FACULTATEA DE STUDII EUROPENEManagement Performant

Anul II

Nestle Strategia firmei

Coordonator:Elena Marilena Porumb

Realizat de:Coci Andrada

Cuciureanu AlexandraMoldovan Crina

- ianuarie 2014

1

ContentsStrategia firmei - Aspecte teoretice.................................................................................................3

CAPITOLUL 1................................................................................................................................5

1.1. Descrierea firmei...............................................................................................................5

1.2. Descrierea pietei................................................................................................................7

1.3. Analiza portofoliului.......................................................................................................10

1.4. Analiza SWOT................................................................................................................11

CAPITOLUL 2..............................................................................................................................13

2. Misiune, Viziune, Valori....................................................................................................13

2.2. Analiza PEST..................................................................................................................15

2.3. Analiza financiara...........................................................................................................19

2.4. Analiza competitorilor....................................................................................................21

2.5. Obiective.........................................................................................................................22

2.6. Generarea de alternative..................................................................................................24

2.7. Implementare si plan de actiune......................................................................................25

2.8. Managementul riscului....................................................................................................25

CAPITOLUL 3..............................................................................................................................28

3.1. Indicatori de performanta...................................................................................................28

3.2. Balanced Score Card...........................................................................................................29

Concluzii........................................................................................................................................30

Bibliografie....................................................................................................................................31

Anexe.............................................................................................................................................31

2

Strategia firmei - Aspecte teoretice

Termenul de “strategie” a cunoscut de-a lungul timpului un numar mare de interpretari, in

literatura de specialitate fiind acceptate mai multe definitii reprezentative.

Probabil ca cea mai potrivita dintre ele este abordarea lui Henry care definește strategia

ca o percepție, prin care se desemnează un curs prestabilit de acțiune, în vederea soluționării unei

situații. De asemenea, din perspectiva acestuia, strategia este considerata si schiță sau un proiect

cu scopul final de a depăși un concurrent, fiind privita in acelasi timp si ca o structură de acțiuni

consistente în plan comportamental, ca o poziționare a firmei, care constă în identificarea locului

pe care organizația îl are în mediul săi. Mai mult, acesta definește strategia ca o perspectivă ce

presupune stabilirea poziției pe care organizația o are la nivelul pieței sau locul pe care îl ocupă

la un anumit capitol cum ar fi tehnologia.1

Putem spune, asadar, ca strategia reprezinta “ştiinţa şi arta de a stabili obiectivele

generale ale organizaţiei pe termen mediu şi lung şi de a formula opţiunile de acţionare pentru

atingerea acestora, ţinând seama de toate resursele existente, în vederea adaptării eficiente a

organizaţiei la cerinţele mediului ambiant în care acţionează.“2

H. Mintzberg7 (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, de

aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manieră complexă:

1. Strategia ca plan , prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, o linie directoare

sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie. Astfel definită, strategia prezintă două

caracteristici: premerge situaţia căreia i se aplică si este dezvoltată conştient şi cu un anumit

scop.

2. Strategia ca tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării intenţiilor concurenţilor sau

oponenţilor;

3. Strategia ca model, ce stabileşte o suită de acţiuni în plan comportamental, deoarece

strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor;1 Elena-Marilena Porumb, Strategia firmei, concepte și cazuri de succes, Cluj-Napoca, 2011, p.4.2 T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 89.

3

4. Strategia ca poziţie, care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l ocupă

organizaţia în mediul său, cel mai adesea pe piaţă. Prin această definire, strategia devine o forţă

de mediere între contextual intern şi extern al organizaţiei.

5. Strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziţionare pe piaţă, dar şi o modalitate

proprie de a percepe mediul extern. Această ultimă definiţie sugerează că, înainte de toate,

strategia rămâne un concept, o reprezentare abstractă.3

Luand in considerare aceste definitii, putem enumera urmatoarele caracteristici principale

ale strategiei:

Strategia are în vedere îndeplinirea unor scopuri definite ca misiune și obiective

Strategia este definită pe o perioadă viitoare din existența firmei, care se

raporteză la un interval de 3-5 ani.

Aria de desfășurare a strategiei este organizația în ansamblul său, chiar și

atunci când se referă doar la anumite domenii (tehnic, de vânzare) din cadrul firmei,

luând în calcul problemele de ansamblu ale organizației.

Strategia reflectă interesele stakeholderilor, într-o oarecre măsură. De

semenea, strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor,

recomandându-se în acest sens o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de

multidimensiuni.

Strategia îmbracă forma unui plan bine strucutrat

Scopul principal al strategiei este reprezentat de obținerea avantajului

competititv, care trebuie sa se diferențieze în mod deosebit prin costul sau calitatea

produsului.4

În funcţie de evoluţia propusă de către managementul firmei se pot defini:

Strategii de dezvoltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creşterea

producţiei şi obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Firmele care se orienteză

spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rată a profitului superioară

mediei în domeniul respectiv de activitate şi dispun de un puternic potenţial inovativ.

Aceste firme nu se limitează la a adapta produsele şi serviciile lor la cerinţele pieţei, ci 3 H. Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, EditionDunod, 1996, p.89.4 Mihail Dumitrescu, Strategii și management strategic, Bucuresti: Economica, 2002, pp 14-21.

4

încearcă să creeze cerere pentru produsele pe care le fabrică şi să anticipeze cerinţele

consumatorilor.

Strategii neutrale, denumite şi strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-

şi asumă un anumit grad de risc într-un mediu stabil. Deoarece schimbările din mediu

sunt predictibile, firma urmăreşte stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative

la nivel funcţional.

Strategii de restrângere, care sunt asociate de obicei eşecului în adoptarea unor

strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de

activitate aflate în declin. Strategiile de restrângere pot avea două variante: strategii de

lichidare partial si strategii de lichidare totala

Strategii specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orientează în

producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singură

piaţă. Aceste strategii au la bază, ca opţiune strategică, specializarea.

Putem spune, asadar, ca la nivel organizational strategiile au un rol esential in conceperea si fundamentarea activitatii firmei.

CAPITOLUL 1

5

1.1. Descrierea firmei

Povestea Nestlé începe în 1866 într-un oraş din Elveţia numit Vevey. Farmacistulde

origine germană Henri Nestlé a creat un produs alimentar bazat pe cereale şi

lapte pentru sugarii care nu se puteau hrăni cu lapte matern. Produsul a fost denumit „Farin

eLactée Henri Nestlé”, iar succesul nu a întârziat să apară. Prima reuşită a fost în

cazul unui copil născut prematur (micuţul „Wanner”) care nu tolera niciun fel de

mâncare.După ce formula Nestlé a salvat viaţa copilului, valoare produsului a fost recunoscută

iar în câţiva ani acesta se regăsea în cea mai mare parte a pieţelor din întreaga Europă. Prima

denumire a companiei a fost „Societé Farine Lactée Henri Nestlé” care de-a lungu l an i lo r a

câş t i ga t pes te 40 de p remi i . Însă ce l ma i impor tan t a fos t ce l de l a Expoziţia

Mondială din Paris, 1889. Fondatorul întreprinderii şi-a folosit numele drept logo,

precum şi blazonul familiei sale - un cuib de păsări în care mama îşi hrăneşte puiul-lucru ce

evocă afecţiune, siguranţă şi devotament.

