strategii_diversificare

8/3/2019 strategii_diversificare

1/20

St rat eg ia serv ic i i lo r

Strategia indic modul cum acioneaz organizaia pentru a-i atingescopul. Ea reprezint un set de reguli cu care se dezvolt obiectivele ce decurg

din scop.Cuvntul strategie i are originea n armat (n limba greacstratos = armat, iar egos = conductor) unde se definete ca fiind arta de acombina resursele). n limbajul curent cuvntul strategie are alte nelesuri [6].Uneori este sinonim cu scump (n sintagme ca investiii strategice sauachiziii strategice). Alteori nelesul este sinonim cu important (de exemplusoluii strategice, comportament strategic sau consultan strategic).Strategia mai are nelesul de domeniu n care se implic top-managerul. Alt neleseste dezvoltare (nu nelegem strategia companiei nseamn c nu suntamnunte despre afacerile ei, iar compania nu are strategie nseamn c nu a

vndut sau cumprat active n ultimul timp).

5.1 Elaborarea strategiilor

n domeniul managementului se ntlnesc coli diferite i fiecare ofer oalt interpretare cuvntului strategie. Astfel, pentru Igor Ansoff strategia este unghid dup care se stabilesc obiectivele, pentru Alfred Chandler ea este ansamblulde obiective, iar pentru John Galbraith este planul strategic (aciunile prin care seating obiectivele). Din alt punct de vedere, coala de la Harvard (Michael Porter)

afirm c strategia se refer doar la concurena de pe pia, pe cnd coala

5


2/20

Reingineria serviciilor

de la Bocconi (V. Coda) afirm c ea reprezint reguli ce se aplic la ntreg mediul.n fine, Andrews spune c strategia este folosit n conducere, avnd impact nviitor, pe cnd Mintzberg crede c strategia este un concept evocativ care explicaciuni trecute, regulile fiind aplicate fr ca managerii s fie contieni de ele.

n majoritatea lucrrilor de management se consider c strategia este unset de reguli ce se refer la aciunile companiei n mediu i care au impact asupraviitorului. Pe baza strategiei se dezvolt obiectivele i se stabilesc aciunile princare se vor realiza (planul strategic).

Prin regulile sale, strategia descrie drumul ce va fi urmat de organizaiepentru atingerea scopului (figura 5.1). Avnd un set de reguli, acelai scop poate firealizat cu mai multe strategii. Totalitatea punctelor ce formeaz traiectoriaconstituie planul strategic. Astfel unei strategii i pot corespunde mai multe planuristrategice i din acest motiv exist o mare libertate n elaborarea strategiei [2].

Strategia trebuie s fie un ghid asemntor cu sfaturile unui antrenor [11]:

nscriei multe puncte, controlai balonul, pasai, tragei, presai, inei adversaruldeparte de mingie etc. Pentru fiecare domeniu exist astfel de reguli. Din acestmotiv, prin strategie se nelege o mulime de strategii, ce formeaz sistemulstrategic [5].

Figura 5.1 Definiia strategiei

Paii care au dus la conturarea sistemului strategic au fost plini de tatonri.S-a avut n vedere iniial doar concurena de pe pia, apoi totalitatea aspecteloreconomice, ca n final s se ia n considerare i aspectele sociale (figura 5.2).

scop

obiective

variabilax1

variabilax2

reguli


3/20

Strategia serviciilor

Figura 5.2 Evoluia conceptului de strategie

O organizaie are foarte multe strategii pariale, dintre care unele seamnntre ele (n marketing, n domeniile funcionale, n activiti). Prahalad constata nurma analizrii multor companii c ele adopt un sistem de atac i de retrageredestul de asemntor. Ce nu seamn este sistemul strategic. Deosebirea ntre firmerezult din combinarea strategiilor pariale, din modul cum s-a elaborat structurasistemului strategic.

n principal strategiile se clasific n (figura 5.3): strategiile firmei, ce se compun din:marea strategie numiti formul strategic;strategii globale numite i strategii funcionale;

strategii de afaceri, compuse i ele din: strategii de marketing (concureniale); strategii pure (unele lucrri le numesc pe acestea strategii

funcionale).

a) MEDIUCONCUREN IAL

NTREPRINDERE

STRATEGIE CONCURENIAL

MEDIUCONCUREN IAL

MEDIUSOCIAL

NTREPRINDERE

STRATEGIE ECONOMIC

MEDIUCONCUREN IAL

MEDIU SOCIAL

NTREPRINDERE(ORGANIZAIE ECONOMIC)

STRATEGIE INTEGRAT

NTREPRINDERE(ORGANIZAIE SOCIAL)

b)

c)


4/20


Figura 5.3 Sistemul strategic

n cadrul strategiilor globale (pe funciuni) se ntlnesc strategii

economice, strategii sociale, strategii tehnice i strategii de portofoliu. n categoriastrategiilor competitive se includ strategii ale calitii, strategii de pre, strategii dedistribuie i strategii de suport. Strategiile pure sunt pe activiti (de cercetare, deproiectare, de servire, de reparaii etc.)

