Suport Curs -Managementul Resurselor Umane

CUPRINS

TEMA 1 51. Strategie și organizare 5

1.1. Elaborarea strategiei de resurse umane 51.2. Organizarea activității departamentului de resurse umane 7

1.2.1. Structura organizatorică: ansamblu de responsabilităţi, autorități şi relaţii între persoane 81.2.2. Evaluarea/clasificarea angajaților 9

1.3. Satisfacţia în muncă şi recompensarea personalului 12

TEMA 2 142. Managementul Resurselor Umane 14

2.1. Coordonarea elaborării politicilor și programelor de resurse umane 142.1.1. Recrutare și selecție 152.1.2. Evaluarea performanţelor angajaţilor 22

2.2. Coordonarea desfășurării activităților de resurse umane 242.2.1. Funcţii manageriale 252.2.2. Coordonarea personalului din departamentul de resurse umane 292.2.3. Consilierea celorlalți manageri în probleme de resurse umane 30

TEMA 3 343. Salarizare și Legislația Muncii 34

3.1. Monitorizarea sistemului de relații de muncă al organizației 343.1.1. Relaţii de muncă 343.1.2. Disciplina muncii 35

3.2. Managementul conflictului 373.3. Monitorizarea costurilor de personal 40

3.3.1. Bugetul de resurse umane 40

BIBLIOGRAFIE 44

3

4

TEMA 11. Strategie și organizare

1.1. Elaborarea strategiei de resurse umane

Strategiile de resurse umane se referă la activităţile de stabilire a direcţiilor de acţiune și obiectivelor specifice resurselor umane în ceea ce priveşte asigurarea resurselor umane necesare realizării obiectivelor organizaţiei, a menținerii, dezvoltării și utilizării eficiente a acestora, îmbinând scopurile organizaţiei cu cele ale angajaţilor. Strategia în domeniul resurselor umane va fi stabilită după ce a fost stabilită strategia de ansamblu a companiei, având în vedere evoluţia atât a mediului intern cât și a celui extern acesteia. În comparație cu strategia de ansamblu a organizației, direcţiile și obiectivele strategice ale strategiei de resurse umane, precum și resursele alocate pentru îndeplinirea acestora sunt mai puțin ample, dar au aceleași elemente și sunt elaborate prin aceleași metode. Domeniile de bază în care pot fi dezvoltate strategii de resurse umane pot fi:

- planificarea resurselor umane; - recrutarea resurselor umane; - selecția resurselor umane; - evaluarea resurselor umane; - motivarea angajaților; - formarea resurselor umane; - dezvoltarea carierelor;- relații cu angajații.

Strategii de ansamblu

- reducerea costurilor

- bazate pe calitate

- bazate pe inovare

- adaptarea la ciclul de viaţă al produsului

↨

↨Obiective strategice RU

Caracterizate prin:

- semnificație

- posibilitate de măsurare

- tangibilitate

- responsabilități

- delimitări temporale

5

Strategii de resurse umane

- de creştere

- de raţionalizare

- defensive

Exemplu de legătură între strategiile de ansamblu şi cele de resurse umane (de pildă, formarea):

CompanieFormare

Strategii de ansamblu ale companiei

Reducere costuri Ameliorare calitate Inovare

Strategii de formare

Raționalizare Creștere Creștere

ACTIVITĂŢI DE FORMARE

Minimale:strâns legate de locul de muncă

Axate pe sensibilizarea cerinţelor clientului

Formarea polivalentă şi internă, având în vedere numeroasele competenţe de acumulat

Accent pe formarea tehnică

Formări multiple adaptate schimbărilor tehnologice sau noilor afaceri de personal

Formarea variată: învăţare (ucenicie) în întreprindere şi în exterior

Centrate pe munca în echipă şi pe procesele de grup (cercuri de calitate)

Formarea axată pe dezvoltarea unor atitudini: cooperare, responsabilizare, asumare de riscuri

Puţine măsuri ca să încurajeze identificarea salariatului cu munca şi cu organizaţia sa

Formare axată pe atitudini: sensibilizare la calitate, la adeziunea la obiectivele întreprinderii, la responsabilizare

Formarea axată pe rezultate ce trebuie atinse

Obiective în domeniul resurselor umaneObiectivele în domeniul resurselor umane se stabilesc ca şi celelalte obiective ale companiei prin

metoda SMART. Ele trebuie să fie:- Semnificative- Măsurabile- De Atins- Cu Responsabilităţi- Cu Termene

Exemple de obiective strategice aferente domeniilor de mai sus, menţionate în literatura de specialitate, pot fi:

- satisfacerea necesarului de resurse umane, atât numeric cât şi ca structură de calificări necesare, pe o perioadă medie de timp (5 ani);

- menţinerea nivelului de motivare la cote suficient de înalte pentru a asigura recrutarea şi păstrarea angajaţilor;

- asigurarea resurselor necesare pentru menţinerea şi creşterea competenţelor;- asigurarea flexibilităţii de mişcare a angajaţilor prin formarea profesională interdisciplinară;- realizarea unor relaţii de muncă armonioase;- realizarea unui sistem adecvat de comunicare;- implementarea de acţiuni care să pregătească resursele umane pentru schimbările din

organizaţie.Obiectivele strategice vor fi implementate prin planuri, programe şi monitorizate prin indicatori.

6

Având în vedere faptul că obiectivele calităţii sunt SMART, evidenţierea lor se face prin unul sau mai mulți indicatori de performanţă.

Definirea obiectivelor de performanţă se face ţinând seama de următoarele aspecte:- obiectivul;- domeniul de aplicare;- uşurinţa în culegerea datelor;- unitatea de măsură;- uşurinţa în interpretarea şi evidenţierea prin metode statistice;- uşurinţa difuzării.

Exemplu de formulare: „Gradul de îndeplinire a planului anual de formare”Formula de calcul: (Număr de programe realizate / Nr. de programe planificate) x100Unitatea de măsură: (%)

Planificarea indicatorilor de performanţă se face ţinând seama de următoarele aspecte:- scop;- periodicitatea analizei;- periodicitatea culegerii datelor;- durata prelucrării datelor, a interpretării şi a evidenţierii prin tehnici statistice;- durata difuzării rezultatelor.

Exemplu: pentru că un program de formare poate avea, conform legislaţiei, la nivelul 1 de calificare 360 de ore, s-a stabilit perioada minimă de culegere a datelor de 3 luni (trimestrială).

Planificarea indicatorilor trebuie difuzată tuturor nivelurilor relevante ale organizaţiei.

1.2. Organizarea activității departamentului de resurse umane

În ceea ce privește organizarea activității departamentului de resurse umane putem începe de la postul de lucru.

Postul reprezintă ansamblu de sarcini, responsabilități și autoritate ce revin unei persoane din cadrul unei organizații.

Fișa postului poate cuprinde, într-o variantă mai complexă: 1. Denumirea organizației 2. Denumirea compartimentului 3. Denumirea postului de muncă

- denumirea poziției - obiectivele specifice muncii (funcție de specific, pot fi cuantificabile)

4. Integrarea în structura organizatorică a organizației - locul în organigramă (postul imediat superior … postul imediat inferior …) - subordonări (are în subordine pe … este inlocuit de. .. înlocuiește pe …) - relații (ierarhice, funcționale, de reprezentare) 5. Condițiile materiale ale muncii 6. Atribuțiile postului de muncă7. Pregătirea necesară postului de muncă (de bază, de specialitate, cursuri speciale) 8. Experiența (natura/durata) 9. Acomodarea cu cerințele postului de muncă 10. Competențe cerute (cunoștințe și deprinderi, calități aptitudinale, de personalitate,

educaționale, etc.) 11. Responsabilitățile postului de muncă 12. Condițiile de muncă

7

13. Salarizarea 14. Posibilitățile de promovare

Atribuțiile compartimentului Atribuțiile subdiviziunii organizatorice se stabilesc, prin însumare, pe baza inventarului sarcinilor de

executat de către personalul din cadrul subdiviziunii (din fișele post).

Competența (autoritatea) organizatorică Va fi atribuită subdiviziunii și trebuie să fie conformă cu lista atribuțiilor. Exemplu de formulare: “Biroul Formare întocmeste planul de formare anual și îl supune aprobării

Conducerii Companiei.”

Sistemul de relațiiDeterminarea sistemului de relații se poate face tot pe baza inventarului sarcinilor de executat

folosind un formular de felul urmator: Sarcina → informații primite → De la cine? → informații transmise → Către cine?

1.1.1. Structura organizatorică: ansamblu de responsabilităţi, autorități şi relaţii între persoane

Organigrama unei organizații este o structură care se poate reprezenta grafic printr-o schema în nodurile căreia sunt posturile, iar liniile care unesc nodurile sunt relațiile (de ordonare sau subordonare) dintre membri. Relațiile dintre posturi apar și în fișa postului.

Organigrama este un instrument ajutător prin care putem încadra într-o imagine posturile, ierarhia şi relaţia dintre funcţii, însă nu trebuie tratată ca pe un instrument rigid. Este doar o structurare, modul în care se vor dezvolta relaţiile de muncă presupune o mare flexibilitate şi înţelegere pentru potenţialele schimbări.

Dosarul angajatului ajută la crearea unui mediu organizat, acces rapid la anumite informaţii şi respectarea legislaţiei în vigoare.

Regulamentul de organizare şi funcţionareEste un instrument de organizare folosit pentru descrierea detaliată a structurii organizatorice a unui

sistem economico-social, în vederea cunoașterii și analizei sale aprofundate. De regulă, ROF este structurat în două subdiviziuni principale: Partea I cuprinde:

- informații privind baza legală a constituirii și funcționării sistemului respectiv; - o succintă prezentare a obiectului de activitate; - organigrama generală; - organigrame parțiale ale principalelor componente ale organizării structurale (dacă este

necesar); - prezentări detaliate ale principalelor caracteristici organizaționale (obiective specifice sau

individuale, sarcini, autoritate și responsabilități ale conducerii colective și individuale). Partea a II-a cuprinde descrierea în detaliu a compartimentelor și a funcțiilor incorporate, pentru

primele prezentându-se obiectivele și atribuțiile acestora. Descrierile organizatorice ale compartimentelor se efectuează potrivit succesiunii lor în organigrama, acestea grupându-se pe module corespunzator subordonării conducerii superioare a sistemului economico-social respectiv.

Definirea rolului

8

Reprezintă identificarea şi comunicarea aşteptărilor organizaţiei faţă de activitatea depusă. Aşteptările (expectaţiile) trebuie descrise funcţional şi pe baza rezultatelor cerute persoanei care deţine postul respectiv. Prin folosirea acestui instrument se evită o serie de disfuncţionalităţi cum ar fi:

- ambiguitatea definirii rolurilor şi imposibilitate evaluării corecte a performanţei- conflicte de rol- supraîncărcarea –subîncărcarea unei anumite persoane.

1.1.2. Evaluarea/clasificarea angajaților

Evaluarea performanţelor angajaţilor constă în aprecierea gradului în care indivizii îşi îndeplinesc responsabilităţile de serviciu.

Evaluarea permite depistarea punctelor slabe, a potenţialului angajaţilor şi a nevoilor de perfecţionare profesională şi dimensionarea corespunzătoare a salariilor şi a sporurilor.

Evaluarea este: - Un proces periodic (nu se practică doar în vederea restrângerii de personal sau a

restructurării)- Este un bilanţ al muncii depuse- Permite aprecierea evoluţiilor viitoare ale firmei şi ale personalului- Oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator şi evaluat

Etapele procesului de evaluare a performanţelor sunt următoarele:- Pregătirea procesului- Definirea obiectivelor- Stabilirea standardelor de performanţă- Deciderea criteriilor de performanţă - Alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare- Precizarea periodicităţii evaluării- Evaluarea propriu-zisă prin culegerea informaţiilor.

Analiza rezultatelor:- Stabilirea performanţelor; identificarea rezultatelor sub standard- Comunicarea concluziilor desprinse în urma analizei- Controlarea rezultatelor evaluării- Identificarea indivizilor performanţi şi observarea lor viitoare- Observarea indivizilor neperformanţi şi sprijinirea lor în ameliorarea rezultatelor- Precizarea cailor de îmbunătăţire a rezultatelor- Eliminarea modalităţilor de lucru prin care nu se obţin performanţe

Metode de evaluare

Evaluarea se poate realiza prin variate metode: - clasificarea pe categorii ( foarte bine, bine, mediu, satisfăcător, nesatisfăcător)- liste de verificare - comparaţii simple, pe perechi- teste psihologice - tehnica incidentului critic,- eseul (descrierea performanţei angajatului ), ş.a.