Odată cu trecerea timpului compania a început să işi îmbunătăţească nivelul calităţii laptelui

praf iar primele întreprinderi din afara Elveţiei nu au întârziat să apară. După criza prin care

compania a trecut în timpul primului război mondial, aceasta a început să cucerească noi clienţi

folosind cei mai buni artişti creatori de postere ai vremii.

După 1920 compania i-a extins gama de produse i a început să comercializeze și ciocolată.

În 1934, Nestlé a creat „Pelargon”, un produs folosit pentru nou născuţii ce sufereau

de probleme de digestie, fiind şi cel mai vechi din gama companiei. Între cele două

războaie, Nestlé a organizat concursuri cu bebeluşi şi i-a fotografiat pe câştigători. Una dintre

aceste ilustraţii a fost reprodusă pe camioanele Nestlé. Compania a simţit imediat

efectele celui de-al doilea război mondial. Profiturile au scăzut semnificativ de la20 milioane

dolari in 1938, la 6 milioane dolari in 1939. Fabricile au fost stabilitae in tarile in curs de

dezvoltare. Razboiul a ajutat la introducerea celui mai nou produs al companiei, “Nescafe”, care

a fost o bautura de baza in aramata Americana.

Nestlé acontinuat să se extindă de-a lungul anilor, prin achiziţii şi parteneriate, printre care

se află companii precum L 'Oréal, Colgate, Palmolive etc.. De la o afacere de dimensiuni mici,

Nestle este un lider mondial pe piata produselor alimentare datorita modului sau de conducere

eficient si a strategiei abordate. Compania continuă să evolueze şi să se adapteze

la lumea în continuă schimbare submotto-ul "Good Food, Good Life”.

6

Activitatea Nestlé în România a început în Bucureşti, în iulie 1995, cu un birou de

reprezentanţă care avea 6 angajaţi (“Société pour l’Exportation des Produits Nestlé SA”) şi se

ocupa cu importul de cafea, cereale pentru mic dejun, hrană pentru nou născuţi, supe şi cuburi

instant.

În anul 2000 Nestlé a achiziţionat JOE IBC, producătorul local de napolitane, lider de piaţă cu

marcaJOE.

    Nestlé Romania a continuat să producă napolitane marca JOE, iar de-a lungul anilor,

producţia a devenit tot mai complexă. În prezent, fabrica dispune de 3 linii de producţie

napolitane şi şi-a diversificat activitatea achiziţionând echipamente necesare procesului de

ambalare cafea.

    Datorită calităţii produselor, s-au dezvoltat şi relaţiile comerciale externe – în prezent,

produsele fabricate la Timişoara se exportă în peste 14 ţări.

    Distribuţia produselor Nestlé a evoluat în ritm accelerat. Pornind de la un singur

distribuitor naţional cu care se lucra în 2003, în 2004 a început procesul de distribuţie directă

către clienţi internaţionali, în timp ce piaţa tradiţională a fost acoperită printr-un sistem de

parteneri de distribuţie regionali.

În prezent, Nestlé România colaborează cu 12 clienţi internaţionali şi 12 parteneri de

distribuţie regionali.

 Vânzările înregistrate de Nestlé România au crescut în perioada 2003 – 2007 cu aproximativ

300%. Un factor de succes în atingerea acestui nivel, l-a constituit instruirea pe plan local şi

internaţional a angajaţilor din departamentul vânzări. Nestlé s-a implicat activ şi în pregătirea

forţei de vânzare a partenerilor de distribuţie.

1.2. Descrierea pietei

P rezen ţ a c ompan i e i Ne s t l é , pe o ex t i n să zonă geog ra f i că , r ep re z in t ă

unu l d in t r e avantajele sale competitive.  Pietele internaţionale pe care este prezentă

sunt urmatoarele:

Piata cafelei: Nescafe, Nespresso, Taster’s, Choice, Licore, Ricoffy, Borika, Zoegas;

Piata apei minerale: Poland Springs, Nestle Pure Life, Vittel, Ice Mountain;

Piata altor bauturi: Nesquik, Nescau, Milo, Caro;

7

Piata “Dairy – Shelf Stable”: Nestle Omega Plus, Bear Brand, Coffee Mate;

Piata inghetatei: Delta, Mela, Maxibon, Antica Gelateria del Corso;

Piata produselor pentru sugari: Lactogen, Beba, Nan, Cerelac, Nestogen;

Piata nutritiei de performanta: PowerBar, Pria, Musashi;

Piata HealthCareNutrition: Nutren, Clinutren, Reptamen, Modulen;

Piata produselor culinare: Maggi, Thomy, Osem, Totole, Lean Cuisine, Wagner, La

Cocineria, Hot Pockets;

Piata ciocolatei, a napolitanelor si a biscuitilor: Nestle Crunch, MilkyBar, Kitkat,

Joe, Aero, Polo, Lion, Nesquik, After Eight, Smarties;

Piata cerealelor: Chocapic, Estrelitas, Fitness, Cini Minis, Nesquik:

Piata produselor de hrana pentru animale: Purina, Fancy Feast, Gourmet, ProPlan,

Tidy Cats, Mon Petit.

Ne vom axa in special pe descrierea pietei cerealelor din Romania, unde Nestle continua

sa fie lider inca din 2003. Ca atare şi consumul de cereale pentru micul dejun a crescut ca şi în

anii precedenţi cu peste 30% în volum şi 35% în valoare.

În cifre absolute, piaţa românească în domeniu este estimata la aproximativ 8.000 de tone, în

timp ce valoric ea ajunge la peste 26 milioane de euro.

Creşterea pieţei a fost determinată de mai mulţi factori:

orientarea cumpărătorilor către produsele alimentare sănătoase

evolutia nivelului de trai

promovarea intensă a produselor

"moda" consumului de cereale

În acest ultim caz, românii preferă cerealele pentru că sunt la "modă" şi uită de celelalte

adaosuri. Cei mai expuşi sunt copiii care astfel manâncă o cantitate prea mare de zahăr şi

ciocolată din respectivele produse. Există şi pe această piaţă o schimbare a preferinţelor în

ultimii ani. S-a conturat un grup fidel cerealelor cât mai puţin procesate, cu adaosuri minime de

zahăruri sau aditivi, preocupaţi de un mod de viaţă cât mai natural si sănătos.

Consumul de cereale în România şi în lume, in anul 2012, seprezenta astfel:5

România - 570 grame de persoană

Finlanda, Belgia, Elveţia - peste 2 kg de persoană5European Comission Eurostat, Statistics Explained, 2012, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Agricultural_products/ro

8

Irlanda - peste 8 kg de persoană

Producatori Cotă cumulată Mai 2006-Aprilie 2007

Mai 2007-Aprilie 2008

NestleEuropean FoodLoulisSano VitaDr. Oetker

În volum 92,3% 91,3%

În valoare 91,7% 90,9%

Piaţa din România evoluează, consumatorii devin mai exigenţi şi se orientează către

produse nutritive cu beneficii multiple. Astfel, producătorii sunt de părere că următorii cinci ani

ar putea aduce o dublare a consumului de cereale pentru micul dejun. Nu trebuie neglijată nici

tendinta de migrare pe termen mediu si lung către produsele certificate Bio.

