Tehnici Si Strategii De Relatii Publice

1

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

STRATEGII ŞI TEHNICI DE RELAŢII PUBLICE

Lect. univ. drd. STANCU Valentin

2008

2

Cursul nr. 1

SISTEME ÎNCHISE ŞI DESCHISE ÎN SPAŢIUL RELAŢIILOR PUBLICE.PARADIGMA ECOLOGICĂ

Universul/industria relaţiilor publice pot fi considerate în plin efort de legitimare şi căutare a identităţіі. Problema este similară şi în domeniile apropiate relaţiilor publice, respectiv publicitatea, fapt semnalat de Dan Petre şi Dragoş Iliescu în excelenta lor lucrare, Psihologia reclamei (2005, 9).

Pentru relaţiile publice, autori de marcă în domeniu (Cutlip,M, Scott, Center, N, Allen,Broom,M,Gleen, 1994, 198) notează încă din 1994: ”Criticile arată că relaţiile publice nu pot deveni o profesie din cauză că le lipseste o teorie sau un model conceptual integrator. Fără o astfel de teorie sau un asemenea model, domeniul nu are un cadru pentru înţelegerea, organizarea şi integrarea nenumăratelor activităţi şі scopuri ale relaţiilor publice. Profesionalizarea oricărui domeniu necesită un corp de cunoştіnţe ancorate in teorie”.

Domeniul relaţііlor publice - aşa cum este definit de Cutlip&Co (1994, 198) - îl reprezintă „relaţііle de legătură pe care organizaţііle le construiesc şi le menţіn cu publicul.”

Cele trei concepte cuprinse în definiţіa de mai sus, respectiv: 1.organizaţііle; 2.publicul şi 3.relaţііle (evident dinamice, ce ”survin şі sunt influenţate de schimbările de presiuni politice, sociale, economice si tehnologice”) (Cutlip & Co, 1994, 198), ar trebui să fie - la prima vedere - lămuritoare: nu avem decât să căutăm în spaţiul teoriilor organizaţionale, în cel al tipurilor de relaţіonări posibile şi specifice de PR, precum şі în cel al publicurilor şi opiniei publice ce fac obiectul atenţіeі acţіunilor de relaţіі publice. Cu alte cuvinte, dacă ne raportăm ştiinţіfic la organizaţіі , dacă inventariem mijloacele, canalele şi modalităţіle de comunicare ale unei organizaţii cu publicurile sale specifice (inclusiv cele incluse în eufemismele militare „situaţіі şi medii ostile”) şі dacă avem o înţelegere pertinentă a acestor publicuri, cerinţele de a avea o teorie (teorii) sau „un model conceptual integrator” ar fi satisfăcute.

Imperativul „raportării stiinţіfice la...” formulat mai sus, ridică însă probleme dacă nu insuportabile în orice caz extrem de greu de depăşit. Şi aceasta pentru că în universul relaţііlor publice, practicianul sau performerul trebuie să opereze , volens nolens , atât cu epistemologia (în spaţiul psihologiei generale şi sociale, sociologiei, imagologiei etc., pentru a investiga concepţііle şi teoriile cu care se lucrează), cât şi cu două domenii de studiu absolut noi şі specifice, respectiv: psihologia simţului comun - generată de postulatul „înţelegerea comportamentului social nu se poate dispensa de explicarea modului în care omul obişnuit, în existenţa sa cotidiană, cunoaşte realitatea, dă sens evenimentelor cu care vine în contact, este capabil să facă predicţіі, dispune de un control relativ asupra mediului său” - şі epistemologia simţului comun - ce se supune cerinţeі postulatului „există o continuitate a manierei în care omul obişnuit, respectiv omul de ştііnţă, procedează la asimilarea şі dominarea cognitivă a realităţіі” (Radu Ioan, Iluţ Petru, Matei Liviu, Psihologie socială, 1994, 49).

Notăm în treacăt faptul că simţul comun face acum obiectul investigării rutiniere exercitată de practicienii de relaţіі publice prin cerinţele algoritmice de cercetare-constatare în raport cu publicul-ţіntă şі/sau de evaluare a eficacităţii activităţii de relaţii publice (fără a răspunde unor potenţiale exigenţe / cerinţe / reguli / principii ale psihologiei şi/sau epistemologiei simţului

3

comun). Notăm şi faptul că procesarea epistemologică se finalizează în teorii, doctrine etc., iar procesarea în spaţiul epistemologiei simţului comun nu poate depăşi stadiul reprezentărilor individuale şi sociale.

În această ultimă aserţiune se poate regăsi cheia înţelegerii acţiunilor şi funcţiilor de relaţii publice şi cerinţa fundamentării imagologice a acestora.

În domeniul relaţiilor publice actuale s-au conturat câteva modele:

Primul model este cel ecologic şi a apărut la nivelul anilor 1952 când s-a introdus conceptul ecologiei în relaţiile publice. Despre acest concept, model, Cutlip&Co scriu: „împrumutat din ştiinţele naturii, termenul i-a ajutat pe studenţi şi pe specialişti să înţeleagă că relaţiile publice se ocupă cu interdependenţa dintre organizaţii şi toţi ceilalţi, fiecare în mediul său. Văzut din această perpectivă, rolul esenţial al relaţiilor publice este acela de a ajuta organizaţiile să se autoregleze şi să se adapteze la schimbările care apar în mediile lor” (1994, 199).

Paradigma abordării ecologice este formulată de James E. Grunning şi John Wite astfel: ”organizaţiile ca sisteme tind spre un echilibru cu alte sisteme, un echilibru care se mişcă în mod constant pe măsură ce se schimbă condiţiile de mediu. Sistemele pot încerca să stabilească echilibrul controlând alte sisteme, adaptându-se altor sisteme sau executând reglări mutuale, cooperante.” (Cutlip & Co, 1994, 198).

Organizaţiile depind de mediul lor din cauza mai multor lucruri: planuri de acţiune, fonduri de operare şi de creştere, libertatea de a-şi realiza misiunea ş.a.

Aceste sisteme - pentru a prospera şi pentru a se menţine - trebuie:

1.să accepte responsabilitatea publică impusă de o societate tot mai interdependentă: (Aceasta este sursa gândirii de relaţii publice în management şi evident, sursa comportamentului etic) ;

2.să comunice, în ciuda multiplicării piedicilor, cu publicul care este adesea distant şi diferit (explică abordarea relaţiilor publice ca funcţie specializată a conducerii);

3. să obţină integrarea în comunităţile pentru care ele au fost create să le deservească (aceasta defineşte scopul managementului şi practica specializată de relaţii publice) (Cutlip & Co, 1994, 199).

Anticipând şi monitorizând schimbările, măsurând permanent indicatorii de mediu, având reprezentări clare şi distincte, consilierul de relaţii publice poate să dea organizaţiei timpul necesar planificării, pentru a fi mai degrabă proactivă decât reactivă la schimbările de mediu. El este „un sistem de radiolocaţie pus în funcţiune” pentru organizaţie şi directoratul acesteia.

Ignorând dependenţa elementelor componente şi autoreglarea ce partajează sistemele în integrale (cu autoreglare) şi sumative (sisteme fără autoreglare) autorii americani scriu că „un sistem este o sumă de unităţi interactive care rezistă în timp în interiorul unei graniţe stabilite, răspunzând şi adaptându-se la presiunile spre schimbare venite din partea mediului, pentru a atinge şi a menţine scopurile enunţate” (Cutlip & Co, 1994, 207). Particularizând, autorii invocaţi spun că în cazul relaţiilor publice, ”suma de unităţi interactive includ organizaţia şi publicul; ...acestea fiind, într-un fel sau altul, implicate sau afectate mutual” (Cutlip & Co, 1994, 207).

4

De aceea, pentru fiecare situaţie sau problemă în parte trebuie definit un public diferit şi, evident, o graniţă diferită a sistemului.

În relaţie, organizaţia se poate considera ca un sistem stabil (chiar dacă ea însăşi poate fi dinamică), integral cu capacitate de autoreglare. Producţia ei de reprezentări(imagini) fie în raport cu mediul, în general, fie în raport cu publicul său specific, poate fi elaborată mai mult sau mai puţin ştiinţific; publicul însă, nefiind omogen, are imagini(reprezentări) de nivel simţ comun. De aceea, investigarea reprezentărilor grupurilor ţintă, poate fi o preocupare extrem de profitabilă în binomul organizaţie-public, cu condiţia ca această investigare să fie în interesul publicului şi nu în scopuri manipulante. Faptul ca atare este subliniat de Cutlip&Co, atunci când afirmă: ”managementul relaţiilor publice este însărcinat cu păstrarea relaţiilor organizatorice în acord cu scopurile şi interesele mutuale ale organizaţiilor şi ale publicului acestora” (1994, 209).

Organizaţiile se comportă ca subsisteme şi suprasisteme. O organizaţie poate fi parte a unui sistem mai mare, în calitate de supra subsistem, sau socio-organizare înglobată1, sau ca o sumă de unităţi interactive, comportându-se ca o socio-organizare înglobantă.

Comportându-se ca sistem înglobant, organizaţiile, trăind în condiţii sociale dinamice, trebuie să-şi modifice procesele interne şi să se autorestructureze ca răspuns la mediul extern aflat în permanentă schimbare. Dacă nu se adaptează, ele dispar. Parafrazându-l pe Darwin, Cutlip&Co scriu că în viitorul mileniu, nu organizaţiile puternice (la fel ca dinozaurii-n.n.) vor fi cele care vor supravieţui „ci acelea care vor fi în stare să se autoregleze şi să se adapteze la o lume în schimbare perpetuă” (1994, 198).

Notăm , totodată , că structura de relaţii publice ar trebui să se comporte ca şi managerii de linie, ocupându-se cu „menţinerea sensibilităţii organizaţiei la schimbările de mediu, anticipând şi totodată reacţionând la presiunile schimbării” (1994, 209,210). In acest mod, relaţiile publice sunt parte a ceea ce teoreticienii numesc subsistemul adaptării.

Pentru organizaţiile adaptative se conturează doua mari direcţii de acţiune, respectiv ajustarea organizaţională pentru a răspunde noilor cerinţe ale mediului cât şi adaptarea la aceste noi condiţii; ambele direcţii sunt condiţionate de gradul de deschidere a organizaţiilor faţă de mediul lor.

Sisteme închise şi sisteme deschise

Organizaţiile sunt clasificate ca atare, în funcţie de schimburile cu mediul acestora. Sistemele închise au graniţe impermeabile, astfel încât la limită, ele nu pot realiza schimburi de materie, energie sau informaţie cu mediile lor; sistemele deschise realizează schimburi de intrări şi ieşiri prin intermediul graniţelor permeabile. Evident că organizaţiile nu pot fi total închise au total deschise, ci relativ deschise şi relativ închise.

Organizaţiile inteligente sunt sisteme deschise care răspund abil la schimbările de orice tip din mediul lor, fapt subliniat şi de autorii români. În context, „...enunţurile privind <<inteligenţa organizaţională>> şi <<organizaţia inteligentă>>nu mai sunt surprinzătoare. Suntem obişnuiţi să caracterizăm organizaţiile drept sisteme sociale cu autoreglare şi autoinstruire. Capacitatea de învaţare a organizaţiilor, prin autoinstruire, este esenţială... Într-o lume în care organizaţiile

1 Notă:Conceptul este prezentat in teoria procesualităţii organice,dezvoltată de Lucian Culda,asupra căreia vom reveni

5

evoluează într-un mediu social turbulent, aflat într-o schimbare de profuziune şi extrem de rapidă, în prim plan este adusă capacitatea organizaţiilor de adaptare” (Iacob Dumitru, Cismaru Diana, 2003, 7).

După Cutlip&Co (2006) principalele caracteristici ale organizaţiilor (ce se comportă în calitate de sisteme deschise) sunt:

a. adaptarea şi ajustarea faţă de variaţiile mediului;

b. intrările (imputs) din mediu pot fi reacţii la ieşirile (outputs) proprii ale sistemului sau rezultatul schimbărilor independente de ieşirile(outputs) sistemului; c. intrările au un impact asupra scopului sistemului, asupra acelor condiţii pe care sistemul le consideră a fi „ideale” sau „dezirabile”. Pe cale de consecinţă intrările pot crea deviaţii de la scopul sistemului;

d. feedback-ul din interiorul sistemului generează ajustări atât în structura sistemului (ceea ce sistemul este) cât şi în procesele sale (ceea ce sistemul face);

e. adaptările au intenţia de a reduce, menţine sau spori deviaţiile; ieşirile adaptărilor pot fi direcţionate intern, extern sau în ambele direcţii;

f. ieşirile interne schimbă sau menţin obiectivele de stare; ieşirile externe schimbă sau menţin condiţiile mediului;

g. sistemele deschise trebuie să se adapteze în mod continuu pentru a menţine starea de echilibru sau de balanţă; pe acest temei sistemele deschise trebuie să suporte schimbări permanente pentru a rămâne la fel, un set rezistent de unităţi aflate în interacţiune (fig. de mai jos).

Graniţele sistemului

6

Modelul sistemelor deschise:

h) Sistemele deschise sunt condiţionate de homeostază (susţinerea unei stări dinamice a scopului) şi de morfogeneza (schimbări în elementele de structură şi proces).

i) Feedback-ul poate fi clasificat drept pozitiv şi negativ; feedback-ul negativ este un mesaj ce indică devieri eronate şi sistemul se adaptează reducând sau împiedicând abaterea; feedback-ul pozitiv generează din partea sistemului amplificarea sau menţinerea abaterii;

j) Sistemele îşi ajustează şi adapteaza scopurile, structurile şi procesele în funcţie de tipul şi cantitatea feedback-ului; sistemele deschise generează diferite tipuri de feedback ca rezultat al intrărilor sistemului, expunându-se la mai multă flexibilitate în adaptarea lor la intrare.

Sistemele care caută un anumit scop se supun modelării cibernetice.Modelul ciberbetic general al lui Beckley conţine cinci elemente:

1.scopuri stabilite dintr-un centru de control;

2.output-uri (ieşiri) ce se referă la acest scop, care au impact asupra stării sistemului şi asupra mediului său;

7

3.feedback trimis la centrul de control cu privire la efectul output-urilor (ieşirilor);

4 .o comparaţie între starea noului sistem şi starea scopului;

5.determinarea de către centrul de control a nevoii de output (ieşire) de corecţie.

În spaţiul relaţiilor publice se regăsesc comportamente de tip sisteme închise şi sisteme deschise.

După Cutlip &Co,comportamentul de tip model sisteme închise, se manifestă atunci când organizaţiile produc “ieşiri” de tipul “unui şir stabil de comunicate de presă şi alte răspunsuri tradiţionale reactive.” Comportamentul invocat este denumit de autorii invocării “funcţionar” (functionary). Acest tip de relaţii publice(functionar) este preocupat numai de schimbările în mediul înconjurător, de conservarea şi promovarea unei imagini favorabile organizaţiei.

În sistemele deschise, relaţiile publice îndeplinesc rolul “funcţional”, preocupându-se de schimbările concomitente, atât în mediile înconjurătoare cât şi în organizaţie.

În viziunea autorilor invocaţi, practicienii relaţiilor publice ar trebui să lucreze atât în favoarea propriilor organizaţii cât şi în interesul publicului, să fie agenţi şi manageri ai schimbării, printr-o continuă monitorizare a publicurilor şi forţelor din mediu cât şi din cadrul organizaţiei. Pe acest temei, profesioniştii de relaţii publice pot pătrunde în cercurile planificării strategice, influenţând ocazional deciziile managementului.

Paradigma ecologică are, indiscutabil, merite consistente atunci când interpretează relaţiile publice din perspective cibernetică şi/sau procesual-organică. Mai mult, ea oferă practicienilor în relaţii publice o perspectivă acceptabilă, de pătrundere în cercurile planificării strategice (coaliţia dominantă a organizaţiei) şi una etică, responsabilă, în sensul banalului slogan PR “să faci lucruri bune şi să spui cu tărie acest fapt”. Ea este până acum, cea mai bună teorie în spaţiul relaţiilor publice.

Cu toate acestea, unele minusuri ale teoriei invocate nu pot fi ignorate. Astfel:

1.Din perspectiva teoriei sistemelor, autorii nu fac distincţie între sistemele cu autoreglare(integrale) şi cele fără autoreglare(sumative).

Distincţia ar fi necesară îndeosebi din perspectiva publicurilor organizaţiilor care pot fi simple sisteme sumative (un grup de oameni care audiază un discurs într-un spaţiu public), parţial sumative (o comunitate locala), integrate (o altă organizaţie) sau înalt integrate (o structură de informaţii).

Gradul de integrare invocat poate fi luat în calcul şi în analiza diverselor organizaţii a căror comunicare este “gestionată” de specialistul PR. Astfel, unele organizaţii au un înalt sistem de integrare, iar altele, un nivel de integrare scăzut .

2.Viziunea “pătrunderii în cercurile planificării strategice” este uşor utopică şi extrem de greu de realizat, îndeosebi în organizaţiile mari de tipul Ministerului Aparării Naţionale. Această “pătrundere” este limitată de faptul că descifrarea tendinţelor mediului este preocupare şi apanaj exclusiv al unor structuri înalt specializate (doctrine militare, armamente, logistică, organizare, strategii şi tactici în categoriile de forţe, informaţii militare etc.), întreaga organizaţie fiind un mare

8

procesor de informaţii şi de investigare a mediului specific.(dealtfel de o manierăsimilară se petrec lucrurile şi în alte ministere).

De aceea este posibil ca pe temeiul unei înalte competenţe profesionale, directorul sau şeful Direcţiei relaţii publice să participe la luarea deciziilor de către “coaliţia dominantă”, situaţie în care se poate exprima aproape exclusiv asupra sferei sale de preocupări: a face însă din PR-ist un personaj care să împartă sfaturi şi sugestii în domenii înalt specializate, înseamnă să-l împingem fie în incompetenţă , fie în ridicol.

3. Imaginea este expediată în zona să <<promoveze o imagine favorabilă, plăcută a organizaţiei >>, şi acest gen de abordare pare să fie un clişeu american de ignorare a reprezentărilor individuale şi colective/sociale şi de supralicitare a altor manifestări sau procese psihice umane (de exemplu, opinia publica…).

Ori, ajustarea şi adaptarea organizaţiilor la mediul lor specific, în esenţă uman, nu pot fi realizate fără investigarea reprezentărilor diferitelor categorii de public, parteneri, concurenţă, proprii angajaţi etc.

Inclusiv poziţionarea profesionistului PR în conducerea strategică a organizaţiei se realizează prin gestionarea propriei imagini în raport cu numitul cerc, mai ales din perspectiva conceptelor cheie competenţă şi prestigiu.

Trebuinţa competenţei în domeniu a fost subliniată de Edward Bernays atunci când scria: ”universităţile ar putea avea programe cu două titluri pentru studenţii care doresc o carieră într-un domeniu specific al relaţiilor publice, de exemplu, titlul în medicină şi relaţii publice pentru o carieră în relaţiile publice medicale” (Cuvânt înainte, în Public Relations, Strategies and Tactics, Dennis Wilcox, Phillip N. Ault, Warren K. Agee, 1986).

4. În forma sa actuală, modelul ecologic nu ne spune foarte multe ci ne indică sursele modificării obiectivelor de stare stării precum şi direcţiile de acţiune : ajustarea şi adaptarea.

Ori, un model integrat, ar tebui să ne permită să regăsim şi/sau să valorificăm alte tipuri de modelări parţiale (procesarea simbolică, persuasiunea sau non-persuasiunea, imaginea-interesul-iniţiativa, strategiile şi tacticile organizaţionale, identitatea, brand-ul organizaţional etc), sau complete (de tipul epistemologiei procesual-organice).

Operaţia este dificilă şi parţial riscantă pentru că regula simplităţii în modelare ar fi depăşită, iar modelul ar putea arăta ca un pom de crăciun, încărcat de detalii.

Dar , chiar şi cu acest risc, trebuie să încercăm să facem acest lucru măcar şi pentru a depăşi starea de turn Babel existentă în domeniul teoriilor relaţiilor publice (similară, dealtfel, cu cea din domeniul psihologiilor).

De aceea, vom examina succesiv şi alte tipuri de modelări, aparent fără legătură între ele şi chiar fără o ordine prestabilită.

2. Modelarea sistemică

9

În 1997, am încercat reunirea diferitelor structuri, procese , direcţii de

comunicare, strategii şi tactici de relaţii publice etc. într-un aşa-zis model sistemic al activităţii de relaţii publice.

Readucerea în prim-plan a acestui model o consider necesară – aşa cum a fost elaborate atunci – atât dintr-o perspectivă mitică, cât şi dintr-o intenţie de remodelare, mai ales că modelul de atunci îmbrăţişa într-o manieră implicită o viziune apropiată de persuasiune ( conform celor de mai jos...)

„Activitatea de relaţii publice, fiind interesată de (şi acţionând pe) spaţiul opiniei (individuale, publice sau a unor segmente sociale profesionale), nu se poate sustrage analizei modelelor de influenţare. Că influenţarea este de altă factură decât cea realizată de propagandă sau publicitate este un fapt de notorietate. Deviza serviciilor de informare şi relaţii publice franceze "spune adevărul sau nu spune nimic" este concludentă. Dar, chiar din perspectiva "spunerii adevărului", o modificare în sistemul de referinţă (individual sau de grup) al receptorului comunicării se produce, deci are loc un proces de influenţare.

Pentru a schematiza şi, implicit, a facilita înţelegerea procesului de influenţare, am apelat la modelarea sistemică (domeniu predilect al tehnologiei didactice), tip de modelare ce pare a avea potenţialul cel mai înalt pentru abordările de relaţii publice (imagologice). Acesta pentru că orice acţiune de inducere sau corectare a unei imagini, de cultivare de relaţii bune şi a încrederii în instituţia beneficiară a imaginii induse, este rezultatul unui proiect mental intenţionat, ce determină producerea efectelor scontate, totul fiind organizat sistemic.

Acest fapt presupune:

• desfăşurarea acţiunii ca un proces continuu;

• plasarea procesului între o intrare reprezentată de o acţiune imagologică şi

efectele sale;

• orientarea acestui proces prin obiective şi/sau strategii de imagine

(valorifică o mulţime de resurse - fapte, modele, forme de organizare, algoritmi specifici, resurse materiale, informaţii, timp etc.) şi ţine seama de restrictfi (condiţii reale, timpul la dispoziţie, sistemul de referinţă al segmentelor de populaţie, grupurilor sau persoanelor antrenate în acţiune etc.)

• funcţionarea sistemului să fie asigurată de circuite permanente de conexiune inversă care să permită evaluarea produsului (evoluţia calităţii sistemului de referinţă al subiectului acţiunii imagologice), precum şi evaluarea obiectivelor/strategiei adoptate (fapt ce poate proba fie eficienţa sistemului, fie calitatea acestuia).

Folosind metoda modelării, imaginăm, mai jos, schema procesului de acţiune de relaţii publice şi de influenţare imagologică:

10

Fig. 1. Modelul sistemic al acţiunii de relaţii publice şi/sau de influenţare imagologică.

Analizând modelul sistemic al acţiunii de relaţii publice şi/sau de influenţare imagologică, putem grupa şi ordona elementele sale componente după cum urmează:

1. Structura de relaţii publice cuprinde grupuri, instituţii oficiale şi neoficiale ce dezvoltă relaţii publice şi/sau acţiuni de influenţare imagologică. în mod nemijlocit, termenul se referă la instituţii de "public relations", staff-uri prezidenţiale (sau ale altor "VIP"-uri).

Un sistem de relaţii publice are o structură complexă, menită a face faţă solicitărilor şi presiunilor la care este supus.

2. Strategia (planul de comunicare) se elaborează de către eşaloanele înalte ale puterii politice şi/sau instituţionale şi cuprinde liniile directoare ale acţiunilor de relaţii publice (imagologice), obiectivele ce trebuie atinse, restricţiile şi resursele disponibile.

Problema planificării comunicării nu este nouă, ea fiind utilizată cu rezultate

remarcabile în domeniul propagandei şi publicităţii, în perioade istorice anterioare.

Numai cu titlu de exemplu, să examinăm un facsimil al unui document german din perioada celui de-al doilea război mondial, elaborat de Goebels şi semnat de Keitel, cuprinzând trei obiective de influenţare pe care urma să le îndeplinească aparatul de propagandă în Iugoslavia.

ÎNALTUL COMANDAMENT AL WERMACHTULUI

NR. 109/41 Cg K Chefs Wfot Wpr (5)

BERLIN

Nr. 1574/ALL

18 BERLIN, 28 Martie 1941

a) Adversarul Germaniei este în mod exclusiv guvernul sârb care, aflat în serviciul Angliei, a declanşat războiul contra Germaniei, în ciuda largilor concesii şi garanţii pe care Germania le-a acordat statului iugoslav.

11

b) Sârbii, exercitând întotdeauna o dictatură brutală asupra populaţiilor nesârbe ale Iugoslaviei, în principal asupra croaţilor şi macedonenilor, trebuie să se spună acestora din urmă că armata germană nu vine ca duşman al croaţilor, bosniecilor şi macedonenilor. Ea vrea să împiedice ca ei să fie trimişi, de şovinismul sârb, pe câmpul de luptă pentru apărarea intereselor engleze.

Totodată, dacă, sub influenţa propagandei anglo-sârbe, nesârbii opun rezistenţă, forţele germane îi vor zdrobi oriunde s-ar afla.

c) Wehmarchtul german îi va lovi, cu toată duritatea războiului, pe cei care, prin spionaj sau sabotaj, sau prin folosirea armelor contrar drepturilor popoarelor, vor dăuna Wehrmacht-ului german şi îl vor avantaja astfel pe inamicul nostru englez.

Şeful înaltului Comandament al Wehrmacht-ului

Keitel

Analizând, chiar şi succint, acest fragment de document, vom face uşor diferenţierea între obiectivele reale ale strategiei de propagandă adoptate (săparea faliei între populaţiile sârbă şi nesârbe) şi cele declarate, "armata germană nu vine ca duşman al croaţilor, bosniacilor şi macedonenilor", ci "pentru a face să înceteze dictatura brutală asupra populaţiilor nesârbe.

De asemenea, tot pentru exemplificare, prezentăm o secvenţă dintr-un plan complex, virtual, elaborat de Parlamentul României.

12

13

Planul de acţiune (strategia) este, evident , condiţionată de resurse şi resticţii.

3. Procesul de relaţii publice reprezintă zona "caldă" a acţiunilor de relaţii publice. Ceea ce se comunică prin intermediul acţiunilor de informare şi relaţii publice sunt informaţii şi semnificaţii ( indicatori de imagine), codificate sub diferite forme : limbaj, gesturi, simboluri etc.

Canalele de comunicare specifice activităţii de relaţii publice sunt, în mare, următoarele :

a. Presa, reprezentând, în sens larg, acele canale de comunicare ce permit informarea publică prin orice forme de imprimare, înregistrare , transmitere şi comunicare, materializată în : ziare, reviste, buletine periodice; emisiuni de radio şi televiziune cu caracter de informare şi documentare curentă; orice alte asemenea forme de imprimare sau înregistrare grafică, fonică sau vizuală, destinate şi folosite ca mijloc de exprimare şi informare publică de masă.

b. Revista presei, realizată de compartimentul de presă, care poate fi cotidiană sau hebdomadară şi permite direcţiei instituţiei să dispună de un rezumat a ceea ce spune presa. În această situaţie, poate exista fie o revistă generală a presei, interesând ce spune presa în general, fie o revistă a presei, interesând instituţia în mod direct şi care ar ţine de manieră exhuasivă şi nerezumată toate informaţiile apărute în presă.

c. Comunicatul de presă.

d. Fotografiile şi filmele de presă, realizate cu scopul de a completa materialul scris pus la dispoziţia ziariştilor.

e. Buletinul de presă, ca mijloc de a menţine viu interesul presei, de a difuza acesteia, în mod periodic, informaţii care nu prezintă în mod necesar caracter de urgenţă.

f. Dosarul de presă. Este un ansambiu de documente ce se pune la dispoziţia

ziaristului (ziariştilor) pe timpul conferinţei de presă sau pentru documentarea unui caz.

g. Conferinţa de presă. Este o manifestare special rezervată presei, în cursul căreia o informaţie importantă esîe transmisă ziariştilor.

h. Călătoria de Informare (voiajul de presă).

i. Telefon, fax etc

j. Convorbiri de orice natură.

k. Discursurile oficiale cu diferite ocazii.

l.. Corespondenţa internă sau externă: note, informări, rapoarte, analize etc.

m. Simpozioane, mese rotunde etc.

n. Manifestări destinate, în principal, unui anumit public, faţă de care şi presa este interesată (aniversări, comemorări etc.)

o. Alte forme de comunicare.

14

Procesul de comunicare este dirijat în două direcţii:

a) Comunicare internă, pe verticală şi orizontală cu personalul instituţiei,

organizaţiei;

b) Comunicare externă (în afara organizaţiei). La rândul ei, comunicarea

externă se derulează în două planuri:

- cu populaţia (comunitatea/societatea) segmente ale ei, lideri de opinie, massmedia etc.

- în medii internaţionale de interes.

Tot în cadrul procesului de comunicare este inclusă şi activitatea de gestionare a crizelor.

Fiecare acţiune de comunicare presupune parcurgerea, obligatorie, a următorului algoritm:

a. Identificarea problemei;

b. Cercetarea/constatarea;

c. Planificarea;

d. Comunicarea;

e. Evaluarea şi introducerea corecţiilor necesare şi suficiente.

4. Subiectul (subiecţii) acţiunii de relaţii publice şi/sau de influenţare

imagologică sunt: personalul instituţiei, furnizorii, clienţii; reprezentanţii altor, sau ai propriei instituţii; concurenta, lideri de opinie, bănci; mass-media, autorităţi; cercuri ştiinţifice şi de învăţământ; segmente de populaţie din ţară şi din străinătate etc.

Conform opiniilor prof. Guy Serraf, programele de comunicare, ca şi canalele (mijloacele utilizate), diferă de ia caz ia caz. Astfel, dacă, pentru personalul instituţiei sunt recomandate expunerile, filmele, broşurile, ziarul instituţiei, materialele publicitare, iar pentru clienţi publicitatea generală, participarea ia târguri şi expoziţii, articole redacţionale, filme, concursuri, demonstraţii practice, pentru cercurile ştiinţifice şi învăţământ se recomandă vizitele ia instituţie, documentaţie, seminarii, presă de specialitate, burse de specializare etc.

Ceea ce îi interesează foarte mult pe specialistul în relaţii publice la acest capitol este sistemul de referinţă al subiectului (subiecţilor) acţiunii de relaţii publice, pentru a şti cum să-şi construiască şi să-şi dirijeze mesajele.

5. Evaluarea stării si evoluţiei subiectului de relaţii publice(ţinţei) se realizează funcţie de mai multe criterii:

a) Dacă subiectul de relaţii publice permite realizarea feed-back-ului. Acest criteriu selectează metodele de evaluare, pentru că într-un fel se realizează conexiunea inversă dacă subiectul dezinformează sistematic prezentându-şi alîe calităţi decât cele reale (sau evită, prin alt mod, evaluarea…) şi în alt îel când subiectul este transparent şi deschis oricărei evaluări.

15

b) Dacă evaluarea se efectuează în condiţii normale sau de criză, întrucât, în situaţii de criză, pot interveni şi alte elemente (manifestări emoţional-afective puternice) ce induc parametrii deformaţi.

c) Calitatea metodelor de evaluare şi resursele avute la dispoziţie ş.a.m.d.

De regulă, investigarea psiho-sociologică cu mijloace ştiinţifice adecvate rămâne cea mai sfic-ace modalitate de evaluare a schimbării calităţii subiectului acţiunii de relaţii publice.

În evaluare se mai folosesc: observarea curentă, chestionarea, ancheta şi chiar tehnicile de supraveghere a subiectului (subiecţilor), mai ales când acesta nu este transparent şi deschis evaluării.

Cunoaşterea exactă a modalităţilor de realizare a feed-back-ului are o importanţă deosebită pentru structura de relaţii publice întrucât, orice modificare (deformare) în informaţiile de evaluare, poate duce la decizii greşite în desfăşurarea relaţiilor publice, având implicaţii negative în raport cu scopul propus. Atunci când evaluarea nu se realizează sau se realizează după impresii personale şi nu pe baza determinărilor ştiinţifice, succesul esîe (dacă este) absolut întâmplător, înîr-o atare situaţie, demersurile structurii

de relaţii publice se desfăşoară în gol sau întâlnesc sisteme de referinţă "aride", ce fac imposibilă comunicarea, datorită neadecvării conţinutului, metodelor, formelor, argumentelor etc. cu structurile de tip "nivel de aşteptare şi receptare binevoitoare" ale sistemelor de referinţă ale subiecţilor (subiectului) activităţii de relaţii publice.

"Tabloul lumii" se complică şi mai mult atunci când relaţiile sunt conflictuale (generate de conflicte de interese) şi când intră în funcţiune acţiuni şi structuri de contracarare, în atari situaţii se impun acţiuni adecvate, bine gândite, pe bază de algoritmi adecvaţi.

6. Obiectivele activităţii de relaţii publice pot fi reale şi declarate. Disocierea este necesară întrucât sunt numeroase situaţiile în care unele structuri de relaţii publice declară ca obiective ale acţiunilor întreprinse aparenţe nevinovate (să amelioreze relaţiile instituţiei, de exemplu, şi urmăresc altele, cum ar fi: obţinerea sprijinului pentru câştigarea unei licitaţii, mărirea bugetului ş.a.m.d.).

Atunci când se operează cu obiective duble există riscul ca, prin dezvăluirea publică a acestui fapt, credibilitatea structurii de reiaţii publice să fie deteriorată. De aceea, recomandăm responsabililor de relaţii publice să evite să acţioneze pe baza unor obiective duble.

Din această perspectivă, şi pentru informare, redăm obiectivele Programului de relaţii publice al Departamentului Apărării al SUA, care stipulează că instituţia urmăreşte:

- evaluarea opiniei publice asupra Departamentului Apărării şi forţelor

armate;

- evaluarea politicii şi acţiunilor Departamentului Apărării şi forţelor armate în probleme ce privesc opinia publică;

- elaborarea de recomandări privind politica şi acţiunile care afectează

opinia publică (pentru înalţii funcţionari din apărare şi comandanţi);

16

- realizarea de programe pentru informarea publicului larg asupra acţiunilor Departamentului Apărării şi forţelor armate, în limitele securităţii militare, conform adevărului, în mod politicos şi în cadrul politicii instituţiei;

- realizarea de programe pentru informarea militarilor şi angajaţilor civili, cu scopul de a furniza informaţii şi de a întreţine interesul faţă de opinia publicului privind o organizaţie condusă şi aflată în proprietatea poporului american.” (Stancu Valentin, Stoica Marcela, Stoica Adrian, 1997, 97-107).

TEST DE AUTOEVALUARE

1.1. Organizaţiile se comportă :

a. Independent faţă de stat ; b. Ca sisteme şi suprasisteme; c. Ca entităţi transductive.

1.2. Sistemele deschise :

a. Nu sunt influenţate de mediu; b. Sunt mult mai puţin funcţionale decât sistemele închise; c. Îşi ajustează şi adaptează scopurile , structurile şi procesele în funcţie de tipul şi cantitatea

feed-backului.

1.3. Paradigma ecologică permite :

a. Ameliorarea mediului ambiant; b. Interpretarea relaţiilor publice dintr-o perspectivă cibernetică; c. Interpretarea relaţiilor publice prin îndepărtarea de conceptele homeostază şi morfogeneză.

1.4. Modelul ecologic operează cu următoarea pereche de concepte :

a. Schimbare şi dezvoltare ;

17

b. Luptă sau fugi ;

c. Ajustare şi adaptare ;

d. Conciliere şi recunoaşterea prestigiului.

1.5. În sistemele deschise relaţiile publice joacă un rol :

a. Funcţional ;

b. Funcţionar ;

c. De stabilire a responsabilităţilor;

d. De monitorizare a managerilor de vârf

Cursul nr. 2

MODELĂRILE PERSUASIUNII, GRUNING-HUNT, INTEGRATOARE

( REMUS PRICOPIE ) ŞI CELE PRAGMATICE

18

Un alt model, cel al persuasiunii este larg răspândit în rândul practicienilor şi teoreticienilor relaţiilor publice.

Persuasiunea este concepută “ca fiind procesul de schimbare a opiniilor, atitudinilor sau comportamentelor unor persoane (conştiente că se urmăreşte această schimbare), prin expunerea la mesaje transmise cu scopul de a influenţa opiniile, atitudinile sau comportamentele lor” (Chelcea Septimiu, apud Căile persuasiunii, 2002).

Opiniile, atitudinile şi comportamentele - în sensul prezervării sau schimbării acestora - reprezintă principala preocupare a teoreticienilor şi practicienilor relaţiilor publice adepţi expliciţi sau impliciţi ai modelului comunicării persuasive.

Doug Newson & Co scriu: “Atitudinile şi opiniile publicurilor îi interesează în mare măsură pe relaţionişti, însă este de o şi mai mare importanţă ce fac aceste publicuri. Acest punct de vedere este reflectat şi de înlocuirea modelului comunicării prin modelul comportamental, ca bază teoretică de sprijin în relaţiile publice” (2003, 257).

Un alt autor, Bernard Dagenais, este mult mai tranşant atunci când îşi intitulează un subcapitol: “Comunicarea este persuasiune” şi argumentează: ”A persuada înseamnă a face pe cineva să creadă ceva, să fie convins de acel lucru sau să dorească să facă ceva anume, cu o adeziune totală. Comunicare nu este, deci, doar o împărtăşire de informaţii; ea reprezintă dorinţa de schimbare şi reflectă o intenţie de a da un sens anume realităţii” ( 2003, 31).

În general, scrierile despre persuasiune sunt heteroclite; aceasta nu înseamnă însă că unele dintre problemele abordate nu au valoare de adevăr. De exemplu, vorbirea cu dublu înţeles, relevată de Charles Larson . Acesta scrie (2003, 23): ”…prea mulţi oameni vorbesc cu dublu înţeles. Vorbirea cu dublu sens se opune spunerii directe, tranzitive, cu semnificaţie închisă. Prima se străduieşte să inducă în eroare, să ascundă adevărul şi să creeze confuzie. Denumirea ca atare s-a impus legată fiind de termenul celebru al lui George Orwell, „newspeak” („vorbirea nouă”), introdus în vocabularul limbii engleze odată cu terifiantă descriere a lumii din romanul său, 1984. ”Newspeak” era întrebuinţat pentru a modifica înţelesul cuvintelor şi concepţiilor cu scopul contrarierii cetăţenilor. De exemplu, „război” însemna, de fapt, „pace”, iar “libertate”, ”sclavie”. Cu toate că viitorul înfricoşător al lui Orwell nu s-a materializat, o parte apreciabilă tot a devenit realitate şi ne face să verificăm de doua ori cuvintele echivoce ale limbii contemporane. Să ne gândim, de pildă, la misiunea de menţinere a păcii a trupelor SUA pretutindeni în lume… Sintagma ”purificare etnică… oferă un exemplu esenţial de vorbire cu dublu înţeles - ea camuflează existenţa lagărelor de concentrare, violurile, jafurile şi măcelărirea atâtor mii de victime inocente. Conceptul nu este departe de cel al lui Adolf Hitler, ”soluţia finală”, din cauza căruia milioane de oameni şi-au pierdut viaţa.”

Poate fi negată valoarea de adevăr a acestei aserţiuni? Dimpotrivă…şi dacă ar fi să continuăm cu exemplificările, vom găsi suficienţi termeni vehiculaţi de PR-ul militar care o să ne confirme. Printre alţii ”Impunerea păcii”, ”victime colaterale”, ”parteneriat pentru pace” ş.a.m.d.

Persuasiunea nu este fundamentată pe temeiul unei teorii consistente. Faptul ca atare este subliniat de Kapferer atunci când afirma că îşi propune să integreze ansamblul de microteorii aidoma unui joc puzzle într-un tot coerent. În sensul menţionat, el scrie : „Actuala cercetare în

19

domeniul persuasiunii se caracterizează prin două trăsături : numărul semnificativ al studiilor şi diversitatea abordărilor teoretice. Aceste trăsături exprimă diversitatea fenomenului studiat... Această diversitate defineşte cel de-al doilea scop al lucrării : acela de a propune o schemă conceptuală care să permită integrarea coerentă a ansamblului de microteorii. Acestea sunt ca nişte piese de puzzle. Principiul fundamental care a ghidat cercetarea noastră este că acest puzzle are o rezolvare” (2002, 18).

Kapferer abordează problema persuasiunii cu mare seriozitate. El spune că oamenii manifestă rezerve faţă de cuvântul persuasiune (care ar fi devenit tabu), preferând sintagma „m-a convins” în locul celei “m-a persuadat”, fiindcă percep persuasiunea ca pe o înfrângere, o plecăciune, sau o recunoaştere a puterii celuilalt. Rezerva faţă de persuasiune ar fi, după Kapferer, o remanenţă a criticii fundamentale a retoricii, elaborată de Platon în Gorgias. ”Aceasta i-ar da oratorului puterea să transforme răul în bine şi binele în rău şi este dăunătoare deopotrivă publicului şi oratorului. Desigur, Platon nu exclude faptul că retorica poate servi atât binelui oratorului, cât şi binelui public, dar se îndoieşte că acest lucru s-ar putea întampla vreodată” (2002, 21).

Aceeaşi rezervă faţă de persuasiune - argumentează Kapferer - s-ar regăsi în “manifestarea unei admiraţii exagerate pentru logică şi raţionalitate. Într-un sistem logic toate propoziţiile sunt legate prin reguli sintactice precise. Odată înţelese aceste reguli, evoluţia de la o propoziţie la alta se face automat. De exemplu, o dată stabilite premisele faimosului silogism: (1)Toţi oamenii sunt muritori, (2)Socrate este om, concluzia se impune, (3) Socrate este muritor. Aici nici vorbă de persuasiune ori de înfrângere ; (3) este deja în (1) şi (2)… Acesta este marele avantaj al logicii deductive. Aici nu se va vorbi de persuasiune, de propagandă, de influenţă, ci de pedagogie, de instruire. Mesajul este acceptat fără reţineri.

Din păcate pentru fanaticii logicii deductive, cunoaşterea noastră despre lume este înainte de toate inductivă : omul procedează prin generalizare plecând de la un eşantion de observaţii, trage concluzii despre calitatea mediului plecând de la observarea cazurilor particulare. Inducţia este singura posibilitate de a dobândi noi cunoştiinţe despre lume. Ori, de la Hume încoace, filozofii nu încetează să repete că nu există reguli acceptabile pentru a direcţiona inferenţa inductivă.

Inducţia este mereu nejustificată. Singurele reguli sunt intraindividuale; sunt cele ale unei psiho-logici… Studiul persuasiunii este, în mod direct, un studiul al inducţiei, pentru că ea are ca obiect exploatarea elementelor comunicării şi procesele care conduc la o schimbare de atitudine a destinatarului, adică la o nouă generalizare asupra binelui sau asupra răului produs de un stimul”.

Demersul lui Kapferer este absolut serios, implicat. Pledând pentru psihologia experimentală, pentru abandonarea discursurilor ipotetice, sugestive, interpretative etc. şi criticând faptul că publicul, practicienii şi legiuitorii se complac într-o epistemologie nonexperimentală, ce nu se supune validării empirice, Kapferer atenţionează: ”În momentul în care este vorba de a legifera, de a reglementa, pentru a lua decizii corecte avem nevoie de teorii corecte, de teorii care să fie susţinute de experimentele efectuate pentru a le verifica” (2002, 288).

Pe temeiul invocat, Kapferer analizează expunerea la mesaje şi decodificarea acestora, procesul de acceptare şi de generalizare a efectelor, modul de schimbare/persistenţa în timp a atitudinilor şi comportamentelor, totul probat experimental, fapt ce face ca demersurile sale să contribuie efectiv la fundamentarea relaţiilor publice.

20

Abordările din perspectiva persuasiunii-chiar şi în extrem de serioasă lucrare a lui Kapferer-au totuşi limite serioase:

1.Nu integrează actorii relaţiei persuadant-persuadat în socio-organizări (sisteme sociale) fapt ce face ca unele rezultate să fie viciate din start (menţionăm aici cercetările lui Pantelimon Golu-influenţa factorilor socio-culturali asupra principalelor procese psihice-ce atestă clar că omul este produsul şi prizonierul socio-organizării în care vieţuieşte şi a prezentărilor ei dominante).

2. Experimentele şi matricile interpretative luate în calcul / prezentate sunt, de regulă, experimentate de laborator şi par a fi extrem de pretabile la grupurile mici. Ce se întâmplă însă cu macrogrupurile, cu câmpul social, de care sunt interesate instituţiile mari? Se mai supun macrogrupurile experimentelor atât de solid realizate în condiţiile “mediului “ sterilizat pe care îl presupune laboratorul?

3. Abordările psiho-logice din teoriile persuasiunii sunt făcute preponderent, în universul psihologiilor generale.Ori, la nivel social, chiar şi pentru banalele cerinţe de “purtare a centurii de siguranţă” sau ”renunţării la fumat” sau “recrutării militarilor într-o armată profesionistă” apelul trebuie făcut şi la psiho-sociologii şi inevitabil, la psihologia socială.

4. Şi Kapferer (şi alţi autori analizaţi) ignoră, cu desăvârşire, reprezentările (în calitatea lor de mecanisme cognitive). Atitudinile şi comportamentele se schimbă pe baza expunerii la mesaje care determină percepţii… şi atât. Reprezentările individuale şi sociale lipsesc… Ori, fără a înţelege universul reprezentărilor nu putem înţelege schimbările comportamentale.

5. Schemele schimbărilor comportamentale de tipul Opinie→ Atitudine→ Comportament sau invers, Comportament→Atitudine→Opinie, pot fi inoperante dacă este ignorată psihologia socială.

Astfel, studii pertinente de psihologie socială (Moscovici & Co) afirmă faptul că reprezentările sociale determină atât opiniile cât şi comportamentele, iar atitudinile reprezintă “drumuri închise” în psihologia socială. În sensul menţionat, citându-l pe Doise, Mihai Curelaru spune că s-ar contura, după Moscovici “Soluţia unificării opiniilor, atitudinilor şi schemelor (stereotipurilor-n.n.) cu reprezentările sociale. De altfel, autorul francez a precizat în numeroase rânduri faptul că, din punctul său de vedere, concepte ca atitudine, stereotip, opinie reprezintă drumuri închise în psihologia socială datorită unei “insuficienţe explicative” şi a inadecvării acestora la realitatea socială complexă cu care ne confruntăm” (2006, 82).

Pentru Seca, “atitudinile şi opiniile sunt integrate reprezentărilor sociale, ca părţi constituiente ale acestora” (Curelaru Mihai, 2006, 83).

III. O a treia modelare a fost realizată de Gruning şi Hunt şi nu are la bază o teorie consistentă; modelarea a fost obţinută de cei doi autori americani prin analiza evoluţiei practicii de relaţii publice din 1850 (P.T.Barnum) şi pâna în 1960 (Edward L. Bernays).

Primul model identificat de Grunig şi Hunt este modelul agent-popularitate (McQuail Denis, Windahl Sven, 2001, 162) ce presupune o comunicare propagandistică, unidirecţională, dinspre organizaţia spre public (fig. de mai jos) (McQuail Denis, Windahl Sven , 2001, 163).

21

Modelul agent-popularitate (Grunig şi Hunt 1984)

Al doilea model este cel al informării publice, în care accentul cade pe difuzarea informaţiei fie în interiorul organizaţiei fie în exteriorul acesteia (fig de mai jos):

Modelul informării publice

Al treilea model îl reprezintă cel al relaţiilor publice bidirecţionale şi asimetrice. Scopul principal al demersurilor de relaţii publice este persuasiunea, adeseori urmându-se principiile de comunicare desprinse din teoriile comunicării.

22

Modelul bidirecţional asimetric

Al patrulea model, apare la nivelul anilor 60 şi este cel al relaţiilor publice bidirecţionale şi simetrice, care pune accentul pe obiectivele înţelegerii reciproce, presupunând eforturi considerabile în vederea schimbului de idei şi informaţii cu publicul relevant.

Modelul bidirecţional şi simetric (Gruning şi Hunt, apud Pricopie Remus, 2005, 39)

Principalele caracteristici ale celor patru modele ale relaţiilor publice sunt relevate în urmatorul table (Pricopie Remus, 2005, 41*) :

* Nota : Remus Pricopie traduce primul model prin termenii impresariat/ publicitate

23

Modelul Caracteristici Impresariat/

publicitate Informaţii publice

Bidirecţional şi asimetric

Bidirecţional şi simetric

Scopul comunicării

Propaganda Diseminarea informaţiilor

Persuadarea ştiinţifică

Inţelegerea reciprocă

Natura comunicării

Adevărul neimportant

Adevărul important

Efect dual neechilibrat

Efect dual echilibrat

Modelul comunicării

Emiţător/Receptor Emiţător/Receptor Emiţător/receptor

(Feed-back)

Interpret/interpret

Cercetare Puţină Puţină Importantă, evaluarea atitudinilor

Importantă, evaluarea inţelegerii

Anul apariţiei 1850 1900 1920 1960

Promotori ai modelului

P.T. Barnum Ivy Lee Edward L. Bernays

Edward L. Bernays si altii

Domenii în care aceste modele se întâlnesc cu prioritate

Sport, acţiuni de promovare, publicitate

Agenţii guvernamentale, organizaţii non-profit, bussines

Business, anumite tipuri de agenţii

Business, anumite tipuri de agenţii

PROCENT 15% 50% 20% 15%

Interpretând tabelul de mai sus, constatăm că în practica relaţiilor publice americane modelul dominant actual este cel al informării publice (50%), urmat de cel persuasiv (20%), de impresariat / publicitate (15%) la egalitate cu modelul dezirabil-bidirecţional şi simetric (15%).

IV. A patra modelare intră în seria abordărilor integratoare şi l-am numi, metaforic ” relaţiile publice imaculate”.

Modelul porneşte de la presupusele limite ale patternului Gruning- Hunt, mai precis, de la modelul bidirecţional- simetric, în care scopul comunicării îl constituie înţelegerea reciprocă.

Când Hunt şi Gruning au formulat acest pattern (considerat ca ″ având un caracter discret ″), cei doi erau marcaţi de câteva teorii/ reprezentări şi imperative etice ce pot fi probleme reale dar şi clişee (stereotipuri), ultimele putând conduce către fundături :

1. relaţiile publice nu sunt propagandă ultima fiind cel mai odios lucru de pe pământ pentru că au practicat-o naziştii (Hitler/ Goebels) şi comuniştii (îndeosebi Stalin) ; chiar dacă unele forme

24

(discursuri publice, broşuri, filme documentare şi artistice, crearea deliberată a evenimentelor de presă ş.a.) coincid ele sunt fundamental disjuncte ; relaţiile publice sunt altceva decât propagandă iar unii autori ca Chomsky, Wilcox şi chiar Moscovici care le suprapun comit un imens sacrilegiu) ; 2. dacă nu sunt propagandă, relaţiile publice trebuie să fie altceva, care nu presupune nici influenţare şi nici persuasiune. Acel ceva platonic, trebuie să fie imaculat ideatic ori, convingerea celuilalt şi preocupările de a schimba opinii, atitudini, comportamente şi de a întări valori şi credinţe ar însemna propagandă. Pe acest temei, Gruning şi Hunt au numit scopul comunicării bidirecţionale şi asimetrice, înţelegerea reciprocă.

Primii care au reacţionat au fost Amanda E. Cancel, Glen T. Cameron, Lyne M. Sallot si Michael A. Mitrook ce construiesc teoria adaptării/ concilierii (adaptat după Pricopie Remus, 2005, 45-51, 179-203), pe temeiul a două ipoteze :

a) modul în care o organizaţie interacţionează cu publicurile sale este diferit, putând apărea variaţii de la un public la altul şi chiar în raport cu acelaşi public, funcţie de public(p), moment (t) şi mediul (m), organizaţia poate adopta o comunicare bidirecţională şi simetrică [p,t,m] sau bidirecţională şi asimetrică [p1,t1,m1] ;

b) teoria lui Gruning şi Hunt reprezintă o maltratare a realităţii, forţând-o să intre în patru modele prestabilite.

Pe acest temei autorii invocaţi realizează o axă ca în figura de mai jos :

În model, pledoaria (advocacy) a fost considerată 100% bidirecţională şi asimetrică (mai neaoş spus persuasiune), iar adaptarea/concilierea (acommodation), 100% model ideal(pure model), fapt ce a inspirat şi sintagma ″relaţii publice imaculate″.

Pe temeiul acestui model autorii identifică 86 de variabile partajate în variabile interne şi externe, ce pot fi utilizate în analiza (auditul) unei organizaţii, variabile invocate fiind puternic dependente de referenţialul în care organizaţia şi publicurile sale acţionează.

Date fiind insuficienţa reprezentării grafice iniţiale, ideea de simetrie este redefinită şi se adoptă noul model simetric al relaţiilor publice ca practică bidirecţională :

25

Ce ne spune această modelare ? Aduce ea ceva nou sau ne întoarcem la premise ?

Modelarea susţine următoarele :

a) În secvenţa model asimetric 100%, organizaţiile îşi susţin punctele de vedere cu o disponibilitate maximă ; b) În modelul cooperare 100% publicurile reuşesc să convingă coaliţia dominantă asupra viabilităţii lor ; c) În modelul bidirecţional echilibrat se tranzacţionează (″ constant şi echilibrat ″), cele două entităţi deplasându-şi voluntar poziţia către acea zonă de mijloc în care toate părţile sunt reprezentate (zona ″câştig- câştig″).

Soluţiile pentru ca acest model să funcţioneze sunt găsite de decanul Facultăţii de Comunicare şi Relaţii Publice bucureştene în presiunile exercitate de patru instanţe: codurile de conduită profesională ; licenţierea/acreditarea universităţilor de profil; activitatea asociaţiilor profesionale ale PR-iştilor şi în educaţie. Mai mult, ″cele patru instanţe împreună, veghează la menţinerea unui climat sănatos în procesul de comunicare publică″ (Pricopie Remus, 2005, 214).

Judecând din perspectiva modelului integrat al relaţiilor publice, ne putem întreba ce posibilităţi interpretative ne deschide acest model din perspectiva raportului câştig-câştig şi a alternativelor acestuia.

Această întrebare ne obligă să examinăm şi alte raporturi decât cele ideale de tip ″câştig-câştig″. Acestea par a fi :

1. Raportul ″câştig-pierdere″ este abordarea autoritară de tipul ″eu fac ceea ce cred, tu n-ai s-o faci″. Cei care îl adoptă se prevalează, pentru a-şi impune voinţa, de poziţia influentă, de

26

putere, acreditări, avere sau ascendentul personal (Covey R. Stephen, 1995, 193). Raportul invocat apare ″în situaţii cu adevărat competitive şi unde domină lipsa de încredere″. Acest tip de mentalitate, spune Covey, provoacă disfuncţii în situaţiile ce solicită cooperare.

În ″modelul integrat″ raportul se regăseşte în zona a (model asimetric 100%)

2. Raportul pierdere/câştig. ″Este mai negativ decât cel câştig/ pierdere [întrucât] nu are nici criterii, nici cerinţe, nici aşteptări, nici un fel de viziune.Cei care gândesc în felul acesta sunt uşor de mulţumit şi uşor de calmat. A fi pe placul celorlalţi (a avea o imagine bună) , a fi aceptaţi de ceilalţi, iată singura lor sursă de putere″.

Organizaţiile care s-ar comporta (aidoma indivizilor ) în logica acestui raport, ar fi identificate în zona ″model cooperare 100% - relaţii publice imaculate″, iar stilul conducerii înseamnă permisivitate sau indulgenţă.

3. Raportul pierdere-pierdere are la bază filosofia conflictului, a adversităţii, a razboiului, în care ambele părţi au de pierdut.

4. Raportul de tip câştig. Organizaţiile cu această mentalitate ″nu vor neapărat ca ceilalţi să piardă, lucrul e secundar, irelevant. Esenţial este ca [ele] să-şi atingă scopul, să obţină ceea ce urmăresc. ″In absenţa rivalităţii şi a competiţiei- spune Covey - ″stilul câştig este probabil abordarea cea mai comună în negocierile cotidiene″ (1995, 197).

5. Raportul câştig/câştig. Analiza raporturilor anterioare relevă ca opţiunea optimă ″ depinde de realităţi conjuncturale. Şi atunci se impune o lectură corectă a realitaţii şi nu aplicarea arbitrară a stilului câştig/ pierdere sau a altuia în orişice situaţie ″ (Covey R. Stephen, 1995, 197).

Dar, continuă Covey, ″aproape toate situaţiile fac parte dintr-o realitate interdependentă; şi soluţia câştig/ câştig este într-adevar singura alternativă viabilă din toate cinci ″ (1995, 197).

Stilului câştig/câştig (tranzacţional), Covey îi introduce o nuanţă pertinentă de netranzacţionalitate. Aceasta se referă, în esenţă, ″la cazul când, în lipsa unei soluţii mutual avantajoase, convenim de comun acord să nu încheiem afacerea, dat fiind că valorile şi obiectivele sunt în mod evident divergente″ (1995, 199).

Ceea ce ne spune Covey este că determinante sunt contextele, fapt confirmat (dintr-o altă perspectivă) şi de cercetările în domeniul reprezentărilor sociale.

Acesta ne îndreptăţeşte să concluzionăm că :

a) Relaţiile publice din secvenţa nr. 1 (asimetric 100%) vor fi : 1. de tip propagandă, unde adevărul este neimportant, comunicarea este unidirecţională (Emiţător→Receptor) şi cercetarea este puţină. Ele se aplică în sport, acţiuni de promovare şi publicitate sau 2. relaţiile publice de tip diseminarea informaţiilor (unde adevarul este important), iar comunicarea este unidirecţională, (Emiţător→Receptor) presupune cercetare puţină. Se aplică în agenţii guvernamentale, organizaţii non profit şi bussines.

b) Relaţiile publice din secvenţa nr. 2 (câştig- câştig) se comportă după cerinţe de tip tranzacţionare sau nontranzacţionare, deci ele pot fi bidirecţionale asimetrice versus bidirecţionale simetrice (funcţie de context). Acolo unde coexistă persuadarea ştiinţifică şi înţelegerea reciprocă în calitate de scopuri, modelele comunicării sunt fie Emiţător→Receptor (şi feedback) fie

27

interpret-interpret.Acest tip de PR consideră ca fiind importantă cunoşterea ″celuilalt″ , iar zona de aplicabilitate o reprezintă bussiness-ul şi anumite tipuri de agenţii.

c) Relaţiile publice din secvenţa nr.3 ( model cooperare 100%) sunt bidirecţionale şi simetrice, fapt ce presupune cunoaşterea detaliată a celuilalt pentru scopul ″înţelegere reciprocă″. Aceasta presupune comunicare duală de tip interpret-interpret, precum şi o cercetare profundă .Se aplică în Business şi diferite tipuri de agenţii.

V. Modelările pragmatice

În seria modelărilor pragmatice identificăm abordările fără o teorie consistentă (Al. Ries, Jack Trout, Laura Ries) şi teoria celor ″3 I″ : interes, iniţiativă, imagine (James Huton, apud Pricopie Remus, 2005, 51-54).

Primul model pragmatic îl putem defini drept matricea eficienţei/ eficacităţii.

Într-o serie lungă de lucrări (Al. Ries, Jack Trout - ″Marketingul ca razboi″, ″Poziţionarea- lupta pentru un loc în mintea ta″, ″Trout despre strategie″, Al. Ries & Laura Ries ″ Căderea advertisingului şi ascensiunea PR-ului″ ş.a), autorii invocaţi abordează marketingul, advertisingul şi PR-ul de o manieră absolut neconvenţională, depăşind logica scolastică (sexul îngerilor ; câţi diavoli pot încăpea pe vârful unui ac, etc.) a abordărilor actuale şi punând pe temeiul eficienţei/eficacităţii (Zlate Mielu, vol I, 2004, 155-209) – problematica succesului în activitatea de relaţii publice (″dacă eşti atât de deştept, cum se face că nu eşti bogat ?″).

După autorii invocaţi, rolul esenţial al relaţiilor publice este acela de construire a brandurilor. În sensul menţionat, autorii scriu (Al Ries, Laura Ries, 319-320) : ″...industria PR este divizată periculos de mult în ceea ce priveşte rolul şi funcţia PR-ului. Dar asta nu este un lucru nou. În 1975, în jur de 65 de lideri de relaţii publice s-au pus de acord şi au semnat o definiţie consensuală a PR-ului : « Relaţiile publice reprezintă o funcţie de management distinctă, care ajută la stabilirea şi întreţinerea liniilor reciproce necesare comunicării, la înţelegerea, acceptarea şi cooperarea între o organizaţie şi publicul său ; presupune managementul problemelor sau conflictelor ; ajută la menţinerea unui management informat şi atent la opinia publică; defineşte şi accentuează responsabilitatea managementului de a servi interesul public; ajută managementul să se menţină la curent cu şi să utilizeze în mod eficient orice schimbare, acţionând ca un sistem timpuriu de avertizare, care să ajute la anticiparea eventualelor curente şi foloseşte ca principale instrumente cercetarea şi tehnicile sigure şi etice de comunicare »″

Nouăzeci şi opt de cuvinte şi nici o singură referire la ceea ce noi considerăm a fi cel mai important rol al PR-ului : construirea de branduri. (sbl.ns.)

În 2001, societatea de Relaţii Publice din America a ales « Puterea PR-ului » ca temă pentru întâlnirea sa anuală. Iată de ce este PR-ul puternic, după părerea organizaţiei SRPA « Puterea PR-ului constă în faptul că relaţiile publice sunt un proces de facilitare a schimburilor de valori în această lume : de la o persoană la alta, de la organizaţii la publicul lor, de la o comunitate la alta. Forţa pozitivă a relaţiilor publice promovează înţelegerea, efortul pentru a ajunge la un acord şi căutarea de câştiguri reciproce.

28

Profesioniştii din PR au puterea de a contribui la întocmirea unor planuri; de a-şi ajuta clienţii să-şi atingă obiectivele; de a media, manageria şi reduce conflictele ».

Iarăşi, nici o vorbă despre construirea de branduri ...

Totul este un brand. Coca-Cola este un brand. Statele Unite sunt un brand. Şi cum poţi construi un brand ? Încercînd să deţii un concept în mintea celui căruia te adresezi. Coca Cola este veritabilă. SUA este cea mai mare ţară liberă din lume (de unde şi tema : - ″O libertate care durează″). Dar ce este PR-ul ? Iată ce spunea cineva care susţine cauza PR-ului : « Relaţiile publice reprezintă arta de a obţine şi de a folosi în interes propriu încrederea acţionarilor–cheie ai unei organizaţii ».

Hai, să fim serioşi, nu încercaţi să daţi bine pentru un rol de guru. Aveţi ceva de făcut, poate ceva mult mai important : aveţi de construit un brand″.

Înţelegând prin brand atât marca, cât şi reprezentarea pe care diferiţii consumatori de produse şi servicii şi-au facut-o despre marca invocată, vom nota : brandul este imagine de marcă, din forţa acestei imagini provenind o mare parte din forţa organizaţiei.

Şi, totuşi : ce se întamplă cu celelalte funcţii ale PR-ului ? Răspunsul îl dau tot autorii invocaţi (Al Ries, Laura Ries, 231): ″Dar ce facem cu celelalte numeroase funcţii pe care le deţine PR-ul într-o companie: stabilirea unei reputaţii (N.N. – Reputaţia este imagine -reprezentarea pozitivă sau negativă. Autorii nu operează cu conceptul imagine/reprezentare, mai alesa că teoria reprezentărilor are doar o extindere europeană, fiind supranumită „paradigma europeană”), managementul crizelor, relaţia cu investitorii, etc. ? Dacă nu poţi construi un brand de excepţie atunci toate aceste alte funcţii, indiferent de cât de bine sunt îndeplinite, nu vor ajuta o companie să ajungă la succes″.

Pe acest temei, autorii lansează aserţiuni profetice :

a) ″Era relaţiilor publice a sosit. Oriunde privim, vedem o trecere dramatică de la un marketing orientat spre advertising catre un marketing orientat spre relaţii publice″ (Al Ries, Laura Ries, 9).

b) ″Nu pot lansa un brand nou apelând la advertising pentru că advertisingul nu are credibilitate. Este doar vocea lăudăroasă a unei companii care încearcă din răsputeri să facă o vânzare″ (sbl.ns., Al Ries, Laura Ries, 9).

c) ″PR-ul are credibilitate. Advertisingul nu. PR-ul oferă percepţii pozitive (sbl.ns.) pe care o companie de advertising corect direcţionată le poate exploata″.2

d) ″Scopul advertisingului nu este acela de a construi un brand, ci de a proteja un brand o data ce a fost construit prin alte mijloace, în special prin relaţii publice şi sustineri ale unor terţi″.3

Direcţia principală de acţiune/investigare atât pentru marketing cât şi pentru relaţiile publice şi advertising este mintea umană. Problema era anunţată încă din lucrarea fundamentală a lui Al. Ries şi Jack Trout, ″Marketingul ca razboi″ în care, în lumea noastră concureţială, marketingul se supune regulilor de ducere a razboiului sub impactul aserţiunii ″Marketingul înseamnă război″. Şi dacă marketingul este razboi, autorii preiau principiile luptei armate a lui Carl von Klausewitz şi le aplică marketingului ; în felul acesta ajung la soluţii inedite. 2 Notă: „Susţineri ale unor terţi reprezintă tactici de relaţii publice” 3 Notă: „Susţineri ale unor terţi reprezintă tactici de relaţii publice”

29

Din perspectiva prezentei lucrări, cea mai importantă aserţiune formulată de cei doi autori americani este legată de natura câmpului de bătălie: ″este util să aflaţi unde trebuie să mergeţi dacă vreţi să luptaţi cu concurenţa.

Bătăliiile de marketing (prin extensie, şi cele de relaţii publice n.a) nu se duc în birourile clienţilor sau în supermarketuri, ori în magazine. Acestea sunt numai puncte de distribuţie, deciziile luându-se în altă parte.

Bătăliile de marketing nu se duc în Dallas, Detroit sau Denver. Cel puţin nu în sensul geografic.

Luptele se dau într-un loc rău şi urât. Un loc întunecat şi umed, încă neexploatat pe de-a-ntregul cu multe ascunzişuri.