Elaborarea strategiei implic definirea unei viziuni, stabilirea misiunii ifundamentarea politicii. Exist o mare deosebire ntre politici strategie. Politicaorganizaiei reprezint cursul de aciune (comportamentul) ce trebuie urmat pentruatingerea obiectivelor. Strategia ns este regula dup care se determin obiectivele,dup care se repartizeaz resursele necesare pe activiti. O strategie trebuie sofere rspunsuri la ntrebri precum:

n ce mod trebuie reacionat la schimbrile de situaie, ce trebuie fcutcnd se schimbnevoile clienilor sau condiiile de pe pia, care sunt

oportunitile ce trebuie exploatate, cum se evitameninrile externe,

cum se stabilete mixul n activitile firmei; cum trebuie alocate resursele. Alocarea resurselor financiare, umane

materiale este crucial i din acest motiv sunt necesare criterii dealocare a lor;

cum trebuie acionat pe pia. Adoptarea deciziilor cu privire lasatisfacerea clienilor, la creterea competitivitii, la promovareaanumitor produse este esenial pentru funcionarea organizaiilor;

Marea strategie

Strategii globale

Strategii ale firmei

Strategii ale afacerilor

Strategiide marketing

Strategiipure

Afacerea 1 Afacerea 2


5/20


ce aciuni trebuie ntreprinse n mediu. Aciunile se stabilesc astfelnct ntreaga organizaie s fie implicat.

Ansamblul de strategii formeaz o piramid care corespunde cu structuracompaniilor. Fiecare manager cunoate strategiile care sunt la nivelul su ierarhic:

supraveghetorii strategiile pure, middle managerii strategiile concureniale, topmanagerii strategiile globale, iar directorul general i proprietarul (saupreedintele consiliului de administraie) marea strategie. De altfel, Sun Tze unuldin marii strategi militari din China, afirm c toat lumea vede tactica unuicuceritor (omoar, arde etc.), dar puini neleg strategia sa din care deriv tactica.

Astfel strategia se caracterizeaz printr-un grad de transparen. Spredeosebire de viziune, misiune i politic, ce trebuie cunoscute de stakeholders,strategia este n cele mai multe cazuri necunoscut n exterior. O alt deosebire fade filozofia managerial este caracterul ei oral, doar n unele cazuri ea fiind scris.

Managementul strategic implic formularea strategiei, evaluarea ei i n

final implementarea (prin planificare, organizare, direcionare, coordonare icontrol).Strategia este elaborat de civa oameni, respectiv de top-managerii

organizaiei. Cu ct sunt implicai mai muli, cu att ea devine mai neclar.Strategiile trebuie s conduc la succes i doar n acest caz sunt apreciate. Cndsunt elaborate, unele par bune, altele rele, dar dac dau rezultate pozitive, atunci elesunt apreciate.

n general strategia se elaboreaz de jos n sus (pornind de la tactic) [10].Dac ea nu contribuie la obinerea unor rezultate tactice, este greit. i Clausewitzi Machiaveli au recomandat aceast cale care ine seama de realitate. Astfel pentru

a elabora strategia trebuie studiat situaia tactic. Dac pentru politica managerialsunt recomandate ambele ci, n cazul strategiei doar abordarea bottom-up aresucces. Cu toate acestea, se ine seama i de viziunea, misiunea i politicantreprinderii din care poate rezulta o schi a strategiei. Procesul de formulare astrategiei nu este regsit la toate firmele, multe strategii fiind improvizate.

Formularea unei schie a strategiei implic att analiza mediului extern, cti analiza mediului intern (figura 5.4). Pe aceast baz se poate cunoate poziiaactual, dari poziia viitoare din care rezult obiectivele de atins (figura 5.5).

Figura 5.4 Elaborarea schiei strategiei

MISIUNEEVALUARE

MEDIU

EVALUAREORGANIZAIE

SCOPULORGANIZAIEI

SCHIASTRATEGIEI


6/20


Figura 5.5 Elaborarea obiectivelor strategice

Pornind de la aceste aspecte s-au conturat patru modele de formulare astrategiei:

a) modelul structuralist (figura 5.6) care ia n considerare mediul (1) irezultatele avute n prezent (2), iar apoi rezult aciunile manageriale(tactica) (3). Se elaboreaz n continuare structura (4) i strategia (5).

