+ All Categories
Home > Documents > Sistemul Social

Sistemul Social

Date post: 04-Jan-2016
Category:
Upload: oana-georgiana
View: 28 times
Download: 0 times
Share this document with a friend
Description:
Sistemul Social
33
Capitolul 4 Sistemul social al întreprinderii 4.1 Conceptul de sistem social aşinile, uneltele, materiile prime, modelele de acţiune tehnică, din combinarea cărora rezultă, prin intermediul acţiunii umane, procesul de producţie, reprezintă ceea ce este de regulă numit "sistemul tehnic". Întreprinderea poate fi însă descrisă şi dintr-o perspectivă complementară - ca un sistem social. Orice întreprindere este formată din oameni care intră în relaţii reci- proce de cooperare, subordonare, supraordonare în cadrul activităţii lor co- mune, formând grupuri; grupurile intră, la rândul lor, în relaţii de acelaşi tip unele cu altele. Cu alte cuvinte, oamenii, participanţi la activitatea unei întreprinderi, formează o comunitate care dă, de fapt, viaţă sistemului tehnic. Sistemul social al unei întreprinderi este determinat într-o foarte mare măsură de: caracteristicile biologice şi psihologice ale oamenilor care îl compun; posibilităţile lor naturale şi culturale de acţiune; propriile exigenţe. Omul se modelează în aşa fel încât să se integreze cât mai eficace în procesul de producţie, dar, totodată, şi procesul de producţie trebuie să ţină seama de exigenţele omului, să fie modelat în consonanţă cu acestea; în- M
Transcript
Page 1: Sistemul Social

Capitolul 4

Sistemul social al întreprinderii

4.1 Conceptul de sistem social

aşinile, uneltele, materiile prime, modelele de acţiune tehnică, din combinarea cărora rezultă, prin intermediul acţiunii umane, procesul de producţie, reprezintă ceea ce este de regulă numit

"sistemul tehnic". Întreprinderea poate fi însă descrisă şi dintr-o perspectivă complementară - ca un sistem social.

Orice întreprindere este formată din oameni care intră în relaţii reci-proce de cooperare, subordonare, supraordonare în cadrul activităţii lor co-mune, formând grupuri; grupurile intră, la rândul lor, în relaţii de acelaşi tip unele cu altele.

Cu alte cuvinte, oamenii, participanţi la activitatea unei întreprinderi, formează o comunitate care dă, de fapt, viaţă sistemului tehnic.

Sistemul social al unei întreprinderi este determinat într-o foarte mare măsură de:

caracteristicile biologice şi psihologice ale oamenilor care îl compun;

posibilităţile lor naturale şi culturale de acţiune; propriile exigenţe.

Omul se modelează în aşa fel încât să se integreze cât mai eficace în procesul de producţie, dar, totodată, şi procesul de producţie trebuie să ţină seama de exigenţele omului, să fie modelat în consonanţă cu acestea; în-

M

Page 2: Sistemul Social

Managementul resurselor umane

treprinderea, în general, trebuie să ia în considerare caracteristicile omului, nevoile şi aspiraţiile sale.

Întreprinderea, potrivit raţiunii ei de a fi, trebuie să producă rentabil bunuri şi servicii. Dacă eficienţa economică reprezintă obiectivul prioritar al oricărei întreprinderi, care sunt factorii de care depinde eficienţa?

Evident, pe primul plan este sistemul tehnic. În ultimul timp, însă, numeroasele studii au evidenţiat o corelaţie

semnificativă între caracteristicile sociale şi umane ale unei întreprinderi şi performanţele sale economice, eficienţa ei. Aceasta înseamnă că, în condiţii tehnice similare, două întreprinderi pot obţine rezultate economice diferite, în funcţie de starea sistemelor lor sociale.

De altfel, semnificativ pentru această teză este faptul că, într-o importantă lucrare din domeniul teoriei organizaţiilor, Rensis Likert sugerează lărgirea criteriilor de estimare a valorii economice a unei întreprinderi, respectiv, pe lângă valoarea tehnologiei şi a tuturor premiselor ei materiale, el propune luarea în considerare şi a:

poziţiei în cadrul pieţei; prestigiului social al întreprinderii; capacităţii de a colabora eficient; pregătirii profesionale a resurselor umane; atitudinii oamenilor faţă de muncă; calităţii tehnice şi social-umane a conducerii.

Pe scurt, el propune luarea în considerare a stării sistemului social

al întreprinderii. De altfel, în ultimele decenii s-au investit multe eforturi pe linia

utilizării factorului uman ca sursă de creştere a eficienţei activităţii, obţinându-se rezultate semnificative. Au apărut experţi şi chiar institute specializate pentru sprijinirea întreprinderilor în perfecţionarea sistemului lor social, în soluţionarea problemelor sociale şi umane ale întreprinderilor.

Un exemplu de vârf de acest fel îl constituie Institutul "Rensis Likert", condus de eminentul psiholog american, care oferă organizaţiilor programe complexe de dezvoltare socială ce pot duce la creşteri ale eficienţei globale cu 20-30%, fără nici un fel de alte investiţii, decât cele în sistemul social, în perfecţionarea acestuia.

Page 3: Sistemul Social

Sistemul social al întreprinderii

4.2 Disfuncţionalităţi în sistemul social al întreprinderilor

rganizaţiile ca sisteme sociale pot prezenta, în anumite condiţii, sincope funcţionale sau disfuncţionalităţi sociale care au numeroase şi adesea greu de prevăzut consecinţe. Existenţa acestora este cea

mai elocventă dovadă a sistemelor sociale cu probleme sau pe cale de a le avea; pe de altă parte, ele se pot interpreta drept feed-back-ul unui stil de conducere ineficient.

Disfuncţionalităţile sociale sunt perturbări ce afectează funcţionarea unei organizaţii datorită modificării comportamentului, în special profesional, al salariaţilor. Perturbările funcţionale înregistrate pot fi consecinţa doar a modificării comportamentului salariaţilor sau, alături de aceasta, şi a altor factori sociali, politici, economici etc.

Cele mai frecvente, recunoscute şi cercetate disfuncţionalităţi sunt: absenteismul, fluctuaţia, conflictele sociale şi accidentele de muncă. Ele pot fi analizate ţinând seama de efectele sau de cauzele lor.

Din punct de vedere al efectelor Disfuncţionalităţile, aşa cum am menţionat, sunt tratate ca perturbări

în funcţionarea unui sistem, ceea ce presupune determinarea costurilor pe care le generează, evident în vederea reducerilor lor.

Aprecierea unor disfuncţionalităţi ca generatoare de perturbări nu be-neficiază de existenţa unor norme unice şi obiective; de exemplu, nu putem compara absenteismul din construcţii cu cel din învăţământ şi nici pe aces-tea cu o cotă socotită de "alarmă". Se apreciază, pe bună dreptate, că sem-nificativă este variaţia în timp a indicatorilor şi nu comparaţiile între ramuri sau întreprinderi. Mai mult, analizăm o noţiune esenţialmente relativă, respectiv o cotă de fluctuaţie ridicată poate fi favorabilă într-o ramură (cu progres tehnic lent, de exemplu), dar total defavorabilă unei ramuri în care au loc schimbări tehnologice rapide.

Din punct de vedere al cauzelor Acceptând că disfuncţionalităţile sociale sunt indicatori sociali care

reflectă climatul sistemului social existent, atunci cînd au loc evoluţii simultane, în acelaşi sens, ale mai multor astfel de indicatori ne în-dreptăţeşte să apreciem că este posibilă o apropiată schimbare a climatului social, dacă ea nu a avut încă loc.

În acelaşi timp, trebuie să ţinem seama de faptul că analiza - concluzi-ile ei, interpretarea disfuncţionalităţilor sociale şi a efectelor lor - este strâns dependentă de sistemul de măsurare a acestora, de fapt, de limitele şi de-fectele lui, ceea ce presupune o evaluare critică prealabilă a acestuia.

O

Page 4: Sistemul Social

Managementul resurselor umane

4.2.1 Absenteismul

e cele mai multe ori, absenţa unui angajat produce dereglări în des-făşurarea activităţii, cel puţin a colectivului din care face parte. Aceasta im-pune din partea conducerii măsuri urgente în scopul atenuării consecinţelor negative.