9

Metodele folosite trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici: - Validitatea = capacitatea de a măsura ceea ce îşi propune- Fidelitatea = capacitatea de a oferi rezultate identice la o aplicare repetată- Echivalenţa rezultatelor = capacitatea de a oferi acelaşi rezultat de diferiţi evaluatori- Omogenitatea internă = componentele aceleaşi metode, măsurând acelaşi element să ofere

acelaşi rezultat - Sensibilitatea = capacitatea de a măsura diferenţe reale între subiecţi

Pentru evaluarea performanţelor se elaborează criterii şi standarde de performanţă: Criteriile de performanţă prezintă rezultatele şi evenimentele trecute/obţinute într-o perioadă de timp

sau performanţe de viitor. Exemple de criterii de performanţă: caracteristici personale (atitudini, aptitudini) caracteristici profesionale (vigilenţă, autocontrol), preocupare pentru interesul firmei, spirit de echipă, capacitate de decizie, comunicare.

Standardele de performanţă indică ce trebuie să facă o persoană şi cât de bine, prin comparare cu criteriile de performanţă. Standardele de performanţă răspund următoarelor caracteristici:

- Cantitate = cât de mult- Calitate = cât de bine- Costuri- Timp- Utilizarea resurselor (echipamente/materiale )- Mod de realizare

Standardele se stabilesc la începutul activităţii şi sunt comunicate angajaţilor. Se folosesc calificative de tipul: foarte bine/excepţional, bine, mediu/satisfăcător, slab, foarte slab/nesatisfăcător.

Evaluarea performanţelor poate avea diferite forme:- Managerii evaluează şi clasifică subordonaţii- Subordonaţii îşi evaluează şi clasifică superiorii- Salariaţii sunt evaluaţi de angajaţi pe posturi echivalente- Auto evaluarea- Apreciere prin evaluator extern

Erori în evaluare: - evaluarea de moment - standarde variabile de la un salariat la altul- subiectivismul sau severitatea evaluatorului- efectul de halou (apreciere sub impresia unor prejudecăţi) - efectul de contrast (prin compararea persoanelor între ele şi nu cu standardele)

Rata absenteismuluiO formulă de calcul a absenteismului, utilizată de departamentul muncii din SUA, este:

Număr de persoane – zile pierdute prin absentare într-o perioadă X 100

Numărul mediu al angajaţilor x Numărul zilelor lucrătoare

Rata fluctuaţiei pentru o organizaţie poate fi calculată după formula propusă de Departamentul american al Muncii:

Numărul de angajaţi care părăsesc organizaţia într-o lună

10

X 100 Numărul total al angajaţilor la mijlocul lunii

Factori care determină fluctuaţia

Factori externi Factori interni

Un alt post mai avantajosInexistenţa unui sindicat puternicRata scăzută a şomajului

Salariu mic Satisfacţia în muncă scăzutăMunca dezorganizată

Sinteza aprecierii performanţelor

Numele şi prenumele persoanei evaluate ……………………………….………..Postul ..…………………………………………………………………….......……….Numele şi prenumele şefului ierarhic …………………………....…………….….

Puncte tari, aspecte pozitive Puncte slabe, aspecte negative

Aprecierea generală a performanţelor:Foarte bine Bine Mediu Slab Foarte slab

Definirea obiectivelor pentru activităţile viitoare:1…………………………………………………………………………………2…………………………………………………………………………………3…………………………………………………………………………………

Posibilităţi de dezvoltare şi recomandări privind acţiunile de formare: Numele şi prenumele evaluatorului……………………………………………Data……………………………………

1.2. Satisfacţia în muncă şi recompensarea personalului

Atitudinea faţă de muncă are o puternică componentă educativă. Cu cât angajatului îi place ceea ce face, cu atât este mai satisfăcut, mai mulţumit, mai implicat. Ţările puternice din punct de vedere economic au un adevărat cult pentru muncă.

Atitudinea faţă de firmă poate determina un grad ridicat de satisfacţie. Adesea cei care solicită o angajare sunt atraşi de renumele firmei. Angajaţii unei firme de prestigiu sunt satisfăcuţi dacă sunt identificaţi cu firma, chiar dacă nu sunt încântaţi de munca lor efectivă.

Atitudinea faţă de manageri poate genera satisfacţie sau insatisfacţie. Relaţiile dintre angajaţi şi manageri joacă un rol fundamental în firmă.

11

Condiţiile generale de muncă au un efect puternic asupra psihicului angajaţilor. Adesea angajaţii se mulţumesc cu recompense mai mici dar cu condiţii de muncă cât mai bune.

Starea de sănătate influenţează direct satisfacţia în muncă. Un om bolnav va fi nemulţumit chiar dacă lucrează într-o firmă bună, o muncă care îi place şi are şefi buni.

Statutul social reflectă poziţia pe care angajatul o are în societate, relaţia dintre poziţia şi aspiraţiile sale şi valoarea pe care ceilalţi membri ai societăţii o conferă meseriei, activităţii, firmei.

Nivelul aspiraţiilor reflectă aşteptările angajatului. Satisfacţia unui angajat este cu atât mai mare cu cât realizările sunt mai aproape de aspiraţiile sale. Satisfacţiile diferite a două persoane aflate în condiţii identice pot să îşi aibă sursa în nivelul diferit de aspiraţie – aşteptări faţă de munca lor.

Avantajele băneşti reprezintă o recunoaştere de către firmă a poziţiei şi rolului individului, având o mare influenţă asupra satisfacţiei în muncă.

Structura recompenselor indirecte

Categorii de recompense Exemple

Recompense legale obligatorii - minime

Securitatea socială, recompensarea şomerilor, protecţia lucrătorilor, asigurarea de invaliditate.

Recompense privind pensiileFondul de pensii, pensii de urmaş, pensionare la cerere, pensii pentru incapacitate temporară, primă de pensionare.

AsigurăriAsigurare medicală, asigurare de accident, asigurare de viaţă, asigurare pentru incapacitate de muncă, ajutoare de supravieţuire.

Plata timpului nelucrat

Zile libere, concediu de odihnă, concediu medical, aniversări, satisfacerea stagiului militar, zile pentru alegeri, funeralii, pauza de prânz, timp pentru curăţenie, timp de deplasare.

Alte recompense

Restrângerea activităţii companiei, masă gratuită, plata transportului, compensaţie la concediu, plata şcolarizării, ajutor reciproc, maşină de serviciu, servicii legale,consultaţii financiare, facilităţi de recreere, servicii specifice firmei.

Tema 1: a) Ce instrumente putem utiliza pentru a cunoaşte piaţa în care lucrăm? b) În care tip de comunicare organizaţională informaţia circulă între departamente sau servicii aflate

pe acelaşi nivel ierarhic? c) Cum poate fi gestionată informaţia? d) Care sunt stadiile de dezvoltare a unei echipe? e) Ce condiţii trebuie să îndeplinească un feedback pentru a fi constructiv?

Timp alocat temei: 2 ore

Tema 2:

12

Care credeţi că sunt cele mai importante criterii pentru elaborarea profilului candidatului ideal în cazul unui formator? Gândiţi-vă atât la studii, cât şi la experienţă şi abilităti. Astfel, atunci când creionaţi profilul candidatului ideal unele cerinţe ar putea fi exprimate în felul următor:

- Dornic să dezvolte o carieră pe termen lung în acest domeniu - Experienţă în aplicarea unor teorii, metode de învăţare la adulţi - Experienţă în livrarea de cursuri - Abilităţi de comunicare verbală şi scrisă la un nivel ridicat - Capacitatea de a evalua şi analiza procesul de formare - Spirit de observaţie - Persoană creativă şi capabilă să reacţioneze rapid la schimbări.


TEMA 22. Managementul Resurselor Umane

2.1. Coordonarea elaborării politicilor și programelor de resurse umane

13

Politicile din domeniul resurselor umane asigură competitivitatea și stabilitatea unei companii, în condiția în care acestea se bazează pe obiective clare, concrete, bazate pe realitatea internă și externă, pe respectarea legislației. Altfel de politici pot fi dăunatoare companiei și pot duce chiar la dispariția acesteia.

Dacă strategiile în domeniul resurselor umane conțin direcțiile de acțiune precum și modalitățile de realizare sub formă de obiective, ele au totuși drept scop viitorul acestui domeniu. Vor sta la baza elaborării politicilor de resurse umane.

Politicile din domeniul resurselor umane au un orizont de timp mai redus, grad de detaliere mai mare, un mai pronunțat caracter operațional. Susțin strategiile de resurse umane.

Programele sunt cele ce transpun în practică strategiile și politicile din domeniul resurselor umane.Politicile din domeniul resurselor umane vor rezulta din consultări cu toate funcțiile și nivelurile

relevante ale companiei, cu reprezentanții angajaților, ca să poată beneficia de sprijinul consensual al tuturor la implementare și să-si poată atinge scopurile, menținând și dezvoltând relațiile și climatul de muncă.

Cerințe pentru politicile din domeniul resurselor umane pot fi: - să respecte strategiile și obiectivele de ansamblu ale organizației; - să se refere la toate domeniile din sfera de acțiune a managementului resurselor umane; - să aibă permanent în atenție respectul pentru om, pentru drepturile lui, să susțină aceste

valori, să le reflecte, să le comunice în companie; - să aibă o bază reală și legală; - să fie clar definite pentru facilitarea implementarii lor; - să implice participarea a cât mai multor factori, manageri, în elaborarea și implementarea lor; - toate politicile din domeniul resurselor umane să fie coerente, corelate între ele; - trebuie redactate și comunicate în scris pentru a fi înțelese mai ușor și a se putea folosi și în

materiale pentru uz intern sau extern companiei. Managerul de resurse umane are rolul:

- de a organiza și coordona definirea și elaborarea politicilor și programelor de personal; - de a propune spre aprobare politicile și programele de personal; - de a le comunica (difuza) în întreaga companie, o dată ce au fost aprobate; - de a organiza, superviza implementarea lor; - de a raporta asupra stadiului implementării lor; - de a obține feed-back-ul în timpul și dupa implementare; - de a analiza, evalua adecvarea politicilor și eficacitatea programelor implementate; - de a propune aprobării modificările ce trebuie aduse acestor politici și programe.

Spre deosebire de strategii, politicile au în vedere un orizont de timp mai redus, un grad mai pronunțat de detaliere si, în plus, conțin o serie de elemente suplimentare de natură operațională. Dacă în cazul strategiilor vorbim de o acomodare a lor în funcție de evoluția factorilor externi, politicile sunt supuse unui proces mult mai acut de modificare, datorat schimbărilor contextuale.

O importanță deosebită o au acele atribute ale politicilor ce le conferă acestora finalitatea dorită, și anume:

- concordanța cu obiectivele, strategiile și politicile generale ale firmei; - reflectarea setului de valori al organizației privind atitudinea fața de factorul uman; - cuprinderea unei arii cât mai extinse din problematica de personal; - concordanța cu prevederile legale și contractuale în materie, inclusiv cele aferente

contractului colectiv de muncă; - caracterul participativ al elaborării lor, mai ales pentru cei ce urmează să le aplice; - corelarea procedurilor specifice domeniului; - transparență și adecvare, orientarea către angajați și climatul de succes; - definire clară și redactare accesibilă.

14

Dintre numeroasele politici specifice managementului resurselor umane, vom menționa - cu titlu de exemplu - câteva dintre cele mai relevante și anume:

- politica oportunitaților egale, sau a egalității șanselor,- politicile de tip angajament, - politici pe segmente de activitate,- politica implicării și participării - politica relațiilor cu angajații.

2.1.1. Recrutare și selecție

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei.

Recrutarea are loc atunci când apar posturi noi sau posturi vacante prin plecarea sau pensionarea unor angajaţi.

Recrutarea este un proces care consumă bani şi timp, motiv pentru care este bine să se desfăşoare după un plan bine gândit. Există trei modalităţi de recrutare a personalului: 1. Autoproducţia sau şcoala internă care prin ucenicie sau alte forme de instruire şi calificare profesională

conduc la perfecţionarea/realocarea internă a resurselor umane.2. Piaţa muncii care oferă personal gata calificat. 3. Programe mixte de calificare, cum ar fi inserţia tinerilor, reconversia profesională.

