1.Planificarea resurselor umane: definiţie, acţiuni şi dimensiuni principale.Planificarea resurselor umane - cuprinde analiza situatiei prezente a RU existente in

cadrul unei organizatii precum si interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia in termeni de cerinte viitoare privind resursele de munca.Aceasta defineste politicile de dezvoltare a RU-resurse existente precum si cele obtinute prin recrutare.

Planificarea RU cuprinde urmatoarele actiuni:1. Identificarea in gama de profesiuni si meserii specifice organizatiei a domeniilor critice

dpdv al acoperirii acestora.2. Analiza varstei medii a personalului organizatiei3. Analiza fluctuatiei de personal pe compartimente pe o perioada de 3-5 ani.4. Compararea cerintelor cu disponobilitatile la nivel de compartimente si apoi centralizat

pe ansamblul organizatiei (elaborarea planului de pregatire a fortei de munca).Procesul planificarii RU are 2 dimensiuni principale:

1. Dimensiunea functionala care stabileste legtura dintre strategia organizatiei pe de o parte si strategia functionala si politicile derivate in domeniul RU-pe de alta parte (modul in care strategia de personal in strategia generala a organizatiei).

2. Dimensiunea temporala in functie de care avem:1. planificare strategica a RU la orizonturi de timp de 3-5 ani2. planificare operationala a RU la orizonturi de timp la 1-3 nai (in actualele conditii se face

de la 1 an la altul si in viitor se va face din 6 in 6 luni).2.Modele şi metode de planificarea resurselor umane.A.Planificarea RU sub impactul obiectivelor organizatiei.B.Planificarea RU sub impactul previziunii cererii de RU.A.

B. Metodele de determinare a necesitatilor viitoare de personal in functie de volumul previzionat al activitatii sunt de 2 feluri:a. intuitiveb. cantitative

1

Metode intuitive : Metoda Delphi (cu cele 3 etape): pregatirea si lansarea anchetei, efectuarea anchetei, analiza si prelucrarea datelor; Estimarile manageriale care pot fi realizate de sus in jos sau de jos in sus.Metode cantitative: extrapolarea, modelarea, tehnici statistici.Nota Bene: Mai pot fi folosite si alte metode specifice:1.Analiza tendintelor, adica estimarea necesitatilor viitoare de RU pe baza informatiilor din perioadele trecute.2.Metoda studiului muncii, prin aceasta se poate stabili cantitatea de munca necesara efectuarii diferitelor sarcini.C. Planificarea RU sub impactul previziunii ofertei de RU, aceasta pp:-oferta interna de RU-analiza resurselor interne (ofertei interne)-oferta externa-analiza ofertei externe precum si determinarea ofertei prevazute si compararea acesteia cu cererea prevazuta (astfel se poate determina surplusul sau deficitul de RU in functie de care se stabileste planul de asigurare al fortei de munca).D. Planificarea RU sub impactul previziunii cererii nete de RU- aceasta previziune se efectueaza pe baza cererii de RU si a info. provenite de la diferite subdiviziuni organizatorice precum si de la inventarul calificarii facute si a schimburilor anticipate din cadrul organizatiei.

3.Care este conţinutul procesului planificării resurselor umane?

2

4.La ce se referă resursele umane? Care este o definiţie reprezentativă în cazul managementului resurselor umane? Care sunt funcţiile managementului resurselor umane?RU sunt primele resurse strategice ale unei organizatii (societate comerciala, institutie, ascociatie etc), in noua societate informationala capitatul uman inlocuind capitalul financiar ca resursa strategica. RU sunt unice in ceea ce priveste potentialele lor de crestere si dezvoltare, in capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile limite. Definirea managementului RU vizeaza:

a) functiunea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea realizarii obiectivelor individuale si organizationale;

b) ansamblul activitatilor de ordin operational, de planif.,recrutare,mentinere a personalului,precum si de ordin energetic,care sunt crearea unui climat organizational corespunzator,care permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare;

c) complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului,selectia,incadrarea,utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala, pana in momentul incetarii contractului de munca;

d) functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea si mentinerea unei forte de munca eficiente;

e) fixarea ibiectivelor in raport cu oamenii, realizarea si controlul acestora intr-o logica a sistemului;punerea la dispozitia intrep. aRU cu dubla constrangere, a functionarii armonioase si eficiente a ansamblului uman precum si a respectarii dorintei de dreptate, securitate si dezvoltare a carierei fiecarui angajat.

Functiile managementului RU:-planificarea RU-atingerea performantelor dorite-instruirea si dezvoltarea RU-imbunatatirea abilitatilor profesionale-stabilirea si mentinerea RU-comunicarea si negocierea

5.Ce trebuie să conţină o politică eficientă în managementul resurselor umane? Care sunt cele mai importante responsabilităţi ale departamentului de management al resurselor umane? Care sunt cele mai importante caracteristici ale resurselor umane ale organizaţiei?

O politica eficienta in domeniul RU trebuie sa cuprinda:a) integrarea managementului RU in managementul general al organizatieib) obtinerea adeziunii intregului personalc) actiuni eficiente la toate niveluriled) crearea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui angajate) recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performantef) stimularea dorintei fiecarui angajat de imbunatatire permanenta a propriei activitatig) antrenarea in procesul decizional a angajatilor care demonstreaza competenta

profesionala.Responsibilitatile departamentului de RU:

a) planificarea si managementul RU in concordanta un obiectivele si managementul general al organizatiei

b) recrutarea si angajarea personalului pe principiul aompetenteic) elaborarea programelor de calificare si/sau perfectionare profesionalad) elab. unui sistem de salarizare care sa stimuleze obt. unor rezultate deosebitee) elab. unui sistem de stimulare nefinanciar a personaluluif) dezv. comunicarii organizationale

3

g) integrarea rapida a noilor angajati si elaboarea programelor de cariera pt intregul personal al organizatiei.

h) dezv. unei culturi organizate bazata pe un puternic sistem de valorii) promovarea pricipiilor privind etica profesionala

Caracteristicile RU ale organizatiei:-RU constituie pricipala resursa actuala si de perspectiva a organiz, cea care ii determina hotaraor potentialul de actiune-RU au un potential de crestere si dezv practic nelimitat; ele sunt rare, caloroase, dificil de asigurat de inlocuit-calitatea RU al organiz. determina calitatea activ. acesteia, succesul ei, nivelul de competitivitate pe care il are-RU pp investitii continue din partea organiz. care se dovedesc in timp cele mai rentabile-RU pp decizii manageriale printre cele mai dificile pt ca in luarea acestor decizii trebuie sa se tina seama de factoripsihologigi, individuali,sociologici, organizationali si situationali specifici. In dom RU managerii se confrunta frecvent cu dileme decizionale, in care confrunta argumente de ordin psihologic si moral cu argumente economice.6.Care este conţinutul analizei şi proiectării posturilor? Cum poate fi definită analiza şi proiectarea posturilor din perspectiva procesuală şi structurală? La ce se referă definirea postului şi care sunt elementele definitorii? Ce cuprinde analiza posturilor şi care este conţinutul activităţii intitulate “descrierea postului”?

