Home >Documents >Strategia Firmei Hirshmann Automotive Romania Srl

Strategia Firmei Hirshmann Automotive Romania Srl

Date post:12-Dec-2014
Category:
View:117 times
Download:0 times
Share this document with a friend
Transcript:

IANUARIE 2012 CLUJ-NAPOCA

Firma a fost nfiinat n anul 2007 i produce componente auto (cablaje pentru senzori de parcare i baterie, cablaje pentru oglinzi, pentru cutii de vitez automate i pentru motoare) pentru constructorii auto Daimler i BMW. Producia este structurat pe fabricarea de echipamente electrice i electronice pentru autovehicule i pentru motoare de autovehicule. SC HIRSCHMANN AUTOMOTIVE ROMANIA SRL, cu un capital social de 5000 lei aparine companiei productoare de componente auto din Austria, HIRSCHMANN AUTOMOTIVE GmbH.

Valorile companiei sunt reprezentate de respect, responsabilitate i rezultate. Aceste principii sunt ncorporate n munca companiei i ghideaz viziunea acesteia. Viziunea strategic este bazat pe calitate i inovare / tehnologie i eficien.

Puncte tari Putere de decizie rapid la nivelul echipei de management; Colaborarea cu constructorii auto Daimler i BMW; Resurse financiare disponibile; Inovare n domeniu; Experiena tehnologic; Modernitatea n producie. Oportuniti Cerere n cretere; Apariia de noi tehnologii.

Puncte slabe Mediul legislativ din Romania; Probleme de acomodare ale unora dintre angajai.

Ameninri Scumpirea materiilor prime; Lipsa forei de munc calificat; Lipsa motivrii la nivel de personal.

Avnd n vedere c principalii consumatori ai produselor sunt Daimler i BMW, poziia produselor oferite ocup un loc important la nivel mondial.Tabel indicatori financiari HIRSCHMANN ROMANIA SRL

Uzinele i halele de producie din Austria, Germania, SUA, Italia, Cehia i Romnia sunt echipate cu aparatur de ultim generaie i la standarde internaionale. La fel i laboratoarele de cercetare i testare.

Analiza prin metoda Boston Consulting Group

Analiznd sectorul de activitate al companiei, poziionm HIRSCHMANN ntr-o pia n continu cretere i o poziie dominant a companiei pe aceast pia (stea-vedetele).

S1-Super ordinate goals-Valorile supreme ale companiei sunt respectul, inovaia i responsabilitatea; S2-Strategy-Meninerea cotei de pia i ncheierea de noi parteneriate n industria auto; S3-System-Sistemul existent este performant i adaptat la noile tehnologii; S4-Structure-Structura organizatoric se pliaz perfect cu nivelul de dezvoltare al firmei; S5-Staff-Managementul firmei are o capacitate de conducere foarte bun; S6-Style-Stilul de conducere este la standarde profesionale i performante; S7-Skills-Angajaii cu vechime sunt bine pregtii profesional, dar exist probleme de comunicare interdepartamentar.

Aria de interes - Comercializarea produselor se face cu preponderen la marii productori auto Daimler i BMW i la principalele lor uzine din Europa i din lume. Analiza forelor Porter a. Furnizori Principalii productori de metale uoare din Europa i din lume. b. Consumatorii intermediari Firma nu are contract cu acetia. c. Noi intrai Nu este necesar acest lucru momentan. d. Produse substituibile Nu se pot specifica. e. Nivel de rivalitate Nivel relativ ridicat.

SC Hirschmann SRL are ca misiune, ncrederea n micare: Hirschmann Automotive este partenerul competent pentru soluii inovatoare n domeniul tehnologiei conector auto. Gama de produse cuprinde o varietate de componente mecatronice, senzori smart, conectori i sisteme de conectare, i seturi de cabluri (rotunde i plate) pentru diverse aplicaii de maxim siguran, n domeniul auto.

Ea i va ndeplini misiunea prin respectarea urmtoarelor principii i valori:

Etica afacerii: Valorile noastre comune- respectul, responsabilitatea, rezultatele sunt principiile pe care le-am ncorporatn munca noastr i care ne ghideaz. 2. Integritatea: Noi lucram ntr-o manier deschis, onest i corect.Ne asumm responsabilitatea i inem s crem relaii de ncredere i de durat. 3. Comunicare i respect: Noi tratm pe fiecare cu demnitate i respect. Informm deschis pe oricine, oferim feedbak i ne ascultm unii pe alii. Mediul nostru ne integreaza ntr-un proces de nvare continu, care s permit tuturor angajailor indiferent de cultur, gen sau poziie, s i dezvolte potenialul. Individualitatea fiecrei persoane contribuie la versatilitatea noastr. 1.

4. Calitate i inovaie: Ne strduim pentru inovaie i calitate n toate procesele. Ne-am angajat la filozofia eroare zero.5. Ecologie: Prin implementarea tehnologiei moderne, avem grija s utilizam raional resursele naturale. Procesele bine definite i inspeciile ne ajut s ne atingem i s ne mbuntim continuu obicetivele legate de mediu. 6. Tehnologie i eficiena: Nu consideram tehnologia noastr ca un scop n sine ci ca un mijloc de producie eficient i dezvoltarea unui USP (Unique Selling Point) n piaa. n acelai timp ne strduim pentru un nivel maxim de standardizare (de exemplu tehnologie, procese, software...).