Bătăliile de marketing se dau în creierul uman, al vostru sau al potenţialilor clienţi, zi de zi, săptămână de săptămână. Mintea este terenul de bătălie; un teritoriu înşelător şi dificil de înţeles. Întreg terenul de bătălie are doar 6 inch lăţime. Aici se dau luptele de marketing. Trebuie să-ţi depăşeşti concurenţa şi s-o învingi pe un munte de mărimea unui pepene.

Un război de marketing este în întregime intelectual, cu un teren de bătălie pe care nu l-a vazut nimeni. Nu poate fi decât imaginat, lucru ce face ca disciplina numită marketing să fie dificil de învăţat″.

Poziţionarea însăşi ″conceptul revoluţionar pe care Al. Ries şi Jack Trout l-au introdus [prin] clasica de acum, carte, poziţionarea″ (Philip, Kotler, apud Al. Ries, Jack Trout, 2004, 11) în marketing, relaţii publice şi advertising, este subliniată în chiar titlul carţii ″Poziţionarea. Lupta pentru un loc în mintea ta″. Strategiile, strâns legate de poziţionare ″înseamnă percepţie″ (Trout Jack, 2005, 25). Despre definiţia strategiei Trout scrie :

″...definiţia strategiei, aşa cum apare ea în Webster’s New World Dictionary [este] : « Ştiinţa de a planifica şi conduce operaţiunea militară pe scară largă, de a manevra forţele armate în poziţia cea mai avantajoasă, înainte de confruntarea efectivă cu inamicul ».

Vei observa că strategia este un cuvânt din domeniul militar, care presupune şi ideea de inamic. Dacă ai de gând să cauţi « poziţia cea mai avantajoasă », trebuie să studiezi, să înţelegi şi să faci manevre pe câmpul de luptă. Acel câmp de luptă se află, de fapt, în mintea cumparătorului sau a potenţialului consumator″ (Trout Jack, 2005, 24).

Un al doilea model pragmatic, este teoria celor ″3 I″ : interes, iniţiativă, imagine, aparţinând lui James Huton (adaptat după Pricopie Remus, 2005, 51-54).

Acesta pleacă tot de la modelarea Gruning-Hunt, punând în discuţie dimensiunea încă lineară pe care fluctuează relaţiile publice. Concomitent, descompune abordarea simetric vs asimetric ("care nu spune prea multe″) în mai multe părţi componente: interes, iniţiativă, imagine.

În cazul primei dimensiuni, interes, autorii consideră că răspunsul la întrebarea″ în ce măsură relaţiile publice sunt orientate spre interesul organizaţiei sau al publicului″ oferă două tipuri de răspunsuri :

30

a) ″The Public Be Damned" specific modelului impresariat-publicitate şi b) dominantă este filosofia potrivit căreia interesele publicurilor trebuie să surclaseze interesele organizaţiei, cu ipoteza că organizaţia poate beneficia de pe urma publicurilor mulţumite că şi-au atins obiectivele.

A doua dimensiune, iniţiativa, solicită răspuns la întrebarea ″în ce măsură organizaţia practică relaţii publice proactive sau reactive ?″

A treia dimensiune, imaginea, răspunde la întrebarea : ″ este organizaţia axată pe crearea de percepţii ?″4, care să aibe corespondent în realitate (substanţă), sau nu (imagine).

Punerea dihotomică a acestei ultime probleme ( realitate sau imagine)5 îl conduce pe Huton la reinterpretarea relaţiilor publice şi ipostazelor acestora.

Astfel, Huton desprinde şase orientări sau roluri situaţionale la care organizaţiile fac apel cu precădere: persuasiunea, pledoaria, informarea publică, susţinerea unei cauze, managementul imaginii/reputaţiei şi managementul relaţiilor.

Renunţăm să mai detaliem celelalte orientări/roluri şi ne oprim puţin asupra direcţiei managementului imaginii/reputaţiei pentru că ni se pare simptomatic pentru fundătura în care a intrat PR-ul american , (inclusiv cel militar, umilit pur şi simplu pe timpul conflictului din fosta Iugoslavie datorită ignorării paradigmei europene (teoria reprezentărilor sociale).

Ce spune Hutton? El susţine corect până la un punct că ″managementul imaginii/ reputaţiei presupune o comunicare proactivă orientată spre consolidarea imaginii organizaţiei în beneficiul acesteia″.

Şi, mai departe, încep confuziile; Huton spune că ″diferenţa dintre cei doi termeni, imagine şi reputaţie, este aceea că în cazul celui de-al doilea organizaţia e mult mai prudentă fiind concentrată pe valori şi prestigiu, în timp ce în cazul primului este vorba despre o atitudine ceva mai superficială.6″

Imaginea, reputaţia şi prestigiul sunt, cum vom arăta în capitolul referitor la imagine, etaje diferite ale aceluiaşi concept (imaginea organizaţiilor) care are la bază imaginea (termen bivalent, + ; -), etajul ulterior reputaţia (termen bivalent, + ; -) şi în vârf, prestigiul ( +). De aceea, în proiectele lor, organizaţiile vor începe cu imaginea generală (notorietatea) care va evolua către reputaţie. Atunci când latura pozitivă a reputaţiei este probată ca reală (prin schimbări în realitatea organizaţională/ substanţa), cât şi prin pozitivarea până la limita reificării a acestei reputaţii pozitive se va ajunge la prestigiul (monovalent).

4 Notă 1: PR-ul american nu opereză cu mecanismul/procesul cognitiv numit reprezentare, fapt ce limitează enorm înţelegerea conceptului imagine 5 Notă 2: Corect se poate folosi conjuncţia realitate şi imagine. Prin conjuncţie putem analiza corespondenţa dintre realitate (substanţă) şi reprezentarea despre realitate cam în aceiaşi termeni cu adevărul – corespondenţa ; gradul/ nivelul corespondenţei dintre realitate şi idee (cunoaştere). Abordarea disjunctivă a adevărului – corespondenţa ar însemna construcţia dihotomiei cunoaştere (pendinte de gnoseologie) sau realitate (pendinte de ontologie) unde logic, a treia posibilitate nu există. 6 Notă: în multe situaţii, inclusiv de criză, comunicarea este şi reactivă, de apărare a unor reprezentări deja constituite şi evident benefice

31


2.1. a) Studiul persuasiunii este un studiu al deducţiei ; b) Abordarea persuasivă este un studiu al deducţiei ;

c) În persuasiune importante sunt senzaţiile publicului ţintă ;

d) Studiul persuasiunii este metaforic

2.2. a) Reprezentările individuale ale populaţiei ţintă nu au nici o importanţă în abordarea persuasivă ;

b) Reprezentările sociale nu interesează abordarea persuasivă ;

c) Persuasiunea trebuie abordată numai în universul psihologiilor generale ;

d) Reprezentările individuale şi sociale, (în calitatea lor de mecanisme cognitive) sunt esenţiale în persuasiune.

32

2.3. a) Modelul Gruning-Hunt impune ca relaţiile publice să se desfăşoare, obligatoriu, bidirecţional şi asimetric ;

b) Modelul Gruning-Hunt impune ca relaţiile publice să se desfăşoare bidirecţional şi asimetric ;

c) Tabelul Gruning-Hunt, fiind o modelare rezultată din studiul practicii PR arată cum se desfăşoară în mod real relaţiile publice şi cu ce pondere, funcţie de modelul adoptat ( impresariat / publicitate; informaţii publice etc.)

2.4. a) Modelul bidirecţional echilibrat abordează relaţionările pe baza raportului câştig- pierdere şi pierdere – câţtig ;

b) Modelul bidirecţional echilibrat abordează relaţionările pe baza raportului pierdere - pierdere şi câştig ;

c) Modelul bidirecţional echilibrat abordează relaţionările numai pe baza raportului câştig/ câştig

2.5. Interfaţa inductivă :

a) Este persuasiune, deci influenţare ;

b) Este pedagogie , deci propagandă ;

c) Este instruire, deci nici persuasiune, nici pedagogie ;

d) Este principala modalitate de a cunoaşte lumea

Cursul nr. 3

33

DIFICULTĂŢI ALE ABORDĂRII IMAGOLOGICE.

MODELUL PROCESUALITĂŢII ORGANICE ŞI MODELUL CIBERNETIC INTEGRATOR

Primul set de dificultati : cerinte mai mari decât posibilităţile PR-ului

Abordarea comunicării din perspectiva imaginii – în calitatea ei de entitate structurantă a opiniei, atitudinii şi comportamentului public – este un demers dificil. Aceasta presupune o reinterpretare a domeniului comunicării umane precum şi o reconsiderare a universului relaţiilor publice.

Premisa majoră de la care pornim este aceea că imaginea - atât în calitate de percepţie (supranumită şi imagine primară) cât şi de re-prezentare (sau imagine secundară) reprezintă entitatea constitutivă esentială, structurantă şi determinantă a principalelor procese psihice. Mai mult, dintr-o perspectivă interrelaţionistă, opinăm că impresiile – în calitatea duală de efecte produse asupra minţii umane de cauzalităţi externe acesteia (gânduri şi imagini aparţinînd altora, dar întipărite în amintiri) cât şi de păreri personale, puncte de vedere personale – au la bază entitatea imagine, îndeosebi imaginea secundară.

Din perspectiva comunicării interumane şi a relaţiilor publice , dacă premisa majoră se probează – şi studii pertinente de filosofie a imaginii, de psihologie generală şi socială demonstrează acest lucru – atunci o resursă importantă a eficientizării comunicării de tip relaţii publice poate fi identificată în spaţiul procesului psihic numit generic şi comun, imagine.

Premisa minoră a acestui demers rezidă în posibilitatea managementului opiniei publice atât prin intervenţia deliberată asupra procesului de construire a imaginilor primare (percepţie) şi secundare (reprezentări) cât şi prin acţiuni pertinente de gestionare a impresiilor.

Problema nu este nouă. Conceptul management al percepţiilor a fost utilizat de Karl Popper în ″Scrisoare către liberali″ cu trimitere expresă la relaţiile publice ″Managementul percepţiilor. Relaţiile publice″ (Popper, Karl).

Managementul opiniei, un alt termen al premisei minore, este menţionat de Finn David, cofondator al firmei de relaţii publice Ruder&Finn care scria : ″Acum douăzeci de ani, relaţiile publice erau atente la ce se întamplă cu ştiinţele sociale, sperând din tot sufletul că vor fi făcute noi descoperiri cât de curând, astfel încât arta comunicării în masă să devină o profesie responsabilă. Acum zece ani, unii dintre noi se gândeau că tehnologia calculatoarelor va produce schimbarea şi expresia « managementul opiniei (opinion management)» a apărut drept o succesoare posibilă pentru o expresie abandonată de mult timp, ″fabricarea consensului″(″engineering of consens″). Până la urmă s-a dovedit că nu tehnica relaţiilor publice s-a schimbat atât de mult, ci natura problemelor de care suntem interesaţi″. (Finn David, Modifying opinion in the Human Climate, preluat din Public Relations Quaterflz, 17,1972, 12-16).

Conceptul gestionarea impresiilor a fost introdus de Erving Goffman, în cartea sa ″Viaţa cotidiană ca spectacol″ (2003, 233).

Apropierea conceptului ″ gestionarea impresiilor″ de un posibil concept ″managementul impresiilor″ o face însă Lazăr Vlăsceanu care, în cuvant introductiv la cartea lui Goffman scrie :

34

« ca performeri, indivizii nu sunt preocupaţi de problema morală a realizării standardelor, ci de problema amorală a producerii acelei impresii convingătoare conform căreia aceste standarde sunt realizate. De aici importanţa acordată ″managementul impresiilor″, domeniu încă prea puţin aplicat în studiul actual al comunicării sau în strategiile utilizate în relaţiile publice…

Tehnicile de ″management al impresiilor″ sunt pe cât de simple, pe atât de greu de aplicat. Din păcate (sau din fericire), specialiştii în comunicare şi relaţii publice le-au explorat încă prea puţin″ (Vlăsceanu Lazăr, apud Erving Goffman, 2003, 21).

Dată fiind problema posibilei amoralităţi invocată de Goffman, ne simţim datori să precizăm, încă din start că opţiunea noastră este perspectiva etică a responsabilităţii actului de comunicare. Cu alte cuvinte, ceea ce ne interesează este identificarea de soluţii pentru creşterea eficacităţii actului de comunicare de tip relaţii publice , în acord deplin cu cerinţele codurilor etice acceptate (Atena, Mexic,PRSA).

Concomitent, posibilitatea perfecţionării manipularii nu o putem exclude, truismul potrivit căruia aproape tot ceea ce s-a construit în istoria umanităţii este utilizat atât în scop benefic cât şi malefic, fiind extrem de actual. Concomitent, introducem observaţia, aproape paradoxală, că preocuparea practicienilor de relaţii publice de a se apropia de managementul percepţiilor, reprezentărilor şi impresiilor poate însemna o deplasare a relaţiei organizaţie-public către o preeminenţă a opiniei publice şi, prin aceasta o apropiere de relaţia de tip ″cîştig-cîştig" prin studierea şi înţelegerea "celuilalt″.

Investigarea atenă a percepţiilor, reprezentărilor şi impresiilor diferitelor categorii de public cu privire la organizaţie se va transforma, în mod necesar, în decizii de acţiune organizaţională, în sensul provocării mutaţiilor pozitive în organizare/ servicii etc. pentru obţinerea acordului public, a imaginii/impresiei pozitive.

Conceptul ″management al reprezentărilor″ îl propunem, atât datorită extinderilor preocupărilor europene vis-a-vis de a conceptul ″reprezentare socială″ cât şi dintr-o dorinţă onestă de a corecta o viziune gresită (sau parţial gresită) a autorilor impozantei lucrări ″Totul despre relaţiile publice″. Aceştia, după ce acordă o consistenta atenţie percepţiilor publice, expediază reprezentarea/imaginea în câteva propoziţii aproximativ corecte scriind : ″imaginea este impresia despre o persoană, despre o companie sau despre o instituţie pe care şi-a format-o unul sau mai multe publicuri. Imaginea nu este o fotografie, adică nu este o reprezentare corectă şi în detaliu. Mai degrabă, este vorba despre câteva detalii diluate de neclaritatea percepţiei″ (sbl ns., Newsom Doug et al., 2003, 543).

În opinia noastră aceste ″detalii diluate de neclaritatea percepţiilor″, deci reprezentările joacă rolul esenţial atât în managementul percepţiei cât şi în cel al impresiei ( şi opiniei), managementul imaginii/ reprezentării fiind altceva decât managementul sau gestionarea impresiilor.

Pentru a limpezi cât de cât lucrurile, să examinăm puţin conceptele utilizate până în prezent.

a. Conceptul management reprezintă, după Mihail Dumitrescu (1995, 11), ″ştiinţa şi arta de a conduce eficient, de a optimiza valorificarea tuturor resurselor în vederea obţinerii succesului″.

Mai nuanţat, Mihaela Vlăsceanu (2005, 183-184) scrie : ″Etimologic termenul management derivă din latinescul manus agere (a lucra cu mâna), care a fost apoi preluat în limba franceză, sub

35

forma le manege (dresajul calului, călărie, şcoală de echitaţie) şi în italiană, sub forma maneggiare (a dresa şi a ţine în frâu un cal). În limba engleză, corespondentul cuvântului manus este reprezentat de verbul to manage, care la rândul lui, are o multitudine de sensuri, printre care : a dirija, a manevra, a conduce, a administra, a se descurca, a duce ceva la bun sfârşit etc. Din verbul to manage au fost derivate cuvintele de manager şi management care, în limba română sunt folosite cu semnificaţia de conducător, respectiv conducere″.

Acceptând diferenţele dintre manageri şi conducători în organizaţii, mai ales ca ″funcţia generică a managementului(detectabilă în orice tip de organizaţie, din orice ţară sau din orice societate), funcţie raportabilă la responsabilitatea producerii unor rezultate în conformitate cu misiunea şi obiectivele organizaţionale specifice″ (sbl.ns, Vlăsceanu Mihaela, 2005, 183-184) notăm că sensurile în care utilizăm conceptul management (al percepţiei, reprezentării, etc.) sunt figurative, cu accepţia de dirijare/călăuzire/administrare a proceselor psihice invocate.

Cu alte cuvinte, raportăm conceptul management la finalizarea unui proces şi îl utilizăm cu sensul generic de ″arta de a face ca lucrurile să se realizeze... ″ (John Gary, 1998, 9).

Dificultatea asocierii conceptului management cu percepţia, reprezentarea, impresia şi opinia este încă uriaşă, mai ales dacă realizăm că:

a) reprezentarea poate fi individuală (obiect de studiu al psihologiei cognitive generale, centrată pe individ), dar şi socială în care calitate este obiect de studiu al pshihologiei sociale;

b) impresia (şi managementul impresiei), studiată iniţial în universul sociologic depăşeşte graniţele invocate „rezonanţele ei teoretice au trecut şi dincolo de graniţele sociologiei, în psihologie sau psihopatologie, în antropologie sau chiar economie, inclusiv în arta teatrală sau cinematografică „ (John Gary, 1998, 8).

c) opinia la rândul său, face obiectul de studiu atât al sociologiei cât şi al psihologiei (generale şi sociale) contopite într-un „cumul” al „perspectivei sociologice şi psihologice” (Dobrescu Paul, Bârgăoanu Alina, 2003, 19).

Diferenţele dintre obiectele şi metodele de studiu ale disciplinelor invocate fac ca, de cele mai multe ori, concluziile şi metodologiile practice de lucru propuse specialistului, consilierului sau, de ce nu, performerului în relaţii publice să fie diferite. De aceea, acesta ar fi un prim set de dificultăţi în a postula posibilitatea invocatului „management”.

Desigur putem savura un text al lui Noam Chomsky şi chiar putem fi de acord cu ceea ce acesta scrie (2003, 9): „Recunoaşterea faptului că la temelia guvernământului, de la cel mai despotic la cel mai liber, stă controlul asupra opiniei publice datează cel puţin de la David Hume, dar ar trebui să adăugăm o precizare, fenomenul este mult mai important în societăţile libere, unde obedienţa nu poate fi menţinută cu biciul. Este cât se poate de firesc ca instituţiile moderne de control al gândirii –numit deschis propagandă înainte ca termenul să iasă din modă datorită conotaţiilor totalitare –să-şi aibă originile în societăţile cele mai libere . Marea Britanie a deschis calea cu Ministerul Informaţiilor, care şi-a asumat sarcina de a „îndruma gândirea celei mai mari părţi a lumii „.Wilson a urmat la scurt timp aceiaşi cale, cu al sau comitet pentru Informaţii Publice. Succesele propagandei desfăşurate de această instituţie i-au inspirat pe teoreticieni progresişti ai democraţiei, precum şi industria modernă de relaţii publice.

36

Unii membrii de frunte ai Comitetului, precum Lippman şi Edward Bernays, au vazut în aceste realizări ale controlului gândirii pe care Bernays le numea „fabricarea consimtământului,[...] însăşi esenţa procesului democratic ".

Ne întrebăm însă dacă suprapunerea de mai sus respectiv relaţiile publice = propagandă, negată cu virulenţă de teoreticienii relaţiilor publice contemporane, este o consecinţă a analizelor psihologiei, sociologiei etc. sau pur şi simplu o aserţiune de filosofie politică ( ceea ce deschide calea unui alt univers metodologic cu trimitere la acelaşi obiect al cunoaşterii , în cazul de faţă opinia publică ).

Un al doilea set de dificultăţi este generat de interpretările diferite, dar şi incompatibile despre psihic ale diferitelor psihologii. Analizând teoriile psihologice actuale, Lucian Culda (1995, 14-15) introduce observaţia ca acestea sunt „încercări de interogare a anumitelor genuri de probleme” ce sunt dependente tot mai mult de „premise metodologice”. Pe temeiul acestui raţionament, Culda afirmă posibilitatea „ca o construcţie teoretică să se includă într-o clasă de teorii folosind criterii metodologice de departajare şi într-o alta clasă, utilizând criterii ontice”.

Pentru susţinerea acestor observaţii, epistemologul român argumentează: „Investigaţiile”, care se consideră psihologice nu se raportează unanim, la psihic, nu au o reprezentare-cadru comună pe care, explorând-o, s-o amelioreze; psihologii se raportează la aspecte disparate care decurg din interpretări nu numai diferite, dar şi incompatibile despre psihic.

S-au conturat cel puţin patru domenii de referinţă diferenţiate în funcţie de modul de localizare a omului: prin localizarea omului în plan bio-psihic s-au conturat, de pildă, teoriile care-şi spun analitice, neuro-psihologice, psihologii genetice, care sunt preocupate îndeosebi să identifice constante comportamentale ; prin localizarea omului în plan bio-psihoi-social s-au conturat, de pildă, psihologiile sociale; prin localizarea omului în plan existenţial s-au conturat, de pildă, psihologiile umaniste şi fenomenologice; prin localizarea omului în plan bio-cosmic s-au conturat, de pildă, psihologiile trans-personale, existenţiale, abisale.

Căutările de natură metodologică au generat alte grupări, şi ele efective. S-au identificat deja distincţii între psihologii ce încearcă să identifice şi modeleze structuri ascunse ale proceselor psihice (de pildă, psihologiile cunoscute ca strategii psihanalitice de tratament) psihologii ce încearcă să identifice constante comportamentale sau seturi de trăsături stabile ale personalităţii (cunoscute prin seturile de teste şi proceduri de testare), psihologii care dezvoltă proceduri pentru a studia rolul semnificaţiilor, al modalităţilor de interpretare în orientarea comportamentului, (cunoscute ca strategii fenomenologice de raportare la om), psihologii care, considerând relevant cu deosebire comportamentul omului, au conceptul proceduri specifice de investigare (cunoscute ca strategii behavioriste de raportare la om) şi psihologii care, raportându-se la om ca la fiinţă socială au conceput proceduri pentru a investiga conexiunile dintre oamenii care fiinţează în social (cunoscute ca psihologii sociale).

Relevate pertinent, interpretările lui Lucian Culda sunt (sau par a fi) corecte, mai ales că autorul invocat analizează critic cinci tipuri de psihologii :

1. Analitice , cuprinzând patru teme (tema forţelor, a motivării comportamentului pe temeiul energiei psihice, tema organizării psihicului pe temeiul celor trei concepte introduse de Freud, respectiv id, ego şi superego şi tema evoluţiei omului). Autorii invocaţi sunt Freud, Adler, Erik Erikson şi Jung. Concluzia principală degajată de autor este că „dezvoltarea personalităţii este problema centrală în psihologiile analitice” (Culda Lucian, 1995, 18), iar aprecierea fundamentală

37

are următorul conţinut : „în psihologia analitică se conturează investigaţii care tind să evolueze în direcţii divergente dar care integrează tot mai mult problematica condiţionării sociale a proceselor formative şi stărilor psihice şi încearcă să coreleze stările patologice cu normalitatea psihică.” (Culda Lucian, 1995, 19-20).

2. Psihologiile fenomenologice (Culda Lucian, 1995, 20-25). Psihologii analizaţi sunt Carl Rogers, Abraham Maslow şi George A. Kelly.

În teoriile fenomenologice despre om, „comportamentul oamenilor poate fi înţeles numai dacă se centrează pe experienţele personale, pe realitatea subiectivă”, considerându-se „că astfel de experienţe sunt cele care direcţionează comportamentul”.

La Carl Rogers, Lucian Culda analizează concepţiile derivate din ceea ce el numeşte „două presupuneri” ale lui Rogers : ”comportamentul fiecărui om este orientat de tendinţa de actualizare (afirmare) a sinelui; orice om are nevoie să fie apreciat pozitiv”. De aici se deschid două tendinţe: aceea a bioticului, de a se ţine în viaţă, concretizându-se în comportament şi, cealaltă, de autonomie, autosuficientă şi sporirea potenţelor, numită afirmarea sinelui, cu distincţia necesară între sinele actual (perceperea concretă a sinelui ) şi sinele ideal (dezirabilul despre sine);

La Abraham Maslow, Culda analizează teoria devenită clasică a motivării comportamentului, respectiv piramida trebuinţelor lui Maslow şi cele 15 caracteristici ce determină nevoia de afirmare a sinelui, respectiv: percepere eficientă; capacitatea de acceptare a sinelui, a altor persoane şi situaţiilor fără a fi afectat; prospeţimea aprecierilor; spontaneitate, naturaleţe; centrarea pe probleme ; posibilităţi de discriminare între mijloace şi scopuri, între bine şi rău; detaşare de situaţii ; independenţa faţă de ambianţa cultivată şi socială; rezistenţa la stereotipuri culturale; dorinţa de a ajuta alte persoane; atitudine democratică; capacitatea de a avea relaţii nesuperficiale cu alte persoane; sens filosofic al umanului; creativitate; capacitatea de a avea trăiri intense,care transced imediatul şi pot depăşi dimensiunile convenţionale ale perceperii spaţiilor şi duratelor”.

La George A.Kelly, Culda relevă consideraţiile acestuia potrivit cărora oamenii se comportă ca oamenii de ştiinţă, având „teorii” care le ghidează comportamentul .Consecinţa imediată ar fi că „dacă pacienţii ar putea să-şi schimbe interpretările , încât să se perceapă altfel şi să perceapă altfel situaţiile, comportamentele anormale ar dispărea „.

Kelly introduce conceptul constructe (interpretări pe criterii ce fac posibile evaluări) cu finalitate imediată în aprecierile bipolare şi dihotomice ale oamenilor : just-injust, liberal-consevator etc., dihotomii ce au stat la baza construcţiei diferenţiatorului semantic, metoda de analiză a sensului conotativ al unei comunicări propusă de C.E.Osgood (Radu Ioan, Iluţ Petru, Matei Liviu, 1994, 81-82).

Important, Kelly introduce şi conceptul predictibilitate în calitate de criteriu de validare a constructelor, ea indicând eficienţa predicţiilor.

Concluzia epistemologului român este categorică : ”psihologiile fenomenologice se vor a fi alternative la psihologiile analitice dar şi ele, fiind eterogene, presupunând modalităţi diferite de realizare a interpretărilor, nu pot fi satisfăcătoare” (Culda Lucian, 1995, 25).

3. Psihologiile comportamentiste (behavioriste), sunt definite drept acele psihologii care „se raportează” la comportament, îl investighează în sine, cu scopul de a face predicţii asupra comportamentului viitor ” (Culda Lucian, 1995, 25).

38

Dintre reprezentanţi este citat Broadus Watson, fondator al strategiei comportamentiste, iar teoriile produse de reprezentanţii acestei şcoli sunt referitoare la învăţarea socială, comportamentul cognitiv cu consecinţă terapeutică materializată în aplicarea principiului restructurării cognitive, în care pacientul trebuie într-o primă etapă să conştientizeze că a efectuat evaluări negative sau neadecvate, apoi să efectueze aprecieri de natură pozitivă, cu efecte adaptative în plan comportamental” (Culda Lucian, 1995, 27).

4. Neuro-psihologiile. În esenţă, spune Culda (şi nu numai) : ”Neuropsihologia ia în considerare conexiuni plauzibile între sistemele nervoase şi procesele psihice . Ea se pronunţă, de regulă, asupra posibilităţii proceselor psihice studiate, asupra caracteristicilor lor, presupunând procese corticale constante şi stabile, acceptând doar posibilitatea diferenţierii lor de la un om la altul” (1995, 27).

Ca urmare, teoreticienii din acest domeniu caută caracteristici ce diferenţiază modul de a fi al oamenilor (trăsături ale personalităţii), iar pe baza lor identifică repere pentru a se pronunţa asupra tipurilor de personalităţi posibile.

Personalităţile analizate sunt Gordon Alport şi Hans Eysenck ambii analizând tipurile de personalitate.

Neuropsihologiile sunt desfiinţate de Chiciudean (2000, 48, 38-51) prin următoarea remarcă: „Definind omul ca un complex bio-psiho-social, caracterizat prin temperament, caracter, deprinderi, atitudini, aptitudini,motivaţii, afectivitate, etc.,neuropsihologia îl plasează în afara istoriei. Omul este judecat invariabil după caracteristici tipice, neţinându-se seama de evoluţia lui istorică .Această inconştienţă a neuropsihologiei o aduce în situaţia de a nu putea explica omul istoric şi caracterul istoric al comunicării, grefată de -a lungul timpului de importante incompatibilităţi şi discontinuităţi″.

5. Psihologiile sociale. Culda recunoaşte că „oamenii sunt indubitabil produşi şi expresii ale unor procese socializante...Totuşi psihologiile se diferenţiază încă...în funcţie de atitudinea psihologilor faţă de condiţionarea socială a comportamentului ” (Culda Lucian, 1995, 31).

Psihologii analizaţi sunt Jack şi William Levi şi Talcot Parsons.

Reproşul principal făcut psihologiilor sociale este că „psihologii care aparţin psihologiilor sociale examinează consecinţele faptului că oamenii convieţuiesc, dar ei ignoră variabilele independente situate în interiorul oamenilor, inclusiv capacitatea oamenilor de a procesa informaţii în modalităţi care întreţin procesualitatea socială înglobată, cum ignoră şi procesele sociale (care se consideră că se cer a fi studiate separat, de alte domenii teoretice, începând cu sociologiile).

Teoriile rezultate –comportamentaliste ale învăţăturii şi schimburilor sociale, cele structuraliste şi funcţionaliste, precum şi interacţionalismul simbolic, etnometodologiile şi teoriile cognitive –„coexistă, ele având caracteristici atât de diferite se deosebesc atât de mult încât nu se poate susţine fiinţarea unei psihologii ; raporturile dintre cele cinci genuri de psihologii sunt predominant concurenţiale” (Culda Lucian, 1995, 33-34).

Am insistat excesiv de mult pe această critică a psihologiilor pentru că multe din aspectele relevate sunt reale şi ele se constituie într-un set consistent de dificultăţi. Concentrarea pe percepţii , reprezentări, impresii, opinii, atitudini şi comportamente este obligatorie, procesele psihice invocate fiind obiectul şi finalitatea acţiunilor de relaţii publice. Or,

39

în absenţa unei fundamentări teoretice acceptabile, realităţile pot fi întâmplătoare, întregul demers fiind, la randul său, o consistentă fundatură.

De aceea nu putem eluda concepţia procesual-organică, mai ales că ideile fondatorului (Lucian Culda) încep să capete finalităţi (prin discipoli) în universul relaţiilor publice, în zona cea mai sensibilă a acestora - imaginea organizaţiilor.

Al treilea set de dificultăţi : epistemologia procesual organic. Într-un ansamblu coerent şi consecvent de lucrări (Procesualitatea socială; Critica psihologiilor. Posibilii oameni în procesualitatea socială; Potenţele fiinţei umane, ş.a.), Lucian Culda propune un model teoretic, inedit, de interpretare a individului uman şi a socialului. În sensul invocat, principalele idei –forţă sunt :

1. Analizele stiinţifice constituite în discipline ştiinţifice sunt limitate, fapt ce solicită tot mai mult abordările transdisciplinare. De aceea „numai abordarea transdisciplinară poate să producă premisele interogaţiilor satisfăcătoare” (Culda Lucian, 2003, 7);

2. Problematica fiinţării oamenilor nu primeşte în psihologii o explicaţie satisfăcătoare atâta „timp cât se conservă premisa fiinţării psihicului”.

3. Pe cale de consecinţă, noul model teoretic mai bine zis metateoretic sau „transdisciplinar” ne propune un nou model al umanului, atât în calitate de societate cât şi al individului uman.

4. Din perspectiva individului uman, acesta este „produsul şi expresia unor procese informaţionale şi energetice de natură biotică şi socială” (Culda Lucian, 1995, 33, 24).

În interpretarea procesual-organică „oamenii dispun de bioprocesori şi interpretori. Prin bioprocesori, oamenii aparţin bioorganizării; ei sunt cei care controlează procesele ce întreţin organismul şi interfaţa lui cu existenţa înglobantă” (Culda Lucian, 1995, 47). Aceşti bioprocesori funcţionează ca „selectori de informaţii, ca programatori ai unor procese energetice şi ca emiţători de informaţii”.

Evident că bioprocesorii emerg din bio-harduri, ”starea funcţională şi cea a biohardurilor” (Chiciudean Ion, Halic Alexandru Bogan, 2003, 26) condiţionându-se reciproc.

5.Conştientizările sunt realizate de bio-procesarii cuplatori. Aceştia procesează informaţia memorată, în mod selectiv şi operând cu acest tip de informaţie (atât el cât şi bio-organizarea înglobantă ) ştie, află, recunoaşte, compară, o astfel de performanţă presupune ceea ce numim de milenii, vag, conştientizare” (Culda Lucian, 1995, 47).

6. Unii procesori transcend bio-procesarea, informaţiei constituindu-se în homo-interpretori, „cu finalităţi de tip funcţional” (Culda Lucian, 1995, 47). Interpretările sunt realizatate în modalităţi simbolice şi modalităţi analitice.

7. Adevărul corespondenta între obiectul în sine şi obiectul pentru noi se transformă în domeniu de corespondenţă, mod de corespondenţă şi grad de corespondenţă”.

8. Percepţia reprezintă conştientizarea despre procese în curs şi generează „câmpul informaţional al realilor-pentru om” (Culda Lucian, 1995, 83);

40

9. Reprezentările sunt „conştientizări despre procese anterior derulate”, iau forma amintirilor şi „generează câmpul informaţional al trecutului despre om” (Culda Lucian, 1995, 83);

10. Capacitatea de predicţie umană reprezintă „conştientizarea despre posibili ai fiinţării, generând câmpul informaţional al posibililor-pentru om” (Culda Lucian, 1995, 83).

Conştientizarile sunt implicate în funcţionarea homo-interpretorilor; ele pot genera însă socio-interpretori şi procese „care concură la modificarea competenţelor interpretative” (Culda Lucian, 1995, 84).

11. Interpretările „pot fi de trei genuri: constatări, evaluări şi decizii” (Culda Lucian, 1995, 92), iar interpretorii pot fi figurativi (cei care utilizează semne imagini); verbali (cei ce utilizează ca semne sunete articulate) şi armonici, (cei ce utilizează ca semne armonii sonore ) (Culda Lucian, 1995, 92-94).

12. Socio-organizările „constituie şi întreţin procesori socio-interpretativi ... numiţi socio-interpretori”, în calitate de „competenţa informaţională colectivă care transcede competenţa fiecărui membru” (Culda Lucian, 1995, 98-99).

13. Interpretorii sunt de cinci feluri/tipuri:

a. Interpretori biofuncţionali (ce susţin funcţionarea biologică şi satisfac nevoi ale organismului);

b. Interpretori specializaţi social (profesionali), care asigură competenţele profesionale şi capacitatea de a funcţiona în cadrul organizaţiei.

c. Interpretori socio-integratori, care dau oamenilor capacitatea de a se localiza în mediul social concret;

d. interpretori self interogatori, care permit oamenilor să iasă din situaţia particulară (din realii în care trăiesc şi care sunt doar secvenţe ale existenţei lor) şi să mediteze asupra situaţiei omului în lume, la posibilitatea fiinţării sale, la sensurile ce se pot da fiinţării sale în cosmos, biosferă sau societate;

e. Interpretori interogativi de tip conceptual, prin intermediul cărora oamenii devin capabili să interogheze -să cerceteze existenţa în sine manifestările ei abiotice, biotice şi sociale- (Chiciudean Ion, Halic Bogdan Alexandru, 2003, 29).

14. Distincţia dintre cunoaşterea comună şi cunoaşterea teoretică, operează- subtil şi aristocratic - în procesualitatea organică. Astfel între obiectul în sine şi obiectul pentru noi se plasează interpretarea-cadru: acele interpretări care servesc ca sisteme de referinţă pentru producerea conştientizărilor (Chiciudean Ion, Halic Bogdan Alexandru, 2003, 31).

Interpretările –cadru pot fi construcţii puţin elaborate (Culda Lucian, 1994, 80), formate - la Chiciudean pe criterii, reguli şi informaţie procesată şi stocată în memorie folosind diverse forme suport [figurative, verbale sau armonice-sonore implicite], precum şi construcţii ce au rezultat din elaborări complexe, pe temeiuri explicite, ce iau forma ideologiilor, doctrinelor sau teoriilor.

15. Imaginea, este, în această viziune o interpretare cadru implicită ce se formează de la sine prin procesări neconştientizate (Culda Lucian, 1994, 80); la rândul lor opiniile, atitudinile,

41

convingerile, credintele, mentalităţile sau simbolurile socio-culturale sunt forme de exprimare a imaginilor (Chiciudean Ion, Halic Bogdan Alexandru, 2003).

Distincţia dintre imaginea individului (reprezentarea individuală) şi colectivă/socială (reprezentările sociale) operează: imaginea socială este tot o interpretare-cadru, însă, de această dată valorizată social, deci scoasă în relief, social.

16. Comportamentul indivizilor şi grupurilor se modifică în funcţie de modificarea imaginilor „considerate ca realitate” (Chiciudean Ion, Halic Bogdan Alexandru, 2003, 33), lucru parţial exact şi, de fapt, marea problemă a relaţiilor publice; dacă acest punct terminus, comportamentul, s-ar modifica numai ca urmare a schimbării reprezentărilor (imaginii) lucrurile ar fi simple în spaţiul social: s-ar opera managementul imaginii - prin varii forme şi modalităţi - şi, pe acest temei, s-ar modifica comportamentele individuale şi sociale în sensul dorit de „manageri”. Din perspectiva invocată, măsurile punitive nu şi-ar mai avea sensul. Ori, comportamentele se modifică de cele mai multe ori prin măsuri punitive (purtarea centurii de siguranţă, fumatul, terorismul, etc.) şi, pe temeiul schimbării comportamentului, se modifică reprezentările/imaginea/interpretarea cadru implicită sau „valorizată social”.

Dacă lucrurile ar sta altfel, relaţiile publice ar deveni panaceu, iar societatea s-ar elibera de povara punitivului.

17. Fenomenul creşterii-acea explicaţie Newton-iana a firului de iarbă –este explicat prin emergenţe în varii şi multiple faţetări - sub presiuni ale socio-organizărilor, mediului biotic şi abiotic etc., prin continuităţi şi discontinuităţi, echilibre şi dezechilibre.

18. Socialul este, la nivelul său tot procesual organic, presupunând socio-organizări înglobate şi înglobante, emergente, de la socio-organizările primare, la cele de tip organizaţie, etno-organizări, naţiuni, etc.

În acest punct al analizei /prezentării concepţiei numite procesual-organice, ne putem întreba în ce măsura poate aceasta „interpretare-cadru explicită” să facă obiectul interesului instituţiei apărării, al cărui „obiect pentru sine”, îl constituie războiul (şi/sau pacea sub forme de tipul prezervare sau impunere a ei).

Din punctul de vedere invocat, vom aborda succint definiţiile fenomenului război, aşa cum sunt ele prezentate de Gaston Bouthul, părintele polemologiei -termen propus de el în 1946 în lucrarea Cent milions de morts, de la gr. Polemos - război şi logos ştiinţă - (în viziunea lui Bouthul, polemologia studiază „războiul, pacea şi conflictele, trologia inseparabilă a vieţii societăţilor”; vezi : Boutheul, Gaston, 1978, 53-54), unde acesta propune unele definiţii ale razboiului (precum şi propria definiţie ) după cum urmează :

„Insistând asupra aspectului său juridic, Quincy Wright consideră că „războiul este condiţia legală care permite ca două sau mai multe grupuri ostile să poarte un conflict folosind forţele armate . Luând în considerare intenţiile, Clausewitz spune că „războiul este un act de violenţă al cărui scop este de a obliga adversarul să execute voinţa noastră”...

Printre definiţiile cele mai complexe cităm pe aceea a lui Boguslawski : „Lupta dusă de o grupare determinată de oameni, triburi, naţiuni, popoare sau state împotriva unei grupări identice sau similare”; sau pe aceea a lui Lagorgette: „Războiul este starea de luptă violentă rezultată între două sau mai multe grupări de fiinţe, aparţinând aceleiaşi specii, din dorinţa sau din voinţa lor”; în sfârşit o altă definiţie a lui Quincy Wright „Războiul poate fi considerat ca un conflict simultan al

42

forţelor armate, al sentimentelor populare, al dogmelor juridice şi al culturilor naţionale”. În ce ne priveşte propunem definiţia următoare: războiul este „o luptă armată şi sângeroasă între grupuri organizate”.

Dacă, interpretarea s-ar produce dintr-o perspectivă procesual-organică, războiul ar putea fi un conflict între socio-organizări (de tip etno-organizări, naţiuni sau transnaţionale) care prin violenţa fizică au scopul de a afecta şi /sau distruge bio-hardurile celuilalt iar prin violenţe în spaţiul simbolic să afecteze grav bio-procesorii, socio-interpretorii, interpretările cadru implicite şi probabil explicit ai socio-organizării considerate temporar inamice precum, şi mijloacele utilizate în scopul procesării.

După cum se poate remarca, a doua parte a definiţiei deschide posibilitatea interpretării de tip război informaţional, imagologic etc., cu consecinţe practice nemijlocite.

Construcţia epistemologică procesual organică este interesantă; procesarea informaţiilor este susţinută psihologic : ”Omul trăieşte într-un mediu informaţional, spune Zlate. El este „bombardat” permanent de stimuli care conţin o mare încărcătură informaţională . Omul vede, aude, pipăie, într-un cuvânt, simte însuşiri fizice ale stimulilor, le traduce în plan subiectiv, psihic le introduce în dispozitivele sale comportamentale reglatoare. Însuşi psihicul este de natură subiectiv-informaţională. Omul are nevoie de informaţii ca de aer, el se „hrăneşte” cu informaţii, de aceea psihologul american George Millex l-a numit „fiinţa informavoră”.

Însă, în timp ce psihologia cognitivă operează cu mecanisme psihice de prelucrare primară a informaţiilor, procesualitatea organică oprează cu bio-procesori, homo-interpretori, socio-interpretori etc.

În timp ce mecanismele psihice invocate sunt probate experimental, construcţiile epistemologiei social-organice sunt încă ipotetice (urmând a fi probate). Abordările viitoare vor valida, probabil, existenţa şi funcţiile bio procesorilor, socio-interpretorilor, etc.

Epistemologia procesual-organică este, spuneam, valoroasă. Prin dinamica socio-organizărilor este ecologică (deci umană) iar prin relevarea modurilor şi mecanismelor de procesare a informaţiilor este cibernetică (deci modernă), oferind cercetătorului soluţii inedite.

În sensul menţionat, în 1997, Joye C.Gordon a creat un model de interpretare a relaţiilor publice din perspectiva interacţionismului simbolic.

Privind lucrurile din perspectiva sistemică, Gordon analizează „supravieţuirea unei organizaţii, privită ca parte a întregului [ce] depinde de interferenţele ei cu celelalte părţi. Aceste părţi nu au forme predefinite şi nici stabile. Ele sunt şi devin ceea ce oamenii le definesc să devină”.

Prin urmare, funcţionarea şi soarta unei organizaţii „vor depinde de procesul de interpretare care se desfaşoară la nivelul diverşilor participanţi” (Pricopie Remus, 2005, 43).

Definind relaţiile publice drept „participarea activă la constituirea socială a semnificaţiilor, Gordon „considera că în noua paradigmă, organizaţia nu mai trebuie să fie vazută ca un actor dominant capabil să creeze semnificaţiile pentru alţii, ci pur şi simplu doar ca unul dintre actorii implicaţi în proces. În această perspectivă, verticalitatea sau orizontalitatea relaţiilor dintre actorii implicaţi în proces îşi pierd din conţinut/semnificaţie fiecare actor fiind un participant la construcţia simbolică socială, influentând sau fiind influenţat, persuadând sau fiind persuadat. Până şi problemele etice se redefinesc. Persuasiunea, considerată de unii neetică în procesul de

43

relaţii publice, este văzută ca un fenomen natural şi continuu de interacţiune socială atâta timp cât ea se produce la vedere şi ca urmare a unor dezbateri publice eficiente. În schimb, sunt considerate neetice piedicile în faţa acestui curs firesc al ideilor şi al atribuirii de semnificaţii” (Pricopie Remus, 2005, 44).

Opţiunea pentru modelul sistemic/ cibernetic integrator

În construcţia acestui model vom încerca suprapunerea modelării ecologice cu cea sistemică şi ne vom raporta, rînd pe rînd, la modelările prezentate în paginile anterioare ( interacţionismul simbolic, Gruning şi Hunt, teoria celor "3 i″, matricea ″înţelegerii reciproce") pentru a vedea în ce mod un model integrator poate absorbi (sau distribui) teoriile invocate.

Suprapunînd modelul ecologic peste cel sistemic vom avea următoarea matrice interpretativă ( schema de mai jos) :

Frontiera sistemului

Examinând modelul integrator propus putem constata că el răspunde unei multitudini de cerinţe/ probleme/ solicitări. Astfel :

44

1. Indiscutabil, acţiunile productive, de comunicare, de investigare a mediului, ţintelor actuale şi viitoare se derulează continuu ;

2. Procesele de producţie şi comunicare ( ca şi structurile aferente) sunt plasate între intrări (variaţiile mediului, aşteptările publicurilor etc) şi ieşiri ale sistemului (de tipul ajustare şi /sau adaptare).

3. Întregul proces este orientat de scopuri şi obiective ( de stare, de producţie sau de relaţii publice/ imagine) şi de strategii (de producţie şi comunicare) ambele condiţionate de resurse şi restricţii specifice.

4. Funcţionarea sistemului este asigurată de circuite de conexiune inversă (feed-back) ce permit ajustarea şi sau adaptarea rapidă, inclusiv în domeniul comunicării.

5. Modelul valorifică o mulţime de resurse (modele parţiale, direcţii de comunicare, algoritmi etc.) mai ales în segmentul numit "procesul de relaţii publice″. Astfel:

Săgeţile duble între structuri şi procese ( pe de o parte) şi ţintele comunicării actuale şi potenţiale (pe de altă parte), fac clar trimitere la modelul comunicării biunivoce; Punctul a materializează canalele de comunicare specifice relaţiilor publice, cu

distincţia necesară între media controlate (îndeosebi de comunicare internă) şi media necontrolate (mass-media); Puctul b se referă la principalele direcţii de comunicare din spaţiul relaţiilor

publice) internă, cu presa, cu societatea, în medii internaţionale şi gestionarea crizelor); Punctul c ne trimite la algoritmul de lucru în relaşiile publice , respectiv:

identificarea problemei, cercetarea/ constatarea, planificarea, comunicarea şi evaluarea; M1 reprezintă modelul integrat al relaţiilor publice (apud Remus Pricopie) numit

metaforic ″relaţii publice imaculate". M2 poate fi modelul procesării simbolice (organizaţie-public);

M3 ar putea fi modelarea practică (fie Gruning-Hunt, fie Al Ries cu trimitere exactă la poziţionare sau la imperativul construirii de brand-uri)

M4 poate fi modelarea celor 3 i , cu observaţia că modelul celor 3 i trebuie transformat, obligatoriu, în modelul celor 4 i ( imagine, interes, iniţiativă şi identitate). Din perspectiva invocată vom opera cu identitatea organizaţională, reprezentările (imaginea) publicului despre organizaţie, interes organizaţional, interesul publicului (conform piramidelor lui Maslow) sau chiar interes public (acţiunile de " interes public ″ invocate de politicieni) precum şi cu iniţiativă (în sensul strategiilor pro şi reactive).

Dacă vom apela la modelarea procesual-organică datele problemei se modifică în sensul că organizaţiile devin emergente ( ceea ce presupune emergenţa structurilor şi proceselor implicite) iar publicurile ţintă glisează dinspre interpretările psihologice către cele procesual-organice cu tot cortegiul de concepte, date şi ipoteze implicite sau explicite.

În prezenta lucrare ne vom limita doar la interpretările circumscrise modelelor sistemice şi/ sau cibernetice.

45

În acest moment al demersului nostru se impune să examinăm studiul de caz propus de Cutlip &Co referitor la funcşionarea sistemelor cibernetice. Aceştia scriu :

"sistemele cibernetice de control utilizate pentru călătoriile cu navele spaţiale, avioane şi navigaţia vapoarelor reprezintă un exemplu bun. La începutul secolului XX, marinarii au numit acest prim sistem (cibernetic-n.n.) de navigaţie drept ″microfonul de fier"(" iron mike″). Acest sistem cibernetic relativ simplu conţinea un dispozitiv de poziţionare a cursului, un indicator al cursului pentru a semnala discrepanţele de la cursul stabilit şi un mecanism pentru activarea cîrmei pentru a corecta cursul. Comparaţi acel sistem cu sofisticatul sistem cibernetic de control disponibil pe cele mai avansate şi mai mari nave, de exemplu nava „Wind Surf” care are o lungime de 617 picioare : « o rafală de vânt generează presiune asupra pânzelor. Creşterea aceasta a presiunii este măsurată şi computerul dă dispoziţii velelor şi pânzelor care sunt ataşate de catarg, să încetinească-risipind vântul suplimentar si implicit micşorând tensiunea. În mod simultan, computerul instruieşte camera de balast expusă la vânt să înghită mai multă apă, în timp ce camera de balast din direcţia opusă vântului se grăbeşte să elimine surplusul de apă. Acesta este un aspect teribil de important de a realiza toate aceste operaţiuni înainte ca nava să se încline cu mai mult de două grade, ceea ce pentru Wind Surf reprezintă limita toleranţei. Dacă nava s-ar apleca mai mult de două grade, pasagerii ar putea observa situaţia în care se află, şi aceasta nu ar fi o idee prea bună, deoarece vorbim de cea mai mare navă cu pânze din lume.»Astfel că, toate operaţiunile descrise mai sus au loc în aproximativ trei secunde".

Modelul cibernetic prezentat de Cutlip& Co este edificator pentru conceptele ajustare şi adaptare cu care ei operează şi cu care ar trebui să opereze "organizaţia inteligentă″.

46

Aplicaţie practică

A) Se dau următoarele aprecieri:

După cum s-a putut observa, sistemul cibernetic al navei Wind Surf funcţionează în parametrii ideali, ceea ce cu greu s-ar putea accepta în universul sistemelor umane (organizaţii).

Dar , şi în acest caz ideal, să admitem că –fie din cauza uzurii unei piese, fie din cauza neglijenţei unui mecanic de întreţinere ( veşnica ″eroare umană") camera de balast ( din stînga sau din dreapta) balastează sau debalastează insuficient, fapt ce face ca unghiul de înclinare al navei să crească la 3-5 grade, în timp ce pasagerii servesc masa.În mod evident tacîmurile vor ajunge pe podea (în baza legii gravitaţiei) şi, probabil un număr semnificativ de pasageri vor fi panicaţi.

Reinterpretând cazul, din perspectiva modelului sistemic integrator, vom avea de-a face cu următorele acţiuni/ operaţii:

1. variaţia în mediu (presiunea vântului) trimite spre sistem energii şi informaţii ce afectează obiectivele de stare a sistemului (nava se poate înclina în limita toleranţei admise sau într-o altă limită, de exemplu 5O-7O );

2. prin feed-bak, înclinarea de 5O-7O, alertează comanda navei ce alică strategii de acţiune : a) identificarea cauzei mecanice ce a produs devierea; b) aplicarea unei strategii/ tactici de acţiune prin trimiterea ofiţerului mecanic pentru a

înlătura defecţiunea; c) investigarea stării pasagerilor (panică, nemulţumiri, accidente uşoare etc) d) aplicarea unei strategii/ tactici de comunicare în urma feed-back-ului de la pasageri; e) identificarea modalităţilor de prezervare a identităţii / imaginii navei (şi echipajului)

în rândul pasagerilor şi, mai ales, în rândurile publicurilor ţintă posibile (viitoare), mai ales dacă pasagerii au avut posibilitatea (şi au avut) de a comunica incidentul în exteriorul navei (acasă, către mass-media etc.).

Toate măsurile (acţiune şi comunicare) au ca scop corectarea deviaţiilor apărute la obiectivele de stare şi reechilibrarea sistemului (prin corecţii "de producţie″ în sensul rearmonizării relaţiilor şi încrederii , cu alte cuvinte, prin reechilibrarea psihologică a sistemului).

Concomitent cu introducerea corecţiilor invocate, structurile şi procesele trimit feed-back-ul de menţinere a obiectivelor de stare (deci de revenire la situaţia antefactum).

La rândul său procesul de relaţii publice, descris mai sus prin punctele d) şi e), se supune, indiscutabil algoritmului c , selectează direcţiile de comunicare internă (cu echipajul), cu comunitatea (pasagerii), cu mass-media şi cea de gestionare a crizelor.

47

Modelul de comunicare abordat poate fi ″câştig- câştig" M1 sau M3 ( varianta persuasivă "impresariat- publicitate″ ceea ce ar putea fi – în cazul dat – o greşeală costisitoare.

În orice variantă aleasă vom întâlni, în mod sigur modelul (M2) (al procesării simbolice, organizaţie-public) ca şi modelul (M4) sub forma celor 4 i (conştientizat sau nu).

Cert este însă că pentru fiecare situaţie cu care binomul organizaţie-public se confruntă, modelul în ansamblul său- acţionează ca o structură elastică, adaptându-se sau ajustându-se atât în spaţiul ″producţiei" (indiferent de natura acesteia cât şi în spaţiul comunicării).

De asemenea, funcţie de variaţiile în mediu/ situaţie, managerii sau performerii de PR, pot alege strategii de acţiune/ comunicare, apelând la matrici şi strategii de acţiune şi/sau comunicare, într-o manieră flexibilă, în raport de tipul de solicitare, de resursele şi restricţiile condiţionate, de scopurile şi obiectivele urmărite.

B) Se dă următoarea situaţie concretă:

Datorită defectării unui tanc balastier nava Wind Surf s-a înclinat cu 70 în timp ce pasagerii erau antrenaţi într-un banchet organizat cu ocazia zilei Sfântului Valentin.

Pasagerii sunt de tip VIP.Printre pasageri sunt şi trei directori de ziare, unul de televiziune şi patru redactori şefi.

C) Se cere :

C1. Utilizând modelul cibernetic integrator , explicaţi ce se întâplă ;

C2. Propuneti (sugeraţi) strategiile de acţiune ;

C3. Propuneţi un plan de PR de gestionare a situaţiei.

48

Cursul nr. 4 IMAGINEA ORGANIZAŢIILOR.

TAXONOMII SPECIFICE

Esenţialmente subiective şi psihologice imaginea şi identitatea, concepte situate „ la jumătatea drumului dintre concret şi abstract, între real şi ideal, între sensibil şi inteligibil” (Jean –Jaques Wunnenburger, 2004, 4) sunt omniprezente în explicaţiile şi interpretările cu privire la politicile, dinamica, eficacitatea, succesul sau insuccesul instituţiilor şi organizaţiilor.

Organizaţiile fie ele, alături de corporaţii, organizaţii sau de alt tip filantropice (raportul dintre instituţii şi organizaţii – Iacob Dumitru, Cismaru Diana Maria, 2003, 14) etc. nu fac excepţie în a opera cu (şi a fi afectate de) aceste concepte alunecoase, înşelătoare, inexacte şi, uneori, false (îndeosebi imaginea, în raport cu realitatea reflectată), dar esenţiale pentru gloria temporară a instituţiilor invocate sau decăderea, pentru că ele, conceptele7, au existenţa lor, de sine stătătoare, în reprezentările „marii fiare” (Chomsky), opinia publică.

Conceptul Imagine între etimologie, opinii şi exactitate aproximativă Deşi conceptul / termenul imagine este utilizat abundent, tinzând chiar să se demonetizeze,

el acoperă, potrivit lui Jean-Jacques Wunnenburger (2004, 16-17), „un echivoc sematic profund …. În ceea ce priveşte substantivele, găsim mai întâi noţiunea centrală de eikon (în franceză icone), cu sensul de imagine, reprezentare, din rădăcina weik – ce exprimă ideea de asemănare .

În limba greacă, de la Homer încoace, eikon ţine de un câmp de experienţă optică şi trimite la o reprezentare dată vederii, care reproduce cu asemănare o realitate … în sensul propriu şi prim, eikon-ul, ca şi ansamblul familiei de cuvinte asociate se aplică la fel de bine reprezentărilor mentale (imaginea unui lucru, viziunea dintr-un vis etc.), cât şi reprezentărilor materiale ale unor realităţi fizice (portret, statuie). Pe lângă termenii proveniţi din această rădăcina, găsim şi alţii, de origine diferită. De pildă, eidolon, cu sensul de imagine, derivat din eidos, care înseamnă „aspect,

49

formă”, din rădăcina weid – „a vedea”… Eidolon are legătură cu irealitatea, în calitate de reflectare şi îl găsim asociat cu minciuna . Termenii latini care se referă la imagini sunt diferiţi prin originea şi formarea lor, dar reţelele de sensuri se reîntâlnesc. Imago a cărui etimologie este greu de precizat, are toate sensurile cuvântului „imagine” din franceză, până la cel mai puţin real, el se aproprie ca atare de species şi de simulacru, care traduc ambele grecescul eidolon (species, el însuşi venind dintr-una din cele trei rădăcini indo – europene care înseamnă „a vedea” şi se opun lui res , realitatea : lui imago îi sunt deseori asociate forma (cadru rigid care adăposteşte o materie, forma a corpului uman) şi figura (aspect al unei materii în care s-a lucrat, al unui model …. Termenul imagine (ca şi adjectivele asociate) serveşte astfel drept termen generic pentru un întreg ansamblu de expresii limitate care sunt tot atâtea specii sau subansambluri ale categoriei formate pornind de la alte rădăcini lingvistice – semn, simbol, alegorie, metaforă, emblema, tip, arhetip, prototip, schemă, ilustraţie, diagramă, engramă, monogramă, figură, plan, hartă etc. – sau diferite alte moduri de încarnare a imaginii – vestigiu, efigie, portret, pecete, amprentă, etc.

Ion Chiciudean şi Bogdan–Alexandru Halic, focalizându-se pe imagologie8, polemizează indirect cu Dan Amedeus Lazarescu, scriind: „Totuşi, ar trebui să ne grăbim a spune că lucrurile ar fi cel puţin nepermis simplificate dacă ne-am opri la afirmaţia că obiectul de studiu al imagologiei este imaginea celuilalt. Imaginea în general şi imaginea celuilalt, în special, apar într-un anumit mental, individual sau colectiv, pentru că acest mental absoarbe informaţii despre realitatea înconjurătoare şi, în acest context , despre celălalt” (Chiciudean Ion, Halic Bogdan Alexandru, 2003, 15-16).

Autorii invocaţi definesc, mai jos, imagologia drept „disciplina socială care studiază comunicarea prin imagini şi modul cum se instalează aceste imagini în mentalul individual şi colectiv, în funcţie de orizontul de interpretare a grupurilor umane pe durata dezvoltării lor istorice” (Chiciudean Ion, Halic Bogdan Alexandru, 2003, 15-16). Tot ei disting, în calitate de autoimagine sau imaginea de sine trei niveluri de percepţie: imaginea instinctivă arhetipală, autoimaginea preluată de la străini şi însuşită de-a lungul timpului şi, al treilea nivel, imaginea pe care un popor doreşte să şi-o poată făuri despre el însuşi. Definiţii ale conceptului imagine mai mult sau mai puţin pertinente, au fost formulate de numeroşi autori, astfel:

1. Imaginea este : a. „o formă de reprezentare în conştiinţă a realităţii înconjurătoare pe baza senzaţiilor dobândite cu ajutorul simţurilor; b. reprezentarea unui obiect obţinută prin reunirea razelor luminoase emanate de la un corp şi reflectate de altul; c. reprezentare plastică a unei fiinţe, a unui obiect etc. făcută prin fotografiere, prin desen etc; d. reflectare artistică a unui obiect, a unui peisaj etc. făcută prin sunete, prin cuvinte, prin culori” (Florin Marcu, Constant Maneca, 1978). În context, aceiaşi sursă defineşte imagologia drept ramură a psihologiei (sbl. ns. ) care studiază imaginile pe care popoarele şi le fac despre ele însele şi despre alte popoare.

8 Imagologie, termen semnalat de Dan A Lazarescu – Imagologia – o noua disciplina de granita, magazin istoric, nr. 4, p. 301, aprilie 1992 (citat : „imagologia a avut, în sfarsit, prilejul sa-si omologheze statutul ca disciplina sociala autonoma, în cadrul celui de al-XVI lea Congres International de Stiinte Istorice, în luna septembrie 1985, la Stutgart. Acolo a functionat o subsectie prezidata de cunoscuta savanta franceza Helene Ahrweiller specializata în istoria Bizantului – care avea drept tema imaginea celuilalt, obiectul de studiu al imagologiei…”

50

2. Imaginea este „o construcţie a opiniei publice (sbl. ns. ) care se formează direct sau indirect, conştient sau mai puţin conştient , raţional sau emoţional despre o instituţie anume şi care, de regulă, generează un comportament favorabil sau nefavorabil al publicului faţă de instituţia respectivă” (Martiziano Roberto, 1988, 31).

3. Imaginea „…este un atribut al vieţii psihice … care se bazează pe capacitatea psihicului uman de a-şi construi reprezentări mentale” (Bacos Camelia, Societate şi cultură, nr.3/ 1992, 23).

4. Imaginea este „ansamblul reprezentărilor obiective (fapte, caracteristici materiale, rezultate) şi subiective (atribute, simboluri) pe care un individ le percepe în legătură cu un produs sau o întreprindere” (Scheider Christian, 1990, 48).

5. Imaginea este suma identităţii şi a comunicării (Lucas, Marin Antonio, 1995, 213).

6. Imaginea este „Judecata despre o întreprindere” (Castellane Ivone, 1970, 207).

7. Imaginea este alcătuita din ”ansamblul percepţiilor referitoare la un produs şi mediul sau; calităţile intrinseci ale produsului, utilitatea, preţul, judecăţile afective” (Scheider Christian, 1990, 52).

În cele câteva definiţii enumerate, conceptele utilizate pentru descrierea „imaginii” sunt, rând pe rând, reprezentare, construcţie a opiniei publice, suma identităţii şi a comunicării, judecata despre o întreprindere, ansamblul percepţiilor faţă de un produs etc.

Pentru o confuzie şi mai accentuată Marie – Helene Westphalen (1994, 2) introduce distincţia între imaginea socială, financiară, tehnologică, comercială şi publică (tabelul de mai jos):

Natura imaginii Publicul tinta Fundamentele imaginii

Imaginea socială (incluzând imaginea interna)

Angajaţii organizaţiei

Angajaţii potenţiali

Măsura în care angajaţii aderă la obiectivele organizaţiei.

Atractivitatea ofertei de muncă a organizaţiei

Imaginea financiară Comunitatea economică şi financiară

Modul în care este apreciată valoarea financiară a organizaţiei. Încrederea în puterea financiară a organizaţiei.

Imaginea tehnologică Mediul profesional Modul în care sunt percepute perspectivele profesionale ale companiei şi tehnologia acesteia.

Imaginea comercială Consumatorii

Utilizatorii–agenţi economici

Încrederea în semnătura organizaţiei, în performanţele produselor

Imaginea publică (instituţională)

Publicul larg

Liderii de opinie

Opinia cu privire la integrarea întreprinderii în comunitate, la contribuţia adusă rezolvării problemelor de interes general

51

Mass Media

Puterea publică

problemelor de interes general

Analiza succintă a acestui tabel, poate face credibile imaginile tehnologice, financiare şi comerciale din perspectiva categoriilor de ţinte (grupuri umane) ce pot analiza o organizaţie pe baza propriilor sisteme de referinţă, preocupări sau interese. Dar o distincţie între „imaginea socială” (incluzând imaginea interna) şi „imaginea publică”9 (instituţională) mi se pare foarte puţin probabilă, cele două concepte fiind, dacă nu identice, cel puţin suprapuse sematic.

Pe temeiul acestei abordări discutabile, Ioana Cecilia Popescu (2002, 54), introduce conceptul de imagine globală a organizaţiei, prezentând-o – ca rezultantă – în tipurile de imagine anterior discutate (fig. de la pagina 74).

9 Public(ă) = adj. =1.care priveşte tot poporul, care aparţine întregii naţiuni; care poate fi folosit de toată

lumea 2. care se petrece, care are loc în faţa unei adunări de oameni, etc.

Social(ă) = adj. = 1. creat de societate, al societăţii, caracteristic societăţii, care priveşte societatea

omenească 2. care este produsul unei activităţi desfaşurate în comun etc.

52

Pionerul relaţiilor publice din Italia, Carlo Majello, pare mai realist şi nesofisticat atunci când spune că „imaginea este fotografia pe care o facem în mintea noastră când percepem sau evocăm o persoana, un obiect, un eveniment real sau imaginar. Văzul, auzul, mirosul, gustul, pipăitul, limbajul ne ajută să „confecţionăm” în mintea noastră imaginea pe care o înregistrează simţurile. Dar şi memoria, subconştientul, fantezia construiesc imagini, reale sau ireale, pe care noi le compunem şi le transmitem altora.

Fiecare persoană sau lucru are în sine elemente care permit „producerea” unei imagini, dar nu este obligatoriu ca acest tip de fotografie să corespundă în mod necesar originalului. Să ne explicăm: în procesul de punere împreună a diferitelor fragmente, care apoi vor constitui imaginea, noi adăugăm sau manipulăm, adesea fără să ne dăm seama, elemente subiective sau informaţii indirecte care nu au nimic de a face cu persoana, obiectul sau evenimentul la care ne gândim. Elementele de care vorbim sunt aşa –zisele prejudecăţi, idei preconcepute, date de temperament sau stări de spirit speciale, ale noastre şi ale altuia, care influenţează „producţia” imaginii.

Imaginea, deci, este fiica a două persoane: a celei care o transmite şi a celei care o primeşte. Amândouă dau imaginii ceva din sine. (Carlo Majello, 1990, passim).

Şi, totuşi, ce se înţelege, de fapt, prin imagine? Aşa cum susţineam în „Relaţii publice succes şi credibilitate” (1997, 15) , conceptul defineşte într-o formă mai simplă reprezentarea pe

53

care un individ, un grup, un segment de populaţie şi-o formează despre o acţiune, o instituţie, un produs, etc.