În acelaşi timp însă, absenţa unui angajat este interpretată ca dovada unui comportament sociocultural deviat, care semnalează un refuz temporar şi limitat de a munci şi de a se implica în activităţile agentului economic care l-a angajat.

În acest context, dacă absenteismul depăşeşte un nivel apreciat de conducere drept normal, atunci poate fi înţeles ca un semnal elocvent al unor modificări ale climatului social care determină angajaţii să "refuze" implicarea.

Măsurarea absenteismului devine în aceste condiţii o preocupare im-portantă a compartimentului de specialitate, ştiut fiind că de acurateţea mă-surării depind atât mărimea în sine a indicatorului, cât şi interpretarea "normalului".

Două aspecte majore sunt avute în vedere: a) recensământul absenţilor (existenţa unui sistem care să permită

înregistrarea tuturor) şi b) gruparea pe cauze, dat fiind faptul că nu vor fi socotite

disfuncţionalităţi decât absenţele anormale (vezi tabelul de mai jos) care re-flectă o funcţionare potenţial defectuoasă a sistemului social.

Tabelul 4.1

Cele mai obişnuite cauze ale absenţelor

Cauzele absenţelor Absenţa este normală (N), anormală (A)

Boală Maternitate Accidente de muncă şi boli profesionale Accidente în timpul transportului de la şi la muncă Pentru formare şi perfecţionare Obiceiuri Concedii legale (absenţe convenţionale) Delegaţii (absenţe convenţionale)

A A A A N N N N

D

Page 5: Sistemul Social

Sistemul social al întreprinderii

Indicatorul cel mai folosit pentru a măsura absenteismul este "rata

absenteismului" (RA) calculată astfel: 100⋅=T

aA O

OR (1)

unde: Oa reprezintă orele absentate în perioada de referinţă T; OT - total ore teoretice de muncă în aceeaşi perioadă T; În ceea ce priveşte modul de calcul al celor doi termeni, avem în ve-

dere: Oa - din numărul total de absenţe se scad cele apreciate

normale (vezi tabelul); OT - exprimă numărul teoretic de ore de muncă calculat

corespunzător efectivului complet pentru o durată normală de lucru (sunt excluse orele suplimentare);

T - perioada de referinţă cea mai semnificativă este luna.

Rata absenteismului calculată pe sexe, vechime în întreprinderi, co-lective de muncă etc. furnizează informaţii suplimentare care creează premisele unor analize de mai mare fineţe.

De asemenea, în acelaşi scop, se mai calculează doi indicatori suplimentari, respectiv: durata medie a absenţelor (DA) şi frecvenţa absenţelor (FA), calculate după formulele:

SOD a

A = (2)

SSF a

A = (3)

unde: Sa este numărul salariaţilor absenţi în perioada T; S - numărul mediu de salariaţi în perioada T.

Cercetarea acestei disfuncţionalităţi sociale a dovedit că este puternic influenţată de următorii factori: sex, vârstă, zonă geografică, zilele săptămânii, anotimp, mărimea întreprinderii, sectorul de activitate şi calificarea angajatului.

În ceea ce priveşte costurile, se apreciază că absenteismul antrenează: • un cost de perturbare a activităţii, dat fiind faptul că orice absenţă

generează pierderi (de producţie, de vânzări, de profit etc.); • un cost de reglare determinat, la rândul lui, de strategiile adoptate de

conducere pentru a estompa consecinţele acestora (ore suplimentare, angajări temporare etc.

Evident, aceste două tipuri de costuri nu sunt cumulative, ci comple-mentare; totuşi, cel mai adesea se caută un echilibru între cele două căi (soluţii) în funcţie de imperativele momentului şi/sau ale tipului de activităţi.

Page 6: Sistemul Social

Managementul resurselor umane

4.2.2 Fluctuaţia Prin fluctuaţie înţelegem rotaţia personalului într-o perioadă T,

respectiv numărul de angajaţi care-şi schimbă locul de muncă prin plecarea din întreprinderi (indiferent de cauze).

Unele întreprinderi urmăresc, pe lângă plecări, şi mişcarea internă a angajaţilor de pe un post pe altul, caz în care fluctuaţia totală va reflecta două fenomene (plecările din întreprinderi şi schimbarea postului ocupat).

Fluctuaţia este, pentru majoritatea întreprinderilor, semnalul unor disfuncţionalităţi la nivelul sistemului social şi o dereglare care angrenează costuri importante. Totuşi, o fluctuaţie cu o rată înaltă nu constituie, în mod necesar, o disfuncţionalitate, un fenomen negativ1.

În aceste condiţii, spre deosebire de absenteism, atitudinea conducerii resurselor umane, a conducerii organizaţiei în general, faţă de fluctuaţie este nuanţată, ea trebuie să fie totdeauna rezultatul unei opţiuni strategice.

Fluctuaţia fiind tratată ca o disfuncţionalitate socială, trebuie rezolvate mai multe aspecte.

În primul rând, trebuie identificate cauzele care au determinat

angajaţii să plece din întreprindere. De regulă, acestea sunt grupate în: a) plecări ce pot fi imputate întreprinderii (datorate, de exemplu,

sancţiunilor, activităţii sezoniere, reducerii producţiei etc.); b) plecări ce pot fi imputate angajaţilor; acestea la rândul lor, pot fi:

"controlate" de conducere (de exemplu, plecările datorate salariilor necorespunzătoare, orarului de muncă neconvenabil, condiţiilor de muncă etc.);

necontrolabile de conducere (de exemplu, plecările datorită bolilor, accidentelor, căsătoriei, pensionării, deceselor etc.) şi

din motive necunoscute, care nu se încadrează în nici una din categoriile de mai sus.

1 Sunt întreprinderi pentru care fluctuaţia prezintă una sau mai multe din următoarele

avantaje: - dă posibilitatea conducerii să adapteze rapid şi fără costuri deosebite numărul şi

structura personalului (din punct de vedere al calificărilor), la nevoile în "continuă" schimbare ale întreprinderii;

- asigură un flux de noi angajaţi care dinamizează activitatea; - "exteriorizează" promovările, trecându-le în sarcina întreprinderii unde se pleacă; - limitează creşterea masei salariate ca o consecinţă a creşterii vârstei (experienţei)

angajaţilor.

Page 7: Sistemul Social

Sistemul social al întreprinderii

Cunoaşterea cauzelor plecărilor din întreprindere este utilă efectuări unor analize pertinente.

În ceea ce priveşte identificarea cauzelor părăsirii întreprinderilor, soluţiile adoptate de majoritatea conducerilor serviciilor de resurse umane sunt:

utilizarea unui chestionar "permanent" la care sunt invitaţi să răspundă toţi cei care pleacă din întreprindere sau efectuarea unor înregistrări sporadice, caz în care, într-o perioadă determinată de timp, toţi cei care pleacă din întreprindere sunt intervievaţi cu privire la cauzele care i-au determinat să o facă.

În al doilea rând, trebuie aleşi indicatorii care reflectă cel mai

elocvent fenomenul analizat şi, pe de altă parte, asigură compatibilitatea, dar şi comparabilitatea datelor care reflectă diferite momente în timp, ceea ce presupune "conservarea" procedurilor de evaluare a datelor.

Cei mai folosiţi indicatori sunt: 1. Rata fluctuaţiei (RF), 2. Rata stabilităţii globale (SG) şi 3. Rata fluctuaţiei globale (FG), care se calculează cu formulele:

1001

⋅=SS

R PF (4)

100⋅−

=XC

XSG SS

SR (5)

100⋅=S

SR P

F (6)

unde: Sp este numărul angajaţilor care au plecat din întreprindere în anul C;

S1 - numărul angajaţilor aflaţi în întreprindere la 1 ianuarie în anul C; S - numărul mediu al angajaţilor în anul C; Sx - numărul angajaţilor cu o vechime mai mare de X ani; Sc - numărul total al angajaţilor în anul C; X - numărul de ani corespunzător unei vechimi apreciate ca

semnificativă în domeniul sau întreprinderea respectivă.

Literatura de specialitate atrage atenţia asupra faptului că o simplă analiză a diferiţilor indicatori menţionaţi ne poate servi pentru evidenţierea unor aspecte delicate apărute în sistemul social, care ulterior trebuie aprofundată prin studii detaliate. Astfel, o rată a fluctuaţiei ridicată în rândul noilor angajaţi atrage atenţia asupra posibilităţii existenţei unor probleme de integrare a acestora; valori semnificativ diferite ale indicatorilor între unităţi

Page 8: Sistemul Social

Managementul resurselor umane

operative de acelaşi tip şi categorie reflectă posibile disfuncţionalităţi ale sistemelor sociale respective sau influenţa unor condiţii de mediu local etc.