Alegerea unei modalităţi de recrutare se face avându-se în vedere păstrarea echilibrului optim între nevoia de personal operaţional şi nevoia de adaptabilitate. Asigurarea personalului imediat operaţional se realizează cel mai bine prin recrutarea de pe piaţa muncii. Adaptarea organizaţiei la evoluţiile vieţii economice şi sociale este satisfăcută prin redistribuirea internă a personalului. Recrutarea poate fi generală sau specializată, după cum urmează:

Forme de recrutare

Tipul recrutării Domeniile de aplicare Modul de organizare

Recrutare generală

- Activităţi mai puţin complexe- Munci calificate

- Anunţuri prin mass-media- Agenţia de formare şi ocupare a forţei de

muncă

Recrutare specializată

- Funcţii de conducere- Activităţi specializate

- Universităţi, instituţii de învăţământ superior- Alte organizaţii

Planul de recrutare porneşte cu studiul politicii de personal a organizaţiei şi se continuă cu următoarele etape:

- Culegerea informaţiilor privind diada oameni/posturi: în acest sens trebuie cunoscute obiectivele generale ale organizaţiei. De la managerii organizaţiei se culeg informaţii despre proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi mediu şi modalitatea de recrutare promovată de organizaţie.

- Organizarea posturilor şi a oamenilor presupune stabilirea organigramei efectiv aplicată şi a organigramei de perspectivă. Prin compararea celor două documente se stabileşte necesarul de recrutare. Este necesar să existe o evidenţă precisă a demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor.

15

- Calculul nevoilor directe şi a celor de recrutare se realizează prin compararea efectivului necesar şi a celui existent real.

Paşii concreţi în recrutarea personalului sunt: a) Descrierea postului vacant prin specificarea competenţelor şi a calificărilor necesareb) Stabilirea criteriilor pentru ocuparea postului respectiv c) Anunţarea postului liber prin diferite forme şi suporturi de promovare d) Primirea tuturor cererilor pentru post e) Întocmirea primei liste şi solicitarea referinţelor/curriculum vitaef) Întocmirea celei de a doua liste (lista scurtă) şi realizarea interviului g) Selectarea persoanei potrivite, negocierea condiţiilor de contract şi încheierea contractului

Fiecare din aceşti paşi îşi are cerinţe specifice.

a. Descrierea postului cuprinde: analiza, descrierea, evaluarea postului. Analiza postului presupune:

- identificarea responsabilităţilor (Ce se face?, Când se face?, Cum se face?, Cu ce se face? ),

- nivelul de pregătire cerut, - condiţiile de ocupare, calităţi şi aptitudini cerute.

Metodele şi tehnicile folosite în analiza postului sunt:- studiul mişcărilor,- analiza funcţională a muncii (vizează sarcinile specifice postului: Ce utilizează?, Cum

utilizează?, Ce produce?),- observaţia,- autofotografierea,- interviul,- chestionarele.

b. Metode de obţinere a informaţiilor necesare analizei postului

Metoda Persoane implicate Caracteristici

Observarea Şeful directAnalistul postului

- Continuă – instantanee- Limitată (multe posturi nu

au cicluri de muncă care să poată fi descrise uşor)

- Se foloseşte în paralel cu alte metode

Autofotografierea Angajatul

- Există tendinţa de exagerare a datelor şi a timpului

- Poate fi foarte subiectivă

Interviul Analistul postului- Asigură obţinerea

informaţiilor necesare- Relativ obiectivă

16

Metoda Persoane implicate Caracteristici

Chestionarul de analiză a postului

AngajatulŞeful direct

Analistul postului

- Permite obţinerea informaţiilor necesare

- Exactă- Permite implicarea

angajatului

Chestionare specializate Analistul postului- Este fundamentată ştiinţific- Consumă timp în

concepere şi aplicare

Descrierea postului conţine informaţii privind sarcinile, îndatoririle şi responsabilităţile deduse din analiza postului. În descriere se urmăreşte:

- identificarea postului- stabilirea rolului şi poziţiei postului - precizarea atribuţiilor ce revin postului- precizarea cerinţelor postului: educaţie, experienţă, trăsături de personalitate, aptitudini şi

capacităţi necesare. Evaluarea postului serveşte determinării complexităţii acestuia, comparativ cu alte posturi. Finalitatea evaluării poate fi reproiectarea postului. Aceasta se poate realiza prin îmbogăţire

pe orizontală – prin creşterea varietăţii sarcinilor şi prin îmbogăţire pe verticală a conţinutului muncii.Prin parcurgerea acestor paşi se va contura profilul ideal pentru fiecare post în parte. În profil

vor fi descrise cerinţele absolute: sex, vârstă, studii, calificări şi cerinţele relative: calităţi fizice, psihice, motivaţie, pe care candidaţii trebuie să le îndeplinească.

c. Stabilirea criteriilor pentru ocuparea postului respectivCriteriile rezultă din activitatea de descriere a postului. De regulă, criteriile sunt:

- Competenţa - Vechimea în munca respectivă- Potenţialul de dezvoltare profesională a candidatului

Firmele pot avea şi criterii specifice de recrutare a personalului.

d. Anunţarea postului liber În vederea popularizării postului vacant se pot folosi metode variate

- Publicitatea prin mass-media. Anunţul publicitar trebuie astfel conceput încât să ofere informaţii suficiente, clar formulate, într-o formă atrăgătoare.

- Reţeaua de cunoştinţe = colegi, asociaţi, prieteni. Această metodă poate fi marcată de o doză mare de subiectivism (Vezi nepotisme, clanuri, s.a.).

- Folosirea consilierilor din serviciile specializate în recrutarea forţei de muncă, este puţin folosită în România, dar cu mult succes în alte ţări.

- Căutarea persoanelor presupune localizarea, identificarea acelor persoane cu calităţi corespunzătoare postului.

- Fişierul cu potenţiali angajaţi - permite o recrutare operaţională.- Activităţi de marketing.

e. Primirea cererilor şi întocmirea listei lungi sunt două etape de tip analitic care se rezolvă punctual.

Se solicită referinţele şi curriculum vitae. Pe baza acestor două documente se trece la punctul

17

f. Referinţa trebuie să arate că solicitantul are pregătirea şi experienţa necesară postului

solicitat. Ea trebuie semnată şi autentificată de o persoană competentă în formarea/experienţa profesională cerută de un post.

Curriculum vitae - CV-ul este documentul care reflectă pregătirea şi experienţa profesională precum şi

personalitatea candidatului. - CV-ul este un mijloc de triere preliminară a candidaţilor. El poate fi adus direct de

candidat sau trimis prin poştă. - CV-ul nu este o autobiografie ci mijlocul de comunicare a informaţilor despre candidat

către serviciul de recrutare a resurselor umane. - Există tipuri variate de CV-uri, cele mai utilizate sunt: CV cronologic (începe cu perioada

actuală şi continuă în ordine invers cronologică) şi CV funcţional (accentuează realizările obţinute fără o ordine cronologică).

- Toate tipurile de CV trebuie să conţină informaţii referitoare la: - Starea civilă- Pregătire profesională (studii şi calificative)- Experienţă profesională (posturi şi responsabilităţi)- Informaţii despre activitatea extraprofesională

În aprecierea unui CV se urmăreşte: claritatea şi concizia informaţiilor, adevărul celor relatate şi aspectele formale (calitatea hârtiei, greşelile de ortografie, ştersături, etc.).

N. B. Cercetările de specialitate arată că 85% dintre candidaţii la un post sunt eliminaţi prin intermediul CV-ului.

Scrisoarea de intenţie În general CV-ul se însoţeşte de o scrisoare de intenţie. Această scrisoare este adresată şefului serviciului resurse umane sau directorului general. În scrisoarea de intenţie, candidatul oferă o imagine cât mai exactă asupra motivaţiei personale

pentru obţinerea postului (calităţi şi capacităţi care îl recomandă).

Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor umane

Metode Caracterisitici

Publicitate

- atrage solicitanţii care apreciază că pot efectua activităţile specificate- oferă puţine amănunte despre post- un răspuns nesatisfăcător nu poate fi analizat- rezultatele sunt influenţate de mijloacele de comunicare- atingerea scopului depinde de existenţa unui număr mare de cititori fără

serviciu sau care doresc să-şi schimbe serviciul

Căutare

- vizează candidaţii cei mai competenţi- foloseşte o specificare precisă, complexă şi detaliată- rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevanţi- candidaţii pot fi apreciaţi în mod corect- criteriile prestabilite creează o încredere reciprocă în hotărârile clientului şi

candidatului

ReţeauaCunoştinţelor

- se adresează numai persoanelor cunoscute, foloseşte o specificare sentimentală

- rezultatele sunt influenţate de subiectivismul celor la care se apelează

18

Metode Caracterisitici

- se adresează unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv

- aria de cuprindere a potenţialilor candidaţi este limitată- timpul consumat pentru recrutare este mare

FolosireaConsilierilor

- se asigură o bună recrutare dacă consilierii sunt competenţi- de fapt, consilierii folosesc tot metoda publicităţii

Fişier cuangajaţi potenţiali

- asigură rapiditate în recrutare dacă informaţiile sunt clare, complete, sincere, pe înţelesul tuturor

- informaţiile conţinute să nu constituie surse de erori sau interpretări

Activităţide marketing

- consideră recrutarea ca o activitate de marketing- asigură atragerea persoanelor către postul respectiv- permit evidenţierea cerinţelor calitative necesare postului

f. Întocmirea celei de a doua liste. Interviul.În urma selecţiei pe bază de CV se întocmeşte lista scurtă cu persoanele care urmează a fi

programate la interviu. Pentru interviu candidaţii pot fi rugaţi să completeze o fişă personală. Interviul constă în administrarea unei serii de întrebări referitoare la viaţa personală şi la experienţa

profesională.

Interviul poate avea mai multe forme: - Conversaţia: recrutantul şi candidatul pun întrebări la care răspunde fiecare la rândul lui. - Monologul: candidatul este lăsat să vorbească despre sine pentru a-şi etala latura pozitivă a

personalităţii. - Reconstituirea unei situaţii date: candidatul este confruntat cu o situaţie din activitatea sa

viitoare (ex.: să vândă un produs, să negocieze un contract). - Interviul colectiv: reprezentantul firmei face o expunere asupra instituţiei şi a postului oferit

în faţa unui grup de candidaţi. Sunt eliminaţi candidaţii care cer repetarea expunerii sau detalii despre salariu, post. Acest interviu are drept scop testarea comportamentului şi a atitudinii candidatului în timpul expunerii. El este urmat de un interviu individual.

- Interviul unui candidat cu un grup de interlocutori din partea firmei: urmează interviul individual şi se face în cazul în care trebuie departajaţi 2-3 candidaţi sau pentru un candidat deja ales.

Recrutantul va nota fiecare candidat imediat după sfârşitul interviului pe o fişă de evaluare. În fişă se fixează criterii corelate cu fişa postului şi un sistem de evaluare (note sau calificative). Acest instrument permite o evaluare obiectivă a candidaţilor şi o departajare a lor în funcţie de criteriile stabilite. Se poate folosi un model sintetic de evaluare a prestaţiei fiecărui candidat:

Tabel de notare a candidaţilor

Nume Criterii Total Obs.

PrenumeCurriculum

vitaeComunicare

Experienţă profesională

19

Ionescu Ion 5 4 5 14

Popescu Petre 4 3 5 12

Vasilescu Marin 3 3 4 10

Pentru reuşita unui interviu trebuie să aveţi la dispoziţie: formularul, cererea de înscriere, scrisoarea de prezentare, CV-ul, specificaţiile postului, fişa postului.

Informaţiile colectate în cadrul interviului trebuie să permită formularea răspunsului la întrebările:- Poate candidatul să realizeze atribuţiile postului oferit?- Doreşte el să ocupe postul?- Este el candidatul potrivit pentru post?

Teste folosite în selecţia resurselor umane

Tipuri de teste Caracterizare

Teste bio-medicale şi psihofiziologiceSe referă la parametri şi caracteristicile psihomotorii de bază (ex.: câmp vizual, timp de reacţie, ş.a.)

Teste de aptitudini simple şi complexeSe referă la capacităţi care garantează performanţa în activitate (ex.:dexteritatea manuală, coordonarea oculo-manuală,ş.a.)

Teste de inteligenţăSe referă la probe prin care se măsoară coeficientul de inteligenţă

Teste de cunoştinţe generaleSe referă la cunoştinţele dintr-un domeniu şi măsoară gradul de instruire

Teste de creativitateSe referă la probe care măsoară originalitatea, flexibilitatea, independenţa

Teste de personalitateSe referă la probele care vizează structură /factorii /trăsăturile de personalitate

g. Selecţia persoanei potrivite. Negocierea contractului de angajare, încheierea contractului.Pe baza rezultatului interviului de selecţie, se va alege un număr de 3-5 persoane pentru fiecare

post, dintre candidaţii care corespund cel mai bine profilului căutat. Persoanele respinse vor fi anunţate imediat.

