+ All Categories
Home > Documents > Suport Curs MRU 2012

Suport Curs MRU 2012

Date post: 23-Jul-2015
Category:
Upload: dorca-florin-dacian
View: 313 times
Download: 15 times
Share this document with a friend
123
Atenţie: acest material este încă în lucru!!! Lector doctor Ioan Pop, Asistent drd. Aurelian Sofică Cluj-Napoca, 2012 UNIVERSITATEA „BABEŞ-BOLYAI”, CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE BUSINESS Managementul resurselor umane
Transcript
Page 1: Suport Curs MRU 2012

Atenţie: acest material este încă în lucru!!!

Lector doctor Ioan Pop, Asistent drd. Aurelian Sofică

Cluj-Napoca, 2012

UNIVERSITATEA „BABEŞ-BOLYAI”, CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE BUSINESS

Managementul resurselor umane

Support de curs

Asistent drd. Aurelian Sofică, [email protected]

Page 2: Suport Curs MRU 2012

1. Caracteristicile RU, Definirea MRU, Metode specifice,

Interdependenţa activităţilor de MRU, Actorii care

influenţează MRU.

Terminologie, Strategii funcţionale, Politici de resurse umane

Definirea posturilor, Analiza posturilor, Fişa postului,

Proiectarea posturilor, Evaluarea posturilor.

Necesitatea planificării RU, Cerinţele planificării RU,

Activitatea de planificare a RU în ansamblul activităţii de

planificare a organizaţiei, Modele si metode de planificare a

RU.

Definirea conceptului, Surse de recrutare, Metode de recrutare,

Sincronizarea surselor si metodelor de recrutare, Intermediari

in procesul de recrutare, Mesaje de recrutare.

Definirea conceptului, Etapele procesului de selecţie,

Planificarea procesului de selecţie.

7. Conceptul de discriminare, Tipuri de discriminare, Efectele

discriminării, Cadrul legal privind discriminarea, Instituţiile

implicate.

Conceptul de cariera, Stadiile carierei, Tendinţe privind

organizaţiile şi cariera, Planificarea carierelor.

Page 3: Suport Curs MRU 2012

3

î

Î

Practicile din domeniul resurselor umane, conceptele, ocupaţiile, sunt

elemente care variază în timp cu o viteză tot mai mare. Diferenţa dintre

contextul ocupaţional în care interacţionau actorii de pe piaţa muncii la

începutul secolului şi cel în care interacţionează acum este „de la pământ la

cer”, iar această distanţă continuă să crească. Dacă urmărim doar câteva

coordonate: competenţele generale necesare angajării; titulatura posturilor;

mobilitatea resurselor umane; raportul angajat angajator, etc. (Tabelul n),

realizăm că doar pe parcursul unei generaţii peisajul se schimbă radical.

Dacă pentru bunicii noştri studiile nu erau relevante, în ziua de astăzi studiile

universitare par să fie la ordinea zilei (putem spune că avem de-a face cu o

inflaţie a studiilor universitare; acestea îşi pierd din valoare fiindcă tot mai

multă lume le are). Dacă e să anticipăm anumite tendinţe, în viitor, probabil,

numărul de ani de studiu nu va mai fi un criteriu suficient de departajare, iar

educaţia sau învăţarea continuă va fi regula pentru a rămâne pe piaţa muncii.

Putem observa de asemenea că titulatura posturilor se schimbă în timp pe

măsură ce diferite valuri ocupaţionale intră în scenă (valul agricol, valul

industrial, valul serviciilor, valul informaţional) şi că avem de a face cu un

proces de specializare tot mai puternic, ocupaţiile fiind concentrate pe

aspecte profesionale tot mai specifice. Unele ocupaţii dispar în timp, iar

altele noi, inimaginabile în urmă cu ani în urmă apar.

Mobilitatea resurselor umane de asemenea este un indicator spaţio-temporal

demn de urmărit, legat de două coordonate: politică şi tehnologică. Politic

mobilitatea ocupaţională este limitată de cutumele, legile şi situaţia politică

specifică unui moment istoric, iar tehnologic, de posibilitatea tehnică

efectivă de deplasare. Astfel dacă bunicii noştri şi-au trăit viaţa într-un cerc

cu o rază de 25km, părinţii noştri într-un cerc cu o rază de câteva sute de km;

noi putem vorbi deja de mii de km.

Page 4: Suport Curs MRU 2012

4

Raportul angajat, angajator este un alt aspect definitoriu pentru mediul

ocupaţional. Dacă la începutul secolului raportul de subordonare era absolut,

marcat de cutumă şi de religie; în ziua de astăzi raportul este unul de

subordonare negociată contractual, în care fiecare parte poate să se retragă

atunci când condiţiile negociate sunt încălcate. Poziţionarea celor doi actori

este definitorie pentru relaţiile de muncă; pentru toate activităţile de resurse

umane.

Comunicarea în organizaţie, indiferent de forma pe care organizaţia o ia

variază de la informare unilaterală la începutul secolului (formă „sub-

dezvoltată” de comunicare în care nu există feedback, nu are loc un schimb

de informaţii în ambele sensuri), la îndoctrinare în anii `50 şi comunicare

(informaţia circulă în ambele sensuri, de la emiţător spre receptor –

informare – şi de la receptor spre emiţător - feedback). Chiar dacă azi putem

vorbi de comunicare în organizaţie, de cele mai multe ori informaţia este

filtrată de către participanţii la procesul de comunicare în funcţie de

interesele proprii. Angajatorii filtrează informaţiile legate de organizaţie în

ansamblu, problemele care apar, pentru a nu pierde credibilitatea şi

autoritatea la care ţin; iar angajaţii filtrează informaţiile care ar putea să-i

dezavantajeze în procesul de evaluare a performanţelor (greşelile făcute,

informaţii delicate legate de colegi, informaţii care îi pot furniza avantaje în

negociere etc).

Influenţa tehnologiei este un aspect care influenţează radical procedurile,

produsele, echipamentele, comportamentul la locul de muncă. Munca se

schimbă odată cu tehnologia, în „valuri” de schimbare sau de dezvoltare.

Dacă dosarele de personal ocupau în anii `50 depozite întregi, iar procedurile

erau influenţate de acest aspect, astăzi, dosarele de personal ocupă o parte

dintr-un hard-disk. Procedurile şi viteza de lucru sunt evident influenţate de

acest aspect: timpul necesar administrării informaţiilor de personal a scăzut

vertiginos, posibilitatea de a face publicitate postului cu ajutorul unor medii

şi metode noi a crescut, numărul celor la care ajunge mesajul de recrutare a

crescut etc. Tehnologia nouă duce însă la nevoi de instruire pe competenţe

diferite, iar întregul sistem social reacţionează.

Recompensarea angajaţilor a ajuns de la nevoile de bază statuate în

piramida lui Maslow (hrană, apă, somn); la vârful piramidei: nevoia de stimă

(încredere, respectul celorlalţi, realizare profesională) şi nevoia de

actualizare (creativitate, rezolvarea problemelor, depăşirea prejudecăţilor).

Recrutarea angajaţilor are loc în contexte diferite, cu metode diferite. Dacă

la începutul secolului se dispunea discreţionar de forţa de muncă, raportul

fiind unul de subordonare, angajaţii fiind cei care aveau nevoie de o slujbă;

în noul mileniu, raportul de muncă a început să se echilibreze, deoarece

nevoia de personal a crescut foarte mult. Angajatorii au ajuns să curteze pe

cei de pe piaţa muncii folosind o gamă variată de metode: zile deschise,

head-hunting, internship, reţeaua socială etc.

Page 5: Suport Curs MRU 2012

5

ş

ş

î

î ţ

ţ

ţ

ş

ţ

î ţ

î ţ

ţ

ş

ţ

ţ

âţ

î

Page 6: Suport Curs MRU 2012

6

ACTIVITĂŢILE DE MRU

Activităţile de resurse umane sunt acele activităţi menite să furnizeze şi să menţină

forţa de muncă necesară organizaţiei. Nu fiecare departament de resurse umane

susţine fiecare activitate... cele mici duc lipsă de bugete suficient de mari sau de

personal. Fiecare se focalizează pe cele mai importante activităţi pentru

organizaţie. (Werther and Davis, 1993, p.13)

Debutul şi dezvoltarea unei afaceri de succes depind în mare măsură de o

serie de activităţi de MRU ce ţin de: analiza postului, recrutarea, selectarea.,

instruirea şi dezvoltarea, evaluarea, motivarea, managementul carierei,

aspecte legale etc. Pentru a folosi din plin oportunitatea managerială oferită

de către MRU, activităţile desfăşurate trebuie să depăşească nivelul „bunului

simţ”, altfel spus este nevoie de o profesionalizare a acestui domeniu. Bunul

simţ în MRU, într-un sistem economic dinamic, înseamnă incompetenţă.

Chiar dacă resursele financiare sunt reduse pentru a investi de la început într-

un departament de resurse umane sau într-un specialist, informarea

temeinică înainte de a începe „jocul” poate scutii de pierderi financiare, crize

de timp, aspecte etice, legale etc. Soluţiile în domeniul resurselor umane ţin

de o logică managerială ce devine vizibilă odată cu exerciţiile, studiile de

caz, experienţele personale.

Pentru a exemplifica prezentăm în continuare câteva studii de caz pentru

fiecare dintre activităţile amintite. Soluţiile adoptate la probleme de MRU de

către actorii studiilor de caz sunt de bună credinţă însă toate au dus la alt

„out-put” decât cel dorit. La finalul fiecărui studiu de caz au fost puse câteva

întrebări care să catalizeze formularea unor opinii şi să sugereze cursul

potrivit al deciziilor. Deoarece materialul este introductiv, fiecare studiu de

caz va fi precedat de o scurtă descriere a activităţii corespondente.

Analiza postului

Analiza postului este un procesul de colectare şi organizare a informaţiilor

legate de un post, urmărind două direcţii: descrierea postului (accent pus pe

condiţiile de muncă, pe atribuţiile postului) şi specificaţiile de personal

(accent pus pe persoana care va ocupa postul, pe abilităţile, educaţia sau alte

trăsături ale acesteia). În urma analize postului rezultă un document care

însumează caracteristicile acestuia, pe direcţiile amintite, care poartă numele

de fişa postului.

Studiu de caz. „La întreprinderea Frigidaire, departamentul de resurse umane

întotdeauna a căutat cei mai buni muncitori pe care îi putea găsi. „Cei mai buni”

însemna, printre altele, cei mai străluciţi, cei mai inteligenţi aplicanţi. În ciuda

aşteptărilor, strategia aleasă a creat o fluctuaţie mare de personal în cazul unui post.

Postul în cauză cerea angajatului doar să găurească nişte plăci de metal. Angajatul

ridica o placă de metal, o centra pe o presă şi o găurea. Majoritatea angajaţilor

renunţau la post în primele trei luni.” (Werther and Davis, 1993, p.12)

Page 7: Suport Curs MRU 2012

7

De ce are loc acest fenomen? Ce se poate face pentru a rezolva situaţia? Puteţi da

exemple de cazuri similare? Care ar trebui să fie specificaţiile de personal pentru

postul în cauză sau altfel spus cum trebuie să arate angajatul ideal?

Recrutarea personalului

„Recrutarea este procesul de atragere constantă a indivizilor în număr suficient de

mare, având calificările potrivite şi încurajarea lor să aplice pentru un post în

cadrul unei organizaţii”. (Mondy and Noe, 1987, p.190)

Dacă ar fi să folosim o metaforă, recrutarea personalului este etapa de

„nădire”, în care se atrage suficient peşte necesar pentru un pescuit de

succes. Este o activitate importantă care dacă este ignorată sau prost

administrată, are consecinţe puternice asupra procesului de selectare.

Studiu de caz. Un proaspăt absolvent al unei facultăţi cu profil uman răspunde unui

anunţ de recrutare tentant, apărut în presa locală. Anunţul suna în mare astfel:

„Firmă de succes angajează personal. Oferim salariu atractiv şi oportunităţi de

promovare. Sunaţi la numărul de telefon 0264 0560412 până la data de 22.03.1999”.

Încrezător în şansa sa, tânărul sună şi stabileşte data interviului. La data şi ora

respectivă se prezintă la locul stabilit unde observă că mai sunt treizeci de candidaţi

nerăbdători, grup eterogen, format din persoane cu vârste cuprinse între 18 ani şi 60

de ani. Întreabă în dreapta şi în stânga, află că fiecare dintre ei au avut ocupaţii

diferite: fierar betonist, casnică, secretară, şofer etc. Ţinutele erau variate, de la

cămaşă cu mânecă scurtă şi blugi, la sacou şi cravată, iar numărul persoanelor din

camera, holul şi curtea de aşteptare creştea vertiginos.

De ce este atras un proaspăt absolvent de un asemenea mesaj de recrutare? Care sunt

principalele lacune ale mesajului de recrutare? Ce aţi remarcat legat de problemele

administrative generate de mesajul de recrutare?

Selectarea

Selectarea este succesiunea de activităţi (teste de selecţie, interviuri,

evaluarea referinţelor, teste medicale etc.) prin care organizaţia evaluează

gradul de potrivire dintre candidat şi postul vacant. Această etapă permite şi

candidatului, într-o măsură mult mai mică însă, să evalueze partea din

organizaţie şi personal cu care intră în contact.

Studiu de caz. Firma Exent, producătoare de decoruri metalice doreşte să angajeze

personal pentru postul de sudor. Managerul acestei firme, bazându-se pe flerul său în

identificarea „oamenilor de încredere”, hotărăşte să înceapă procesul de selectare cu

interviul. În acest moment un subordonat i-a propus să înceapă cu un test de selecţie

(mai precis un test de performanţă) deoarece considera acesta că este pasul potrivit

într-un proces de selecţie. Managerul îl refuză asigurându-l de îndelungata sa

experienţă cu oamenii. În urma mesajului de recrutare şi a procesului de

administrare a aplicanţilor rămân 50 de candidaţi.

Page 8: Suport Curs MRU 2012

8

Care dintre cei doi au dreptate în ceea ce priveşte etapa potrivită, managerul sau

subordonatul? De ce? Gândindu-vă la intervalul de timp optim pentru intervievarea

unei persoane, cam de cât timp are nevoie managerul pentru intervievarea

candidaţilor? Din perspectiva costurilor şi timpului necesar, care dintre cele două

etape este mai eficientă?

Instruirea şi dezvoltarea

Instruire este activitatea de îmbunătăţire a cunoştinţelor, atitudinilor şi

abilităţilor unui angajat, astfel încât acesta să îşi exercite atribuţiile care îi

revin la cel mai înalt nivel calitativ. Impactul tehnologic, apariţia unor noi

servicii, restructurările şi mulţi alţi factori, sunt cauze care duc la activităţi

de instruire şi dezvoltare profesională continuă.

Studiu de caz. În cadrul unei bănci cu o medie de vârstă de 40 de ani, managerul

hotărăşte, în stilul autoritar caracteristic (e manager de 20 de ani), că este timpul

pentru adaptarea la noile cerinţe ale pieţei şi hotărăşte să înceapă printr-un set de

sesiuni de instruire a personalului. Angajaţii sunt anunţaţi că vor fi instruiţi în

domeniul comunicării şi muncii în echipă. Atribuţiile organizării şi ţinerii cursului

revin managerului de resurse umane. Acesta organizează o sesiune dinamică, în care

sunt incluse studii de caz, jocuri de rol, simulări. Dar reacţia participanţilor este mult

sub aşteptări. Nivelul de implicare redus, mulţi dintre participanţi cer materiale din

care să citească şi chiar izbucnesc conflicte latente între câţiva angajaţi.

Cum consideraţi că ar trebui să se aleagă subiectele pentru o sesiune de instruire?

Cum se aleg participanţii pentru o sesiune de instruire? Cine sunt persoanele

responsabile pentru eşecul sesiunii de instruire?

Evaluarea şi motivarea personalului

Evaluarea este activitatea de apreciere a performanţei la locul de muncă a

unui angajat folosindu-se tehnici specifice. Motivarea este complexul de

metode folosit de către un angajator pentru a creşte satisfacţia angajatului la

locul de muncă şi totodată performanţa acestuia. Evaluarea şi motivarea

personalului sunt strâns legate una de alta, evaluarea furnizând contactul cu

realitatea, contact necesar pentru a motiva echitabil personalul.

Studiu de caz. Firma Construct Metal nu are suficiente resurse (timp, oameni,

cunoştinţe etc.) să evalueze munca personalului şi în consecinţă să recompenseze în

funcţie de eficienţă, de aceea a ales să recompenseze personalul în funcţie de nivelul

ierarhic. Toţi angajaţii aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic primesc aceeaşi remuneraţie. În

speţă, Vasile şi Tudor muncesc în fiecare zi, umăr la umăr. Vasile are o

productivitate mult mai mare decât Tudor, este focusat pe muncă, serios şi deschis.

Tudor produce puţin, este adesea ironic la adresa colegului său, fumează şi se

odihneşte frecvent. Deoarece muncesc în echipă, rezultatul final al celor doi este

acceptabil.

Page 9: Suport Curs MRU 2012

9

Care dintre cei doi angajaţi va părăsi primul postul pe care îl ocupă? Care sunt

principalele cauze? Care este impactul asupra firmei? Ce efect are pe termen lung

asupra calităţii personalului?

Aspecte legale

Activităţile de resurse umane se supun legislaţiei în vigoare (constituţia,

legile organice, legile ordinare, ordonanţe, hotărâri de guvern, ordine şi

norme metodologice). Legea organică relevantă în cazul de faţă este Codul

Muncii, lege intrată în vigoare în ianuarie 2003, modificată şi completată

prin ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 65/2005 „în vederea preluării

prevederilor directivelor în materie ale Uniunii Europene”.

Studiu de caz. Amperis SA este o firmă ce se ocupă cu desfacerea produselor

electrice. Politica de personal iniţiată de către managerul firmei în ultimul an viza

angajarea absolvenţilor de învăţământ superior pentru a obţine avantajele financiare

acordate de către stat. Alegerea managerului se baza pe informaţiile primite de la

câţiva clienţi. Legea nr. 107/2004, care completează şi modifică Legea nr. 76/2002

privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei de munca

aduce avantaje la încadrarea în muncă a absolvenţilor şi şomerilor. Astfel, art. 80.

prevede: „(1) Angajatorii care încadrează în muncă pe durată nedeterminată

absolvenţi ai unor instituţii de învăţământ primesc lunar, pe o perioada de 12 luni,

pentru fiecare absolvent: ... c) 1,5 salarii de bază minime brute pe ţară, în vigoare la

data încadrării în muncă, pentru absolvenţii de învăţământ superior.” (Legea nr.

107/2004) Managerul nu a apucat să citească legea, dar s-au făcut paşii necesari în

direcţia hotărâtă, s-a luat legătura cu agenţia pentru ocuparea forţei de muncă din

teritoriu şi au fost făcute actele necesare. Zece studenţi au fost angajaţi de către

firmă pentru a lucra pe postul de agenţi de vânzări, dar după un an, managerul se

hotărăşte că „nu mai are nevoie de ajutorul” a cinci dintre cei zece angajaţi în

condiţiile legi amintite. După o săptămână de la decizia de încetare a raporturilor de

muncă, angajatorul află cu stupoare că articolul 83, aliniatul (1) şi (2) obligă

angajatorul să menţină raporturile de muncă sau de serviciu ale acestora cel puţin 3

ani de la data încheierii, sub sancţiunea restituirii către agenţiile pentru ocuparea

forţei de muncă a sumelor încasate pentru fiecare absolvent, plus dobânda aferentă.

Ce ar fi trebuit să facă managerul în cauză pentru a nu se ajunge la situaţia descrisă

mai sus? Ce efect are o asemenea lege asupra procesului de recrutare şi selectare a

absolvenţilor de învăţământ superior? Vi se par corecte prevederile menţionate ale

legii privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei de

munca?

Activităţile de resurse umane sunt dependente unele de altele, astfel că

ignorarea sau îndeplinirea neprofesionistă a uneia dintre ele provoacă pagube

pentru fiecare dintre etapele următoare. Asemeni unui efect de domino, în

Page 10: Suport Curs MRU 2012

10

care piesele în cădere se influenţează reciproc, o activitate de MRU gândită

prost poate influenţa negativ celelalte activităţi (Figura 1. Efectul de domino

în activităţile de MRU). Dacă analiza postului nu este făcută cum trebuie (nu

sunt culese informaţi de la mai multe persoane care au informaţii relevante,

nu sunt folosite tehnici diverse), atunci recrutarea va fi compromisă (sursele

de recrutare vor fi alese greşit, anunţul de recrutare mediocru, iar trierea

aplicaţiilor dificilă), selectarea va eşua (nu vor exista criterii suficiente de

selecţie, în consecinţă nu se va putea alege candidatul potrivit; dacă

recrutarea a fost compromisă, atunci candidaţii care se vor prezenta pentru

selecţie nu vor fi de cea mai bună calitate), instruirea şi dezvoltarea vor fi

costisitoare (dacă din start nu sunt atraşi oamenii cei mai potriviţi pentru

post, iar selecţia va alege dintr-un grup de persoane nepotrivite pe cel mai

puţin nepotrivit, costul de instruire şi de dezvoltare a resurselor umane va fi

foarte mare), iar motivarea va lăsa întotdeauna de dorit (un angajat care

simte că nu face faţă cerinţelor postului, care vede că este instruit ca să poată

să-şi facă treaba va fi evident demotivat). Şi lanţul slăbiciunilor poate

continua...

Figura 1. Efectul de domino în activităţile de MRU

Lipsa unei perspective de ansamblu asupra proceselor de resurse umane şi a

unei abordări temeinice a fiecărei etape nu duce doar la eşuarea unei

activităţi de resurse umane ci are un efect aditiv, afectând toate celelalte

activităţi. O altă metaforă potrivită este cea a castelului din cărţi de joc, o

carte plasată prost putând afecta structura de rezistenţă a construcţiei.

Unele abordări susţin că relaţia cauzală în cazul resurselor umane şi în cazul

altor discipline nu este atât de liniară şi guvernată de legi cu am putea crede,

deoarece cauzalitatea în plan social este contextuală, construită, dinamică şi

nu liniară. Există un complex situaţional în care o greşeală în procesul de

management al resurselor umane poate să activeze efecte grave sau să aibă

un impact redus, neobservabil.

Trecând de o abordare academic-teoretică, trebuie conştientizat că „practica

de succes” în domeniul resurselor umane nu este altceva decât rezultatul

negocierii continue a actorilor de pe piaţa muncii. În funcţie de puterea lor,

de gradul de influenţă, de interesele aflate în joc şi de capacitatea de

Rec

ruta

rea

Sel

ecta

rea

Inst

ruir

e şi

dez

vo

ltar

ea

Mo

tiv

area

An

aliz

a p

ost

ulu

i

Page 11: Suport Curs MRU 2012

11

negociere, aceşti actori construiesc social un întreg sistem de reguli,

regulamente, proceduri, mituri menit să îi avantajeze. Dintre actori pot fi

amintiţi: reprezentanţii UE, parlamentari, specialişti în RU, profesori,

instructori, angajatori, angajaţi, reprezentanţi mass-media etc.

Un concept demn de discutat aici este cel de „ierarhia credibilităţii” descris

de către (Becker, 1998) „într-un grup cu sisteme ierarhizate (societatea

noastră pare să marşeze în această direcţie), participanţii iau drept dat ceea

ce membri grupului cu cel mai înalt rang definesc”. Este vorba de un

comportament cu implicaţii negative pe care Becker îl combate stabilind un

set de trei trucuri: îndoieşte-te de orice îţi spune cineva aflat pe o poziţie de

putere; caută alte opinii legate de subiectul în cauză şi caută conflictul şi

nemulţumirile pe care conducătorii organizaţiilor de obicei îl neagă. În

aceeaşi ordine de idei, apare pericolul ca actorii de pe piaţa muncii să dea

crezare cezarului (angajatorului, practicianului, profesionistului, legiuitorului

sau profesorului) în definirea „practicilor de succes”, considerând că poziţia

de superioritate formală îi conferă şi o poziţie de superioritate informaţională

sau etică, acest lucru fiind infirmat adesea de realitate.

Astfel, pot veni la “modă” diferite practici (testele grafologice, testele de

personalitate, testul poligrafic, interviul în condiţii de stres etc.) în funcţie de

rezultatul negocierii actorilor implicaţi. Rezultatele unor astfel de negocieri

pot fi: legi (constituţie, legi organice, legi ordinare, hotărâri şi ordonanţe);

viziune (valorile şi principiile după care se ghidează MRU); strategie

(defineşte direcţia MRU); politici (sunt linii directoare care arată cum se

aplică şi implementează valorile, principiile şi strategiile); procese

(proceduri formale de aplicare a strategiilor şi politicilor); practici (proceduri

informale); programe (planuri concrete de implementare a politicilor şi

practicilor). Gradul de fundamentare al acestora şi credibilitatea lor variază

întotdeauna.

Devine vital să avem o abordare fenomenologică, adică să interacţionăm cu

fenomenele din lumea noastră, să avem experienţe concrete, cărora să le

găsim semnificaţii în mod direct, punând între „paranteze” ceea ce ştim deja.

Atenţia noastră trebuie să fie focalizată pe legăturile cauzale, pe logica

proceselor, pe economia de timp şi de bani pe care o putem face în domeniul

MRU, pe aspectele etice pe care prea multe organizaţii le trec cu vederea şi

nu pe cutumele existente, pe „aşa se face la noi”. Dacă vrem să ne

actualizăm înţelegere acestui domeniu, să ne eficientizăm, trebuie să privim

critic fiecare aspect care ţine de resursele umane.

Werther, W.B.JR., and Davis, K., 1993, Human Resources and Personnel

Management, McGraw-Hill International Editions.

Mondy, W.R., and Noe, R.M., 1987, Personnel. The Management of

Human Resources, Third Edition, Allyn and Bacon Inc.

Howard S. Becker, 1998, Tricks of the trade. How to think about your

research while you’re doing it, The University of Chicago Press.

Page 12: Suport Curs MRU 2012

12

î

î

Î

Strategia sintetizează concepţia conducerii firmei cu privire la evoluţia

viitoare a acesteia şi constă într-un plan cuprinzător, unitar şi integrator de

acţiune managerială stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor şi a misiunii

asumate.

Planul strategic materializează strategia aleasă şi reprezintă, într-o

concepţie unitară, misiunea strategică a firmei, obiectivele acesteia, şi

strategia majoră pentru evoluţia viitoare.

Strategia, si planul strategic, se stabilesc atât la nivelul întregii firme, cât si

la nivelul fiecăreia dintre funcţiunile organizaţiei (cercetare – dezvoltare,

producţie, comercială, financiar-contabilă, personal). Este evident că

strategiile funcţionale decurg din strategia firmei, ele având rolul de a

asigura condiţiile propice atingerii obiectivelor, în fiecare departament

funcţional al firmei.

Strategiile, în domeniul resurselor umane, exprimă, în primul rând, faptul că

funcţiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă şi o viziune dinamică

asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplina a acesteia cu

celelalte funcţiuni ale firmei.

Totodată strategiile din domeniul resurselor umane stabilesc obiectivele pe

termen lung privind resursele umane, modalităţile de realizare a acestora cât

şi resursele necesare, astfel ca structura, valorile şi cultura organizaţiei,

corelate cu o utilizare eficientă a personalului, vor conduce la atingerea

obiectivelor generale ale firmei.

Page 13: Suport Curs MRU 2012

13

Strategia resurselor umane desemnează direcţia orientării managementului

firmei, în fundamentarea ansamblului de activităţi legate de planificarea,

recrutarea, perfecţionarea, evaluarea şi motivarea personalului.

Atât strategia de firma cât şi cea funcţională prezintă următoarele

caracteristici: se subordonează obiectivelor generale ale firmei; utilizează un

volum mare de informaţii; este un program de acţiune pe termen lung;

reprezintă elementul de referinţă pentru stabilirea planurilor strategice;

impune o conexiune inversă permanentă (feedback); este flexibilă, în strânsă

corelaţie cu obiectivele firmei.

După elaborarea lor, strategiile trebuiesc aplicate în practică, iar acest lucru

se realizează prin intermediul unor instrumente specifice, care detaliază

acţiunile necesare, denumite politici.

Politicile unei firme, sunt declaraţii generale sau înţelegeri, care jalonează

toate acţiunile de luare a deciziilor specifice, din diferite domenii de

activitate a firmei.

Prin politicile sale, firma nu stabileşte direcţiile de acţiune sau măsurile

necesare a fi luate pentru rezolvarea unor probleme, ci limitează aria în care

poate fi luată o decizie, limitele în cadrul cărora se urmăreşte rezolvarea

problemei prin deciziile care se iau.

Previziunea modului în care va evolua nevoia de resurse umane este o

componentă importantă a managementului unei firme. Specialiştii în resurse

umane trebuie să estimeze cât mai corect posibil, nivelul de ocupare a

personalului şi să stabilească, în consecinţă, necesarul de resurse umane pe o

perioadă de câţiva ani înainte. Dacă din punctul de vedere al resurselor

tehnice sau financiare adaptarea la nişte cerinţe noi ale mediului economic

este mai uşor şi mai rapid de realizat, nu acelaşi lucru se întâmplă în cazul

resurselor umane şi în mod special, în cazul personalului care necesită o

anumită calificare.

Realitatea demonstrează că, la foarte multe firme, preocuparea pentru

previzionarea necesarului de resurse umane este aproape inexistentă,

situaţiile anterioare fiind menţinute şi pentru perioadele următoare,

scăpându-se din vedere că pentru formarea unui personal calificat este

nevoie de timp (în unele cazuri îndelungat). Aceste situaţii conduc în timp, la

apariţia unor neconcordanţe în ceea ce priveşte: lipsa forţei de muncă;

excedent de forţă de muncă; dezechilibre în structura forţei de muncă

(vârstă, sex, specializări, etc.). În mod inevitabil, aceste neconcordanţe

generează consecinţe dintre cele mai grave asupra activităţii firmei, cum ar

fi: creşterea exagerată a salariilor; imposibilitatea onorării unor contracte

(sau a încheierii altora noi); acţiuni de disponibilizare de personal (costuri de

disponibilizare); personal de specialitate, dar fără experienţă; lipsa

perspectivei profesionale pentru unele categorii de personal.

Page 14: Suport Curs MRU 2012

14

Aceste perspective contraproductive susţin ca imperios necesară previziunea

necesarului de resurse umane şi cuprinderea acestei activităţi în strategia

generală a firmei.

Activitatea de previzionare a resurselor umane trebuie să se fundamenteze pe

luarea în considerare a evoluţiei mediului economic şi financiar, schimbările

tehnice şi tehnologice intervenite în procesul de producţie, evoluţia mediului

social, etc. Aceste elemente de fundamentare se constituie în restricţii, iar în

previziunea resurselor umane va trebui să se urmărească câteva direcţii

importante:

evoluţia viitoare a ramurilor şi sectoarelor de activitate în care activează

firma si clienţii acesteia;

situaţia firmelor concurente (producţie realizată, tehnica şi tehnologiile

utilizate, preţurile de vânzare, pieţele pe care activează, direcţiile de

dezvoltare, etc.);

misiunea şi obiectivele firmei;

volumul vânzărilor planificate pentru perioada vizată;

evaluarea gradului de incertitudine a prognozei vânzărilor;

politica firmei în domeniul tehnic si tehnologic în perioada următoare;

politica de investiţii;

viitoarele schimbări în managementul organizaţiei;

identificarea factorilor care conduc la schimbări în organizarea muncii

sau la apariţia unor noi calificări (meserii, funcţii).

Nu întotdeauna însă o modificare a valorii unuia din elementele menţionate

mai sus, conduce imediat la modificarea estimării făcute privind necesarul de

resurse umane. În procesul de previziune a necesarului de resurse umane

trebuie să se ţină cont de evoluţia productivităţii muncii, de fluctuaţiile de

personal, de costurile generate de mişcarea personalului, etc.

Specificul activităţilor diferitelor firme precum şi modurile diferite de tratare

a problemei resurselor umane, generează o abordare strategică foarte diversă

a acestei problematici.

În urma unei analize a gradului de dependenţă a strategiei resurselor

umane de strategia generală a firmei, Rolf Buhner 1 deosebeşte trei tipuri

de strategii de personal:

strategia orientată spre investiţii;

strategia orientată spre valoare;

strategia orientată spre resurse.

Strategia de personal orientată spre investiţii se fundamentează în funcţie de

investiţiile pe care le dezvoltă firma. Dacă până acum câţiva ani, strategia de

1 Buhner R. , Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne

Industrie, 1994 , p. 38

Page 15: Suport Curs MRU 2012

15

investiţii lua în considerare doar aspectele tehnice (clădiri, utilaje, instalaţii,

dotări, etc.) şi economice (resursele financiare, termene de amortizare, profit,

etc.), în ultima perioadă se au în vedere din ce în ce mai mult aspectele

legate de resursele umane necesare în urma noilor investiţii. În aceste

condiţii putem spune că însuşi elementul uman devine obiect al noii

investiţii. Această modalitate de abordare a strategiei de personal orientată

spre investiţii, conduce la obţinerea unor beneficii, cum ar fi:

planificarea necesarului real de resurse umane;

cheltuieli reduse cu pregătirea şi angajarea personalului;

conştientizarea de către personal a problemelor de dezvoltare strategică a

firmei;

activitatea de personal anticipativă, permite obţinerea unei capacităţi de

reacţie rapidă şi de adaptare la cerinţele schimbătoare ale pieţei.

Strategia de personal orientată spre valoare are ca cerinţă de bază

respectarea intereselor angajaţilor, a dorinţelor şi aspiraţiilor acestora, pe

fondul valorificării la maxim a potenţialului acestora. Acest tip de strategie

poate fi benefică pentru firmă în situaţia în care aceasta are în vedere valorile

relevante de care dispune.

Strategia de personal orientată spre resurse presupune ca resursele umane

disponibile sau posibilităţile viitoare ale firmei de a asigura resursele umane

necesare, influenţează decisiv strategia generală a firmei. Prin urmare, în

cadrul acestui tip strategic, problematica resurselor umane este deja inclusă

şi avută în vedere la stabilirea strategiei generale a firmei. Dacă în viziunea

tradiţională de planificare întrebarea dominantă era: “De cât personal avem

nevoie şi în ce structură, pentru a ne realiza strategia? “, în această noua

viziune strategică întrebarea va fi: “ Ce pieţe vom putea acoperi cu actualul

potenţial uman?”.

Corelarea strategiei de personal cu strategia generală a firmei presupune o

viziune de ansamblu şi o abordare de ansamblu a problematicii respective, în

cadrul căreia trebuie să se ţină seama tot mai mult de faptul că resursele

umane nu se pot adapta pe termen scurt cerinţelor strategiei firmei.

Unii specialişti in domeniul resurselor umane 23

disting o altă abordare a

strategiilor de resurse umane şi anume, luarea în considerare a nivelului

cheltuielilor alocate de o firmă în direcţia dezvoltării potenţialului uman de

care dispune. Din acest punct de vedere putem distinge:

strategia de conciliere;

strategia de supravieţuire;

strategia în salturi (“ hei-rup”);

strategia investiţională.

2 Matauan G., Gheorghe M., Strategii manageriale de firma, Editura

Economica, Bucuresti, 1996, p. 376-377 3 Dima I.C., Man M., Managementul activitatii industriale,Editura

Academiei Romane, Bucuresti, 1999, p.223

Page 16: Suport Curs MRU 2012

16

În cazul strategiei de conciliere, managementul firmei nu manifestă nici o

preocupare pentru dezvoltarea angajaţilor săi, nivelul redus al bugetului

alocat activităţii de personal având rolul doar de a preveni unele conflicte cu

caracter social, generate de nemulţumirile personalului pentru lipsa de

programe de perfecţionare a pregătirii lor.

Strategia de supravieţuire are în vedere asigurarea în bugetul resurselor

umane, a unui fond destinat special unor programe minimale de dezvoltare a

personalului. Mărimea acestui fond nu va putea asigura susţinerea

programelor de dezvoltare şi perfecţionare a întregului personal, el având

menirea doar de a asigura coerenţa acţiunilor de personal.

Prin strategia în salturi (“hei-rup”) se alocă sume importante pentru

activităţile de perfecţionare si dezvoltare a resurselor umane, însă acestea

sunt sporadice, ocazionale şi constituie reacţii ale conducerii firmei

declanşate de nemulţumirile angajaţilor faţă de politica de personal adoptată.

Strategia investiţională se bazează pe principiul asigurării permanente a unor

bugete substanţiale pentru dezvoltarea resurselor umane. Conceptul acestei

strategii presupune faptul că însăşi forţa de muncă devine element de

investiţie, foarte important, pentru dezvoltarea viitoare a firmei 2, 3

.

Putem uşor deduce, că strategia cea mai avantajoasă, pentru managementul

unei firme, din punctul de vedere a mărimii cheltuielilor alocate, este

strategia investiţională. Cu toate că bugetele alocate pentru dezvoltarea

resurselor umane sunt relativ mari, în comparaţie cu celelalte strategii,

trebuie avut în vedere că aceste cheltuieli sunt desfăşurate pe o perioadă mai

îndelungată de timp, ele asigurând nu numai forţa de muncă necesară

cantitativ şi în structura dorită pentru perioada de planificare, cât şi

stabilitatea şi motivarea acesteia în scopul realizării obiectivelor.

Privind exclusiv din punctul de vedere al preocupărilor pentru dezvoltarea si

perfecţionarea personalului, literatura de specialitate4 realizează o clasificare

a strategiilor de resurse umane, în funcţie de decalajul de performanţă

acoperit de activitatea de instruire şi dezvoltare, astfel:

strategia corectivă;

strategia proactivă;

strategia procesuală.

Strategia corectivă are în vedere aducerea performanţelor angajatului, prin

activităţile de instruire la care este cuprins, la nivelul performanţelor care ar

trebui să le obţină la momentul respectiv, pe acel post. Aceasta este o metodă

“reactivă”, ea aplicându-se la un fenomen petrecut deja, nu este productivă şi

caracterizează cu deosebire firmele la care preocuparea pentru perfecţionarea

forţei de muncă nu constituie o prioritate.

4 Matauan G., Gheorghe M., Opere citate, p.373-374

Page 17: Suport Curs MRU 2012

17

Strategia proactivă urmăreşte eliminarea decalajului dintre performanţa

ocupantului postului la un anumit moment si performanţa dorită pe acelaşi

post în viitorul imediat al activităţii firmei. Acest tip de strategie are în

vedere dezvoltarea viitoare a organizaţiei şi în consecinţă caută să identifice

cerinţele viitoare faţă de forţa de muncă angajată. Ea este caracteristică

firmelor care au deja o strategie globală asupra dezvoltării viitoare şi

consideră angajaţii ca o resursă esenţială în scopul atingerii obiectivelor.

Strategia procesuală are ca obiectiv principal realizarea unui cadru

organizaţional de stimulare pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia

permanentă de noi cunoştinţe la nivelul întregii organizaţii. Prin această

strategie se urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa angajatului la

momentul actual si performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat. Acest

viitor este însă mai greu previzibil şi de aceea, în cadrul acestei strategii,

esenţial devine obiectivul de a se dezvolta la angajaţi capacitatea lor de

învăţare continuă, activităţile de instruire fiind orientate cu predilecţie spre

această cerinţă.

Aceeaşi autori 4 propun şi alte criterii pentru clasificarea strategiilor de

dezvoltare a resurselor umane, unul dintre acestea fiind legat de etapele

carierei pe care le parcurge un angajat în cadrul firmei, şi anume:

socializarea;

specializarea;

dezvoltarea;

valorizarea.

Strategia de socializare are în vedere noii angajaţi şi necesitatea integrării

lor în cultura organizaţională a firmei. Organizaţia trebuie să conceapă şi să

organizeze activităţi care să conducă în final la familiarizarea noilor veniţi cu

viziunea, misiunea, strategia si obiectivele firmei. Nu trebuie neglijate nici

informaţiile referitoare la istoricul firmei, mai ales atunci când ele sunt

relevante. Reuşita acestor activităţi conduc în mod sigur la performanţe

superioare în munca a noilor angajaţi, aşa după cum lipsa acestora poate

genera efecte negative ireparabile.

