Suport de Curs MRU Final

EURODEAL – Suport de curs Manager resurse umane

Suport de cursManager resurse umane

1


UNITĂŢILE DE COMPETENŢĂ

1. Consilierea celorlalţi manageri în probleme de resurse umane2. Coordonarea desfăşurării activităţilor de resurse umane3. Coordonarea elaborării politicilor şi programelor de resurse umane4. Coordonarea personalului din departamentul de resurse umane5. Elaborarea strategiei de resurse umane6. Monitorizarea costurilor de personal7. Monitorizarea sistemului de relaţii de muncă al organizaţiei8. Organizarea activităţii departamentului de resurse umane9. Reprezentarea compartimentului de resurse umane

2


Cuprins

Denumire capitol/secţiune PaginaI. INTRODUCERE IN DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 4II. COMPETENŢELE MANAGERULUI DE RESURSE UMANE 8Unitatea de competenţă 1 - CONSILIEREA CELORLALŢI MANAGERI ÎN PROBLEME DE RESURSE UMANE

8

Unitatea de competenţă 2 - COORDONAREA DESFĂŞURĂRII ACTIVITĂŢILOR DE RESURSE UMANE

9

Activitatea de recrutare şi selecţie de personal 9Recrutarea resurselor umane 9Surse de recrutare 13Metoda de recrutare 15Selecţia resurselor umane 19Procesul de selecţie a Resurselor Umane. Definirea şi rolul interviului iniţial 21Testele utilizate pentru selecţia Resurselor Umane 27Unitatea de competenta 3 - COORDONAREA ELABORĂRII POLITICILOR ŞI PROGRAMELOR DE RESURSE UMANE

33

Planificarea necesarului de personal 33Diagramele de înlocuire 37Indicatori utilizaţi pentru „analiza” forţei de muncă 38Unitatea de competenta 4 - COORDONAREA PERSONALULUI DIN DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE

40

Motivaţia personalului 40Unitatea de competenţă 5 – ELABORAREA STRATEGIEI DE RESURSE UMANE 45Planuri de acţiune pentru depăşirea diferenţelor de personal 46Menţinerea resurselor umane 47Sinteza analizei SWOT privind activităţile principale de management resurse umane 48Unitatea de competenţă 6 - MONITORIZAREA COSTURILOR DE PERSONAL 50Exemplu de calcul a eficientei unui proiect de recrutare, selecţie şi integrare a personalului

50

Unitatea de competenţă 7 - MONITORIZAREA SISTEMULUI DE RELAŢII DE MUNCĂ AL ORGANIZAŢIEI

54

Sistemul de indicatori de monitorizare a relaţiilor de muncă în cadrul organizaţiei 58Unitatea de competenţă 8 - ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

61

Unitatea de competenţă 9 - REPREZENTAREA COMPARTIMENTULUI DE RESURSE UMANE

62

3


I. INTRODUCERE IN DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Pentru a putea înţelege managementul resurselor umane trebuie să cunoaştem şi să înţelegem noţiunea de resursă umană.

A. Resursa umană

În sens larg noţiunea de resursă umană se referă la persoană, la însăşi omul (oameni) ce pot desfăşura activităţile respective (ce pot munci) prin creativitate, capacitate de iniţiativă, mentalităţi, tradiţii, deprinderi etc. Resursa umană este considerată o categorie a resurselor economice, care creează „potenţialul” de muncă al unei entităţi ( zone geografice, ţări, instituţii, organizaţii etc.). Putem aprecia resursele umane din două puncte de vedere (două grupe de indicatori): a) cantitativ: populaţie activă disponibilă, populaţia aptă de muncă;b) calitativ: nivelul de instruire, starea de sănătate, ponderea diferitelor categorii profesionale, categoria de vârstă dominantă etc. Noţiunea de resursă umană (la nivel de întreprindere) reprezintă totalitatea salariaţilor unei organizaţii, exprimată prin aceeaşi indicatori cantitativ şi calitativi. Astfel, putem spune că resursa umană este o resursă cu totul specială, alcătuită din persoane – salariaţi, care generează factorul de producţie - munca

Ca resursă avem în vedere subiectul uman, privit în ansamblu, cu toate trăsăturile ce îl caracterizează (mentalitate, comportament, cultură, sănătate, tradiţie, etc.) şi implicit capacitatea de a presta o muncă .

Resursele umane – element de bază al unei întreprinderi

Resursele umane constituie un potential extraordinar pentru organizatie, în măsura în care managerii stiu cum să le motiveze si antreneze în activitate, înteleg să diminueze negativismul si inertia specifică necunoasterii, înlocuindu-le cu dorinta de a învăta si capacitatea de adaptare.

Activarea resurselor umane se produce numai în conditiile recunoasterii libertătii lor de a evolua în organizatie, din punct de vedere profesional, corespunzător propriilor aspiratii. A obtine anumite performante economice este echivalent cu a determina salariatii să atingă performante în relatiile interumane, căci oamenii lucrează grupati în colectivităti, mai restrânse sau mai extinse, iar munca se finalizează prin colaborarea acestora.

Relatiile stabilite la nivel de grup afectează ori influentează comportamentul individual si colectiv, implicit gradul de realizare a obiectivelor organizationale. Interesul pentru aspectele productive ale firmei nu trebuie să diminueze preocuparea pentru resursele umane.

Eficienta activitătii manageriale depinde de succesul avut în arta de a întelege oamenii cu trebuintele lor, în a îndruma grupurile spre performante profesionale si în plan social, în a asigura climatul permisiv autorealizării organizatiei si fiecărui individ al său. “Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretoqoras, ceea ce înseamnă că omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca ţintă omul, care trebuie să le facă. Esenţial e efortul potrivit căruia, acţiunea simultană a acestor factori şi capacitatea

4


organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în balanţa energetică a organismului fiecărui om. Factorii solicitanţi sunt studiaţi de diferite ştiinţe, dintre care ştiinţe ca medicale (anatomia, fiziologia, igiena), ştiinţele tehnice (organizarea producţiei, tehnologia), psihologia, sociologia, economia. Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate şi în care, pentru lumea afacerilor, provocările şi obligativitatea schimbării ţin de domeniul normalităţii. Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare şi adaptare, de creativitate şi competenţe profesionale multiple, organizaţiile de orice fel sunt sortite eşecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul acestora.

Bill Gates, preşedintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara în 1992:”Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veţi mai auzi de «Microsoft» ”. În acest context, fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce, când şi cum trebuie făcut, e pur şi simplu imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevărată bătălie pentru atragerea creierelor, investiţiile în acest sens fiind foarte rapide.

5

OMUL

Mediul de muncă

Preocupări personale

Alţi factori

Condiţii tehnice

Motivaţia pentru muncă

Relaţiile în colectivul de

muncă


B. Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrul organizatiei in vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor. Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat în contextul Managementului General. Astfel, în literatura de specialitate, apărută până în prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relaţiile, raportul, începând cu recrutarea, selecţia, încadrarea, perfecţionarea şi stimularea pe tot parcursul angajării şi terminând cu încetarea activităţii. Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală până în momentul încetării contractului de muncă. Această definiţie corespunde sistemului “ om-solicitări”, unde omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.

În funcţie de obiectivele urmărite, graniţele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând în afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifică a Managementului Resurselor Umane.

Importanţa acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, în care a apărut necesitatea evaluării ansamblului de activităţi ale organizaţiei şi a mecanismului desfăşurării acestora, precum şi găsirii modalităţilor de investigare care să rămână operante chiar în condiţiile creşterii apreciabile a complexităţii, diversităţii şi dimensiunilor organizaţiilor. Toate organizaţiile implică oameni, acestea trebuie să le câştige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelele înalte de dezvoltare şi să se asigure că vor continua să-şi menţină ataşamentul faţă de organizaţie.

6


Astfel, un număr tot mai mare de organizaţii sunt preocupate de calitatea totală a activităţilor, pentru că nu numai calitatea serviciilor şi produselor contează, ci şi calitatea oamenilor pe care îi are o organizaţie.

Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătăţirea continua a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.

Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor.

7


II. COMPETENŢELE MANAGERULUI DE RESURSE UMANE

Managerul de resurse umane este cel care valorifica resursele umane ale unei organiţii prin politici şi strategii de resurse umane, prin dezvoltarea şi implementarea programelor de selecţie, evaluare, instruire.Managerul de resurse umane asigură dezvoltarea organizaţională a resurselor umane. Pentru a administra resursele umane într-o organizaţie, un manager trebuie să fie persoana organizată, să stăpânească noţiunile economice de bază, să fie un bun psiholog, să dea dovadă de excelente abilităţi de comunicare, viziune, şi să aibă capacitatea de a gestiona conflictele.

Managerul de resurse umane trebuie să conlucreze cu managerii de la orice nivel ierarhic şi din orice funcţie organizaţională (ex. funcţia de producţie, funcţia de cercetare, funcţia de vânzare, funcţia financiară etc.).

Managerul de resurse umane trebuie sa pastreze in permanenta contactul cu angajatii companiei si sa receptioneze feed-back-ul transmis de salariati legat de procesele desfasurate in cadrul organizatiei.Potrivit standardului ocupaţional, managerul de resurse umane are următoarele competenţe:

1. Consilierea celorlalţi manageri în probleme de resurse umane 2. Coordonarea desfăşurării activităţilor de resurse umane 3. Coordonarea elaborării politicilor şi programelor de resurse umane 4. Coordonarea personalului din departamentul de resurse umane 5. Elaborarea strategiei de resurse umane 6. Monitorizarea costurilor de personal 7. Monitorizarea sistemului de relaţii de muncă al organizaţiei 8. Organizarea activităţii departamentului de resurse umane 9. Reprezentarea compartimentului de resurse umane

Unitatea de competenţă 1 - CONSILIEREA CELORLALŢI MANAGERI ÎN PROBLEME DE RESURSE UMANE

1. Oferă informaţii de specialitate:1.1 Pentru informaţii care ţin de domeniul resurselor umane formează un suport informativ care poate fi consultat de orice manager;1.2 În cazul apariţiei unei situaţii de blocaj indiferent de domeniul în care aceasta apare, poate acorda consiliere prin aplicarea de instrumente specifice pentru depăşirea situaţiei. 2. Pregăteşte echipa managerială în problemele de resurse umane:2.1 Instruieşte echipa de manageri în sistem de antrenare (coaching);2.2 Instruirea este necesară pentru integrarea acţiunilor managerilor (legate de resurse umane) în sistemul de funcţionare a resurselor umane la nivelul organizaţiei;2.3 Verifică înţelegerea şi aplicarea de către manageri, a noţiunilor obţinute în timpul instruirii pentru a asigura corecta funcţionare a sistemului de resurse umane la nivelul organizaţiei.

8


Unitatea de competenţă 2 - COORDONAREA DESFĂŞURĂRII ACTIVITĂŢILOR DE RESURSE UMANE

ACTIVITATEA DE RECRUTARE ŞI SELECŢIE DE PERSONAL

I. Recrutarea resurselor umane

Organizaţiile în general, şi firmele, în special pentru a supravieţui, trebuie sa soluţioneze în mod corespunzător următoarele probleme:

3 Identificarea aptitudinilor şi alegerea sau selecţia candidaţilor ce corespund mai bine cerinţelor posturilor noi sau vacante

4 Identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare

Soluţionarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorită faptului datorită faptului că pot apărea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregătit, constituie un principiu pentru organizaţie.

Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de a angaja personal, la anumite schimbări în situaţia angajării cu personal şi identificarea solicitanţilor potenţiali şi capabili să îndeplinească cât mai eficient cerinţele posturilor. În acest context nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurări, retehnologizări), pot răspunde unor urgenţe temporare (părăsirea organizaţiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de mişcările interpersonal (promovări, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea are un caracter continuu şi sistematic, organizaţia are avantajul menţinerii unui contact permanent cu piaţa muncii.

Procesul de căutare, localizare, identificare şi atragere a potenţialilor candidaţi, de unde urmează a fi aleşi candidaţii capabili, se numeşte acţiunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. Din această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizaţia încearcă să-şi menţină o reţea de specialişti calificaţi sau potenţiali candidaţi, chiar dacă există în mod curent posturi vacante. Trebuie atraşi un număr suficient de mare de candidaţi, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinţelor postului.

Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal

David J. Cherrington, un specialist în domeniul Resurselor Umane afirmă că, asigurarea cu personal a unei organizaţii cuprinde mai multe activităţi de bază şi anume: planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea, selectarea şi integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaţiei presupune unele transferuri, promovări, verificări, dezvoltări, precum şi eventuale pensionări, decese, demisii.

9


George T. Milkovich şi John W. Boudreau sunt de părere că recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate selectivă deoarece, o selecţie a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi.

Astfel, obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile, să poată fi selectaţi.

Recrutarea Resurselor Umane are în vedere şi analiza posturilor şi proiectarea muncii. Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să deţină informaţii necesare referitoare la caracteristicile postului la calităţile viitorului deţinător al acestuia. Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane. Acestea înseamnă că efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane şi de cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cui alte cuvinte, cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfăşurarea în bune condiţii şi cu mai multe şanse de succes a procesului de recrutare.

10


Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activităţi de personal ca de exemplu: evaluarea performanţelor, recompensele angajaţilor, relaţiile cu angajaţii, pregătirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidaţii cu pregătire corespunzătoare, au în general performanţe mai bune, iar existenţa în cadrul organizaţiei a unor preocupări permanente pe linia performanţelor implică identificarea şi atragerea unor candidaţi cât mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influenţa nivelul salariilor, iar candidaţii cu o înaltă pregătire vor solicita recompense pe măsură, recompense care, la rândul lor, dacă au un nivel ridicat , stimulează şi facilitează în acelaşi timp procesul de atragere a unui număr mai mare de candidaţi cu o pregătire profesională cât mai bună.

Din altă perspectivă, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit şi ca o serie de filtre sau un proces de triere în cadrul căruia solicitanţii sunt filtraţi în urma unor activităţi specifice domeniului Resurselor Umane.

11


După cum Jack J. Halloran unul din specialiştii din cadrul Resurselor Umane afirmă toţi cei ce solicită postul, trebuie să fie conştienţi de privaţiunile sau obstacolele la care pot fi supuşi pe perioada de recrutare precum şi dacă vor exista teste, interviuri, diverse verificări, în directă concordanţa cu viitorul loc de muncă.

Dar recrutarea personalului, înseamnă şi o primă triere, în urma căreia o parte din solicitanţi sunt anunţaţi cu politeţe, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptată.

Dacă acest tratament se impune faţa de candidaţii, în condiţiile în care aceştia pot fi, mai devreme sau mai târziu, potenţiali şi pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea este bine să fie reciprocă, şi din partea candidatului, în contextul în care postul i se pare inacceptabil. Iar refuzul candidatului să fie formulat politicos, lăsând organizaţiei posibilitatea de a-l menţine în evidenţă, în cazul în care apare un post ce corespunde.

12


Surse de recrutare

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare de personal o prezintă identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea organizaţiilor folosesc ambele surse de recrutare.

Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaţiei, presupune existenţa unei dinamici a personalului, caracterizată în trăsături; promovări, recalificări, demisii, concedieri, decese, în timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea, selecţia şi asigurarea personalului.

Factorii interni şi externi ai recrutării

Recrutarea personalului fiind o activitate complexă, este afectată de o serie de constrângeri, de factori externi şi interni:

1 Condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, pentru că modificările în timp ale acesteia influenţează procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare şi deciziile pe care le aplică organizaţia sunt afectate de unele schimbări în situaţia pieţei cum ar fi: tendinţele demografice, intrarea pe piaţa de muncii a forţei de muncă feminine sau de vârstă înaintată.

2 Atracţia zonei sau a localităţii, precum şi facilităţile locale ( exemplu – locuinţa, transportul, magazine, etc.)

3 Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane ce reglementează diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal.

4 Sindicatele au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de pot influenţa negativ procesul de recrutare;

5 Reputaţia organizaţiei care este destul de complexă, putând fi pozitivă sau negativă, care poate atrage sau respinge potenţialii candidaţi

6 Preferinţele potenţialilor candidaţi, pentru anumite domenii de activitate , pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de muncă şi odihnă, preferinţe care la rândul lor pot fi influenţate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experienţa profesională, influenţele familiei, prietenilor, etc.

7 Obiectivele organizaţionale reflectate în obiectivele din domeniul Resurselor Umane şi în practicile manageriale din domeniul respectiv care afectează atât procesul de recrutare cât şi potenţialii candidaţi;

8 Situaţia economico – financiara a organizaţiei, pentru ca recrutarea personalului antrenează unele resurse şi presupune anumite cheltuieli aferente procesului.

9 Alţi factori ce pot să facă ca în activitatea de recrutare să apară unele dificultăţi pot fi:- Necesitatea de a identifica şi de a atrage o parte din potenţialii candidaţi în mod

confidenţial şi fără publicitate;- Existenţa unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potenţialii

candidaţi sunt greu de găsit sau localizat, identificat şi atras. De obicei, pentru asemenea posturi, timpul necesar ocupării este mai mare.

În situaţiile în care organizaţiile anticipează prezenţa unor dificultăţi în procesul de recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe şi complete a tuturor factorilor care, vor atrage sau, după caz, vor respinge potenţialii candidaţi competitivi.

13


Recrutarea internă

O metodă pentru recrutarea internă de personal este aşa numitul „ job – posting”. În acest context, angajaţii pot fi înştiinţaţi despre funcţiile vacante prin afişare, scrisori, publicaţii, radio sau televiziune, invitând angajaţii să solicite funcţiile respective. Această metodă trebuie folosită înaintea recrutării externe, pentru ca proprii angajaţi să fie pregătiţi pentru a solicita un anumit post. O sursă de recrutare a personalului pot fii angajaţii existenţi care pot realiza o bună proiectare prin intermediul familiilor, sau cunoştinţelor lor. Astfel această modalitate este una din cele mai eficiente, putându-se recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajaţii pot avea cunoştinţe care au aceeaşi pregătire ca şi ei pe care i-a cunoscut la conferinţe sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selecţia nu trebuie neglijată.