Reprezinta o componenta importanta a procesului de analiza si proiectare a structurii organizatorice si consta in precizarea elem ce conditioneaza exercitarea acestor functii si anume rolul, pozitia atributiilor si legaturilor.-Dpdv procesual:

organizatia: -functiile (intreprinderii) -activitati

individ: -atributii -sarcini

- Dpdv structural: post de lucru-loc de munca functie compartimente/departamente nivele ierarhice relatii organizatorice

Definirea postului se refera la urmatoarele elem: obiective sarcini responsabilitati autoritate legaturi

Sarcina- concretizeaza latura actionala a atributiei, adica ce se face efectiv in cadrul acesteia.Responsabilitatea – concretizeaza latura altitudinala a atributiei si reprez obligatia de a indeplini anumite sarcini pp de atributia respecctiva.Competenta – concretizeaza latura formala a atributiei si reprez. capacitatea unei persoane de a indeplini coresp o atributie sau o sarcina avand doua laturi:

1. Competenta acordata (autoritatea), reglementata prin acte, legislatii normative sau prin decizii ale conducerii organizatiei.

4

2. Competenta intrinseca a persoanei (cunostinta si experineta) prevazuta prin nomenclatoarele de pregatire si stagiu.

Autoritatea este dreptul de a da dispozitii de a face sa se actioneaze potrivit unor decizii luate de o pers investita in acest sens.Influenta reprez schimbarea de comportament sau de atitudine a unei pers sau a unui grup de pers in urma actiunii directe sau indirecte a altei pers sau altui grup.Puterea reprez capacitatea de a exercita o influenta adica posib de a produce schimbarea dorita in comportamentul sau atitudinea altei pers sau altui grup.Analiza posturilor trebuie sa satisfaca cerinte precise:

1. sa fie sistematica, adica sa porneasca de la obiective clar definite si sa utilizeze metode si tehnici stiintifice.

2. sa prezinte situatia reala a posturilor la momentul efectuarii ei3. sa fie obiectiva si riguroasa4. sa se refere la elem definitorii ale posturilor si nu la calitatile ocupantilor acestora5. sa se bazeze pe instruirea prealabila a pers insarcinate sa faca cercetarea respectiva6. sa fie subordonata permanent unei viziuni cuprinzatoare asupra lantului obiective-

activitati-atributii-sarcini si asupra ansamblului proceselor de munca din cadrul organizatiei.

Analiza posturilor se finalizeaza cu descrierea posturilo si specificarea posturilor.Descrierea postului trebuie sa contina:

1. elem de identificare a postului (denumirea ,compartimentul, eventual codul sau)2. rolul si pozitia acestuia (descrierea globala a postului, natura sa ierarhica, functionala, de

satat major, subordonarea sa ierarhica)3. atributiile ce-i revin, sarcinile de indeplinit si responsab pe care le au4. legaturile pe care trebuie sa le aiba in cadrul si in afara organizatiei.

7. Care sunt metodele de analiză a posturilor? Care sunt metodele utilizate în proiectarea posturilor? La ce se referă evaluarea postului şi ce metode de evaluare a posturilor pot fi menţionate?

Metode de analiza a posturilor: folosite frecvent sau recomandate in literatura de specialitate sunt:

1. analiza documentelor existente2. observarea3. interviul4. chestionarul pt analiza postului5. chestionarul PAQ (Position Aualysis Questionnaire)6. metoda incidentelor critice

Metoda folosita in proiectarea posturilor pt imbunatatirea acesteia sunt: rotatia pe posturi: trecerea angajatilor de pe un post pe altul in scopul reducerii

monotoniei muncii „largirea continutului muncii” (job enlargement), care consta in combinarea unor sarcini

specializate in sarcini mai complexe, in largirea gamei de responsab si in rotirea lucratorilor in efectuarea unor lucrari sau operatii diferite. Metoda, destinata sa combata monotonia muncii.

Ev posturilor se face prin prisma a unor factori dintre car pot fi mentionati:1. calificare ceruta

5

2. responsab pe care o pp3. efortul necesar a fi depus4. conditiile de munca5. dificultatea muncii6. alti facori diversi- nr de subordonati. pragul de reativitate necesar, puterea de decizie,

sfera de actiune etc.Ca metode de evaluare a posturilor pot fi utilizate:

1. Determinarea pretului pietei2. Metoda ierarhizarii posturilor, consta in ordonarea posturilor din cadrul firmei, de la cel

mai specific la cel mai complex3. Metoda calificarii (gradarii) predeterminate a posturilor, consta in icadrarea fiecarui post

din structura firmei intr-o clasificare generala a posturilor pe grade.4. Metoda clasificarii pe puncte consta in aprecierea dificultatii postului printr-un nr de

ppuncte care rezulta din insemnarea pct aferente factorilor sau de complexitate5. Metoda compararii factorilor sau metoda rangurilor la care pt fiecare factor de dificultate

posturilor se compara intre ele si li se adauga ranguri de la 1 la n, cifra cea mai mica reprezinta postul cel mai important.

8. Care este conţinutul activităţii de recrutare a resurselor umane? Care sunt cauzele recrutării? Care sunt factorii care influenţează recrutarea? Care sunt sursele posibile de recrutare? Ce conţine anunţul de recrutare?

