Suport Formare Formatori Economie Socială

7/28/2019 Suport Formare Formatori Economie Social

1/60

SUPORT DE CURS

FORMARE FORMATORI

N

ECONOMIA SOCIAL


2/60

Economia Social

Despre o anumit form de economie social se vorbete nc din antichitate, ns interesulactual fa de economia social este influenat de noile curente de gndire, precum micrile anti-

globalizare i filoanele ecologice. Sintagma de economie social a fost folosit n premier n anul

1830 de ctre Charles Dunoyer, 14 ani mai trziu, n Manchester, Rochdale - responsabilul unei

cooperative de consum - a definit principiile cooperaiei, principii care aveau s fie ulterior adoptate de

multe cooperative: adeziune liber i voluntar; un membru = un vot, compensare limitat pentru cota

de capital a membrilor i distribuia profitului proporional cu activitile membrilor. De aici,

economia social s-a dezvoltat n legtur cu legiferarea treptat a libertii de asociere, astfel nct, la

sfritul secolului al XIX-lea, nelesul conceptului se apropiase deja de cel din zilele noastre,

economia social impunndu-se deja ca domeniu de activitate economic i devenind parte a tiinelor

economice. La sfritul anilor 80, Uniunea European a recunoscut rolul i importana economiei

sociale, Frana fiind prima ar care a legiferat acest domeniu n 1981. Dei la nivel european nu exist

o definiie oficial a conceptului de economie social, n ultimii ani s-a constatat relansarea. n 1980 a

fost adoptat n Frana Carta Economiei Sociale, elaborat de reprezentanii micrilor cooperatiste,

mutuale i asociative, care a fost actualizat n 1995. Un al doilea document, Carta principiilor

economiei sociale a propus, n 2002, ca principiile fundamentale ale economiei sociale s fie mprite

n dou subsectoare: cel comercial (de afaceri) i cel necomercial. Economia social se ncadreaz

astfel n orientrile majore ale politicii publice, sectorul economiei sociale n general i cel al

ntreprinderile sociale n particular dezvoltndu-se semnificativ n ultimii 20 de ani n Europa.

Economia social i-a afirmat capacitatea de a contribui la rezolvarea problemelor economice i

sociale. n legislaia romneasc, noiunea apare pentru prima dat n HG 829/2002 privind aprobarea

Planului naional antisrcie i promovare a incluziunii sociale (PNAinc). n 2005 se semneaz

Memorandumul comun n domeniul incluziunii sociale pentru Romnia. Urmtorul document de

importan strategic n domeniul incluziunii sociale reprezint, de fapt, o dezvoltare a HG 829/2002.

n scopul atingerii obiectivelor asumate de Romnia cu privire la combaterea srciei i promovarea

incluziunii sociale, a fost adoptat HG 1.827/2005 privind aprobarea Programului de implementare a

Planului naional antisrcie i promovare a incluziunii sociale (PNAinc) pentru perioada 2006 2008.

Economia social revine explicit n atenia general n 2008, o dat cu includerea sa ca domeniu

eligibil pentru finanare din FSE: este sprijinit ca domeniu major de intervenie al Programului

Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane, al crui Document Cadru de Implementare esteaprobat prin Ordinul comun al ministrului muncii, familiei i egalitii de anse i al ministrului

economiei i finanelor 254/1169/2008. n septembrie 2008, un alt document de importan major6


3/60

face referiri la economia social n Romnia, o dat cu asumarea de ctre statul romn a unor

angajamente clare cu privire la dezvoltarea acestui sector n ara noastr. Guvernul Romniei a aprobat

Raportul Naional Strategic privind Protecia Social i Incluziunea Social (RNS PSIS). Aadar, n

prezent, n Romnia conceptul de economie social este definit legal, dei cu anumite deficiene.

I. ECONOMIA SOCIAL CONCEPT I PRINCIPII

Liberalismul i solidaritatea cretin, primele surse ideologice

nc din antichitate se poate vorbi despre economia social, dat fiind c forme de via

asociativ, supuse unor reguli stricte i unei atente supravegheri, au existat nc de atunci. Dac e s

cutm sursele ideologice ale economiei sociale, atunci le vom gsi n liberalism i n solidaritatea

cretin.

Conform liberalismului (i, mai trziu, ale neoliberalismului), societatea n ansamblul ei

(chiar i n grupurile sociale mai restrnse) - nu exist ca entitate distinct: nu este dect o adunare de

indivizi legai de relaii diverse. Bunul suprem al umanitii este deplina autonomie a tuturor

indivizilor i dreptul lor de a-i satisface interesul personal (ndeosebi acela de a se mbogi). O dat

cu dezvoltarea, cooperarea economic dintre indivizi devine evident mai avantajoas dect crearea de

conflicte i acesta este motivul strict pragmatic care justific crearea de instituii menite s reduc la

maximum conflictele i stimuleze la maxim stabilirea relaiilor de cooperare.

Solidaritatea cretin privete societatea uman ca pe o comunitate de indivizi legat prin diversele

obligaii naturale stabilite ntre acetia, familiile fiind, n acest context, unitile fundamentale ale

structurii sociale, iar divizarea muncii jucnd rolul cheie n organizarea social. O organizare posibil

prin intermediul corporaiilordiverse. Adic prin mici grupuri bazate pe solidaritate cretin, care

permit inseria social i economic a indivizilor i a familiilor lor n curentul dominant al

societii.Cooperativele reprezint una din formele unor asemenea corporaii. Fondatorul primelor

cooperative de acest gen a fost Friedrich Wilhelm Raiffeisen, cel care a creat mai nti cooperative

de economii i credit n principal n regiunile rurale cele mai srace. Alte asemenea cooperative

fondate dup modelul Raiffeisen erau, n general, mici, ancorate fiind n comuniti bazate pe o

puternic solidaritate ntre membri, ncredere mutual, idei de ntrajutorare mutual i munc voluntar

n beneficiul tuturor. Toate aceste concepte sunt prezente n micarea cooperatist european

contemporan, fiind parte a economiei sociale: n unele ri exist i la aceast or organizaii

cooperatiste naionale n care coexist toate aceste filosofii, n timp ce n alte ri - una dintre

doctrine a atins, la un moment dat, o poziie dominant, fie ca rezultat al evoluiei naturale sau almodelului tradiiilor locale, fie ca i o consecin a politicilor de stat (este cazul rilor fost comuniste,

n care singurul tip de cooperativ permis era modelul socialist, strict subordonat statului). Crearea7


4/60

unei forme specfice de economie social a fost de multe ori o reacie spontan, nereglementat juridic,

din partea grupurilor sociale cele mai vulnerabile i mai lipsite de protecie, grupuri nevoite s

gseasc soluii pentru a-i ctiga existena.

Cele mai relevante forme specifice i generale de organizare a economiei

sociale n Romnia

a) Asociaiile i fundaiile care desfoar activiti economice

b) Casele de ajutor reciproc ale pensionarilor (CARP)

c.) Casele de ajutor reciproc ale salariailor (CARS)

d) Cooperativele de credit

e) Societile cooperative de gradul 1

La rndul lor, societile cooperative de gradul 1 sunt clasificate n:

a) Societi cooperative meteugreti;

b) Societi cooperative de consum;

c) Societi cooperative de valorificare;

d) Societi cooperative agricole - acest tip de societi cooperative beneficiaz, de asemenea, i

de legislaie special, fiind reglementate n cadrul Legii 566/2004 a cooperaiei agricole, cu

modificrile i completrile ulterioare;

e) Societi cooperative de locuine;

f) Societi cooperative pescreti;

g) Societi cooperative de transporturi;

h) Societi cooperative forestiere;

i) Societi cooperative de alte forme, constituite cu respectarea dispoziiilor Legii 1/2005.

f)Unitile protejate autorizate (UPA)

g) ntreprinderile mici i mijlocii (IMM)

Microntreprinderi: pn la 9 salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein

active totale de pn la 2 milioane , echivalent n lei;

ntreprinderi mici: ntre 10 i 49 de salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net sau

dein active totale de pn la 10 milioane echivalent n lei;

8


5/60

ntreprinderi mijlocii: ntre 50 i 249 de salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual

net de pn la 50 milioane , echivalent n lei, sau dein active totale care nu depesc

echivalentul n lei a 43 milioane .

III. ACTORI CHEIE N ECONOMIA SOCIAL

Actorii cheie sau factorii interesai (stakeholders) sunt persoanele, grupurile de persoane,

instituii, organizaii profesionale, companii, etc., care pot avea o legatur, direct sau indirect cu

situaia care face obiectul schimbrii. Pentru a maximiza beneficiile sociale i instituionale i a

minimizaimpactul negativ asupra situaiei existente, n cadrul analizei factorilor interesati, se identific

toi acei factori care ar putea influena situaia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca analiza factorilor

interesai s aib loc ntr-un stadiu incipient. Aceast analiz se face interactiv, ideal ar fi s se fac cu

participarea reprezentanilor structurilor i entitilor interesate i cu o reprezentare echilibrat aintereselor femeilor i brbailor. Analiza factorilor interesai i analiza problemelor sunt strns legate

ntre ele, astfel c, far a avea opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauza

problemei, nici nevoile oamenilor i nici soluiile de rezolvare.

Antreprenorii sociali, oamenii cu soluii inovatoare

Antreprenorii sociali sunt persoane ce ofer soluii inovatoare celor mai presante probleme

sociale ale societii. Sunt persoane ambiioase i talentate, adresnd probleme sociale majore i

oferind noi idei pentru transformri pe scar larg. Antreprenorii sociali identific ceea ce nu

funcioneaz i rezolv problema schimbnd sistemul, multiplicnd soluia i convingnd ntreaga

societate s fac un salt nainte, dect s lase nevoile societii n minile autoritilor sau a sectorului

privat. Antreprenorii sociali sunt deseori pasionai de ideile lor, dedicndu-i viaa modificrii

parcursului n sectorul lor. Sunt n acelai timp vizionari i realiti, preocupai de implementarea

viziunii lor dincolo de orice altceva. Antreprenorul social prezint idei care sunt uor de folosit, uor

de neles, etice i care implic sprijin larg pentru a maximiza numrul persoanelor locale care voraciona, vor prelua ideea i o vor implementa. Cu alte cuvinte, fiecare antreprenor social este un

recrutor n mas al unor transformatori n plan local un model care demonstreaz c cetenii care-i

canalizeaz pasiunea n aciune pot face aproape orice. n ultimele dou decenii, sectorul societii

civile/cetenesc a nvat ceea ce sectorul privat a neles cu mult timp n urm: nu este nimic mai

puternic dect o nou idee n minile unui antreprenor priceput.