Porţia zilnică de cereale pentru micul dejun este disputată între companii precum Nestle,

Loulis, European Food, Dobrogea Group, Rommac, Somiro, Sano Vita, Dr. Oetker etc. În

condiţiile în care profilul consumatorului se modifică periodic, companiile care lucrează pe

această piaţă investesc anual atât în dezvoltarea portofoliului de produse, cât şi în promovarea

acestora. Rommac a lansat în 2007 două noi sortimente de Musli (Musli măr copt şi scorţişoară,

Musli ciocolată şi căpşuni). Cele două sortimente au condus la creşterea vânzărilor pe acest

segment cu 400%.

  Sano Vita rămâne fidelă cerealelor sub formă de musli sau fulgi presaţi de cereale. În

2007-2008, au introdus batoanele de cereale produse în Germania. În 2008, (în luna septembrie)

au lansat produsul Bixies, 97% fulgi de grâu integral, alimentul cel mai popular în Australia,

Noua Zeelandă şi alte ţări de cultură britanică.

Nestle oferă în prezent consumatorilor un portofoliu larg de produse ce acoperă toate

segmentele de piaţă: copii, adulţi şi toată familia. Spre deosebire de piaţa din vest, unde copiii au

o pondere de 40% din consumatori, în Romania reprezintă aproape 60% din total. Femeile

consumă semnificativ mai multe cereale decât barbaţii şi, în timp ce adulţii preferă în special

cerealele dietetice, copiii se orientează spre produse care le sunt destinate.

Per total, consumul de cereale pentru micul dejun a crescut ca şi în anii precedenţi, cu

peste 30% în volum şi 35% în valoare.

9

În anul 2008 în martie, s-a completat gama de produse Fitness destinată segmentului

adulţi cu un nou produs: Nestle Fitness Chocolat. Acest produs este o combinaţie unică ce

conţine fulgi de cereale integrale Nestle Fitness înveliţi într-un strat de ciocolată. 

Vânzările cele mai mari de cereale se înregistrează în mediul urban, în Bucureşti, Banat,

Ardeal, oraşele mari din Moldova. Cele mai scăzute sunt în Oltenia. Specific acestei pieţe este

modalitatea de promovare. Pe lângă clasicele spoturi radio si TV, un rol important îl are

promovarea în magazine, la raft. Promoţiile, în special pe segmentul copii reprezintă un avantaj

competitiv foarte important pentru Nestle prin prisma calităţii şi a renumelui premiului oferit.

Specificul pieţei de cereale pentru micul dejun:

Preţul materiei prime, a cerealelor, influenţează în mod direct preţul cerealelor pentru

micul dejun.

Copiii consumă aproape 60% din cerealele pentru micul dejun.

Femeile consumă semnificativ mai multe cereale decât barbaţii.

Adulţii preferă în special cerealele dietetice. 

Vânzările cele mai mari de cereale pentru micul dejun se înregistrează în mediul urban, în

Bucureşti, Banat, Ardeal, oraşele mari din Moldova. Cele mai scăzute sunt în Oltenia.

1.3. Analiza portofoliului

10

Pornind de la produsele oferite de Nestle și criteriile de analiză a modelului BCG s-a

ajuns la următoarele concluzii:

• La categoria vedete se încadrează produsele din gama cerealelor, napolitanelor, ciocolei,

biscuitilor dar si a cafelei si produselor pentru nou-nascuti.

• Vaca de muls- inghetata: cele mai rentabile pe termen scurt, se caracterizează printr-o

creștere moderată, dar cu o cotă ridicată de piață.

• Dilemele sunt reprezentate în studiul nostru de categoria Health Care Nutrition

Acest lucru vrea să însemne că acest serviciu este unul caracterizat printr-o cotă de piață și o

rentabilitate scăzută, cu un necesar sporit de resurse financiare, dar cu o rată ridicată de creștere.

• Câinele sau pietrele de moară sunt reprezentate într-o oarecare măsură de produsele

pentru animale, intrucat exista suficiente companii cunoscute in domeniu care si-au consolidat de

ani de zile pozitia pe piata, iar asocierea Nestle cu mancarea pentru animale nu este una fireasca

pentru clienti.

1.4. Analiza SWOT

Puncte tari :

11

Lider mondial pe piata produselor alimentare

Ofertă destinată atât pieei interne cât i celei externe

Diversitatea gamei de produse;

Calitatea deosebită a produselor;

Abilităi comerciale

Recrutarea distribuitorilor se realizează în conformitate cu standardelecompaniei;

Detinerea de mijloace de transport performante pentru realizarea distribuiei;

Distribuirea produselor se realizează pe numeroase piee de desfacere;

Loialitatea clienilor i a distribuitorilor

Puncte slabe:

Transportul deficitar al produselor datorită circulatiei greoaie a informtaiilor 

Produsele nu se pot transporta “ oriunde, oricând şi oricum” datorită căilor deficitare de

distribuţie;

Plasarea produselor generează costuri ridicate;

Realizarea distribuiei într-un timp îndelungat si cu volum mare de muncă;

Comunicarea deficitară dintre firmă si distribuitori;

Recuperarea greoaie a fluxurilor financiare.

Oportunitati:

Atragerea de noi distribuitori pentru extindere;

Implementarea unei tehnologii avansate de distributie;

Posibilitatea realizării distributiei în mod direct (producători-

beneficiari) sau prin canale scurte (cu o singură verigă intermediară);

Plasarea produselor prin intermediari specializai pe anumite categorii de produse;

Atragerea unui investitor pentru dezvoltarea procesului de distribuie ;

Cererea de pe plan international;

Aparitia tehnologiei BizzTalk si a ultimelor tehnologii Microsoft  business-to-business.

Amenintari:

Cresterea taxelor de export;

12

Cererea externă pentru produsele altor producători interni;

Aparitia unor firme care produc si comercializează produse similare în conditii

de distribuie mai eficiente;

Existenta unor filiale ale competitorilor răspândite geografic;

Concurenta îsi plasează produsele direct în supermarket-uri (Metro, Billa,

Carrefour,Selgros) - fără intermediar.

CAPITOLUL 2

2. Misiune, Viziune, Valori

2.1. Misiunea

Companiei este de îmbunătăţi în fiecare zi calitatea vieţii consumatorilor, oferindu-le

oportunitatea de a alege alimente şi băuturi mai gustoase şi mai hrănitoare, pentru a avea o

alimentaţie diversificată. Urmand viziunea de a deveni principala companie in domeniul

Nutritiei, Sanatatii si Starii de Bine, Nestle este lider mondial in solutii cu valoare adaugata de

Nutritie, Sanatate si Stare de Bine pentru industria serviciilor alimentare.

Inca de la creare, Compania Nestlé si-a dezvoltat afacerea la nivel international si a

devenit constienta de faptul ca produsele alimentare trebuie sa fie in stransa legatura cu

obiceiurile alimentare si sociale locale.

Datorita acestui fapt, Nestlé a facut intotdeauna dovada respectului pentru diferite culturi

si traditii. Nestlé se straduieste sa se integreze cat mai mult in cultura si in traditiile din tarile

unde activeaza, aducand mediului local propriul set de valori, pus in evidenta de altfel in acest

document. Prin urmare, Nestlé imbratiseaza diversitatea culturala si sociala si nu face

discriminari pe baza de origine, nationalitate, religie, rasa, sex sau varsta.