Strategia de specializare urmăreşte ca în cazul fiecărui angajat să i se

dezvolte acele competenţe care sunt foarte specifice postului pe care-l ocupă.

Strategia de dezvoltare are ca obiectiv dezvoltarea angajaţilor atât pe

orizontală (prin rotaţia lor pe posturi), cât si pe verticală (pentru promovare).

Acest tip de strategie se aplică cu predilecţie persoanelor cărora li se prevede

o carieră ascendentă în organizaţie. Prin ea nu este vizat postul ci persoana.

Strategia de valorizare urmăreşte dezvoltarea personalului şi creşterea

performanţelor acestuia prin utilizarea cunoştinţelor, competenţelor şi

experienţei unor angajaţi mai vechi ai firmei, folosiţi în calitate de mentori

pentru colegii lor mai tineri. Este o metodă de dezvoltare a personalului

frecvent întâlnită, mentorii reprezentând o resursă foarte importantă pentru

organizaţie.

Page 18: Suport Curs MRU 2012

18

Diferitele tipuri de strategii prezentate conduc, în final, fiecare, la atingerea

obiectivului propus de dezvoltare şi perfecţionare a resurselor umane, însă

ele nu pot fi aplicate secvenţial, separat una de alta, ci într-o conexiune bine

structurată, care să conducă la atingerea obiectivului propus.

O problemă cheie şi mereu actuală în domeniul resurselor umane o constituie

politicile de personal, care condiţionează decisiv succesul şi competitivitatea

firmei pe piaţă în care acţionează. În situaţia în care aceste politici lipsesc

sau sunt promovate politici de personal “false “neadecvate şi fără acoperire

în rezultatele obţinute, firma va avea de suferit în competiţia cu celelalte

firme.

Specialiştii în domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora şi

propune o politică de resurse umane care, odată acceptată, trebuie să devină

sau să servească drept punct de referinţă pentru elaborarea programelor, sau

procedurilor de personal, precum şi a deciziilor în acest domeniu.

Decurgând din strategia organizaţiei în domeniul resurselor umane, politicile

specifice acestui domeniu trebuie să satisfacă anumite condiţii:

să concorde cu obiectivele organizaţiei;

să reflecte si să susţină valorile acesteia;

să respecte prevederile cadrului legislativ;

să fie clar formulate şi larg difuzate;

să fie concepute cu participarea angajaţilor;

să fie corelate între ele;

să fie determinate de valorile de baza ale organizaţiei, să corespundă

culturii acesteia;

să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de

personal.

În funcţie de varietatea domeniilor de activitate ale managementului

resurselor umane, pot fi evidenţiate o serie de politici de resurse umane

specifice, ca de exemplu:

politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor – prin aceasta

politică se are în vedere tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare

angajat şi reflectă intenţia fermă a unei organizaţii de a garanta

oportunităţi egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie,

naţionalitate sau stare socială.

politicile de angajare – acestea pot aborda diverse aspecte, funcţie de

modul în care organizaţia doreşte să folosească resursa umană pentru

atingerea scopurilor şi obiectivelor sale.

Formele pe care le pot lua politicile de angajare sunt:

organizaţie dedicată profesionalismului în tot ceea ce face

orientarea spre dezvoltarea carierei fiecărui angajat

politica de promovare “din interior “

Page 19: Suport Curs MRU 2012

19

politica de promovare “ din exterior “ (“sânge proaspăt”)

dorinţa firmei de a evita prin orice mijloace şomajul

dreptul angajaţilor de a fi informaţi permanent asupra obligaţiilor lor

modul de tratare a problemei sănătăţii personalului şi implicit a

problemelor de asistenţă medicală

dezaprobarea ferma a actelor de hărţuire la locul de muncă.

Practica managerială în domeniul resurselor umane demonstrează că

asemenea politici există în orice organizaţie, chiar dacă acestea nu sunt

exprimate formal sau explicit. În numeroase situaţii însă, politicile de

personal există, implicit, ca o atitudine a managerilor faţă de angajaţii lor,

precum şi ca o filozofie a organizaţiei, exprimată prin modul în care sunt

abordate problemele de personal sau prin felul in care aceasta îşi tratează

angajaţii.

Când managerii unei organizaţii sunt întrebaţi dacă există politici în

domeniul resurselor umane, aceştia răspund mai întâi afirmativ, pentru ca,

după aceea, să dovedească o anumită ezitare, îndeosebi când trebuie să

descrie natura şi conţinutul politicilor respective.

În aceste condiţii, specialiştii din domeniu, văd în formularea scrisă,

explicită, a politicilor de personal, precum şi în difuzarea şi explicarea

acestora, o serie de avantaje, cum ar fi:

asigură transparenţa;

demonstrează respectul firmei faţă de individ;

garantează tratarea corectă si echitabilă a tuturor angajaţilor;

asigură uniformitatea în interpretarea conţinutului diferitelor politici de

personal.

Totodată însă forma scrisă a politicilor de personal poate fi percepută de unii

angajaţi ca o limitare a libertăţii lor de acţiune.

Etapele principale în elaborarea politicilor de personal sunt următoarele:

înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia;

analiza politicilor de personal existente;

analiza influenţelor externe (legislaţia muncii, coduri oficiale de practici

emise de organisme profesionale de profil);

consultarea opiniilor managerilor;

analizarea opiniilor angajaţilor şi a reprezentanţilor sindicali;

elaborarea politicilor de personal pe baza informaţiilor şi rezultatelor

prelucrării datelor culese.

După aprobarea lor, politicile de personal trebuie să fie difuzate şi făcute

cunoscute tuturor acelora care sunt responsabili pentru aplicarea lor.

Aplicarea politicilor de personal implică, totodată, o supraveghere

permanentă din partea managerilor de personal, pentru ca aceştia să poată

evalua în orice moment eficacitatea politicilor respective şi pentru a fi

capabili de a da un răspuns cât mai adecvat unor întrebări cum ar fi:

facilitează politicile de personal atingerea obiectivelor companiei?

Page 20: Suport Curs MRU 2012

20

în procesul de aplicare practică, politicile de personal se menţin în cadrul

prevederilor legale?

în procesul de aplicare, politicile de personal se menţin compatibile cu

valorile organizaţiei?

Buhner R. , Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie,

1994.

Dima I.C., Man M., Managementul activităţii industriale, Editura Academiei

Romane, Bucureşti, 1999.

Matauan G., Gheorghe M., Strategii manageriale de firma, Editura

Economica, Bucureşti, 1996.

Page 21: Suport Curs MRU 2012

analiza postului Cuprins capitol: Schema logică – analiza postului Când se face analiza postului Importanţa analize postului Metode de analiză a postului şi persoanele vizate Descrierea postului Specificaţiile de personal Fişa postului Întrebări de verificare Bibliografie Obiective capitol:

SCHEMA LOGICĂ – ANALIZA POSTULUI

Analiza postului este procesul prin care se culeg o serie de informaţii (despre

post: descrierea postului şi despre persoană: specificaţiile de personal), de la

anumite persoane (ocupantul postului, superiori, colegi, subordonaţi, experţi,

clienţi), cu ajutorul unor metode specifice (interviu, chestionar, echipă de

experţi, jurnalul angajaţilor, observaţia, analiza documentelor), în urma

căruia rezultă un document – fişa postului (Figura 2. Analiza postului).

Figura 2. Analiza postului

Page 22: Suport Curs MRU 2012

22

Pentru că analiza postului este un proces complex, care necesită resurse

(bani, timp, oameni), multe firme aleg să-l scurteze, unele nepermis de mult.

Folosesc doar o metodă de culegere a informaţiilor (în mod ideal cu cât se

folosesc mai multe metode cu atât informaţia este mai complexă), vizează

doar o categorie de persoane (ocupantul postului are o abordare de detaliu,

operaţională asupra postului, pe când managerul are o abordare generală,

strategică), nu se adună informaţii despre toate aspectele necesare descrierii

postului sau specificaţiilor de personal, ia în final rezultă o fişă de post care

nu spune prea multe, care nu poate să stea la baza deciziilor viitoare.

CÂND SE FACE ANALIZA POSTULUI

Analiza postului se face atunci când: a) organizaţia este înfiinţată şi când

sunt create noi posturi, b) sarcinile unui post sunt modificate ca urmare a

unor strategii de îmbogăţire a postului sau de lărgire / dezvoltare a postului şi

c) sarcinile unui post se schimbă semnificativ ca urmare a schimbărilor în:

tehnologie, metode, proceduri sau sisteme de organizare / reorganizare,

această din urmă situaţie fiind cea mai des întâlnită.

În prima situaţie nu există un suport informaţional substanţial fiind necesară

crearea unui post. Conceperea unui post (eng. job design) reprezintă procesul

de determinare a atribuţiilor specifice ce vor fi îndeplinite, metodele folosite

în îndeplinirea acestora şi specificarea modului în care postul se relaţionează

cu alte posturi din organizaţie. Crearea unui post implică calculul a foarte

multe variabile cum ar fi: impactul tehnologiei, factorii economici,

reglementările guvernamentale, sindicatele, abilităţile, motivaţia şi atitudinea

angajaţilor, filozofia managementului şi scopul organizaţiei. E demult apusă

vremea în care primau considerentele tehnice, formale, ce făceau din post

doar o cale de asigurare a existenţei. Filozofia conform căreia munca este

Persoane implicate Ocupantul

postului Superiori Colegi Subordonaţi Experţi

Clienţi Analistul

postului

Metode culegere

informaţii Interviu

Chestionar Focus-grup Jurnalul angajaţilor Observaţia Analiza documentelor Analiza

postului

Descrierea postului

(Job

description)

Specificaţii de personal (Job

specification)

Identificarea postului Condiţii de muncă Atribuţii şi responsabilităţi Standarde de performanţă

Cunoştinţele sau studiile necesare Abilităţile Experienţă Trăsături de personalitate Trăsături fizice

Fişa postului

Document Proces

Page 23: Suport Curs MRU 2012

23

echivalentă cu trudă şi sudoare a lăsat locul alteia care trebuie să ţină cont de

nevoi umane mai complexe: creştere, recunoaştere, auto realizare etc.

În a doua situaţie apar unele schimbări în structura postului datorită unei

alegeri a managementului bazată pe analiza posturilor şi este vorba de o

atitudine proactivă menită să anticipeze şi să provoace schimbările

contextului organizaţional, nevoia de eficienţă sau să vină în întâmpinarea

nevoilor angajaţilor. Îmbogăţirea unui post (eng. job enrichment) constă în

schimbări făcute în conţinutul muncii sau în nivelul de responsabilitate

pentru a oferi angajatului o provocare mai mare. Promotorul acestui tip de

intervenţie asupra unui post a fost Frederick Herzberg (1976) care considera

că astfel se oferă angajatului realizări mai importante, o mai mare

recunoaştere, responsabilitate şi dezvoltare personală. Îmbogăţirea postului

ar trebui să se bazeze pe următoarele principii: creşterea cerinţelor postului,

creşterea răspunderii titularului postului, acordarea libertăţii de programare a

muncii, furnizarea de feedback constant, facilitarea oportunităţilor de

învăţare. Trebuie avut în vedere că o astfel de îmbogăţire este o primă formă

de publicitate a postului cu o foarte mare importanţă în recrutare. Lărgirea/

dezvoltarea unui post (eng. job enlargement) constă în schimbarea scopului

slujbei pentru a oferi o mai mare varietate de sarcini pentru angajat; în

extinderea „orizontală” a sarcinilor. Astfel în loc să cunoască operarea doar a

unei maşini, un muncitor este învăţat să opereze două sau trei maşini.

În a treia situaţie este vorba de schimbări inerente, cu care se confruntă

fiecare organizaţie. Mediul social supus unor permanente presiuni date fiind

interesele contrare care-l domină, devine sediul unor schimbări care se

propagă şi la nivelul organizaţiei. Schimbările pot fi de factură legală,

tehnologică, organizatorică etc. Indiferent de natura schimbărilor acestea

impun periodic o nouă analiză a postului, tocmai pentru a garanta acurateţea,

fidelitatea informaţiei care este în continuare fructificată prin descrierea

postului (DS) şi fişa postului (FP)

IMPORTANŢA ANALIZE POSTULUI

Analiza postului este o etapă vitală în managementul resurselor umane

deoarece pe ea se fundamentează majoritatea activităţilor de personal. Este

piatra de temelie pentru celelalte activităţi, este prima piesă cu „efect de

domino”. Mai jos (Figura 3. Importanţa analizei postului) vom arăta câteva

aspecte dependente de analiza postului.

Page 24: Suport Curs MRU 2012

24

Figura 3. Importanţa analizei postului

Evaluarea schimbărilor de mediu şi a modului în

care acestea se repercutează asupra postului.

Eliminarea informaţiilor specifice postului care duc la

discriminări în managementul resurselor umane

Identificarea unor elemente care îmbogăţesc sau

facilitează calitatea muncii

Planificării resurselor umane proactiv, astfel încât

să nu apară goluri în resursele umane existente

Compararea candidaţilor cu specificaţiile de personal

în cadrul procesului de recrutare

Dezvoltarea resurselor umane ajutând la

identificarea nevoilor de instruire şi la planificare a

carierei

Stabilirea clară a standardelor de performanţă

asociate postului, aceasta ducând la o eficienţă sporită

a angajaţilor

O politică de compensare corectă a angajatului în

funcţie de performanţă acestuia şi în raport cu ceilalţi

angajaţi

Evaluarea performanţelor angajaţilor, informaţiile

cuprinse în analiza postului jucând rolul de punct de

reper în acest proces

Argumentarea deciziilor de personal: concediere,

promovare, delegare etc

Analiza postului este fundamentală

pentru

Page 25: Suport Curs MRU 2012

25

METODE DE ANALIZĂ A POSTULUI ŞI PERSOANELE VIZATE

Metodele de analiză a postului

Metodele de analiză a postului sunt de natură sociologică şi încearcă să

adune cât mai multe informaţii legate de un post, într-o formă cât ai variată.

Aceste metode sunt: interviul, chestionarul, echipele de experţi, jurnalul

angajatului, observaţia şi analiza documentelor. Este evident că din motive

economice, firmele nu vor folosi toate aceste metode, dar este indicată

combinarea a două sau trei chiar, dacă se doreşte un rezultat bun.

Realitatea tristă este că multe firme aleg să „ardă” din etape, aleg metodele

cele mai ieftine şi mai facile (analiza documentelor, iar aceasta este uneori

este făcută folosind Internetul) iar informaţia obţinută are foarte puţin de a

face cu realitatea postului în discuţie. Fişa postului este un document care

trebuie construit social, din informaţiile, opiniile, atitudinile celor implicaţi

direct, pentru a îngloba cât mai multe perspective.

Interviul este un instrument eficient, care are o flexibilitate mare permiţând

(spre deosebire de alte metode cum ar fi chestionarele, jurnalul angajaţilor)

să se lămurească direct unele aspecte prin întrebări de verificare, sau să se

dezvolte unele aspecte interesante. Un interviu are mai multe etape:

conceperea ghidului de interviu (a întrebărilor care vor fi puse); planificarea

interviului; crearea unui raport; obţinerea de informaţii şi prelucrarea

informaţiilor obţinute. Costul pe care îl implică interviul este unul mediu

raportat la alte metode (echipa de experţi are un cost mare, iar analiza

documentelor un cost scăzut), timpul este tot mediu (jurnalele angajaţilor pot

lua până la o lună sau chiar mai mult, pe când echipele de experţi pot furniza

informaţii în câteva zile), iar acurateţea informaţiei obţinute este relativ

mare. Sunt evidenţiate mai multe perspective, dar acestea trebuie sintetizate

de către cel care face analiza posturilor (în firmele cu un departament de

resurse umane dezvoltat, persoana care face analiza postului se numeşte

„analist de posturi”).

Chestionarul este un instrument care permite adunarea informaţiilor de la

mai multe persoane, dar nu are flexibilitatea interviului (nu poate dezvolta

sau lămurii unele aspecte). Etapele chestionarului sunt: conceperea

chestionarului, verificarea chestionarului, aplicarea şi prelucrarea

informaţiilor. La fel ca şi în cazul interviului, compilarea informaţiilor se

face de către analistul postului. Timpul necesar adunării informaţiilor cu

ajutorul chestionarelor este similar celui necesar interviului, costurile sunt

comparabile, dar după cum spuneam acurateţea este mai mică.

Echipele de experţi permit adunarea unui pachet mare de informaţii, de o

calitate rezonabilă despre un anumit post. Această metodă este indicată mai

ales atunci când postul este construit de la zero, deoarece se pot trasa nişte

coordonate de bază. Dacă postul există deja într-un context organizaţional

bine definit, echipelor de experţi le pot scăpa o serie de detalii particulare

Page 26: Suport Curs MRU 2012

26

postului, ei structurând propriile cunoştinţe şi experienţe. Costul pe care îl

implică această metodă este mare, dar timpul necesar poate fi destul de mic.

Avantajul principal al acestei metode este că informaţia finală nu mai este

sinteza analistului (acesta doar catalizează şi înregistrează discuţia – rol de

facilitator) ci e rezultatul negocierii părţilor implicate.

Jurnalul angajaţilor este o metodă facilă, care implică monitorizarea de

către ocupantul postului a activităţilor pe care le face pe intervale de 30 de

minute sau de 1 oră. Dezavantajul acestei metode constă în faptul că durata

necesară identificării tuturor categoriilor de activităţi este foarte mare (1 lună

sau chiar mai mult). Un şofer de tir nu va trece în fiecare zi graniţa, sau nu

va face revizia maşinii în fiecare săptămână, astfel că pentru a acoperii toate

activităţile jurnalul trebuie extins pe perioade mari. Costul pe care îl implică

este acceptabil, uneori angajatul fiind recompensat pentru activitatea

suplimentară, iar alteori această activitate este încorporată în atribuţiile sale.

Acurateţea este mare în cazul acestei metode cu condiţia ca angajatul să nu

fie suspicios la adresa finalităţii a ceea ce fac. Unii pot să interpreteze

suspicios sarcina ca o sancţiune, de aceea trebuie explicată foarte atent, iar

angajatul asigurat că este o atribuţie ca oricare alta.

Observaţia este o metodă simplă, în care persoana care analizează postul

încearcă să observe aspectele esenţiale ale postului. Din păcate metoda

creează tensiuni în rândul angajaţilor deoarece nimănui nu îi place ca cineva

„să se uite peste umărul lor”. La fel ca mai sus, pentru ca observaţia să

cuprindă postul în ansamblu trebuie făcută o perioadă mai mare de timp.

Această metodă nu este aplicabilă posturilor care implică un grad de

specializare mare (un observator degeaba va observa ce face un programator

în CC++ fiindcă nu va înţelege mare lucru). Costul acestei metode este dat

de remunerarea observatorului, deci este modic. De cele mai multe ori este

folosită pentru obţinerea informaţiei necesare pentru manualele ce stabilesc

rutina la locul de muncă sau pentru posturi ce implică operaţiuni simple.

Pentru a sintetiza, metoda observaţiei este utilă mai ales în cazul colectării de

date legate de aptitudinile manuale necesare îndeplinirii sarcinilor, dar

valoarea ei scade în cazul atribuţiilor ce necesită abilităţi mentale.

Analiza documentelor este o metodă foarte des folosită, dar are o serie de

limitări: nu sunt percepute situaţiile reale de la un loc de muncă, aspectele

specifice, reţelele sociale formate etc. Utilizarea documentaţiei existente

într-o organizaţie este o bogată sursă de informaţie despre post, dar este

indicat să fie folosită doar în anumite situaţii, cum ar fi cazul re-modelării

postului şi mai puţin pentru specificaţiile de personal. În mod obişnuit

documentele care sunt studiate în acest sens sunt: organigramele, rapoartele

de buget, scrisorile de numire în post, misiunea organizaţiei dar şi orice alt

material care oferă informaţii relevante despere post. Din păcate Internetul

este o sursă folosită frecvent, cu rezultate foarte slabe de către cei ce doresc

să minimizeze efortul.

Page 27: Suport Curs MRU 2012

27

Persoanele care furnizează informaţii despre post

Persoanele care pot furniza informaţii despre post sunt: ocupantul postului

(atunci când există), supervizorii, colegii, subordonaţii, experţii, clienţi sau

orice altă persoană care poate oferi informaţii utile. Altfel spus

complexitatea unui post nu poate fi percepută de către o singură persoană,

fiind nevoie de mai multe perspective pentru a înţelege postul. Un exemplu

în acest sens pentru postul de „asistent universitar” este dat în Figura 4.

Figura 4. Persoanele care pot furniza informaţii despre postul de asistent

universitar.

Managerii sau supervizorii văd postul în ansamblu, gândesc strategic;

ocupantul postului vede aspectele specifice, funcţionale, cu care se confruntă

zilnic; colegii văd modul în care postul în cauză relaţionează cu postul lor;

subordonaţii percep influenţa postului asupra muncii lor; experţii văd postul

comparativ cu propriile lor experienţe şi contexte organizaţionale; iar clienţii

pot oferii unele informaţii vizând efectul postului asupra produselor sau

serviciilor oferite. Şi în această situaţie, cu cât sunt cooptate mai multe

persoane, cu atât rezultatul final va fi mai temeinic.

DESCRIEREA POSTULUI

Descrierea postului cartografiază informaţiile care fac referire la post

grupându-le pe câteva categorii: identificarea postului; atribuţii; condiţii

specifice de muncă şi standardele de performanţă (Tabelul 1. Informaţii

cuprinse în descrierea postului).

Post de

asistent

universitar

Supervizor

(profesorul cu care

colaborează)

Colegi

(asistenţi universitari)

Clienţi

(studenţii)

Experţi

(analişti posturi din

domeniul universitar)

Subordonaţi :)

Page 28: Suport Curs MRU 2012

28

Tabelul 1. Informaţii cuprinse în descrierea postului

Categorii de informaţii Detalii

IDENTIFICAREA POSTULUI

Titlul postului

Localizarea

Poziţia în structura organizaţiei

Superiorul imediat

Relaţia cu alte posturi

Persoanele subordonate

Scopul general al postului

ATRIBUTII În activităţi de planificare

În activităţi de luare a deciziilor

În activităţi de execuţie

În activităţi de control

În activităţi de relaţii cu publicul

În activităţi legate de

managementul informaţiei

CONDITII DE MUNCA

Condiţii sociale de muncă

Maşinile, uneltele, echipamentele de

muncă şi echipamentele de protecţie

Materialele procesate

Produsele sau serviciile furnizate

Programul de lucru

Resurse puse la dispoziţie

Deplasări curente

Riscuri implicate de post

Condiţii deosebite de muncă

Resursele disponibile

Calificări necesare postului

STANDARDELE DE PERFORMANTA

Indicatori calitativi

Gradul de îndeplinirea

atribuţiilor

Gradul de autonomie faţă de şeful direct

Indicatori cantitativi

Numărul de lucrări, activităţi de îndeplinit

Costuri

Timp

Rata erorilor

Numărul de produse, servicii

Identificarea postului

Identificarea postului este categoria de informaţii care are ca scop localizarea

postului în sistemul organizaţional şi diferenţierea postului respectiv faţă de

celelalte posturi. Identificarea postului cuprinde: titlul postului; localizarea;

poziţia în structura organizaţiei; relaţiile de subordonare, de supervizare şi de

colaborare scopul general al postului şi obiectivele principale.

Titlul şi codul postului sunt principalele elemente de identificare a

ocupaţiei în hăţişul ocupaţional care creşte cu fiecare zi. În acest sens

pe piaţa muncii a devenit necesară o sistematizare a ocupaţiilor care să

răspundă nevoilor de ordin statistic şi managerial. În România,

sistematizarea ocupaţiilor în concordanţă cu cadrul european începe

prin Ordinul ministrului muncii si protecţiei sociale privind aprobarea

Clasificării Ocupaţiilor din România (C.O.R.) nr. 138 din 17 aprilie

1995. Codul Ocupaţiilor din România împarte ocupaţiile din România

Page 29: Suport Curs MRU 2012

29

în 9 grupe majore, pornind de nivelul de pregătire necesar pentru

fiecare grupă conform tabelului de mai jos5.

Tabel n. Grupele majore din Codul Ocupaţiilor din România

Grupa majoră Nivel de pregătire

1. Legiuitori, înalţi funcţionari şi conducători -

2. Specialişti (cu ocupaţii intelectuale şi ştiinţifice) 4

3. Tehnicieni 3

4. Funcţionari 2

5. Lucrători, operatori în comerţ şi asimilaţi 2

6. Muncitori din agricultură şi pescuit 2

7. Muncitori şi meseriaşi 2

8. Operatori pe instalaţii, maşini şi asamblori de maşini... 2

9. Muncitori necalificaţi 1

10. Forţele armate 0

Unde nivelurile de pregătire înseamnă: 1= primul nivel de pregătire constă în educaţie primară care începe în general la

vârsta de 5-7 ani şi durează aproximativ 5 ani. (5 ani de educaţie)

2= al doilea nivel de pregătire constă în prima şi a doua etapă a educaţiei secundare,

prima începând în general la vârsta de 11sau 12 ani şi durează aproximativ 3 ani, iar

a doua etapă începând la 14-15 ani şi durează aproximativ 3 ani (10-11 ani de

educaţie)

3= al treilea nivel de pregătire constă în educaţie care începe la 17 sau 18 ani şi

durează aproximativ 4 ani, finalizată cu o diplomă care nu este echivalentă nivelului

universitar.

4= al patrulea nivel de pregătire constă în educaţie care începe la vârsta de 17 sau 18

ani şi duce la o diplomă universitară, postuniversitară sau echivalentă.

(Peter Elias and Margaret Birch, 1994)

Codul ocupaţiilor din România are la bază standardele internaţionale stabilite

de către Uniunea Europeană (ISCO 88 – The International Standard

Classification of Occupations) în 1988, dar acestea au fost revizuite în 2008,

urmând ca măsurile planificate să fie implementate treptat în legislaţiile

naţionale. Scopul acestor clasificări, conform International Labour

Organization - ILO (Organizaţiei Internaţionale a Muncii), este detaliat în

cele de urmează.

„Standardele Internaţionale de Clasificare a Ocupaţilor (ISCO) constituirea

unui instrument de organizare a slujbelor într-un grup clar delimitat, în

concordanţă cu atribuţiile şi responsabilităţile specifice postului. S-a

intenţionat utilizarea lui atât de către statisticieni cât şi de către clienţi de pe

piaţa muncii. Principala utilizare de către clienţii de pe piaţa muncii apare

în procesul de recrutare a angajaţilor prin intermediul centrelor de ocupare

a forţei de muncă, în administrarea migrării pe termen scurt şi lung între

ţări şi pentru dezvoltarea programelor vocaţionale şi de instruire”.

Prima versiune a Standardelor Internaţionale de Clasificare a Ocupaţiilor

(ISCO) a fost adoptată în 1957 de către Conferinţa Internaţională a

Statisticienilor privind Munca, fiind cunoscuta ca ISCO-58. Procesul de

ajustare la piaţa muncii a început aproape imediat, revizuirea standardelor

5 http://www.dsclex.ro/ocupatii/cor1.htm

Page 30: Suport Curs MRU 2012

30

având loc în 1966, 1987, iar în 2008 este în curs un nou proces care încearcă

să pregătească terenul pentru recensământul populaţiei planificat pentru

2010.

Atribuţii

Atribuţiile constituie nucleul de activităţi specifice unui post şi pot fi grupate

astfel: de planificare, de decizie, de execuţie, de relaţii cu publicul etc.

Categoriile de activităţi mai pot fi defalcate, la rândul lor, în funcţie de

natura temporală a muncii pe: zi, săptămână, ocazionale, temporare,

permanente. Ordinea de completare a atribuţiilor, îndatoririlor şi

responsabilităţilor se face ţinând cont de importanţa activităţilor şi a

procentului din timpul de muncă pe care îl necesită.

Identificarea atribuţiilor realizată prin metodele folosite în cadrul analizei

postului. Analiza postului identifică principalele procese de muncă care

susţin fluxul tehnologic al evenimentelor descompunând operaţiile specifice

până la cele mai mici detalii.

Un aspect important ignorat în multe analize de post este identificarea

timpului necesar pentru fiecare atribuţie identificată. Neîndeplinirea acestui

pas poate duce la pierderi financiare considerabile, sau poate duce la

supraîncărcarea angajatului.

Studiu de caz. În cadrul Facultăţii de Cibernetică este angajată o femeie de serviciu.

Obiectivul slujbei este menţinerea curăţeniei pe trei etaje (30 de săli). În etapa de

analiză a postului nu s-a calculat timpii necesari îndeplinirii atribuţiilor, iar după

două luni femeia de serviciu vine „cu o falca în cer şi cu alta în pământ” la domnul

decan, trânteşte mătura de pământ şi-i spune să facă el curat în atâtea săli dacă poate.

Curios decanul verifică situaţia şi vede că pentru a menţine curăţenia în cele 30 de

săli este nevoie zilnic de 12 ore de muncă, nu de 8, aşa cum era trecut în fişa

postului.

Care este soluţia pentru o asemenea situaţie? Ce se întâmplă dacă analiza postului nu

este făcută cu atenţie şi este alocat un timp prea mare (în loc de 6 ore cât ar lua

munca se alocă 8) îndeplinirii atribuţiilor? Cum se poate măsura timpul necesar

îndeplinirii atribuţiilor?

Condiţiile specifice de muncă

Condiţiile specifice de munca vizează aspectele materiale ale muncii,

independente de persoana care ocupă postul. Aceste aspecte ale postului sunt

cele mai relevante în atragerea unei populaţii cât mai mare şi mai bine

pregătită de candidaţi pentru posturile respective. De aceea bateria de

stimulente din cadrul unei campanii de recrutare trebuie să accentueze aceste

aspecte ale postului. Condiţiile de muncă pot cuprinde aspecte variate:

condiţii sociale de muncă; maşinile, uneltele, echipamentele de muncă şi

echipamentele de protecţie; materialele procesate; produsele sau serviciile

Page 31: Suport Curs MRU 2012

31

furnizate; programul de lucru; resurse puse la dispoziţie, recompensele,

deplasările etc.

Tot între condiţiile de muncă urmează a se specifica şi factorii de risc. Un

risc ridicat devine un factor de stres care impune o deosebită solicitare

mentală. Sub presiunea stresului (datorită riscului, datorita termenelor

extrem de mici pentru realizarea obiectivului, datorită defecţiunilor, datorită

temperaturilor mari, datorită mediului toxic etc.) munca se va desfăşura tot

mai greu, periclitând sănătatea angajatului (apare fenomenul de „burn-out”)

şi reducând calitatea şi productivitatea.

Standardele de performanţă asociate postului

Aceste standarde au drept scop concentrarea atenţiei ocupantului postului

asupra atingerii unei performanţe maxime. Dar acest scop poate deveni

victima propriei sale existenţe. Odată trasate nişte standarde există tendinţa

ca rezultatele ocupanţilor postului să graviteze în jurul acestor standarde. De

aceea este o alegere logică să se conceapă aceste „etaloane” urmărindu-se

standardele maxime, excepţionale şi nu a celor minime, cum îndeamnă teoria

clasică.

Standardele de performanţă asociate postului se împart de obicei în două

categorii: standarde calitative (gradul de îndeplinire a atribuţiilor, autonomia

faţă de superior etc.) şi standarde cantitative (numărul de activităţi

îndeplinite, numărul de produse realizate sau de servicii furnizate etc.). În

analiza postului, standardele cantitative sunt mult mai uşor de conceput decât

standardele calitative.

SPECIFICAŢIILE POSTULUI - SPECIFICAŢIILE DE PERSONAL

Scopul acestor cerinţe este de a face explicite atributele necesare

candidatului pentru postul în cauză. Aceste cerinţe numesc cele mai

importante cunoştinţe, abilităţi, experienţe şi trăsături personale (fizice

şi psihice) ce sunt necesare pentru ca acesta să îndeplinească rolul ce-i

revine la standarde acceptabile de performanţă. Specificaţiile

candidatului vor fi determinate atât de natura postului, cât şi de

contextul social al postului – este foarte important ca persoana

respectivă să se adapteze echipei.

Construirea unor specificaţii pentru candidat este o sarcină complexă.

Persoanele nu pot fi încadrate în anumite categorii sau tipare, fără a

obtura sau accentua unele caracteristici personale şi fără a submina

ideea de individ ca entitate unică. Aceste specificaţii au însă rolul de

instrument care permite compararea unei populaţii de candidaţi în

scopul selectării celor consideraţi potriviţi pentru postul în cauză.

Page 32: Suport Curs MRU 2012

32

Amintim două metode prin care poate fi creionat profilul candidatului

ideal: a) planul în şapte puncte al profesorului Alec Rodger şi b) scala

de cinci puncte a lui Munro Fraser.

Planul în şapte puncte al lui Alec Rodger6

Acest plan a fost conceput în anii 50’ şi s-a dovedit a fi unul dintre

cele mai populare modele. Cele şapte punte ale sale sunt: 1)

Constituţia fizică. Ce este necesar în termeni de sănătate, putere,

energie şi aspect fizic? 2) Realizările personale. Ce educaţie, pregătire

şi experienţă este necesară? 3) Nivelul general de inteligenţă. Ce

necesită slujba în termeni de gândire şi efort mental? 4) Aptitudini

speciale. Ce fel de aptitudini sunt necesare pentru exercitarea slujbei?

5) Interese. Ce interes personal al candidatului poate fi relevant pentru

performanţa la locul de muncă? 6) Trăsături de personalitate. Ce tip de

personalitate este necesar pentru post? 7) Circumstanţe. Sunt alte

circumstanţe speciale pe care slujba le solicită candidaţilor? (Figura

4.8. Profilul candidatului ideal – metoda celor 7 puncte)

Este utilată catalogarea acestor cerinţe în: esenţiale şi dezirabile atât

pentru postul în cauză cât şi pentru piaţa muncii. Dacă postul necesită

cunoştinţe şi abilităţi speciale, atunci cerinţele acestor posturi vor fi

catalogate ca esenţiale, iar dacă sunt necesare cunoştinţe comune

atunci accentul se va pune pe caracteristici dezirabile.

Tabelul 2. Profilul candidatului ideal – metoda celor 7 puncte (pentru

membrii echipajului unui avion), După: Cole G.A., p.190

Trăsături personale Esenţiale De dorit

Constituţia fizică

Greutatea proporţională cu înălţimea;

vedere, auz etc. excelente, aspect

îngrijit, vârsta între 21-28

de ani

Nu există

Realizări

Educaţie peste medie

Experienţă în

domeniul sanitar /

alimentaţie

Inteligenţă Alert, rapiditate în gândire Nu există

Aptitudini

Abilităţi sociale care să-i permită să

trateze ferm dar politicos cu pasagerii

Fluenţă în limbile

relevante

Interese Nu exista Călătoriile, zborul,

acordarea primului

ajutor

Trăsături de

personalitate

Personalitate prietenoasa, capacitatea

de a rămâne calm în caz de urgenţe,

capacitatea de a munci perioade

scurte de timp sub presiuni psihice

Simţul umorului

6 Evans, A. What Next in Personnel Management, IPM, 1979

Page 33: Suport Curs MRU 2012

33

puternice

Circumstanţe Să fie capabil să muncească într-un

program neregulat; să fie dispus să

reziste unui program îndelungat, să

fie dispus să locuiască în apropierea

aeroportului

O situaţie familială

flexibilă

Scala de cinci puncte a lui Munro Fraser7

Această scală cuprinde la rândul ei cinci elemente considerate esenţiale

pentru specificaţiile de personal: 1) Impactul asupra celorlalţi. Acest prim

element al scalei include aspectul fizic al candidatului şi alte aspecte cum ar

fi îmbrăcămintea, modul de exprimare, manierele şi reacţiile, 2) Cunoştinţele

şi calificările obţinute. Include educaţia generală, experienţa de muncă şi

stagiile de instruire, 3) Abilităţile înnăscute. Se referă la abilităţile

individului de a-şi exercita inteligenţa în diferite situaţii şi în special în

acelea în care individul are puţine calificări formale – se pune accent pe

potenţialul individual, 4) Motivarea. Reprezintă aspectele ale personalităţii

orientate spre atingerea scopurilor, mai precis spre cum individul şi-a realizat

dorinţele / nevoile personale în trecut şi nu atât spre identificarea acestor

nevoi, 5) Capacitatea de adaptare. Acesta aspect vizează starea emoţională a

individului: stabilitatea, maturitatea, abilitatea de a depăşi stresul etc.

Meritul acestor modele de clasificare este furnizarea unor cadre care permit

celor ce selectează să compare rezonabil candidaţii între ei. Ele nu revendică

calificarea obiectivă a valorii individuale ci doar compararea unor trăsături

anume, cu trăsăturile altor indivizi într-un cadru contextual limitat, acela al

postului vizat de analiză.

FIŞA POSTULUI

Fişa postului, este aşa cum spuneam mai sus documentul care rezultă în urma

procesului de analiză a postului. Odată adunate datele ce stau la baza fişei

postului acestea pot fi grupate în categorii precum: date de identificare a

postului, condiţii de muncă, specificaţiile de personal, atribuţii, standarde de

performanţă, specificaţii de personal, avizarea fişei postului şi modificarea

fişei postului.

Fişa postului se întocmeşte cu respectarea câtorva reguli generale de

redactare: 1) utilizarea persoanei a treia singular, timpul prezent, diateza

activă - exemplu: dactilografiază rapoartele, avizează politicile de personal

7 Fraser, J.M. Employment Interviewing, (5th edn.) Macdonald & Evans , 1978

Page 34: Suport Curs MRU 2012

34

etc.; 2) utilizarea unui stil direct şi accesibil, cu termeni precişi, fără a abuza

de termeni tehnici, de specialitate sau neologisme; 3) structuri de exprimare

simple, cu fraze simple; 4) se folosesc doar informaţiile relevante; 5) scopul

fişei este ca ocupantul postului să înţeleagă foarte bine care sunt atribuţiile şi

responsabilităţile care îi revin; 6) este foarte util un dicţionar de termeni care

să explice eventualele concepte mai puţin clare.

Din păcate deşi fişa postului este un document extrem de util în activităţile

de resurse umane, acesta este foarte puţin folosit şi valorizat. Contractul de

muncă are foarte puţine informaţii care să detalieze postul. Menţionează

sumar salariul acordat, timpul de muncă, zilele de concediu, altfel spus

prevederile legale. Detalierea efectivă a postului se face în fişa postului, iar

aceasta trebuie prezentată ca anexă a contractului de muncă înainte de

angajare.

În cele ce urmează prezentăm un model de fişă de post care (Tabelul 3.

Model fişă de post), fără a viza un post anume, astfel că unele informaţii

menţionate se aplică în unele situaţii iar în altele nu.

Page 35: Suport Curs MRU 2012

35

Tabelul 3. Model fişă de post

Numele instituţiei

FIŞA POSTULUI I. IDENTIFICAREA POSTULUI

Denumirea postului Codul postului

Nivelul ierarhic

Departamentul Echipa:

Supervizorul direct

Posturile subordonate şi numele ocupanţilor 1. 2

3. 4.

5. 6.

Membrii organizaţiei cu care colaborează

Principalii clienţi externi

Scopul general al postului

Obiectivele postului Ob. 1.

Ob. 2.

Ob. 3.

II. CONDITII DE MUNCA

Programul de muncă Minim: Pauze:

De la: Până la:

Concediu de odihnă

Durata contractului de muncă

Remuneraţie Net: Brut: Total cost.

Locul desfăşurării muncii

Locul de

muncă

Condiţii fizice

Condiţii sociale

Maşinile, uneltele, echipamentele de muncă

şi echipamentele de protecţie

Materialele procesate

Produsele sau serviciile furnizate

Resurse puse la dispoziţie

Deplasări curente

Condiţii deosebite de muncă

Limitele autorităţii

Informaţiile confidenţiale

Proprietatea rezultatelor muncii

III. DESCRIEREA ATRIBUŢIILOR SI RESPONSABILITATILOR

Activităţi

de planificare

Zi Timp:

Săptămână ...