Dintre persoanele reţinute, va fi aleasă persoana cea mai potrivită pentru post.Angajarea trebuie să se facă respectând legislaţia în vigoare. Contractul încheiat va ţine seama de

elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor prevăzute în contract trebuie adusă la cunoştinţa angajatului în termenele fixate în contract.

În anumite situaţii se poate practica angajarea de probă, pe o durată cuprinsă între o lună şi maximum şase luni.

Contractul precizează sarcinile şi îndatoririle noului angajat, modalitatea de salarizare, durata, condiţiile de muncă.

Implicaţiile contractului de muncă

La nivelul salariatului La nivelul patronului

Pentru aşteptări împlinite - înaltă satisfacţie în muncă- performanţă ridicată

- păstrarea salariaţilor- asigurarea posibilităţilor de

20

- identificarea cu organizaţia promovare

Pentru aşteptări neîmplinite

- satisfacţie scăzută / absentă în muncă

- performanţe slabe / nule- posibilă rupere de

organizaţie

- acţionare coercitivă, disciplinară- cumpănire între a concedia, a

reţine ( se preferă concedierea )

După Cornescu, V., Bonciu, C., Managementul resureslor umane, Ed. Trei, 1999

Întrebări care pot fi adresate în timpul unui interviu:- Vorbiţi-mi despre dvs. Cum vă vedeţi dvs.?- Care vă sunt principalele trei calităţi? - Care vă este principalul defect? - Care este situaţia dvs. Familială?- Care vă sunt relaţiile cu: părinţii, fraţii, soţul/soţia?- Care vă este cea mai plăcută amintire? - Ce activităţi extraprofesionale desfăşuraţi?- Care vă este hobby-ul?- Ce convingeri, principii aveţi?Ce este cel mai important pentru dvs.? - Ce erou/ personaj v-a impresionat cel mai mult? De ce? - Ce credeţi că spun prietenii despre dvs.?- Ce credeţi că spun foştii dvs. şefi/colegi despre dvs.?- Descrieţi postul /serviciul anterior.- Dacă nu aţi lucrat, care consideraţi că a fost cel mai mare succes al dvs.?- Ce responsabilităţi aţi avut până acum?- Cu ce fel de persoane v-ar place să lucraţi? - Vă place să lucraţi singur sau în echipă?- Care sunt motivele pentru care doriţi să vă schimbaţi locul de muncă?- Ce vă atrage la acest post?- Ce salariu aşteptaţi să primiţi? - De ce sunteţi în şomaj? De când? Ce aţi făcut în această perioadă?

Sfaturi pentru recrutant: - Vorbiţi deschis, sincer, natural.- Petreceţi câteva minute într-o conversaţie neoficială cu candidatul, înaintea

interviului.- Acordaţi candidatului aprox. 70% din timpul de interviu.- Ascultaţi, mai mult decât întrebaţi.- Nu vă lăsaţi furaţi de judecăţi premature.- Priviţi interlocutorul în faţă, nu-i ocoliţi privirea.- Adoptaţi o poziţie corectă pe scaun.

21

Surse şi metode de recrutare a resurselor umane

Zone de recrutare Surse de recrutare

Zona locală

- şcoli profesionale - alte intreprinderi- oficiile /agenţiile de muncă si protecţie socială- centre teritoriale de înregistrare a şomerilor- universităţi- propria întreprindere - agenţii de plasare a forţei de muncă- alte surse care asigură competenţa necesară

În afara zonei locale

- toate sursele indicate şi la zona locală- târguri de locuri de muncă- programe de recrutare a presonalului din unităţi de învăţământ superior- asociaţii profesionale- firme specializate în recrutarea personalului- personalul militar care şi-a terminat stagiul sau se retrage din armată- asociaţii ale handicapaţilor

2.1.2. Evaluarea performanţelor angajaţilor

Evaluarea performanţelor angajaţilor constă în aprecierea gradului în care indivizii îşi îndeplinesc responsabilităţile de serviciu.

Evaluarea permite depistarea punctelor slabe, a potenţialului angajaţilor şi a nevoilor de perfecţionare profesională şi dimensionarea corespunzătoare a salariilor şi a sporurilor.

Evaluarea este: - Un proces periodic (nu se practică doar în vederea restrângerii de personal sau a restructurării)- Este un bilanţ al muncii depuse- Permite aprecierea evoluţiilor viitoare ale firmei şi ale personalului- Oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator şi evaluat.

Etapele procesului de evaluare a performanţelor sunt următoarele:a) Pregătirea procesului

- Definirea obiectivelor- Stabilirea standardelor de performanţă- Deciderea criteriilor de performanţă - Alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare- Precizarea periodicităţii evaluării

b) Evaluarea propriu-zisă prin culegerea informaţiilor.c) Analiza rezultatelor:

- Stabilirea performanţelor; identificarea rezultatelor sub standard- Comunicarea concluziilor desprinse în urma analizei

d) Controlarea rezultatelor evaluării- Identificarea indivizilor performanţi şi observarea lor viitoare- Observarea indivizilor neperformanţi şi sprijinirea lor în ameliorarea

rezultatelor- Precizarea cailor de îmbunătăţire a rezultatelor- Eliminarea modalităţilor de lucru prin care nu se obţin performanţe

22

Evaluarea se poate realiza prin variate metode:- clasificarea pe categorii (foarte bine, bine, mediu, satisfăcător, nesatisfăcător),- liste de verificare, - comparaţii simple, pe perechi,- teste psihologice, - tehnica incidentului critic,- eseul ( descrierea performanţei angajatului ), ş.a.

Metodele folosite trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici: - Validitatea = capacitatea de a măsura ceea ce îşi propune- Fidelitatea = capacitatea de a oferi rezultate identice la o aplicare repetată- Echivalenţa rezultatelor = capacitatea de a oferi acelaşi rezultat de diferiţi evaluatori- Omogenitatea internă = componentele aceleaşi metode, măsurând acelaşi element

să ofere acelaşi rezultat - Sensibilitatea = capacitatea de a măsura diferenţe reale între subiecţi

Pentru evaluarea performanţelor se elaborează criterii şi standarde de performanţă: Criteriile de performanţă prezintă rezultatele şi evenimentele trecute/obţinute într-o perioadă de

timp, sau performanţe de viitor. Exemple de criterii de performanţă: caracteristici personale (atitudini, aptitudini) caracteristici profesionale (vigilenţă, autocontrol), preocupare pentru interesul firmei, spirit de echipă, capacitate de decizie, comunicare.

Standardele de performanţă indică ce trebuie să facă o persoană şi cât de bine, prin comparare cu criteriile de performanţă. Standardele de performanţă răspund următoarelor caracteristici:

- Cantitate =cât de mult- Calitate = cât de bine- Costuri- Timp- Utilizarea resurselor (echipamente / materiale )- Mod de realizare

Standardele se stabilesc la începutul activităţii şi sunt comunicate angajaţilor. Se folosesc calificative de tipul: foarte bine/excepţional, bine, mediu/satisfăcător, slab, foarte slab/nesatisfăcător.

Evaluarea performanţelor poate avea diferite forme:- Managerii evaluează şi clasifică subordonaţii- Subordonaţii îşi evaluează şi clasifică superiorii- Salariaţii sunt evaluaţi de angajaţi pe posturi echivalente- Auto evaluarea- Apreciere prin evaluator extern

Erori în evaluare: - evaluarea de moment - standarde variabile de la un salariat la altul- subiectivismul sau severitatea evaluatorului- efectul de halou (apreciere sub impresia unor prejudecăţi) - efectul de contrast (prin compararea persoanelor între ele şi nu cu standardele).

23

2.2. Coordonarea desfășurării activităților de resurse umane

Ca să poata fi coordonate activitățile de resurse umane trebuie mai întâi cunoscute. Managementul Resurselor Umane poate fi conceput ca un proces ciclic. Putem spune că acesta

începe și se sfârșește pentru a reîncepe cu fiecare din componentele sale. Componentele sunt:

- recrutarea și selecția; - integrarea profesională; - pregatirea profesională; - utilizarea resurselor umane; - evaluarea performanțelor; - recompensarea resurselor umane; - dezvoltarea carierelor; - relații de muncă.

Recrutarea și selecțiaÎnceputul managementului RU îl constituie procesele de recrutare și selecție a personalului. În

procesul de recrutare și selecție trebuie avut în vedere costurile pe care le solicită acestea: a) Costuri directe:

- pentru anunțuri publicitare pe timpul utilizat pentru recrutare - costurile privitoare la instruire - costuri cu impact major asupra firmei (costuri directe legate de productivitate – un

nou angajat 25 – 75% din randament) b) Costurile indirecte: - reflectate asupra celorlalți angajați (supraincărcare, stres).

Etapele procesului de recrutare și selecție: 1. Identificarea nevoii de personal 2. Stabilirea responsabilității postului 3. Identificarea criteriilor de selecție 4. Promovarea anunțului publicitar de angajare 5. Selectarea C.V. 6. Intreviuri preliminare 7. Testarea profesională și personală 8. Decizia de angajare (verificare referințe)

Identificarea nevoii de personal este determinată de una din urmatoarele cauze: - părăsirea companiei de către unul din angajați - dezvoltarea companiei este determinată de apariția unor posturi noi care nu sunt ocupate

Stabilirea responsabilității postului - în momentul în care s-a stabilit nevoia de personal trebuie să luam măsurile necesare pentru

ocuparea postului vacant - pentru asta trebuie să cunoaștem responsabilitățile viitoarei persoane angajate - în mod normal, acest lucru e circumscris de realizarea fisei post

24

2.2.1. Funcţii manageriale

Rolul managerului de resurse umane în dezvoltarea unei companiiManagementul resurselor umane - MRU - este activitatea de management raspunzatoare de toate

deciziile și acțiunile care afectează relația dintre o organizație și membrii ei. Finalitatea activității managementului de resurse umane constă în primul rând în „a face angajații

asa cum își dorește organizația dar și a face organizația așa cum își doresc angajații, astfel încât organizația să își atingă obiectivele”. Dupa cum se observă există o diferență majoră între ce înseamnă managementul resurselor umane care are rolul de a modela oamenii și activitatea acestora în așa fel încât să se obțină maximum de performanță și ceea ce înseamnă activitățile specifice unui birou de personal ce au rolul de a contabiliza date despre angajați, pontarea orelor de program, a emite adeverințe și a calcula salariile.

Un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate în urmatoarele activități de management:

- managementul fluxului de personal – recrutare, selecție, adaptare pe post, inducție și socializare, mentorat, promovare internă, managementul ieșirii din organizație;

- managementul performanței – evaluarea performanțelor, feed-back-uri consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipa sau organizaționale, recompense și beneficii;

- management organizatoric – definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de muncă și instruirea angajaților;

- managementul comunicării – implicarea angajaților în activitățile decizionale, dezvoltarea comunicării ascendente și descendente, pastrarea corectitudinii procedurale și a eticii organizaționale;

Toate aceste activități pot fi realizate cu succes doar dacă există „cineva” (o persoană, o echipă sau un departament) capabil(e) cel puțin:

- să identifice maniera prin care obiectivele organizaționale pot fi ințelese și interpretate în interdependența lor pană la nivelul obiectivelor fiecărui angajat în parte (ce implică o viziune sistemică foarte clară asupra organizației și cunoștințe riguroase de management);

- să înțeleagă și să identifice forțele motrice interne ale angajaților: volitive, afective, motivaționale și condiționările lor sociale ce sunt implicate în activitățile necesare îndeplinirii obiectivelor (necesită cunoștințe de psihologie dublate de experiența în activitatea cu oamenii);

- să identifice necesarul de cunoștințe, abilități, aptitudini necesare personalului pentru atingerea obiectivelor și să stabilească setul de măsuri pentru optimizarea lor (presupune competențe în psihodiagnostic, înțelegerea naturii tuturor activităților organizației și a metodelor de dezvoltare profesională a angajaților);

- să stie să pună în slujba organizației toate calitațile angajaților și să ia măsuri pentru reducerea acelor comportamente ale acestora ce sunt în dezacord cu obiectivele organizației (necesită cunoștințe de psihologie și legislație).