Mai mult, Nestlé crede cu fermitate ca activitatile pe care le desfasoara pot aduce

beneficii pe termen lung Companiei numai daca sunt in acelasi timp benefice si pentru

comunitatea locala. Pe scurt, gandirea si strategiile globale pot fi exprimate cel mai bine prin

actiuni si implicare la nivel local.

13

Nestlé se angajeaza sa respecte urmatoarele Principii de Conduita in Afaceri in toate

tarile, tinand cont de legislatia locala, practicile culturale si religioase:

Obiectivul de afaceri Nestlé este sa produca si sa vanda produsele Companiei astfel incat

sa creeze valori ce pot fi sustinute pe termen lung pentru actionari, angajati, consumatori

si parteneri de afaceri.

Nestlé nu favorizeaza profitul pe termen scurt in defavoarea dezvoltarii cu succes a

afacerilor pe termen lung. 

Nestlé recunoaste interesul sincer si legitim al consumatorilor fata de comportamentul,

convingerile si actiunile Companiei aflate in spatele marcilor in care ei au incredere si de

asemenea faptul ca si Compania nu ar putea exista fara consumatorii sai. 

Nestlé este de parere ca, in general, legislatia este cea mai eficienta metoda de protectie a

comportamentului responsabil, desi, in anumite domenii, instructiuni suplimentare, sub

forma de principii voluntare de afaceri, sunt binevenite pentru a ne asigura ca organizatia

noastra opereaza dupa cele mai inalte standarde. 

Nestlé este constienta de faptul ca succesul unei companii este o imagine a

profesionalismului, a comportamentului si a atitudinii responsabile a managementului si a

angajatilor. Prin urmare, recrutarea personalului adecvat, instruirea permanenta a acestuia

si dezvoltarea continua sunt cruciale. 

Nestlé continua sa-si mentina angajamentul de a respecta legislatia aplicabila in tarile in

care este prezenta.

PRINCIPIILE DE MANAGEMENT SI LEADERSHIP NESTLÉ

Nestlé, de-a lungul dezvoltarii sale istorice, de la o afacere de dimensiuni mici pana la a fi

liderul mondial pe piata produselor alimentare, a demonstrat o mare capacitate de a se adapta la

mediul extern intr-o continua schimbare, fara a-si pierde insa principiile fundamentale si valorile

de baza, atat de importante pentru succesul pe termen lung. In anii ce vor urma, aceasta

capacitate va fi pusa la incercare din ce in ce mai mult, in masura in care Nestlé creste ca marime

14

si complexitate catre o dimensiune care cere o evolutie continua a organizatiei si a modului in

care aceasta functioneaza.

Aceasta transformare permanenta este condusa de nevoia de a managera complexitatea cu un

inalt nivel de eficienta, imbogatind toate acele elemente intangibile care ne fac sa fim din ce in ce

mai competitivi. Motivatia noastra personala, bazata pe dorinta de a invata si de a pune mereu

sub semnul intrebarii ce facem si de ce o facem, combinata cu respectul de lunga durata pentru

anumite valori Nestlé, ne vor asigura succesul.

Intr-un astfel de mediu, fiecare angajat Nestlé are de jucat atat un rol individual cat si

complementar in construirea Companiei de maine. 

Principiile fundamentale de Management si Leadership ale Companiei Nestlé au fost create

in 1997. Prima versiune reflecta situatia Companiei in acel moment si era destinata sa creeze o

punte intr-o perioada in care era extrem de important ca valorile Nestlé sa fie pastrate pentru

referinta in viitor. 

Noua versiune nu numai ca accentueaza valorile care erau si vor fi mereu ale Companiei

Nestlé, dar se si concentreaza asupra abilitatilor care vor asigura viitorul Nestlé in anii ce vor

veni. De asemenea, noua versiune a fost creata tinand cont de Principiile de Corporate Business,

revizuite in 2004. 6

2.2. Analiza PEST

Analiza PEST studiază patru factori importanţi ai macromediului, fiind vizibil impactul

generat de către aceştia asupra firmei. Modelul PEST include:

a. Factorii sociali ai companiei Nestle

Consumatorul reprezintă componenta principală de pe piaţa Nestlé deoarece aceştia

influenţează în mod direct evoluţia vânzărilor de produse. Strategia firmei face referire la

realizarea de produse de calitate superioară pentru sporirea satisfacţiei consumatorilor.Produsele

Nestlé sunt accesibile oricărei persoane indiferent de varstă, sex, ocupaţie,venit, educaţie

etc.Potrivit unui studiu efectuat de către compania de cercetare ISRA Center, dedicate mărcii de

cereale Fitness se observă că populaţia cu vârstă cuprinsă între 20-29 de anirespectiv între 30-39

de ani constituie un element propice, favorabil unei diete echilibrate.În schimb consumatorilor cu

vârste cuprinse între 40 şi 50 de ani acest tip de

6 http://www.nestle.ro/cariere/viatanestle

15

marcă Nestlé se diminuează treptat. Atât femeile cât şi bărbaţii preferă cerealele Nestlé singurele

lucruri care diferă fiind mărciile. Potrivit studiului, compania este în topul preferinţelor la nivelul

tuturor categoriilor de vârstă.Conform studiului realizat de Nescafe România în cea ce priveşte

cafeaua preferată31% dintre consumatori preferă cafeaua tare, 51% pe cea fină şi cu multă

spumă iar 18% preferă o cafea rezonabilă ţinănd cont de intensitatea gustului, aromei şi tăriei.

La sondaj au participat 2.443 de femei şi 1.296 de barbaţi. Din punct de vedere al vârstei 27%

auvărste cuprinse între 18 şi 25 de ani, 41% între 25 şi 35 de ani în timp ce 32% au peste

35de ani. Astăzi Nescafe este marca de cafea numărul 1 în lume fiind convenabilă persoanelor in

diferent de preferinţele fiecăruia. Acest lucru este posibil datorităvarietăţilor de produse pentru

toate gusturile.În general, femeile sunt cele care se ocupă cu aprovizionarea produselor într-o

familie, iar tot ele sunt cele mai mari consumatoare de ciocolată, aspect convenabil companiei

Nestlé. Scăderea numărului de membrii dintr-o familie afectează în mod direct firma deoarece în

portofoliul acesteia întâlnim şi produse destinate copiilor.

În ceea ce priveşte împarţirea pe mediile de rezidenţă, conform Recensămantului Populaţiei şi

Locuinţelor din 2011 52% din populaţia română locuieşte în mediul urban iar restul de47% în cel

rural. Acest aspect este favorabil companiei Nestlé deoarece persoanele auacces mai uşor la

produsele firmei generându-i profit.Compania de talie mondială Nestlé are un deosebit respect

pentru diferitele culturişi tradiţii, nefăcând discriminări pe bază de religie, rasă, naţionalitate etc.