Antreprenoriatul social se refer la:

Abordri sustenabile, inovative i practice aplicate n beneficiul societii n general, cu accent pe

cei care sunt marginalizai;

9


6/60

Un termen care semnific o abordare unic a problemelor economice i sociale, o abordare

transversal mai multor sectoare i discipline;

Fundamentarea n anumite procese i valori care sunt comune fiecrui antreprenor social,

indiferent dac domeniul su de specialitate este educaia, sntatea, reforma social, dreptul

muncii, mediul, dezvoltarea economic, agricultura etc. sau dac organizaiile create sunt entiti

profit sau nonprofit.Aceast abordare este cea care difereniaz antreprenorul social de restul

persoanelor i instituiilor bine intenionate care i dedic viaa/activitile dezvoltrii sociale.

Ce este un antreprenor social?

Un vizionar pragmatic care produce schimbri sociale sustenabile, sistemice i pe scar larg

printr-o nou inovaie, printr-o abordare diferit, printr-o aplicare mai riguroas a tehnologiilor

i strategiilor cunoscute, sau printr-o combinaie a celor menionate mai sus.

Antreprenorii sociali au trsturi comune cum ar fi:

O credin neclintit n capacitatea nnscut a oamenilor de a contribui semnificativ la

dezvoltarea economic i social

O pasiune care i conduce spre realizarea acestui ideal

O poziie inovativ dar practic vis-a-vis de o problem social, ei utiliznd deseori principiile

i forele pieei combinate cu o determinare persistent de a se rupe de constrngerile

ideologice sau cele impuse de domeniul tiinific i care i determin s-i asume riscuri pe care

alii nu i le-ar asuma O dorin de a-i monitoriza i msura impactul avut. i propun standarde nalte ndeosebi n

legtur cu eforturile instituiilor proprii, i n rspunsul oferit comunitilor n care acioneaz.

Datele folosite, att cantitativ ct i calitativ, sunt intrumente principale care i ghideaz ctre

feedback i mbuntire continu.

O nerbdare sntoas. Antrepenorii sociali nu se mulumesc s se descurce binen hiul

birocratic. Ei nu pot sta i atepta s se produc o schimbare ei creaz schimbarea.

Antreprenorii sociali sunt

- ambiioi: antreprenorii sociali confrunt probleme sociale majore, de la creterea costurilor de

nscriere la universitate pentru studenii cu venituri reduse pn la lupta mpotriva srciei n rile n

dezvoltare. Aceti lideri antreprenoriali opereaz n toate tipurile de instituii: organizaii nonprofit

inovatoare, companii cu scop social cum ar fi bnci cu scop lucrativ pentru dezvoltarea comunitii i

organizaii hibrid care combin caracteristicile organizaiilor nonprofit cu cele ale celor cu scop

lucrativ, etc.

10


7/60

- cu o misiune precis: criteriul principal al antreprenorilor sociali de success este crearea de valoare

social, nu de bogie propriu-zis. Dei crearea bogiei poate fi o parte a procesului, ea nu este

scopul n sine. Promovarea unei schimbri sociale sistemice este obiectivul real.

- cu o gndire strategic: ca i antreprenorii obinuii, antreprenorii sociali vd i acioneaz n

virtutea unor observaii care celorlali le scap: oportuniti de a mbunti sistemul, creaz soluii i

produc noi abordri care genereaz valoare social. Ca cei mai buni antreprenori de afaceri,

antreprenorii sociali sunt foarte concentrai i neobosii n urmrirea unei viziuni sociale.

- generatori de resurse: pentru c antreprenorii sociali opereaz ntr-un context social mai degrab

dect n lumea afacerilor, ei au un acces limitat la capital i la sistemele tradiionale de sprijin al

pieelor. n consecin antreprenorii sociali trebuie s fie foarte pricepui n a aduna i mobiliza resurse

politice, financiare i umane.

- orientat ctre rezultate: n definitiv, antreprenorii sociali sunt conduide ideea de a produce

rezultate msurabile. Aceste rezultate transform realitile existente, deschid noi ci pentru cei

marginalizai i dezavantajai i declaneaz potenialul societii de a genera schimbri sociale.

Un antreprenor social este cineva care recunoate o problem social i utilizeaz principii

antreprenoriale pentru a crea, organiza i gestiona o entitate care s produc schimbarea social. n

timp ce antreprenorii de afaceri msoar de obicei performana n termeni de profit i valoare adugat,

antreprenorii sociali i msoar succesul prin impactul pe care l au asupra societii. Dei

antreprenorii sociali lucreaz deseori prin intermediul organizaiilor nonprofit i a grupurilor

cetenei, muli dintre ei lucreaz n sectorul guvernamental i privat.

IV. INSTRUMENTE DE DIAGNOZ FOLOSITE N

IDENTIFICAREA PROBLEMELOR LA NIVELUL COMUNITII /

ORGANIZAIEI

1. Arborele pentru analiza problemelor, Pareto i Isikawa

Instrumentele de diagnoz folosite n identificarea problemelor de la nivelul comunitii/

organizaiei sunt: Arborele pentru analiza problemelor, Pareto i Isikawa. ncercai s rspundei la

ntrebrile de mai jos:

Unde suntem?

Unde dorim s ajungem?

Cum vom ajunge acolo?

11


8/60

intele factorilor interesai (stakeholders) sunt legate de mbuntirea unei situaii existente,

a unei proceduri, a unui proces sau produs, n scopul rezolvrii unui punct slab; cu alte cuvinte,

obiectivele vizeaz reducerea sau eliminarea unor dificulti sau probleme. Pentru a se realiza cu

eficacitate acest lucru, problema trebuie s fie analizat cu atenie, pentru a se determina dac este

sau nu serioas i dac merit s fie abordat. Acest lucru se poate realiza doar prin aplicarea unor

instrumente de diagnoz. Acestea sunt examinate n continuare, grupate n categorii n funcie de

aspectele analizate, pentru a se determina cauzele principale ale efectului.

a)Arborele pentru identificarea i analiza problemelor

Nu putem porni la drum fr a verifica ce se ntmpl, de fapt, n realitate, care este situaia, cu

alte cuvinte. Astfel, va trebui s realizm o analiz a problemelor. Pentru aceasta ne vom opri la o

anumit categorie de persoane, dintr-o anumit regiune i ne vom concentra asupra acelor probleme

care au legtur cu instituia, organizaia, asociaia, fundaia, compania noastr. Problema avut n

vedere poate reprezenta o situaie sau un complex de situaii care afecteaz anumii oameni, anumite

grupuri sau ntreaga societate, la un moment dat i ntr-un anumit loc. Cum identificm c este vorba

despre o problem i nu despre altceva? O modalitate este aceea de a folosi Arborele pentru analiza

problemelor. Iat mai jos un exemplu concret despre cum poate fi construit un asemenea arbore,

care permite stabilirea cauzelor i efectelor i care permite, de asemenea, o vedere mai clar asupra

problemei.

EFECTELE NEREZOLVRII PROBLEMEI:EFECTELE NEREZOLVRII PROBLEMEI:

12

PROBLEMAPROBLEMA

Lipsa de oportuniti de munc pentru tineri n mediul rural

Rata ridicat aomajului n rndultinerilor din mediul

rural

Migraia masiv atinerilor ctre mediul

urban

Scdereanivelului de trai nmediul rural

mbtrnireapopulaiei rurale

Degradareamediului rural


9/60

b) Analiza Pareto pentru depistarea cauzelor apariiei problemei

Meritul dezvoltrii acestei tehnici i revine economistului italian Vilfredo Pareto. Metoda se

bazeaz pe un principiu universal, devenit aproape un truism, care se refer la legatura dintre valoare

i cantitate. Exist numeroase exemple n aceste sens chiar n viaa de zi cu zi: 80% din problemele

legate de calitate provin din numai 20% din posibilele cauze de defectare etc. Regula 80-20 vrea de

fapt s sugereze identificarea i rezolvarea acelor cauze puine, dar vitale, care au ca rezultat

majoritatea problemelor. Concentrarea eforturilor n vederea rezolvrii acelor cauze care genereazproblemele majore este un mijloc extrem de eficace n obinerea de rezultate rapide.

c)Diagramele Ishikawa (cauz efect)

Diagramele cauz - efect sunt ntlnite adesea i sub denumirea de diagrame Ishikawa sau "os

de pete". Construcia unor astfel de diagrame ncepe cu definirea unui efect (sau a unui rezultat)

care este mai apoi redus la factorii care au contribuit la realizarea lui (cauzele).

Exemplu de diagrama Ishikawa:

13

Lipsa de oportunitieducaionale pentru

tinerii din mediul rural

Lipsa de oportunitide angajare pentru

tinerii din mediul rural

Condiii neprielnicepentru desfurarea

activitiloreducaionale (spaii,

mobilier,laboratoare,biblioteci)

Lipsa diversitiicursurilor (nu exist

posibilitatea de aparticipa la cursuride calificare, re-

conversie,perfecionare)

Interes sczut alinvestitorilor de adezvolta afaceri n

mediul rural

Numr redus delocuri de munc n

mediul rural


10/60

Problema majora

cauze

cauze

cauze

cauze

cauze

ManagementMateriale

EchipamenteProces

efecte

RU

Mediu

cauz

e

2. Analiza SWOT

SWOT

S = strong = puternic = puncte tari;

W = weakness = slbiciuni = puncte slabe;

O = opportunities = oportuniti;

T = threats = ameninri, riscuri, pericole.

Analiza SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat, pe care o

instituie l folosete pentru identificarea celei mai potrivite direcii de aciune. Orice priect trebuie s

aib la baz o astfel de analiz, pentru a i se stabili gradul de oportunitate i de fezabilitate. Scopul

analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o problem, lund n

considerare factorii interni i externi ai instituiei.

FACTORI POZITIVI NEGATIVI

Interni Puncte tari Puncte slabe

Externi Oportuniti Ameninri

Analiza are la baz studiul aprofundat al factorilor interni i externi ai mediului n care oinstituie, companie sau organizaie non - guvernamental i desfoar activitatea. Totalitatea

14


11/60

factorilor externi formeaz mediul extern, adic macromediul. Totalitatea factorilor interni

formeaz mediul intern, adic micromediul.

a)Macromediul analiza oportunitilor i ameninrilor

Macromediul const n totalitatea factorilor i foelor care afecteaz aciunile i rezultatele

instituiei, companiei sau organizaiei non - guvernamentale. Este format din ase fore / elemente

majore: demografic, economic, natural, tehnologic, politic, cultural. Reprezint locul de pornire al

instituiei, companiei sau organizaiei non - guvernamentalen identificarea oportunitilor i

ameninrilor la adresa ei.