Apare astfel o relaie de succesiune ntre structur i strategie. Apoistrategia se implementeaz (6), lucru ce va influena tactica irezultatele (7);

Figura 5.6 Modelul structuralist

b) modelul Norman (figura 5.7) indic n principal o cale top-down, iaranaliza rezultatelor permite revizuirea strategiei n funcie deobiective;

Figura 5.7 Modelul Norman

GNDIREASTRATEGIC

ANALIZAMEDIULUI

ANALIZA

NTREPRINDERII

OPORTUNITI

RISCURI

PUNCTE TARI

PUNCTE SLABE

DETERMINAREAPOZIIEI

ACTUALE

DETERMINAREA

POZIIEIVIITOARE EL

ABORAREA

OB

IECTIVELOR

FORMULARESTRATEGIE

IMPLEMENTARESTRATEGIE

STRUCUTRAACIUNE

(MANAGEMENTOPERAIONAL)

REZULTATE MEDIU 14 5 6 3

7

2

VIZIUNEt2

REZULTATEt1

IMPLEMENTAREt1

VIZIUNEt0

FORMULAREASTRATEGIEI

t0

REVIZUIREFORMULARE

t1

IMPLEMENTAREt0

REZULTATEt0

VIZIUNEt1

STAREAPREZENT


7/20


c) modelul OPERA (figura 5.8) ia n considerare n special restriciile decare trebuie s se in seama n formularea strategiei i care derivdin filozofia managerial, din mediul extern, din cultur i dinstructurile deja existente;

Figura 5.8 Modelul OPERA

d) modelul liniarrecomand studiul viziunii, al mediului extern (inclusival pieei) i al mediului intern (figura 5.9).

Figura 5.9 Modelul liniar

Nu orice strategie formulat este aplicat efectiv. Lund n considerare istrategiile ad-hoc (de urgen) se poate vedea care a fost strategia utilizat.

n structurarea sistemului strategic se ncearc obinerea sinergiei. Ea estefolosit pentru stabilirea legturilor dintre strategii (n limba greac syn = mulime,ergon = munc, deci sinergia s-ar traduce prin activitate combinat). A aprut

FILOSOFIAMANAGERIAL

MEDIULEXTERN

CULTURA

STRUCTURA

STRATEGIA

REZULTATE

C = [ MX, S] F

St = f [(Mx, Cx, Sx) F]

Si = f [M, C, St, Si-1]

Determinareaviziunii

Analiza mediuluiextern

Studiul pieei

Analiza interna organizaiei

Formularea strategiei organizaiei


8/20


de altfel i o tiin, sinergetica (fondat de H. Haken 1980), care studiaz n generalcooperarea dintre componentele unui sistem.

Cooperarea dintre componentele unui sistem determin un comportamentce nu rezult din funcionarea subsistemelor. De altfel se spune c ecuaia

sinergetic este 2 + 2 = 5. De exemplu, dac se compar o organizaie mare (I) careare o economie de scari n compartimente, cu un numr de n organizaii mici (i),fiecare cu funciuni similare compartimentelor din organizaia mare, se poate ca laaceeai cifr de afaceri CAI = CAi cheltuielile s fie CHI < CHi, sau la aceleaicheltuieli rezultatele s fie diferite CHI = CHi i CAI > CAi.

Sinergia n strategie se refer la compatibilitatea legturilor dintrestrategiile individuale alese. n acest sens, trebuie s existe legtur ntre strategiade intrare pe o pia i strategia de promovare, ntre strategia de restrngere aactivitii i strategiile de personal etc.

Principalele legturi sinergetice sunt [12]:1. legturi competiionale referitoare la clieni, canale de distribuie,

marca utilizat;2. legturi tehnologice referitoare la tehnologiile de servire, procesele de

servire, modalitile de cercetare a serviciilor noi, schimbul deinformaii (tehnologia informatic);

3. legturi operative referitoare la extinderea serviciilor oferite, lafolosirea capacitii de servire n exces, la procurarea materialelor(puterea de negociere), la folosirea personalului;

4. legturi strategice folosirea tehnologiei manageriale, experienantr-un domeniu, structura lanului valoric i a sistemului valorii.

De exemplu, pentru o achiziie, compania ce urmeaz a fi preluat trebuieanalizat din punctul de vedere al legturilor ce apar. Legturile competiionale serefer la faptul c serviciile vor folosi aceleai canale de vnzare, acelai personal,aceeai marc, aceeai publicitate. Legturile operative se refer la utilizareaacelorai instalaii, aceluiai personal, aceleiai regii, acelorai loturi deaprovizionare. Legturile strategice se refer la transfer de tehnologie managerial,la experiena cptat n rezolvarea problemelor. Astfel experiena n producia de

utilaje se poate transfera n producia de armament, dar experiena n marketingulbunurilor industriale nu se poate folosi la bunurile de larg consum. Experiena nproducia de mbrcminte nu folosete n producia de jucrii, dar experiena nmarketing poate fi folosit. Experiena strategic a firmelor mari nu este de marefolos pentru firmele mici.

