă. Niciodată în istorie, tranzacţiile comerciale nu au fost mai multe şi nu s-au purtat la valori mai mari. Pentru producător, importator sau distribuitor en-gross, un negociator bun poate face în trei ceasuri tot atât cât fac zece sau o sută de executanţi în câteva săptămâni sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de mult. O marjă de câteva procente la preţ, la termenul de garanţie, la condiţiile de livrare şi transport, la termenul de plată sau o marjă de câteva procente, la comision sau dobândă, rămân oricând negociabile. În marile tranzacţii, pe piaţa industrială, unde se negociază contracte cu valori de miliarde de lei, această marjă negociabilă poate însemna sume de zeci sau sute de milioane. De pe poziţia fiecăreia dintre părţi acestea pot fi pierdute sau câştigate.Complexitatea vieţii social-economice şi politice contemporane, derularea diverselor afaceri între agenţii economici, impun negocierea drept unul dintre cele mai preţioase atribute ale vieţii contemporane.În acest context, negocierile sunt chemate să răspundă problemelor complexe ce derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relaţiilor interumane, în general, a celor economice şi diplomatice, în special.Mediul internaţional de afaceri, supus tendinţelor de globalizare şi schimbare rapidă, găseşte în negociere o sursă de soluţii pentru toate problemele, o modalitate de adaptare şi ajustare şi un cadru optim de operare.În prezent, rolul esenţial al negocierii este amplificat de o serie de factori economici şi social-politici:existenţa unor probleme complexe, cu implicaţii globale ce derivă din nevoia de cooperare între firme şi ţări;adâncirea diviziunii mondiale a muncii care face să crească numărul şi diversitatea tipologică a partenerilor de afaceri;mondializarea şi consecinţa imediată, creşterea puternică a contractelor de afaceri şi a contradicţiilor între spaţii geografice şi culturale distincte;tendinţele integraţioniste care impun armonizări reciproce ale politicilor, legislaţiilor şi cadrului instituţional;intensificarea concurenţei internaţionale;

posibilităţi numeroase de alegere a modurilor de contractare şi derulare a afacerilor date de dezvoltarea tehnicilor şi instrumentelor comerciale, financiare şi de management;terţiarizarea economiei şi internaţionalizarea serviciilor împreună cu lărgirea considerabilă a nomenclatoarelor de produse datorită progresului tehnico-ştiinţific;necesitatea alocării optime a resurselor rare într-o colaborare reciproc avantajoasă;influenţarea puternică a cadrului general de relaţii internaţionale prin tripolarizarea economiei mondiale (triunghiul puterii economice: S.U.A., Japonia, Uniunea Europeană) şi răspândirea modului vestic de viaţă şi gândire în paralel cu un proces de revalorizare a tradiţiilor culturale proprii; Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar şi o abilitate dobândită prin experienţă, formare şi învăţare. Meseria de negociator este una de elită, în afaceri, în diplomaţie, în politică.

Negocierile au constituit dintotdeauna calea optimă de rezolvare a problemelor. Dreptul internaţional a consacrat negocierea ca fiind prima cale de soluţionare la care se recurge în cadrul unui diferend.

Avantajele pe care le oferă recurgerea la negociere sunt considerabile: costurile şi eforturile sunt mai mici, rezultatele pun în acord viziuni diferite şi armonizează creativ viziuni divergente, relaţiile de lungă durată între parteneri sunt îmbunătăţite, creşte implicarea şi sentimentul de responsabilitate al partenerilor de afaceri, resursele sunt alocate raţional printr-un mod de decizie colectiv, amiabil, posibilitatea apariţiei unui conflict se reduce.

Eficienţa activităţii umane şi cea a activităţii economice în special, creşte în cazul în care se acţionează unitar, organizat. Consensul este cel care răspunde nevolilor indivizilor şi grupurilor de a decide, de a finaliza discuţiile, de a delimita ceea ce este permis de ceea ce este interzis.