Promovarea sau transferul pe anumite funcţii a unor persoane dintre angajaţii organizaţiei este o altă cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform căreia, performanţele bune ale individului la un loc de muncă s-ar putea dovedii inferioare altei poziţii din firmă, noul loc de muncă cerând alte capacităţi şi aptitudini.

O lată sursă internă o reprezintă angajaţii în formare. Unii angajaţi pensionaţi din cadrul organizaţiei pot fi reangajaţi pentru a lucra un „part time job” sau pot recomanda persoane dispuse să se reîncadreze în organizaţie. Mai pot fi recrutate şi reangajate persoane care anterior au părăsit organizaţia pentru a-şi continua cursurile pentru formarea familiei, satisfacerea stagiului militar.

Acest tip de recrutare are atât avantaje cât si dezavantaje. Ca şi avantaje se pot menţiona:1 Firma, organizaţia are posibilitatea de a cunoaşte mult mai bine punctele slabe si cele tari

ale angajaţilor.2 Atragerea candidaţilor este mult mai uşoară pentru că, fiind bine cunoscuţi ca

performanţe, le pot fi oferite activităţi superioare faţă de postul deţinut3 Selecţia conform criteriilor organizaţionale este mult mai eficientă4 Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, tocmai datorită volumului mare de

informaţii deţinut despre aceştia5 Timpul necesar orientării şi îndrumării pe post a noilor angajaţi este mult redus6 Caracterul secret al unor tehnologii şi a „know – how” - lui necesar utilizării acestora

impune folosirea recrutării interne.7 Creşte motivaţia angajaţilor iar oportunităţile de promovare sunt stimulative8 Recrutarea este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare9 Se solidifică sentimentul afiliere şi se amplifică loialitatea faţă de organizaţie. Dar de

asemenea există şi anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc recrutarea exclusivă din interior:

- Se împiedică infuzia de „sânge proaspăt” de „suflu tânăr” şi nu favorizează promovarea de idei noi, avangardiste, neputându-se evita inerţia manifestată uneori în faţa schimbării sau în faţa ideilor noi;

- Promovarea doar pe criteriul vechimii şi a experienţei neglijăm competenţa putând dăuna organizaţiei prin promovarea unor persoane incompetente;

- Dacă speranţa de promovare nu se materializează oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare şi în final la scăderea performanţelor;

- Implică dezvoltarea unor programe adecvate de „training” care să permită pregătirea propriilor angajaţi pentru a-şi asuma noile responsabilităţi.

-Recrutarea externă

14


Recrutarea din exterior se face prin metoda informală si prin metoda formală.1 Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la

concursul angajaţilor care există in organizaţie, cerându-se acestora să apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuţi. Aceste relaţii personale se vor dovedii eficiente dacă aceste investigaţii se fac în mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de întreprinderea la care candidatul are deja un loc de muncă, expunându-l la riscul pierderii lui.

Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală. Şi acestea, deoarece, această metodă este necostisitoare, se aplică rapid, şi foloseşte pentru angajarea personalului în birou şi a celui de conducere din secţiile de producţie.

Totuşi există riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism să se favorizeze recrutarea unor cadre mai puţin corespunzătoare. De aceea, este necesar, ca metoda informală să fie conectată cu metoda formală, metodă ce presupune o audienţă mai largă.

2 Metoda formală. Această metodă se caracterizează prin căutare de persoane ce doresc să se angajeze, aflate în căutare de lucru pe piaţa muncii sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care-l deţin. În acest scop se apelează la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forţelor de Muncă, micropublicitate, contactarea directă a întreprinderii, reviste de specialitate.

Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:3 Favorizează aportul de idei noi, promovând progresul întreprinderii.4 Se fac economii în costurile de pregătire pentru întreprindere ( vin

persoane pregătite).5 Oamenii care vin din afară, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel

de obligaţii faţă de cei din interiorul organizaţiei.Dar există şi o serie de dezavantaje:

3 Evaluările celor recrutaţi din exterior sunt bazate pe surse mai puţin sigure ca referinţele, interviurile, întâlnirile relativ sumare.

4 Costul mai ridicat determinat de căutarea pe piaţa muncii care este mai vastă decât întreprinderea, mai puţin cunoscută şi mai diversificată.

5 Descurajează angajaţii actuali ai întreprinderii, reducându-le şansele de promovare, etc.

Metoda de recrutare

A. Publicitatea

– este cea mai clară metodă de atragere a candidaţilor. Atunci când se face uz de această metodă, trebuie să se ia în considerare trei criterii: cost, viteză şi probabilitatea găsirii de candidaţi buni.

Obiectivele publicităţii sunt:1 Atragerea atenţiei – trebuie să concureze pentru atenţia potenţialilor angajaţi cu alţi angajatori.2 Crearea şi menţinerea interesului – trebuie să comunice într-o manieră atractivă şi interesantă, informaţii despre post, companie şi calificările necesare.3 Stimularea acţiunii – mesajul publicitar trebuie emis de aşa manieră, încât să atragă privirea şi să-i încurajeze pe potenţialii candidaţi să citească până la sfârşit mesajul.

15


Întâi se stabileşte numărul posturilor ce trebuie ocupate, şi până la ce dată. Apoi se trece la descrierea postului şi la specificarea persoanei pentru a se obţine informaţii despre calificările şi experienţa şi responsabilităţile, precum şi orice alte date necesare alcătuirii mesajului publicitar.

Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaţii, firmele, instituţiile educaţionale şi locul unde se află acestea. În final trebuie aflat ce îi poate atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informaţii în mesajul promoţional, precum şi ceea ce ar putea să-i respingă, de exemplu localizarea postului.

Atunci când dăm un anunţ, trebuie ţinut cont de o serie de factori:3 Numărul şi locul – unde se află potenţialii candidaţi.4 Costul publicităţii trebuie şi el luat în considerare; pentru ca publicitatea

să fie eficientă, aceasta trebuie să atragă un număr suficient de candidaţi şi care să aibă pregătirea necesară, la un cost cât mai mic.

5 Frecvenţa cu care organizaţia vrea să publice anunţuri este importantă în alegerea publicaţiei în care va apărea.

6 Tematica şi aria de circulaţie a publicaţiei; o publicaţie economică va fi citită de cei ce caută de lucru în acest domeniu, pe când publicaţiile de interes general vor atrage candidaţi mai mulţi dar mai puţin pregătiţi.

B. Agenţiile

Majoritatea agenţiilor se ocupă de recrutarea personalului pentru secretariat şi birou. Ele lucrează eficient dar cu tarife mari. Dar există riscul ca ele să ofere candidaţi nepotriviţi, dar acesta este diminuat dacă cerinţele sunt chiar înţelese.

De exemplu în Regatul Unit, există mai multe feluri de agenţii:3 Birourile de carieră care nu percep taxă şi lucrează cu cei care au renunţat

la educaţie, adică muncitorii necalificaţi. Aceste birouri se axează pe găsirea locului de muncă pentru tineri, nu pe servirea organizaţiilor.

4 Centre de locuri de muncă – acestea oferă gratuit consultanţă atât pentru cei care caută un loc de muncă cât şi pentru organizaţii.

5 Agenţiile de recrutare, variază enorm în ceea ce priveşte calitatea, preţul şi serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcţii, iar altele pe domenii, iar altele în recrutarea managerilor pe când alte sunt specializate în consilierea angajaţilor. Tariful variază între 20%-50% din salariu plus cheltuieli.

6C. Consultanţii

Această metodă se practică în multe ţari. Consultanţii pregătiţi ştiu unde si cum să găsească potenţialii candidaţi la recrutare şi reuşesc să-i determine să participe la selecţie.

Consultanţii oferă sfaturi calificate şi reduc cantitatea de muncă. Opţional, organizaţia poate să rămână anonimă. Dacă se doreşte alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcurşi următorii paşi:

3 Se verifică reputaţia consultantului prin intermediul foştilor clienţi ai acestuia.

16


4 Verificarea experienţei de specialitate.5 Stabilirea unei întâlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia

calităţile.6 Compararea taxelor.

Se evidenţiază o serie de avantaje, deloc de neglijat: 1 Consultanţii cunosc bine piaţa muncii, ştiind unde se găseşte o anumită categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunţurile inutile şi va mării şansele de răspuns.2 Ei fac o primă filtrare a candidaţilor, scutind organizaţia de această muncă.3 Agenţia are o atitudine obiectivă în alegerea candidatului

D. Căutarea persoanei

Această metodă este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandată pentru posturile de conducere şi posturile ce necesită un grad mare de specializare. Metoda constă atât în localizarea şi identificarea persoanelor cu calităţi şi eficienţe cerute cât şi motivarea acestora. Unii întreprinzători atunci când recrutează un candidat bun în acel domeniu, îi fac oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul si condiţii de muncă foarte atrăgătoare.

3 Fişierul cu potenţiali candidaţi . Un exemplu în acest sens poate fi compartimentul de recrutare din întreprinderi. Dacă se asigură actualizarea lui, metoda asigură un grad mare de operativitate.

4 Activităţi de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesaţi.

Structura planului de recrutare

O politică de recrutare trebuie să fie coerentă, echitabilă şi flexibilă, fără improvizaţii şi fără adaptarea unor decizii de circumstanţă luate de la o zi la alta.

Aşa cum opinează Mathis, Nica, Rusu, 1997, p. 95 – 97),* procesul de recrutare are următoarele componente: - Culegerea informaţiilor – în cadrul căreia se elaborează un plan de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale organizaţiei. Această culegere de informaţii se poate verifica prin intermedierea managerilor, pentru s se cunoaşte dacă respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea internă sau recrutare. - Organizarea posturilor şi a oamenilor – trebuie cunoscută atât organizarea aplicată ca punct de plecare cât şi cea de perspectivă. Din compararea celor două, se poate stabili concret necesarul de recrutat. - Plecările – este necesar să se cunoască evidenţa plecărilor bază pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorită demisiilor, pensionarilor, deceselor, etc. - Studiul posturilor – se efectuează pe baza analizei, descrierii şi specificaţiei postului, evidenţiindu-se informaţiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilităţile, mijloacele folosite. - Calculul nevoilor directe – de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoieşte personalul. Greşelile

17


ce pot apărea în cadrul procesului de recrutare influenţează negativ activitatea unei organizaţii. Principalele cauze care pot duce la eşecul recrutării sunt următoarele:- Incompetenţa sau lipsa de interes a celor ce efectuează recrutarea- Subiectivismul în conceperea anunţului pentru ocuparea postului şi în stabilirea surselor de recrutare- Enunţarea prea detaliată a cerinţelor postului, care face mult mai dificilă găsirea candidaţilor - Recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing* Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu – Managementul Resurselor Umane, Pag. 95-97, 1997

Recrutarea în funcţie de post

Dacă se dovedeşte recrutarea managerilor sau a personalului de se poate lua în considerare folosirea unei agenţii de consultanţă în vederea recrutării. Astfel, consultantul va discuta organizaţiei descrierea postului şi specificarea persoanei recomandând ce metodă de căutare va fi folosită pentru găsirea persoanei potrivite descrierii.

Această metodă poate include anunţuri în publicaţii locale sau naţionale de specialitate. Persoanele interesate vor primii din partea agenţiei detalii despre post şi formulare de înscriere. Acum se realizează o primă filtrare a candidaţilor oferindu-se organizaţiei o listă de potenţiali candidaţi.

Pentru trierea candidaţilor, agenţia îi cheamă la interviuri, le testează aptitudinile, verifică recomandările. De aici este de competenţa organizaţiei sa-şi aleagă candidatul dorit, folosind la rândul ei interviuri, teste sau alte metode de selecţie.

În cazul recrutării unui asistent de birou „part – time” se poate apela de asemenea la ajutorul unei agenţii specializate în recrutarea secretarelor şi personalului pentru birou. Se poate ca şi ajutorul biroului local de plasament sau se poate da un anunţ în ziarul local. Fiecare dintre aceste metode are avantajul său:

3 Agenţia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului şi despre specificarea persoanei, precum a se pune de acord. Aceasta va verifica în baza de date, pentru a vedea dacă există cineva care să se potrivească profilului cerut de angajator. Decizia finală aparţine angajatorului. Daca nu există persoane compatibile profilului cerut de angajator, se vor pune anunţuri în ziare

În final candidaţii obţinuţi vor fi testaţi de către agenţie iar cei potriviţi, vor fi propuşi angajatorului pentru selecţia finală.

4 Biroul local de plasament îşi oferă serviciile gratuit, sau acestea sunt destul de slabe. Birourile de plasament vor centraliza datele dar nu vor filtra şi testa angajaţii şi nu vor da sugestii privitor la eventualele modalităţi de publicare a anunţurilor.

În aceste condiţii angajatorul va trebui să selecteze şi să testeze angajaţii, ceea ce ia mult. 5 Publicarea anunţurilor în ziare este cea mai folosită metodă astfel se

impune o strategie de formulare a anunţurilor(…)6 Recrutarea absolvenţilor pentru un program de „traning” managerial

implică multă muncă. Acesta este considerată o investiţie care va trebui să de-a rezultate pe termen lung, fiind o sursă de înlocuire a actualilor manageri.

18


În aceste condiţii recrutarea trebuie să se concentreze asupra persoanelor cu potenţial nu a celor ce deţin cunoştinţe.

Abilitatea de a lucra în echipă , motivaţia deschiderea spre schimbare pot fi descoperite mai bine în cadrul unui interviu sau teste dar cu cheltuieli mari.

II. Selecţia resurselor umane

Definire şi caracteristiciProcesul de selecţie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare

între cerinţele unei funcţii şi capacităţile fizice şi psiho – intelectuale ale candidatului secţionat. Angajaţii incapabili de a realiza cantitatea şi calitatea muncii aşteptate pot costa organizaţia mulţi bani, timp şi imagine.

Adecvarea dintre cerinţele postului şi capacitatea angajatului este importantă şi pentru persoane care solicită funcţia respectivă. Astfel, plasarea într-o funcţie nepotrivită poate conduce la eforturi şi timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi şi experienţa sa mai bine în altă funcţie sau în alta poziţie.

Cu alte cuvinte, selecţia personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor Umane care constă în alegerea, potrivită anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Procesul de selecţie urmează logic după analiza posturilor, planificarea personalului, precum şi după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de potenţiali candidaţi, dintre care vor fi aleşi cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.

Selecţia profesională nu înseamnă alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologică, atentă în baza căreia se poate realiza o repartiţie ştiinţifică a personalului la diverse locuri de muncă, conforme cu aptitudinile şi pregătirile fiecărui individ.

Astfel, prin selecţie se pun în evidenţă calităţile sau prezenţa / absenţa unor contradicţii profesionale, şi în baza rezultatelor obţinute, cel în cauză este orientat spre locul de muncă în care se preconizează că va da un randament maxim şi va fi pe deplin mulţumit, satisfăcut de ceea ce face.

În anumite situaţii, psihologilor li se solicită să efectueze o selecţie de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. După o perioadă de timp se constată că cei selecţionaţi nu d-au satisfacţie fiind declaraţi ca incompatibili activităţii pe care o desfăşoară. Acesta este efectul concepţiei potrivit căreia, o persoană dacă a fost selecţionată va fi şi eficientă profesional.

De fapt, examenul de selecţie / repartiţie profesională este considerat doar o etapă sau subprogram al acţiunii complexe de integrare, încadrare în muncă

Metode de selecţie

Selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode: empirice şi ştiinţifice.

1 Prima metodă, nu se bazează pe criterii riguroase ci pe recomandări, impresii, aspectul fizic al candidaţilor, modul de prezentare al acestora, etc. În această ordine de idei există, şi unele practici controversate, promovate în Resurselor Umane şi care au apărut şi la noi:

19


2 Analiza grafologică – sau ansamblul investigaţilor teoretice şi aplicative asupra scrisului, efectuată în vederea stabilirii unor relaţii între personalitate şi scris sau pentru studierea trăsăturilor de caracter ale unor persoane.

3 Frenologia – care sugerează existenţa unei corelaţii între caracterul şi funcţiile intelectuale ale individului pe de o parte şi conformaţia craniului pe de altă parte ceea ce impune studiul formei, proeminenţei şi neregularităţile capului

4 Chirologia – ştiinţa studiului mâinii care studiază existenţa unor corelaţii între caracter şi desenul mâinii.

5 Astrologia – care se ocupă de prevederea destinului oamenilor prin poziţia şi mişcarea astrelor sau prin alte fenomene cereşti.

6 Metodele ştiinţifice care se bazează pe criterii ştiinţifice folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului.

Scopul principal al selecţiei este de a obţine acei angajaţi care s e află cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care au cele mai bune şanse de a realiza obiectivele individuale şi organizatorice

Criterii pentru aprecierea metodelor de selecţie

Caracteristicile metodelor de selecţie sunt validitatea şi acurateţea. Validitatea se referă la gradul în care metodele de selecţie alese prezic performanţele viitoare la locul de munca. Orice instrument de selecţie folosit trebuie să testeze performanţele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui să fie o metodă validă de evaluare a aplicaţiilor pentru postul pentru care candidează. Angajatorii testează potenţialii candidaţi pentru a-i evalua. Aici sunt incluse teste de personalitate, teste psihometrice, etc.

Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecţie sunt:3 Costul – cu cât procesul de selecţie este mai complex cu atât costul va fi mai mare. În

condiţiile în care se folosesc în serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung şi resursele folosite mai numeroase.