În al treilea rând, trebuie analizat costul fluctuaţiei ţinând cont de soluţiile existente pentru înlocuirea celui plecat respectiv; când are loc o plecare dintr-un colectiv, conducerea acestuia poate să nu-l înlocuiască sau să-l înlocuiască, modificând sau nu conţinutul postului pe care l-a ocupat cel care a plecat.

Dacă cel care a plecat este înlocuit (indiferent de soluţia aleasă pri-vind conţinutul postului), atunci întreprinderea suportă, în principal, următoarele costuri parţiale care, însumate, se constituie în costul fluctuaţiei:

- costul de angajare şi formare a noului angajat. Acest cost este, la rândul lui, compus din mai multe componente, cum ar fi:

cheltuieli directe şi indirecte de recrutare şi selecţie (măsurate şi distribuite pe angajat în funcţie de soluţia adoptată – compartiment propriu, consultanţi externi etc.);

costuri de integrare care au în vedere mai ales timpul colegilor, superiorilor şi al altor persoane, "pierdut" cu noul angajat, dar şi diferite alte cheltuieli directe cu instalarea, din punct de vedere al integrării, evident;

costurile de formare, contabilizate în funcţie de soluţia de formare aleasă (ca şi în cazul recrutării şi selecţiei, conducerea are mai multe soluţii la dispoziţie – efort propriu, consultanţă, instituţii de învăţământ etc.), la care se adaugă salariile în perioada de formare;

- costul mişcărilor interne antrenate de înlocuire. Mişcările interne pot genera inclusiv deplasări dintr-o localitate în alta a angajaţilor care-i în-locuiesc pe cei care au plecat. Acestea, de regulă, antrenează pe lângă cheltuieli de mutare, suportarea de către întreprindere şi a unei indemnizaţii indemnizaţie de mutare; ambele sunt trecute, firesc, pe seama costului fluctuaţiei;

- costul curbei de învăţare, numit şi costul de familiarizare cu postul ocupat de noul angajat. Firesc, noul salariat atinge nivelul de productivitate normală după o perioadă cu atât mai scurtă, cu cât postul solicită o pregătire mai modestă, în acest caz, costul curbei de învăţare se poate determina plecând de la producţia pierdută exprimată, de regulă, în unităţi de timp, în-mulţită cu veniturile medii pe întreprindere (sau doar ale postului ocupat);

- costul de plecare. De regulă, ca o consecinţă a legislaţiei sociale sau a unor reguli interne stipulate în contractele colective şi/sau individuale de muncă, la plecarea din întreprindere angajatul poate primi o indemnizaţie

Page 9: Sistemul Social

Sistemul social al întreprinderii

(evident, în funcţie de cauza plecării). Aceasta face parte din costul fluctua-ţiei;

- câştigurile (+) sau pierderile (-) la salariu. Plecările din întreprin-dere vor modifica totalul masei salariale fie în sensul creşterii (+) atunci când plecările "obligă" conducerea întreprinderii să facă promovări de per-sonal, fie în sensul scăderii (-), atunci când înlocuitorii celor plecaţi au o ex-perienţă mai mică, de altfel şi o vechime în întreprindere, ceea ce înseamnă salarii şi avantaje sociale mai mici oferite de conducere. Aceste creşteri sau scăderi se adaugă (cu semnul + sau -) la costul fluctuaţiei;

- costul pierderilor în preajma plecării. De regulă, plecarea unui angajat este marcată de o scădere a productivităţii muncii; costurile implicate pot fi măsurate determinând diferenţa de ritm de muncă (productivitate) faţă de normal - un aşa-numit "coeficient de subproductivitate", cu care se ponderează venitul celui care pleacă (salariu plus cheltuieli sociale) pentru a calcula această componentă a costului fluctuaţiei.

Costul fluctuaţiei în condiţiile menţionate trebuie înţeles drept o esti-mare pertinentă a pierderilor pe care le suportă întreprinderea datorită ple-cărilor de personal atunci când aceştia sunt înlocuiţi, estimările fiind depen-dente de soluţiile de calcul adoptate, de aproximările făcute.

În acelaşi timp, trebuie să semnalăm faptul că sunt costuri care "scapă" măsurării, de exemplu, la plecarea unui angajat din compartimentul comercial el poate să ia cu el o parte din partenerii de afaceri şi să facă concurenţă vechii întreprinderi. Aceste pierderi sunt greu, dacă nu imposibil de cuantificat.

Trebuie să subliniem însă că şi în aceste condiţii ordinul de mărime al costului constituie un extrem de preţios instrument de decizie, atât pentru o rată acceptabilă a fluctuaţiei, cât şi pentru structura economică a costului fluctuaţiei.

4.2.3 Conflictele sociale Într-o organizaţie, surprinzător sau nu, relaţiile de toate categoriile

dintre oameni, compartimente etc. generează o stare de conflict2 continuu, inclusiv în domeniul social; în aceste condiţii, pentru ca agentul economic să funcţioneze, conflictul trebuie provizoriu suspendat, trebuie instituit un

2 A. Touraine - prin conflict înţelege: existenţa unor relaţii antagoniste între două sau mai multe

elemente ale structurii organizatorice (compartimente, indivizi) din care cel puţin unul tinde să deţină o poziţie dominantă.

Page 10: Sistemul Social

Managementul resurselor umane

armistiţiu social. Firesc, conflictul fiind doar suspendat, el poate intra oricând într-o fa-

ză acută, apărând o situaţie de criză sau de conflict deschis. Cel mai reprezentativ conflict deschis care reflectă o situaţie de criza

serioasă este greva3. Conflictele pot fi;

individuale - rezultate din opoziţia între angajaţi şi constituie o permanenţă a vieţii unei organizaţii; chiar dacă generează perturbări minore, ele nu trebuie neglijate, erodând, în timp, coeziunea colectivelor şi chiar a întregii organizaţii;

organizaţionale - consecinţă a luptei pentru putere între două sau mai multe compartimente (servicii, departamente etc., dar şi între posturi de conducere - între doi indivizi sau mai mulţi) este totdeauna rezultatul funcţionării defectuoase a organizaţiei;

colective - rezultate din poziţia diferită faţă de activitatea specifică a organizaţiei, opun două sau mai multe categorii sau clase sociale din structura agentului economic. Un conflict colectiv "clasic" are loc între proprietar (cel al cărui aport se concretizează în capitalul pus în joc) şi angajaţi (care aduc munca).

Greva este faza de criză a unui conflict colectiv deschis şi opune, de

regulă, salariaţii şi conducătorii lor, indiferent dacă aceştia sunt sau nu şi proprietari.

În ultimele decenii grevele au devenit extrem de diverse. Dimitri Weiss4 a elaborat o tipologie a grevelor devenită clasică prin

acceptarea ei de majoritatea specialiştilor, astfel: - în funcţie de extensie, au fost reţinute următoarele tipuri de grevă:

parţiale, afectează o parte a unei întreprinderi; de întreprindere sau generalizată; sectoriale, cuprind un întreg sector economic; în cascadă, un tip deosebit de grevă care cuprinde succesiv

diferite categorii de personal, sectoare etc.

3 Clasic, greva a fost definită drept: „o încetare colectivă, completă şi concertată a lucrului

în scopul impunerii unor revendicări profesionale, refuzate de conducerea organizaţiei", în prezent însă aceasta trebuie luată în sens larg.

4 Dimitri Weiss, Les relations du travail, Dunod, 5-eme Edition, Paris, 1979, p. 44 şi următoarele.

Page 11: Sistemul Social

Sistemul social al întreprinderii

- în funcţie de modalitatea de declanşare, în afară de cele clasice, grevele mai pot fi:

sălbatice, declanşate de salariaţi fără acordul sindicatelor şi în afara contractelor existente între angajaţi şi patronate;

surpriză, când sunt declanşate în ciuda negocierilor în curs sau în pofida derulării procedurilor de conciliere.