Astfel, calea de realizare a acordurilor de voinţă este negocierea, un proces organizat, o sumă de contacte, de iniţiative, de discuţii, toate cu finalitatea precisă de a reunifica treptat interese diferite.

Negocierea este calea armoniei, formula magică care transformă interesele opuse în interese complementare şi asigură succesul afacerilor şi cooperarea durabilă între state.

20. Plasamentul la masa de negocieriEficienţa negocierilor depinde de o serie de factori: data şi ora alese

pentru întâlnire, nivelul ierarhic la care se leagă primul contact, alcătuirea echipei de negociatori, ordinea de intrare şi aşezare la masă, etc.

Între acestea, modul de dispunere a negociatorilor la masa tratativelor ocupă un loc important, cu mari implicaţii asupra puterii de negociere a uneia sau alteia dintre părţi. Poziţia clasică de negociere este aceea în care delegaţiile stau faţă în faţă, cu negociatorii principali (şefii echipelor de negociere) plasaţi în poziţii centrale.

În cazul în care negocierea este purtată între două persoane, pot fi întâlnite câteva variante tipice:

Varianta 1

Este varianta clasică, în care partenerii sunt plasaţi faţă în faţă, de o parte şi de alta a mesei. Prezintă avantajul libertăţii de mişcare şi al observării directe şi continue a partenerului. Este varianta cea mai concurenţială, pentru că cei doi parteneri aşezaţi faţă-n faţă, cu masa între ei, intră spontan în competiţie.

Nu este recomandată în întâlnirile în care în care se urmăreşte evitarea conflictelor. Avantajele pentru negociatorul nostru pot fi create prin unghiul de iluminare, poziţia ferestrei, poziţia uşii a sursei de căldură.

Varianta 2

Este varianta numită şi aşezare "cot la cot" şi are semnificaţia unei anumite familiarităţi şi amiciţii între parteneri, ce le creează sentimentul că au aceeaşi poziţie faţă de problema discutată. Varianta este folosită atunci când se urmăreşte elimi-narea suspiciunilor partenerului sau când se doreşte atenuarea caracterului conflictual al unei dispute. Nu este indicată în negocierea cu un partener străin.

Poziţia negociator (dreapta) - partener (stânga) asigură un anumit avantaj negociatorului, dându-i o mai mare libertate de mişcări, mai bună vizibilitate şi asigurând economie de mişcări, atunci când prezintă documentaţii şi probe. Partenerul din stânga este nevoit să facă mişcări suplimentare şi să se întoarcă, fapt ce duce la scăderea atenţiei.

Varianta 3 Este un mod bun de plasament la masa tratativelor, chiar dacă mai rar

practicat. De regulă, persoana plasată pe latura mare are un uşor ascendent asupra

celeilalte, mai ales în cazul în care este aşezată pe un fotoliu mai înalt şi mai impunător pe care, de regulă, îl ocupă şi în restul timpului petrecut la serviciu.

Varianta 4Este o combinaţie intre variantele 1 şi 4, în care partenerii se află de o

parte şi de alta a mesei, dar în afara unei poziţii de confruntare directă. Este un plasament bun pentru negocieri amiabile, inclusiv pentru interviul de recrutare.

În cazul în care negocierile sun purtate în trei persoane (negociatorul participă la discuţii însoţit de o altă persoană, care poate fi coechiper, consilier, asistent sau secretar) variantele uzuale sunt:

Varianta 5 Este o variantă în care partenerul singur trebuie să găsească poziţia din

care îi poate urmări simultan pe cei doi coechiperi, fără a se pune în competiţie cu ei. Aceştia vor încerca să-1 controleze, manipuleze şi persuadeze prin schimbul de ştafetă, prin vorbire, mimică, gestică.