Ocazia de pia

Reprezint un segment de pia caracterizat printr-o anumi nevoie, pe care instituia, compania

sau organizaia non - guvernamental poate desfura o activitate profitabil. n vederea analizriiocaziilor de pia se ntocmete o matrice a oportunitilor n funcie de dou elemente: atractivitatea

ocaziilor i probabilitatea succesului. Acesta din urm depinde, la rndul su, de gradul n care

potenialul unitii corespunde criteriilor de succes ale pieei - int i de faptul c acest potenial

trebuie s fie superior celui al firmelor concurente care opereaz pe piaa respectiv.

Matricea oportunitilor este urmtoarea:

ATRACTIVITATEA Ridicat Sczut

Ridicat 1. Ocazii majore

2,3. Ocazii slabe

Scazut 4. Ocazii minore

PROBABILITATEA SUCCESULUI

Potrivit acestei matrici se disting trei tipuri de ocazii :

1. Ocazii majore (csua nr. 1) - sunt cele mai bune ocazii pentru firm, ntruct att atractivitatea,

ct i probabilitatea succesului sunt ridicate;

2. Ocazii minore (csua nr. 4) - apar acolo unde atractivitatea i probabilitatea succesului sunt

sczute;

3. Ocazii sczute (csuele nr. 2, 3) - sunt ocazii ce trebuie urmrite de firm n eventualitatea

valorificarii lor.

15

1 2

3 4


12/60

Atenie! Ocaziile favorabile pot fi identificate i n urma analizei tendinelor. Iat mai jos o definire

a tendinelor prin raportarea la un alt termen - mod.

Tendin Mod

Pentruinstituii, companii sau organizaii non - guvernamentale, anumite evoluii ale mediului extern

pot reprezenta adevrate ameninri la adresa lor (a activitii pe care o desfoara pe o anumit

pia).

Ameninrile se pot clasifica n funcie de doi factori: seriozitatea i probabilitatea apariiei lor.

Ca i n cazul oportunitilor, poate fi elaborat o matrice a ameninrilor.

Matricea ameninrilor este urmtoarea:

SERIOZITATEA

Ridicat Sczut

Ridicat 1. Ameninri majore

2,3. Ameninri slabe

Scazut 4. Ameninri minore

PROBABILITATEA APARIIEI

n urma analizei matricei ameninrilor se desprind trei tipuri de ameninri:

16

Direcie sau o serie de evenimente carese succed cu o anumit vitez ntr-oanumit perioad de timp

Are implicaii profunde n dezvoltareaeconomic, viaa de familie, putereapolitic, preferinele pentru anumitebunuri sau servicii

Se caracterizeaz prin longevitate i esteobservabil pe mai multe piee

Identificarea tendinelor i consecineloracestora reprezint aptitudini absolutnecesare pentru instituie, companie sauorganizaie non - guvernamental

Capriciu Evoluie imprevizibil Durat scurt de via Fr semnificaii majore pe plan

economic, social, politic Obinerea unor ctiguri din

cunoaterea modei este o problemde noroc i de aciune la momentuloportun

1 2

3 4


13/60

1. Ameninri majoresunt celecare pot afecta puternic instituia, compania sau organizai non -

guvernamental a i se nregistreaz n csua nr. 1, acolo unde att seriozitatea, ct i probabilitatea

apariiei lor sunt ridicate. De aceea, instituia, compania sau organizaia non - guvernamental

trebuie s elaboreze planuri de contracarare a acestora, stabilind msuri de aprare posibile nainte de

producerea sau n timpul apariiei evenimentului nedorit.

2. Ameninri minore sunt cele care pot fi ignorate - apar n csua nr. 4 - deoarece att

seriozitatea, ct i probabilitatea apariiei lor sunt sczute.

3. Ameninrile din csuele nr. 2 i 3 sunt cele care nu necesit pentru moment msuri de

contracarare, dar care trebuie urmrite n eventualitatea c vor atinge un nivel alarmant.

De reinut!

Analiza mediului extern (ANALIZA PEST) cuprinde: analiza mediului politic legislaia,

reglementrile, intervenia statului; analiza mediului economic situaia general a economiei,

creterea economic, nivelul dobnzilor, rata omajului, rata inflaiei, rata de schimb a monedei

naionale, nivelul alocrilor bugetare, nivelul taxelor, situaia proprietii; analiza mediului social

nivelul de educaie a populaiei, dinamica populaiei, nivelul consumului, atitudinea clienilor,

intensitatea muncii, numrul de zile libere pe an; analiza mediului tehnologic tehnologia

informaiei.

b)Micromediul analiza punctelor forte i a punctelor slabeIdentificarea ocaziilor oferite de mediul extern reprezint numai una dintre faetele monedei, cealalt

fiind dat de existena capacitilor necesare pentru valorificarea acestor ocazii. Prin analiza

punctelor slabe i a punctelor forte, conducerea companiei sau organizaiei poate afla dac trebuie s

se limiteze la aceste ocazii; beneficiaz de forele necesare pentru valorificarea oportunitilor sau

trebuie s se concentreze asupra unor ocazii mai bune, pentru a cror valorificare trebuie s i

dezvolte anumite puncte forte.

Iat mai jos o serie de criterii de evaluare a punctelor forte i slabe, aplicabile, mai ales, n cazulorganizaiilor care genereaz profit:

Capacitatea comercial

- reputaia firmei;

- cota de pia a firmei;

- calitatea produselor;

- calitatea serviciilor;

- eficiena politicilor de pre;

- eficiena politicilor de promovare;

17


14/60

- eficiena forelor de vnzare;

- eficiena inovaiei;

- acoperirea cererii la nivel geografic.

Capacitatea financiar

- costul/disponibilitatea capitalului;

- fluxul financiar;

- stabilitatea financiar.

Capacitatea productiv

- mijloace;

- fora de munc calificat;

- capacitatea de a produce conform graficului;

- aptitudini tehnice.

Capacitatea organizatoric

- conducere vizionar;

- salariai implicai;

- capacitate de orientare;

- organizare flexibil i dinamic.

Punctele tari

Descriu atributele pozitive, tangibile i intangibile care in de organizaiei, proiect. Sunt factori aflai

sub directul control al organizaiei / echipei de proiect: Ce puncte forte avei?, Ce facei bine?, Ceresurse avei?, Ce avantaje avei fa de alte organizaii asemntoare? Punctele tari cuprind att

elemente intangibile, de exemplu legate de echipa organizaiei , proiectului cunotinele n

domeniu, educaia, experiena, contactele, reputaia, capacitatea membrilor, precum i elemente

tangibile legate de sursele financiare disponibile, echipamente, canale de comunicare, materiale cu

drepturi de autor, etc. care aparin organizaiei.

18


15/60

Punctele forte capteaz aspectele interne pozitive i adaug valoare sau ofer un avantaj n faa

organizaiilor concurente.

Iat cteva exemple de criterii care pot fi avute n vedere n momentul identificrii punctelor

tari:

- avantajele unei propuneri

- capacitate

- avantaje fa de concuren

- resurse, echipamente, oameni

- resurse financiare

- aspecte inovative

- locaia

- calitatea proiectelor derulate, experiena- acreditri, recunoateri, certificri

- sistemul de comunicare din interiorul organizaiei

- cultura organizaional

- conducere, management

- filosofia i valorile organizaiei

Punctele slabe

Punctele slabe sunt factorii care sunt aflai sub controlul organizaiei / echipei de proiect i care

mpiedic obinerea sau meninerea unui nivel de calitate competitiv. Pentru a le putea identifica mai

uor putei rspunde la ntrebarea: Ce zone trebuie mbuntite?

Punctele slabe pot include: lipsa de experien, resursele limitate, lipsa de acces la tehnologie sau

capacitate, portofoliu de proiecte limitat sau inexistent etc. Reprezint factori aflai sub controlul

organizaiei / echipei de proiect dar care, din anumite motive, au nevoie de mbuntire pentru a

putea atinge efectiv obiectivele propuse.

Iat mai jos cteva criterii care pot fi avute n vedere n identificarea punctelor slabe :

- dezavantajele unei propuneri

- lipsa capacitii

- lipsa avantajelor fa de concuren

- reputaia

19


16/60

- lipsa resurselor financiare

- propriile puncte sensibile ale organizaiei

- termene limit, resurse limitate

- lipsa unui flux numerar acceptabil

- efectele asupra activitilor principale ale organizaiei

- experienta anterioar n domeniu lips sau irelevant

- angajamentul sczut al membrilor

- lipsa acreditrilor, certificrilor

- conducerea defectuoas

- lipsa unor canale clare de comunicare

- cultur organizaional nepotrivit

Oportuniti

Oportunitile evalueaz factorii atractivi externi care reprezint elemente de care organizaia /

echipa de proiect poate profita. Acetia sunt factorii externi organizaiei / proiectului. Ce oportuniti

exist n sectorul de activitate al organizaiei sau n jurul vostru din care putei spera s beneficiai?

Aceste oportuniti reflect potenialul pe care-l putei realiza prin implementarea strategiilor voastre

de dezvoltare organizaional / prin implementarea proiectului. Oportunitile pot fi rezultatul

creterii pieei, schimbului n stilul de via, rezolvarea problemelor asociate cu situaii curente, o

percepie pozitiv asupra organizaiei voastre din partea sectorului neguvernamental, legislaie

favorabil, existena surselor externe de finanare etc. Dac este relevant, plasai perioade de timp n

jurul oportunitilor. Reprezint o oportunitate constant sau este ceva de moment? Ct de

important este sincronizarea voastr?

Oportunitile sunt externe organizaieisau proiectului. Daca ai identificat "oportuniti" care sunt

interne organizaieii sunt sub controlul vostru, va trebui s le clasificai ca i puncte forte.

Iat mai jos cteva criterii care pot fi avute n vedere n identificarea oportunitilor:

- dezvoltarea sectorului

- lipsa unor organizaii / firme concurente

20


17/60

- tendinele actuale benefice

- dezvoltarea tehnologic

- influene globale

- legislaie favorabil (de exemplu, Legea sponsorizrii)

- surse de finanare pentru domeniul vizat

Ameninri

Ce factori reprezint poteniale ameninri?Ameninrile includ factori n afara controlului vostru,

care ar putea s v pun strategia de dezvoltare, implementarea proiectului etc. i chiar i organizaia

ntr-o poziie de risc. Acetia sunt factori externi - nu avei nici un control asupra lor, dar i putei

anticipa dac avei un plan de urgen care s se ocupe prevenirea i rezolvarea acestor probleme. Oameninare este o provocare creat de un trend nefavorabil. Concurena, organizaiile care i

desfoar activitatea n acelai domeniu existent sau potenial este mereu o ameninare. Alte

ameninri ar putea include creterea intolerabil a preurilor de ctre furnizori, reglementri

guvernamentale, cderi economice, efect negativ al media, retragerea de pe pia a unui finanator

extern etc. Ce situaii ar putea s amenine eforturile voastre? Punei pe hrtie cele mai mari temeri

ale voastre. O parte din aceast list ar putea fi de natur speculativ, dar va aduga valoare analizei

voastre SWOT. S-ar putea s v ajute s v clasificai ameninrile n funcie de seriozitatea lor i deprobabilitatea de a se ntmpla. Cu ct identificai mai bine ameninrile poteniale, cu att mai mult

putei s v poziionai i s planificai pro-activ pentru a le rspunde.