Recrutarea RU este activitatea de identificarea a pers ce prezinta caracteristici corespunzatoare posturile ramase neocupate in structura organizatiei si de atragerea a acestor pers catre organizaria respectiva.Cauze:

Dezv organizatiei si aparitia unor noi activitati in gama celor desfasurarea de acestea Pierderile de salariati determinate de pensionari, transferuri ,desfaceri ale contractului de

munca, efectuarea stagiului militar, demisii,decese Schimbarile interne determinate de ev nevoilor organizatiei, respectiv promovari,

amplificarea sau diminuarea unor activ, mutari dintr-un compartiment in altul etc.Principalii factori interni si externi care influenteaza recrutarea RU sunt:

1. Situatia pietei muncii (cererea si oferta de forta de munca, schimbarile ce se produc etc)2. Prevederile cadrului legislativ-normativ existent cu privire la problemele muncii3. Modelul educational existent in societate4. Sistemul general de instruire, de pregatire, formare si perfectionare a RU5. Atractia zonei si a localitatii in care exista organizatia, facilitatile regionale si locale

existente si acordate salariatilor6. Imaginea generala a organizatiei si cea specifica acesteia pe piata muncii7. Obiectivele organizatiei8. Cultura organizationala9. Pozitia sindicatelor cu privire la recrutare10. Situatia economico-financiara a organizatiei11. Politicile organizatiei si practicile manageriale in domeniul recrutarii RU12. Cerintele politice, etnice, religioase cu privire la recrutarea RU13. Alti factori – necesitatea practicarii unor recrutari prefernetiale a unor recrutari foarte

exigente pentru posturi de complexitate deosebita.

6

Sursele posibile de recrutare sunt: 1. Organizatia2. Scolile profesionale??3. Scolile de maistri?!4. Liceele5. Scolile de tip posliceala6. Institutiile de invatamant superior7. Oficiile de protectie sociala8. Centrele teritoriale de inreg. a somerilor (A.J.O.T.M. -uri)9. Targuri de locuri de munca10. Alte organizatii

ANUNTUL DE RECRUTARE1. Profilul organizatiei, pozitia acesteia in societate si pe piata2. Posturile ce se cer acoperite cu persoana din afara organizatiei3. Exigentele posturilor4. Conditiile de munca5. Conditiile generale de retribuire (fara indicarea nivelului retribuirii)6. Alte elem specifice7. Documenetele ce trebuie prezentate8. Conditiile de concurs9. Adresa si telefonul compartimentului personal/resurse umane ale organiz

9. Care este conţinutul activităţii de selecţie a resurselor umane? Ce cuprinde politica organizaţiei privind selecţia resurselor umane? Ce conţine procesul de selecţie? Care sunt metodele prin care se efectuează selecţia resurselor umane? Care sunt tipurile de teste utilizate în selecţia resurselor umane?

Selectia RU este activ componenta a MRU care consta in alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil canditat pt desfasurarea unei munci profesionale coresp unui anumit post sau loc de munca.Politica organiz prinid selectia RU trebuie sa precizeze:

1. criteriile de selectie a candidatilor2. modalitati de culegere a info necesare3. metodele de selectie folosite4. evaluarea rezultatelor folosite, respectiv modul de apreciere a eficientei procesului de

selectieProcesul de selectie cuprinde urmatoarele etape :

1. luarea interviului pt alegerea preliminara a candidatilor2. completarea de catre candidati a formularului de cerere de angajare3. intervievarea candidatilor alesi preliminar pt selectie4. testarea acelorasi candidati pt selectie5. verificarea referintelor candidatilor respectivi6. efectuarea examenului medical a cabdidatilor respectivi7. intervievarea finala a candidatilor8. luarea deciziei de angajare9. instalarea pe posturi a noilor candidati

Metodele prin care se efectueaza selectia RU se inscrie in doua categorii:

7

1. empirice , care nu se bazeaza pe criterii riguroase ,ci pe recomandari ,impresii, modul de prezentare la o discutie a candidatilor,aspectul fizic al acestora

2. stiintifice ,care se bazeaza pe criterii riguroase si folosesc instrumente de factura stiintifica probata si anume CV, chestionar, teste ,probe practice.

Testele folosite in selectia profesionala stiintifica sunt de mai multe categorii:1. de inteligenta , destinate sa identifice abilitatile intelectuale existente si capacitatea

dobandita a unor abilitati intelectuale noi2. de personalitate , concepute pt a evidentia caracteristicile personale ale candidatilor si

modalitatile in care acestia pot influneta alte pers.3. vocationale , concepute pt a pune in evidenta cea mai potrivita ocupatie pt fiecare

candidat.10. La ce se referă formarea profesională şi perfecţionarea resurselor umane? Care sunt etapele proceselor de formare şi perfecţionare? Care sunte modalităţile de formare şi perfecţionare?(cu precizarea metodelor, tehnicilor şi mijloacelor folosite)

Formarea profesionala este activata,desfasurata in scopul insusirii de cunostinte teoretice si deprinderi practice, de un anumite gen si nivel, in masura sa asigure indeplinirea calificata de catre lucratori a sarcinilor ce le revin in exercitaea, in procesul muncii a unie profesiuni sau meserii.

Perfectionarea profesionala este activitatea cu caracter preponderent informativ desfasurata in inst. de invatamant sau org in vederea largirii si actualizarii cunostintelor, dezvoltarea aptitudinilor si modelarii atitudinii necesare lucrarilor in vederea cresterii nivelului calitativ al activitatii lor profesionale, potrivit cerintelor generate de progresul stiintific si tehnologic si de introducerea acestia in activitatea practica.Etape:

stabilirea cerintelor imediate si de perspectiva de formar si perfectionare a personalului organizatiei

elaborarea planului si programelor de formare si perfectionare a organizatiei desfasurarea programelor:1. de formare pe postul ocupat2. de perfectionare pe postul ocupat3. de formare in vederea promovarii intr-un post superior

controlul si evaluarea programelor (continuu cu scop corectiv,constatativ si pt apreciere obiectiva)

evaluarea eficientei activitatii de formare si perfectionareMetodele, tehnicile si mijloacele de instruire folosite:

instruirea la locul de munca participarea in colective de munca rotirea in mai multe posturi sprijinirea sefului direct inlocuirea temporara a sefului direct efectuarea de vizite de studiu efectuarea de stagii de specializare participarea la cursuri si dezbateri: dezbaterea, panelul, incidentul, rezolvarea

corespondentei, jocul rolurilor, studiul de caz, simularile, filmele si tehnica video invatamant seral, cu frecventa redusa sau la distanta

8

doctorat11. Instruirea resurselor umane. Strategii ce pot fi adoptate în activitatea de instruire. Tipuri de instruire şi conţinutul planificării instruirii.