Varianta 6 Este varianta cea mai convenabilă din punctul de vedere al partenerului

singur. Varianta reprezintă o schemă de plasament mai complexă, care nu pune partenerul

în prea mare inferioritate, deoarece el îi are în raza vizuală pe cei doi negociatori coechiperi şi le poate urmări reacţiile şi eventualele mesaje non-verbale.

Varianta 7 Este varianta cea mai dezavantajoasă pentru partenerul singur, el

simţindu-se "luat la mijloc" de către negociatorii coechiperi. Având de urmărit două surse de mesaje, plasate în direcţii opuse, acesta va obosi, se va enerva şi-i vor scădea atenţia şi concentrarea.

Varianta 8Este o variantă "îndulcită'' a variantei 7, în care partenerul ocupă latura

mai îngustă a mesei, iar cei doi coechiperi sunt aşezaţi faţă în faţă, intrând în competiţie.În cazul în care negocierile se poartă între două echipe, negociatorul

fiind însoţit de colaboratorii săi, iar partenerul său este şi el cu echipa sa, pentru negociere există câteva variante tipice de plasament la masa tratativelor:

Varianta 9 Este varianta cea mai uzuală şi, cel puţin în principiu, nu trezeşte nici

un fel de suspiciuni, cu toate că cele spuse la varianta l, privitoare la crearea de avantaje pentru una din laturile mesei, rămân în totalitate valabile.

În principiu, protocolul european aşează şeful în mijlocul mesei, cu oamenii săi în dreapta şi în stânga, la o distanţă invers proporţională cu rangul şi importanţa în echipă. La japonezi, şeful delegaţiei poate rămâne în capul coloanei.

Varianta 10Este un gen de plasament neconvenţional la masa tratativelor, dar nu

atât de ad-hoc precum pare; poate fi folosit premeditat, atunci când, în rundele anterioare de negociere nu s-a ajuns încă la un acord deplin asupra obiectului negocierilor. În ideea depăşirii dificultăţilor la tratative este invitată o persoană neutră M care este aşezată în capul mesei, pentru a căpăta şi mai multă greutate.

Această variantă este folosită şi în cadrul reuniunilor întâmplătoare, în spaţii improvizate, care apar spontan la târguri şi expoziţii.

Dezavantajul variantei 10 constă în faptul că membrii fiecărei echipe nu se pot consulta discret intre ei, ceea ce conduce la o negociere mai puţin comodă şi mai greu de controlat.

În practică, variantele de plasament la masa negocierilor sunt mult mai diversificate, în raport cu particularităţile spaţiului şi mobilierului existent.

Oricare ar fi varianta concretă, întotdeauna sunt importante câteva aspecte:

• poziţiile ocupate trebuie să permită o comunicare discretă şi eficientă între membrii echipei;

• spaţiul disponibil trebuie să fie suficient pentru manipularea documentaţiei şi efectuarea unor demonstraţii;

• lumina, fie naturală, fie artificială, sursele de căldură, umezeală, zgomot sau diverse alte noxe şi factori perturbatori trebuie, pe cât posibil, dispuse astfel încât să nu deranjeze unilateral.

Varianta ideala Schiţa alăturată prezintă varianta ideală, care este numită "Masa

regelui Arthur"; aceasta oferă linii de comunicare directă, echidistante, vizibilitate uniformă, spaţiu de manevră egal şi atenuează mult competiţia dintre parteneri.

Stefan Prutianu, "Manual de comunicare si negociere in afaceri", vol. I, Ed. Polirom, Iasi, 2000, pp. 59-683

"La masa tratativelor, asezarea partenerului de negocieri cu ochii spre soare, cu spatele la o usa sau la un hol prin care se circula , langa un calorifer dogoritor, pe un scaun prea scund sau pe un fotoliu luxos care scartie ingrozitor poate aduce avantaje reale, chiar daca nu tocmai principiale.