După cum se observă toate aceste activități sunt condiționate strict de cunoașterea psihologiei și a obiectivelor organizaționale. Decalajul între calitatea angajaților și obiectivele organizaționale, între obiectivele angajaților și cele ale organizației constituie piatra de încercare a ceea ce înseamnă management al resurselor umane – vezi: angajament afectiv. De cele mai multe ori obiectivele organizației se schimbă într-un mod mult mai rapid decât capacitatea oamenilor de a se adapta acestor schimbări. Un manager de resurse umane afirma recent că „abia am reușit să organizez oamenii, sa-i instruiesc și sa-i fac să inteleagă care-i rolul lor și am auzit că trebuie să o iau de la capat..., bateriile mele mai țin dar nu știu dacă și ale lor”. Astfel de reacții din partea managerilor de resurse umane sunt frecvente și ele capată aspecte dramatice atunci când

25

trebuie să concedieze persoanele în care s-au investit și care „nu mai au loc” în noua strategie organizațională.

La aceste categorii de probleme, ce sunt din ce în ce mai frecvente în MRU modern, răspunsurile consultanților se încadrează în special în urmatoarele direcții: pe langă programe de asistență pentru persoanele disponibilizate (măsuri reactive) se oferă și măsuri anticipative: optimizarea planurilor organizaționale pe termen lung pentru creșterea stabilității companiei, recalificarea personalului, consolidarea factorilor de cultură organizațională pentru a adapta și flexibiliza personalul la ritmul accelerat de schimbări și programe de dezvoltare organizațională.

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor. Sunt prezentate în acest curs definiţii, principii, metode şi tehnici de management al resurselor umane grupate pe activităţile specifice domeniului.

Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esenţiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaţionale. Aceste activităţi reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea tipului de instruire de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.

În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea echitabilă a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se desfăşoară o serie de activităţi cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaţiilor cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor şi consilierea angajaţilor.

Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile, orice organizaţie se confruntă cu probleme legate de nevoia de resurse umane.

Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire şi angajare de oameni care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele şi tendinţele viitoare ale organizaţiei, se estimează numărul de oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şi competenţe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor pensiona şi a măsurii în care organizaţia dispune de oameni talentaţi care să-i înlocuiască.

După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşi necesari implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este determinarea numărului de oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl constituie recrutarea o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificaţi să candideze pentru posturile libere din cadrul organizaţiei. După ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este folosită procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizaţie şi care vor fi angajaţi.

Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele organizaţiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile, atitudinile şi competenţele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor.

26

Odată ce oamenii au început să funcţioneze în cadrul organizaţiei la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi responsabilităţi ale postului, precum şi procedura potrivită de evaluare a performanţelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.

Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizaţie, devin preocupaţi de beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale şi de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite.

Angajaţii pot să-şi aleagă reprezentanţi sau să se afilieze la un sindicat pentru a-şi proteja drepturile şi a-şi promova interesele şi prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenţii calificate pentru a le gestiona şi rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaţilor servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialişti. Toate aceste activităţi constituie substanţa relaţiilor angajaţi-conducere.

Această serie de activităţi poartă numele de management al resurselor umane.

Management strategic – planificare strategicăBaza obiectivă a managementului o constituie activitatea umană, managementul fiind un proces de

dirijare și orientare a activităţii resurselor umane în scopul realizării unor obiective. “Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare şi administrare, de previzionare şi modernizare a structurilor organizaţionale, acceptând noile provocări privind competitivitatea, reglementările, exigenţele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricţiile cu privire la mijloace1”.

Managementul presupune:- A obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilități pentru aceste rezultate- A fi orientat spre mediul înconjurător- A lua decizii privind finalitatea organizației- A avea încredere în personal, încredințându-le responsabilități pentru rezultatele propuse

a fi obținute- A descentraliza sistemul organizatoric și a aprecia salariații în funcție de rezultatele

obținuteManagementul reprezintă ansamblul intervențiilor, metodelor și tehnicilor de programare, organizare,

alocare de resurse, control și activare prin care se asigura realizarea obiectivelor propuse.Definiţia managementului din punctul de vedere al managerului: 2

- procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice şi informaţionale în vederea realizării scopurilor organizaţiei.

- procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, fizice şi financiare în scopul îndeplinirii obiectivelor primare ale organizaţiei: produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii din punct de vedere al ştiinţei.

- ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii.Succesul în management al unei organizaţii, indiferent de profilul și activitatea acesteia este conturat

și susţinut de promovarea managementului strategic.Prin management strategic, conducerea organizației determină evoluția pe termen lung și

performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite.3

Diferența între a avea o strategie și a practica cu adevarat managementul strategic este tot atât de mare ca cea dintre eșec și succes.

1 Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2001

2 Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică

3 Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

27

Conform unor reputați specialiști în domeniu, managementul strategic poate fi definit: “Procesul prin care conducătorii determină direcția pe termen lung și performanțele organizației, asigurând realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte și a unei continue evaluări a strategiei” (Rue&Holland, 1986).

“Arta și știința formulării, implementării și evaluării deciziilor funcționale corelate care permit unei organizații să își atingă obiectivele” (David, 1989).

Management organizaţional. Structuri organizaţionaleExercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul unei organizaţii, se realizează prin

sistemul de management.Sistemul de management poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional,

organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul organizaţiei, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii unor performanţe.

Structura organizatorică reprezintă ansamblul subdiviziunilor organizaţiei grupate după criterii de omogenitate şi ierarhie, cărora le-au fost stabilite atribuţiile, competenţele, autoritatea şi responsabilitatea, precum şi a relaţiilor dintre acestea determinate de cerinţele mecanismului de conducere.

Structura organizatorică este o consecinţă directă a procesului de diviziune a muncii într-o organizaţie. Ea reprezintă un suport al sistemului de conducere al acesteia, configuraţia ei determinând canalele de transmitere şi prelucrare a informaţiilor, nivelele şi centrele de decizie, comandă, coordonare şi control.

Structura organizatorică concentrează întreaga concepţie managerială a unei organizaţii şi trebuie să fie o reflectare a acesteia.

Elementele de bază („constructive“) ale structurii organizatorice:- funcţiile (posturile);- compartimentele (departamentele);- relaţiile;- ponderile ierarhice;- nivelele ierarhice.

Reprezentarea structurilor se face prin organigrame.Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) cuprinde descrierea detaliată a unei structuri

organizatorice şi a modului în care aceasta funcţionează.Tipuri de structuri organizatorice:

- structuri ierarhice;- structuri funcţionale;- structuri ierarhice – funcţionale;- structuri decizionale;- structuri matrice;- structuri tip reţea.

Etapele de analiză, concepţie şi proiectare a unei structuri organizatorice:a) stabilirea funcţiilor întreprinderii şi crearea unui model al structurii ei;b) funcţionale (funcţii, activităţi, servicii, operaţii);c) evaluarea volumului de muncă la nivel de operaţii, sarcini, activităţi;d) definirea şi descrierea iniţială a posturilor de structură;e) definirea compartimentelor structurii (ateliere, secţii, fabrici, birouri, servicii, departamente,

divizii etc.);f) stabilirea tipurilor de relaţii din structură;g) integrarea tuturor elementelor într-o concepţie unitară şi elaborarea organigramei;h) descrierea detaliată a structurii organizatorice în cadrul regulamentului de organizare şi

funcţionare (ROF). Elaborarea “fişelor postului“.

28

2.2.2. Coordonarea personalului din departamentul de resurse umane

Structura departamentului de resurse umane

Departamentul de resurse umane funcționează în general ca un serviciu de cadre. El asigură deci servicii, sprijin, sfaturi și uneori chiar control pentru celelalte departamente.

Mărimea lui depinde de mărimea organizației, de importanța acordată activităților de personal. În lume, se consideră că raportul între numărul de salariați ai departamentului și numărul total de

angajați ai întreprinderii este, în medie, de 1/100 (variază între 0,4% la marile companii și 1,8% la întreprinderile mici).

În cadrul acestui departament, serviciile de personal reprezintă aspectele operationale sau de productie. În aceste servicii pot fi incluse:

- servicii de recrutare (de exemplu: publicitatea privind posturile libere, pregătirea interviurilor, - specificarea cerințelor pentru candidați, selecția, ținerea corespondenței cu candidații etc.); - procedurile de plată și altele asociate acestora, precum evaluarea posturilor; - servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare, informarea salariaților și a

conducerii cu privire la noile posturi, revizuirea detaliilor de angajare, întocmirea contractelor de muncă etc.);

- relațiile cu angajații (comunicarea, negocierea unor acorduri sau contracte de muncă, oferirea informațiilor privind schimbarea unor aspecte din punct de vedere legal, a informațiilor despre facilitațile economice oferite de intreprindere s.a.);

- servicii de formare a personalului (informarea privind cursurile de instruire, realizarea programelor de instruire, urmărirea și controlul derulării acestora);

- servicii privind siguranța, sanatatea și confortul personalului (organizarea unor comitete de asigurare, menținerea unor condiții de lucru cât mai bune, facilități sociale diverse).

Structura de organizare a funcției de personal și respectiv a departamentului de resurse umane depinde de o serie de factori, cum ar fi:

- mărimea organizației, - rolul atribuit activităților de conducere a resurselor umane, - specificul local,- istoricul organizației, - sectorul profesional, - nivelul de sindicalizare etc.

Coordonarea departamentului se poate face în mod direct sau indirect, în funcție de mărimea departamentului;

a) Design de organizaţie- reprezintă procesul de proiectare a structurii organizatorice pentru o întreprindere;- cuprinde ansamblul posturilor şi compartimentelor;- modul în care sunt constituite şi grupate;- precum şi legăturile ce se stabilesc între ele în scopul realizării obiectivelor întreprinderii;- are la bază rezultatele organizării procesuale: funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile, pe

care le încadrează în structuri organizatorice adecvate fiecărei întreprinderi în parte.

b) Organigrama şi relaţiile organizatoriceStructura organizatorică se poate exprima şi sub formă grafică, ilustrarea grafică fiind prezentată prin

organigramă. - reprezentare grafică sugestivă, sistematică şi sintetică a structurii organizatorice;- utilizându-se diferite forme geometrice, simboluri numerice, literale şi cromatice;

29

- un element de informare şi de analiză (de studiu);- care are ca obiectiv punerea în evidenţă a elementelor componente: funcţiile,

compartimentele, nivelurile ierarhice, relaţiile organizaţionale;- prin dreptunghi sunt reprezentate compartimentele;- prin linii de diferite forme sunt reliefate relaţiile dintre compartimente.

Structura şi complexitatea organigramei sunt influenţate de o serie de factori: - mărimea întreprinderii, - dispersarea geografică a subunităţilor componente, - natura produselor, lucrărilor şi serviciilor, - tipul de producţie, - sistemul informaţional, - numărul şi calificarea personalului, - obiectivele strategice.

Din punct de vedere al sferei de cuprindere pot fi: - organigrame generale (care reprezintă structura pentru toată întreprinderea);- organigrame parţiale (care prezintă structura doar pentru unele părţi ale întreprinderii).

Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi al relaţiilor dintre ele, organigramele pot fi:

- rectangulare (verticale şi orizontale) - circulare

Cele verticale, în raport de numărul de subordonaţi ce îi revin unui conducător, pot fi: - de tip grilă (număr mare de subordonaţi și număr minim, de numai două niveluri ierarhice); - de tip evantai (un număr mic de angajaţi şi un număr de niveluri ierarhice mai mare de două).

2.2.3. Consilierea celorlalți manageri în probleme de resurse umane

Rolul managerului de resurse umane Managerul de resurse umane are, într-o organizație, ca responsabilitate principală gestionarea

eficientă a resurselor umane. Aceasta responsabilitate include:

- exercitarea funcțiilor de previziune, organizare, antrenare, coordonare și control-evaluare pentru resursele umane ale întregii organizații;

- coordonarea activității departamentului de resurse umane.