Iat mai jos cteva criterii care pot fi avute n vedere n momentul identificrii ameninrilor:

- Efecte politice

- Efecte /prevederi legislative

- Efecte ale mediului- Competiie foarte puternic n domeniul vizat

- Cererea

- Dezvoltarea economic

- Lipsa surselor de finanare

Rezumnd, analiza SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar al calitilor i slbiciunilor

(punctelor tari i punctelor slabe) ale organizaiei, ale ideii de proiect i ale soluiei identificate

pentru problema prioritar etc. Se identific apoi oportunitile i ameninrile externe care potafecta organizaia, proiectul etc. Este faza n care toi aceti factori (pe de o parte cei care in de

mediul intern punctele tari i punctele slabe i, pe de alta, cei care in de mediul extern

21


18/60

oportunitile i ameninrile) sunt notai, fr a se emite niciun fel de judeci asupra lor i fr a se

face conexiuni. Dup identificarea punctelor tari i slabe, a ameninrilor i a oportunitilor, se trece

la analiza competenei organizaiei de a rezolva problema identificat, prin intersectarea punctelor

tari cu oportunitile i ameninrile precum i a punctelor slabe cu oportunitile i ameninrile,

deciziile fiind luate aa cum am artat anterior.

n sintez, premisele unei analize SWOT sunt:

- Folosirea punctelor tari

- Eliminarea sau reducerea punctelor slabe

- Fructificarea oportunitilor

- Evitarea ameninrilor

Cum este interpretat, ns, o analiz SWOT?

ntr-o modalitate foarte simpl: n interiorul cadranelor se vor stabili urmtoarele tipuri de

corespondene:

Puncte tari Puncte slabe

Oportuniti Cadran 1

Intersecia punctelor slabe cu

oportunitile

Cadran 2

Intersecia punctelor tari cu

oportunitile

Ameninri Cadran 3

Intersecia punctelor tari cu

ameninrile

Cadran 4

Intersecia punctelor slabe cu

ameninrile

Analiza corespondenelor:

- Cadranul 1. Intersecia punctelor slabe cu oportunitile. Stabilii dac oportunitile sunt

suficient de importante pentru a merita s se investeasc n transformarea punctelor slabe n

puncte tari.

- Cadranul 2. Intersecia punctelor tari cu oportunitile. Luai decizia de a investi n

folosirea punctelor tari, pentru a fructifica la maxim oportunitile.

- Cadranul 3. Intersecia punctelor tari cu ameninrile. Stabilii dac este realist ca

ameninarea s fie depit prin forele echipei. Dac se consider ineficient s se menin

punctele tari att timp ct mediul nu ofer oportuniti se poate lua decizia de diversificare.

22


19/60

- Cadranul 4. Intersecia punctelor slabe cu ameninrile. Trebuie contientizat c exist o

problem grav, care poate pune n pericol funcionarea echipei. Strategia poate fi de

conservare i identificare de noi soluii.

Pe baza corespondenelor, se vor stabili, ulterior direciile de aciune sau strategia pe care compania,

organizaia o va adopta.

CADRANE STRATEGII POSIBILE

Cadranul 1 Cretere, stimulare, protejare

Cadranul 2 Ofensiv de continuare a drumului

Cadranul 3 Conservare sau nchidere

Cadranul 4 Diversificare

Matricea SWOT

23

OPORTUNITI

PUNCTE TARIPUNCTE SLABE

MEDIU: prielnic

ACIUNI: valorificarea oportunitilor remediere, eliminare

puncte slabe

STRATEGIE cretere stimulare

protejare

MEDIU: prielnic

ACIUNI: utilizarea punctelor tari valorificarea oportunitilor

STRATEGIE ofensiv de continuare a

drumului

MEDIU: prezint riscuri

ACIUNI: mbuntirea punctelor

slabe

STRATEGIE conservare nchidere

MEDIU: prezint riscuri

ACIUNI: utilizarea punctelor tari ocolirea, evitarea

ameninrilor

STRATEGIE diversificare


20/60

3. Analiza factorilor interesai (stakeholders)

Pentru rezolvarea unei probleme exist mai muli actori interesai, n egal msur, fapt pentru

care analiza acestora ne poate ajuta chiar s identificm n aceast faz posibili actori care pot influena

situaia i pot contribui la soluionarea problemelor. De obicei, identificarea i analiza actorilor

interesai (stakeholders) este o etap n care este de dorit s implicm toi factorii care pot avea un rol

n schimbarea situaiei, tocmai pentru a avea o imagine ct mai de ansamblu.

Instrumentele utilizate n analiza factorilor interesai sunt: diagramele Venn, Matricea factorilor

interesai (stakeholders), SWOT.

Paii recomandai n analiza factorilor intersai stakehoders sunt:

1. Identificarea problemei generale i a oportunitilor;

2. Identificarea grupurilor care au un interes;

3. Investigarea rolurilor, intereselor, capacitii de a influena;

4. Identificarea aspectelor privind msura n care pot coopera sau pot intra n conflict cu ali

stakeholders;

5. Analiza situaional n care se determin resursele, nevoile grupurilor, aspecte privind

managementul i coordonarea pentru a promova interesele i participarea stakeholderilor,

recunoaterea conflictelor de interese ntre stakeholderi.

a)Diagramele Venn

Diagramele Venn sunt create s analizeze i s ilustreze natura relaiilor dintre factorii cheie interesai,

astfel ca dimensiunea cercurilor s poat fi utilizat n scopul de a indica puterea/influena fiecrui

grup, n timp ce spaiul dintre acestea va indica punctele slabe sau forte ale relaiilor demunc/intereaciunile dintre diferite organizaii/grupuri. n plus, diagrama Venn poate fi folosit la

analiza i evidenierea potenialelor conflicte ntre diferite grupuri de factori interesai.24

AMENINRI


21/60

b) Matricea factorilor interesai

Categorii

Cheie Non-cheie

Primari

Secundari

Externi

Cheie: Primari,Secundari i Externi sunt factorii cheie n procesul de luare a deciziilor;

Non-cheie: Primari,Secondari i Externi sunt factorii non-cheie n procesul de luare a deciziilor;

Interes (asupra rezultatelor);

Influen (asupra deciziilor);

Impact (asupra beneficiilor).

Analiza

P=primari

S=secundari

E=externi

I=Interni

K=Chie

N=Non-

cheie

Stakeholders Interese +/- Impact +/- Influen

Primari

P1IK Beneficiarii

direci (cei

care primesc

servicii)

S

primeasc

servicii i

bunuri

++ Cererea

de servicii

i bunuri

+ lobby i influenarea

opiniei publice

P2IK Tineri

ntreprinztori

(producatoride servicii i

bunuri)

S creeze

locuri de

muncapentru

grupuri

++ S

contribuie

laeconomia

clasic i


opiniei publice

25


22/60

vulnerabile,

s

genereze

incluziune

social

Secundari

P3IK .................... sa fie parte

activ a

societii i

sa aib un

loc de

munc

pltit

++ Sistemul

s fie

adecvat

n

principal

pentru ei

++ lobby i influenarea

opiniei publice

P4IK ...................... S sprijine

incluziunea

social

++ serviciile

eficiente

s fie

active i

disponibile


opiniei publice

Externi

E1NK Bnci .

Reprezentarea matricial

STAKEHOLDERI R,S,C,R

(Roluri, sarcini,

competene i

responsabiliti)

Ateptri

(interes,

influen,

impact)

Risurile

stakeholderilor

Aciuni

propuse

1

.

2

.

3

.

Factori interesai cu impact asupra schimbrii

Actori Sczut Mediu Mare

26


23/60

cheie/impact

V. SCOPUL ACESTUI CURS METODE DE FORMARE

1. Identificarea i analiza obiectivelor

Primul pas pentru ca acest curs s-i ating scopul este s poi oferi rspunsul la ntrebarea Ce

vreau s obin prin acest curs?. Dup ce ai rspuns, trebuie s afli c exist mai multe tipuri de

obiective pe care un curs intete s le ating.

a) Tipuri de obiective

dup momentul n care trebuie bifateExist obiective finale, care trebuie atinse la sfritul cursului, dar i obiective pariale, care urmeaz a

fi atinse pe parcurs i care sunt necesare atingerii obiectivelor finale.

Tipuri de obiective finale:

Obiective stabilite de ctre instructor pentru participani ce ar vrea instructorul s realizeze

participanii pn la sfritul instruirii;

Obiectivele proprii ale instructorului fa de curs ce ar vrea instructorul s realizeze pn la

sfritul cursului.

Tipuri de obiective pariale:

Obiective pariale stabilite de instructor pentru participani necesare atingerii obiectivelor finale

ale participanilor;

Obiective pariale proprii ale instructorului.

dup schimbrile vizatePornind de la alte criterii de departajare a obiectivelor, acestea pot fi comportamentale:

descriu care sunt mbunirile aduse cunotinelor, abilitilor i atitudinilor participanilorn urma

experienei de nvare prilejuit de training. Obiectivele comportamentale ale unui curs sunt mai

specifice dect responsabilitile individuale descrise n fia de post sau concluziile desprinse n urma

evalurii performanelor. Obiectivele comportamentale sunt concentrate pe ce trebuie s nvee

participantul la curs i ce schimbri comportamentale trebuie s genereze sesiunea de training.

27


24/60


25/60

a) Congruena prezentrii

Efectul prezentrii depinde de cuvintele rostite, tonalitatea vocii i de comunicarea nonverbal

(gesturi). Studiile lui Albert Mehrabian arat c efectul i credibilitatea prezentrii sunt determinate n

cea mai mare msur de comunicarea nonverbal.