Firma depune efort să se integreze în cultura şi tradiţiile din ţările unde activează. Compania este

conştientă de responsabilitatea socială pe care o deţine se implică în programe şi

proiecte pentru educare şi formare, în acţiuni caritabile, activităţi fizice şi donaţii de alimente,ajut

oare umanitare, sprijin pentru artă şi cultură etc.Programele „Zilele Carierei” şi „Cheia

Succesului” dezvoltate în parteneriate cu

AIESEC Bucureşti precum şi Junior Achievement Romania demonstreză implicarea companiei

în viaţa indivizilor. Nestlé participă şi la dezvoltarea acţiunilor educaţionalecum ar fi cluburi de

mişcare şi distracţie, „E uşor! Zâmbetul planetei stă în puterea ta!”,„Mic dejun cu cereale!” etc

b. Factorii tehnologici ai companiei Nestlé

Liderul mondial în nutriţie, health & welness, Nestlé, are ca scop asigurareacalităţii şi

siguranţa produselor pentru consum. Prin urmare echipamentele, tehnicile,metodele şi sistemele

avansate sunt necesare pentru o calitate superioară a

16

produselor. Nestlé doreşte ca tot personalul firmei cât şi mediul extern al acesteia să transmită pr

eocuparea pentru calitate. 

Printr-o tehnologie avansată întreprinderea a reuşit să creezenoi metode de satisfacere a

nevoilor consumatorilor şi să modifice cererea consumului pe piaţă şi natura concurenţei.Un

exemplu pentru a demonstra tehnologia folosită de companie este încercarea

acesteia, în parteneriat cu firma americană Chromocell Corporation, de a detectaingrediente care

au un gust similar cu cel al sării. Acest lucru i-ar produce companiei beneficii majore. Nestlé a

eliminat peste 2.000 de tone de sare din produsele alimentare lanivel mondial. "Scopul nostru

este de a îmbunătăţi produsele de larg consum folosind oştiinţă de ultimă generaţie şi tehnologia

de vârf Chromovert” , a declarat Christian Kopfli,

Chief Executive Officer of Chromocell. Câteva dintre produsele cu un conţinut redus desare sunt

cârnaţii Herta Knacki şi şunca Le Bon Paris din Franţa.

Pentru a face o îngheţată mai bună compania a început să colaboreze cu Institutul pentru

Cecetarea Zăpezii şi Avalanşelor din Elveţia. Cu noua tehnologie de care dispune, Nestlé doreşte

să menţină textura îngheţatei mai multă vreme. Deocamdată acest lucru nu a fost posibil, dar

cercetătorii continuă să găsească noi soluţii penru o îngheţată mai rezistentă.Compania Nestlé

beneficiază de aplicaţii Web moderne cum ar fi tehnologiile BizzTalk şi Microsoft Business to

Business. Aceste aplicatii scad costurile de comunicare

cu furnizorii şi distribitorii.Codurile cu bare, sistemele automate de transport şidepozitare şi

dezvoltarea schimbului electronic de informaţii sunt doar câteva dintreinovaţiile tehnice care au

dus la relizări consemnate.

Tehnologia presupune cercetare şi dezvoltare. Fără aceste două componente Nestlé nu ar

fi putut deveni “liderul industriei alimentare în nutriţie, sănatate şi wellness”

c. Factorii economici ai companiei Nestlé

Evoluţia companiei Nestlé din punct de vedere economic ţine de puterea decumpărare a

consumatorilor, precum şi de modul de cheltuire a veniturilor. Compania afost lideră pe piaţa

produselor lactate pentru copii, cu o cotă de 17% în 2010. Nestle a întâmpinat greutăţi în anul

2011datorită variaţiei francului elveţian. Înurma acestei fapt veniturile companiei elveţiene au

scăzut cu 13,4 procente.

Firma a

obţinut rezultate financiare considerabile în primele nouă luni ale anului 2012,înregistrând o cifră

17

de vânzări mai mare cu 11 procente. Potrivit unei publicaţii apărute inziarul Gândul din data de é

august 2012 acţiunile companiei au crescut cu 2% după cefirma „a raportat

creşterea veniturilor în Europa, America de Nord şi America Latină întrimestrul al doilea datorită

majorării

preţurilor.” Nestlé a investit 15 milioane CHF în fabrica din Kinshasa, prima deschisă înAfrica

Ecuatorială. Aceasta a fost urmată de o a doua fabrică, în Angola. Amandouă fac parte din

programul de investiţii în valoare de 150 de milioane CHT, pe care compania l-a lansat în 2010.

Grupul Nestlé a cumpărat Baby Nutrition de la Pfizer cu 11,85 miliarde12 de dolari în anul 2012

sperând ca afacerea să-i aducă o creştere de până la 2,4 miliarde dedolari.

d. Factorii politici ai companiei Nestlé

Pentru Grupul Nestlé legislaţia este o parte importantă, benefică oricărei companii

deoarece aceasta ne garantează că firma operează după cele mai înalte standarde. Nestléîşi

menţine promisiunea de a respecta legislaţia aplicabilă în ţările în care este prezentă.Compania

de talie mondială susţine Declaraţia Universală a Drepturilor Omului, care stăla baza Principiilor

Drepturilor Omului din cadrul Acordului Global al ONU, precum şi a practicilor de muncă.

 Un astfel de principiu este eliminarea tuturor formelor de muncăforţată şi

obligatorie. Nestlé asigură respectarea confidenţialităţii informaţiilor cu privire la

consumatorii săi, acest lucru fiind valabil şi în rândul angajaţiilor. Întreprinderea îşi asumă

răspunderea în cazul unor incidente profesionale dar în acelaşi timp le oferă protecţie. Compania

se străduieşte să protejeze mediul înconjurător în toate activităţile pecare le face, străduindu-se să

utilizeze resursele naturale cât mai eficient pentru a evita pierderile. 

Gestionarea apei este un factor important pentru companie, depunând eforturi

considerabile pentru a reduce cantitatea de apă în activităţile pe care le desfăşoară.Politica

de mediu a produselor Nestlé se rezumă la siguranţa alimentară, precum şi la reglementările

şi cerinţele de calitate. Sistemul de Management al Calităţii asigurălivrarea produselor de înaltă

calitate. Compania se asigură ca fiecare consumator să fie informat în legătură cu produsele pe

care le foloseşte, într-un mod care nu încurajează consumul în exces. Grupul Nestlé a introdus

codul internaţional OMS cu privire laMarketingul Înlocuitorilor de Lapte Matern în fiecare stat

care este membru OMS.Compania se ocupă cu implementarea codului OMS şi în ţările în curs de

dezvoltare chiar dacă guvernul s-a ocupat de acest lucru sau

18

nu.Firma Nestlé respectă cele opt Convenţii fundamentale ale OrganizaţieiInternaţionale a

Muncii. Printre acestea se numară Convenţia 138 ( vărsta minimă pentruangajare ) şi Convenţia

182 ( cele mai grave forme de muncă a copiilor ). Politica de

Resurse Umane stimulează respectul reciproc, credinţa în relaţiile interpersonale,colaborarea etc.

2.3. Analiza financiara

Raportul Nestlé de vanzari pe ultimele 9 luni/ Rezultatele financiare ale Nestlé

pentru ultimele 9 luni: 4.4% crestere organica, perspectiva confirmata pe intreg anul.

Cresterea vanzarilor cu 4.0% la 68.4 miliarde CHF

4.4% crestere organica si 3.0% crestere interna, la care au contribuit toate cele trei zone

geografice

1.1% crestere organica in tarile dezvoltate economic si 8.8% in tari emergente

Perspectiva 2013: aproximativ 5% crestere organica cu o imbunatatire a marginii de

profit si a venitului pe actiuni in valute constante.