Din cele prezentate reiese c organizaiile i creeaz o schi de strategie pornind de la viziunea, misiunea i politica lor i apoi o confrunt cu strategiaelaborat pentru rezolvarea problemelor, rezultnd n final strategia posibil(figura 5.10).


9/20


Figura 5.10 Elaborarea Strategiei

Figura 5.11 Evaluarea Strategiilor

VIZIUNE

MISIUNE (SCOP)

POLITIC

FORMULARE SCHI STRATEGIES1

OBIECTIVE DORITE OBIECTIVE CLASICE

LIST OBIECTIVE DE ATINS

FORMULAREA STRATEGIEIS2

STRATEGIE POSIBILS

COMPATI-BILITATE

OBIECTIVEDE NEATINS

STRATEGIE POSIBIL

CULTURA

RISC

RISC STRUCTUR

STRATEGIE PROBABIL

RESURSELE NECESARE

RESURSE POSIBILDE UTILIZAT

RISC

STRATEGIE REALIZABIL MEDIU

SCENARIU

STRATEGIE SATISFCTOARE

RISC


10/20


O strategie formulat este evaluat pentru a se constata dac esteaplicabil. Conform lui S. Tilles [1] se analizeaz: logica strategiei; concordana cumediul; existena resurselor; riscul pe care l implic; orizontul de timp;concordana cu componentele i capabilitile organizaiei; concordana cu culturaorganizaional; concordana cu responsabilitatea social asumat (figura 5.11).

Strategia trebuie s fie realist, s in seama de situaia actual i ceaviitoare, de resursele ce pot fi mobilizate. Strategia posibil este analizat n funciede riscurile ce apar. Acestea pot fi apreciate dac se elaboreaz un scenariu almediului economic, social i politic viitor.

Marea strategie numit i formul strategic, ofer reguli de baz pentru funcionarea organizaiei. Acestea se refer la: domeniul de activitate,orizontul de timp avut n vedere, dimensiunea firmei, importana aspectelorcantitative i calitative, rolul profitului, rolul organizaiei pe pia, rolulstakeholderilor etc.

Marea strategie elaborat pentru o organizaie se caracterizeaz prin

protecia oferit, competenele necesare i valoarea obinut. Ea poate fi: strategiede dominare, strategie riscant, aventuroas, paternalist, de asisten, filantropic,sinuciga.

Strategiile globale numite i strategii funcionale, se refer la urmtoareleaspecte: portofoliul, structura organizatoric, problemele tehnice, economice isociale. n fiecare din aceste clase se gsesc strategii generice.

Strategiile de portofoliu stabilesc numrul de afaceri sau domenii deactivitate. ntre afaceri se caut s existe legturi pentru a se realiza sinergia.Strategiile generice n acest caz sunt:

focalizarea pe o afacere; diversificarea afacerilor.Afacerile au n comun piee, tehnologii sau activiti suport. Operaiile

folosite sunt achiziiile strategice, dezvoltarea unei afaceri noi, crearea dejoint-venture.

Strategiile structurale stabilesc modul de organizare. Principalele strategiigenerice sunt:

integrarea; divizarea.Integrarea vizeaz crearea unei structuri unitare (funcionale), iar divizarea

crearea unor divizii. Integrarea poate fi orizontal sau vertical (cnd se refer la

stadii de servire diferite). Ea este n aval sau amonte. Divizarea duce la diviziispecializate pe servicii sau geografic. Operaiile folosite sunt concentrarea (deciziiasupra propriilor afaceri), achiziiile, fuziunile i alianele.

Achiziiile se fac pentru a distruge organizaia cumprat i a-i ctigapiaa, pentru reducerea riscului sau pentru a crea o economie de scar. Fuziunile sefac prin unirea unor organizaii. Ele pot crea o organizaie nou, sau duc la oabsorbie. Alianele pstreaz identitatea organizaiilor ce colaboreaz i se facpentru intrarea pe pia, pentru crearea economiei de scar, sau pentru crearea unorbariere.


11/20


Strategiile tehnice se refer la modul cum vor fi selecionate problemelede cercetare i servire. Strategiile generice n acest caz sunt:

specializarea; cooperarea.Specializarea se poate face pe categorii de utilizatori, pe un lan de servire,pe clieni, pe servicii, pe canale de distribuie, pe faze din ciclul de servire. Prin

specializare se sporete omogenitatea proceselor i se reduce nomenclatorul deservicii realizate.

Cooperarea se realizeaz pentru prestarea de servicii complexe, de serviciipariale, pentru operaii. Strategia de cooperare rezult din decizia a cumpra/arealiza. Operaiile efectuate, sunt: achiziii, aliane (parteneriat).