Sumă de aşteptări, prejudecăţi, experienţe efective, opinii şi atitudini, reprezentările sociale sunt un dat, o structură mentală specific umană, ce nu lipseşte nici unui individ sau grup. Ca să-l parafrazăm pe Ferdinand de Saussure, atunci când se referă la limbă ca mijloc de comunicare, reprezentarea socială este „un sistem virtual existând în fiecare creier sau mai exact în creierele unui ansamblu de indivizi” (Zivota Ivanovici, 1995, 10) . Nu rămâne decât ca, atunci când vrei să te impui în acest univers simbolic, să ştii să operezi cu aceste reprezentări sociale. Dar, pentru a opera cu reprezentările invocate, va trebui să inventariem tipurile de imagine cu care operează fiinţa umana, sa delimităm imaginea de tip „reprezentare socială” faţă de alte reprezentări, să încercăm să relevăm structura intimă şi funcţională a acestor tipuri de reprezentări sociale şi, nu în ultimul rând, să decelăm între imaginea – reprezentare socială şi imaginea reprezentare individuală, între acestea şi identitate, prestigiu, faimă, notorietate etc.

Pentru a decela principalele tipuri de imagine vom investiga, succint, unele abordări filosofice recente.

Ion Chiciudean (2000, passim), preocupat să demonstreze superioritatea teoriei procesual-organice, analizează critic imaginea din perspectiva creatorului conceptului reprezentare socială, E. Durkeim, a psihologului elveţian Jean Piaget, a şcolii franceze (Moscovici, J.C.Abric, W. Doise etc.), precum şi din perspectiva neuropsihologiei şi psihologiei mecanismelor cognitive (Aculin Cazacu, Mielu Zlate , I. Radu, Neculai Balan s.a.). Următorul excurs teoretic este ancorat în fenomenologie (Gustav Jung, George A. Kelly, Lucian Blaga) reţinând drept relevante conceptele, afirmarea sinelui, sinele actual şi sinele ideal, constructe şi predicţii.

Critica interpretărilor anterioare din perspectiva concepţiei procesual-organice, cu distincţiile semnificative între interpretori, bioprocesori, procesări, sociointerpretori ş.a. nu face decât să ne conducă la a defini imaginea socială ca o interpretare cadru: „ Imaginea socială poate fi o interpretare cadru valorizată social” (Chiciudean Ion, 2000, 121) mai precis, interpretarea cadru explicită sau implicită valorizată social, în care termenul ″explicit" face trimitere la teorii (şi , probabil, metateorii), iar conceptul "implicit″ face trimitere la reprezentări.

Din perspectiva relaţiilor publice, punerea la un loc a teoriilor (supuse regulilor epistemologice) şi reprezentărilor (supuse regulilor psihologiei şi epistemologiei simţului comun) face aproape imposibilă operarea cu imaginea unui public despre un anumit obiect al reprezentării.

Chiar şi tipologia realizată de Martine Joly (Chiciudean Ion, 2000, 103-108), conferenţiar la Universitatea Michel de Montaigne din Bordeaux ( imagine mediatică, imagine asemănare, imagine ca rezultat al activităţii imaginative, imagine ca activitate psihică, imagine verbală, imagine ştiinţifică, imagine ca semn şi imagine virtuală) nu poate rezista, din motive de absenţă a criteriilor unitare de clasificare.

O tipologie interesantă o oferă Constantin Marin (1998, 65-67, adaptat după Majelo, 1977). Acesta interpretează şi clasifică imaginea după anumite criterii:

1. Criteriul prezenţei: imaginea poate fi inexistentă, potenţială, reală;

2. Criteriul volumului: parţială şi deplină;

3. Criteriul caracterului: pozitivă, negativă şi neutră (n.n.);

54

4. Criteriul naturii: somatica (imaginea este percepută public prin reprezentări iconice: marcă, culoare, siglă); conceptuală (instituţia este evaluată raţional, prin acceptarea filosofiei şi doctrinei sale) şi psihologică;

5. Criteriul duratei (curentă, de perspectivă);

6. Criteriul arealului (locală, internaţională, internă, externă);

7. Criteriul gradului de potrivire (congruentă cu realul n.n.): adecvată; falsă; exagerată;

8. Criteriul modului de proiectare: spontană şi formală.

O tipologie detaliată şi profundă a imaginilor ne oferă Jean-Jacques Wunenburger (2004, 22-69). Încă din început, Wunenburger punctează: „Termenul imagine trimite adeseori în mod spontan la obiectivarea unui conţinut sensibil pe un suport material (portret, desen, fotografie); dar orice imagine produsă sau reprodusă în mod artificial presupune preexistenţa mentală a reprezentării sale. Şi nu există imagine pentru un subiect decât în măsura în care el a format-o plecând de la percepţii. Numărul şi varietatea imaginilor vor depinde aşadar de propriul corp, de mediatorii săi senzoriali (cele cinci simţuri) şi de cei motori (gest, voce) care contribuie la formarea reprezentărilor sensibile şi concrete (Jean-Jacques Wunenburger, 2004, 22).

În impunătoarea sa lucrare, filozoful francez propune o primă tipologie/ taxonomie a imaginilor, pe criteriul celor cinci simţuri intitulată, sugestiv, „corpul şi imaginile sale” (Jean-Jacques Wunenburger, 2004, 22). Din această perspectivă, Wunenburger distinge, subliniind amploarea varietăţii imaginilor, următoarele tipuri de imagine:

1. Imaginea vizuală, având drept componente imaginea senzorială imediată şi imaginea permanentă;

2. Imaginea auditivă;

3. Imagini pendinte de miros şi gust;

4. Imaginea senzorio-motorie, de percepţie corectă a corpului dar şi de comunicare non-verbală;

5. Imagini lingvistice, cu evidenţierea clivajului vizualului şi verbalului;

6. Imagini verbo-iconice „axa- dominantă a vieţii imaginilor şi a teoretizării lor pentru că ea se confundă cu raportul nostru imediat şi socializat cu lumea” (Jean-Jacques Wunenburger, 2004, 43)

.

Referitor la această primă tipologie, remarcăm însă că multiplicarea componentelor criteriului principal (simţurile) poate da posibilitatea multiplicării imaginilor ce le corespund. Astfel, după psihologii cognitivişti (Zlate Mielu, 1999, 43-47), cele cinci senzaţii clasice sunt acum nouă, respectiv: vizuale, auditive, gustative, olfactive, cutanate (ramificate în tactile şi termice), organice, propioceptive (somatice şi kinestezice), ortostatice şi de echilibru, vibratoare (palestezia) şi dureroase. Această informaţie ştiinţifică (sbl.ns.) face ca prima tipologie a lui Wunenburger să aibă un caracter explicativ parţial.

55

O a doua tipologie a lui Wunenburger, prezentată sugestiv sub denumirea de „familia imaginilor” (2004, 44) devoalează alte tipuri de imagini considerate după criteriul formei lor reprezentative, ale manifestării lor fenomenale. După Wunenburger, imaginile se împart între două mari familii:

a. „una mentală sau psihică, care nu ajunge la obiectivări independente de subiect”;

b. „cealaltă materială, al cărei reprezentant este fixat pe un suport extern, care face posibile experienţe împărtăşite de recepţie” (Jean Jaques Wunnenburger, 2004, 44).

Şi aceste „reprezentări prin imagini” pot fi clasificate după un set de criterii, astfel:

1. după raportul lor cu timpul, identificăm, imagini prezente, trecute şi viitoare (anticipatoare);

2. după gradul lor de conştiinţă (conştienţă ?) distingem între (imaginile generate de) activităţile psihice de veghe şi cele din timpul somnului;

3. după gradul lor de adevăr, identificăm imagini adevărate, eronate şi iluzorii.

Pe temeiul acestor criterii, filosoful francez distinge următoarele tipuri de imagini:

a. Imaginea perceptivă, cu derivate secundare cum ar fi imaginea subliminală, iluzia optică, halucinantă şi viziunile extra – senzoriale;

b. Imaginea mnezică, cu trei mecanisme net diferenţiale, respectiv: memoria senzorio-motorie; memoria socială şi memoria autistă.

c. Imaginea anticipatoare, ce proiectează reprezentarea în viitor, fiind matricea predominantă a imaginaţiei, ce poate culmina cu previziunile, prezicerile, profeţiile şi utopiile.

Un alt set de criterii denumite „prisma imaginilor” şi invocate drept „proprietăţi originale”, set neconcludent după opinia noastră, îi dă posibilitatea lui Wunenburger să mai distingă următoarele tipuri de imagini:

1. Imagine inconştientă; 2. Imagine verbală; 3. Imagine matriceală (schema, arhetipul, tipul, prototipul, stereotipul, paradigma, tipul ideal)

La rândul său, imaginea materială poate fi clasificată, după criterii proprii în:

a. Din punct de vedere al suportului: - Imagine pe suport fluid şi chiar evanescent; - Imagine pe suport solid şi imobil (piatra, hârtie, film, etc); - Imagine fixă; - Imagine animată; b. Din punct de vedere al formei reprezentării: - figură; - contur; - linie; - imagine neterminată ( ebosă, schiţă, crochiu; profil, schemă);

56

- imagine simplificată prin geometrizare (monograme, pictograme, iconografie, plan şi hartă);

- reproducere integrală, completă şi „realistă” (tablou, portret, figură, efigie); c. Din punct de vedere al tehnicii de producere: - vârf; - pensulă; - electricitate; - bidimensională (realizată prin proiecţie); - tridimensională (mulaje, statui, basoreliefuri); - când este sub formă de fragment (amprentă, urmă, vestigiu); d. Din punct de vedere al tehnicii de reproducere; - imagine naturală (imaginile speculare); - imagini fidele şi infidele mimetice (mulajul, modelul redus dar şi simulacrul); - imagini ce pun în scena un referent (icoană, idol).

Psihologia cognitivistă (Eysenk şi Keane) (apud Zlate Mielu, 1999, 207) oferă următoarea tipologie a reprezentărilor imaginilor:

După Zlate (1999, 209) „clasificarea propusă de cei doi autori citaţi are o largă aplicabilitate şi recunoaştere în psihologia cognitivă”.

Dată fiind aceasta apreciere, vom reda, în continuare, definirea elementelor sale componente:

57

Reprezentările externe „sunt constituite din orice set de simboluri care re-prezintă ceva în absenţa acelui ceva. Semnul, simbolul, obiectul fizic pot fi re-prezentate (în sensul de redate) sub forma unui desen sau al unei diagrame, şi atunci vorbim de reprezentări picturale, fie sub forma unor cuvinte, şi atunci avem de-a face cu reprezentări lingvistice” (Zlate Mielu, 1999, 207).

Reprezentările interne sau mintale „sunt cele existente în mintea individului. Ele reproduc doar câteva dintre aspectele obiectului şi mediului înconjurător. Reprezentările simbolice se împart în analogice şi propoziţionale, primele având un conţinut de imagini (vizuale, olfactive, tactile, kinestezice), celelalte, un conţinut ideatic. Caracteristicile lor se aseamănă cu cele ale reprezentărilor externe picturale şi lingvistice” (Zlate Mielu, 1999, 208).

Reprezentările distribuite „prezintă informaţia sub forma unor reţele sau conexiuni între elementele sau caracteristicile unui obiect (vizuale, olfactive), constituie un nivel înalt al reprezentării deoarece prezintă informaţia subsimbolic, cu un anumit grad de abstractizare” (Zlate Mielu, 1999, 208-209).

Complexitatea tipologiilor prezentate până acum poate alimenta tentaţia de a renunţa la acest concept polisemantic şi alunecos ce pare să conducă la serioase confuzii în interpretarea realului.

Într-un fel, ea ne îndeamnă să reiterăm atitudinea lui Edward Bernays, unul din părinţii fondatori ai relaţiilor publice care, excedat de polisemantismul conceptului imagine „i-a îndemnat pe unii cercetători să renunţe la utilizarea lui în câmpul comunicarii. Astfel Edward Bernays ... s-a pronunţat pentru eliminarea cuvântului „imagine” din arsenalul terminologic al comunicării. El pleda pentru utilizarea unor cuvinte clare de către toţi acei care determină climatul de opinii în societatea democrată” (Constantin Marin, 1998, 56).

Acestei tentaţii i se opune Thomas Sowell (passim) . El scrie: „Unul din aspectele ciudate referitoare la opiniile politice este cât de des aceiaşi oameni se plasează pe poziţii opuse în diferite probleme. Subiectele în sine pot să nu aibă legătură intrinsecă. Ele pot varia de la cheltuieli militare la droguri, politică monetară sau învăţământ. Totuşi, aceleaşi feţe familiare pot fi găsite confundându-se de pe poziţii opuse politic. Se întâmplă prea des ca să fie un plan. O atenţie mai mare acordată argumentelor de fiecare parte dezvăluie faptul că cele două părţi judecă lucrurile pornind de la premise fundamental opuse. Aceste premise diferite adesea implicite – constituie fundamentul opoziţiei repetate dintre indivizi şi grupuri în chestiuni fără legătură între ele. Ei au imagini diferite despre lume.

Ar fi bine să spunem că ar trebui să ne dispensăm de imagini şi să lucrăm doar cu realitatea. Dar acesta ar fi cea mai utopică imagine (sbl.ns). Realitatea este mult mai complexă ca să fie înţeleasă de orice minte dată. Imaginile sunt ca nişte hărţi care ne ghidează printr-o junglă de complexităţi uimitoare… Imaginea este modul nostru de a percepe cum funcţionează lumea… există tot atâtea imagini câte fiinţe umane, dacă nu mai multe şi mai multe imagini pot corespunde unui fapt dat.”

Imaginile sociale În acest punct al prezentării noastre, amintim un concept introdus de Ion Chiciudean (Zlate

Mielu, 1999, 121) şi anume cel de „imagine socială”. În context este corect să afirmăm că autorul invocat utilizează, concomitent, două concepte („imaginile sociale” (Zlate Mielu, 1999, 109) şi „imaginea socială”), propunând chiar o definiţie a celui de-al doilea : „imaginea socială poate fi o interpretare cadru valorizată social, faţă de care un subiect îşi dă adeziunea, deoarece este

58

compatibilă cu caracteristicile procesorilor săi, o luare de poziţie asupra unei probleme controversate a societăţii” (Zlate Mielu, 1999, 121).

Din punctul nostru de vedere, în orice tip de societate, inclusiv cele totalitare, nu

poate exista consens vis-a-vis de o „problemă controversată”. Totodată, acordul unei persoane faţă de o interpretare cadru valorizată social” este chiar reprezentarea acelei persoane asupra „problemei controversate social”, persoană ce poate aparţine unui grup cu aceeaşi viziune (şi aici avem o imagine socială) care se poate opune altei interpretări-cadru, dar care înseamnă altă imagine socială. De aceea, cred că utilizarea pluralului ″imagini sociale" are corespondenţăcu realul.

Evaluare (întrebare deschisă)

59

Din cele câteva taxonomii prezentate în curs, optaţi pentru una din ele.Prezentaţi cel puţin cinci argumente în favoarea opţiunii dvs.

Cursul nr. 5

IMAGINEA CA REPREZENTARE

60

O altă interpretare, profundă şi complexă, aparţine teoriei reprezentărilor sociale, ce este definită drept paradigma europeană de interpretare. Aceasta a apărut şi s-a dezvoltat în spaţiul cercetărilor psihologice din anii 60, după publicarea tezei de doctorat a lui Serge Moscovici „La Psychanalyse, son image et son public”.

În teza sa, Moscovici revalorizează „conceptul uitat, reprezentarea colectivă”, formulat de Emile Durkeim în 1898 dându-i o nouă dimensiune.

În 1898, Durkeim scria în lucrarea sa „Representations individuelles et representation collectives” că există o conştiinţă colectivă, comună membrilor unui grup de indivizi, dar care este independentă de condiţiile lor particulare, care are o viaţă a sa proprie şi care reuneşte ansamblul psihismelor indivizilor într-o reprezentare comună tuturor membrilor acelui grup. Aceasta este denumită reprezentare colectivă şi se manifestă prin tradiţii şi instituţii.

Mai mult, ea deşi subsumează conştiinţele individuale, dispune de o individualitate nouă, fiind formată şi din produse sociale ale acelui grup (mituri, ideologii, credinţe, cunoştinţe). Astfel, Durkheim surprinde dubla calitate a reprezentărilor de a fi atât sociale, cât şi psihologice deoarece pe de o parte ele aparţin şi se formează în cadrul grupului, iar pe de alta parte individul este cel care le utilizează în interpretarea şi înţelegerea realităţii.

Moscovici reformulează acest concept propus de Durkheim şi obţine un altul îmbogăţit, complex, aflat la răscrucea sociologiei cu psihologia. Acest concept devine „un instrument perfect adaptat la diversitatea şi pluralitatea reprezentărilor care organizează raporturile simbolice în societăţile noastre moderne” (Doise Wilhem, 1990, 113).

Moscovici a atras atenţia, asupra posibilităţii recitirii miturilor, a gândirii magico-religioase, a structurilor imaginarului din structura psihologică. Un alt curent din care îşi extrage substanţa teoria lui Moscovici asupra reprezentărilor sociale este „interacţionismul simbolic”, reprezentat de G.H. Mead, care atrage atenţia asupra aspectelor „implicite” ale comportamentului şi pune accentul pe aspectele simbolice şi pe rolul limbajului în definirea realităţii sociale. Producţiile simbolice reglează comportamentul social, inventează norme, reguli, stiluri împărtăşite de o populaţie, valori ce reglează relaţiile interpersonale.

Reprezentările sociale se alimentează din credinţe religioase, practici culturale, ritualuri, din imaginarul cotidian, dar depăşesc această "istorie poroasă"(FereaI, 1994) prin năzuinţa de a sistematiza, organiza şi reface toate aceste informaţii lacunare. Ele au în compoziţie unele "zone obscure" ale vieţii cotidiene, se sprijină pe "mărturii" ale subiectului, pe consideraţiile şi interpretările acestuia, dar apelează şi la norme, reguli, stiluri împărtăşite de o populaţie, valori ce reglează relaţiile interpersonale.

Teoria reprezentărilor sociale a început să se dezvolte în 1969 când Claudine Herzlich analizează reprezentările sociale ale sănătăţii şi bolii în mediul social francez. În cercetarea sa, autoarea a realizat o serie de interviuri non-directive asupra unei populaţii orăşeneşti (Paris) şi rurale (Normandia). Boala este atribuită influenţei nefaste a mediului natural, vieţii urbane, poluării, hranei nenaturale, în timp ce sănătatea este atributul oamenilor care moştenesc o bună constituţie sau trăiesc după reguli în armonie cu natura.

Mai târziu, Denise Jodelet (1989) studiază reprezentările sociale ale unei comunităţi rurale din Franţa asupra bolilor mintale. Studiul său, cu caracter monographic, a pus în evidenţă relaţiile

61

existente între elaborările cognitive asupra semnificaţiei bolii mintale şi comportamentele subiecţilor investigaţi.

Ulterior, teoria reprezentarilor sociale a suferit o serie de divizări. Astăzi se conturează cel puţin două abordări diferite ale câmpului de studiu. Pe de o parte, s-a elaborat o "orientare structurală" care accentuează asupra consensului (Abric, 1984, 1994; Moliner, 1988; Verges, 1992, 1994). Potrivit acesteia, reprezentarea socială dispune de un nucleu central, stabil şi rigid, precum şi de un sistem periferic, sensibil la context, cu rol principal în protejarea celui dintâi. Pe de alta parte, o serie de cercetători elveţieni au mers pe ideea diferenţelor în conţinuturi sau a structurii câmpului socio-ideologic şi reprezentaţional, dezvoltând "teoria principiilor organizatoare" (Serge Moscovici, 1986, 34) (Doise,1986/1997, 1990; Doise, Clemence şi Lorenzi-Cioldi, 1992).

Moscovici introduce sintagma “Era reprezentărilor sociale” prin care afirmă existenţa unor noi faze evolutive a omenirii, când imaginea despre celălalt, despre eveniment sau idei noi reprezintă un moment central şi comun tuturor ştiinţelor despre societate.

Interacţiunile umane propun existenţa şi funcţionarea unor astfel de reprezentări, acestea circulând pretutindeni în jurul nostru şi apărând ca filtre în lectura noilor informaţii, moduri de orientare a interpretării şi sursa de semnificaţie şi de integrare a rolului. Produs al acţiunilor şi relaţiilor noastre de comunicare cu ceilalţi, ele circulă în permanente fluxuri şi refluxuri produse de această lume, sunt un mod de viaţă (modus vivendi) specific epocii noastre. O dovada că este într-adevar vorba de o eră a reprezentării o vede S. Moscovici în existenţa unor veritabile profesii a unor indivizi ce "produc" reprezentări, aceştia fiind acele persoane ce popularizează de exemplu ştiinţa, noile teorii traducându-le într-un limbaj social accesibil.

Această ocupaţie s-a născut tocmai datorită nevoii individului de a cunoaşte, a şti, a-şi face propria viziune despre ceea ce este nou, neobişnuit. Indivizii caută să desluşească sensurile până acum acunse a unor limbaje ştiinţifice ezoterice. Reprezentările sociale au, din acest punct de vedere, credem, o funcţie iniţiatică, de a face dintr-un univers ideatic rezervat unui cerc restrâns o construcţie vizibilă.

În acelaşi timp, tot ca sprijin în favoarea specificităţii epocii noastre ca epocă a reprezentării poate fi un alt sens dat celebrei maxime a lui Luigi Pirandello "Ceea ce nu este reprezentat, aproape că nu se întâmplă". A fi reprezentat, certifică realitatea obiectului, faptul că acesta există.

Odată create, aceste reprezentări vor funcţiona autonom, fiind un element determinant al relaţiei individ-societate. "Sarcina psihologiei sociale", scria Moscovici continuând ideea lui, "este de a studia astfel de reprezentări, proprietăţile acestora, originile şi impactul lor", nici o altă disciplină nefiind "mai bine echipată pentru a duce la îndeplinire această sarcină" ca psihologia socială (Moscovici Serge, 1986, 14).

De ce apar reprezentările sociale când individul uman îşi formează reprezentări individuale, pe baza capacităţii creierului uman de a opera cu realitatea în absenţa acesteia ?

Cine poate oferi o explicaţie pertinentă, psihologia generală, cu triada ei senzaţii, percepţii, reprezentări sau psihologia socială ? Sunt reprezentările sociale un fenomen real şi obiectiv, adică existent independent de conştiinţa noastră ? Imaginea de grup (deci socială) există ca atare sau este un pseudofenomen ? Cum se formează aceasta şi de ce grupurile umane pot avea imagini atât de diferite despre aceiaşi realitate ?

62

Un studiu de psihologie socială uitat (sau numai ignorat), influenţa factorilor socioculturali asupra principalelor procese psihice, al lui Pantelimon Golu, devoalează aspecte interesante (Pantelimon Golu, 1974, 9-18, 92-106).

Amintind că omul este „un profil unic şi irepetabil” (1974, 13), Golu susţine că şi psihologia generală este tot socială (1974, 12) întrucât „achiziţiile psihice de factură general-umană ale individului nu se realizează într-un cadru biologic... nici într-un cadru pur psihologic ... ci într-un cadru psiho-social” (Pantelimon Golu, 1974, 12).

Aceasta aserţiune particularizată, ulterior, în influenţa factorilor socio-culturali asupra senzaţiilor, percepţiei, memoriei, gândirii şi inteligenţei o argumentează solid cu date experimentale, de laborator, etnologice etc. , după cum urmează:

a) Influenţa factorilor socioculturali asupra percepţiei a1. argumentul etnologic : „la populaţia Trobiandais, noţiunea de asemănare dintre părinţi şi copii şi dintre copiii aceloraşi părinţi este strict regizată de normele sociale, fapt care, într-o anumită măsură, poate merge chiar împotriva mărturiei simţurilor ... asemănarea cu tatăl este considerată cea naturală şi convenabilă; ... a insinua că există o asemănare între copil şi mamă sau între copil şi vreunul din părinţi pe linie de mamă ar fi o gravă injurie...“ (Malinowski B., 1927, apud Pantelimon Golu, 1974, 92).

a2. Experienţa lui J.F. Lips (Pantelimon Golu, 1974, 93), prezintă influenţa reglatoare a normei sociale asupra percepţiei individuale. Un pictor englez, care voiaja prin Noua Zeelandă, a executat portretul ...unui şef bătrân, a cărui faţă este acoperită de un tatuaj în spirală, caracteristic celor de rangul său. Arătând tabloul modelului său, artistul se aştepta la o aprobare fără rezerve. Bătrânul privi portretul, apoi îl refuză, zicând: aceasta nu este ceea ce sunt eu“. Fiind rugat să-şi facă propriul portret, şeful tribului a redat doar tatuajul care exprima raporturile sale cu tribul, spunând: “iată ce sunt eu“ ;

a3. Sistemul de culori prin care este conceptualizată lumea vizuală, părea a fi un instrument cultural. Astfel, datele lui Wallis (An Introduction to Antropology 1926, apud Pantelimon Golu, 1974, 93), “incapacitatea aparentă de a recunoaşte anumite culori , care, pentru noi, nu prezintă nici un raport între ele, au o origine lingvistică. Astfel, tribul Ashantis nu are denumiri distincte decât pentru negru, roşu şi alb. Termenul „negru” este utilizat, deopotrivă pentru toate culorile întunecate: bleu, purpuriu, brun, în timp ce „roşul” serveşte pentru roz, oranj, galben”

a4. Mirosul şi gustul sunt influenţate socio-cultural. W.J. Junker (Pantelimon Golu, 1974, 94) relevă că membrii unui trib din Africa au fost foarte neplăcut impresionaţi de mirosul autentic al unei vechi brânze de Olanda şi au făcut să circule „zvonul” că albii consumă murdăriile cele mai dezgustătoare.

a5. Percepţia timpului este influenţată socio-cultural . Se pare însă că timpul variază de la o cultură la alta. „Pentru noi, viteza a devenit o chestiune de mare importanţă . Există insă grupuri care nu împărtăşesc această atitudine... În cursul aplicării unor teste de inteligenţă pe indieni din statul Washington s-a constatat că instructajul de a face lucrul respectiv cât mai repede posibil n-a avut nici un efect; subiecţii nu vedeau nici o raţiune în a se grăbi .... La alţi indieni s-a constatat o indicare grosieră a timpului: după poziţia succesivă a soarelui în timpul zilei, indicarea sezoanelor după fenomene naturale ca spargerea gheţii, apariţia păsărilor etc.” (Pantelimon Golu, 1974, 94).

63

a6. Efectul stereotipiilor în percepţia vizuală, relevat de G. Razran (apud Pantelimon Golu, 1974, 94): „Se arată unui grup de studenţi fotografiile a 30 de fete, cerându-li-se subiecţilor să fixeze un rang fiecăruia, potrivit unei scări în 5 puncte, indicând frumuseţea, inteligenţa, caracterul, ambiţia, buna dispoziţie ... După două luni, se arată din nou subiecţilor aceleaşi fotografii, dar adăugând sub ele diferite nume de familie (italience, irlandeze, americane etc.). S-a constatat „că simpla etichetare a fotografiilor cu diverse nume influenţează maniera de a le percepe. Scara de valori coboară şi urcă în funcţie de apartenenţa la grupul etnic“.

b. Influenţa factorilor socio-culturali asupra memoriei. Bartlett (apud Pantelimon Golu, 1974, 94) consemnează un fapt interesant pentru psihologia socială a memoriei .“Şeful unei populaţii din sudul Africii se deplasează, împreună cu mai mulţi însoţitori, în Anglia pentru a reglementa unele chestiuni teritoriale. La întoarcere, membrii delegaţiei au fost rugaţi să relateze care erau, printre impresiile din Anglia, cele de care îşi amintesc cel mai bine. Imaginea care s-a fixat mai bine a fost aceea a agentului care regla circulaţia, cu mâna ridicată. Explicaţia constă în aceea că membrii populaţiei respective salută un prieten sau un vizitator printr-un gest analog şi ei au fost frapaţi de efectul remarcabil, pe care îl avea utilizarea acestui gest într-o ţară străină.“

Golu susţine şi argumentează pertinent că factorii socio-culturali influenţează gândirea, inteligenţa şi afectivitatea, şocante fiind, în context, imaginile eschimoşilor faţă de moarte, transpusă într-un comportament inadecvat pentru noi, ca un prilej de bucurie. “ Oamenii vor să moară înainte de a ajunge prea bătrâni. Ei cred că viaţa pe pământ este un preludiu al vieţii eterne, unde ar dispune în continuare de facilităţile fizice şi mentale dinaintea morţii. Dacă ar trăi până la decrepitudine, ar rămâne astfel etern. De aceea, un fiu respectuos poate să-şi omoare părinţii, convins că le acordă cea mai mare favoare posibilă“. (Pantelimon Golu, 1974, 104).

Acest relativ lung excurs ne dă posibilitatea să acceptăm că reprezentările devin sociale în special datorită influenţei factorilor socio-culturali, fiind pendinte de coordonatele loc, timp, mediu, cultură, grup şi ocupaţie.

Acţionând în medii multiculturale, organizaţiile româneşti sunt (şi vor fi tot mai mult) interesate de reprezentările diferitelor populaţii şi grupuri sociale ce vor genera comportamentele acestora (inclusiv cele de natură militară, de rezistenţă, etc.), iar studiul acestora este şi va fi legat de factorii socio-culturali existenţi în populaţia şi grupurile supuse studiului.

Psihologia socială acordă o mare atenţie acestui tip de reprezentări. Ca şi în cazul conceptului imagine (definit anterior fără a intra în intimitatea psihosocială a conceptului invocat), definiţiile reprezentărilor sociale sunt polisemantice, autorii ce se reclamă de la discipline diferite având reprezentări (imagini) diferite despre reprezentare (imagine).

Serge Moscovici definea reprezentarea socială ca un "sistem de valori, de noţiuni şi de practici relative la obiecte, aspecte sau dimensiuni ale mediului social care permit nu numai stabilirea cadrului de viaţă al indivizilor si grupurilor, dar constituie în mod egal un instrument de orientare a percepţiei situaţiei şi de elaborare a răspunsurilor" (Serge Moscovici, 1976, 43).

J.Cl. Abric susţine: "Reprezentările sociale desemnează (...) un grilaj de decodare şi interpretare în baza căruia indivizii asimilează semnificaţia obiectelor percepute, anticipează şi categorizează situaţiile de interacţiune... Un proces şi un produs prin intermediul cărora individul sau grupul structurează realitatea atribuindu-i o importantă specifică" (Abric, Jean Claude, apud Mihai Şleahtiţchi, 1996, 20).

64

Williem Doise crede că "reprezentările sociale sunt principii generatoare de luări de poziţie legate de inserţii specifice intr-un ansamblu de raporturi sociale şi organizând procesele simbolice ce intervin in aceste raporturi" (în Adrian Neculau, 1995, 88).

Denise Jodelet: "Categoria de reprezentare socială semnifică o formă specifică de cunoaştere, conţinutul, funcţiile şi reproducerea căreia sunt determinate social... Reprezentările sociale constituie atribute ale unei gândiri practice cotidiene, orientate spre conştientizarea si valorificarea socialului, a materialului si idealului din mediul înconjurător" (în Serge Moscovici, 1989, 361-362).

Claude Flament: "O reprezentare este un ansamblu organizat de cogniţii relative la un obiect, împărtăşită de membrii unei populaţii omogene în raport cu acel obiect” (în Adrian Neculau, 1995, 155).

Numitorul comun al diferitelor definiţii constituie prefigurarea acestor fenomene la confluenţa psihologicului cu socialul, permiţând o situare a individului în lumea sa, orientându-i percepţia, şi oferind un mod de cunoaştere accesibil. Ele se referă întotdeauna la un obiect precis, pe care îl integrează unui context de semnificaţie.

Pentru a completa acest tablou redăm şi două dintre accepţiunile utilizate de cercetătorii români:

Ana Tucicov - Bogdan: "Reprezentarea socială este un proces de elaborare perceptivă şi mentală a realităţii ce transformă obiectele sociale (persoane, contexte, situaţii) în categorii simbolice (valori, credinţe, ideologii) şi le conferă un statut cognitiv, permiţând înţelegerea aspectelor vieţii cotidiene printr-o racordare a poziţiei noastre la interiorul interacţiunilor sociale..." (Tucicov Bogdan Ana, Chelcea Spetimiu, Golu Mihai, Mamali C., 1981).

Adrian Neculau: "Reprezentările sociale desemnează un aparat evaluator, o grilă de lectură a realităţii, o situaţie în lumea valorilor şi o interpretare proprie dată acestei lumi" (Analele Ştiinţifice ale Universităţii “Al. Ioan Cuza”, Psihologie – Pedagogie, tom I, Iaşi, 1992, 36). Caracterizează un stil de conduită, un mod de comunicare cu exteriorul, o operaţie de clasificare a acestuia.

Natura şi dimensiunile reprezentărilor sociale

Înţeleasă drept „ambient” , gândirea răspunde solicitărilor conştiente sau nu care asaltează mereu individul cu cuvinte, imagini şi idei. Astfel, se poate explica natura reprezentărilor sociale şi modul în care solicită activitatea noastră cognitivă, fiind capabilă de a funcţiona autonom. Moscovici vorbeşte despre o dublă natură a reprezentărilor sociale: convenţională şi prescriptivă:

Reprezentarea socială convenţionalizează obiectele, persoanele şi evenimentele cu care venim în contact. Le clasifică, le localizează într-o categorie dată. Orice nouă experienţă se articulează vechilor convenţii, se conectează semnificaţiilor predeterminate, "Atunci când un obiect venit din afară pătrunde în perimetrul atenţiei noastre (...) trebuie să facem insolitul familiar si familiarul insolit, să schimbăm universul, păstrându-l totodată ca al nostru ", afirma Moscovici (passim): Reprezentările sociale sunt, aşadar, o gândire preexistentă, rod al acumulărilor, prelucrărilor şi schimbărilor operate

65

de generaţii succesive, o memorie colectivă alcătuită din imagini simbolice, tradiţii, valori, norme, ce încorporează toate fenomenele noi într-un model explicativ familiar. "Nici o minte - scrie Moscovici- nu e liberă de efectele unei condiţionări preliminare, impuse de reprezentări, limbaj şi cultură. Orice reprezentare socială se conexează unor contexte, unor contradicţii mentale pe care individul le primeşte prin educaţie” (Serge Moscovici, passim) .

Când afirmăm natura prescriptivă a reprezentărilor ne referim la faptul că există în aceste fenomene o constrângere puternică: ele ni se impun. Moscovici preia definiţia lui Jean-Claude Abric, cel ce descrie reprezentările sociale drept viziuni sociale funcţionaliste asupra lumii, ce permit individului sau grupului să dea un sens conduitelor, să înţeleagă realitatea prin propriul sistem de referinţă şi, astfel, să se adapteze, să-şi definească locul. Mediul cultural, mentalităţile colectivităţii îl modelează pe individ, îl pun în valoare, îl orientează. Putem spune că individul este " prizonierul mediului său cultural".

Întrunind aceste caracteristici, reprezentările sociale sunt vectori centrali ai opiniilor, judecăţilor şi credinţelor, vizând asigurarea coerenţei, constanţei şi conformităţii conduitelor colective. Sunt filtre generatoare de credinţe sau mentalităţi, idei de forţă, repere, apărute pe un fond preexistent, ce consolidează, de cele mai multe ori, sau destabilizează, mai rar, sistemul de referinţă colectiv.

Premisa de la care porneşte J.C. Abric în studiul teoretic al reprezentărilor sociale o constituie "abandonarea distincţiei clasice între subiect si obiect" (Adrian Neculau, 1995, 127) ; între universul interior şi cel exterior al individului nu mai există o delimitare strictă. Se vorbeşte aici de un "context activ" în care obiectul menţine o legătură cu subiectul, fiind conceput ca o prelungire a acestuia în plan normativ, atitudinal şi comportamental. Relaţia clasică stimul-răspuns în concepţia behavioristă este transformată, ele nu se pot disocia, formându-se în acelaşi plan. Răspunsul nu este o reacţie la stimul în sens strict, ci poate sta la baza elaborării stimulului. Acest mecanism are o consecinţă importantă: obiectul este redefinit, are loc aici o acţiune de creaţie conformă cu un anumit sistem de interpretare, înţelegere de care dispune individul. În acest sens realitatea la care se raportează aceasta este reprezentată şi integrată cadrului axiologic al subiectului, în concordanţă cu mediul social al acestuia. Sunt puse în evidenţă două aspecte privind natura reprezentărilor sociale: "sistemul socio-cognitiv" şi „sistemul contextualizat'' (Jean Claude Abric, în Adrian Neculau, 1995, 129-130).

Reprezentarea socială ca sistem socio-cognitiv exclude conceperea lor ca fiind exclusiv cognitive (elaborate psihologic), sau exclusiv sociale. Specificitatea o constituie caracterul socio-cognitiv, funcţionarea în două componente, fiecare dintre acestea dispunând de o logică proprie integrată însă logicii sistemului.

Coexistenţa şi funcţionarea acestor două logici explică, afirma Abric, tolerarea şi integrarea elementelor de iraţional pe care uneori le putem pune în evidenţă la nivelul reprezentării. Din punct de vedere social, aceasta este în directă relaţie cu poziţia subiectului, condiţiile ambientului social în care se elaborează reprezentarea. In acelaşi timp, reprezentarea este supusă, la nivel psihologic, unei prelucrări cognitive.

Denise Jodelet referindu-se la natura acestor fenomene, nota faptul că « reprezentarea socială se află cu obiectul ei într-un raport de simbolizare (îi ţine locul) şi de interpretare (îi conferă semnificaţie) » (Jodelet Denise, în Adrian Neculau, 1989, 110). Aceste aspecte vor proveni fie din procese cognitive, fie din dinamica mecanismelor intrapsihice.

66

Referitor la reprezentarea socială a sistemului contextualizat, o a doua caracteristică pusă în evidenţa de J. C. Abric, este aceea că semnificaţia reprezentărilor sociale suportă o dublă determinare: la nivelul contextului discursiv şi la nivelul contextului social. Referindu-se la primul aspect, autorul subliniază importanţa în studiul acestor procese a desluşirii condiţiilor în care ele apar. mai ales cele de discurs. Reprezentarea va fi la un moment dat altfel elaborată pentru un anumit public şi în alt mod pentru altul. Aceste distincţii trebuie să se constituie ca punct de plecare pentru orice demers analitic.

Claude Flament atrăgea atenţia asupra faptului că elementele asupra unei reprezentări "pot sau nu pot fi activate într-un context dat, iar contradicţii aparente, componente străine - sunt direct legate de aceste efecte de context" (apud Jean Claude Abric, în Adrian Neculau, 1995, 131) . Este necesară deci eliminarea acestor efecte particulare ce ţin de contextul elaborării pentru a ajunge la elementele sale centrale, la principiul lor de organizare.

Între reprezentări funcţionează efectul HALLO, astfel încât imaginea de produs sau serviciu se extinde şi asupra imaginii de marcă şi organizaţie iar la rândul lor, imaginile de organizaţie şi marcă se extind asupra produselor. Cunoscând acest lucru, experţii de relaţii publice recomandă politici instituţionale adecvate, de la comportamentul personalului, igiena şi modernitatea spaţiului până la calitatea produsului şi serviciilor, calitatea prezentării etc. În situaţia în care această regulă a complementarităţii nu este cunoscută şi respectată, poate acţiona efectul hallo negativ. O imagine de marcă negativă sau o imagine de organizaţie total depreciată vor genera o extindere de imagine negativă asupra produsului sau serviciilor oferite. La fel, o imagine deteriorată a produsului sau serviciilor oferite afectează imaginea de marcă a organizaţiei.

Referindu-se la logica imaginii, prin analiza tratatului lui Wittgenstein (Tratatul logico-philosoficus) , Anton Dumitriu (1973, 300) spune: "Cunoaşterea începe de la imagini, care sunt transformate, într-o primă prelucrare, în "imagini logice" şi apoi, prin diverse elaborări, se ajunge la formele inteligibile, care sunt conţinute în formele sensibile... În tratat, Wittgenstein începe prin a stabili noţiunea de imagine a faptelor, imaginea (Bild), prezentând faptele în spaţiul logic şi fiind un model al realităţii. Totuşi imaginea este asemenea unui fapt însă de data aceasta avem de-a face cu un fapt logic. O imagine este o legătură între nişte elemente şi această legătură este o structură. Posibilitatea acestei structuri este numită de Wittgenstein "forma de reprezentare a gândirii".

Imaginea poate să reprezinte orice realitate a cărei formă ea o are. Dar, şi aici este cea mai importantă observaţie a lui Wittgenstein în această chestiune, el adaugă: "<Imaginea nu poate să reprezinte forma ei de reprezentare; ea o indică... Imaginea reprezintă obiectul ei din afară (obiectul său este forma ei de reprezentare). Dar imaginea nu poate să se situeze ea singură în afara formei de reprezentare>".

Funcţiile şi dimensiunile de bază ale reprezentărilor sociale

a. Funcţiile reprezentărilor sociale Rolul fundamental în dinamica relaţiilor umane pe care îl joacă reprezentările sociale este

pus în evidenţă de funcţiile pe care acestea le îndeplinesc. Cunoaşterea acestor funcţii permite înţelegerea comportamentului socio-uman, a motivării acestuia: cum anume prin această "grilă de lectură a realităţii" (Neculau Adrian, 1995, 17) sunt selectate informaţiile din exterior şi se integrează apoi în comprehensibil, obţinându-se o interpretare proprie dată acestei lumi; cum

67

anume, apoi, aceste cunoştinţe integrate, acest model explicativ va produce o refacere, o reconstrucţie a mediului prin intermediul stărilor afective, a luărilor de poziţie şi a comportamentelor individului sau a grupului pe care le ghidează, orientându-le. Distingând semnificaţiile pe care adjectivul social le adaugă substantivului reprezentare, Serge Moscovici afirma că este mai bine să se pună accentul pe funcţia căreia el îi corespunde, funcţia specifică reprezentărilor sociale care se diferenţiază de funcţia ştiinţei sau ideologiei. Specificul în reprezentările sociale îl constituie funcţia lor de "formare a conduitelor şi de orientare a comunicărilor sociale" (1994, 64).

Diferiţi autori au sintetizat aceste funcţii ale reprezentărilor sociale, verificate apoi în diverse cercetări. In general, se vorbeşte de o funcţie cognitivă sau de cunoaştere, una de orientare a comportamentelor, o funcţie identitară şi una justificativă utilizând, pentru a trece în revistă principalele funcţii, schema de clasificare oferită de J. C. Abric.

Funcţia cognitivă

Prin această funcţie, reprezentările sociale permit individului (sau grupului) înţelegerea şi interpretarea realităţii. De asemenea, facilitează cunoaşterea celorlalţi şi comunicarea. Avem nevoie întotdeauna să "ştim" despre lumea care ne înconjoară: cum să ne comportăm cum să identificăm problemele în faţa cărora suntem puşi, să-i înţelegem pe ceilalţi, dar şi pe noi, să cunoaştem pentru a stăpâni mediul. Astfel, este pusă în evidentă capacitatea reprezentărilor de a fi "un instrument de cunoaştere" (Moscovici Serge, Newstone M., 1989, 340) apt să descrie şi să ne explice lumea înconjurătoare. Avem deci nevoie să mobilizăm o activitate cognitivă pentru a suplini lipsa de informaţie şi pentru a da semnificaţie lucrurilor, comportamentelor, evenimentelor noi şi nefamiliare. Ori, reprezentările au capacitatea de a face nefamiliarul familiar, chiar cu preţul deformării lui.

Altfel spus, reprezentările joacă rolul unor teorii; în această calitate ele vor descrie, vor clarifica ceea ce este necunoscut într-un "cadru asimilabil şi inteligibil, coerent cu funcţionarea cognitivă şi cu valorile la care aderă" indivizii (Jean Claude Abric, în Adrian Neculau, 1995, 133) indivizii. În lipsa acestei funcţii individul sau grupul n-ar putea înţelege şi nici n-ar putea comunica. Împărtăşite de membrii grupului, ele construiesc o viziune consensuală a realităţii pentru acest grup cu privire la obiectul reprezentării. Această viziune, rezultat al unui mod specific de cunoaştere poate angaja relaţii de schimb sau conflictuale cu cea a altor grupuri. În acelaşi timp, odată stabilită această "grilă de lectură", subiecţii vor fi în stare să înţeleagă şi să acorde semnificaţie evenimentelor ce intră în relaţie cu spaţiul reprezentării, integrându-le viziunii generale.

Funcţia de orientare

Prin această funcţie reprezentarea socială ghidează comportamentele şi practicile, cu ajutorul ei îndeplinindu-se finalitatea reprezentării de a constitui ghid pentru acţiune, în sensul că este facilitată prin intermediul acestui sistem de decodare şi de interpretare a realităţii, atât definirea scopurilor acţiunii cât şi strategiei cognitive pentru îndeplinirea sarcinii. Astfel, într-o situaţie dată, subiectul va fi capabil să-şi dea seama dacă demersul său are şanse să-şi atingă scopul.

În acelaşi timp reprezentarea are un caracter prescriptiv, stabilind norme de comportament sau practici obligatorii subiecţilor. De exemplu în cazul reprezentării sociale a unei instituţii, aceasta va genera, prin intermediul unei atitudini favorabile sau nefavorabile,

68

modul de comportament al subiecţilor în relaţie cu aceasta.

Această funcţie prin care se dă o formă interacţiunilor în cadrul socialului şi se furnizează tiparele de conduită este văzută de Moscovici ca o funcţie specifică, care o deosebeşte de cea a ştiinţei şi ideologiei (Moscovici Serge, 1994, 64). Obiectivul esenţial nu este acela de cunoaştere a adevărului, sau de a crea un sistem de scopuri ale societăţii care să justifice actele unui anumit grup social, ci dimpotrivă, răspunde nevoii de a suscita comportamente sau viziuni socialmente adaptate la starea cunoştinţelor despre realitate. Ea este în legătură, deci, cu nevoia de adaptare a ideilor, senzaţiilor, percepţiilor individului. Este, de asemenea, o adaptare şi o adecvare la nou prin satisfacerea nevoii de sens.

Funcţia identitară

Aşa cum apare enunţată la Abric prin această funcţie reprezentările sociale definesc identitatea grupurilor şi se permite salvgardarea specificităţii grupurilor, intervenind adesea în procesele de comparaţie socială.

În cadrul grupului, apar situaţii în care afirmarea propriei identităţi este determinată de "opoziţie"; grupul va elabora în aceste condiţii o "reprezentare a obiectului ce provoacă această opoziţie". Această reprezentare va fi difuzată apoi prin intermediul propagandei, văzută ca "mijloc de exprimare" (Moscovici Serge, apud Doise Wilhem, 1990, 87).

Funcţia justificativă

Prin intermediul acestei funcţii atitudinile şi comportamentele subiecţilor sunt raţionalizate a posteriori. Sunt citate în acest sens lucrările lui Avigdor (1953), Willson si Katagama (1968) ce au ilustrat cum se justifică comportamentele adoptate fată de alte grupuri, aceste reprezentări evoluând în funcţie de natura raporturilor şi evoluţia lor, fiind determinate de practica relaţiilor. Menţinând poziţia grupurilor reprezentările justifică distanţa socială, iar de aici şi până la discriminare nu mai e decât un pas.

Ca exemplu în legătură cu această funcţie sunt de analizat actele de violenţă comise în timpul revoluţiei din decembrie 1989 şi rolul reprezentărilor sociale în declanşarea unor astfel de comportamente, cât şi după aceea în justificarea lor.

b. Dimensiunile de bază ale reprezentărilor sociale

Deţinând atributul de "dimensiune a grupurilor sociale", reprezentările sociale nu pot fi studiate decât în relaţie cu acestea: care ar fi raportul între aceste fenomene si colectivităţile ce le produc?

În acest sens, seturile de imagini, stereotipuri, judecăţi evaluative au o organizare şi un mod de structurare determinat diferit în funcţie de „universurile de opinie existente în societate: grupuri, clase, culturi" (Moscovici Serge, 1994, 55). Aceste universuri de opinie pot fi caracterizate şi investigate utilizând trei dimensiuni esenţiale: informaţia, câmpul sau spaţiul reprezentării, atitudinea în reprezentarea socială.

Informaţia.

În elaborarea acestei dimensiuni a reprezentărilor sociale ne referim la nivelul informaţiei,

69

adică la gradul de organizare a cunoştinţelor pe care le deţine grupul social (subiecţii) faţă de un anumit obiect. Se pot pune astfel în evidenţă diverse niveluri, funcţie de cantitatea de informaţie pe care o pot procesa subiecţii în elaborarea reprezentării sociale. Este vorba aici de o dimensiune cantitativă iniţială cu care indivizii pot opera, materia primă ce alimentează procesele implicate în fenomenul reprezentării. Acest nivel de informare depinde de poziţia socială a subiecţilor, de relaţia pe care aceştia o întreţin cu obiectul reprezentării. .

Câmpul sau spaţiul reprezentării Această dimensiune a reprezentărilor sociale se referă la existenţa unui ansamblu

structurat şi organizat de elemente în jurul obiectului reprezentării. Tocmai observarea unor astfel de construcţii ierarhice pune în evidenţă faptul că avem de-a face cu o reprezentare socială. Spaţiul respectiv nu apare oricând şi oriunde. El intervine în cazul unui obiect având o configuraţie complexă ce pune în evidenţă apariţia unor imagini cu valenţe semantice multiple. Spaţiul reprezentării cuprinde toate elementele simbolice asupra aceluiaşi obiect şi care corespund unor grupuri, clase sociale diferite, permiţând o comparaţie şi o analiză în scopul punerii în evidenţă a elementelor centrale în jurul cărora este organizată şi care determină funcţionalitatea reprezentării sociale.

Atitudinea ca dimensiune a reprezentărilor sociale.

Atitudinea, afirma Moscovici „finalizează degajarea orientării globale faţă de obiectul reprezentării” (Moscovici Serge, 1994, 58). Conceptul defineşte "un răspuns afectiv la un simbol-obiect specific, răspuns derivat din sistemul de credinţe individuale" (Jerric şi Todd, 29). Ceea ce este semnificativ în legătură cu acest aspect al reprezentării este faptul că ea se poate impune chiar şi în lipsa celorlalte două dimensiuni (informaţia şi spaţiul reprezentării).

Structural vorbind, imaginea publică a organizaţiei poate fi concepută ca un model atomar, în care nucleul, cuprinzând atributele nodale sau cele a căror vizibilitate şi semnificaţie socială sunt foarte ridicate, determină nota şi organizarea întregii imagini Dacă numărul atributelor cu vizibilitate ridicată şi înalt semnificative (concepte cheie) este redus, atunci putem vorbi de o imagine focalizată, iar dacă nucleul cuprinde mai multe atribute nodale atunci imaginea este dispersată ( fig. de mai jos).

70

Când imaginea cuprinde atribute cu un conţinut cognitiv divergent, ea este definită ca fiind ambiguă, iar dacă atributele respective se găsesc în nucleu, imaginea este ambivalentă sau bipolară (fig. de mai jos):

a. imagine ambiguă b. imagine bipolară

Identificarea cuvintelor din structura unei imagini (reprezentări) nu este un simplu joc intelectual. Firmele (departamentele) ce gestionează imaginea de marcă a organizaţiilor execută pentru aceasta cercetări serioase. De exemplu, o misiune a British Tourist Authority (BTA), sub auspiciile guvernului, este trimisă în Japonia pentru a vedea cum numărul de turişti japonezi în Marea Britanie poate fi sporit. Vizita a fost o adevărată şansă pentru a obţine informaţii de primă mână pentru o cercetare extinsă a factorilor sociali care influenţează alegerea destinaţiei. De fapt, cercetarea a fost de interes pentru oricine doreşte să-şi vândă produsele sau serviciile consumatorilor într-o piaţă care este dominată de produse foarte bune. Formula "Made in England", de exemplu, este importantă în vânzarea unor bunuri de consum prestigioase, cum ar fi porţelanul.

Este, de asemenea, util să ştim cum ne "văd" alte naţiuni, iar cercetările BTA, acoperind cuvintele cheie ale reprezentărilor japonezilor, au fost relevante:

• Spania: voioşie - strălucirea soarelui - subdezvoltare - case albe - uscăciune - pământ roşu - fiesta;

71

• S.U.A.: afluenţă - libertate - suprafeţe largi - metroul - Times Square - fast food - SIDA - Cowboys;

• Franţa: încăpăţânare - eleganţă - artişti - limbă greu de învăţat - argumentaţie - romantism - Turnul Eiffel - castele franceze.

• Germania: bere - carne de porc - maşini BMW - autostradă - cârnaţi - Hitler - muncă din greu;

• Marea Britanie: clasă - demodat - prejudecată - gentleman - rafinament - barbar - cenuşiu - Prinţesa Diana - ceaţă - micile dejunuri englezeşti - publicitate.

După cum se poate observa, identificarea noţiunilor cheie şi a reprezentărilor (imaginilor) specifice domeniilor de activitate permite specialiştilor să_elaboreze strategii _coerente şi fundamentate de ameliorare a imaginii organizaţiilor. Aceasta presupune ca organizaţiile să evalueze reprezentările diferitelor categorii de populaţie autohtonă sau alogenă de exemplu (în teatrele de operaţii militare sau pe piete externe) şi să producă / adecveze reprezentările induse funcţie de reprezentările reale ale ţintelor comunicării şi nu numai în funcţie de reprezentările induse de presă, presa fiind, indiscutabil, unul dintre cei mai mari „producători” de reprezentări.

Revenind asupra încercării de a a descifra structura imaginii (reprezentării) putem sublinia că deosebirea între atributele nodale şi cele periferice constă în semnificaţia structurală diferenţiată, absenţa unuia din elementele nodale schimbând semnificaţia de ansamblu a imaginii, în timp ce absenţa unuia din elementele periferice nu modifică structura de ansamblu. Nucleul imaginii se caracterizează prin stabilitate şi permeabilitate redusă, fiind mai rezistent la schimbări, spre deosebire de stratul periferic, a cărui permeabilitate este ridicată ( existenţa atributelor periferice fiind temporară şi instabilă).

Referindu-se la cele două elemente componente ale structurii imaginii (reprezentării) Jean-Claude Abric scrie:

"Orice reprezentare este organizată în jurul unui nod central. Acest nod central este elementul fundamental al reprezentării, căci el determină în acelaşi timp semnificaţia, cât şi organizarea reprezentării.

Nodul central - sau nodul structurat - al unei reprezentări asigură două funcţii esenţiale:

• o funcţie generativă: este elementul prin care se creează sau se transformă - semnificaţia celorlalte elemente constitutive ale reprezentării. Este funcţia prin care aceste elemente capătă un sens, o valoare;

• o funcţie organizatorică: nodul central este cel care determină natura legăturilor ce unesc între ele două reprezentări. În acest sens, el este elementul unificator şi stabilizator al reprezentării. Nodul central are, de altfel, o proprietate. Constituie elementul cel mai stabil al reprezentării, cel care îi asigură perenitatea în contexte mişcătoare şi evolutive. El va fi, în reprezentare, elementul care va rezista cel mai mult schimbării... orice modificare a nodului central antrenează o transformare completă a reprezentării" (Jean Claude Abric, în Adrian Neculau, 1995, 138).

Din perspectiva activităţii de gestionare a imaginii publice a organizaţiilor, reperajul

72

acestui nod central permite stabilirea obiectivelor de comunicare fie în vederea destructurării unei reprezentări negative despre organizaţie, fie pentru consolidarea reprezentărilor pozitive.

Conform aceluiaşi studiu (Jean Claude Abric, în Adrian Neculau, 1995, 141-142), susţine că în jurul nodului central se organizează elemente periferice. Ele se află în relaţie directă cu acesta, adică prezenţa, ponderea, valoarea şi funcţia lor sunt determinate de către nod.

Dacă nodul central este esenţialmente normativ, sistemul periferic este mai degrabă funcţional, permiţând ancorarea reprezentării la realitatea de moment. <<Elementele periferice sunt mai suple, mai flexibile, partea vie, mobilă a reprezentării, interfaţa între nodul central şi situaţia concretă în care se elaborează reprezentarea. Ele reţin şi selectează informaţiile, formulează evaluări, elaborează stereotipuri şi credinţe; îndeplinesc deci o funcţie de concretizare, exprimând prezentul, experienţa subiecţilor, caracteristicile situaţiei. Altă funcţie îndeplinită este cea de reglare şi adaptare a sistemului central la constrângerile şi caracteristicile situaţiei concrete cu care grupul se confruntă. Sistemul periferic este un element esenţial în mecanismul defensiv, vizând protejarea semnificaţiei centrale a reprezentării (Abric, 1994 a, b). Elementele periferice pun mereu în discuţie cauza nodului central, în funcţie de noile informaţii şi evenimente absorbite. Flament (1987) a comparat sistemul periferic cu paraşocul unui automobil care protejează corpul central, menţinându-i integritatea. Din constatarea că permite o modularizare individuală a reprezentării, Abric extrage şi o a treia funcţie: elaborarea reprezentării individualizate, integrarea istoriei proprii a subiectului, a experienţelor sale personale.

Într-un studiu recent asupra aspectelor periferice ale reprezentării, Flament (1994, b) insistă asupra comunicării continue centralitate - periferie şi a posibilităţii ca schema periferică, deşi gestionată de nodul central, să încorporeze şi activeze unele informaţii din context care să conducă, în final, la o schimbare a conţinutului reprezentării. Dacă elementele periferice sunt proeminente, ca în experimentul deja citat, ..., atunci elementele periferice intră în interacţiune cu "centralul tradiţional", propunând un centru nou, încă utopic, dar capabil să inducă schimbare. Condiţia este să apară un element străin care să încrusteze pe o RS bine stabilită şi finită.

Sistemul central Sistemul periferic

• Legătura cu memoria colectivă şi • Permite integrarea experienţelor şi

istoria grupului şi istoriilor individuale • Consensual: defineşte

omogenitatea grupului • Suportă

eterogenitatea grupului

• Stabil • Suplu • Coerent • Rigid

• Suportă contradicţiile

73

• Rezistent la schimbare • Evolutiv

• Puţin sensibil la contextul imediat • Sensibil la contextul imediat

• Funcţii • Funcţii - generează semnificaţii ale - permite adaptarea la realitatea

reprezentării concretă- determină organizarea sa - permite diferenţierea

conţinuturilor

- protejează sistemul central

Caracteristicile sistemului central şi a sistemul periferic al reprezentărilor sociale (după J.C. Abric, 1994, în Adrian Neculau, 1996)»

Verificând experimental această teorie, Jean-Claude Abric organizează două cercetări distincte, utilizând metodologii diferite, asupra unui obiect unic - structura reprezentării artizanatului. În urma anchetei de teren (1984) şi a cercetării experimentale Abric concluzionează: "Apare foarte clar că această reprezentare este organizată în jurul a patru elemente, ce dau reprezentării semnificaţia ei globală şi constituie deci nodul său central: două elemente îl caracterizează pe artizanul însuşi - este creativ şi conştiincios - un altul priveşte produsul - scump - şi în cele din urmă defineşte tipul de muncă artizanală - manuală (figura de mai jos):

Exemplul unei reprezentări organizate în jurul nodului central.

Reprezentarea artizanatului (Abric 1984)

74


5.1. Reprezentările sunt : a) Reprezentaţii teatrale ;

75

b) Reprezentaţii politice sub forma discursurilor publice c) O grilă de decodare şi interpretare a realităţii, numită, îndeobşte, imagine; d) Fenomenul de reprezentare diplomatică într-o ţară străină

5.2. Influenţa factorilor socio-culturali asupra percepţiei demonstrează că : a) Imaginile individului/ grupului sunt determinate (şi deci) condiţionate social ; b) Imaginile individului / grupului nu sunt determinate (şi deci) condiţionate

social ; c) Imaginile sunt independente de percepţii ; d) Imaginile sunt independente de comportament

5.3. Comportamentele umane sunt : a) Independente de imagine ; b) Condiţionate de imagine ; c) Dependente de părerea celor din jurul nostru ; d) Independente de părerea celor din jurtul nostru

5.4. Funcţiile nucleului central sunt : a) Cognitivă, de orientare , identitară şi justificativă ; b) Generativă şi organizatorică ; c) De concretizare, reglare / adaptare şi de elaborare a reprezentării individualizate

5.5. Funcţiile sistemului periferic sunt : a) Cognitivă, de orientare , identitară şi justificativă ; b) Generativă şi organizatorică ; c) De concretizare, reglare / adaptare şi de elaborare a reprezentării individualizate

76

Cursul nr 6

MECANISMELE FORMĂRII ŞI TRANSFORMĂRII REPREZENTĂRILOR SOCIALE. RAPORTUL DINTRE IDENTITATE ŞI IMAGINE

Cunoaşterea proceselor prin care apar reprezentările sociale, a modului concret în care ele sunt generate, surprinde aspectul dinamic al reprezentării. Devoalarea acestor mecanisme de constituire descifrează evoluţia transferului unor informaţii, teorii, obiecte şi evenimente noi şi deci nefamiliare către un "univers consensual, circumscris şi reprezentat" (Moscovici Serge, în Adrian Neculau, 1984, 34). Urmează deci să identificăm integrarea şi reunirea viziunilor şi imaginilor diferite care necesită o construcţie şi nu doar o reproducere la nivelul unui spaţiu comun .

Denise Jodelet consideră că actul de reprezentare "este un act de gândire prin care un subiect se raportează la un obiect" (Jodelet Denise, 1989, 362-367). Produsul acestui proces nu este o copie exactă ci un ansamblu figurativ. Autoarea distinge diferite optici în legătură cu maniera de construcţie psihologică şi socială a reprezentării sociale.

prima optică este aceea a reprezentării ca sistem socio-cognitiv, şi de context, referindu-se la activitatea cognitivă prin care individul-subiect creează reprezentarea. Pe de o parte el se află în interacţiune cu stimuli sociali, iar pe de altă parte, elaborarea imaginilor, credinţelor, valorilor este determinată de grupul de apartenenţă. Sunt citaţi autori ca J.C. Abric, E. Apfelbaum, J.P. Codol, C. Flament.

un al doilea curent consideră subiectul ca fiind producător de sens, în reprezentarea sa rezidând semnificaţia conferită experienţelor sale sociale, aici intervenind imaginarul, prin reprezentare subiectul eliminând tensiunile, contradicţiile (C. Herzlich, Ch. de Lauwe, R. Kaes)

a treia abordare priveşte reprezentarea ca o formă de discurs, ea fiind determinată de relaţiile de comunicare a subiecţilor în cadrul constelaţiei sociale (E. Lipiansky, V. Windisch). un al patrulea punct de vedere se referă la practica socială a subiectului, el reflectând prin

poziţia sa socială, ideologiile şi constrângerile normative ale acesteia în reprezentările sale sociale (M. Gilly, M. Plon) a cincea optică este aceea în care mecanismul formării reprezentărilor sociale este dat de

jocul relaţiilor intergrupale. Legăturile sale sociale stabilite prin interacţiuni de această natură şi la acest nivel determină construirea reprezentării membrilor acestor grupuri despre ei, despre alte grupuri, despre relaţiile între ei (J. P. di Giacomo, W. Doise). cea din urmă perspectivă consideră subiecţii ca fiind determinaţi social, ei reproducând

77

acele paternuri de gândire stabilite social, sub presiunea ideologiilor existente, a modelelor de raporturi sociale. Aceasta este mai degrabă o perspectivă sociologică promovată de lucrările lui P. Bourdieu, J. Maitre, L. Boltansky. Pentru că transformă neobişnuitul, ceea ce nu este cunoscut, într-o imagine familiară,

funcţională sunt puse în evidenţă două procese ale mecanismelor gândirii şi ale memoriei prin care această metamorfoză se realizează: obiectificarea şi ancorarea. Ele pot oferi o ilustrare a acelei interdependenţe între activitatea psihica şi ambientul social.

Obiectificarea

În această etapă are loc o îmbinare şi o integrare a ceea ce se cunoaşte despre obiectul reprezentării. Obiectificarea: este "procesul cognitiv prin care individul sau grupurile transformă conceptele, noţiunile abstracte în imagini familiare" (Neculau Adrian, 2004, 302-303). După cum defineşte A. Neculau se produce o declanşare a procesului de "integrare, de articulare a acţiunilor psihologice şi sociale, a mecanismelor mentale şi a fenomenelor sociale ale contextului...", asigurând un "filtraj cognitiv al naturii flotante (...), ce dă o viziune acceptabilă, coerentă a lumii" (Neculau Adrian, 2004, 302-303). Are deci loc o concretizare a abstractului prin intermediul unor imagini şi atribute provenite din mediul social; schemelor conceptuale, ideilor, obiectelor li se dă un corp, o existenţă concretă, materializându-li-se semnificaţiile.

J.B. Grize (1974) asociază acest proces cu conceptul de schematizare. Astfel, un individ în comunicarea cu altul utilizează semnele limbii pentru a-şi transmite reprezentarea sa prin intermediul unei schematizări formată din imagini, în scop de comunicare.

După Moscovici, obiectificarea "saturează ideea de nefamiliaritate cu realitatea, o transforma în chiar esenţa realităţii" (Serge Moscovici, 1984, 95). Se trece astfel la un concept de imagine. Se produce, dacă se poate spune aşa o "vulgarizare" (Roqueplo, 1974), însă înţelegerea este asigurată; de aici drumul este deschis prin interpretarea trăsăturilor, intenţiilor şi motivelor acţiunilor umane, spre formarea opiniilor.

Ancorarea

Cel de-al doilea proces important introdus de Serge Moscovici în paradigma reprezentării sociale este ancorarea. Cuvântul provine din franţuzescul l'ancrage (la origine termen tehnic ce înseamnă "fixare", "legare"); folosit în sens figurat în acest context ilustrează modul în care schema figurativă capătă "semnificaţie" şi "utilitate" prin "înrădăcinarea socialului reprezentării şi obiectului ei" (Jodelet Denise, 1989, 371). Aceeaşi autoare pune în evidenţă si un alt aspect: "integrare cognitivă" a obiectului ce este reprezentat în schemele de gândire existente, urmărind mutaţiile ce au loc de o parte şi de alta.

Nu este vorba de o integrare forţată în sistemul preconstruit, ci de una organică: prin intermediul comparării şi clasificării, obiectul suferă o "ajustare" pentru a intra în acea categorie.