Paul Bulcke, CEO Nestlé: "Am inregistrat o crestere interna sustinuta la care au

contribuit toate categoriile, gamele de pret si regiunile in care suntem prezenti. Este important de

mentionat ca Europa continua sa creasca si, in acelasi timp, Asia si Africa au avansat rapid. Este

momentul  perfect sa ne consolidam principiile de business in functie de provocarile mediului de

afaceri actual, punand accent pe initiativele care determina cresterea sustinuta precum inovatia,

eficientizarea distributiei si stimularea  consumatorilor si cele care duc la performanta

operationala precum consolidarea portofoliului, imbunatatirea procesului de alocare a resurselor

si cresterea eficientei structurale. Ne asteptam ca aceasta ascensiune continuua sa ne permita sa

obtinem o  crestere organica de 5% pe intreg anul, alaturi de imbunatatirea marginii de profit si a

venitului pe actiuni in valute constante."

In primele 9 luni ale anului 2013, vanzarile Nestlé au crescut cu 4.0% la 68.4 miliarde

CHF, fiind influentate de schimbul valutar negativ de 2.5%. Cresterea organica a fost de 4.4%,

incluzand 3.0% crestere interna si 1.4% strategia de pret. Achizitiile au contribuit cu 2.1% .

19

Cresterea organica pentru grup este de 5.1% in America, 0.9% in Europa si 6.9% in Asia,

Oceania si Africa. La nivel global, cresterea este de 1.1% in tarile dezvoltate si 8.8% in pietele

emergente.

Cresterea interna a fost de 2.0% in America, 1.9% in Europa si 5.8% in Asia, Oceania si

Africa.

Vanzarile pentru ianuarie - septembrie 20137

Jan.-Sept. 2013Vanzariin milioane CHF

Jan.-Sept. 2012Vanzariin milioane CHF (*)

Jan.-Sept. 2013Crestere organica (%)

Jan.-Sept. 2013Crestere interna (%)

Per Segment

- Zona America 20'801 20'659 +5.2 +1.5

- Zona Europa 11'375 11'201 +0.7 +2.1

- Zona Asia, Oceania, Africa

14'072 13'923 +5.6 +5.1

Nestlé Waters 5'679 5'584 +2.0 +2.1

Nestlé Nutrition 7'467 5'831 +6.6 +4.0

Altele 8'956 8'541 +5.6 +4.4

Total Group 68'350 65'739 +4.4 +3.0

Per categorii de produse

Bauturi pudra si lichide 15'041 14'637 +5.0 +5.0

Apa 5'313 5'250 +1.8 +1.9

Produse din lapte si inghetata

13'151 13'120 +4.4 +2.3

Nutritie si Produse Specializate

8'953 7'222 +6.2 +3.9

Mancare preparata si baza pentru mancare

10'320 10'391 +0.5 0.0

Dulciuri 7'223 7'169 +6.1 +3.5

Produse pentru animale 8'349 7'950 +6.9 +3.9

7 http://www.nestle.ro/media/pressreleases/raportul-nestle-de-vanzari-pe-ultimele-9-luni

20

Total Group 68'350 65'739 +4.4 +3.0

2.4. Analiza competitorilor

Porţia zilnică de cereale pentru micul dejun, disputată de companii precum Nestle,

Loulis, European Food sau Dobrogea Group este înca destul de redusă comparativ cu alte state

europene, însă ritmul de creştere de până la 50% anual ar putea trece piaţa de 35 mil. euro.

Companiile care activează pe această piaţă investesc anual atât în dezvoltarea

portofoliului de produse, cât şi în promovarea acestora

Printre brandurile de cereale Nestle prezente pe piaţa din România se numără Nesquik,

Chocapic, Cheerios, Cini Minis, Cookie Crisp, fulgii de cereale Gold Flakes & Corn Flakes,

Fitness şi Musli, dar şi batoanele de cereale pentru copii Nesquik şi Chocapic şi cele pentru

adulţi Fitness. Nestle a atins in 2008 o cifra de afaceri de aproape 200de milioane euro 

    Cifra reprezinta o crestere de 25% comparativ cu anul 2007, dar si o majorare

semnificativa a cotei de piata pentru produsele de top din toate diviziile Nestle.

Grupul grec Loulis International Foods, prezent pe piata locala prin intermediul

companiei Loulis Romania. Grupul Loulis este prezent pe piata romaneasca din 1998, divizia de

cereale fiind lansata in 2003, sub brandul Fortza. Acesta include doua categorii de produse -

fulgii de porumb si cerealele pentru micul dejun - primele dintre acestea si anume fulgii de

porumb fiind produse cunoscute pe piata romaneasca inca din 1971, compania Titan SA din

Bucuresti fiind primul producator din Romania. 

In 1999, grupul grec achizitioneaza compania din capitala, iar fulgii de porumb raman in

continuare in productie sub brandul Fortza. La inceputul anului 2004, Loulis lanseaza pe piata o

gama premium de cereale pentru micul dejun, portofoliul companiei incluzand in acest moment

sase produse. Loulis are o cota de piata, dupa volumul de vanzari, de 24% la nivel national si de

37% in Bucuresti. Loulis a realizat in 2006 o cifra de afaceri de 45 mil. euro si un profit net de

760.000 de euro, in crestere fata de 2005

Grupul European Food&Drinks, detinut de fratii Micula. Divizia de cereale a intrat pe

piata la inceputul anului 2002, primele sortimente produse fiind sub brandul Viva. In anii care au

urmat compania a mai lansat pe piata alte doua branduri, Olla si Rollo, fiecare incluzand mai

multe sortimente de cereale.

"Cele mai noi aparitii pe acest segment sunt cerealele pentru micul dejun destinate copiilor,

21

acestea fiind sub marca Trompi. Produsele European Food sunt vandute atat pe piata locala, cat

si pe pietele externe, in Israel, Cehia, Slovacia, Ungaria si Bulgaria.  Afacerile grupului European

Food & Drinks detinut de fratii Micula au ajuns la 882,5 mil. euro anul 2007trecut (2.945,28 mil.

lei), in crestere cu aproximativ 10% fata de 2006, potrivit

Alt producator de cereale pe piata romana este grupul Dobrogea. Cerealele pentru mic

dejun Dobrogea, lansate în 2002, sunt obţinute cu tehnologii moderne care respectă

reglementările sistemului integrat calitate-HACCP-mediu. Cerealele pentru micul dejun sunt

fabricate din materii prime indigene. Realizarea cerealelor mic dejun se înscrie în preocuparea

Dobrogea de a fabrica produse sănătoase, fortifiate cu minerale şi vitamine, cu aport de fibre

alimentare, în condiţii de strictă igienă.

Calitatea produselor finite este certificată prin analize efectuate în laboratoarele grupului

Dobrogea, utilate modern şi acreditate RENAR. Produsele nu conţin coloranţi, aditivi sau

conservanţi. Companie cu capital integral românesc, Dobrogea Grup a realizat în anul 2008 o

cifră de afaceri consolidată de 60 milioane euro. "În ultimii 15 ani, Dobrogea Grup a investit

peste 52 milioane de euro pentru modernizarea facilităţilor de producţie, introducerea de noi

tehnologii şi îmbunătăţirea activităţilor logistice.