O fișă posibilă a unui manager de resurse umane ar putea fi:

FIȘĂ DE POSTMANAGER RESURSE UMANE

1. Identificarea postului 123.207 (cod COR) 2. Descrierea postului

- valorificarea R.U. ale organizației prin politici și strategii de R.U. prin dezvoltarea și implementarea programelor de selecție, evaluare și instruire

3. Poziția în organigramă - pozitia superioară – Directorul General, Președintele companiei - pozițiile imediat inferioare - consultantul pe probleme de recrutare și selecție;

consultantul pe probleme de instruire; inspector de resurse umane; consultant pe probleme SSM

30

4. Relații organizatorice - ierarhice – se subordonează Directorului General; i se subordonează posturile imediat

inferioare - funcționale – are relații de colaborare cu toți managerii organizației - de reprezentare – reprezintă firma în exterior în privința problemelor de RU

5. Atribuții și responsabilități a) Construcția și administrarea fișelor de post

- coordonează procesul de elaborare a fișelor de post și a fișelor de personal - gestionează sistemul fișelor de post asigurând modificarea lor în funcție de condițiile

externe și interne ce impun restructurarea posturilor b) Recrutarea și selecția de personal

- elaborează politica și procedurile de recrutare și selecție a candidaților - dimensionează împreună cu ceilalți manageri, posturile și necesarul de angajări - coordonează procesele de recrutare a candidaților și conduce intreviuri pentru diferite

posturi - propune candidații potriviți în vederea angajării conform criteriilor stabilite - realizează și menține o bază de date cu candidații potențiali pentru diferite

posturi din organizație c) Conceperea unor strategii de integrare organizațională

- elaborează strategia de integrare organizaţională a noilor angajaţi;- monitorizează programele de integrare, acordând feedback și sprijin;- evaluează eficienţa programului de integrare şi aduce corecturile necesare.

d) Instruirea şi formarea profesională- elaborează politica și procedurile de instruire în interiorul organizaţiei, în acord cu

strategia și politica globala a acesteia;- coordonează procesul de identificare a nevoilor de formare și de stabilire a tematicii de

instruire;- coordonează procesul de elaborare a suporturilor de curs specifice sau de identificare

a consultanţilor necesari în aria training-ului;- administrează desfăşurarea cursurilor – organizarea, efectuarea, evaluarea cursurilor

de instruire. e) Evaluarea personalului și a posturilor:

- elaborează politica și procedurile de evaluare în interiorul organizaţiei şi le integrează în strategia şi politica globală a acesteia; supervizează respectarea lor;

- sprijină prin datele recoltate evaluarea posturilor;- sprijină prin datele recoltate evaluarea performanțelor angajaţilor, realizând

chestionare de evaluare, în funcţie de cerinţele organizaţiei;- acordă feedback angajaţilor în ceea ce priveşte evaluarea randamentului lor şi

recoltează opiniile lor în legătură cu acestea; - menţine baza de date cu privire la evaluările efectuate.

f) Conceperea unor strategii de motivare a angajaţilor:- stabileşte împreună cu directorii executivi politica de beneficii salariale și nonsalariale (

modalităţile de recompensare şi cuantumurile lor);- stabileşte împreună cu directorii executivi politica de motivare (materială şi

nematerială) a angajaţilor;- colaborează cu managerii de compartimente în elaborarea politicii de motivare

materială şi nematerială a personalului. g) Cercetarea culturii şi climatului organizaţional:

- analizează cultura organizaţională din organizaţie, identificând aspectele definitorii;

31

- adaptează procesul de recrutare la tipul de cultură organizaţională prezent în organizaţie;

- propune anumite modalităţi ameliorative ale culturii şi climatului organizaţional;- asigura managementul în implementarea unor strategii de schimbare a culturii

organizaţionale;- identifica sursele de tensiune și elaborează strategiile de management al stresului în

organizaţie. h) Schimbarea şi dezvoltarea organizaţională:

- elaborează şi implementează crezul angajatului, codul de conduită, regulamentul de ordine interioară;

- realizează organigrama organizaţiei;- coordonează procesul de diagnosticare a problemelor organizaţionale (privind

eficienţa, climatul organizaţional, moralul angajaţilor, comunicarea etc.) prin chestionare, interviuri individuale în vederea găsirii de soluţii pentru îmbunătăţirea acestora;

- coordonează procesul de diagnosticare a altor probleme organizaţionale, de clarificare a eficienței structurii organizaţionale, de studiere a clarităţii misiunii organizaţiei, a strategiilor şi obiectivelor sale, a sistemului de comunicare;

- elaborează baze de date în problematica de resurse umane, cuprinzând informaţii utile despre angajaţi, training, cercetări organizaţionale, incidente critice și alte probleme.

i) Managementul carierei:- coordonează procesul de elaborare a fişelor de post şi a fişelor personale (planuri de

carieră) în concordanţă cu politica organizaţiei;- elaborează politica de mobilitate a personalului (promovare, retrogradare,

reprofesionalizare etc.), prin recrutare interna;- administrează, împreună cu managementul direct, programele de management al

carierei la nivelul organizaţiei.j) Aspecte administrative:

- monitorizează şi organizează aplicarea legilor statului român cu referire la prevederile privind încadrarea în muncă, plecarea din organizaţie a personalului avizat de managerul direct;

- participă la redactarea contractului colectiv de muncă;- coordonează activitatea de protecţie a muncii, politica de sănătate profesionala în

interiorul organizaţiei;- coordonează activitatea de întocmire a statelor salariale şi a fișelor fiscale.- organizează şi coordonează activitatea propriului compartiment; - rezolvă alte probleme de resurse umane.

6. Competențe profesionale:a) studii superioare de specialitate;b) experienţă în domeniu (1-5 ani)ș c) cunoaşterea a cel puţin unei limbi străine de circulaţie internaţională; d) cunoştinţe PC; e) anumite însuşiri de personalitate:

- capacităţi cognitive peste medie:inteligență, capacităţi decizionale obiective, flexibilitatea gândirii, memorie;

- capacităţi comunicaţionale şi relaţionale peste medie: capacităţi de ascultare şi de transmitere a mesajelor în mod diferenţiat, inteligenţă emoţională, rezistenţă la frustrare, sociabilitate; alte însuşiri de personalitate: eg.

32

seriozitate, responsabilitate, loialitate, hotărâre, adaptabilitate, autocontrol, atitudine pozitivă;

7. Condiţii de desfăşurare a activităţii:- program normal (8 ore, cu precizarea că în funcţie de necesitate se vor efectua ore

suplimentare); - deplasare în tară şi străinătate, în funcţie de necesităţile implicate de natura postului;

8. Menţiuni speciale:- salarizarea - conform sistemului de recompensare materială de la nivelul organizaţiei; - facilităţi speciale - conform contractului de muncă, anexelor la contractul de muncă,

reglementărilor organizaţionale.

Tema 1: 1. Întocmiţi a scrisoare de intenţie pentru ocuparea unui post vacant care a fost comunicat

într-un ziar central.2. Întocmiţi-vă CV-ul în format Europass3. Întocmiţi o fişă a postului în domeniul dumneavoastră de activitate.


Tema 2:1. Desenaţi şi completați o organigramă optimă pentru domeniul dumneavoastră de

activitate.2. Concepeţi o fişă de evaluare a performanţelor (lunară) atât pentru personalul de top

management cât şi pentru cel operativ.Timp alocat temei: 2 ore

TEMA 33. Salarizare și Legislația Muncii

33

3.1. Monitorizarea sistemului de relații de muncă al organizației

3.1.1. Relaţii de muncă

Printre drepturile fundamentale ale omului incluse în Declarația Drepturilor Omului sunt și cele referitoare la activitatea profesională.

Putem menţiona: - Dreptul la muncă – are posibilitatea să-şi aleagă meseria, locul de muncă și la şomaj

(protecția sociala) - Salariul egal pentru muncă egală - Dreptul la remunerație echitabilă și satisfăcatoare care să-i asigure lui și familiei lui o

existență demnăConstituția României garantează dreptul la muncă și la protecție socială. Măsurile de protecție

socială se referă la regimul de muncă al femeilor și titlurilor, la instituirea salariului minim pe economie, repaos saptămânal, concediu de odihnă plătit etc.

Drepturile și obligațiile angajaților sunt reglementate prin lege și alte acte cu caracter normativ:

- Codul Muncii - Legea salarizării - Legea privind CCM - Legea sindicatelor - Legea pentru solutionarea conflictelor de muncă - Legea privind sănătatea și securitatea muncii

Guvernul, în vederea aplicării prevederilor Constitutie are competența și obligația de a adopta hotărâri adecvate:

- Hotărârea privind stabilirea salariului minim pe economie - Guvernele + Patronatele + Sindicatele + Reprezentanții salariatilor din unitate fară

sindicate stabilesc măsuri privind indexarea salariilor, pensiilor și altor măsuri de protecție (vezi CCM unic la nivel național 2007-2010)

Anual se negociază contractul colectiv de muncă.

Conţinutul și natura drepturilor angajaţilor Orice angajat are anumite drepturi și obligații ce decurg din prevederi legale din Contractul Colectiv

de Muncă, Contactul Individual de Muncă, Statut și Regulamente interne.

Responsabilitați privind drepturile și disciplina muncii revin atât compartimentului RU cât și managerilor.

Compartimentul RU- elaborează procedee referitoare la modul de exercitare a drepturilor angajaților - proiectează conținutul disciplinei muncii - pregatește managerii în domeniul drepturilor, protecției și disciplinei angajaților

Management- răspunde de obținerea informațiilor privind reglementările în domeniul drepturilor și

obligațiilor angajaților - aplică sancțiuni disciplinare- realizează feed-beak-ul în domeniul drepturilor, obligaţiilor şi disciplinei muncii

34

Care sunt drepturile angajaților? Un angajat are în principal următoarele drepturi:

- dreptul la salarizare pentru munca depusă - dreptul la repaus zilnic și săptamânal - dreptul la concediu de odihnă anual - dreptul la egalitate de șanse și de tratament - dreptul la demnitate în muncă - dreptul la securitate și sănătate în muncă - dreptul la acces la formare profesională - dreptul la informare și consultare - dreptul de a lua parte la determinarea și ameliorarea condițiilor de muncă și a mediului de

muncă - dreptul la protecție în caz de concediere- dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat - dreptul la negociere colectivă și individuală - dreptul de a participa la acțiuni colective

Care sunt responsabilitațile angajaților? Angajatului îi revin, în principal, următoarele obligații:

- obligația de a realiza norma de muncă sau de a îndeplini atribuțiile care îi revin conform fișei postului

- obligația de a respecta disciplina muncii - obligația de a respecta prevederile cuprinse în regulamentul intern, în contractul colectiv

de muncă aplicabil, în contractul individual de muncă - obligația de fidelitate față de angajator în executarea atribuțiilor de serviciu - obligația de a respecta măsurile de securitate și de sănătate a muncii în organizație - obligația de a respecta secretul de serviciu

În cazul incălcării drepturilor angajaților există posibilitatea de a se adresa inspectoratelor teritoriale de muncă sau instanțelor de judecată, după caz.

3.1.2. Disciplina muncii

Prin disciplină se întelege totalitatea regulilor de comportare impuse membrilor unui grup. Disciplina implică spiritul de ordine și presupune acceptarea liber consimtită, de către membrii grupului, a legilor și regulilor organizaționale, precum și a dispozițiilor luate de conducere pentru bunul mers al activității. Disciplina muncii este în strânsă corelație cu drepturile și îndatoririle angajaților. Orice încalcare a drepturilor, dar mai ales a îndatoririlor angajaților, poate genera acte de indisciplină.

Cunoasterea politicilor, a regulilor organizaționale și a acțiunilor disciplinare are rolul de a preveni încălcarea disciplinei. Caracterul preventiv al unor măsuri disciplinare poate fi asigurat și prin actiunea directa a supervizorilor. Se apreciază că cea mai bună disciplină este „autodisciplina” și că dacă cei mai mulți angajați înteleg ce li se cere, ei îsi vor îndeplini eficient responsabilitațile ce le revin.

Totusi, în cadrul organizațiilor există o asa-numită categorie a „angajațiilor marginali” care creează cele mai multe probleme. În masura în care patronul/managerul are esecuri cu unii angajați marginali, se pot produce efecte adverse. Printre problemele cauzate de angajații marginali, pot fi menționate: diminuarea prestigiului organizației ca urmare a prestației angajaților marginali; absenteismul; întârzieri la program; diminuarea productivitații muncii; alcoolismul etc.

Efectele defavorabile ale angajaților marginali pot fi, în anumite situații, deosebit de importante, putând estompa rezultatele unor grupuri întregi. De exemplu, un profesor incompetent, cu un comportament

35

inadecvat sau corupt poate genera o anumita imagine asupra întregii facultăți sau universități. Efectele negative ale modului în care este perceput grupul din afara sa sunt cu atât mai puternice, cu cât „angajatul marginal” se află pe o poziție mai înaltă în ierarhia organizației.

Forme ale disciplinei munciiDisciplina muncii poate fi potrivită ca având două forme fundamentale: tehnologică și organizatorică.Disciplina tehnologica. Prin tehnologie se întelege totalitatea cunoștințelor despre metodele și

mijloacele de efectuare a operațiilor necesare realizării produselor, lucrărilor și serviciilor. Însusirea unei tehnologii, prin procesul de pregătire în cadrul unei forme de scolarizare, reprezintă formarea profesională. Disciplina tehnologică presupune ca fiecare angajat, în timpul îndeplinirii responsabilităților proprii,să respecte întocmai succesiunea și conținutul operațiunilor prevazute de tehnologie.