Într-o "relaţie dialectică cu obiectificarea" (Jodelet Denise, 1989, 372), ancorarea este procesul ce orientează funcţiile reprezentării sociale: integrarea cognitivă a noului, integrarea realităţii , orientarea conduitelor şi raporturilor sociale. Tocmai ea va răspunde în mod direct şi de posibilitatea de transformare a reprezentărilor sociale: prin caracterul ei novator este predispusă a schimba, a restructura modurile de interpretare existente, acordând o nouă semnificaţie uneori chiar experienţei acumulate până în acel moment. O buna configuraţie a structurii ancorării este

78

dată de ideea lui Moscovici cu privire la aşa numita "matrice identificaţională" (apud Şleahtiţchi, 1996, 58). În vederea atingerii finalităţii de familiarizare a neobişnuitului, a necunoscutului, ancorarea funcţionează ca o atribuire de semnificaţie matricea sa înglobând stereotipuri, imagini, modele şi scheme cognitive, moduri culturale, stiluri cognitive - învăţate sau înnăscute - , valori intelectuale şi spirituale topite într-un aliaj funcţional care elaborează "reţele de semnificaţie" grupate în jurul obiectului de reprezentat. Trebuie subliniat în acest context înrădăcinarea reprezentării, prin ancorare, în social, argumentată anterior.

Trăsături, procese şi transformări structurale ale reprezentărilor sociale

Moscovici (1961) consideră că sunt trei condiţii necesare care determină apariţia unei reprezentări sociale:

a) "dispersia informaţiei" - se referă la impedimentul care apare ca urmare a imposibilităţii indivizilor de a accede la informaţia utilă pentru cunoaşterea obiectului; această dificultate de acces favorizează transmiterea indirectă a cunoştinţelor care poate face loc unor distorsiuni ;

b) "poziţia adoptată de un grup social faţă de obiectul reprezentării" se înscrie în ceea ce desemnează fenomenul de „focalizare", anume un interes al indivizilor canalizat doar către unele aspecte ale obiectului şi invers, un dezinteres pentru alte aspecte; această poziţie împiedică membrii grupului să posede capacitatea de a privi în ansamblul său obiectul reprezentării ;

c) "necesitatea resimţită în oameni de a produce conduite şi discursuri coerente în legătură cu un obiect pe care îl cunosc destul de prost'' - se referă la abilitatea comunicaţională şi acţională a individului de a acoperi lipsa sa de cunoştinţe faţă de acel obiect, prin mecanisme de inferenţa, acele zone de incertitudine din cunoştinţele sale; astfel, procesul de a stabiliza universul de cunoştinţe, reprezintă fenomenul de "presiune la inferenţa" care favorizează adeziunea individului la opiniile dominante ale grupului din care face parte (Pierre Moliner, în Adrian Neculau, 1995, 148) .

Pierre Moliner propune o serie de cinci condiţii necesare a fi îndeplinite pentru a se crea o reprezentare socială, formulate sub forma unor întrebări:

1. "Ce obiecte de reprezentare?" - Din analiza categoriilor de obiecte reprezentaţionale studiate se desprind două caracteristici esenţiale: polimorfia obiectelor ( acelaşi obiect poate fi reprezentat sub variate forme) şi valoarea deosebită acordată de un grup pentru acel obiect.

2. "Pentru ce grupuri?" - reprezentările fiind "produse şi generate colectiv", ele se configurează diferit în funcţie de două situaţii: a)structurală - participă la geneza unui grup şi existenţa sa este strâns legată de obiectul reprezentării; b)conjuncturală - reprezentarea intervine în istoria unui grup deja constituit, determinându-1 să se confrunte cu un obiect nou şi problematic.

79

3. "Cu ce scopuri?" - sunt identificate două motive care stau la baza procesului reprezentaţional: a) identitatea ca afirmare a existenţei grupului social şi b) coeziunea socială, procesul de menţinere a lui în relaţia cu obiecte noi.

4. "În raport cu cine?" - se referă la importanţa mizei pe care un obiect o poate avea pentru un grup social, la investirea sa cu o anumită valoare care poate să nu deţină aceeaşi structură ierarhică pentru un alt grup. Moliner consideră că "elaborarea reprezentaţională se înscrie intr-o dinamică socială cu trei componente indispensabile: grupul social, obiectul şi acel "Altul social".

5. "Reprezentare sau ideologie?" - se are în vedere respingerea "specializării autorităţii" (Moscovici) sau a sistemului ortodox (Deconchy) ca mecanisme de reglare a situaţiei sociale deoarece acestea permit transformarea reprezentărilor în sisteme ideologice sau stiinţifice şi împiedică, deci, apariţia procesului reprezentaţional.

Concluzia lui Pierre Moliner este că "va exista elaborarea reprezentaţională atunci când : a) din motive structurale sau conjuncturale, un grup de indivizi este confruntat cu un obiect polimorf a cărui stăpânire constituie o miză în termeni de identitate sau coeziune socială; b) când, aceasta constituie o miză şi pentru alţi actori sociali care interacţionează cu grupul respectiv; c) când, în fine, grupul nu este supus unei instanţe de reguli şi de control definitorii pentru un sistem ortodox" (Pierre Moliner, în Adrian Neculau, 1995, 148).

Reprezentarea socială nu apare instantaneu, ci în urma unor procese, a unor "fabricări sociale", cum se exprima Denise Jodelet (1997). Ea are o geneză, aşadar o durată de viaţă. Structura sa internă nu este elaborată definitiv, ci este supusă transformării, evoluţiei.

Procesul transformării reprezentărilor sociale nu poate fi analizat doar din perspectiva dinamicii reprezentaţionale. Aşa cum rezultă din cele prezentate anterior, reprezentările sociale se situează într-o dublă dimensiune: cea a câmpului social şi a imaginarului colectiv din care se alimentează şi cea a individului, cu totalitatea ideilor, credinţelor şi a mentalităţilor sale ( bagajul său cultural determinat). În aceste dimensiuni, la intersecţia lor, reprezentările se modifică, se transformă în funcţie de evenimente, procese şi stări sociale, respectiv individuale. În acest context, individul utilizează reprezentarea pentru a interpreta realitatea, îşi ajustează stilul comportamental şi adoptă poziţii de normalitate sau elaborează scheme, mecanisme prin care să reziste în faţa atacurilor străine din afară (fapte, evenimente, oameni). Procesul de transformare descris de Flament (1989, 1994) se referă la surprinderea mecanismului de transformare a informaţiei străine cu care se confruntă individul, prin diminuarea elementelor cu cel mai înalt grad de disonanţă, de acceptare sau respingere, şi în urma căruia propria sa viziune suferă modificări.

Flament propune următoarea schemă a dinamicii sociale, exemplificând pe baza lucrării lui Guimelli (1988, 1989) asupra reprezentărilor sociale ale vânătorilor (Claude Flament, în Adrian Neculau, 1995, 137).

A. Modificări ale circumstanţelor externe B. Modificări ale practicilor sociale C. Modificări ale prescripţiilor condiţionale D. Modificări ale prescripţiilor absolute.

Concluzia sa este că procesul de transformare are loc după cum practicile noi sunt în

80

contradicţie sau nu cu vechea reprezentare, dar şi în funcţie de maniera în care este percepută modificarea: dacă subiectul consideră că schimbarea operată în mediul său este ireversibilă, procesul de transformare a reprezentării este inevitabil, dar dacă el aşteptă o întoarcere mai mult sau mai puţin rapidă la o stare anterioară, reprezentarea nu se modifică decât superficial.

În anul 1994 Guimelli realizează o schematizare a procesului schimbării din momentul în care cerinţele sau practicile noi sunt în contradicţie cu cele vechi:

• prima dată apare evenimentul cu mare impact asupra grupului; • apare apoi o modificare a circumstanţelor exterioare datorate evenimentului; • se nasc noi practici în grup şi se înregistrează sporirea treptată a frecvenţei lor; • practicile nou-apărute activează schemele care le prescriu; • se reorganizează câmpul reprezentaţional; • fuziunea unor elemente duce la formarea unui concept nou şi acceptarea lui în

nucleul central.

Aceste modificări nu decurg întotdeauna normal, ca în schema de mai sus. În 1994 Claude Flament introduce raportul reversibilitate/ireversibilitate, adică de continuare sau nu a unei situaţii noi, apărută în câmpul reprezentării sociale. Din aceasta perspectivă, exista doua posibilităţi:

• Situaţia este reversibilă. Reprezentările nu suferă un proces de modificare în profunzime iar elementele noi apărute sunt integrate câmpului reprezentaţional. Schimbarea se localizează la nivel periferic neatingându-se nucleul central al reprezentării sociale.

• Situaţia este ireversibilă. Are loc o schimbare în profunzime a structurilor reprezentaţionale, punând în discuţie nucleul central al reprezentării. Noile practici vor modifica structurile, vor afecta relaţiile dintre elemente şi, în final, vor transforma tot acest ansamblu în ceva diferit de punctul de plecare.

Tot în anul 1994, Jean-Claude Abric, bazându-se pe teoria nodului central, consideră că există mai multe tipuri de transformări pentru situaţia ireversibilă:

• transformarea "rezistentă" - se referă la cazul în care un eveniment nou, o practică nu este suficient de puternică pentru a ataca nodul central şi, prin urmare, este gestionată doar de sistemul periferic prin raţionalizare, justificare ad-hoc astfel încât contradicţia dintre schema străină şi cea a sistemului să fie ameliorată;

• transformarea "progresivă" - are loc progresiv, este acceptată treptat deoarece practicile noi nu sunt contradictorii cu nucleul central care în timp va primi noile elemente, aceasta determinând la final un nou nod central, deci o noua reprezentare;

• transformarea "brutală" - priveşte transformarea directă şi ireversibilă a nodului central datorită evitării mecanismelor defensive ale sistemului periferic de către noile practici, modificând semnificaţia centrală a reprezentării.

Conceptul identitate.Raportul dintre identitate şi imagine (notorietate, reputaţie, prestigiu)

81

Conceptul identitate este relativ puţin studiat. O abordare specială, tradusă în limba română, realizează Wally Olins (2004), deşi, după părerea noastră, nu rezolvă problema ci induce confuzii.

Olins simte faptul ca numai conceptul imagine nu rezolvă problema comunicării organizaţiei. Mai simte că şi în situaţia în care se utilizează mixul de comunicare – publicitate, relaţii publice, advertising, vânzare personală, promovarea vânzărilor - , problematica imaginii organizaţiei nu este soluţionată pentru că mai există „ceva” ce comunică în mod continuu. O anumită realitate organizaţională obiectivă ce comunică în mod continuu fără a fi parte a procesului de comunicare instituţională.

Pentru a tăia nodul gordian şi a sugera noi instituţii şi, probabil, o nouă disciplină care să gestioneze problema comunicării totale, Olins o dizolvă în „identitatea organizaţiei” definind-o astfel: „Totalitatea căilor prin care organizaţia se prezintă pe sine poate fi numită identitatea ei. Ceea ce percep diferitele publicuri se numeşte adesea, imaginea ei” (Wally Olins, 2004, 3).

În context notăm că percepţia este responsabilă doar de imaginea primară, extrem de bogată în detalii; ceea ce interesează însă, din perspectiva gestionării imaginii organizaţiilor, este imaginea secundară, săracă în detalii, dar care are două calităţi fundamentale : este remanentă (de lungă durată) şi este structurată determinând atât percepţiile ulterioare cât şi tripleta funcţională alcătuită din opinii, atitudini şi comportament. Această percepţie secundară este reprezentarea, analizată anterior, şi care pentru Olins nu există.

Chiciudean intuise problema dar, omiţând conceptul identitate, stabileşte un set de criterii de „evaluare ştiinţifică” a imaginii sociale a organizaţiilor spunând: „Considerăm că o evaluare corectă a imaginii sociale a organizaţiei, care să îndeplinească condiţiile de suficienţă, trebuie să aibă în vedere următoarele criterii:

a) Funcţia reală a organizaţiei în societate; b) Funcţia atribuită organizaţiei prin decizii explicite, legalizate; c) Orizonturile de interpretare în care funcţionează organizaţia (empirice, religioase,

ideologice etc.); d) Concepţia de organizare a organizaţiei; e) Normarea internă a organizaţiei; f) Funcţionarea efectivă a organizaţiei; g) Impactul social pe care îl produce, în funcţie de tipurile de raporturi ce se manifestă

(de conlucrare, de concurenţă, de subordonare). După opinia noastră, au meritul de a sublinia că există ceva, mult mai profund în

organizaţie, ceva a cărei profunzime nu se va regăsi în imaginile sociale, altele decât cele ale specialiştilor. Acel ceva, profund şi greu de decelat, este parte componentă a identităţii organizaţiei.

Grand Dictionaire de la Psychologie defineşte fenomenul de identitate socială ca fiind „dimensiunea identităţii unui subiect referitoare la poziţia sa în structura socială”.

Mai profund, Norberto Chaves, scrie : „Identitatea instituţională reprezintă totalitatea atributelor proprii unei instituţii(sbl. ns.) …un sistem de semne identificatorii. Această totalitate de atribute formează un discurs – discursul de identitate – care se desfăşoară în cadrul instituţiei la fel

82

ca şi identitatea personală în intimitatea individului. Instituţia în procesul activităţii curente, de bază, şi al dialogului permanent cu interlocutorii săi va genera forma de autoreprezentare” (Chavez Norberto, 1988, 234).

După opinia noastră, identitatea este un joc relaţional între cel puţin trei entităţi: realitatea, comunicarea şi imaginea organizaţiei (fig. de mai jos) :

Vom remarca, în treacăt, că identitatea nu poate exista în condiţiile inexistenţei uneia dintre componentele triadei invocate. Astfel, dacă identitatea este a. însuşire a ceea ce este identic; b. asemănare, similitudine perfectă; c. datele prin care se identifică o persoană (şi o organizaţie n.n.), la limită, putem avea următoarele situaţii:

a. Absenţa totală a realităţii instituţionale, poate genera o identitate fără corespondent în realitate, de tipul celei virtuale;

b. Absenţa totală a comunicării (intenţionate sau neintenţionate) nu poate produce o identitate pentru că lipseşte identificarea (acţiunea de a [se] identifica şi rezultatul ei);

83

c. Absenţa imaginii (a percepţiei şi reprezentării) este imposibilă, dacă realitatea există şi comunică intenţionat sau neintenţionat. Această situaţie ar putea fi posibilă, la limită, dacă organizaţia este „singură pe lume” şi comunică în neant.

Din acest punct de vedere congruenţa instituită de Olins între identitatea şi comunicarea organizaţională pare a fi cel puţin limitativă.

Sanz de la Tajada încearcă să pună în evidenţă gama tipologică largă a identităţii instituţionale, respectiv:

1. axiologică (caracteristicile etice şi profesionale ale instituţiei); 2. socială (trăsături ce definesc locul şi responsabilitatea socială a instituţiei ); 3. pragmatică (se referă la serviciile prestate de instituţiile cu evidenţierea utilităţii lor pentru

clienţi); 4. administrativă (calităţile ce ţin de relaţiile ierarhice din cadrul instituţiei); 5. de marketing (potenţialul şi competitivitatea instituţiei de piaţă); 6. tehnică (calitatea bunurilor oferite); 7. economică şi financiară (date despre solvabilitatea instituţiei şi alte aspecte de natură

economică) (Sanz de la Tajada Luis Angel, 1994, 302, în Constantin Marin, 1998, 60). Ceea ce reuşeşte însă autorul invocat, este să releve o parte semnificativă a realităţii

instituţionale.

Dacă la aceste elemente ce definesc parţial realitatea instituţională, adăugăm alte elemente care, potrivit lui Chaves (Sanz de la Tajada Luis Angel, 1994, 302, în Constantin Marin, 1998, 23), ar defini-o, respectiv, circumstanţele, condiţiile obiective (cadrul legal, ambianţa socio-economică, politică, demografică, tehnico-ştiinţifică, culturală) precum şi structura şi infrastructura organizaţiei, ne apropiem de înţelegerea complexă a realităţii instituţionale.

În acelaşi spaţiu, al realităţii instituţionale, cred că trebuie inclus şi conceptul cultură instituţională. Definită de Sanz de la Tajada drept „totalitatea valorilor materiale, profesionale şi morale create şi promovate de o instituţie” şi considerată a fi „parte integrantă a instituţiei şi un produs al experienţei ei” (Sanz de la Tajada Luis Angel, 1994, 302, în Constantin Marin, 1998, 29), cultura instituţională ar cuprinde, după acelaşi autor :

1. filosofia, respectiv codul de norme după care se ghidează organizaţia în viaţa de zi cu zi; 2. valorile adoptate care se exteriorizează în termenii de identitate onestitate şi echitate; 3. climatul determinat de natura relaţiilor dintre membrii instituţiei şi publicul extern; 4. normele care prescriu caracterul relaţiilor dintre conducători şi subalterni; 5. regulile de joc ce vizează sistemul de avansări acceptat de membrii instituţiei; 6. comportamentul care include limbajul şi ritualurile salariaţilor. După Dumitru Iacob (Iacob Dumitru, Cismaru Diana Maria, 2002, 101-102), elementele

componente ale culturii organizaţionale sunt:

1. miturile şi credinţele; 2. sistemul de metafore şi limbajul specific; 3. simbolurile, ceremoniile şi ritualurile; 4. valorile şi normele.

Semnele distinctive ale identităţii organizaţiei numită şi identitate corporatistă sunt marca şi logotipul. Ele aparţin concomitent realităţii, comunicării şi imaginii instituţionale.

84

Marca este „un semn distinctiv, inscripţie, etc. care se aplică pe un obiect , pe o marfă” (Florin Marcu, Constantin Maneca, 1978). După Abad şi Compiegue (Abad Valerie, Compiegue Isabelle, 1992, 67), marca este „un semn care serveşte pentru a distinge bunurile sau serviciile unei întreprinderi de cele ale concurenţilor”, având, deci, o funcţie de poziţionare şi de prezentare fiind conceptul cheie în re-prezentare.

În acest cadru, notăm distincţia dintre marcă şi brand, explicitată de directorul de strategie al concernului Grapefruit Design, Ştefan Liuţe, care scrie: „Am decis să nu utilizez termenul românesc de „marcă” drept sinonim pentru englezescul „brand”. Pe de o parte, aş fi preferat un termen neaoş în locul celui străin, pentru a dovedi autenticitatea asimilării de care aminteam mai sus. În plus, sintagma românească „de marcă” se suprapune semantic, aproape complet peste cea englezească brand-name. Dar, pe de altă parte, aceeaşi „marcă” are deja un echivalent incontestabil în „mark” şi este utilizată în construcţia „marcă comercială”(traducerea exactă a englezescului trade mark), a cărei semnificaţie o preia în foarte mare măsură. Ori , a confunda brandul cu marca comercială, care nu este decât o manifestare a lui , constituie una dintre cele mai frecvente greşeli” (postfaţă la Wally Olins, 2004, 93-94).

După opinia noastră termenul de brand se referă atât la semnul distinctiv al unei organizaţii, produs etc. cât şi la reprezentarea organizaţiei (imaginea de marcă), având sensul de prestigiu al organizaţiei / mărcii.

Logo-ul este reprezentarea grafică a unei mărci, fiind un instrument de dezvoltare a notorietăţii. După Benoit Heilbrunn (2002, 24-35, apud iacob Dumitru, Cismaru Diana Maria, 2002, 103) , există trei tipuri de logo-uri:

• logo-ul alphanumeric (logotipul, din greacă logos – discurs, tuptein - marcare) creat pe baza unor elemente de tip lingvistic poate prezenta doar numele firmei sau variante (iniţiale sau o singură literă) sau un ansamblu de cifre şi litere;

• logo-ul iconic – se bazează fie pe elemente figurative (personaje, obiecte, animale etc.), fie pe elemente non-figurative(săgeată, cerc, pătrat etc.)

• logo-ul mixt …respectiv… asocierea elementelor lingvistice şi iconice”.

Între cele trei entităţi / concepte (realitate, comunicare, reprezentare) pot exista cel puţin opt raporturi posibile.

1. Rfb + Cfb + Ifb = situaţie ideală 2. Rfp + Cfb + Ifb = manipulare 3. Rfb + Cfb + Ifp = situaţie imposibilă 4. Rfb + Cfp + Ifb = situaţie puţin probabilă 5. Rfb + Cfp + Ifp = organizaţie victimă 6. Rfp + Cfb + Ifp = organizaţie care încearcă să manipuleze 7. Rfp + Cfp + Ifb = situaţie imposibilă 8. Rfp + Cfp + Ifp = situaţie catastrofală

Din aceste combinaţii putem decela (în termeni maniheişti) şase tipuri de identităţi organizaţionale:

85

1. organizaţie ideală (raportul 1) 2. organizaţie manipulatoare (raportul 2) 3. organizaţie cu probleme de comunicare (raportul 4) 4. organizaţie victimă (raportul 5) 5. organizaţie ce încearcă să manipuleze (raportul 6) 6. organizaţie cu o situaţie catastrofală (raportul 8)

În finalul acestui capitol, vom face distincţia între comunicarea neorganizată realizată aproape inconştient de realitatea organizaţională ce comunică permanent în spaţiul vizibilităţii proximale şi comunicarea organizată, structurată în:

a. comunicare internă (formală, informală, de sus în jos, de jos în sus şi pe orzontală); b. comunicarea externă (operaţională, strategică şi de promovare) cu formele şi

mijloacele descrise în lucrările de specialitate. c. gestionarea crizelor

În economia acestui spaţiu, vom face observaţia că, în acest moment, nu sunt identificate (sub forma unei liste) tipurile de comunicare indirecte realizate de realitatea instituţională. În acest spaţiu s-ar înscrie identitatea cromatică, design-ul habitatului, mijloacelor tehnice, al uniformelor, biroticii, comportamentul personalului, calitatea serviciilor prestate şi al acţiunilor desfăşurate , codurile de norme şi valorile recunoscute şi „afişate” de instituţie şi personal, calitatea relaţiilor ierarhice, competitivitatea instituţiilor în raport cu instituţii similare, soliditatea economică şi financiară, climatul instituţional, regulile de „joc” în sfera managementului resurselor umane ş. a.

O „gestionare” a imaginii organizaţiilor în general presupune, într-o primă instanţă proiectarea reprezentării unitare ce trebuie indusă de realitatea instituţională ca suport al comunicării instituţionale. În spaţiul comunicării organizate, vom nota că mitul „relaţiile publice gestionează imaginea organizaţiilor /instituţiilor”, pare a fi caduc.

Depăşirea acestei reprezentări este realizată în primul rând prin introducerea conceptului de comunicare integrată. După T. A. Shimp (apud Ioana Cecilia Popescu, 2002, 27) în comunicarea integrată „sunt utilizate toate modalităţile de comunicare considerate a fi revelatoare pentru clienţi şi la care aceştia pot fi receptivi”, presupunând că „toate ocaziile de contact, generate de marcă sau organizaţie, pe care clientul actual sau potenţial le are cu produsul sau serviciul să reprezinte posibile canale de transmitere a viitoarelor mesaje”.

După opinia mea, comunicarea integrată a organizaţiilor presupune, alături de comunicarea involuntară realizată de realitatea instituţională, utilizarea unui mix de comunicare care să cuprindă:

a. relaţiile publice; b. publicitatea; c. advertising-ul; d. lobby; e. promovarea vânzărilor ; f. protocol instituţional;

g. relaţiile cu publicul;

h. corespondenţă oficială internă şi externă

86

Observaţia pe care o introducem cu privire la imaginea organizaţiilor, este aceea că există o stratificare şi o concentrare a imaginii unei organizaţii după cum ne raportăm la concepte parţial asemănătoare cum ar fi imagine, reputaţie, prestigiu.

Într-o încercare de reprezentare grafică vom obţine figura de mai jos:

Dacă imaginea este percepţie şi reprezentare, iar reputaţia se referă la celebritate, renume şi faimă, (ambele fiind bivalente, pozitive sau negative) prestigiul este monovalent şi are sensul autoritate, morală şi consideraţie.

Monocolor şi pozitiv, prestigiul este definit (Larrouse, 1995-2000, 239) ca fiind “un ascendent legat de statut şi de success, care pare să aibă un caracter oarecum miraculous…ce se impune opiniei publice, provoacă deferenţa şi admiraţia şi, din cauza puterii sale de influenţă, constituie o valoare socială extrem de apreciată(…) Goana după prestigiu traduce trebuinţele de afirmare a indivizilor, care sunt, în general, încurajaţi de mediu.”

87


6.1. Obiectificarea este : a) Procesul cognitiv prin care individul sau grupurile transformă conceptele, noţiunile

abstarcte în imaginii familiare; b) Procesul cognitiv prin care individul sau grupurile transformă conceptele, noţiunile

abstracte în imagini nefamiliare ; c) Un proces de abstractizare prin intermediul unor imagini şi atribute provenite din

mediul social.

6.2. Ancorarea este : a) Procesul ce orientează funcţiile reprezentării sociale : integrarea cognitivă a noului,

integrarea realităţii, orientarea conduitelor şi raporturilor sociale; b) Procesul ce împiedică orientarea funcţiilor sociale : integrarea cognitivă a noului ,

integrarea realităţii , orientarea conduitelor şi raporturilor sociale ; c) Procesul de transformare a familiarului a neobişnuit, necunoscut.

6.3. Reprezentările se transformă după următoarea schemă : a) Modificări ale circumstanţelor externe, ale practicilor sociale , ale prescripţiilor

condiţionate , ale prescripţiilor absolute ; b) Modificări ale mesajelor ( altele decât circumstanţele externe, practicilor sociale

etc.); c) Modificări ale discursului public (parţial adaptate circumstanţelor externe,

practicilor sociale, etc.).

88

6.4. Identitatea este un joc relaţional între : a) Discurs, slogan, mesaje ; b) Comunicare internă, externă şi gestionarea crizelor ; c) Realitatea, comunicarea şi percepţia / reprezentarea organizaţională.

6.5. Completaţi tabelul de mai jos : a) Rfb + Cfb + Ifb = b) Rfp + Cfb + Ifb = c) Rfb + Cfb + Ifp = d) Rfb + Cfp + Ifb = e) Rfb + Cfp + Ifp = f) Rfp + Cfb + Ifp = g) Rfp + Cfp + Ifb = h) Rfp + Cfp + Ifp =

Unde : R= realitatea organizaţională

C = comunicarea organizaţională (identitatea)

I = imaginea organizaţională

fb = foarte bună

fp = foarte proastă

6.6. Ordinea în care se acţionează în spaţiul gestionării imaginii organizaţiilor este : a) Reputaţie → Imagine → Prestigiu b) Prestigiu → Imagine → Reputaţie c) Imagine → Reputaţie→ Prestigiu

C u r s u l 7

CONCEPTUL RELAŢII PUBLICE . O ABORDARE DIN PERSPECTIVA TEORIEI REPREZENTĂRILOR SOCIALE

Este deja un truism faptul că, de-a lungul întregii istorii umane, oamenii au comunicat cu alti oameni. Definiţiile mai mult sau mai puţin subtile ale conceptului comunicare au gravitat şi gravitează în jurul latinescului 'communis"- "a pune in comun " .

Dacă ar fi să cedăm unor impulsuri ludice, am putea aborda fenomenul de „punere în

89

comun" prin raportarea la clasicile întrebări jurnlistice : cine, ce, unde, când, cum şi în ce condiţii. Pe acest temei, vom putea imagina răspunsuri simple, ce depăşesc paradigma instrumentală (comunicarea este fluxul de informaţii între emiţător şi receptor, prin intermediul unui canal şi prin asigurarea reacţiei de răspuns, a feed-back-ului), ca în tabelul de mai jos :

„Punerea în comun"

Întrebare În general În mod special

Cine? Fiinţele vii Oamenii

Ce? Informaţii utile Idei, concepte, semnale (afecţiune, teamă, pericol etc. )

Unde? Într-un anumit areal geografic

Într-un areal geografic si un altul simbolic

Cum? • neevolutiv • limbaj non-verbal • sunete nearticulate

• evolutiv • limbaj non-verbal • comunicare lexicală • comunicare prin simboluri

armonioase, imagini şi sunete • comunicare cu ajutorul

instrumentelor

Când? Ocazional (orientare către surse de hrană, trebuinţe sexuale, pericole etc. )

Permanent, mai puţin în intervalele de timp generate de constrângeri fizice (somn etc ).

Încercând sa răspundem şi la întrebarea, în ce scop are loc ,,punerea în comun»?", vom plonja, inevitabil, în paradigma socială, dezvoltată de şcoala de la Palo Alto, care „conferă comunicării un grad de universalitate în câmpul socio-cultural comparabil cu cel al forţei de gravitaţie în câmpul fenomenelor fzice,, (Iacob Luminiţa, apud Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, 2003, 20).

Focalizarea pe conceptul comunicare în contextul încercării de definire a relaţiilor publice poate fi justificată numai şi numai de considerarea relaţiilor publice ca parte a comunicării umane (în calitate de gen proxim). Pe cale de consecinţă, relaţiile publice dintr-un anumit domeniu (politic, economic, militar) ar fi o formă de manifestare a relaţiilor publice, adaptată fizionomiei, scopului şi obiectivelor (specificului) acelui tip de organizaţii.

Diferenţa specifică pe care definirea conceptelor o solicită ar rezulta (pentru relaţiile publice în raport cu comunicarea în general şi cea umană în special) din acele caracteristici ale noţiunilor invocate ce le deosebeşte. Situaţia este similară şi pentru perechea de concepte „relaţii publice" şi „relaţii publice în domeniul militar"; "relaţii publice în domeniul medical″, ″relaţii publice în domeniul politic" etc.

Fără a apela, în această fază, la un excurs teoretic, ne vom focaliza pe locul comun al

90

conceptului definiţie materializat în aserţiunea : „operatie logică prin care se arată conţinutul unei noţiuni, enunţându-se notele10 ei esenţiale...".

În acest punct vom introduce observaţia că există o similitudine tulburătoare între operaţia definirii (evidenţierea notelor esenţiale) şi cea de reprezentare a unui obiect, fenomen, (în varianta J. C. Abric, în care se relevă notele/conceptele cheie şi cele derivate în calitate de elemente definitorii ale obiectului sau fenomenului reprezentat).

În acest moment, introducem observaţia că în definire şi comunicare oamenii produc şi decodează acceptând sau respingând reprezentări produse de alţi oameni şi care sunt exprimate prin simboluri, gesturi, etc.. Acceptarea sau respingerea înseamnă, pe fond biunivocitate şi propunerea unor noi reprezentări, congruenţa fiind în unele limite (limbajul comun) aproape imposibilă.

În consecinţă, dacă similitudinea nu este forţată, definirea relaţiilor publice ar putea fi realizată prin analiza comparativă a definiţiilor existente deja şi prin extragerea conceptelor-cheie şi a celor derivate din definiţiile invocate, ca în tabelul de mai jos:

Analiza comparativă a conceptului relaţii publice

Definiţia Concepte-cheie Concepte-derivate

1. ,,Relaţiile publice sunt o noţiune foarte cuprinzătoare. Relaţiile publice sunt un concept, o profesie, o funcţie de conducere şi practică. Definim relaţiile publice drept funcţia de conducere care îşi centrează activitatea pe mijloacele şi formele de comunicare pe care indivizii şi organizaţiile le folosesc cu anumite grupuri în scopul obţinerii bunăvoinţei şi încrederii reciproce" (Arens F. Williams, Dovee I. Courtland, 2001, passim).

Funcţie de conducere

comunicare

bunăvoinţă

încredere reciprocă

Concept

profesie

practică

mijloace

forme

indivizi

grupuri

2. "Practicarea relaţiilor publice este artă şi ştiinţa analizării tendinţelor, prezicerii consecinţelor acestora, îndrumării conducătorilor de organizaţii şi punerii în aplicare a unor programe de acţiune planificate care slujesc atât înţelesul organizaţiilor respective cat şi pe cel al publicului” (apud Newsom Doug, Carrell Bob, 2004, 20).

Analizarea tendinţelor

Prezicerea consecinţelor

Îndrumarea conducătorilor

Artă

Ştiinţă

10 Notă: element component, caracteristic al unei noţiuni, trăsătura particulară care, în mod evident, fiind numită, poate fi exprimată printr-o altă noţiune, concept, etc.

91


Planificare

Interesul organizaţiilor

Interesul publicului

3. "Practicarea relaţiilor publice reprezintă efortul

conştient planificat şi susţinut de realizare şi menţinere a înţelegerii reciproce între o organizaţie şi oamenii cu care vine în contact.” (IPR, 1987).

Efort conştient

Întelegere reciprocă între organizaţie şi oamenii cu care vine în contact

Realizare

Menţinere

4. "Logica din spatele unei perspective PR arată astfel : este vorba de un efort conştient pentru o bună proiecţie a personalităţii organizaţiei. Altă definiţie a activităţii de PR se referă la dubla comunicare, între organizaţie şi audienţele fundamentale pentru succesul acesteia. Aceste comunicări organizate sunt concepute ca sa creeze înţelegere şi sprijin pentru scopurile, politica şi acţiunile organizaţiei. Activitatea de PR cade în sarcina managementului de vârf, excluzând opinia potrivit căreia ar fi vorba de ceva secundar. “ (Roger Haywood, 1984, passim).

Efort conştient

Bună proiecţie a personalităţii organizaţiei

Dubla comunicare

între organizaţie şi

audienţele fundamentale

Înţelegere

Sprijin

Sarcina a managementului

de vârf

Succes

Scopuri

Politica organizaţiei

Acţiunile organizaţiei

5. "Relaţiile publice se ocupă cu prezentarea pozitivă a unei organizaţii publicului cât mai larg.” (Greener Tony, passim).

Prezentare pozitivă Organizaţie

Public

6. "Relaţiile publice reprezintă funcţia de management care evaluează atitudinile publice,care identifică politicile şi procedurile unei organizaţii de interes public şi execută un program de acţiune şi de comunicare pentru a câştiga înţelegerea şi acceptarea publicului.” (Simon Raymond, 1980, 8).

Funcţie de management

Evaluare atitudini

Identificarea de politici

Identificarea de

Organizaţii de

interes public

92


Raymond, 1980, 8). proceduri

Program de acţiune

Program de comunicare

Înţelegerea

Acceptarea publicului

7. "Ca funcţie de management, relaţiile publice înseamnă responsabilitate şi înţelegere în stabilirea de politici şi în informare, pentru atingerea celor mai nobile interese ale organizaţiei şi ale publicurilor ei.” (Newsom Doug, Turk Vanslyke Judy, Kruckeberg Dean, 2003, 18).


Responsabilitate

Înţelegere

Stabilirea de politici

Informare

Interese nobile

Organizaţie

Publicuri

8. “Relatiile publice se concretizează pe reputaţie- rezultatul a ceea ce face, a ceea ce spui şi a ceea ce alţii spun despre tine. Practica Relaţiilor Publice este disciplina care pune accent pe reputaţie, cu scopul câştigării întelegerii şi a sprijinului şi al influenţării opiniei şi comportamentului." (Institutul Britanic de Relaţii Publice –IPR, apud Newsom Doug, Turk Vanslyke Judy, Kruckeberg Dean, 2003, 19).

Repuţaţie

Înţelegere

Sprijin

Influenţare

Opinie

Comportament

9. “Relaţiile publice reprezintă acea funcţie de management care stabileşte şi menţine relaţii reciproc avantajoase între o organizaţie şi publicul de care depinde succesul sau eşecul acesteia. » (Cutlip M. Scott, Center H. Allen, Broom M. Glen, 1994, 6).


Relaţii reciproc

avantajoase

Organizaţie

Public

Succes

Eşec

10. "Prin relaţii publice se înţelege funcţia de management care evaluează atitudinile publice, identifică politicile şi procedurile unui individ sau a unei organizatii cu interesul public şi concepe şi execută un program de acţiune pentru


Evaluare atitudini

Identificare de

Individ

Organizaţie

Program de acţiune

93


şi execută un program de acţiune pentru a obţine inţelegerea şi acceptarea publică.” (Public Relations News, apud Cutlip M. Scott, Center H. Allen, Broom M. Glen, 1994, 4).

politici

Identificare de proceduri

Interes public

Acceptare publică

acţiune

11. 'Prin relaţii publice se înţelege o funcţie distinctă de management, care ajută la stabilirea şi păstrarea unor linii de comunicare mutuală, de înţelegere, acceptare şi cooperare între organizaţii şi publicul lor; noţiunea implică managementul problemelor şi tematicilor, ajută managementul să fie informat şi să răspundă opiniei publice; defineşte şi accentuează responsabilitatea managentului în servirea interesului public; ajută managementul să tină piept şi să folosească cu eficacitate schimburile, slujind ca un sistem de alarmare timpurie, pentru a ajuta la anticiparea tendinţelor şi foloseşte ca principale unelte de lucru cercetarea şi comunicarea sănătoasă şi etică." (Dr Rex F. Harlow, apud Cutlip M. Scott, Center H. Allen, Broom M. Glen, 1994, 4).

Funcţie distinctă de management

Înţelegere

Acceptere

Cooperare

Interes public

Anticiparea tendinţelor

Linii de comunicare mutuală

Organizaţie

Public

Managementul problemelor

Managementul tematicilor Management informat

Opinie publică

Responsabilitatea

managementului

Folosirea schimbărilor

Alarmare timpurie

Cercetare

Comunicarea sănătoasă

Comunicarea etică

12. "Relaţiile publice reprezintă efortul conştient, planificat şi susţinut de realizare şi menţinerea "înţelegerii reciproce dintre o organizaţie şi oamenii cu care vine în

Efort conştient

Efort planificat

Realizare

Menţinere

94


organizaţie şi oamenii cu care vine în contact.” (British Institute Of Public Opinion –Institutul britanic pentru opinia publică, a cărui definiţie a şi fost adoptată în unele ţări din UE, apud Lt. Col. Iacob Dumitru, col. Stancu Valentin, 1997, 15).

Efort susţinut

Inţelegere reciprocă

Organizaţie

Oameni

13. "Relaţiile publice reprezintă efortul conştient, şi legitim de a ajunge la înţelegerea, stabilirea şi menţinerea încrederii în rândurile publicului, pe baza unei cercetări sistematice." (Deutche Public Relations Gesellschaft of the Federal Republic Of Germany, apud Lt. Col. Iacob Dumitru, col. Stancu Valentin, 1997, 15).

Efort conştient

Efort legitim

Încredere

Înţelegere

Menţinere

Stabilire

Public

Cercetare

Sistematică

14. "Relatiile publice reprezintă efortul susţinut şi sistematic al conducerii prin care organizaţiile private şi de stat încearcă să obţină înţelegerea, simpatia şi sprijinul acelor cercuri cu care au sau presupun că vor avea legături." (Dansk Public Relations Klub Of Denmark, apud Lt. Col. Iacob Dumitru, col. Stancu Valentin, 1997, 15).

Efort susţinut

Efort sistematic

Înţelegere

Simpatie

Sprijin

Al conducerii

Privat

De stat

Cercuri

Legături

15. "Cuvintele cheie care trebuie reţinute ca definind relaţiile publice sunt următoarele : deliberat..., planificat (programat)..., realizare..., interes public..., comunicarea în ambele sensuri..., funcţie de conducere...” (Lt. Col. Iacob Dumitru, col. Stancu Valentin, 1997, 16).

Funcţie de conducere

Deliberat

Planificat

Realizare

Interes public

Comunicare biunivocă

16. "Atunci când o întreprindere, o organizaţie sau o persoană încearcă să stabilească relaţii de simpatie cu publicurile sale, ea practică relaţii

Simpatie Întreprindere

Organizaţie

95


publice. În sens larg, relaţiile publice constituie o atitudine, o abordare şi o stare de spirit.” (Dagenais Bernard, 2002, 17).

Persoană

Publicuri

Atitudine

Abordare

Stare de spirit

17. Relaţiile publice (în viziunea avangardistă) asigură "bune oficii" ca urmare a faptului că :

- promovează o mai bună comunicare şi o informare, pe cât posibil, totală, sugerând prin aceasta transparenţa unei case cu pereţii de sticlă;

- antrenează simpatia activă, dintre entităţile relaţionate şi mediul social în care funcţionează utilizând tehnici bine însuşite de promovare a imaginii...;

- îndeplinesc o funcţie orientativă, de atragere şi menţinere a simpatiei, înţelegerii şi interesului faţă de o persoană, o instituţie, un grup sau o comunitate (Teodorescu Gheorghe, Bejan Petru, 2003, 21).

Bune oficii

Bună comunicare

Informare

Transparenţă

Simpatie

Promovare a imaginii

Simpatie

Înţelegere

Interes

Promovare

Entităţi relaţionate

Mediu social

Tehnici

Funcţie orientativă

Persoană

Instituţie

Grup

Comunitate

18. "Relaţiile publice reprezintă efortul planificat şi susţinut de a stabili şi menţine bunăvoinţa şi înţelegerea dintre o organizaţie şi publicul său." (The Charter Institute of Marketing, apud Black Sam, 1993, 40) .

19. "Activitatea de relaţii publice este o parte esenţială a conducerii. Managementul acestei activităţi a devenit componentă a managementului organizaţional modern. Ca funcţie şi parte a managementului organizaţional, activitatea de relaţii publice presupune, stabilirea, întreţinerea şi dezvoltarea unor legături biunivoce benefice între armată şi societate, armată şi comunitatea locală, armată şi mass-

Parte esenţială a

conducerii

Parte a mangementului organizaţional

Legături biunivoce benefice

Stabilire legături

Întreţinere legături

Menţinere legături

-armată-societate

-armată-

96


media, în plan internaţional, şi eficientizarea comunicării in interiorul instituţiei militare, prin difuzarea de informaţii corecte şi oportune" (Tran Vasile, Cadrul normativ al activităţii de relţaii publice în Armata României, în Buletinul Academiei de Înalte Studii Militare, nr.4/1998, 5).

comunitate

-armate-mass-media

Legături în plan

internaţional

Comunicare internă

Informaţii corecte

Informaţii optime

Procedând la recuperarea în două casete distincte a conceptelor- cheie şi a celor derivate remase prin eliminarea celor repetitive vom obţine următoarele două grupuri de note/noţiuni/concepte:

a. Concepte - cheie comune reprezentărilor despre noţiunea relaţii publice: • funcţie de conducere • comunicare • bunăvoinţă • încredere • analizarea tendinţelor ٠ prezicerea consecinţelor • consiliere • planificare • interes biunivoc • efort conştient • înţelegere biunivocă • proiectarea personalităţii organizaţiei • funcţie a managementului strategic (de vârf) ٠ prezentare pozitivă • evaluare atitudini • identificarea de politici • identificarea de proceduri ٠ program de acţiune • program de comunicare • acceptarea publicului • responsabilitate • reputaţie ٠ sprijin • influenţare • cooperare • anticiparea tendinţelor • efort legitim • încredere • înţelegere ٠ simpatie • sprijin • transparenţă • imagine.

b. Concepte derivate comune reprezentărilor despre noţiunea relaţii publice:

concept • profesie • practice • mijloace • forme • indivizi • grupuri • artă • ştiinţă • realizare • menţinere • organizaţie • public • informare • succes • eşec • managementul problemelor/ informaţiilor • cercetare sistematică • privat • de stat • stare de spirit • instituţii.

Încercarea de a produce o definiţie a relaţiilor publice prin agregarea tuturor conceptelor

97

rezultate pare o acţiune temerară, dată fiind multitudinea acestora. Drept urmare, vom încerca gruparea intermediară a conceptelor, sub formă tabelară pe baza unor criterii de selecţie .

Criteriul Concepte Definiţie rezultată

1. Poziţionarea

PR în cadrul

organizaţiei

Concepte -cheie

• funcţie de conducere

• consiliere

• funcţie a managementului strategic

• comunicare

Concepte derivate

• politică organizaţională

• organizaţie

• managementul problemelor

• managementul tematicilor

• managementul informaţiilor

• privat

• de stat

• instituţii

• comunicare

Relaţiile publice sunt o formă de comunicare [gen proxim], funcţie a managementului strategic al organizaţiilor şi instituţiilor de stat sau private, focalizată pe managementul problemelor, informaţiilor şi tematicilor adecvate politicilor organizaţionale.

2. Relaţionarea

organizaţie-

publicuri

Concepte -cheie

• bunăvoinţă

• prezicerea tendinţelor şi a

consecinţelor

• proiectarea

Artă şi ştiinţă de cultivare a bunăvoinţei, de realizare şi menţinere a simpatiei, încrederii, înţelegerii, sprijinului prin cooperare, realizări responsabile, analizarea şi prezicerea tendinţelor, prin transparenţă şi cercetare sistematică în vederea obţinerii succesului şi evitarea eşecului,

98


personalităţii

organizaţiei(reputaţie,

imagine)

• biunivocitate

• înţelegere reciprocă

• sprijin

• acceptarea publicului

• responsabilitate

• influenţare

• cooperare

• încredere

• întelegere

• interes biunivoc

• simpatie

• transparenţă

Concepte derivate

• artă

• ştiinţă

• realizare

• menţinere

• succes

• eşec

• stare de spirit

•cercetare sistematică

relaţiile publice se bazează pe interesul comun, o comunicare şi influenţare biunivoca şi pe o imagine reciproc satisfăcătoare între organizaţie şi publicurile acesteia, reputaţia şi prestigiul organizaţiei fiind preocupări

centrale.

99


3. Caracterul

efortului de relaţii publice

Concepte -cheie

• planificare

• deliberat

• efort conştient

• proiectarea personalităţii

organizaţiei

• program de acţiune şi comunicare

Concepte derivate

Relaţiile publice reprezintă un efort conştient, planificat în mod deliberat, un program de actiune şi comunicare.

După cum se poate observa, am obţinut trei definiţii distincte, aglutinând conceptele cheie şi cele derivate din 19 definiţii uzuale. În mod similar, putem agrega conceptele-cheie din 500 de definiţii pentru a repeta efortul lui Rex Harlow.

Din abordarea de mai sus se desprind cel puţin două concluzii :

a. Distincţia operată de Cristina Coman - a. Definiţii bazate pe activităţi de relaţii publice şi b. Definiţii bazate pe efecte ale relaţiilor publice (Coman Cristina, 2001, 13-59) nu se verifică din punct de vedere al validităţii.

b. În forma prezentată mai sus, definiţiile rezultate din agregarea conceptelor sunt inoperabile fapt ce impune o nouă selecţie pentru asigurarea coerenţei conceptului.

În logica jocului propus, simplificând şi creând legături interne cât de cât logice, am obţinut următoarea definiţie: "Artă şi ştiinţă de comunicare modernă, relaţiile publice sunt o funcţie a managementului strategic al organizaţiilor, focalizată pe transparenţă, probleme, tematici şi informaţii, prin care acestea caută să obţină- în mod deliberat, planificat şi prin prognozarea tendinţelor - simpatia, încrederea, înţelegerea şi sprijinul acelor categorii de public cu care organizaţiile au relaţii sau vor avea pe viitor, pentru obţinerea succesului, pe baza unei comunicări biunivoce, a unei imagini reciproc satisfăcătoare, realizări responsabile (ca temeiuri ale reputaţiei şi prestigiului dobândite) şi a unei cercetări sistematice."

În acest moment al demersului nostru, subscriem subtilei abordări a autorilor cursului universitar “Relaţiile publice - eficienţa prin comunicare” (Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, 2003, 15-21), potrivit căreia termenii de referinţă în definirea relaţiilor publice sunt :

- sfera publică, drept spaţiu al comunicării publice;

- organizatiile, în calitate de domeniu prioritar al comunicării cu publicurile interne şi

100

externe; sub acest unghi, putem deja anticipa, relaţiile publice sunt o funcţie prioritară a managementului organizaţiilor;

- mass-media, drept vehicul de comunicare, de aici articulându-se comunicarea organizaţională cu şi prin mass-media. "

Concomitent, subscriem opiniei potrivit căreia „relaţiile publice sunt o strategie (sau strategii n. n.) de comunicare publică" în care nici unul din conceptele cuprinse în definiţia noastră anterioară nu este ignorat/eludat.

EXERCIŢIU PRACTIC :

1. Se dau următoarele concepte : imagine reciproc satisfăcătoare ; comunicare biunivocă ; prezent; viitor ; încredere; simpatie ; sprijin ; deliberat ; planificat ; organizaţii ; management strategic ; funcţie ; relaţii publice.

2. Se cere : construiţi o definiţie – reprezentare a relaţiilor publice utilizând în mod coerent şi logic toate conceptele prezentate mai sus.

Cursul nr. 8

101

STRATEGII ŞI TACTICI ÎN DOMENIUL RELAŢIILOR PUBLICE

Conceptul strategie uzitat în marketing , publicitate şi relaţii publice aproape pâna la demonetizare, provine din limbajul militar. În limbajul invocat strategia este parte componentă a artei militare care se ocupă cu conducerea tuturor forţelor militare …., pe toată durata războiului şi pe durata fiecărei campanii, organizând şi conducând operaţiile duse de mari grupări de forţe; strategia desemnează arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă.

În sensul invocat, Dagenais (2003, p.31), utilizând metafora, scrie : „Limbajul folosit în cazul unui plan de campanie de relaţii publice este unul de tip militar, nefiind vorba de un împrumut întâmplător. Un plan de campanie este un plan de atac, de luptă şi trebuie să rămână secret. Planul de acţiune este numit campanie, iar grupul de indivizi cărora le este destinat mesajul va fi desemnat drept ţintă vizată, pentru care va fi utilizată muniţia adecvată. Ca să alegi muniţia corespunzătoare , trebuie să cunoşti bine ţinta. Nu tragi cu tunul în vrăbii şi nici cu praştia în elefant. Nu poţi să ataci nici oricum şi nici oriunde, pentru că forţa de lovire se pierde. Ţinta va fi acolo unde trebuie să lovim pentru a obţine schimbarea, pentru a rupe un echilibru care păstrează laolaltă elemente indezirabile”.

Conform lui Chabaud (1987, p.2), care îl preia pe Clausewitz, strategia este arta de a pune în practică diferite mijloace pentru a atinge obiectivele fixate, pe termen lung sau scurt, de către factorul de decizie .

Sintetizând, vom defini strategia de comunicare drept arta factorilor de decizie de a conduce operaţiile şi / sau acţiunile de comunicare , utilizând cu abilitate toate mijloacele şi resursele disponibile în vederea atingerii scopului şi obiectivelor fixate, pe termen lung, mediu sau scurt.

Termenii „strategie” şi „tactică” sunt deseori confundaţi . De regulă, strategia implică deciziile cruciale, fiind planul de joc general. În acest ansamblu, tacticile sunt decizii luate pe parcursul „jocului” general şi acţiunile derulate pentru a face ca strategia să fie aplicată.

În mediul afacerilor, strategia este definită drept schema după care resursele

firmei şi avantajele sunt gestionate astfel încât să-i surprindă şi să-i întreacă pe concurenţi sau să valorifice oportunităţile care se ivesc (Dennis L. Wilcox, 1989).

Tacticile sunt folosite pentru a impune strategia şi a înlătura orice problemă ce poate surveni pe parcursul acţiunii planificate.

În practica relaţiilor publice, strategia se raportează la scopul acţiunilor întreprinse, la scopul planului general, iar tacticile se opresc la nivelul îndeplinirii unor subobiective, la evenimentele de presă, la utilizarea canalelor de comunicare pentru implementarea strategiei. În sensul menţionat, Scott M. Cutlip şi colaboratorii (1994) scriu : „În relaţiile publice, strategiile se referă la concepţia globală, abordarea sau planul general pentru programul desemnat să ducă la atingerea unui obiectiv. Tacticile se referă la nivelul operaţional, evenimentele mass-media sau metodele folosite pentru a implementa strategia”.

102

„Strategia este abordarea generală care va fi realizată pentru a trece din punctul în care te afli acum, acolo unde doreşti să fi … (Ea) este abordarea generală a unui program de relaţii publice. Este tema sau factorul coordonator, principiul de ghidare, „marea idee”, raţionalul din spatele programului de tactică ( Gregory Anne, 1996, 105) .”

Strategia şi tactica vor pune , inevitabil, obiective specifice, adaptate registrului în care se desfăşoară acţiunile. De aceea putem face o primă decelare între obiectivele strategice şi tactice ca în exemplul de mai jos :

Problema Obiectiv strategic Obiectiv tactic

Compania văzută în mod obiectiv

Poziţionare ca o companie ce produce produse inovative

Promovarea acestui produs ca inovativ

Compania nu este văzută ca şi contribuitor la comunitate

Poziţionare ca o companie ce işi ia responsabilitatea publică în serios

Promovarea acţiunilor de ameliorare a relaţiilor cu comunitatea

Compania nu este văzută ca angajator grijuliu

Poziţionare ca o companie devotată angajaţilor

Promovarea schemei de angajare a funcţionarelor femei

Strategia este dictată de problemele ce apar în urma procesării informaţiei accesibile. Ea nu este acelaşi lucru cu obiectivele şi vine plasată înaintea tacticilor. Este fundaţia pe care se construieşte un program tactic.

Doua exemple privind relaţia dintre obiective , strategie şi tactici sunt oferite

în tabelul de mai jos :

Exemplul 1 Exemplul 2

Obiectiv Să se asigure vizibilitate publică noului produs sau serviciu

Să fie perceput ca lider de piaţă

Strategie Derularea unei campanii de presă

Adoptarea sistematică a poziţiei autorităţii

Tactici ● conferinţele de presă

● comunicate de presă

● rapoarte bazate pe cercetare

● literatură de calitate

103

● interviuri

● concursuri

● publicitate etc.

● relaţii cu mass-media

● exprimări de opinii

● forumuri

● simpozioane etc.

Prin operaţie de PR ( din lat. operatio-onis, fr. operation) vom înţelege activitatea

desfăşurată de un expert sau o structură de relaţii publice pentru atingerea unui anumit

obiectiv . Operaţiile de PR pot cuprinde mai multe acţiuni, circumscrise registrului tactic

(timp scurt, amploare redusă, areal limitat).

În opinia noastră, o operaţie de PR poate avea ca finalitate îndeplinirea unui obiectiv de relaţii publice, atunci când acţiunea sau campania are un singur scop şi mai multe obiective derivate (câştigarea alegerilor electorale naţionale în procent de …), sau îndeplinirea unui singur scop atunci când, prin acţiuni de relaţii publice sau printr-o campanie se urmăreşte îndeplinirea mai multor scopuri (câştigarea notorietăţii judeţene şi naţionale pe nişa …).

Strategia (ca şi tactica ) se materializează în acţiunile de relaţii publice sau în planul de campanie şi este (sunt) condiţionată(e) de cel puţin două elemente – condiţii : resursele şi restricţiile :

Resursele de PR sunt reprezentate de rezerve, de sursele de mijloace şi de posibilităţi.Resursa reprezintă un atribut, o conjunctură sau o posesie care măreşte capacitatea de a declanşa sau controla o acţiune .

Resursele pot fi instrumentale (acele mijloace ce pot fi folosite pentru a derula o

Resurse Restricţii Plan de comunicare (sau strategic,tactic)

104

acţiune PR, a produce o modificare de opinie, atitudine, comportament etc. ) şi infraresurse (acele atribute, circumstanţe sau posesii necesare înainte ca resursele instrumentale să fie puse în acţiune ).

Resurse instrumentale pot fi considerate :

a. mijloacele interne de informare / comunicare

• tipărite

• difuzate (electronice)

• online

• contact direct

• mijloace de vedere

b. mijloace externe de informare / comunicare

• tipărite

• difuzate (electronice)

• contact direct

• online

În seria infraresurselor , putem enumera :

• banii

• timpul

• cunoştinţele / metodologiile (a sti cum să faci – know how)

• informaţiile

• atribute (imaginea / reputaţia, talentul creator, capacitatea de analiză sau

managerială etc.)

• conjuncturi (aparteneţa la un grup cu putere de decizie, relaţiile, condiţiile generale

ce favorizează o acţiune, etc.)

• posesiile – spaţii, mijloace IT, mijloace de multiplicare, camere video, etc.

Mai simplu, dar şi mai restrictiv, Anne Gregory, referindu-se la resurse, spune că acestea se împart în :

1. resurse umane

2. cheltuieli de exploatare (de producţie, vânzare şi administrare)

105

3. echipament

Restricţiile reprezintă fie o măsură, fie acele condiţii care restrâng sau limitează un drept, o libertate sau o posibilitate. Reprezentate schematic, din perspectiva limitării / reducerii posibilităţilor, ,restricţiile acţionează ca în figura de mai jos :

Astfel, un subiect (fizic sau juridic) supus unei libertăţi absolute ar avea, cel puţin

teoretic, n posibilităţi pentru a atinge un scop. Dintre acestea, însă, cel puţin câteva sunt

ilegale (traficul de influenţă, de exemplu) sau imorale (să minţi, să înşeli etc.) .

Remarcăm, deci, că primele restricţii sunt de natură juridică şi morală. Alte tipuri

de restricţii sunt cele de natură religioasă şi cutumiară (obişnuinţe nescrise ale comunităţilor ţintă ) sau culturală . În context, semnalăm faptul că barierele de comunicare (de limbă, de sistem de referinţă etc.) se transformă în restricţii. Concomitent, absenţa unor resurse acţionează în calitate de restricţii ce condiţionează serios posibilităţile de a proiecta şi conduce o activitate de relaţii publice (de exemplu, o instituţie cu imagine fundamental negativă –cum ar fi catastrofalul Fond Mutual de Investiţii- are o problemă foarte serioasă într-o posibilă încercare de a-şi face o reapariţie publică în care să încerce să inducă o imagine pozitivă, în vederea atragerii de clienţi. În cazul invocat, absenţa resursei invocate, acţionează în calitate de restricţie severă.

Tipuri de strategii utilizate în activitatea de relaţii publice

După S.M. Cutlip (1994, p.328), analiza SWOT poate conduce la formularea strategiilor de comunicare. Astfel, în practică, pentru a pune în evidenţă informaţiile privind acţiunea factorilor

Subiect Scop

Restricţii

Restricţii

p1

p2

p3

.

.

106

interni şi externi asupra organizaţiei, specialiştii derulează analiza SWOT, a punctelor tari (Strenghts) şi a punctelor slabe (Weakness) ale companiei, identificând

oportunităţile (Opportunities) şi ameninţările din mediul extern (Threats).

Analiza astfel derulată va putea determina alegerea unei strategii generale în

planificarea realţiilor publice:

Strategie S-O, construită pe punctele tari ale organizaţiei, profitând de

oportunităţile apărute în mediul extern.

Strategie S-T, construită pe punctele tari ale organizaţiei, ignorând ameninţările

apărute în mediul extern.

Strategie W-O, cu rolul de a minimaliza punctele slabe ale organizaţiei şi de a

putea profita de oportunităţile apărute.

Strategie W-T, care minimizează / ignoră deopotrivă punctele slabe şi

ameninţările externe.

După Kendal (1992, 215-216) ar exista cinci tipuri de strategii (autorul invocat propunând şi tacticile corespunzătoare fiecăreia):

1. Inactivitatea strategică.(De exemplu, dacă o organizaţie concurentă care are o

reputaţie proastă răspândeşte ştiri false, cea mai bună abordare este de a nu

răspunde acuzaţiilor);

2. Activităţi de diseminare a informaţiei (are legătură cu obiectivele ce vizează

informarea publică şi se referă la distribuirea de mesaje care prezintă

organizaţia, produsele sau serviciile sale. Pentru acest tip de strategie cele mai

adecvate tactici ar fi : informarea publică; publicitatea; conferinţele de presă;

expunerea de suporturi informative cu ocazia unor reuniuni publice; acţiuni

care urmăresc corectarea informaţiilor eronate ş.a. ).

3. Organizarea de evenimente (urmăreşte tot transmiterea de informaţii dar în

cadrul unor evenimente organizate). Tacticile recomandate sunt: reacţii la evenimentele neaşteptate, organizarea de concursuri şi competiţii, crearea deliberată a evenimentelor de presă, prin aducerea în prim plan a unui lucru cu totul şi cu totul ieşit din comun;

4. Activităţi promoţionale (Impunerea deliberată pe plan public a imaginii /

identităţii organizatiei). Tacticile pot consta în acţiuni de marketing (târguri,

107

expoziţii, prezentări de produse), acţiuni de strângere de fonduri, acţiuni civice,

manifestări ştiinţifice legate de produsele sau serviciile unei organizaţii.

5. Activităţi organizaţionale (Este o strategie de prezentare a organizaţiei în mediul

ei specific ). Tacticile pot fi : poziţionarea organizaţiei în domeniul specific de activitate, constituirea de alianţe şi coaliţii, participarea la convenţii, conferinţe sau seminarii, participarea ca mediator la negocieri care au loc între alte organizaţii etc.

După Bernard Dagenais, strategiile de PR pot fi împărţite în 4 grupe :

1. Strategii de tipul „push and pull” ce implică două activităţi :

a. împingerea produsului către client;

b. atragerea clientului către produs.

2. Strategia directă sau indirectă (ce constă în implicarea directă a publicului-ţintă dorit sau folosirea liderilor de opinie, a persoanelor cu spirit novator care, la rândul lor, se vor adresa publicului-ţintă )

3. Strategie intensivă sau extensivă (elementul referindu-se la durata campaniei : scurtă (o săptămână, o lună, două luni) sau lungă(1–10 ani))

4. Strategia efectului imediat sau a frecvenţei. (se referă la faptul că putem să ne adresăm unui număr mare de persoane, în acelaşi timp, pentru a obţine un efect imediat, sau să ne adresăm mai des aceluiaşi publicţintă, adică dorim să-i vorbim frecvent).

După cum se observă, nu există un punct de vedere unitar cu privire la strategiile de PR. De aceea recomandăm studenţilor să proiecteze strategii funcţie de condiţiile concrete (externe şi interne) ce definesc organizaţia şi mediul de afaceri, legislativ, cultural, etc.

Tactici de relaţii publice

108

În literatura de specialitate există mai multe clasificări ale tacticilor şi tehnicilor de relaţii publice:

1. Doug Newson şi colab. Prezintă următoarea tipologie: a) Metode scrise: Comunicate de presă; articole din ziare şi reviste; publicarea de ştiri;

broşuri; periodice ale companiei; rapoarte anuale, publicitate; cărţi; b) Metode vizuale: emisiuni tv ; apariţii tv ; casete video ; filme ; slideuri şi filmuleţe;

fotografii ; teleconferinţe ; grafice şi scheme; c) Metode vorbite: discuţii faţă-n faţă ; discursuri ; emisiuni radio; conferinţe de presă ;

petreceri pentru presă; interviuri; întâlniri ; comunicarea ″din gură-n gură"

2. Denis L. Wilcox şi colab. , împart canalele de comunicare în: a) Tactici scrise : relatarea de presă (inclusiv cu distribuire electronică) ; foaie informativă

despre relatările ulterioare ; circularea informativă ; periodicele companiei (ziarul de întreprindere, broşura companiei, revistele pentru angajati şi pensionari, reviste pentru acţionari şi angajaţi), reviste pentru personalul din departamentul marketing şi beneficiarii angrosişti ; reviste pentru clienţi şi membrii; broşuri informative şi cărţi ; reclamă;

b) Tactici scrise : discuţia între patru ochi ; discursul ; conferinţa de presă ; călătoriile de presă ; interviul.

3. S.M. Cutlip şi colab. , evidenţiază canalele de comunicare după cum urmează : a) Media pentru publicul intern : ziarul de format mic (tabloid) ; foile volante (Newsletters) ;

pamflete ; broşuri, manuale ; cărţi ; scrisori ; discursuri tipărite ; note cu poziţia oficială ; aviziere (pentru ştiri, note, anunţuri) ; zvonurile , " întâlnirile ″ electronice (teleconferinţe, tehnologiile pentru întâlniri pe computer, conexiunile prin satelit, buletinele de ştiri electronice etc. ce au generat noţiunea de E-PR); televiziunea cu circuit închis ; prezentări de videocasete, filme şi diapozitive ; prezentări şi expoziţii ;

b) Media pentru publicul extern : ziare, reviste, publicaţii comerciale, posturi de radio, televiziune clasică şi prin cablu, conferinţele de presă etc.

4. Philip Kotler, sub denumirea de ″instrumente obişnuite de comunicare şi promovare"prezintă următorul tabel :

PUBLICITATE PROMOVAREA VÂNZĂRILOR

RELAŢII PUBLICE

VÂNZAREA PERSONALĂ

PUBLICITATE

DIRECTĂ

Reclame tipărite sau difuzate la radio sau la TV

Jocuri, concursuri, tombole, loterii

Conferinţe de presă

Prezentări comerciale

Cataloage

109

Exteriorul ambalajelor

Cadouri Discursuri Întâlniri comerciale

Materiale expediate prin poştă

Interiorul ambalajelor

Mostre gratuite Seminarii Programe de stimulare

Televânzare

Filme Târguri şi manifestări comerciale

Anuare Mostre Efectuarea de cumpărături prin intermediul reţelelor de calculatoare

Broşuri şi pliante

Expoziţii Activităţi caritabile

Târguri şi expoziţii comerciale

Efectuarea de cumpărături pe baza reclamelor de la TV

Postere şi foi volante

Demonstraţii Sponsorizări

Cărţi de telefon Cupoane Publicaţii

Reclame retipărite

Rabaturi Relaţii în cadrul comunităţii

Panouri Finanţarea cu dobândă redusă

Influenţarea deciziilor politice

Afişarea de sigle

Distracţii Mijloace de informare proprii

110

Afişe expuse în punctele de vânzare

Posibilitatea schimbării unui obiect vechi cu unul nou

Revista firmei

Materiale audio-vizuale

Timbre comerciale

Evenimente speciale

Simboluri şi sigle

Vânzări grupate

După cum se poate remarca, Kotler prezintă aproape întreaga comunicare organizaţională. Importanţa acestui tabel rezidă în faptul că, în special din punct de vedere didactic, putem decela între mijloace de relaţii publice şi cele de publicitate sau promovare a vânzărilor , cu finalitate directă în proiectarea strategiilor de comunicare. Astfel, dacă o activitate este ″de relaţii publice" activităţile de tip "publicitate″ sunt neavenite. Dacă aceiaşi activitate este intitulată ″de imagine" avem de-a face cu o comunicare integrată, ceea ce permite utilizarea oricărui canal de comunicare din tabelul prezentat, realizând astfel un mix de comunicare.