Factorii care determin efectul prezentrii CONGRUEN

55%38%

7%

Comunicare nonverbal

Tonalitatea vocii

Cuvintele rostite

Nu uitati de urmtoarele aspecte!

prezentarea trainerului este foarte important: prima impresie nu prea poate fi modificat. Aadar.avei grij s v simii comod i s avei un aspect adecvat grupului, condiiilor i timpului.

contactul vizual:prin el v manifestaiinteresul fa de grup.n cazul grupurilor mari:

n primele momente gsete cteva persoane plcute cu care s menii contactul vizual; Pe parcursul instruirii, sala poate fi mprit n 4-5 pri; distribuii-v atenia n mod echitabil

asupra acestor pri.

inuta corpului trebuie s fiedreapt, comod i ncercai s nu v legnai.gesticulrile trebuie s fie naturale, spontane, evit ticurile nervoase.utilizarea spaiului: spaiul i ofer libertate; utilizeaz ntregul spaiu pe care l ai la dispoziie.Evit poziionarea n spatele unei mese, nemicarea, rigiditatea.

vocea spune cele mai multe despre instructor; utilizai vocea pentru exprimarea sentimentelor i aenergiei; nu uitai: dac participanii nu au auzit ceva din prezentare atunci acel lucru nici nu a

existat!

n concluzie, mesajul verbal i cel cel nonverbal trebuie s fie identice: ceea ce i-ai propus prin

mesajele verbale ncearc s faci i prin mesajele nonverbale.

Exemplificri

Pentru vizualizare se utilizeaz un ritm mai accelerat i multe cuvinte;

29


26/60

Pentru trezirea unor sentimente se utilizeaz un ritm mai lent i cu pauze;

Utilizai frecvent numele participanilor; dac nu reuii s le reinei, organizai n aa fel cursul ca

fiecare participant s poarte ecuson;

Recunoatei-v propriile ticuri verbale i evitai-le: deci, aha..., spre exmplu...., OK, JA;

Umorul destinde grupul folosii-l!

Sfaturi

- experimenteaz nainte de a face efectiv;

- evitai s fii prea critici;

- respectai ordinea: feedback pozitiv - feedback negativ.

b)Planificarea prezentrii:

Planul de training este rezultatul abordrii strategice a activitii de training, astfel nct formatoriis poat oferi participanilor servicii de training potrivite i realiste. Planul de training va indica, n

final, participanii care vor beneficia de training i tematica cursurilor. Uneori nu este practic pentru

organizaie s realizeze un plan de training care s satisfac toate nevoile angajailor; de aceea, planul

trebuie s se concentreze spre acele activiti de training cu prioritate maxim pentru organizaie.

Atenie la:

CONINUT informaii, explicaii, exemple: cunotine; abiliti; valori i atitudini;

PROCES cum se transmite coninutul: urmrirea participanilor i a dinamicii grupului.

SCOPUL Cu ce scop vorbeti? (Comunic informaii!)

AUDIENA Cui vorbeti? (Ct de mare este audiena, ce tie despre subiect, ce tii despre cei

crora le vorbeti!)

CONINUT Ce ai de gnd s vorbeti? (F un sumar al temei; f o list cu punctele pe care poi

s le incluzi; f o list cu punctele pe care trebuie s le incluzi; colecteaz informaii de susinere i

exemple; stabilete limite de timp; dezvolt o secven.)FORMA Cum ai de gnd s spui? (Cum ai de gnd s prezini; planific structura; structureaz-i

notele i prile componente; fii pozitiv, clar i la obiect; folosete anecdote i elemente umoristice;

nva nceputul.)

Principii n planificareTrebuie s inei cont n permanen de urmtoarele aspecte: meninei atmosfera optim pentru

nvare, att pentru participani, ct i pentru instructor; evitai monotonia prin originalitate; inei contde timp i fii flexibili.

30


27/60

Reguli

Fii pregtii pentru un plus de timp;

Nu intra n panic dac pierzi cadena: vei recupera;

Fii flexibili n ceea ce privete obiectivele pot fi modificate dac grupul o necesit;

Acord pauze: dup 90 120 minute; sunt pri ale ciclului de nvare; pot exista pauzeneprogramate; acord pauz cnd atmosfera este pozitiv; dup pauze se prezint prile mai

importante.

Trebuie ntodeauna s existe deschidere i ncheiere;

Responsabilitatea se mparte n mod egal ntre participani i formator;

Relaia dintre formator i participani este una de colaborare;

Dac formatorul nu a nvat nimic, nici participanii nu au nvat.

3. Metode de formare

A. Tipuri de metode de formare

a) Metode de formare pasiv

Metode afirmative de formare

Henri Pieron afirma ca procesul de nvare este caracterizat printr-o modificare acomportamentului unei persoane, n sensul adaptrii progresive a acesteia la situaii noi i este definit

ca ansamblul reaciilor observabile produse pe parcursul unor activiti repetate n condiii

asemntoare.

Metodele afirmative de formare pot fi clasificate n:

Metodele expozitive: trainerul i expune materialul n faa cursanilor pe baza notielor scrise pe

care le are n fa. Auditoriul recepteaz informaiile i noteaz ideile. Aceast metod permitetrainerului s utilizeze acelai material de nenumrate ori n faa unor grupuri diferite de cursani.

Metodele demonstrative: trainerul deine i transmite informaia, ns, spre deosebire de metodele

expozitive, el explic cele afirmate i experimenteaz, alturi de cursani, comportamentele pe care

acetia trebuie s le deprind.

Postulatele metodelor afirmative de formare:

1. cunoaterea, n sine, este bun;2. experiena, n sine, este bun;

3. trainerul este maestrul care deine cunoaterea i are experien;31


28/60

4. cursantul este un elev silitor care nva tot.

Principiile metodelor afirmative de formare:

necesitatea analizei, a divizrii logice i a clasrii riguroase a ideilor;

determinarea unor etape scurte, mergnd de la simplu la complex; alegerea unui limbaj clar, precis i accesibil;

facilitarea memorrii prin antrenament i repetiii.

Exemplu de metod afirmativ de formare metoda drill

Dintre metodele afirmative de formare ne vom opri atenia asupra metodei drill. Studiul experimental

al condiiilor optime ale metodei drill a fost foarte laborios. n literatura de specialitate ntlnim sub

denumirea de programe sistematice de formare o abordare complet a metodologiei drill. Aceste

programe sistematice au la baz mai multe principii i condiii de desfurare:

- organizarea unor perioade de formare globale n detrimentul celor fracionate;

- perioada de formare trebuie s fie compact(continu) sau distribuit (cu pauze ntre repetiii);

- viteza de reacie a comportamentului cursantului trebuie s fie adaptat ritmului de nvare a

acestuia;

- nsuirea modelului prezentat.

Etapele de training i modul lor de realizare au la baz urmtoarele concepte:

- Trainerul trebuie s aib anumite caliti care s se regseasc n toate activitile pedagogice,

respectiv:

S dispun de o foarte bun cunoatere a activitii predate;

S cunoasc detaliat toate responsabilitile ce i revin;

S stpneasc arta de a conduce i de a rezolva problemele umane care pot aprea n procesul

de formare;

S fie un excelent profesionist n domeniul formrii;

S fie exigent cu sine i s aib dorina de a-i mbunti permanent metodele de formare.

- Desfurarea activitii se realizeaz n echip, urmrind un plan precis i limitat la aspectele

eseniale.

- nvarea se realizeaz prin practicare.

n prezent exist adaptri ale acestui program. Ele contituie instrumente rapide i eficiente ale

nvrii. Dou dintre acestea sunt: O.M. (operaiunile mentale) reprezint un instrument dedescompunere i analiz a unei idei, a coninutului acesteia; i S.O.R.A. (situaie observare reflex

32


29/60

- aciune) reprezint att o metod de transmitere a informaiilor, ct i o excelent metod de

comunicare exerciiu de tip acvariu, pentru participanii care sunt observatori.

Avantajele metodei drill:

Perioada de formare nu necesit un timp ndelungat;

Trainerii nu au nevoie de o instruire special;

Verificarea cunotinelor acumulate de ctre cursani se realizeaz foarte uor;

ncrederea n formare certitudinea cursantului c elementele predate au fost nsuite;

standardizarea cursanilor formarea lor dup un anumit model;

accentuarea prioritar a randamentului formrii;

Dezavantajele metodei drill: ignor problemele umane n msura n care ea vizeaz prioritar eficiena

i randamentul formrii i standardizarea persoanelor formate, astfel, acestea transformndu-se n

roboi.

Mijloacele sau instrumentele de formare, specifice acestei metode sunt:

- fia metodelor (aplicabil n cazul transmiterii cunotinelor) i foaia de analiz - observare

(aplicabil pentru stagiile practice de formare);

- notele de curs, manualul, textele de referin, aide-memoire-ul;

- controlul prin verificarea cunotinelor acumulate sau dobndite;

- feed-back-ul controlului. Acesta este, n majoritatea cazurilor negativ, rareori pozitiv. Cursantulnu are dect satisfacia de a fi neles continutul.

Metode interogative de formaren cadrul acestora, modalitatea de acumulare a cunotinelor sau abilitilor este descris

de ctre trainer, care adreseaz cursanilor o serie de ntrebri alese cu minuiozitate i orientate spre

gsirea soluiilor pentru anumite probleme.

Postulatele metodelor interogative de formare sunt:

Cunoaterea nu este dobndit dect dac este complet neleas;

Experiena nu este dobndit dect dac este neleas;

Trainerul este maestrul care deine informaia i are experien;

Cursantul este un elev care are anumite elemente ale cunoaterii, ce i permit s descopere

anumite adevruri globale prin ntrebri adresate maestrului.

Principiile de baz ale metodelor interogative:

Maieutica ajungerea la adevr pe calea discuiilor;

33


30/60

Necesitatea analizei logice, raional-cartezian;

Decuparea unor perioade scurte de informare, urmate de ntrebri care s permit cursanilor s

induc sau s deduc rspunsul;

Binomul articulare-progres pornind de la rspunsurile valide;

Facilitarea memorrii prin diferite grade de intensitate a ateniei i prin reflecie personal.

Exemplu de metod interogativ de formare metoda CARRAD

Una din metodele interogative de formare este metoda CARRARD, aceasta constituind, n zilele

noastre baza nvmntului tehnic, practic i, totodat, sursa tuturor metodelor de formare

profesional continu.

Principiile care stau la baza metidei CARRARD sunt:

Prezentarea treptat a ideilor, ntr-o manier concret i sugestiv; Efectuarea unor pauze ntre cursurile care abordeaz sau prezint lucruri noi;

Exersarea, prin repetiie a comportamentelor;

Susinerea intensitii concentrrii cursanilor prin diversificarea cursurilor i a exerciiilor;

Meninerea interesului cursanilor prin cunoaterea aprofundat a fiecruia dintre acetia i prin

prezentarea obiectivelor perioadei de formare.