Ocazional ...

Temporar ...

Activităţi de

decizie

Zi Timp:

Săptămânal ...

Ocazional ...

Temporar ...

Activităţi de

relaţii cu publicul

Zi Timp:

Săptămânal ...

Ocazional ...

Temporar ...

Page 36: Suport Curs MRU 2012

36

Activităţi de

producţie

Zi Timp:

Săptămânal ...

Ocazional ...

Temporar ...

Activităţi în

domeniul

managementului

informaţiei

Zi Timp:

Săptămânal ...

Ocazional ...

Temporar ...

Alte activităţi: Administrative; monitorizare; raportare; financiare; dezvoltare a

organizaţiei; resurse umane etc.

IV. STANDARDELE DE PERFORMANTA ASOCIATE POSTULUI

Indicatori

calitativi

Gradul de îndeplinire a

atribuţiilor

Gradul de autonomie

faţă de şeful direct

Feedback-ul clienţilor

Indicatori

cantitativi

Costuri

Timp

Rata erorilor

Număr produse

V. SPECIFICATIILE DE PERSONAL

Studii

De bază

De specialitate

Cursuri de

perfecţionare

Autorizaţii speciale

pentru exercitarea

atribuţiilor

Limbi străine:

Experienţă În specialitate

Managerială

În alt domeniu

Abilităţi

Esenţiale

De dorit

Trăsături de

personalitate

Esenţiale

De dorit

Starea sănătăţii Fizice

Psihice

Grad de motivare

VI. AVIZAREA FISEI POSTULUI

Semnătura

titularului postului

Data semnării:

Semnătura superiorului

ierarhic

Data semnării:

Semnătura

Celui care a întocmit fişa

Data semnării:

VII. MODIFICARILE FACUTE FISEI POSTULUI

Tipul modificării Data modificării Semnătura

1.

2.

Page 37: Suport Curs MRU 2012

37

Peter Elias and Margaret Birch, Establishment of Community-Wide

ccupational Statistics, ISCO 88 (COM), A Guide for Users, Institute for

Employment Research, 1994

Frederick Herzberg, „One More Time: How to Motivate

Employees?”, Harvard Business Review, 22 (Winter 1979), p. 59.

Page 38: Suport Curs MRU 2012

Î

Între responsabilităţile esenţiale ale oricărui manager din eşalonul superior se

numără şi aceea de planificare a resurselor umane. Capitalul uman reprezintă

cea mai valoroasă resursă, fiind deosebit de important ca organizaţia să

dispună de oameni suficienţi şi capabili pentru atingerea obiectivelor

stabilite.

Până în ultimul sfert al secolului trecut, activitatea de planificare a resurselor

umane se bucura de puţină atenţie din partea managementului organizaţiilor,

ceea ce dădea naştere, nu de puţine ori, la necorelării între nevoia şi

disponibilul de personal, dezechilibre în cadrul structurii pe profesii şi

meserii sau pe vârste ale angajaţilor. Bineînţeles că aceste dezechilibre

conduceau la pierderi semnificative în piaţă, iar corectarea lor necesita timp.

În consecinţă, managerii organizaţiilor şi-au reorientat atenţia şi spre acest

domeniu şi au început să aplice sisteme de planificare a resurselor umane din

ce în ce mai riguroase şi mai eficiente, în scopul de a asigura organizaţia, la

momentul oportun, cu personalul necesar pe profesii, meserii, niveluri de

pregătire, grupe de vârstă, etc.

Planificarea resurselor umane este, în condiţiile actuale ale economiei

concurenţiale, o activitate deosebit de importantă, deoarece:

permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaţiei,

previzionat în funcţie de dezvoltarea anticipată a evoluţiei acesteia

asigură înscrierea costurilor cu personalul în limite judicioase ;

preîntâmpină apariţia dezechilibrelor majore, a lipsei personalului

necesar sau a surplusului de personal în raport cu nevoile reale ale

organizaţiei ;

oferă perspectiva clară a dezvoltării resurselor umane a organizaţiei, a

dezvoltării profesionale a fiecărui angajat

Page 39: Suport Curs MRU 2012

39

În contextul acestor consideraţii, putem afirma că “ planificarea resurselor

umane cuprinde analiza situaţiei prezente a resurselor existente în cadrul

organizaţiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în termeni

de cerinţe viitoare de resurse de muncă, definirea politicilor de dezvoltare a

resurselor existente si de recrutare de personal nou “8.

Realizarea unor previziuni de personal cât mai apropiate de necesităţile

organizaţiei este o activitate deosebit de dificilă şi, de aceea, planificarea

resurselor umane ia în considerare incertitudinile şi riscurile, căutând să evite

dezechilibrele şi disproporţiile majore şi să asigure permanenta adaptare a

personalului şi implicit a organizaţiei, la un mediu extern din ce în ce mai

instabil si imprevizibil. Teoria, dar mai ales practica managerială din

domeniul planificării resurselor umane, trebuie să ofere un răspuns

provocărilor majore, de tipul:

“ Cât personal va fi necesar în viitor şi în ce structură ?”

“ Cât din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne?”

“ Cât personal va trebui angajat din exterior şi în ce structură?”

“ Va fi organizaţia capabilă să atragă numărul respectiv de personal?”

“ Ce trebuie să facă organizaţia pentru a-şi dezvolta resursele umane disponibile ?”

“ Cum rezolvăm neconcordanţ dintre cerere şi ofertă ?”

“ De cât timp este nevoie pentru a asigura personalul necesar ?”

Atingerea obiectivelor organizaţiei presupune un răspuns corespunzător la

aceste întrebări, din partea managerilor de resurse umane şi nu numai,

deoarece implicarea întregii echipe decizionale în acest proces complex şi

important, este absolut necesară.

La nivelul oricărei organizaţii, o planificare judicioasă a resurselor umane,

presupune respectarea următoarele cerinţe:

integrarea organică a planificării resurselor umane în planificarea

organizaţională de ansamblu, astfel încât să se previzioneze corect

determinările strategice globale ale organizaţiei asupra strategiei

funcţionale şi politicilor de personal ale acesteia ;

utilizarea unor metode şi tehnici de planificare ştiinţifice, singurele în

măsură să asigure un grad adecvat de predictibilitate a nevoilor şi

disponibilităţilor de resurse umane ;

realizarea planificării resurselor umane concomitent cu planificarea

celorlalte activităţi ale organizaţiei (vânzări, producţie, aprovizionare,

etc.), şi nu ulterior acestora ;

8 Russu C,Gheorghe I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna

Economică, Bucureşti, 2004, p. 70

Page 40: Suport Curs MRU 2012

40

implicarea în procesul de planificare a resurselor umane a tuturor

managerilor, de la toate nivelurile organizaţiei şi nu numai din

departamentul de personal al acesteia ;

responsabilizarea întregului personal al organizaţiei în privinţa furnizării

si colectării datelor necesare efectuării corespunzătoare a planificării

resurselor umane ;

identificarea problemelor de personal ale organizaţiei, înainte ca acestea

să se manifeste şi, mai ales să se acutizeze;

crearea condiţiilor de dezvoltare a personalităţii fiecărui angajat al

organizaţiei, a amplificării potenţialului lui productiv si creativ ;

realizarea unei organizări flexibile a organizaţiei, prin dezvoltarea

capabilităţilor si competitivităţii resurselor umane, capabile să facă faţă

unor cerinţe noi, într-o economie dinamică.

Procesul de planificare a resurselor umane începe şi se termină cu o analiză a

obiectivelor organizaţiei. Cele mai importante domenii de analiză sunt cele

privitoare la marketing si producţie, fiindcă acestea reprezintă intenţiile

organizaţiei în materie de direcţionare a produselor sau serviciilor sale şi

asupra nivelului de activitate. Dacă, spre exemplu, o firmă sud-africană,

producătoare de bere, ia decizia corporatistă de a achiziţiona o firmă similară

pe continentul european, acest lucru poate avea diverse implicaţii din punctul

de vedere al resurselor umane: care sunt categoriile de personal de care va fi

nevoie, din punctul de vedere al competenţelor si experienţei ? Să se

recruteze cadre de pe plan local sau să se aducă specialişti străini? Câţi dintre

angajaţi vorbesc engleza? (în acest caz, în general, o limbă de circulaţie

mondială) Care sunt serviciile de specialitate (consultanţa juridică,

contabilitate, etc.), care ar trebui contractate pe plan local ?

Obiectivele urmărite prin planificarea resurselor umane depind foarte mult

de contextul organizaţiei în cauză, dar, în general, cele mai uzuale ar putea

fi9:

atragerea si păstrarea numărului necesar de oameni cu competenţele

necesare;

anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal;

dezvoltarea unei forţe de muncă flexibile şi bine pregătite (permite

organizaţiei să se adapteze mai uşor unui mediu nesigur şi schimbător);

elaborarea unei strategii de păstrare şi dezvoltare a angajaţilor pentru a

reduce dependenţa de recrutarea din exterior ;

îmbunătăţirea utilizării personalului, prin introducerea unor sisteme de

muncă mai flexibile.

9 Amstrong M., Managementul resurselor umane (manual de practica),

Editura Codecs, Bucuresti, 2003, p. 323

Page 41: Suport Curs MRU 2012

41

Din definiţia dată activităţii de planificare a resurselor umane, rezultă că

aceasta are rolul de a prevedea cerinţele viitoare de resurse umane şi de a

stabili programe pentru acoperirea acestora cu personalul necesar, în

numărul si structura adecvată (pe profesii, meserii, grupe de vârstă, etc.), la

momentele şi în locul potrivit.

Figura 4.1. Procesul de planificare a resurselor umane10

Procesul de planificare a resurselor umane, aşa cum este ilustrat in Figura

4.1, nu are neapărat un traseu liniar, care să înceapă cu strategia economică a

organizaţiei şi să parcurgă logic toate etapele sale. Acest proces s-ar pute a

să fie mai degrabă circular decât liniar, care să demareze în oricare din

etapele componente.

Este iluzoriu să credem că fiecare organizaţie are întotdeauna un plan de

activitate economică bine articulat şi fundamentat, ca o bază pentru

planificarea forţei de muncă. De aceea, gradul în care se poate face o

planificare ştiinţifică a resurselor umane depinde de natura organizaţiei.

Dacă viitorul acesteia este destul de previzibil, abordarea cea mai adecvată

este o planificare formală. Dacă nu, activitatea de planificare a resurselor

10

Amstrong M., Managementul resurselor umane (manual de practica),

Editura Codecs, Bucuresti, 2003, p. 324

Strategia economică

Strategia de procurare

a resurselor umane

Previzionarea cererii

şi a ofertei

Planificarea pe bază

de scenarii

Analiza fluctuaţiei

forţei de muncă

Planuri de resurse umane

Procurare Flexibilizare Păstrare

Page 42: Suport Curs MRU 2012

42

umane va fi nevoită să se bazeze mai degrabă pe scenarii aproximative decât

pe prognoze precise.

În procesul de planificare a resurselor umane trebuie intreprinse anumite

acţiuni necesare:

identificarea în gama de profesii si meserii specifice organizaţiei, a

domeniilor critice din punctul de vedere al acoperirii acestora din cadrul

organizaţiei, a disponibilităţilor existente în exteriorul acesteia, a

perspectivelor oferite în viitor;

analiza vârstei medii a personalului organizaţiei ;

analiza fluctuaţiei personalului organizaţiei ;

compararea cerinţelor cu disponibilităţile pe ansamblul organizaţiei şi pe

compartimente.

Procesul propriu-zis de planificare a efectivelor se desfăşoară pe mai multe

faze:

evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă, în funcţie de

volumul previzionat al activităţii viitoare;

analiza situaţiei disponibilităţii cantitative şi calitative a forţei de muncă

existente şi a utilizării acesteia;

analiza posibilităţilor de asigurare din cadrul organizaţiei a resurselor

umane necesare ;

analiza posibilităţilor de asigurare din exteriorul organizaţiei a diferenţei

ramase neacoperită din totalul necesar de resurse umane;

stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, varste, sexe

actualizarea permanentă a planului.

În urma procesului de planificare a resurselor umane rezultă planul de

asigurare cu forţa de muncă a organizaţiei, care cuprinde:

Planul de recrutare, elaborat diferenţiat, astfel: pentru muncitorii

necalificaţi, pe termen scurt (max.1 an); pentru muncitorii calificaţi şi

personalul tehnic, pe 2-3 ani; pentru cadrele de specialitate şi de

conducere, pe 5-10 ani

Planul de formare şi perfecţionare a personalului

Planul de promovare, la elaborarea căruia se va avea în vedere inventarul

actualizat al personalului existent şi al celui susceptibil de a fi promovat

în funcţii manageriale.

Analiza procesului de planificare a resurselor umane scoate în evidenţă două

dimensiuni principale ale acestuia:

dimensiunea funcţională, care stabileşte legătura dintre strategia

organizaţiei pe de-o parte, şi strategia funcţională si politicile derivate în

domeniul resurselor umane pe de altă parte, şi

dimensiunea temporală, în funcţie de care există: planificarea strategică

a resurselor umane (pentru 3-5 ani); planificarea operaţională a

resurselor umane (pentru 1-3ani).

Page 43: Suport Curs MRU 2012

43

Ambele dimensiuni integrează organic planificarea resurselor umane şi o fac

parte inseparabilă a planificării organizaţionale.

În mod practic, procesul de planificare a resurselor umane se desfăşoară în

trei etape distincte, şi anume:

a) planificarea cererii de forţă de muncă;

b) planificarea ofertei de forţă de muncă;

c) determinarea abaterilor între cererea şi oferta internă.

Planificarea cererii

Este procesul de estimare a numărului de oameni necesari în viitor şi a

bagajului probabil de aptitudini şi competenţe de care vor avea nevoie.

Aceasta reprezintă prima etapă în procesul de planificare a resurselor umane,

în urma căreia se va stabili nevoia de personal a organizaţiei pentru perioada

viitoare, atât cantitativ cât si calitativ. Dimensionarea necesarului de forţă de

muncă va avea în vedere, în mod obligatoriu, volumul previzionat al

activităţii pentru perioada de plan. Literatura de specialitate11

grupează

metodele de previzionare a cererii de resurse umane, în două mari categorii:

metode logice, intuitive ;

metode matematice.

În practica organizaţiilor sunt mult mai frecvent întâlnite metodele logice,

intuitive, decât cele matematice, ca urmare a uşurinţei şi simplităţii aplicării

lor. Dezvoltarea accelerată a tehnicilor moderne de calcul fac însă, tot mai

accesibile şi metodele matematice, care au început să fie utilizate din ce în ce

mai mult. Între tehnicile de planificare a cererii de forţă de muncă amintim:

Judecata managerială (sau experta) – este o metodă intuitivă, bazată pe o

presupunere aproximativă, a unor specialişti cu mare experienţă (experţi),

asupra nivelului pe care îl va înregistra cererea de resurse umane în viitorul

prognozat. Cele mai frecvente forme întâlnite ale acestei tehnici sunt:

Tehnica Delphi – este o tehnică calitativă de previziune, în care un panel de

experţi lucrează separat si nu se întâlnesc, ajungând la un consens prin

rezumarea ideilor de către un coordonator cu experienţă. Procedura practică

se desfăşoară după cum urmează:

coordonatorul pune o întrebare, în scris, fiecărui expert din panel şi

fiecare expert scrie o scurtă previziune;

11

Manolescu A,Lefter V,Deaconu A. “Managemantul resurselor umane”

Editura Economica, Bucureşti, 2007, p.184

Page 44: Suport Curs MRU 2012

44

coordonatorul aduna previziunile scrise, le analizează şi le rezumă;

pe baza rezumatului coordonatorul scrie un nou set de întrebări şi le

transmite experţilor, la care aceştia răspund din nou, în scris;

din nou coordonatorul analizează şi rezumă răspunsurile ;

procesul se repetă până când coordonatorul este mulţumit de previziunea

generală sintetizată de experţi.

Un avantaj al acestei metode este că evită relaţiile interpersonale directe, iar

membrii grupului cu personalitate puternică nu pot domina grupul.

Tehnica nominală de grup – este o tehnică calitativă de previziune, în care

un panel de experţi, care lucrează împreună, ajung la un consens prin

analize, discuţii şi ierarhizarea ideilor.

Procesul funcţionează astfel: intre 7-10 experţi sunt aşezaţi în jurul unei

mese(de preferinţă rotundă), în aşa fel încât să se vadă unul pe celalalt, dar li

se cere să nu vorbească între ei. Un moderator de grup le distribuie subiectul

problemei pentru care este necesară o previziune. Fiecărui expert i se cere să

întocmească o listă de idei legate de problema pusă în discuţie. Apoi,

moderatorul de grup îi cere pe rând fiecărui expert, să comunice o idee de pe

lista sa. O altă persoană scrie fiecare idee pe un panou, astfel încât tot grupul

să poată vizualiza lista de idei. Experţii continuă să-si prezinte ideile pe rând,

până când toate ideile au fost scrise pe panou. În această fază a şedinţei nu

are loc nici un fel de dialog (discuţie). Vor rezulta, de obicei, un număr de

15-25 idei după această primă rundă. În următoarea fază a întâlnirii, experţii

discută ideile care au fost prezentate. Moderatorul se va asigura ca toate

ideile să fie discutate. Adesea ideile similare sunt combinate, reducând

numărul total al ideilor. Când toate discuţiile s-au încheiat, li se cere

experţilor să ordoneze ideile rămase, în scris, după prioritatea lor. Consensul

în grup este rezultatul matematic obţinut, după punctarea clasamentelor

individuale.

Analiza tendinţei indicatorilor – este o metodă cantitativă care se bazează

în previziune pe date istorice. Aceasta analizează evoluţia în timp a

indicatorilor de forţă de muncă (tendinţa), pe total, pe specialităţi ăi funcţii,

utilizând în acest scop mediile statistice: media simplă, media mobilă simplă,

media mobilă ponderată, nivelarea exponenţială sau metoda regresiei.

Metoda studiului muncii – prin care este posibilă stabilirea cantităţii de

muncă necesară efectuării diferitelor activităţi, operaţii sau faze ale

procesului de muncă. Această metodă poate fi folosită atunci când se pot

aplica tehnici specifice de măsurare a muncii. Este mai uşor de aplicat şi cu

rezultate mult mai exacte, în cazul muncitorilor direct productivi.

Planificarea ofertei

Este procesul de estimare a numărului de personal disponibil atât în

interiorul organizaţiei cât şi în exteriorul ei, cu luarea în considerare a

Page 45: Suport Curs MRU 2012

45

pierderilor, mişcărilor interne şi promovărilor, fluctuaţiei de personal sau

absenteismului.

Analiza disponibilului de forţă de muncă pe care piaţa o poate pune la

dispoziţia organizaţiei pentru perioada de plan proiectată, are în vedere două

direcţii principale:

oferta internă de resurse umane, şi

oferta externă de resurse umane.

Previzionarea ofertei trebuie realizată atât cantitativ (număr efectiv de

salariaţi) cât si calitativ (în structura de personal: categorii de calificare,

funcţii, experienţa, etc.). O prognoză fundamentată va trebui să aibă în

vedere următoarele:

analiză a resurselor existente (număr, aptitudini, potenţial);

pierderile previzionate;

schimbările în structura internă (promovări);

absenteismul ;

surse de personal din interiorul organizaţiei ;

surse de personal din exteriorul organizaţiei.

Un element foarte important care trebuie avut în vedere în procesul de

planificare a ofertei de resurse umane este fluctuaţia forţei de muncă.

Fluctuaţia de personal este un indicator calculat şi urmărit la nivel de

organizaţie şi care desemnează un nivel al plecărilor de personal din

organizaţie pe parcursul unei perioade (de obicei un an). Indicele fluctuaţiei

forţei de muncă se calculează astfel:

În activitatea de planificare este important să se cunoască indicele fluctuaţiei,

pentru a se putea interveni în cifrele prognozate pentru oferta de forţa de

muncă. Pentru organizaţie însă, este foarte importantă o analiză detaliată a

fluctuaţiei, cu localizarea sectoarelor de muncă vizate de acest fenomen, a

meseriilor şi funcţiilor şi nu în ultimul rând a cauzelor care generează acest

proces total neproductiv şi dăunător asupra performanţelor organizaţiei,

atunci când înregistrează valori mari.

Determinarea abaterilor dintre cererea si oferta internă

Este operaţia necesară a se efectua pentru a vedea ce nevoi viitoare de

personal va avea organizaţia. Rezultatul comparaţiei dintre cererea si oferta

de resurse umane poate conduce la următoarele situaţii:

echilibru de resurse umane ;

excedent de resurse umane ;

Iffm =

Numărul angajaţilor care părăsesc organizaţia

Numărul mediu total al angajaţilor X 100

Page 46: Suport Curs MRU 2012

46

deficit de resurse umane.

Planificarea resurselor umane trebuie sa rezolve problema asigurării unei

corelaţii corespunzătoare între cererea şi oferta de resurse umane. Prin

raportarea cererii de resurse umane la ofertă se poate determina surplusul sau

deficitul de resurse umane pentru perioada de plan. Un surplus de personal,

spre exemplu (situaţie nedorită si mai dificil de rezolvat), va impune

următoarele soluţii pentru organizaţie:

stoparea angajărilor;

transferuri permanente în afară;

concedieri (şomaj);

stimularea pensionărilor;

reducerea orelor suplimentare;

reducerea contractelor “part-time”;

întreruperi temporare;

reducerea săptămânii de lucru;

concedii fără plată, etc.

După ce procesul de previzionare a necesarului de forţă de muncă a fost

finalizat, este absolut necesar, indiferent în ce situaţie se afla organizaţia

(surplus, deficit sau echilibru de personal), să se elaboreze programe de

acţiune, specifice fiecărui sector de activitate în parte, care să conducă la

soluţionarea favorabilă a situaţiei şi crearea condiţiilor propice, din punctul

de vedere al resurselor umane, pentru obţinerea de performanţe superioare de

către organizaţie.

Amstrong M., Managementul resurselor umane (manual de practică), Editura

Codecs, Bucureşti, 2003

Russu C,Gheorghe I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna

Economică, Bucureşti, 2004

Manolescu A, Lefter V, Deaconu A. “Managemantul resurselor umane”

Editura Economica, Bucureşti, 2007

Byars L. L, Rue L.W, Human Resource Management, Homewood Irwin,

Illinois, 1987

Page 47: Suport Curs MRU 2012

47

Î

Recrutarea este etapa care urmează analizei postului şi constă în atragerea

unui număr suficient de mare şi de potrivit de candidaţi pentru a alimenta

procesul de selectare. De multe ori în practică, dar şi în literatura de

specialitate este o etapă desconsiderată, fiind încorporată în procesul de

selectare. Realitatea a dus în timp însă la instituirea clară a recrutării în

rândul activităţilor de resurse umane de mare importanţă. Dacă nu se

reuşeşte atragerea unui număr suficient de candidaţi de către organizaţia, în

intervalul de timp necesar, suficient de pregătiţi şi motivaţi, aceasta riscă în

timp să se stingă. Metaforic vorbind, organizaţiile se hrănesc cu resurse

umane, iar lupta pentru cei mai buni angajaţi este condiţia eficienţei.

Sursele de recrutare sunt grupurile de persoane ce pot fi identificate pe piaţa

muncii, care au în comun o serie de caracteristici comune ce facilitează

identificarea, localizarea, accesarea şi motivarea lor.

Caracteristicile comune ale persoanelor ce fac parte dintr-o sursă de

recrutare pot fi: localizarea (studenţii vor fi găsiţi la diverse instituţii de

învăţământ; şomerii la agenţiile judeţene pentru ocuparea forţei de muncă

etc), nivel de experienţă (pensionarii au o carieră substanţială în spate,

studenţii au o carieră promiţătoare în faţă, membrii asociaţiilor profesionale

au o carieră), factori motivatori (angajaţii firmelor concurente pot fi atraşi cu

un pachet salarial mai mare, cu posibilităţi de promovare, cu deplasări în

străinătate; pe când studenţii pot fi atraşi cu posibilitatea de instruire, de

acumulare de experienţă), costuri de recrutare (costul de recrutare în cazul

candidaţilor spontani este practic nul, pe când costul de recrutare în cazul

angajaţilor firmelor concurente poate fi exorbitant) etc.

Nevoia identificării a cât mai multor surse de recrutare poate fi argumentată

printr-un exerciţiu de imaginaţie. Dacă am compara recrutarea cu un element

al unei partidă de pescuit şi anume înnăditul am constata o serie de

Page 48: Suport Curs MRU 2012

48

asemănări. În cazul înnăditului este esenţial să cunoşti ce anume vrei să

prinzi, tipul de peşte, în ce ape îl găseşti, cu ce anume poţi să-l atragi, de ce

instrumente ai nevoie să îl prinzi, de ce tehnică ai nevoie, la ce ore ai mai

mare succes etc. Altfel spus într-un anume fel te pregăteşti să momeşti şi să

pescuieşti un crap şi în alt fel pentru un rechin. La fel se petrec lucrurile şi în

cazul recrutării. Este esenţial să identifici tipul candidatului ideal, sursele de

recrutare cele mai probabile, localizarea acestora, factorii care pot motiva

sursele de recrutare identificate să aplice, metodele de recrutare potrivite etc.

Sursele de recrutare sunt de două tipuri: a) interne - angajaţii proprii şi b)

externe. Sursele externe sunt: absolvenţii instituţiile de învăţământ, angajaţii

firmelor concurente, şomerii, referinţele (cunoştinţele) angajaţilor, candidaţii

spontani, membrii asociaţiilor profesionale, foştii angajaţi, pensionarii,

persoanele cu cazier, persoanele cu disabilităţi (Tabelul 3).

Tabelul 4. Tipul surselor de recrutare

Surse interne Surse externe

Angajaţii proprii

Categorii obişnuite:

Angajaţii altor firme

Angajaţii firmelor

concurente

Liber profesionişti

Angajaţi în armată

Candidaţi spontani

Cunoştinţe ale angajaţilor

Foşti angajaţi

Foşti candidaţi

Clienţi

etc

Grupuri speciale:

Pensionari

Tineri

Absolvenţi de

şcoală

profesională

Absolvenţi de

liceu

Studenţi

Absolvenţi de

facultate

Femei

Minorităţi

Imigranţi

Şomeri

Persoane cu cazier

Persoane cu handicap

Angajaţii proprii

Este sursa de recrutare internă care poate fi utilizată cu mare rapiditate şi

care furnizează adeseori cei mai buni candidaţi. Motivele pentru care această

sursă este atât de valorizată sunt punctate în cele ce urmează12

.

1) Se cunoaşte munca unui angajat, punctele sale forte şi punctele slabe, instruirea

de care a avut parte şi nevoile de dezvoltare, loialitatea şi angajamentul faţă de

firmă. 2) Personalul existent s-a adaptata deja la cultura organizaţională şi la stilul

de muncă. 3) Se va economisi timp şi resurse în raport cu recrutarea din surse

externe. 4) Este o abordare care motivează atât angajatul vizat cât şi restul

personalului să muncească pentru o organizaţie care promovează din interior.

12

Edward Peppit, Retaining Staff, Teach Yourself, 2003, p.39

Page 49: Suport Curs MRU 2012

49

Dintre dezavantajele acestei surse de recrutare amintim: uneori sunt

promovaţi cei care urmează „în sala de aşteptare” şi nu cei mai potriviţi

pentru post; organizaţiile în care nu sunt aduse persoane din surse interne

lasă de dorit la capitolul creativitate, ideile şi abordările rulate în organizaţie

fiind aceleaşi; locurile celor promovaţi rămân în continuare libere astfel că

problema nu este pe deplin rezolvată.

Absolvenţii instituţiilor de învăţământ

Instituţiile de învăţământ pot fi o importantă sursă de recrutare externă

pentru nivelurile de intrare ale organizaţiilor. Instituţii de învăţământ

interesate de viitorul absolvenţilor proprii oferă asistenţă acestora în găsirea

unor locuri de muncă iniţiind programe de practică sau a consiliere. Firmele

cu o politică de personal dezvoltată au uneori o atitudine proactivă în

utilizarea acestei surse de recrutare: acceptă programe de practică sau de

internship; monitorizează această sursă cu ajutorul unor agenţi de recrutare

pentru reperarea potenţialilor angajaţi; recrutează constant candidaţi din

rândul absolvenţilor; oferă burse studenţilor promiţători sub condiţia ca

aceştia să muncească un număr de ani în cadrul firmei; furnizează sprijin

financiar instituţiilor de învăţământ; furnizează echipamente sau expertiză

profesională pentru a canaliza instruirea în direcţia dorită etc.

Tipul instituţiei de învăţământ şi specializarea duce la diferenţierea acestei

surse pe trei niveluri. Astfel: a) liceele tehnice sunt surse foarte bune pentru

locurile de muncă precum: depanatori, instalatori, mecanici, electricieni etc;

b) colegiile sunt considerate ca fiind surse optime pentru personalul

administrativ al organizaţiilor; iar c) facultăţile sunt văzute ca sursa de

recrutare pentru potenţialii profesionişti sau manageri din domeniile tehnice

sau administrative. Atenţie, e vorba despre potenţialii profesionişti sau

manageri! O diplomă nu garantează calitatea, mai ales în contextual în care e

necesar un interval de timp pentru acomodare, pentru trecerea de la un mediu

concentrat pe învăţare la un mediu concentrat pe muncă, pe rezultat. Altfel

angajarea absolvenţilor de învăţământ superior se face în primă instanţă pe

niveluri administrative, abia în timp, după dobândirea unei experienţe

profesionale şi sociale aceştia pot aspira cu adevărat la statutul de

profesionişti sau de manageri.

Forţa de muncă obţinută de obicei din această sursă este puţin experimentată,

astfel că este necesar să se ia în considerare nevoia de instruire suplimentară

odată ce aceştia sunt angajaţi. Perioada de trecere de la şcoală la muncă este

dificilă şi solicită multe resurse angajatorului. Majoritatea statelor duc o

politică activă de stimulare a angajării absolvenţilor prin oferirea de facilităţi

angajatorilor13

. Astfel conform articolului 80 din Legea Nr. 76/16 ianuarie

13

În România stimularea angajării absolvenţilor de către firme a luat forma unor

acte normative: Legea Nr. 76/16 ianuarie 2002 privind sistemul asigurărilor pentru

şomaj şi stimularea ocupării forţei de muncă; Ordonanţa de urgenţă a Guvernului Nr.

35/1997 privind măsurile de stimulare a persoanelor fizice si juridice pentru

Page 50: Suport Curs MRU 2012

50

2002 privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei

de muncă: (1) Angajatorii care încadrează în muncă pe durată nedeterminată

absolvenţi ai unor instituţii de învăţământ primesc lunar, pe o perioadă de 12

luni, pentru fiecare absolvent: a) 1 salariu de bază minim brut de ţară, în

vigoare la data încadrării în muncă, pentru absolvenţii ciclului inferior al

liceului sau ai şcolilor de arte şi meserii; b) 1,2 salarii de bază minime brute

pe ţară, în vigoare la data încadrării în muncă, pentru absolvenţii de

învăţământ secundar superior sau învăţământ post-liceal; c) 1,5 salarii de

bază minime brute pe ţară, în vigoare la data încadrării în muncă, pentru

absolvenţii de învăţământ superior. (2) Angajatorii care încadrează în muncă

pe durată nedeterminată absolvenţi din rândul persoanelor cu handicap

primesc lunar, pentru fiecare absolvent, sumele prevăzute la alin. (1) pe o

perioadă de 18 luni.

Avantaje pentru organizaţiile care angajează absolvenţi, pe lângă cele oferite

de către stat sunt: promovarea imaginii organizaţiei ca urmare a acestei

investiţii în absolvenţi; echilibrarea mediei de vârstă; asigurarea unui flux

constant de potenţiali candidaţi; formarea acestora în concordanţă cu cultura

organizaţională, costuri de salarizare mai mici etc. Dezavantajele pe de altă

parte sunt: costuri suplimentare necesare instruirii, fluctuaţia mare de

personal în primii ani a absolvenţilor, lipsa experienţei, productivitate

scăzută.

Angajaţii firmelor concurente

Această sursă de recrutare furnizează candidaţi pentru posturi ce necesită

experienţă, calificare profesională ridicată şi implicit garanţii profesionale pe

care alte surse de recrutare nu le oferă. Conform unor studii, unul din trei

oameni îşi schimbă slujba o dată la cinci ani14

. Nu există însă garanţia că

persoana din firma concurentă cu cea mai înaltă productivitate face parte din

categoria amintită mai sus. De cele mai multe ori angajaţii de productivi nu

intenţionează să îşi schimbe locul de muncă dacă sunt recompensaţi, dacă au

succes, dacă se investeşte în cariera lor. În consecinţă mesajul de recrutare

transmis pe canalele obişnuite (presă, Internet) de cele mai multe ori nu

ajunge la ei, deoarece aceştia nu îşi caută activ un loc de muncă. Abordarea

acestora implică cel mai adesea contactul direct. Este un proces de

„vânătoare” în care se identifică punctele slabe ale firmei concurente (mediul

de muncă cu stres, lipsa liberelor, politica de promovare, program de muncă

fix etc.) şi se construiesc argumentele recrutării necesare atragerii angajaţilor

de succes, motivării acestora să îşi schimbe locul de muncă.

încadrarea în muncã a absolvenţilor instituţiilor de învăţământ” aprobat prin Legea

Nr. 162/1997; Ordonanţa Nr. 32 din 29 iulie 1994 privind încadrarea în munca a

absolvenţilor instituţiilor de învăţământ”, aprobată prin legea 164/1994. 14

Dan Lionel, „Dow Jones Test Recruitment Weekly”, Editor and Publisher (May

24, 1980), p.29.

Page 51: Suport Curs MRU 2012

51

Angajaţii firmelor concurente reprezintă o sursă ideală pentru firmele mici,

cu potenţial însă pe piaţă. Acestea profită de investiţiile făcute în formarea

profesională de către firmele mari, de programele lor coerente de resurse

umane pentru a obţine facil angajaţii perfecţi. Avantajele firmelor care

apelează la această sursă constau în: productivitate sporită şi imediată a

angajatului; nu este nevoie de instruire; de cele mai multe ori noul angajat

aduce odată cu el reţeaua socială construită şi o parte dintre clienţii firmei. În

balanţă, dezavantajele acestei surse pot fi: costuri mari de salarizare; pot

apărea dificultăţi de integrare în cultura organizaţională; apar conflicte cu

organizaţia concurentă etc.

Şomerii

Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă (ANOFM) din cadrul

Ministerului Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei15

este instituţia care

monitorizează şi asigură accesul la această sursă de recrutare. Şomerii,

alături de absolvenţi şi persoane cu handicap fac obiectul unei politici active

din partea instituţiilor statului în vederea stimulării angajării acestora de

către angajatorii din România. În consecinţă atunci când recrutarea este

făcută profesionist, pe lângă faptul că s-a identificat persoana potrivită există

un avantaj pecuniar pentru firmele ce recrutează din asemenea surse.

Se consideră arbitrar că şomerii sunt alcătuiţi din forţă de muncă

necalificată. Angajaţii calificaţi sunt incluşi în această categorie din diferite

motive: afacerea a dat faliment, au avut loc reduceri drastice, diferenţe acute

de personalitate între angajaţi şi superiorii lor, fuziunea cu alte firme sau pur

şi simplu se satură de slujba lor actuală.

Dezavantaje: şomerii caută orice tip de post, nu un post anume, în consecinţă

entuziasmul cu care aplică o astfel de persoană este redus; această sursă

ignoră complet persoanele active; uneori agenţiile pentru ocuparea forţei de

muncă fac rabat de la calitatea procesului de recrutare pentru a găsii un loc

de muncă pentru şomerii aflaţi în evidenţa lor; nu este indicat să fie folosită

ca unică sursă de recrutare.

Dintre avantaje amintim: fac parte din categoria surselor de recrutare care îşi

caută activ un loc de muncă şi în consecinţă sunt mai uşor de abordat;

accesarea acestei surse de recrutare se face foarte uşor, apelându-se la

ANOFM; în aceeaşi idee costul pe care îl implică recrutarea din asemenea

surse este redus; publicitatea făcută postului poate fi la nivel local, regional

sau naţional.

Cunoştinţele angajaţilor

Această sursă de recrutare este de multe ori greşit înţeleasă fiind confundată

cu popularul „pilele”. În realitate este o sursă de recrutare cât se poate de

15

www.anofm.ro

Page 52: Suport Curs MRU 2012

52

eficientă, etică, folosită foarte de des de specialiştii în resurse umane. Faptul

că mesajul de recrutare este transmis la potenţialii candidaţi de către rudele

sau prietenii acestora nu implică şi angajarea lor. Este vorba doar de

publicitate făcută postului şi nu de selecţie. Toate persoanele care vor trece

de etapa de recrutare vor avea parte de un tratament nediscriminatoriu,

accentul punându-se în procesul de selecţie pe criteriile stabilite în analiza

postului şi nu pe relaţiile de rudenie.

Pentru a evita posibilele interpretări s-a pus la punct un set de reguli care să

asigure transparenţa utilizării acestei surse de recrutare16

.

a) Aplicaţia acestor persoane va fi considerată la fel ca a celorlalţi aplicanţi, b)

Trebui să aplice conform procedurii stabilite, fie completând un formular de

aplicare, fie prin scrisoare de intenţie şi curriculum vitae, c) Nu se garantează

participarea la interviu; lista celor chemaţi la interviu se face în funcţie de merit, d)

Referinţele menţionat în formularul de aplicare sau în CV vor fi cerute altor

persoane decât angajaţilor care i-au recomandat.

Uneori organizaţia recompensează angajaţii care au recomandat un candidat

angajat cu succes şi care a rămas pe post un anumit număr de zile. Acest

sistem al referinţelor este extins uneori în afara organizaţiei, fiind

recompensată orice persoană care recomandă un candidat viabil, reacţia

pieţei la acest sistem fiind foarte bună.

Avantajele acestei surse de recrutare: accesarea rapidă; informarea detaliată

a potenţialilor candidaţi din cadrul acestei surse de către cei care îi

recomandă; integrare la locul de muncă este facilitată; fluctuaţia de personal

pentru această sursă este redusă; costurile necesare recrutării din cadrul

acestei surse sunt mici comparativ cu alte surse.

Dezavantaje: uneori recompensele financiare duc la recomandarea unor

persoane nepotrivite; angajatul riscă să-şi strice imaginea dacă recomandă un

candidat nepotrivit,

Candidaţi spontani

Această sursă constă în persoanele care depun un CV şi o scrisoare de

intenţie deşi organizaţia la care aplică nu are un loc de muncă disponibil şi

nu a iniţiat un proces de recrutare. Asemenea candidaţi sunt atraşi de cele

mai multe ori de reputaţia firmei (se avansează repede, sistemul de

recompensare este atractiv, organizaţia este lider pe piaţă într-un anumit

domeniu).

Această sursă de recrutare, contrar aşteptărilor, poate fi bine calificată şi

motivată. De aceea este indicat să se pună la punct un sistem de evaluare

sumară şi arhivarea acestora pentru o anume perioadă (6-12 luni). De multe

ori, deşi candidaţii şi-au găsit de muncă sunt dispuşi să renunţe la locul de

muncă obţinut dacă acesta nu este ceea ce şi-au dorit.

16

Edward Peppit, Retaining Staff, Teach Yourself, 2003, p.43

Page 53: Suport Curs MRU 2012

53

Studiu de caz. Absolventă a Facultăţii de Ştiinţe Economice Cluj a aplicat spontan

pentru un post în cadrul Băncii Transilvania, filiala Cluj. A primit o scrisoare în care

i se mulţumea politicos pentru aplicaţie şi era asigurată că de îndată ce va apărea un

post disponibil care să se potrivească experienţei şi pregătii ei, va fi anunţată. Postul

a apărut după un an, când deja îşi găsise o slujbă în alt domeniu. Absolventa în

cauză a participat la o serie de teste şi interviuri la finalul cărora i s-a acordat postul.

Nu a avut nici o ezitare în a-şi schimba locul de muncă.