4 Timpul – procesul recrutării şi selecţiei poate lua destul de mult timp. Această perioadă poate fi cuprinsă între câteva săptămâni şi câteva luni. Prioritatea constă în faptul de a selecţiona persoana potrivită şi doar de a ocupa postul. Greşelile în selecţie pot fi costisitoare şi pot afecta organizaţia pe termen lung.

5 Nevoia de aptitudini deosebite – multe posturi au cerinţe deosebite pentru aptitudini şi calităţi. Aici sunt incluse condiţia fizică, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil să le testezi personal.

6 Aşteptările candidaţilor – aceştia vor avea aşteptări din partea angajatorului, în aceeaşi măsură în care angajatorul are din partea sa.

20


Procesul de selecţie a Resurselor UmaneDefinirea şi rolul interviului iniţial

Interviul iniţial de alegere este realizat, în unele cazuri, înainte ca solicitantul să completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea dacă acesta are şanse de a fi ales pentru postul disponibil.

În situaţia interviului se pun întrebări asupra unor chestiuni pe baza cărora să se determine în ce măsură candidatul îndeplineşte unele cerinţe şi candidaţii pentru a realiza sarcinile funcţiei oferite.

Aspectele abordate în contextul unui asemenea interviu privesc:3 Interesul solicitantului pentru funcţie.4 Locul de muncă oferit.5 Plata aşteptată.6 Disponibilitatea pentru muncă.7 Calificarea minimă necesară.8 Eventualele aspecte specifice.

Pe baza răspunsurilor primite, solicitanţii sunt evaluaţi pentru a determina dacă sunt acceptabili pentru a participa în continuare la procesul de selecţie. Astfel spus, încă din această fază, unii candidaţi pot fi eliminaţi.

Formularul de cerere pentru angajare

Completarea acestui formular se face de către solicitanţii acceptaţi după interviul iniţial. Aceasta serveşte unor scopuri variate:

3 Înregistrarea solicitanţilor ce doresc să ocupe o anumită funcţie.4 Baza de pornire şi realizare a interviului.5 Serveşte cercetării eficienţei procesului de selecţie şi a altor probleme de

personal.Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C.V.-ul un standard al angajatorului. Va

avea structura unui C.V. clasic, dar în ordinea, forma şi stilul preferate de către angajator.În general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce privesc datele personale ,

starea civilă, adresa, informaţii asupra soţului, soţiei, pregătirea, şcoli absolvite, referinţe pentru angajare, etc.

C.V.-ul: definire, tipologie

Punctul de plecare în orice proces de selecţie a C.V.-ul. El mediază de regulă întrevederea între cel care îşi oferă serviciile şi reprezentanţii firmei

care, ulterior, vor realiza interviul de selecţie. C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la îndemână metode de evaluare fiind bazat pe informaţii biografice. Cu alte cuvinte, C.V.-ul este un document, prin care cel ce selecţionează se convinge că posibilul, potenţialul angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul vacant.

Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivalează cu pregătirea unui memoriu asupra activităţii sale anterioare şi a modului actual de existenţă. C.V.-ul trebuie să conţină date obiective şi concrete privind starea civilă, formaţia profesională, experienţa în domeniul de activitate, specific postului, posturile deţinute anterior. Aici se menţionează cunoştinţele particulare, ca de exemplu cunoaşterea, unei sau mai multor limbi străine, utilizarea

21


calculatorului, deţinerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menţionate şi hobby-urile aspecte ce exprimă activităţile extraprofesionale.

Tipologia C.V.-urilor

în cadrul unui C.V. trebuie să fie incluse informaţiile care au importanţă în ceea ce priveşte obţinerea carierei, iar cele care nu au însemnătate să fie minimizate. Acest lucru se poate face optând tipul de C.V. favorabil. Boree şi Thill propun patru clase: cronologic, funcţional, ţintă, electronic.1 C.V.-ul cronologic:

Este cel mai tradiţional mod de organizare a C.V.-ul.La fiecare post trebuie menţionate responsabilităţile şi realizările,

evidenţiindu-se cel mai recent post.Abordarea cronologica este recomandată persoanelor cu o bogată

experienţă în muncă şi care doresc să evolueze în aceeaşi carieră.2 C.V.-ul funcţional: aici se accentuează domeniile de competenţă prin alcătuirea unei liste de realizări şi identificarea ulterioară a angajatorilor şi a experienţei academice în secţiuni subordonate. 3 C.V.-ul ţintă:

4 C.V.-ul ţintă, doreşte să atragă atenţia asupra a ceea ce poate persoana să facă pentru un anumit angajator pe un anumit post. Imediat după declararea obiectivelor de carieră, se înşiruie capacităţile deţinute care sunt relevante pentru acel post şi realizările curente.

5 C.V.-ul electronic: - Un scanner anexat unui P.C. poate citi C.V.-ul. P.C.-urile, citesc şi extrag datele

personale, aptitudini, educaţie, calificări, locuri de muncă anterioare. Programul analizării C.V.-urilor, în funcţie de criteriile amintite, face o listă de candidaţi care îndeplinesc toate cerinţele obligatorii şi le clasifică.

Calculatorul face această muncă mult mai repede decât omul şi mult mai sistematic.Metoda este recomandabila când avem de a face cu un număr mare de candidaţi.

Scrisoarea de intenţie

Este indicat ca un C.V. să fie însoţit de o scrisoare de intenţie, care nu repetă informaţiile conţinute de acesta. Scrisoarea trebuie să fie scurtă, concisă, şi să aibă un stil direct. În structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte şi slabe ale candidatului. Mai pot fi menţionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaţia pentru noul serviciu etc.

Această scrisoare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine să aflăm cui trebuie să adresăm aceasta scrisoare. Când nu avem această informaţie scrisoarea trebuie adresată şefului compartimentului de personal sau directorului de general.

Scrisoarea trebuie să stimuleze interesul cititorului. Stilul exprimă personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime încrederea în sine. Trebuie să facă dovada interesului faţă de firmă, organizaţie, arătând că deţine informaţii despre organizaţie. Cu cât se va cunoaşte mai mult despre organizaţie, cu atât este mai uşor să se dovedească modul în care abilităţile candidatului pot fi valoroase pentru organizaţie.

22


Interviul de selecţie

Scopul interviului este de a obţine informaţii despre candidat. Aceste informaţii vor face posibilă prevederea performanţelor viitoare ale candidatului la locul de muncă, şi compararea candidaţilor între ei. Cu ajutorul lui se procesează şi evaluează informaţiile obţinute despre candidat, în legătură cu particularităţile postului.

C.V., formularul de angajare şi scrisoarea de intenţie nu sunt suficiente. Informaţiile suplimentare şi detaliile pot fi obţinute prin întrevederea candidatului.

Câteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie să respecte următoarele aspecte: *2 Candidatul trebuie anunţat unde şi când are loc interviul şi cu cine trebuie să ia legătura.3 Candidatul trebuie să aibă o cameră liniştită unde să aştepte.4 Intervievatorul trebuie să fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie

conceput astfel încât să fie suficient timp pentru candidat.5 Intervievatorul trebuie să vadă C.V.-ul, scrisoarea de intenţie si formularul de înscriere

înaintea interviului, pentru a ştii ce întrebări să pună.6 Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaşterea informaţiilor ce

trebuie obţinute, culegerea sistematică a acestora şi oprirea când au fost obţinute.7 Intervievatorul trebuie să ştie să conducă interviul, să nu vorbească mai mult de 25% din

timpul interviului de fond.8 Abordarea realistă a funcţiei presupune ca cel care conduce interviul trebuie să ofere

informaţii corecte despre postul pentru care se desfăşoară selecţia, despre organizaţie, astfel încât, candidatul să poată evalua, propriile aşteptări la funcţie, reducându-se riscul insatisfacţiei angajatului.

9 Candidatul trebuie informat la sfârşitul interviului care va fi pasul următor.10 Urmărirea integrării candidaţilor ce au fost selectaţi.

Tipuri de interviuri

Interviurile se clasifică atât din punct de vedere al structurii, cât şi din punct de vedere al numărului de intervievatori. Din punct de vedere al numărului de intervievatori ( T. Bolton, 1996, p 66-68) sunt trei variante:

* Michael Armstrong – A Handbook of Personnel Management Practice, 1996, Pag 464-4651 Interviul individual – cel mai folosit, obţinându-se posibilitatea dezvoltării unei relaţii

între intervievat şi intervievator. Dar poate apărea lipsa de obiectivitate, tocmai existenţei unui singur intervievator, care nu poate fi controlat.

2 Interviul colectiv – într-o oare care măsură, interviurile colective depăşesc problemele prezentate. Astfel, unul sau mai mulţi vor intervieva candidaţii. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de Resurse Umane precum şi alte persoane ce au o implicaţie directă cu acel post şi care ar pune candidatului întrebare de specialitate asupra formării profesionale.

3 Consiliul de intervievare – este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este constituit dintr-un număr mare de intervievatori, cu adevărat, o încercare mare pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, câte una maxim două întrebări. Pe baza răspunsului

23


candidatului membrii consiliului de interviu îşi vor face o părere despre aptitudinile şi calităţile, părere ce va conta la luarea deciziei finale.

Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorită numărului de intervievatori şi calificărilor diferite ale acestora

Luate din altă perspectivă, interviurile se împart în:1. interviuri structurale2. interviuri nondirective3. interviuri stresante ( stres interviews)

1) - folosesc un set de întrebări standardizate care sunt puse tuturor candidaţilor pentru o anumită funcţie. Aceste întrebări sunt standardizate tocmai pentru ca evaluarea să se poată face cât mai corect obiectiv; - chestionar oral şi oferă mai multă consistenţă şi acurateţe în comparaţie cu alte tipuri de interviuri. Este folosita pentru alegerea iniţială, când numărul de candidaţi este mare. Este necesar să aibă ordine logică, iar cel ce conduce interviul trebuie să discute cu candidatul pentru a se evita eventualele neînţelegeri ce pot apărea.

2) - folosesc întrebări generale, din care sunt dezvoltate altele. Se folosesc în consultaţii psihologice dar şi în procesul selecţiei personalului. Cel ce conduce interviul pune întrebări generale pentru a stimula intervievatul să discute. Apoi, intervievatorul alege o idee din răspunsul candidatului şi formulează următoarea întrebare. Dificultatea aplicării acestui tip de interviu priveşte înţelegerea relaţiilor, funcţiilor şi posibilitatea obţinerii unor date comparabile pentru toţi candidaţii. Aceste interviuri sunt semiorganizate rezultând o combinaţie de întrebări generale şi specifice, care nu sunt puse într-o anume, ordine prestabilita 3) - este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate si presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reacţionează.

Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostilă, agresivă, chiar insultătoare. Acest tip de interviu se foloseşte în cazul funcţiilor în care viitorul angajat se va întâlni cu situaţii cu un înalt grad de stres. De asemenea acest interviu implică prezentarea unui grad mare de risc. El poate genera uşor o imagine foarte proastă asupra intervievatorului, patronului şi poate provoca rezistenţă din partea candidatului asupra funcţiei oferite.

Tehnici de chestionare

Aceste tehnici pot influenţa semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor obţinute. Unele întrebări asigură răspunsuri mai semnificative decât altele. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de întrebări „open – ended”, acele întrebări la care nu se poate răspunde prin DA / NU. Întrebările de genul „Ce?” „Cine?” „De ce?” „Unde?” sunt folositoare deoarece răspunsurile sunt bogate în informaţie

Totuşi, o serie de întrebări trebuie evitate, de exemplu:1 Întrebările ce rar d-au un răspuns adevărat: „ cum te-ai înţeles cu superiorii sau colegii?”

2 răspuns aproape întotdeauna „ foarte bine”.3 Întrebări ce sugerează răspunsul: „…….., nu-i aşa?”4 Întrebări ilegale ce implică rasa, credinţa, starea civilă, sexul, naţionalitatea etc. 5 Întrebări cu răspuns clar, acele întrebări pentru care intervievatorul are deja răspuns.6 Întrebări ce nu sunt în legătură cu funcţia, exemplu: sport, politică deoarece sunt

omoloage.

24


În timpul interviului; intervievatorul nu trebuie sa lanseze aprecieri, întreruperi, remarci, deoarece pot provoca „feed – back” negativ la candidat, fiindu-i influenţat răspunsul. Se creează astfel piste false care trebuie evitate. Acestea sunt:

1. judecăţile pripite: intervievatorul trebuie să emită judecăţi după ce a acumulat totalitatea informaţiilor despre candidat; dar, adesea cel care intervievează îşi formulează o primă impresie pe baza unor aspecte subiective ( îmbrăcăminte, modalitate de comportament etc. ).

2. accentele nefavorabile: informaţiile nefavorabile despre un solicitant au o pondere importantă în aprecierea şi decizia asupra unui candidat. Se apreciază că o informaţie nefavorabilă are o greutate dublă mai mare decât una favorabilă, tot ce poate opri accesul candidatului la funcţia solicitată

3. efectul de Halo: acesta poate apare atunci când se acordă o importanţă mai mare unei caracteristici a subiectului faţă de cum este ea în realitate şi se acoperă alte aspecte evidente

4. prejudecăţi: - cel ce conduce interviul trebuie să-şi recunoască eventualele prejudecăţi. Din studii s-a arătat că femeile sunt considerate inferioare ca personalităţi, de cel ce realizează interviul.

5 există tendinţa ca intervievatorul să favorizeze pe cel care este perceput ca fiindu-i asemănător din punct de vedere al vârstei, rasei, sexului, experienţei în muncă, etc.

În aceste condiţii, poate fi selecţionat un candidat care nu este compatibil cu funcţia pentru care candidează sau să se respingă un candidat tocmai datorită prejudecăţilor. Cu alte cuvinte, intervievatorul trebuie să fie obiectiv şi onest şi să arate candidatului respins, motivele ce au făcut obiectul respingerii.

5. zgomotul cultural. Cel ce conduce interviul trebuie să fie capabil să identifice

„ zgomotele culturale”, adică răspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile, mai mult decât faptele. Cu alte cuvinte, candidatul, dorind să obţină o funcţie, este considerată că trebuie să treacă de interviu şi că, dacă va enunţa foarte inacceptabil pentru el, ar putea fi respins. Prin urmare el va încerca să de-a răspunsuri acceptabile, dar nu trebuie încurajate, ştiut fiind faptul că, candidatul are tendinţa de a le amplifica.

Conducătorul interviului trebuie să evidenţieze că un candidat este competent şi cu perspective de succes. Studii au arătat că numeroşi factori pot fi luaţi în considerare în cursul unui interviu. Ordinea de importanţă a variabilelor este următoarea:

6 răspuns corect(6,29%);7 entuziasm(6,27%);8 maturitate(6,19%);9 echilibru emoţional(6,08%);10 fluenţă(5,82%);11 potenţial(5,80%);etc.12 inteligenţa şi experienţa în muncă ocupă locurile 7 şi 8.De asemenea

contează atractivitatea, îmbrăcămintea şi vârsta solicitantului.O importanţă deosebită o are examinarea fizică şi medicală, aspect ce se impune la angajare.

Astfel se verifică starea generală a candidatului cât şi anumite capacităţi şi aptitudini psihice şi fizice speciale ale fiecărui candidat la ocuparea unui post.

25


Standardele medicale pentru fiecare funcţie trebuie să fie realiste, justificate şi adecvate cerinţelor şi condiţiilor fiecărei funcţii.

În anumite situaţii, examenul medical poate include examene speciale: testarea pentru consumul de droguri, SIDA, test genetice, etc.

Conducerea unui interviu

1) Candidatul este primit într-un cadru adecvat, liniştit, agreabil.2) Culegerea de informaţii este etapa în care trebuie să se obţină maximum de informaţie

privind activităţile desfăşurare anterior de către candidat, motivaţii, aspecte biografice, etc.

Totul se desfăşoară organizat: Informaţii biografice:

13 pregătire şcolară, diplome deţinute14 situaţie familială, trecut, prezent15 situaţie economică, prezent

Informaţii despre activitatea profesională:- Experienţă profesională- Posturile ocupate şi intervalele de timp aferente- Funcţiile şi responsabilităţile avute

Elemente psihologice privind atitudini şi trăsături de caracter observate.După interviu, specialistul va completa o fişă de evaluare în cadrul căreia se vor acumula

aprecierile cu privire la răspunsurile date:I. Statutul familial şi pregătirea profesională a candidatului:

- Observaţii - Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă

II. Statutul economic:3 Observaţii 4 Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă

III. Experienţă profesională:3 Observaţii4 Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă

IV. Atitudini şi trăsături de caracter ce apar în timpul interviului:3 Observaţii4 Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă

V. Rezultatul notaţiilor: I, II, III, IV

VI. Observaţii:3 Candidatul poate fi: - recompensat - respins

Este important ca persoana din întreprindere ce conduce discuţia să aibă o dublă competenţă: 1 Una de specialitate ( să cunoască bine specificul postului, problematica organizaţiei )2 Una psihologică ( să ştie să asculte, să fie obiectiv, să sesizeze posibilele contradicţii din afirmaţiile candidatului, să reţină esenţialul.

1. Intervievatorul:

26


Persoană ce intervievează, poate fi din cadrul organizaţiei, manager, directorul departamentului Resurselor Umane, şeful ierarhic al celui ce urmează a fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organizaţii ce se ocupă cu selecţia cadrelor.

Intervievatorul trebuie să dea dovadă de experienţă, complexitate cognitivă, abilitate, adaptabilitate socială şi detaşare.

1 Acesta trebuie să ştie că interviul trebuie să conţină aceleaşi întrebări pentru toţi candidaţii, tocmai pentru obiectivitate.