Strategiile economice se refer la importana pe care o are profitul i cifrade afaceri pentru organizaie. Strategiile generice sunt:

consolidarea; creterea; redresarea.Consolidarea continu experiena anterioar, iar creterea implic o mrire

a profitului i a cifrei de afaceri. Creterea poate fi prudent (profit acceptabil), sautemerar (profit mare). Operaiile folosite sunt dezvoltarea intern, achiziiile(interne sau externe = internaionalizarea), crearea de joint-venture.

Redresarea se refer la revigorarea organizaiei. Ea se aplic atunci cnd aparedeclinul. Operaiile necesare sunt: restrngerea activitii, consolidarea i expansiunea.

Strategiile sociale se refer la relaiile cu stakeholderii (prile interesate):proprietarii, executanii, clienii, furnizorii. Strategiile generice folosite sunt:

consensul; confruntarea.Consensul nseamn c toate prile au aceeai ierarhie a prioritilor.

Acest lucru se obine dac n interiorul organizaiei comunicarea este buni dacexist o orientare spre realizarea interesului general. Consensul se obine prinpersuasiune, autoritate, manipulare, ntrecere, emulaii.

Confruntarea are mai multe trepte: competiia, tensiunile, conflictul.Competiia apare cnd dou grupuri urmresc un lucru de la a treia parte.Tensiunea este un conflict latent, contientizat, la care nu s-a gsit o soluie.Conflictul este o lupt ntre grupuri, un consum de energie n alte scopuri dect

cele ale organizaiei, dar stimuleaz schimbarea i inovarea.Strategiile de marketingnumite i strategii concureniale, stabilesc modul

cum se obine avantajul concurenial. Strategiile generice n acest caz sunt: crearea unei piee prin segmentare sau alegerea unui crenel; intrarea pe o pia prin segmentare sau provocare;pstrarea pieei prin consolidare; retragerea de pe pia prin abandon, lichidare, vnzare (pe pia, ctre

manageri MBO, ctre manageri i salariai MEBO, sau ctrecreditori LBO) i faliment.


12/20


Aceste strategii sunt obinute prin combinarea unor strategii specificevariabilelor ce apar n competitivitate. Aceste variabile sunt: calitatea, preul,suportul serviciului i comercializarea.

Strategia calitii poate fisectorial (se refer la dezvoltarea unor aspecte

ale calitii, cum sunt activitile componente ale procesului calitii sau activitilespecifice calitii) sau total.Strategiile de pre sunt: practicarea unor preuri sczute, practicarea unor

preuri difereniale, sau a unor preuri nalte.Strategiile suportse refer la modul cum este susinut serviciul pe pia.Strategiile comerciale se refer la distribuie (direct sau prin intermediari),

la promovare (prin tragere sau mpingere) i la marc (a prestatorului sau acomerciantului). Michael Porter arat c strategiile de marketing sunt:

calitate medie i preuri sczute (dominare prin costuri); calitate diversificati preuri sczute (dominare prin mix); calitate doriti preuri nalte (dominare prin calitate).Analiznd strategiile concureniale, Philip Kottler arat c exist strategii

de atac, de aprare i de abandon. Acestea sunt specifice poziiei de pia (lideri,provocatori i urmritori), dar i momentului din ciclul de via al industriei(embrionar, cretere, maturitate, mbtrnire). De aici apar diferenieri n modul deatac, n modul de aprare i n modul de abandonare.

Strategiile pure se refer la un serviciu anume: strategii privind prestarea serviciilor; strategii privind transportul; strategii privind angajarea; strategii privind relaiile cu clienii.5.2 Particularitile strategiei serviciilor

Elementele ce trebuie stpnite simultan sunt reprezentate n figura 5.12.Strategia cere nelegerea mediului, a cerinelori a ateptrilor clienilor. n final,strategia este necesar s identifice problemele cheie care se refer la procesele cetrebuie proiectate i s descrie scopurile ce trebuie s fie atinse prin realizareaviziunii (figura 5.13).

Figura 5.12 Triada serviciului

Strategie

Sistemul

Client

Oameni(prestatori)


13/20


Figura 5.13 Factori de succes n servicii

Mediul influeneaz prin: cerinele clienilor (tipuri de servicii); ateptrile clienilor (calitatea serviciilor);preuri; legislaia existent; factorii sociali; evoluia tehnologiei; evoluia demografic a clienilor; factorii economici;performanele furnizorilor.