Distanta dintre parteneri, forma mesei, unghiurile de vizibilitate, inaltimea si pozit ia scaunului fata de masa, mobilierul, decorul, lumina, culorile etc. sunt factori care pot influenta negocierea in plan psihologic, adesea doar la nivel subconstient. In tradit ia japoneza, de exemplu, locurile negociatorilor sunt astfel dispuse, incat interlocutorii principali sa nu comunice direct, fata in fata. In traditia europeana, dimpotriva, pozitia clasica de negociere este chiar aceea in care delegatiile stau fata in fata , cu negociatorii principali (sefii echipelor de negociere) plasat i in pozit ii centrale, de o parte si de alta a mesei. (…). Atunci cand suntem asezati cu spatele la usa, la geam sau la hol, tensiunea psihica creste. Cand suntem cu spatele catre un spatiu gol, in care se misca alt i oameni, cresc pulsul si tensiunea arteriala, iar respiratia devine precipitata. Oamenii se simt mai in siguranta atunci cand sunt asezati cu spatele catre un perete si pot cuprinde usa si geamul in raza lor vizuala. Mesele inalte si scaunele joase creeaza handicap. Cel care are un scaun inalt are o sansa in plus sa domine fizic negocierea. Cel

care sta in capul mesei ocupa o pozit ie de autoritate si dominare a intalnirii (de unde si banala regula: "cel din capul mesei plateste"). Oamenii inalti, masivi, lat i in umeri, obtin dominant a fizica prin simplul fapt ca ocupa mai mult spatiu. Uneori, poate fi suficient. Mai exista inca o larga paleta de elemente tactice si organizatorice aparent minore, dar importante pentru eficacitatea negocierilor. Poate fi vorba de data si ora alese pentru intalnire, de nivelul ierarhic la care se leaga primul contact, de marimea si alcatuirea echipei de negociatori, de ordinea de intrare si asezare la masa, de ordinea de zi etc. In plus, alegerea formei mesei (patrata, dreptunghiulara, rotunda, ovala, inalta, joasa) si alegerea schemei de plasament al scaunelor si al negociatorilor la masa tratativelor ocupa un loc mai important decat se crede indeobste. Pozit ia de asezare la masa negocierilor nu este un simplu element de natura organizatorica si de protocol. Plasamentul are implicatii importante asupra relatiei, a ambiantei si a puterii de negociere a uneia sau alteia dintre pa rti. Atunci cand negociatorul este plasat la masa intr-o pozitie care nu ii convine, el poate protesta, dar trebuie sa-si justifice elegant si inteligent protestul. (…)

Pozit ia de competitie Varianta de plasament considerata clasica in negocieri este aceea in care partenerii sunt plasat i fata in fata, la o distanta politicoasa, de o parte si de cealalta a mesei. Aceasta varianta prezinta avantajul libertatii in miscare si al observarii directe si continue a partenerului. Este varianta cea mai concurentiala, pentru ca doi parteneri asezati fata in fata, cu masa intre ei, intra spontan in competitie. Psihologic vorbind, acest plasament stimuleaza agresivitatea sau defensiva, pentru ca partenerii se afla de o parte si de cealalta a "baricadei" si lupta se angajeaza la nivel subconstient. Paradoxal, tocmai aceasta pozit ie, considerata clasica, nu este recomandata pe parcursul negocierilor, pentru ca poate conduce usor la situatia in care negociatorii raman fermi pe pozitii. Se poate incepe cu ea, avand grija sa o schimbam ulterior. Plasamentul fata in fata se recomanda atunci cand partenerii sunt cu adevarat in competitie si tratativele se poarta de pe pozitii de forta. In plus, acest tip de plasament ridica in cel mai inalt grad problema teritorialitat ii si a partajarii mesei intre zonele intime ale partenerilor. Tactica hart uirii prin invazia zonei intime poate fi extrem de eficace. Avantajele sau dezavantajele pentru una dintre part i pot fi create prin unghiul de iluminare, prin asezarea fata de perete, fereastra, usa, sursa de caldura etc. Faptul ca unul dintre parteneri primeste lumina direct in fata, in timp ce fat a celuilalt ramane slab iluminata, de exemplu, poate fi un important avantaj pentru cel de-al doilea. El primeste mesaje mai clare pe seama fizionomiei, mimicii si a gesticii partenerului. In negocierile in care se urmareste evitarea conflictelor nu se recomanda aceasta varianta de plasament.