2 Gestica trebuie să se reducă la minimum.2. Intervievatul: Participarea la un interviu trebuie pregătită punându-se accent pe cunoaşterea organizaţiei în

cadrul căreia se doreşte angajarea. Participanţii la un interviu de selecţie trebuie să aibă în vedere următoarele raţionamente:

1 Să nu vină cu răspunsurile de acasă;2 Să fie pregătiţi să răspundă la orice întrebare;3 Să nu ezite când răspund la întrebări;4 Răspunsurile să fie scurte şi inteligibile;5 Să evite detaliile;6 Informaţia să fie exactă, deoarece se verifică;7 Să nu se subaprecieze, si supraaprecieze; 8 Să manifeste interes real pentru postul vacant;9

Evaluarea interviului

Dacă interviul a avut sau nu succes, putem să constatăm doar dacă facem un bilanţ, al procesului ce trebuie să cuprindă toate elementele care au intrat în procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca şi cel al pregătirii interviului, doar că aduc elementele necesare luării deciziei de selecţie şi îmbunătăţire a procesului în viitor. În aceste condiţii se impune evaluarea candidaţilor.

Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicată o metodă de evaluare a caracterului candidatului, evidenţiat în timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a creşte nivelul validităţii şi fidelităţii, fiecare punct al scalei trebuie să aibă un exemplu bine definit în termenii nivelului de performanţă aşteptat, ceea ce oferă un cadru de referinţă comun pentru fiecare intervievator şi candidat.

În ceea ce priveşte criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor ţine cont de mai multe aspecte cum ar fi: ţinuta, punctualitatea, interesul arătat pentru organizaţie dacă dosarul este complet, dacă candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivităţii, eventualele ezitări, etc.

Testele utilizate pentru selecţia Resurselor Umane

Scopul testelor e acela de a oferi o bază obiectivă pentru măsurarea abilităţilor şi caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subiecţi ceea ce vor permite cuantificarea răspunsurilor acestora. Diferenţele de scor reprezintă diferenţele între abilităţile şi calităţile diferitelor persoane.

Un text bun are următoarele caracteristici :1 Este un instrument sensible, care stabileşte diferenţele dintre candidaţi ;

27


2 Este standardizat pe un segment de populaţie destul de mare şi individual să poată fi interpretat în funcţie de această statistică ;

3 Este precis, măsurând de fiecare dată acelaşi lucru ;4 Valid adică măsoară caracteristicile pentru care a fost conceput ;5 Relevant scopul său, adică să pună în evidenţă acele abilităţi specifice postuslui pentru

care se face selecţia ;6 Să nu fie discriminatoriu ;

Cu alte cuvinte, testul fiind o probă definită, implică o sarcinăp unică de executat, pentru toţi candidaţii. Este un instrument specializat ce implică multe condiţii de alicare şi interpretare. Specialişti afirmă că textele speciale pot fi de un mare folos în procesul de selecţie, dacă sunt administrate corect. Multe organizaţii au cabinete specializate unde se aplică aceste texte, intr-o gamă variată.

Tipologia testelor pentru selecţia Resurselor Umane

Literatura de specialitate oferă un număr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel, se pot clasifica în :teste « creion-hârtie », sau pe aparate ;individuale sau colective ; cu timp limitat sau nelimitat ;cu participarea voluntără a subiectului sau fără ca acesta să ştie că este testat ;în situaţii obişnuite sau în situaţii limită ; de performaţă sau proiective. O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor teste biomedicale şi psihofiziologice ; de aptitudini simple şi compleze de îndemânare ; de inteligenţă şi perspicacitate de cunoştinţe generale şi grad de instruire şi teste de creativitate.

Teste de inteligenţă

Aceste teste sunt menite să măsoare inteligenţa generată a candidatului. Testarea « inteligenţei » este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt în general departe de a fi infailibile. Dificultatea, în cazul testelor de inteligenţă constă în faptul că ele trebuie să se bazeze pe o teorie despre ce înseamnă inteligenţă şi trebuie să utilizeze o serie de instrumente verbale şi nonverbale pentru a măsura diferiţii factori sau constituenţi ai inteligenţei. Testele de inteligenţă sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare şi din această cauză, »inteligenţa »este grupată în mai multe domenii. Astfel avem aptitudini în matematică, logică, rezolvarea problemelor, etc. Performanţele relative ale candidaţilor în fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate şi se pot diagnostica apoi punctele forte şi slabe ale candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu nişte norme, pentru a vedea unde se încadrează candidatul faţă de restul populaţiei in general sau intr-un domeniu specific. Testele de inteligenţă permit măsurarea cunoştiinţelor generale şi a capacitaţilor de judecată. Se calculeză coeficientul de inteligenţă C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Un om format intr-un anumit domeniu nu este neaparat obligatoriu şi inteligent. Testul C.I. permite eveluarea posibilitaţii de a învaţa şi de a rezolva probleme şi nu acumularea de cunoştiinţe.

Teste de aptitudini şi abilitate

Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potenţialul unui individ de a ocupa în mod eficient un post şi de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi : aptitudini

28


pentru munca de birou ;aptitudinile mecanice dextevitate, creativitate, atenţie, putere de observaţie,aptitudini psiho-motrice, raţiune,etc. Testele de abilitate măsoară abilităţi sau aptitudini care au fost deva dobândite prin pregătire şi experienţă. Un test de dactilografiere este exemplul cel mai elogvent.

Teste de personalitate

Personalitatea este un concept general şi imprecis, care se referă la comportamentul indivizilor şi modul de vorganizare şi coordonare a acestuia în interactivele cu mediul. Este o multitudine de teorii despre personalitate şi prin urmare multe tipuri diferite de personalitate. Testele de personalitate urmăresc măsurarea unor variabile cum ar fi gradul de intravertire sau extravertire, stabilirea sau labilitatea afectivă a candidatului.

Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregătiţi în acest sens, care pot analiza rezultatele şi să comunice motivaţiile şi caracteristicile candidaţilor. Aici sunt incluse ambitice, determinarea, aptitudinile de lucrul în echipă,etc. In cazul utilizării testelorde personalitateo atenţie deosebită va fi acordată eliminării factorilor ce ra putea duce la distorsionarea sau la integrarea eronată a rezultatelor. Aplicarea mecanică a rezultatelor poate duce la concluzi eronate ; este necesar să se ţină cont de condiţiile materiale şi ambilanţa în care se derulează activitatea propriu-zisă. Obţinerea unor rezultate semnificative presupune luarea în considerare şi a stări psihice în care se află subiectul : impactul unor drame ale vieţii cotidiene ;condiţiile de adoptabilitate la testare ( caracterul, personalitatea, originea socio-culturală, experienţa,reacţia de reuşite şi esecuri, reacţia la diferite aspecte materiale) ;ambianţa ;atitudinea evaluărilor şi încrederea subiecţilor în corectitudinea evaluării.

Alte tipuri de teste

1 Testele de cunoştinţă Aceste teste pot fi generale, ultimate de obicei cu cele de inteligenţă pentru selecţia managerilor sau profesionale, devenite obligatorii în administraţia publică şi în întreprinderile bugetare.2 Testele de « interes »

Se folosesc în anumite situaţii ca suplimente ale testelor de personalitate. Ele evaluiază preferinţele candidaţilor pentru anumite tipuri de ocupaţii şi sunt prin urmare alicabile în cazul îndrumării vocaţionale

3 Testele de « valoare » încearcă să evaluize părerile ceea ce este « dorit sau bun » şi « nedorit sau rău ». chestionarele măsoară proeminenţa relativă a valorilor cum ar fi : conformare, independenţa, realizare, înclinaţiile spre orduine, orientarea spre ale scopuri.

Evaluarea testelor

Evaluarea se vace prin compararea rezultatelor testelor cu reuşitele ulterioare ale candidaţilor ce au fost angajaţi. Pentru a fi corecte aceste evaluări trebuie făcute pe o perioadă de timp destul de mare şi pe un eşantion reprezentativ de candidaţi.

Smith, în 1984 a dezvoltat o regulă de evaluare, dacă un coeficient de validitate este destul de mare :

Peste 0.5 excelent

29


0.40 – 0.49 bun 0.30 – 0.39 acceptabil mai puţin de 0.30 slab

Pe această bază, numai texte de abilitate, bio-datele şi ( după cifrele lui Smith ) cestionarele de personalitate din nivelul acceptabil de validitate.

Alte metode de selecţie

În anumite contexte se pot folosi şi alte metode de selecţie a căror valabilitate e suficient de mare în practica curentă ca să ne propunem să selectăm câteva dintre acestea :

- referinţele, centrele de evaluare, alte metode de selecţie, chestionarul examenul medical, contractul de management.

Referinţele

Verificările de fond pot avea loc fie înainte, fie după interviul de selecţie. Cu toate că sunt cronofage şi costisitoare sunt considerate utile. Si aceasta pentru că unii candidaţi omit voluntari unele aspecte ale calificări şi alte date de fond. Pentru a preveni acest gen de atitudini se impun investigaţii în acest sens, asupra corectitudini şi autenticităţii datelor furnizate de candidat.

In situaţia în care se constată cazuri de fraudă, după angajarea candidatului, acesta poate fi eliminat.

Mulţi angajatori trimit referinţe tip, un document “pro forma”, care necesită doar bifarea unor căsuţe sau câteva comentarii scurte. Scopul formularului va fi :

4 Să se confirme faptul că persoana a fost angajată acolo;5 Sa se confirme postul pe care l-a ocupat şi o scurtă descriere a sarcinii şi

responsabilităţilor ;6 Să se confirme că persoana care dă referinţele consideră candidatul de încredere şi onest ;7 Să se confirme prezenţa la lucru, atitudinea faţă de muncă şi colegi ;8 Să ofere referentului posibilitatea de a adăuga câteva comentarii.

Centrele de evaluare

Deseori, testele sunt grupate într-o gamă de utilizare în selecţia pentru un post. Acest fenomen este cunoscut sub numele de « centrul de evaluare ».

In acest context, candidaţii sunt supuşi unei game de texte, fiecare strâns legat de unul sau mai multe aspecte ale postului, centru de evaluare încearcă să dezvolte un grad înalt de validitate a pre-vizionării despre abilitatea candidatului de a ocupa postul în cauză. Concret, un centru de evaluare poate dura câteva zile şi implică alocarea de resurse considerabile. Aceasta poate include mâncare, cazare oferite câtorva analişti bine pregătiţi. Centrele de evaluare se justifică numai dacă :1 postul face parte din managerul de vârf2 costurile pot fi uşor absorbite3 gradul de valabilitate previzionării pe care îl oferă e destul de mare

Această metodă a fost aplicată prima dată de « AT&T » apoi « I.B.M. şi Kodak. Corporaţiile ce folosesc această metodă, s-au unit într-o asociaţie şi realizează schimburi periodice de experienţă. Astfel, se studiază comportamentul candidaţilor în situaţii unice.

30


Scenariul detaliat permite candidaţilor să cunoască, în mod continuu atât rezultatul concurenţilor cât şi pe cele proprii.

Bateriile de programe datorate de specialişti, permit evaluarea candidaţilor, pentru fiecare zi de sarcină şi aptitudine de conducere. In acest context, se pot evalua următoarele aspecte :

4 organizarea corespondenţei ;5 formularea unor documente în scis ;6 redactarea unor prelegeri ;7 desbaterile în grup ;8 asumarea de rol ;9 jocuri de managenent

Organizare corespondenţei :

- candidaţii primesc cca 20 de documente caracteristice funcţiilor pentru care candidează ( rapoarte, reclamaţii, etc.). Într-un interval de timp determinat, ei trebuie să organizeze şi să aprecieze conţinutul corespondenţei, să stabilească o erarhie după importanţă, să prevadă măsuri şi să dea dispoziţii pentru rezolvarea problemelor cu observatorul.

1 Formularea unor documente în scris :- Canditatul primeşte sarcina ca pe baza unor materiale informaţionale să conceapă un

document scris. De exemplu, răspunsul la o reclamaţie a unui client, luarea poţiţiei faţă de un raport, etc. Timpul disponibil variază în funcţie de complexitatea problemei.

2 Redactarea unei prelegeri :- Dacă tema e liberă timpul alocat va fi mai mic ; dacă tema e stabilită de observatori

timpul va fi de 30 min. Candidatului i se pun la dispoziţie informaţiile necesare, iar prelegerea se susţine în faţa observatorilor.

3 Dezdaterile în grup :- Aici se apreciază modul în care candidatul participă la dezbateri. Prin rotaţie fiecare

candidat conduce dezbaterea. Se apreciază modul în care conduce dezbaterea, o menţine axată pe problemă, antrenează participanţii şi cum o încheie. În situaţia în care candidatul devine participant, se urmăreşte modul în care îşi susţine argumentele.

4 Asumarea de rol :- Candidatul joacă rolul unui manager şi i se dă să soluţioneze o problemă conflictuală.

Dezbaterea se înregistrează cu camera video şi se evaluează în grup.5 Jocurile de management :

-Se folosesc pentru managerii de vârf. Jocul începe cu descrierea situaţiei generale a unei întreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente si se evaluează de către candidat, acesta respectând unele reguli prestabilite. Deciziile parţiale influenţează desfăşurarea jocului, care poate fi asistat uneori şi de calculator.

Chestionarele

În funcţie de obiectivele urmărite şi de informaţiile oferite, chestionarele sunt de mai multe feluri. Prin intermediul lor se pot afla informaţii ce privesc trăsă turile de personalitate în vederea imbunătăţirii comunicării în cadrul organizaţiei, interese pentru orientarea candidaţilor după preferinţele, manifestate, valori pentru verificarea compatibilităţii solicitantului cu mediul de muncă. Astfel, chestionarul asigură obţinerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului şi evidenţiază măsurat în care acesta corespunde cerinţelor postului vizat. Se recomandă evitarea

31


întrebărilor care nu sunt semnificative în aprecierea profesională sau cele ce vizează intimităţile vieţii particulare.

Examenul medical

Acesta e indicat a fi cerut fiecărui candidat la ocuparea unei funcţii, în cadrul unei organizaţii. Examenul medical sau fizic, e necesar atât pentru a verifica starea generală de sănătate,cât şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini psihice şi fizice specifice fiecărui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obţinerea de informaţii despre starea de sănătate a solicitanţilor. Examinările se efectuează de către instituţii şi personal medical abilitat în acest sens ( dinspensare medicală de întreprindere, policlinici, clinici şi spitale ).

Standardele medicale pentru fiecare funcţie trebuie să fie realiste şi adecvate cerinţelor specifice fiecărei funcţii. În anumite contexte, examenul medical poate include examene specifice, de exemplu : teatare pentru droguri, testare genetică,etc.

Contractul de management

Acesta asigură selecţia managerilor societăţilor comerciale şi a regiilor autonome, urmărind concordanţa dintre cerinţele rezultate din analiza postului şi competenţele, calitative şi aptitudinile profesionale şi manageriale ale candidaţilor.

Criteriile de selecţie sunt profesionale –( pregătirea de specialitate şi cunoştinţele în domeniul relaţiilor economice internaţionale) şi manageriale -( aptitudini decizionale, experienţă, managerială, absolvirea unor cursuri de specialitate).

În sensul selecţionării personalului de execuţie, se utilizează prioritar teste pentru identificarea calităţilor, aptitudinilor, deprinderilor psiho-motorii şi intelectuale ale candidaţiilor precum şi probele practice.

32


Unitatea de competenta 3 - COORDONAREA ELABORĂRII POLITICILOR ŞI PROGRAMELOR DE RESURSE UMANE

Planificarea necesarului de personal

1 .Relatia intre planul RU si planul necesarului de personalPlanificarea necesarului de personal nu este aceeasi cu planificarea resurselor

umane.Planificarea resurselor umane cuprinde intregul sistem de resurse umane si are

ca obiectiv dezvoltarea unui ansamblu coerent de politici si programe, menite sa serveasca atingerea atat a obiectivelor organizationale cat si a celor din domeniul resurselor umane. Planificarea resurselor umane presupune abordarea diferitelor aspecte ale acestora, cum ar fi: planificarea necesarului de personal, planificarea dezvoltarii personalului, motivarea si stimularea personalului si multe alte aspecte.

Planul necesarului de personal este o parte componenta a planului de resurse umane si se intocmeste in scopul asigurarii organizatiei cu personalul adecvat ca numar si structura pentru atingerea obiectivelor acesteia.

Relatiile intre strategia organizatiei, planul resurselor umane si planul necesarului de personal sunt redate in următoarea figură:

33


2.Procesul planificarii necesarului de personal

Putem distinge trei etape in procesul planificarii necesarului de personal: Previziunea necesarului de personal; Analiza ofertei de personal (a disponibilului de personal); Planuri de actiune pentru depasirea diferentelor intre cerere si oferta.

3.Previziunea necesarului de personal

Cerintele viitoare de personal pentru o intreprindere depind in primul rand de activitatile planificare ale unitatii. Drept urmare, se pune problema de a traduce planurile de afaceri, pe termene diferite, ale intreprinderii in nevoi de resurse umane specifice.

Insa, previziunea necesarului – ca orice alta prefigurare a viitorului – este mai mult o arta decat o stiinta.

O problema dificila in acest domeniu o constituie determinarea si evaluarea relatiilor de interdependenta ce pot exista intre necesarul de personal si rezultatele intreprinderii, masurabile prin venituri, volumul productiei, productivitate marginala, venitul marginal si alti indicatori economici.

Un alt factor de influenta al necesarului de personal il constituie tehnologia, ce prezinta schimbari greu de prevazut si de evaluat. Extinderea folosirii calculatoarelor in toate domeniile de activitate si utilizarea robotilor determina modificari in structura pe profesii a personalului.

34


Necesarul viitor de personal al unei intreprinderi se modifica si in functie de anumite actiuni ale angajatilor, cum ar fi: pensionarile, demisiile, expirarea contractelor, decesele si absentele.