Factorii interni din organizaia ce presteaz servicii sunt: calitatea serviciilor perceput de clieni; eficiena sistemului de vnzare; costurile; securitatea clienilori salariailor; satisfacia salariailori clienilor; adaptabilitatea infrastructurii de livrare; procesul de conducere; obiective de productivitate.Dup stabilirea viziunii i misiunii, trebuie s se stabileasc problemele

principale cu care se confrunt un serviciu. Acestea au urmtoarele caracteristici: au importan pentru client;

creeaz costuri mari, n cazul n care calitatea este slab; apar frecvent; au un impact substanial; creeaz ntrzieri semnificative.Problemelecheie sunt uneori comune pentru mai multe servicii: calitatea trebuie s creasc mereu nivelul serviciului, curtoazia i s

micoreze timpul; prestarea s se mreasc accesul la serviciu pentru toi clienii; securitatea s se acioneze ntr-o manier care s asigure sigurana

clienilori operatorilor; costul operaiile s se efectueze cu costuri minime;

STRATEGIA

SERVICIULUI

MediuProcesul de servire

Probleme principale

Organizarea procesului Misiune

Servirea clientului

Viziunea

Compartimentul


14/20


responsabilitatea se manifest fa de comunitatea serviti fa desalariai;

relaiile dezvoltarea comunicrii cu clienii, furnizorii, organelelegislative, ageniile guvernamentale (administraia financiar);

protecia clientului s se asigure c proprietatea clientului iinteresele lui financiare sunt protejate;

bunvoina s se dea explicaii clare i complete, s se asigure oaplicare echitabil a legilori regulamentelor.

Pentru procesul de servire este important s se acioneze astfel nct: s nu se afecteze ncrederea n organizaie; s se ofere servicii de clas mondial; s se identifice oportunitile de mbuntire.Acest lucru se poate realiza dac procesul se planific, dac se acord

atenie clientului, se folosesc date exacte i fapte, se face instruire, se recunosc

meritele, se lucreaz n echip.Identificarea problemelor duce apoi la stabilirea unor obiectivecorespunztoare prin care s se realizeze viziunea. Exemple de obiective pentru ambunti sistemul de servire:

prestarea serviciilor noaptea i la sfritul sptmnii; sisteme alternative de servire (prin telefon, prin automate); o varietate de opiuni pentru plat (cash, carte de credit etc.); formulare i instruciuni clare, proceduri simplificate.Definind strategia serviciului, salariaii sunt ajutai s neleag schimbrile

din sistem i s adopte comportamentul necesar pentru a realiza viziunea. Prin

definirea obiectivelor specifice ncep s se clarifice responsabilitile fiecruisalariat, iar acesta este primul pas spre satisfacia clientului.

Cu toat tendina de mbuntire existent, se remarc totui c sunt ncservicii (n trecut erau i mai multe) care, beneficiind de legi i regulamenteprotecioniste, mpiedic intrarea unor noi concureni i duc la crearea unormonopoluri. Uneori, acestea ascund activiti nesatisfctoare.

S-a observat c n domeniul serviciilor sunt rspndite cteva strategiigenerice:

strategia de folosire n comun a unor servicii (spltorii cu autoservire); strategii de time-sharing (timp partajat); strategii de continuitate a serviciilor (nlocuirea medicilor plecai n

concediu); strategii de sistem serviciul se presteaz prin apelare la resurse

externe organizaiei i nu la resurse interne; strategii de cogenerare a serviciilor.Literatura de specialitate menioneaz c pentru creterea dimensiunii

organizaiile pot aplica diverse strategii [7]:a) strategii de multiplicare;b) strategii de colaborare;c)

strategii de diversificare.


15/20


De regul, managerii cred c dezvoltarea este o msur a succesului. Oricecretere implic de regul o nou alocare se resurse, dar i o schimbare aobiectivelor. Se pot identifica diferite modaliti de cretere: de exemplumajoritatea firmelor de turism cresc prin crearea de sucursale; altele cresc prin

oferirea de noi servicii, adic prin diversificare; unele cresc prin achiziionareaunor ntreprinderi existente sau prin conversia i integrarea unitilor lor.a) Strategii de multiplicare. Crearea de noi sucursale nu se face la

ntmplare. Trebuie s fie studiat cu atenie localizarea acestora. Evaluareaamplasrii implic trei factori: profitul ce va fi obinut, influena noii sucursaleasupra celor existente i influena ei asupra costului gestionrii reelei.

Pentru c sectorul serviciilor acioneaz ntr-un mediu turbulent, ocaziilebune apar organizaiilor care se pot descurca. Schimbrile rapide i importante sedatoreaz unui surplus de capacitate, costurilor mai mici sau cerinelor clienilor. Omodalitate de reacie strategic la schimbare const n modificarea serviciilor

existente sau n recrearea lor. Dei concurena este important, o bun conceperesau o bun prestare a serviciului constituie un element hotrtor pentru atragereaclienilori un mod de a rezista concurenei.