Stabilirea strategiilor

În alcătuirea unui plan trebuie aleasă cea mai bună (cele mai bune) strategie (strategii) care să ducă la atingerea obiectivului propus. În acest scop se poate alcătui o listă cu posibile strategii; conţinutul listei depinde de creativitatea, cunoaşterea problemelor (prin studiu sau prin propria experienţă), judecata critică, bunul simţ al specialiştilor în relaţii publice care creează planul. Ideile pentru strategii pot să se bazeze pe:

a) Experienţa profesională a specialistului în relaţii publice care a acumulat cunoştinţe teoretice şi practice şi oferă o anumită cunoaştere a categoriilor de public, a motivaţiilor, aşteptărilor acestora, a preocupărilor acestora şi a culturii acestor categorii de public.

b) Studierea unor cazuri din relaţii publice : prin consultarea ziarelor, revistelor în care au fost publicate diverse articole referitoare la activitatea unor organizaţii de specialitate , unde apar studii de caz ce scot în evidenţă efortul depus de alţi specialişti în rezolvarea unor anumite situaţii. Prin această documentare pot fi preluate idei sau chiar modele de strategii de la cazuri mai vechi şi puse în alte forme care pot duce la soluţionarea problemei.

Listele cu posibile strategii pot fi alcătuite de un singur specialist sau de un grup; în acest caz se recomandă folosirea unui brainstorming (furtuna creierului) cu echipa care lucrează la planificarea campaniei, prin care să fie împărtăşite ideile, să fie discutate posibilităţile de îmbunătăţire şi să fie alese soluţiile optime. Lista oferă specialiştilor posibilitatea de a-şi concentra atenţia asupra elementelor care pot fi utilizate înainte de a se fixa strategia generală. Lista trebuie să fie cât mai cuprinzătoare, incluzând chiar idei care ar putea părea de nerealizat ( prin costurile umane şi financiare prea mari); listele ample şi detaliate oferă o gamă bogată de sugestii şi permite

111

alegerea soluţiei ideale. Exemplificăm revenind asupra listei propuse de R. Kendall cu cele cinci tipuri de strategii:

1. Inactivitatea strategică – În confruntarea cu o organizaţie care are o reputaţie proastă , cea mai bună strategie este să o ignori şi să nu întreprinzi nimic

2. Activităţi de diseminare a informaţiei : au ca finalitate distribuirea de mesaje care prezintă organizaţia sau punctul ei de vedere.Diseminarea informaţiei poate lua mai multe forme :

a) programul de informare publică : informaţiile prezintă punctul de vedere al organizaţiei care sponsorizează programul, susţinerea oficialităţilor, declaraţii etc.;

b) conferinţele de presă : oferă tuturor instituţiilor mass-media, simultan, informaţii semnificative despre organizaţie ;

c) lobby-ul oferă legiuitorilor informaţii fiabile despre organizaţie şi transmite organizaţiei feed-back-ul forului legislativ ;

d) apariţii publice ale unor personalităţi, turnee ale purtătorului de cuvânt : acestea pot promova organizaţia şi pot distribui informaţii despre aceasta ;

e) biroul de presă poate oferi prin specialiştii experimentaţi asistenţa în diseminarea informaţiei ;

f) corectarea informaţiilor eronate sau răuvoitoare. Aceasta conduce la corectarea unor erori prin aducerea dovezilor (simpla negare poate reduce credibilitatea organizaţiei) ;

g) expunerea de suporturi informative cu ocazia unor reuniuni publice . 3. Organizarea de evenimente – strategiile vizează transmiterea de informaţii prin: a) evenimente neplanificate, neaşteptate cum ar fi : numiri de noi lideri, fuziuni,

descoperiri etc.; b) ceremonii : ocazii festive care marchează anumite evenimente din trecut sau

prezent şi anume : inaugurări, aniversări, comemorări, momente de pensionare, etc. ;

c) evenimente puse în scenă pentru mediatizare adică acele activităţi care atrag atenţia mass-mediei : acte de caritate, gesturi simbolice (dezvelirea unei statui, plantări de copaci), lansări, etc.;

d) concursuri, competiţii (inclusiv decernarea unor premii de excelenţă). 4. Activităţi promoţionale care au ca scop impunerea imaginii organizaţiei prin : a) acţiuni de marketing prin care încearcă să atragă clienţii prin demonstrarea şi

testarea produselor, târguri, expoziţii, lansări de noi produse, etc.; b) dramatizări : vor să arate cum funcţionează produsul sau un serviciu în condiţii

vitrege; c) fund-raising : acţiunea de a strânge fonduri pentru o organizaţie sau pentru un

program (de regulă cu conţinut caritabil, educativ, cultural, civic) prin solicitarea de donaţii de la diferite firme sau persoane ;

d) descoperiri stiinţifice : lansarea rezultatelor unor cercetări ; e) acţiuni civice prin care organizaţia îşi arată preocuparea pentru interesele

comunităţii . 5. Activităţi organizaţionale care urmăresc promovarea organizaţiei în mediul ei

specific prin: a) poziţionarea unei organizaţii : enunţarea celor care o sponsorizează şi crearea

unui grup pentru eforturi de cooperare ;

112

b) constituirea coaliţiilor : realizarea de alianţe cu grupuri şi organizaţii care împărtăşesc aceleaşi valori şi obiective ;

c) conferinţe, convenţii, seminare : acestea permit schimbul de informaţii, răspândirea informaţiilor şi creşterea prestigiului organizaţiei ;

d) lobby-ul indirect se realizează prin mobilizarea alegătorilor în jurul unei probleme pentru a exercita presiuni asupra legislativului ;

e) negocieri : intervenţia, ca autoritate dezinteresată, pentru a rezolva conflictele dintre grupuri .

Alegerea strategiei din lista cu tipuri de strategii este un element important pentru că de alegerea făcută depinde toată afacerea. Selectarea strategiei se face în funcţie de criteriul ″acea strategie care răspunde cel mai bine obiectivelor propuse şi atinge categoriile cele mai semnificative de public". Scopul oricărei strategii este dobândirea înţelegerii şi a recunoaşterii publice: aceasta se poate realiza atât prin activităţile de comunicare curente cât şi prin organizarea de evenimente speciale. Credibilitatea şi reputaţia unei organizaţii nu se pot construi decât în cadrul unui comportament social etic, adică a unor strategii în consens cu valorile, aşteptările şi convingerile morale ale comunităţii în care activează organizaţia.

Alegerea unei strategii este determinată de resursele organizaţiei, de gradul de accesabilitate al publicului, de scopurile campaniei, de circumstanţele concrete şi de calităţile profesionale ale specialiştilor. Strategia aleasă trebuie să aibă următoarele calităţi :

a) să atingă publicurile alese ca ţintă ; b) fiecare element al strategiei să poată fi corelat cu segmentele diferite ale

categoriilor de public determinate; c) strategia globală şi elementele constitutive trebuie să corespundă cu obiectivele

propuse ; d) strategia trebuie să fie în concordanţă cu resursele de timp, umane şi financiare ale

organizaţiei ; e) strategia trebuie să fie compatibilă cu stilul de conducere şi valorile managerilor

organizaţiei .

Construirea unei strategii implică următoarele elemente:

a) alegerea strategiei : din lista fixată se aleg acele acţiuni care corespund cel mai bine obiectivului propus .

b) cercetarea şi testarea strategiei : se face prin confruntarea cu standardele organizaţiei sau testarea ei pe un eşantion de public vizat .

c) stabilirea planului de comunicare: aici sunt stabilite elementele de comunicare care vor sprijini strategia înainte, în timpul, sau după fiecare activitate fixată.

d) precizarea calendarului pentru întreaga strategie : aceasta va arăta modul în care sunt coordonate activităţile (sau o parte din ele), de la începutul ei şi până la momentul evaluării acesteia

e) fixarea bugetului pentru fiecare activitate : se vor preciza costurile pentru ansamblul activităţilor şi pentru fiecare element în parte .

f) prezentarea planului în faţa conducerii organizaţiei, cei care iau hotărârile importante pentru a demara o activitate. Pentru a convinge managerii că strategia propusă este cel mai bun plan posibil, trebuie detaliate toate operaţiile de la începutul conceperii planului până la formele de evaluare a acestuia.

113

Succesul va fi garantat dacă planul de dezbatere este bun, realist ( să nu promită mai mult decât poate realiza), flexibil (să admită schimbări) şi dacă va atinge valorile, interesele şi aşteptările fiecăruia din publicurile ţintă vizate.


8.1. Strategiile sunt :

a) Planuri de acţiuni de relaţii publice ;

b) Tactici de relaţii publice ;

c) Obiective operaţionale de relaţii publice ;

d) Arta de a utiliza cu abilitate toate mijloacele şi resursele pentru atingerea unui scop

8.2. Tacticile :

a) Derivă din strategie, fiind folosite pentru a impune strategia ;

b) Nu derivă din strategie , ansamblul tacticilor determinând strategia ;

c) Sunt planuri pe obiective operaţionalizate ;

d) Reprezintă registrul în care se desfăşoară acţiunile de relaţii publice

8.3. Tacticile sunt :

a) Planuri de relaţii publice ;

b) Acţiuni de relaţii publice ;

c) Obiective de relaţii publice ;

d) Abordări generale ale activităţii de relaţii publice .

8.4. Resursele reprezintă:

a) atribute , conjuncturi sau posesii ;

b) există numai resurse umane ;

c) atitudini, opinii, comportamente ;

d) apartenenţa la un grup cu putere de decizie

8.5.Strategiile, după Kendal, sunt :

114

a) De tip S-; S-T ; W-O ; W-T ;

b) Inactivitatea strategică, activităţi de diseminare a informaţiei, organizarea de evenimente, activităţi promoţionale şi organizaţionale ;

c) Directe şi indirecte, intensive şi extensive ;

d) Metode scrise, vizuale şi vorbite .

Cursul nr. 9

TEHNICI ŞI TACTICI DE COMUNICARE INTERNĂ ÎN ORGANIZAŢII

Funcţia de informare internă capătă, în prezent, cea mai mare importanţă în toate programele de gestiune a imaginii prin activitatea de informare şi relaţii publice.

Un principiu fundamental al relaţiilor publice spune că “relaţiile publice încep de acasă”. Sensul acestei afirmaţii este acela că dacă informarea internă nu se desfăşoară corect, organizaţia nu poate să deruleze programe corecte şi coerente de relaţionare cu societatea.

Comunicarea internă poate fi definită ca ″proces, de regulă intenţionat, de schimb de mesaje între persoane, grupuri şi niveluri organizatorice din cadrul organizaţiei, cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât şi a celor colective" (Violeta Aura Păuş, 2006, p. 122).O altă definiţie a comunicării din interiorul organizaţiei subliniază faptul că acest tip de comunicare reprezintă „o unealtă ce gestionează anumite nevoi ale organizaţiei, precum integrarea noilor angajaţi, organizarea muncii, circulaţia informaţiilor, sentimentul de apartenenţă, climatul intern şi crizele” (Bernard Dagenais, 2002, p. 168).

115

Relaţiile publice sunt, înainte de orice, o strategie de comunicare organizaţională, în acest context fiind utile în cazul schimbării organizaţionale. Accelerarea schimbărilor în societatea modernă (apariţia noilor categorii de actori, profesionalizarea meseriilor comunicării de companie, influenţa exercitată de competenţele comunicaţionale asupra vieţii profesionale a salariaţilor) (Violeta Aura Păuş, 2006, p.122) şi dificultăţile de adaptare a organizaţiilor la presiunile externe, la schimbările sociale , au impus la rândul lor atât schimbări ale structurii organizaţionale (natura relaţiilor, tehnologia, organizarea muncii), cât şi la nivelul membrilor organizaţiilor (valori, credinţe, sentimente, capacitatea oamenilor de a face faţă schimbării) (Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru, 2003, p. 71). Aceste transformări au dus la conştientizarea importanţei comunicării într-o organizaţie, de unde accentuarea rolului comunicării organizaţionale (interne).

Comunicarea internă contribuie într-o mare măsură la buna funcţionare a organizaţiei, ea jucând rolul unui adevărat sistem nervos , ce oferă coerenţă activităţii. Mai concret, printr-o bună comunicare internă, sporeşte motivaţia angajaţilor şi încrederea lor în organizaţie, se îmbunătăţeşte relaţia şi capacitatea de înţelegere între angajaţi, oamenii pot înţelege mai bine nevoia de schimbare, iar conducerea se poate desfăşura mai eficient.

Pentru o comunicare autentică, e nevoie de un dublu flux de comunicare, iar munca de relaţionist constă tocmai în crearea şi menţinerea în permanenţă a acestui dublu curent de informare. Pentru a menţine un dialog constant între organizaţii şi publicuri, sunt necesare mecanisme bidirecţionale, prin care organizaţia să poată cunoaşte interesele publicurilor sale, atât interne, cât şi externe.

Comunicarea internă se desfăşoară pe mai multe coordonate, în funcţie de sensul în care circulă fluxul informaţional sau după gradul de oficializare. Ţinând cont de primul criteriu, comunicarea poate fi descendentă, ascendentă, laterală sau încrucişată (Violeta Aura Păuş, 2006, p. 125). Fiecare dintre aceste trasee traduce anumite nevoi ale membrilor organizaţiei, iar modul în care informaţia este receptată influenţează desfăşurarea activităţii.

Comunicarea descendentă, în care fluxul de informaţii circulă de la vârful ierarhiei spre bază, are funcţia de a anima grupul de lucru şi de a-i menţine coeziunea. Comunicarea ascendentă permite circulaţia informaţiei dinspre subordonaţi spre vârful ierarhiei şi se realizează prin rapoarte sau informări scrise, internet/ mail, dar poate fi şi rezultatul unei consultări a salariaţilor sau a recepţionării unei expresii spontane a unui flux informaţional. Aceasta exprimă nevoile, preocupările, aspiraţiile şi propunerile personalului de la baza organizaţiei, aducându-le în faţa instanţelor decizionale ale organizaţiei (Bernard Dagenais, 2003, p. 175). Comunicarea laterală (pe orizontală) reprezintă circulaţia informaţiei între departamentele aflate pe acelaşi nivel ierarhic. Comunicarea încrucişată, prin care fluxul de informaţii circulă între persoanele aflate la niveluri organizatorice diferite, fără a mai fi intermediat de managerii de mijloc, are loc la sesiunile de formare, sau informal, în cazul unor reuniuni organizate de instituţie (Violeta Aura Păuş, 2006, p.126).

După gradul de oficializare, se disting două tipuri de comunicare: cea formală, care asigură circulaţia fluxului de informaţii necesare pentru realizarea obiectivelor organizaţiei şi buna sa funcţionare şi cea informală, neoficială, ce se întâlneşte mai ales în cadrul grupurilor de lucru. Dacă în comunicarea formală normele organizaţionale sunt cele care reglementează relaţiile dintre membrii organizaţiei, în comunicarea informală se pune accentul pe nevoile psihologice ale oamenilor, similaritatea de vârstă, timp petrecut în organizaţie, etc. (Zlate Mielu, 2004, p. 504). De obicei, prin comunicarea informală circulă informaţii care nu sunt legate neapărat de sarcinile de

116

lucru, ci, mai ales, cele legate de evenimente ce se presupune că vor avea loc în viaţa organizaţiei. Cea mai cunoscută formă de comunicare informală este zvonul şi acesta intră în acţiune când căile oficiale de comunicare sunt blocate sau inaccesibile, datele transmise având rolul de a umple golurile de informaţie (Zlate Mielu, 2004, pp.504 - 505). De cele mai multe ori, liderul informal al grupului este cel ce „administrează” zvonurile din organizaţie. Comunicarea informală poate asigura un climat de armonie bazat pe înţelegerea colaboratorilor şi poate fi un vector de propagare a valorilor organizaţiei şi a imaginii ei în exterior (Violeta Aura Păuş, 2006, pp.125 - 126), dar în exces poate dăuna atmosferei de lucru şi crea tensiuni între angajaţi.

Indiferent de forma pe care o ia comunicarea, cercetările au arătat că ea nu poate fi deplină dacă nu putem controla efectele sale asupra destinatarului. A controla comunicarea, circuitul informaţiei prin reţele şi structuri, gradul de asimilare a informaţiei sunt probleme ce nu ar trebui să lipsească din agenda unui specialist în relaţii publice. Controlul comunicării se realizează prin feed-back, element important al comunicării organizaţionale, ce arată în ce măsură comunicarea funcţionează sau nu. Metodele de evaluare a eficienţei comunicării interne constau în implicarea angajaţilor în programul de comunicare internă, feed-back formal şi informal de la angajaţi, analizare a comunicării interne de către un consultant extern, evaluarea prin comunicare directă atât la nivel de management, cât şi la nivel de angajat, etc. Relaţiile publice nu gestionează însă singure toate activităţile comunicaţionale ale organizaţiei. Preşedintele are şi el un loc important, jucând rolul de intermediar între interiorul şi exteriorul instituţiei, dar şi între diferitele departamente şi servicii din cadrul instituţiei. Dincolo de prerogativele sale, el poate, prin diverse mijloace de comunicare, să transmită valorile organizaţiei şi să stimuleze sentimentul de apartenenţă în rândurile personalului. În afară de preşedinte, responsabilitatea relaţiilor publice interne este, de obicei, împărţită între departamentul de relaţii publice şi cel de resurse umane (Bernard Dagenais, 2003, p.173). Tipul de conducere adoptat de acesta influenţează comunicarea internă şi modul de desfăşurare a activităţii din organizaţie, precum şi imaginea angajaţilor despre instituţie, uneori aceasta definindu-se chiar prin conducătorii ei.

Obiectivele informării interne

Indiferent dacă genul de informare pe care îl practică organizaţia se numeşte informare comandată, informare internă sau relaţii umane, conceptul este acelaşi: comunicarea între preşedintele organizaţiei (staff-ul prezidenţial) şi personalul din subordine. Un obiectiv, nedeclarat este şi acela că atunci când vorbesc despre organizaţie membrii acesteia să reprezinte o singură voce ce prezintă acelaşi mesaj coerent. Obiectivele programului de comunicare internă vizează (atunci când se desfăşoară pe verticală în sus şi în jos) asigurarea condiţiilor pentru ca auditoriul să înţeleagă:

• Rolul organizaţiei în cadrul societăţii, în dinamica şi reţeaua de interese specifice în care este angajată; • Rolul organizaţiei în apărarea intereselor personalului acesteia şi în apărarea intereselor naţionale; • Rolul individual al fiecărui membru al organizaţiei în apărarea acestor interese personale şi generale, modul în care angajaţii o pot face cel mai bine. Creşterea eficacităţii activităţii şi îndeplinirea atribuţiilor funcţionale printr-o înţelegere mai profundă a obiectivelor şi funcţiilor organizaţiei prin sporirea motivaţiei este cel mai important obiectiv al programului de informare internă.

117

Unul din principiile fundamentale ale teorei managementului organizaţional contemporan este acela că un colectiv (indiferent de natura organizaţiei) bine informat este mai profund motivat. Programele de informare internă eficace sunt destinate pentru a da membrilor unei colectivităţi simţul "apartenenţei", a unei părţi din ceva. Aceste programe sunt destinate să inducă sentimentul că fiecare membru al unei organizaţii este parte integrantă a acesteia, că fără activitatea lui (care este cea mai importantă) organizaţia nu va funcţiona bine, că el este altceva decât o rotiţă într-o maşină, care, atunci când se uzează, este aruncată.

Aceasta se îndeplineşte cel mai bine prin concentrarea interesului personalului pe fiecare dintre cele patru tipuri fundamentale de mesaje interne:

1. Funcţiile şi perspectivele organizaţiei. Personalul acesteia trebuie nu numai să cunoască aceste lucruri, dar şi cum sunt plasaţi în tabloul general pentru a înţelege mai bine locul lor în organizaţia căreia îi aparţin.

2. Rolul. Fiecare angajat (participant) are nevoie să înţeleagă atribuţiile ce îi revin şi cum este legată funcţia sa de acţiunile organizaţiei pentru a alimenta sentimentul mândriei datoriei îndeplinite.

3. Activităţi. Posibilitatea de autoimplicare a cuiva în activităţi recreative, educative şi de altă natură, este necesară pentru calitatea vieţii de organizaţie şi a moralului personalului. Această posibilitate trebuie sprijinită şi încurajată.

118

4.Evenimentele la zi. Un membru al organizaţiei bine informat este mai eficace. Pentru o mai bună înţelegere a rolului lui în îndeplinirea unei activităţi şi pentru a-l motiva să participe la altele, el sau ea trebuie să ştie că evenimente importante probabile urmează să aibă loc la nivel local, regional, naţional şi internaţional. Detaliind, putem spune că relaţiile publice interne au drept scop informarea membrilor organizaţiei pentru a permite funcţionarea eficientă şi armonioasă a instituţiei. Pentru a gestiona această realitate, este nevoie de un plan intern de relaţii publice, de practici specifice şi sondaje pentru a măsura nivelul de satisfacţie profesională şi personală a angajaţilor săi, evaluarea climatului intern al organizaţiei, etc. Departamentul de relaţii publice trebuie să acţioneze în calitate de consilier al celui de resurse umane, pentru a-l ajuta să-şi îndeplinească îndatoririle, iar o mare parte din gestiunea resurselor umane se bazează pe coerenţa programelor de comunicare. Cele două departamente trebuie să se completeze şi să colaboreze. De exemplu, integrarea noilor angajaţi intră în responsabilitatea ambelor departamente. Astfel, departamentul de resurse umane asigură adaptarea noului angajat în cadrul de lucru şi îi împărtăşeşte valorile organizaţiei; departamentul de relaţii publice îi transmite imaginea organizaţiei şi încearcă să facă din noul angajat un ambasador permanent al instituţiei (Bernard Dagenais, 2003, pp. 172 - 174).

Specialistul în comunicare internă are ca sarcini, conform lui Thomas Achelis, evaluarea reprezentărilor angajaţilor despre companie, asistarea şi consilierea pe probleme de comunicare a managerului, colectarea şi distribuirea informaţiilor despre produse şi servicii, planificarea şi efectuarea activităţilor şi evenimentelor ce ţin de domeniul comunicării interne, oferirea unui răspuns întrebărilor angajaţilor, pregătirea unei strategii şi a materialelor informative pentru situaţii de criză, etc (http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=567 ).

Astfel, pentru comunicarea internă de succes, e nevoie de participarea susţinută atât a departamentelor de resurse umane şi relaţii publice, cât şi a preşedintelui şi a angajaţilor, ce pot influenţa prin atitudinea lor fluxul şi calitatea comunicării.

Aşa cum am arătat şi până acum, angajaţii sunt un public deosebit de important, deoarece, având în vedere informaţiile pe care le deţin, sunt credibili pentru celelalte publicuri. De aceea, e important ca toţi angajaţii să cunoască obiectivele şi principalele programe ale organizaţiei, pentru desfăşurarea activităţii organizaţiei în condiţii optime, dar şi pentru a reflecta în exterior realitatea organizaţională într-un mod pozitiv şi coerent.

Informarea angajaţilor cu privire la schimbările survenite în organizarea instituţiei permite acestora să se orienteze mai bine, să-şi cunoască mai bine sarcinile şi să fie mai productivi. Organizaţia trebuie deci să informeze publicurile sale interne asupra politicilor, proiectelor şi serviciilor pe care le propune, astfel încât să le facă mai bine înţelese şi acceptate. Informarea e necesară şi pentru a da coerenţă activităţii organizaţionale, toate activităţile de comunicare fiind canalizate către departamentul de comunicare. Lipsa de informare poate duce la sentimente de instabilitate şi confuzie din partea angajaţilor, care nu se pot orienta adecvat în spaţiul instituţional. Pentru a întreţine un sentiment de apartenenţă şi loialitate din partea angajaţilor, pentru a-i face să împărtăşească proiectele organizaţiei, pentru a-i transforma în parteneri, trebuie dezvoltate strategii de implicare a acestora şi întreprinse acţiuni concrete. Conducerea

119

resurselor umane şi de comunicare trebuie să colaboreze pentru a atinge aceste obiective, nu doar prin informare, ci şi prin acţiuni de teambuilding, seminarii, întâlniri, etc. Sensibilizarea angajaţilor în contact cu publicul prin personalitatea pe care organizaţia doreşte să o proiecteze, prin misiune, facilitează succesul. Pentru a realiza eficient acest lucru, cel mai bun ajutor este chiar publicul, ale cărui aprecieri şi nevoi trebuie cunoscute (Bernard Dagenais, 2002, pp. 156 - 157).

În acelaşi timp, o bună comunicare are efecte benefice şi în plan extern, angajaţii interacţionând cu publicurile din afara organizaţiei; de aceea, ei trebuie să fie în măsură să-şi reprezinte organizaţia. Pentru ca mesajele comunicaţionale să aibă coerenţă şi unitate şi să poată transmite o imagine completă a organizaţiei, toate activităţile de comunicare din organizaţie trebuie gestionate de către un departament specializat, care să supravegheze transmiterea imaginii organizaţiei prin actele ei comunicaţionale.

Publicurile interne sunt importante şi pentru că pot avea o contribuţie majoră la reprezentarea pe care o pot avea celelalte publicuri despre organizaţie. Astfel, imaginea pe care o au publicurile interne despre organizaţie influenţează modul de receptare al organizaţiei în exterior. Lipsa de omogenitate a publicului intern ridică probleme pentru practicienii de relaţii publice în încercarea lor de a-l evalua. Această situaţie se datorează faptului că angajaţii se structurează pe niveluri diferite, au profesii diferite, uneori culturi diferite şi pot să provină din medii de formare diferite. Modul în care angajaţii lucrează împreună şi modul în care administraţia lucrează cu ei duce la crearea unei culturi organizaţionale specifice, care afectează puternic felul în care angajaţii se comportă în relaţiile cu alţii şi cu cei din afară. Acest lucru afectează, la rândul său, felul în care este percepută organizaţia, imaginea ei, formată din percepţiile colective ale publicurilor unei organizaţii despre organizaţia respectivă, bazate pe ceea ce ea face sau afirmă (Doug Newsom, 2003, p.158).

Psihologul clinician Harry Levinson propune o grilă pentru determinarea imaginii unei organizaţii: ce face organizaţia (aşa cum se evidenţiază acest lucru în produsele şi serviciile ei, precum şi în modul în care îşi priveşte angajaţii), ce spune organizaţia (prin intermediul comunicării cu clienţii şi cu angajaţii), ce cred oamenii că ar fi organizaţia (Doug Newsom, 2003, p. 161). Răspunsul la aceste trei perspective permite o analiză a realităţii comunicaţionale dintr-o instituţie, evidenţiind eventualele neconcordanţe între ceea ce este organizaţia respectivă, ceea ce vrea să fie, şi modul cum e percepută.

Ţinând cont de faptul că atitudinea angajatului reflectă imaginea despre sine a organizaţiei, aceasta trebuie să fie preocupată în primul rând de percepţia propriilor angajaţi. Pentru ca aceştia să reacţioneze faţă de idealul organizaţional, acesta trebuie definit, comunicat şi înţeles. Multe instituţii nu au încercat niciodată să-l definească cu acurateţe, sau dacă au făcut-o, au formulat acest credo prea vag şi idealist (Doug Newsom, 2003, p.160). Definirea unui ideal în termeni cât mai realişti este un prim pas pe care organizaţia îl poate face pentru a transmite angajaţilor săi un mesaj clar despre ceea ce este instituţia în care lucrează.

Publicurile interne sunt sensibile, în mod special, la felul în care instituţia căreia aparţin este prezentată publicurilor sale externe, pentru că, fiind parte a acelei instituţii, este implicat şi ego-ul lor. Toate tipurile de comunicare dinspre organizaţie spre

120

celelalte publicuri ale sale trebuie să reflecte experienţele majorităţii angajaţilor, cât mai fidel cu putinţă. Mai mult decât atât, toate publicurile interne sunt văzute ca surse cu autoritate în ceea ce priveşte organizaţia, motiv pentru care ele trebuie să aibă acces la cât mai multă informaţie cu putinţă. Fiecare membru al unui public intern poate costitui un potenţial bun de preţ pentru relaţiile publice, facilitând comunicarea organizaţională. Cel mai bun mod de a promova utilizarea publicurilor interne în prima linie a frontului de relaţii publice este de a-i face pe angajaţi să se simtă implicaţi. Cercetările de tip anchetă, realizate pe plan intern, pentru a afla ce cred angajaţii despre organizaţie, pot reduce conflictele de muncă şi chiar apariţia crizelor (Doug Newsom, 2003, p.162).

Fiecare organizaţie umană stabilă prezintă tipare de comportament consistente, care reflectă credinţele şi valorile persoanelor implicate. Comportamentul organizaţional al angajaţilor care produc cultura de corporaţie contribuie semnificativ la imaginea organizaţiei. Organizaţiile care au culturi de corporaţie puternice se pot bucura de o imagine mai coerentă, dar ele tind să fie mai puţin flexibile neadaptându-se bine la schimbare. Mai mult, influenţa culturii de corporaţie este formată şi de mediul său, adică locaţia, domeniul de activitate şi cultura socială primară a angajaţilor săi. Cea mai obişnuită problemă întâlnită în relaţiile publice interne este aceea de a face faţă schimbării culturii de corporaţie la apariţia unei noi conduceri. Aceste eforturi ale relaţiilor publice sunt importante în special în perioada reducerilor de personal. În cazul în care comunicarea este autoritaristă, angajaţii vor şti că orice schimbare organizaţională pentru o presupusă îmbunătăţire e doar amăgire. Angajaţii ar trebui să fie angajaţi în schimbarea culturii de corporaţie prin discuţii şi cerându-li-se contribuţii, de care trebuie ţinut cont într-o măsură cât mai mare (Doug Newsom, 2003, pp. 163 - 164).

Un alt subiect pe care specialiştii în comunicarea internă ar trebui să-l ia în considerare se referă la zvonuri. Kapferer identifică mai multe contexte care facilitează răspândirea zvonurilor, printre acestea numărându-se situaţiile în care oamenii simt că viitorul lor este neclar, incert, când organizaţiile păstrează secretul asupra unora dintre acţiunile lor, în cazul existenţei unor tensiuni accentuate şi chiar conflictuale în cadrul instituţiei (Mielu Zlate, 2004, p. 540). Odată ce zvonurile au început să circule, ele se răspândesc cu o viteză considerabilă şi este foarte dificil să fie oprite. Cel mai bun mod de a combate zvonurile este prevenirea acestui fenomen, oferind oamenilor informaţii prompte şi corecte şi menţinând o comunicare bună în două sensuri. Însă, atunci când apar zvonurile, trebuie acţionat imediat pentru a le controla (Doug Newsom, 2003, p. 659).

Pentru că zvonurile se dezvoltă întotdeauna pe un fond de frică, subiectele emoţionale, cum ar fi ameninţările la adresa siguranţei şi bunăstării pot crea un fond de dezvoltare pentru zvonuri. Specialistul în comunicare Walter St. John consideră că pot fi luate măsuri preventive pentru a împiedica acest fenomen să capete amploare şi să afecteze organizaţia. Pentru aceasta, ar trebui evitate situaţiile ce încurajează răspândirea zvonurilor, cum ar fi: lipsa informaţiilor, ştirilor oficiale şi complete, situaţii cu o încărcătură mare de anxietate şi frică, informaţiile greşite, procesul decizional este foarte lent în cazul problemelor importante, probleme organizaţionale serioase, etc. (Doug Newsom, 2003, p.657)

121

Pentru combaterea propriu - zisă a zvonurilor, înainte de angajarea în acţiunea de corectare, zvonurile trebuie analizate sub raportul impactului şi influenţei pe care o au asupra activităţii şi imaginii organizaţionale.

Este esenţial să fie analizate cauzele precise, motivele, sursele şi identiatea celor care au împrăştiat zvonurile, dar şi sfătuirea cu persoanele afectate de zvonuri. Acestea trebuie să fie asigurate de rezolvarea situaţiei şi combaterea zvonurilor eficient. Dacă zvonul respectiv prejudiciază credibilitatea unui angajat sau chiar a organizaţiei, este necesar să se ofere informaţii complete şi autentice pe subiectul respectiv, cât mai repede posibil. Un ajutor pentru combaterea zvonurilor sunt liderii – cheie, oficiali şi neoficiali, formatorii de opinie şi alţi oameni influenţi din organizaţie, cărora le poate fi cerut ajutorul şi susţinerea, în urma clarificării situaţiei şi cu aceştia. Atunci când se combate un zvon, este de preferat să nu se facă referinţă la el, pentru a nu-l amplifica, mai ales dacă nu are o arie largă de răspândire. Utile în combaterea zvonurilor sunt şi întâlnirile cu personalul şi cu ceilalţi de la baza organizaţiei, pentru a împrăştia zvonurile, prin informarea lor directă (Doug Newsom, 2003, p.659).

O altă situaţie neplăcută pentru organizaţie, de data aceasta la un nivel mai ridicat, este criza. Aceasta poate fi definită ca „o situaţie neaşteptată care pune în discuţie responsabilitatea organizaţiei în faţa marelui public şi care ameninţă capacitatea ei de a –şi continua în mod normal activitatea”. Criza se manifestă printr-o declanşare relativ neaşteptată, cu urmări negative şi impact asupra organizaţiei ca întreg. Efectele pot afecta atât planul material, cât şi pe cel simbolic, al imaginii organizaţiei (Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru, 2003, pp.147 - 148).

Organizaţia trebuie să evite ca relaţiile publice interne să fie folosite doar în timpul crizelor, când aceasta ar fi putut fi evitată doar printr-o permanenţă a acestor relaţii, prin care fiecare angajat nu este doar un prestator de servicii, ci un colaborator activ al organizaţiei (Silvia Olaru, Cătălina Soare, 2001, pp.53 - 54).

Multe situaţii de criză ar putea fi prevenite dacă organizaţia acordă atenţia cuvenită comunicării interne. În condiţiile în care criza este totuşi declanşată, comunicarea internă ar trebui să se amplifice, să-şi mărească eficienţa, deoarece în situaţiile de criză, generând instabilitate şi insecuritate, oamenii au nevoie de informaţii mai multe decât de obicei pentru a putea să se orienteze. O bună comunicare internă poate rezolva o parte din problemele cu care o organizaţie se confruntă, constituind un punct de plecare pentru depăşirea eficientă a situaţiei.

Apariţia unei crize poate fi generată şi de factori interni, ce ţin de comunicarea internă (sau, mai bine zis, de lipsa ei). Inexistenţa sau nerespectarea unor reguli de comunicare internă nu permite un bun control al comunicării. Comunicarea, atât internă cât şi externă, are de suferit dacă nu există politici, strategii şi structuri specializate.

Întreruperea comunicării sau distrosionarea mesajelor are ca şi cauză alegerea inadecvată a canalelor de comunicare sau volumul de informaţie. Dacă sistemul de informare procesează un volum prea mare de informaţii, se pot produce blocaje sau intermitenţe în fluxurile comunicaţionale, iar dacă oferă o cantitate prea mică de informaţi, creează condiţii pentru propagarea zvonurilor şi a informaţiilor false. Numărul prea mare de intermediari în fluxul informaţional poate afecta calitatea informaţiei în sensul reducerii corectitudinii ei şi a vitezei de propagare. Existenţa unor

122

bariere în procesul de comunicare, din cauza diferenţelor din cadrul orizontului de interpretare şi aşteptare, de limbaj, de mediu, de status creează dificultăţi în decodarea corectă a mesajelor (Chiciudean Ion, Ţoneş Valeriu, 2002, p. 62).

Am văzut că în cadrul comunicării interne putem distinge, după gradul de oficializare al informaţiilor, între comunicarea informală şi cea formală. Între acestea două trebuie să existe un echilibru , excesul uneia sau alteia creând premisele pentru apariţia unor crize de comunicare. Dacă canalele de comunicare devin mai importante pentru membrii organizaţiei decât cele oficiale, atunci există pericolului ca informaţia care circulă să se transforme în zvon/bârfă, cu efecte negative, cauzând dezordine şi dezorganizare; la extrema cealaltă, un cadru prea rigid, care interzice comunicarea informală, va genera un exces de formalism şi va amplifica riscul producerii crizelor de comunicare (Chiciudean Ion, Ţoneş Valeriu, 2002, p.63).

Strategiile de comunicare internă au o contribuţie importantă şi în cazul comunicării de criză cu celelalte publicuri ale organizaţiei. Pentru a preveni o comunicare haotică către acestea, se impune aplicarea unor strategii coerente, orientate mai întâi spre publicul intern.

Comunicarea în timpul crizei trebuie începută de la proprii angajaţi, înainte de a face declaraţiile publice. Aceştia au un rol vital în credibilitatea eforturilor de comunicare cu exteriorul, şi de aceea pot fi cei mai buni ambasadori ai organizaţiei daca sunt bine informaţi, mai ales în situaţiile de criză (Chiciudean Ion, Ţoneş Valeriu, 2002, p. 133). În situaţiile de criză, presa recurge deseori la contactarea angajaţilor şi chestionarea lor, dorind să afle informaţii din cât mai multe surse. Pentru a menţine unitatea discursului în cadrul crizei, trebuie desemnat un singur purtător de cuvânt, o persoană cu autoritate, credibilitate şi calităţi comunicaţionale, care să transmită informaţiile publicurilor.

Concluzionând, putem afirma că informarea şi comunicarea eficientă au efecte pozitive atât în plan intern, cât şi în plan extern. Înainte de a ne adresa publicurilor din afară, trebuie să cunoaştem să ne valorificăm proprii angajaţi, iar pentru a realiza acest lucru putem uzita de mijloace de comunicare internă, întreţinând un climat de înţelegere şi deschidere, oferind prompt informaţii concrete. Pentru o comunicare internă eficientă este nevoie de forţele conjugate ale tuturor departamentelor şi membrilor organizaţiei, fiecare având rolul său în atingerea obiectivelor de comunicare.

Comunicarea internă este primul pas pentru a exprima eficient imaginea organizaţiei în plan extern, percepţia angajaţilor influenţând perspectiva celorlalte publicuri despre aceasta. Cultura organizaţională se bazează pe comunicare într-o foarte mare măsură, iar lipsa sau funcţionarea defectuoasă a acesteia din urmă conduce la formarea unei culturi organizaţionale neperformante.

Publicurile comunicării interne

Aşa cum subliniază mulţi autori, în relaţiile publice avem de a face cu „publicuri” mai degrabă decât cu „public”, deoarece sfera relaţiilor publice are misiunea de acrea un cadru de simpatie pentru organizaţie, iar pentru a realiza eficient acest lucru trebuie să se ţină cont de toate categoriile de public cu care organizaţia ia

123

(sau poate lua) contact, toate influenţând într-o măsură sau alta desfăşurarea activităţii ei.

Publicul este reprezentat de un grup de oameni pe care îi leagă un factor comun, iar numărul categoriilor de public este egal cu numărul grupurilor cu diferite niveluri de venituri, educaţie, gust şi conştiinţă civică (Doug Newsom, 2004, pp.23-24). Este nevoie de o adaptare a mesajului în funcţie de categoria de public, căci ceea ce interesează o categorie de public nu este niciodată statică; ea se modifică în funcţie de problemele vizate.

Există mai multe categorii de publicuri, definite în funcţie de poziţia lor faţă de organizaţie. Putem deci vorbi despre publicuri interne – cadre, angajaţi, muncitori, reprezentanţi – şi externe – puterile publice, liderii de opinie, consumatorii, marele public, celelalte organizaţii, mass-media, furnizori. Aceste publicuri trebuie cunoscute, pentru a găsi nivelul potrivit de limbaj pentru fiecare dintre publicuri dar şi satisfăcute şi convinse, pentru a obţine adeziunea lor, pentru a le atrage simpatia, înţelegerea şi participarea (Bernard Dagenais, 2002, p. 63).

În ceea ce priveşte publicul intern, el este format din „toţi cei care împărtăşesc identitatea instituţiei”. Publicurile interne sunt şi ele de mai multe feluri: conducerea (la nivel superior şi mediu), personalul şi angajaţii (organizaţii sindicale sau nonsindicale ale angajaţilor), acţionarii şi directorii.

Auditoriul poate fi împărţit în mai multe grupe distincte:

• membrii consiliului de conducere ce participă în mod frecvent la luarea unor decizii importante. În cadrul lor pot fi incluşi şi membrii marcanţi ai unei organizaţii locale ce sunt consultaţi în legătură cu decizii importante şi mai mult sunt chemaţi să le îndeplinească; • personalul de pe orizontală prin activitatea cărora instituţia/organizaţia îşi planifică şi desfăşoară în mod organizat viaţa internă; • personalul considerat subaltern, fiecare pe funcţiile şi specialităţile lor; • foştii angajaţi ai instituţiei (organizaţiei) aflaţi acum - din motive de vârstă, boală etc. - în afara organizaţiei. Neabandonarea lor are drept scop să-i transforme în mediul în care vieţuiesc în multiplicatori de imagine pozitivă pentru organizaţie. • membrii de familie ai angajaţilor organizaţiei care prin programe adecvate pot fi determinaţi să devină multiplicatori de imagine pozitivă ai organizatiei. O organizaţie care doreşte să-şi gestioneze bine imaginea va identifica cele mai adecvate modalităţi de informare a acestor grupe de personal. Efectul de „bumerang” al acţiunii va fi extrem de benefic. De exemplu, o felicitare onomastică trimisă unui pensionar, îl va determina pe acesta să vorbească prietenilor, rudelor etc. în mod admirativ despre organizaţia în care a activat şi care nu l-a uitat.

Mediile pentru informarea internă

Pentru a cunoaşte, a comunica şi a întreţine fluxul comunicaţional intern, organizaţia foloseşte diverse canale de comunicare, cum ar fi: contactele personale (de la om la om sau de la persoană la grup), audiovizualul (mass-media specializate: filme, diapozitive, reportaje brute, needitate, televiziune cu circuit închis, reţele de computere

124

sau intranetul), publicaţiile (mass-media specializate: cărţi, reviste, ziare, newsletter-uri), mailing direct, elemente vizuale expuse la sediu (postere, articole de la gazeta de perete şi elemente personalizate, cum ar fi afişe sau trofee), criticii (indivizi sau instituţii), e-mail, fax, CD – ROM, pagini web (Doug Newsom, 2003, p. 157). O altă abordare a tipurilor de canale de comunicare este în funcţie de gradul de control; canale de comunicare sunt, potrivit acestei perspective: controlabile (publicaţii, video-jurnale, circulare administrative, reţeaua electronică internă, relaţiile publice propriu-zise) sau necontrolabile (articole de presă, zvonurile, discuţiile dintre angajaţi) (Bernard Dagenais, 2003, p.173).

În ceea ce ne priveşte, prezentăm câteva dintre mediile de comunicare internă, după cum urmează:

a) Materialele tipărite. Ziarul organizaţiei este foarte răspândit în S.U.A. (peste 15.000 de titluri) şi Japonia. Publicaţiile organizaţiei au caracter periodic şi

răspund unor obiective bine determinate şi anume:

• instaurarea în organizaţie a unor bune relatii umane; • fiecărui membru i se explică valoarea şi importanţa activităţii sale; • furnizarea unor informaţii obiective asupra vieţii organizaţiei, a evenimentelor sociale şi familiale; • posibilitatea oferită fiecărui membru al organizaţiei de a se exprima. Informaţiile vor fi prezentate într-o formă accesibilă tuturor categoriilor de cititori: ziarul membrilor organizaţiei se distribuie numai acestora, familiilor lor şi foştilor membrii aflaţi la pensie. Ca materiale tipărite mai pot fi folosite revistele, pamfletele, buletinele informative, foile volante, etc.

b) Mijloacele electronice de comunicare. În această categorie intră mijloacele de radio şi televiziune aflate evident într-o rapidă dezvoltare.

În occident organizaţiile au început să folosească TV cu circuit închis şi transmisii prin cablu. Se folosesc de asemenea mesaje înregistrate pe casete video. De exemplu preşedinţii organizaţiilor înregistrează mesaje video pentru a fi prezentate personalului nou venit în organizaţie sau, în situaţii conjuncturale, când mesajul nu poate fi făcut public prin mass-media.

125

c) Comunicarea orală. Comunicarea orală este foarte convenabilă pentru a fi folosită în programul de informare internă. Discuţia directă este mijlocul cel mai eficace de comunicare. Informarea directă făcută de şeful organizaţiei principalilor săi colaboratori rămâne cel mai important mijloc de a influenţa auditoriul (mai ales când ea este repetată selectiv şi la nivelele inferioare de către responsabilii de subsisteme; aceasta permite comunicarea imediată incluzând şi conexiunea inversă, ceea ce este vital pentru circulaţia, interpretarea şi clasificarea informaţiei). Informări de lucru şi altele neprevăzute (briefingurile orientative de exemplu) sunt valoroase pentru transmiterea unor mesaje importante la auditoriul intern.

Sarcina responsabilului de relaţii publice este aceea de a cunoaşte necesităţile de informare ale auditoriului pentru a redacta materiale care să asigure o punte de legatură între cele două entităţi în această variantă de comunicare, cheia unui program eficace este însuţi şeful organizaţiei care înţelege şi sprijină programul.

d) Afişarea. Resursele pentru comunicarea prin intermediul afişelor sunt posterele, avizele şi panourile de afişare fixe.

Afişele electronice cu texte în mişcare sunt la modă. Folosiţi-vă imaginaţia pentru a descoperii şi alte posibilităţi. Mediile de afişare folosesc simboluri stabilite, reluate pentru a întării mesajul. Un simbol odată acceptat este dificil să-l folosească, nu uitaţi că folosirea diferitelor sloganuri este încă la modă.

e) Informarea personalului de conducere. Se realizează de regulă pe baza monitonzării presei. Mijloacele cele mai uzitate sunt revista presei (semnalarea articolelor refentoare la organizaţie şi prezentarea acestora în xerocopie) şi sinteza lunară de presă realizată pe baza unor criterii stabilite împreună cu beneficiarii (preşedintele organizaţiei şi membrii staff-ului).

Mai nou, se poate folosi cu efecte benefice analiza evoluţiei imagmii organizaţiei pe o anumită perioada de timp. Modul în care se realizează graficele de evoluţie a imaginii a fost prezentat în capitolul referitor la evaluarea activităţii de relatii publice.

Cunoaşterea auditoriului intern vă ajută să determinaţi cea mai bună metodă de transmitere la ţintă a mesajului şi care anume auditoriu trebuie să recepţioneze un mesaj concret. Acest proces se numeşte "difuzarea la ţintă a mesajului".

Transmiterea unui mesaj spre un grup de persoane insuficient conturat este neeconomică şi ineficace. Timpul dumneavoastră oamenii şi resursele materiale sunt prea preţioase să fie irosite transmitând mesaje spre segmente ale auditoriului care nu sunt nici interesate nici afectate de conţinutul lor.

Pentru a evita dublarea eforturilor şi irosirea resurselor inerente unei „inundări” nediscriminatorii a tuturor canalelor de mesaje, încercaţi să dirijaţi mesajul dumneavoastră pe baza conţinutului mesajului însuşi.

Dirijarea mesajului este un proces format din trei paşi:

1 Identificarea auditoriului. Acesta este desigur, determinat de mesaj. De exemplu: schimbări iminente în dotarea cu calculatoare a organizaţiei dumneavoastră sunt

126

importante pentru personalul chemat să le utilizeze. Este însă un mesaj care probabil, nu va avea prioritate în preocupările celor care deja sunt pensionaţi. 2 Alegeţi mijlocul de comunicare adecvat. Dintre toate mijloacele pe care le aveţi la dispoziţie, care este cel mai bine dotat pentru a transmite mesajul la auditoriul pe care l-aţi identificat antenor? În cazul luat în discuţie, comunicarea orală şi un pliant privind modul de încadrare şi şcolarizare a personalului sunt probabil, cele mai bune mijloace de comunicare.

127

3. Determinaţi dacă auditoriul a fost sensibilizat. Ca în toate activităţile de relaţii publice, dumneavoastră trebuie să evaluaţi eficacitatea programului.Aceasta vă va permite să faceţi unele ajustari sau modificări necesare pentru îmbunătăţirea acestuia.

Atenţie! Nu vă puteţi aştepta ca personalul organizaţiei să fie motivat şi eficace dacă este neinformat. Rolul dumneavoastră este de a veni cu idei şi de a folosi materialele şi mijloacele avute la dispoziţie pentru a menţine bine informate şi motivate aceste segmente ale auditoriului. Totodată, nu uitaţi ca forţă importantă este imaginea personalului organizaţiei despre aceasta, despre serviciile şi produsele sale.

TEST DE EVALUARE

8.1. Expresia “ relaţiile publice încep de acasă “ se referă la:

128

a) puteţi practica relaţii publice numai dacă parinţii dvs. vă iniţiază în

practica PR;

b) puteţi practica relaţii publice numai dacă dvs. aplicaţi principiile PR

acasă;

c) puteţi dezvolta relaţii publice în exteriorul organizaţiei numai dacă în

interiorul acesteia derulaţi corect informarea internă;

d) puteţi practica relaţii publice numai dacă managerul organizaţiei dvs.

este iniţiat în practici PR.

8.2. După opinia dvs., angajaţii organizaţiei din care faceţi parte pot fi

încadraţi în categoria “public “

a) da;

b) nu.

8. 3. Informarea internă se referă la :

a) comunicarea dinspre presă către organizaţie;

b) comunicarea cu personalul organizaţiei prin intermediul mass-media

centrale şi /sau locale;

c) comunicarea biunivocă dintre preşedintele organizaţiei (staff-ul

prezidenţial) şi personalul din subordine;

d) ascultarea opiniilor şi ideilor subalternilor.

8. 4. Principiul “ o singură voce, ce prezintă acelaşi mesaj coerent ” se referă la:

a) în raporturile cu opinia publică să comunice numai preşedintele

organizaţiei;

129

b) în raporturile cu opinia publică să comunice numai purtătorul de

cuvânt;

c) întregul personal al organizaţiei să spună – în raporturile cu terţii –

acelaşi lucru despre organizaţie, fiecare cu cuvintele lui;

d) în organizaţie să se aplice legea tăcerii.

8. 5. Angajaţii au nevoie să cunoască:

a) evenimentele importante din viaţa managerului şi situaţia lui familiară;

b) rolul organizaţiei în cadrul societaţii, în apărarea intereselor angajaţilor

etc.;

c) evenimentele politice internaţionale;

d) evenimentele politice naţionale.

8. 6. Un colectiv informat este:

a) mai leneş ;

b) mai molatec ;

c) profund motivat ;

d) neinteresat de organizaţie.

8. 7. Printre tipurile fundamentale de mesaje interne se regăseşte şi:

a) tăcerea;

b) rolul;

c) concurenţa;

d) codul penal.

130

8. 8. Un mediu pentru comunicarea internă este:

a) televiziunea naţională ;

b) televiziunea locală ;

c) ziarul organizaţiei ;

d) ziarul “Adevărul”.

8. 9. Comunicarea orală este:

a) o formă de transmitere a impresiilor proprii către terţi ;

b) o formă convenabilă pentru informarea internă ;

c) un mijloc de gestionare a imaginii proprii în raport cu şefii;

d) un mijloc de relaţionare cu Parchetul şi angajaţii Ministerului de

Interne.

8. 10. După opinia dvs., revista presei este un mijloc de:

a) gestionare a crizelor ;

b) relaţionare cu presa ;

c) comunicare internă ;

d) comunicare cu societatea.

Cursul nr. 10

131

TEHNICI ŞI STRATEGII DE RELAŢIONARE CU PRESA

Gestiunea imaginii organizaţiei prin intermediul activităţii de inforrnare şi relaţii publice presupune angajarea comunicării în două mari domenii: informarea interna (informarea personalului propriu) şi informarea externă (informarea şi relatiile cu categoriile de public din afara organizaţiei). Informarea externa cuprinde relaţiile cu comunitatea, relaţiile cu mijloacele de inforrnare în masă şi informarea în mediul internaţional.

Pentru desfăşurarea optimă a activităţii în aceste domenii şi asigurarea unei eficace gestionări a imaginii organizaţiei, specialistul In relaţii publice trebuie să cunoască anumite reguli de difuzare a informaţiilor destinate publicului.

Reguli de difuzare a informaţiei publice

În mod normal, pentru a-şi asigura o bună vizibilitate, organizaţia trebuie să dea publicităţii informaţii despre sine. În difuzarea acestor informaţii, pentru o corectă gestionare a Increderii publicului în organizaţie, specialiştii în relaţii publice vor respecta următoarele principii:

a) Fiţi cinstiţi. Sunteţi datori în faţa preşedintelui organizaţiei dumneavoastră şi în faţa publicului organizaţiei să fiţi absolut cinstiţi cu oricine şi, în special, cu mijloacele de inforrnare. Din acest punct de vedere nu există alternativă. Dacă are loc un eveniment nefericit, întotdeauna este cel mai bine să căutaţi adevărul, cât mai repede şi cât mai "curat" cu putinţă. Orice încercări de ascundere sau "acoperire" vor fi descoperite până la

urmă. Nu uitaţi că sunt în joc imaginea (credibilitatea) dumneavoastră şi a şefului dumneavoastră. Fiţi , întotdeauna, cinstiţi!

b) Fiţi scrupuloşi. Determinaţi exact ceea ce au nevoie mijloacele de informare pentru a publica relatarea dumneavoastră şi daţi-le aceste date într-o formă ce poate fi publicabilă. Coordonati-vă cu experţii în domeniu (din celelalte compartimente) ale organizaţiei dumneavoastră, pentru a fi sigur că detaliile sunt precise. c) Fiţi conştienţi de normele de confidenţialitate interne. Este bine să ştiţi că raspundeti de protejarea informatiilor secrete şi trebuie să fiti sigur ca nu compromiteti măsurile de securitate internă. Nu puneţi in pericol proiectele organizaţiei, personalul sau chiar publicul organizaţiei prin cine ştie ce dezvaluiri "senzaţionale″. d) Fiţi sinceri. Dacă nu ştiţi să răspundeţi la o întrebare spuneţi acest lucru. Percepţia cea mai "nenorocită" v-o asiguraţi atunci când încercaţi să improvizaţi în legatură cu lucruri pe care nu le cunoaşteti, iar auditoriul simte acest lucru. Dacă nu puteti să raspundeţi la o întrebare, spuneţi motivul. Sunt două motive serioase pentru a nu răspunde:

• securitatea organizaţiei; • evitarea speculaţiilor. Mai există, însă, şi alte motive ce pot fi invocate.

132

Câteva reguli generale de lucru cu presa:

• sa fiţi întotdeauna prietenos şi politicos când presa cere informaţii:

• să furnizaţi presei informaţiile cerute cât se poate de urgent; • să permiteţi reporterilor să vina la dvs. oricând; • să furnizaţi presei materialele necesare pentru documentare: • să nu vorbiţi despre lucruri confidenţiale; explicaţi această reţinere pe

baza intereselor firmei / organizaţiei; • în relaţiile cu presa nu este indicat: să evitaţi să vorbiti cu reporterii: să

refuzaţi când vi se cere permisiunea să fiţi citat; să rugaţi pe reporter ca o informaţie odată dată să fie împiedicată să apară : să îi cereţi (cel mult îi sugeraţi) ca o anumită informaţie să apară; nu trebuie reclamat reporterul pentru strecurarea în articol a unor mici imprecizii (în situaţia în care este vorba de greşeli grosolane se ia legătura cu conducerea publicaţiei).

Succesul unei informaţii de presă depinde atât de modul în care ea este prezentată organelor de presă cărora li se adresează cât şi modului în care ea parvine la aceste organe de presă.

Astfel poate fi organizată o conferinţă de presă, o dezbatere sau o masă rotundă cu presa şi cu anumite personalităţi. Pentru aceasta se trimite ( sub forma unei circulare un comunicat sau o ştire de presă) prin care sunt convinşi reprezentanţii presei să participe la o anumită manifestare, la o călătorie de informare etc. pentru a culege informaţia de la faţa locului ş.a.m.d. Pentru a putea menţine în permanenţâ interesul presei - conditie sie qua non-a edificarii, modificării sau menţinerii imaginii unei organizaţii - este de dorit ca , pentru început , serviciul de relaţii publice să facă un inventar al tuturor informaţiilor susceptibile de a putea fi difuzate în cursul anului şi anume: informaţii de bază şi informaţii cu ocazia evenimentelor programate (lansarea unui nou serviciu, a unui nou produs, construcţia unei noi uzine, bilanţul, participarea la târguri şi expoziţii etc.). În acelaşi timp este necesar ca serviciul de informare şi relaţii publice să procedeze la un inventar eşalonat calendaristic de evenimente ce urmează să se producă probabil şi care vor putea fi exploatate mediatic (pătrunderea pe noi pieţe, participarea anumitor cadre de conducere la congrese, conferinţe, realizarea de acorduri, contracte etc.). În final este necesar să se stabilească un program al evenimentelor ce urmează a fi create ( manifestări. călătorii de informare, iniţiative, acordarea de burse etc.).

Unele metode pentru transmiterea informaţ iilor de presă

I. Interviul. Este un schimb de întrebări şi răspunsuri în doi, faţă în faţă. Este o metodă foarte comună şi eficientă de comunicare cu mijloacele de comunicare în masă. Este, probabil, cea mai importantă metodă din toate. Aceasta este metoda prin care îi faceţi pe cei cărora vă adresaţi să creadă în dumneavoastă, să vă considere un expert în problemele legate de activitatea pe care o profesaţi. Folosiţi această metodă ori de câte ori este posibil. Interviurile cu experţi în materia la care se referă subiectul relatării sau cu şeful instituţiei (organizaţiei) sunt, de obicei, angajate de responsabilul de relaţii publice, la cererea mijloacelor de informare. Cei intervievaţi trebuie să fie informaţi în prealabil cu privire la sensibilitatea subiectului, la tipurile de întrebări ce li se pot pune şi la modul în

133

care sa nu devieze de la subiectul interviului. Cei care iau interviul trebuiesc verificaţi dacă cunosc regulile de bază.

134

Cum trebuie abordat un interviu de către manager?

Organizaţia nu poate să-şi atingă scopurile fără sprijinul opiniei publice sau a unui segment al acesteia.Ca specialist în gestiunea imaginii organizaţiei, trebuie să consideraţi fiecare interviu drept o oportunitate pentru a transmite mesajele organizaţiei în mod clar, concis şi pozitiv pentru publicul acesteia. Cu o pregătire adecvată şi o atitudine corectă puteţi avea o influenţă pozitivă asupra formei finale a articolului sau reportajului despre organizaţie. Ceea ce trebuie să reţineţi este că fără dumneavoastră organizaţia va pierde importante ocazii de a-şi asigura o vizibilitate adecvată.

Pregatirea pentru interviu.

Succesul dumneavoastră într-un interviu depinde în mod direct de calitatea pregătirii acestuia şi de nivelul de control pe care o să-l exercitaţi în timpul interviului. Să nu credeţi că interviul este o discuţie pe care o puteţi "varienta". Abordaţi-I ca pe un moment oportun de a face o prezentare bine structurată care să reflecte profunzime, pregatire şi entuziasm.

Mesajele

Nu acordaţi niciodată un interviu dacă nu ştiţi exact ce şi cum vreţi să spuneţi. Trebuie să anticipaţi întrebările unui interviu ,scop în care trebuie să fiţi pregătit să răspundeţi cu mesaje scurte, pozitive şi uşor de reţinut. Utilizaţi pentru structurarea răspunsurilor principiul piramidei răsturnate:

\ C O N C L U Z I E /

\ FAPTE FAPTE FAPTE /

\DATE ŞI ARGUMENTE /

DIZERTAŢIE

Fiţi conştient de limitele de timp şi spaţiu pe care le presupune orice contact cu media. Deşi există pe parcursul interviului şi momente în care aveţi posibilitatea să vă expuneţi pe larg opiniile, în general este important să vă structuraţi mesajele în limita a 5-20 secunde de înregistrare sau între 12 şi 24 cuvinte. Dat fiind faptul că nu aveţi în nici un fel controlul asupra răspunsurilor ce vor fi utilizate la publicarea interviului este esenţial ca toate răspunsurile dumneavoastră să fie în aceeaşi notă, optimistă.

Unele instrumente ce pot fi utilizate pe timpul interviului

Prezentăm câteva tehnici/modalităţi pe care le puteţi utiliza pentru a controla un interviu şi pentru a putea transmite publicului mesajele dumneavoastră:

1. Glisarea . Este tranziţia fină de la întrebarea care vi se pune la mesajiele pe care doriţi să le transmiteţi. O întrebare directă trebuie să primească un răspuns direct. Însă după ce aţi dat răspunsul pe scurt, glisaţi spre mesajele dumneavoastră. 0 metodă la îndemână este ca aceste mesaje să fie notate sintetic pe bucăţi de cartoane cu care vă veti ″juca" pe

135

timpul interviului selectându-le pe cele adecvate întrebării. După ce aţi punctat mesajul, puneţi cartonul respectiv de o parte şi continuaţi să va ''jucaţi" cu celelalte. Tehnica glisării o vom prezenta , pe larg în paginile care urmează.

2. Abilitatea. Înseamnă să profitaţi de orice ocazie înainte şi pe timpul interviului ca să vorbiţi despre ceea ce doriţi. Comunicaţi reporterului la ce vă gândiţi şi o să fiţi uimit cât de receptiv va fi în a vă lăsa să vorbiţi despre ceea ce doriţi.

3. Sublinierile. Sunt o modalitate sirnplă de a puncta - verbal sau non-verbal -. ceea ce este important în răspunsurile durnneavoastră. Ideal este ca mesajele înscrise pe cartoanele invocate să fie punctate. Pentru ″punctaj" puteţi folosi inflexiuni ale VOCII , un gest cu mâna, o privire semnificativă , lirnbajul corpului sau o frază de genul "Aspectul foarte important de reţinut în această problemă..." pentru a vă asigura reporterul şi auditoriul înţeleg foarte clar ce dumneavoastră consideraţi important.

4. Credibilitatea personală. Înseamnă să nu uitaţi nici un moment că durnneavoastră sunteţi specialistul şi din această cauză vine media să vă ia un interviu. Folosiţi-vă cunoştinţele şi experienţa pentru a evita să vorbiţi despre organizaţie la modul abstract. Cu alte cuvinte dacă puteţi spune "Am stat de vorba cu personalul organizaţiei care utilizează tipul de calculator X şi softul Y ...″ faceţi-o! Criticii nu vor fi niciodată timizi în aprecieri, deci nici dumneavoastră nu trebuie să fiţi în a vă prezenta rezultatele.

Repetarea mesajelor

Un interviu are un scop; un asemenea: scop trebuie sa aveţi şi durnneavoastră. Pe timpul interviului repetaţi mesajele de mai multe ori astfel încât să sporiţi probabilitatea de a fi reţinute de către auditoriu. Repetarea mesajelor este importantă pentru a vă asigura că acestea sunt reţinute atât de clar de reporterul care vă intervievează încât a nu le cuprinde în materialul final, ar insemna o neglijenţă de neiertat.

Apariţia la televizor

Televiziunea are tendinţa de a inhiba personalitatea şi vigoarea. Când urmează să apăreţi la televizor nu uitaţi să vă extrapolaţi puţin ego-ul pentru a compensa efectul de inhibiţie.

Cercetările arată că majoritatea auditoriului va reţine numai 7% din ceea ce spuneţi. Impresia generală va fi dată de vocea dumneavoastră, expresia feţei , de şarmul personal şi credibilitatea pe care le inspiraţi în timpul interviului.

Pe timpul interviului:

• nu staţi atârnat: • nu vă legănaţi înainte-înapoi; • nu va rotiţi; • nu bateţi cu degetele în masă; • stapâniţi-vă ticurile; • aveţi grijă că expresia feţei durnneavoastră să fie adecvată seriozitaţii

problemelor care se discută; • concentraţi-vă asupra celui: care vă la interviul , menţineţi contactul vizual

şi afisaţi convingere şi entuziasm:

136

• nu uitaţi că dacă plictisiţi telespectatorii, aceştia vor căuta imediat telecomanda şi aţi pierdut în acest fel o importantă oportunitate.

137

Reguli de angajament

a) Reporterul şi audienţa. Înainte de orice interviu trebuie să aflaţi cât mai multe date despre cel care vă ia interviul şi despre auditoriu. Nu confundaţi însă cele două noţiuni. Primul nu este decât o interfaţă cu auditoriul şi deci trebuie să vă structuraţi mesajele în consecinţă.

b) Înregistrarea Întotdeauna să vă consideraţi înregistrat şi să nu spuneţi nimic din ce nu a-ţi vrea să vedeţi publicat sau transmis pe postul de radio sau TV. Dacă doriţi să spuneţi ceva în afara interviului, delimitaţi clar acest lucru de restul interviului, pentru a nu se crea confuzii.

c) Limbajul. Utilizaţi întotdeauna un limbaj accesibil publicului şi evitaţi să folosiţi termeni foarte tehnici, academici. Mesajele dumneavoastră trebuie foarte clar înţelese de fiecare membru al auditoriului.

d) Informarea. Aveţi grijă să fiţi la curent cu ultimele ştiri înainte de a acorda un interviu. Reporterii vor fi în mod cert la curent şi trebuie ca şi dumneavoastră să fiţi pentru a evita o potenţială situaţie jenantă de a apărea ca neinformat.

e) Argumentaţia Vechiul proverb rămâne valabil : ″nu poţi avea câştig de cauză într-o dispută cu cineva care cumpără cerneală cu butoiul sau casetele video cu lada″ : aşa că nu intraţi în dispută. Pot exista însă situaţii când reporterul vă provoacă şi atunci trebuie să luaţi atitudine pentru a păstra controlul asupra interviului . Nu vă mulţumiţi niciodată cu rolul de parte pasivă într-un interviu.

f) Corectitudinea informaţiilor Informaţia incorectă are întotdeauna tendinţa de a se propaga mult mai rapid decât vă aşteptaţi dacă nu este corectată la timp. Dacă reporterul vă adresează o întrebare pe baza unor informaţii false aveţi grijă să protejaţi informaţia corectă şi eventual să corectaţi ceea ce este fals.

g) Sinceritatea. Răspundeţi întotdeauna sincer , însă fără a spune ″fără cornentarii". Dacă nu ştiţi răspunsul la o întrebare sau dacă răspunsul este secret sau dacă ar afecta intimitatea cuiva , este bine să spuneţi acest lucru. După aceea glisaţi cu grijă către unul dintre mesajele dumneavoastră.

Interviul pentru presa scrisă

Înainte de a primi reprezentantul unui ziar revistâ, magazin etc., este bine să reţineţi următoarele:

1. Structuraţi-vă mesajele. Faceţi-le scurte, pozitive, uşor de memorat şi reveniţi mereu la ele pe parcursul interviului.

"Ţintiţi sus". Reţineţi că jurnalişti din presa scrisă nu se deosebesc de confraţii lor din audio-vizual şi că rezultatul final al interviului dumneavoastră va conţine doar foarte puţine cuvinte din cele rostite de dumneavoastră. În această idee este important să ştiţi ce vreţi să spuneţi şi cum o faceţi înainte de a acorda interviul.