Pozit ia de cooperare Varianta de plasament alaturi, pe aceeasi latura a mesei, numita si asezarea "cot la cot" sau pozitia de cooperare, este recomandata atunci cand se urmareste eliminarea suspiciunilor partenerului sau cand se doreste atenuarea caracterului conflictual al unei dispute; oamenii asezat i de aceeasi parte a mesei se cearta mai rar. In

plus, se poate ascunde mesajul non-verbal al privirii, fizionomiei si mimicii negociatorului. Varianta nu este tocmai accesibila in negocierea contractelor de import sau export, cu un partener strain. Plasamentul de acest tip semnifica o anumita familiaritate si amicit ie intre parteneri. Este important sa nu se creeze impresia ca unul dintre parteneri invadeaza zona intima a celuilalt (…).

Pozit ia de colt Coltul mesei s-a dovedit o bariera minimala atunci cand oamenii converseaza sau negociaza asezati la masa (o persoana sta in capul mesei, iar cealalta pe latura mare a mesei). Este pozitia strategica si cel mai bun plasament la masa tratativelor, in ciuda faptului ca este mai rar practicat. Ofera cele mai bune posibilitati pentru a s ust ine privirea si a urma ri gesturile. Stimuleaza deschiderea si instaureaza o atmosfera prietenoasa, propice intelegerii si colaborarii, intre altele si pentru ca, in plan psihologic, face inutila impartirea teritoriala a suprafetei mesei (…).

Combinatie tactica (…) Partenerii, desi se afla de o parte si de alta a mesei, sunt plasati in afara pozit iei de confruntare directa. Ei nu se afla fata in fata. Unul dintre ei este asezat usor lateral si are scaunul orientat pe un unghi de 45o fata de axa mesei. Poate fi un plasament potrivit pentru negocierile protocolare, care devin mai calme si amiabile. Este insistent recomandat in cazul interviurilor de recrutare a personalului.

Plasamente cu trei negociatori Pentru cazurile in care negocierile sunt purtate in trei sau mai multe persoane, am ales, in cele ce urmeaza, variantele de negociere uzuale si cateva comentarii asupra lor. Tine partea adversarului Este un plasament interesant pentru situatiile in care negociatorul, aflat in negocieri cu adversarul sau, atrage la tratative un expert tehnic, contabil sau de alta profesie. Negociatorul urmareste sa-si puna adversarul in competit ie cu expertul, sugerand ca el ra mane mai curand de partea adversarului sau. In aceasta idee, el plaseaza expertul fata in fata cu avdersarul (pozitie competitiva), avand grija ca el insusi sa ocupe un loc alaturi de adversar (umar la umar, pozit ie de cooperare) sau un loc in pozit ie de colt, dar in capul mesei (pozitie de arbitru). Din acel loc, mimand ca tine partea adversarului sa u, care este si adversarul expertului, el va pune intrebari acestuia din urma.

Luat la mijloc De aceasta data, negociatorul este insotit de un asistent, o secretara sau un consilier, care se afla de partea sa, din capul locului, indiferent de plasament. El si coechipierul sau se vor plasa fata in fata, in capul mesei, iar adversarul singur, va fi plasat la mijloc, pe latura mare a biroului, intr-o pozitie de colt dublu. Este schema de plasament cea mai dezavantajoasa pentru partenerul singur. El se simte pur si simplu "luat la mijloc" de catre negociatorii coechipieri si, in fapt, chiar acesta este adevarul. Partenerul singur, in pozit ie de colt dublu, are de urmarit doua surse de mesaje, plasate in

direct ii opuse. Asta il oboseste si il irita, diminuandu-i atent ia si concentrarea. O varianta mult mai "indulcita " a acestui plasament este aceea in care partenerul singur, ocupa latura mai ingusta a biroului, se afla in capul mesei, cu un mai bun control asupra celor doi adversari.