Avantajele acestei surse de recrutare: rapiditate foarte mare în accesare şi

utilizare; cost redus al recrutării, acesta fiind aproape nul; gradul de motivare

al acestor angajaţi este adesea mare deoarece ei aplică specific, în funcţie de

succesul organizaţiei; candidaţii dau dovadă de iniţiativă.

Dezavantaje: după o anumită perioadă de timp (în funcţie de mobilitatea

forţei de muncă) informaţiile obţinute prin aplicaţiile spontane nu mai sunt

de actualitate, mulţi dintre candidaţi nemaifiind disponibili; nu există o

sincronizare între nevoia de personal şi primirea candidaturilor.

Membrii asociaţiilor profesionale

Candidaţii care fac parte din această sursă sunt de un nivel profesional

ridicat, iar în consecinţă, efortul de recrutare şi de motivare este substanţial.

Asociaţiile profesionale sunt foarte diferite, în funcţie de domeniul de

activitate, în funcţie de localizare etc. (Asociaţia Avocaţilor pentru Apărarea

Drepturilor Omului, Asociaţia Medicilor de Familie Bucureşti, Asociaţia

Generală a Economiştilor din România, Asociaţia Generală a Inginerilor din

România etc.).

Avantajul oferit de aceste asociaţii este că informaţiile legate de activitatea

profesională (premii, publicaţii etc.) a unor membrii de seamă este uşor de

accesat; publicitatea pentru un post în domeniu se face foarte uşor apelându-

se la ajutorul asociaţiei (există liste de e-mail, telefoane sau alte informaţii de

contact); garanţia valorii profesionale a acestora este destul de mare; nevoia

de instruire este foarte mică.

Dezavantajele constau aşa cum am mai amintit în: pretenţii salariale mari din

partea acestora; dificultate în a atrage valorile deoarece adesea acestea sunt

mulţumite cu locul de muncă; integrarea este mai dificilă decât în cazul altor

surse de recrutare, candidatul fiind integrat deja într-o cultură

organizaţională.

Foştii angajaţi

Este o sursă de recrutare atipică, la care multe organizaţii refuză să recurgă

din orgoliu. Altfel spus, „dacă lor nu le-a plăcut la noi, să nu le mai văd

ochii”. O asemenea abordare nu este benefică pentru un manager de resurse

umane profesionist. Există cazuri în care reangajarea pe post pentru cel

plecat este în afara discuţiei (a fost concediat, a săvârşit infracţiuni în

Page 54: Suport Curs MRU 2012

54

exerciţiul postului pe care îl ocupă, a abuzat de funcţia sa etc.), dar de multe

ori acestea sunt excepţii. Regula o constituie cei nemulţumiţi din diferite

motive cu locul de muncă: posibilităţi de promovare reduse, pachet salarial

nesatisfăcător, lipsa libertăţii de decizie, program de muncă fix etc. Dacă

motivele iniţiale pentru care angajatul a plecat au fost rezolvate, foştii

angajaţi pot face obiectul unei recrutări de succes.

Avantajele folosirii acestei surse de recrutare sunt evidente: aceştia cunosc

organizaţia, persoanele, majoritatea procedurilor, astfel că reintegrarea este

uşoară; au dobândit între timp experienţă suplimentară muncind pentru

concurenţă; de asemenea pot atrage o parte dintre clienţii concurenţei.

Dezavantaje pot fi: costul sporit dat de oferirea unor pachete salariale mai

atractive; rabat la orgoliul organizaţiei - se recunoaşte indirect că angajatul în

cauză a avut dreptate; nimic nu garantează fidelitatea celui reangajat.

Pensionarii

Această sursă de recrutare a fost privită cu neîncredere de către angajatori

multă vreme. Dintre motive amintim: „să mai facă loc şi celor tineri”; nu mai

au energia necesară unor posturi; stau prost la capitolul creativitate; nu se

descurcă suficient de bine cu noua tehnologie informaţională.

Majoritatea motivelor amintite mai sus sunt prejudecăţi. Forţa de muncă din

România a scăzut vertiginos în ultimii ani astfel că orice resursă umană

disponibilă este binevenită. Dezavantajul acestei surse de recrutare la

capitolul energie este balansat cu succes de gradul de motivare foarte ridicat

al pensionarilor care doresc să muncească. Trecerea de la muncă la

pensionare este foarte dificilă pentru unii angajaţi şi ar face orice să rămână

activi. La capitolul creativitate există concepţia că volumul mare de

experienţă şi practică duc la formarea unor tipare profesionale. Creativitatea

se hrăneşte însă de multe ori cu un volum mare de informaţii şi experienţe

care sunt esenţiale în procesul de rearanjare a informaţiilor existente pentru a

face faţă situaţiilor noi într-o manieră creativă. În ce priveşte tehnologia

informaţiei aici există un uşor dezavantaj pentru pensionarii din România,

datorită condiţiilor specifice de pe piaţa muncii, condiţii care nu s-au

manifestat însă în alte ţări. Astfel la noi nu a existat o continuitate a

informatizării de care alte ţări au avut parte. Dezvoltarea informaţional a

avut parte la noi începând cu 1990, astfel că forţa de muncă peste 40 de ani a

avut un dezavantaj evident pe piaţa muncii pe care doar o parte dintre

actualii pensionari l-au recuperat.

Studiu de caz. În anul toamna anului 1998 un cunoscut preşedinte de partid din

România, ducea de braţ un bătrânel de 70 de ani, îmbrăcat într-un costum maro,

model al anilor 60, cu dungi şi pantaloni evazaţi, o ţinută respectabilă... în picioare

avea cei mai aerodinamici şi mai albi pantofi sport Nike. Pantofii sport păreau să

aibă un registru de viteză de 120 km/h, iar bătrânelul târâia încet picioarele, într-un

ritm infernal de doi paşi pe minut. Ne gândeam la risipa de echipament (minte de

Page 55: Suport Curs MRU 2012

55

student). Aceasta era imaginea pe care ne-o făcusem despre profesorul de Drept

Constituţional la primul contact avut pe holul Facultăţii de Drept din Cluj-Napoca.

Am intrat la curs şi am remarcat cu acelaşi sarcasm că vocea dânsului ajungea abia

la primele trei rânduri din sală... dar şi ce ajungea era poezie constituţională.

Cunoştinţele lui în materie de drept constituţional se întindeau de la începutul

secolului până la ultimele variante de constituţii din toată Europa. Referirile făcute la

anumite puncte din Constituţia României făceau apel la logică şi la alte 10

constituţii. Pe scurt reuşea să desfiinţeze cu o graţie desăvârşită „efortul”

legiuitorilor români, să impună respect, să stârnească pofta de a fi mai bun, să

solicite şi să extindă capacitatea de concentrare a studenţilor.

O serie de întrebări au apărut natural în urma unei astfel de experienţe: a) Ar trebui

să ne ferim să recrutăm dintre persoanele peste 65 de ani pe motiv că vor rămâne pe

post doar câţiva ani? b) E mai important pentru noi să asigurăm continuitatea

ocupării postului sau să asigurăm calitatea profesională a celui care îl ocupă? c)

Contează energia şi dinamismul persoanei în cauză sau este mai important bagajul

de cunoştinţe şi experienţa?

Persoanele cu disabilităţi

Această sursă este vizată de programul activ de ocupare a forţei de muncă

(Legea Nr. 76/16 ianuarie 2002 privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi

stimularea ocupării forţei de muncă). În consecinţă angajatorii care apelează

la această sursă primesc un ajutor constant din partea statului (1,5 salarii

minime brute pe ţară pe o perioadă de 18 luni de la angajare - Legea

76/2002).

Avantajele acestei surse: punctualitatea persoanelor cu disabilităţi este mai

mare decât a celor care nu au nici o problemă; fidelitatea şi implicit

fluctuaţia de personal este mai mică în cazul acestei surse de recrutare decât

în cazul altor surse; gradul de motivare al persoanelor cu disabilităţi este

mare; organizaţia este ajutată financiar în recompensarea acestora.

Dezavantajele recrutării din rândul persoanelor cu disabilităţi: nu sunt

potriviţi pentru toate tipurile de posturi; uneori nu au libertatea de mişcare

necesară.

Persoanele cu cazier

Această sursă de recrutare este sursa care are parte de cele mai multe

prejudecăţi. Astfel, deşi din punct de vedere legal, cel care a săvârşit vre-o

infracţiune şi-a îndeplinit obligaţiile faţă de societate, odată întors în

comunitate va întâmpina dificultăţi mari în găsirea unui loc de muncă.

Avantajele angajării din această sursă de recrutare: gradul de motivare

ridicat al multor persoane cu cazier; firmele interesate sunt ajutate în

procesul de recrutare de instituţiile şi organizaţiile neguvernamentale

Page 56: Suport Curs MRU 2012

56

interesate (Agenţia Judeţeană pentru Ocuparea Forţei de Munca Cluj, Prison

Fellowship Romania etc.).

METODE DE RECRUTARE

Metodele de recrutare sunt modalităţile prin care sursele de recrutare sunt

accesate, informate şi motivate să aplice pentru posturile libere. Pot fi

identificate două categorii: a) metode de recrutare internă, care vizează

angajaţii proprii şi b) metode de recrutare externă, care vizează categorii

variate de surse de recrutare cum ar fi: studenţi, şomeri, angajaţii firmelor

concurente etc. (Tabelul 5)

Alegerea unei metode de recrutare sau a alteia se face în funcţie de câteva

coordonate. În primul rând în funcţie de sursa de recrutare, apoi în funcţie de

costul asociat metodei, de rapiditatea recrutării şi de eficienţa mesajului.

Alegerea se face după o analiză atentă a acestor elemente în contextul

concret în care are loc recrutarea. Nu există o reţetă unică pentru fiecare

situaţie, dar există „trucuri” care pot economisi bani, timp şi pot recruta

candidatul potrivit.

Tabelul 5. Tipul metodelor de recrutare

Metode de recrutare internă Metode de recrutare externă

Inventarierea aptitudinilor

Publicitate internă Publicitate

Presă

Internet

TV

Radio

Produse sau servicii

Afişe

Fluturaşi

Headehunting

Târguri de muncă

Zile deschise

Agent de recrutare

Internship

Burse de studiu

Direct mail

Baze de date on-line

Baze de date ale organizaţiei

Reţeaua socială (cunoştinţele)

Publicitate

Publicitatea ca metodă de recrutare constă în „comunicarea nevoii de

angajare a organizaţiei către publicul ţintă prin intermediul unor medii de

comunicare sau canale precum: radio, ziare, TV, radio, Internet etc.”17

.

Sursele de recrutare principale asupra cărora se concentrează acest tip de

17

R. Wayne Mondy and Robert M. Noe, 1987, „Personnel”, Third Edition, Allyn

and Bacon Inc.

Page 57: Suport Curs MRU 2012

57

metodă sunt cele care vizează persoanele neangajate şi cei care caută activ

un loc de muncă. Persoanele care au loc de muncă, sunt productive, au

succes în ceea ce fac, nu caută un loc de muncă şi nu accesează mediile în

care se face publicitatea postului (presa, Internetul etc.). În consecinţă ele nu

pot fi atrase pe canalele clasice de publicitate, o abordare directă fiind mult

mai potrivită.

Altfel spus în cazul metodelor clasice de publicitate atitudinea recrutorului

este pasivă: „lăsaţi pe cei potriviţi pentru post să vină la mine”. Se transmite

un anunţ de recrutare printr-un mediu şi se aşteaptă aplicaţiile candidaţilor.

Există cazuri însă în care recrutorul nu mai aşteaptă venirea candidaţilor ci

se duce el să îi abordeze. Este o atitudine proactivă, indicată în situaţiile în

care valoarea candidaţilor este mare (specializări rare, succese profesionale

demne de remarcat, piaţă de muncă cu puţini candidaţi, rată a şomajului

scăzută).

Mesajul de recrutare propagat trebuie să se adapteze mediului prin care este

transmis şi să puncteze câteva categorii cheie de informaţii: a) postul oferit;

b) informaţii esenţiale legate de organizaţie; c) descrierea postului – atribuţii,

salarizare, program de muncă, locaţie etc.; d) specificaţiile de personal –

studii, experienţă, abilităţi etc.; d) modalitatea de aplicare – persoană de

contact, e-mail sau poştă, dată limită etc.

Mediile sau canalele prin care sunt transmise mesajele de recrutare au

diferite caracteristici care trebuie luate în seamă înainte de a concepe

mesajul, de a investi timp şi resurse. Internetul ca mediu sau canal de

recrutare vizează doar utilizatorii de Internet din România, deci acoperă doar

un procent din piaţa muncii, are un cost scăzut raportat la celelalte canale, iar

utilizarea informaţiilor este mare. Internetul are un avantaj evident al

versatilităţii faţă de celelalte canale în termeni de: rapiditate fluxului

informaţional; căutare automată a posturilor de interes de către utilizatori;

utilizarea informaţiilor în format electronic; posibilitatea de a aplica on-line;

extinderea informaţiilor legate de firme dincolo de cele furnizate în mesajele

de recrutare; creşterea accentuată a utilizatorilor acestui mediu raportat la

celelalte medii.

Presa este încă stăpâna mediilor de recrutare datorită accesibilităţii sale,

acest mediu fiind potrivit pentru o bună parte din sursele de recrutare. Costul

este acceptabil, utilizarea informaţiilor obţinute în presă este facilă (persoana

interesată este în posesia anunţului de recrutare), iar accesul este cel mai

mare dintre toate mediile (cunoştinţele şi resursele financiare necesare sunt

disponibile pentru majoritatea populaţiei; în consecinţă este cel mai popular

mediu actual pentru publicitatea făcută postului).

Televiziunea şi radioul se află pe poziţii similare. Ating o masă mare a

populaţiei, accesul la această sursă este mare, dar costurile în cazul acestor

sunt cele mai ridicate. De asemenea utilizarea informaţiei transmisă în

spoturi radio sau TV este redusă la capacitatea de memorare a privitorului

sau a ascultătorului, excepţie făcând cazurile în care spotul este doar un

Page 58: Suport Curs MRU 2012

58

„teaser” menit să stârnească interesul şi să facă trimitere la pagina de

Internet a organizaţiei.

Afişele ating un număr redus de potenţiali candidaţi, mai precis doar pe

trecătorii din zona în care au fost amplasate afişele. De aceea este foarte

importantă locaţia acestora. Dacă afişul este menit studenţilor el va fi afişat

în „vadurile” cele mai bune şi anume facultăţile de profil, sau cu profil

asemănător. Dacă este menit şomerilor, locul de amplasare va fi altul. Costul

necesar este mediu, accesul este redus doar la cei care trec prin zonă, iar

informaţiile trebuiesc transcrise de pe afiş pentru a putea fi utilizate

independent. Fluturaşii au bun cost mic, utilizare mare a informaţiei

(fiecăruia îi rămâne scrisă informaţia), dar accesul este limitat la cei care trec

prin zonă şi care pot fi abordaţi.

Tabelul 6. Comparaţie între diferite canale de publicitate

Canale

Persoanele vizate

Cost

Utilizare

informaţii

Acces

Internet Utilizatorii ce caută o slujbă $ Foarte mare Mediu

Presă Cititorii care caută o slujbă $$$ Mare Foarte mare

Televiziune Cei care urmăresc TV $$$$$$ Redusă Mare

Radio Cei care ascultă radio $$$$$ Redusă Mare

Afişe Cei care trec prin zonă $$$$ Medie Redus

Fluturaşi Cei care trec pe unde se

distribuie

$$ Mare Redus

Publicitatea este o metodă de recrutare eficientă, uşor de aplicat, care

reuşeşte să atingă un număr mare de persoane, este mult mai ieftină decât

alte tipuri de metode şi promovează imaginea organizaţiei. Un dezavantaj al

acestei metode de recrutare este faptul că poate atrage un număr foarte mare

pentru posturile populare sau cu un grad mare de generalitate, însă eficienţa

lor scade mult în cazul posturilor mai puţin populare de genul celor din

domeniul vânzărilor directe.

Headhunting – vânătoarea de valori

Headhunting-ul este metoda de recrutare ce urmăreşte identificarea şi

atragere persoanelor cu o reputaţie profesională excelentă. Posturile care pot

fi ocupate cu ajutorul acestei metode sunt: posturile manageriale; posturile

ce necesită o specializare sporită (avocaţi, medici, notari, contabili); dar şi

posturi de vânzări atunci când rezultatele candidatului „vânat” justifică

financiar folosirea acestei metode.

Headhunting-ul vizează candidaţi care nu răspund de obicei la campaniile

publicitare din presă sau de pe Internet, care au succes la locul de muncă pe

care îl deţin şi nu se gândesc să îl părăsească. Este o abordare individuală,

consumatoare de timp şi de resurse, în care fiecare candidat în parte este

contactat, mesajele sunt personalizate şi se apelează la factori motivatori

diferiţi. Cu toate astea efortul este justificat prin valoarea persoanelor atrase.

Page 59: Suport Curs MRU 2012

59

Sursele de recrutare pentru headhunting pot fi: angajaţii firmelor concurente

şi membrii asociaţiilor profesionale. Numele lor pot fi obţinute din rapoartele

companiei, broşuri, discuţii, anuarele asociaţiilor comerciale, ziare şi

publicaţii care menţionează numele managerilor sau profesioniştilor de

succes din diferite domenii relevante. Majoritatea headhunter-ilor au baze de

date cu potenţiali candidaţi şi îşi construiesc reţele confidenţiale de

headhunting.

Avantajele folosirii acestei metode sunt: „vânătorii” profesionişti reuşesc să

atragă candidaţi de calibru scutind organizaţia de multe costuri

administrative şi de publicitate; angajaţii valoroşi nu apelează deschis la

firmele concurente, dar sunt dispuşi să discute cu un headhunter; cei care au

succes nu se obosesc să citească mesajele publicitare pentru posturi noi şi de

aceea nu pot fi contactaţi pe aceste căi; dacă persoana vizată nu doreşte

postul, ea poate sugera altă persoană care să fie potrivită pentru acesta şi care

poate fi interesată; anonimatul este păstrat de organizaţia care recrutează,

până în faza finală de procedură.

Dezavantajele de luat în seamă sunt: vânătoarea valorilor poate perturba

afacerile de succes - acestea pierd manageri în care s-a investit perioade

îndelungate; poate fi folosită pentru a ocoli legislaţia şanselor egale în

procesul de recrutare; un manager valoros poate fi ţinta numeroşilor vânători

de capete, acest fapt obligă firma din care face parte să ofere recompense

mari pentru a păstra valorile în organizaţie; vânătorii valorilor se bazează

prea mult pe reţelele existente şi pe contactele personale, ignorând

persoanele capabile din alte surse; un candidat nepotrivit poate mitui

vânătorul de capete pentru a fi recomandat pentru slujba vacantă; vânătorii

de capete nu au aceeaşi responsabilitate pe termen lung pe care o au

managerii de personal ai firmei şi de asemenea le lipseşte contactul cu

cultura organizaţională şi activităţile ei; procesul de headhunting durează în

general mult, de obicei solicitându-se un răgaz de minim 6 săptămâni.

Agent de recrutare

Agentul de recrutare reprezintă persoana care desfăşoară activităţi directe de

recrutare, adică se deplasează în locaţiile stabilite şi atrage personal candidaţi

pentru posturile libere. Utilizarea acestuia este folosită mai ales pentru

recrutarea din surse externe cum sunt: liceele şi şcolile profesionale,

colegiile şi universităţile, în care numărul potenţialilor candidaţi este foarte

mare, justificând această abordare. Valoare agentului recrutării, calităţile lui,

sunt transferate de potenţialii candidaţi asupra organizaţiei, de aceea trebuie

ca acesta să facă o impresie pozitivă şi durabilă asupra candidaţilor pentru ca

aceştia să ia decizia de aplica pentru post. Este un proces de vânzare directă

a postului.

Agentul de recrutare încearcă să recruteze doar acei candidaţi care corespund

unor criterii generale stabilite de către organizaţie. Dintre acestea amintim:

inteligenţa şi aptitudinile (indicatori pentru acestea pot fi notele, efortul

Page 60: Suport Curs MRU 2012

60

depus pentru a le obţine, evaluările făcute de către consiliul şcolii etc);

motivarea (efortul depus pentru reuşita academică, argumentarea motivelor);

judecata şi maturitatea (deciziile luate în ceea ce priveşte învăţământul şi

principalele alegeri făcute în viaţa privată); puterea analitică (argumentarea

preferinţelor); sociabilitatea (participarea la evenimentele sociale şcolare sau

extraşcolare).

Avantajele acestei metode: contactul direct al agentului de recrutare cu

potenţialii candidaţi permite acestuia să răspundă direct întrebărilor ce apar,

asigurându-se că informaţia este înţeleasă; îşi poate reface mesajul de

recrutare astfel încât acesta să corespundă în mai mare măsură realităţii din

teren; se face indirect publicitate firmei; se ia pulsul acestui segment din

piaţa muncii.

Dezavantaje: agentul de recrutare poate să nu facă o impresie bună, iar

această impresie să se răsfrângă asupra organizaţiei; uneori studenţii se

plasează pe o poziţie de superioritate de genul „ei au venit la noi”; este mai

greu din punct de vedere logistic decât în cazul altor metode de recrutare.

Târgurile de muncă

Târgurile de muncă sunt tot o formă de recrutare „pe jumătate proactivă”

(angajatorul nu iasă în întâmpinarea candidatului; în continuare aşteaptă ca

acesta să vină la el... doar că în altă locaţie), care oferă posibilitatea

comasării unui număr mare de angajatori în acelaşi spaţiu cu un număr mare

de potenţiali candidaţi. Evenimentul este creat special în scopul recrutării, iar

persoanele prezente la asemenea evenimente sunt interesate găsirea unui

post. De obicei în atragerea potenţialilor candidaţi se utilizează publicitatea

(afişe, televiziune, broşuri etc).

Această metodă de recrutare vizează de cele mai multe ori un segment bine

definit de pe piaţa muncii: femei, şomeri, studenţi, categorii sociale

dezavantajate etc., pe de o parte pentru a oferi angajatorilor posibilitatea de

a-şi concentra efortul şi pe de altă parte pentru a se putea încadra în diverse

măsuri sociale de echilibrare a pieţei muncii.

Avantajul acestei metode de recrutare constă în: posibilitatea candidatului de

alege dintre mai multe oferte în mod direct, cu un consum de energie, timp şi

bani mult redus; la târgurile de muncă se prezintă în mare parte persoane

interesate real de găsirea unui loc de muncă, deci seriozitatea aplicanţilor

este mare; firmele îşi fac indirect publicitate, îşi fac cunoscute produsele,

serviciile şi construiesc identitatea firmei; de asemenea firmele pot afla care

este oferta concurenţei şi pot face modificări în politicile lor de recrutare.

Dezavantaje: uneori târgurile de muncă sunt organizate mai mult pentru

promovarea firmei, pentru „vizibilitatea” ei pe piaţă şi mai puţin pentru

recrutare; uneori costurile logistice pot fi mari; târgurile furnizează potenţiali

candidaţi doar pentru posturile de intrare în organizaţie (entry level)

Page 61: Suport Curs MRU 2012

61

neacoperind posturile ce necesită specializare ridicată sau posturile

manageriale.

Zile deschise

Acest gen de eveniment special de recrutare directă organizate de către

firme. Ele constau în invitarea persoanelor din comunitatea în care îşi

desfăşoară activitatea să viziteze facilităţile existente, liniile de producţie, să

discute cu angajaţii şi eventual să vizioneze un film despre companie.

Această metodă de recrutare are succes în cazul posturilor administrative şi

pentru posturi care solicită abilităţi puţine. Asemenea evenimente de

recrutare se organizează doar când există disponibile un număr mai mare de

posturi, iar momentul cel mai potrivit din săptămână pentru „zilele deschise”

este weekend-ul pentru ca participarea comunităţii să fie cât mai mare.

Avantajele „zilelor deschise”: permit „auto-selectarea” candidaţilor (cei care

nu sunt convinşi în urma vizitei se retrag); creşte capitalul de încredere al

comunităţii în organizaţie, organizaţia dând dovadă de responsabilitate

socială; se poate recruta un număr mare de candidaţi; fluctuaţia personalului

angajat prin „zilele deschise” este mai mică raportat la alte metode de

recrutare.

Dezavantaje: „zilele deschise” nu sunt potrivite pentru organizaţiile care nu

au ce arăta, unde condiţiile de muncă lasă de dorit iar moralul angajaţilor

este scăzut; efortul logistic este considerabil (deplasări, prezentări etc.); nu

este metoda de recrutare potrivită atunci când se recrutează doar pentru un

post.

Internship-ul

Aceasta este o formă specială de recrutare ce constă în plasarea unui student

într-o slujbă temporară fără nici o obligaţie din partea companiei de a angaja

permanent studentul, sau din partea studentului de a accepta un post

permanent după absolvire. Studentul are ocazia să dobândească experienţă,

să facă legătura dintre teorie şi practică, iar organizaţia să-l folosească pentru

îndeplinirea anumitor activităţi. De asemenea comunităţile locale văd cu

ochi buni organizaţiile care promovează programe de internship, aceste

programe reprezentând un instrument eficient pentru relaţiile publice, făcând

vizibil numele companiei. Internship-ul este o oportunitate pentru organizaţii

de a da puţin şi de a obţine mult – studentul este folosit câteva luni, chiar

dacă pentru sarcini de o complexitate redusă, fără a fi remunerat. Este o

formă de recrutare proactivă, organizaţia mărind numărul persoanelor care îi

cunosc activitatea şi decid sau nu să se angajeze.

Avantajele internship-ului sunt: procesul de recrutare implică un grad mare

de cunoaştere reciprocă a candidatului şi a organizaţiei, situaţie practic

imposibilă în cazul altor metodele recrutare; financiar, organizaţia

Page 62: Suport Curs MRU 2012

62

beneficiază de pe urma internului, acesta prestând muncă neplătită; deciziile

legate de o viitoare selectare şi angajare sunt susţinute în mare măsură de

experienţa de la locul de muncă.

Dezavantaje: chiar dacă internul nu este remunerat, el trebuie instruit –

indirect, angajaţi productivi trebuie să reducă ritmul de muncă pentru a

instrui / superviza studenţii; este o metodă de recrutare ce consumă timp – în

consecinţă nu este indicată atunci când recrutarea pentru un post este

urgentă; poate să altereze dinamica grupurilor din organizaţie.

Reţeaua socială – recomandările angajaţilor

Reţeaua socială este o metodă de recrutare atipică, eficientă, des folosită, dar

puţin înţeleasă de către organizaţii. Metoda constă în transmiterea mesajului

de recrutare către potenţiali candidaţi cu ajutorul angajaţilor proprii. Metoda

mai este cunoscută şi sub denumirea de „employee referral” (recomandările

angajaţilor). În unele ţări reţeaua socială aduce până la 55% dintre angajaţi,

depăşind cu mult clasica publicitate care se consideră că vizează doar 25%

din posturile vacante. De asemenea fluctuaţia de personal a celor angajaţi

prin această metodă a scăzut cu 50% faţă de metodele clasice de recrutare18

.

Angajaţii firmei devin agenţii ei de recrutare, având un grad de cunoaştere a

firmei mare şi în consecinţă de credibilitate. De asemenea metoda motivează

angajaţii prin recompense financiare dacă procesul se încheie cu succes şi

rămânerea pe post a candidatului un anumit număr de zile. Se combină

elegant recrutarea cu motivarea angajaţilor.

Dacă se apelează la angajaţi valoroşi se activează un mecanism social

benefic pentru organizaţie. Angajaţii valoroşi recomandă în mod constant

candidaţi care consideră că sunt calificaţi, cu care pot munci şi comunica,

deoarece cuvântul lor este în joc. De asemenea cei recomandaţi se simt

responsabili faţă de cel care i-a recomandat şi în consecinţă gradul de atenţie

şi efortul depus creşte.

Din punct de vedere financiar există o impresie greşită că referinţele

angajaţilor ar fi o metodă costisitoare. În realitate recompensele financiare

sunt plătite doar pentru candidatul care rămâne pe post şi deşi poate să

ajungă la un salariu net, adesea acestea este sub jumătate din ceea ce se

plăteşte firmelor specializate în recrutare.

Burse de studiu

Bursele de studiu sunt o practică nouă în România, dar în contextul crizei

forţei de muncă această metodă va deveni tot mai valorizată. Firmele vor fi

nevoite nu doar să caute forţă de muncă ci să o crească, să investească în

18

Cazul Lincoln Financial din USA, unde 55% din angajările externe se fac pe

această cale. Sursa: Michael Neely Martine, Within. Turn your employees into

recruiters with high-impact referral program, HR Magazine, 2001, p.49.

Page 63: Suport Curs MRU 2012

63

dezvoltarea ei. Sunt selectaţi elevi sau studenţi excepţionali cărora le sunt

acordate burse. Investiţia şi în acest caz este redusă, un an de studiu de multe

ori costă mai puţin decât un proces de recrutare clasic. De asemenea

fluctuaţia de personal este redusă, deoarece bursierul se simte dator să

întoarcă serviciul. Astfel se poate contracara fluctuaţia de personal, care în

rândul candidaţilor tineri, pe perioada formării identităţii profesionale, este

mare.

Baze de date ale organizaţiei

De cele mai multe ori organizaţia are „sub nas” o serie de potenţiali

candidaţi despre care există informaţii utile. Aceştia sunt: foşti candidaţi,

foşti angajaţi şi candidaţii spontani. Din păcate informaţia despre aceştia este

de cele mai multe ori ignorată sau aruncată la coşul de gunoi. Foştii

candidaţi pentru diverse posturi din organizaţie au trimis CV-uri, au

participat la teste şi la interviuri şi în mare se cunoaşte gradul de potrivire cu

postul. Dacă s-a construit o bază de date cu persoanele valoroase de la

recrutările anterioare, acestea pot fi accesate direct, repede, telefonic sau prin

e-mail. De asemenea dacă trecem peste orgolii inutile, o bază de date cu

foştii angajaţi este binevenită. Candidaţii spontani pot fi monitorizaţi în

acelaşi fel, iar la nevoie aceştia pot fi contactaţi rapid.

Bazele de date on-line sau web site-urile de recrutare

Această metodă face referire la cunoscutele pagini web care pun în contact

persoanele care caută slujbe cu angajatorii. Cunoscute în acest sens sunt

www.ejobs.ro, www.bestjobs.ro, www.ecareer.ro, www.munca.ro, www.hr-

romania.ro etc. Este o metodă care a crescut spectaculos în ultimii ani

datorită facilităţii, costului redus şi posibilităţii de a accesa un număr foarte

mare de potenţiali candidaţi. Numărul CV-urilor postate pe Internet în

România în 2006 a ajuns la 2.000.000 iar numărul ofertelor la 200.000.

SINCRONIZAREA SURSELOR ŞI METODELOR DE RECRUTARE

În procesul de recrutare, gradul de înţelegere şi de corelare a surselor de

recrutare cu metodele de recrutare este vital. Nu există sursă de recrutare sau

metodă de recrutare ideală ci există o combinaţie potrivită din ambele

categorii în funcţie de situaţia specifică. Anumite surse sunt vizate dacă

recrutăm pentru un post de director de imagine, altele dacă recrutăm pentru

un instructor şi altele dacă recrutăm pentru un post de vânzător. De

asemenea anumite metode sunt indicate pentru fiecare post şi sursă în parte.

Pentru un post de director de imagine, o sursă potenţială sunt angajaţii

firmelor concurente (sau asemănătoare), iar o metodă specifică este

headhunting-ul. Pentru postul de vânzător o potenţială sursă de recrutare sunt

absolvenţii de liceu sau şcoli profesionale, iar metoda de recrutare poate fi

Page 64: Suport Curs MRU 2012

64

publicitatea. Un instrument util în acest sens este dat în tabelul care urmează

(Tabelul 7).

Tabelul 7. Sincronizarea surselor şi metodelor de recrutare

SURSE DE RECRUTARE

ME

TO

DE

DE

RE

CR

UT

AR

E

Inv

en

tari

ere

a a

pti

tud

inil

or

Pu

bli

cit

ate

in

tern

ă

Pu

blic

itate

exte

rnă

pre

Pu

blic

itate

exte

rnă

In

tern

et

Pu

blic

itate

exte

rnă

TV

Pu

blic

itate

exte

rnă

rad

io

Pu

blic

itate

pe

pro

du

se

sa

u s

erv

icii

Pu

blic

itate

în

eve

nim

ente

co

mu

nita

re

rgu

ri d

e m

uncă

A

ge

nt d

e r

ecru

tare

I

nte

rnship

B

urs

e d

e s

tud

iu

H

ea

dhu

ntin

g

Z

ile d

esch

ise

D

ire

ct

ma

il

B

aze

de

da

te o

n-lin

e

B

aze

de

da

te a

le o

rga

niz

aţiei

R

eţe

au

a s

ocia

lă –

re

com

andă

rile

an

ga

jaţilo

r

.

..

Angajaţii firmei Angajaţii firmelor concurente

Angajaţii altor firme asemănătoare Liber profesionişti

Angajaţi în armată Persoane recomandate de angajaţi

Candidaţi spontani Foşti angajaţi

Foşti candidaţi Clienţii firmei/organizaţiei

Absolvenţi de şcoli profesionale Absolvenţi de liceu

Studenţi Absolvenţi de facultate

Şomeri Pensionari

Minorităţi Imigranţi

Persoane cu cazier Persoane cu handicap

...

Page 65: Suport Curs MRU 2012

65

INTERMEDIARI ÎN PROCESUL DE RECRUTARE

Rolul de intermediari în procesul de recrutare îl joacă acele categorii sociale

sau organizaţii care facilitează accesul la sursele de recrutare, sau care se

ocupă în întregime de recrutarea acestora în numele angajatorului. Adesea

există confuzie între metodele de recrutare şi intermediari. Specific, agenţiile

private şi agenţiile publice de recrutare sunt adesea considerate metode de

recrutare şi nu intermediari sau actori pe piaţa de recrutare. Agenţiile

folosesc metode diferite (publicitatea, headhuntingul, târgurile de muncă) în

activitatea lor. La rândul lor intermediarii pot fi clasificaţi în organizaţii şi

persoane (Tabelul 7). Vom discuta în continuare de doi dintre cei mai

cunoscuţi intermediari: agenţiile publice de recrutare şi agenţiile private de

recrutare.

Tabelul 7. Intermediari în procesul de recrutare

Organizaţii Persoane

Agenţii private de recrutare

Agenţii publice de recrutare

Asociaţii profesionale

Instituţii publice interesate

Organizaţii neguvernamentale

Angajaţi

Profesori

Consilieri profesionali

Prieteni

Agenţiile publice de recrutare

Aceste agenţii sunt organizaţii ce acţionează ca intermediari între angajatori

şi potenţialii candidaţi, fără a solicita un onorariu pentru serviciile prestate.

Segmentul din piaţa muncii de care se ocupă diferă faţă de cel vizat de

agenţiile private de recrutare, accentul fiind pus pe angajarea şomerilor.

Misiunea lor este de echilibrare a pieţei muncii prin ghidarea acelui segment

de populaţie rămasă fără loc de muncă pentru ridicarea nivelului general de

trai şi pentru evitarea unor fenomene sociale nedorite. Agenţiile publice de

recrutare au încorporată o latură socială accentuată şi mai puţin latura

financiară.

La nivel naţional Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă

(ANOFM) se ocupă de integrarea în muncă a şomerilor, iar la nivel local,

Agenţiile Judeţene pentru Ocuparea Forţei de Muncă (AJOFM) (42 de

agenţii judeţene si peste 180 de agenţii locale).

Avantajele agenţiilor publice de recrutare: cost practic nul de recrutare, statul

acoperind costurile legate de activitatea acestor agenţii; ajută la echilibrarea

pieţei muncii şi la reducerea ratei şomajului; ajută firmele care nu îşi permit

să angajeze o agenţie privată de recrutare şi nici nu au resursele pentru

organizarea unui proces de recrutare intern. Dezavantaje: motivaţia

financiară fiind redusă, eficienţa acestor agenţii lasă adesea de dorit;

Page 66: Suport Curs MRU 2012

66

Agenţii private de recrutare

Această metodă de recrutare are la bază externalizarea procesului de

recrutare, plasarea responsabilităţii acestuia unei organizaţii specializate în

acest domeniu. Aceste agenţii de recrutare au adesea un sistem de recrutare

bine pus la punct, cu surse de recrutare clar identificate, cu medii de

recrutare rezervate şi bineînţeles cu tarife pentru serviciile prestate bine puse

la punct. Adesea tariful reprezintă (sau ar trebui să reprezinte) o cotă parte

din salariul anual al celui angajat, aceasta variind în funcţie de importanţa

postului în ierarhia organizaţională, sau în funcţie de gradul de specializare

al celui recrutat. De obicei punctul de plecare este de 10% din salariul anual

pentru posturile administrative şi poate ajunge până la 25% pentru posturi

manageriale. Ca şi strategie de marketing, dacă angajatul pleacă de pe post

în prima lună, onorariul plătit firmei este returnat integral, iar dacă acesta

pleacă după câteva luni este returnată o cotă parte din onorariu (dacă pleacă

înainte de 6 luni se returnează 50%).

În mod natural, valoarea agenţiilor de recrutare nu este aceeaşi, astfel că

procesul de identificarea a agenţiei potrivite este unul deosebit de important.

Faptul că numeroase anunţuri de recrutare care poartă elementele de

identificare ale unei firme de recrutare apar frecvent în presă sau că anumite

agenţii se promovează agresiv nu garantează profesionalismul acestora. Dacă

stăm să analizăm atent unele anunţuri de recrutare făcute de agenţii

„cunoscute” observăm greşeli clasice de recrutare: dezechilibru între ceea ce

se cere şi ceea ce se oferă; lipsă de creativitate; facilitarea discriminării

solicitându-se poze pentru posturi în care aspectul fizic nu are nici o

relevanţă, etc.

Indicii în alegerea agenţiei de recrutare potrivite pot fi: a) specializarea

acesteia pe anumite tipuri de organizaţii sau posturi şi nu o abordare generală

a „tot ce mişcă” pe piaţa muncii; b) creativitatea şi profesionalismul

anunţurilor de recrutare făcute pentru diverşi clienţi (unele firme îşi pun la

punct un portofoliu cu diferite proiecte); c) dincolo de organizaţie trebuie

mare atenţie la oamenii cu care se lucrează direct (renumele unei organizaţii

nu garantează valoarea profesională a tuturor angajaţilor); d) părerea unor

clienţi ai agenţiilor („referinţele” celor care au avut de a face cu agenţia sunt

foarte valoroase); e) cum arată sediul organizaţiei (vizitele sunt încurajate);

f) cum gândesc angajaţii sau cei cu care veţi lucra direct (un „interviu” cu

aceştia vă poate da o imagine clară şi poate înlătura eventualele îndoieli).

Avantajele agenţiilor de recrutare private: au sisteme de recrutare gata puse

la punct, astfel că organizaţiile nu trebuie să înceapă totul de la zero atunci

când recrutează cu ajutorul lor; majoritatea au deja baze cu potenţiali

candidaţi; cunosc foarte bine mediile în care se poate face publicitate

postului, adesea având rezervate spaţii în publicaţiile de profil sau pe

Internet; ştiu cum să conceapă un anunţ de recrutare eficient, vizibil, creativ;

ştiu să trieze CV-urile şi scrisorile de intenţie astfel încât să rămână o listă

scurtă cu cei mai potriviţi candidaţi pentru selectare.

Page 67: Suport Curs MRU 2012

67

Dezavantaje: costul folosiri agenţiilor de recrutare private este foarte mare; e

nevoie de un proces continuu şi intens de schimb de informaţii între

organizaţie şi agenţie; agenţiile de recrutare nu cunosc mediul

organizaţional, le lipseşte contactul cu cultura organizaţională, astfel că

uneori recrutarea scapă acest element important.

MESAJE DE RECRUTARE

Multe firme văd anunţul de recrutare ca o povară birocratică, o altă

procedură pe care trebuie să o îndeplinească pentru a-şi găsi angajaţi.