Managerii ce conduc mai multe filiale au nevoie de competene uneoridiferite de cele necesare celor ce se ocup doar de o filial. Multe organizaii ce aufiliale au debutat doar cu una singur i aceasta era uor condus de patron(proprietari director). Lucrurile se schimb cnd apar alte sucursale, uneori chiarn strintate. Aspectele financiare ncep s treac pe prim plan, la fel i cele decomunicare. Crearea unei filiale noi se judec dup urmtoarele aspecte: restricii juridice, capacitate publicitar, distan, capacitate tehnic, canale de distribuie,

norme culturale i sociale, comportamentul cumprtorilor, limba utilizat,stabilitatea politici sinergia naional.

Exist o mulime de factori interni ce trebuie depii cnd se trece lacrearea unei noi filiale (tabelul 5.1). De exemplu, un cabinet de consultan strictspecializat gsete greu personal competent i i limiteaz numrul de noi filiale.De aceea, muli consultani renumii, activi n lume, aparin unei singure filiale.Importana funciilor este diferit i depinde de numrul de filiale (figura 5.14).Mrimea cercurilor evideniaz dezvoltarea funciilor. Dac personalul esteimportant ar trebui s existe puine filiale, dar dac echipamentul este important nprestarea serviciului, pot fi create mai multe filiale. La fel n cazul n care clientul

este important se creeaz mai multe filiale n apropierea acestuia (restauranterapide) i chiar se ajunge la deplasarea prestatorului acas la client.

Dei sunt intangibile, serviciile prezint oportuniti de export. Uneori seexport sistemul de servire i se repatriaz profitul, alteori clienii vin dinstrintate (turism, tratamente medicale). Serviciile care ptrund cel mai adesea nstrintate sunt publicitatea, transportul, mesageria, informaia, construciile,producia cinematografic, operaiile financiare.


16/20


Factori de influen

Tabelul 5.1

Filiale multiple Filiale puine

ServiciiServicii i produse Mic Mare

Axat pe produse Mic

Coninutul serviciuluintindereStandardizareMuncaValoarea

Serviciu pur Mare Mic Manual Mare

ProducieProces continuu Descentralizare Sincronizare

Timpul procesuluiGestiuneCapacitate

Manufacturier Centralizare Nivelare

Figura 5.14 Factorii de influen

b) Strategii de colaborare. Colaborarea se poate face prin integrarelogistic, tehnologic, parteneriat sau franciz. Aceasta din urm este o metod de

prestare a unui serviciu prin care francizorul acord beneficiarului dreptul sfuncioneze pe o pia ntr-o manier prescris, o perioad dati ntr-un loc precis.ntr-un fel, francizorul vinde o marc de comer n schimbul unei taxe iniiale i aunui procent din profit. Exist i obligaia beneficiarului de a participa lacheltuielile de publicitate. Franciza poate fi supravegheat, teritorial, individualsau direct, n funcie de nivelul de control (figura 5.15).

n 1990, Mc Donalds avea 11300 de beneficiari n 50 de ri i 2500 nSUA. Franciza s-a extins i n vnzri farmaceutice, dari n parcurile de distracii(Disney World exist n Florida, California, Japonia, Frana).

Organizaie

Personal

Dezvoltare

Financiar Comercial

Operaii

Organizaie

Personal

Dezvoltare

Comercial

Filiale multiple Filiale puine

Financiar

Operaii


17/20


Figura 5.15 Tipuri de franciz

c) Strategii de diversificare. Multe organizaii prefer s creasc prindiversificarea serviciilor. De exemplu, aa procedeaz staiunile de schi care au oactivitate sezonier. Ele sunt transformate n staiuni de vacan, sau locuri pentrucongrese. Camerele care pot fi bune pentru schiori pot fi satisfctoare pentruparticipanii la un congres. Unele restaurante rapide au nceput s serveasc imicul dejun.

Diversificarea poate fi avantajoas, dar nu trebuie s se piard serviciul

originar. Se modific de regul serviciile periferice. Aceasta permite i modificareapreului (pre separat pentru serviciile suplimentare). Diversificarea aduce iavantaje ncruciate (de exemplu deschiderea unui ghieu potal ntr-un magazinatrage noi cumprtori).

Creterea organizaiei necesit noi competene manageriale n specialabiliti din managementul riscului. Orice schimbare implic riscuri (figura 5.16)care depind de prestarea de noi servicii i multiplicarea amplasamentelor. Se parec 95% din profit se obine din servicii prestate ca urmare a vnzrii de produse.

Figura 5.16 Riscuri datorate schimbrii

Supraveghere

Teritorial

Individual

Direct

Potenialde cretere

Nivelde control

Amplasament

altul

acelai

aceleai Servicii altele

risc mediurisc nalt


18/20


De asemenea, schimbarea tehnologiei implic riscuri (figura 5.17).Organizaia trebuie s se dezvolte n cadrul tehnologiei pe care o are.