Managerii pot adapta mai multe strategii privind activit de training si dezvolt si anume: strategia „procesuala are ca obiect crearea unui cadru organizational stimulativ pt

invatare noi in organizatie strategia „proactiva”: urmareste eliminarea decalajului dintre performanta ocupantului

postului la un anumit moment si ppperformanta dorita pe postul respectiv la un alt moment, in viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltarii firmei in viitor si pe identificarea nevoilor viitoare de pregatire a personalului

strategia „corectiva”: are in vedere reducerea decalajului dintre performata efectiva a angajatorului pe un post, la un anumit moment si performanta care ar trebui obt pe postul respectiv la acelasi moment.

Avand in vedere (stadiile) carierei pe care le parcurge orice angajat in cadrul org, managerii pot adopta una din strategiile urmatoare sau pot realiza uneori chiar combinatii ale acestora:

1. strategia de „socializare”:urmareste integrarea noilor angajati in cultura organizationala2. strategia de „valorizare”: are ca obiect realizarea dezvolt personalului prin utilizarea

ompetentelor si experientei unor ngajati ai firmei, folositi in calitate de mentori ppt alti membri ai acestuia

3. strategia de „specializare” are c obiect pricipal dezvolt acestor competente ale angajatilor care sunt specifice posturilor

4. strategia de „dezvoltare” urmareste dezvolt pe orizontala a angajatilor prin rotatie a lor pe posturi sau dezvolt lor pe verticala pt a-i promova.

Tipuri de instruire Pt unii accentul cade pe instruirea tehnica (persoana este ajutata sa isi imbunatatieasca

abilitatile de fol a echipamentelor sau programelor tehnice). Pt altii, instruire implica abilitati interpersonale (abilitati de a muncii cu altii) sau cognitive(abilitati de a gandi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programul de instruire ,desi sunt de fapr programari educative, al caror scop este extinderea viziunii unei pers intelegerea aspectelor si problemelor care suntaduse esentiale.Planificarea instruirii

9

12. La ce se referă aprecierea performanţelor angajaţilor? Care sunt obiectivele principale în legătură cu aprecierea performanţelor? Care sunt cerinţele specifice aprecierii performanţelor? Care sunt tipurile principale ce descriu aprecierea performanţelor angajaţilor?

Este evaluarea obiectiva globala a activ si comportamenului fiecarui angajat efectuata pe baza unor criterii care privesc rezultatele obt in munca, nivelul pregatirii profesionale, preocuparea pt imbogatirea cunostintelor, grija pt patrimoiul organiz, calitatile personale, comportarea la locul de munca, in familie si civica, respectarea legilor, pastrarea secretului profesional.Urmareste 3 obiective principale:

1. evaluarea perform. reale ale angajatului2. stabilirea potentialului de conducere3. revizuirea retributiei

Cerinte specifice:1. sa fie abordata ca un proces nu numai de „masurarea” performantelor angajatilor, ci si de

motivare si dezv a acestora2. sa fie perceputa de intregul personal al organizatiei ca o activ constructiva si nu

distructiva, ca una pozitiva si nu negativaCerinte specifice activitatilor de apreciere:O sa se bazeze pe cateva pricipii determinate:

1. folosirea cunostintelor si experinetei trecute ca elem de sprijin al dezv viitoare2. construirea viitorului dezerabil al org si al angajatilor acesteia pe baza succeselor

inregistrate in trecut si a dificultatilor depasite3. conceperea sistemului de apreciere a performantelor ca o parghie de spoire a motivarii

angajatilor si a satisfactiei in munca a acestora4. folosirea aprecierii performantelor pt imbunatatirea comunicarii organizationale, in

primul rand intre sefi si subordonati, intensificarea relatiilor intre angajati si stimularea muncii in echipa.

10

Aprecierea performatelor a tipurilor de avaluare: individuala/coletiva globala/analitica cantitativa/calitativa (stabilitate pt diferite posturi) formala/informala (contracte oficiale intre evaluati,evaluatori) sistematica/nesitematica (criterii stabilite anterior si necunoscute anterior) periodica,regulata sau impusa,abordare.

13.Sisteme, metode şi tehnici de apreciere a performanţelor.1. politica org in domeniul aprecierii performatelor2. criterii de apreciere3. standardele pt fiecare criteriu si post4. tehnica de apreciere5. resp evaluatorilor6. oblig si drepturile pers evaluate

Cerinte : la stabilirea elem componente a perfomantelor:1. conturarea criteriilor de apreciere pe baza analizei posturilor2. comunicarea in prealabil in scris a standardelor de perform angaj pe fiecare dimensiune

majora a activ care sa sutina in cadrul unui sitem formal o pondere a fiecarei dimensiuni pt det scorului final, aprecierea globala finala a acti angajatilor

3. stabilirea unor criterii obt pt dimensionarea sau evitarea aprecierilor subiective4. prevederea unor proceduri de contestare de catre pers evaluate a rez aprecierii precum si

de analiza obiectiva a contestarilor5. transmiterea in scris, obligatoriu, a tuturor deciziilor de personal persoanelor vizate6. stabilirea responsab evaluatorilor astfel incat acestea sa nu dispuna de autoritate absoluta

in efectuarea aprecierilor.Metode si tehnici de apreciere:

1. scale de evaluare2. scale grafice3. scale cu pasi multiplii4. scale standardizate5. scale de puncte6. scale axate pe comportament

Se refera la anumite incidente comportamentale care definesc dimensiunile performatei privind o anumita latura a postului.

Metode comparative de apreciere a perform:1. compararea: simpla, pe perechi, prin distribuire fortata

Tehnica incidentelor critice Metoda listei de control Esecul scris Testele de aptitudine, de personalitate sau performante

14.Conceptul de carieră. Categorii de carieră. Abordări diverse privind stadiile carierei.Cariera

a. Ocupatia sau profesiunea urmata de-a lungul vietii profesionaleb. Cursul general de actiune al unei persoane intr-o parte sau in intreaga sa viata.

Categorii de cariere:

11

a. In functie de natura aprecierii: cariera obiectiva-care se refera la dezv personalului respcetiv, la perspective de

promovare a acestora cariera subiectiva-care se refera la autoperceptia personaei cu privire la pozitia ei

profesionala, la rolul jucat si la perspectivele de promovareb. In functie de stabilirea carierei de-a lingul vietii profesionale cariera unica a unei persoane cariere multiple ale unei persoane

Stadiile carierei:a. Un model cel mai simplu de reprezentare, propus de P.Thompson, R.Yunger,Baker si

N.Smallweed este cu 4 stadii: stadiul premuncii – perioada de studii stadiul muncii initiale – perioada de angajare si de transfer pe mai multe posturi in

aceeasi organizare sau in organizatii diferite stadiul muncii stabile – perioada de stabilizare pe un post eventual pana la pensinare stadiul pensiei – persoana paraseste viata profesionala.