Această abordare ignoră potenţialul acestui aspect al managementului

resurselor umane şi sabotează întregul atât recrutarea cât şi activităţile

viitoare de resurse umane (selectarea, instruirea, promovarea etc.). Cu un

asemenea „elan” anunţurile de recrutare sunt seci, scurte, anoste, neclare,

neatractive şi lista acestor atribute poate continua. La asemenea anunţuri rata

de răspuns este mică, persoanele care aplică de cele mai multe ori nu sunt

potrivite pentru post, se cheltuiesc bani, timp şi nervi.

Pentru a se evita asemenea situaţii publicitatea făcută postului e bine să fie

considerată ca publicitate făcută indirect firmei, să aibă un conţinut

informaţional cât mai detaliat şi să respecte nişte standarde calitative

esenţiale. Deoarece încă mesajele de recrutare îmbracă frecvent forma

scrisă, apărând cel mai des în presă, discuţiile ce urmează vizează această

categorie de mesaje.

Conţinutul unui mesaj de recrutare

Dacă ar fi să facem o listă cu informaţia ce trebuie cuprinsă într-un mesaj de

recrutare din aceasta ar face parte: elementele de identificare (titulatura

postului, numele firmei şi câteva informaţii despre firmă), descrierea

postului (atribuţii, mediul de muncă, locul de muncă, program de muncă,

deplasări etc.) specificaţiile de personal (esenţiale sau dezirabile: educaţie,

experienţă, abilităţi etc.), sistemul de recompensare (salariul oferit sau

salariul de la care se începe negocierea, maşină de serviciu, telefon,

asigurare medicală etc.), procedura de aplicare (persoană de contact,

modalitate de aplicare: e-mail; poştă; fax; la sediul firmei etc.).

Elementele de identificare ale unui mesaj de recrutare sunt importante sub

aspectul localizării postului şi a organizaţiei. Astfel, fără titulatura postului

clar specificată într-un anunţ de recrutare acesta provoacă suspiciune;

exemplu în acest sens fiind anunţurile de recrutare de genul „angajăm

personal”. De asemenea unele firme, din considerente de marketing (în

realitate de ignoranţă) alterează titulatura postului pentru a-l face mai

atractiv (astfel în loc de agent de vânzări vor scrie asistent marketing, în loc

de recepţioner vor scrie ofiţer relaţii publice etc.). O altă greşeală comună

Page 68: Suport Curs MRU 2012

68

este ambiguitatea titulaturii postului: angajăm designer (dar nu se spune de

care: web, industrial, grafic etc.), angajăm inginer (nu se menţionează de

care: inginer constructor, inginer instalaţii etc.).

Legat de denumirea organizaţiei care scoate postul la concurs observăm că

uneori este menţionat numele acesteia iar alteori nu. De fiecare dată când nu

se menţionează organizaţia anunţul are de pierdut datorită credibilităţii

reduse de care se bucură un asemenea anunţ. Organizaţia care refuză să-şi

decline identitatea este privită cu suspiciune, apărând întrebări legate de

motivul în cauză. Uneori nu se doreşte deoarece firma are o politică salarială

secretă şi nu doreşte ca ceilalţi angajaţi să cunoască salariile sau alte avantaje

oferite noilor veniţi. Alteori firma în cauză doreşte să înlocuiască pe cineva

care se află încă pe post şi nu doreşte ca angajatul respectiv să afle fiindcă ar

rămâne descoperită cu postul respectiv până reuşesc să găsească un

înlocuitor. Indiferent de variantele menţionate, acestea nu avantajează firma

în ochii potenţialilor candidaţi.

Informaţiile care vizează domeniul de activitate al firmei şi succesele ei de

notorietate ajută candidaţii să plaseze firma pe piaţa muncii, le stârneşte

interesul şi totodată se promovează firma ca întreg. Este un exerciţiu de

relaţii publice asociat publicităţii care se face postului. Unele firme se pot

lăuda cu o piaţă de desfacere la nivel naţional, altele cu un produs de

notorietate, altele cu numărul angajaţilor etc.

Aspectele legate de descrierea postului ( în special atribuţiile) ce apar în

anunţurile de recrutare au rolul de a cartografia viitorul post celor care

doresc să aplice, de a detalia informaţiile considerate de către firmă ca fiind

esenţiale pentru candidaţi în formarea unei opinii. Dacă nu ar exista o astfel

de hartă a postului candidaţii nu vor ştii unde vor ajunge. Putem lua ca

exemplu postul de asistent manager. Fiind un post relativ recent (deşi a

apărut imediat după revoluţie, „legalizarea” lui în Codul ocupaţiilor din

România COR a venit doar de câţiva ani) majoritatea angajatorilor nu ştiau

cu se mănâncă. Lipsea cultura antreprenorială care să permită înţelegerea

unui asemenea post a dus la asimilarea lui cu postul de secretară, când în

realitate postul de asistent manager este mult mai mult decât atât. Din

anunţurile de recrutare concepute, mai specific din descrierea postului,

candidaţii pot vedea ce înţelege angajatorul prin postul disponibil, încotro o

ia înţelegerea lui.

Dincolo de percepţia de ansamblu există o serie de informaţii specifice ce

fac parte din descrierea postului care au o importanţă deosebită (în funcţie de

fiecare post) în anunţurile de recrutare: programul de muncă, orele

suplimentare, deplasările, factorii de risc asociaţi postului etc. Programul de

muncă, orele suplimentare şi deplasările sunt aspecte care indică celor

interesaţi gradul de libertate temporară. Dacă programul este fix, iar orele

suplimentare şi deplasările sunt frecvente, candidaţii care valorizează

familia, timpul liber sau pur şi simplu doresc să păstreze un echilibru între

muncă şi viaţa privată vor evita un asemenea post, se vor „auto-tria”. Dacă

Page 69: Suport Curs MRU 2012

69

nu ar fi menţionate aceste detalii (ce ţin de o prezentare realistă a postului în

această etapă), atunci candidaţii ar face efortul să aplice, ar da teste, ar fi

intervievaţi, poate chiar ar lua postul în cauză, iar după câteva luni, dându-şi

seama de starea de fapt ar părăsi locul de muncă. Pe de altă parte dacă sunt

dispuşi la ore suplimentare şi văd deplasările ca posibilitate de a călători,

candidaţii pot fi atraşi. Factorii de risc asociaţi postului sunt foarte

importanţi, dar de cele mai multe ori nespecificaţi în anunţul de recrutare

deoarece organizaţiile tind să prezinte doar latura pozitivă a postului.

Mecanismul este însă acelaşi precum cel menţionat mai sus, necunoaşterea

adevăratelor condiţii ducând în final la fluctuaţii mari de personal.

Specificaţiile de personal sunt cea mai important categorie de informaţii care

apar în anunţul de recrutare, ele furnizând modelul de angajat pe care îl caută

firma şi cu care se pot compara candidaţii. Aceste specificaţii de personal

vizează experienţa de muncă într-un domeniu, sau experienţa generală,

studiile, starea fizică şi medicală, abilităţile care sunt căutate etc. Este

important să se specifica în anunţul de recrutare care sunt criteriile esenţiale

pentru postul în cauză şi care sunt criteriile dezirabile. Criterii esenţiale ajută

la trierea celor care nu sunt în mod evident potriviţi pentru post (dacă se

menţionează criteriu esenţial „experienţă în domeniu 3 ani” sau „studii

universitare în jurnalistică” atunci cei care nu au aşa ceva ar trebui să renunţe

să mai aplice), iar criteriile dezirabile ajută la orientarea candidaţilor, la

construirea unui profil cât mai bun al aplicantului, fără a-l forţa să renunţe

dacă nu le îndeplineşte pe toate.

Legat de componenta salarială părerile sunt împărţite în ceea ce priveşte

apariţia acestor în anunţurile de recrutare. Unele firme aleg să nu treacă

salariul asociat postului deoarece nu vor să se afle în firmă salariul oferit

(duc o politică salarială secretă). De cele mai multe ori însă menţionarea

salariului este benefică ducând la o auto-triere a celor care aplică prin

raportare a forţelor proprii, a valorii, la salariul oferit. Astfel, unii studenţi se

gândesc de două ori să aplice pentru un post care are menţionat un salariu de

20 milioane, deoarece oricine îşi dau seama că dacă se iau în calcul restul

cheltuielilor salariale, ar trebui ca viitorul angajat să producă mai mult decât

dublu, ori la debutul profesional asemenea cazuri sunt rare. Invers, dacă

salariul oferit este de 5 milioane, iar chiria şi cheltuielile pe care o plăteşte

un candidat sunt de 4,5 milioane, este evident că va spune „pas” şi va căuta

un post care să-i permită să trăiască. Menţionarea salariului nu este

obligatoriu să fie fixă, se poate lăsa o marjă de negociere (fiecare organizaţie

care a făcut temeinic analiza postului poate să asocieze un salariu sau o

„plajă salarială” corect postului în funcţie de atribuţii), iar în urma testelor,

interviului, perioadei de probă să mărească salariul oferit. Pentru a vedea

efectele unui mesaj de recrutare ambiguu, în care nu este trecut nici un

indiciu legat de pretenţiile salariale vă prezentăm următorul studiu de caz.

Studiu de caz. În urma citirii unui anunţ de recrutare care specifica „pachet salarial

atractiv”, supărat fiind pe inerţia firmelor de a copia modele anterioare de anunţuri şi

pe ambiguitatea acestora, am avut curiozitatea să întreb pe bunica mea ce înseamnă

Page 70: Suport Curs MRU 2012

70

pentru ea „pachet salarial atractiv”. Răspunsul ei a fost prompt: „3,5 milioane

nepoate, că pensia mea e de numai 1,5 milioane...”. M-am gândit apoi la mine şi la

aşteptările mele şi am convenit că pentru mine salariul corect ar fi 15 milioane. Nu

m-am oprit aici şi am întrebat şi un unchi de-al meu, afacerist de cartier ce înseamnă

pentru el „pachet salarial atractiv”, iar răspunsul lui a fost tăios: „fără 30-40 de

milioane nu discut”. Curios fiind din firea am aflat până la urmă de la firma în

cauză că ofereau 6 milioane şi bonuri de masă. M-am gândit imediat că la asemenea

anunţ puteam răspunde eu, bunica şi unchiul, iar angajatorul ar fi rămas în final cu...

Celelalte elemente ale sistemului de recompensare (telefon, asigurare,

maşină de serviciu) sunt un indiciu suplimentar al statutului, al importanţei

postului, putând să elimine sau să atragă candidaţi. Obiectivul informaţiilor

legate de recompensare nu este unilateral, adică doar de a atrage cât mai

mulţi candidaţi, ci şi unul de descurajare a celor care simt că nu pot produce

suficient pentru a primi un „pachet salarial atractiv”.

Procedura de aplicare este un ultim element care asigură contactul dintre

candidaţi şi angajatori (elemente: persoană de contact, modalitate de

aplicare, dată limită). Din păcate mulţi aplicanţi sunt pierduţi pe drum

datorită unor proceduri de aplicare prost gândite. Astfel, o bună parte dintre

angajatori nu obişnuiesc să menţioneze o persoană de contact, persoană care

este responsabilă cu administrarea dosarelor, care poate da informaţii

suplimentare legate de post şi căreia i se adresează scrisoarea de intenţie

(este foarte dificilă comunicarea dintre un candidat şi un departament, atunci

când nu este menţionată persoana de contact – comunicarea eficientă are loc

interpersonal). Apoi legat de modalitatea de aplicare, din inerţie, fără să

conştientizeze efectele secundare, unele firme cer candidaţilor să depună

dosarele la sediul firmei. Combinată cu absenţa persoanei de contact, această

scăpare poate duce la haos, deoarece zeci sau sute de candidaţi se perindă pe

la sediul firmei, întrebând în stânga şi în dreapta unde trebuie să meargă, cui

trebuie să se adreseze, rezultând agitaţie, întreruperea activităţilor şi

transmiţând o imagine deplorabilă celor care aplică. Pe de altă parte există

avantajul (pe care puţine metode de recrutare îl oferă) ca cei interesaţi să-şi

formeze o opinie legată de firmă la faţa locului, văzând sediul, angajaţii etc.

De asemenea curentul aplicaţiilor trimise pe e-mail nu este potrivit în toate

cazurile, pentru toate posturile, deoarece foarte multe nu solicită cunoştinţe

de operare PC. Apar situaţii hilare în care se cere aplicanţilor pentru postul

de tractorist să trimită CV-ul pe e-mail. O altă greşeală frecventă este

omiterea datei limită pentru aplicare, astfel că firmele care uită acest aspect

se trezesc cu dosare depuse multă vreme după ce procesul de recrutare s-a

încheiat. Specificarea acestei date urgentează aplicarea, cei interesaţi cu

adevărat de post străduindu-se să respecte termenul limită.

Aspecte calitative ale mesajului de recrutare

Pe lângă informaţia în sine pe care trebuie să o acopere un anunţ de recrutare

există şi anumite reguli izvorâte din practică ce sporesc valoarea produsului

Page 71: Suport Curs MRU 2012

71

final (aspecte calitative). Astfel un mesaj: nu trebuie să discrimineze, să ajute

la construirea identităţii organizaţiei şi să atragă atenţia candidaţilor.

Acest criteriu de nediscriminare a diferitelor categorii sociale în mesajele de

recrutare a fost frecvent încălcat de către anunţurile de recrutare actuale.

Menţiuni de genul: „angajăm tineri între 20 şi 35 de ani” (discriminare în

funcţie de vârstă), „angajăm secretară”, „angajăm inginer” (discriminare în

funcţie de sex), „căutăm persoane responsabile, cu familie” (discriminare în

funcţie de starea civilă), „nu angajăm romi” (discriminare în funcţie de etnie)

etc., sunt frecvent întâlnite în anunţurile de recrutare. Candidaţii privesc cu

suspiciune şi depunctează (sau ar trebui) angajatorii care sunt ignoranţi în

această privinţă

Elementele de identitate organizaţională ce apar cel mai adesea în mesajele

de recrutare sunt: sigla organizaţiei, culorile stabilite, design unitar, misiunea

şi viziunea organizaţiei şi elemente de cultură organizaţională. În acest

context, a nu lua în considerare faptul că anunţul de recrutare este de fapt

publicitate făcută postului şi indirect firmei care postează anunţul este o

dovadă clară de incompetenţă. Modul în care se prezintă firma, postul oferit,

informaţiile date, creativitatea mesajului, culoarea, oferta, toate contribuie la

construirea unei imagini de durată în mintea candidatului, se adaugă încă un

element la „identitatea organizaţională”. Tot ceea ce face o organizaţie se

repercutează asupra imaginii ei, inclusiv procesul de recrutare, iar partea cea

mai vizibilă în exterior este mesajul de recrutare. Calitatea mesajului, ceea ce

transmite el pe ansamblu (metamesajul) atrage acei candidaţi care se

identifică cu el, cu organizaţia, care pot să îl înţeleagă. Altfel spus, dacă

mesajul este slab conceput şi reflectă slab identitatea organizaţiei, cei care

vor răspunde la el sunt de cele mai multe ori pe altă frecvenţă decât

organizaţia. Dacă este conceput atent şi reflectă identitatea organizaţiei, va

atrage nu doar pe cei care au experienţa sau studiile necesare ci pe cei care

„vorbesc aceeaşi limbă”.

Studiu de caz. În urma citirii unor exemple de mesaje de recrutare reacţia unui

student la un mesaj de recrutare a fost ceva de genul: „Nu-mi place, mă oboseşte,

îmi tot spune despre firmă, despre misiune, despre cum văd ei viitorul, prea mult

text, prea multă vorbărie. Mie îmi trebuie un anunţ cu bulet-uri, simplu, nu să mă tot

aburească ei acolo”. Reacţia altui student a fost: „Excelent, în felul acesta, indirect,

subtil, prin stilul în care este scris atrage doar pe cei care împărtăşesc aceleaşi valori,

care au acelaşi stil, care se potrivesc culturii organizaţionale”.

Pentru a atrage atenţia un mesaj de recrutare trebuie să se folosească de o

serie de tehnici cum ar fi: poziţia în pagină a mesajului, dimensiunea

mesajului, culoare, contrast, design, imagine. Între sutele de mesaje de

recrutare au întâietate cele care ies mai uşor în evidenţă prin elementele

amintite mai sus. Suntem bombardaţi în fiecare zi cu publicitate (TV,

postere, pliante, presă, fluturaşi, spoturi radio etc.), iar în acest context se

remarcă doar anunţurile cu un grad e creativitate mare. Atrage atenţia:

poziţionarea mesajului pe coperta faţă sau pe coperta spate, sau în partea de

Page 72: Suport Curs MRU 2012

72

sus stânga a paginii; dimensiunea mare a mesajului; culorile de impact (roşu,

portocaliu, galben); contrast mare între text şi fundal (text alb scris pe fundal

negru); formele şi imaginile îndrăzneţe (imaginile pot şoca, stârni

amuzamentul, pune semne de întrebare).

Raportarea mesajului de recrutare la piaţa muncii

În funcţie de forţa de muncă existentă, mesajele de recrutare pot să aibă o

rată de răspuns diferită. Astfel, dacă pe piaţa muncii există suficienţi

candidaţi calificaţi, atunci răspunsul la un mesaj de recrutare poate să fie

foarte mare. În această situaţie, din considerente de eficienţă (nimeni nu

doreşte să parcurgă 1000 de dosare) criteriile esenţiale menţionate în

anunţurile de recrutare pot fi dezvoltate, pot fi mai pretenţioase (experienţă

minim 5 ani în domeniu, carnet de conducere categoria B, absolvent

Facultate de studii economice, limba engleză obligatorie etc.), rezultatul

fiind un număr redus de candidaţi care se potrivesc profilului căutat.

Dimpotrivă, dacă pe piaţa muncii există un număr mic de candidaţi care se

potrivesc specificaţiilor de personal atunci pretenţiile ce reies din anunţul de

recrutare scad (experienţă un an în domenii similare, absolvent de studii

universitare, limba engleză de dorit), rezultatul fiind un număr de candidaţi

suficient de mare ca să se poată face procesul de selecţie, care se potrivesc în

mare profilului căutat.

Pentru a înţelege mai bine acest proces e bine să se măsoare eficienţa

anunţului de recrutare urmărindu-se câţiva indicatori: când a apărut mesajul,

în ce publicaţie, care a fost poziţia în pagină şi dimensiunea, cît a costat

mesajul, numărul persoanelor care au aplicat, numărul celor potriviţi pentru

post dintre cei care au aplicat, numărul candidaţilor ajunşi în ultima etapă de

selectare, numărul candidaţilor angajaţi.

Exemple de anunţuri de recrutare

În cele ce urmează prezentăm câteva exemple de mesaje de recrutare

comentate. Mesajele au apărut în trei ţări diferite: Marea Britanie, Statele

Unite şi România. Fiecare mesaj are puncte forte şi puncte slabe.

Comentariile făcute pe margini conţin opinii ale studenţilor şi diferitelor

persoane care le-au comentat.

Page 73: Suport Curs MRU 2012

73

Imag

inea

fo

losi

tă a

trag

e pri

vir

ea,

dar

nu a

re u

n i

mp

act

viz

ual

foar

te

mar

e. D

in p

un

ctu

l d

eved

ere

al

dis

crim

inăr

ii i

mag

inea

ev

ită

dis

crim

inar

ea p

e b

ază

de

sex

, d

ar n

u

reu

şeşt

e să

ev

ite

dis

crim

inar

ea

ind

irec

tă p

e b

ază

de

vâr

stă,

deo

arec

e în

mo

d e

vid

ent

per

soan

ele

rep

reze

nta

te s

un

t fo

arte

tin

ere.

La

înce

pu

tul

mes

aju

lui

este

pla

sată

o f

rază

car

e

sin

teti

zeaz

ă fi

loso

fia

org

aniz

aţie

i. S

copu

l

aces

teia

est

e d

e a

ofe

ri

can

did

aţil

or

o i

mag

ine

a

cult

uri

i o

rgan

izaţ

iei

şi d

e a

„au

to-t

ria”

per

soan

ele

care

nu

ag

reea

ză a

ceas

abo

rdar

e.

Urm

ează

sp

ecif

icaţ

iile

de

per

son

al, ca

re a

u u

n

gra

d d

e d

etal

iere

acce

pta

bil

. D

in p

ăcat

e

un

ele

nu s

un

t su

fici

ent

de

„sp

ecif

ice”

: p

ote

nţi

al

crea

tiv

, ex

per

ien

ţă

bo

gat

ă (1

an

, 3

an

i?).

Ace

asta

par

tees

te

des

tul

de

dif

icil

ă în

con

cep

erea

mes

ajel

or

de

recr

uta

re.

Atr

ibu

ţiil

e n

u s

un

t d

etal

iate

, dar

men

ţiu

nea

aces

tea

gra

vit

ează

în j

uru

l a

17

0 d

e m

agaz

ine,

cree

ază

o i

mag

ine

asu

pra

imp

ort

anţe

i ac

esto

ra. A

ceas

info

rmaţ

ie c

oro

bo

rată

cu

men

ţiu

nea

pro

gra

mu

lui

încă

rcat

per

mit

e au

to-t

rier

ea c

elo

r ca

re

do

resc

mai

mu

lt t

imp l

iber

.

Ind

irec

t, p

erso

anel

e ca

re a

u

exp

erie

nţă

în

do

men

iul

inst

ruir

ii

ştiu

aces

tea

vo

r in

clu

de:

eval

uar

ea n

evo

ii d

e in

stru

ire,

pla

nif

icar

ea i

nst

ruir

ii,

con

cep

erea

sup

ort

ulu

i de

curs

, li

vra

rea

inst

ruir

ii,

eval

uar

ea i

nst

ruir

ii.

Pac

het

ul

sala

rial

est

e cl

ar s

tatu

at

alăt

uri

de

alte

av

anta

je,

can

did

atu

l

pu

tân

d s

ă-şi

fac

ă o

id

ee l

egat

ă d

e

reco

mp

ensa

re. M

enţi

on

area

pac

het

ulu

i sa

lari

al î

n a

nu

nţu

l d

e

recr

uta

re a

jută

la

o „

auto

-tri

ere”

a

can

did

aţil

or.

Cei

car

e şt

iu c

ă nu

po

t

pro

du

ce l

a u

n a

sem

enea

niv

el v

or

ren

un

ţa,

la f

el r

eacţ

ion

ând

şi

cei

care

nu

se

mu

lţu

mes

c cu

atâ

t.

Sp

ecif

icit

atea

av

anta

jelo

r cr

eşte

cred

ibil

itat

ea a

nu

nţu

lui.

Est

e m

enţi

on

ată

per

soan

a d

e co

nta

ct

(do

vad

ă d

e p

rofe

sio

nal

ism

) ac

east

a

avân

d r

olu

l d

e a

da

info

rmaţ

ii

sup

lim

enta

re c

elo

r in

tere

saţi

şi

de

a

le t

rim

ite

form

ula

rele

de

apli

care

.

Est

e m

enţi

on

ată

do

ar o

cal

e d

e

con

tact

, te

lefo

nu

l, p

entr

u a

nu

com

pli

ca l

ucr

uri

le.

Su

nt

ales

e

form

ula

rele

de

apli

care

pen

tru a

uşu

ra p

arte

a d

e ad

min

istr

are

şi t

rier

e

a d

osa

relo

r. D

in p

ăcat

e nu

est

e

men

ţio

nat

ter

men

ul

lim

ită

pân

ă la

care

se

face

rec

ruta

rea

Page 74: Suport Curs MRU 2012

74

Cuvinte cheie WANTED

şi REWARD au un

impact verbal şi vizual

mare. Mesajul atrag.e

atenţia

Imaginea cowboy-ului

transmite un metamesaj

puternic: independenţă,

energie, curaj, hotărâre, spirit

întreprinzător. Totodată

imaginea poate fi suspectată

de discriminare de sex,

personajul central fiind

evident un bărbat

Recompensa acordată

celor care recomandă un

candidat „viabil” este

substanţială, stârnind

interesul şi motivând la

acţiune. Este un truc

foarte eficient.

Se asigură prin această

prevedere descurajarea

recomandărilor

oportuniste

Nu este specificat clar

postul pentru care se

recrutează. Se recrutează

în masă, orice persoană

cu pregătire tehnică.

Nevoia de personal este

evident foarte mare.

Este indicată procedura de

aplicare pentru cei care

recomandă, dar ideea în sine,

deşi creativă, complică mult

mesajul. Nu este suficient de

clar cui se adresează mesajul,

inginerilor sau cunoştinţelor

acestora.

Deoarece se recrutează în

masă, anunţul nu conţine

descrierea postului,

specificaţiile de personal

şi nici nu specifică

pachetul salarial pentru

cei care vor fi angajaţi.

Anunţul furnizează

foarte puţine informaţii

specifice

Sunt eliminate persoanele ce nu

pot beneficia de recompensă din

motive etice.

Page 75: Suport Curs MRU 2012

75

Corpul mesajului de recrutare conţine

la fel specificaţii de personal, dar de

data aceasta sunt menţionate criteriile

esenţiale: minim un an experienţă,

cunoştinţe programe grafice (fără a fi

menţionate), portofoliu (chiar dacă la

început acesta pare opţional, în final,

la modalitatea de aplicare acesta este

cerut ferm) şi limba engleză (nu se

specifică nivelul). Evident cei care nu

îndeplinesc aceste cerinţe se „auto-

triază”.

Începutul mesajului face

referire la specificaţiile de

personal, mai precis la

criteriile dezirabile: creativ,

structurat, inteligent, capabil

de a duce ideile până la capăt.

Deşi la nivel declarativ aceste

criterii nu pot fi verificate,

portofoliul solicitat permite

identificarea acestor criterii în

mostrele date.

În finalul mesajului este menţionată

clar modalitatea de aplicare (CV şi

portofoliu la adresa de mail

menţionată), dar nu sunt specificate

două aspecte importante: persoana de

contact şi data limită până la care se

poate aplica. Detaliile suplimentare pe

care le poate da o persoană de contact

sunt cumva compensate prin

menţionarea adresei web a firmei,

pentru cei care vor să afle mai mult.

De reţinut însă că indiferent de

modalitatea de contact este mai dificil

să comunici cu o „organizaţie” decât

cu o persoană.

Imaginea folosită este de impact, urmăreşte

(şi reuşeşte) să şocheze, să atragă atenţia.

După cum spuneam, într-o lume în care

suntem bombardaţi cu publicitate, un mesaj

de recrutare trebuie să se aibă o puternică

latură creativă pentru a ajunge în atenţia

noastră, pentru a avea întâietate faţă de alte

mesaje. Imaginea folosită (spermatozoidul)

are puterea de a atrage atenţia şi totodată este

clar legată de identitatea organizaţiei (sigla

organizaţiei este un embrion stilizat).

„Metamesajul” pe care îl transmite este:

nonconformism, îndrazneală, creativitate,

artă, deschidere, flexibilitate etc.

Mesajul nu discriminază vizibil, dar interprpretările

„microscopice” pot fi duale: a) Majoritatea studenţilor întrebaţi

dacă discrimiează în vre-un fel mesajul au răspuns că nu,

deoarece spermatozoidul poate în final să se transforme în băiat

sau fată şi b) O studentă a trezit toţi băieţii la realitate: „e vorba

de spermatozoid... barbat... helooo!”. De multe ori asemenea

mesaje cretive acţionează asupra candidaţilor asemeni unor

teste proiective (gen testul petelor de cerneală Rorschach) în

care fiecare vede ce vrea sau poate să vadă. O parte dintre

persoanele ce au comentat mesajul au „refuzat” în primă

instanţă să vadă altceva decât o lalea, un penel, un pistil de

floare etc.

Mesajul în ansamblu este

creativ, de impact, reflectă

cultura organizaţională şi este

destul de eficient deşi aparent

ambiguu în ceea ce priveşte

specificaţiile de personal. Pe

de altă parte există un

dezechilibru între ceea ce se

se cere şi ceea ce se oferă. Nu

sunt menţionate nicăieri

avantajele financiare sau de

altă natură asociate postului.

Fornula de deschidere este

nenconformistă, jovială,

provocatoare, puţin

politicioasă şi îndeamnă la

acţiune. Este evident că se

adresează anumitor tipuri de

persoane care sunt obişnuiţi

cu o asemenea abordare. Este

un alt indiciu legat de cultura

organizaţională, indiciu care

permite candidaţilor să se

gândească dacă sunt

confortabili într-un asemenea

mediu sau nu.

Page 76: Suport Curs MRU 2012

76

Instrument de evaluare a anunţurilor de recrutare

Pentru a evalua un anunţ de recrutare, în cele ce urmează s-a construit un

instrument structurat pe 9 dimensiuni care permit o evaluare de detaliu a

calităţii mesajelor de recrutare.

În f

. m

ică

măs

ură

În m

ică

măs

ură

În m

ăsu

ră m

edie

În m

are

măs

ură

În f

. m

are

măs

ură

Criterii de evaluare a mesajelor de recrutare 1 2 3 4 5 ELEMENTELE DE IDENTIFICARE ALE MESAJULUI SUNT CLARE

Titulatura postului este menţionată clar, este vizibilă, corespunde Codului Ocupaţiilor din România.

Numele organizaţiei este menţionat, este vizibil, sunt furnizate date care permit informarea candidatului în

legătură cu organizaţia (web, adresă, domeniu de activitate etc.)

DESCRIEREA POSTULUI ESTE DETALIATĂ Sunt descrise principalele atribuţii (planificare, decizie, producţie, marketing, managementul informaţiei,

relaţii publice etc.), condiţiile fizice de muncă (mediul, aparatele, materialele procesate, produsele, timpul

de muncă, deplasările, resursele disponibile etc.) şi standardele de performanţă (cantitative şi calitative).

Cu cât postul este descris mai în detaliu, cu atât candidatul îşi poate face o imagine mai corectă asupra

postului în discuţie.

MESAJUL ARE LA BAZĂ SPECIFICAŢIILE DE PERSONAL

Mesajul prezintă clar principalele trăsături ale persoanei care va fi recrutată, astfel încât are loc o „auto-

triere”. Sunt descrise: educaţia, experienţa, abilităţile necesare, cerinţele speciale legate de sănătate sau

starea fizică, cerinţe legate de securitate şi orice altă informaţie cu grad mare de relevanţă pentru

candidaţi. Cu cât specificaţiile de personal sunt mai clare sau mai detaliate, cu atât candidatul ştie ce se

aşteaptă de la el.

SISTEMUL DE RECOMPENSARE ESTE EVIDENTIAT Este menţionat salariul. Poate fi menţionată suma de la care începe negocierea, salariul pe perioada de

probă, frecvenţa indexării salariului. Celelalte avantaje asociate postului sunt descrise: prime, oportunităţi

de învăţare, telefon, maşină, asigurare, zile libere, program flexibil, deplasări în străinătate etc.

ESTE INDICATĂ CLAR PROCEDURA DE APLICARE Documentele necesare pentru a aplica sunt specificate: CV-uri, scrisori de intenţie, formulare de aplicare,

diferite certificate etc. De asemenea sunt detaliate anumite aspecte ale acestor documente, explicate (limba

în care se depun etc.). Canalele prin care se aplică sunt clare: telefon, fax, e-mail, poştă, vizită la sediul

organizaţiei, prin intermediul unei persoane de contact. Se ia în considerare şi eficienţa canalului respectiv

pentru sursele de recrutare menţionate. Informaţiile de contact sunt menţionate: telefon, e-mail, căsuţă

poştală, datele persoanei de contact, hartă. Se iau în considerare şi menţiunile speciale. Termenul limită

pentru aplicare este menţionat.

ABORDAREA TINE CONT DE IDENTITATEA ORGANIZATIONALA Mesajul promovează o dată cu postul şi organizaţia. Activităţile organizaţiei, oamenii şi serviciile sunt

descrise într-o manieră de impact, vizibilă. Descrierea organizaţiei este realistă, bazată pe fapte şi clară.

Mesajul de recrutare este folosit şi ca mijloc de publicitate, fără a afecta însă scopul principal al mesajului

– recrutarea. Designul şi tehnoredactarea mesajului reflectă „identitatea” organizaţiei. Mesajul prin

imagini, siglă, fonturi şi formulare corespunde valorilor, culorilor, dimensiunii, vechimii, domeniului de

activitate etc.

MESAJUL ATRAGE ATENTIA

Mesajul este original, atractiv, creativ sau conservator, tehnic, sintetizat, în funcţie de „metamesajul” care

se vrea transmis. Diferă de majoritatea mesajelor, sare în ochi, îţi atrage atenţia, impresionează. Foloseşte

foarte bine mediul în care este transmis şi dimensiunile avute la dispoziţie.

MESAJUL EVITA PRACTICILE DISCRIMINATORII Indiferent de postul pentru care se recrutează mesajul nu trebuie să conţină criterii care discriminează

direct sau indirect pe motive de: religie, vârstă, sex, etnie, rasă, culoare, disabilităţi, statut marital,

orientare politică etc.

MESAJUL ESTE CLAR Se înţelege uşor că este un mesaj de recrutare, reuşeşte să se adreseze segmentului ales; se înţelege ceea ce

se caută; mesajul are logică, este cursiv.

Total

Page 77: Suport Curs MRU 2012

Î

Selectarea este succesiunea de activităţi (teste de selecţie, interviuri,

evaluarea referinţelor, teste medicale etc) prin care organizaţia evaluează

gradul de potrivire dintre candidaţii şi postul vacant. Are loc o triere a

candidaţilor atraşi în cadrul recrutării în funcţie de corespondenţa lor cu

specificaţiile de personal stabilite. Cu alte cuvinte a recruta înseamnă „a

atrage” cât mai mulţi candidaţi potriviţi, iar a selecta înseamnă „a alege”

dintre cei atraşi pe cei mai buni. Uneori în urma recrutării sunt atraşi zeci sau

sute de candidaţi pentru un post, dar în urma selectării trebuie să rămână

doar un candidat.

Activităţile de selecţie care permit trierea candidaţilor sunt: testele de

selecţie (teste de performanţǎ, teste de cunoştinţe, teste de personalitate, teste

atitudinale); analizele medicale; administrarea dosarelor şi trierea iniţială;

interviul (interviul cu responsabilul pentru selecţie, interviul cu managerul

sau supervizorul direct); verificarea referinţelor şi a biografiei; perioada de

probă; angajarea; prezentarea realistă a postului.19

Deşi activităţile de selectare sunt numeroase, iar un proces de selectare

profesionist include majoritatea acestora, realitatea obligă de multe ori

firmele să se limiteze doar la câteva dintre ele, sau alteori obligă la anumite

activităţi. Motivele pentru care se „strânge cureaua” pot fi: costul selectării şi

timpul insuficient, iar motivele pentru care anumite etape sunt necesare sunt:

nevoia pentru anumite abilităţi şi aşteptările candidaţilor (Trevor Bolton,

1997).

Costul selectării creşte odată cu numărul activităţilor folosite, iar numărul

acestora depinde de importanţa postului (atât în termeni ierarhici cât şi în

19

Adaptare după William B, Werther JR and Keith Davis, 1993, Human Resources

and Personnel Management, McGraw-Hill Inc.

Page 78: Suport Curs MRU 2012

78

termeni de abilităţi). Timpul avut la dispoziţie pentru ocuparea postului este

un alt factor în funcţie de care activităţile de selecţie sunt reduse. Dacă

nevoia de ocupare a postului este urgentă atunci sunt săriţi sau comprimaţi o

serie de paşi ai selectării. Trebuie avut însă în vedere că indiferent de urgenţa

impusă de situaţie, de la identificarea nevoii până la angajarea pe post pot să

treacă de la câteva săptămâni (în situaţii urgente) la câteva luni (pentru

posturi importante).

Nevoia pentru anumite abilităţi poate obliga angajatorul la folosirea unor

activităţi de selectare, dacă acesta doreşte ca procesul de selectare să nu fie

compromis. Astfel, atunci când anumite specificaţii de personal esenţiale

includ: carnet de conducere categoria B şi C; abilităţi de programare în

CC++; abilităţi de operare NeoManager (program de contabilitate);

rezistenţă fizică la efort prelungit, etc. este vitală testarea candidaţilor,

deoarece de multe ori un atestat nu garantează un nivel de abilităţi sau

trăsături suficient pentru îndeplinirea atribuţiilor asociate postului.

Aşteptările candidaţilor de multe ori forţează mâna angajatorilor în a folosi

anumite activităţi de selecţie. Este cazul interviului, activitate de selectare

care lasă de dorit la capitolul standardizare, validitate şi fidelitate, dar care

este „cerut” de majoritatea candidaţilor. De multe ori selectare este asociată

din ignoranţă (atât de către candidaţi cât şi de către unii angajatori) cu

interviul. Un proces de selectare fără această activitate ar părea suspect

pentru mulţi candidaţi.

Un test poate fi definit simplu ca “o procedura sistematica ce permite

compararea comportamentului a doua sau mai multe persoane” (F. Luthans,

1979). Principalele teste de selecţie vehiculate în practică şi literatura de

specialitate sunt: testele de personalitate, testele de cunoştinţe, testele de

performanţă, testele atitudinale, testele medicale şi testele de inteligenţă.

Aceste tipuri de teste sunt administrate într-o anumită etapă a selectării în

funcţie de specificul fiecărei selectări. Astfel testele medicale vor fi

administrate spre finalul procesului de selecţie din diferite motive (protejarea

candidaţilor, economie de timp, economie de resurse din partea candidaţilor

etc.).

De asemenea în unele teste sunt potrivite într-o mai mare măsură pentru

anumite tipuri de posturi şi într-o mai mică măsură pentru alt tip de posturi

fiind indicată utilizarea lor diferenţiată. Astfel testele de cunoştinţă sunt

potrivite pentru posturi precum: traducători, notari etc. şi puţin potrivite

pentru posturi ce necesită într-o mai mare măsură abilităţi (mecanic, agent de

vânzări, instructor etc.). O imagine mai clară legată de acest aspect este

conturată în tabelul de mai jos, pentru fiecare dintre testele de selecţie fiind

punctate şi comparate diferite aspecte (ce măsoară, întrebările la care

răspund, tipurile de posturi, validitatea şi fidelitatea).

Page 79: Suport Curs MRU 2012

79

Tes

te d

e in

teli

gen

ţă

Inte

lig

enţa

gen

eral

ă a

can

did

atulu

i. C

apac

itat

ea d

e

a re

zolv

a p

rob

lem

e, d

e a

apli

ca p

rin

cip

ii, d

e a

face

infe

ren

ţe,

de

a în

ţele

ge

rela

ţii.

O m

ixtu

ră d

e ab

ilit

ăţi

ver

bal

e, n

um

eric

e şi

sp

aţia

le.

Est

e ca

nd

idat

ul

cap

abil

înv

eţe

no

i ab

ilit

ăţi

şi

pro

ced

uri

în

vii

tor?

Se

po

ate

adap

ta l

a si

tuaţ

ii n

oi

sau

la

sch

imb

area

rap

idă?

Est

e p

rea

inte

lig

ent

pen

tru p

ost

?

Su

nt

folo

site

pen

tru p

ost

uri

care

im

pli

că s

itu

aţii

no

i,

nev

oia

de

adap

tare

şi

înv

ăţar

e ra

pid

ă, a

rgu

men

tare

şi l

uar

ea r

apid

ă a

dec

izii

lor.

Nu

su

nt

ind

icat

e p

entr

u

po

stu

rile

în c

are

se e

xec

ută

sarc

ini

rep

etit

ive

şi p

entr

u

po

stu

rile

ce

imp

lică

mu

ncă

fizi

că.

Val

idit

atea

ac

esto

r te

ste

lasă

mu

lt d

e d

ori

t, i

ar f

idel

itat

ea

este

med

ie.

Tes

te d

e p

erso

na

lita

te

Per

son

alit

atea

sau

tem

per

amen

tul

Se

po

ate

înca

dra

în

org

aniz

aţie

? E

xis

fact

ori

de

risc

?

Su

nt

folo

site

în

po

stu

ri

man

ager

iale

, p

entr

u

sup

erv

izo

rii

de

care

dep

ind

mai

mu

lţi

oam

eni,

pen

tru

po

stu

rile

care

im

pli

că r

elaţ

ii c

u

pu

bli

cul

şi p

entr

u

po

stu

rile

ce

imp

lică

un

gra

d d

e se

curi

tate

spo

rită

- c

entr

ale

nu

clea

re,

bar

aje,

secu

rita

tea

băn

cilo

r et

c.