Reguli de baz pentru desfurarea aciunii trainerilor n cadrul metodei CARRARD:

Evitai enumerrile i explicaiile laborioase;

Prezentai treptat mijloacele i instrumentele cu ajutorul crora cursanii i vor desfura

activitatea, n funcie de specificul activitii acestora;

Nu lsai cursanii s fac greeli. Repetai exerciiile insuficient asimilate ori de cte ori este

necesar;

Nu trecei la un exerciiu nou dect dac precedentele au fost perfect asimilate i executate;

Prezentai i executai exerciiul nainte de a furniza toate explicaiile. Studiai mai multe teme n

paralel, ns abordai o singur tem nou n cadrul unui curs;

Din momentul n care interesul cursanilor scade, ntrerupei exerciiul i abordai o alt linie;

Cresi o ambian destins, agreabil, ncreztoare n cadrul unei serii de desfurare a stagiului de

formare, pentru a determina cursanii s agreeze activitatea pe care o ntreprind.

Mijloacele sau instrumentele de formare specifice acestei metode sunt:

Fia metodelor (aplicabil n cazul transmiterii cunotinelor) i foaia de analiz observare

(aplicabil pentru stagiile practice de formare);

Chestionare i grile de rspunsuri. Acestea pot avea forma unui arbore decizional, n funcie

de rspunsurile cursanilor;

34


31/60

Controlul printr-un feed-back constant i rapid. Faciliteaz exprimarea cursanilor i i

orienteaz mult mai uor spre rspunsul bun.

b) Metode de formare prin descoperire

Pentru a realiza trecerea de la metodele de formare pasiv, prin nvare, la metodele

de formare activ, trebuie s ne referim la metoda de formare prin descoperire.

Postulatele metodelor de formare prin descoperire sunt:

Cunoaterea nu este dobndit dect n condiiile n care cursantul acioneaz el nsui, fr a i se

impune ceva;

Cursantul are dreptul s ncerce i s greeasc;

Trainerul nu mai este un maestru, ns deine informaia i are experien; Cursantul este capabil s neleag complexitatea unei situaii;

Principiile de baz ale metodelor de formare prin descoperire:

Pregtirea, de ctre trainer, a situaiei care constituie obiectul formrii, sub forma unor studii,

probleme, exerciii;

Posibilitatea de a modifica activitatea cursanilor att n timpul ct i dup sesiunea de formare;

Decuparea unor perioade de dificultate ascendent n formarea cursanilor;

Inexistena soluiei unice pentru problemele prezentate;

Facilitarea memorrii prin reflecie i descoperiri personale.

Metoda de formare prin descoperire cuprinde 5 etape de desfurare a procesului pedagogic:

1. definirea problemei;

2. selecionarea informaiilor;

3. elaborarea informaiilor prin reflecie asupra soluiei problemei;

4. gsirea soluiei;

5. aplicarea soluiei i reflecia asupra rezultatelor.

Pentru cursani, aceast metod prezint urmtoarele avantaje:

creterea potenialului intelectual al cursanilor;

motivarea intrinsec a acestora;

stimuleaz memoria; confer cursanilor o mai mare ncredere n ei nii;

favorizeaz autonomia.

35


32/60

Printre principalele dezavantaje ale metodei amintim:

pericolul de a nu formula rezultatele n termeni destul de generali pentru a fi transferabili;

crearea confuziei asupra a ceea ce reprezint esenialul i ce este accesoriu n analiza datelor sau n

selecionarea informaiilor;

imposibilitatea de a formula legi statistice, att timp ct metoda are la baz cazuri concrete ndomenii n care predomin probabilitile;

extrapolarea abuziv a rezultatelor;

pericolul de a face o proiecie personal n analiza problemei i gsirea soluiilor.

Mijloacele sau instrumentele specifice acestei metode sunt:

materialele didactice de expunere a situaiilor;

materialele suplimentare sau complementare. Acestea sunt furnizate cursanilor, la cererea lor,

n funcie de dificultile pe care le ntmpin; controlul, care este integrat n cadrul metodei de cercetare. Aceast modalitate de control

faciliteaz nsuirea cunotinelor i stimuleaz curiozitatea i dorina de reuit a cursanilor.

c)Metode de formare activ

Att n teorie, ct i n practic putem face o distincie clar ntre metodele de formare pasiv i

cele de formare activ, evideniind diferena dintre un proces de nvare condiionat memorare

repetiie i un proces de formare prin tatonri, experimentale, cutarea rspunsului cel mai adecvat la o

problematic, descoperirea lor, realizarea unei aciuni n situaii diverse, similare cu realitatea.

Metodele de formare activ au la baz urmtoarele postulate:

Cunoaterea nu este dobndit, iar cursantul nu va reui s acumuleze totalitatea cunotinelor

dect dac va nva:

- Prin propria activitate, angajndu-se personal i fiind motivat intrinsec;- ntr-un grup, printr-o activitate participativ i colectiv;

- Realiznd fiecare activitate pn la finalizarea ei.

Trainerul nu este un maestru, el are rolul unui ghid care intervine ct mai puin posibil asupra

fondului problemelor, ns care se implic n forma acestora, fiind un factor de emergen, de

catalizator pentru ideile cursanilor.

Principiile de baz ale metodelor de formare activ:

Pregtirea, de ctre trainer, a situaiei care constituie obiectul formrii, sub forma studierii unor

probleme;

36


33/60

Posibilitatea de a modifica activitatea cursanilor n timpul dar i dup sesiunea de formare;

Decuparea unor perioade de dificultate ascendent n formarea cursanilor;

Inexistena unei singure soluii;

Facilitarea memorrii prin activitate n echip i prin descoperiri personale;

Insuflarea unei tiine de a fi a cursanilor.

Caracteristici generale ale metodelor de formare activ:

1. activitatea cursanilor;

2. motivaiile cursanilor;

3. desfurarea activitii cursanilor n cadrul unui grup;

4. trainerul are rol de catalizator i nu de instructor;

5. dispariia controlului.

Mijloacele sau instrumentele de formare, specifice acestei metode difer de la o coal de

formare la alta. Exemplificm urmtoarele:

crearea unor centre de interes i a unei cri de via care nlocuiete manualul;

realizarea unor proiecte;

lucrul liber n cadrul unui grup;

controlul se realizeaz n totalitate prin auto-evaluare;

agentul motivator l constituie satisfacia reuitei echipei

Ciclul nvrii experieniale Kolb

nvarea este procesul de dobndire a cunotinelor, abilitilor i aptitudinilor prin studiul

individual sau fiind nvat de altcineva. Dei este dificil sa definim n cteva cuvinte procesul de

nvare, rezultatele sunt clare: noi cunotine, noi abiliti, noi atitudini, performan

mbuntit.

Dar iat, c avem nevoie s definim nainte de toate acestea ce este nvarea i, mai ales, care

sunt stilurile de nvare cunoscute, pentru a putea identifica i ncadra mai uor cunotiinele i

abilitile formatorului i, mai ales, pentru a putea crete efectiv n acest rol. Unul din modelele foarte

apreciate i verificate n timp, este cel oferit de Kolb.

Adulii au mult experien i nva din experieele proprii n fiecare zi din via. Ciclul

nvrii experieniale se bazeaz pe cunotinele, abilitile i experienele anterioare ale adultului

pentru a-l ajuta s nvee lucruri noi. Ciclul nvrii experieniale este format din patru etape:

Experiena Reflectarea asupra experienei trite

Generalizarea experienei

37


34/60

Aplicarea experienei n activitatea curent

Etapa 1 - Ciclul ncepe cu implicarea participanilor ntr-o experien nou, angajarea lor ntr-o

activitate menit s i ajute s descopere informaii noi.

Etapa 2 - n a doua etap a ciclului, formatorul pune ntrebri deschise pentru a ajuta participanii s

se gndeasc, s reflectezela experiena trit.

Etapa 3 - n aceast etap, formatorul pune ntrebri pentru a ajuta participanii s generalizeze

experiena pe care au avut-o, interpretnd informaiile dobndite de participani i determinnd ce au

nvat din experiena trit.

Etapa 4 - n etapa final formatorul pune ntrebri directe despre felul n care participanii vor aplica

ceea ce au nvat n activitatea lor profesional i/sau viaa personal.

Formarea orientat asupra sarcinilor de muncPresupune desfurarea procesului de formare a cursanilor n situaii profesionale reale, avnd

ns coordonate noi. Diferena fa de metodele obinuite const n prezena trainerului n mijlocul

cursanilor i intervenia lui pentru a preciza momentele cheie sau punctele eseniale ale formrii

pentru a prezenta idei i informaii atunci cnd acestea corespund unei nevoi reale, practice.

Formarea prin simulareCaracteristicile acestei metode de formare i, totodat, etapele de desfurare a lor sunt:

- se prezint cursanilor un cadru general, un model al unei situaii ce se caracterizeaz prin faptul c i

corespund o serie de situaii profesionale reale. Cursanii analizeaz constantele i configuraia

dinamic a acestor situaii pentru a realiza o matrice a modelului respectiv;

38

EXPERIENA

REFLECTAREA

GENERALIZAREA

APLICAREA


35/60

- se completeaz modelul abstract cu date concrete i se solicit cursanilor s le utilizeze sub forma

unui joc. Astfel, putem afirma c metoda de formare prin simulare permite nsuirea rapid a unor

cunotine i abiliti de ctre cursani.

Jocul de roluri

Jocul de roluri constituie o metod de formare activ n domeniul relaiilor umane. n principiu, joculde roluri solicit cursanii s interpreteze o situaie diferit de experiena lor existenial, avnd ca

scop:

Evaluarea adaptabilitii i spontaneitii ntr-o anumit situaie;

Contientizarea dificultilor reale ale unei situaii;

nvarea unui rol social pe care nu l cunosc pn acum.

n cadrul unui scenariu i al unor personaje vag determinate, cursanii trebuie s improvizeze dialogul,

s mimeze o situaie sau s evolueze n situaia dat. Etapele de desfurare a jocului de roluri constaun:

- Delimitarea situaiei i a personajelor;

- Alegerea actorilor;

- Pregtirea jocului;

- Derularea jocului de roluri;

- Analiza jocului de roluri.

n concluzie, pentru acest tip de formare implicarea personal a cursanilor este esenial, aceast

metod permind realizarea unei veritabile schimbri n comportamentul cursanilor.

d)Metode de formare prin stimularea creativitii

Metodele de formare prin stimularea creativitii cursanilor se difereniaz fa de metodele de

formare activ prin nsi postulatele de baz caracteristice, respectiv:

- nu exist creativitate fr motivaie;

- nu exist creativitate fr imaginaie. Este chiar refuzat adoptarea unor soluii deja tiute;

- nu exist creativitate fr inteligen, respectiv acuitate intelectual care s depeasc procesul de

raionament, dar, n acelai timp, s pstreze contactul cu realitatea;

- nu exist creativitate fr a avea ncredere n propria persoan. Aceast for a eu-lui st la baza unui

individualism relativ.