Dezvoltarea carierelorEvolutia nevoilor oamenilor de-a lungul vietii si corelarea acesteia cu stadiile carierei lor profesionale.Varste Stadiile carierei Nevoi majore025

Pre-munca De siguranta locului de munca, securitate, psihologie

30 Stabilire De siguranta locului de munca, de securitate45 Avansare De autorealizare, stima65 Mentiune- Pensie

b. Model de 5 stadii: explorarea – perioada de alegere a carierei profesionale, se incheie in momentul trecerii

din scoala in activitatea profesionala stabilirea – cuprinde cautarea unui loc de munca, angajare integrarea psihologico

profesionala, imbunatatirea muncii si performantelor cariere de mijloc – in care performantele individului pot sa se imbunatatesca, sa ramana

constante sau sa se inrautateasca cariere tarzie – pers care au traversat cu succes cariera de mijloc, dobandesc autoritatea

profesionala consolidata; persoanele plafonate sau in declin in stadiul precedent, in cariere tarzie.

Declinul – dificil pt toata lumea prin socul pe care il provoaca iesirea la pensie.Corelatia – dintre stadiile vietii si stadiile carierei profesionale poate fi realizata potrivit schemei:Stadiile vieţii Copilarie Adolescenta Stadiul adult-tanar Stadiul adult MaturitateaVarste 0 15 25 30 35 45 65Stadiile carierei Premunca Stabilire Avansare Mentinere Pensie

15. Actvităţi componente ale managementului carierei. Conţinutul acestora. Tipologia planificării carierelor. Conţinutul hărţii carierei.

12Managementul carierei

Tipologia planificarii carierelor: Voluntara, cand este practicata de salariatii care urmaresc promovarea lor sau transfera intr-o

alta cariera Impusa (necesara), cand este practicata de salariatii care doresc evitarea unor situatii nedorite

(ex:perspectiva de a deveni somer)

Harta cariereiC1,2,3,4 – Posibile traiectorii ale unei cariereT1,2,3 – Punctele de maxima ascensiune si momente de schimbare a cariereiP – Traiectoria unei cariere planificateI – Interval de timp (4-5 ani)x – Axa “timp”y – Axa “statut social”

13

Planificarea carierei organizaţionale

-integrarea necesităţilor de resurse umane pe termen scurt si pe termen lung -dezvoltarea unui plan al carierei individuale

Planificarea carierei individuale-evaluarea capacităţilor abilităţilor) şi intereselor personale-înregistrarea datelor privind oportunităţile organizaţionale-stabilirea scopurilor carierei-dezvoltarea unei strategii pentru realizarea scopurilor carierei

Integrarea nevoilor organizaţionale şi a planurilor carierei

-consilierea angajatilor org care urmeaza carierele planificateproiectarea căilor de urmat in cadrul carierelor individuale-crearea unei strategii necesare dezvoltarii acesteia

Dezvoltarea carierei-implementarea planurilor de cariera-publicarea posturilor vacante-evaluarea performanţei angajatului-dezvoltarea completă a angajatului dincolo de experienţele postului-evaluarea progresului carierei

16.Elementele definitorii carierei. Teorii fundamentale privind cariera şi managementul carierei. Conţinutul interviului pentru dezvoltarea carierei.

Pentru a defini cariera, trebuie sa avem in vedere: Contributia individului la dezvoltarea propriei cariere; Contributia organizatiei in care evolueaza; Contextele pe care le interrsecteaza; Calitatea legislatiei specifice si maniera de aplicare a acesteia

Elementele carierei:A.Cariera este un proces dinamic in timp care are 2 dimensiuni:

Cariera externa – succesiunea obiectiva de pozitii pe care individul le parcurge in timp Cariera interna – interpretarea pe care o da individul experientelor obiective prin prisma

subiectivitatii saleB.Cariera presupune interactiunea dintre factorii organizationali si cei individuali. Perceptia postului ca si pozitia adaptata de catre individ, depinde de compatibilitatea intre ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi) si ceea ce reprezinta postul de fapt(constrangeri, obligatii).C.Cariera ofera o identitate ocupationala; profesia, pozitia ocupata, organizatia in care lucreaza, fac parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferiti intre ei, dar in acelasi timp putem determina si lucruri pe care le au in comun. Utilizand sisteme de clasificare se pot identifica asemanari si diferentieri in orientarea carierei. Orientarea carierei este, deci, acel ti9par relativ subtil al talentelor, valorilor, aptitudinilor si activitatilor ocupationale.

Este esential ca individul sa isi aleaga cu atentie profesia; trebuie sa se gandeasca pe termen lung ce ar insemna mai concret, care sunt activitatile specifice, tipurile de organizatii, oportunitati, posibilitati de a-si valorifica potentialul natural; este posibil sa existe o diferenta intre perceptia despre ce inseamna profesia respectiva din afara, si ceea ce presupune de fapt.Referitor la tipurile de cariera exista doua teorii importante:

1.Prima este teoria lui Holland care identifica 6 tipare distincte de orientare in cariera:A. Tipul conventional: prefera in general activitatile ordonate, in care exista reguli. Trasaturi

pozitive: persoane conformiste, ordonate, eficiente si practice. Trasat.negative: lipsa de imaginatie, inhibitia, inflexibilitatea. Domeniu: contabilitate, finante.

B. Persoana artistica: total opusa cu cea conventionala.Trasat.pozitive: imaginativi, intuitivi, independenti. Trasat.negative:dezordonati, emotivi, nepractici. Domeniu:reclama

C. Realist: calitati pozitive: spontaneitate, stabilitate, simt practic. Parti mai putin bune: timiditate, conformism, lipsa de intuitie. Domenii: cele in care se cer putine prestatii sociale, negocieri

D. Social: opus realistului. Sunt persoane sociabile, prietenoase, amabile, diplomatice, este putin probabil sa se simta bine in medii profesionale, ordonate, sistematizate, cu reguli rigide si activitati structurate, previzibile. Domenii: marketing, vanzari, instruire.

E. Intreprinzator: aspecte pozitive: incredere in sine, ambitie, energie, extroversie. Aspecte mai putin placute: dominare, sete de putere, impulsivitate.