2.5. Obiective

Obiectivele generale:

Consumatori:

1. Mentinerea pozitiei pe piata de nutrite, sanatate si wellness

2. Asigurarea calitatii si siguranta produselor

3. Comunicarea cu consumatorii

Drepturile omului si practicile de munca:

4. Drepturile omului in activitatile economice

Angajati

5. Leadesrship si responsabilitate personala

22

6. Siguranta si sanatatea la locul de munca

Obiective specifice:

1. Imbunatatirea calitatii vietii consumatorilor în fiecare zi, pretutindeni, oferindu-le posibilitatea

de a face alegeri mai gustoase si mai sanatoase, si încurajând un stil de viata sanatos. Exprimam

acest obiectiv prin sloganul lor corporativ: Good Food, Good Life.

2. Peste tot în lume, numele Nestlé reprezinta o promisiune facuta consumatorului ca produsul

este sigur pentru consum si respecta cele mai înalte standarde.

3. Sa asigure o comunicare responsabila si efcienta cu consumatorii, care sa le ofere acestora

posibilitatea de a-si exercita dreptul de a face alegeri informate si care sa promoveze o

alimentatie mai sanatoasa.

4. Sustinem în totalitate principiile directoare ale Global Compact al ONU (UNGC) cu privire la

drepturile omului si practicile de munca, cu scopul de a da un exemplu de bune practici în

domeniul drepturilor omului si al muncii, în toate activitatile noastre economice.

5. Obtinerea succesului bazandu-se pe oameni si aplicand respect prin promovarea

responbsabilitatilor sociale

6. Prevenirea tuturor accidentelor, incidenteleor si bolilor profesionale, precum si protetectia

angajatilor

Obiectivele pe termen scurt au ca si scop cresterea segmentelor precum mâncarea

pentru animalele de companie, dulciurile, cerealele, produsele culinare, dar şi segmente care

scad, precum îngheţata sau cafeaua solubilă, Cresterea notorietatii brandului pe piata

româneasca, precum si generarea unei atitudini pozitive fata de acesta. Nestlé intentioneaza sa

continuue sa-si mentina angajamentul de a respecta legislatia aplicabila in tarile in care este

prezenta.

Obiective pe termen mediu pleaca de la intentia de a se asigura ca: produsele destinate

copiilor indeplinesc criteriile Nestlé Nutritional Foundation  pana in 2016; Sa reduca consumul

de apa per tona de produse cu 40% comparabil cu 2005 pana in 2017. iar toate produsele vor

trebui sa aiba pe eticheta  informatii privind doza zilnica recomandata pana in 2018,.

23

Din punct de vedere calitatativ firma îsi propune lansarea unor produse de o calitate superioara la

un pret accesibil, informarea si educarea consumatorilor în ceea ce priveste calitatea si siguranta

produselor alimentare. Marirea gradului de recunoastere a brandului pe piata româneasca,

precum si generarea unei atitudini pozitive fata de acesta

Obiective pe termen lung au ca si scop producerea si vânzarea produselor companiei

astfel incât sa creeze valori ce pot fi sustinute pe termen lung pentru actionari, angajati,

consumatori si parteneri de afacerim, isi propun sa fie recunoscuti ca liderul global in nutritie

prin atragerea cât mai multor consumatori prin oferirea unui produs care sa satisfaca cât mai bine

nevoile acestora. Mediul inconjurator nu este neglijat astfel se angajeaza sa reduca emisiile de

gaze care cauzeaza efectul de sera per tona de produs cu 35% fata de  2005 pana in 2020.

2.6. Generarea de alternative

Nestle este cea mai mare companie de produse alimentare din lume. Aceasta are peste

6000 de marci, cu o gama larga de produse intr-o serie de piete, inclusiv cafea, apa imbuteliata si

alte bauturi, ciocolata, inghetata, alimente pentru sugari, nutritii pentru performanta si suplimente

alimentare, condimente, alimente congelate si refrigerate, produse zaharoase si hrana pentru

animalele de companie. In 2009, vanzarile consolidate au ajuns aproape la 120 de miliarde de

dolari si investitii in cercetari si dezvoltare au fost de 2.24 miliarde de dolari.

Poziția deținută face analiza alternativelor mult mai dificilă, deoarce firma funcționează

deja în cea mai bună dintre potențialele alternative gândite. Cu toate acestea, o listă de alternative

ar arăta astfel.

Alternativa 1

Mentinerea pozitiei pe piata de nutrite, sanatate si wellness

Alternativa 2

Reorganizarea si extinderea ofertei de produse, fuziunea mai multor branduri nationale cu

Nestle, pentru a detine cea mai mare cota de piata.

24

Alternativa 3

Insistarea pe largirea si diversificarea pietei de inghetata la nivel global prin

achizitionarea mai multor companii din acest segment de piata.

2.7. Implementare si plan de actiune

Implementarea actiunilor va fi una progresivă. Există o serie de acțiuni principale și

acțiuni secundare vor avea loc. Fiecare acțiune principală este sustinuta de acțiunile secundare.

În desfășurarea planului de acțiune se vor respecta pașii considerați a fi fezabili în dezvoltare

proiectului. Politica de mediu a produselor Nestlé se rezumă la siguranţa alimentară, precum şi la

reglementările şi cerinţele de calitate. Compania se asigură ca fiecare consumator să fie informat

în legătură cu produsele pe care le foloseşte. Compania se străduieşte să protejeze mediul

înconjurător în toate activităţile pecare le face, străduindu-se să utilizeze resursele naturale cât

mai eficient pentru a evita pierderile. Gestionarea apei este un factor important pentru companie,

depunând eforturiconsiderabile pentru a reduce cantitatea de apă în activităţile pe care le

desfăşoară.

În continuare va fi prezentat planul de acțiune pe trei ani 2014, 2015 și 2016, iar

principalele măsuri luate în calcul de firmă sunt cele legate de CSR, brand awareness, lider

global pe piata de nutrite, sanatate si wellness, extinderea ofertei de produse prin fuziunea mai

multor branduri nationale cu Nestle, pentru a detine cea mai mare cota de piata.

Aceste măsuri au rezultat în urma analizelor realizate pe firma Nestle si sunt considerate

a fi pilonii în desfășurarea unei strategii de consolidare a poziției pe piață. CSR va evidenția

firma atât în relatia cu angajatii cat si cu clientii si furnizorii, iar brand awarenessul va consolida

poziția firmei la nivel global.

2.8. Managementul riscului

"...riscurile nu sunt evidente, dar efectele lor sunt, prin urmare exista necesitatea celor mai bune

practici pentru a evita esecul..."

25

Riscurile inerente oricărei firme vin fie din interior, fie din exterior. Riscuri din interior se

datorează în general productiei, transportului, insolvabilitatii, etc

Riscurile externe sunt mai greu de prevenit, deoarece sunt extermi de multi factori de luat în

calcul. Cum ar fi: riscuri naturale,  riscuri politice, riscuri de pret (inflatie, instabilitate), riscuri

financiar-monetare (fluctuatia cursului monetar), riscuri legate de organizarea in domeniul

productiei

Timeline, action

Obiective generale

Gestionarea corespunzatoare a riscurilor care ar putea un impact

semnificativ asupra activitatii de business a companiei Nestle

Cu toate acestea, un plan de atac ar trebui să existe pentru anumite scenarii.