Respectarea disciplinei tehnologice se reflectă în realizarea procesului de producere a bunurilor, lucrarilor și serviciilor fară incidente și la un nivel ridicat din punct de vedere al randamentului tehnic.

Disciplina organizatorică. O a doua latură a disciplinei muncii vizează latura organizatorică. Organizarea presupune a face ca un grup social, o organizaţie etc., să funcționeze sau să acționeze organic, repartizând responsabilitățile și coordonându-le conform unui plan adecvat, în scopul îndeplinirii unui anumit obiectiv. A organiza înseamnă a proceda metodic și ordonat, a coordona acțiunile-individuale sau de grup- orientate potrivit unui program temeinic stabilit. Disciplina organizatorică a muncii presupune respectarea de către toti angajații, indiferent de nivelul ierarhic pe care sunt situați, a obligațiilor ce le revin, precum și a relațiilor de muncă stabilite.

Eficiența disciplinei munciiDatorita aspectelor legale, managerii trebuie să înteleagă în mod corespunzător disciplina și să stie

cum s-o administreze în mod adecvat. O bună administrare a disciplinei vizează comportamentul angajaților și nu personalitatea lor. Scopul acțiunilor disciplinare este realizarea obiectivelor organizației în conditii de crestere a performanțelor. La aplicarea măsurilor disciplinare, managerii trebuie să ia în considerare efectele acestor acțiuni. Consistenta și precedentul sunt importante pentru ca angajații să perceapă acțiunile disciplinare ca fiind echitabile.

Consistența disciplinei presupune a stabili limite și a informa angajații despre ceea ce este permis sau nu este permis. Inconsistența disciplinei poate duce la confuzii și incertitudine. Pentru a fi eficientă, disciplina presupune ca toți angajații - indiferent de poziția lor ierarhică - să cunoască și să respecte reglementarile legale și cele interne ale organizației. Când oamenii percep disciplina ca fiind incorectă, ei nu-și dau seama că au încălcat o regulă sau o normă legală. Disciplina poate duce la bune rezultate dacă măsurile disciplinare se aplica imediat. Cu cât timpul între momentul producerii unei abateri și cel al acțiunii disciplinare este mai mare, cu atât sunt mai reduse efectele și eficiența lor. Având în vedere ca cei sancționați disciplinar ar putea deveni agresivi, managerii trebuie să acționeze astfel încât să minimizeze asemenea sentimente prin obiectivitate și onestitate.

Într-un anumit sens, managerii se pot simți vinovați pentru sancțiunile aplicate angajaților, mai ales atunci când aceștia sunt concediați. Eșecul unui angajat poate fi datorat faptului că managerul sau superiorul imediat al angajatului nu a fost capabil să creeze un mediu de muncă adecvat. Managerii sunt responsabili pentru subordonații lor și sunt implicați în cazul eșecurilor acestora. Disciplina muncii este nemijlocit legată de productivitatea individuală și de grup. Acțiunile și sancțiunile disciplinare sunt pozitive și eficiente în măsura în care determină performanțele superioare. Numărul mare de sancțiuni disciplinare nu relevă o buna disciplină, ci dimpotrivă.

În organizarea muncii, standardele devin instituționalizate prin roluri, proceduri și norme de grup. Grupul de muncă poate simți incertitudinea sau poate percepe o inechitate atunci când un individ a încălcat normele și standardele stabilite. Indivizii care încalcă normele organizaționale vor încalca și normele grupului, dupa cum lipsa de disciplina va cauza probleme atât grupului cât și managerilor. Dacă un manager tolerează un comportament inacceptabil, indisciplinat, grupul se va simți amenințat. Acțiunile disciplinare pentru

36

menținerea și respectarea standardelor legitime ale organizației pot impune grupurilor de muncă norme și rezultate reflectate în performanțe crescânde.

3.2. Managementul conflictului

Conflictul a fost descris ca o stare tensionată apărută atunci când două sau mai multe părţi, în interacţiune, prezintă interese divergente, ori acţiunile uneia determină reacţii negative din partea celeilalte părţi. Abordarea clasică consideră că apariţia conflictului este datorată exclusiv unor disfuncţionalităţi, încălcării unor principii sau reguli generale. Declanşarea şi consumarea conflictelor era percepută ca extrem de dăunătoare,consumatoare de energie şi timp. Ulterior, concepţiile referitoare la conflict s-au nuanţat, în prezent fiind apreciat atât pozitiv cât şi negativ. Se admite că există conflict oriunde există şansa diversităţii de opinii.

Conflictul este o parte a vieţii noastre de zi cu zi şi el nu este bun sau rău. - Cum este perceput şi gestionat îl transformă într-un fapt pozitiv sau negativ. - Canalizat într-un mod potrivit conflictul stimulează noi înţelegeri, schimbă şi dezvoltă. - Manipulat într-un mod nepotrivit, conflictul poate deveni distructiv, atât din punct de

vedere emoţional cât şi spiritual şi fizic.În cele mai multe situaţii, lucrurile pot evolua astfel încât să apară soluţii reciproc acceptabile.

Aceasta presupune CAPACITĂŢI DE MANAGEMENT AL CONFLICTULUI.- Capacităţile de management al conflictului pot fi învăţate. Prin practică ne putem

îmbunătăţi capacitatea de comunicare, de rezolvare de problemelor, negocierea, medierea şi capacităţile de intervenţie necesare.

- În general, oamenii îşi pot rezolvă singuri problemele. Dacă oamenii aflaţi în conflict au abilităţi, sau beneficiază de ajutorul celor care au abilităţi, pot veni cu soluţii potrivite pentru fiecare situaţie conflictuală.

- În situaţiile de conflict, importantă este problema dar la fel de importante sunt sentimentele antrenate în conflict, care uneori blochează accesul la conflictul real.

- Conflictul poate însemna interacţiune şi dialog.Indivizii eficienţi au o viziune echilibrată asupra conflictului, cunosc valenţele distructive şi pe cele

constructive ale unui conflict!Sursele conflictului trebuie căutate în deficienţele existente la nivelul relaţiilor interpersonale sau

ale mediului: - Percepţii şi interpretări greşite sau diferite, - Lipsa unei comunicări deschise şi oneste,- Existenţa unui climat de neîncredere între oameni,- Competiţia exacerbată, neprincipială, agresivitatea,- Scopuri sau sisteme de valori diferite,- Stiluri manageriale nepotrivite, ambiguităţi în definirea competenţelor şi a autorităţii,- Dependenţa de resurse cu volum limitat,- Nemulţumirea faţă de statutul profesional.

Stadii ale conflictului- Disconfortul, senzaţia că ceva nu este în ordine,- Incidentele, problemele minore, trecătoare dar care irită persoanele implicate,- Neînţelegerea, comunicarea neclară,- Tensiunea, relaţia se simte afectată de atitudini şi opinii fixe,- Criza, urmată de întreruperea relaţiilor, de acte necugetate, de agresivitate, violenţă

37

Reacţiile tipice în situaţii de conflict sunt: - Agresivitatea,- Abandonul, fuga,- Asertivitatea ( cearta).

Existenţa unui conflict şi procesul de rezolvare al lui poate fi un stimul pozitiv pentru dezvoltarea unei organizaţii. Când conflictul are însă consecinţe negative serioase, poate să distrugă toate eforturile unei organizaţii. În situaţiile negative, conflictul:

- Nu direcţionează resursele organizaţionale către atingerea scopurilor dorite- Cheltuie resursele organizaţiei, mai ales energia şi timpul- Afectează negativ confortul psihic al angajaţilor, conducând la resentimente, tensiune,

anxietateFormele de bază ale conflictului

- Conflictul de scop – rezultatele dorite de cele două părţi sunt incompatibile - Conflictul cognitiv –ideile celor doi sunt percepute ca incompatibile- Conflictul afectiv –sentimentele sau emoţiile celor doi sunt incompatibile- Conflictul procedural – părţile au păreri diferite asupra procesului de rezolvare a

conflictuluiÎn cadrul unei organizaţii există patru nivele de conflict: a) Conflictul intrapersonal - apare în interiorul unui individ şi implică unele forme de conflict

cognitiv sau de scop. El poate fi:- Conflict de apropiere – apropiere (alegerea între alternative pozitive)- Conflict de evitare – evitare (alegerea între alternative negative)- Conflictul apropiere – evitare (o decizie cu consecinţe şi pozitive şi negative).

Conflictul intrapersonal poate fi rezultatul disonanţei cognitive (inconsistenţa în idei, atitudini, valori, comportamente). Pentru reducerea disonanţei şi rechilibrare este nevoie de o schimbare a ideilor, atitudinilor, comportamentelor.

b) Conflictul interpersonal – implică doi sau mai mulţi indivizi care se percep ca fiind în opoziţie în ceea ce priveşte scopurile, atitudinile, valorile, comportamentele preferate.Conflictele interpersonale (dar uneori şi cele intrapersonale) au la bază conflictul de rol. Rolul reprezintă sarcinile pe care ceilalţi se aşteaptă să le realizeze o persoană într-o activitate. Conflictul de rol apare atunci când o persoană percepe sarcini şi cerinţe incompatibile cu cele transmise.Conflictele de rol pot apare dacă:

- Diferite sarcini şi cerinţe provenite de la un singur trimiţător sunt incompatibile;- Sarcinile şi cerinţele de la un trimiţător intră în contradicţie cu sarcinile şi cerinţele de la

un altul sau de la mai mulţi transmiţători;- Cerinţele de rol într-un grup sunt incompatibile cu atitudinile, valorile sau noţiunea de

comportament acceptabil ale persoanei respective.Ambiguitatea de rol este percepţia unei persoane a lipsei de informaţie clară şi consistentă în legătură cu sarcina cerută.

c) Conflictul intragrup – reprezintă ciocnirile dintre unii sau toţi membrii unui grup şi afectează eficiența grupului.

d) Conflictul intergrup – reprezintă opoziţia şi ciocnirile dintre două sau mai multe grupuri. El poate fi:

- Vertical: între diferite niveluri din organizaţie (apare ca o consecinţă a comunicării ineficiente, inadecvate, ca un conflict de scop, cognitiv).

- Orizontal: între grupuri de angajaţi de la acelaşi nivel (când scopurile fiecărui departament sunt văzute egoist).

- Line-staff: ciocniri asupra relaţiilor de autoritate.

38

Categorii de greve

Criterii de clasificare Categorii de greve Caracterisitici

Forma- De avertisment- Propriu-zise

- Maxim două ore- Durată variabilă

Intreruperea lucrului- Fără încetarea lucrului- Cu încetarea lucrului

- Greve de tip japonez- Se opreşte lucrul

Modul de declanşare- Organizate- Spontane

- Organizate de sindicat- Declanşate fără intervenţia sindicatului sau

contrar opiniei acestuia

Legalitatea- Legale- Ilegale

- Declanşate conform legii- Declanşate prin încălcarea legii

Gradul de cuprindere- Totale- Parţiale

- Cuprind întregul personal- Participă unele subunităţi sau categorii de

personal

Finalitatea

- Profesionale- Cu obiectiv convenţional- De solidaritate- Politice- Pentru salvgardarea unor

drepturi fundamentale

- Urmăresc îmbunătăţirea salariilor, a condiţiilor de muncă

- Vizează convenţiile de muncă- Au drept scop sprijinirea salariaţilor din alte

întreprinderi- Sunt considerate ilegale- Sunt la graniţa dintre cele profesionale şi

politice

Metoda de organizare

ClasiceSpeciale- turnante- de debraiaj- cu ocuparea întreprinderii- sectoriale- parţiale- de limitare a timpului de

lucru- de zel- administrative- cockteil

- Au loc succesiv: pe secţii, pe profesii- Greve scurte, repetate- Intervine într-un punct strategic, afectând

intraga activitate- Afectează numai unele sectoare- Munca se desfăşoară normal, dar nu se

întocmesc documentele destinate administraţiei

- Reducerea timpului de lucru- Nu încetează munca dar reduc randamentul- Sunt supuse observaţiei toate formalităţile

administrative- Se folosesc mai multe forme combinate

După R.Mathis, C. Rusu Managementul resurselor umane, Ed. Ec, Buc. 1997Responsabilităţi în domeniul sănătăţii, protecţiei şi securităţii muncii

Specialiştii din compartimentul resurse umane Managerii

- elaborează şi coordonează programe de sănătate.de protecţie şi de securitate a muncii

- dezvoltă sistemul de raportare şi de urmărire a protecţiei şi securităţii muncii şi a stării de sănătate

- cercetează şi analizează accidentele de

- supraveghează permanent starea de sănătate şi securitate a angajaţilor

- asigură instruirea în vedereapăstrării sănătăţii, protecţiei şi securităţii muncii

- cercetează şi analizează cauzele accidentelor şi a îmbolnăvirilor profesionale

39

muncă şi îmbolnăvirile profesionale- efectuează cercetări asupra factorilor şi

condiţiilor care au provocat accidente şi boli profesionale şi propune măsuri de prevenire

din organizaţie

Clasificarea accidentelor de muncă

Criteriul Felul accidentelor

Gravitatea accidentelor

- accidente care produc incapacitate de muncă de o zi- accidente care produc invaliditate –pierderea unor părţi sau funcţii

ale organismului- accidente care provoacă moartea accidentatului

Numărul persoanelor accidentate

- accidente individuale, cel mult două persoane accidentate - accidente colective în care sunt implicate trei sau mai mult de trei

persoane, în acelaşi timp, din aceiaşi cauză

Natura cauzelor care provoacă accidentul

- accidente mecanice, produse prin loviri, striviri, căderi, tăieri- accidente termice produse prin arsuri sau opăriri- accidente chimice produse de contactul cu substanţe chimice - accidente electrice produse în urma intrării, fără echipament de

protecţie intr-un câmp electric- accident produse de radiaţii (substanţe) au instalaţii radioactive)

3.3. Monitorizarea costurilor de personal

3.3.1. Bugetul de resurse umane

Bugetul de resurse umane va trebui să țina seama de: - strategiile și politicile în domeniul resurselor umane; - obiectivele specifice în domeniul resurselor umane; - planul de resurse umane; - resursele alocate, atât cele existente cât și cele previzionate.