Val

idit

atea

las

ă d

e d

ori

t.

Rel

aţia

din

tre

per

son

alit

ate

şi

per

form

anţa

la

locu

l d

e

mu

ncă

est

e v

agă

şi g

reu

de

dem

on

stra

t fi

del

itat

ea

este

med

ie.

Tes

te d

e p

erfo

rma

nţe

Ab

ilit

atea

/ a

bil

ităţ

ile

can

did

atulu

i d

e a

înd

epli

ni

păr

ţi d

in m

un

ca p

entr

u

care

ap

lică

.

Est

e su

fici

ent

pra

gm

atic

/fle

xib

il c

a să

înd

epli

nea

scă

atri

bu

ţiil

e

po

stulu

i? A

re a

bil

ităţ

ile

nec

esar

e? Ş

tie

să f

acă

efec

tiv

ce

ea c

e i

se c

ere?

Măs

oar

ă co

ord

on

area

fizi

că -

mec

anic

,

rep

reze

nta

rea

spaţ

ială

-

arh

itec

t, a

bil

ităţ

ile

nu

mer

ice

- co

nta

bil

. D

e

asem

enea

po

ate

măs

ura

un

com

ple

x d

e ab

ilit

ăţi

în

cad

rul

un

ei s

imu

lări

(u

nei

„mo

stre

” s

au „

on

th

e jo

b

exp

erie

nce

”) p

entr

u

po

stu

rile

lib

er -

po

stu

ri

man

ager

iale

sau

d

e

spec

iali

tate

.

Val

idit

atea

est

e re

lati

v

mar

e. D

epin

de

de

cât

de

rep

reze

nta

tiv

est

e

„seg

men

tul

de

mun

că”

test

at p

entr

u p

ost

ca

şi

într

eg. F

idel

itat

ea e

ste

rela

tiv

mar

e

Tes

tele

de

ati

tud

ine

Măs

oar

ă at

itu

din

ea l

egat

ă

de

elem

ente

de

com

po

rtam

ent

la l

ocu

l d

e

mu

ncă

sau

de

val

ori

le

imp

ort

ante

ale

unu

i p

ost

(on

esti

tate

a, c

alm

ul

etc.

)

Vre

a să

în

dep

lin

easc

ă

atri

bu

ţiil

e? E

ste

mo

tiv

at

să o

fac

ă? E

xis

tǎ v

re-u

n

fact

or

de

risc

?

Măs

oar

ă at

itu

din

ea

can

did

aţil

or

la u

n p

ost

uri

pre

cum

vân

zăto

ri,

agen

ţi

de

paz

ă, a

ng

ajaţ

i ai

băn

cilo

r et

c. l

egat

de

sub

iect

e p

recu

m „

ho

ţia”

.

Se

folo

seşt

e m

ai a

les

pen

tru p

ost

uri

le d

e

„in

trar

e” î

n o

rgan

izaţ

ie ş

i

pen

tru p

ost

uri

le p

lăti

te

mai

sla

b.

Val

idit

atea

est

e m

edie

.

Dep

ind

e d

e on

esti

tate

a

răsp

un

suri

lor

şi d

e

rele

van

ţa a

titu

din

ilo

r

măs

ura

te p

entr

u p

ost

.

Fid

elit

atea

est

e m

edie

.

Tes

tele

de

cun

oşt

inţe

Gra

du

l în

car

e p

erso

ana

eval

uat

ă ar

e

info

rmaţ

iile

nec

esar

e

pen

tru î

nd

epli

nir

ea

atri

bu

ţiil

or

Şti

e ce

tre

bu

ie s

ă fa

în p

ost

?

Po

stu

ri c

are

pun

acc

ent

pe

cuno

ştin

ţe ş

i m

ai

pu

ţin

pe

abil

itǎţ

i sa

u

atit

ud

ine

– n

ota

ri,

trad

ucă

tori

etc

Val

idit

atea

est

e m

are

cu

con

diţ

ia s

ă se

dem

on

stre

ze c

ă

info

rmaţ

ia /

cun

oşt

inţe

le s

un

t

nec

esar

e p

entr

u

înd

epli

nir

ea a

trib

uţi

ilo

r.

Fid

elit

atea

est

e m

are.

Tes

tele

med

ica

le

Gra

du

l în

car

e

can

did

atul

core

spu

nd

e

ceri

nţe

lor

fizi

ce /

bio

log

ice

ale

po

stulu

i

Est

e ca

pab

il f

izic

înd

epli

nea

scă

atri

bu

ţiil

e?

To

ate

po

stu

rile

car

e

imp

lică

efo

rt f

izic

sau

men

tal

susţ

inu

t şi

resp

on

sab

ilit

ate

spo

rită

. D

in a

cest

e

cate

go

rii

de

po

stu

ri f

ac

par

te:

ang

ajaţ

i ai

arm

atei

, p

ilo

ţi d

e

avio

ane,

şo

feri

,

po

stu

rile

din

in

du

stri

a

alim

enta

ră e

tc.

Val

idit

atea

est

e m

are.

Dep

ind

e d

e re

lev

anţa

trăs

ătu

rilo

r fi

zice

/

bio

log

ice

pen

tru

po

st.

Fid

elit

atea

est

e m

are.

Page 80: Suport Curs MRU 2012

80

Criterii de eficienţă a testelor de selectare

Pentru a spori încrederea în testele de selecţia s-a încercat introducerea a

câtorva criterii care se cer respectate în conceperea acestora: standardizare,

validitate, fidelitate, evitarea discriminărilor şi diferenţiere. Calitatea unui

test este asigurată doar de respectarea sincronă a acestor criterii (Figura 5.

Criterii pentru asigurarea eficienţei testelor de selecţie).

Figura 5 Criterii pentru asigurarea eficienţei testelor de selecţie.

Standardizarea se referă la folosirea unor proceduri şi condiţii de testare

identice indiferent de candidat. Aceasta cerinţă este necesară atât din

considerente etice cât şi pentru instituirea unui cadru de analiză comun

pentru persoanele ce au susţinut testul. În acest context, dacă unul dintre

candidaţi susţine testul într-un mediu zgomotos şi fără dotările necesare, iar

Tip

uri

de

test

e

Teste de selecţie

“o procedura

sistematica ce

permite compararea

comportamentului a

doua sau mai multe

persoane”

Validitate

Este gradul în care testul măsoară ceea

ce îşi propune să măsoare (în cazul de

faţa este vorba de abilitatea

candidatului de a îndeplini o slujbă).

Fidelitate

Reprezintă „stabilitatea” unui test în

producerea de rezultate; adică în

aceleaşi condiţii de testare,

instrumentul oferă rezultate identice.

Standardizare

Se referă la folosirea unor proceduri şi

condiţii de testare identice indiferent

de candidat în vederea instituirii unui

cadru de analiză comun pentru

persoanele ce au susţinut testul.

Evitarea discriminărilor

Testele evită elemente care nu au

legătură cu cerinţele postului şi care

pot dezavantaja anumite grupuri.

Diferenţiere

Testele sunt astfel concepute încât

diferenţele legate de cunoştinţe,

abilităţi şi atitudini permit ierarhizarea

clară a candidaţilor.

Page 81: Suport Curs MRU 2012

81

un alt candidat susţine testul într-o încăpere curată, fără poluare fonică, în

mod clar primul candidat este dezavantajat. De asemenea cadrul comparativ

va fi compromis (nu pot fi comparate rezultatele a două sau mai multe

persoane dacă nu au aceeaşi bază de raportare), iar rezultatele testelor nu vor

reflecta realitatea care se dorea examinată.

Validitatea este gradul în care testul măsoară ceea ce îşi propune să măsoare,

iar specific, în managementul resurselor umane este vorba de abilitatea

candidatului de a îndeplini slujbă pentru care este testat. Dacă acest criteriu

nu este îndeplinit, atunci testul de selecţie are o putere de predicţie redusă –

nu poate anticipa corect performanţa cuiva pe post. Probleme legate de

validitatea testelor pot să apară din diferite motive: abilităţile, trăsăturile şi

cunoştinţele testate nu sunt cele solicitate de post (dacă analiza postului este

făcută în pripă nu se poate alege sau concepe teste cu validitate mare

deoarece nu se ştie cu exactitate ce fel de persoană se caută); testele nu au

fost verificate pe un eşantion suficient de mare sau relevant; nu există un

consens asupra aspectelor testate (termeni precum inteligenţă sau

personalitate nici astăzi nu sunt pe deplin „localizaţi”, existând mai multe

curente de opinie şi în consecinţă mai multe tipuri de teste, fiecare urmărind

un aspect specific). Verificarea validităţii este costisitoare şi consumatoare

de timp, dar esenţială pentru a concepe instrumente de calitate. Astfel

validitatea unui test (de personalitate, de inteligenţă etc) poate fi verificată

urmărind performanţa pe post pentru persoanele angajate pe o perioadă cât

mai mare.

Fidelitatea reprezintă „stabilitatea” unui test în producerea de rezultate;

adică în aceleaşi condiţii de testare, instrumentul oferă rezultate identice.

Fidelitatea unui test poate fi verificată folosind metoda testare-retestare ce

constă în administrarea testului de două sau de mai multe ori aceluiaşi grup

de indivizi şi compararea rezultatelor. Fidelitatea unui test nu implică

neapărat validitatea testului respectiv. Altfel spus, chiar dacă testul dă acelaşi

rezultat indiferent de câte ori este administrat, consecvenţa acestuia nu

garantează că persoana testată este cea potrivită pentru post.

Evitarea discriminării este un criteriu care solicită persoanelor ce concep

testele de selectare să se asigure că acestea nu dezavantajează direct sau

indirect un grup social. Este des întâlnită situaţia în care testele solicită un

nivel de abilităţi lingvistice sau alte aspecte culturale care nu au legătură

directă cu postul şi care dezavantajează persoanele de altă naţionalitate, cu

un fundament educaţional diferit.

Diferenţierea reprezintă capacitatea testelor de selectare de a plasa candidaţii

pe diferite niveluri, de a-i ierarhiza, asigurându-se astfel fundamentul

deciziilor viitoare. În urma testelor de selecţie trebuie să fie evidentă

diferenţele la nivelul dintre candidaţi la nivelul cunoştinţelor, atitudinilor,

abilităţilor, stării de sănătate etc.

Testele de personalitate

Aceste teste furnizează informaţii suplimentare despre candidat, evitând

eventualele probleme ce pot apărea dint-o întâlnire faţă în faţă. Ele adună

Page 82: Suport Curs MRU 2012

82

informaţii legate de anumite: a) tipuri de personalitate – se urmăreşte

încadrarea persoanelor în categorii / tipuri delimitate fix (tipul ENTJ –

Extroversion – Intuition – Thinking – Judgment sau Extraversie – Intuiţie –

Gândire - Judecată) şi accentuează asemănările dintre indivizii testaţi sau de

b) trăsături de personalitate – se urmăreşte plasarea persoanelor pe un

continuum polar (introvertit – extravertit, practic – creativ, încrezător -

suspicios) şi se accentuează diferenţele dintre indivizii testaţi şi caracterul

unic al personalităţii fiecăruia.

Testele se administrează de obicei sub forma unor chestionare care sunt

completate de către candidaţi. Din păcate acest gen de teste folosite de

neprofesionişti devin instrumente de discriminare şi ineficienţă deoarece au

un grad de predictibilitate a performanţei pe post foarte mic - unele studii

vorbesc de 10-15% (Michael Armstrong 1996, p. 475). În cazul unor teste

recunoscute (Mayer-Briggs Type Inventory, 16 Personality Factors etc)

predictibilitatea creşte destul de mult, dar cresc şi costurile asociate folosirii

acestor instrumente. Un semnal de alarmă este tras de specialiştii în resurse

umane legat de folosirea iresponsabilă a unor teste proiective (testul petelor

de cerneală Rorschach, testul pomului etc.), acestea fiind concepute în

scopuri clinice, neavând nici o utilitate reală în domeniul resurselor umane.

Testele proiective constau în prezentarea unor stimuli cum ar fi: desene,

figuri, poze, pete de cerneală etc persoanelor testate, iar acestea construiesc o

poveste în jurul lor (stimuli pot fi concepuţi şi de către cei testaţi – subiectul

desenează un pom). Făcând asta persoanele îşi proiectează propria

personalitate, propriul sistem de credinţe, propriul comportament, aceste

informaţii fiind apoi interpretate de către psihologii experimentaţi. Repetăm

însă, această categorie de teste de personalitate nu sunt indicate pentru

selectarea personalului sau pentru orice altă activitate de resurse umane.

Testele de inteligenţă

Acest gen de teste au apărut în timpul Primului Război Mondial, fiind

concepute de către psihologul germen W. Stern, care a introdus conceptul de

coeficient de inteligenţă, sau I.Q., acesta fiind definit ca: I.Q. = VM/VC x

100, (unde VM este vârsta mentală, iar VC este vârsta cronologica). Se

consideră că majoritatea populaţiei posedă un IQ undeva în jur de 100, altfel

spus, la majoritatea populaţiei vârsta mentală şi vârsta cronologică sunt

sincronizate. Urmează apoi extremele: IQ de 60 pentru cei la care vârsta

mentală a rămas mult în urma vârstei cronologice şi un IQ de 140 pentru cei

la care vârsta mentală a luat-o mult în faţa vârstei cronologice.

Din păcate există multe curente legate de ceea ce înseamnă inteligenţă,

fiecare măsurând ceea ce înţelege. În consecinţă s-a ajuns la o definiţie

ciclică şi uşor cinică a inteligenţei „inteligenţa este ceea ce testele de

inteligenţă măsoară”. Altfel spus inteligenţa este un etalon social, iar testele

de inteligenţă sunt jocuri prin care este testat conformismul la acest etalon.

Câteva dintre zonele în care este „grupată” inteligenţa de către diverşi autori

sunt: abilităţile numerice, abilităţile verbale, abilităţile spaţiale, abilităţile de

rezolvare a problemelor, abilităţile de argumentare etc (vezi exemplele de

mai jos). O problemă cu testele de inteligenţă o reprezintă faptul că cei care

Page 83: Suport Curs MRU 2012

83

dau testele de inteligenţă se pot pregăti pentru ele ca pentru orice alt test, iar

exerciţiul susţinut duce la rezultate foarte bune la test, fără ca inteligenţa „pe

ansamblu” să fie reflectată de scorul obţinut.

Atunci când sunt alese testele de inteligenţă în procesul de selectare este

important să se analizeze foarte bine importanţa inteligenţei în îndeplinirea

sarcinilor. Dacă postul este unul care implică muncă manuală repetitivă,

atunci testele de inteligenţă nu îşi au rostul; dimpotrivă, dacă postul implică

situaţii noi, nevoia de adaptare şi învăţare rapidă, argumentare şi luarea

rapidă a deciziilor, atunci testele de inteligenţă sunt indicate.

1. Introduceţi numărul care lipseşte: 3 , 5, 8, 13, 21,… (abilităţi numerice)

2. Găsiţi figura care continuă seria: (abilităţi spaţiale)

a b c d e

3. Care lampă este cea mai strălucitoare? (abilităţi verbale şi logice)

Lampa A este mai puţin strălucitoare decât lampa B

Lampa B este mai strălucitoare decât lampa C

Lampa C este la fel de strălucitoare ca lampa D

Lampa B este mai strălucitoare decât lampa D

Lampa D este mai strălucitoare decât lampa A

Lampa A Lampa B lampa C lampa D nu există soluţie

ww

w.A

llT

heT

ests

.co

m

Page 84: Suport Curs MRU 2012

84

Analizele medicale

Testele medicale sunt o cerinţă legală indiferent de post. Acestea trebuie să

demonstreze că persoana care urmează să ocupe postul este aptă din punct de

vedere medical. Rigoarea cu care se fac acestea diferă însă în funcţie de

domeniul de activitate. Astfel condiţiile sunt mai ridicate în câteva domenii:

alimentaţie publice, sănătate, educaţie, apărare etc. Legislaţia de referinţă

pentru testele medicale o reprezintă Codul Muncii din 24/01/2003, mai

specific Art. 27. prezentat mai jos.

Art. 27. - (1) O persoana poate fi angajata in munca numai in baza unui certificat

medical, care constata faptul ca cel in cauza este apt pentru prestarea acelei munci.

(2) Nerespectarea prevederilor alin. (1) atrage nulitatea contractului individual

de munca.

(3) În situaţia in care salariatul prezintă certificatul medical după momentul

încheierii contractului individual de munca, iar din cuprinsul certificatului rezulta

ca cel in cauza este apt de munca, contractul astfel încheiat rămâne valabil.

(4) Competenta si procedura de eliberare a certificatului medical, precum si

sancţiunile aplicabile angajatorului in cazul angajării sau schimbării locului ori

felului muncii fără certificat medical sunt stabilite prin legi speciale.

(5) Solicitarea, la angajare, a testelor de graviditate este interzisa.

(6) La angajarea in domeniile sănătate, alimentaţie publica, educaţie si in alte

domenii stabilite prin acte normative se pot solicita si teste medicale specifice.

Art. 28. - Certificatul medical este obligatoriu si in următoarele situaţii:

a) la reînceperea activităţii după o întrerupere mai mare de 6 luni, pentru

locurile de munca având expunere la factori nocivi profesionali, si de un an, in

celelalte situaţii;

b) in cazul detaşării sau trecerii in alt loc de munca ori in alta activitate;

c) la începerea misiunii, in cazul salariaţilor încadraţi cu contract de munca

temporara;

d) in cazul ucenicilor, practicanţilor, elevilor si studenţilor, in situaţia in care

urmează sa fie instruiţi pe meserii si profesii, precum si in situaţia schimbării

meseriei pe parcursul instruirii;

e) periodic, in cazul celor care lucrează in condiţii de expunere la factori nocivi

profesionali, potrivit reglementarilor Ministerului Sănătăţii si Familiei;

f) periodic, in cazul celor care desfăşoară activităţi cu risc de transmitere a unor

boli si care lucrează in sectorul alimentar, zootehnic, la instalaţiile de

aprovizionare cu apa potabila, in colectivităţi de copii, in unităţi sanitare, potrivit

reglementarilor Ministerului Sănătăţii si Familiei;

g) periodic, in cazul celor care lucrează in unităţi fără factori de risc, prin

examene medicale diferenţiate in funcţie de vârsta, sex si stare de sănătate, potrivit

reglementarilor din contractele colective de munca.

Page 85: Suport Curs MRU 2012

85

Plasarea testelor medicale în procesul de selectare are o importanţă sporită.

Neatenţia, inerţia, lipsa unei analize judicioase poate face ca aplicarea

acestor teste să aducă mari deservicii candidaţilor şi firmelor care le aplică

după cum se vede în studiul de caz de mai jos.

Studiu de caz. În anul 2007, o bancă a făcut publicitate pentru postul de „asistent

resurse umane”. Dosarul de aplicare trebuia să cuprindă potrivit anunţului de

recrutare: scrisoare de intenţie, curriculum vitae, cazierul şi testele medicale. La

anunţul de recrutare au răspuns peste 200 de candidaţi. Faptul că persoanele

responsabile cu procesul de recrutare şi selectare au ales să solicite analizele

medicale încă din faza de recrutare (încurcând de fapt procesele, deoarece testele

medicale sunt elemente ale selecţiei), pentru a fi „siguri” de starea de sănătate a

candidaţilor, a dus la o serie de efecte secundare adverse, pentru candidaţi, pentru

mediul extern şi evident pentru organizaţia în cauză.

Din partea candidaţilor această alegere a angajatorului implică: a) consum de timp

necesar efectuării analizelor (o jumătate de zi în medie, consumată de 200 de

persoane), b) cheltuieli suplimentare (50-80 de lei noi în funcţie de analizele cerute,

bani cheltuiţi de 200 de persoane, deci un total de 10000-16000 lei noi), c) posibile

traume suferite de către candidaţi în urma procedurilor invazive (oamenii mai şi

leşină la teste sangvine etc.). În plan extern: a) aglomerarea centrelor medicale (la

cozile considerabil de mari se adaugă câteva sute de candidaţi în ideea în care mai

multe organizaţii din localitate consideră că testele medicale se fac la începutul

procesului de selectare) şi b) scade calitatea actului medical datorită volumului mare

de persoane procesate. Din partea angajatorului această alegere implică: a)

complicarea procesului de selectare prin adăugarea unor materiale ce trebuie

evaluate, b) consum de timp necesar pentru volumul de muncă mai mare, c)

cheltuieli suplimentare prin plata orelor necesare verificării analizelor medicale etc.

Dacă alegerea angajatorului ar fi diferită, testele medicale fiind plasate la finalul

procesului de selecţie, atunci cei 2-5 candidaţi rămaşi în cursă în urma etapelor

selecţiei ar trebui să îşi facă analizele medicale fără complicaţii de anvergura celor

prezentate mai sus. Acelaşi raţionament se aplică şi în cazul celorlalte teste de

selecţie. O analiză atentă a implicaţilor financiare, a consumului de timp, a mesajului

transmis duce la o plasare logică a testelor de selecţie faţă de celelalte etape. O

metodă utilă în acest sens este arborele problemei exemplificat în ceea ce urmează.

Figura n. Arborele problemei: plasarea testelor medicale în

sistemul activităţilor de selecţie

Problema

Plasarea greşită a testelor medicale în

sistemul activităţilor de selecţie

Cauză

Ignoranţă în

planificarea

procesului de

selecţie

Cauză

Atitudine de

superioritate

din partea

angajatorului

Cauză

Inerţia dată de

perpetuarea

unor practici

greşite, teama

de a modifica

procedurile

deoarece „aşa

se face”.

Cauză

Necunoaşterea

legislaţiei

muncii în

vigoare şi

interpretarea

ei eronată.

Efect

candidaţi

Consum de

timp necesar

efectuării

analizelor

Efect

candidaţi

Cheltuieli

suplimentare

făcute cu

analizele

medicale

Efect

candidaţi

Posibile

traume

suferite de

candidaţi în

urma

procedurilor

invazive

Efect

angajator

Consum de

timp

suplimentar

pentru

volumul de

muncă mai

mare

Efect

angajator

cheltuieli

suplimentare

prin plata

orelor

necesare

verificării

analizelor

medicale

Efect

angajator

Complicarea

procesului de

selectare prin

adăugarea

unor

materiale ce

de evaluat

Efect

extern

Aglomerarea

centrelor

medicale. La

cozile mari se

adaugă câteva

sute de

candidaţi

Page 86: Suport Curs MRU 2012

86

Testele de performanţă

Aceste teste măsoară capacitatea candidatului de a îndeplini anumite sarcini

asociate postului. Testul constă în îndeplinirea unor sarcini reale sau

simulate ale postului; pot testa doar o singură abilitate (operare PC) sau un

set de abilităţi (operare PC, redactare rapoarte, comunicare cu clienţii) în

cadrul unor scenarii complexe ce reproduc mediul de muncă.

Ideea de la care pleacă aceste teste este că o testare indirectă a candidaţilor

(personalitate, atitudine, cunoştinţe, inteligenţă) consumă resurse, iar

predictibilitatea este redusă. Este o abordare directă care urmăreşte să vadă

„performanţa” candidaţilor în îndeplinirea sarcinilor asemănătoare postului.

Astfel de teste pot fi folosite pentru posturi precum: contabilitate (se dă

candidaţilor o balanţă care conţine greşeli şi li se cere să o corecteze),

secretariat (se dă candidaţilor o schiţă cu planificarea unei şedinţe şi li se

cere să o pregătească pentru expediere), mecanic (un motor ce are anumite

defecţiuni trebuie reparat de către candidaţi), vânzări (se cere candidaţilor să

vândă un produs, fără a avea timp să se pregătească) sau orice alt post pentru

care se pot concepe teste ce evaluează abilitatea de a îndeplini postul.

Principalul atu al testelor de performanţă este validitatea mare comparativ cu

celelalte teste.

Testele de cunoştinţe

Acest tip de teste este uşor de conceput şi de administrat, costurile pe care le

implică sunt dintre cele mai mici şi permite evaluarea unui număr foarte

mare de candidaţi. Din păcate acest tip de teste arată doar că persoanele care

aplică au informaţii legate de anumite subiecte, altfel spus ştiu să vorbească

despre ceva. Validitatea acestor teste este mare doar în măsura în care

informaţiile sunt vitale pentru post (traducător, istoric etc). Aceste teste nu

măsoară deloc nivelul abilităţilor candidaţilor, ori pentru majoritatea

posturilor, informaţiile nu înseamnă nimic dacă nu sunt susţinute de abilităţi.

Pentru a arăta diferenţa dintre informaţii şi abilităţi vom prezenta un studiu

de caz.

Studiu de caz. Un licean cu un bun fundament teoretic a învăţat excelent tot ceea ce

se putea învăţa despre un motor diesel. A înţeles repede graficele, principiul de

Page 87: Suport Curs MRU 2012

87

funcţionare, datele tehnice. Rezultatele lui în şcoală erau excelente (cele mai bune

note din an). După doi ani de la terminarea studiilor a aplicat pentru un post de

mecanic în cadrul unei firme de renume. Spre surprinderea lui, testul principal

consta în repararea unui motor, defectat în prealabil de către evaluatori. Postul a fost

luat cu brio... de către un fost coleg de şcoală, care avea note mediocre, dar care era

tot timpul „murdar de vaselină” pe parcursul studiilor.

Interviul este activitatea de selectare cea mai cunoscută şi se pare cea mai

folosită, deşi validitatea ei lasă mult de dorit. Interviul este supus multor

erori, mai ales în situaţia în care este făcut de către neprofesionişti sau de

către persoane care nu au abilităţi specifice. Acest fenomen apare cel mai

adesea deoarece managerul nu este dispus să delege autoritatea de a lua

decizii de personal altcuiva.

Interviul urmăreşte să răspundă la câteva întrebări: „1) Poate candidatul să

facă faţă postului? Este el sau ea competent? 2) Candidatul este vrea să

ocupe postul? Este el sau ea motivat / motivată? 3) Cum se va integra

individul în organizaţie?” (Michael Armstrong, 1996, p. 466).

Ca durată, interviul poate să se întindă de la 30 minute, perioada minimă

necesară pentru posturi simple (muncitor necalificat, vânzător legume etc.)

până la câteva zile pentru posturi cu mai mare responsabilitate (director

vânzări la nivel naţional, decan, coordonator proiect etc.). Funcţional, în faza

interviului pentru un post este indicat ca numărul candidaţilor să fie redus la

maxim 10, iar numărul interviurilor făcute într-o zi să nu fie mai mare de 5

deoarece diferenţele dintre participanţi, detaliile încep să se şteargă din

mintea evaluatorilor dacă sunt prea multe de procesat.

Tipuri de interviu în funcţie de numărul participanţilor

Interviurile pot lua forme variate în funcţie de contextul şi nevoia selectării:

interviul la telefon, interviul faţă în faţă, interviul pe panele, interviul în

serie, interviul în grup şi interviul de „auto-triere”.

Interviul la telefon este o variantă mai puţin utilizată, deoarece are rolul de a

reduce numărul candidaţilor care vor participa la interviu, atunci când din

diferite motive numărul lor este prea mare. Părţile implicate sunt un

intervievator şi un intervievat. Interviul telefonic îşi are şi mai mare utilitate

atunci când pentru postul în cauză este important modul în care candidatul

ştie să folosească telefonul, cât de confortabil este atunci când comunică, cât

de politicos. Modul în care angajaţii unei firme comunică la telefon se

răsfrânge asupra imaginii organizaţiei. Aspectele care se pot discuta în

cadrul unui interviu telefonic sunt: verificarea informaţiilor din CV (studii,

experienţă), discutarea golurilor din CV şi chiar pretenţiile salariale (nu este

Page 88: Suport Curs MRU 2012

88

eficient să se aştepte unul sau două interviuri până să se afle că pretenţiile

salariale ale candidatului nu pot fi satisfăcute de către organizaţie). Indiferent

de ceea ce se discută, interviul telefonic trebuie pregătit temeinic şi are parte

în mare de aceleaşi etape ca şi interviul faţă în faţă (pregătire, crearea unui

raport, schimbul de informaţii, încheierea şi evaluarea).

Interviul faţă în faţă implică un intervievator şi un intervievat, din această

cauză fiind forma cea mai „prietenoasă” pentru candidaţi. De asemenea este

tipul de interviu care facilitează crearea unui raport între cele două părţi, a

unei atmosfere mai puţin stresante şi în consecinţă a unui schimb de

informaţii mai bun. Dezavantajele unui astfel de interviu constau în

unilateralitatea opiniei formate, cel care intervievează neputînd să se

consulte cu altcineva şi neavând acces la altă perspectivă asupra

candidatului.

Interviul pe panele implică mai mulţi intervievatori şi un singur intervievat.

Este tipul de interviu care creează cel mai mare stres pentru intervievat

deoarece etapa de creare a unui raport este foarte dificilă. Fiecare membru al

comisiei de intervievatori are anumite trăsături de personalitate şi urmăreşte

alte aspecte decât ceilalţi membrii, astfel că sincronizarea cu fiecare este

practic imposibilă. Comisia de evaluare poate include: un specialist în

resurse umane, supervizorul direct, managerul departamentului, un specialist

în domeniu pentru care se selectează etc. Avantajul principal al unui astfel de

interviu constă în posibilitatea de a evalua candidatul din mai multe

perspective formându-se o opinie cu un grad mai mare de obiectivitate.

Dezavantajul principal constă în dificultatea administrativă a unui astfel de

interviu: furnizarea informaţiilor despre fiecare candidat fiecărui membru al

comisiei, sincronizarea programului acestora, negocierea de către aceştia a

ierarhiei etc.

Interviul în serie implică mai multe interviuri faţă în faţă, plasate unul după

altul. Fiecare intervievator poate să îşi formeze propria opinie fără a fi

influenţat de dinamica grupului, iar stresul pentru candidat este redus

considerabil faţă de interviul pe panel. Dezavantajul este şi aici partea

administrativă a interviului: culegerea informaţiilor de la fiecare

intervievator şi prelucrarea lor. Avantajul constă în efectul de „auto-triere”

pe care îl generează interviul în serie datorită anduranţei necesare din partea

candidaţilor. Astfel, pe parcursul interviurilor, candidaţii care nu sunt

suficient de motivaţi, sau care nu rezistă succesiuni de interviuri

abandonează treptat.

Interviul în grup este interviul în care unul sau mai mulţi intervievatori se

întâlnesc cu mai mulţi intervievaţi. Este la fel ca şi interviul telefonic o

metodă mai rar folosită, deoarece urmăreşte un aspect specific şi anume

modul în care candidaţii interacţionează într-un grup. Nu sunt puse întrebări

individual ci grupului, vizând situaţii ipotetice şi urmărindu-se cum se

răspunde la acestea. Astfel unii candidaţi se vor retrage din discuţii, alţii vor

încerca să domine discuţia chiar dacă nu au argumente, iar alţii vor aştepta

Page 89: Suport Curs MRU 2012

89

momentul propice pentru a puncta. Dinamica grupului va ajuta

intervievatorul / intervievatorii să observe comportamentul fiecărui candidat

în context social. Dezavantajul acestui tip de interviu este faptul că

intervievatorii trebuie să aibă experienţă deosebită pentru a putea valorifica

informaţia obţinută astfel.

Interviul de „auto-triere” este conceput sub forma unui eveniment de

prezentare a postului combinat cu jocuri de rol. În primă instanţă postul este

prezentat, insistându-se asupra avantajelor şi dezavantajelor asociate

postului, apoi sunt deschise sesiuni de jocuri de rol care vizează diferite

abilităţi solicitate de post. Candidaţii sunt informaţi că pot să renunţe la

interviu în orice etapă a lui dacă nu sunt confortabili cu ce li se cere. Treptat,

complexitatea şi solicitarea jocurilor de rol crescând presiunea exercitată

asupra candidaţilor îşi spune cuvântul, aceştia începând să renunţe treptat, la

final rămânând câţiva candidaţi dintre care se poate alege cu uşurinţă. De

obicei acest tip de interviu este urmat de unul clasic pentru a afla mai multe

despre cei rămaşi în mod individual.

Tipuri de interviu în funcţie de întrebările puse

Interviurile se mai împart în funcţie de utilitatea întrebărilor şi de tipul lor în

(nestructurat, structurat, mixt, comportamental şi în condiţii de stres). Câteva

aspecte ale acestor tipuri de interviuri vor fi punctate în tabelul de mai jos.

TIPUL

INTERVIULUI ÎNTREBĂRILE

UTILITATE

nestructurat Puţine sau deloc întrebări

planificate. Întrebările sunt

formulate pe parcursul

interviului.

Util atunci când se încearcă să se

ajute persoanele intervievate să

îşi rezolve unele probleme sau să

înţeleagă de ce nu este potrivită

pentru post.

structurat Se întocmeşte anterior

interviului o listă cu toate

întrebările, acestea fiind puse la

toţi intervievaţii.

Util pentru obţinerea unor

rezultate valide, mai ales când

sunt intervievate un număr mare

de persoane.

mixt O combinaţie de întrebări

structurate şi nestructurate.

Seamănă cu ceea ce se întâmplă

în realitate.

Este o abordare realistă care

combină răspunsuri comparabile

cu întrebări de „profunzime”.

comportamental Întrebările sunt limitate la o

situaţie ipotetică. Evaluarea se

face urmărind soluţia şi

abordarea candidatului.

Util pentru a înţelege

argumentarea candidatului şi

abilităţile analitice ale acestuia

în condiţii de stres moderat.

în condiţii de

stres

O serie de întrebări dure, puse în

„foc continuu”, care au ca

intenţie iritarea intervievatului.

Utile în situaţia unor slujbe

stresante, cum ar fi rezolvarea

plângerilor.

Dacă ne raportăm la întrebările care vor fi puse într-un interviu, o bună parte

dintre acestea pot fi grupate în funcţie de informaţiile culese astfel:

Page 90: Suport Curs MRU 2012

90

realizările academice, calităţile personale, experienţa profesionalǎ,

sociabilitatea şi orientarea carierei.

Etapele interviului

Interviul este spart în câteva etape distincte pentru a uşura sarcina

intervievatorului: pregătirea interviului, crearea unui raport, schimbul de

informaţii, încheierea şi evaluarea.

Pregătirea interviului este o etapă de informare şi de planificare a etapelor

următoare. Include analiza aplicaţiilor (formular de aplicare sau scrisoare de

intenţie şi curriculum vitae), compararea lor cu specificaţiile de personal şi

formularea întrebărilor pentru interviu (o parte a întrebărilor sunt generale,

iar alta specifică, în funcţie de fiecare aplicaţie în parte).

Crearea unui raport constă în reducerea stării de tensiune a intervievatului,

crearea unei stări de confort şi de încredere, deoarece comunicarea liberă se

face doar într-o astfel de atmosferă. Cu cât candidatul se relaxează mai

repede, cu atât interviul este mai eficient. Altfel spus nu se sare imediat în

subiect, mitraliindu-se cu întrebări despre postul anterior. Se oferă

candidatului ceva de băut (ceai sau apă), este întrebat dacă a găsit uşor locul

interviului, se arată înţelegere arătându-i că sunteţi conştient de starea de

stres la care este expus.

Schimbul de informaţii constă în întrebările puse de către intervievator şi în

întrebările puse de către intervievat. Un aspect important legat de controlul

schimbului de informaţii este raportul dintre timpul alocat intervievatului

(cel puţin 2/3 din interviu) şi timpul alocat intervievatorului (cel mult 1/3 din

interviu). Un intervievator experimentat poate respecta acest raport folosind

pârghia oferită de întrebările deschise şi întrebările închise. Astfel, în situaţia

în care candidatul este prea tăcut, folosirea preponderentă a întrebărilor

deschise (Ce îţi place cel mai mult la postul pe care îl ocupi acum? Cum faci

faţă stresului la locul de muncă?) obligă candidatul la răspunsuri mai

elaborate. Dacă are de a face cu un candidat prea vorbăreţ, folosirea

preponderentă a întrebărilor închise obligă candidatul să restrângă

Pregătirea interviului

Crearea unui raport

Schimbul de informaţii

Încheierea

Evaluarea

1

2

3

4

1

Page 91: Suport Curs MRU 2012

91

răspunsurile (Ştiţi să folosiţi Microsoft Word? Câte cuvinte tastaţi pe minut?

etc.).

Încheierea oferă posibilitatea candidatului să pună o „întrebare finală” şi se

discută paşii următori procesului de intervievare. Poate să urmeze un nou

interviu, iar dacă este cazul candidatul este informat când o să primească

instrucţiuni suplimentare, când vor fi luate deciziile finale etc.

Evaluarea este etapa ce urmează interviului, în care răspunsurile specifice

sunt notate, se sintetizează observaţiile făcute, se creează o impresie de

ansamblu asupra candidatului şi se încearcă plasarea lui în raport cu celelalte

persoane intervievate.

Erori ce pot sǎ apară într-un interviu

Interviul este o activitate de selectare expusă multor erori posibile, erori pot

atrage după sine eşecul întregului proces de selectare. În tabelul care

urmează amintim câteva categorii: eroarea de halo, întrebările capţioase,

prejudecăţile personale, dominarea interviului, eroarea de contrast, prima

impresie, interpretarea comportamentului şi tendinţa centrală.

TIPUL ERORILOR PROCESUL

Eroarea de „halo” Intervievatorul foloseşte informaţie puţină legată de

intervievat pentru a cataloga persoana. Informaţia obţinută

este „transferată” apoi şi asupra altor caracteristici ale

persoanei în cauză.

Întrebări capţioase Intervievatorul „sugerează” răspunsul dorit prin modul în

care formulează întrebările.

Prejudecăţi personale Majoritatea persoanelor au un bagaj de prejudecăţi - legate

de înălţime, de vârstă, de vestimentaţie. Aceste prejudecăţi

sunt transferate în evaluarea candidatului.

Intervievator

dominant

Interviul este văzut de unii evaluatori ca o oportunitate de

a exagera avantajele postului, de a se lăuda cu propriile

succese, de a dovedi cât de amuzant sau de important este.

Eroarea de contrast Când intervievatorul evaluează câţiva candidaţi foarte slab

calificaţi / pregătiţi pentru post şi urmează un candidat

mediocru, acesta din urmă poate părea mult mai calificat

decât este în realitate.

Prima impresie Unele studii arată că primele 4 minute dau cea mai

durabilă impresie. În această situaţie unii intervievatori

cataloghează persoanele în etapa de „creare a raportului”

în care încă nu se cunoaşte mare lucru despre candidat.

Interpretarea

comportamentului

În cadrul uni interviu rareori un candidat se comportă

natural, obişnuit aşa că mostra de comportament din cadrul

unui interviu nu este de multe ori relevantă. De asemenea

limbajul trupului, sau unele gesturi au prea multe

semnificaţii pentru a putea fi interpretate corect.

Tendinţa centrală Apare atunci când intervievatorul evaluează aproape toţi

candidaţii ca fiind medii.

Page 92: Suport Curs MRU 2012

92

TRIEREA DOSARELOR

Odată primite aplicaţiile celor interesaţi se trece la trierea dosarelor.

Severitatea trierii dosarelor se face în funcţie de răspunsul primit la

campania de recrutare. Dacă numărul celor interesaţi este mare, atunci

această etapă a selectării seva face temeinic, apelându-se la diferite tehnici;

dacă numărul celor care au răspuns la anunţ este mic, atunci trierea dosarelor

este mai „relaxată”. Răspunsul la anunţul de recrutare variază în funcţie de

importanţa postului, de popularitatea unui asemenea post, de organizaţia care

îl scoate la concurs, de momentul anului, de beneficiile oferite, de forţa de

muncă existentă pe piaţa muncii etc.

Temeinicia procesului de selectare este dată de asemenea de modul în care a

fost gândit procesul de selectare pe ansamblu. Dacă este planificat să urmeze

interviul, atunci în urma procesului de triere este indicat să rămână maxim

10 candidaţi, aceasta fiind deci mai temeinică. Dacă vor urma testele de

performanţă, trierii dosarelor nu li se va acorda atâta importanţă.