Tehnici de prognozareTehnicile de previziune (de prognozare) se pot imparti in doua grupe: obiective si

subiective.Metodele obiective se bazeaza pe analiza datelor statistice, plecand de la

premiza ca evolutia viitoare a fenomenelor are asemanari cu manifestarile trecute ale acestora. O astfel de metoda este analiza tendintelor, care estimeaza nevoile previzibile de personal, tinand cont de evolutiile si tendintele inregistrate in intreprindere in ultimii 5 ani, privind efectivele de salariati, structura personalului. Se obtin estimari globale ale necesarului de personal, in raport cu datele din perioadele trecute.

Metodele de regresie stabilesc anumite relatii intre efectivele de salariati (sub aspect cantitativ si calitativ) si unii indicatori ai intreprinderii (volumul productiei, volumul vanzarilor, valoarea adaugata). Pornind de la aceste relatii, se proiecteaza necesarul de personal pentru perioadele viitoare, tinand cont de indicatorii planificati ai intreprinderii. Necesarul de personal astfel determinat nu tine seama de evolutiile viitoare ale concurentei, tehnologiilor si ale cererii clientilor.

Previziunea necesarului de personal pe baza productivitatii muncii.Variabila productivitatii muncii este fundamentala pentru previzionarea

necesarului de personal.Nevoia de resurse umane constituie o cerere derivata care depinde in primul rand

de solicitarile de produse si servicii pe care lucratorii le realizeaza. Drept urmare, daca cererea pentru un produs sau serviciu creste, se va inregistra, in general, si o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munca (M) este functie de productivitatea marginala (Wm) a intreprinderii care reflecta productia suplimentara ce rezulta prin angajarea unui nou lucrator:

Totodata cererea de munca depinde si de cererea de produse; sporul de productie (P) trebuie sa se vanda cu un anumit profit, astfel incat venitul marginal (Vm) sa justifice sporul de munca solicitat.

Venitul marginal reflecta sporul de venit obtinut datorita cresterii cu o unitate a productiei:

De aici rezulta ca cererea de munca este conditionata si de venitul realizat, fiind o problema de cost si beneficiu.

Se poate concluziona ca cererea de munca este functie atat de productivitatea marginala (wm) cat si de venitul marginal (vm), astfel:

35


Tehnici subiective de prognozareIndiferent care dintre metodele obiective, mai sus prezentate, se foloseste ca

punct de plecare in previziunea necesarului de personal, opiniile managerilor si ale expertilor joaca un rol important in estimarea necesarului. De opinia acestora este nevoie, intrucat e foarte putin probabil ca tendintele si rapoarturile luate in calcul in cadrul metodelor obiective sa ramana neschimbate in viitor.

Asadar, metodele subiective se bazeaza pe judecatile celor ce au cunostinte in legatura cu nevoile viitoare de resurse umane. Astfel de persoane pot fi managerii diferitelor compartimente functionale, sefii sectiilor de productie si de conceptie, care sunt in masura sa evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, tinand cont de specificul activitatilor desfasurate.

O metoda subiectiva de prognozare o constituie Tehnica Delphi. In cadrul acestei metode, se constituie un grup de 10-12 specialisti – experti care isi exprima opinia in legatura cu dezvoltarea in viitor a intreprinderii, completand anumite chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni interactive, coordonate de catre un expert – specialist in previziune. Coordonatorul este singurul care stie cine participa la grupul respectiv, iar expertii chestionati nu se intalnesc intre ei in timpul procesului de chestionare. Scopul urmarit este de a ajunge la un consens al grupului de experti asupra estimarii viitoare. Procesul de estimare se poate finaliza printr-o discutie intre expertii participanti.

4. Analiza disponibilului de personalPreviziunea precedenta raspunde la intrebarea: „De cati angajati vom avea

nevoie?” Inainte de a stabili cate persoane noi sa se recruteze pentru ocuparea posturilor vacante, trebuie sa se analizeze disponibilul intern de personal. Intrebarile la care se cauta raspuns aici sunt: „Cati salariati si cu ce pregatire avem in prezent?”, „Dintre acestia cati vor fi disponibili in perioada planificata?”. Analiza ofertei de personal va lua in considerare atat sursele interne cat si cele externe ale fortei de munca.

Oferta interna este alcatuita din angajatii prezenti care pot fi promovati, transferati sau detasati pentru a completa locurile vacante.

Punctul de pornire in analiza ofertei interne il constituie inventarul resurselo umane.

Inventarele de resurse umane insumeaza priceperile, deprinderile, cunostintele si abilitatile fiecarui salariat. Inventarele care ii privesc pe salariatii non-manageri se numesc inventare de competente, iar cele referitoare la manageri, inventare de management.

Indiferent de denumirea folosita, un inventar reprezinta un catalog, in care, pe langa lista numelor se pot gasi informatii privind pregatirea profesionala a salariatilor, experienta dobandita, abilitati specifice si altele. Complexitatea inventarelor variaza in functie de gradul de dezvoltare a sistemului informational al firmelor.

Informatiile continute in inventarele resurselor umane sunt folosite de catre planificatorii si managerii operativi pentru a emite judecati legate de posibilele promovari si transferari. Date fiind complexitatea si consumul de timp considerabil implicate in

36


elaborarea acestor planuri, planificarea promovarii de obicei se limiteaza la angajatii – cheie sau la cei identificati ca dispunand de un potential pe termen lung.

Prin identificarea succesorilor la functiile – cheie si a angajatilor cu un inalt potential, corporatiile ca IBM si Eastman Kodak isi asigura un flux constant de talente pentru completarea din intern a posturilor vacante. Planificarea promovarii nu numai ca incurajeaza „angajarea din interior”, dar si creeaza un mediu in care angajatii au cariere, nu numai functii; totodata ajuta la identificarea deficitului de resurse umane si a deficientelor de competenta, chiar inainte de aparitia posturilor vacante.

Diagramele de inlocuire

Pentru a consolida rezultatele inventarelor de RU si a planning-ului de promovari, departamentul de RU colaboreaza cu managerii seniori in vederea intocmirii diagramelor de inlocuire.

Diagramele de inlocuire sunt o reprezentare vizuala a cui va inlocui pe cine, in cazul in care se elibereaza o functie. Informatiile pentru intocmirea diagramelor vin de la inventarul RU.

In următoarea figură se exemplifică o astfel de diagramă:

In diagrama se prezinta performanta actuala si promovabilitatea. Performanta actuala este apreciata in mare masura prin evaluarile superiorilor, dar pot contribui cu opiniile lor si alti manageri, colegi, subordonati. Disponibilitatea pentru promovare se stabileste initial pe baza performantei prezente si a evaluarilor superiorilor directi.

37


Departamentul de RU poate contribui la aceste estimari prin folosirea testelor psihologice, a interviurilor si altor metode de evaluare.

Analiza ofertei externeNu toate locurile vacante pot fi completate cu angajatii existenti in organizatie.

Unele functii nu-si gasesc ocupanti din interior la momentul in care se elibereaza. In acest caz apare necesitatea apelarii la oferta externa de resurse umane.

Succesul depistarii de noi candidati pentru angajare depinde de oferta de pe piata muncii si de priceperea managerilor si a specialistilor RU.

Informatiile care ajuta la gasirea candidatilor corespunzatori de pe piata muncii, se refera la:

Inchideri sau restructurari ale firmelor din zona; Modificarea conditiilor de transport in comun; Rata locala a somajului; Numarul absolventilor ce se elibereaza din sistemul de invatamant din zona; Experienta legata de lipsa anumitor profesii.

INDICATORI UTILIZAŢI PENTRU „ANALIZA” FORŢEI DE MUNCĂ

a) fluctuaţia forţei de muncã sau fluctuaţia personalului

Numărul angajaţilor care au plecat pe parcursul anului ---------------------------------------------------------------------- X 100 Efectivul mediu de angajaţi pe parcursul anului

O ratã a fluctuaţiei de până la 25% este consideratã satisfăcătoare de majoritatea organizaţiilor. O ratã de peste 25% semnalează probleme importante în ceea ce priveşte gestionarea resurselor umane. Deşi, în general vorbind, rata fluctuaţiei de muncã este un indicator util, are totuşi unele dezavantaje: - nu aratã în care din compartimentele organizaţiei s-au înregistrat cele mai înalte rate de plecare; - nu indicã vechimea în muncã a celor care au plecat; - nu semnaleazã eventualele modificãri bruşte, de la un an la altul, ale numãrului de angajaţi utilizaţi. Aceste dezavantaje impun ridicarea unor întrebări mai amănunţite cu privire la fluxul bi-direcţional al forţei de muncã, respectiv al persoanelor care au intrat în organizaţie şi al celor care au plecat. Spre exemplu, în care dintre compartimentele organizaţiei s-au înregistrat cele mai înalte rate de fluctuaţie a personalului? Cât timp au lucrat în cadrul organizaţiei cei care au plecat? Este cifra angajaţilor una normalã pentru anul luat în calcul sau reprezintă o majorare/diminuare faţã de anii precedenţi?

38


b) indicele de stabilitate a forţei de muncã

Numărul de angajaţi plecaţi, cu o vechime de peste un an --------------------------------------------------------------------------- X100 Numărul de persoane angajate în urmã cu un an

Acest instrument de măsurare a performanţei se aplică în primul rând pentru a identifica mai degrabă rata de plecare a noilor angajaţi decât cea a angajaţilor cu stat vechi de serviciu. NEAJUNS: - nu este în măsură să evidenţieze compartimentele unde apare cea mai înaltã ratã de plecare a noilor angajaţi - nu este întotdeauna indicat să se utilizeze o cifrã în care sunt consideraţi ca „angajaţi cu vechime în serviciu” persoane care au doar puţin peste un an vechime în întreprindere În acest din urmã caz, ar fi mult mai relevant sã se efectueze o analizã directã a angajaţilor plecaţi, in funcţie de vechimea în serviciu.

PERIOADA 1 IANUARIE – 31 DECEMBRIE

Categoria de personal

Sub 6 luni

6 luni –

1 an

1an –2

ani

3ani -

5 ani

6ani -

10ani

Peste 10 ani

Necalificaţi Calificaţi Funcţionari Manageri

Fluctuaţiile forţei de muncă prezintă o serie de avantaje şi de dezavantaje. Avantaje: - stimulează recrutarea de personal „proaspăt”; - permite organizaţiei să se debaraseze mai uşor de unii angajaţi, atunci când sunt planificate disponibilizări de personal (se foloseşte astfel „pierderea naturalã”); - deschide căi de promovare pentru angajaţii cu vechime în serviciu; - introduce un element de „autoselecţie” în rândul noilor angajaţi, ceea ce poate sã prevină eventualele concedieri/demisii ulterioare;

Dezavantaje: - costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului de înlocuire; - întreruperea producţiei de bunuri sau servicii provocatã de angajaţii care pleacă; - costuri suplimentare de instruire profesionalã; - pierderea investiţiilor în capitalul uman; - eventualele dificultăţi în atragerea de noi angajaţi.

39


Unitatea de competenta 4 - COORDONAREA PERSONALULUI DIN DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE

1.Stabileşte rolurile personalului din departamentul de resurse umane1.1 Rolurile sunt stabilite conform organigramei şi a fişelor de post.1.2 Rolurile sunt distribuite pe persoane astfel încât planul de dezvoltarea resurselor umane să poată fi îndeplinit1.3 Rolurile sunt distribuite şi în funcţie de numărul necesarului depersonal stabilit prin alocare volumului de muncă1.4 Rolurile sunt distribuite persoanelor din departament2. Aplică instrumente de motivare a personalului din departamentul de resurse umane2.1 Verifică motivarea personalului prin aplicarea unor instrumente specifice2.2 După identificarea gradului de motivare alege soluţii adecvate pentrumenţinerea şi creşterea motivării personalului2.3 Verificarea motivării se va face ori de câte ori se constată nevoia, sau la intervale bine determinate, sau după anumite evenimente care duc la modificarea stării de motivaţie2.4 Instrumentele folosite trebuie să fie adaptate mediului intern alorganizaţiei şi a specificului activităţii acesteia3. Controlează activitatea personalului din departamentul de resurse umane 3.1 Controlul constă în verificarea permanentă a încadrării activităţilor personalului din departament, în planul stabilit3.2 Activitatea este controlată prin verificarea corespondenţei sarcinilor şi responsabilităţile prevăzute în fişa postului cu rezultatele obţinute.3.3 Se asigură că toţi angajaţii departamentului respectă principiile etice ale profesiei3.4 Se asigură că declaraţiile de principii, filozofie şi cultură sunt aplicate şi respectate în practică.4. Evaluează potenţialul şi performanţa personalului din departamentul de resurse umane4.1 Evaluarea este făcută pe baza unor instrumente bine stabilite,cunoscute, înţelese şi acceptate de angajaţi.4.2 Evaluarea este făcută având toţi paşii premergători parcurşi4.3 Evaluarea este făcută respectând normele şi procedurile în vigoare.

MOTIVAŢIA PERSONALULUI

Motivatia este dorinţa personalului de a depune un efort ridicat pentru îndeplinirea

obiectivelor organizaţiei, efort condiţionat de satisfacerea unor nevoi individuale. Este un concept

ce descrie forţele care acţionează şi direcţionează comportamentul angajatului.

4.1. Definirea formei de motivatie

Numeroasele şi variatele motivaţii posibile se pot utiliza grupat, în funcţie de anumite

criterii, constituind tipurile sau formele de motivatie.

În esenţă prin tip de formă de motivatie desemnăm ansamblul de motivaţii,

delimitate în funcţie de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică

40


specifică, care se bazează, conştient sau inconştient, pe anumite ipoteze privind

condiţionarea motivaţională a performanţelor salariaţilor şi organizaţiei.

De regulă, tipurile sau formele de motivatie sunt perechi, constituindu-se pe principiul

contrastului motivaţiilor, pentru a pune mai pregnant în evidenţă deosebirile de abordare.

În fiecare perioadă şi în fiecare ţară şi, uneori, diferenţiat pe categorii de firme, tinde să

predomine un tip sau altul de forme de motivatie. Conturarea acestora are o puternică determinare

social-naţională şi organizaţională.

4.2. Principalele tipuri de motivatie folosite în practica managerială internaţională sunt:

4.2.1. Motivatia pozitivă şi negativă

Delimitarea motivatiei pozitive şi, respectiv, negative are la bază criteriul influenţei

motivaţiilor asupra mărimii satisfacţiilor personalului din participarea la procesele de muncă din

cadrul firmei.

Motivatia pozitivă are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la

realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din participarea la procesul

muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi

sarcinilor de realizat este accesibil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile utilizate preponderent

asigură creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului şi statutului lor corespunzător aşteptărilor

acestora. Din definirea motivatiei pozitive rezultă cele două caracteristici definitorii:

- utilizarea preponderentă a motivaţiilor generatoare de satisfacţii sporite la salariaţi

(măriri de salarii, prime, cote părţi din profit, mulţumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri,

promovării, etc.);

- performanţele previzionate deşi implică, de regulă, un progres faţă de perioada

anterioară, sunt realizabile de către majoritatea salariaţilor, generând încă de la început aşteptări

rezonabile şi optimiste la aceştia.

Motivatia pozitivă, prin numeroasele satisfacţii pe care le generează, contribuie la

inaugurarea unui moral ridicat şi la dezvoltarea individuală a salariaţilor, la contuarea unui climat

organizaţional propice muncii şi performanţelor ridicate în organizaţie.

Motivatia negativă vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la

îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii sau a

ameninţării cu reducerea lor, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat, de regulă deosebit de

solicitante, nu sunt realizate, iar motivaţiile folosite generează frecvent scăderi de venituri, moral,

41


prezenţă şi statut al salariaţilor în raport cu aşteptările lor. Această definire a motivatiei are la

bază două trăsături:

- folosirea predominantă a motivaţiilor generatoare de diminuări ale satisfacţiilor

(reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, ameninţări verbale, mustrări, invective, etc.);

- sarcinile şi performanţele de realizat la nivel de salariaţi sunt insuficient de explicit

precizate sau inaccesibile unei părţi apreciabile a acestuia, generând de la început sau pe parcurs

o stare de tensiune, aşteptări nerezonabile şi/sau pesimiste ale personalului.

Motivatia negativă, prin generarea de frecvente insatisfacţii la salariaţii organizaţiei,

contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor şi la instaurarea unui climat

organizaţional tensionat, defavorizant obţinerii de rezultate performante de către firmă.

4.2.2. Motivatia intrinsecă şi extrinsecă

La baza delimitării acestor două categorii de motivatie se află natura relaţiilor

motivaţionale care se produc şi amplasamentul sursei care generează efectul motivaţional.

Motivatia intrinsecă, denumită uneori şi internă sau directă, constă în determinarea

salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste

procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul, de personalitatea sa. Motivatia intrinsecă este centrată

pe individ, fiind o relaţie între aşteptările, percepţiile şi simţămintele sale, pe de o parte, şi

conţinutul concret al muncii şi comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizează, pe de altă

parte. Salariatul participă la procesele de muncă, la realizarea anumitor obiective organizaţionale

pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoştinţele, învaţă lucruri noi, se simte realizat

profesional, etc. Deci aceste motivaţii satisfac aspiraţii şi aşteptări ale salariatului vis-a-vis de

propria persoană. Motivatia intrinsecă este întotdeauna rezultatul participării neimplicite a

persoanei în cauză la activităţile firmei. Dacă lipseşte această participare motivatia intrinsecă nu

se manifestă.

Managerii pot şi trebuie să favorizeze motivatia intrinsecă prin cunoaşterea detaliată şi

aprofundată a specificului fiecărui subordonat sau colaborator şi prin atribuirea de astfel de

sarcini şi crearea de condiţii de lucru care să corespundă potenţialului şi aşteptărilor fiecăruia. Pe

acest plan un rol major are modul de concepere, atribuire şi exercitare a posturilor şi cultura

organizaţională a firmei.