- în funcţie de consecinţele asupra producţiei, alături de grevele

care afectează integral sau parţial o întreprindere, mai pot fi identificate aşa numitele:

greve dop - care, declanşate într-un colectiv foarte restrâns, afectează întreaga întreprindere datorită rolului de "loc îngust" sau esenţial pe care-l joacă colectivul în desfăşurarea activităţii din întreprinderea respectivă;

- în funcţie de modul de desfăşurare, pe lângă greva clasică, în ultimul timp au apărut noi tipuri de greve, respectiv:

perlată, manifestată prin scăderea randamentului (a productivităţii);

de zel, care presupune o aplicare exagerat de strictă a regulamentelor; există un exemplu clasic, greva de zel a vameşilor cu consecinţe similare unei greve clasice, dacă nu mai dezastruoase;

gestionară care este o antigrevă tradiţională, manifestându-se prin continuarea producţiei atunci când, de fapt, ar fi trebuit oprită.

Readucerea conflictului în stare de "armistiţiu social" şi găsirea reme-diilor se pot face cu condiţia identificării cauzelor conflictului ajuns în faza de criză şi aceasta cu atât mai mult cu cât extrem de rar un conflict are o cauză unică şi uşor detectabilă; de regulă, la declanşarea unui conflict deschis îşi aduc contribuţia mai multe cauze cu roluri diferite în acest proces (de exemplu: conflicte individuale, sub forma unor şicane, între liderii sindicalişti şi unul sau mai mulţi conducători ai organizaţiei, conflicte organizaţionale între două colective etc.).

În aceste condiţii se impune cu necesitate diagnoza şi măsurarea stării conflictuale dintr-o organizaţie.

În primul rând, se impune identificarea condiţiilor favorizante. Firesc, o serie de condiţii ale mediului ambiant în care acţionează

agentul economic influenţează starea de conflictualitate, cum ar fi: situaţia de pe piaţa muncii, conjunctura economică, raportul de forţe între patronat

Page 12: Sistemul Social

Managementul resurselor umane

şi sindicate etc. În acelaşi timp însă, declanşarea conflictului este favorizată şi de o serie de condiţii specifice, respectiv:

1. nerespectarea de către conducere a înţelegerilor, de orice tip, în-cheiate cu sindicatele şi care au condus, la momentul încheierii lor, la suspendarea temporară a conflictului;

2. circulaţia informaţiilor poate constitui o condiţie favorizantă a ruperii stării de armistiţiu social. Cel mai recent exemplu de acest gen l-a constituit legea salarizării demnitarilor şi membrilor parlamentului de la sfârşitul anului 1997, care a declanşat numeroase conflicte sociale;

3. refuzul de a schimba condiţiile de muncă, privilegiile sau avantaje-le (indiferent de natura lor) obţinute etc. Exemplul clasic este "revolta" din Lyon, care a avut drept cauză revoluţia tehnologică provocată de introducerea războaielor de ţesut de tip Jacquart şi cazurile de acest tip au fost şi sunt numeroase. Lipsa siguranţei locului de muncă în noile condiţii tehnologice explică nu numai revolta din Lyon, ci şi grevele "moderne" din industria de automobile etc. Pierderea unor privilegii poate declanşa conflicte; avem multiple astfel de exemple în ultimul timp, când pierderea unor privilegii a dus la greve: mineri, căile ferate, metrou etc.

Alături de condiţiile favorizante, mai pot fi identificaţi "indicatorii

precursori ai stărilor conflictuale" (aşa sunt denumiţi în literatura de specialitate) care semnalează dacă nu iminenţa unor conflicte deschise, atunci cel puţin degradarea semnificativă şi îngrijorătoare a sistemului social. Avem în vedere îndeosebi:

multiplicarea incidentelor de toate genurile: decizii eronate ale conducerii, creşterea ratei rebuturilor, altercaţii între "egali", atitu-dini "neobişnuite" ale unor membri ai organizaţiei etc.;

accidentele de muncă depăşesc media multianuală socotită "normală", mai ales a micilor accidente, căzături etc., care sunt puse pe seama creşterii grijilor, îndeosebi privind siguranţa locului de muncă, ceea ce duce implicit la o atitudine "distrată" şi deci la mici accidente de muncă;

creşterea numărului de revendicări ajunse la conducere sub for-ma diverselor cereri prin care este solicitată păstrarea unor condiţii de muncă, avantaje etc.;

nivelul indicatorilor unor disfuncţionalităţi ale sistemului social este în creştere, respectiv al absenteismului şi al fluctuaţiei.

În fine, starea conflictuală se poate măsura cu ajutorul unor indicatori cum ar fi: 1. predispoziţia la grevă (Pg); 2. rata concentrării conflictuale

Page 13: Sistemul Social

Sistemul social al întreprinderii

(Cc); 3. intensitatea conflictuală (Ic) şi 4. rata zilelor de grevă (RZG). De subliniat că, între primii trei indicatori există următoarea relaţie:

PG = (CC . IC)/100.

T

GG S

ZP = (7)

100⋅=T

GC S

SC (8)

G

GC S

ZI = (9)

TT

GG ZS

ZRZ

⋅= (10)

unde: ZG este numărul de zile (ore) pierdute pentru a face greva; ST - numărul total de salariaţi ai întreprinderii aflate în conflict; SG - numărul de grevişti; ZT - numărul total de zile din perioada luată în calcul, de obicei un an. Cu cât mărimea celor patru indicatori este mai mare, cu atât reflectă o

situaţie a sistemului social mai preocupantă pentru conducere. Trebuie să remarcăm că mărimile sunt greu comparabile între diferite

întreprinderi, ele fiind relevante în mod deosebit prin analiza în timp a aces-tora la aceeaşi întreprindere şi prin comparaţie cu mediile lor multianuale.

Costul unui conflict, penalizarea datorată degradării climatului psi-

hosocial din întreprindere (a sistemului său social), poate fi împărţit în două secţiuni:

a) costuri parţiale, directe, uşor măsurabile, din care fac parte: pierderile de producţie exprimate în cifra de afaceri pierdută sau în profit pierdut;

pierderi de clienţi care, "sătui" de serviciile oferite de partener, se orientează spre alţi furnizori;

costurile perturbărilor provocate de conflict, exprimate în principal prin constituirea unor stocuri excedentare, şomaj tehnic, alternativele folosite, scăderea productivităţilor, a calităţii activităţii etc.;

costurile păstrării structurii materiale şi umane; chiar în condiţiile opririi complete a activităţii, o serie de costuri - amortizarea, salariile cadrelor de conducere etc. - continuă să fie suportate de întreprindere;

Page 14: Sistemul Social

Managementul resurselor umane

b) costuri ascunse, mult mai greu de evidenţiat sau mai puţin evi-dente, care au în vedere:

degradarea climatului social, mai ales că acutizarea unui conflict şi rezolvarea lui nu duc obligatoriu la refacerea sistemului social, la reglarea dezechilibrelor sociale;

slăbirea imaginii de marcă a întreprinderii afectate de grevă, în mod deosebit, în mediul de afaceri - băncile, furnizorii - dar şi în rândul cumpărătorilor.

4.2.4 Accidentele de muncă Ca şi în alte cazuri, accidentele de muncă şi în mod deosebit creşterea

lor, a frecvenţei, dincolo de limite normale, sunt interpretate nu doar ca o sursă de perturbări, adesea grave, ale procesului economic, ci şi drept semnale elocvente ale degradării sistemului social din întreprindere.

În legătură cu acest al patrulea simptom al disfuncţionalităţii, la nivelul sistemului social trebuie analizate mai multe aspecte.

În primul rând, elaborarea sistemului informaţional dedicat, dar şi în analiza fenomenului, trebuie să se facă distincţie între diferite forme ale accidentelor de muncă şi, pe de altă parte, este necesară separarea acestora de bolile profesionale ale căror cauze nu pot fi puse pe seama sistemului social ajuns în stare critică, ci, cel mai adesea, pe seama sistemului tehnic şi tehnologiei utilizate.