2. Aflaţi cine vă va lua interviul şi care va fi auditoriul. Un proverb înţelept spune: "Numai un nebun se va apuca să joace cărţi cu nişte necunoscuţi". În general reporterul vă va studia cv-ul cel puţin pentru a şti cum să va pronunţe numele corect , şi pentru a şti

138

cine sunteţi şi de unde veniţi. În mod similar şi dumneavoastră trebuie să-l cunoaşteţi pe cel ce ţine microfonul. Cereţi specialistului în relaţii publice să adune articolele pe care le-a scris în ultimul timp cel care urmează să vă ia interviul şi dacă este posibil să contacteze alte persoane recent intervievate de acesta. Nu pierdeţi, de asemenea, din vedere auditoriul căruia vă adresaţi. În mod normal într-un interviu acordat unei publicaţii tehnice, mesajele dumneavoastră vor fi diferite de cele pregătite pentru un interviu acordat unui cotidian de mare tiraj. Auditoriul diferit vă obligă să vă structuraţi in mod adecvat prezentarea.

139

3. La orice interviu luaţi-l lângă dumneavoastră pe specialistul în relaţii publice care să vă fie “agent" înainte şi după interviu.

La momentul oportun, acesta poate interveni spunând « mai avem timp doar pentru o întrebare". Specialistul în relaţii publice poate fi nu numai "tipul rău" care îl scoate graţios pe reporter afară din birou la sfârşitul timpului alocat , ci poate, de asemenea, să asculte răspunsurie pe care le daţi (ca un observator lucid) şi vă poate semnala discret când greşiţi , sau poate prelua întrebări de care vreti să scăpaţi angajându-se să comunice răspunsul (ulterior) reporterului. Nu daţi reporterului telefonul dumneavoastră direct sau invitaţia de a vă suna direct!! Întotdeauna folosiţi-l pe specialistul în relaţii publice în rolul de "cerber" sau indicaţi un punct de contact. Mulţi dintre cei intervievaţi obişnuiesc să spună: "Sigur, sună-mă oricând doreşti", pentru a o regreta după numai câteva telefoane.

4. Aflaţi care sunt "fixurile" reporterului.

5. Oferiţi fotografii sau materiale grafice pe care publicaţia le poate utiliza la prezentarea interviului , sau oferiţi oportunitatea reporterului de a face fotografii semnificative pe parcursul interviului. Puteţi produce un impact pozitiv asupra auditoriului însoţind mesajele cu imagini sugestive.

6. Consideraţi-vă întotdeauna înregistrat şi înregistraţi, la rândul dumneavoastră, interviul.

Reporterii nu încep şi nu încetează să fie reporteri odată cu declanşarea butonului unui reportofon. Din momentul când intră în instituţie şi până în momentul în care pleacă tot ceea ce veţi spune poate fi înregistrat. Dacă vă decideţi să faceţi declaraţii în afara interviului specificaţi clar acest lucru astfel încât să nu existe dubiu. Ca o măsură de protecţie şi pentru a servi drept o permanentă aducere de minte non-verbală, care să sublimeze dorinţa dumneavoastră ca intervalul să fie corect redat, înregistraţi şi dumneavoastră interviul pentru propriul viitor şi ca bază de argumentaţie.

7. Nu arătaţi reporterilor hărţi, grafice sau documente în timpul interviului dacă nu doriţi să le furnizaţi copii după ele. Dacă le arătaţi , atunci să aveti şi copii pregătite pe care să le puneţi la dispoziţie după interviu.

Nu uitaţi nici un moment că dumneavoastră controlaţi interviul şi că aveţi un plan propriu. Căutaţi sa obţineţi ceea ce doriţi dintr-un interviu.

Fişa de mesaje

Înainte de a acorda un interviu trebuie să ştiţi exact ce vreţi să spuneţi şi în ce mod. În afară de faptul că trebuie să fiţi la curent cu problematica organizaţiei , trebuie să aveţi un minim de 3-5 mesaje personale care să servească drept "spoturi publicitare″ pe tot parcursul interviului Este un dat ca reporterul sa vină cu propriul program pentru interviu , însă este de asemenea un dat ca şi dumneavoastră să aveţi propriul program pentru respectivul interviu.

• mesajul 1.................................................................................................. • mesajul 2 ................................................................................................. • mesajul 3 ................................................................................................. • mesajul 4 ................................................................................................. • mesajul 5 .................................................................................................

140

Aşa cum arătam anterior acestea pot fi redactate pe mici cartoane (tip carte de vizită) cu care să vă jucaţi pe timpul interviului. În formularea mesajelor aveţi grijă ca fiecare dintre ele să raspundă la urmatoarele trei criterii:

1. Este scurf? Faceţi aprecierea în funcţie de durata lor sau în funcţie de numărul de cuvinte (12-24);

2. Este uşor de reţinut? Folosiţi cuvinte simple care să rămână în mintea auditoriului;

3. Este pozitiv? Construiţi mesaje care sa sublinieze afirmativul.

Alte reguli, cerinţe şi metode privind acordarea unui interviu.

Negocierea şi pregătirea unui interviu de către specialistul în relaţii publice

1. Cum se negociază când vă abordează un reporter: Regula 1. Adoptaţi o conduită de tip ″public relations":

• fiţi politicos , onest, util (de mare ajutor), fără a fi, însă, umil ; • transmiteţi-i dorinţa dumneavoastră de a-l ajuta: • mai întâi subliniaţi că aveţi nevoie de unele informaţii; • fiţi profesionist. cu un comportament self-monitorizat; • evitaţi convorbirea care nu se înregistrează: • nu spuneţi lucruri pe care nu doriţi să le vedeti tipărite sau emise: • rămâneţi calm: • nu spuneţi l'fără comentarii"; • negociaţi.

Regula 2. Întrebări pe care le veţi pune reporterului:

• Dacă vă sună un reporter, conform regulii 1 încercaţi să fiţi cât se poate de util ; dar nu fiţi , automat , de acord să fiţi intervievat până nu aflaţi mai mult despre reportaj. Pentru aceasta puneţi următoarele întrebări (sau unele dintre acestea):

1. Numele dumneavoastră, încă o dată vă rog? 2. Pe cine reprezentanţi'? 3. În ce problemă? 4. Ce aspect anume vă interesează? 5. Ce reportaj sau punct de vedere doriţi să realizaţi/dezvoltaţi? 6. Spuneţi-mi cu ce alţi oameni doriţi să discutaţi asupra subiectului? 7. Cât de multe cunoaşteţi despre organizaţia noastră (sau despre

subiect)? 8. Pot să vă transmit prin Fax unele infomaţii generale ajutătoare? 9. Care este termenul? Când trebuie să apară reportajul?

10. Să cădem de acord asupra agendei de lucru... 11. Pot sa vă sun într-o oră? (sau minimum 10 minute?) 12. Care este numărul dumneavoastră de telefon? Şi numărul de fax?

Regula 3. Elemente suplimentare pentru negociere:

141

1. Rezumaţi agenda de lucru şi limitele interviului ; 2. Sugeraţi posibilele subiecte sau zone asupra cărora să vă concentraţi;

142

3. Oferiţi-vă să transrniteţi prin fax un curriculum vitae şi informaţii ajutătoare suplimentare:

4. Faţă de lista prezentată de reporter sugeraţi acestuia să intervieveze şi alţi oameni , eventual chiar pe "purtătorii de cuvânt - experţi pe problemă";

5. Tatonaţi posibilitatea realizării unor noi interviuri; 6. Dacă reporterul vă întrerupe cu o întrebare de ″conţinut" răspundeţi-i

"ajungem şi la asta″ şi continuaţi cu întrebările dumneavoastră; 7. Dacă reporterul vrea să cupleze casetofonul spuneţi ″înainte de a face

asta..." şi continuaţi până aţi negociat timpul de pregătire; 8. Dacă nu puteţi da interviul, spuneţi de ce şi oferiţi-vă să găsiţi persoana

potrivită; 9. Fiţi scurt; timpul la dispoziţie este limitat; 10. Dacă interviul este pentru radio sau TV, aflaţi cum se va desfăşura şi

dacă vor fi şi alţi invitaţi.

Reguli de bază pentru interviuri

Ca problemă de bază , trebuie sa fiţi pregătit să supravietuiţi la tot ceea ce îi spuneţi sau nu-i spuneţi unui reporter.

Situaţii care pot apare în relaţia dumneavoastră cu reporterul:

1. Reporterul vă înregistrează pe bandă magnetică şi tot ceea ce spuneţi poate fi citat:

2. Reporterul este de acord să primească informaţia de la o sursă protejată fără sâ scrie un reportaj sau să o folosească în vreun fel. (Aceasta nu îl împiedică, totuşi , să obţină aceiaşi informaţie de la o altă sursă şi să o facă publică).

3. Reporterul poate folosi informaţia dar nu şi numele sursei. Este celebra formulare: uun înalt funcţionar din cadrul ministerului X a spus Y:.

4. Reporterul poate primi numeroase informaţii suplimentare, pentru edificare. Condiţiile pe care le ve-ţi pune sunt:

a) să înregistraţi tot ceea ce îi veţi spune; b) să nu fiţi citat direct, (acesta, nefiind un interviu, trebuie să fiţi

foarte atent să nu spuneţi ceva ce ar veni în contradicţie cu ceea ce spune public organizaţia dumneavoastră. De aceea, asiguraţi-vă că cei care conduc organizaţia sunt deplin inforrnaţi asupra a ceea ce faceţi).

Zece paşi de efectuat în pregătirea interviului:

Daca aţi negociat o oră pentru pregătirea interviului, faceţi următoarele:

1. venficaţi faptele/dosarele: 2. găsiţi fapte/statistici; 3. consultaţi-vă cu alţii; 4. stabiliţi audienţa ţintă; 5. pregătiţi mesajele; 6. pregătiţi o expresie de situare în subiect: 7. dezvoltaţi un subiect;

143

8. pregătiţi un exemplu; 9. gândiţi-vă la două citate; 10. înşiraţi întrebările şi răspunsul.

144

Să analizăm, mai îndeaproape paşii de la 4 la 7.

Pasut 4: Stabilirea audienţei ţintă:

Când treceţi în revistă audienţa, împărţiţi publicul în 3 grupuri: sprijinitori puternici, oponenţi puternici şi cei dintre ei care nu ştiu sau sunt indecişi.

Concentraţi-vă pe această ultimă categorie pentru a-i "atinge" cu mesajele

Sprijinitori puternici Nu ştiu sau sunt

indecişi

Oponenţi puternici

Reporter Nr. 1 Nr. 2 Nr. 3

DUMNEAVOASTR

145

dumneavoastră.

Reţineţi că reporterul sau cel care vă ia interviul pune la baza întrebărilor (cel mai adesea) ceea ce spun oponenţii sau criticii dumneavoastră.

Este bine să nu intraţi în dispute zgomotoase. Concentraţi-vă pe persuadarea audienţei ţintă; nu vă îndepărtaţi de această audienţă în timp ce intraţi într-o discuţie cu reporterul.

Pasul 5: Pregătiţi mesajele. Ţelul dumneavoastră este de a fi cel care transmite mesaje şi nu acela de a vă situa în poziţia de a răspunde, pur şi simplu , la întrebări. Să fiţi "cel ce transmis mesaje" înseamnă:

• să ştiti care sunt mesajele dumneavoastră; • să începeţi de unde doriţi; • să transmiteţi cu consecvenţă: mesajele planificate ( de aceea "daţi din

coate ″ pentru a le introduce în interviu) ; • rămâneţi departe de poziţia de simplu '″răspunzător la întrebari" care

adesea , nu vă situează în poziţia de a putea transrnite propriile mesaje; de aceea, nu răspundeţi pur şi simplu la întrebări; răspundeţi , doar îndreptându-vă mereu spre mesajele dumneavoastră.

Ce este un mesaj informativ , cu valoare de ştire?

• o chestiune pe care doriţi ca audienţa să o cunoască şi să o reţină; • atrageţi interesul pentru mesajul dumneavoastră construindu-l în termeni

de ştire valoroasă; pentru aceasta delimitaţi:

- de ce este importantă o problemă? - ce va realiza soluţionarea ei în lumea reală? - ce este nou şi semnificativ? - are mesajul legătură cu un subiect actual?

146

- este efectul parţial al unei tendinţe sau un eveniment?

- adăugaţi ceva nou la un reportaj de ştiri actual? - care sunt punctele cheie pe care trebuie să le accentuaţi în interviu?

Durata şi structura unui mesaj:

Mesaj (5-20 secunde)

Un mesaj pentru Radio-TV trebuie să fie de 5-20 secunde (mărimea medie a unui clip este de 10 secunde). Echivalentul pentru presa scrisă este un mesaj pe trei rânduri.

Anticipaţi modul în care un reporter scrie un reportaj (cele 6 întrebari din schema de mai sus). Pregatiţi un mesaj care răspunde la fiecare întrebare.

Pasul 6. Pregătiţi o expresie de situare. Începeţi abordarea problemei sau

subiectului din locul unde vă va veni mai bine; în mod necesar, din locul unde încearcă să vă conducă prima întrebare. Folosiţi o expresie de situare pentru a începe subiectul sau chestiunea. Consumaţi până la 30 de secunde pentru a situa (poziţiona) chestiunea sau organizaţia dumneavoastră.

Exemple de fraze de situare:

a) Fraze generale care vă ajută să începeţi

"Cheia pentru dezvoltare este să diversificăm economia. Să diversificăm înseamnă..."

deschizătoare de uşi pentru mesajeie dumneavoastră

"Perfecţiunea începe şi se termină cu angajaţii. Angajaţii noştrii au fost

b)Fraze menite să introducă mesajul, fie din perspectiva dumneavoastră, fie din cea a audienţei ţintă:

"Publicul doreşte servicii prompte. Publicul consideră ca fiind servicii prompte..."

c) Fraze prin care puneţi chestiunea în contextul ei , propriu:

"Această problemă nu s-a ivit peste noapte. Este rezultatul unei serii de..."

pregătiţi:

147

d) Mesaje ce pot fi acceptate de audienţa ţintă ca fiind raţionale:

"Majoritatea oamenilor vor respecta legile dacă acestea sunt aplicate tuturor″

e) Platforme de pe care să începeţi transmiterea mesajului:

″în această etapă noi examinăm toate opţiunile. Noi nu confiscăm proprietatea pentru că nu s-a plătit impozitul către stat , dar.."

148

Pasul 7. Dezvoltati un subiect

p

Reţineţi: Gândiţi-vă la un subiect sau un cuvânt cu forţă de imagine, pentru a încadra mesajele într-un mod memorabil. Mesajele dumneavoastră se vor cupla într-un tot prin accentuarea unei teme de-a lungul întregului interviu. Tema ideală (subiectul) trebuie să domine întregul interviu.

De exemplu: ″″să punem temelia" ″″să ne întoarcem la rădăcini" risă răspândim seminţele…″ ″″ să ne asumăm responsabilităţile..."

"mergând pe mâna noastră...″

"gândeşte global, acţionează local" etc

Completaţi planul de interviu (pe care vi-l prezentăm în continuare) înaintea interviului. Apoi revedeţi-l chiar înaintea începerii interviului.

Plan de interviu

Subiect /chestiune.......................................................................................

Expresii de situare ............

Subiectul (tema) principală

Audienta ţintă 1)

2).

Mesajele cheie Dovadă raţională - motive

- principii 1 ..................................................... • 2 ..................................................... •……………………………………

149

3 .....................................................

4

•…

150

REUŞITA ÎNTR-UN INTERVIU MASS-MEDIA Cum se structurează răspunsurile?

INTERVIU DE TIP PANA

Exprimă mesajul Scurt răspuns

initial

exprcsii dc situare • subiect (tema) mesajul-cheie

• "cârligul"

(max. 30 sec.)

Susţine-l STOP

Elaborează

Explicarce dovezi (max. 30 st;c.)

Ilustrează-l

STOP

Continuă dezvoltarea STOP

excmple ana logii

(max. 30 sec.)

JUSTIFICAREA (EXPLICAREA) "PENEI"

1. Scurt răspuns iniţial (exprimarea mesajului)

• vârful penei este un scurt răspuns iniţial cu care începeti. Aceasta poate fi o expresie de situare:, un subiect (temă) care să sublinieze mesajul sau un mesaj-cheie.

• răspunsul iniţial să nu fie mai lung de 30 sec. • nu îl împănaţi cu detalii. • încurajaţi reporterul să vă urmărească aruncându-i un "cârlig". Un ″carlig″

este un cuvânt sau o expresie (propoziţie) cum ar fi "avem o nouă abordare (concept)", expresie ce îl intrigă pe reporter suficient de mult pentru a vă pune următoarea întrebare, în logica/succesiunea pe care o doriţi

2. Elaboraţi (susţineţi) mesajul.

• Răspunsul scurt iniţial este urmat de motivele şi principiile dumneavoastră, explicaţii sau dovezi de sprijin. Acesta poate include:

151

fapte-cheie şi statistici, descrierea unui program anume sau explicaţii asupra ceea ce faceţi.

● Persuadaţi telespectatorii, ascultătorii sau cititorii cu puncte (chestiuni) de

susţinere.

● Explicaţi de ce aţi făcut declaraţia iniţială sau ce vrea să însemne răspunsul dumneavoastră iniţial. (Maximum 30 de secunde).

3. Continuaţi dezvoltarea (ilustraţi subiectul)

● Furnizati fie probe suplimentare pentru susţinere, fie cuplaţi exemplul sau analogia pregătită pentru a ilustra ceea ce vreţi să spuneţi.

Exemplu:

"Prin urmare, dacă un consumator este nemulţumit de un produs, această lege îi va permite lui sau ei să-/ returneze în maximum 10 zile de la achiziţionare". Analogie:

"Este la fel ca atunci când eşti la coadă la bilete de cinema şi cineva se bagă în faţa ta. Este supărător şi este aceeaşi situaţie ca şi cea de faţă".

• Sau introduceţi un alt mesaj şi explicaţi-l pe scurt (rapid). • maximum 30 secunde.

Nu uitaţi, ″pana″ este doar o imagine vizuală despre cum trebuie să abordaţi un interviu. Ideea principală este aceea de a vă umple fiecare răspuns cu detalii. Un interviu reuşit este acela care vă permite să vă transmiteţi mesajele în cadrul unui dialog animat. Pana îi incurajează pe reporteri să vă urmărească astfel încât dumneavoastră să ţineţi sub control agenda interviului.

• Exersati utilizarea ″penei″ ; după câteva exersări veţi ajunge să vă placă să vă jucaţi cu reporterul, devenind chiar o obişnuinţă extrem de eficace.

Distribuirea (prezentarea) mesajelor în citate şi segmente mici

1. Dacă interviul nu este o emisiune în direct:

• în majoritatea cazurilor, interviul dumneavoastră va fi redus la un segment de 5-10 secunde în cadrul unui subiect de ştiri Radio-TV sau la un citat de 1-3 rânduri în reportajele din ziare şi reviste ;

• evident nu puteţi obliga reporterul să vă citeze intr-un mod agreabil/eficace. Tot ce puteţi face este să - l încurajaţi pe reporter să utilizeze un citat sau segment care să întărească mesajul dumneavoastră;

• De aceea cheia pentru a vă transmite mesajul prin articole de ştiri este de a vă pregăti o pereche de citate irezistibile demne de a fi prezentate şi să le lansaţi în cadrul interviului.

152

2. Cum se realizează un citat irezistibil, demn de a fi prezentat?

• Scurt. Durata medie a unui segment radio-TV este de 10 secunde; media citatelor din presa scrisa este de 1-3 rânduri.

"Suntem împotriva sărăciei ca mod de a exista″:

• Suficienţa (independenţa de conţinut).

153

″Nu este numai sporirea deficitului de vină ci şi creşterea euro care ne-a afectat exporturile".

• Folosiţi limbajul cotidian, nu jargonul: ″Lăsaţi-mă să o spun aşa: suntem în competiţie pentru a câştiga şi vom câştiga".

• Colorat sau metaforic (o metaforă din viata de zi cu zi sau schimbarea sensului unei propoziţii):

"Trebuie să ne îmbunătăţim performanţele, mâna scrie acum pe tastatură".

• Pasionat sau energic:

″Dacă nu putem arăta un dram de compasiune pentru aceşti oameni, atunci ne vom acoperi de ruşine...″

3. Evitarea citatelor în afara contextului.

● fiţi 100% consecvent ;

● evitati comentariile improvizate;

● pregătiţi citate independente de conţinut (suficiente prin ele însele);

●repetaţi citatele;

●nu repetaţi cuvintele "momeală" din intrebare (cuvinte cu încărcătură

emoţională negativă cum ar fi ″lăcomie", "crimă" etc.).

4. Să traversaţi şi să abateţi, să controlaţi desfăşurarea interviului. Tehnica glisării.

Dacă sesizaţi că reporterul se îndepărtează cu interviul de subiectul care vă convine să-l

discutaţi, întoarceţi-l folosind punţile sau expresii de legătură (de traversare) care să-l conducă spre mesajul dumneavoastră.

Mai întâi recunoaşteţi ceea ce puteţi din întrebare şi apoi întindeţi-i puntea către subiectul dumneavoastră. În acest fel evitati un interviu condus numai pe bază de întrebări şi răspunsuri.

Întrebare Punţi

• "Să-l privim dintr-o perspectivă mai largă" • "Există o altă preocupare. mai importantă, şi

aceasta este..." • "Să nu pierdem din vedere problema

fundamentală..." • "Există altă chestiune interesantă aici..." • "V-aţi gândit la o intrebare de aceeaşi

154

importanţă? Şi aceasta este ..." • "Aceasta nu este problcma reala. Problema reală

este..."

Aprecierea (recunoaşterea)

întrebării reporterului

Punţi Dirijarea spre mesajul dumneavoastră

155

5. Punţi

• folosiţi ceea ce aveţi pentru a lucra în folosul dumneavoastră; • gândiţi-vă la punte ca la un mecanism de schimbare ; • păstraţi un ton sincer; • răspundeţi la un aspect al întrebării sau apreciaţi ceea ce se poate din

întrebarea reporterului ; • nu îngustaţi în mod ţipător un comentanu critic dar nu repetaţi cuvântul

"momeală" cu încărcătura emoţională cuprins Ia întrebare (de exemplu "lăcomie");

• răspundeţi scurt şi întindeţi puntea pentru mesajul dumneavoastră; • respectaţi-vă ţelul: să fiţi transmiţătorul de mesaje şi nu cel ce răspunde la

întrebări.

6. Dezastrul (calamitatea) din timpul interviului. Ce trebuie să faceţi?

• pauză: • adunaţi-vă gândurile; • rămâneţi calm: • începeţi iarăşi, dar altfel; • cereţi reporterului să repete întrebarea motivând fie că nu aţi înţeles, fie că nu aţi fost atent.

II. Conferinţa de presă şi briefingul. Acestea sunt, în general, un interviu simultan cu mai mulţi reprezentanţi ai mijloacelor de informare. Deosebirea dintre o conferinţă de presă şi briefing este că prima acoperă o serie de probleme, în timp ce un briefing se limitează numai la o singură problemă.

0 regulă de bază în programarea acestora este să o faceţi numai dacă este cerută de mijloacele de informare sau dacă nu găsiţi o metodă mai bună să prezentaţi ştirea. Un briefing pentru ştiri trebuie să merite timpul consumat de toţi participanţii. Pentru a reuşi, o conferinţă de presă sau un briefing necesită respectarea următoarelor reguli:

• Alegeţi un purtător de cuvânt care cunoaşte bine tema. De cele mai multe ori, specialistul în relaţii publice conduce briefingul (conferinţa de presă). Există, totuşi, ocazii când este de preferat să-l conducă şeful organizaţiei.

• Dacă briefingul (CP) include o declaraţie pregătită din vreme, trebuie să dispuneţi de suficiente copii pe care să le înmânaţi tuturor jurnaliştilor prezenţi.

• Verificaţi dacă i-aţi invitat pe reprezentanţii tuturor mijloacelor de informare din zonă. • Ţineti briefingul într-o încăpere convenabilă atât presei cât şi audiovizualului. • Anticipaţi toate întrebările posibile, mai ales pe cele spinoase. Întrebaţi-vă: ″″Dacă ştiu

ce ştiu, ce aş mai vrea să ştiu?″. Aceasta este o cale bună de anticipare a întrebărilor. Apoi coordonaţi, cercetaţi şi pregătiţi răspunsurile la unele întrebări. După aceea pregătiţi pe purtătorul de cuvânt cum să răspundă la întrebări anume, sau unei serii de întrebări.

• Stabiliţi timpul de desfăşurare a briefingului luând în considerare timpii morţi.

156

• Un briefing pentru ştiri ar trebui să fie alcătuit din următoarele trei părţi:

a. Introducerea:

• Salutări; vă prezentaţi dumneavoastră şi organizaţia pe care o reprezentaţi;

• scopul; anunţaţi problema sau seria de probleme pe care sunteţi pregătit să le discutaţi;

• procedura; anunţaţi regulile de bază, cum se va trece de la declaraţie la întrebări. etc.

b. Explicaţia:

• proiectaţi briefingul pentru a răspunde la întrebări anticipate ; • utilizaţi un număr de întrebări/probleme esenţiale; • majoritatea briefingurilor urmează o progresie cronologică; • încercaţi să răspundeţi la întrebările: cine? ce? unde? când? de ce?

cum? ce urmează?. c. Concluzie:

• încheiaţi briefingul într-o notă pozitivă. De exemplu, anunţaţi că a fost numită o comisie de anchetă care va cerceta situaţia şi va face recomandări;

• exprimarea preocupării şefului organizaţiei este întotdeauna bine venită; • treceţi din nou în revistă problemele folosind "sumarul″; • întrebaţi asistenţa dacă mai sunt întrebări.

III. 0 altă modalitate de a realiza o comunicare eficace o reprezintă vizita la consiliul editorial. Dumneavoastră (sau şeful dumneavoastră) vă prezentaţi publicului prin intermediul unei vizite la reprezentanţii mijloacelor de informare (consiliul editorial). Aceasta ar putea fi privită ca o conferinţă de presă inversă. Dumneavoastră şi şeful organizaţiei vă duceţi la sediul mijlocului de comunicare în masă în loc să vină ei la dumneavoastră.

IV. Vizite din partea reprezentanţilor mijloacelor de informare.

Chiar dacă. până la urmă, nu se ia un interviu, cea mai bună metodă este experienţa proprie. Luaţi cu dumneavoastră un reporter pe platformele de foraj rnaritim (dacă activaţi în domeniu) pentru a vedea cât de grea este activitatea oamenilor ce lucrează acolo.

Dacă va mânca alaturi de muncitori ce lucrează la schelele petroliere şi va fi nevoit să doarmă în zgomotul produs de instalaţiile de foraj maritim, îi va creste compasiunea faţă de oamenii ce lucrează în acest domeniu.

Reciproc, o vizită a dumneavoastră la sediul unei redacţii a mijloacelor de informare în masă vă va ajuta să le înţelegeţi cerinţele.

157

Cu această ocazie, dacă difuzaţi informaţii, aveţi grijă! Indiferent de metoda de difuzare, păstraţi o copie. Dacă aţi difuzat o ştire scrisă, puneţi copia la dosar. Dacă un reporter vă cere informaţii, trebuie sa păstraţi o fişă în care să includeţi numele reporterului, mijlocul de informare la care lucrează, numărul de telefon, întrebările puse. elementele de coordonare şi răspunsurile date.

158

Călătoria de presă* . Este o deplasare organizată special pentru jumalişti, pentru ai face sa participe direct la un eveniment, pentru a le face o demonstraţie sau pentru a le da posibilitatea de a judeca ″la fata locului″ un fapt anume. Călătoria de presă trebuie neapărat să aibă un motiv serios, care să fie cunoscut. Reguli pe care trebuie să le respectaţi:

• consideraţi că toţi jurnaliştii vă sunt oaspeţi de marcă: • trataţi-i în mod similar: • reduceţi la minim numărul orelor sau zilelor de drum şi asiguraţi jurnaliştilor un

confort necesar, condiţii bune de călătorie: • stabiliţi şi anunţaţi programul detaliat cu câteva zile înainte; • distribuiţi dosarul de presă la începutul călătoriei; • anticipaţi posibile interviuri.

Pregătirea călătoriei de presă.

• contactaţi jurnaliştii cu cel puţin o lună înainte; • imediat ce este posibil, trimiteţi un program amănunţit (etapele călătoriei,

numele participanţilor); • trimiteţi o fişă specială pentru chestiunile materiale (data, durata călătoriei,

mijloace de transport, orar, loc de întâlnire şi locul de plecare). Selectionaţi riguros jurnaliştii invitaţi, păstraţi posibilitatea de a înlocui un jurnalist care absentează. La câteva zile după trimiterea invitaţiei, nu uitaţi să telefonaţi jurnalistului pentru a confirma primirea ei. Aceasta vă va asigura numărul suficient de jurnalişti prezenţi. Organizarea călătoriei implică aspecte practice şi profesionale. Detaliile sunt foarte importante:

• aspectele profesionale: definiţi exact tema informării; stabiliţi un program preliminar cât mai precis posibil; pregătiţi un dosar de presă:

• aspecte practice: alegerea locurilor de vizitat, cazare şi masă. transport, itinerar, eventual curse intermediare; atmosferă. Este de dorit să efectuaţi o călătorie prealabilă, pentru pregătirea drumului final.

Câteva sfaturi:

• nu invitaţi un număr prea mare de participanţi: • stabiliţi un program echilibrat, păstraţi şi pauzele de timp liber: • respectaţi programul; • informaţi autorităţile locale (prefectura, eventualii parteneri. presa

locală/regională); • angajaţi unul sau mai mulţi fotografi: • pregatiţi toate mijloacele materiale pentru transmiterea informatiei (telefon, fax,

etc.); • la finalul călătoriei, stabiliţi un bilanţ succint şi oferiţi-l participanţilor.

.

159

Crearea de evenimente de presă

Specialiştii In relaţii publice au posibilitatea ca atunci când nu există un eveniment pe care să-l exploateze (pentru a face o imagine bună organizaţiei) să-l creeze in mod deliberat.

Acesta poate fi creat pentru:

• a comunica indirect cu publicul, evenimentul respectiv vorbind ″″de la sine" mai mult decât oricare alte manifestări publice ; astfel se dispune de un suport perfect adaptat şi susceptibil de a pune în valoare mai bine un mesaj determinat. În funcţie de mesaj trebuie ales evenimentul capabil să antreneze; prin urmarile sale (directe sau indirecte prin presă), în mod corespunzător publicul vizat:

• a acoperi lipsa sau insuficienţa unei informaţii: în acest sens este posibil ca organizaţia, după exploatarea tuturor informaţiilor posibile să mobilizeze interesul publicului. Crearea unui eveniment este, în aceste condiţii, o soluţie.

• a da un răsunet maxim unei informaţii care dacă ar fi fost difuzată prin mijloacele clasice nu ar fi avut aceeaşi audienţă.

Câteva exemple în acest sens sunt: crearea şi acordarea unei burse de studii, organizarea vizitării unei uzine/întreprinderi, organizarea unei primiri de tipul ″porţi deschise″, iniţierea unui congres; crearea unei expoziţii fixe sau itinerante, crearea unor manifestări împreună cu instituţii de învăţâmânt, organizarea de conferinţe. Colocvii, seminarii etc.: determinarea intervenţiei unor personalităţi, plasarea în cadrul unei acţiuni pe plan naţional, iniţierea unei manifestări culturale sau sportive, realizarea unui sondaj, a unui studiu etc.

Un eveniment bine organizat în campania de alegeri din 1996 este botezarea - în prezenţa mass-media - , de către domnul Petre Roman, a unui copil de ţărani români. Botezul ortodox, a avut darul de a estompa/schimba caracterul unei imagini induse anterior în opinia publică cu privire la religia de care ar aparţine liderul Partidului Democrat. Din aceeaşi zonă politică se distinge capacitatea lui Traian Băsescu de a crea sau exploata evenimente de presă: răpirea jurnaliştilor, scandalul „bileţelul” ş.a. Posibilitatea organizaţiei de a crea evenimente este, practic, nelimitată. Important este de a se şti când şi cum să se folosească tehnica creării de evenimente. Cel mai important criteriu ar fi acela de a adapta evenimentul la mesajul care urmează a fi transmis. De exemplu, pentru o firmă de asigurări sociale, ar fi extrem de util să regizeze şi să facă public momentul în care se înmânează asigurarea pentru accidente unor familii ce fac obiectul asigurării. Mesajul transmis este, astfel, implicit.

În crearea de evenimente este deosebit de importantă calitatea evenimentului, care trebuie să fie, întotdeauna, original şi să prezinte interes.

Caracteristicile a şase mijloace de informare

1. Radioul. Este foarte rapid. Este, de obicei, primul care transmite o ştire. În câteva secunde de la momentul în care un reporter sau corespondent contactează redacţia, ştirea poate fi difuzată. Este, în acelaşi timp. un mijloc de comunicare intim. Staţiile de radio au, adesea, o relaţie foarte personală cu ascultătorii lor, care, în schimb,

160

le sunt, adesea, foarte loiali. Dezvoltaţi şi utilizaţi inteligent această relaţie. 2. Televiziunea. Este emoţională, întrucât oamenii iau - sau li se creează impresia

că iau - parte instantaneu la acţiune, chiar dacă raportarea la această participare este pozitivă sau negativă. Televiziunea este axată pe spectacol. Dacă în relatarea dumneavoastră nu există spectacol (dramatic, amuzant. ieşit din comun) aceasta nu este

161

adecvată pentru televiziune. De altfel, o regulă generală pe care trebuie să o respecte specialiştii în relaţii publice este aceea că în mesajele pe care le construiesc să introducă adevarate ″sclipiri de inteligenţă″. Stilul ″clăpăug″, plat, tern nu are aderenţă la public, indiferent de rnijlocul folosit.

Revenind la televiziune, este imperios necesar să subliniem caracterul ei dinamic. Pentru a fi eficace,televiziunea are nevoie de sunet şi mişcare. De aceea, pentru a putea fi utilizată la TV, ştirea dumneavoastră trebuie să fie dinamică. În acest sens există trei categorii de constrângeri (restricţii) cărora trebuie să fiti pregătiţi să le faceţi faţă când lucraţi cu televiziunea:

•Constrângerea timpului. Televiziunea este îngrădită de ceas. Trebuie să vă croiţi

mesajul în aşa fel încât să se încadreze în limitele a 12-20 secunde, aşa-zisul ″bit

temporal".

•Constrângerea reciprocităţii. Uneori, prezenţa echipelor de televiziune creează

evenimente legate de ″ştiri″. Adesea se declanşează proteste anume pentru a

exploata prezenţa echipei de realizatori de la TV.

•Constrângerea vizuală. Aşa cum am mai spus, numai mişcarea şi acei factori care

"fac frurnos" la TV vor face ca ştirea să fie transmisă. Dacă relatarea

dumneavoastra este statică şi mai râu, "clăpâugă" să nu speraţi cumva că

televiziunea se va ocupa de ea.

3. Ziarele. Sunt mijlocul de comunicare cu cea mai profundă pâtrundere. palpabile: care se păstrează vreme îndelungată. Majoritatea prezintă aproximativ 25% ştiri de interes naţional şi 75% de interes local. În felul acesta, cel mai rapid puteţi difuza ştirea dacă o redactaţi din punct de vedere local. Nu trebuie să uitaţi că liderii de opinie sunt cititori de ziare.

4. Agenţiile de ştiri. Serviciile lor asigură ştiri pentru mijloacele prezentate mai sus, aşa că dacă aveţi o ştire de interes naţional, o veţi difuza prin agenţia de ştiri.

5. Revistele. Acestea sunt publicaţiile cu cea mai mare pătrundere. Trebuie numai să vă fixaţi ca obiectiv un grup uman de interese – mare, mic. tradiţional sau radical - şi veţi găsi cel puţin o revistă destinată a avea succes la un public specializat.

6. Buletinele informative. Au o mare putere de pătrundere fiind situate, din acest punct de vedere, în imediata apropiere a revistelor. Creşterea numărului de publicaţii electronice, pe calculator, disponibile în viitor, indică, în perspectivă, o audienţă şi mai mare. Ele sunt foarte doritoare să transmită ştiri. Este cel mai bun mijloc de a accede la diferite organizaţii.

162

TEST DE EVALUARE

163

10.1. Principiile de lucru cu presa sunt:

a) fiţi cinstit; fiţi scrupulos; fiţi conştient de normele de confidenţialitate internă; fiţi sincer;

b) fiţi politicos, onest, util; tranmiteţi-i dorinţa dvs. de a-1 ajuta; fiţi profesionist cu un comportament self- monitorizat; evitaţi declaraţiile care nu se înregistrează; rămâneţi calm; spuneti "fără comentarii ";

c) stabiliţi audienţa-ţinta; pregatiţi mesajele; pregatiţi o expresie de situare în subiect; prezentaţi întrebarile şi răspunsul;

d) să ştiţi care sunt mesajele dvs.; să transmiteţi mesajele planificate; să fiţi pro-activ.

10.2. În relaţiile cu presa nu este indicat:

a) să furnizaţi reporterilor informaţii atunci când aceştia le solicită; b) să permiteţi reporterilor să vină la Dvs. oricând; c) să nu vorbiţi despre lucruri confidenţiale; d) să evitaţi să vorbiţi cu reporteri; să rugaţi pe reporter ca o informaţie odată

dată să fie impiedicată să apară etc.

10.3. Principiul piramidei răsturnate este:

a) un model de realizare a strategiilor PR; b) un model de realizare a tacticilor PR; c) un principiu de structurare a răspunsurilor în cadrul interviului; d) o listă de verificare pentru organizarea conferinţelor de presă.

10.4 Un mesaj trebuie sa fie structurat în limită a:

a) 12-24 secunde; b) 6-7 secunde; c) 5-10 secunde; d) 1-2 minute.

10.5. Glisarea, abilitatea, sublinierile si credibilitatea personală sunt:

a) tactici de PR în cadrul planului de comunicare; b) restricţii în proiectarea interviului; c) tehnici ce pot fi utilizate pentru a controla un interviu; d) tehnici de redactare a unui comunicat de presă.

164

Cursul nr. 11

RELAŢIILE CU SOCIETATEA

Scopul principal al relaţiilor cu societatea este acela de a comunica. Prin activitatea de comunicare se urmăreşte asigurarea unei bune vizibilităţi (clare şi distincte) a organizaţiei în opinia publică. Comunicarea, indiferent de limbajul sau mijlocul folosit, trebuie să întărească, în reprezentarea publicului, nucleul atomar al imaginii: organizaţia este serioasă, de mare încredere, este modernă etc.

Relaţiile cu societatea includ planificarea şi angajarea în evenimente şi activităţi, având drept scop creşterea înţelegerii şi acceptării (din partea societăţii) a actiunilor şi obiectivelor organizaţiei dumneavoastră.

Dar funcţia de relaţii cu societatea include şi elemente de marketing şi, implicit, întrebuinţează unele tehnici folosite de experţii în marketing. Astfel - metaforic vorbind -, în loc de a se urmări să influenţăm obiceiurile vecinilor, ne asumăm sarcina de a fi vecini buni şi de a fi siguri că şi vecinii ştiu acest lucru.

Relaţiile cu societatea se desfăşoară, de obicei în jurul unui eveniment planificat sau al unei activităţi. Dar, implicit, ele implică şi programe de continuitate, cu scopul de a spori aprecierea la adresa activităţilor din organizaţie. Acest fapt este, adeseori, realizat, dezvaluind beneficiul reciproc ce revine atât societăţii, cât şi organizaţiei dumneavoastră ca urmare a activităţii pe care aceasta o desfăşoară.

Scopul principal este acela de a explica sistemul simbiotic de relaţii ce se pot dezvolta atunci când ambele elemente (instituţia / organizaţia şi societatea / segmente ale ei ce prezintă interes) sunt sensibile la cerinţele şi speranţele reciproce.

Relaţiile cu societatea reprezintă participarea planificată, activă şi continuă a organizaţiei cu şi în societate în beneficiul organizaţiei cât şi al societăţii.

Relaţiile cu societatea nu sunt opţionale. Le veţi avea mereu, chiar dacă doriţi sau nu acest lucru. Dacă dumneavoastră / factorii dumneavoastra de conducere vă veţi bucura de beneficiul unor relaţii bune cu societatea sau veţi suferi în urma efectelor unor asemenea relaţii totul depinde, în mare măsură, de eficacitatea programului pe care l-aţi proiectat şi aplicat

Relaţiile cu societatea, ca oricare alt program din domeniul relaţiilor publice reprezintă o funcţie de conducere. De aceea, conducerea trebuie să fie angajată vizibil în implicaţiile activităţilor şi programelor desfăşurate de dumneavoastră.

165

Este absolut obligatoriu pentru dumneavoastră - în calitate de responsabil cu relaţiile publice - să acordaţi consultanţă (inclusiv imagologică) directorului (preşedintelui organizaţiei) asupra importanţei angajamentelor sale, precum şi staff-ului său. Din această perspectivă, veţi fi legătura permanentă a şefului organizaţiei cu societatea şi, mai mult, vă revine principala responsabilitate în a determina starea relaţiilor şefului organizaţiei cu societatea. Va fi, de asemenea. responsabilitatea dumneavoastră de a stabili factorii cauzali care au generat o anumită situaţie, în esenţă, va fi sarcina dumneavoastră să creaţi şi să proiectaţi programe pentru a depăşi orice bariere care s-au format între şeful organizaţiei dumneavoastra şi societate.

Din perspectiva acestor responsabilităţi, va trebui:

- să asistaţi şeful organizaţiei în timpul comunicarilor; în timp ce şeful dumneavoastră are, probabil, idei bine definite despre ceea ce vrea să realizeze, dumneavoastră sunteţi analistul şi persoana care comunică; concomitent veţi recomanda şefului priorităţile şi îi veţi arăta cele mai eficiente mijloace pentru a difuza mesajele de serviciu şi / sau personale;

- să planificaţi şi să desfăşuraţi programe în domeniul relaţiilor cu societatea; sunteţi responsabil pentru planificarea într-o gamă strategică largă sau pe termen scurt a programelor specifice relaţiilor cu societatea; fiţi curajos în planificările dumneavoastră, imaginatia şi sinceritatea fiind cheia succesului.

Aveţi câteva mijloace pentru a realiza cele arătate mai sus:

- să fiţi informat asupra segmentelor sociale de interes (sau asupra societăţii locale); să cunoaşteţi zona în care aveţi un impact economic, politic şi social;

- să cunoaşteţi modul cum operează societatea dumneavoastră; trebuie să cunoaşteţi efectele oricărei legi speciale sau tradiţii; trebuie să fiţi de acord cu valorile şi interesele societăţii; trebuie să fiţi conştient de problemele specifice care afectează viaţa locală, ca, de exemplu, aglomerarea traficului, aprovizionarea cu alimente, nivelul veniturilor şi / sau al şomajului, probleme legate de mediul înconjurător, statistici criminalistice etc.

- să cunoaşteţi structura puterii în societatea dumneavoastră (segmentul social de interes); trebuie să fiţi prieten bun cu conducătorii acesteia şi cu „cheile” publice; este imposibil să poată fi întocmite programe în domeniul relaţiilor cu societatea fără a lua în consideraţie gradul diferit şi nivelul implicării populaţiei în societate.

Evitaţi capcana de a face activitatea dumneavoastră în domeniul relaţiilor cu societatea total dependentă de şeful dumneavoastră sau de participarea dumneavoastră la fiecare activitate

Resursa dumneavoastră principală în domeniul relaţiilor cu societatea sunt ceilalţi membri ai consiliului de conducere sau staff-ului şefului organizaţiei.

Un fapt obişnuit este acela că membrii invocaţi anterior tind să activeze în mai multe asociaţii. Ei sunt, în mare masură, membrii activi ai societăţii în care trăiesc. Interceptaţi (depistaţi) aceste contacte şi sugeraţi colaboratorilor dumneavoastră să transmită mesajele dumneavoastră (indicatori de imagine ş.c.l.) celorlalţi membri ai societătii în care trăiesc. (Ei pot fi profesori la diferite instituţii, membri în consilii de administraţie etc. Imaginaţi-vă deci, cât de largă va fi difuzarea mesajului dumneavoastră). Trebuie de asemenea să vă asiguraţi ca aceşti oameni primesc recunoştinţa pe care o merită. Scoţând în evidenţă activităţile şi preocupările membrilor organizaţiei dumneavoastră în folosul societăţii, veţi realiza două obiective. Veţi mări astfel reputaţia

166

organizaţiei dumneavoastră ca partener integral la progresul şi dezvoltarea societăţii. De asemenea, şi alţi membri ai organizaţiei neimplicaţi în mod curent, se vor implica în rolul de modele sau stimulenţi în serviciul societăţii.

Obiectivele activităţii de relaţii cu societatea

Pentru ce cheltuim resursele şi timpul necesare în domeniul relaţiilor cu societatea? Ce încercăm să realizăm? Ce beneficiu va reveni organizaţiei noastre ca rezultat al acestor programe? Ce s-ar întâmpla dacă am abandona toate aceste programe?

Acestea sunt întrebări legitime. Pentru a răspunde trebuie să luaţi în consideraţie mai întâi obiectivele fundamentale ale programelor din domeniul relaţiilor cu societatea.

Ţelurile noastre în activitatea de relaţii publice sunt următoarele:

• să crească conştientizarea şi înţelegerea publică în privinţa organizaţiei noastre, a activitaţii şi programelor desfăşurate de ea;

• să inspirăm patriotism şi încredere şi să încurajăm personalul să servească organizaţia la cotele celor mai înalte exigenţe: tinerii extrem de dotaţi să solicite să intre în instituţia / organizaţia noastră;

• se ne îngrijim de păstrarea bunelor relaţii în termeni reciproc avantajoşi cu categoriile vânate de public cu care elementele din instituţia / organizaţia noastră vin în contact;

• să menţinem reputaţia de bun vecin, precum şi de organizaţie demnă de respect din punct de vedere profesional, responsabilă faţă de public;

• să sprijinim programul de obiective umanitare ale organizaţiei noastre cu accent pe infinita demnitate şi valoare a individului şi pe principiul şanselor egale.

Importanţa programelor eficiente în domeniul relatiilor cu societatea nu este exagerată. Tot ce trebuie facut este ca specialistul pentru relaţii publice sau şeful organizaţiei să ia în considerare efectele posibile în cazul înăspririi relaţiilor dintre instituţie / organizaţie şi societate. Pierderea prestigiului, sprijinului sau înţelegerii în asemenea activităţi poate fi dezastruoasă.

Acesta este un adevăr valabil atât pentru activităţile instituţiei cât şi pentru orice alt domeniu de afaceri; în acest sens, luaţi în considerare următoarele aserţiuni : „A existat un timp când relaţiile cu societatea reprezentau o comportare amabilă, realizată separat de ceea ce se făcea pentru a progresa în prosperitatea şi bunul mers al afacerilor.

Astăzi, indiferent cât de mare, mică sau importantă este o întreprindere, nu se poate concepe ca relatiile acesteia cu societatea să fie întâmplătoare. Atât corporaţia, cât şi oamenii din societate au interesul de a crea o atmosferă de respect reciproc şi întelegere prin intermediul unui program de relaţii cu societatea - un pod de legătură între companie şi societate".

După cum se ştie, dezvoltarea opiniilor publice îşi are rădăcinile în convingerile, atitudinile şi opiniile individuale. Va fi evident că acele opinii individuale se bazează de foarte multe ori pe actiuni imagologice la nivel local. Se poate adăuga că oamenii au tendinţe de a judeca întregul după parţialul pe care îl cunosc; în mod consecvent

167

rădăcinile opiniei publice naţionale se regăsesc frecvent în societatea locală sau în diferite segmente sociale active. Sprijinirea organizaţiei noastre (sau lipsa acestui sprijin) se formează în plan local sau al segmentelor sociale de interes. De aceea, va trebui să ne concentrăm atenţia spre a realiza relaţii excepţionale cu comunitatea din imediata noastră vecinătate.

Conform studiilor de specialitate, există două tipuri de programe referitoare la relaţiile cu societatea:

♦ Programele proactive sau preventive de relaţii cu societatea reprezintă eforturi bine planificate, de continuitate, desemnate pentru a crea şi perfecţiona un sistem

de relaţii deschis cu publicul nostru specific.

Acest tip de programe pune în evidenţă comunicarea laterală „faţă în faţă”. Scopul este de a creşte cooperarea şi înţelegerea reciprocă. Ele se bazeaza pe deschidere, onestitate şi implicare în problemele sociale;

♦ Programele reactive (sau de remediere) de relaţii cu_ societatea implică aplanarea conflictului când ceva merge rău. Ele tind să restabilească bunele relatii atunci când neînţelegerile cresc sau când antagonismul a crescut. Veţi folosi multe tehnici şi proiecte asemănătoare cu cele din programul preventiv dar veţi întâlni oaudienţa mult mai ostilă şi sceptică.

Nu mai este necesar să se spună că programele proactive de planificare şi conducere a bunelor relaţii cu societatea vor atenua necesitatea de proiecta programe reactive de relaţii cu societatea. Scopul este de a dezvolta un sistem de relaţii deschise, reciproc satisfăcătoare faţă de societatea din jurul nostru. Îmbunătăţirea perceperii şi aprecierii prezenţei dumneavoastră de către societate, de către oamenii cu care colaboraţi faţă de programele şi activităţile organizaţiei dumneavoastră, sunt obiectivele vizate. Toate acestea vor micşora impactul negativ şi poate chiar vor evita complet ramificarea de zvonuri, ştiri reale şi altor informaţii şi aprecieri menite să vă afecteze imaginea.

Metodele utilizate în relaţiile publice cu societatea

Elementele esenţiale, necesare pentru programele de conducere eficientă a relaţiilor cu societatea sunt contactul personal (faţă în faţă) şi comunicarea. Acestea produc înţelegere, simpatie şi spirit de încredere reciprocă. Programul de relaţii cu societatea este de asemenea, vital pentru a vă ajuta să vedeţi cum societatea percepe eforturile dumneavoastră.

După cum s-a menţionat, oamenii tind să judece întregul după parţialul pe care îl cunosc. Cu alte cuvinte, eficacitatea organizaţiei în general şi a departamentului în care lucraţi, sunt judecate dupa modul în care sunt administrate programele acestora pe plan local şi cele cu segmentele sociale "de interes". Problema dumneavoastră va fi deci să dezvoltaţi şi să aplicaţi programe destinate să dea oamenilor informaţiile de care au nevoie pentru a emite raţionamente de calitate, pentru a putea înţelege în totalitate, a aprecia şi a avea deplină încredere în departamentul în care lucraţi.

Dezvoltarea unor asemenea programe se face cel mai bine prin intermediul procesului de relaţii publice şi acest proces constă în parcurgerea specifică a celor cinci etape (trepte):

168

- identificarea problemei; - cercetarea / depistarea faptelor; - planificarea; - comunicarea; - evaluarea.

Fiecare dintre aceste trepte are o aplicaţie particulară în domeniul relaţiilor cu societatea, având finalitate în a pune într-o lumină favorabilă poziţia organizaţiei dumneavoastră în mintea şi inima vecinilor şi a segmentelor „de interes”.

1. Identificarea problemei

Într-o anumită măsură, am identificat deja principala problemă a relaţiilor cu societatea: obţinerea acceptării şi aprobării vecinilor şi a segmentelor sociale de interes cu privire la activităţile şi obiectivele dumneavoastră. Dar veţi avea de înfruntat mult mai multe feluri de probleme cu specific local şi "secvenţial" în privinţa relaţiilor cu societatea. De exemplu, principala îngrijorare în societatea dumneavoastră ar putea fi abuzurile, slaba calitate a serviciilor, poluarea. Distrugerea mediului din cauza unor scurgeri de apă neîngrădite sau a umplerii, de mult timp uitate, a unor terenuri, poate fi principala problemă a relaţiilor dumneavoastră cu societatea. Sau, la celălalt capăt, întreruperea unor activităţi ale organizaţiei dumneavoastră care afecteaza interesele unor categorii de cetăţeni. La acelaşi capitol pot fi înscrise şi unele decizii de „austeritate” cum ar fi, de exemplu, în domeniul politic şi / sau guvernamental.

Este posibil ca acest gen de probleme să se rezolve şi fără activitatea dumneavoastră dar primul pas este acela de a fixa problema pe care vreţi să o rezolvaţi. Greşeala de a nu proceda aşa va duce la ineficienţa programului dumneavoastră.

2. Cercetarea / depistarea faptelor

După ce aţi fixat problema, puteţi trece la cercetarea ei.

Un program de relaţii cu societatea bine construit necesită depistarea unui mare numar de fapte, înainte de a consemna ceva în scris. Un minim necesar de cerinţe ar fi următoarele:

• să cunoaşteţi opinia şefului dumneavoastră şi a celorlalţi membri ai staff-ului de conducere. Ce îi interesează pe ei şi ce sprijin acordă ei relaţiilor cu societatea. Interesul şi sprijinul factorilor de decizie în relaţiile cu societatea se reflectă în relaţiile dintre şeful organizaţiei şi dumneavoastră, specialistul responsabil cu relaţiile publice. În cazul în care şefii nu-şi dezvăluie concepţia şi disponibilitatea de a vă încredinţa mijloacele, dumneavoastră, specialistul cu relaţiile publice trebuie să identificaţi elementele disfuncţionale ale deciziei şi să pregătiţi un set de recomandări pentru şeful organizaţiei în vederea realizării unui program de relaţii cu societatea. (în unele cazuri, acest fapt poate, în mare măsură, să vă ajute să vă lămuriţi, de ce relatiile cu societatea nu sunt prea bune);

• să cunoaşteţi care sunt cerinţele (aşteptările) societăţii faţă de factorii dumneavoastră de decizie şi cât pot oferi aceştia. Dacă interesul factorilor de decizie nu coincide cu cel al societăţii, munca dumneavoastră va fi inutila. Trebuie să identificaţi zonele în care factorii dumneavoastră de decizie pot aduce – folosind capacitatea şi calităţile organizaţiei - o contribuţie

169

pozitivă pentru societate ; • să cunoaşteţi structura de putere locală şi a segmentelor sociale „de interes”

precum şi influenţa relativă a diferitelor organizaţii. Este esenţial pentru a avea un bun program de relaţii cu societatea să luaţi în considerare aceste domenii; altfel veţi intra orbeşte în programul de relaţii cu societatea. De asemenea, este important pentru dumneavoastră să cunoaşteţi „stâlpii”' societăţii, deoarece, indiferent de cât de agresiv sunteţi, veţi putea să contactaţi numai un procent mic de oameni din societate. De aceea, cel mai bun lucru pentru dumneavoastră este să vă îndreptaţi mesajele şi activităţile către liderii de opinie din societate, către editori, oameni importanţi şi alţi modelatori de opinie;

• să cunoaşteti obiceiurile locale, sistemul de referinţă al segmentului social „de interes” şi atitudinea societaţii. Acestea prezintă varietăţi considerabile în ceea ce priveşte obiceiurile locale, tradiţia şi cultura. Uneori, această diversitate este cauza eşecului programului de relaţii cu societatea sau al evenimentelor speciale. Specialistul responsabil cu relaţiile publice trebuie să fie conştient de obiceiurile locale, de tradiţie şi cultură, înainte de a trece la planificarea oricărei activitaţi legate de societate. Gradul de acceptare a personalului organizaţiei dumneavoastră şi a noilor

veniţi, vacanţele locale, tabieturile, particularităţile portului local, activitatea cu caracter social, interesul public în educaţie, biblioteci, muzee, artă şi muzică vor fi determinante în această activitate de cunoaştere. Obiceiurile, tradiţiile şi cultura sunt la fel de importante pentru specialistul responsabil cu relaţiile publice, reprezentând posibilităţi şi canale de comunicare pentru a deschide porţile societăţii:

• să cunoaşteţi problemele comune, la care participă atât factorii de decizie ai organizaţiei pe care o reprezentaţi, cât şi societatea. Ideal ar fi ca programul dumneavoastră de relaţii cu societatea să satisfacă un interes comun. Acest interes comun trebuie identificat. Fiecare societate ştie de ce anume are nevoie şi ce îşi doreşte pentru bunăstarea sa, ce aşteaptă de la fiecare organizaţie sub formă de contribuţii şi cum evoluează aceste contnbuţii. Aici sunt prezentate câteva posibilităţi de interes comun pentru instituţia / organizaţia dumneavoastră şi pentru societate:

♦ prosperitate comercială şi lipsa şomajului; ♦ activităţi religioase; ♦ şcoli adecvate; ♦ lege şi ordine; ♦ extindere teritorială şi dezvoltare; ♦ locuinţe adecvate şi utilitaţi; ♦ diferite posibilităţi de recreaţie şi culturale; ♦ prosperitate individuală şi publică; ♦ sănătate şi asistenţă sanitară; ♦ ecologie şi conservarea mediului.

Ca punct de plecare, puteţi să luati în consideraţie această sferă de probleme şi interese comune. Puneţi-vă întrebări referitoare la sistemul dumneavoastră relaţional. De exemplu:

• Care este impactul economic dintre instituţia pe care o deservesc şi societatea locală? Este publicul conştient de acest lucru?

• S-au elaborat planuri şi aranjamente comune între instituţie şi oficialităţile

170

locale, având obiective comune, în cazuri de dezastre naturale, accidente, explozii sau epidemii?

• Care este gradul de cooperare dintre organizaţie (inclusiv cele locale) cu populaţia (segmente ale ei)?

• Ce tipuri de activităţi culturale, educaţionale etc. organizează segmentele sociale „de interes” sau cele locale? Sunt ele necesare (servesc) personalului organizaţiei? Poate să-şi aducă organizaţia contribuţia la organizarea lor?

• Contribuie instituţia / organizaţia la ameliorarea condiţiilor de viaţă ale populaţiei? Dar populaţia, este conştientă de acest lucru? Cunosc cetăţenii ce efort a depus instituţia / organizaţia pentru a face aceste lucruri? Răspunzând unor asemenea întrebâri şi derulând acţiuni de relaţii publice se

va acumula o mare cantitate de informaţii. Păstraţi aceste fapte spre folosinţa de zi cu zi într-un registru al situaţiei de ansamblu a societăţii care să cuprindă toate elementele ce vă sunt necesare. Pentru a vă veni în ajutor, vă prezentăm fişierul situaţiei de ansamblu a societăţii.

Fişierul de ansamblu al societăţii Cea mai buna metodă pentru dumneavoastră de a fi la curent cu relaţiile cu

societatea este de a ţine la zi şi de a folosi un fişier al situaţiei de ansamblu a societăţii. Acest fişier va reprezenta baza dumneavoastră de cercetare în cazul planificării unor relaţii eficace cu societatea. El poate să constea din cărţile şi / sau registre de calculator dedicate unor subiecte specifice: publicaţii, persoane, rapoarte verbale, sau o combinaţie a acestora. Conţinutul trebuie revăzut şi datat cu regularitate.

Scopul acestui fişier este de a da un scurt rezumat al societăţii dumneavoastră. Aceste informaţii trebuie să le aveţi pregătite şi să le puneţi la dispoziţia şefului dumneavoastră şi a altor lideri importanţi ai staff-ului, în special când se discută propunerile necesare pentru îmbunătăţirea relaţiilor cu societatea.

Ceea ce va face acest fişier, va fi să vă dea puncte curente în legătură cu sistemul de conducere oficială şi neoficială a societăţii (determinat de structura de putere a societăţii), să asigure că operaţi plecând de la cele mai bune informaţii posibile, să fundamenteze procesul pnn care se iau deciziile privind relaţiile cu societatea. Acest fişier trebuie să conţină:

• fundalul istoric şi economic al societăţii; • date despre oficialităţi; • mijloacele de comunicare; • activităţile de cercetare; • bisericile şi grupările religioase; • facilităţile educaţionale; • recrearea şi divertismentul; • asociaţiile de femei şi activităţile de tineret; • afacerile şi grupările civice; • organizaţiile de veterani şi activităţile lor; • fundalul unor publicaţii centrale şi locale semnificative; • alte informaţii pe care le consideraţi irnportante sau relevante.

171

Nu este suficient pentru dumneavoastră de a aduna informaţiile. După ce veţi lua cunoştinţă asupra informaţiilor respective. va trebui să faceti o analiză a societăţii. La început, ansamblul societăţii poate să apară ca un set de fapte reci, dar în urma analizei aceste fapte prind viaţă şi se leagă între ele ca un joc de puzzle. Fiecare piesă se potriveşte în întreg pentru a completa tabloul. Analizând aceste fapte, responsabilul cu relaţiile publice va lua cunoştinţă tot mai mult de cerinţele, interesele reciproce şi posibilităţile de a crea relaţii favorabile cu societatea.

0 analiză tememică a societăţii este coloana vertebrală a unui program sănătos de relaţii cu societatea. Presupunând un efort continuu, odată asamblat, fişierul situaţiei de ansamblu a societăţii va fi o sursă permanentă, pregătită pentru a da infomnaţii pentru discurs, pentru redactarea de materiale noi, de rapoarte speciale, de expunere pentru organizarea de evenimente deosebite şi proiecte speciale.

Prezentăm, în continuare, o schiţă-eşantion a situaţiei societăţii.

Fişierul situaţiei de ansamblu a societaţii:

I. Domeniul

A. Descrierea geografică:

1. Mărimea suprafeţei 2. Populaţia 3. Climă, topografie, temperaturi anuale şi de sezon, regim pluviometric etc. 4. Hărţi geografice

B. Date istorice

C. Date economice:

1. Tipuri de industrie

2 Rata de şomaj

3. Indicatori ai nivelului de trai

II. Recrearea şi divertismentul

A. Atracţii culturale

B. Facilităţi comerciale

C. Parcuri

D. Sporturi care atrag mulţi spectatori

E. Sporturi de amatori

III. Puterea locală

A. Personalul puterii locale (prefectură, primărie etc.)

B. Oficialităţi locale

172

IV. Organizaţii

A. Civice

B. Politice

C. Organizaţii de femei

D. Organizaţii de tineret

E. Grupuri de afaceri

F. Organizaţii de muncă

G. Organizaţii de veterani

V. Habitatul

A. Unităţi de cazare disponibile

B. Reglementări / legi zonale referitoare la cazare

C. Costuri şi compatibilităţi

VI. Alte facilităţi sociale şi şervicii

A. Utilităţi

B. Transporturi

1 Şosele (drumuri principale)

2. Ieşiri, trasee ale transportului în comun: autobuze, trenuri, capete de linii aeriene

C. Educaţia

1. Publică 2. Particulară 3. Şcoli de meserii 4. Colegii şi universităţi

D. Îngrijirea sănătăţii

E. Apărarea contra incendiilor

F. Protecţia poliţiei

G. Biserici

H. Serviciul sanitar

I. Hoteluri şi moteluri

173

VII. Mijloace de comunicare

A. Ziare

1. Redactori

2. Persoane importante 3. Termenul de închidere a ediţiei 4. Consideraţii politice

B. Mijloace electronice de comunicare 1. Radio

a. Ce tipuri de staţii de emisie

b. Persoane importante / contacte

c. Termene de predare a materialelor

2. Televiziunea

a. Afilierea la reţea

b. Persoane importante / contacte

c. Termene de predare a materialelor

d. Consideraţii politice

VIII. Relaţii publice

1. Puncte de contact înregistrate de organizaţie 2. Puncte de contact în sfera relaţiilor publice

IX. Conducătorii societăţii: lista celor care fac parte din structura de putere şi tipurile de realizări pe care ei le controlează.

Alt domeniu care trebuie să vă preocupe în faza de cercetare a programului dumneavoastră, sunt constrângerile sub care veţi opera. Din diverse motive, există unele lucruri pe care nu le veţi putea face în numele relaţiilor cu societatea. Acestea sunt restricţiile politice, economice etc. impuse de organizaţia / instituţia dumneavoastră.

Aceste restricţii nu sunt atotcuprinzătoare. Pot exista alte constrângeri şi restricţii ce depind de poziţionarea,: felul sponsorizării şi de scopul evenimentului. În acest sens, consultaţi-vă regulamentele de serviciu pentru îndrumări specifice. Dacă nu le aveti, creaţi-le.

3. Planificarea

174

Elementele esenţiale ale programului referitor la relaţiile cu societatea trebuie să fie incluse atât în planurile pe termen lung, cât şi în cele pentru evenimente neobişnuite. Obiectivele şi scopurile relaţiilor cu societatea trebuie să facă parte din planul dumneavoastră general de relaţii publice.

O planificare efectivă este nu numai determinantă pentru a da o direcţie organizaţiei dumneavoastră, dar joacă şi un rol esenţial în sensibilizarea conducerii faţă de cerinţele dumneavoastră. Stabilind ţintele, programele şi coordonând necesităţile împreună cu alte structuri de relaţii publice, veţi crea un efect anumit autorizând şi pe alţii să-şi programeze sprjinirea activităţii dumneavoastră în programele lor. Deciziile luate în ultima clipă, nefundamentate serios, vor crea interferenţe nedorite şi nemulţumiri serioase faţă de acţiunea dumneavoastră. Această atitudine poate deveni evidentă atunci când membrii organizaţiei dumneavoastră vor veni în contact cu membri ai societăţii.

Există două tipuri generale de planuri:

1. Planurile pe termen lung sau strategice sunt folosite pentru a direcţiona programe largi, care vor dura un an sau mai mult.

2. Planurile pe termen scurt sau pentru evenimente deosebite apelează la programe limitate ca durată şi scop.

Structura şi metodele folosite pentru fiecare tip de plan sunt foarte asemănatoare. Diferenţa este doar o chestiune de detaliu în expunerea ţintelor, a

obiectivelor şi sarcinilor ce trebuie completate şi de stabilire a orarului şi a punctelor de delimitare. De exemplu, un plan anual de relaţii publice sau de relaţii cu societatea este un plan pe termen lung.

În legătură cu planificarea pe termen lung a relaţiilor publice cu societatea vă prezentăm în continuare următoarele cerinţe:

Pregătirea unui plan pe termen lung sau plan strategic:

A. Identificaţi necesitatea unui plan bazat pe o solicitare, situaţie sau problemă.

1. Necesitatea poate să apară ca urmare a planurilor generale ale

organizaţiei dumneavoastră ca de exemplu, un plan anual de dezvoltare a organizaţiei.