F. Investigativ: cele 2 fete ale acestui tip sunt originalitatea si independenta, pe de o parte, dezordinea, lipsa simtului practic, impulsivitatea pe de alta parte. Pozitii potrivite: cercetare, dezvoltare, consultanta.

14

2.O a doua teorie este teoria ancorelor carieirei a lui Schein: sunt identificate 5 tipuri distincte de talente, scopuri, nevoi si valori in perceptia proprie care apar in urma primelor experiente profesionale: competenta tehnica, functionala, componenta manageriala, siguranta, autonomie, si creativitate. Termenul “ancora” este folosit pentru a determina nuclee consistente specifice individului ce fac parte din identitatea ocupationala a individului si cu timpul se manifesta ca niste ancore.

Interviul pentru dezvoltarea carierei, te ajuta sa descoperi:-care din cele 5 ancore ale carierei este pe primul loc in cazul tau?

A. Cei ce au dezvoltat o competenta tehnica/functionala sunt orientati spre cariera, in continuare, in functie de continutul efectiv al muncii si nu se pot transfera intr-un domeniu care se indeparteaza de domeniul de baza.

B. Persoana care dezvolta o competenta manageriala este orientata sa ajunga in pozitii care ii ofera responsabilitati pe masura. Importanta este perspectiva pe care o ofera pozitia ocupata, nu continutul activitatii. Conteaza oportunitatea de a dezvolta abilitati analitice, competente interpersonale si alte experiente utile unui viitor manager.

C. Siguranta este o ancora care actoneaza prin orientarea spre o pozitie stabila, sigura din toate punctele de vedere. Evolutia viitoare este clar stabilita atat profesional cat si salarial

D. Autonomia: nu vor ramane mult timp intr-un domeniu specializat, nu vor tine sa ramana intr-un loc in care lucrurile sunt clare si planificate pe termen lung, in care schema de avansare este stabilita si inflexibila.Agest gen de persoana are nevoie de libertate si de un mediu fara constrangeri. Independenta si libertatea sunt mai importante decat avansarea.

E. Creativitatea: se manifesta ca ancora prin aceea ca indivizii de acest tip sunt focalizati pe a crea ceva care sa reprezinte realizarea lor exclusiva; sentimentul de satisfactie vine numai din posibilitatea de a construi, a inventa ceva nou, inedit.

Aceste ancore, pe masura ce se formeaza determina influente puternice in orientarea carierei.17. Cum pot fi construite strategiile de carieră? Cum anume cariera influenţează aspectele vieţii personale ale individului? Cum se poate realiza alegerea carierei? La ce se referă branding-ul personal?Strategiile de cariera:

A. Cunoaste-te pe tine insutiB. Cunoaste-ti mediul profesionalC. Ingrijeste-ti reputatia profesionalaD. Ramai mobil, vandabil, mereu in evolutieE. Fii atat specialist cat si generalistF. Documenteaza reusitele proprii – dovezi ale rezultatelor propriiG. Pregateste intotdeauna un plan de rezervaH. Mentine-te in forma financiara si psihica

Cariera influenteaza mai multe aspecte ale vietii unei persoane:o Cati bani va castiga

o Ce haine va purta

o Ce beneficii va avea in urma slujbei

o Pentru ce organizatie/companie va lucra

o Oamenii cu care va intra in legatura

o Ce munca va presta

15

o Unde va lucra

o Cat timp va lucra

o Ce responsabilitati va avea

o Ce lucruri va invata

o Ce abilitati ii trebuie

o Ce interese personale isi vor gasi expresia in munca

Alegerea carierei. Metodele de alegere a carierei sunt astfel dependente de ceea ce a invatat individul sa

faca si cum sa faca si de cat de mult o cariera de succes e importanta pentru el. Exista 2 metode de alegere, una traditionala si una moderna in care componentele care sunt luate in considerare sunt aceleasi dar intr-o ordine putin inversataSLUJBA CARIERA VIATAVIATA CARIERA SLUJBA

Branding-ul personal.Pasi generali:1) Descopera-ti brand-ul2) Branding-ul personal aduce la acelasi nivel parerea despre tine cu modul in care te percep

oamenii3) Creaza-ti /dezvolta propriul brand

18. La ce se referă sistemul de recompensare a angajaţilor? Care sunt obiectivele şi cerinţele legate de recompensare? Ce cuprinde sistemul de recompensare?

Sistemul de recompensare trebuie sa motiveze angajatii astfel incat acestia sa adopte comportamentul dorit de organizatie.Obiective:

- Sa motiveze angajatii astfel incat sa-I determine sa puna in slujba realizarii obiectivelor organizatiei, intregul potential creativ, de cunostinta si experienta

- Sa promoveze spiritul de competenta corecta intre angajati prin asigurarea echilibrului intre performanta si recompense

- Sa reflecte grija organizatiei pentru bunastarea angajatilor ei, asigurata in conditii de competitie si echilibru

- Sa contribuie la instaurarea si consolidarea unui climat de ordine, randament si echitate in cadrul organizatiei

Cerinte legate de recompensare:- Sa derive din obiectivele pe care organizatia si le-a propus sa le atinga

- Sa sprijine valorile esentiale ale organizatiei

- Sa asigure corelatia obligatorie intre performante si nivelul recompensarii

- Sa stimuleze adoptarea, de catre angajatii situati la toate nivelurile ierarhice, a unui comportament dorit, concordant cu valorile esentiale ale organizatiei

- Sa se armonizeze cu stilul de conducere propriu organizatiei

- Sa ofere o scara a recompenselor care sa stimuleze competitia, dezvoltarea profesionala a angajatilor si spiritul de excelenta

Sistemul de recompense cuprinde: Recompensele banesti(salariul tarifar, adaosurile la salariu si unele avantaje, ansamblul

acestora formand remuneratia totala)

16

Recompensele morale (recunoasterea capacitatilor profesionale, a autoritatii de competenta, titluri, distinctii)

Sistemul de recompensare:a) Recompense directe: salariul de baza, salariul de merit/gradatia de merit, sistemul de

stimulente (premii, comisioane, acordul direct, adaosuri la salariu, sporuri, acordul progresiv, cumpararea de actiuni, participarea la profit)

b) Recompense indirecte: programe de protectie(asigurari medicale, de accidente, pensii, prime de pensionare, ajutor de somaj, protectie sociala), plata timpului nelucrat (concedii de odihna, sarbatori legale, concedii medicale, decese in familie, aniversari, pauza de masa, timpul de deplasare), servicii si alte recompense (facilitati pentru petrecerea timpului liber, masina de serviciu, consultatii financiare, plata scolarizarii, plata transportului, mese gratuite)