Astfel, accidentul - eveniment regretabil - este legat direct sau indi-rect5 de activitatea profesională şi are drept caracteristici principale:

- afectează "punctual" una sau mai multe persoane fără influenţe asupra celorlalţi colegi, spre deosebire de bolile profesionale care, potenţial, au acelaşi grad de periculozitate pentru toţi angajaţii care-şi desfăşoară activitatea în acelaşi loc de muncă;

- cauzează leziuni corporale evidente uneia sau mai multor persoane. Această interpretare "ascunde" cel puţin trei categorii mari de

accidente: 1. Accidente propriu-zise, care trebuie înregistrate şi analizate ţi-

nând cont nu numai de natura şi caracteristicile fiecărui caz în parte, ci şi de contextul în care au avut loc, factorii care l-au favorizat, consecinţele şi, implicit, costurile pe care le-au generat etc.;

5 Accidentele de muncă "de traseu", în drumul de acasă spre sau de la locul de muncă până

la domiciliu, sunt incluse în categoria accidentelor de muncă legate indirect de activitatea profesională.

Page 15: Sistemul Social

Sistemul social al întreprinderii

2. Accidente "de traseu", incluse în categoria disfuncţionalităţilor pe care le analizăm, sunt înregistrate şi analizate separat, inclusiv pe cauze, pentru a le putea separa în analizele globale;

3. Evenimente, accidente minore (căderi, mici erori, arsuri neînsem-nate) care, fără a ridica probleme deosebite şi fără să întrunească pe deplin caracteristicile unui accident de muncă, trebuie înregistrate şi analizate periodic, constituind, aşa cum am văzut, un indicator extrem de elocvent al disfuncţionalităţilor la nivelul sistemului social.

În al doilea rând, elaborarea unei strategii eficiente de protecţie a muncii nu se poate face fără un studiu statistic al accidentelor ce au avut loc în întreprindere. În acest scop, pe lângă evidenţele obişnuite care înregistrează, de regulă, numărul accidentelor pe categorii, este necesară de-scrierea fiecărui accident în parte, cu evidenţierea elementelor materiale care l-au favorizat, consecinţele fiecărui accident asupra activităţii şi, în măsura posibilităţilor, aprecieri privind costurile etc. În ultimul timp, pentru a favoriza analiza şi implicit concluziile de mare fineţe, mai sunt înregistrate elemente cum ar fi: vârsta, sexul, vechimea, instruirea specifică, accidentele anterioare, pregătirea profesională, postul ocupat, diferitele condiţii familiale etc. ale persoanelor implicate (autori si/sau victime).

Pe de altă parte, pot fi importante o serie de informaţii privind acci-dentul în sine, de exemplu, data şi ora când a avut loc, condiţiile meteo, re-gimul de lucru, poziţia datei faţă de diverse sărbători legale, evenimente de-osebite în viaţa întreprinderii care au precedat accidentul, când a avut loc ultima instruire specifică etc. Aceaste date, împreună cu diferiţi indicatori statistici specifici oferă, pe de o parte, baza strategiei şi a măsurilor concrete, a programelor elaborate pentru reducerea accidentelor şi, pe de altă parte, dau posibilitatea aprecierii corectitudinii măsurilor anterioare luate.

Cei mai folosiţi indicatori sunt: 1. Frecvenţa accidentelor (FA); 2.

Rata accidentaţilor (RA); 3. Rata de gravitate a accidentelor (RG) şi 4. Indicele de gravitate a accidentelor (IG), calculaţi astfel:

000.000.1⋅=T

A OAF

100⋅=S

SR A

A

1000⋅=T

AG Z

ZR

Page 16: Sistemul Social

Managementul resurselor umane

000.000.1⋅=T

ACG O

OI

unde: A este numărul de accidente; SA - numărul de angajaţi în accidente (autori sau victime); ZA - total zile de muncă pierdute ca o consecinţă a

accidentelor; OAC - totalul orelor de incapacitate permanentă ca urmare a

accidentelor de muncă. În al treilea rând, este necesară o cercetare, chiar şi sumară, a cos-

turilor pe care le angrenează accidentele de muncă. Ca urmare a unui accident, întreprinderea suportă două principale ca-

tegorii de costuri, respectiv: costuri de perturbare a activităţii, calculate în funcţie de următoarele dereglări posibile ale "producţiei", respectiv:

întreruperea activităţii accidentatului - se traduce prin costurile provocate de pierderile de producţie, atunci când au loc;

scăderile de productivitate ale altor angajaţi din colectivul de muncă al accidentatului;

costurile reluării activităţii în cazul în care a fost întreruptă datorită accidentului;

costurile remedierii eventualelor deteriorări ce au avut loc; cheltuielile făcute cu anchetele care au ca obiect stabilirea

cauzelor şi a vinovaţilor, inclusiv cele prilejuite de eventualele acţiuni în justiţie;

deteriorarea climatului psihosocial din întreprindere, atrăgând după sine apariţia unor disfuncţionalităţi din categoriile precedente.

costuri de reglare a activităţii, se referă, în principal, la:

cheltuielile făcute cu prevenirea accidentelor, inclusiv pentru cabinetele medicale de întreprindere;

readucerea accidentaţilor, prin acţiuni curative, la starea de sănătate dinaintea accidentului necesită cheltuieli pe care le încadrăm în această grupă;

cheltuielile de înlocuire a celor ale căror accidentări îi împiedică, temporar sau permanent, să-şi continue activitatea pe acelaşi post.

Page 17: Sistemul Social

Sistemul social al întreprinderii

Unele din costurile prezentate - atât din cele "de reglare", cât şi din cele "de perturbare" - nu întotdeauna pot fi stabilite, uneori nici cu aproxi-maţie; aceasta însă nu poate fi o scuză în cazul în care un accident de muncă nu este analizat şi din punct de vedere al costurilor lui. Pentru acestea, şi o evaluare a ordinii lor de mărime este de preferat ignorării existeţei unor costuri.

Programe eficiente de siguranţă a muncii nu pot fi elaborate fără o comparaţie a costurilor lor.

În ultimul rând sunt necesare acţiuni generale de prevenire a acci-

dentelor de muncă. Protecţia muncii, în întreprinderi, urmăreşte stabilirea şi controlul în-

deplinirii tuturor măsurilor de natură tehnică, sanitară, organizatorică şi edu-cativă luate (în conformitate cu reglementările legale în vigoare) în vederea prevenirii accidentelor de muncă şi a îmbolnăvirilor profesionale.

Activitatea de protecţia muncii se sprijină pe norme6 care au drept sursă de fundamentare cercetarea ştiinţifică (folosită mai ales în faza de elaborare a unor noi tehnologii, de elaborare a instrucţiunilor pentru utiliza-rea unor noi utilaje etc.) şi concluziile activităţii de control şi cercetare a ac-cidentelor de muncă.

În ţara noastră prescripţiile de protecţia muncii sunt ierarhizate astfel: - norme republicane, care cuprind cadrul general de tehnica secu-

rităţii şi normele de igienă; sunt stabilite de Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale în colaborare cu Ministerul Sănătăţii. Aceste norme se referă la construcţia încăperilor, la operaţiile de încărcare şi descărcare, microclimat, examenul medical la angajare etc.;

- norme departamentale, elaborate de ministere sub îndrumarea Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale; au rolul de a completa normele republicane în funcţie de specificul activităţii;

- instrucţiuni proprii care sunt elaborate de întreprindere pentru fiecare unitate operativă, loc de muncă şi operaţie ce necesită măsuri suplimentare de protecţia muncii (de exemplu, în bucătării - malaxorul, roboţii de bucătărie etc.).

În domeniul protecţiei muncii trebuie desfăşurate mai multe activităţi specifice, respectiv7:

educarea angajaţilor atât în scopul însuşirii tuturor normelor de

6 Prin normă de muncă înţelegem: ansamblul prescripţiilor tehnice, de igienă a muncii şi

organizatorice elaborate în vederea prevenirii accidentelor şi bolilor profesionale. 7 După H. B. Maynard, Conducerea activităţii economice.

Page 18: Sistemul Social

Managementul resurselor umane

protecţie a muncii, cât şi în sensul formării unui veritabil spirit "de conştiinciozitate faţă de protecţia muncii";

inspectarea frecventă, sistematică şi cuprinzătoare a modului cum sunt respectate normele de protecţia muncii şi luarea imediată a tuturor măsurilor ce se impun ca urmare a nerespectării lor;

revizuirea periodică a normelor; cercetarea fiecărui accident pentru a preîntâmpina repetarea lui,

evident din punct de vedere al cauzelor; evidenţa strictă, aşa cum am văzut, şi analiza periodică atât a

accidentelor, cât şi a măsurilor de protecţie a muncii luate în întreprindere.