Principiile de baz ale metodelor de formare prin stimularea creativitii sunt evitarea total a

unei formri de tipul pozitiv i directiv i stimularea energiei creatoare.

39


36/60

Brainstorming-ul

n concepia lui Alex F. Osborn acesta presupune dou aspecte: neutralizarea blocajelor intelectuale i

stimularea ideilor noi. Brainstorming-ul se deruleaz n cadrul unor discuii n grup restrns (5-12

persoane , avnd o pregtire eterogen), avnd ca scop obinerea a ct mai multor idei privind modul

de rezolvare a unor probleme. Durata optim de desfurare a unei edine variaz ntre 15 i 45 deminute.

Brainstorming-ul se realizeaz n trei etape: de pregtire; sesiunea propriu-zis i evaluarea ideilor.

e)Metode de formare n sistemul outdoor

Obiectivul formrii n sistem outdoor l constituie crearea i dezvoltarea capacitilor individuale de a

reaciona spontan n orice practic aprut i la orice tip de relaie conflictual manifestat mai mult

sau mai puin pregnant ntre interlocutori. Practic este vorba despre formarea i dezvoltareacapacitilor unei persoane de a lucra i de a se antrena n aiuni comune propriei echipe.

Postulatul de baz al formarii n sistem outdoor este formulat de W Reich astfel: Marele om a

fost, ca i tine, un mic om, dar a reuit s i dezvolte o calitate primordial, a nvat s disting unde

i care erau punctele slabe ale gndirii i aciunilor sale.

Principiile de baz ale metodelor de formare outdoor:

ncrederea deplin n membrii echipei;

solidaritatea ntre membrii echipei;

trirea afectiv-emoional a succesului realizat cu echipa, net superior succesului nregistrat ca

urmare a unei reuite personale.

f)Studiul de caz

Studiul de caz este o felie de realitate care surprinde stri i probleme la nivelul unei organizaii i

care propune teme de reflecie sau solicit luarea unor decizii de ctre cursanii care parcurg cazul.

Lucrul cu studii de caz urmrete confruntarea cursanilor cu situaii decizionale realiste, care s-i

pregteasc pentru fundamentarea, argumentarea i adoptarea unor decizii corecte n activitatea

profesional. n practica de specialitate deosebim dou tipuri de studii de caz, n funcie de coninutul

i scopul lor didactic: studiile de caz decizionale i studiile de caz ilustrative.

Definirea studiului de caz

Metoda de formare prin studiu de caz are la baz patru factori pedagogici: studiul de caz propriu zis,

organizarea programului de formare, grupul de cursani i modalitatea de conducere a sesiunilor de

formare.

40


37/60

Criteriile de elaborare a unui studiu de caz sunt:

- autenticitatea cazului;

- importana situaiei n coninutul cazului;

- orientarea pedagogic a cazului;

- finalitatea cazului.Situaiile care nu constituie veritabile cazuri, situaii care pot aprea n practic, ns, nu pot fi

utilizate ca metod de formare. Este vorba despre situaii imaginate total sau parial i cazurile care nu

se refer la mediul profesional sau social al cursanilor. Psihologic vorbind, la baza studiului de caz se

afl Teoria lui Lewin, alturi de Teoria dinamicii de grup, care constituie al doilea element de baz al

pedagogiei studiului de caz.

Teoria psihopedagogic a studiului de caz:

Lewin identific trei puncte eseniale din punct de vedere psihopedagogic:

- analiza cazului autentic, concret, reprezint calea cea mai sigur de descoperire a legilor generale ale

domeniului de studiu;

- nelegerea nu reprezint cutarea cauzelor profunde ci realizarea relaiei dintre datele actuale ale

unei situaii, sesizarea configuraiei, a mbinrii i evoluiei lor, adic gsirea semnificaiei datelor prin

nsi poziia pe care le ocup n situaia dat;

- dup analiza cazului este necesar o conceptualizare a lui. Astfel, cursanii trebuie s formuleze ideilegenerale sau conceptele de baz care rezult din studiul de caz. Precizm c aceast conceptualizare

are un caracter operativ, formulrile generale extrase din studiul de caz fiind principii de baz pentru

studiile de caz ulterioare i nu legi abstracte.

Metoda studiului de caz este o metod de formare n grup. Grupul joac un rol esenial, n acelai

fel n care tehnica de conducere a grupului de ctre animatorul acestuia este o condiie a eficacitii

procesului de formare. Fiecare dintre noi tindem s credem c gndirea noastr ptrunde imediat n

centrul problemei i c decizia pe care noi o adoptm este general valabil. Acest raionament

constituie unul dintre aspectele cele mai pozitive n cadrul discuiilor studiului de caz, pentru c

evideniaz atitudinile cursanilor, factorii generatori de erori n diagnosticare i n adoptarea

deciziilor.

B. Elaborarea planurilor de aciune n cadrul procesului de formare

a)Etapele de elaborare a unui proces de formare

n general, pentru un stagiu de formare profesional sau de perfecionare procesul de formare seelaboreaz de ctre formatori. Implicarea direct a cursanilor se realizeaz n decursul etapelor de

derulare a procesului de formare, respectiv:

41


38/60

Prezentarea procesului de formare;

Urmrirea permanent a feedback-ului;

Organizarea metodic i periodic a unor reuniuni avnd ca scop evaluarea cunotinelor

acumulate de cursani;

Participarea cursanilor la reuniuni de analiz detaliat a anumitor faze ale procesului de

formare.

Elaborarea procesului de formare se realizeaz n patru etape, astfel: determinarea scopului i a

cerinelor formrii; elaborarea programei analitice; alegerea metodei de formare, stabilirea orarului i

desfurarea propriu-zis a procesului de formare; evaluarea procesului de formare.

Elaborarea programei analiticePrincipiile redactrii programei analitice sau a procesului unui curs sunt:

- evidenierea ideilor principale ale cursului i determinarea obiectivelor formrii;

- determinarea modalitilor de realizare a obiectivelor propuse sau a sarcinilor de lucru a

cursanilor;

- identificarea domeniului de nvare specific fiecrei sarcini de lucru;

- selecionarea metodei de formare n funcie de obiectivele formrii;

- identificarea resurselor materiale i stabilirea timpului destinat ndeplinirii fiecrei sarcini de

lucru;

- determinarea modalitilor de evaluare a activitii cursanilor.

GHID DE ELABORARE A PROGRAMEI ANALITICE PENTRU DESFURAREA UNUI

STAGIU PRACTIC DE FORMARE

ETAPE: MODALITI DE REALIZARE:

1.stabilirea unui climat

pozitiv cu interlocutorii

- prezentarea trainerului i a cursanilor;

- antrenarea cursanilor n mici discuii;

- incitarea interesului cursanilor;

- manifestarea ncrederii fa de abilitile i cunotinele cursanilor.

2. prezentarea stagiului de

formare

- stabilirea obiectivelor stagiului de formare i a modalitilor de

evaluare a cursanilor;

- reluarea ideilor principale ale stagiului trecut de formare i realizarea

legturilor cu cel prezent;

42


39/60

- explicarea importanei realizrii obiectivelor;

- verificarea abilitilor cursanilor;

- definirea termenilor noi (dac este cazul).

3. demonstrarea sarcinilor

pe care le vor avea de

realizat cursanii la finalul

stagiului

- prezentarea general a modalitilor de ndeplinire a sarcinii i

realizarea ei simultan

- evidenierea punctelor importante ale realizrii sarcinii

- acordarea explicaiilor la ntrebrile cursanilor

- repetarea demonstraiei (n funcie de caz)

-reluarea principalelor etape de realizare a obiectivelor

4. ndrumarea cursanilor

n vederea realizrii

sarcinilor stabilite

- realizarea sarcinii de ctre cursani

- asigurarea securitii operaiilor i a echipamentului folosit de

cursani

- ndrumarea cursanilor, n funcie de necesiti

- ncurajarea cursanilor (feedback constructiv)

5. asistarea cursanilor srealizeze independent

sarcinile

- supravegherea cursanilor

- reducerea gradului de ndrumare a cursanilor

- intervenia trainerului numai n caz de necesitate

- continuarea realizrii sarcinilor, pn n momentul stpnirii depline a

realizrii lor

6. testarea performanelor

cursanilor

- realizarea sarcinilor n condiii realiste, fr asistena sau ndrumarea

trainerului

- utilizarea unei liste de verificare a performanelor

7. evaluarea rezultatelor

obinute

- informarea cursanilor despre rezultatele obinute

- dac exist cursani care nu au realizat sarcina, explicai punctele

slabe

- adoptarea unei atitudini pozitive i ncurajatoare

43


40/60

GHID DE ELABORARE A PROGRAMEI ANALITICE PENTRU SUSINEREA UNUI CURS

TEORETIC

ETAPE: MODALITI DE REALIZARE:

1. stabilirea unui climat

pozitiv cu interlocutorii

- prezentarea trainerului i a cursanilor

- antrenarea cursanilor n mici discuii

- incitarea interesului cursanilor pentru subiectul abordat

- manifestarea ncrederii fa de cunotinele cursanilor

2. prezentarea general

a cursului

- captarea ateniei i a interesului cursanilor

- stabilirea obiectivelor cursului i a modalitilor de evaluare a

cursanilor

- reluarea ideilor principale ale cursului anterior i realizarea legturilor

cu cel prezent

- explicarea importanei cunoaterii domeniului abordat

- verificarea cunotinelor cursanilor n acest domeniu

- definirea termenilor noi (dac este cazul)

3. prezentarea ideilor

principale ale cursului

- prezentarea ideilor principale ale cursului

- explicarea detaliat a fiecrui capitol al cursului

- utilizarea exemplelor, diagramelor, ilustraiilor etc.