Obiectivele fundamentale ale firmei reprezint prima component operaional a strategiei. Obiectivele imediate pe care societatea le are n vedere pentru viitoarea perioad sunt:

diversificarea gamei de produse i servicii; creterea poziiei pe pia; creterea calitii produselor i serviciilor oferite; investiii n retehnologizare; diversificarea pieelor de desfacere pentru serviciile firmei.

1. Strategii max max Profitnd de volumul n cretere acererii pe piaa intern i pe cea extern i avnd o gam diversificat de produse, firma HIRSCHMANN poate obine o cretere a volumului de vnzri extinzndu-i livrrile pe piaa extern i intern. 2. Strategii max min Datorit tehnologiei performante i a costurilor mici de producie, firma poate face faa concurenei de pe piaa extern i intern la un nivel nalt de calitate i productivitate. 3. Strategii min max Compania are deja implementat un sistem al calitii i i-a mbuntit imaginea i credibilitatea pe pia. 4. Strategii min min Din analiza SWOT reiese c punctele slabe nu sunt preponderente, ceea ce constituie un avantaj.

1. Penetrarea pieei - presupune ca firma s-i creasc

volumul vnzrilor produselor existente pe pieele existente. Reprezint o strategie bun i relativ uor de realizat, deoarece produsele Hirschmann sunt cunoscute pe pieele actuale i cererea este mare. Costurile generate de implementarea acestei strategii nu ar fi foarte mari, iar rezultatele s-ar putea observa n timp scurt.

2. Dezvoltarea produsuluiconst n creterea vnzrilor pe baza mbuntirii produsului existent sau crearea unui nou produs pe piaa existent. Aceasta este una dintre principalele strategii adoptate de ctre companie avnd n vedere ca unul dintre obiectivele ei este standardizarea de procese, tehnologie i software. Dei costurile implicate vor fi mai mari, profitul va fi pe msur.

3. Dezvoltarea pieei - strategia de cretere a unui produs existent pe piee noi. Compania Hirschmann ar putea s i dezvolte piaa intern i extern prin campanii de marketing agresive.

4. Diversificarea pieei i a produsului - managerul firmei este interesat de implicarea ntr-un nou domeniu, dar nu va alege aceast strategie deoarece consider c mediul este instabil n acest moment, resursele necesare sunt foarte mari i riscurile considerabile.

Managementul surprizelor strategice Riscul n activitatea SC Hirschmann SRL se refer la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele stabilite n termeni de performanta (nerealizarea standardelor de calitate), program (nerespectarea termenului de executie) i cost (depsirea bugetului). Procesul de management al riscului SC Hirschmann SRL Romania are ca obiective: Asigurarea continuitatii in functionare si protejarea valorilor societatii ; Anticiparea si prevenirea evenimentelor negative majore in operare ; Asigurarea lichiditatilor pentru cheltuielile de operare, pentru plata datoriilor si pentru investiile strategice.

CELE MAI IMPORTANTE CINCI RISCURI pentru SC Hirschmann SRL Romania:

A. Volatilitatea preturilor B. Probleme de reglementare C. Amenintari legate de concurenta D. Loialitatea/satisfactia clientilor E. Atragerea/pastrarea angajatilor cu buna pregatire guvernanta, managementul comunicarii; competenta conducerii; conformitatea cu cerintele licentelor; abilitati si competente; relatiile contractuale si managementul; vechimea echipamentelor; mentenanta; continuitatea in activitate; siguranta in functionare; perevenirea si stingerea incendiilor; sistemul IT, rezilienta, back-up etc. absenteismul, revenirea la munca, probleme legate de sanatatea angajatilor;cash flow.

Solutii de tratare/ management al riscului:

Radarul riscurilorRiscuri Financiare Riscuri Strategice

- riscul de credit - riscul de piata - riscul de lichiditate - riscul operational - alte riscuri

- riscuri comerciale - riscuri de reglementare - riscul concurential - riscuri politice

Riscuri de Hazard- riscuri juridice - riscuri de mediu - riscuri sociale

Riscuri Operationale- riscuri in gestionarea resurselor umane - riscuri de tehnologie - riscuri externe

Controlul i evaluarea strategiei se poate realiza prin mai multe metode dintre care amintim:1.

2.

3.

Evaluarea pe baza planului anual: cade n sarcina conducerii ntreprinderii i urmrete n ce msur au fost atinse obiectivele iniiale. Aceasta presupune o analiz a raportului dintre venituri i cheltuieli,a vnzrilor realizate, a cotei de pia deinute ca urmare a aplicrii acestui tip de strategie, precum i o analiz financiar; Analiza desfacerilor: urmreste determinarea variaiei vnzrilor ca urmare a aciunii mai multor factori de ordin calitativ sau cantitativ; Controlul proftabilitii: urmarete s determine rezultatul net al activitii;

Propunerea este de a realiza un control anual al rezultatelor firmei, printr-o combinaie a metodelor de mai sus, pentru a vedea dac obiectivele stabiliteau fost atinse. Deosebit importan are i monitorizarea i urmrirea indicatorilor economico-financiari, ca de exemplu: - dividende pltite, pentru a ntri ncrederea asociailor n firm; - cifra de afaceri obinut ca urmare a strategiei noi implementate; - rata de cretere a

Click here to load reader

Embed Size (px)
Recommended