Componente ale bugetului de resurse umane pot fi: - costuri de recrutare și selecție; - costuri de integrare profesională; - costuri de formare profesională; - costuri cu remunerarea directa și indirectă; - costuri referitoare la mentinerea relațiilor de muncă; - costuri aferente procesului și departamentului de resurse umane; - costuri de investiții; - fonduri de rezerva etc.

Orice buget va fi alcătuit și va funcționa pe baza unui ciclu de gestiune: a) Prognoza – se referă la ceea ce estimăm referitor la bugetul de resurse umane, în funcție

de estimările generale la nivelul companiei (cifra de afaceri prognozata etc.); b) Planificarea – reprezintă transpunerea defalcată a previziunilor, în obiective bugetare, în

alocări pe coduri și centre de buget, pe perioade stabilite, cu responsabilități definite;

40

c) Controlul – este supravegherea constantă a bugetelor și a cheltuielilor realizate efectiv, în conformitate cu planificarea bugetară, urmată de remedierea imediată a diferențelor;

d) Rectificarea – are în vedere două componente: - comparația între prognoză și desfasurarea reala a exercitiului bugetar ; - eficacitatea controlului orientat spre realizarea obiectivelor bugetare planificate.

Managerul de resurse umane trebuie să monitorizeze permanent execuția bugetară. De obicei această operaţiune se face prin intermediul sistemelor informatice de gestiune.

Managerul de resurse umane va trebui să raporteze periodic managerului de la cel mai înalt nivel şi să informeze responsabilul financiar asupra execuţiei bugetare.

Reprezentarea compartimentului de resurse umane

Furnizarea de servicii în domeniul resurselor umane In domeniul managementului resurselor umane sunt folosite deseori servicii, de exemplu:

- servicii de recrutare și selecție; - servicii de formare profesională; - servicii de evaluare a performanțelor; - servicii de consiliere în domeniul relațiilor de muncă; - servicii de pazaș- servicii de aprovizionare cu echipamente de lucru și de protecție, materiale igienico-sanitare,

catering etc. In relația cu acesti furnizori, managerul de resurse umane reprezintă organizația. Acesta trebuie să stabilească furnizorii în condițiile legii, să supervizeze perfectarea contractelor cu

aceștia, să monitorizeze activitățile de furnizare de servicii și să supervizeze activitatea de evaluare și selecție a furnizorilor.

Această activitate va avea la bază istoricul furnizării serviciilor și se va face pe baza unor criterii precum:

- calitatea serviciului; - respectarea termenelor contractuale; - prețul; - satisfacția beneficiarului final.

Trebuie menținută o listă a furnizorilor de servicii selectați și comunicate acestora periodic rezultatele evaluării.

Reprezentarea funcției de management a resurselor umane În general, managerul de resurse umane, va reprezenta funcția de management a resurselor umane

nu numai în relația cu furnizorii, ci în multe alte cazuri:

În exterior: - în relația cu instituțiile statului; - în relația cu instituțiile de invațamânt; - în relația cu persoanele fizice și juridice care vin în contact cu organizația; - ca reprezentant al managementului de la cel mai inalt nivel (atunci când este numit).

În interior: - în relatia cu ceilalți manageri; - în relatia cu toti angajații companiei; - în echipe interdisciplinare, interdepartamentale.

41

Brainstormingul este o tehnică de creativitate în grup, menită să genereze un număr mare de idei, pentru soluționarea unei probleme.

Au existăt încercări de îmbunătățire sau înlocuire cu unele variante, însă unele dintre beneficiile sale sunt ridicarea moralului și îmbunătățirea lucrului în echipă.

Există patru reguli în brainstorming, menite să reducă inhibițiile care apar în grupuri și prin urmare să stimuleze generarea de noi idei. Rezultatul așteptat este o sinergie dinamică, care va mări în mod semnificativ creativitatea grupului.

a) focalizarea pe cantitate. Ideea este că din cantitate poate rezulta calitate, această regulă favorizează creativitatea divergentă, căci dacă ar crește numărul de idei, ar crește și probabilitatea unei soluții eficiente pentru problema existentă.

b) fără critici. Critica în această etapă este descurajată; în loc să se gândească la ce ar fi rău la acea idee, membrii sunt încurajați să se gândească la idei cât mai neobișnuite și să creeze o atmosferă constructivă.

c) ideile trăznite sunt binevenite. Pentru a se obține o listă bună și lungă de idei, ideile neobișnuite sunt binevenite întrucât ele ar putea inspira soluții mai bune decât ideile obișnuite, de asmenea ele pot crea noi perspective sau diminua prejudecățile.

d) combină și îmbunătățește ideile. Ideile bune pot fi combinate pentru a obține o idee foarte bună, după cum sugerează și sloganul "1+1=3". Această abordare conduce la idei mai bune și complete decât lucrul individual și se crede că stimularea ideilor se face prin asociere.

Etapele metodei:a) Stabilirea problemeiEste importantă stabilirea problemei, aceasta trebuind să fie clară și nu prea mare, cum ar fi „ce

serviciu de telefonie mobilă lipsește, dar care este necesar”. Dacă problema este prea mare, moderatorul ar trebui s-o împartă pe componente.

b) Background memoEste o invitație trimisă participanților și conține numele ședinței, problema care va fi discutată, data,

ora și locul. În scrisoare este descrisă problema, sunt date exemple de soluții și este trimisă cu cel puțin două zile în avans, astfel încât participanții să se poată gândi la metode de rezolvare. Memo-ul este folosit și în cursul discuțiilor, în caz că se ajunge la impas sau se deviază de la subiect.

c) Selectarea participanțilorManagerul de resurse umane elaborează planul brainstorming-ului, alege participanții și

moderatorul, zece sau mai puțini membri fiind, în general, mai productivi decât grupurile mari.d) Structura sugerată

- Câțiva membri cu experiență, care și-au dovedit valoarea- Câțiva invitați care sunt familiarizați cu problema- Un moderator care înregistrează ideile și care asigură continuitatea întrunirii

e) Lista de întrebări stimulatoareUneori creativitatea grupului poate scădea, în astfel de momente este recomandat ca moderatorul să

citească una din întrebările stimulatoare, ca de exemplu: „putem combina aceste idei?” sau „ce-ar fi să privim din altă perspectivă?”. Este de preferat să scriem această listă înainte ca întrunirea să înceapă.

f) Desfășurarea întruniriiModeratorul conduce întrunirea și se asigură care din regulile de bază sunt respectate. De obicei

activitățiile sunt următoarele:- un interval de timp va fi alocat acomodării începătorilor la atmosfera lipsită de critică și se

propune o problemă simplă, ca pentru încălzire, cum ar fi: „ce ar putea să fie următorul bonus?” sau „cum ar putea fi îmbunătățit Windows?”

- moderatorul prezintă problema și dă alte explicații, dacă este cazul.

42

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Cantitate&action=edit&redlink=1

http://ro.wikipedia.org/wiki/Creativitate

- moderatorul cere să se exprime ideile- dacă nimeni nu se exprimă, moderatorul va pune o întrebare stimulatoare- fiecare își exprimă ideile și acestea sunt înregistrate/notate- dacă sunt prezentate mai multe idei, moderatorul va acorda prioritate ideii celei mai apropiate de

subiect.- participanții încearcă să dezvolte ideea și să o îmbunătățească.- spre sfârșit moderatorul organizează ideile pe baza subiectului în discuție și încurajează

continuarea dialogului întrucât alte idei mai pot fi sugerate.- ideile sunt categorizate.- întreaga listă este revizuită și ideile nepotrivite sau irealizabile sunt înlăturate.- moderatorul le mulțumește pentru participare și îi răsplătește cu un mic cadou pentru deranj.g) EvaluareBrainstorming-ul nu este doar un generator de idei pentru alții. De obicei, grupul va evalua și selecta

singur ideea finală.- Soluția nu ar trebui să necesite aptitudini pe care membrii grupului nu le au sau nu le pot obține.- Dacă resurse sau aptitudini suplimentare sunt necesare atunci obținerea lor ar trebui să facă

parte din prima parte a soluției.- Trebuie să existe o metodă de a măsura progresul și succesul- Pașii trebuie să fie clari tuturor și treburile distribuite astfel încât fiecare să aibă un rol important.- La procesul de luare a decizilor trebuie să participe toți, astfel încât efortul să fie coordonat spre

scopul stabilit.- Ar trebui menținut interesul participanților, astfel încât aceștia să-și continue eforturile depuse.

Tema 1: Întocmiţi o listă cu prevederi pe care doriţi să le introduceţi în contractul colectiv de muncă.Timp alocat temei: 2 ore

Tema 2: Concepeţi un plan anual de pregătire profesională a salariaţilor. Identificaţi tipurile de cursuri şi de competenţe pe care doriţi să le dobândească angajaţii organizaţiei dumneavoastră.Timp alocat temei: 2 ore

Tema 3: Identificaţi o problemă ce trebuie soluţionată printr-o şedinţă de brainstorming şi dezbateţi-o în grupuri de câte 8-10 persoane. Alegeţi un moderator din grup, care va transcrie concluziile la sfârşitul şedinţei.Timp alocat temei: 2 ore

BIBLIOGRAFIE

1. Gh. Dragomir Managementul resurselor umane, vol I-II,

Ed.Universitaria, 2007

2. Radu Emilian, Gabriela Tigu, s.a. Managementul resurselor umane, Curs ASE

43

3. Acland, Andrew, Floyer Abilităţi şi aptitudini perfecte, Ed. Naţional, 1997

4. Cornescu, Victor, Bonciu , C. Managementul resurselor umane, Ed. Trei, Bucureşti

1999

5. Cornelius, H., Faire, S. Stiinţa rezolvării conflictelor, Ed. St. Th. Bucureşti 1996

6. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, E.D.P., Bucureşti

1995

7. Mathis, R.,L., Nica, P., Rusu, C. (coord.) Managementul resurselor umane, Ed. Ec.

Bucureşti,1998

8. Moraru, I. Introducere în psihologia managerială, E.D.P.,

Bucureşti 1995

9. Nicolescu, O., (coord.) Management, E.D.P. Bucureşti 1992

10. Pitariu, Horia, Managementul resurselor umane, Ed.All, Bucureşti

1994

11. Rusu,C.,ş.a. ABC-ul Managementului, Ed. “G.Asachi“ Iaşi, 1993

11. Stanton, N. Comunicarea, Ed.St. Th., Bucureşti 1995

12. Xxx Centrul de cosiliere în carieră profesională, FIMAN,

PAEM

13. Xxx Managementul resurselor umane. Consilier - ******,

Rentrop &Straton

14. Xxx Seminarul de rezolvare a conflictelor, Braşov. 1999

15. Xxx Revista de pedagogie, Ed. St. şi Th. – colecţie

44

Date post:	06-Dec-2014
Category:	Documents
Upload:	elmira-menlivuap
View:	138 times
Download:	8 times

Suport Curs -Managementul Resurselor Umane

Documents