Clasic, in trei Varianta clasica de plasament in trei la masa tratativelor, potrivita pentru situatia in care negociatorul participa la discutii insotit de un consilier, asistent sau secretar, este aceea in care coechipierii ocupa, umar la umar, aceeasi latura mare a mesei dreptunghiulare. In acest caz, este important si favorabil pentru partenerul singur sa gaseasca pozitia din care ii poate urmari simultan pe cei doi coechipieri, fara a intra in competitie cu ei. Locul din capul mesei ar putea fi cel mai potrivit. Daca negociatorii vor incerca sa-l controleze, manipuleze si persuadeze prin schimburi de stafeta, soapte, mimica, gestica etc., se vor afla sub controlul lui. Partenerul singur poate pastra in raza sa vizuala pe ambii negociatori coechiperi, urmarindu-le reactiile si eventualele mesaje non-verbale. In conditiile date (raport de 2 la 1) este chiar varianta cea mai convenabila din punctul de vedere al partenerului singur.

2.2 Plas ament pe echipe

In cazurile in care negocierile se poarta intre doua echipe sau delegatii, negociatorul sef va fi insotit de colaboratorii sai, tot asa cum partenerul sau va fi impreuna cu delegatia din care face parte si pe care o conduce. Pentru negocierea in echipa, exista de asemenea cateva variante tipice de plasament la masa tratativelor.

Competitie fata in fata Schema de plasament fata in fata, de o parte si de celalata parte a mesei este cea uzuala si, cel putin in principiu, nu trezeste nici un fel de suspiciuni. Este singura recomandata pentru negocierea cu delegatii straine. Totusi, cele spuse la plasamentul de doi, fata in fata, cu privire la stimularea agresivitat ii si crearea de avantaje pentru una din laturile mesei raman valabile in totalitate. Discutiile se poarta fata in fata, competitiv, de o parte si de cealalta a mesei tratativelor. Dispunerea membrilor delegatiei partenere pe locurile de pe latura ce le revine poate ra mane la latitudinea lor. In orice caz, se recomanda ca delegatia negociatorilor nostri sa se aseze, numai dupa ce ultimul membru al delegatiei adverse s-a asezat deja. Aceasta, nu doar din ratiuni care t in de eticheta , cat din nevoia de a obt ine cele mai bune "linii" de comunicare cu partenerii directi. Este ceva asemanator cu dispunerea fundasilor de marcaj ai unei echipe de fotbal, pentru a-si lua in primire adversarii directi. In principiu, protocolul european asaza seful la mijlocul mesei, cu oamenii sai in stanga si dreapta, la o distanta invers proport ionala cu rangul si important a lor in echipa. La japonezi, seful delegat iei poate sa se plaseze in capul coloanei.

Plasament ad-hoc

Este un gen de plasament neconvent ional la masa tratativelor, dar nu atat de "ad-hoc" precum pare la prima vedere. Poate fi intalnit la reuniunile intamplatoare sau in spat iile improvizate, aparent spontan, la targuri si expozit ii. Aceasta varianta de plasament implica o faramitare a echipei si incrucisari ale liniilor de conversat ie. Plasamentul ii priveaza pe membrii fiecareia dintre echipe de avantajul consultarii discrete intre ei. Toate acestea conduc la o negociere mai put in comoda si mai greu de controlat. Aceasta varianta de plasament poate fi folosita premeditat, atunci cand, in rundele anterioare de negocieri, nu s-a ajuns inca la un acord deplin asupra obiectului negocierilor. Au ramas in suspensie cateva detalii specifice, mai mult sau mai putin semnificative. In ideea depasirii dificultatilor, la tratative este invitata o persoana "neutra", recunoscuta de ambele part i ca fiind o autoritate in domeniul discutat. Aceasta persoana pretins "neutra" este asezata in capul mesei, pentru a capa ta si mai multa greutate.