Motivatia extrinsecă, pentru care se mai utilizează şi denumirea de externă sau indirect,

constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în firmă

42


pentru că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii formale şi informale,

economice şi moral-spirituale care îi vor produce satisfacţii. Motivatia extrinsecă este o relaţie

individ-organizaţie, având drept conţinut satisfacerea aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile

organizaţiei vis-a-vis de el, fireşte în raport cu eforturile, comportamentul şi rezultatele sale. Mai

concret, salariatul participă la procesele de muncă din firmă deoarece îi aduc venituri

suplimentare, mulţumiri, laude, diplome, statut şi post superior sau, dimpotrivă pentru că nu

pierde nişte sume de bani, sau a evita ameninţări sau pedepse. Motivatia extrinsecă depinde nu

numai de ceea ce face şi cum se comportă salariatul, ci – şi într-o măsură apreciabilă – de

abordarea organizaţiei, de concepţia, resursele, starea de spirit, comportamentul managerilor

implicaţi.

În întreprinderile contemporane de pretutindeni predomină se regulă motivatia extrinsecă.

Tendinţa care se manifestă din ce în ce mai puternic în ultimii ani, este de extindere a motivării

intrinseci. Creşterea nivelului de pregătire şi conştiinţă al salariaţilor, promovarea unui

management modern vor duce fără îndoială la extinderea motivării intrinseci, ce reprezintă un

rezervor cvasiinepuizabil de amplificare a performaneţlor individuale şi indirect, dar stubstanţial,

ale firmei.

4.2.3. Motivatia cognitivă şi afectivă

În funcţie de componenta personalităţii umane avută în vedere cu prioritate delimităm

aceste două categorii de motivatie – cognitivă şi afectivă.

Motivatia cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-

se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, învăţa, inova, de a opera şi

„controla” mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Pentru a realiza motivatia cognitivă managerii

apelează la întreaga formă de motivaţii atât formale, cât şi informale, economice şi moral-

spirituale. Specific este însă faptul că utilizarea acestor motivaţii este centrată pe dezvoltarea şi

folosirea capacităţii intelectuale a salariaţilor, subordonată derulării proceselor de muncă şi

îndeplinirii obiectivelor din cadrul organizaţiei.

Motivatia afectivă, spre deosebire de precedenta, vizează dimensiunea afectivă, strict

umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în

cadrul firmei. Cu alte cuvinte, motivatia afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la

locul de muncă şi în cadrul firmei, să fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi şi subordonaţi, să se

manifeste faţă de el simpatie şi consideraţie, să se bucure de prestigiu, etc. Motivatia afectivă se

43


realizează utilizând în special motivaţiile moral-spirituale. Mulţumirile, laudele, titlurile,

diplomele, ceremoniile, etc., au un rol precumpănitor. Nu sunt excluse însă nici unele motivaţii

formal-economice sau formal-complexe. Spre exemplu, acordarea şi acceptarea unui anumit post

pentru a lucra cu anumite persoane şi pentru a fi apreciat şi simpatizat de altele, de regulă

managerii de la eşalonul superior. Deci, motivatia afectivă este centrată pe satisfacerea

aşteptărilor „sentimentale” ale salariaţilor, cu un rol energizant major în munca fiecăruia.

În întreprinderile moderne se înregistrează tendinţa de intensificare a utilizării ambelor

categorii de motivaţii. Apelarea crescândă la motivatia cognitivă îşi are suport în intelectualizarea

din ce în ce mai pronunţată a proceselor de muncă din firme. Intensificarea motivării afective are

la bază reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent în complexitatea sa, cu accent pe

valorificarea potenţelor psihosociologice neglijate în mare măsură în perioada anterioară.

44


Unitatea de competenţă 5 – ELABORAREA STRATEGIEI DE RESURSE UMANE

Pentru a elaborarea strategiei de resurse umane, trebuie să ţinem cont de următoarele elemente:- previziunea evolutiei ramurilor si sectoarelor de activitate in care activeaza intreprinderea, precum si clientii acesteia;- evolutia situatiei firmelor concurente ( cantitati fabricate, preturi )- strategia intreprinderii si obiectivele generale ale acesteia;- previziunile vanzarilor pe termen scurt, mediu si lung;politicile de investitii si politica tehnologica pentru perioada urmatoare;- consecintele aparitiei de noi calificari (noi standarde ocupationale)- organizarea muncii, schimbari in managementul intreprinderii etc. Luând în considerare aceste aspecte putem spune că luarea deciziilor cu privire la strategia de resurse umane trebuie să se facă după consultarea cu managerii de linie – şefii de departamente şi managerul general. Se compară necesarul de personal cu disponibilul acestuia (personalul angajat din unitate).Dupa compararea necesarului de personal cu disponibilul acestuia pot rezulta trei situatii: 1. Nu exista diferenţe intre acestea (situaţii relativ rare); 2. Exista un deficit de personal; 3. Exista un surplus de personal.

45


Planuri de actiune pentru depasirea diferentelor de personalDupa compararea necesarului de personal cu disponibilul acestuia pot rezulta trei

situatii:1) Nu exista diferente intre acestea (situatii relativ rare);2) Exista un deficit de personal;3) Exista un surplus de personal.

Planuri de actiune in cazul deficituluiIn cazul in care deficitul este mic si salariatii sunt dispusi sa lucreze ore

suplimentare, situatia poate fi depasita cu angajatii actuali.Daca deficitul se manifesta in randurile profesiilor cu calificare inalta, se poate

rezolva prblema prin pregatirea suplimentara (perfectionarea) a unor salariati posedand calificari mai joase si promovarea acestora, prin rechemarea salariatilor disponibilizati sau prin angajarea unor noi salariati cu calificare corespunzatoare.

In cazul in care necesarul de personal depaseste disponibilul intern si extern luati la un loc exista urmatoarele solutii:

Se poate modifica oferta interna prin stimularea pentru cresterea productivitatii si perfectionarea profesionala;

Putem modifica disponibilul previzionat prin utilizarea altor categorii de personal pentru realizarea obiectivelor firmei (vezi figura 2.4., in loc de solutia T1, solutia T2)

Planuri de actiune in cazul surplusului de personalA hotari ce sa se intample cu surplusul de RU constituie decizii manageriale

dificile. Deseori, aceste decizii se bazeaza mai degraba pe considerente politice si de cultura organizationala, decat pe consideratii economice.

Reducerea numarului de personal se poate realiza prin scaderea naturala a acestuia (datorita pensionarilor, deceselor, expirarea contractelor cu durata determinata) si prin actiunile planificate ale managementului in acest sens.

Aceste actiuni pot fi urmatoarele:1) Desfacerea contractului de munca al angajatului din cauza abaterilor

disciplinare ale acestuia;2) Disponibilizarea sau trimiterea in somaj, din ratiuni economice (imposibilitatea

de a plati salariile, stagnarea productiei etc.);3) Pensionarea temporara – la o noua angajare firma va putea apela la ei;

46


4) Pensionarea prematura – pentru a stimula salariatii sa se pensioneze inainte de a implini varsta de pensionare, proprietarii acorda plati suplimentare celor care accepta;

5) Reducerea saptamanii de lucru.

MENŢINEREA RESURSELOR UMANE Funcţia de menţinere constă în asigurarea acelor condiţii de muncă considerate de angajaţi ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul organizaţiei. Cuprinde următoarele activităţi:1. Disciplina, securitate, sănătate - constau în asigurarea unor condiţii optime de igienă, protecţie a muncii şi în respectarea strictă a disciplinei muncii ca şi în desfăşurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplină în muncă (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanţei între scopurile angajaţilor şi cele ale organizaţiei etc.)2. Consilierea angajaţilor şi managementul stresului - constă în prestarea unor servicii pentru angajaţi, consilierea lor în diferite domenii inclusiv �rezolvarea unor probleme personale.În organizaţii există numeroşi factori de stres care pot afecta eficienţa muncii angajaţilor, indiferent de nivelul ierarhic la care aceştia activează. Stresul este răspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, răspuns generat de acţiuni sau evenimente externe ce solicită individului un efort psihic şi/sau fizic deosebit. Stresul poate fi atât pozitiv (eustres) cât şi negativ (distres). Nu ceea ce ni se întâmplă este important, ci felul în care reacţionăm. Filozoful grec Epictet spunea că oamenii nu se înspăimântă de realitate, ci de imaginea pe care o au despre ea.Managementul stresului constă în:a. Identificarea cauzelor care îl produc şi adoptarea unor măsuri cum sunt:- modificarea responsabilităţilor individuale (reducerea sau sporirea lor);- creşterea autonomiei în realizarea sarcinilor;- stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului;- oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: în domeniului tehnicilor de management al timpului);- permiterea adoptării unui program flexibil;- oferirea de consiliere în probleme profesionale şi personale;- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;- mutarea angajatului;- asigurarea accesului în cadrul unor centre sportive (Nota bene: Multe firme japoneze insistă ca angajaţii lor să facă exerciţii fizice la începutul zilei de lucru, într-un mod organizat).b. Ajutarea angajaţilor în dezvoltarea capacităţii de a face faţă mai bine stresului prin:- oferirea de servicii de consiliere;- organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului;- sport şi activităţi sociale;- instruirea în domeniul tehnicilor de relaxare;- asigurarea servirii mesei şi a unor spaţii pentru odihnă adecvate.Consilierea angajaţilor constă, în esenţă, într-o discuţie (o serie de discuţii) între persoana care are nevoie de ajutor (clientul) şi o altă persoană care stăpâneşte tehnicile de consiliere. Managerii

47


ar trebui să cunoască astfel de tehnici, dacă doresc să rezolve în mod eficace problemele subordonaţilor şi să obţină rezultate maxime cu ajutorul acestora.Consilierea este un proces care ajută clientul să:1) identifice problema;2) să stabilească care ar fi rezultatele ideale sau preferabile;3) să exploreze modalităţi de obţinere a acestor rezultate. O întrebare legitimă este: Cine realizează managementul resurselor umane? În afara specialiştilor din cadrul compartimentului de resurse umane (economişti, sociologi, psihologi) un rol extrem de important revine managerilor de la toate nivelele ierarhice, de la managerii de vârf la şefii de echipă, deoarece aceştia sunt cei care lucrează direct cu oamenii, care creează un anumit climat, care îi cunosc cel mai bine şi care pot gândi, cu spijinul specialiştilor cele mai bune soluţii şi mai ales le pot pune în aplicare.

SINTEZAANALIZEI SWOT PRIVIND ACTIVITATILE PRINCIPALE DE

MANAGEMENT RESURSE UMANE

SWOT este o tehnică de analiză a organizaţiei ce reliefează cele mai importante puncte forte (strengths), puncte slabe (weaknesses), oportunităţi (opportunities) şi ameninţări/ constrângeri (threats) specifice funcţionării acesteia.Orientarea acestei analize este preponderent previzională. Prin analiza SWOT se trece în revistă mediul extern şi intern al organizaţiei,respectiv factorii externi (ce grupează oportunităţile şi ameninţările sau constrângerile lacare trebuie să facă faţă organizaţia respectivă) şi interni (punctele forte sau tari şi celeslabe). Tehnica îi aparţine lui Albert Humphrey, consultant în afaceri specializat înmanagement organizaţional şi schimbări culturale. Activitatea sa la Institutul de CercetareStanford a dus la realizarea unei metode de echipă pentru planificare care a creat analizaSOFT, ulterior dezvoltată în analiza SWOT.SWOT

Strenghts (Puncte tari): atribute care sunt utile pentru realizarea obiectivului.

Weaknesses (Puncte slabe): atribute care sunt dăunătoare pentru realizarea obiectivului.

Opportunities (Oportunităţi): condiţiile externe care sunt utile pentru realizarea obiectivului.

Threats (Ameninţări): condiţiile externe care ar putea dăuna obiectivului. Analiza SWOT este o metodă de planificare strategică utilizată pentru a evaluapunctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările ce caracterizează şi influenţeazăanumiţi factori din cadrul unui proiect sau organizaţii. Această planificare implică precizareaobiectivului proiectului, precum şi identificarea aspectelor cheie interne şi externe, care suntfavorabile şi nefavorabile pentru atingerea acestui obiectiv. Astfel, analiza poate fiîncorporată în modelul de planificare strategică. Analiza SWOT este esenţială, deoarecemăsurile ulterioare în procesul de planificare pentru realizarea obiectivului selectat pot fiderivate din această analiză.

48


Scopul final al analizei SWOT este maximalizarea punctelor forte, minimizareapunctelor slabe, valorificarea oportunităţilor, evitarea sau atenuarea constrângerilor (dinmediul extern).

În primul rând, factorii de decizie trebuie să stabilească dacă obiectivul poate fi atinsavând în vedere rezultatele analizei. În cazul în care obiectivul nu poate fi atins, trebuieselectat un obiectiv diferit şi procesul analizei repetat. Factorii de decizie devin astfel ocomponentă cheie al acestui proces, complexitatea şi exactitatea analizei efectuate depinzândîn totalitate de nivelul de cunoaştere, experienţa, implicarea şi colaborarea acestor factori. Analiza SWOT grupează informaţiile în două categorii principale:· Factori interni - punctele forte şi punctele slabe interne.Factorii interni pot fi priviţi ca puncte tari sau slabe, în funcţie de impactul lorasupra obiectivelor. Însă, ceea ce poate reprezenta punct tare pentru un obiectiv,poate fi un punct slab pentru un alt obiectiv.· Factori externi - oportunităţi şi ameninţări provenite din mediul extern.Factorii externi pot include chestiuni macroeconomice, schimbări tehnologice,legislative şi socio-culturale.Rezultatele unei astfel de analize sunt adesea prezentate sub forma unei matrici.

Puncte tari Puncte slabe· societatea ofera o gama diversificata de produse acoperind o zona de peste 50% din piata locala

· profitabilitate in scadere fata de anul precedent

· societatea nu prezinta un grad mare de dependenta fata de un client sau un grup de clienti

·

Oportunităţi Ameninţări· patrunderea pe noi piete · costul in crestere al materiei prime

· gasirea unor surse de aprovizionare cu materii prime mai ieftine

· concurenta autohtona puternica

· ·

49


Unitatea de competenţă 6 - MONITORIZAREA COSTURILOR DE PERSONAL

1. Elaborează proiectul de buget de resurse umane 1.1. Stabileşte resursele necesare derulării activităţilor de resurse umane corespunzătoare nevoilor reale.1.2. Resursele sunt stabilite în urma analizei consumurilor trecute şi a modificărilor intervenite în cadrul obiectivelor faţă de perioada analizată.1.3. Lista conţine echipamente, materiale, servicii, facilităţi, diurne pe care le calculează şi pentru care are justificările necesare.1.4. Bugetul elaborat reflectă costurile pe activităţi, timp, resurse2. Stabileşte sistemul de monitorizare a costurilor de resurse umane2.1. Costurile de resurse umane sunt urmărite prin verificareacorespondenţei dintre buget (estimat) şi cheltuielile efective.2.2. Cheltuielile sunt reale şi posibile a fi justificate prin dovezi cerute de regulamentele de funcţionare.2.3. Costurile prevăzute în buget care nu se regăsesc în cheltuielile reale (datorită unor schimbări neprevăzute) sunt realocate.3. Analizează execuţia bugetului de resurse umane3.1. Analiza urmăreşte ca bugetul stabilit să fie cheltuit în limitele estimate3.2 Analiza este permanentă şi reflectă realitatea3.3 Analiza are ca scop ţinerea sub control a bugetului pentru a depista eventualele inadvertenţe şi a aduce corecturile necesare.

EXEMPLU DE CALCUL A EFICIENTEI UNUI PROIECT DE RECRUTARE,SELECŢIE ŞI INTEGRARE A PERSONALULUI

I. PROBLEMA IDENTIFICATĂ

O companie doreste sa isi dezvolte forta de vanzari pentru a creste volumul vanzarilor.

II. SOLUŢIA PROPUSĂ Conducerea companiei a luat decizia de a angaja un numar de 5 agenti de vanzari. Salariul fix brut pentru fiecare agent este de 350 USD pe luna (aproximativ 210 USD salariu net lunar), iar compania estimeaza un volum al vanzarilor de 200.000 USD pentru fiecare agent de vanzari in termen de 12 luni dupa efectuarea perioadei de proba. Perioada de proba este de 3 luni. Pentru fiecare agent, comisionul din vanzari este de 5% si include si impozitul platit de companie.

Salariul brut lunar al managerului de resurse umane este de 1.200 USD. Am presupus ca managerul de resurse umane se ocupa de toate etapele procesului.

III. VOLUMUL INVESTIŢIEI

Pentru a determina costurile legate de procesul de recrutare, selectie si integrare a personalului, vom aduna costurile pentru fiecare etapa din cadrul procesului. Aceste etape corespund unui nivel

50


de calitate excelent in ce priveste candidatii selectati. Oricare dintre aceste etape pot fi reduse din punct de vedere al perioadei alocate, dar cu efecte asupra calitatii procesului. 1. Timpul alocat analizei postului si elaborarii fisei de post – Aceasta etapa se realizeaza de catre managerul posturilor vacante si managerul de resurse umane. Avand in vedere ca posturile sunt similare, se va elabora o singura fisa de post. Timpul mediu de lucru este de aproximativ 12 ore pentru analiza postului si intocmirea fisei de post. Presupunand ca salariul brut lunar al managerului este de 1.500 USD, avem un total al costurilor pentru aceasta etapa de 183.6 USD, cost calculat pe baza urmatoarei formule: Costurile legate de analiza postului si elaborarea fisei de post == Numarul de ore de lucru x (Salariul orar al managerului + Salariul orar al managerului de resurse umane) == 12 ore x (1.500 USD / 176 ore + 1.200 USD / 176 ore) == 12 ore x (8,50 USD / ora + 6,80 USD / ora) == 12 ore x 15.3 USD / ora == 183,6 USD Pentru calcularea salariului orar s-a luat in calcul un numar de 22 de zile lucratoare pe luna si 8 ore de lucru in fiecare zi, ceea ce inseamna un total de 176 ore lucratoare lunar.