3. Identificarea necesităţii poate fi făcută şi fundamentată prin evaluarea pe care o faceţi asupra unei situaţii specifice, cum ar fi creşterea nemulţumirii populaţiei datorită zgomotului produs de întreprinderea dumneavoastră sau datorită imaginii că nu îşi respectă promisiunile.

B. Stabilirea tintelor actiunii.

175

În acest sens, trebuie să stabiliţi ţintele în termeni cât mai largi şi în număr cât mai mic în vederea satisfacerii necesităţii respective. De exemplu: conducerea unui program de relaţii cu societatea prin menţinerea şi intensificarea unui sistem de relaţii strânse şi armonioase cu directorii / patronii firmelor comerciale din Bucureşti.

C. Dezvoltarea unor obiective controlabile, cu caracter specific, pentru a putea ajunge la publicul selectat şi a acoperi toate ţintele. De exemplu:

1. Să conduceţi trimestrial vizitele de orientare ale oficialilor societăţii la organizaţia dumneavoastră;

2. Să revitalizaţi sau să stabiliţi unele obiective (avantajoase dumneavoastră) pentru liderii societăţii.

D. Pregătirea unui orar de acţiune sau a termenelor de îndeplinire a fiecărui obiectiv.

E. Să stabiliţi modul de evaluare, metodele şi termenele de prezentare ale planului.

Să presupunem că unul dintre obiectivele planului dumneavoastră anual este să organizaţi vizite ale conducerii societăţii locale de interes la organizaţia dumneavoastră. Evident că acţiunea trebuie planificată. Acest tip de plan este un plan pe termen scurt, pentru evenimente deosebite şi trebuie să fie foarte detaliat. Planurile pe termen scurt, folosite ca elemente dintr-un plan pe termen lung, pot fi considerate ca subplanuri.

Este bine ca pentru astfel de evenimente să vă proiectaţi ghiduri. Un asemenea ghid vă oferim în continuare:

Planificarea pe termen scurt a relaţiilor cu societatea. Fazele de planificare (micro) pe termen scurt sau în cazul evenimentelor neobişnuite:

I. Stabilirea obiectivelor programului. În mod obişnuit, acestea sunt luate din obiectivele planului pe termen lung. Unii planificatori extrag obiectivele planului pe termen lung ca ţinte pentru planul pe termen scurt şi fixează sarcini individuale. De exemplu:

Obiectiv: Conducerea trimestrială a vizitelor de orientare a oficialilor societăţii.

II. Întocmirea listei cu sarcini specifice ce trebuie realizate pentru îndeplinirea obiectivului. Unii planificatori întocmesc liste chiar şi pentru sub-misiuni. De exemplu:

a. pregătirea unei agende pentru o vizită de orientare de o singură zi;

b. pregătirea unei liste cu liderii societăţii locale care vor fi invitaţi;

c. pregătirea unei liste cu subiecte şi probleme ce vor fi abordate;

176

d. persoane de însoţire de la locul de activitate şi la baza de lucru;

e. pregătirea unui buget pentru fiecare vizită de orientare;

f. pregătirea unui orar de desfaşurare a acţiunii sau a unor programe având termene de îndeplinire a sarcinilor;

g.. stabilirea necesităţilor de evaluare, metode şi termenele de prezentare a planurilor şi evaluărilor parţiale.

III. Altă metodă de aplicare a aceloraşi principii fundamentale de planificare este următoarea:

a. stabilirea unor ţinte (obiective) specifice programului;

b. pregătirea unei propuneri de program care include stabilirea ţintelor şi obiectivelor, cerinţele actiunii şi o programare de probă;

c. stabilirea căilor şi mijloacelor de atingere a obiectivelor privind relaţiile cu societatea. La fiecare obiectiv puneţi-vă următoarele întrebări:

1. Care este problema sau subiectul cel mai important în această activitate?

2. Ce fel de public este implicat? 3. Ce îndrumări / directive trebuie urmărite?

4. Ce proiecte pot cntribui la atingerea obiectivelor şi care sunt evenimentele anuale programate?

5.Ce faze sunt necesare pentru a atinge fiecare obiectiv?

6. Care va fi impactul asupra deciziilor organizaţiei dumneavoastră? 7. Care va fi impactul asupra societăţii?

Prezentăm, în continuare, un ghid de verificare standard, pentru o activitate de relaţii publice. Evident, specialiştii în relaţii publice pot extrage din el numai acele activităţi ce se pretează organizaţiei pe care o deservesc. Acest tip de ghid îi va ajuta ca: în planificare, să nu omită nici un element. El poate servi drept model, pe baza căruia fiecare specialist în relaţii publice îşi elaborează lista de verificare, reflectând principalele necesităţi: data, timpul, localizarea, mijloacele etc.

Data:

- stabilirea unui avans de timp suficient; - selectarea să fie cât mai convenabilă, atât pentru societate cât şi pentru

organizaţie; - să nu intre în conflict cu alte evenimente locale; - invitaţii importanţi să fie disponibili la data respectivă; - să se încerce o posibilă suprapunere cu evenimente istorice.

Timp:

- stabilirea începutului evenimentului;

177

- să nu existe conflicte datorită traficului sau a altor probleme sociale. Localizare:

- selectarea expunerilor ce se vor face în organizaţie şi a acelora ce vor avea loc în societate:

- să se implice un număr minim de domenii supuse restricţiilor informaţionale (în situaţia în care există).

PUBLICITATE

MIJLOACE TIPĂRITE (presa scrisă)

- invitaţii / activităţi de consiliere a personalului muncitor din presă; - invitaţii către executivul presei / editori / publicişti; - comunicate pregătite să trezească interesul; - stabilirea datelor comunicatelor: - stabilirea numărului de ziarişti şi a fazelor de acreditare; - pregătirea şi distribuirea echipamentului pentru presă; - stabilirea amplasării centrului de presă; - pregătirea facilităţilor pentru centru de presă;

* maşini de scris; * întreţinere administrativă; * mese şi scaune; * telefoane şi cărţi de telefon; * coşuri de gunoi; * dicţionare; * iluminare suficientă; * încălzire / răcire adecvată; * scrumiere; * filtre de cafea şi ceşti; * hărţi; * cuiere; * ceas; * hartă meteo; * facilităţi de odihnă; * tablă şi cretă.

- Stabilirea responsabilităţilor centrului de presă; - Repartizarea de monitoare centrului de presă; - Pregătirea spaţiilor şi programelor pentru masă; - Identificarea domeniului aferent presei (poziţia în program); - Disponibilitatea de transport; - Rezervarea spaţiilor de parcare; - Pregătirea legitimaţiilor şi insignelor ; - Pregătirea materialului şi a persoanelor desemnate pentru rezumarea ştirilor ; - Invitaţii pentru şefi şi VlP-uri de a face scurte expuneri;

178

- Programe înmânate în avans presei. Fotografii

- Fotografi consultaţi pentru cerinţe speciale; - Cerinţe referitoare la securitate / însoţitori pentru fotografii desemnaţi; - Transporturi speciale pentru fotografi - echipamentul stabilit; - Pregătirea de scurte expuneri asupra posibilităţilor fotografice; - Facilităţi pentru fotografii oficiale ale VIP-urilor; - Alertarea laboratorului foto, dacă sunt necesare procese speciale / rapide.

MIJLOACE ELECTRONICE

- Pregătirea cabinei / intervalului pentru mijloace electronice: în vederea: * minimizării interferenţei electronice;

* asigurării volumului suficient al amplificării; * minimizării zgomotului de fond.

- emiterea de anunturi radio, coordonate cu emisiuni de ştiri; - distribuirea spoturilor cu anunţuri; - invitaţii pentru executivul radio.

- Aranjamente pentru:

* emisiuni de spoturi radio de mare atracţie; * interviuri cu VlP-uri.

- Planificarea de scurte informări pentru mijloacele electronice;

- Compartimentarea programului pentru a optimiza acoperirea timpului de emisie;

- Schiţarea procedurilor în caz de accident; - Aranjamentele comune, acolo unde este cazul:

PUBLICITATE DE PROMOVARE

- alocarea de fonduri suficiente (dacă acestea sunt disponibile): - distribuirea de anunţuri grupărilor civice şi altor organizaţii; - solicitarea cooperării comercianţilor locali şi / sau sponsorilor: - spaţiu pentru afişe / postere; - obţinerea mesajelor de felicitare de la organizaţiile / oamenii de afaceri

interesaţi ce pot fi date, ulterior, publicităţii; - contactarea unor editori de reviste cu specific de comerţ / afaceri; - pregătirea unor procedee speciale:

* postere şi panouri; * manifeste/broşuri;

179

* steaguri; * etichete autoadezive lipite pe barele automobilelor; * automobile purtătoare de staţii de amplificare şi display-uri mobile; * distribuirea de anunţuri de servicii publice; * pregătirea scrisorilor de mulţumire pentru întreaga asistenţă.

VlP-uri Şl INVITAŢI

- pregătirea temeinică a unei liste cu invitaţi, în vederea prospectării în avans şi care include:

* prefectul; * primarul / primarii; * persoane oficiale din domeniul comerţului; * conducători ai organizaţiilor civice: * lideri ai altor organizaţii, dacă este cazul; * reprezentanţi oficiali ai sindicatelor; * industriaşi şi profesionişti cunoscuţi; * oficialităţi militare (comandanţi de unităţi); * conducători / membri ai organizaţiilor de rezervişti; * coordonarea listei de invitaţi cu directorul organizaţiei;

* trimiterea invitaţiilor prin poştă cu cel puţm 30 de zile înaintea evenimentului.

- pregătirea şi identificarea zonei de observare / monitorizare a derulării, în bune condiţii, a evenimentului:

- răcoritoare; - informaţii şi programe disponibile; - facilitarea transportului; - coordonarea facilităţilor de cantonament şi masă; - identificarea şi delegarea grupului de primire şi a însoţitorilor; - se presupune efectuarea publicităţii în avans a personalităţilor invitate; - interviuri cu VlP-urile, după caz.

PROGRAMUL Discursul

- stabilirea duratei şi locului discursului; - pregătirea listei potenţialilor vorbitori a subiectelor şi mesajelor cheie ce vor fi

transmise; - contactarea şi solicitarea vorbitorilor propuşi; - stabilirea duratei discursurilor; - selectarea alternativă a vorbitorilor; - recenzarea în avans a unor copii ale discursurilor pentru securitate şi

acurateţe;

- pregătirea unor copii după discursuri, pentru:

* a le distribui mijloacelor de informare; * alţi vorbitori pentru a preveni duplicatele.

- înlocuiri în caz de urgenţă;

180

- identificarea maestrului / maeştrilor de ceremonie; - pregătirea podiumului; - sprijin audio-vizual suficient;

- aşezarea adecvată (aproape de auditoriu, la distanţă de zgomotul mulţimii, oblic faţă de soare: dacă are loc în aer liber);

- apă / pahare pentru vorbitor; - stabilirea menţinerii ordinii; - facilităţi fizice; - echipament audio-vizual.

ORCHESTRA - stabilirea disponibilităţii orchestrei; - punerea în temă a şefului orchestrei / directorului; - selectarea muzicii / ţinutei membrilor orchestrei;

- pregătirea programelor ; -aranjamente logistice;

* suport de note; * lumini ; * platformă / podium pentru dinjor; * sistem de adresare / amplificare;

- pregătirea transportului membrilor orchestrei.

SPECTACOLE

- stabilirea fondurilor disponibile; - stabilirea tipului de spectacol dorit; -

spaţiul ales şi rezervat; - servicii distractive; - în cazul unei reprezentaţii teatrale:

* stabilirea programului; * alegerea prezentatorului;

* întocmirea permiselor de intrare (invitatiilor) pentru oaspeţi / personalităţi;

* demersuri pentru preocuparea biletelor; * verificarea facilităţilor de iluminare şi a celor acustice; * aşezarea invitaţilor; * căutarea şi alegerea plasatorilor.

- Stabilirea indicatoarelor pentru instalare, personalităţi etc. - Dacă este recepţie / cocktail / dejun oficial / dineu:

* întocmirea listei oaspeţilor; * pregătirea însoţitorilor pentru personalităţi; * publicarea invitatiilor; * aranjarea invitaţilor pe scaune;

181

* aprobarea meniului.

ARANJAMENTE FINALE:

- Programe distribuite tuturor părţilor interesate;

- Planificarea şi executarea repetiţiei din timp pentru a putea fi făcute schimbările necesare;

- Programe pregătite pentru a fi distribuite vizitatorilor la intrare sau pe locuri de parcare.

SERVICII AUXILIARE

Cazarea şi hrănirea

- cei care asigură cazarea şi hrănirea trebuie bine instruiţi în legătură cu cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească;

- meniurile pot fi specificate inclusiv în programele înmânate personalităţilor şi oaspeţilor;

- rezervarea locurilor din timp; - pregătirea meniurilor speciale (regimuri, meniuri / preparate în funcţie de

restricţiile impuse de anumite religii): - pregătirile făcute pentru cei care sosesc în plus.

TRANSPORTUL

- reprezentanţii transportului să fie instruiţi în legătura cu cerinţele specifice activităţii ce se va derula;

- identificarea şi instruirea şoferilor:

* ţinuta necesară ; * locuri de îmbarcare şi debarcare.

- Trasee speciale pentru turul de prezentare a localităţii; - mjloacele de transport marcate pentru identificare; - orarele mijloacelor de transport planificate în mod regulat; - autobuze pentru şcoli şi alte grupuri organizate unde este cazul; - autovehicule disponibile pentru urgenţe / intervenţii, reparaţii.

TRAFICUL ŞI PARCAREA

- realizarea colaborării cu organismele care aplică legea:

* poliţia locală; * şeful poliţiei locale;

-trasee bine marcate;

- prevederea de variante de drum pentru evitarea aglomeraţiei;

- indicatoare montate pentru orientarea personalităţilor către spaţiile de parcare;

182

- locuri de parcare adecvate: corespunzătoare pentru oaspeţi; - locuri de parcare luminate pe timp de noapte;

- aducerea la cunoştinţa presei, oaspeţilor şi personalităţilor a locurilor de parcare;

- indicatoare cu parcarea interzisă instalate unde este necesar.

DOMENII PUBLICE / FACILITĂŢI / SPECIALIŞTI

- menţinerea ordinii şi curăţeniei; - specialiştii să fie consultaţi despre: - cerinţe speciale pentru construire a panourilor de afişare / standuri etc; - surse electrice existente în spaţiul de amplasare a mediilor de informare; - surse de apă curentă şi camere de odihnă în zonele de prezentare; - coşuri de gunoi adecvate; -cerinţe privind întreţinerea şi reparaţiile;

- responsabilităţi pentru demolare şi dezasamblare; - cerinţe de semnalizare.

PAZA Şl SECURITATEA CONTRA INCENDIILOR - instruirea celor care asigură paza şi securitatea contra incendiilor; - program; - anticiparea numărului de persoane participante; - asigurarea de sisteme de alarmă adecvate; - instruirea şi informarea completă a poliţiei locale; -colaborarea cu oficialităţile locale în ceea ce priveşte problemele juridice;

- verificarea regulilor de bază şi a corectitudinii conţinutului şi amplasării semnelor de prevenire a incendiilor.

ASISTENŢA MEDICALĂ - informarea cadrelor medicale cu privire la amploarea evenimentului care va

avea loc;

- facilităti pentru acordarea primului ajutor / locul de amplasare.

RĂCORITOARE / FACILITĂŢI

Responsabilităţile stabilite:

• Facilităţi pentru servirea hranei • Puncte de schimb • Interese comerciale:

- înfiinţarea cantinelor mobile; - stabilirea locurilor de amplasare a standurilor; - lista produselor disponibile şi a preţurilor de cost; - amplasarea coşurilor de gunoi în locuri convenabile.

PLANUL DE ANULARE / AMÂNARE

- data altemativă stabilită în caz de amânare;

183

- planul de anulare / amânare include: * înştiinţarea oaspeţilor şi a personalităţilor;

* aranjamentele cu mass-media pentru informare publică;

* semnalizarea posturilor de pază la intrări şi obiective; * datele privind amânarea / anularea;

* datele privind ultimul termen pentru amânare / anulare.

Planul prevăzut pentru desfăşurarea evenimentelor în aer liber pe timp nefavorabil:

* locuri de desfăşurare alternative; * alternative de program.

DIVERSE - stabilirea persoanei responsabile cu programul alternativ; -analiza

finală; - reacţiile mass-media; - evaluările oficialităţilor locale; - culegerea informaţiilor (în caz de succes) pentru un eveniment similar; - concluzii rezultate.

4. Comunicarea

Aceasta este faza în care toate vizitele sunt dirijate, discursurile sunt făcute, iar casele de primire sunt funcţionale. Este culmea efortului dumneavoastră şi reprezintă punctul în care cercetarea şi planificarea dumneavoastră se unesc.

Un bun discurs se va supune următoarei logici / structuri generale:

Introducere. În această secţiune a discursului vorbitorul va urmări îndeplinirea a trei obiective generale:

Captarea atenţiei auditoriului. Aceasta se poate realiza prin: ♦ referirea la importanţa subiectului (avertizarea auditoriului asupra

faptului că ceea ce urmează este interesant sau este important pentru ei ori este ceea ce ei îşi doresc);

♦ formularea unei întrebări retorice (întrebare / întrebări care să-i stimuleze pe auditori să reflecteze asupra subiectului întrebării la care să nu se poată răspunde printr-un simplu "da" sau „nu”);

♦ formularea unei fraze de început care să atragă atenţia auditoriului (evitând extremele sau dramatismul excesiv);

♦ utilizarea unui citat sugestiv, care este familiar auditoriului şi îi inspiră respect;

♦ utilizarea unei anecdote sau a unei caricaturi în legitimă logică cu subiectul (dar care să nu lezeze gustul auditoriului);

♦ utilizarea unor materiale ilustrative (scheme, grafice, fotografii etc.) care pot stimula interesul auditoriului.

184

• Comunicarea temei: Se comunică tema discursului, cât mai concis şi utilizând un limbaj accesibil auditoriului, astfel încât să poată fi reţinută cu uşurinţă.

Se motivează tema, prezentându-se raţiunile pentru care s-a considerat necesară alegerea temei respective. Prin motivare se caută câştigarea sentimentelor, emoţiilor şi dorintelor auditoriului precum şi fixarea suplimentară a ascultătorilor asupra temei. În acest stadiu trebuie să se ţină seama că utilizarea unei motivări excesive duce la scăderea atenţiei publicului.

• Cuprins: Pentru cuprinsul discursului se stabilesc două - trei idei principale (mesaje) care dezvoltă tema aleasă. Aceste idei trebuie formulate concis şi accesibil, la fel ca şi tema din introducere. Ele sunt dezvoltate prin folosirea următorului material ajutător:

♦ explicaţii constând din expuneri simple, concise. Acestea nu trebuie să fie prea lungi sau prea abstracte pentru auditoriul dat;

♦ analogii sau comparaţii; similitudini între un lucru deja cunoscut şi altul necunoscut;

♦ ilustraţii constând în exemple detaliate în sprijnul unei idei / afirmaţii. Ele pot fi factuale sau ipotetice, statistici, mărturii ale altor persoane etc.

Ideile principale pot fi selectate şi aranjate în câteva moduri:

♦ în ordine cronologică: se începe cu o anumită dată / perioadă faţă de care expunerea merge înainte sau înapoi în mod liniar, cronologic. Această aranjare poate fi utilizată în orice discurs, indiferent de subiectul său;

♦ de la cauză la efect: se utilizează în cazul evenimentelor legate prin relaţii cauzale;

♦ de la problemă la soluţie: este o metodă inductivă, în care se porneşte de la o problemă particulară şi se ajunge la o soluţie generală;

♦ în ordine logică: se formulează ideea apoi se probează. Este o metodă deductivă, în care se pleacă de la o formulare generală către o aplicaţie particulară.

• Încheiere: Un discurs bine organizat şi prezentat poate fi compromis printr-o încheiere necorespunzătoare. De aceea, pentru a menţine şi întări efectul introducerii şi cuprinsului, vorbitorul trebuie să urmărească, în încheiere, trei aspecte irnportante:

♦ reamintirea ideilor principale. Se repetă cele două - trei idei principale ale cuprinsului, în ordinea în care au fost ele analizate. Este indicat ca ele să fie prezentate cu aceleaşi cuvinte ca şi în cuprins, chiar cu riscul impresiei de stereotipie, deoarece, astfel, ideile principale se pot întări în memoria auditoriului;

♦ reamintirea motivaţiei. Încheierea trebuie să accentueze din nou scopurile urmărite de vorbitor prin alegerea şi prezentarea subiectului expus;

♦ o concluzie sintetică. Aceasta trebuie să sublinieze viguros mesajul de transmis. Concluzia poate face legătura cu momentul de captare a atenţiei din introducere, dând astfel discursului un aspect circular.

185

Succesul discursului poate fi potenţat şi prin procedee care vin să completeze efectul comunicării verbale propriu-zise:

• variaţii ale tonului şi ritmului expunerii pentru a sublinia, accentua sau potenţa anumite pasaje şi pentru a menţine trează atenţia ascultătorilor;

• gestică adecvată, sugestivă. Eficacitatea sa este diminuată dacă apare ca excesivă, nenaturală;

• mişcarea vorbitorului în faţa auditorilor şi printre aceştia. Acest procedeu menţine atenţia receptorilor şi reduce stresul vorbitorului;

• menţinerea permanentă a contactului vizual cu auditoriul, în acest fel menţinându-se atenţia publicului şi creându-se impresia de sinceritate, onestitate, deschidere.

De asemenea, nu lipsită de importanţă este efectuarea unor repetiţii prealabile privind expunerea discursului, eventual în prezenţa unei / unor persoane specializate în tehnica acestui gen de comunicare.

Există o mare varietate de canale de comunicare accesibile unui practician al relaţiilor publice care execută un bun program de relaţii cu societatea. Un canal îl poate constitui participarea personalului, în afara serviciului în societate, la activităţi culturale, sportive şi sociale. Aceasta poate fi cea mai importantă cale de comunicare. Majoritatea oamenilor din societatea dumneavoastră îşi vor prezenta opinia despre instituţia / organizaţia dumneavoastră în funcţie de persoanele cu care vin în contact. Dar, indiferent cum îşi adaptează sau structureaza prezentarea opiniilor, mesajele cheie vor trebui să fie stepice şi în acord cu imaginea pe care organizaţia vrea să şi-o promoveze. Multe dintre problemele dumneavoastră legate de relaţiile cu societatea vor fi cauzate de persoane individuale şi de interpretarea greşită a acţiunilor lor. Este irnportant ca indivizii să fie văzuţi într-un context favorabil pentru a contracara incidentele negative inevitabile.

Biroul purtătorilor de cuvânt este un sistem care vă dă posibilitatea să menţineţi / pregătiţi un grup de purtători de cuvânt publici, pe diferite teme. Acest lucru vă permite sa daţi răspuns cererilor altor organizaţii din afară în legătură cu purtătorii de cuvânt. Este o întreagă subcultură de grup, care se întâlneşte periodic.

5. Evaluare

Treapta de evaluare în cadrul relaţiilor cu societatea este procesul de determinare a succesului obţinut pe baza unui program sau a programelor urmărite. Acesta este momentul când revedem obiectivele, cât de bine a fost executat planul şi dacă acestea s-au realizat bine. O evaluare generală sau o analiză finală va aduce o fundamentare temeinică în vederea îmbunătăţirii programelor similare în viitor. Principalul motiv pentru a avea obiective măsurabile este de a facilita procesul de evaluare. Informaţiile în procesul de evaluare pot fi obţinute atât de la cei care execută programul, cât şi de la cei care reprezinta audienţa.

Pentru o bună evaluare trebuie să selectaţi metoda care vă va da cel mai bun rezultat pe plan intern şi extern. Două dintre cele mai utilizate metode sunt prezentate în continuare:

♦ situaţia generală: chestionare alese cu grijă pot fi pregătite şi distribuite unui lot reprezentativ din grupurile vizate. Datele privind situaţia generală pot fi (după aceea) analizate şi incluse în raportul final;

♦ ecouri narative: comentarii sau opinii critice pot fi solicitate atât oral, cât si în scris din partea participanţilor la program. Acest tip de evaluare este în general, mai

186

subiectiv decât primul, dar nu este mai puţin bun pentru a asigura succesul prograrnului de evaluare.

Este important să amintim că fiecare program trebuie evaluat într-un fel sau altul. Învăţăm din greşelile noastre şi, ceea ce este mai important, trebuie să avem o evidenţă a succeselor noastre. Pe acest temei, acele metode care au dat rezultate foarte bune pot fi folosite din nou.

TEST DE EVALUARE

11.1. Scopul relaţiilor cu societatea este:

a) de a parveni;

187

b) de a contracara atacurile din partea mass-media; c) de a comunica pentru a asigura o bună vizibilitate (clară şi

distinctă) a organizaţiei în opinia publică şi a decodifica cerinţele publicului cu privire la organizaţie;

d) de a asigura protecţie pentru organizaţie din partea liderilor de opinie din societate (comunitate).

11.2. Relaţiile cu societatea sunt:

a) opţionale; b) non-opţionale; c) întâmplătoare; d) determinate cauzal transductiv.

11.3. În baza programelor de relaţii cu societatea, Dvs. vă revin următoarele responsabilităţi:

a) să monitorizaţi îndeplinirea deciziilor; b) să anticipaţi potenţialele crize de imagine; c) să planificaţi şi să desfăşuraţi programe de relaţii cu societatea şi

/sau să asistaţi şeful organizaţiei pe timpul comunicărilor; d) să proiectaţi strategii de gestionare a crizelor. 11.4. Structura de putere a societăţii este: a) structura politică naţională; b) structura ministerială naţională; c) diferiţi conducători - formali şi informali - liderii de opinie din comunitatea

din care faceţi parte; d) administraţia publică.

11.5. Un obiectiv al relaţiilor cu societatea îl reprezintă:

a) asigurarea unei bune comunicări în cadrul organizaţiei;

b) să menţinem reputaţia de bun vecin...; c) să asigurăm o buna vizibilitate proximală; d) să obţinem sprijinul organizaţiilor internaţionale faţă

de proiectele noastre

11.6. Legenda elefantului alb şi a celor şase oameni orbi din Industan este, succint urmatoarea: şase oameni orbi au fost solicitaţi să pipăie un elefant şi să-l descrie. Cel ce pipăia trompa a spus: elefantul seamănă cu un şarpe; cel ce pipăia un picior, a descris elefantul ca un trunchi de copac ş.a.m.d. Aceasta legendă sugerează că :

a) oamenii au tendinţa să judece întregul, nu parţialul pe care îl cunosc; b) oamenii au tendinţa să judece întregul ca fiind suma părţilor; c) oamenii au tendinţa să judece întregul după parţialul pe care îl cunosc; d) oamenii judecă numai ceea ce simt şi văd.

188

11.7. Procesul de relaţii cu societatea presupune parcurgerea obligatorie a următoarelor etape:

a) analiza, sinteza, generalizarea; b) proiectarea, evaluarea consecinţelor şi a efectelor perverse,

comunicarea; c) identificarea problemei, etapizarea acţiunilor şi comunicarea; d) identificarea problemei, cercetarea - constatarea, planificarea,

comunicarea, evaluarea.

11.8. O listă de verificare este:

a) un proiect pe termen lung; b) o hartă mentală; c) un ghid ce vă ajută în planificare; d) o modalitate de evaluare a relaţiilor publice.

11.9. O listă de verificare poate fi transformată într-un plan de PR:

a) da, într-un plan strategic; b) nu; c) da, într-un plan tactic (în anumite condiţii); d) da, pentru că ajută la formularea obiectivelor de comunicare.

11.10. Evaluarea în PR se referă la :

a) analiza costurilor implicate; b) selectarea celor mai buni oameni de PR; c) este un proces de determinare a succesului / insuccesului unui program de

PR; d) este o metodă de cercetare - constatare.

189

Cursul nr. 12

TEHNICI ŞI STRATEGII DE ADMINISTRARE A CRIZELOR

1. Elemente tehnice; definirea crizelor

Termenul „criză” a făcut şi face carieră în societatea contemporană, existând tendinţa de a-1 ataşa tuturor evenimentelor a căror derulare iese din tiparele obişnuite, se precipită, solicită măsuri deosebite, speciale, atipice, putând avea consecinţe negative asupra părţilor implicate.

Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte criza ca fiind „1. manifestare a unor dificultăţi (economice, politice, sociale etc); perioadă de tensiune, de tulburare, de încercări (adesea decisive) care se manifestă în societate" (1996, 241).

Din punct de vedere etimologic, termenul de „criză” provine din grecescul „krisis” care înseamnă „decizie”. Deşi, din această perspectivă noţiunea de „criză” se îndepărtează de concepţia şi sensul actual, totuşi, ea este relevantă prin aceea că atrage atenţia asupra probabil celui mai important moment al crizei şi anume cel al deciziei, înţeleasă ca măsură decisivă adoptată pentru restabilirea echilibrului.

Noţiunea de „criză" apare cu referire la varii domenii de activitate - social, economic, militar, politic, administrativ etc. - vizând atât planul individual, cât, mai ales, pe cel colectiv/organizaţional, definirea şi înţelegerea sa suferind modificări în funcţie de domeniul de folosire.

Din perspectivă psihologică criza desemnează „un ansamblu de fenomene tensionale |...| care marchează o schimbare bruscă şi semnificativă” (Şchiopu Ursula, 1997, 195), precum şi „momentul unei tulburări de conduită însoţită de inadaptare socială” (Şchiopu Ursula, 1997, 195).

După cum reiese din definiţie, deşi criza psihologică se manifestă la nivel individual - afectând structurile psihice, comportamentale, cognitive ale individului - ea are implicaţii în plan social, la nivelul relaţiilor cu semenii şi, de ce nu, cu organizaţiile şi instituţiile cărora individul le aparţine sau cărora tinde să le fie membru.

190

Astfel, putem spune că există o corelaţie complexă între factorul de stres (evenimentul de viaţă11 ), corelatele sale biologice de ordin individual, corelatele psihologice (de asemenea, de ordin individual) şi corelatele sociale (ale micro/macro grupului)" (Nica-Udangiu Lidia, Prelipceanu Dan, Mihăilescu Radu, 2000, 24).

Dar, indiferent de conotaţia negativă a conceptului criză chiar şi în registrul individual, psihologic, literatura de specialitate consideră existenţa atât a crizelor negative, cât şi a celor pozitive.

Astfel, se pot identifica două abordări ale crizei. Una care o înscrie în evoluţia normală a individului, apărând cu regularitate în anumite momente ale dezvoltării ontogenetice (în perioadele preşcolară mică. adolescenţă, sfârşitul tinereţii, vârsta a treia), provocând restructurări profunde ale personalităţii şi conştiinţei de sine a individului, participând şi contribuind astfel, la evoluţia sa.

Cu toate acestea, atunci când individului îi lipsesc mecanismele defensive potrivite şi încrederea în forţele proprii, încredere acumulată în cadrul şi ca urmare a experienţelor de viaţă anterioare, crizele de personalitate pot deveni patologice, situaţie în care, „subiectul îşi pierde |...| capacităţile sale de adaptare la schimbarea proprie şi a lumii exterioare, până ajunge, dacă e cazul, incapabil de supravieţuire" (Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Despraieries, Luc Ridel, 1998, 13). De cele mai multe ori. asemenea situaţii pot fi soluţionate printr-o intervenţie specializată.

Cea de-a doua perspectivă, asociază criza cu apariţia, în viaţa individului, a unor evenimente neanticipate sau care au consecinţe traumatizante, situaţie ce bulversează modalităţile tradiţionale de adaptare fiind capabile să destructureze personalitatea şi să ceară un efort de reconstrucţie adesea imposibil (doliu, izolare...)

Din punct de vedere patologic (psihopatologic), criza este asimilată „situaţiei de perturbare funcţională acută în care se află o persoană datorită unei schimbări semnificative apărute într-unui din sistemele sociale cărora le aparţine-

11 T. Holnus şi R. Rahe (1967) au elaborat „Scala de cotare a readaptării sociale" care cuprinde o listă cu evenimente de viaţă cuantificabile în „unităţi de schimbare a vieţii" (life change units - LCU). Conform acesteia, principalele evenimente care provoacă crize la nivel individual sunt:

a decesul partenerului marital - 100 LCU;

b divorţul - 73 LCU,

c. separarea maritală - 65 LCU;

d. detenţia - 63 LCU.

e. decesul unui membru apropiat al familiei - 63 LCU;

f. boala/lezarea fizică personală - 53 LCU.

191

familial, profesional etc.- (Nica-Udangiu Lidia, Prelipceanu Dan, Mihăilescu Radu, 2000, 25).

După cum se poate vedea, această perspectivă se apropie mai mult de sensul medical al termenului de criză, respectiv „moment critic, culminant, în evoluţia care precede vindecarea sau agravarea unei boli; declanşarea bruscă a unei boli sau apariţia unui acces brusc în cursul unei boli cronice” (1996, 241).

Din perspectivă sociologică, criza reprezintă o „perioadă în dinamica unui sistem caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcţionarea sa normală, declanşându-se puternice presiuni către schimbare” (Zamfir Cătălin, Vlăsceanu Lazăr, 1993, 145).

Această perspectivă se apropie de conceptul de „anomie" al lui E. Durkheim, înţeles ca pierdere a normelor de comportament afectând ordinea socială în ansamblul său, criza luând astfel forma unei dereglări sociale însoţită de dezorganizarea şi slăbirea legăturilor sociale existente şi funcţionale. De menţionat faptul că, sociologul francez nu atribuie, ca şi cauză a crizei, lipsa regulilor, ci orice alt eveniment ce face ca modalităţile tradiţionale de comportament şi reacţie să nu mai satisfacă realităţile şi solicitările curente.

Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Desprairies, Luc Ridel înţeleg prin criză „clătinarea structurilor şi dereglarea dinamicilor, imposibilitatea de a continua modul de funcţionare din trecut din pricina unor cauze asupra cărora pare imposibil de acţionat, deteriorarea relaţiilor în cadrul procesului muncii |...|” (1998, 17) .

G. Lapassade (apud Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Despraieries, Luc Ridel, 1998, 18) consideră criza „un eveniment care deconstruieşte sistemul închegat, a cărui funcţionare regulată masca mecanismele, faliile, contradicţiile. în timpul crizei asistăm la o dispersare a elementelor angajate ce le dezvăluie natura şi faţa ascunsă”.

Din perspectivă organizaţională, Patrick d'Humieres, defineşte criza ca fiind „o situaţie neaşteptată, care pune în discuţie responsabilitatea organizaţiei în faţa marelui public şi care ameninţă capacitatea ei de a-şi continua în mod normal activitatea” (d’Humieres Patrick, 1993, 272).

În acelaşi registru, Thierry C. Pauchant consideră criza organizaţională ca fiind „o întrerupere care afectează fizic funcţionarea întregului sistem organizaţional şi-i ameninţă principiile fundamentale, identitatea şi raţiunea de a exista” (apud Chiciudean Ion, Ţoneş Valeriu, 2002, 40).

Astfel. în ceea ce priveşte organizaţia, criza afectează cel puţin două planuri şi anume:

1. nivelul fizic;

2. structura simbolică. Pe de altă parte, Alain Touraine consideră că, în interiorul organizaţiei, criza

survine atunci când se diminuează capacitatea de gestiune a tensiunilor dintre diferitele elemente ale organizaţiei intervenind ruptura între acestea (intenor-

192

exterior, putere-tehnică, dependenţă-autonomie etc.) (apud Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Despraieries, Luc Ridel, 1998, 27).

Barry McLonglin defineşte cnza ca fiind „un eveniment, dezvăluire, acuzaţie sau set de probleme interne şi externe care ameninţă integritatea, reputaţia sau existenţa unei individ sau unei organizaţii” (apud Chiciudean Ion, Ţoneş Valeriu, 2002, 39).

După cum se poate vedea, perspectiva organizaţională asupra crizei, ia în considerare, tară excepţie, consecinţele pe care criza le are asupra imaginii organizaţiei ca element definitoriu al cesteia, atât în relaţiile cu mediul extern, cât şi asupra celui intern.

Astfel, dacă la nivel psihologic individual cauzele crizelor sunt plasate în exteriorul persoanei, la nivelul sistemelor sociale cu care acestea întreţin relaţii -excepţie făcând situaţiile patologice -, la nivel organizaţional, cauzele crizelor se pot situa atât în interiorul organizaţiei, cât şi în exteriorul acesteia.

Totodată, accentuând rolul mass-media. opiniei publice şi imaginii, Michael Regester şi Judy Larkin înţeleg prin criză „un eveniment care aduce compania în poziţia de subiect al atenţiei generale, potenţial nefavorabile din partea mijloacelor de comunicare naţionale şi internaţionale şi a altor grupuri cum ar fi clienţii, acţionarii, angajaţii şoi familiile acestora, politicienii, sindicatele şi grupurile de presiune pentru protecţia mediului care, dintr-un motiv sau altul, au un interes legitim în ceea ce priveşte activităţile organizaţiei" (Regester Michael, Larkin Judy, 2003, 142).

La nivel economic, termenul de criză apare încă de la Marx care încearcă să o explice prin antagonismul claselor, considerând că este artificial creată de un mod de producţie ce ţine cont numai de interesele clasei dominante - generând astfel suprapoducţie. Odată cu alienarea omului, antagonismul se situează între om-om, om-natură. individ-specie, singura modalitate de ieşire din criză fiind revoluţia socială care reinstituie unitatea.

La nivel comunicaţional, criza apare ca „disfuncţie gravă care atinge întreg sistemul, începând cu mesaje contradictorii, simultane sau eşalonate în timp, adresate întregului sau unei părţi a actorilor de către sistem sau unora dintre componentele sale” (Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Despraieries, Luc Ridel, 1998, 29) .

Criza de comunicare poate fi o componentă a crizei organizaţionale, putând-o preceda, însoţi sau amplifica. Dacă factorii ce stau la baza declanşării crizelor de comunicare sunt extrem de diversificaţi - inexistenţa sau nerespectarea normelor de comunicare internă, întreruperea comunicării sau distorsionarea mesajelor din cauza canalelor de comunicare utilizate, existenţei unor bariere în comunicare, stilul de comunicare al managerului, imposibilitatea manifestării comunicării informale între membrii organizaţiei, eficienţa redusă sau inexistenţa politicilor şi strategiilor de comunicare internă şi externă, existenţa unei cantităţi prea mari/mici de informaţie, existenţa unei acţiuni intenţionate de perturbare a comunicării sau de reducere a credibilităţii acesteia -, efectele, deşi poate mai puţine numeric, sunt extrem de grave prin repercusiunile pe care le au asupra organizaţiei, respectiv:

193

reducerea eficienţei comunicării, afectarea structurii simbolice a organizaţiei, a imaginii acesteia atât în mediul intern, cât, mai ales, în cel extern.

Din perspectivă socioanalitică, criza este concepută ca metodă de intervenţie, sub forma crizei induse, controlate, în organizaţie vizându-se pe de o parte cunoaşterea unor „centri energetici” potenţiali declanşatori ai crizei, iar, pe de altă parte, provocarea schimbării.

Acestei perspective i se poate adăuga cea propusă de conflictologie care abordează conflictul ca pe o stare de criză, aceasta din urmă reprezentând atât o disfuncţie - ce trebuie soluţionată -, cât, mai ales, o oportunitate; criza este un fenomen normal, specific acţiunii/interacţiunii sociale, ce poate favoriza/facilita intervenţia pentru eliminarea disfuncţiilor existente sau care au generat-o.

Cu toate acestea, „în teoriile actuale ale deciziei, cuplate cu cele ale deciziei sociale, <schimbarea prin criză> reprezintă doar o modalitate a schimbării, relativ puţin eficientă, cu multe pierderi” (Zamfir Cătătlin, Vlăsceanu Lazăr, 1993, 146), deşi „depăşirea crizei prin derularea cu succes a mecanismelor adaptative (a unor decizii adecvate) poate duce la reiniţializarea sistemului la nivel funcţional superior” (Nica-Udangiu Lidia, Prelipceanu Dan, Mihăilescu Radu, 2000, 25).

La nivelul relaţiilor internaţionale, crizele au valenţe dintre cele mai grave date fiind interesele pe care acestea le-ar putea compromite, aria largă pe care o pot afecta (zonal, regional, mondial), dezechilibrele economice, tehnice, ştiinţifice, politice, culturale pe care le-ar putea produce, posibila confruntare a forţelor implicate, afectarea securităţii şi stabilităţii, posibilităţii deteriorării relaţiilor bilaterale şi multilaterale.

„Pentru a identifica o criză în contextul relaţiilor internaţionale, trebuie sesizate următoarele aspecte şi fenomene:

a) existenţa sau apariţia unui diferend şi/sau conflict între doi sau mai mulţi subiecţi care în majoritatea cazurilor, sunt state, grupări de state, colectivităţi, organisme şi organizaţii nonstatale;

b) decelarea faptului că părţile iau atitudine şi adoptă o strategie pe plan intern şi internaţional, care urmăreşte folosirea mijloacelor de putere de care dispun în scopul prezervării propriilor interese;

c) aspectele de compatibilitate/incompatibilitate între strategiile adoptate: dacă strategiile sunt compatibile, rezultă un diferend; dacă strategiile sunt incompatibile, rezultă un conflict de interese (când apărarea intereselor unei părţi obstrucţionează sau compromite interesele celeilalte părţi)” (Chiciudean Ion, Ţoneş Valeriu, 2003, 32).

Încercând o sintetizare a celor expuse anterior, putem defini criza ca fiind „«dereglare», «confuzie» sau «pierdere» trăite la nivel intrapersonal, interpersonal (relaţii) sau transpersonal (raporturile unor ansambluri de persoane), nivele ale sistemelor care se includ unele pe altele, orice criză putând fi prinsă pe oricare din aceste planuri” (J. Guillaumin, apud Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Despraieries, Luc Ridel, 1998, 30). Ea „este o manifestare violentă a contradicţiilor, fie o tulburare, fie un moment periculos şi decisiv” (Stancu Valentin, Stoica Marcela, Stoica Adrian, 1997, 254).

194

2. Caracteristici ale situaţiilor de criză

Având în vedere abordările anterior expuse, putem afirma că, indiferent de tipul de criză, de nivelul şi de registrul în care se manifestă, aceasta are unele caracteristici distinctive şi anume:

• distrugerea dinamicilor şi echilibrelor anterioare la nivelul întregului sistem;

• amalgamarea diferitelor registre anterior articulate şi distincte; • destructurarea şi chiar anihilarea structurilor de putere; • lipsa capacităţii de a „regulariza sau stabiliza mişcarea pentru a regăsi o

dinamică fiabilă” (Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Despraieries, Luc Ridel, 1998, 29).

• îngreunarea sau chiar imposibilitatea funcţionării normale a sistemului;

• lipsa mecanismelor defensive, de reacţie, corespunzătoare atât la nivel instituţional, cât şi individual;

• lipsa capacităţilor adaptive şi de restructurare a activităţii la noile realităţi;

• imposibilitatea recurgerii, în vederea restabilirii echilibrelor, la regulile, regularităţile sau medierile funcţionale anterior;

• destructurarea acordurilor, cutumelor şi compromisurilor; • nerecunoaşterea statusurilor anterioare; • lipsa limitelor şi a reperelor; • izbucnirea conflictuală a tensiunilor; • înfruntarea şi confruntarea deschisă, tară mediere a contrariilor; • anularea coeziunii grupului; • individualizare; • existenţa unui sentiment de violenţă şi brutalitate; • exacerbarea confuziei, concomitent cu diminuarea lucidităţii şi

capacităţilor de diferenţiere;

• succesiunea evenimentelor este percepută ca bulversantă fiind mult prea rapidă;

• existenţa unor presiuni puternice;

• lipsa informaţiilor limitează capacitatea de interpretare, corelare şi sistematizare a faptelor;

• gândirea este preponderent negativă (se raţionează în termeni de incapacitate, incompetenţă, imposibilitate, obstacole, divergenţe etc), fiind posibilă chiar apariţia unui vid al gândirii;

• reprezentările şi produsele imaginaţiei sunt negative; „imaginarul social este dominat de persecuţie” (Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Despraieries, Luc Ridel, 1998, 31);

195

• indivizii sunt ancoraţi în imediat, fiind blocate capacităţile de anticipare ale acestora;

• destructurarea şi fragilizarea identităţii sociale, individuale şi profesionale;

• bulversarea căilor şi modalităţilor tradiţionale de comunicare; • exprimarea emoţională ia locul comunicării raţionale; • precipitarea modului de funcţionare a structurilor psihice ale

individului12; • apariţia de comportamente, acte şi reacţii instinctive, bazale,

pulsionale;

• „actorii prinşi în criză sunt lipsiţi de bazele obişnuite de decizie, de informaţie, de criterii, de referinţe” (Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Despraieries, Luc Ridel, 1998, 27), valorile de referinţă fiind vagi;

• pierderea semnificaţiei simbolurilor uzitate anterior. Ca atare, dacă normalitatea se exprimă printr-un climat securizant, procese

normale şi eficiente de comunicare, puternic sentiment de in-group, reprezentarea pozitivă a celorlalţi, elaborarea de proiecte etc., în timpul crizei, toate aceste caracteristici „se regăsesc în contrarul lor: nelinişte, insecuritate, izolare, incapacitate de proiectare, refuzul de a negocia, structurarea reprezentărilor negative despre ceilalţi şi despre perspectivele organizaţiei” (Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Despraieries, Luc Ridel, 1998, 29).

3. Delimitări între conceptele criză şi conflict

Larga utilizare a termenului de criză a condus, surprinzător, nu la o clarificare a conţinutului acestuia, ci la o diversificare şi amplificare a conotaţiilor şi denotaţiilor sale, facându-1 astfel ambiguu.

O situaţie relevantă este cea a folosirii termenilor de „criză" şi „conflict" pentru a desemna aceleaşi situaţii.

Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte conflictul ca fiind „1. neînţelgere, ciocnire de interese, dezacord; antagonism; ceartă, diferend, discuţie (violentă) ... război; 2. Contradicţie între ideile, interesele sau sentimentele diferitelor personaje ...” (1996, 211).

12 Este recunoscut faptul că , în s i tua ţ i i s t resante , presante , controlul conş t ient exerci ta t asupra comportamentului uman se diminuează , reac ţ i i le indiviz i lor putând f i a l tera te , d i fer i te de cele normale . Temperamentul ş i modul de s t ructurare a l func ţ i i lor ş i proceselor ps ihice în cadrul personalităţii, influenţează în mod decisiv modalitatea de reacţie în situaţii de criză

196

Kurt Levin consideră că, la nivel individual, conflictul constă în „necesitatea de a alege între două valenţe pozitive sau negative sau de a alege (găsi) o reacţie admisibilă între o situaţie de adversitate cum ar fi:

a) între două dorinţe dintre care nu se poate alege nici una [... ]; b) între două situaţii critice, presante ce trebuie satisfăcute, fiecare fiind

foarte importantă; c) generate de dorinţe presante pentru ceva ce are un substrat sau o conotaţie

dubioasă sau rău famată” (Zamfir Cătălin, Vlăsceanu Lazăr, 1993, 170).

Din perspectivă socială, conflictul este văzut ca „opoziţie deschisă, luptă între indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunităţi, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, sociale, divergente sau incompatibile, cu efecte disruptive asupra acţiunii sociale” (Zamfir Cătălin, Vlăsceanu Lazăr, 1993, 129) .

De asemenea, termenul de conflict este utilizat şi pentru a desemna „starea de tensiune creată într-o formă de interrelaţii sau în confruntarea de opinii diferite individuale sau de grup” (Şchiopu Ursula, 1997, 170).

În concepţia lui Barron conflictul „descrie o stare de lucruri în interiorul căreia o forţă sau un complex de forţe, ce acţionează într-o unitate relativă, întâlneşte o altă forţă sau complex de forţe similar organizat” (apud A. Stoica- Constantin, A. Neculau, 1998, 120).

L Stern încearcă definirea conflictului printr-o enumerare a celor mai reprezentative caracteristici ale acestuia. Astfel, el este văzut ca „|...| formă de opoziţie care este centrată pe adversar, este bazată pe incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor sau valorilor părţii oponente, opoziţie care este directă şi nepersonală, în care adversarul controlează scopul sau intenţia dorite de ambele părţi” (apud H. Cornelius, S. Faire, 1996, 9).

„Conflictul este un eveniment care afectează nivelul simbolic al organizaţiei, dar nu într-atât încât să-i nege principiile şi valorile fundamentale” (Şchiopu Ursula, 1997, 170), ca în cazul crizei.

Abordând conflictul Ion Chiciudean şi Valeriu Ţoneş consideră că „nu toate conflictele trebuie privite ca disfuncţionale. Unele dintre ele pot avea un caracter funcţional, îndeplinind un important rol stimulator, concurenţial, dinamizator al gândirii şi acţiunii” (Chiciudean Ion, Ţoneş Valeriu, 2003, 31). Ele angajează, capacitează posibilităţile creatoare şi reflective în vederea găsirii celei mai bune soluţii, prevenind stagnarea.

Ca efecte pozitive ale conflictului pot fi enumerate eliminarea tensiunilor, stabilirea unui nou echilibru mai bine adaptat noilor realităţi, redeflnirea identităţilor şi, nu în ultimul rând, implementarea unei schimbări la nivel structural şi funcţional.

Dincolo de aceasta, „asumarea conflictului reprezintă, pentru un sistem social, un indicator al caracterului său democratic” (Zamfir Cătălin, Vlăsceanu Lazăr, 1993, 129).

197

Ca atare putem desemna prin conflict, orice formă a relaţiilor socio-umane în care interacţiunea este marcată de divergenţe (tensiuni, certuri, greve, revoluţii, războaie etc.) şi aceasta deoarece există un număr mare de situaţii ce se pot constitui în cauze ale conflictelor: puncte de vedere şi perspective de abordare diferite, interese divergente, inegalităţi, discriminări sociale, incapacitatea părţilor de a ajunge la un compromis, competiţia, dorinţa de putere, de obţinere a unui status social înalt, nerecunoaşterea liderului formal, nesupunerea faţă de autoritatea oficială etc.

Mai mult chiar, orice conflict incumbă o serie de variabile psihosociale care se manifestă specific, influenţându-i intensitatea şi durata de manifestare:

• gradul de comunicare (natura şi intensitatea schimbului de informaţii dintre părţi);

• percepţia interpersonală (între părţile aflate în conflict sunt accentuate diferenţele şi minimalizate similarităţile, concomitent cu valorizarea negativă a intenţiilor, scopurilor şi acţiunilor adversarului);

• comportamentul interpersonal (ostilitatea şi suspiciunea aflate la un nivel înalt accentuează discrepanţele şi divergenţele dintre părţi);

• orientarea spre sarcină (fiecare parte îşi supraevaluează competenţa şi autoritatea, considerând soluţia proprie ca fiind cea viabilă);

• caracterul, structura şi specificul părţilor aflate în conflict; • natura scopurilor fixate de acestea; • mijloacele utilizate pe parcursul evoluţiei conflictului.

De remarcat că, în cazul conflictelor intergrupale se înregistrează unele modificări la nivel de structură, mod de acţiune, comunicare, relaţii între membrii. Astfel, creşte coeziunea grupului, liderul devine autoritar, obiectivele individuale sunt plasate în pan secund, în timp ce sarcinile de grup se situează în prim plan, creşte gradul de conformare la norma de grup.

Spre deosebire de aceasta, în situaţia de criză unitatea grupului este dizolvată, interesele personale (cu precădere asigurarea supravieţuirii) primează, autoritatea liderului este diminuată, în timp ce norma de grup nu mai funcţionează sau este ignorată.

Donelson R. Forsyth (apud Zamfir Cătălin, Vlăsceanu Lazăr, 1993, 129) propune un model al conflictului în 5 trepte. Astfel, prima fază este reprezentată de dezacord ce constă în manifestarea diferenţelor individuale în ceea ce priveşte modul de abordare a unei probleme din punct de vedere cognitiv sau comportamental, tensiuni în cadrul unor relaţii etc. în general, acestea nu au o relevanţă foarte mare pentru stabilitatea grupului sau pentru buna lui funcţionare, acestea fiind inerente interacţiunilor sociale, uneori fiind pseudo-neînţelegeri, probleme putând apare în momentul în care neînţelegerile/tensiunile se amplifică, se acutizează, devenind caracteristică a unei relaţii/activităţi.

Cea de-a doua etapă în evoluţia unui conflict este confruntarea, în cadrul căreia se adâncesc diferenţele individuale manifestate anterior, fiecare parte exagerând şi intenţionând să-şi impună părerea/opinia în detrimentul celeilalte, considerând-o ca fiind cea mai bună/eficientă/adecvată/utilă. Acţiunile vizând

198

convingerea oponentului se exacerbează, putând degenera în manifestări de forţă, ceea ce nu face altceva decât să îndepărteze şi mai tare părţile aflate în conflict. Se structurează atitudinile de tip „in-group"/"out-group", sentimentele dominând raţiunea; „rata comunicării în grup scade; sunt antrenate mecanisme psihologice şi interpersonale ale luptei care duc la stres crescut, atmosferă tensionată, frustrări succesive ce antrenează în lanţ ostilităţi, forme de violenţă, agresivitate în limbaj [... |; lipsa de încredere creşte” (Zamfir Cătălin, Vlăsceanu Lazăr, 1993, 130). Acesta este faza care, necontrolată şi negestionată în mod corespunzător, prevesteşte intrarea în criză. Este momentul în care trebuie şi încă se mai poate identifica o soluţie de intervenţie care să genereze o schimbare controlată.

Escaladarea este cea de-a treia etapă/fază a conflictului, acesta asemănându-se foarte mult şi chiar putând lua forma crizei. Tensiunile, divergenţele şi ostilităţile manifestate în cadrul grupului nu mai pot fi controlate, manifestându-se într-o formă agresivă explicită, ce îmbracă atât forma violenţelor verbale şi simbolice, dar şi fizice. Legăturile interindividuale sunt slăbite la maxim, cooperarea şi comunicarea fiind aproape nule. De menţionat că, dacă în acest moment nu se intervine pentru rezolvarea conflictului, organizaţia/grupul/instituţia/individul pot dispare ca entitate.

Intervenţia, eforturile depuse de grup pentru identificarea unui compromis şi ajungerea la un acord, marchează cea de-a patra etapă, de-escaladarea.

Rezolvarea conflictului - etapa finală a acestuia, cea de-a cincia - survine în momentul în care, în urma unor intervenţii legale de tip instituţional, impuse sau negociate, agresivitatea, starea de tensiune, animozităţile se sting sau se reduc la un nivel controlabil. Recomandată în această fază este stimularea comunicării între părţi, recurgerea la un moderator/negociator. Din acest moment se aplică principiile şi metodele de negociere.

In mod similar, referindu-se însă la crize, Fink (apud Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, 2002, 31) identifică mai multe etape ale acestora:

1) pregătirea crizei - este etapa în care (ca şi în cazul confruntării - cea de-a doua etapă a conflictului) şi poate anticipa şi evita intrarea în criză;

2) criza acută - marchează momentul de declanşare, depăşirea acestuia depinzând de existenţa prealabilă a unui plan de gestionare a crizei;

3) criza cronică - este etapa de reacţie, de investigare, de refacere a echilibrului şi imaginii;

4) finalul crizei.

Trebuie menţionat că întinderea în timp a acestor etape, minimizarea consecinţelor crizei, evitarea regenerării sale şi iniţierii unei reacţii în lanţ (în care criza iniţială să genereze alte crize) depinde de un bun management al crizelor, de gradul de pregătire al organizaţiei de a face faţă acestora.

Comparând criza şi conflictul, Barron consideră că „în multe situaţii, conflictul constituie mai curând generatorul unor soluţii noi, decât forma destabilizatoare a echilibrului” (apud A. Stoica- Constantin, A. Neculau, 1998, 120).

199

De asemenea, Ion Chiciudean şi V. Ţoneş consideră criza ca fiind un tip de conflict, caracterizând-o ca pe „un simptom extrem de evident prin faptul că ea relevă conflictul deschis, confruntarea. Violenţa este un semn indubitabil al crizei, obiectivat în faptul că oamenii întrec măsura şi se lasă dominaţi de sentimente şi instincte primare. Comportamentul lor normal încetează, iar ei săvârşesc uneori acte necugetate” (2003, 32).

CRIZA CONFLICTUL

este o experienţă bulversantă care îi afectează major pe actorii organizaţiei;

• este o experienţă relativ normală ce îi atinge pe actorii organizaţiei dar nu le destructurează activitatea;

presupune o perturbare funcţională a sistemului în ansamblul său;

• sistemul continuă să-şi deruleze activitatea în mod eficient;

suferinţa este atât colectivă, cât şi individuală

• afectează numai elementele/ persoanele aflate în conflict;

pot apărea manifestări somatice, depresii, sinucideri;

• se manifestă sentimente de incertitudine cu privire la final sau la beneficii;

presupune o ruptură brutală a echilibrelor interne şi ataşamentelor de tip fuzionai;

• consensul se menţine, chiar dacă este minim;

se înregistrează o ruptură a sistemelor de reprezentări şi a unităţii sociale;

• unitatea socială persistă,

este dorită, acceptată, recunoscută chiar dacă la un nivel scăzut;

construcţiile şi structurile anterioare se fragilizează;

• este generator de soluţii noi;

• poziţiile adverse nu sunt recunoscute • recunoaşterea poziţiilor adverse;

• celălalt este invalidat, trebuie eliminat sau este nereprezentativ;

• celălalt este recunoscut chiar dacă este refuzat;

• atitudini de retragere şi de repliere • atitudini competitive, de confruntare;

200

• forţele antagoniste se confruntă fără medieri;

• confruntarea forţelor antagoniste este nedestructivă şi se exercită asupra unor obiecte terţe ce fac oficiul de mediator;

• nu pot fi negociate; • pot fi negociate;

• tendinţe de generalizare; • poate fi limitat la nivelul segmentului la care se manifestă;

• blochează desfăşurarea normală a activităţii;

• există posibilitatea de continuare a acţiunii;

• se derulează haotic; • există reguli şi legi de comunicare, structurare, comportare, ce sunt respectate;

• o bună gestionare a crizei poate conduce la minimizarea pierderilor, dar, n nici un caz nu poate fi redirecţionată pentru obţinerea de avantaje;

• poate fi redirecţionat pentru obţinerea de avantaje;

• poate avea la bază un conflict; • poate degenera în criză.

NOTĂ:

1. „Elementele conflictuale şi critice pot coexista într-o aceeaşi situaţie, ceea ce explică faptul că putem vorbi în mod simultan sau alternativ de criză şi/sau conflict” (Barus Jacqueline, Florence Michel, Desprairies Giust, Ridel, Luc, 1998, 79).

2. În literatura de specialitate şi în practică se înregistrează un proces de transformare a conflictului în criză şi a acesteia în conflict. Astfel, „invalidarea progresivă a partenerilor provoacă o derivare către criză, în timp ce «reconflictualizarea» unei situaţii critice, permite recunoaşterea partenerilor |...|. Acceptarea poziţiei, de fapt a celuilalt, deschide calea negocierilor şi a compromisurilor” (Barus Jacqueline, Florence Michel, Desprairies Giust, Ridel, Luc, 1998, 80).

Din această perspectivă, putem spune că luarea de ostatici se află la limita dintre criză şi conflict: se apropie de conflict prin aceea că poate fi negociat, adversarii sunt recunoscuţi, se doreşte obţinerea de avantaje, deşi prin consecinţele în plan individual şi instituţional, se apropie de criză.

Un alt termen ce se impune a fi delimitat de criză, este cel de catastrofa, definită ca „eveniment tragic de mari proporţii, cu urmări dezastruoase” (DEX, 1996, 211).

201

Abordând distincţia dintre cei doi termeni, R. Thona identifică două aspecte ce le diferenţiază. în primul rând, în timp ce criza poate rămâne latentă, catastrofa este întotdeauna manifestă, efectele ei fiind vizibile. în al doilea rând, criza „afectează funcţionarea unui sistem, în timp ce catastrofa atinge structura” (apud Barus Jacqueline, Florence Michel, Desprairies Giust, Ridel, Luc, 1998, 29).

Cu toate acestea trebuie menţionat că, între criză şi catastrofa nu există o relaţie univocă în sensul deducerii uneia din cealaltă. Cu toate acestea, producerea unei catastrofe poate genera o situaţie de criză, iar o criză gestionata necorespunzător, poate conduce la rezultate catastrofice (ex.: dezmembrarea sau dispariţia sistemului). Aşa se explică de ce, într-o situaţie de criză există în permanenţă teama unui rezultat catastrofic.

Prin schimbare se înţelege „o modificare a unei stări naturale date, circumstanţială sau deliberată” (Barus Jacqueline, Florence Michel, Desprairies Giust, Ridel, Luc, 1998, 38).

C. Zamfir şi L. Vlăsceanu, înţeleg prin schimbare socială „trecerea unui sistem social sau a unei componente a acestuia de la o stare la o altă stare diferită calitativ şi/sau cantitativ” (1993, 529) .

Schimbarea se poate produce la nivelul elementelor constitutive ale unui sistem, la nivelul indivizilor din cadrul sistemului sau la nivel sociocultural. Dar, indiferent de zona în care se va produce/implementa schimbarea, aceasta va induce modificări şi la nivelul celorlalte subsisteme cu care se află în relaţie. Din această perspectivă, schimbarea se aseamănă cu criza.

Ca atare, am putea defini schimbarea ca fiind o „operaţie de transformare de situaţii, activităţi, roluri sociale şi concomitent a contextului «actorilor» şi raporturilor umane dintr-un grup social, a statutelor, a nivelului de viaţă, a dispoziţiilor sănătăţii, structurii sociale generale” (Şchiopu Ursula, 1997, 626).

CRIZA SCHIMBARE

• izbucneşte relativ brusc; • momentul începerii este cunoscut;

• atinge fundamentele unităţii sociale; • poate afecta obiectivele, procedurile, relaţiile, rezultatele;

202

• pot exista indicii pentru o posibilă

intrare în criză, dar nu poate fi

prevăzut cu exactitate momentul

izbucnirii ei;

• fiind legată de anumite demersuri

anterioare, ea poate fi anticipată;

• creează un efect de surpriză; • nu creează un efect de surpriză;

• depăşeşte capacităţile adaptive şi de • este asimilată unui efort permanent

reacţie; de prevedere şi adaptare;

• afectează structura şi imaginea • nu atinge structurile vii şi elementele

organizaţiei; constitutive ale identităţii;

• efectele sunt necunoscute; • efectele sunt anticipate şi cunoscute

pentru că sunt planificate;

• se acţionează pentru evitarea crizei

sau, în cazul în care aceasta s-a

produs, pentru diminuarea efectelor ei

şi ieşirea din criză;

• evoluţia este bruscă, brutală;

• se acţionează pentru implementarea

schimbării şi înregistrarea efectelor;

• are o evoluţie progresivă, planificată

în timp şi în etape;

• lasă organizaţia/individul rară resurse • resursele sunt planificate;

/cel puţin la început);

• are aspect subiectiv; • îi lipseşte aspectul subiectiv; se vrea

a fi obiectivă, decisă, planificată şi implementată în urma unei analize riguroase; • are aspect incoerent, predomină non- • este logică şi coerentă;

sensul;

• poate fi cauzată de schimbare sau • poate finaliza o criză, reprezentând

poate fi o consecinţă a acesteia; ieşirea din aceasta.

Ca şi criza şi schimbarea se poate produce atât la nivel micro-social şi chiar individual, cât şi la nivel macrosocial, afectând societatea în ansamblul ei.

Ca atare, putem spune că o criză „este o schimbare atât de inopinată încât nimeni nu ştie, la început, cum să-i facă faţă, este o schimbare care depăşeşte capacităţile de adaptare şi provoacă disjuncţia” (Barus Jacqueline, Florence Michel, Desprairies Giust, Ridel, Luc, 1998, 38) .

203

De asemenea, ambele pot avea ca şi cauze declanşatoare factori interni sau externi, evoluţia lor fiind însă, dependentă de factorul uman.

De remarcat că, punctul în care schimbarea se apropie cel mai mult de criză, este situaţia în care prima se realizează prin intermediul mişcărilor sociale, protestatare ce vizează contestarea unor reguli sociale statornicite în timp.

În opinia autorilor francezi Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Desprairies şi Luc Ridel, criza se apropie mai mult de mutaţie decât de schimbare şi aceasta deoarece „mutaţia este o schimbare radicală care atinge structuralul |...|, ea nu garantează niciodată că unitatea îi va supravieţui întocmai” (1998, 39).

De asemenea, ca şi celelalte concepte şi disfuncţia se deosebeşte de criză, ea fiind mai mult implicată de cea din urmă, putând-o însoţi şi, uneori, chiar genera.

Abordând crizele, expertul canadian dr. Peter Meyboom (apud Chiciudean Ion, Ţoneş Valeriu, 2003, 41) propune o viziune evolutivă a acestora de la incident la urgenţă şi, ulterior, la criză, între ultimele două etape interpunându-se cea a managementului urgenţelor de care depinde intrarea sau evitarea intrării organizaţiei în criză.

„Incidentul este o întâmplare relativ minoră, un eveniment intrat în rutina zilnică, dar care, nerezolvat, poate conduce la o criză|...|. Controlul asupra situaţiei şi încrederea în organizaţie rămân la cote înalte” (Barus Jacqueline, Florence Michel, Desprairies Giust, Ridel, Luc, 1998, 41) . El afectează numai o componentă a organizaţiei, un subsistem sau o componentă a subsistemului respectiv, sistemul ca atare fiind în continuare funcţional şi eficient. Cu toate acestea trebuie menţionat că în activitatea unei entităţi sociale, pot apărea şi incidente care afectează în mod major memoria şi valorile colective, putând declanşa o criză”.

„Urgenţa este o situaţie neaşteptată [...] care cere acţiune imediată şi resurse importante [.. ]Controlul asupra situaţiei scade, dar încrederea publicului (n.n. intern şi extern) rămâne ridicată” (Barus Jacqueline, Florence Michel, Desprairies Giust, Ridel, Luc, 1998, 41).

Din perspectiva menţionată, toate activităţile întreprinse în limita a 24-48 ore se încadrează în categoria răspunsului la urgenţă. După acest moment, acţiunile intră în managementul urgenţelor, încrederea publicului începând să scadă. In continuare există control asupra situaţiei, acesta fiind unul dintre punctele în care urgenţa se deosebeşte de criză, la care se ajunge numai dacă etapele anterioare nu au fost corespunzător gestionate. în criză, atât încrederea, cât şi controlul sunt reduse.