19.Care sunt aspectele definitorii ploiticii de salarizare? Care sunt principiile si tipurile ce definesc sistemul de salarizare?Aspecte esentiale:

Politica de salarizare trebuie sa se integreze organizational in MRU, sa fie armonizata cu activitatile componente ale acestuia si indeosebi cu planificarea RU, cu formarea si perfectionarea personalului, cu aprecierea acestuia si cu dezvoltarea carierelor

Politica de salarizare, prin modul in care este conceputa si aplicata, trebuie sa indice tuturor angajatilor constiinta clara ca retributia este deopotriva, o premisa importanta a unei activitati eficiente, dar si o consecinta a prestarii unei asemenea activitati

Politica de salarizare trebuie sa asigure echilibrul intre cerintele de crestere a eficientei activitatii desfasurate, ceea ce presupune aplicarea unor criterii de retribuire mai severe, si cointeresarea mai puternica a angajatilor pentru cresterea performantelor lor individuale si implicit a celor ale organizatiei

Politica de salarizare trebuie sa asigure atat echitatea interna, in cadrul organizatiei, respectiv sustinerea prin salarii a unor raporturi de munca corecte cat si echitatea externa, respectiv “alinierea” realizata prin mecanismele de piata a nivelului salariilor platite de organizatie la cele practicate de celelalte organizatii din sectorul de activitate respectiv

Politica de salarizare trebuie sa asigure respectarea tratamentului egal in stabilirea salariilor, adica retribuirea corespunzatoare a performantelor individuale

Principii:- Formarea salariilor este determinata de raporturile cerere-oferta

- Negocierea salariilor, in raport cu: fixarea salariului minim, la munca egala-salarii egale, salarizarea dupa cantitatea muncii, salarizarea in functie de conditiile de munca, salarizarea dupa calitatea muncii, liberalizarea salariilor, caracterul confidential al salariului

Tipuri de sisteme de salarizare:1)Sisteme de salarizare bazate pe rezultate

Clasificarea sistemelor de salarizare bazate pe performante se poate face in raport cu mai multe criterii:

a) Entitatea ale carei performante sunt evaluate si recompensateb) Natura performantelor evaluate si recompensatec) Perioada de masurare a performantelor

17

d) Ponderea partii variabile in remuneratia directa globalae) Metoda de stabilire a normelor de muncaf) Relatia dintre variatiile performantelor si salariului

2)Sisteme de salarizare bazate pe timpul de munca – in cadrul acestora relatia salariu – performanta este slaba, iar standardele de evaluare a muncii sunt destul de vagi.20. Care este conţinutul leadership-ului? Cum se poate diferenţia managementul de leadership şi managerul de lider?

Leadership-ul reprezinta capacitatea de a determina oamenii sa actioneze.Managementul e legat de desfasurarea eficienta a unor activitati complexe, intr-un

context dat. Un management corespunzator confera ordine si consecventa unor caracteristici cheie cum ar fi: calitatea si profitabilitatea produselor/serviciilor realizate.

Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea bugetelor, alocarea resurselor necesare. Toate acestea trebuie insa precedate de stabilitate si comunicarea viziunii, misiunii si strategiei, activitate care apartine mai degraba liderilor.

Managerul stabileste structura organizatorica si asigura personalul necesar prin recrutare si selectare. El monitorizeaza rezultatele, le compara cu lucruri planificate, identifica abaterile, apoi decide prin ce metode sa le elimine. Managerul isi realizeaza atributiile prin implicarea membrilor organizatiei. Relatiile cu acestia sunt corecte, corespund cu statutul fiecaruia in cadrul organizatiei, dar nivelul emotional implicat este mentinut la minim.

Leadership-ul e legat de procesul de schimbare, de aceea devine din ce in ce mai important in conditiile in care mediul este tot mai volatil si mai competitiv. Leaderul este cel care stabileste directia strategica a organizatiei, prin viziunea pe care o are asupra viitorului si apoi, elaboreaza si pune in practica strategia. De fapt, leaderul este agentul de schimbare in cadrul organizatiei. Liderul se adreseaza si se adapteaza nevoilor, emotiilor, valorilor, celor care doreste sa-l urmeze.

Leadershipul reprezinta influenta pe care anumite persoane o exercita asupra altora in vederea atingerii obiectivelor intr-un context organizational.Trasaturile liderilor sunt caracteristici personale referitoare la particularitati fizice si intelectuale si la personalitate. Astfel, liderii sunt persoane energice, dornice sa-i influenteze pe altii, dar in acelasi timp, inteligente si suficient de echilibrate. Liderii probeaza abilitati de negociator, de orator, capacitate de persuasiune.Liderii au incredere in propriile forte si genereaza incredere celorlalti. De fapt, ledership-ul se afla in relatie directa cu capacitatea de a influenta comportamentul oamenilor.

Leadership-ul si mangementul reprezinta dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere:

Leadership-ul reprezinta capacitatea de a-i determina pe oameni sa actioneze(liderii sunt oamenii care fac lucrurile care trebuie)

Managerul este individul care asigura tingerea obiectivelor organzationale prin planificare, organizare si orientarea muncii catre finalitate(fac lucrurile cum trebuie)Ca urmare, o persoan poate fi un mnger eficient fara a avea capacitatile unui lider.Leadership-ul reprezinta o caracteristica pe cre toate organizatiile doresc sa o regaseasca

la managerii lor. Aceasta intrucat liderii:- Sunt capabili sa-i orienteze pe oameni

- Inspira incredere si au incredere in ei insisi

- Ii fac pe oameni sa se simta mai puternici in preajma lor

18

- Esecul e privit ca o etapa in drumul catre succes21.Care este conţinutul culturii organizaţionale? Care sunt abordările specialiştilor legate de cultura organizaţională? Care sunt termenii şi care este conţinutul culturii organizaţionale? Care este conţinutul culturii naţionale?

Cultura organizationala reprezinta un sistem de “sensuri impartasite”, de modele de valori, simboluri, ritualuri, mituri si practici care au evoluat de- lungul timpului. Sensurile impartasite din definitie semnifica filozofia, valorile, credintele si atitudinile specifice organizatiei la care membrii acesteia au aderat si care le guverneaza comportamentul si actiunile.