- rezumarea fiecrui capitol, la finalul prezentrii lui

- rezumarea ntregului curs

4. ndrumarea

cursanilor s aplice

cunotinele dobndite

- rezolvarea unor exerciii sau studii de caz, prin intermediul crora

cursanii s aplice cunotinele dobndite

- acordarea asistenei pentru rezolvarea lor

- ncurajarea cursanilor pentru rezolvarea exerciiilor

5. testarea cunotinelor

cursanilor

- testarea, oral sau scris, a cunotinelor cursanilor

- corectarea rspunsurilor cursanilor6. evaluarea rezultatelor

obinut

- informarea cursanilor despre rezultatele obinute

44


41/60

- dac exist cursani care nu au obinut rezultate satisfctoare, este

recomandabil explicarea ideilor din curs asupra crora s se concentreze

- corectarea oricrei nenelegeri asupra coninutului cursului predat

Alegerea metodei de formare, stabilirea orarului i desfurarea propriu-zis a procesului deformare.

n cadrul acestei etape trebuie luate n considerare anumite influene negative pe care actorii

procesului de formare le pot manifesta, influene care se manifest asupra urmtoarelor elemente:

Bugetul alocat formrii de ctre organizaie

Timpul alocat formrii

Cultura organizaiei

Numrul, specializarea, statutul, programul de lucru al trainerilor

Dotarea organizaiei

Nivelul formrii pedagogice a trainerilor

Coninutul programului de formare

Elaborarea procesului de formare se finalizeaz n cadrul acestei etape, sub forma urmtoare:

DENUMIREA STAGIULUI DE FORMARE:

DENUMIREA CURSULUI:

Numele trainerului:

Numele cursanilor:

Obiectivele pedagogice:

Activitatea

trainerului

Activitatea

cursanilor

Metode de

formare

Dotarea

Echipamentele

Timpul

necesar

Evaluarea stagiului de formare:

Coninutul cursului:

Alte meniuni:

C.Feedback-ul procesului de formare

45


42/60

Feedback-ul procesului de formare are dou forme: feedback imediat i feedback viitor.

Pentru a obine un feedback eficient este recomandabil s:

evideniai aspectele pozitive ale activitii cursanilor

descriei comportamentul observabil al cursanilor i s nu explicai cauzele care l-au

determinat

nu folosii aprecieri generale

utilizai feedback-ul de fiecare dat cnd cursanii au nevoie de el

fii empatic

solicitai cursanilor s fac ceva i nu le impunei

asigurati-v c aprecierile dumneavoastr au fost nelese deplin de cei crora le-au fost

adresate

fii receptivi la feedback-ul cursanilorUtilizarea eficient a feedback-ului, ca i ndeplinirea obiectivelor formrii, reprezint factorul de

realism i de progres al organizaiei care a solicitat pregtirea.

4. Echipele comportamente, conflicte, soluii

TEORIA B.W. TUCKMAN etapele formrii unei echipe:

- ETEROGENEITATEA Preri i atitudini contradictorii.

- FURTUNA - Conflicte i aciuni divergente.

- CALMARE - Distribuirea responsabilitiilor.

- ACOMODAREA - Armonizarea aciunilor - fiecare i execut rolul.

a) Componentele cheie n echipele productive

Obiectivele echipei sunt la fel de importante ca i obiectivele individuale; membrii sunt n stare s-

i dea seama cnd agenda personal reprezint un obstacol pe direcia echipei.

Echipa nelege obiectivele i se angajeaz s le ating; toat lumea este dispus s fac schimb deresponsabiliti.

Climatul echipei este unul confortabil i informal; oamenii se simt mputernicii; competiia

individual nu-i mai are locul aici.

Comunicarea este spontan i are loc ntre toi membrii echipei; este ncurajat diversitatea de

opinie i de idei.

Respectul, mintea deschis i colaborarea se regsete la cote ridicate; membrii caut / afl soluii

i i continua ideile unii altora.

ncrederea nlocuiete frica, iar oamenii se simt confortabil cnd i asum riscuri; sunt prezente

contactul vizual direct i expresia spontan.

46


43/60

Conflictele i diferenele de opinie sunt considerate prilejuri favorabile pentru explorarea unor noi

idei; accentul se pune pe gsirea terenului comun.

Echipa lucreaz pentru a se mbuntii n mod constant prin examinarea procedurilor, proceselor

i practicilor sale i experimentnd schimbarea.

Conducerea este rotit. Nici o persoan nu domin.

Deciziile sunt luate prin consens i au acceptul i sprijinul membrilor.

b) Cauzele eecului echipei:

Structura ei este incompatibil cu structura organizaional ierarhic.

Duce lipsa unui sprijin i angajament vizibil din partea managerului - coordonatorului.

Se concentreaz asupra ndeplinirii sarcinilor n detrimentul muncii de mbuntire a relaiilor

dintre membri. Membrii ei nu au autodisciplin i nu i asum responsabilitatea pentru propriile lor aciuni i

comportamente.

Echipa are prea muli membrii i duce lipsa unei structuri puternice necesare pentru a face fa unei

echipe mari.

Membrii echipei nu vor s recunoasc i s accepte tiparul i etapele proceselor echipei.

Echipa a avut parte de o conducere precar din interiorul i / sau din exteriorul echipei; a existat o

anumit rezisten din partea administratorilor direci. Organizaia nu a putut s utilizeze eforturile echipei n vreun mod folositor.

Membrii nu au fost instruii ndeajuns.

47


44/60

c)Comportamente n echip care:

Ajut

Fii punctual / Fii pregtit

Particip / Ofer-te voluntar

Angajeaz-te n comunicri deschise,oneste

Ascult pentru a nelege; vorbete

pentru a fi neles

ine-te de program

Construiete pe ideile altora

Fii optimist / pozitiv cu privire la

echip Critic ideile, nu membrii

Fii lider (atunci cnd este nevoie) fr

a-l amenina pe facilitatorul formal

F lucrurile pe care le promii

Fii atent, cu mintea deschis

Ia problemele n serios

Fii bine crescut, onest de ncredere Spune ceea ce gndeti / simi

Asum-i riscul

Utilizeaz expresii i gnduri cu

Noi

Sprijinii-v ntre voi

Arat-i angajamentul pentru a face

lucrurile s mearg

Arat c ai simul umorului

Fixeaz obiectivele / termenele de

realizare realiste

Stabilete roluri clar definite

Distribuie munca n mod egal

Obstrucioneaz

Fii critic, negativ

Atac personalitatea

Domin

Angajeaz-te n njurturi i stereotipuri

Fii manipulativ

Treci de la un subiect la altul

Mascheaz declaraiile n spatele unor

ntrebri

Interpreteaz n mod selectiv

Fii de acord cu totul Evit luarea de decizii sau ncheierea

edinei prin intermediul sarcasmului

Caut simpatia

Exprim inutilitatea, resemnarea sau

neajutorarea

Retrage-te din punct de vedere psihologic

Arat-i plictisul / nu fii atent Folosete-te de prejudeci

Fii cu mintea nchis

Utilizeaz expresii cu Voi

Nu comunica, coopera sau participa

Judec pe alii

Nu asculta (angajeaz-te n conversaii

paralele)

F alte activiti ce distrag atenia

Comportament acceptabil n echip

Realizarea unor declaraii de genul eu, precum sunt eu simt, eu cred, eu am nevoie;

Ascultarea activ pentru a promova comunicarea n dou sensuri;

48


45/60

Respectarea nevoilor, sentimentelor i drepturilor celorlali, permindu-le s nu fie de acord ;

mprirea informaiilor i a expertizei n mod deschis.

Comportament inacceptabil n echip

Refuzul de a lsa la o parte nevoile i programul personal i de a lucra cu restul echipei;

Utilizarea agresiv a cuvintelor ntotdeauna sau niciodat pentru a-i intimida pe ceilali

membri;

nfiarea unei atitudini negative cu privire la schimbare, la oameni i la formarea echipei n

general;

Artarea unei nevoi sau preferine puternice de a fi mai degrab starul dect parte a procesului;

Judecarea rapid a altora, lsnd la o parte examinarea propriului comportament.

d)Manifestri de grup n timpul ndeplinirii sarcinii

Manifestare dominant. Persoana care se manifest astfel, iniiaz i este deosebit de activ,

organizeaz, coordoneaz, de obicei EA vorbete cel mai mult. Deseori se strduiete s ajung pe

poziii conductoare. E avantajos dac se axeaz pe rezolvarea problemei comune, dar e dezavantajos

dac activitatea sa coincide cu manifestri ndrznee, agresive.

Manifestare sociabil. Persoana ncearc s activeze sentimentele celorlali: manifest respect fa de

ceilali, tinde spre crearea unei atmosfere plcute, reduce tensiunile, ncearc integrarea n grup a celorretrai. Poate s asculte cu atenie pe cei care vorbesc.

Manifestare emoional (subiectiv). Accentul cade pe raportarea sentimental a persoanei:

reacioneaz n funcie de acceptul celuilalt, de exemplu: elanul sau impulsul este lipsit de o baz

raional. ncearc doar s se fac acceptat, aa c neag sau afirm fr argumente n timp ce fa de

sentimentele altora manifest puin respect. Dac nu este acceptat, persoana va deveni retras, tcut,

uor de jignit, treptat va deveni sensibil, vulnerabil.

Manifestare raional (obiectiv). La o astfel de persoan predomin funciile intelectuale (gndire,

concluzionare, argumente, contra-argumente, luare de decizii, etc). i argumenteaz bine poziia. Nu-

i arat sentimentele i nu reacioneaz nici la sentimentele altora. Dac trebuie, pur i simplu tace (de

exemplu pentru c este de acord).

Manifestare original. Persoana se strduiete s ofere idei, preri, posibiliti, planuri, noi puncte de

vedere, i corelaii originale. Caracteristic este activitatea intelectual, rezolvarea creativ a

problemei.

49


46/60


47/60

indiferena altora n obinerea a ceea ce credem c ni se cuvine, sau a ceea ce dorim de la alii,

chiar i atunci cnd nu ni se cuvine,

i multe, multe alte surse.

Conflictul nu este ntotdeauna justificat sau legat de probleme importante. Conflictul a gsit

ntotdeauna teren fertil i parteneri disponibili n situaia unei distribuii inegale a puterii, sau cnd

e vorba de diferenele culturale i de percepie despre alii i despre lumea din jurul nostru.

PercepiilePercepiile sunt printre cei mai influeni, dar ascuni instigatori la conflict. Se spune c percepiile

reprezint 99% din realitate. Ei bine, poate c este puin exagerat. Dar dac ne gndim la ceva ca

fiind real, atunci acel ceva chiar devine real pentru noi, cel puin pn cnd ne schimbm

percepia. Aciunea noastr va fi n conformitate cu percepia din momentul respectiv.

Complexitatea acestei provocri, este n funcie de numrul de persoane implicate n conflict.Trebuie s nelegem ce gndesc prile i ce se ascunde n spatele modului n care gndesc pentru

a putea fi eficieni n a-i ajuta s rezolve un conflict. nelegerea modului n care gndete partea

cealalt nu este numai o activitate folositoare pentru rezolvarea problemei. Modul lor de gndire

este problema. Diferenele se definesc pn la urm, prin diferena dintre gndirea oamenilor.

Factorii care influeneaz percepiile

Exist mai muli fa

Date post:	03-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	kate
View:	237 times
Download:	0 times

Suport Formare Formatori Economie Socială

Documents