Pe de altă parte, Thierry Pauchant (apud Chiciudean Ion, Ţoneş Valeriu, 2003, 41) distinge între incident, accident, conflict şi criză folosind ca principal criteriu de comparare, nivelul afectat de evenimentul produs.

Astfel, aşa cum menţionam anterior, incidentul afectează o componentă singulară, în timp ce accidentul - văzut tot ca un eveniment neprevăzut - afectează întregul sistem ce nu mai poate funcţiona eficient, fără însă a fi afectată structura simbolică a organizaţiei.

204

În cazul conflictului, este afectată şi structura simbolică tară însă a fi contestate principiile şi valorile fundamentale ale organizaţiei.

Spre deosebire de acestea, criza afectează atât nivelul fizic, cât şi pe cel simbolic al organizaţiei.

Un alt termen ce prezintă multiple similarităţi cu cel de criză, este cel de panică înţeleasă ca „reacţie comportamentală individuală, de grup sau colectivă generată de ivirea bruscă a unui pericol deosebit de ameninţător” (Zamfir Cătălin, Vlăsceanu Lazăr, 1993, 420 ) .

Totodată, panica este asimilată şi „stării afective generate de evenimente neaşteptate, grave ce afectează existenţa, confortul, adaptarea, prin implicaţiile pe care poate să le aibă” (Şchiopu Ursula, 1997, 503).

Dar criza şi panica nu se aseamănă numai în ceea ce priveşte brutalitatea declanşării. Ele sunt similare şi în ceea ce priveşte reacţiile afective pe care le generează şi care le însoţesc. Astfel, ca şi în cazul crizei, „în situaţii de panică sunt angajate instincte şi reflexe de apărare, stan de alertă interioară tensionate, concomitent cu anularea comportamentelor dobândite” (Şchiopu Ursula, 1997, 504) şi diminuarea controlului conştient voluntar asupra acestora; instinctele primare şi reacţiile necenzurate domină comportamentul indivizilor; ca şi în cazul crizei, se modifică relaţiile interpersonale în sensul decentrării individului de pe relaţiile de grup şi orientarea acestuia către sine însuşi (salvarea personală). Fiind implicate ..fuziunea, insecuritatea, anxietatea, confuzia şi tensiunea |...| se anulează relativ solidaritatea de grup” (Şchiopu Ursula, 1997, 504).

M. Vonverg (apud Zamfir Cătălin, Vlăsceanu Lazăr, 1993, 420) distinge cinci faze ale panicii :

1. cea a blocajului comportamental ca urmare a fricii elementare ; 2. conduita de fugă ; 3. reactivarea relaţiilor de colaborare pentru depăşirea situaţiei; 4. participarea propriu-zisă la activităţile de salvare ; 5. apariţia unor crize post-traumatice.

După cum se poate observa, conform acestei abordări, criza apare ca stare posibilă, ulterioară panicii, fiind, în fapt, vorba despre o criză psihologică, la nivel individual, generată de evenimente ce au avut un impact major asupra psihicului uman ale cărui mecanisme de adaptare, compensare şi apărarea au fost insuficiente.

Totodată, dacă avem în atenţie concepţia conform căreia panica este o stare afectivă, atunci o putem considera ca trăire asociată intrării în criză.

4. Tipologia crizelor

După cum s-a putut observa, criza nu este numai un termen cu valenţe multiple, ci suportă particularizări funcţie de varii criterii.

205

Astfel, în literatura de specialitate pot fi identificate următoarele criterii de clasificare, funcţie de care identifică mai multe tipuri de criză (Coman Cristina, 2001, 121).

CRITERIU DE CLASIFICARE

TIP DE CRIZĂ CARACTERISTICI

1. datorate unor factori interni

a) cauzele ce o provoacă

2. datorate unor factori externi

1. bruşte b) derularea în timp

2. lente

c) amploarea 1. superficiale

2. profunde

1. operaţionale -afectează activitatea normală a organizaţiei

d) nivelul la care se desfăşoară

2. strategice - afectează elaborarea de strategii ce

ghidează activitatea organizaţiei

3. identitare - afectează identitatea organizaţiei

e) consecinţe

1. politice f) domeniul în

care apare 2 economice

3. ideologice

4. culturale

5. de comunicare

6. de imagine

7. organizaţionale

8. psihologice

206

g) tipul de mediu pe care îl afectează

l. interne - domină interiorul unei organizaţii şi al mediului social al acesteia

- pot degenera şi se pot transforma în crize externe

- contaminează vecinătatea specifică apropiată (organizaţii din acelaşi domeniu cu care există relaţii pe verticală) şi pe cea îndepărtată (organizaţii din acelaşi domeniu cu care au relaţii pe verticală)

-afectează şi domeniile conexe 2. externe Acţionează în exteriorul organizaţiei

/teritoriului naţional

- pot afecta organizaţiile interne, externe, internaţionale

- pot genera crize interne

) nivelul care apare

la 1. locale

2. naţionale

3. zonale

4. continentale

5. mondiale

tipul soluţii modul rezolvare

de

de

1. de dezvoltare - apare în momentul în care modelele şi modurile vechi de comportare, procesare a informaţiei etc. sunt înlocuite de altele noi, netradiţionale sau în momentul în care vechile soluţii nu mai sunt eficiente pentru noile probleme

- esenţa acestora este confruntarea între două alternative

2. de legitimitate - cantonarea în cadrul unei soluţii care şi

a atins limitele funcţionale - modelele tradiţionale nu mai pot soluţiona dificultăţile şi consecinţele derivate ale propriilor erori şi limite

3. de onestitate - sunt legate de „1" şi „2”

- sunt cauzate de utilizarea unor mijloace

207

adecvate, performante de procesare a informaţiei, în modalităţi neadecvate, cu scopuri ascunse - esenţa acestora constă în periclitarea

imaginii organizaţiei

4. de competenţă - sunt generate de limitele oamenilor şi

incapacitatea lor de a procesa informaţia la nivelul posibilităţilor oferite de orizontul informaţional în care activează - pot genera stare maximă de insecuritate

j) urgenţa 1. imediate - se petrec brusc, neaşteptat

rezolvării - nu există timp pentru analiză şi planificare - rezolvarea acestei crize se bazează pe realizarea anterior apariţiei crizei, a unui plan de gestionare a crizelor

2. urgente - apare brusc, după o scurtă perioadă de

incubaţie - există un timp scurt pentru planificarea mijloacelor de gestionare a crizei

3. susţinute - sunt de lungă durată

- sunt mai uşor de analizat şi planificat

- pot afecta în mod profund negativ imaginea organizaţiei

Newsom şi colab. (Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, 2002, 30) împart crizele în două mari categorii şi anume violente şi non-violente, fiecare divizându-se în trei subcategorii:

1. produse de natură; 2. produse de acţiuni umane intenţionate; 3. produse de acţiuni umane neintenţionate.

Din această perspectivă, putem considera luarea de ostatici ca fiind o criză violentă, produsă de o acţiune umană intenţionată.

Negocierea şi eliberarea cu succes a ostaticilor, sunt numai acţiuni ce ţin de un bun management al crizei.

5. Managementul crizei

208

Abordând problema gestionării crizelor, specialiştii în domeniu consideră că „practic, orice criză conţine atât seminţele succesului, cât şi rădăcinile eşecului. Găsirea, cultivarea şi valorificarea potenţialului succes reprezintă esenţa managementului crizelor. Esenţa managementului defectuos al crizelor este să înrăutăţeşti o situaţie şi mai mult” (Regester Michael, Larkin Judy, 2003, 143).

În sens larg, prin managementul crizei putem desemna orice reacţie, măsură, aranjament, organizare, decizie, activitate menită a aduce criza sub control eficient, ceea ce va permite modelarea evoluţiei acesteia astfel încât să se ajungă la un final acceptabil.

„Managementul crizelor înseamnă luarea iniţiativei - controlarea celor întâmplate înainte ca acestea să afecteze organizaţia” (Regester Michael, Larkin Judy, 2003, 186). El îşi propune în special diminuarea întinderii în timp a situaţiei de criză, minimizarea efectelor negative pe care aceasta le are asupra organizaţiei, restabilirea echilibrelor şi funcţionării adecvate a organizaţiei/instituţiei.

În gestionarea crizelor se porneşte de la următoarele principii fundamentale:

1. crizele sunt inevitabile; 2. există anumite proceduri de management al crizelor ce pot fi stabilite

anticipat şi aplicate în momentul apariţiei crizelor; 3. gestionarea crizelor face parte integrantă din responsabilitatea fiecărei

instituţii implicate. Gestionarea situaţiilor de criză „implică atât capacitatea de anticipare a

crizelor, realizarea unor scenarii de ţinere sub control şi rezolvare a lor, cât şi un răspuns rapid la apariţia crizei, o disciplină fermă în respectarea soluţiei adoptate” (Stancu Valentin, Stoica Marcela, Stoica Adrian, 1997, 254) .

Studiile în domeniul managementului crizelor au pus în evidenţă existenţa a cel puţin cinci etape:

1. semnalizare/detecţie - este faza în care se manifestă şi pot fi identificate mesaje, semne ce indică apariţia/manifestarea unei poribile crize;

2. pregătire/prevenire - este momentul în care, dacă mesajele sunt percepute şi interpretate corespunzător, se poate interveni pentru evitarea crizei, un rol major aici revenind echipei manageriale sau factorilor de decizie;

3. gestionare criză - este etapa în care se întreprind măsuri pe linia organizării/reorganizării instituţiei/organizaţiei, constituirii de echipe astfel încât să se asigure o bună reacţie adaptativă la condiţiile specifice crizei;

209

4. reducerea/limitarea daunelor - odată declanşată criza, efectele acesteia nu pot fi evitate; astfel, trebuie acţionat în vederea limitării acestora din punct de vedere cantitativ şi calitativ;

5. recuperare/refacere - este momentul în care criza propriu-zisă a fost depăşită, acţionându-se pe linia restabilirii echilibrului şi funcţionării organizaţiei.

În funcţie de modul de acţiune şi de momentul în care se intervine pentru gestionarea crizei, managementul poate fi împărţit în trei categorii:

1. management reactiv - nu are structuri şi planuri anticipate specializate pentru intervenţia în eventualitatea declanşării unei crize; răspunsul la criză este unul de tip direct, spontan; de obicei, în aceste situaţii, organizaţia este nepregătită, derularea rapidă a evenimentelor depăşind posibilităţile ei de adaptare şi de reacţie;

2. management proactiv - pune accent pe pregătirea anticipată pentru criză, implicându-se în special în gestionarea primelor două etape ale crizei: detectarea semnalelor şi prevenirea intrării în criză; în general sunt mai slab controlate fazele de limitare a efectelor şi de refacere;

3. managementul interactiv - este considerat a fi cel mai eficient ca urmare a faptului că pune accent pe toate cele cinci faze de derulare a unei crize; organizaţia este pregătită anticipat pentru criză, existând planuri de reacţie şi echipe specializate şi pregătite pentru intervenţia în asemenea situaţii; în momentul declanşării crizei, reacţia este adecvată, gradul de surpriză este mai mic; se pune accent şi pe limitarea efectelor şi pe refacere şi, de asemenea, există un feed-back ce constă în restructurarea planurilor iniţiale funcţie de efectele şi concluziile extrase după ieşirea din criză. Un asemenea tip de management pune accent şi pe simularea crizei în vederea exersării şi îmbunătăţirii modalităţilor de reacţie.

Astfel, „când compania este pregătită să gestioneze nu numai criza, ci şi oportunităţile inerente acesteia, ea poate adopta o poziţie proactivă care duce mai degrabă, al o atitudine pozitivă decât la o mentalitate de asediu” (Regester Michael, Larkin Judy, 2003, 186) (vezi anexa nr. 1).

În ceea ce priveşte anticiparea crizelor trebuie să se acţioneze din timp pentru:

• identificarea punctelor slabe ale organizaţiei şi a momentelor activităţii cu risc mărit de apariţie a crizelor;

210

• identificarea priorităţilor;

• crearea unui tip de scenariu pentru fiecare tip de criză posibilă; • întocmirea unui plan de răspuns la situaţii de criză care:

- să fie aprobat de conducerea organizaţiei; - să beneficieze de girul consilierului juridic; - să evidenţieze punctele slabe ale organizaţiei; - să fixeze un sistem de control şi contracarare a

zvonurilor; - să fie flexibil şi nu rigid; - să fie testate prin simulare practică;

• constituirea unor seturi de informaţii generale despre organizaţie care să poată fi folosite sau transmise mass-media şi publicurilor în perioada imediată de după instalarea crizei;

• constituirea unu centru de informare în caz de criză;

• întocmirea unor formulare speciale pentru aceste situaţii, care să fie înaintate mass-media, publicului intern şi extern şi actorilor crizei;

• întocmirea unei liste cu numerele de telefon ale tuturor persoanelor cu

• responsabilităţi pe linia gestionării crizei;

• pregătirea unor planuri pentru reglementarea relaţiei cu mass-media;

• „focalizarea pe cele mai importante două sarcini: ce să faci şi ce să spui în timpul primelor ore ce urmează crizei” (Stancu Valentin, Stoica Marcela, Stoica Adrian, 1997, 259);

• „dezvoltarea unei strategii de îngrădire şi de stabilizare, nu de reacţie sau răspuns” (Stancu Valentin, Stoica Marcela, Stoica Adrian, 1997, 259).

În gestionarea crizelor, literatura de specialitate recomandă constituirea unui „centru de control al crizei" sau a unei „celule de criză". Acesta are competenţe atât pe linia managementului crizei, cât şi pe linia asigurării unei comunicări eficiente între toate palierele implicate în criză şi inclusiv între acestea şi societatea civilă.

De asemenea, ca urmarea a importanţei unei bune gestionări a situaţiilor de criză, a experienţei practice acumulate, au fost elaboraţi algoritmi care să asigure succesul unor asemenea activităţi. Astfel, Claudia Reinhardt (apud Stancu Valentin, Stoica Marcela, Stoica Adrian, 1997, 262-264) propune o prescripţie algoritmica în 15 paşi ce recomandă:

211

1. Scoateţi planul pregătit pentru criză, reuniţi comitetul de conducere pentru situaţii de criză, chemaţi la şedinţă experţi pentru a vă ajuta la analiza şi explicarea crizei şi deschideţi toate canalele de comunicare.

2. Informaţi conducerea despre planul de criză. Furnizaţi argumentele necesare pentru a se putea răspunde întrebărilor presei, agenţiilor guvernamentale şi altor organizaţii.

3. Canalizaţi toate întrebările, întrebări ce au fost selectate anterior ca parte a pregătirii planului de criză. Atenţionaţi recepţionerii, operatorii, secretarele şi pe toţi ceilalţi să direcţioneze toate întrebările către purtătorii de cuvânt desemnaţi, fără a da versiunile sau opiniile proprii.

4. Deschideţi un nou centru de informare (ştiri) pentru presă şi începeţi să furnizaţi informaţii cât mai repede. Puneţi la dispoziţie seturi de informaţii de baza, telefoane, computere şi imprimante, faxuri şi un spaţiu pentru interviuri televizate, departe de zona de criză.

5. Fiţi deschis şi spuneţi povestea (istoria) complet. Dacă nu o faceţi dumneavoastră o va face altcineva şi veţi pierde controlul dacă jurnaliştii se vor orienta către alte surse şi către alţi experţi din afară, pentru a umple golurile din povestire.

6. Instalaţi pe cineva la telefon, 24 de ore din 24, pentru a fi la curent cu povestea atât timp cât presa este interesată.

7. Demonstraţi grija organizaţiei pentru ceea ce se întâmplă şi pentru oamenii care sunt implicaţi sau afectaţi. In acelaşi timp, explicaţi ce face sau ce intenţionează să facă organizaţia pentru a rezolva problema.

8. După toate acestea reuniţi echipa de gestionare a crizei pentru a contabiliza şi evalua cum a funcţionat planul şi a recomanda modificarea sau completarea planului de criză.

Pe de altă parte:

9. Nu faceţi speculaţii publice despre ceea ce nu ştiţi că este adevărat şi nu răspundeţi întrebărilor ziariştilor care vă solicită să faceţi speculaţii.

10. Nu încercaţi să ascundeţi o informaţie serioasă sau să minimalizaţi problema. Presa va afla adevărul foarte curând.

11. Nu lăsaţi ca povestea să fie scoasă în afară (să devină publică) informaţie cu informaţie. Fiecare nouă deconspirare devine un nou cap de acuzare, sau poate conduce la o nouă poveste.

12. Nu publicaţi informaţii despre oameni dacă ele vor viola intimitatea acestora, sau dacă acestea acuză nefondat pe cineva de ceva.

13. Nu spuneţi „Fără comentarii” şi nu faceţi comunicări care nu se înregistrează.

212

14. Nu creaţi animozitate printr-o acţiune preferenţială în rândul presei sau jurnaliştilor.

15. Nu încercaţi să reţineţi atenţia şi interesul presei prin încercarea de a promova organizaţia, cauza, produsele sau serviciile sale. Nu faceţi ceea ce ar fi perceput ca autoreclama pe timpul cât criza este în atenţie.

Alţi autori (Stancu Valentin, Stoica Marcela, Stoica Adrian, 1997, 264-265) propun un alt algoritm pentru gestionarea crizelor, conform căruia:

• „ specialistul in relaţii publice trebuie să se asigure că el şi biroul lui de presă vor fi înştiinţaţi în cazul unui incident, întrucât nu poate acţiona în situaţi despre care nu ştie nimic (depinde de abilitatea lui dacă va fi înştiinţat primul, pentru a avea mai mult timp la dispoziţie, ţinând cont de faptul că într-o situaţie de criză fiecare minut este valoros);

• după ce a fost înştiinţat, el trebuie să aibă un plan pentru cazurile de urgenţă, pentru a trece imediat la acţiune. Acest plan trebuie cunoscut de toţi membrii biroului de relaţii publice şi este repetat periodic, prin exerciţii de simulare;

• să creeze un climat de încredere în cadrul echipei de management al crizei, iar fiecare membru să-şi cunoască precis atribuţiunile;

• să anticipeze interesul publicului printr-o simplă operaţie de empatie;

• să ajungă înaintea presei la locul incidentului (dacă există acest loc);

• să se aştepte să fie vizitat de foarte mulţi oameni. De aceea, să-şi facă rapid un plan de acţiune şi, mai ales, de comportament;

• să nu facă speculaţii privind cauza incidentului sau crizei. Acest lucru se stabileşte în urma investigaţiilor. Afirmaţii se pot face numai despre ceea ce este evident;

• să nu amplifice spiritele, ci să ie diminueze;

• să se abţină să facă declaraţii publice fără o temeinică fundamentare şi, evident, fără aprobarea conducerii;

• din tot ceea ce spune sau face să reiasă preocuparea faţă de cei accidentaţi (şi faţă de accident în general), precum şi masiva angajare a instituţiei pentru ca astfel de situaţi să nu mai aibă loc.

Totodată, în gestionarea situaţiilor de criză există o serie de greşeli ce trebuie evitate. Printre acestea, cele mai importante sunt:

• ezitarea - conduce la structurarea în rândul publicului a unei imagini ale cărei principale atribute sunt confuzia, incompetenţa, neprofesionalismul;

213

• confuzia - creează impresia de lipsă de sinceritate şi sensibilitate;

• răzbunarea - conduce la exacerbarea tensiunii existente, a emoţiilor şi a stărilor de spirit negative;

• falsificarea sau echivocul - adevărul fiind singurul în măsură a clarifica faptele şi oamenii asupra acestora;

• atotcunoaşterea - creşte vulnerabilitatea deoarece orice criză presupune o serie de necunoscute şi de elemente surpriză ce nu pot fi anticipate, motiv pentru care crearea unei imagini de atotcunoscător ar putea da senzaţia de superficialitate, de infatuare, de lipsă de realism, ceea ce ar conduce la diminuarea încrederii în capacitatea organizaţiei de a gestiona criza. „Nimic nu unge mai mult publicul pe suflet, decât căderea în păcat a celor prea virtuoşi” (Regester Michael, Larkin Judy, 2003, 187);

• confruntarea - oferă adversarilor şi mass-media de a menţine problema în actualitate şi de a riposta;

• acţionarea în justiţie - amplifică efectele negative ale situaţiei de criză prin creşterea gradului de expunere a organizaţiei şi a vulnerabilităţii sale, eliminând totodată, posibilităţi mai eficiente de soluţionare.

La acestea am mai putea adăuga şi adoptarea unei poziţii iniţiale defensive deoarece aceasta „dă naştere unei atitudini negative. Ea focalizează gândirea asupra reacţiei la condiţiile externe în locul acţiunilor întreprinse de companie din proprie

iniţiativă. Când o întreagă companie adoptă o atitudine negativă este practic sigur că ea va fi percepută de ceilalţi ca arogantă şi indiferentă” (Regester Michael, Larkin Judy, 2003, 186).

De asemenea, „din perspectivă juridică, există două păcate capitale |...|. Primul este să nu-ţi recunoşti niciodată vina pentru cele întâmplate. întotdeauna va exista o investigaţie oficială în legătură cu cele întâmplate şi aceasta va stabili cine este vinovat. Cel de-al doilea este să nu faci niciodată speculaţii în privinţa cauzei crizei” (Regester Michael, Larkin Judy, 2003, 174).

Ion Chiciudean şi Valeriu Ţoneş propun un ghid al evaluărilor greşite care împiedică eforturile de gestionare a crizelor având în vedere criterii cum ar fi: caracteristicile organizaţiei, caracteristicile mediului, caracteristicile crizelor şi cele ale eforturilor de gestionare a crizelor înainte de a se produce (vezi anexa nr. 2).

Ca atare, instituţiile statale şi internaţionale responsabile cu managementul/intervenţia în situaţiile de criză generate de luările de ostatici, şi-au creat, dezvoltat şi perfecţionat structuri specializate în acest sens, aplicând un management de tip interactiv.

Mai mult decât atât, la nivel naţional, a fost creat şi funcţionează un sistem naţional de gestionare a crizelor care are în atenţie:

a) crizele de natură a provoca tulburări ale ordinii publice cu implicaţii asupra securităţii naţionale. In acest scop, concepţia

214

ce stă la baza organizării sistemului naţional de gestionare a crizelor, presupune că intervenţia în forţă pentru asigurarea ordinii constituţionale va constitui o măsură extremă la care se va apela diferenţiat, pe etape, intercalat cu momente de negocieri, în special atunci când sunt puse în pericol grav valorile fundamentale ale statului - prevăzute în Constituţie – cu respectarea întocmai a prevederilor legale.

b) urgenţele civile interne - sens în care se are în vedere intervenţia pentru prevenirea, limitarea şi înlăturarea urmărilor calamităţilor sau dezastrelor naturale sau generate de om

6. COMUNICAREA IN SITUAŢII DE CRIZĂ

În managementul crizelor, dincolo de decizia rapidă şi adaptată, de o importanţă majoră este comunicarea eficace atât în interiorul organizaţiei pe verticală şi pe orizontală, cât şi în exterior. Dar, în astfel de situaţii, toate formele de comunicare (internă-externă, pe verticală-pe orizontală, formală-informală) capătă caracteristici distincte.

Trebuie menţionat că, cea mai mare greşeală şi, totodată, una dintre problemele ce trebuie depăşite în situaţii de criză este reprezentată de lipsa comunicării ce poate avea ca şi cauze: decizia managerilor de a bloca/întrerupe comunicarea, incapacitatea acestora de a comunica eficient, canale de comunicare neadaptate şi imperfecte, rigiditate în abordarea problemelor, lipsa informaţiei sau inconsistenţa acesteia, precipitarea situaţiei generale, teama de a-şi asuma decizia, opinia conform căreia lipsa comunicării este mai benefică decât supra-comunicarea etc.

C. Northcote Parkinson considera că „golul cauzat de lipsa comunicării este umplut rapid cu zvonuri, răstălmăciri, vorbe fără rost şi venin” (Regester Michael, Larkin Judy, 2003, 152).

De asemenea, trebuie ţinut cont că, în situaţii de criză pot fia afectate grav unele dintre nevoile umane13 motiv pentru care, comunicarea ar trebui să aibă în

13 AH. Maslow realizează o structurare pe cinci trepte a trebuinţelor umane: trebuinţe primare (foame, sete, sex, somn etc), trebuinţe de securitate (adăpost, diminuarea ameninţărilor, climat securizam etc ), trebuinţe de afiliere, trebuinţe de stimă şi respect şi trebuinţe de autorealizare, menţionând că:

o trebuinţă nu apare ca motivaţie decât dacă cea anterioară ei a fost satisfăcută; este cu atât mai improbabil ca o trebuinţă să motiveze, cu cât ea este mai des satisfăcută, trebuinţa care motivează fiind, în fapt, cea nesaţisfăcută, apariţia unei trebuinţe noi, după satisfacerea celei anterioare, nu se realizează brusc, ci treptat; cu cât o trebuinţă se află către vârful piramidei, cu atât ea este mai specific umană, satisfacerea ei nefiind atât de stringentă far producând satisfacţie.

215

atenţie şi restabilirea acestora. Situaţia este potenţată şi de faptul că, în asemenea situaţii, poate mai mult decât oricând, este resimţită nevoia de echilibru, de păstrare a homeostaziei organismului fin punct de vedere fizic şi psihic.

6.a). Factori care influenţează comunicarea în situaţii de criză (Chciudean Ion, Ţoneş Valeriu, 2003, 131-132)

o creşterea semnificativă a cererii de informaţie din partea mass-media şi a publicului;

o lipsa ori cantitatea redusă de informaţie; o reducerea sau lipsa timpului necesar atât pentru verificarea informaţiilor,

cât şi pentru obţinerea şi procesarea acestora; o necesitatea asigurării „vocii unice” 14 ; o capacitatea organizaţiei de a crea canale noi de comunicare atât către şi

în interior, cât şi către exterior concomitent cu utilizarea celor anterioare;

o creşterea încărcăturii emoţionale a mesajului transmis atât de emiţător, cât şi de receptor;

o creşterea ritmului de transmitere a mesajelor; o apariţia riscului şi multiplicarea posibilităţilor de distorsionare - voită

sau nu - a mesajelor, în special ca urmare a sporirii interesului mass-media faţă actorii crizei;

o creşterea rolului comunicării directe; o necesităţii informării în primul rând a publicului intern; o necesitatea sporirii multiplicatorilor de imagine pozitivă; o apariţia unor neconcordanţe între percepţiile organizaţiei, mass-media şi

publicului extern cu privire la criză.

6. b) Forme ale comunicării în situaţii de criză

In criză, comunicarea trebuie să se deruleze:

• către publicul intern; • către publicul extern ; • către actorii crizei; • între actorii crizei. Ea poate fi realizată prin următoarele forme:

• informarea personalului organizaţiei, a comunităţii interne şi, după caz,

14 Prin „voce unică" se înţelege unitatea de mesaj la nivelul organizaţiei, transmiterea de mesaje coerente şi unitare, ce nu se contrazic.

216

a mediului internaţional; cu acceptul conducerii organizaţiei şi prin aplicarea planului de criză se răspunde oportun la întrebările presei şi agenţiilor guvernamentale;

• discursurile oficiale ale conducătorilor organizaţiei;

• crearea în mod deliberat a unor evenimente de presă de către organizaţie;

• comentarea opiniei publice interne şi internaţionale; • comentariile mass-media privind evenimentul care a generat criza; • dezbaterile din interiorul organizaţiei cu privire la soluţionarea crizei; • dezbaterile (negocierile) inter-organizaţii în vederea soluţionării situaţiei

de criză” (Tran Vasile, 2002, 211). Dar, dincolo de aceste aspecte, pentru a fi eficientă, în comunicare trebuie

să se ţină cont de condiţionările impuse acestui proces de către caracteristicile situaţiei de criză.

6.c). Particularităţi ale elementelor implicate în comunicare

Pornind de la cea mai simplă schemă a comunicării (emiţător, mesaj, canal de transmitere/mediu, receptor), trebuie precizat că fiecare dintre elementele componente suportă modificări ce trebuie avute în atenţie pentru eficientizarea comunicării în situaţii de criză.

Sursa/emiţătorul - este elementul care produce şi transmite mesajul. în situaţii de criză el „este puternic provocat |...| , este supus rapid şi total unor cerinţe noi, stringente, interne, de prezentare a soluţiilor pentru rezolvarea crizei, de păstrare a imaginii” (Tran Vasile, 2003, 210).

Pe de altă parte, sursa trebuie să facă faţă şi necesităţilor de informare şi curiozităţii mediului extern al organizaţiei (societatea civilă, mass-media, alte organizaţii/instituţii similare sau care întreţin relaţii de colaborare şi/sau subordonare).

În situaţii de criză, la acest nivel comunicarea poate fi influenţată pe de o parte de particularităţile psiho-comportamentale ale sursei şi, pe de alta, de condiţionările impuse acesteia de mediul organizaţional, de rigorile situaţiei (existenţa unor informaţii clasificate sau nedestinate publicităţii), de cantitatea de informaţie disponibilă.

Astfel, temperamentul sursei - coleric, sangvinic, melancolic, flegmatic -, gradul ei de introversie - extroversie, caracterul său puternic - slab, aptitudinile sale generale şi, în special, cele de comunicare, întreaga sa personalitate marchează în

217

mod decisiv modul în care se realizează comunicarea în situaţii de criză şi eficienţa acesteia15.

Credibilitatea sursei atât în mediul intern, cât şi în cel extern, autoritatea acesteia şi modul cum este ea percepută, influenţează, de asemenea, eficienţa comunicării. Astfel, o sursă încărcată cu autoritate şi credibilă, va aduce un plus de eficienţă în comunicare, decât una care nu are un status social ridicat în cadrul instituţiei respective. Pe de altă parte, o persoană ce nu dispune de autoritate în mod oficial, dar care este credibilă (liderul informai) este de preferat unui lider formal dar incredibil şi nerecunoscut ca autoritate.

Capacitatea sursei de selectare a informaţiei relevante şi de prelucrare a acesteia va influenţa şi ea comunicarea.

În structurarea comunicării, sursa ar trebui „să ia în considerare toate ... |categoriile de comunicare posibile şi utile în astfel de situaţii şi să ţină seamă nu numai de interacţiunea şi complementaritatea lor, dar şi de o anumită ierarhizare după criterii cum sunt: timpul de recepţionare a mesajului (durata comunicării), autoritatea şi autenticitatea sursei, canalele avute la dispoziţie, intensitatea impactului asupra publicului ţintă, interesul acestuia faţă de organizaţie” (Tran Vasile, 2003, 210-211).

Mesajul este cel care asigură în mare măsură eficienţa comunicării, motiv pentru care el trebuie să îmbine scopurile comunicatorului cu nevoile receptorului. în acest scop, precizia şi acurateţea sunt principalele caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească. De asemenea, simplitatea şi diversitatea contribuie în mod decisiv la creşterea eficienţei comunicării.

În momentul construirii mesajului, codării sale, trebuie să se asigure şi posibilitatea unei decodări fidele din partea receptorului, ceea ce impune cunoaşterea şi luarea în considerare a particularităţilor destinatarului şi a interesului acestuia.

In situaţii de criză, interesul publicului/receptorilor pentru mesaj este foarte mare, dat fiind faptul că el conţine informaţie, asigurând astfel, una dintre necesităţile fundamentale ale indivizilor: nevoia de cunoaştere, de a şti ce se întâmplă. Informaţia este cea care asigură decodarea faptelor, interpretarea şi înţelegerea acestora, reducând gradul de incertitudine, frica de necunoscut şi posibilitatea de apariţie a zvonurilor.

De asemenea, creşte gradul de cooperare al oamenilor pentru ieşirea din criză.

Cu toate acestea, în momentul constituirii mesajului nu trebuie ignorată sensibilitatea mare a receptorilor faţă de acesta, precum şi starea lor emoţională

exacerbată, motiv pentru care „latura sentimentală, |...| comunicare precisă şi suportivă” (Tran Vasile,2003, 211 ).

15 Studiile de psihologie generală consideră temperamentul ca fiind latura dinamico-energetică a personalităţii, aptitudinile latura instrumental-operaţională, iar caracterul cea relaţional-valorică

218

Dar, deşi precizia şi claritatea ar trebui să fie condiţiile esenţiale ale mesajului, din cauza evoluţiei rapide, controversate, greu sau deloc predictibile a evenimentelor în situaţii de criză, comunicarea trebuie realizată astfel încât, în caz de nevoie să se poată recurge la compromis.

Ion Chiciudean şi Valeriu Ţoneş consideră că un mesaj trebuie să îndeplinească următoarele condiţii (2003, 133-134):

MESAJELE VOR DACĂ...

• atrage atenţia • vor fi acceptate de mass-media; • folosesc fraze memorabile; • nu sunt încărcate de prea multe cuvinte; • sunt comunicate dinamic;

• sunt ajutate de imagini sau un fundal care complementează mesajul;

• fi înţelese • sunt folosite cuvinte simple; • sunt relevante pentru situaţia în care se află audienţa;

MESAJELE VOR DACĂ ...

• fi crezute • vin de la o organizaţie cu bună reputaţie; • sunt transmise de un comunicator credibil; • sunt comunicate într-o manieră credibilă şi cu sinceritate; • sunt relatate obiectiv, cu compasiune şi dăruire; • sunt transmise într-o manieră nepartizană;

• fi luate drept plan de acţiune

• includ instrucţiuni clare; • sunt urmate de comunicate consistente, clare şi frecvente;

• sunt transmise unei audienţe-ţintă pregătite cu cunoştinţele şi instrumentele necesare acţiunii;

• sunt repetate de cei care au influenţe asupra audienţei.

Aşa cum am arătat anterior, în momentul codării mesajului, sursa trebuie să ţină cont şi de expectanţele, de caracteristicile individuale şi sociale ale receptorului, motiv pentru care devin extrem de importante orice informaţii cu privire la acesta.

Astfel, importă date referitoare la grupul/ grupurile de apartenenţă ale individului, poziţia sa în cadrul acestora, posibilităţile şi capacităţile sale de a comunica cu ceilalţi membri ai grupului, nivelul de educaţie/instrucţie, relaţiile cu persoanele implicate/afectate în mod direct de situaţia de criză, deoarece „situaţia poate deveni critică atunci când individul sau familia sa sunt direct şi profund afectaţi

de criză” (Tran Vasile, 2003, 213) .

219

Totodată, „condiţiile de stres (n.n. stare specifică situaţiilor de criză) sensibilizează la maximum receptorii asupra surselor acestor stări” (Tran Vasile, 2003, 213).

Plasarea individului în cadrul unui grup poate da naştere unor fenomene specifice psihologiei de masă ce vor presupune o abordare distinctă, cu reguli specifice.

De asemenea, este bine a fi cunoscută percepţia receptorului asupra evenimentului/factorilor care au generat starea de criză, precum şi asupra situaţiei generale, deoarece, aceasta poate diferi în mod semnificativ de la individ la individ şi, mai ales, poate fi distinctă sau depărtată de realitate. Astfel, „gestionarea percepţiei şi aşteptărilor publicului reprezintă un factor-cheie pentru obţinerea înţelegerii şi sprijinului de care |... | este nevoie în situaţii dificile” (Chiciudean Ion, Ţoneş Valeriu, 2003, 132).

Mediul şi canalele de comunicare sunt influenţate de presiunea exercitată asupra comunicării de factori timp, precizie şi credibilitate. Ca atare, se impune cu necesitate folosirea canalelor de comunicare specifice comunicării orale de tip faţă în faţă sau prin canale electronice.

V. Tran apreciază că, în situaţii de criză „comunicarea orală şi comunicarea interpersonală |...| sunt primordiale |...| deoarece:

• timpul la dispoziţie este scurt; • informaţia este scurtă; • se impune combaterea zvonurilor şi realizarea unei relaţii

apropiate;

• este nevoie ca anumite persoane sau grupuri de oameni să cunoască informaţia şi să o propage mai departe;

• asigură prezenţa în direct a unor lideri cu autoritate; • este nevoi de feed-back imediat şi apropiat; • uneori se impun dezbateri, negocieri etc.” (Tran Vasile, 2003,

213). De remarcat că aceste menţiuni sunt cel puţin la fel de importante în situaţiile

de criză generate de luările de ostatici, unde comunicarea trebuie realizată în mod diferenţiat: cu cei care au luat ostaticii, cu mass-media, cu autorităţile, cu statele afectate, cu membrii familiilor ostaticilor etc., motiv pentru care. alături de acestea mai pot apărea şi altele, specifice.

6.d) Strategii de comunicare în situaţii de criză

Ţinând cont de particularităţile crizelor, ale comunicării realizate în asemenea situaţii, ale principalelor elemente ale procesului de comunicare

220

(sursă, mesaj, receptor, canal de comunicare), au fost dezvoltate unele strategii de comunicare utilizabile, după caz, în situaţii de criză.

Astfel, Benoit (apud Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, 2002, 33) identifică:

a) strategiile negării - constau în respingerea acuzaţiilor prin negarea implicării în situaţia de criză;

b) strategiile eludării responsabilităţii - constau în declinarea responsabilităţii faţă de evenimentele produse; aceste strategii pot lua forma:

- provocării - afirmându-se că situaţia de criză creată este un răspuns la o acţiune întreprinsă cu rea voinţă de altcineva;

- bunelor intenţii - se neagă intenţia de a provoca situaţia de criză, prin susţinerea lipsei informaţiilor, prognozelor sau perspectivelor că acţiunile întreprinse vor degenera sau vor genera o situaţie de criză;

- caracterului accidental - situaţia de criză este un rezultat întâmplător;

- justificării - se marjază pe lipsa informaţiilor care să permită ţinerea situaţiei sub control;

c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului - se realizează prin:

- obţinerea sprijinului - constă în încercarea de a redobândi simpatia publicului prin scoaterea în evidenţă a meritelor anterioare;

- reducerea sentimentelor negative - se încearcă acreditarea ideii că organizaţia nu este, în realitate, atât de vinovată cum s-ar părea;

- diferenţierea - vizează impunerea ideii că situaţia actuală este mai puţin dăunătoare decât altele similare, petrecute anterior;

- transcenderea - constă în plasarea faptelor într-un context mai favorabil, diminuându-le astfel semnificaţia negativă;

- atacul - se încearcă discreditarea şi evidenţierea punctelor slabe ale poziţiei pe care se situează acuzatorii;

- compensarea - constă în propunerea unor modalităţi materiale sau simbolice de acoperire a pagubelor produse.

De menţionat că strategiile anterioare sunt, de cele mai multe ori, utilizate combinat pentru obţinerea unor efecte rapide şi pozitive.

Dar. indiferent de strategia aleasă, literatura de specialitate recomandă:

• pregătirea echipei de gestionare a crizei pe linia stabilirii politicii de informare publică şi a mesajelor de bază şi informarea sa despre reacţiile

221

publicului, presei şi actorilor implicaţi în criză;

• oferirea de informaţii contextuale imediat după producerea crizei, fapt care, pe de o parte, va oferi timp pentru strângerea şi verificarea unor informaţii cu privire la eveniment ce vor fi ulterior transmise mass-media şi, pe de altă parte, va pune în evidenţă disponibilitatea organizaţiei de a colabora şi comunica. Informaţiile contextuale „ar trebui să cuprindă:

- fotografii alb-negru şi color; - diagrame; - informaţii primare despre:

o numărul angajaţilor; o durata prezenţei în acest domeniu de activitate; o descrierea afacerii; o numele principalilor directori; o documentele şi practicile de siguranţă”

(Regester Michael, Larkin Judy, 2003, 203) ;

• informarea publicului-cheie reprezentat de comunitate; • anticiparea şi rezolvarea nevoilor jurnaliştilor în sensul că „presa scrisă

are nevoie de documentare cât mai complete şi de fotografii, radioul are nevoie de «voci» autorizate, iar televiziunea de imagini de la faţa locului” (Chiciudean Ion, Ţoneş Valeriu, 2003, 132) ;

• „menţinerea unui jurnal privind informaţia ce a fost distribuită, când şi cui” (Stancu Valentin, Stoica Marcela, Stoica Adrian, 1997, 261)

• pregătirea canalelor de comunicare (linii telefonice, reţele de calculatoare, sisteme de fax, robiţi cu mesaje de răspuns etc.);

• asigurarea unei proceduri standardizate de răspunsuri rapide, metodele frecvent utilizate fiind:

- conferinţele de presă la care trebuie să participe un număr limitat de reprezentanţi ai organizaţiei afectate/implicate dar care să fie conduşi de un director al acesteia care să dispună de reale aptitudini în comunicare. Acestea trebuie să fie organizate de aproximativ două ori pe zi (orele 10.30 şi 15.30), să aibă un timp limitat (dar nu mai puţin de 30 minute) şi să se încheie la ora fixată;

- interviuri televizate în cadrul cărora se pot corecta eventualele greşeli comise în timpul conferinţei de presă su se pot oferi date suplimentare;

- interviul comun este folosit atunci când nu există timpul fizic necesar acordării unor interviuri individuale şi constă într-un interviu unic oferit mai multor organe de presă;

- comunicatul de presă care „oferă explicaţia oficială a

222

companiei despre cele întâmplate şi poate fi folosit pentru reluarea declaraţiilor provenind din partea echipei de conducere a companiei în legătură cu ceea ce «simte» acesta despre situaţie” (Regester Michael, Larkin Judy, 2003, 214) (vezi anexa nr. 3);

• asigurarea vizibilităţii pe timpul crizei, deoarece tăcerea şi lipsa de transparenţă „sunt semne ale lipsei de voinţă, ale incompetenţei şi fricii, care pun sub semnul întrebării faptul că respectiva criză este sub control” (Chiciudean Ion, Ţoneş Valeriu, 2003, 132). Această cerinţă devine cu atât mai importantă în situaţiile de criză generate de luările de ostatici, cu cât evoluţia acesteia şi demersurile derulate pentru dezamorsarea şi soluţionarea lor nu pot fi şi, uneori, nu trebuie să fie făcute publice.

• gestionarea mesajului care trebuie să fie clar, sincer, consistent şi să se axeze pe descrierea celor întâmplate, a acţiunilor companiei şi a atitudinii acesteia; în caz contrar este recomandabilă nedifuzarea acestuia;

• evitarea răspunsurilor de tip „Fără comentarii";

• întocmirea şi transmiterea unei declaraţii oficiale în care să se „facă referire întotdeauna la următoarele subiecte:

- oamenii;

- mediul;

- proprietatea;

- banii” (Regester Michael, Larkin Judy, 2003, 150) ;

• gestionarea percepţiei publicului care trebuie centrată pe valon cum ar fi: competenţa, adevărul, deschiderea etc.;

• corectarea imediată a relatărilor neadevărate, adevărul fiind cel care primează în asemenea situaţii;

• realizarea comunicării interne înaintea efectuării declaraţiilor publice, sens în care este recomandabilă organizarea de „briefing-uri pentru a li se oferi angajaţilor posibilitatea de a pune întrebări” (Regester Michael, Larkin Judy, 2003, 215) iar conducerii organizaţiei pe aceea de a solicita ca relaţiile cu presa să fie asigurate de către reprezentanţii anume desemnaţi;

• păstrarea contactului cu familiile victimelor;

• comunicarea, în momentul în care pot fi confirmate, a tuturor ştirilor, bune sau rele;

• stabilirea unui centru de informaţii distinct de biroul de presă, constituit dintr-un centru al zvonurilor - ce se ocupă numai de operaţiile

223

telefonice şi lucrează direct cu publicul oferind răspunsuri întrebărilor acestora - şi un centru de informare - ce va reprezenta un punct de contact între conducerea organizaţiei şi biroul de presă, cu atribuţii pe linia verificării corectitudinii materialelor;

• organizarea unui centru de presă - amplasat uneori în afara sediului companiei - în cadrul căruia să se realizeze activităţile specifice legăturii cu mass-media (conferinţe de presă, interviuri etc.).

Ion Chiciudean şi Valenu Toneş (2003, 137-140) propun un plan de comunicare în situaţii de criză ce ar trebui:

• să definească strategiile de răspuns care pot fi implementate când apar crizele;

• să asigure resurse de comunicare şi responsabilităţi; • să permită ajungerea la audienţa-ţintă cu mesaj e-cheie; • să permită managerilor comunicării în caz de criză să lanseze

informaţii publice şi campanii de relaţii mass-media imediat sau în timpul desfăşurării crizei.

Astfel, acesta ar trebui să fie structurat pe următoarele capitole:

1. Identificarea crizelor potenţiale

Se identifică şi se analizează problemele sau evenimentele care pot genera o criză. Se întocmesc următoarele documente:

- liste cu cele mai importante evenimente (incidente, accidente etc.) care au avut loc în organizaţie în ultimii 10 ani;

- liste cu evenimentele care pot să apară în noile condiţii de funcţionare a organizaţiei.

2. Analiza audientei

Se stabileşte publicul-ţintă pentru organizaţie în timpul crizei. Analiza va scoate în evidenţă categoriile de public-ţintă, locul şi rolul acestora, stabilind o ierarhie bazată pe relevanţă şi importanţă.

3. Stabilirea echipei de comunicatori iniţiali

Această echipă este alcătuită din personalul specializat în relaţii publice sau personalul operaţional local, specific diferitelor domenii de activitate. Membrii echipei sunt pregătiţi să dea mesaje limitate şi să răspundă întrebărilor iniţiale ale presei, înainte de sosirea echipei de comunicare în caz de criză.

4. Pregătirea echipei de comunicare in caz de criză

Echipa de comunicare în situaţii de criză trebuie să aibă o competenţă mai largă. Ea va cuprinde specialişti din toate domeniile de activitate ale organizaţiei şi din toate structurile importante ale acesteia. Ea va fi condusă de membri ai managementului organizaţiei, care au putere de decizie.

5. Desemnarea purtătorului de cuvânt

224

Purtătorul de cuvânt poate fi cel stabilit înainte de apariţia crizei sau poate fi numit numai pentru situaţii de criză. El trebuie să fie un bun specialist în relaţii publice şi un bun cunoscător al activităţii organizaţiei.

6. Pregătirea mijloacelor necesare

Este necesară pregătirea unei varietăţi de mijloace, pentru a putea reacţiona oportun în situaţii de criză. Sunt incluse aici: comunicate iniţiale de presă şi mesaje (pregătite pentru toate tipurile potenţiale de crize, evenimente sau probleme), anunţuri, documentare, foi cu desfăşurarea evenimentelor, casete video şi audio, anunţuri pe Internet sau e-mail, linii telefonice şi fax gratuite, canale pentru anunţuri de urgenţă etc.

7. Stabilirea canalelor de difuzare

în funcţie de categoriile de public-ţintă, trebuie stabilite şi canalele de difuzare a informaţiilor: canale directe (briefing-uri, adunări publice, telefoane etc.) şi canale indirecte (scrisori, e-mail-uri etc.).

8. Stabilirea contactelor cu presa

Crearea posibilităţii de răspuns rapid prin identificarea persoanelor de legătură la fiecare mijloc de presă (ziarişti acreditaţi), a numerelor de telefon, stabilind, pentru situaţiile dificile, pe cine sunaţi, când sunaţi şi cum rezolvaţi problema.

9. Pregătirea centrului de presă

Se stabilesc membrii centrului de informare dintre specialiştii în domeniul relaţiilor publice, în domeniul comunicării telefonice, în domeniul informaticii etc. Ei trebuie să dispună de linii telefonice, staţii de radio portabile, telefoane celulare, calculatoare şi alte mijloace necesare informării în interiorul şi exteriorul organizaţiei.

10. Pregătirea unor liste de telefoane utile

Se pregătesc liste cu numere de telefon care se actualizează permanent. O listă trebuie să cuprindă pe toţi cei care sunt desemnaţi să răspundă în cazul unei crize, incluzând şi pe experţii din diferite domenii de activitate. Numerele de telefon se schimbă des, ceea ce înseamnă că aceste liste trebuie verificate şi aduse la zi cel puţin o data pe lună. Va fi realizat, de asemenea, un sistem de anunţare a personalului în cazul întreruperii liniilor telefonice.

11. Pregătirea personalului de rezervă şi administrativ

Pentru toate structurile implicate în gestionarea crizei, trebuie stabilit personal de rezervă adecvat. Dacă o criză durează mai mult de 24 de ore, este necesară planificarea înlocuirii personalului.

12. Identificarea partenerilor în gestionarea crizei

225

Capitolul parteneri include: personalul de intervenţie de urgenţă (pompieri, jandarmi, armată, poliţie etc.), structuri guvernamentale, asociaţii industriale, grupuri pentru protecţia mediului, grupuri comunitare, oficiali în domeniul sănătăţii şi siguranţei etc. Este esenţială stabilirea unor legături puternice cu aceste organizaţii pentru că ele au un rol major în restabilirea situaţiei normale şi pentru că, de obicei, sunt percepute de public ca fiind mai credibile.

13. Pregătirea personalului implicat în gestionarea crizelor

Toate persoanele care trebuie să comunice pe timpul crizei vor fi instruite. Pregătirea trebuie să pună accentul pe următoarele activităţi:

• înţelegerea riscurilor şi a formelor de manifestare a crizelor;

cunoaşterea modalităţilor de comunicare cu publicul intern şi extern în mod direct sau prin presă;

formarea deprinderilor de a răspunde la întrebări dificile ;

• întocmirea planurilor şi realizarea mijloacelor pentru comunicarea în situaţii de criză (istoricul organizaţiei, rapoarte de mediu, hărţi şi grafice, date biografice despre lideri, documentare despre mijloacele de producţie, infrastructură şi angajaţi, lista produselor şi serviciilor realizate de organizaţie şi caracteristicile acestora etc.).

14. Testarea planurilor

Toate planurile de comunicare trebuie să fie testate periodic. Se va efectua o simulare spontană sau pregătită. Se includ reprezentanţi externi - alte organizaţii, presa şi grupuri comunitare. Se testează nu numai procedurile, dar şi echipamentul şi proviziile care trebuie să fie într-o stare bună şi imediat disponibile.

15. Activităţi de comunicare

1) în primele două ore de la producerea crizei

• alegerea planului adecvat;

• culegerea informaţiilor despre evenimente;

• definirea naturii crizei; • stabilirea purtătorului de cuvânt; • confirmarea faptelor printr-un comunicat iniţial

de presă; • pregătirea materialelor pentru presă.

2) Următoarea etapă

• intrarea în acţiune a echipei de management al crizei;

• informarea mass-media prin comunicate de presă ulterioare, documentare, declaraţii de presă etc.;

226

• anunţarea acţiunilor pe care le întreprinde organizaţia pentru rezolvarea problemei; nu trebuie ascunse lucrurile evidente; presa poate afla şi credibilitatea organizaţiei poate fi pierdută;

• păstrarea evidenţei relatărilor către presă şi a modului cum au fost folosite şi interpretate informaţiile furnizate;

• analiza conţinutului ştirilor apărute în presă la intervale regulate, pentru a înţelege tendinţa informării prin mass-media;

• stabilirea mesajelor credibile şi transmiterea lor prin mass-media.

16. Monitorizarea

Este vital pentru echipa de comunicare în caz de criză să urmărească şi să măsoare reacţia publicului şi a presei. Este necesară alocarea de personal pentru:

• monitorizarea tuturor canalelor mass-media;

• analiza de conţinut a tuturor ştirilor de presă; • analiza comentariilor şi întrebărilor puse pe Internet;

• stabilirea tendinţelor/direcţiilor comentariilor şi întrebărilor puse de personalităţi şi lideri de opinie;

• ascultarea activă a opiniilor comunităţii şi înţelegerea problemelor cu care se confruntă datorită crizei din organizaţie.

17. Activităţi post-criză

După ce criza s-a terminat, se va trece la:

• difuzarea unui comunicat final în care se trage concluzia asupra celor întâmplate şi asupra paşilor ce se vor parcurge pentru restabilirea normal ităţii;

• realizarea unui program de comunicare internă pentru a împărtăşi învăţămintele şi concluziile rezultate pe timpul crizei;

• audienţe şi scrisori pentru cei care au fost afectaţi de criză;

• scrisori de mulţumire organizaţiilor partenere şi celor care au participat la gestionarea crizei.

18. Evaluarea

De îndată ce criza a încetat şi atenţia presei a scăzut în intensitate, este necesară analiza comunicării pe timpul crizei, care să includă:

• analiza mesajelor emise;

analiza opiniei şi atitudinii publicului;

• reacţiile angajaţilor şi sugestiile lor pentru îmbunătăţirea comunicării;

227


12.1. Din perspectivă sociologică criza este : a) O situaţie neaşteptată care pune în discuţie responsabilitatea organizaţiei

în faţa marelui public… b) Un ansamblu de fenomene tensionale…care marchează o schimbare

bruscă şi semnificativă ; c) O situaţie de perturbare funcţională acută în care se află o persoană… d) O perioadă în dinamica unui sistem caracterizată prin acumularea

accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, etc .

12.2. În teoriile actuale ale deciziei , schimbarea prin criză este :

a) O modalitate benefică de schimbare ; b) O oportunitate ce trebuie utilizată pentru forţarea schimbării ;

228

c) O modalitate puţin eficientă, cu multe pierderi ; d) O cale de a soluţiona disfuncţiile din sistem.

12.3. Distrugerea dinamicilor şi echilibrelor anterioare la nivelul întregului sistem este:

a)O modalitate de progres , datorită reconstrucţiei inerente ; b)O caracteristică a situaţiilor de criză ; c)O modalitate de a identifica o criză ; d)O modalitate de a identifica un conflict .

12.4. Perturbarea funcţională a sistemului în ansamblul sau este caracteristică :

a) Strategiilor de relaţii publice; b)Crizelor; c)Tacticilor de relaţii publice; d)Conflictului.

12.5. Algoritmul Claudiei Reinhardt este: a)Un plan de relaţii publice; b)Un algoritm de soluţionare a conflictului; c)Un algoritm de aplicare a tacticilor şi tehnicilor de relaţii publice; d)Un algoritm de gestionare a crizelor.

12.6 Strategiile negării sunt extrem de oportune în: a)Situaţiile în care sunteţi acuzat, pe nedrept, de ceva; b)Situaţiile de criză; c)Situaţiile de conflict; d)În situaţiile post-criză sau conflict.

229

BIBLIOGRAFIE

1. Abad, Valerie; Campiegue, Isabelle. (1992). Language et publicite. Rosny, Breal

2. Abric, Jean-Claude. (1994). Pratiques sociales et representations. Paris: Presse Universitaire France

3. Abric, Jean – Claude. (1995). Reprezentările sociale: aspecte teoretice; în Psihologia câmpului social: reprezentările sociale. Coorodnator: Neculau, Adrian. Bucureşti: Editura Ştiinţifică şi Tehnică

4. Antonio, Lucas – Marin. (1995). Sociologia de la empresa. Madrid: Iberico Europes.

5. Arădăvoaice, Gheorghe; Naghi, Gabriel; Niţă, Dan. (2002). Sfârşitul terorismului. Bucureşti: Editura Antet

6. Arens, F. Williams; Doves L. Courtland. (2001). Public Relations and Corporate Advertising, Contemporary Advertising. Editura Erwin

7. Bacos, Camelia. (1992). Rolul imaginii asupra mentalităţilor colective, în Societate şi cultură, nr.3/1992

8. Barus, Jaqueline; Florence, Michel; Desprairies, Giust; Ridel Luc. (1998). Crize. Abordare psihosocială clinică. Iaşi: Editura Polirom.

9. Black, Sam. (1993). The Essentials of Public Relations. London: Kogan Page Limited

10. Bouthoul, Gaston. (1978). Războiul. Bucureşti: Editura Militară

11. Castellane, Ivone. (1970). Initiatioon a la psihologie sociale. Paris: A. Collins

12. Chabaud, Jean. (1987). Novelles doctrines strategiques dan un monde multipolaire. Note de la Foundation Saint Simon, nr.18

13. Chaves, Norberto. (1988). La imagen corporativa. Teoria y metodologia de la identification institucional. Barcelona: G. Gili

14. Chiciudean, Ion. (2000). Gestionarea imaginii in procesul comunicarii. Bucuresti: Editura Licorna

15. Chiciudean, Ion; Halic, Bogdan – Alexandru. (2003). Imagologie. Imagologie istorică şi comunicare interetnică. Bucureşti: Editura comunicare.ro

16. Chiciudean, Ion; Ţoneş, Valeriu. (2002). Gestionarea crizelor de imagine. Bucureşti: Editura comunicare.ro

230

17. Chomsky, Noam.

18. Coman, Cristina. (2001). Relaţiile publice – principii şi strategii. Iaşi: Editura Polirom

19. Culda, Lucian. (1994). Procesualitatea socială. Bucureşti: Editura Licorna

20. Curelaru, Mihai. (2006). Reprezentări sociale. Iaşi: Editura Polirom

21. Covey, R. Stephen. (1995). Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii. Bucureşti: Editura Alfa

22. Cutlip, M. Scott; Center, H. Allen; Broom, M. Glen. (1994). Effective Public Relations. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey

23. Dagenais, Bernard. (2003). Profesia de relaţionist. Iaşi: Editura Polirom

24. Dagenais, Bernard. (2003). Campania de relaţii publice. Iaşi: Editura Polirom

25. Dobrescu, Paul; Bârgăoanu, Alina. (2003). Mass-media şi societatea. Bucureşti: Editura comunicare.ro

26. Doise, Wilhem. (1990). Les representations socials, în Traite de psihologie cognitive, Tome 3, Dunod, Paris

27. Dumitrescu, Mihail. (1995). Introducere în management şi management general. Oradea: Editura Eurounion

28. Dumitriu, Anton. (1973). Teoria logicii. Bucureşti: Editura Academiei RSR

29. Durkheim, Emile. (2004). Regulile metodei sociologice. Bucureşti: Editura Antet

30. Finn, David. (1973).

31. Flament, Claude. (1987). Pratiques et representations sociales. în Beuvois J. L., Jule R. V., Monteil J. M., Perspectives cognitives et conduites sociales, vol. I, Fribourg, Deval

32. Goffman, Erwin. (2003). Viaţa cotidiană ca spectacol. Bucureşti: Editura comunicare.ro

33. Golu, Pantelimon. (1974). Psihologie socială. Bucureşti: Editura Didactică şi Pedagogică

34. Gregory, Anne. (1996). Planning and Managing a Public Relations Campaign. The Institute of Public Relations

35. Grunning, James; White, John. (1992). Excellence in Public Relations and Communication Management. Lawrence Elbarum Associates, Publishers

36. Grunning, James; Todd, Hunt. (1984). Managing Public Relations. Holt, Reinhart & Winston, Philadephia

231

37. Guimelli, C. (1994). La fonction d'infirmiere et representations sociales, în J. C. Abric, Pratiques sociales et representations, Paris, PUF

38. Haywood, Roger. (1984). All About PR. McGraw – Hill Book Company

39. d'Humieres, Patrick. (1993). Management de la communication d'entreprise. Paris: Editura Eyerolles

40. Iacob, Dumitru; Stancu, Valentin. (1997). Conţinutul relaţiilor publice: sensul, actualitatea şi semnificaţia praxiologică. Origini şi evoluţie. Bucureşti: Editura Academiei de Înalte Studii Militare

41. Iacob, Dumitru; Cismaru, Diana-Maria. (2002). Organizaţia inteligentă – 10 teme de managementul organizaţiilor. Bucureşti: Editura comunicare.ro

42. Iacob, Dumitru; Cismaru, Diana-Maria. (2002). Relaţii publice. Comubnicare organizaţională. Bucureşti: Editura comunicare.ro

43. Iacob, Dumitru; Cismaru, Diana-Maria. (2003). Relaţii publice- eficienţa prin comunicare. Bucureşti: Editura comunicare.ro

44. Ivanovici, Zivota (coord.). (1995). Media Warfare: Serb in Focus.

45. Kapferer, Jean-Noel. (2002). Căile persuasiunii. Bucureşti: Editura comunicare.ro

46. Larson, Charles. (2003). Persuasiunea. Receptare şi responsabilitate. Iaşi: Editura Polirom

47. Majello, Carlo. (1990). Comme fare relazioni pubbliche, comunicare meglio per capirsi di piu. Roma: Buffetti Editore

48. Malinovski, B. (1927). Sex and Representation in Savage Society.

49. Marcu, Florin; Maneca, Constantin. (1978). Dicţionar de neologisme. Bucureşti: Editura Academiei RSR

50. Marin, Constantin. (1998). Comunicare instituţională. Chişinău: Editura Universităţii de Stat din Moldova

51. Martiziano, Roberto. (1988). I protagoniste dell imagine. Milano – Scuola d'Impresia

52. McQuail, Dennis; Windhal, Sven. (2001). Modele ale comunicării de masă. Bucureşti: Editura comunicare.ro

53. Moscovici, Serge. (1976). La psychanalise , son image et son public. PUF, Paris

54. Moscovici, Serge. (1986). L'ere des representations sociales., în Doise W. şi Palmanari A., L'etude des representations sociales, Dechaux et Niestle, Paris

55. Moscovici, Serge; Newstone, M. (1989). Psychologie sociale, PUF, Paris

232

56. Moscovici, Serge. (1994). Psihologia socială sau maşina de fabricat zei. Iaşi: Editura Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”

57. Muchielli, Roger. (1971).La subversion. Paris, Editura Bordas

58. Neculau, Adrian. (1992). Reprezentările sociale – o nouă carieră. Analele Ştiinţifice ale Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”, Psihologie – Pedagogie, Tom 1, Iaşi

59. Neculau, Adrian. (1995). Psihologia câmpului social; reprezentările sociale. Bucureşti: Editura Ltiinţă şi Tehnică S.A.

60. Neculau, Adrian. (1996). Reprezentările sociale – dezvoltări actuale, în Psihologie socială, Iaşi: Editura Polirom

61. Neculau, Adrian. (2004). Manual de psihologie socială. Iaşi: Editura Polirom

62. Newsom, Doug; Carrell, Bob. (2004). Redactarea materialelor de relaţii publice. Iaşi: Editura Polirom

63. Newsom, Doug; Turk Vanslyke, Judy; Kruckeberg, Jean. (2003). Totul despre relaţiile publice. Iaşi: Editura Polirom

64. Olaru, Silvia; Soare, Cătălina. (2001). Managementul relaţiilor publice şi maniere în management. Iaşi: Editura Lumina Lex

65. Oli, Wallins. (2004). Noul ghid de identitate. Bucureşti: Editura comunicare.ro

66. Păuş, Violeta – Aura. (2006). Comunicare şi resurse umane. Iaşi: Editura Polirom

67. Petre, Dan; Iliescu, Dragoş. (2005). Psihologia reclamei. Bucureşti: Editura comunicare.ro

68. Popescu, Ioana-Cecilia. (2002). Comunicarea în marketing., Ediţia a II-a, Bucureşti: Editura Uranus

69. Pricopie, Remus. (2005). Relaţii publice – evoluţii şi perspective. Bucureşti: Editura Tritonic

70. Radu, Ioan; Iluţ, Petru, Matei, Liviu. (1994). Psihologia socială. Cluj-Napoca: Editura Exe

71. Raymond, Simon. (1980). Public Relations, Concepts and Practices. 2nd Edition

72. Regester, Michael; Larkin, Judy. (2003). Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc. Bucureşti: Editura comunicare.ro

73. Ries, Al; Trout Jack. (2004). Cele 22 de legi imuabile ale brandingului.Bucureşti: Editura BrandBuilders

74. Ries, Al; Ries, Laura. (2005). Căderea advertisingului şi ascensiunea PR-ului. Bucureşti: Editura BrandBuilders

233

75. Rotaru, Nicolae. (2004). Comunicarea în organizaţiile militare. Bucureşti: Editura Tritonic

76. Roqueplo (1974).

77. Sanz de la Tajada, Luis Angel. (1994). Integration de la identidad y la imagen de la empresa. Madrid, ESIC

78. Scheider, Christian. (1990). Communication – Novelle fonction strategique de l'entreprise., I. Delmas et Cie, Paris

79. Sowell, Thomas. (1987). A Conflict of Vision.William Morrow and Company Inc, New York

80. Stancu, Valentin; Stoica M. Marcela; Stoica, Adrian. (1997). Relaţii publice – succes şi credibilitate. Bucureşti: Editura Concept Publishing

81. Stoica, Constantin; Neculau, Adrian. (1998). Psihologia rezolvării conflictului. Iaşi: Editura Polirom

82. Şchiopu, Ursula. (coord.). (1997). Dicţionar de psihologie. Bucureşti: Editura Babel

83. Şleahtiţchi, Mihai. (1996). Clasic şi modern în psihopedagogia socială. Chişinău: Editura Ştiinţa

84. Teodorescu, Gheorghe; Bejan, Petru. (2003). Relaţii publice şi publicitate. Discurs, metodă şi interpetare. Bucureşti: Editura Fundaţiei Axis – Iris

85. Tucicov – Bogdan, Ana. (1981). Reprezentarea socială. în Tucicov – Bogdan Ana, Chelcea Septimiu, Golu Mihai, Mamali C., Dicţionar de psihologie socială. Bucureşti: Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică

86. Toffler, Alvin; Toffler, Heidi. (1996). Război şi antirăzboi, supravieţuirea în zorii secolului XXI. Bucureşti: Editura Antet

87. Tran, Vasile. (1998). Cadrul normativ al activităţii de relaţii publice în Armata României, în Buletinul Academiei de Înalte Studii Militare, nr.4

88. Tran, Vasile. (2002). Teoria comunicării. Bucureşti: Editura comunicare.ro

89. Vlăsceanu, Mihaela. (2005). Organizaţia: proiectare şi schimbare: introducere în comportamentul organizaţional. Bucureşti: Editura comunicare.ro

90. Wilcox, Denis; Ault N. Philip; Agee, Warren K. (1989). Public Relations. Strategies and Tactics.

91. Zlate, Mielu. (1999). Psihologia mecanismelor cognitive. Iaşi: Editura Polirom

92. Zlate, Mielu. (2004). Tratat de psihologie organizaţional – managerială. Iaşi: Editura Polirom

234

93. ***. (1996). Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, Ediţia a II-a, Bucureşti: Editura Univers Enciclopedic

94. ***. (1999). Von Umgand mit Medie (Din lumea presei). În ASMZ, Elveţia, an 165, nr.4

95. http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=657

Date post:	08-Jun-2015
Category:	Documents
Upload:	crazydomino
View:	12,832 times
Download:	5 times

Tehnici Si Strategii De Relatii Publice

Documents