Există trei paşi în trierea dosarelor: respingerea aplicaţiilor evident

nepotrivite, verificarea specificaţiilor de personal şi punctarea. Respingerea

aplicaţiilor evident nepotrivite este o etapă ce apare inevitabil în orice proces

de selecţie. Întotdeauna vor exista persoane care doresc cu orice preţ să iasă

în evidenţă (CV-uri sau scrisori de intenţie cu floricele, steluţe, design

exagerat, pe hârtie colorată, conţinând poze mult prea „decoltate”, scrise de

mână deşi s-a solicitat să fie redactare pe PC etc), persoane care nu iau în

considerare termenul limită şi aplică după trecerea acestuia şi chiar candidaţi

care nu au habar pentru ce post aplică. Verificarea specificaţiilor de personal

este următorul pas în trierea dosarelor. În urma analize postului se stabilesc

criteriile esenţiale pe care trebuie să le îndeplinească un candidat de succes şi

sunt menţionate clar în anunţul de recrutare. Cu toate acestea, mulţi candidaţi

par să le ignore – ştiu că nu sunt potriviţi pentru post dar totuşi îşi încearcă

norocul. Deşi se solicită experienţă în domeniu de minim trei ani, o parte

dintre aplicanţi vor avea doar un an; deşi se solicită studii universitare

economice, o parte dintre aplicanţi vor avea studii universitare în sociologie,

ştiinţe politice etc. Evident aceşti candidaţi fac parte din valul doi al celor

respinşi în etapa de triere a aplicaţiilor. Punctarea aplicaţiilor rămase

intervine în situaţia în care au mai rămas multe aplicaţii în urma celor două

etape de triere. Fiecare parte a aplicaţiei (formular de aplicare sau CV) este

punctată în funcţie de un sistem convenit. Astfel pentru studii se pot acorda

maxim 20 de puncte, pentru experienţă de muncă maxim 30, pentru aspectul

aplicaţiei 10 puncte etc. Odată punctate aplicaţiile va rezulta o ierarhie care

ajută la stabilirea celor mai buni, aceştia rămânând în cursa pentru post.

Scrisoarea de intenţie (SI)

Scrisoarea de intenţie are rolul de a introduce CV-ul, de a face legătura între

anunţul de recrutare şi datele personale. Un model de scrisoare de intenţie

Page 93: Suport Curs MRU 2012

93

este prezentat în cele ce urmează, cu menţiunea că deşi modelele nu sunt

bătute în cuie, a devenit o cutumă ca aceste scrisori să facă referire la

aspectele evidenţiate mai jos: date de contact (ale firmei şi ale aplicantului);

formulă de adresare (important să se cunoască numele persoanei de contact,

funcţia şi calitatea sa în procesul de recrutare); postul pentru care se aplică

(este prima informaţie tratată, lămureşte scopul comunicării scrise); modul în

care s-a aflat de post (pentru evaluarea eficienţei procesului de recrutare);

care sunt punctele forte ale firmei (arată gradul de informare legat de

domeniul şi de organizaţie); aspectele care îl recomandă pe candidat (se

urmăreşte corespondenţă dintre abilităţile candidatului şi organizaţia pentru

care aplică); formulă de încheierea şi „continuare” (se mulţumeşte pentru

oportunitate şi se manifestă disponibilitatea pentru următorii paşi ai

recrutării); data şi semnătura.

Scrisorile de intenţie se redactează, listează şi ataşează CV-ului, atunci când

sunt cerute şi nu reia informaţiile din acesta. Au rolul de a „face cunoştinţă”,

de a facilita primul contact între angajator şi candidat. Cu titlu de excepţie

scrisoarea de intenţie se poate cere să fie redactată de mână, motivaţiile din

spatele acestei cerinţe fiind: autenticitatea documentului, eventuale teste

grafologice etc. Dacă CV-ul are rolul de a structura experienţa candidatului,

scrisoarea de intenţie (SI) are rolul de a releva capacitatea de argumentare a

candidatului, gradul de informare, gradul de motivare, abilităţile lingvistice,

de comunicare.

În calitate de evaluator al unor scrisori de intenţie anumite criterii sunt avute

în vedere: gradul de structurare, claritatea limbajului, corectitudinea

gramaticală, vocabular de specialitate, gradul de informare legat de firmă,

nivelul aspiraţiilor profesionale, nivelul de argumentarea a candidaturii,

aşezarea în pagină etc. Pentru evaluarea scrisorii de intenţie trebuie conceput

un instrument de evaluare, o grilă, în funcţie de care fiecare aplicant să fie

evaluat.

Page 94: Suport Curs MRU 2012

94

Către: S.C. FIRMA Nume, Prenume

Strada, Număr, Cod, Localitate Strada, Apartament, Cod, Localitate

Telefon, Fax, [email protected]

www. numefirma.ro Număr telefon

În atenţia:

Domnului/Doamnei. Nume, Prenume

Funcţia

Stimate Domnule/Doamnă. Nume, Prenume

De ce vă scriu? Doresc să aplic/candidez pentru postul X apărut în firma

dumneavoastră, din dorinţa de dezvoltare profesională, datorită imaginii organizaţiei.

Cum am aflat de post? Din presă, recomandarea unui prieten, recomandarea unui

angajat al firmei, BestJobs, Internet, agenţie de recrutare, candidatură spontană, etc. Cu

cât sursa din care aţi aflat de post este mai personalizată şi mai apropiată firmei (un

angajat cunoscut), cu atât scrisoarea de intenţie va fi privită mai bine.

Ce mă atrage la firmă? Oportunităţi de instruire, servicii ireproşabile, cifră de afaceri,

cultura organizaţională, motivarea angajaţilor etc. Orice informaţie legată de firmă

trebuie verificată. Se folosesc informaţii realiste, preluate de pe pagina de web a firmei,

broşuri, angajaţi. Cel care citeşte scrisoarea trebuie să vadă că voi cunoaşteţi firma, ştiţi

ce vă aşteaptă, că sunteţi interesaţi şi că nu periaţi gratuit.

De ce sunt potrivit pentru post? Experienţa şi studiile se potrivesc specificaţiilor de

personal, cultura organizaţională dinamică se potriveşte valorilor personale etc. Nu fiţi

vagi, încercaţi să răspundeţi cât mai concret, cu exemple, la cuvintele cheie din anunţul

de recrutare. Exemple de cuvinte cheie: a) organizarea evenimentelor, b) abilităţi de

comunicare şi de diseminare a informaţiilor, c) atribuţii de interpret de câte ori este

nevoie. Exemple de răspunsuri construite pe cuvintele cheie: a) implicat/ă în

organizarea a trei evenimente naţionale (Prima şi a doua ediţie a Conferinţei Naţionale

pe Globalizare, Gala Premiilor pentru Design Industrial, etc); b) ţinut legătura cu peste

400 clienţi în cadrul evenimentelor, absolvent/ă al/a facultăţii de Comunicare şi Relaţii

Publice „David Ogilvy”; c) experienţa de 6 luni în New York, interpret pentru un

evaluator din Suedia în vizită la diverse firme etc.

Ce facem în continuare? Disponibilitate pentru întâlnire, oferirea de informaţii,

detalierea etc.

Oraş Cu stimă,

Data Nume Prenume

Page 95: Suport Curs MRU 2012

95

Curriculum Vitae

Deşi materiale despre conceperea CV-ului există în numeroase surse

(reviste, cărţi, Internet) redactarea CV-urilor nu pare să fi devenit mai bună.

Motivul pare să fie încercarea celor care aplică pentru un post să preia o

serie de şabloane, fără a realiza că CV-ul este asemeni unei haine – dacă nu

este croită pe măsura ta nu dă bine deloc.

Atfel, din inerţie (pentru că aşa fac şi alţii) sunt trecute o serie de informaţii,

într-o goana după detalii, după orice pentru a umple spaţiile albe. Se ajunge

astfel în situaţii paradoxale, în care chiar informaţiile trecute cu atâta grijă

dezavantajează candiatul. Astfel data naşterii, cetăţenia, numărul copiilor,

etnia, religia, poza, stagiul militar, hobby-urile etc, nu fac decât să saboteze

aplicantul, deoarece relevanţă acestora pentru postul vizat, pentru abilităţile

şi cunoştinţele cerute sunt minime. Problema nu este atât că sunt irelevante

pentru post cât faptul că pot fi interpretate răuvoitor, iar candidatul nu are

şansa să reacţioneze la prima opinie formată de evaluator. Astfel data

naşterii poate duce la observaţii de genul „este prea tânăr pentru post” sau

„este prea bătrân”; numărul copiilor poate duce cu gandul la un familist care

nu este dispus să stea peste program şi care îşi va lua libere frecvent pentru

grădiniţă, şcoală, medic etc.; poza poate să nu rezoneze cu ideea

evaluatorului legată de ţinută decentă sau de „figură de încredere”; iar

hobby-urile pot stârni zâmbete - „îmi place literatura de orice fel”. Este mai

înţelept să se discute aceste aspecte faţă în faţă (dacă nu pot fi evitate), la un

interviu, când se poate reacţiona la anumite nelămuriri ale evaluatorului.

Comentariul unei studente legat de „omiterea strategică” unor informaţii din

CV a fost: „bine, bine, nu îmi trec vârsta, dar până la urmă tot se ajunge la

interviu şi vede că am 23 de ani”. Răspunsul dat de un alt coleg a fost: „e

adevărat, o să vadă că eşti tânără; dar ai ajuns la interviu... iar aici poţi să

demonstrezi că abilităţile personale sunt mai importante decât vârsta”.

Un aspect important al croirii CV-ului este „firului roşu”. Altfel spus, dacă

se aplică pentru postul de contabil, sunt scoase în evidenţă toate informaţiile

care au legătură cu acest post (cursurile făcute care au legătură, experienţa

directă, experienţa „transferabilă”, abilităţile etc.), dacă se aplică pentru

postul de designer web, atunci „firul roşu” va urmări acest traseu.

La fel de importantă este păstrarea echilibrului. În acest sens unele CV-uri

conţin studii sau experienţe disproporţionate. Sunt menţionate experienţe de

3 ani alături de experienţe de câteva zile, sau studii de 4 ani sunt puse alături

de cursuri de instruire de 3 zile. Tot legat de păstrarea echilibrului, un CV

care în 8 ani conţine 8 poziţii la experienţa profesională, nu arată cât de

pregătit este candidatul ci cât de schimbător este. De asemenea golurile mai

mari de 3 luni în experienţa profesională vor da naştere la întrebări. În cel ce

urmează prezentăm un CV depus pentru un post de director imagine, un CV

care ţinteşte puţin cam sus, este împrăştiat, dar care conţine suficient

material pentru un CV decent. Acest CV este apoi ajustat pentru a

corespunde criteriilor amintite mai sus.

Page 96: Suport Curs MRU 2012

96

Matei Ignat Str. Turbei 8 bl.4 ap.12 Bucureşti, România 0745555000 [email protected]

EXPERIENTA Asistent relaţii publice

Fundaţia Sprijin si Carte Copiilor, Bucureşti Din septembrie 2002 până în mai 2004 Atribuţii: asistenta cazuri sociale, relaţia şcoala familie,

ajutorarea şi integrarea în societate a persoanelor cu handicap locomotor, colaborare şcoala instituţii şi autorităţi, promovarea imaginii fundaţiei pentru o mai bună percepţie asupra intereselor urmărite. Realizări: ... Coordonator campanie relaţii publice Asociaţia Studenţilor Viitorului, Bucureşti Din aprilie 2003 până în mai 2003 Atribuţii: proiectarea, realizarea si conceperea campaniei de relaţii publice, concepţie grafica a proiectului, realizare materiale de promovare (broşuri, afişe, spoturi media, regie spectacol) Realizări: ... Coordonator proiect informare Facultatea de Studii Europene, Bucureşti Din noiembrie 2001 până în decembrie 2001 Atribuţii: organizarea proiectului „Via Europa”, a campaniei de informare organizată în liceele din Bucureşti, în legătură cu integrarea europeană. Realizări: ... Coordonator post de radio local Liceul „Ion Creangă”, Hunedoara Din septembrie 1999 până în iulie 2000 Atribuţii: proiectarea, realizarea şi conducerea proiectului “Post local de radio”. Realizări: ...

STUDII Comunicare si relaţii publice

Facultatea de Comunicare, Bucureşti Din octombrie 2002 până în prezent Cursuri relevante: Introducere în relaţii publice, Identitate organizaţională, Marketing, Sociologia comunicării, Design publicitar. Managementul Instituţiilor Europene Facultatea de Studii Europene, Bucureşti Din octombrie 2000 până în iunie 2004 Cursuri relevante: Identitatea europeană, Managementul comunicării instituţionale, Comunicarea nonverbală. Pedagogie

Licveul „Ion Creanga”, Hunedoara Din septembrie 1995 până în iunie 2000

Redactor publicaţie locală „Puterea de a...” Revina SRL, Hunedoara Din mai 1997 până în septembrie 1999

Atribuţii: Crearea unei identităţi a publicaţiei, realizarea aranjării în pagină, coordonarea jurnaliştilor, supravegherea imprimării, planificarea bugetului.

Realizări:

Page 97: Suport Curs MRU 2012

INSTRUIRE Strângere de fonduri

Organizator: Ways for the Future, Training and Consulting on Management Noiembrie 2002, Braşov Managementul Proiectelor Organizator: Ways for the Future, Training and Consulting on Management Octombrie 2002, Craiova Comunicare, negociere si vânzări Organizator: Universitatea “Vasile Goldiş” Facultatea de Studii Europene

Aprilie 2002, Bucureşti

Integrare Euro-Atlantică Post Paris si Copenhaga Organizator: Pro Nato sub patronajul primului ministru August 2003, Vlădeasa

ABILITĂŢI Organizare

Coordonarea unor echipe de 4-10 oameni: a) în activităţi de promovare a unor proiecte (Via Europa, Copii de azi – adulţii de mâine, Student boom), b) în atragerea de fonduri (3 campanii organizate pentru Fundaţia Sprijin si Carte Copiilor) şi c) organizarea unor evenimente (Gala premiilor ONG Predeal, mese rotunde cu oamenii de afaceri din 5 localităţi). Relaţii publice Construirea identităţii organizaţionale (organizarea de evenimente publice de promovare, comunicarea cu presa, sigle, pagini web, materiale de promovare, etc.) pentru diverse ONG-uri (Fundaţia Sprijin si Carte Copiilor, Asociaţia Studenţilor Viitorului, Ecologistica etc.) Limbi străine Franceza, nivel avansat Cursuri: Acces au Dalf - 2002, Franceza de afaceri - 2003, Dalf, B2 – 2003, cursuri organizate de Centrul Cultural Francez Engleză, nivel avansat Operare PC Utilizare MS Office, Internet. Design: CorelDraw (8 ani), Adobe Photoshop (8 ani), Front Page, Macromedia Fireworks Carnet de conducere Categoria B, Poliţia Bucureşti Din iulie 1999

Page 98: Suport Curs MRU 2012

VERIFICAREA REFERINŢELOR ŞI A DATELOR PERSONALE

Verificarea referinţelor este o etapă a selecţiei în care sunt contactate

anumite persoane (stabilite de către candidat) care să dea informaţii

suplimentare despre acesta. Persoanele care vor da referinţe despre candidat

pot face parte din viaţa privată a acestuia, din mediul academic sau din

mediul profesional în funcţie de postul pentru care se aplică. Din păcate

acest sistem lasă de dorit deoarece este evident că un candidat nu va trece la

referinţe o persoană de la care se aşteaptă să fie blamat.

Din aceste considerente verificarea referinţelor nu are rolul dea afla lucruri

noi, vitale despre candidat, informaţii care să permită prezicerea

performanţei acestuia pe post, ci mai degrabă rolul lor este doar de a

confirma informaţiile factuale pe care acesta le-a dat despre el (studii,

diplome, experienţă, salarizarea anterioară, motivul părăsirii locului anterior

de muncă etc.). Este important să se evite în această etapă a selectării

culegerea de informaţii legate de caracterul candidatului deoarece aprecierile

colegilor, şefilor sau a altor persoane menţionate oferă o singură perspectivă

şi cel mai adesea aceasta nu este bazată pe o analiză atentă. Un fenomen

ciudat apare atunci când un angajator încearcă să scape subtil de un angajat

nedorit, acesta oferind referinţe excepţionale pentru persoana în cauză pentru

a nu se mai complica cu o concediere care poate traumatiza adesea ambele

părţi. Un curent recent în practica resurselor umane este verificarea

referinţelor doar după ce oferta de angajarea fost făcută şi a fost acceptată, în

semn de încredere faţă de candidat. Astfel, aşa cum spuneam mai sus,

verificării referinţelor i se acordă doar un rol de confirmare şi nu unul de

decizie.

Verificarea datelor personale este o practică mult mai detaliată şi mai

temeinică în care sunt verificate majoritatea aspectelor menţionate de către

aplicant. O astfel de practică era frecventă înainte de 1989 pentru posturi din

armată sau ministerul de interne – o echipă de „intervievatori” descindea la

şcoala aplicantului, la locul de muncă, la vecini etc. pentru a afla cât mai

multe despre acesta. Asemenea verificări temeinice sunt inutile pentru

majoritatea posturilor şi încalcă o serie de drepturi, dar pentru anumite

posturi, verificări la o scală mai redusă sunt desfăşurate atunci când este

nevoie (posturi ce implică munca cu valori foarte mari, posturi ce necesită o

conduită morală ireproşabilă etc).

PREZENTAREA REALISTĂ A POSTULUI

Această etapă este foarte rar întâlnită în procesele de selectare din România

deşi majoritate angajatorilor ar avea doar de câştigat dacă ar folosi-o ca parte

componentă a selectării. Este partea în care este prezentată firma în întregul

(sau partea de care acesta va aparţine) candidatului; în care acesta pe

parcursul unei zi, sau chiar trei zile poate vizita locul de muncă, poate

Page 99: Suport Curs MRU 2012

99

discuta cu viitorii colegi, poate încerca să ducă la bun sfârşit câteva sarcini,

poate cunoaşte clienţii, serviciile, cultura organizaţională în mod direct, fără

ca toate acestea să îi fie „vândute” de către intermediari.

Această etapă este indicată în situaţia în care candidatul ezită să ia decizia de

a accepta postul, în care informaţiile lui despre post şi organizaţie nu sunt

suficiente (informaţiile obţinute pe parcursul recrutărilor şi selectărilor

clasice sunt de multe ori insuficiente). Sunt frecvente situaţiile în care

candidatul răspunde la anunţul de recrutare cu un CV şi scrisoare de intenţie,

participă la teste, participă la interviuri, îşi face testele medicale, sărbătoreşte

victoria şi apoi când ajunge la locul de muncă şi vede biroul deteriorat,

colegi agresivi, aude zgomotul constant şi obositor. Selectarea (cel puţin

teoria susţine acest lucru) nu trebuie să fie unilaterală, fiecare candidat având

libertatea să „selecteze” sau nu organizaţia, dar pentru aceasta este vital să

fie informat corect şi introdus în mediul real de muncă.

Studiu de caz. Mihaela, proaspătă absolventă a Facultăţii de studii economice a

răspuns la un anunţ de recrutare apărut în Piaţa de la A la Z. A fost chemată la un

test de selecţie ce avut loc la Hotel Belvedere alături de 15 alţi candidaţi, test care

verifica abilităţile numerice şi cunoştinţele de contabilitate. În urma testului au mai

rămas doar 5 candidate. Mihaela a fost încântată de această etapă. A urmat interviul

organizat tot la Hotel Belvedere, într-o atmosferă relaxantă şi elegantă. A primit

postul, s-a bucurat alături de prieteni la petrecerea pe care a dat-o şi peste o

săptămână s-a prezentat la noul loc de muncă. A înmărmurit când a văzut că locul de

muncă era o hală imensă, plină de utilaje şi oameni, biroul mic şi vechi într-un colţ,

iar calculatorul ei părea mai vechi decât tot ansamblul. I-au dat lacrimile...

Care dintre metodele de recrutare permit candidaţilor evitarea unor astfel de situaţii?

Cum ar fi putut Mihaela în situaţia dată să evite acest deznodământ? Ce indicii putea

să aibă Mihaela că lucrurile nu sunt aşa cum par? Cum comentaţi aspectul etic al

unui asemenea proces de recrutare şi de selectare? Ce măsuri legale ar putea fi

iniţiate pentru ca astfel de situaţii să nu mai aibă loc?

ANGAJAREA

Evenimentele care gravitează în jurul angajării sunt: oferta de angajare,

acceptarea ofertei, contractul de muncă, prezentarea şi discutarea fişei

postului. Oferta de angajare este făcută în primă instanţă verbal, apoi e bine

să fie susţinută în scris. Oferta de angajare verbală sumarizează natura

postului, beneficiile şi data de la care se doreşte începerea muncii. Oferta

scrisă de angajare cuprinde mai multe detalii: titulatura postului, descrierea

postului, localizarea postului, supervizorul, salarizarea, concedii, perioada de

probă etc. Acceptarea ofertei de către candidat nu vine întotdeauna imediat.

Deşi angajatorii se aşteaptă de la candidaţi la mulţumiri imediate, refuzuri

ferme, sau solicitarea unui timp de gândire nu sunt tocmai rare, iar acestea

nu ar trebui să supere pe nimeni, deoarece schimbarea locului de muncă este

o decizie care afectează profund viaţa unui individ. Contractul de muncă

Page 100: Suport Curs MRU 2012

100

urmează să fie întocmit cât mai repede cu putinţă şi cu respectarea tuturor

condiţiilor legale. Din păcate la acest capitol o parte dintre angajatorii din

România încalcă în mod frecvent legea – obligă candidaţii să semneze

contactele de muncă „în alb”, modifică aspectele convenite etc – iar cultura

legală a candidaţilor, cunoaşterea drepturilor lor, lasă de multe ori de dorit.

Fişa postului este un document de o deosebită importanţă, fapt pe care puţini

candidaţi îl înţeleg. Contractul de muncă spune destul de puţine despre ceea

ce va face concret angajatul la locul de muncă, despre condiţiile reale, despre

standardele de performanţă, iar fără fişa de post, sau cu o fişă de post

întocmită prost posibilitatea angajatorului de a abuza este foarte mare. Astfel

pot fi adăugate o serie de atribuţii pe parcurs, atribuţii de care candidatul nu

era conştient; poate concedia inopinat, argumentând că performanţa lasă de

dorit; poate trimite angajatul frecvent în delegaţie, deşi la început nu s-a

discutat despre aşa ceva etc.

PERIOADA DE PROBĂ

Perioada de probă este ultimul pas al selectării înainte de acceptarea

definitivă a candidatului. Rolul ei este acela al unei plase de siguranţă,

deoarece după cum spuneam, validitatea şi în consecinţă predictibilitatea

metodelor de selectare lasă de dorit. Îndeplinirea efectivă a atribuţiilor, în

mediul de muncă real, în contextul social şi cultural al fiecărei organizaţii,

permite fiecărui angajator să vadă candidatul la adevărata lui valoare. Sunt

destul de frecvente situaţiile în care unii candidaţi au nişte abilităţi de

prezentare foarte dezvoltate, se descurcă excelent la interviu şi la testele

construite, dar când e vorba să îndeplinească efectiv sarcinile, să comunice

eficient la locul de muncă, să abordeze constructiv conflictele, lucrurile

încep să „scârţâie” puternic.

După cum spune articolul din Codul Muncii menţionat mai jos, pe perioada

de probă, „salariatul se bucură de toate drepturile şi are toate obligaţiile

prevăzute în legislaţia muncii”, adică este subiectul unui contract de muncă,

este remunerat, experienţa dobândită este recunoscută legal etc. Perioadele

de probă pentru diferite categorii de angajaţi sunt stabilite în Art. 31. din

Codul Muncii din 24/01/2003, publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 72

din 05/02/2003.

Art. 31. - (1) Pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la încheierea contractului

individual de munca se poate stabili o perioada de proba de cel mult 30 de zile

calendaristice pentru funcţiile de execuţie si de cel mult 90 de zile calendaristice

pentru funcţiile de conducere.

(2) Verificarea aptitudinilor profesionale la încadrarea persoanelor cu handicap

se realizează exclusiv prin modalitatea perioadei de proba de maximum 30 de zile

calendaristice.

(3) În cazul muncitorilor necalificaţi, perioada de proba are caracter excepţional

si nu poate depăşi 5 zile lucratoare.

(4) Absolvenţii instituţiilor de învăţământ se încadrează, la debutul lor in profesie,

pe baza unei perioade de proba cuprinse intre 3 si 6 luni.

Page 101: Suport Curs MRU 2012

101

(5) Pe durata perioadei de proba salariatul se bucura de toate drepturile si are

toate obligaţiile prevăzute in legislaţia muncii, in contractul colectiv de munca

aplicabil, in regulamentul intern, precum si in contractul individual de munca.

Art. 32. - (1) Pe durata executării unui contract individual de munca nu poate fi

stabilita decât o singura perioada de proba.

(2) Prin excepţie, salariatul poate fi supus la o noua perioada de proba in situaţia

in care acesta debutează la acelaşi angajator intr-o noua funcţie sau profesie ori

urmează sa presteze activitatea intr-un loc de munca cu condiţii grele, vătămătoare

sau periculoase.

Page 102: Suport Curs MRU 2012

Î

O accepţiune organizaţională a discriminării este bine conturată de către

Robert L. Dipboye şi Adrienne Colella (2005, p.2): „Discriminarea în forma

cea mai generală constă în diferenţierea făcută între mai multe persoane în

scopul luării unei decizii legate de acele persoane şi poate să fie făcută pe

baza unor factori legitimi (de exemplu: meritul sau potenţialul de a îndeplini

atribuţiile). Atenţia noastră se îndreaptă însă către discriminarea care poate

să apară împotriva unor persoane pe baza unor caracteristici nepotrivite

sau irelevante pentru deciziile de angajare (de exemplu apartenenţa la un

grup)”. Autorii conturează o dubla semnificaţie: neutră (semnifcaţie iniţială,

în care discriminarea echivala doar cu diferenţierea) şi semnificaţia negativă

acordată termenului (semnificaţie secundară, parazitară, construită în timp pe

piaţa muncii în care discriminarea este echivalată cu un comportament

nedrept, neetic). În acest context este demnă de amintit observaţia făcută de

către Becker (1998, p.129) privind influenţa conceptelor asupra reacţiei

cititorului. Conform acestuia, unele concepte produc instantaneu reacţii

pozitive („cultura este întotdeauna un lucru bun”), iar altele reacţii negative

(„birocraţia este aproape întotdeauna ceva rău”). În această ultima categorie

pare să se încadreze conceptul de discriminare, valoarea lui ataşată în timp

stârnind reacţii negative. Astfel, dacă reluăm în câţiva paşi definiţiile de mai

sus, la un prim nivel discriminarea poate consta în alegerea făcută între

persoane de vârste, gen, etnie, religie sau alte criterii şi să nu aibă contaţii

negative - avem de a face cu anumite criterii ocupaţionale de bună credinţă.

Exemple criterii ocupaţionale de bună credinţă sau standardele uzuale. Vârsta

nu poate fi considerată un criteriu discriminatoriu, dacă este un criteriu ocupaţional

Page 103: Suport Curs MRU 2012

103

„de bună credinţă” – de exemplu pompier de intervenţie trebuie să fie într-o formă

fizică excelentă, iar specificaţia de personal nu poate fi acoperită la 50 de ani. Genul

nu poate fi considerat un criteriu de discriminare dacă este de „bună credinţă” – de

exemplu în cazul unui salon de îngrijire corporală care are clientelă preponderent

feminină, iar aceasta îşi manifestă preferinţa pentru persoane de gen feminin,

specificaţia ca persoana angajată să fie femeie este legală. Naţionalitatea folosită ca

unul dintre principalele criterii de selectare nu este un criteriu discriminatoriu, dacă

este „de bună credinţă” – de exemplu, în cazul unui restaurant cu specific japonez,

pentru postul de ospătar, angajatorul poate solicita în procesul de recrutare şi selecţie

naţionalitatea japoneză, fără a intra în confllict cu legea.

La un alt nivel, discriminarea făcută între persoane în funcţie de vârste, gen,

etnie, religie, aspect fizic etc. în procesul de recrutare îşi merită eticheta

negativă dacă vârsta nu este un criteriu ocupaţional „de bună credinţă” sau

nu face parte din „standardele uzuale” profesionale.

Exemple de criterii discrimiantorii – conotaţie negativă

Dacă pentru un post de asistent universitar sunt căutate persoane „tinere şi

dinamice”, atunci avem de-a face cu un criteriu discriminatoriu neetic sau care cade

sub incidenţa legii, deoarece vârsta nu este un element care subminează competenţa.

Dacă pentru un post de contabil sau de operator PC este solicitată poza, prezumţia

din spatele acestei solicitării fiind că aspectul fizic este important în definirea

competenţei profesionale, din nou suntem sub incidenţa legii. Dacă pentru postul de

secterată sunt căutate doar femei, fără a lăsa nici o şansă bărbaţilor din nou

discriminăm, deoarece prezumţia din spatele acestui criteriu este că bărbaţii nu ştiu

să răspundă la telefoane, să trimită faxuri, să organizeze întâlniri etc.

În definirea conceptului de vârstă un aspect important în reprezintă şi

„sensibilitatea contextuală” de care vorbeşte David Silverman (2004, p.25-

26) „instituţii aparent uniforme cum ar fi „familia”, „tribul” sau „ştiinţa”

capătă o varietate de înţelesuri în diverse contexte”. Discriminarea dă dovadă

de aceeaşi sensibilitate contextuală şi capătă înţelesuri şi efecte diferite în

funcţie de situaţie. Un studiu făcute de către de Sociologie Urbană şi

Regională CURS-SA, Percepţii şi atitudini faţă de fenomenul de

discriminare, 2005 arată că o persoană în vârstă este discriminată diferenţiat

în funcţie de situaţie: 74% dintre respondenţi consideră că o persoană în

vârstă este nedreptăţită des şi foarte des la angajare; 54% consideră că o

persoană în vârstă este nedreptăţită des şi foarte des la locul de muncă; 23%

consideră că o persoană în vârstă este nedreptăţită des şi foarte des în

locurile publice; şi doar 13% consideră că o persoană în vârstă este

nedreptăţită des şi foarte des la şcoală.

Discriminarea directă apare când un candidat sau un angajat este tratat în

mod evident mai puţin favorabil pe criterii de rasă, sex, statut marital, religie

sau alt criteriu discriminatoriu. Un exemplu este situaţia în care o candidată

cu educaţie şi experienţă mai valoroasă este respinsă, iar un candidat cu

educaţie şi experienţă mai puţină este acceptat.

Page 104: Suport Curs MRU 2012

104

Discriminarea indirectă apare atunci când efectul unor specificaţii, condiţii

sau practici impuse de angajator au un impact advers, disproporţionat, dar

mai puţin evident, asupra unui grup social. De exemplu un angajator nu

permite nici unui angajat să muncească cu jumătate de normă – poate

discrimina indirect angajaţii cu copii sau cu responsabilităţi familiale.

Îălţimea minimă obligatorie cerută fără a avea legătură postul - cu poate fi un

alt criteriu ce duce la discriminare indirectă deoarece candidaţii de o anumită

rasă pot fi dezavantajaţi.

Acţiunea afirmativă reprezintă paşi concreţi făcuţi pentru a creşte

reprezentativitatea unor categorii sociale (femei, minorităţi) în diferite

domenii din care au fost excluşi constant. Uneori acţiunea afirmativă implică

recrutarea şi selectarea preferenţială – în funcţie de rasă, gen, sex – dând

naştere la numeroase controverse, deoarece această abordare, într-un efect de

domino, duce la dezavantajarea altor categorii sociale iniţial neafectate.

Apare paradoxul în care în cadrul selectării nu se mai pune accent pe

competenţa, ci pe „responsabilitatea socială” a angajatorului de a asigura

diversitatea.

Discriminare inversă este tipul de discriminare care afectează un membru al

unei clase majoritare (care nu este afectat de obicei de aşa ceva), ca urmare a

unor acţiuni afirmative, de compensare, a altor clase sociale discriminate în

mod istoric. De exemplu, poziţiile manageriale ocupate în mod tradiţional de

către bărbaţi, sunt completate cu candidaţi de gen feminin, chiar dacă unii

candidaţi bărbaţii au experienţă sau educaţie mai bună.

Înainte de anul 2000, candidaţii sau angajaţii de pe piaţa muncii nu erau

protejaţi din punct de vedere legal împotriva discriminării, iar în consecinţă

posibilitatea de a reacţiona împotriva unui tratament nedrept nu era

disponibilă. Iniţiativa reglementării acestui aspect nu a fost una locală sau

naţională ci a venit ca urmare a cerinţelor pe care România a trebuit să le

îndeplinească în procesul de preaderare la Uniunea Europeană. Actul care stă

la baza acestor măsuri în plan european este Directiva nr. 78/2000 a

Consiliul Uniunii Europene de creare a unui cadru general în favoarea

tratamentului egal privind ocuparea forţei de muncă şi condiţiile de muncă.

Ca urmare a acestei directive, majoritatea ţărilor din U.E. şi-au adaptat

legislaţia sau acolo unde nu exista nici o prevedere legală, au încercat să

acopere golurile.

Cadrul legal din România a debutat cu Ordonanţa Guvernului nr. 137/2000

privind sancţionarea tuturor formelor de discriminare. Ordonanţa a fost

aprobată şi modificată prin Legea nr.48/2002, iar apoi a fost modificată din

nou prin Legea 324/2006; de fiecare dată conţinutul ordonanţei fiind extins

sau şlefuit. Un exemplu al modificărilor aduse este extinderea conceptului de

Page 105: Suport Curs MRU 2012

105

discriminare, a tipurilor de discriminare incluse în lege (Tabelul n.), care în

Legea 324/2006 cuprinde pe lângă formele reglementate în 2000, încă 4 noi

categorii: vârstă, handicap, boală cronică necontagioasă şi infectare HIV.

Ordonanţa nr. 137/2000

aprobată prin Legea nr. 48/2002

Legea 324/2006

1. rasă,

2. naţionalitate,

3. etnie,

4. limbă,

5. religie,

6. categorie socială,

7. convingeri,

8. sex sau

9. orientare sexuală,

10. apartenenţă la o categorie

defavorizata

11. sau orice alt criteriu care are...

1. rasă,

2. naţionalitate,

3. etnie,

4. limbă,

5. religie,

6. categorie socială,

7. convingeri,

8. sex,

9. orientare sexuală,

10. vârstă,

11. handicap,

12. boală cronică necontagioasă,

13. infectare HIV,

14. apartenenţă la o categorie

defavorizată,

15. precum şi orice alt criteriu care are...

Tabelul n. Extinderea legală a conceptului de discriminare.

Definiţia legală în vigoare a discriminării conform Legii 324/2006 pentru

modificarea şi completarea Ordonanţei Guvernului nr. 137/2000 privind

prevenirea şi sancţionarea tuturor formelor de discriminare este:

„Art. 2. – (1) Potrivit prezentei ordonanţe, prin discriminare se înţelege orice

deosebire, excludere, restricţie sau preferinţă, pe bază de rasă, naţionalitate, etnie,

limbă, religie, categorie socială, convingeri, sex, orientare sexuală, vârstă,

handicap, boală cronică necontagioasă, infectare HIV, apartenenţă la o categorie

defavorizată, precum şi orice alt criteriu care are ca scop sau efect restrângerea,

înlăturarea recunoaşterii, folosinţei sau exercitării, în condiţii de egalitate, a

drepturilor omului şi a libertăţilor fundamentale sau a drepturilor recunoscute de

lege, în domeniul politic, economic, social şi cultural sau în orice alte domenii ale

vieţii publice.”

Codul Muncii – Legea nr.53/2003 – face referire în articolul 5 la egalitatea

de tratament în relaţiile dintre angajatori şi salariaţi, adaptând situaţiile de

discriminare mediului organizaţional şi menţionând expres următoarele

criterii discriminatorii: sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă,

apartenenţă naţională, rasă, culoare, etnie, religie, opţiune politică, origine

socială, handicap, situaţie sau responsabilitate familială, apartenenţă ori

activitate sindicală.

Instituţiile care se ocupă de discriminare

Conform există trei instituţii care se ocupă de combaterea sau sancţionarea

discriminării: 1) Consiliul Naţional pentru Combaterea Discriminării, care

Page 106: Suport Curs MRU 2012

106

aplică sancţiuni contravenţionale; 2) Instanţele civile, când este vorba de

cerere de chemare în judecată pentru obţinerea de despăgubiri civile

(judecătoriile de la domiciliul pârâtului sau pretinsului făptuitor) şi 3)

instanţele penale, când este vorba despre infracţiuni.

Faptele de discriminare se încadrează în general în categoria contravenţiilor

şi sunt sancţionate în funcţie de gravitate cu avertisment sau cu amendă

contravenţională.

Conceptul de paradigmă a fost introdus în filosofia ştiinţei într-o accepţiune

modernă de către istoricul ştiinţific Thomas Kuhn. Pentru Kuhn paradigmele

reprezintă „realizări ştiinţifice universal recunoscute, care pentru o anumită

perioadă de timp furnizează probleme şi soluţii model unei comunităţi de

practicieni” (Kuhn, 1996, p. x). În cazul de faţă paradigma reprezintă modul

specific în care actorii de pe piaţa muncii (angajatori, angajaţi, legiuitori,

reprezentanţii instituţiilor publice, reprezentanţii mass-media, instructori

etc.) văd un anume fenomen, definesc realitatea şi delimitează modul în care

are loc cercetarea, înţelegerea şi practica din domeniu.

Exemplu paradigmă. Teoria X şi teoria Y a lui Douglas McGregor, profesor de

management ilustrează elegant conceptul de paradigmă. Conform acesteia,

motivarea are loc în feluri diferite în funcţie de realitatea percepută de către

manageri. Dacă „realitatea X” unui manager de resurse umane este că toţi oamenii

sunt răi, leneşi şi evită munca şi responsabilităţile dacă pot; atunci acest mod de a

vedea lucrurile duce la o anumită practică în domeniu şi la acumularea unui anumit

corp de cunoştinţe bazate pe: supervizare, control, ierarhie, identificarea vinovaţilor,

manipulare, informare, coerciţie etc. Dacă „realitatea Y” unui manager de resurse

umane este că angajaţii sunt ambiţioşi, motivaţi, dornici de a accepta

responsabilităţi, pot fi independenţi, creativi şi responsabili; atunci această

perspectivă duce implicit la alt gen de proceduri, cunoştinţe, instrumente de

cercetare şi de lucru bazate pe: delegarea responsabilităţilor, independenţă în luarea

deciziilor, recompensare şi stimulare succeselor, comunicare deschisă, valorizarea

rezultatelor şi nu a procesului.

Paradigmele discutate în cele ce urmează se împart în două categorii:

paradigme reactive – orientate spre ce au actorii de pierdut dacă

discriminează (procese, amenzi, bani pierduţi etc.) şi paradigme

proactive – orientate spre ce au actorii de câştigat dacă înţeleg cu

adevărat fenomenul (acces la noi pieţe, avantaj de marketing, relaţii

publice excelente; proceduri creative de rezolvare a problemelor etc.),

acestea fiind reprezentate în figura de mai jos (Figura n). Paradigmele

reactive sunt: paradigma discriminare şi echitate şi paradigma

Page 107: Suport Curs MRU 2012

107

discriminare şi competenţă, iar paradigmele proactive sunt: paradigma

acces şi legitimitate şi paradigma învăţare şi eficacitate.