4.3 Dezvoltarea sistematică a sistemelor sociale

atorită dezvoltării ştiinţelor sociale şi umane, investiţia în factorul uman a devenit aproape tot atât de rentabilă ca şi cea efectuată în tehnică, perfecţionarea sistemului social al întreprinderii având

consecinţe pozitive nu numai asupra productivităţii muncii, ci chiar şi asupra tehnologiei înseşi, în special pe linia unei utilizări mai raţionale şi mai ales a unui grad mai ridicat de iniţiativă şi inventivitate în dezvoltarea acesteia.

Evoluţia spontană a sistemului social a devenit astăzi nesatisfăcătoare şi ineficientă. În aceste condiţii dezvoltarea umană sistematică, planificată şi controlată a întreprinderii, a sistemului ei social reprezintă o necesitate tot mai presantă a societăţii contemporane, fiind o extrem de importantă resursă de dezvoltare.

Un proiect de dezvoltare a unei întreprinderi din punct de vedere al sistemului ei social cuprinde, de regulă, următoarele etape:

1. formularea obiectivelor generale ale întreprinderii; 2. diagnoza stării sistemului său social; 3. elaborarea unor programe complexe8 în scopul atingerii obiective-

lor concret stabilite, ţinând seama de starea reală a sistemului; 4. implementarea programului complet; 5. urmărirea realizării întocmai şi la timp a programului de perfecţio-

nare a sistemului; 6. analiza periodică şi finală a evoluţiei sistemului social ca urmare a

aplicării planului, precum şi în scopul estimării eficienţei diferitelor 8 Programele complexe sunt seturi agregate şi coerente de soluţii, acţiuni şi măsuri

elaborate în scopul îndeplinirii unui obiectiv, de regulă, precis cuantificabil.

D

Page 19: Sistemul Social

Sistemul social al întreprinderii

acţiuni întreprinse (prevăzute în plan), a rolului lor în evoluţia în-treprinderii.

Concepută astfel, dezvoltarea sistemului social al unei întreprinderi urmează ciclul: cercetare-acţiune-cercetare, de unde concluzia că perfecţi-onarea sistemelor sociale presupune o activitate continuă, permanentă a conducerii, şi nu punctuală, desfăşurată doar atunci când sistemul social, ajuns într-o fază critică, prezintă numeroase şi tot mai grave disfuncţionalităţi.

Ne propunem în continuare să analizăm, pe scurt, doar primele două etape ale unui program de dezvoltare.

4.3.1 Formularea obiectivelor generale ale întreprinderii O imagine clară a obiectivelor este imperios necesară nu doar con-

ducerii în vederea elaborării unei strategii adecvate, ci şi fiecărui angajat al întreprinderii în parte, care trebuie să fie conştientizat şi cu ajutorul acestora cu privire la obiectivele generale, la direcţia de evoluţie şi la eforturile pe care le presupun, inclusiv cele individuale.

În mod normal, formularea obiectivelor nu are loc doar ca etapă a pro-gramului de dezvoltare a sistemelor sociale, ci precede în general perioade lungi de timp. În cazul nostru, este mai curând vorba de reverificarea şi lu-area lor în consideraţie.

De regulă, creşterea economică se sprijină pe direcţii "clasice" de ac-ţiune pe care le putem întâlni astăzi la marea majoritate a întreprinderilor, respectiv se au în vedere acţiuni privind:

• creşterea eficienţei economice; • perfecţionarea sistemului social. Firesc, sunt necesare precizări în condiţiile evocării unor acţiuni ase-

mănătoare la toate tipurile de întreprinderi şi, implicit, care este rolul lor real într-o metodologie de perfecţionare a unui sistem social.

Formularea obiectivelor generale ale întreprinderii, sub forma unor direcţii de acţiune "clasice", este o etapă a metodologiei doar dacă formula-rea lor este rezultatul unui proces decizional real în care sunt alese dacă nu direcţiile comune, aşa cum vom vedea, majorităţii agenţilor economici, atunci nivelurile de performanţă aşteptate şi specifice fiecărei întreprinderi în parte.

Următoarele obiective (direcţii de acţiune) sunt avute în vedere pentru creşterea eficienţei economice a întregii activităţi:

♦ creşterea productivităţii muncii, obiectivul etern al conducerii;

Page 20: Sistemul Social

Managementul resurselor umane

♦ creşterea capacităţii întreprinderii de a se adapta prompt (şi efi-cient, fără îndoială) la toate modificările, previzibile sau nu, ale mediului, respectiv creşterea flexibilităţii activităţii întreprinderii, obiectiv, dar şi cale privilegiată astăzi, de creştere a profitabilităţii activităţii;

♦ dezvoltarea capacităţii de a crea şi inova în toate domeniile de interes ale activităţii (tehnice, sociale, de marketing, de conducere etc.). Această direcţie esenţială reflectă, în primul rând, obiectivul actual al dezvoltării şi perfecţionării cu resurse proprii. Sintetic, obiectivul este creşterea creativităţii.

Legătura naturală dintre cele trei direcţii menţionate nu trebuie subli-niată.

Pentru perfecţionarea sistemului social se poate avea în vedere un singur obiectiv, sintetic, care de fapt reflectă însăşi eficienţa sistemului pe care îl analizăm: creşterea satisfacţiei muncii.

În funcţie de particularităţile fiecărei întreprinderi în parte, acest obi-ectiv major se poate atinge cu ajutorul unor (sau al tuturor) direcţii de acţiune, în principal, asupra resurselor satisfacţiei muncii (vezi capitolul "Satisfacţia muncii"). Dintre acestea menţionăm, cu titlu exemplificativ:

♦ dezvoltarea facilităţilor sociale acordate angajaţilor; ♦ perfecţionarea mediului organizaţional, creşterea atenţiei

acordate colectivelor de muncă; ♦ îmbunătăţirea condiţiilor de muncă; ♦ creşterea cuantumului şi a structurii facilităţilor economice

acordate (salarii, prime, privilegii etc.). Alegerea concretă a uneia sau mai multor direcţii de acţiune în vede-

rea sporirii satisfacţiei muncii se face după parcurgerea următoarei etape a programului, în procesul de elaborare a programului.

4.3.2 Diagnoza stării sistemului social Prealabil sumarei prezentări a etapei de diagnoză trebuie făcută (vezi

anexa nr. 1) o cuvenită precizare privind diferenţa dintre diagnoza unei pro-bleme apărute în activitatea întreprinderii (indiferent de natura acesteia) şi diagnoza unui sistem (social, în cazul nostru).

Realizarea diagnozei stării sistemului social al unei întreprinderi este strict dependentă de corecta rezolvare a două prealabile etape care, de fapt, garantează sau nu obiectivitatea informaţiilor pe care se va sprijini pro-gramul de măsuri, respectiv:

Page 21: Sistemul Social

Sistemul social al întreprinderii

a) definirea sistemului social al cărui diagnostic urmează a se realiza, folosind în acest scop variabilele lui sociale şi

b) elaborarea unor instrumente de măsurare. a) Definirea sistemului social. Conceptul de sistem social are un

conţinut nespecific, diferit de la o întreprindere la alta. În aceste condiţii, pentru a-l putea corecta, este necesar în prealabil să-l definim, respectiv să stabilim care sunt variabilele (sociale) specifice sistemului social, variabile diferite de la o întreprindere la alta.

Prin această operaţiune sistemul social al întreprinderii "X" nu mai este o noţiune abstractă, ei are un conţinut specific prin care se deosebeşte de cel al tuturor celorlalte întreprinderi.

În procesul practic de definire a sistemului variabilelor sociale pe care-l asociem întreprinderii trebuie să se ţină seama de cele două condiţii pe care acesta trebuie să le îndeplinească cumulativ:

sistemul variabilelor sociale să fie suficient de complet pentru a oferi o imagine elocventă a sistemului social, a componentelor lui importante şi, pe de altă parte, să poată oferi conducerii o bază reală, eficace, pe care să se sprijine viitorul program de perfecţionare;

în sistem să nu fie reţinute, incluse, decât variabile care pot fi, pe de o parte, măsurate şi, pe de altă parte, influenţate prin programul de măsuri ce va fi elaborat. Raţiunea acestei condiţii nu trebuie aprofundată, ea este evidentă.

b) Elaborarea instrumentului standardizat de diagnoză a organi-zaţiilor (ISDO). Este, de fapt, un chestionar prin intermediul căruia membrii colectivităţii cercetate sunt solicitaţi să estimeze starea actuală şi cea dorită a diferitelor variabile sociale (pe care le-am reţinut ca fiind caracteristice sistemului social analizat).