Risc Preventie RaspunsNu se poate mentine o pozitie de top pe piata de nutrite,

Evaluarea constanta a strategiei al actiunilor intreprinse si al volumului

Orientarea cumparatorilor spre alte branduri, pe care ei le

26

sanatate si wellness vanzarilor prin sondaje si studii de piata pe fiecare segment de piata

considera de top, scaderea vanzarilor

Nu sunt respectate calitatiea si siguranta produselor ( Scandalul carnii de cal )

Testarea periodica a produselor, verificarea amanuntita a furnizorilor,

Inchiderea unor fabrici, scaderea vanzarilor, retragerea produselor de pe piata, neincrederea in siguranta si sanatatea produselor oferite, declin cu 40%

Criza economica care sa duca la scaderea dramatica a vanzarilor si a puterii de cumparare a clientilor

Monitorizarea cu atenţie a mediului intern şi extern al organizaţiei; grupuri de lucru speciale care să interpreteze datele şi să estimeze probabilitatea apariţiei crizei; măsuri pentru anticiparea şi prevenirea crizei

Reorganizarea productiei, prin reducerea drastica a costurilor de productie, orientarea mai

ridicata spre segmentul low cost products

Nu se pot fuziona mai multe firme nationale pentru a detine cota maxima de piata

Preluarea denumirii societatii absorbite, sa isi mentina devotamentul de a urma si respecta toate legile locale aplicabile in cazul fiecarei piete pe care este prezenta

Reorganizarea comapniei, scaderea puetrii de cunparare, devotaentul pentru oferta nationala de produse

27

CAPITOLUL 3

3.1. Indicatori de performanta

Indicatorii de performantapentruevaluareafirmeisuntfoarteimportantideoarece firma

esteintr-un proces de imbunatatire.

Volumul de productie pentru Nestle estedefinit de totalul produselor produse in firma

bazat pe greutatea neta.Din anul 2000 volumul de productie a crescut la 72.8%

Materii prime cumparate: Totalul resurselor achizitionate ca resursele natural utilizate

pentru conversia de produse sau servicii cum ar fi lapte, plante, culturi, utilizate pentru fabricarea

unui produs inclusive pierderi in procesul de productie, cu exceptia materialelor de ambalare si a

consumului de apa care de altfel sunt indicatori separati. Totalul tuturor materialelor de ambalare

achiziționat, utilizate pentru producția și în distribuția de produse. Indicatorul include toate

ambalajele cu conținut reciclat, sticle, cutii, saci mari, cutii de carton, etc, și include ambalajele

reutilizabile.8

In anul 2010 s-a continuat identificarea si implementarea de proiecte pentru a reduce

consumul de apa, de energie neregenerabila si alte resurse natural pentru a reduce emisiile de

gaze cu efect de sera, pentru a elimina deseurile si pentru a imbunatati calitatea mediului privind

ambalajele.S-a colaborat de asemenea cu furnizori pentru a promova mai multe practice

sustenabile in cadrul lantului de distributie. In anul 2010 s-au realizat evaluari-pilot asupra

biodiversitatii in cadrul statiei de epurare a apei Nestlé din Viladrau, Spania, ce este localizata

intr-un mediu natural protejat, precum si in cadrul fabricii de produse de cofetarie din  Fawdon,

Marea Britanie. Prin aceasta actiune am fost printer primele companii din Europa care s-a

angajat in astfel de evaluari in propriile capacitati de productie. 9

Astfel raportul volumului total de apă redus de către sursă contribuie la o înțelegere la

Scară globală a efectelor potențiale și a riscurilor asociate cu utilizarea apei organizației raportate

Retragerea totala de apă provine din mai multe surse :

• Apele de suprafață :este descries ca apa prezenta pe suprafața pământului : râuri, lacuri ,

și iazuri .Inclusiv apa de la pistoane de mică adâncime , care sunt alimentate de râuri, lacuri ,

iazuri.8http://www.nestle.ro/asset-library/documents/csv/definitii-si-comentarii-asupra-indicatorilor-de-performanta-asupra-mediului-in-2010.pdf9http://www.nestle.ro/csv/apa

28

• ApaGround :este descries ca apa în pământ care furnizeaza fântâni și izvoare de apă în

zona de saturație în cazul în care toate deschiderile din roci și sol sunt umplute .

• Apa Municipal :este descries ca apă potabilă tratată în mod normal oferita de terțe părți

cum ar fi municipii , consilii , autoritățile de apa , etc

• Apa de ploaie : pot fi netratata și utilizată pentru irigare , curățarea drumurilor , etc , sau pot fi

tratate și utilizate în producție .Aceasta reprezintă o cantitate mică( ~ 0,04 % ) .

Grupul Nestle se implica in imbunatatirea performantelor sale de mediu, a adoptat o serie

de masuri suplimentare pentru protectia mediului pe langa cele impuse de legislatia de

mediu.Societatea este angrenata intr-un proiect care vizeaza cresterea gradului de reciclare-

valorificarea a deseurilor, optimizarea consumului de apa, reducerea consumului energetic si

gestionarea corespunzatoarea a ambalajelor puse pe piata.10

3.2. Balanced Score Card

Este un concept care permite obiectivarea strategică echilibrată la nivelul unei întregi

organizații sau a unei unități componente a acesteia. Caracterul echilibrat al Balanced Scorecard

se bazează pe:

obiective financiare și non-financiare

factori de influență interni și externi

orizont de timp scurt și lung

indicatori conducători (leading) și conduși (lagging)

10http://www.nestle.ro/asset-library/documents/csv/definitii-si-comentarii-asupra-indicatorilor-de-performanta-asupra-mediului-in-2010.pdf

29

Concluzii

Grupul Nestlé este cel mai mare grup alimentar din lume, s-a dezvoltat semnificativ

în perioada celor două războaie mondiale când a început să comercializeze si alte produse în

afară de lapte condensat sau alimente destinate nou născutilor.

În prezent, societatea este răspândită în 86 de tări si are peste 300.000 de angajați, iar

acest numar se datoreaza faptului ca aceasta companie a stiut sa isi aleaga strategiile potrivite, fie

ca se intampla in perioada interbelica sau in anii 2000, fie ca aduce un nou produs pe piata

cafelelor sau lanseaza o campanile de rebranding pt produsele de pe piata cerealelor.

Având în vedere importana si pozitia pe piată a grupului Nestlé, înelegerea si

analizarea micromediului, macromediului, analiza PEST, analiza SWOT si analiza

stakeholderilor reprezintă o grijă permanentă în strategia de marketing a

grupului.Datorită atentiei deosebite analizării acestor aspecte, grupul Nestlé a ajuns o

comapanie cu forta si o putere economică covârsitoare, ce reprezintă o concurentă

greu de doborât pe piată.

30

Bibliografie

H. Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, EditionDunod, 1996

T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 1998

Mihail Dumitrescu, Strategii și management strategic, Bucuresti: Economica, 2002, pp 14-21.

Elena-Marilena Porumb, Strategia firmei, concepte și cazuri de succes, Cluj-Napoca, 2011

Anexe

31