Dubla competit ie la masa dreptunghiulara Cea mai conflictuala schema de plasare a doua delegatii la o masa dreptunghiulara este aceea in care sefii delegat iilor stau fata in fata, in cele doua capete ale mesei, iar membrii delegatiilor stau fata in fata, pe cele doua laturi lungi ale mesei. In aceasta schema de plasament se creeaza o dubla competitie: pe de o parte, intre negociatorii sefi, plasati la distanta mare, in cele doua capete si, pe de alta parte, intre membrii celor doua delegat ii, plasate fata in fata, de o parte si de cealalta a mesei. Plasamentul creeaza o ambianta potrivita pentru negocieri extrem de dure si de tensionate, eventual, pentru o declaratie de razboi sau pentru anunt area unui alt gen de represalii, denuntari de tratate sau rezilieri de contracte. Este un plasament neprotocolar si catusi de put in amiabil, impropriu pentru negocierile deschise.

Plasamentul in U Tensiunea creata de plasamentul anterior slabeste mult in intensitate, atunci cand negociatorii sefi se asaza ala turi, in pozitie de cooperare, in capul mesei. De regula, aceasta presupune renuntarea la masa dreptunghiulara in favoarea celei in forma de U. In numeroase intreprinderi din Romania, mesele din salile de consiliu sunt dispuse in aceasta maniera. Acest fapt simplu denota mentalitatea noastra autoritarista. Important de remarcat este faptul ca masa are doua extremitat i, dar un singur cap. Indeobste, capatul dinspre usa este perceput ca fiind coada mesei. Uneori, capul mesei este marcat psihologic de rangul si dominat ia persoanei care il ocupa. Astfel, capul mesei devine acela in care sta seful.

Masa rotunda O masa rotunda sau de forma unei elipse creeaza o atmosfera mai relaxata si mai democratica. Ea ofera persoanelor din jurul sau aproximativ acelasi statut social, indiferent de pozitia ierarhica, ofera linii de comunicare directa echidistante, vizibilitate uniforma, zone intime si spatii de manevra egale. Masa rotunda atenueaza mult competitivitatea dintre partenerii direct i si faciliteaza elocinta, persuasiunea si convingerea interlocutorilor. Inegalitatile psihologice pot fi induse doar prin distanta

care-i separa pe comeseni de sef sau de sefi. Plasamentul ideal a fost cautat si la masa "regelui Arthur", la care cavalerii n-au avut totusi ranguri si statute sociale atat de egale pe cat s-a dorit, din simplul motiv ca printre ei se afla si un rege. Fizic, cavalerii nu puteau, tot i deodata, sa se plaseze echidistant fata de rege. De aici, lipsa de echidistanta psihologica si neintelegerile inerente. Masa este "rotunda " numai daca oamenii din jurul ei au acelasi rang. Totusi, masa rotunda ramane cea la care se ajunge cel mai usor la un acord, la o decizie favorabila.

Masa de acasa Allan Pease ne asigura ca o simpla privire asupra mesei de acasa, in masura in care aceasta este rezultatul unei alegeri libere, ne poate ajuta sa ne facem o parere asupra distribuirii puterii in familie. Acolo unde se afla o masa rotunda va fi vorba mai curand de o familie deschisa , democratica, in care se comunica mult si sincer. Familiile necomunicative, inchise si secretoase prefera mesele patrate, care sunt potrivite pentru lucru, pentru convorbiri s curte si mustra ri. In sfarsit, familiile autoritare prefera mesele dreptunghiulare, la care se stie clar cine si de ce sta in capul mesei, iar restul convivilor au locuri stabile, bine determinate, intr-o ierarhie riguroasa."