Mentionam ca aceasta etapa este esentiala pentru a obtine un nivel ridicat de calitate a procesului deoarece fisa de post este cea care arata specificatiile necesare pentru angajarea candidatului potrivit (educatie, abilitati, atitudini, experienta). 2. Anuntarea posturilor vacante in exteriorul companiei – Daca se utilizeaza metoda anunturilor in ziar, atunci sunt necesare intre 2 si 4 anunturi pentru a fi observate de cei interesati. Mai mult, anunturile trebuie sa aiba o anumita marime pentru a fi cat mai usor vizibile. Optand pentru un numar mediu de 3 anunturi, costurile pentru aceasta etapa vor fi de aproximativ 1.500 USD. 3. Selectarea aplicatiilor primite – Daca luam un numar mediu de aplicatii primite de aproximativ 150 si consideram un timp mediu de 5 minute pentru analiza fiecarei aplicatii, rezulta ca managerul de resurse umane va analiza un numar mediu de 12 aplicatii pe ora. In acest caz, costurile legate de selectarea aplicatiilor vor fi date de urmatoarea ecuatie: Costurile legate de selectarea aplicatiilor primite == (Numar total aplicatii / Numar aplicatii analizate pe ora) x Salariul orar al managerului de resurse umane == (150 aplicatii / 12) x 6,80 USD / ora == 12,5 x 6,80 USD / ora == 85 USD 4. Preselectia candidatilor – In aceasta etapa managerul de resurse umane va sustine interviuri cu candidatii ale caror aplicatii au fost selectate. Numarul acestor interviuri poate varia intre 20 si 60 pentru cele 5 posturi. Pentru exemplul nostru, vom lua un numar de 40 de interviuri cu durata de aproximativ 45 de minute. La aceasta etapa sunt incluse si costurile legate de timpul necesar anuntarii si programarii candidatilor pentru interviuri, anuntarea celor ale caror aplicatii nu au fost selectate, revizuirea protocoalelor de interviu pentru a genera lista scurta de candidati (10 – 15 candidati) si timpul alocat pentru anuntarea candidatilor care au participat la interviuri, dar nu au fost selectati. In acest caz, costurile totale ale acestei etape vor fi date de urmatoarea ecuatie: Costurile legate de preselectia candidatilor == (Timpul alocat pentru toate interviurile (ore) + Timpul alocat pentru programarea candidatilor

51


(ore) + Timpul alocat pentru anuntarea celor ale caror aplicatii nu au fost selectate (ore) + Timpul alocat pentru revizuirea protocoalelor de interviuri (ore) + Timpul alocat pentru anuntarea candidatilor respinsi la interviu) x Salariul orar al managerului de resurse umane == (30 ore + 2 ore + 2 ore + 2 ore + 1 ora) x 6,80 USD == 37 ore x 6,80 USD == 251,6 USD 5. Selectia candidatilor – Candidatii care au fost selectati in urma interviului de preselectie (de obicei intre 10 si 20 de candidati) vor fi prezentati managerului care are in subordine posturile vacante. Pentru exemplul nostru, consideram un numar de 10 candidati. De obicei, fiecare interviu dureaza aproximativ o ora, la final fiind necesara inca o ora pentru revizuirea protocoalelor de interviu si luarea deciziei, precum si anuntarea candidatilor care nu au fost acceptati. Luarea deciziei de angajare se realizeaza de obicei in colaborare cu managerul de resurse umane. Pentru aceasta etapa costurile totale sunt urmatoarele:

Costurile legate de selectia candidatilor == (Numar interviuri x Durata interviului) x Salariul orar al managerului + Timpul necesar pentru luarea deciziei x (Salariul orar al managerului + Salariul orar al managerului de resurse umane) == (10 x 1 ora) x 8,50 USD + 1 ora x (8,50 USD + 6,80 USD) == 10 ore x 8,50 USD + 1 ora x 15,3 USD == 85 USD + 15,3 USD == 100,3 USD. 6. Perioada de proba – Este etapa in care noii angajati au un randament de aproximativ 60 % din capacitatea lor. Ei se afla intr-un proces de invatare si adaptare ce dureaza aproximativ 6 luni. La finalul perioadei de proba vor fi definitivati pe post in functie de rezultatele obtinute. Pentru exemplul nostru, presupunem ca noii angajati au fost definitivati pe post. Costurile acestei etape includ urmatoarele elemente:Costurile legate de perioada de proba == (Randamentul maxim (100%) – Randamentul noului angajat (60%) x Salariul fix lunar + Numar ore coaching din partea managerului x Salariul orar al managerului) x 5 noi angajati == (40% x 350 USD + 10 ore x 8,5 USD) x 5 noi angajati == (140 USD + 85 USD) x 5 == 1.125 USD Astfel, valoarea totala a procesului de recrutare, selectie si integrare pentru cele 5 posturi este urmatoarea: Valoarea totala a procesului de recrutare, selectie si integrare == Timpul alocat analizei posturilor si elaborarii fisei de post + Anuntarea posturilor vacante in exteriorul companiei + Selectarea aplicatiilor primite + Preselectia candidatilor + Selectia candidatilor + Perioada de proba == 183,6 USD + 1.500 USD + 85 USD + 251,6 USD + 100,3 USD + 1.125 USD == 3245,5 USD intrebarea este: Ce costuri mai putem reduce, fara sa afectam calitatea procesului de recrutare si selectie? in cazul nostru, pot fi reduse urmatoarele costuri: - Costurile legate de analiza posturilor si elaborarea fiselor de post – Daca exista deja fise de post asociate posturilor vacante, costurile vor fi nesemnificative. - Costurile legate de preselectia candidatilor – In cadrul exemplului, noi am inclus un numar de 40 de interviuri care costa 251,6 USD. S-ar putea, in functie de post si de candidatii care se

52


vor prezenta la interviuri, sa reducem numarul acestor interviuri la aproximativ 20, caz in care costurile ar fi de 125,8 USD. Este de preferat ca pentru perioada de proba sa nu se reduca numarul orelor alocate sesiunilor de coaching cu noii angajati. Aceste sesiuni au rolul de a-i familiariza pe noii angajati cu misiunea, valorile, strategia si obiectivele companiei, politicile si procedurile existente, modul de lucru etc. In plus, periodicitatea acestor sesiuni asigura integrarea mai rapida a noilor angajati, managerii avand posibilitatea sa raspunda intrebarilor si sa urmareasca progresul facut de angajati. In acest caz, valoarea procesului de recrutare si selectie pentru toate cele 5 posturi va fi urmatoarea: Valoarea totala a procesului de recrutare, selectie si integrare == Timpul alocat analizei posturilor si elaborarii fisei de post + Anuntarea posturilor vacante in exteriorul companiei + Selectarea aplicatiilor primite + Preselectia candidatilor + Selectia candidatilor + Perioada de proba == 0 USD + 1.500 USD + 85 USD + 125,8 USD + 103,3 USD + 1.125 USD == 2939,1 USD Toate aceste cifre sunt orientative si se modifica de la companie la companie. Ceea ce ne intereseaza pe noi aici este faptul ca totalul costurilor de recrutare, selectie si integrare pentru cele 5 pozitii fluctueaza intre 2939,1 USD si 3245,5 USD. IV. BENEFICIILE PE CARE LE OBTINEM IN URMA IMPLEMENTARII PROIECTULUI Pentru a calcula rata de returnare a investitiei in cei 5 noi angajati, va trebui sa determinam beneficiile probabile pe care le vom obtine de pe urma lor. Asa cum precizam la inceputul exemplului, ne asteptam ca fiecare agent de vanzari sa aiba un volum de vanzari de 200.000 USD in primele 12 luni dupa perioada de proba. Inseamna ca volumul total al vanzarilor pentru cei 5 agenti va fi de 1.000.000 USD anual. V. RATA DE RETURNARE A INVESTITIEIRata de returnare a investitiei va fi data de urmatoarea formula:Rata de returnare a investitiei == Volumul vanzarilor / (Costurile de recrutare, selectie si integrare + Salarii + Bonusuri + Cheltuieli administrative) == (1.000.000 USD / (3245,5 USD + 21.000 USD + 50.000 USD + 10.000 USD)) == (1.000.000 USD / 84.245,5 USD) == 11,87 Aceasta este o rata reala a investitiei in procesul de recrutare, selectie si integrare a noilor angajati si arata cat de profitabila poate fi aceasta investitie in cazul in care calitatea procesului este ridicata.

In situatia in care se merge pe un nivel calitativ mai redus, costurile legate de proces sunt mai reduse, dar si riscul ca obiectivele propuse sa nu fie atinse este mai mare.

53


Unitatea de competenţă 7 - MONITORIZAREA SISTEMULUI DE RELAŢII DE MUNCĂ AL ORGANIZAŢIEI

1. Negociază structura şi conţinutul drepturilor şi obligaţiilor angajaţilor şi patronatului, ce intervin în procesul muncii1.1 Stabileşte prin politica de resurse umane conţinutul pachetului deofertă în concordanţă cu puterea economico – financiară şi cu strategia organizaţiei.1.2 Negociază pachetul de ofertă al angajaţilor1.3 Pachetul de ofertă respectă prin CIM termenii legali în vigoare,categoria de posturi şi tipurile de personal.1.4 Pachetul de ofertă asigură echitatea internă şi se încadrează în grilelede salarizare şi compensare.1.5 Iniţializează întâlnirile de negociere pentru CCM1.6 Întâlnirile de negociere sunt programate în acord cu persoanele dincadrul organizaţiei abilitate să negocieze.2. Stabileşte sistemul de monitorizare al relaţiilor de muncă 2.1 Stabileşte sistemul de monitorizare al relaţiilor de muncă astfel încâtsă asigure fluxul informaţional şi de funcţionare optim în organizaţie2.2 Încadrează sistemul de monitorizare în ROI şi ROF2.3 Informează toţi angajaţii organizaţiei despre obligativitateacunoaşterii prevederilor ROI şi ROF3. Identifică potenţiale situaţii conflictuale 3.1 Pe baza programului de dezvoltare al organizaţiei, cunoaşte etapelecare trebuie parcurse3.2 Neîncadrările în plan pot duce la situaţii conflictuale pe care trebuiesă le anticipeze3.3 La baza anticipării stă monitorizarea permanentă, din mers, a întregiiactivităţi

Dialogul social reprezintă un factor important de progres socioeconomic, esenţial pentru promovarea unor condiţii decente de muncă şi pentru reducerea sărăciei. În acest context, în ultima decadă există o preocupare aparte la nivel internaţional (ILO – International Labour Office, OECD, Banca Mondială) şi naţional pentru monitorizarea acestui proces şi elaborarea unor indicatori pertinenţi pentru evaluarea relaţiilor de muncă şi a dialogului social.O definiţie general acceptată a dialogului social este cea dată de ILO (Kenworthy, Kittel, 2003,p. 5): procesul prin care reprezentanţii salariaţilor, ai patronatelor şi ai guvernului schimbă informaţii şi opinii, se consultă, negociază şi ajung la acorduri în probleme de interes comun. Această definiţie este largă, cuprinzând toate nivelurile la care se realizează dialogul social:

la nivel interprofesional, reunind reprezentanţi ai diferitelor profesii la scară naţională; la nivel de ramură profesională, grupând reprezentanţi ai activităţilor ce au caracteristici

economice comune; la nivel de întreprindere.

Dialogul social joacă un rol central în politicile sociale europene, reflectând capacitatea de exprimare a angajaţilor cu privire la aspecte legate de muncă şi implicarea acestora în procesuldecizional referitor la stabilirea condiţiilor de muncă. Această interacţiune poate fi realizată prin

54


intermediul unor reprezentanţi legali ai colectivului sau în dialog direct, între angajat şi angajator. Capacitatea angajaţilor de a se organiza în mod liber în vederea apărării intereselor proprii în cadrul negocierilor colective cu angajatorul este un element fundamental în evaluarea gradului dedemocratizare a procesului de muncă şi în măsurarea eficienţei dialogului social. Avantajele implementării unui sistem de indicatori sociali „de alertă” prezintă o serie de avantaje organizaţionale, printre care enumerăm:

întărirea coeziunii organizaţionale, facilitarea comunicării în cadrul organizaţiei, supleţe şi flexibilitate structurală în gestionarea problemelor curente, evitarea conflictelor deschise, valorificarea experienţelor pozitive, creşterea eficacităţii organizaţionale.

Partenerii sociali şi dialogul social la nivel de întreprindere

Existenţa dialogului social într-o întreprindere este condiţionată, în mare măsură, de organizarea şi funcţionarea unor structuri instituţionale adecvate acestui domeniu. Conform prevederilor Codului Muncii, în ţara noastră există în acest sens următoarele instituţii: reprezentanţii salariaţilor; sindicatele; patronatul. La organizaţiile unde sunt încadraţi mai mult de 20 de salariaţi şi dacă nici unul nu este membru de sindicat, interesele acestora pot fi promovate şi apărate de reprezentanţii salariaţilor, aleşi în cadrul adunărilor generale ale salariaţilor. Aceşti reprezentanţi urmăresc respectarea drepturilor salariaţilor, în conformitate cu legislaţia în vigoare, cu contractul colectiv de muncă şi regulamentul intern. Patronatele sunt organizaţii ale patronilor, autonome, care susţin şi apără interesele membrilor în relaţiile cu autorităţile publice, cu sindicatele şi cu alte persoane fizice şi juridice. Patronatele sunt parteneri sociali în relaţiile colective de muncă, participând, prin reprezentanţii proprii, la negocierea şi încheierea contractelor colective de muncă, la tratative şi acorduri cu autorităţile publice şi cu sindicatele şi în alte structuri specifice ale dialogului social. În toate întreprinderile, indiferent de mărimea lor, se poate organiza de drept sindicatul salariaţilor, iar patronatul nu se poate opune acestei iniţiative. De asemenea, fiecare sindicat reprezentativ îşi poate crea secţii sindicale la nivel de unităţi de producţie (ateliere, secţii, fabrici, uzine etc.) care să-şi stabilească apoi propriii reprezentanţi sindicali. Delegaţii sindicatului reprezintă organizaţiile lor în raport cu respectiva conducere a întreprinderii; numărul lor se stabileşte în raport cu efectivele grupelor sindicale. Pentru desfăşurarea activităţii, delegaţii sindicatului în ţările occidentale au un statut special: dispun de un număr de ore lunar plătite ca timp de lucru, însă consacrate activităţilor sindicale, concedierea lor fiind supusă aprobării inspecţiei muncii etc. Reprezentarea sindicală îşi face simţită prezenţa mai ales în cadrul diferitelor negocieri, ca parte a dialogului social din cadrul unităţilor economice. Negocierile trebuie să se efectueze cel puţin anual şi se vor referi la aspecte prioritare privind activitatea salariaţilor: durata şi organizarea timpului de lucru, salariile, formele de cointeresare financiară ale lucrărilor, modalităţile de aplicare a dreptului de exprimare etc. Ca mod de desfăşurare, se practică negocierile colective, în care reprezentanţii sindicatelor şi ai patronatului (sau conducerii întreprinderii) stabilesc diferite convenţii sau acorduri de muncă prin care sunt concretizate dispoziţiile legale, în special ale Codului Muncii, la specificul întreprinderii. Indiferent însă la ce nivel au loc negocierile, la acestea participă, pe de o parte,

55


doar reprezentanţii organizaţiilor sindicale autorizate să negocieze, iar, pe de altă parte reprezentanţii confederaţiilor sau organizaţiilor patronale (la nivel naţional sau de ramură), respectiv ai conducerii întreprinderii (sau patronatul întreprinderii). La nivel de întreprindere, negocierile sindicat-conducerea unităţii vor avea în vedere anual aspecte privind:

salariile brute pentru fiecare nivel de calificare (ţinând cont de convenţia colectivă la nivel de ramură); majorările (indexările) periodice ale salariilor; stabilirea unor modalităţi specifice de stimulare financiară a lucrătorilor (prime de concediu, prime pentru anumite posturi etc.);

durata şi modul de organizare a timpului de lucru săptămânal (repartizarea concretă în cadrul săptămânii şi a fiecărei zile de lucru a duratelor legale pentru muncă); în cazul unor acorduri derogatorii care permit o durată superioară a săptămânii de lucru, peste durata legală, se vor stabili în comun regimul de plată sau de recuperare a orelor suplimentare etc.

În urma stabilirii unor acorduri patronat-sindicat, de prevederile acestora beneficiază toţi salariaţii din întreprindere, indiferent dacă sunt sau nu membri de sindicat. Patronatul trebuie să asigure însă o informare a tuturor salariaţilor în legătură cu textele acordurilor convenite în cadrulnegocierilor cu sindicatele. Printre dezavantajele apariţiei unor dezechilibre în relaţia patronat-sindicate enumerăm următoarele:

menţinerea unui personal inadecvat ca număr faţă de necesarul real: insuficient, în cazul în care balanţa puterii înclină spre patronat, respectiv excesiv în unele ramuri economice aflate în declin, în cazul influenţei sindicale;

menţinerea unor niveluri salariale fără o legătură directă cu evoluţia productivităţii în întreprindere, fapt ce poate conduce la scăderea gradului de motivaţie a angajaţilor şi la conflicte de muncă (nivel salarial scăzut), respectiv la scăderea productivităţii şi chiar consecinţe macroeconomice de anvergură, cum ar fi amplificarea inflaţiei (nivel salarial excesiv);

frânarea procesului de modernizare a producţiei, din cauza reticenţei sindicatelor în acest sens, ţinând cont de perspectiva reducerii, în unele cazuri, a efectivelor de salariaţi.