Schein defineste cultura prin componentele ei si anume: Regulile de comportament care calauzesc oamenii cand se intalnesc, cum ar fi limbajul

folosit si formele de exprimre a respectului reciproc Normele care se dezvolta si se consolideaza in cadrul echipelor de lucru Valorile dominante adoptate de organizatie, indeosebi in ceea ce priveste produsele sale Filozofia care guverneaza raporturile organizatiei cu proprii salariati si cu clientii Regulile stabilite de organizatie pentru asigurarea functionarii si eficientei Climatul existent in cadrul organizatiei, spiritul care anima membrii acesteia, reflectate

cel mai bine in modul in care se stabilesc contactele in afara acestuiaTermeni cheie: simbolurile, “eroii”, ritualurile si valorile.

Simbolurile sunt reprezentate prin: numele organizatiei, numele fondatorului organizatiei, logo-ul specific.

Legat de eroi, sunt “istoriile”, care reprezinta secvente de evenimente ce au semnificatie simbolica pentru membrii unei culturi. “Istoriile” relateaza despre optiunile majore ale persoanelor importante din organizatie, in momentele cheie ale existentei, despre modul de depasire a unor situatii dificile pentru organizatie.

Ritualurile reprezinta un ansamblu de actiuni plnificate, “de spectacol”, prin care diverse forme de expresie ale culturii organizationale, sunt combinate intr-un eveniment, astfel spus sunt celebrari publice ale culturii respective.

Valorile sunt perceptii emotionale sau atitudini, cu o latura pozitiva si una negativa, care servesc judecarii diferitelor evenimente si situatii care se produc in cadrul sau in afara organizatiei.

Cultura nationala reprezinta valorile impartasite de toti locuitorii unei tari sau de majoritatea acestora, si care le determina comportamentul si modul de a vedea lumea.22.Care sunt factorii de influenţă ai culturii organizaţionale? Care este conţinutul acestora? Care sunt criteriile utilizate în clasificarea culturii organizaţionale şi ce conţine fiecare? Care sunt funcţiile culturii organizaţionale?

Factori externi: cultura nationala, cadrul legislativ, furnizorii si clientii, infrastructura tehnica si factorii tehnologici.

Factori interni: fondatorul organizatiei si liderii marcanti ai acesteia pe parcursul vietii ei, modul de infiintare, istoria si traditiile organizatiei, dimensiunea organizatiei, modul in care se face recrutarea, angajarea si integrarea psiho-socio-profesionala a personalului, perenitatea valorilor si practicilor specifice organizatiei.

Criterii folosite in clasificarea culturilor organizationale:1.Contrbutia la performantele organiztiei, criteriu in functie de care s disting:

Culturi pozitive Culturi negative

2.Configuratia culturii, determinata dupa tipare, care amintesc de structura organizatorica, criteriu potrivit caruia se pot distinge:

Cultura tip “panza de paianjan”, specifica organizatiilor mici, celor sindicale si celor olitice

Cultura tip “templu”, specifica organizatiilor mari Cultura tip “retea” , organizatii ce desfasoara activitati cu pronuntat caracter creativ

19

Cultura tip “roi”, firmele de consultanta tehnca, juridica3.Nivelul de sumare riscului si viteza de reactie la schimbari.4.Tipul tranzactiei care leaga un membru al organizatiei de aceasta:

Cultura bazata pe mecanismele pietei(se precizeaza pretul tranzactiei) Cultura bazata pe mecanismele birocratice Cultura bazata pe mecanismele de clan(interesele membrilor fiind protejate)Functiile culturii organizationale:

1.Constituie un factor esential al coeziunii interne pentru ca permite membrilor sa traiasca in colectivitate.2.Furnizeaza o modalitate de adaptare la provocarile externe.23. La ce se referă analiza culturii organizaţionale pe nivele? Care sunt formele de exprimare şi transmitere a culturii organizaţionale? Care sunt modalităţile de influenţare sau construcţie a culturii organizaţionale?

Analiza culturii organizationale pe trei nivele(Schein):a) Manifestarile aparente ale vietii colective (limbaj, vestimentatie, ritualuri, comunicare)b) Valorile organizatiei (ce este bine si rau in organizatie, cum trebuie sa se comporte un

membru al acesteia)c) Postulate de baza ale organizatiei(credinte de baza/profunde le organizatiei)

Forme de exprimare şi transmitere a culturii organizationale: Elemente fizice: aranjamente interioare, obiecte, cladiri, imbracaminte Limbaj – terminologia specifica ajuta organizatia sa diferentieze poprii membrii de

exterior. Formele adoptate sunt diferite, de la jargou la metafore Mituri – acestea reprezinta relatari despre intamplari trecute care au un mesaj puternic

pentru ceea ce inseamna valori, credinte sau comportamente acceptate in organizatie. Ele pot sa contina parti adevarate sau sa fie pura fantezie

Ritualurile organizationale – ele pot imbraca forme diferite: de la bautul cafelei sau luatul mesei in comun de catre membrii, pana la ceremonii de absolvire, conventii, banchete

Eroii – reprezinta indivizi care furnizeaza un exemplu personal important si care prin actele lor au accentuat valorile organizatiei

Declaratii de principii – se refera la exprimarea CO in scris, fie ca e vorba de coduri etice sau de principii de functionare

Norme – cum trebuie sa te comporti pentru a avea succesModalitati de influentare sau constructi culturii organizationale:

1. Definire clara a elementelor pe care managerul le va monitoriza, ignora, controla, masura2. Reactia in situatii de criza de o maniera care transmite mesaje culturle foarte clare3. Practicarea deliberata rolului de “educator”, in cadrul organizatiei4. Stabilirea unor criterii clare si efective pentru acordarea de recompense si avansari pentru

selectie si promovare a resursei umane, pentru sanctiuni si concedieri5. Coordonarea structurii organizatorice cu schimbarile culturii organizationale6. Structurarea spatiului fizic (inclusiv cladiri) pentru a transmite caracteristicile culturii

organizationale7. Promovarea si folosire miturilor si povestilor despre evenimente trecute si persoane cu

scopul promovarii valorilor si comportamentelor specifice organizatiei8. Dezvoltarea unor coduri formale/ scrise care sa transmita filosofia organizationala si

credintele proprii9. Abordarea schimbarii culturii organizationale ca un factor major al reformei10. Importanta majora a resursei umane in constructia culturii organizationale: selectie,

socializare, motivare, comunicare, educatie(initiala si continua)11. Managerul inteligent nu distruge cultura organizationala ci accentueaza punctele forte si

minimizeaza aspectele negative.

20