După cunoscute prelucrări statistice, estimările stau la baza aprecierii sistemului social al întreprinderii, a diagnozei lui.

Chestionarul poartă numele de "standardizat", în principal, pentru că variabilele avute în vedere de specialiştii care l-au proiectat sunt în măsură să caracterizeze cea mai mare parte a variabilelor sociale ce pot fi ataşate unui sistem.

În aceste condiţii, subetapa se referă mai ales la: alegerea întrebărilor pentru elucidarea diferitelor aspecte ce vor

fi cercetate, atunci când ele nu se regăsesc în chestionarul standard propus;

formularea întrebărilor se referă la variabile ce nu au fost inclu-se în instrumentul standard de către specialişti;

stabilirea scalei folosite pentru notarea aprecierilor calitative ale

Page 22: Sistemul Social

Managementul resurselor umane

stării diferitelor variabile. În cele mai utilizate scale se folosesc 5 sau 7 valori cu semnificaţiile

de mai jos.

Tabelul 4.2 Scala de apreciere cu 5 valori

Aprecierea calitativă a stării variabile Aprecierea deloc sau într-o foarte mică măsură 1 destul de puţin sau în mică măsură 2 nici mult, nici puţin 3 destul de mult sau în mare măsură 4 foarte mult sau în foarte mare măsură 5

Tabelul 4.3

Scala de apreciere cu 7 valori Aprecierea calitativă a stării variabile Aprecierea absolut deloc sau într-o extrem de mică 1 deloc sau într-o foarte mică măsură 2 destul de puţin sau în mică măsură 3 nici mult, nici puţin 4 destul de mult sau într-o măsură însemnată 5 mult sau în mare măsură 6 foarte mult sau în foarte mare măsură 7 alegerea procedurilor de prelucrare. Valoarea corespunzătoare

fiecărei aprecieri calitative (aprecierea cantitativă) este folosită (prin trecerea de la calitativ la cantitativ) pentru prelucrarea ulterioară a informaţiilor culese.

În acest proces, mijloacele statistice de grupare şi calcul ale unor mă-rimi caracteristice diferitelor segmente de angajaţi, dar şi ale ansamblului (de exemplu: medii, mediane, coeficienţi de variaţie etc.) sunt larg folosite; procedurile ce vor fi utilizate trebuie stabilite în prealabil.

Prin procesul de prelucrare în trei trepte se urmăreşte identificarea stării reale a fiecărei dimensiuni caracteristice a variabilelor sistemului soci-al (treapta I) apoi, prin continuarea prelucrării, a stării fiecărei variabile ce defineşte sistemul social diagnosticat (treapta a II-a) şi, în fine, a întregului sistem social care poate fi astfel caracterizat foarte sintetic (treapta a III-a) -vezi figura 4.1.

Page 23: Sistemul Social

Sistemul social al întreprinderii

Figura 4.1 Procesul de prelucrare în trepte a informaţiilor

metodele folosite pentru interpretarea informaţilor. Se folosesc multiple mijloace (de exemplu: comparaţia cu modelul ideal, analiza diferenţelor existente între standardele de performanţă stabilite an-terior şi starea reală a sistemului, scheme de evaluare a datelor absolute etc.).

Cea mai utilizată soluţie este schema de evaluare a datelor absolute (SEDA) datorită faptului că, pe de o parte, este totdeauna folosită - dacă nu exclusiv - în completarea celorlalte şi, pe de altă parte, pentru că permite transformarea aprecierilor iniţiale în aşa-zisele "zone SEDA" (care au sem-nificaţiile din tabele), explicite în procesul de diagnoză a sistemului social.

Tabelul 4.4

Semnificaţia zonelor SEDA pentru o scală de apreciere cu 5 valori

Valoarea calculată a unei variabile

Semnificaţia privind starea sistemului analizat

1,00-3,00 situaţie gravă3,01-3,50 situaţie normală - puncte critice 3,51-3,75 situaţie normală - atenţie 3,76-4,00 situaţie normală - situaţie bună 4,01-5,01 situaţie foarte bună

Page 24: Sistemul Social

Managementul resurselor umane

Tabelul 4.5 Semnificaţia zonelor SEDA pentru o scală de apreciere cu 7 valori

Valoarea calculată a unei

variabile Semnificaţia privind starea

sistemului analizat 1,00-4,00 situaţie gravă4,01-4.75 situaţie normală - puncte critice 4,76-5,25 situaţie normală - atenţie 5,26-5,75 situaţie normală - situaţie bună 5,76-7,00 situaţie foarte bună

Atunci când valorile calculate ale aprecierilor unei variabile sau ale

unor dimensiuni se încadrează într-o zonă SEDA a cărei semnificaţie devine subiect de meditaţie pentru conducere, aprofundarea cercetării şi, în mod deosebit, a cauzelor problemei identificate, prin diagnoza sistemului, se poate face extinzând gama metodelor folosite cu instrumente specifice diagnozei problemei apărute. Din rândul acestora se detaşează tehnicile sociometrice - testul sociometric, sociograma, sociomatricea, indicii sociometrici (de exemplu: indicele de putere preferenţială de grup, indicele de stabilire preferenţială a grupului, indicele de coeziune etc.)9.

În fine, ultimul aspect ce se impune a fi menţionat este acela al celor mai cercetate variabile în astfel de analize, fără a exclude evident şi altele ale atât de diferitelor sisteme sociale specifice întreprinderilor.

Profilul colectivelor ale căror principale dimensiuni sunt: stilul de muncă al colectivului; procesele de grup.

Stilul de conducere al şefului ierarhic direct, cu dimensiunile:

promovarea conducerii ştiinţifice; atitudinea suportivă; centrarea pe om; centrarea pe rezultate etc.

Climatul organizaţional, cu dimensiunile: circuitul informaţional; calitatea organizării; motivarea angajaţilor;

9 M. Zlate, X. Zlate, Cunoaşterea şi activarea grupurilor sociale, Ed. Politică, Bucureşti,

1982, p. 39 şi următoarele.

Page 25: Sistemul Social

Sistemul social al întreprinderii

realizarea controlului etc.

Satisfacţia muncii, cu dimensiunile (surse ale satisfacţiei): grupul de muncă; şeful direct; profesiunea; echitatea recompenselor; facilităţi sociale etc.

Page 26: Sistemul Social

Managementul resurselor umane

1. Oamenii care participă la activitatea unei întreprinderi şi care

formează o comunitate reprezintă: a) sistemul tehnic c) sistemul de producţie b) sistemul social d) sistemul de operare

2. Eficienţa globală a unei întreprinderi poate să crească ca urmare a

investiţiilor: a) numai în sistemul social b) numai în sistemul tehnic c) atât în sistemul social, cât şi în cel tehnic în acelaşi timp d) toate răspunsurile sunt corecte

3. Absenteismul este:

a) o disfuncţionalitate în sistemul social b) un element al dependenţei satisfacţie–performanţă c) un element al sistemului social d) un efect al nivelului de pregătire

4. Sunt considerate absenţe anormale cele legate de:

a) boală c) obiceiuri b) delegaţii d) formare profesională

5. Între disfuncţionalităţile sistemului social dintr-o întreprindere nu

se numară: a) absenteismul şi fluctuaţia c) accidentele de muncă b) fluctuaţia şi conflictele sociale d) obiceiurile angajaţilor

6. Între avantajele fluctuaţiei nu se numără:

a) dinamizarea activităţii c) interiorizarea promovărilor b) exteriorizarea promovărilor d) limitarea creşterii masei salariale

Autoverificarea cunoştinţelor din capitolul 4

Page 27: Sistemul Social

Sistemul social al întreprinderii

7. Rata fluctuaţiei noilor angajaţi se calculează ca raport între: a) numărul angajaţilor cu o vechime mai mare de x ani şi cei cu o

vechime mai mică de x ani b) numărul angajaţilor cu o vechime mai mare de x ani (Sx) şi diferenţa

dintre numărul total al angajaţilor şi Sx c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect

8. Costul fluctuaţiei cuprinde mai multe costuri parţiale printre care:

a) costul curbei de învăţare c) costul de reglare b) costul de perturbare d) costuri legate de slăbirea imaginii de

marcă 9. Conflictele individuale:

a) apar între angajaţi c) afectează în timp coeziunea grupurilor b) constitue o permanenţă d) toate răspunsurile sunt corecte

10. Grevele surpriză:

a) se manifestă prin scăderea randamentului b) presupun o aplicare strictă a regulamentelor c) se declanşează în ciuda negocierilor în curs d) se declaşează fără acordul sindicatelor

11. Grevele perlate:

a) se manifestă prin scăderea randamentului b) presupun o aplicare strictă a regulamentelor c) se declanşează în ciuda negocierilor în curs d) se declaşează fără acordul sindicatelor

12. Printre indicatorii strict ai stării conflictuale nu se numără:

a) predispoziţia la grevă c) intensitatea conflictuală b) rata concentrării conflictuale d) rata absenteismului

13. Care dintre următoarele afirmaţii caracterizează accidentele de

muncă? a) cauzele lor pot fi puse pe seama sistemului administrativ b) cauzele lor pot fi puse pe seama sistemului social ajuns în stare

critică c) cauzele lor pot fi puse pe seama sistemului tehnic d) au acelaşi grad de probabilitate pentru toţi angajaţii

Page 28: Sistemul Social

Managementul resurselor umane

14. Frecvenţa accidentelor se calculează ca raport între: a) numărul de accidente şi numărul teoretic de ore lucrate de efectivul

complet b) numărul de salariaţi accidentaţi şi numărul mediu de salariaţi în

perioada respectivă c) numărul mediu de salariaţi şi numărul celor accidentaţi d) numărul de zile pierdute datorită accidentelor şi numărul de zile din

perioada respectivă 15. Protecţia muncii se sprijină în ţara noastră pe norme:

a) generale, departamentale şi pe secţii b) republicane, generale şi departamentale c) republicane, departamentale şi instrucţiuni proprii d) republicane, profesionale şi instrucţiuni proprii

16. Dezvoltarea sistemului social urmează ciclul:

a) cercetare – acţiune – cercetare b) cercetare – acţiune – control c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect

17. Între obiectivele generale ale întreprinderilor nu se numără:

a) creşterea productivităţii c) creşterea creativităţii b) creşterea flexibilităţii activităţii d) creşterea controlului

18. Diagnoza stării sistemului social este, în cadrul dezvoltării

sistemelor sociale: a) prima etapă c) care precede formularea obiectivelor b) a doua etapă d) a patra etapă

19. Ultima etapă în cadrul dezvoltării sistemelor sociale este:

a) urmărirea realizării programelor de funcţionare b) elaborarea programului pentru atingerea obiectivelor c) analiza periodică şi finală a evoluţiei sistemului d) urmărirea realizării programelor de perfecţionare

20. Printre cele mai cercetate variabile sociale în diagnosticul

sistemului social se află: a) profilul colectivelor c) satisfacţia muncii b) stilul de conducere al şefului

direct d) toate răspunsurile sunt

corecte

Page 29: Sistemul Social

Sistemul social al întreprinderii

Întrebarea Răspunsul Întrebarea Răspunsul 1. B 11. A 2. D 12. D 3. A 13. B 4. A 14. A 5. D 15. C 6. C 16. C 7. C 17. D 8. A 18. B 9. D 19. C 10. C 20. D

Răspunsuri corecte

Page 30: Sistemul Social

Managementul resurselor umane

1. Într-una din lucrările sale, Rensis Likert sugerează faptul că în

aprecierea valorii economice a unei întreprinderi trebuie să se ţină cont: a) de valoarea tehnologiei b) de valoarea sistemului social c) atât de valoarea tehnologiei, cât şi de valoarea sistemului social d) atât de valoarea sistemului de operare, cât şi a celui administrativ

2. Aprecierea disfuncţionalităţilor în sistemul social se face:

a) prin comparaţie cu alte ramuri c) pe baza variaţiei lor în timp b) prin comparaţie cu alte

întreprinderi d) prin comparaţie cu alte ramuri şi

pe baza variaţiei în timp 3. Între absenţele normale de la serviciu nu se numără::

a) delegaţiile c) concediile de materniate b) concediile legale d) obiceiurile

4. Raportul dintre numărul de ore absentate într-o lună şi numărul

total teoretic de ore într-o lună reprezintă: a) rata absenteismului c) frecvenţa absenţelor b) durata medie a absenţelor d) rata fluctuaţiei

5. Fluctuaţia are asupra sistemului social:

a) numai efecte negative c) efecte pozitive şi negative b) numai efecte pozitive d) nici un răspuns nu este corect

6. Fluctuaţia personalului poate fi rezultatul orarului de muncă;

aceasta este o cauză: a) imputată întreprinderii c) controlabile imputate angajaţilor b) imputată angajaţilor d) necontrolabilă imputată angajaţilor

Verificarea cunoştinţelor din capitolul 4

Page 31: Sistemul Social

Sistemul social al întreprinderii

7. Costul de plecare este un cost al: a) absenteismului c) conflictelor sociale b) fluctuaţiei d) accidentelor

8. Greva este un conflict:

a) închis c) organizaţional b) deschis d) continuu

9. În funcţie de modalitatea de declanşare, grevele se clasifică în:

a) clasice, sălbatice şi surpriză c) perlate, de zel şi gestionare b) sălbatice şi surpriză d) parţiale, integrale şi dop

10. Grevele de zel:

a) se manifestă prin scăderea randamentului b) presupun o aplicare strictă a regulamentelor c) se declanşează în ciuda negocierilor în curs d) se declaşează fără acordul sindicatelor

11. Printre condiţiile favorizante ale degradării sistemului social,

identificate în diagnoza stării conflictuale, se numără: a) circulaţia informaţiilor c) creşterea numărului de revendicări b) multiplicarea incidentelor d) creşterea numărului de accidente

12. Degradarea sistemului social al unei întreprinderi este reflectată de

creşterea: a) ratei rebuturilor c) numărului de revendicări b) numărului accidentelor de muncă d) toate răspunsurile sunt corecte

13. Accidentele desfăşurate pe drumul de la serviciu spre casă fac parte

din categoria accidentelor de muncă? a) da c) da, sunt legate indirect de activitatea profesională b) nu d) nici un răspuns nu este corect

14. Costurile de perturbare a activităţii în cazul accidentelor, spre

deosebire de cele de reglare, se referă la: a) cheltuieli legate de prevenirea

accidentelor c) înlocuirea celor accidentaţi

b) însănătoşirea accidentaţilor d) remedierea deteriorărilor

Page 32: Sistemul Social

Managementul resurselor umane

15. Investiţia în factorul uman este astăzi, în comparaţie cu cea în tehnică: a) mai rentabilă c) mai puţin rentabilă b) aproape tot atât de rentabilă d) nerentabilă

16. Direcţiile "clasice" pe care se sprijină şi azi creşterea economică

sunt: a) creşterea eficienţei economice şi perfecţionarea sistemului social b) creşterea productivităţii şi dezvoltarea tehnologică c) creşterea flexibilităţii şi a satisfacţiei muncii d) creşterea productivităţii şi a satisfacţiei muncii

17. Obiectivul sintetic al dezvoltării sistemului social este reprezentat

de: a) creşterea productivităţii c) creşterea creativităţii b) creşterea flexibilităţii activităţii d) creşterea controlului

18. În definirea sistemului social trebuie să se ţină cont de mai multe

condiţii printre care aceea ca sistemul variabilelor sociale trebuie: a) să fie suficient de complet b) să cuprindă variabile măsurabile şi influenţabile c) ambele răspunsuri sunt corecte d) ambele răspunsuri sunt incorecte

19. SEDA este, în cadrul diagnosticului sistemului social:

a) o schemă de evaluare a datelor absolute b) o metodă de interpretare a informaţiilor c) cea mai utilizată soluţie de interpretare a informaţiilor d) toate răspunsurile sunt corecte

Page 33: Sistemul Social

Sistemul social al întreprinderii

20. În analiza sistemului social cercetarea variabilei stil de conducere al şefului ierarhic direct se realizează prin următoarele dimensiuni: a) promovarea conducerii ştiinţifice c) centrarea pe rezultate b) atitudinea suportivă d) toate răspunsurile sunt

corecte


Recommended