Dezechilibrele conduc, de regulă, la declanşarea unor conflicte sociale de durată şi dificile, multiplicarea grevelor de solidaritate etc., care determină, de regulă, dezorganizarea sistemului productiv.

Managementul conflictelor sociale în cadrul organizaţiei

Ca orice organism social, fiecare organizaţie are două caracteristici: atât dialogul, cât conflictul social. Conflictele sociale sunt naturale şi necesită aplicarea unor proceduri specifice pentru rezolvarea lor. Realitatea apariţiei lor are în vedere divergenţele ce apar în legătură cu punctele de vedere, obiectivele sau interesele diferiţilor salariaţi, grupuri, conducerea organizaţiei etc. Conform Codului Muncii, conflictul de muncă reprezintă orice dezacord intervenit între partenerii sociali în raporturile de muncă. Conflictele de muncă pot fi:

conflict de interese, când se referă la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariaţilor;

conflicte de drepturi, atunci când vizează exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligaţii decurgând din legi sau din alte acte normative.

56


Conflictele sociale pot fi clasificate, de asemenea, după diferite criterii. În raport de nivelul la care apar, există: a. Conflicte individuale, specifice unor anumiţi salariaţi, şi privesc strict pe fiecare lucrător în parte (de exemplu, divergenţele exprimate de un salariat privind suma primită drept remuneraţie); b. Conflicte la nivelul unei categorii de lucrători dintr-un atelier sau calificare profesională (de exemplu în legătură cu modul de repartizare a primelor, ca stimulente financiare); c. Conflicte la nivelul întregii organizaţii, care cuprind ansamblul salariaţilor având cauze diferite (de exemplu privind procentul de indexare a salariilor). Din punct de vedere al organigramei organizaţiei, conflictele pot fi: a. Conflicte orizontale, care apar între persoane sau compartimente de muncă aflate pe acelaşi nivel ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite (de exemplu conflictul care poate să apară între directorul tehnic şi directorul economic în legătură cu anumite probleme financiare); b. Conflicte verticale ce apar între persoane sau compartimente de muncă situate pe trepte ierarhice diferite; acestea sunt cele mai frecvente şi pot să existe şi între persoane aflate pe aceeaşi linie ierarhică (de exemplu între şeful serviciului contabilitate şi şeful biroului aprovizionare). O formă a conflictului colectiv o reprezintă greva; aceasta implică o încetare a lucrului de cătresalariaţi ţinând cont de o serie de revendicări profesionale care sunt evidenţiate fie pentru primadată, fie au fost solicitate anterior însă nu sunt încă satisfăcute. Forma clasică de grevă presupune întreruperea completă a lucrului de către salariaţi şi părăsirea locurilor respective pentru o durată, determinată sau nu, de timp. În ţările occidentale se întâlnesc diferite variante de greve spre exemplu: a. Greva de avertisment, ce presupune o oprire scurtă a lucrului de către salariaţi, urmărind atâtmobilizarea greviştilor, cât şi determinarea părţilor în conflict pentru a începe negocieri; b. Greva repetată, care se caracterizează prin opriri succesive ale lucrului, de către salariaţi, peperioade scurte de timp; c. Greva turnantă, când au loc încetări succesiv ale activităţilor în diferite verigi de producţie(ateliere, secţii etc.) sau compartimente de muncă; în acest caz se înregistrează o masivă dezorganizare a producţiei, iar costurile sunt ridicate pentru întreprindere; d. Greva surpriză presupune stoparea lucrului de către salariaţi, fără existenţa unui preaviz în acest sens; în general, această variantă de grevă este interzisă prin convenţiile colective de muncă, iar în serviciile publice din ţările occidentale este, de regulă, ilicită; e. Greva cu ocuparea localurilor întreprinderii de către grevişti; această formă de grevă este, înprincipiu, nelegală deoarece încalcă dreptul de proprietate (privată sau publică). Astfel conducătorul întreprinderii poate cere organelor în drept să procedeze la evaluarea localurilor ce sunt ocupate de grevişti. În practica ţărilor cu economie de piaţă se constată că dreptul la grevă al salariaţilor este limitat în două situaţii, ţinând cont de:

dreptul de proprietate, care interzice deci greva cu ocuparea localurilor întreprinderii; dreptul de muncă; acesta, de asemenea, interzice salariaţilor grevişti să oprească lucrul

pentru alţi salariaţi care doresc să-şi continue activitatea (şi astfel să nu participe la grevă).

O cerinţă de bază a managementului resurselor umane dintr-o organizaţie o constituie cunoaşterea permanentă a reclamaţiilor şi revendicărilor salariaţilor şi reevaluarea, pe cât posibil, a acestora în scopul prevenirii conflictelor sociale. În foarte multe cazuri, rezolvarea unui conflict

57


de muncă se face prin semnarea unei convenţii sau a unui acord între părţile aflate în dispută. Sunt situaţii însă când negocierea directă între părţile aflate în conflict este dificilă în climatul conflictual; în aceste cazuri se apelează la diferite proceduri instituţionale de rezolvare a conflictelor colective, cum ar fi: concilierea, medierea, arbitrajul etc. a. Concilierea este efectuată de către o persoană neutră, sau o comisie de conciliere, şi presupune organizarea de discuţii între părţile aflate în conflict, în scopul armonizării poziţiilor acestora şi ajungerii la un anumit acord; în general această procedură de rezolvare a conflictelor sociale este prevăzută în acordurile sau convenţiile colective de muncă; b. Medierea solicită intervenţia unei persoane sau comisii neutre, care anchetează conflictul social, analizează poziţiile, părţile, iar în final propune acestora o soluţie pentru rezolvarea respectivului conflict; c. Arbitrajul constă în soluţionarea conflictului social, de către unul sau mai mulţi arbitri, stabiliţi de comun acord de părţile opozante. Decizia arbitrului este însă obligatorie pentru părţile aflate în conflict (ţinând cont de faptul că acestea au acceptat atât procedura arbitrajului, cât şi pe respectivul arbitru). Ca o tendinţă generală în ultimii ani, se constată în ţările occidentale scăderea însemnată a conflictelor de muncă, atât privind numărul acestora, cât şi efectivele care au încetat lucrul, numărul de zile de inactivitate, numărul de întreprinderi la care s-au înregistrat etc. Această situaţie are multiple explicaţii, iar printre elementele favorizante ale diminuării conflictelor de muncă se află indiscutabil şi dezvoltarea managementului resurselor umane în cadrul organizaţiilor respective (dialogul social, motivarea personalului etc.)

Sistemul de indicatori de monitorizare a relaţiilorde muncă în cadrul organizaţiei

Monitorizarea permanentă, cotidiană, a condiţiilor şi relaţiilor de muncă permite reperareaeventualelor conflicte de muncă latente. Utilizând modelul de conflict organizaţional al lui Robbins, se poate afirma că declanşarea conflictelor de muncă debutează cel mai adesea prin comportamente atipice ale salariaţilor, care prejudiciază astfel întreprinderea. În acest sens, sistemul de indicatori sociali de alertă cuprinde: absenteismul, rotaţia personalului, scăderea randamentului sau a calităţii produselor/serviciilor, utilizarea excesivă a serviciilor de mentenanţă, risipa de resurse, sabotajul etc. Absenteismul reprezintă o situaţie conflictuală între comportamentului unui salariat şi regulamentul de funcţionare al organizaţiei, conducând în timp la deteriorarea calităţii raporturilor de muncă cu responsabilul ierarhic şi cu restul populaţiei angajate. Printre indicatorii luaţi în calcul pentru măsurarea absenteismului enumerăm următorii: întârzierile (microabsenteism),concediile medicale de scurtă durată, justificate sau nu prin certificate medicale, absenţele nemotivate, absenţele cauzate de conflicte deschise de muncă, absenţele medicale determinate de accidente de muncă sau boli profesionale (Peretti, 2004). În practica relaţiilor umane, putem determina o serie de indicatori care să permită monitorizarea climatului social din cadrul organizaţiei (Picard,1991):

Gravitatea absenţelor – determinată ca pondere a numărului cumulat de ore de absenţe în timpul normal de lucru, permite măsurarea impactului absenteismului asupra funcţionării organizaţiei şi asupra atingerii obiectivelor de producţie;

Frecvenţa absenţelor – determinată prin raportarea numărului absenţelor la numărul de angajaţi, permite observarea repetitivităţii în timp a comportamentelor disfuncţionaleşi evaluarea respectării normelor interne de funcţionare;

58


Durata medie a absenţelor – raportul dintre numărul de ore de absenţă şi numărul total al absenţelor, permite identificarea unor tendinţe în abordarea relaţiilor de muncă în cadrul grupului observat şi frecvenţaanumitor tipuri de absenţe în funcţie de durata lor.

Observarea în timp a indicatorilor referitori la absenteism permite relevarea tendinţelor în cadrul grupului observat şi atitudinea indivizilor faţă de muncă şi de procedurile organizaţionale. Pornind de la monitorizarea absenteismului, se pot de asemenea determina costurile acestuia, directe (remuneraţii plătite celor absenţi) sau indirecte (generate de pierderile de productivitate, respectiv de necesitatea suplimentării efectivelor sau orelor de muncă pentru a compensa pierderile). Rotaţia personalului („turn-over” în literatura anglo-saxonă) este un indicator pertinent utilizat în practica resurselor umane. În ultimele decenii a devenit un indicator pertinent pentru a evalua capacitatea de înnoire a structurii organizaţionale, menţinerea sa la niveluri ridicate constituindu-se, în unele cazuri, în politică de resurse umane. Pentru monitorizarea părăsirii definitive a întreprinderii, pot fi utilizaţi indicatori precum:

Rata de rotaţie a personalului – determinată ca raport între numărul persoanelor care încheie raporturile de muncă şi efectivul mediu de salariaţi ai organizaţiei; indicatorul este relevant dacă este corelat cu o anchetă privind cauzele plecării;

Gradul de înnoire a efectivelor – calculat ca pondere a persoanelor cu vechime în întreprindere inferioară unui an în efectivul total, permanent. Ca şi în cazul absenteismului, putem identifica o serie de costuri legate de rotaţia personalului precum formalităţi administrative, eventuale compensări materiale, costul recrutării, integrării şi formării noului angajat, pierderile de productivitate generate pe parcursul perioadei cât postul este vacant.

Eficacitatea în muncă poate fi măsurată sub forma a doi indicatori fundamentali (Picard, 1991):

Randamentul muncii – raportul dintre volumul producţiei fizice obţinute şi timpul efectiv de muncă dedicat producţiei, indicator imperfect, deoarece nu ia în calcul decât influenţa unui singur factor de producţie şi nu permite comparaţii sectoriale datorită diversităţii;

Productivitatea muncii – raportarea valorii producţiei obţinute la costul forţei de muncă utilizate pentru realizarea acesteia.

Calitatea produselor/serviciilor este un factor determinat în satisfacerea nevoilor clienţilor organizaţiei. Apariţia defectelor sau erorilor poate avea cauze materiale sau umane (necunoaştere,neglijenţă, neadaptare etc.). Indicatorii de alertă înacest domeniu pot fi de tipul (Picard, 1991):

Ponderea obiectelor cu defecte într-un lot de fabricaţie sau adefectelor şi erorilorîn totalul caracteristicilor produsului/serviciului realizat;

Fiabilitatea produselor – reprezentând capacitatea acestora de a funcţiona la parametri normali pentru o perioadă predeterminată;

Gradul de securitate oferit de produse – măsurat prin numărul de incidente cauzate de acestea la utilizatorii finali;

Calitatea relaţiilor cu clienţii, evaluată prin intermediul chestionarelor privind gradul desatisfacţie şi/sau numărul reclamaţiilor. Şi în acest caz, se pot identifica o serie de costuridirecte (reparaţia sau înlocuirea produselor, acordarea de compensaţii, plata orelor de service,costul rebuturilor etc.) sau indirecte (pierderea clienţilor şi diminuarea cifrei de afaceri). Utilizarea serviciilor de mentenanţă poate fi un indicator al modului de utilizare a utilajelor şi dotărilor de către personalul direct productiv. Timpii dedicaţi întreţinerii şi reparaţiei sunt neproductivi, deci afectează productivitatea şi rezultatele globale. Importantă în acest caz este monitorizarea frecvenţei şi duratei acestor operaţii.

59


Utilizarea excesivă a resurselor, fie că este vorba de materii prime, energie, utilaje, ambalaje, este adesea rezultatul unor erori umane, al demotivării sau al indisciplinei. Sabotajul reprezintă acte săvârşite cu rea-voinţă în relaţiile de muncă: furt, infracţiuniîn domeniul păstrării secretului profesional sau al proprietăţii intelectuale etc. În afară de gravitatea problemelor propriu-zise, astfel de comportamente pot conduce la degradarea climatului intern al organizaţiei. Accidentele de muncă şi bolile profesionale reprezintă indicatori importanţi în evaluarea condiţiilor de muncă, factor-cheie în dialogul social. Se pot monitoriza indicatori de tipul frecvenţa accidentelor de muncă, raportată la efectivele totale şi la numărul de ore de muncă, sau frecvenţa bolilor profesionale. Pentru diminuarea acestor tipuri de surse de conflict social, se recomandă monitorizarea permanentă a climatului social şi a condiţiilor de muncă din organizaţie. Soluţiile uzuale pentru cazurile mai puţin grave se regăsesc în dialogul permanent, individual sau cu reprezentanţii angajaţilor sau sindicatelor (în funcţie de tipul disfuncţiei sesizate). În cazul abaterilor disciplinare grave se impun sancţiuni clare, dublate de întărirea normelor interne de disciplină şi securitate în muncă, precum şi de programe de recompensare a performanţelor (Manolescu, 2004).

Concluzii

Evoluţia relaţiilor de muncă şi a dialogului social este influenţată de factori externi, care potinfluenţa performanţele întreprinderii, evoluţia climatului social şi a condiţiilor de muncă. Printre aceşti factori enumerăm conjunctura economică naţională şi internaţională, evoluţiilemediului politic, sistemul relaţiilor colective de muncă, condiţiile geografice (caracteristicilesocioculturale locale) şi specificul activităţii organizaţiei. Diagnosticul social este un instrument important în observarea colectivităţilor, permiţând detectarea nucleelor reale sau potenţiale de conflicte de muncă şi ajustarea în timp real a politicilor sociale, atât la nivel organizaţional, cât şi sectorial, regional sau naţional. Un astfel de instrument asigură prevenirea sau limitarea efectelor negative ale deteriorării relaţiilor de muncă din cadrul organizaţiilor.

Unitatea de competenţă 8 - ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

60


1. Stabileşte volumul de muncă necesar atingerii obiectivelor compartimentului de resurse umane1.1 Volumul de lucru este stabilit în funcţie de mărimea şi specificul deactivitate al organizaţiei1.2 Volumul de lucru este estimat per totalitate obiectiv (cantitate globală de lucru)1.3 Determinarea volumului, este stabilit pe număr de zile (a 8 ore standard pe zi) necesare pentru îndeplinirea obiectivului1.4 În funcţie de numărul de zile se stabileşte numărul de necesar de personal astfel încât obiectivul să fie îndeplinit până la termenul limită stabilit1.5 Volumul de lucru este alocat pe posturi astfel încât să se asigure2. Elaborează structura organizatorică a compartimentului (organigramă şi relaţii organizatorice)2.1. Posturile din cadrul departamentului sunt stabilite pe baza strategiei, politicilor şi programelor de resurse umane2.2. Posturile ca număr trebuie să corespundă cu numărul necesar de personal stabilit la 1.42.3. Pentru fiecare post sunt stabilite ierarhizarea pe verticală şi relaţionarea pe orizontală în interiorul departamentului2.4 Pentru fiecare post sunt stabilite tipurile de relaţii şi modurile de relaţionare cu alte posturi din alte departamente2.5 Pentru fiecare post stabileşte fisa postului3. Asigură încadrarea cu personal a structurii organizatorice3.1. Recrutează şi selectează personalul pentru posturile stabilite3.2 Personalul poate fi selectat din interiorul sau din exteriorul organizaţiei.3.3 Încadrarea cu personal se face conform politicii de recrutare şi a procedurii de recrutare în vigoare a organizaţiei

Unitatea de competenţă 9 - REPREZENTAREA COMPARTIMENTULUI DE RESURSE UMANE

1. Stabileşte furnizorii de servicii pentru activitate de resurse umane

61


1.1 Pentru anumite situaţii, în funcţie de bugetele alocate şi necesităţile care apar pe parcursul derulării activităţilor, decide folosirea serviciilor acordate de furnizori externi1.2 În funcţie de oferte, raport calitate - preţ, selectează cel mai bun serviciu1.3 Stabileşte termenii contractuali, în acord cu normele de funcţionare interne1.4 Încheie contractele cu furnizorii de servicii2. Evaluează activitatea furnizorilor de servicii2.1 Toate activităţile furnizorilor de servicii (în special cele de recrutare selecţie şi cele de training) sunt evaluate sub aspectul prestaţiei2.2 Pentru serviciile de recrutare selecţie şi training, după terminarea serviciului prestat, încheie un raport de evaluare care se înaintează managerului general2.3 Monitorizează în timp efectele serviciilor prestate3. Activează în echipe de lucru interdepartamentale3.1 Pentru situaţii specifice de lucru poate forma echipe interdepartamentale cu scopul îndeplinirii unui obiectiv (contract) complex care solicită o asemenea structură3.2 Poate decide funcţionarea unuia dintre membrii departamentului de resurse umane, într-un alt departament pentru o perioadă stabilită, în vederea rezolvării unor probleme de resurse umane apărute în situaţiile specifice de lucru

62

Date post:	04-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	danaelenat
View:	538 times
Download:	1 times

Suport de Curs MRU Final

Documents