Figura 5.17 Riscuri din cauza tehnologiei

I.B.M., care presteaz servicii, se situeaz n primul cadran. O companiecare se diversific se situeaz n al doilea cadran. Pe de alt parte, unii prestatoripot folosi aceeai tehnologie, dar pentru piee diferite (de exemplu, o expansiuneprin descentralizarea operaiilori utilizarea serviciilor detailitilor duce la trecereadin cadranul I n III). Trecerea direct din cadranul I n IV este foarte riscant (DuPont, de exemplu, vinde competena sa n mentenana utilajelor). Astfel, propriaorganizaie este un laborator de ncercri, dari un birou de consultan sau sal deexpoziie.

Strategia aleas de managerii unei organizaii ofer o orientare general

pentru toate deciziile i activitile ei. Strategia pentru servicii este stabilit pornindde la evaluarea competenei organizaiei, operaiile fcute de concureni, furnizorii clieni i de la schimbrile din mediu (figura 5.18). Strategia protejeazorganizaia contra schimbrilor care pot surveni pe pia. Din punctul de vedere alexploatrii, productivitatea sistemului este influenat de: nivelul cererii, varietateaserviciilor, variaia n timp a cererii.

Strategiile posibile (cretere, meninere, dezangajare) depind de factoriexterni i interni (figura 5.19). O ntreprindere poate concura cu rivalii ei dupelemente precum preul, calitatea, gama de servicii. n acelai mediu pot fi aplicatemai multe strategii (de exemplu, unii au ca strategie mbuntirea relaiilor cu

clienii, iar alii reducerea acestora i ambele pot fi de succes de exemplu, ncazul unui service auto). Pe baza strategiei se poate stabili structura organizaiei.Strategiile pentru servicii se pot aprecia dup: gradul de nelegere a serviciului; modul de contracarare a concurenilor; stpnirea costurilor; stabilirea variaiilor de pre; dezvoltarea unor noi servicii; existena unui profit din operaiile strategice (cumprri/vnzri de

firme).

Pia

nou

existent Tehnologie nou

risc moderat

risc nalt

IV

I

II

III


19/20


Figura 5.18 Modelul pentru formularea strategiei

Figura 5.19 Determinarea unei strategii

ManagementExperienControlStandardizareProceduriInstruire

Factori interni

Factori externi

Ciclul de viaProcent din piaMediuRentabilitate

Capacitate deinvestireCercetare de pia

1 Cretere

noi sucursalenoi zonenoi serviciiservicii periferice

2Meninerereorganizarereducere costuri

3Dezangajaremrime redus

operaii redusenchiderevnzare

Factori de mediu

- economic- demografic- tehnologic-juridic

Strategiaorganizaiei

- rata creterii- obiective de

rentabilitate- operaii

strategice

Analiza SWOT

- raportul ntre personali echipament

- structura costurilor- economia de scar-proprieti tehnologice- diversificarea

serviciului- resurse financiare- sistemul de gestiune- sistemul de producie

Analiza pieei

- segmentare- tehnologie- rata de cretere- concurena- comportarea

consumatorului

Strategia operaiilor

-

gestiune (capacitate,calitate, nivel de servire)-productivitate- expansiune

Analiza economici a resurselor

- ctiguri- riscuri- influene

Termen

lung

Termen

lung


20/20


Bibliografie

1. BCANU, B. Management strategic, Bucureti, EdituraTeora, 1999

2. CARLZON, J. Renversons la pyramide, Paris, EdituraIntereditions, 19863. EIGLIER, P. Servuction, Paris, Editura Mc Graw Hill, 19874. EMINENTE, G. La gestione strategica dellimpresa, Bologna,

Editura Il Mulino, 1981

5. HILL, CH. Strategic Management Theory, Boston, EdituraHanghton Miffin, 1995

6. KAY, J. Strategic advantage, Financial Times, august1998

7. NOLLET, J. Le service, Qubec, Editura De BoeckUniversit, 1992

8. NORMAN, R. La gestione strategica dei servizi, Milano,Editura Etaslibri, 1992

9. PISSIBONE, E. Prontuario di garanzia della qualita, Milano,Editura Franco Angeli, 1986

10. RIES, AL. Marketingul ca rzboi, Bucureti, Editura Antet,1997

11. SCHONBERGER, R. Building a Chain of Costumers, Milano, EdituraDi Comunnita, 1991

12. SILBIGER, S. MBA n zece zile, Bucureti, Editura Andreco,1999

13. WEBSTER, C. Measuring Service Quality, Revista TQMMagazine, nr. 5/1994

Date post:	06-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	batiuscaa11
View:	215 times
Download:	0 times

strategii_diversificare

Documents