Figura n. Paradigme ale discriminării

Paradigma discriminare şi echitate

Este paradigma conform căreia, discriminarea este un lucru rău, ne-etic şi

trebuie pedepsită cu ajutorul unui cadru legal ferm. „Paradigmă idealizează

asimilarea şi raportată la gen sau la culoare” (Thomas, D.A. şi Ely, R.J.,

1999, p.121). Cuvintele cheie, domeniile pe care se axează această

paradigmă sunt: oportunităţi egale la angajare; tratament echitabil; recrutare

şi respectarea legislaţiei în vigoare. Se urmăreşte transpunerea diversităţii

sociale în structura resurselor umane pentru a fi corecţi şi pentru a respecta

legislaţia, iar rolul managerilor era acela de gardieni ai echităţii. Limitările

paradigmei sunt date de faptul că: a) accentul este pus pe numere, pe

respectarea proporţiilor; b) este menţinut interesul doar pe perioada recrutării

şi selectării; c) nu este folosită la adevărata valoare experienţa şi diversitatea

culturală; d) personalul este tot mai divers, însă modul în care sunt făcute

lucrurile, procedurile, nu se diversifică; e) pune presiune asupra

managementului să se asigure că nu se încalcă drepturile grupurilor

minoritare – evaluarea competenţei este dificil de realizat; f) îi consideră pe

toţi la fel, „de aceeaşi etnie, rasă şi gen” (asigură respectarea diversităţii

ignorând diversitatea). Se doreşte diversitate „numerică” dar nu se doreşte

schimbarea modului de lucru („dorim schimbarea în termeni de diversitate,

dar în rest să nu se schimbe nimic”). Organizaţiile în care operează această

paradigmă sunt: organizaţii mari, birocratice, cu un sistem de control bine

pus la punct, care poate monitoriza şi recompensa performanţa individuală;

cultura organizaţională este puternică şi pune accent pe corectitudine, pe

reguli şi regulamente; liderii au puterea de a impune iniţiative

antidiscriminare de sus în jos.

Paradigma discriminare şi competenţă

Paradigma arată cum discriminarea, mai exact discriminarea stratificată sau

multiplă, duce la sabotarea propriei afaceri reducând şansele angajatorului de

identificare a candidatului potrivit pentru post pe criteriul competenţei.

Asumpţiile de la care pleacă paradigma sunt următoarele. Discriminarea nu

este unidimensională, de cele mai multe ori, un tip de discriminare (în

funcţie de vârstă) este însoţită de alte straturi de discriminare (gen, etnie,

disabilităţi, aspect fizic, religie, situaţia familială etc.). Cu fiecare strat de

Paradigme proactive

orientate spre ce au actorii de câştigat

Paradigme reactive

orientate spre ce au actorii de pierdut

Competenţă

Acces şi legitimitate

Învăţare şi eficacitate

Discriminare şi echitate

Page 108: Suport Curs MRU 2012

108

discriminare, aria candidaţilor care fac ţinta procesului de recrutare şi

selectare se reduce.

Exemplu. Dacă pentru un post de secretară considerăm că vârsta optimă pentru

angajare este între 25 şi 40 de ani, atunci aria de recrutare se reduce automat la ~

40% din plaja de candidaţi posibili. Dacă angajatorul consideră că postul de

secretară face parte din categoria „gulerelor roz” şi trebuie ocupate de către femei,

din nou aria de recrutare se reduce la ~ 20% din plaja posibilă de candidaţi. Dacă

mai urmează un strat de discriminare în funcţie de etnie, aria de recrutare este redusă

şi mai mult (~ 20%), iar dacă intră şi religia în calcul, aria de recrutare ajunge la

~15% (Figura n). Criteriul competenţei aplicat la acest procent începe să nu mai aibă

sens. Şansa ca „peştişorul de aur” să se afle în cele 15 procente conturate de

discriminarea multiplă este foarte mică. Lista criteriilor discriminatorii multiple

poate continua: handicap, cazier, orientare sexuală, aspect fizic, etc., fiecare dintre

aceste criterii reducând şansa identificării candidatului potrivit. Mai în glumă, mai în

serios, este posibil ca secretara perfectă din localitatea X să aibă 50 de ani, să fie

bărbat, naţionalitate acestuia peruană, religia catolică, să aibă două degete lipsă, să

aibă cazier şi doar 150 cm înălţime. Intră în scenă o întrebare dificilă: „Putem vedea

competenţa dincolo de straturile de prejudecăţi?”.

Figura n. Straturi de discriminare pentru postul de secretară.

Unde: Stratul 1: discriminare în funcţie de vârstă, Stratul 2: discriminare în funcţie

de gen, Stratul 3: discriminare în funcţie de etnie, Stratul 4: discriminare în funcţie

de religie etc.

Criteriile multiple discriminatorii, aplicate în procesul de recrutare şi

selectare anterior criteriilor care vizează competenţa profesională generează,

dincolo de momentul recrutării şi selectării o „reacţie de tip domino” care

poate fi descrisă astfel: selectarea resurselor umane nepotrivite produce un

context cauzal care favorizează cheltuieli suplimentare, instruire

suplimentară, evaluare nesatisfăcătoare, recompensare scăzută, motivare

redusă şi fluctuaţie de personal. În acest context, abordarea discriminării prin

prisma paradigmei discriminare şi competenţă reprezintă „oportunitatea” de

a crea un avantaj competitiv, de e economisi bani, timp şi alte resurse umane

alocate într-o serie de activităţi de resurse umane. Evitarea discriminării nu

ţine de bunul simţ, de etică sau de lege ci de o practică managerială eficientă

care nu risipeşte oportunităţile pieţei în domeniul resurselor umane.

femei

altele ortodoxă

altele română

bărbaţi

15 ani 65 ani 25 40

2. gen

3. etnie

vârsta optimă 1. vârstă

40

4. religie

Page 109: Suport Curs MRU 2012

109

Paradigma acces şi legitimitate

Accepta şi celebra diversitatea ca urmare a rolului ei funcţional. Interesul

economic şi acceptarea diversităţii merg mână în mână, iar diferenţierea din

raţiuni economice este cuvântul cheie. Câştigarea de către anumite grupuri

etnice a statutului de consumator a dus la acceptarea lor în rândul

organizaţiei pentru a deschide calea spre aceste noi pieţe. Companiile au

început să înţeleagă că au nevoie de o forţă de muncă diversă, adaptată

pieţei, capabilă să înţeleagă aspectele culturale şi lingvistice; să servească

această categorie de clienţi mai bine, câştigând astfel legitimitatea şi

credibilitatea necesară organizaţiei. Din punct de vedere strategic are loc o

sincronizare a structurii demografice a populaţiei cu structura demografică a

organizaţiei. Segmentarea pe gen, rasă sau alte categorii a dus la strategii de

piaţă adaptate acelui segment. Limitările acestei paradigme vin din faptul că

deşi organizaţia acceptă diversitatea nu învaţă nimic din ea, din

mecanismele, soluţiile atipice, de succes pe care le aduce. Persoanele din

categoriile sociale sunt împinse doar pe nişte nişe de piaţă şi de cele mai

multe ori sunt uitate acolo. Angajaţii nu au cu adevărat acces la

oportunităţile care apar în cadrul companiei şi se pot simţi folosiţi, ca

momeală sau instrument de marketing. Tipul organizaţiilor în care operează

această paradigmă este dat de mediul în care operează: diversitate mare a

clienţilor, diversitate mare a pieţei muncii, perceperea acestei diversităţi ca

oportunitate, preocupare redusă în legătură cu aspectul etic al abordării.

Paradigma învăţare şi eficacitate

Această paradigmă permite o perspectivă de ansamblu asupra diversităţii,

deoarece pe lângă asigurarea şanselor egale la angajare şi diversificare

pentru ocuparea a unor nişe de piaţă insistă şi pe încorporarea sau

integrarea perspectivelor diferite ale angajaţilor în ansamblul organizaţional,

pe un „upgrade” continuu. Are loc astfel „regândirea sarcinilor, redefinirea

pieţelor, produselor, strategiilor, misiunilor, practicilor şi chiar a culturii”

(Thomas, D.A. and Ely, R.J., 1999, p.137). Doar o astfel de abordare

foloseşte toată energia depozitată în diversitate, este integrată “ecologic” în

sistemul organizaţional. Diversitatea este văzută nu ca sursă de „poluare” a

status-quo-ului, ci sursă inepuizabilă de învăţare, de creativitate, de

dezvoltare şi adaptare naturală. În ceea ce priveşte angajaţi care prin lentilele

acestei paradigme sunt văzuţi ca facilitatori ai învăţării organizaţionale,

sentimentul de realizare este mult mai mare decât în cazul celorlalte două

paradigme.

Becker,H.S.,1998, Tricks of the trade. How to think about your research

while you’re doing it, The University of Chicago Press.

Page 110: Suport Curs MRU 2012

110

Centrul de Sociologie Urbană şi Regională CURS-SA, Percepţii şi atitudini

faţă de fenomenul de discriminare, 2006.

Dipboye şi Adrienne Colella, Introduction, in R obert L. Dipboye (editor),

Discrimination at work. The psychological and organizational bases, Edited

by Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, 2005, pp.1-10

Kuhn, T.S., 1996, The Structure of Scientific Revolutions, Third Edition, The

University of Chicago Press.

McDonald, F. and Potton, M., 1997, The nascent European policy towards

older workers: can the European Union help the older worker?, in Personnel

Review, Vol. 26 No. 4, University Press, pp. 293-306.

Silverman, D., 2004, Interpretarea datelor calitative. Metode de analiză a

comunicării, textului şi interacţiunii, Editura Polirom, 2004, pp. 17-40.

Thomas, D.A. and Ely, R.J., 1999, Making Difference Matter: A New

Paradigm for Managing Diversity, in Harvard Business Review on

Managing People, Harvard Business School Press, pp.121-154.

Page 111: Suport Curs MRU 2012

111

ş

ţ

Î

Carieră este un concept a cărei semnificaţie începe se îmbogăţească în

contextul dinamicii actuale a pieţei muncii, să-şi multiplice conţinutul, să se

adapteze noilor „realităţi”. Sufocat în Româia de lipsa de competitivitate

indusă de regimul comunist, conceptul de „carieră” căpăta nuanţe peiorative

(„a face carieră”, „carierism”). Spre norocul nostru construcţia socială a ideii

de carieră nu a rămas la acel nivel, iar în acest moment putem alege din

multitudinea de „oferte”, aceea care ni se potriveşte.

În forma sa clasică, se vorbeşte despre carieră în termeni de parcurs

profesional, de succesiune de ocupaţii asumate de un individ în pe aceeaşi

direcţie ocupaţională. Astfel cariera are o structură constuită incrementală,

preferabil un lanţ de ascensiuni ierarhice – de cele mai multe ori cariera este

asimilată cu treptele ierarhice. Predictibilitatea este valoarea centrală

împreună cu stabilitatea şi securitatea.

Dacă privim lucrurile din alt unghi, cariera pote fi asimilată unui proces de

dezvoltare personală, în care vocaţia personală este identificată, testată,

stimulată, recompensată pentru atingerea potenţialului maxim. Nu contează

atât poziţia în ierarhia organizaţională cât profesionalismul. Competitivitatea

este valoarea centrală, iar fiecare etapă este arsă cât mai repede pentru a

ajunge în top.

În altă formă, nonconformistă, cariera poate fi un parcurs profesional şi

personal (graniţa carieră – viaţă personală începe să difuzeze), neliniar, fară

o direcţie profesională clară, axată pe „pasiune sau hobby-uri”, în care

Page 112: Suport Curs MRU 2012

112

fluiditatea şi flexibilitatea sunt la loc de cinste, iar oportunităţile ivite

spontan sunt surse de energie. (Komisar, R. 2000)

Seria modelelor de carieră poate continua într-o mulţime de variaţiuni.

Putem avansa însă o metaforă care explică o asemenea diversitate – cariera

ca hină. Fiecare persoană preferă câţiva producători, îşi croiesc hainele pe

măsura lor, investesc în materialele preferate şi le poartă cu o anumită

atitudine. În funcţie de acest complex vestimentar o persoană poate fi

catalogată ca find la modă, ca fiind interesantă, ciudată sau depăsită. Cariera

este un concept care funcţionează după acelaşi mecanism. Există câţiva

furnizori de instruire recunoscuţi şi agreaţi, educaţia şi experienţa este croită

după măsura fiecăruia, iar atitudinea cu care fiecare îşi prezintă şi poartă

cariera atrage după sine anumite reacţii ale celorlalţi actori sociali.

Stadiile carierei sunt patru etape care marchează puncte de răscruce în

cariera cuiva, schimbări în ansamblul profesional. Aceste etape sunt:

explorarea (între 16 şi 28 de ani); fixarea (22-42); avansarea şi menţinerea

(32-55) şi cariera târzie (peste 55) (DeCenzo, D.A. and Robbins, S.P.,

p.238). Succesiunea loc nu este una abruptă, există perioade de tranziţie, iar

perioada pe care se întinde fiecare depinde de fiecare persoană în parte, de

resursele pe care le investeşte în propria carieră, de precocitatea fiecăruia, de

persoanele implicate, de proactivitatea de care dă dovadă fiecare. Astfel,

pentru unele persoana etapa de explorare poate să se încheie la 22 de ani, iar

pentru alţii abia la 28. Realitatea este că există situaţii în care explorarea (sau

oricare etapă) poate să continue până la o vârstă mult mai înaintate (35 sau

40 de ani) – stadiile carierei prezentate având coordonatele stabilite statistic,

fără a ridica pretenţii de „lege”.

per

form

an

ţă

timp 16 28 22 32 42 55

explorarea

fixarea

avansarea şi menţinerea cariera târzie

Page 113: Suport Curs MRU 2012

113

Figura n. Stadiile carierei

Explorarea

În această etapă persoana explorează diferite roluri, îşi testează o identitate

ocupaţională iniţială, îşi dezvoltă abilităţi, stabileşte o reţea socială,

identifică un mentor şi dă piept solicitărilor emoţionale de la începutul

carierei. Are loc trecerea de la adolescenţă spre lumea profesională.

Viziunile nerealiste sunt abandonate, fiecare îşi stabileşte o configuraţie de

roluri (student, salariat, soţ sau soţie, părinte etc.) şi dezvoltă un stil de viaţă

care să se potrivească identităţii construite. În prima fază sunt explorate

câteva roluri profesionale care fac trecerea de la şcoală la muncă. Pentru a

face faţă tranziţiei sunt esenţiale câteva elemente: obţinerea unei slujbe

incitate, construirea unei reţele sociale, identificarea unui mentor şi

adaptarea la aspectele emoţionale ale locului de muncă. Reţeaua socială

constă în colegii, subordonaţii, superiorii care oferă informaţii despre

organizaţie, despre îndeplinirea sarcinilor şi feed-back despre consecinţele

strategiilor adoptate în carieră. Mentorul este o persoană mai în vârstă, cu o

poziţie mai înaltă în organizaţie care acordă unui nou venit o atenţie specială,

dându-i sfaturi şi creându-i oportunităţi. Adaptarea emoţională la locul de

muncă implică trecerea peste „şocul realităţii”. Acest şoc este dat de

disparitatea dintre aşteptările nerealiste şi situaţiile cu care se confruntă la

noul loc de muncă o persoană.

Fixarea

În această fază secundă, persoana devine un contribuitor individual în

organizaţie, cu o arie specifică de expertiză. Trece prin conflicte dintre rolul

profesional şi cel non-profesional şi pregăteşte un plan pentru atingerea

obiectivelor profesionale. În această etapă are loc desprinderea de mentor,

„părintele profesional”. Dacă nu s-au dezvoltat până acum abilităţi solide,

contactul cu independenţa, lipsa unei verificări atente din partea unei

persoane poate duce la un sentiment de nesiguranţă. Are loc un conflict între

rolurile personale (soţ, soţie, tată, prieten etc.) şi cele profesionale. Acestea

sunt reevaluate. Începe declinul biologic şi în foarte multe cazuri poate să

apară criza de la mijlocul vieţii.

Avansarea şi menţinerea

În a treia fază, persoana se concentrează pe menţinerea obiectivelor

profesionale şi menţinerea procesului în organizaţie. Reanalizează planurile

de carieră în lumina progreselor făcute – are loc o retrospectivă; şi

recalculează importanţa rolurilor profesionale şi neprofesionale. Pentru mulţi

devine clar că poziţia prezentă este cea mai înaltă în carieră şi puţine

promovări mai sunt posibile. Apare sentimentul urgenţei în ceea ce priveşte

realizarea obiectivelor profesionale şi perpetuarea experienţei proprii.

Page 114: Suport Curs MRU 2012

114

Devine mentor şi devine conştient că noua generaţie îl vede „de modă

veche”.

Cariera târzie

A patra fază este cea în care de obicei a fost atinsă cea mai înaltă poziţie şi

oamenii încep să aloce mai mult timp activităţilor extraprofesionale.

Principalele resurse de care dispun sunt cunoştinţele şi experienţa

profesională acumulate. Ca urmare, unele persoane continuă să fie mentori.

De multe ori cunoştinţele, atitudinile şi abilităţile personale sunt pe altă

frecvenţă decât cea pe care fiecare o imaginează: uneori suntem mai capabili,

mai deştepţi şi mai harnici decât ne imaginăm, alteori nu... Din narcisism,

din lene, datorită percepţiei diferenţiate sau altor factori de cele mai multe

ori există o diferenţă între ceea ce suntem cu adevărat în ochii celorlalţi şi

ceea ce credem noi că suntem.

Gândiţi-vă la înregistrările video sau audio cu voi! De câte ori aţi fost impresionat

(şi nu neapărat pozitiv) de tonul vocii voastre. Gândiţi-vă la timpul petrecut în faţa

oglinzii, cât de bine vă cunoaşteţi gesturile, limbajul trupului şi cât de mult petrec

alte persoane observându-vă cu sau fără intenţie. Vă întrebaţi dacă au mai multe

informaţii relevante despre voi, despre ticurile fizice sau verbale? Câţi prieteni v-au

spus că nu ştiţi să spuneţi glume? Câţi prieteni v-au spus că „nu sunteţi în stare să

schimbaţi o siguranţă electrică”? Câtă atenţie acordaţi acestui gen de feedback?

În primă instanţă persoanele apropiate nouă reprezintă cele mai bune

„oglinzi personale” care pot furniza un feedback preţios legat de „realitatea”

pe care o proiectăm. Cunoaşterea de sine se realizează prin introspecţie

pornind de la informaţii externe – suntem ceea ce suntem doar în raport cu

ceilalţi din jur – nu ne putem construi identitatea personală în acest caz

pornind de la un vacuum. De aceea este important ca fiecare să-şi

construiască o reţea de persoane inteligente, atente, sincere (părinţi, prieteni,

colegi, soţ, soţie etc) pe care să le asculte cu adevărat, trecând de orgoliile

personale şi înţelegând acest proces drept unul de dezvoltare, de întărire a

autocunoaşterii. În acest context încep să apară indiciile legate de vocaţia

fiecăruia, de înclinaţiile ocupaţionale, de aspiraţiile fiecăruia, de punctele

forte şi de punctele slabe.

Al doilea pas, care aprofundează autocunoaşterea, implică persoane sau

instituţii care oferă consiliere profesională. Evident acest gen de consiliere

profesională trebuie să reprezinte un proces aproape continuu, plasat în

şcoala generală, liceu, facultate, oficiile de muncă şi şomaj (instituţii

publice) şi în firme de instruire şi consiliere profesională (instituţii private).

Altfel spus fiecare pentru fiecare etapă a vieţii trebuie asigurată nevoia de

Page 115: Suport Curs MRU 2012

115

consiliere profesională. De asemenea instrumentele şi tehnicile (teste de

personalitate, teste de aptitudini, teste proiective etc) îşi îndeplinesc mai bine

rolul dacă sunt adaptate unor grupuri ţintă: elevi, studenţi, tineri, adulţi,

persoane în vârstă, şomeri, persoane cu deficienţe, persoane de altă etnie sau

unor domenii de activitate: armată, sănătate, educaţie etc. De data aceasta

autocunoaşterea nu este un proces general, de conturare a identităţii

personale, ci unul de conturare a identităţii profesionale.

Unul dintre cele mai cunoscute teste de personalitate folosite în

managementul carierei este cel al lui John L. Holland, un psiholog american.

Inventarul Preferinţelor Ocupaţionale (Vocational Preference Inventory -

VPI) pleacă de la premisa că oamenilor le place să fie în compania altor

persoane care au personalităţi asemănătoare şi că această preferinţă duce la

alegerea unei cariere în care şansa de a întâlni persoane de acelaşi gen este

mare. Testul identifică şase tipuri de personalitate: realist, investigativ,

artistic, social, întreprinzător şi convenţional (Figura n. Modelul Holland

RAISEC) şi şase tipuri de medii de muncă: realist, investigativ, artistic,

social, întreprinzător şi convenţional. Probabilitatea ca o persoană să fie

mulţumită, confortabilă la locul de muncă şi să aibă succes creşte cu cât

gradul de potrivire dintre tipul sau tipurile de personalitate dominantă şi

mediul de muncă este mai mare.

Investigativ Este persoana

ştiinţifică, orientată

spre sarcină, căreia îi

place să înveţe,

analizeze, observe.

Preferă muncă ce

solicită gândire

abstractă şi rezolvarea

creativă a

problemelor.

Realist Este persoana care

posedă abilităţi

tehnice, mecanice,

fizice sau atletice.

Preferă să muncească

cu mâinile, unelte,

maşini sau obiecte.

Social Este tipul umanist,

orientat spre munca în echipă şi preocupat de

bunăstarea celorlalţi.

Preferă să comunice,

ajute, transmită,

lumineze educe,

instruiască sau să

informeze alte persoane.

Întreprinzător Preferă să influenţeze

sau să conducă pe ceilalţi pentru a atinge obiective

de natură organizaţională

sau un câştig economic.

Preferă munca ce le

aduce recompense

pentru abilitatea de a

vinde, convinge sau

motiva alte persoane.

Convenţional Este persoana care

agreează sarcinile

administrative sau de

birou cu un grad mare

de structurare, care

necesită folosirea

sistematică şi eficientă a numerelor sau

informaţiilor şi

planificarea prealabilă.

Artistic Este persoana care

preferă să lucreze în fără

constrângeri, să-şi

folosească imaginaţia.

Mediul este unul unde

originalitatea în limbaj,

scriere, design, performanţă sau produse

este necesară.

informaţii idei

oameni

lucruri

Page 116: Suport Curs MRU 2012

116

Figura 1. Modelul Holland (RIASEC: realistic, investigative, artistic, social,

enterprising, conventional)

Este important astfel ca fiecare persoană să fie conştientă de tipul său de

personalitate, de domeniul de activitate, de ocupaţiile posibile şi de valorile

centrale ale unui astfel de mediu (Tabelul n. Descrierea modelului Holland)

pentru a avea coordonatele carierei perfecte pe care trebuie să o urmărească.

Page 117: Suport Curs MRU 2012

Realist tehnic

Investigativ ştiinţă

Artistic arte

Social servicii sociale

Întreprinzător

negocieri afaceri

Convenţional proceduri afaceri

Descriere Preferă activităţi care cer manipularea fizică a obiectelor, într-un mediu profesional bine ordonat, cu puţine cerinţe sociale.

Preferă activităţi ce implică observarea şi analiza fenomenelor pentru a-şi dezvolta cunoaşterea şi înţelegerea mediului în

care trăiesc.

Preferă activităţile ambigue şi nesistematice ce implică forme expresive de scriere şi comunicare verbală sau vizuală.

Preferă activităţi ce implică informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora.

Preferă să lucreze cu oamenii, dar îşi concentrează energia în a conduce, a controla şi a convinge pe ceilalţi pentru a atinge obiectivele personale.

Preferă activităţile ordonate, supuse regulilor, care în general cuprind informaţii scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu proceduri clare.

Trăsături Asocial; conformist; sincer; lipsit de sentimente; ascultător; modest; natural; stăruitor; fizic; practice; simplu; direct; cumpătat; nu se complică; nepretenţios.

Distant; rezervat; analitic; precaut; complex; critic; curios; disciplinat; intelectual; logic; meditativ; pesimist; precis; rezervat; sistematic; orientat spre sarcină; original, independent.

Abstract; estetic; complicat; creativ; dezordonat; emoţional; idealist; imaginativ; independent; intuitiv; original; perceptiv; reflexiv; neconvenţional; imprevizibil.

Atent; comunicativ; milos; demn de încredere; diplomat; prietenos; darnic; serviabil; idealist; plăcut; responsabil; sociabil; spirit de echipă; tolerant; înţelegător.

Strângător; adaptabil; ambiţios; atrage atenţia; încrezător; dornic să controleze; energic; extravertit; materialist; optimist; persuasiv; hedonist; popular; îşi asumă riscuri; spontan.

Atent; precaut; conştiincios; controlat; cooperativ; eficient; inhibat; lipsit de creativitate; ascultător; organizat; persistent; practic; stabil; chibzuit; tradiţional.

Domenii de activitate Proiecte care necesită abilităţi manuale; sarcini mecanice şi tehnice; activităţi fizice; muncă în natură; munca cu echipamente şi unelte; repararea şi montarea lucrurilor; munca cu obiecte; muncă individuală.

Cercetare; abilităţi matematice; analiză critică; brainstorming; abilităţi de rezolvare a problemelor abstracte; muncă de studiu, academică; sarcini ştiinţifice; muncă de precizie; muncă individuală

Creaţie literară; design grafic; dezvoltarea unor produse; gândire creativă; schimbarea şi îmbunătăţirea unor lucruri; exprimare artistică; program de muncă flexibil; muncă individuală.

Construirea relaţiilor; activităţi altruiste; cauze nobile, idealiste; relaţii cu publicul sau cu clienţii; instruire sau comunicare; muncă de echipă sau de grup; activităţi care solicită abilităţi de interacţiune cu oamenii; muncă de personal sau de consiliere.

Mediu provocator, care implică riscuri; dezvoltarea unor afaceri; oportunităţi de dezvoltare, de creştere; recompense financiare; luarea deciziilor este curentă; activităţi de vânzare sau de marketing; negocierea afacerilor; activităţi antreprenoriale.

Muncă administrativă şi de organizare; menţinerea unei baze de date; sisteme de activitate bine puse la punct, rutinare; ţinerea evidenţelor şi contabilitate; respectarea procedurilor şi politicilor; proiecte ce implică abilităţi numerice; rapoarte detaliate; program de muncă structurat.

Ocupaţii posibile Fermier, pădurar, pompier, ofiţer de poliţie, mecanic de zbor, pilot, tâmplar, inginer constructor, şofer de tir.

Chimist, matematician, biolog, fizician, veterinar, farmacist, arhitect, dentist, electronist.

Dansator, scriitor, editor de cărţi, designer haine, designer web, actor, DJ, compozitor, muzician.

Consilier, asistent social, asistent medical, terapeut, profesor, bibliotecar, instructor de sport.

Agent de vânzări, judecător, avocat, manager de hotel, agent imobiliar, director de şcoală, administrator, broker, inspector etc.

Secretariat, funcţionar public, contabil, poştaş, operator PC, programator.

Valori Recompense materiale tangibile; realizări materiale în mediul extern,

Dezvoltarea personală; achiziţia de noi cunoştinţe; accesarea unui nou nivel de profunzime a „realităţii.

Exprimarea creativă a ideilor, emoţiilor şi sentimentelor; libertatea de exprimare.

Ocrotirea bunăstării celor din jur; binele public.

Realizarea din punct de vedere material şi statutul social.

Realizarea din punct de vedere financiar şi putere în arena politică sau de afaceri.

Tabelul n. Descrierea modelului Holland

Page 118: Suport Curs MRU 2012

118

Page 119: Suport Curs MRU 2012

În această etapă are loc o cartografiere a mediului organizaţional, o

poziţionare pe piaţa muncii. Ca urmare a procesului de autocunoaştere, şi a

procesului de reducţie facilitat de acesta, zona ocupaţională ce trebuie

cartografiată este circumscrisă (în funcţie de tipul de personalitate

identificat, de feedback-ul primit de la cei din jur, de consilierea

ocupaţională primită) la un domeniu de activitate – turism, presă, vânzări IT,

educaţie, armată, sănătate etc.

Sursele folosite pentru informare pot fi: contacte personale, interviuri,

conferinţe, rapoarte, broşuri, presă, Internet, Camerele de Industrie şi

Comerţ, asociaţii profesionale, firme de recrutare. Cu cât aceste surse sunt

mai variate şi mai informate, cu atât imaginea zonei profesionale care

interesează devine mai clară.

Pentru a naviga într-un mediu tot mai competitiv, cu o frecvenţă mare a

schimbărilor, este nevoie să se răspundă la o serie de întrebări de explorare

care alcătuiesc un portret robot al mediului care interesează:

Care este tipul de organizaţie în care doresc să muncesc? Care este structura unei

astfel de organizaţii? Cum funcţionează organizaţia vizată? Care este tipul de cultură

dominant? Care sunt cunoştinţele (educaţia) necesare? Care sunt trăsăturile de

personalitate necesare? Care sunt abilităţile cerute într-o astfel de organizaţie? Cum

este mediul, condiţiile de lucru? Cum influenţează economia în ansamblu? Care este

situaţia în plan european?

Este evident că frecvenţă schimbărilor pe piaţa muncii este foarte mare.

Abilităţile tehnice au lăsat locul abilităţilor IT, mobilitatea ocupaţională a

crescut vertiginos, are loc o reducere a dimensiunilor organizaţiei, o

descentralizare, reducerea continuă a costurilor, iar inovaţia este la loc de

cinste. Acestor tendinţe li se asociază de multe ori şi efecte negative: teamă,

încredere redusă în sine, competiţie, frustrare, stres, neîncredere etc. E bine

ca fiecare persoană care intră pe piaţa muncii să-şi facă temele, să cunoască

bine ceea ce îşi doreşte.

Din etapa autocunoaşterii şi a analizei pieţei muncii ar trebui să se contureze

o imagine tot mai clară a slujbei ideale şi a distanţei dintre oferta personală şi

nevoia pieţei – are loc o înţelegere a realităţii (Broscio, M. and Scherer, J.,

2003). Această realitate este definită în termeni de cerere şi ofertă:

nevoile şi oferta individului pe de o parte şi nevoile şi oferta firmei pe

de altă parte (Tabelul n. Înţelegerea realităţii).

Dacă nevoile individului nu sunt satisfăcute de oferta companiei,

atunci compania pică de cele mai multe ori de pe lista carierei dorite –

din păcate această etapă a înţelegerii realităţii vine de cele mai multe

ori după angajare datorită efortului minim investit în cunoaşterea

companiilor din domeniu. Dacă oferta companiei este tentantă, dar

oferta individuală lasă de dorit, atunci este identificată zona de

Page 120: Suport Curs MRU 2012

120

creştere, de dezvoltare profesională care va face obiectul planificării

carierei. Suprapunerile dintre nevoile/oferta individuală şi

nevoile/oferta companiei arată punctele comune, iar golurile fie de o

parte fie de alta arată zonele care trebuie acoperite.

Nevoile individuale

Cele mai importante valori personale:

avansare, recompensare, călătorii,

creativitate, sănătate, timp liber,

independenţă, muncă în echipă, provocare

etc.

Oferta companiei

Beneficiile, salariul, oportunităţile de

dezvoltare, libertatea de decizie,

condiţiile de muncă, colegii, instruirea

oferită etc.

Oferta individuală

Principalele realizări profesionale (cum a

contribuit „x” la succesul organizaţiei),

care sunt abilităţile şi cunoştinţele prin

care „x” se face remarcat, se diferenţiază

pe piaţa muncii, etc.

Nevoile companiei

Principalele probleme competitive ale

organizaţiei; nevoile clienţilor care nu

sunt abordate; cunoştinţele şi abilităţile

lipsă sau greu de găsit pe piaţa muncii etc.

Tabelul n. Înţelegerea realităţii.

Sursa: Adaptare după Broscio, M. and Scherer, J., 2003, p.77.

Urmează apoi definirea, structurarea modului în care o persoană îşi poate

atinge obiectivele profesionale. Avem de a face cu management de proiect,

în care în centrul proiectului este propria persoană. (Dubois, D.D., 2000)

Planificarea carierei implică stabilirea obiectivele personale pe termen lung

şi pe termen scurt care să permită dezvoltarea carierei în direcţia dorită

(Tabelul n. Planul de dezvoltare a carierei).

Plan de acţiune pe termen scurt

Golurile

identificate:

Activitatea

corespondentă

Termenul

stabilit

Resursele

necesare

Persoanele

resursă

Plan de acţiune pe termen lung

Golurile

identificate:

Activitatea

corespondentă

Termenul

stabilit

Resursele

necesare

Persoanele

resursă

Tabelul n. Planul de dezvoltare a carierei

Sursa: Adaptare după Broscio, M. and Scherer, J., 2003 şi Dubois, D.D., 2000

Planificarea carierei este un proces continuu, ciclic, adaptat nevoilor

personale şi caracteristicilor domeniul de activitate al carierei dacă se

doreşte ca nivelul de performanţă şi profesionalism să rămână la

standarde înalte, să fie actualizat „noilor realităţi”.

Page 121: Suport Curs MRU 2012

121

Dezvoltarea carierei este etapa în care odată clarificată direcţia carierei şi

ocupat postul dorit, printr-o serie de activităţi bine ţintite se poate accelera

traseul profesional. Nu este vorba neapărat despre o reţetă sigură pentru

succes, dar efectul cumulativ al acestora pot impulsiona cariera. Aceste

acţiuni vizează: performanţă dincolo de atribuţiile obişnuite; vizibilitate;

loialitate; identificarea unor mentori; colegi şi subordonaţi valoroşi;

oportunităţi de dezvoltare; experienţă internaţională; demisii inteligente.

(Werther, W.B. JR., and Davis, K., 1993)

Performanţa dincolo de atribuţiile specificate în fişa postului atrage atenţia

în organizaţie. Când majoritatea oferă 100% din capacitate, doar un

randament de 110% te poate face remarcat. Performanţa este principala sursă

de energie pentru carieră – arată că angajatul este pregătit pentru un al nivel

de responsabilităţi.

Vizibilitatea este un aspect care scapă multor angajaţi. Performanţa este

inutilă de multe ori dacă nu este promovată, făcută publică, dacă nu se „bate

toba” în legătură cu propriile realizări, sau dacă nu se face pasul înainte

atunci când este cazul.

Studiu de caz. „Paula Dorsey a remarcat faptul că doi directori executivi munceau

sâmbăta dimineaţa. Deoarece făcea parte dintr-un grup de 12 angajaţi dintr-un stagiu

de instruire managerială, a decis că dacă va veni şi ea sâmbăta la muncă pentru a

creşte vizibilitatea pentru persoanele cheie care vor lua decizii legate de carieră.

Curând cei doi directori executivi au început să o salute pe nume când se întâlneau

pe coridor. Chiar din timpul programului de instruire a fost repartizată într-un

comitet de introducere a unor noi produse, comitet care planifica strategia pentru

produsele noi. La finalul programului de instruire, Paula a fost promovată pe postul

de asistent manager produs pentru o nouă linie de telefoane. Ceilalţi 11 participanţi

la programul de instruire au primit posturi puţin importante.” (Werther, W.B.JR.,

and Davis, K., 1993, p.392)

Loialitatea faţă de organizaţie este valorizată de către factorii de decizie din

organizaţii. Cu cât perioada petrecută în companie este mai mare, cu atât

capitalul de loialitate acumulat creşte. Pe o piaţa a muncii în care resursele

umane sunt tot mai rare; efortul şi costurile necesare recrutării, selectării,

integrării şi instruirii cresc vertiginos, loialitatea începe să fie din nou la

mare preţ. Unele organizaţii încearcă să cumpere loialitatea prin salarii şi

beneficii mari sau să o forţeze prin clauze de fidelitate încorporate în

contractele de muncă. „Oferind cariere, nu slujbe” organizaţiile îşi asigură

un fond de talente care să permită în timp recrutarea managerilor din surse

interne.

Identificarea unor mentori reprezintă o altă cale de propulsare a carierei. Un

mentor este o persoană care oferă informal sfaturi legate de carieră. Este o

călăuză, care a trecut prin aceeaşi zonă profesională, care cunoaşte

scurtăturile şi pericolele. Un mentor poate de asemenea să propună angajatul

pentru instruire, transferuri, promovări – mentorul devine un „sponsor”.

Page 122: Suport Curs MRU 2012

122

Colegii şi subordonaţii valoroşi sunt cei care pot ridică nivelul de eficienţă şi

spori şansele de promovare. Deoarece cadrul profesional este unul social,

succesul este mai aproape atunci când un grup de oameni trag într-o anumită

direcţie. Apartenenţa la un grup permite utilizarea în momente de criză

resurse umane suplimentare, creşte sentimentul de securitate, iar în

momentul în care o persoană din grup avansează, loialitatea faţă de grupul

care l-a ajutat se transformă în oportunităţi de promovare şi pentru ceilalţi (îi

trage după el).

Oportunităţile de dezvoltare (programe de instruire, diplome universitare şi

postuniversitare, înscrierea în asociaţii profesionale, participarea la

conferinţe, transferuri, schimburi de experienţă) sunt aspecte care adaugă

valoare persoanei interesate de cariară. Extinderea abilităţilor, a competenţei

angajaţilor, în zonele de interes ale organizaţiei duce la o complementaritate

utilă ambelor părţi.

Experienţa internaţională într-o epocă a globalizării este tot mai importantă.

Angajaţii care sunt confortabili să călătorească, să negocieze cu firme şi

persoane din străinătate, să se adapteze şi să înţeleagă diferite culturi sunt

printre primii trecuţi pe lista avansărilor. O astfel de abordare denotă

încredere în forţele proprii, independenţă, flexibilitate şi deschidere spre

învăţare.

Demisiile inteligente sunt o altă activitate care paradoxal este legată de

dezvoltarea carierei. Loialitatea faţă de propria carieră este adeseori mai

mare decât loialitatea faţă de o firmă. Dacă oportunitatea de învăţare, de

avansare şi de câştig suplimentar (financiar sau avantaje) apare pe parcursul

carierei la altă organizaţie. Aceste oportunităţi coroborate cu un post care nu

mai oferă nimic, în care dezvoltare şi avansarea este blocată şterg orice

sentiment de vinovăţie.

Studiu de caz. Într-o firmă de vânzări, un tânăr capabil, creativ, dinamic a avansat

destul de repede. În 3 luni a învăţat tot ce era de învăţat despre produsele pe care le

vindea (produse de papetărie); în alte 3 luni a creat relaţii suficient e bune cu

majoritatea clienţilor încât să înceapă să fie cu adevărat productiv; iar în încă trei

luni Alexandru anticipa că va prinde tot ceea ce trebuie să ştie pentru a fi un

adevărat profesionist în vânzările în domeniul papetăriei. Firma în care muncea era o

firmă de familie, avea succes şi 15 angajaţi (managerii – 5 la număr – făceau parte

din familia ce deţinea afacerea).

Care sunt implicaţiile contextului respectiv pentru cariera lui Alexandru? Ce puteţi

spune despre oportunităţile de învăţare, de dezvoltare? Uneori se spune că „o

experienţă de 10 ani nu este decât o experienţă de un an, reluată de 10 ori... regăsim

aceste vorbe în situaţia prezentată?

Dacă reluăm cele activităţile de dezvoltare a carierei (performanţă dincolo de

atribuţiile obişnuite; vizibilitate; loialitate; identificarea unor mentori; colegi

şi subordonaţi valoroşi; oportunităţi de dezvoltare; experienţă internaţională;

demisii inteligente), observăm că un angajat care operează conştient ,

proactiv, schimbările necesare la nivelul lor, va avea clar câştig de cauză

Page 123: Suport Curs MRU 2012

123

într-o competiţie cu alt angajat care aşteaptă reactiv ca organizaţia să facă

ceva pentru cariera şi bunăstarea lui.

Broscio, M. and Scherer, J., Creating and Implementing a Reality-

Based Career Plan, in Journal of Healthcare Management, 2003,

pp.76-81

DeCenzo, D.A. and Robbins, S.P., Fundamentals of Human Resource

Management, John Wiley & Sons, 2007

Dubois, D.D., The 7 Stages of One’s Career, in Training & Development,

December 2000, pp. 45-50

Komisar, R., Godby Career, Hello Success, in Harvard Business Review,

March-April 2000, pp.161-174

Otte, F.L. and Kahnweiller, W.M., Long-range Career Planing Dusineg

Turburent Times, in Business Horizons, January-February 1995, pp.2-7

Werther, W.B.JR., and Davis, K., Human Resources and Personnel

Management, McGraw-Hill International Editions, 1993, pp.375-399


Recommended