SIMULRI DECIZIONALEPROIECTMSRU I MDACG I

2013

STRUCTURA PROIECTULUI1. PREZENTAREA DE ANSAMBLU A ORGANIZAIEI 1.1 Obiectul de activitate conform codului CAEN 1.2 Scurt istoric i amplasarea organizaiei 1.3 Structura acionariatului 1.4 Cota de pia absolut i relativ 1.5 Organigrama de ansamblu a organizaiei 1.6 Prezentarea ciclului de via al organizaiei 2. ANALIZA STRATEGIC A ORGANIZAIEI 2.1 Analiza mediului intern 2.1.1 Analiza diagnostic cantitativ 2.1.2.Analiza riscurilor manageriale majore 2.1.3 Analiza diagnostic calitativ 2.2 Analiza mediului extern general 2.3 Analiza mediului extern specific 3. UTILIZAREA METODEI DE SIMULARE MONTE CARLO 4. FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT) 5. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI 6. MONITORIZAREA I EVALUAREA STRATEGIEI

2

MATERIAL AJUTTOR PENTRU PROIECT1. Ciclul de via al firmei 2. Analiza factorilor de mediu 3. Componentele strategiei. Tipologia strategiilor. Analiza SWOT 3.1 Componentele strategiei 3.2 Tipologia strategiilor 3.3 Analiza SWOT 4. Riscuri manageriale majore pentru firmele romneti 5. Analiza diagnostic a organizaiei 6. Implementarea strategiei 7. Monitorizarea i evaluarea strategiei

3

1. CICUL DE VIA AL FIRMEI Bibliografie utilizat: Nicolescu , Ov., Verboncu, I., Management. Ediia a III-a revizuit, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 156 157. Strategia firmei depinde ntr-o msur apreciabil de ciclul de via n care se afl firma (fig.1).

Vnzrile i profitul firmei

3 4 de via 3 al firmei Fig.1 Ciclul 4 3 1 2 Timp 4 5

Sursa: Nicolescu, Ov., Verboncu, I. Management. Ediia a III-a revizuit, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pg. 156.

4

Faza 1 Debut Caracteristici: o cercetri de pia preliminare, o identificarea surselor de aprovizionare i canalelor de distribuie i vnzare, o realizarea unui parteneriat, o apar o mulime de cheltuieli i nc nu se obin venituri. Faza 2 Dezvoltare Caracteristici: o ncepe fabricaia sau furnizarea serviciilor, o intens activitate de marketing, o consolidarea relaiilor cu furnizorii i clienii, o costurile sunt mai mari dect cele anticipate iar ncasarea veniturilor necesit perioade mai lungi dect cele prevazute, o profiturile sunt apreciabile. Faza 3 Cretere sau expansiune Caracteristici: o cresc rapid vnzrile i profiturile, o se impune majorarea capitalului circulant, o asumarea unei doze mai mari de risc, o apar oportuniti de penetrare pe pia,

5

o este nevoie de manageri talentai i de nc un nivelierarhic managerial, o se impune tot mai pregnant controlul. Faza 4 Stagnare sau declin Caracteristici: o sunt necesare corecii deoarece firma este confruntat cu probleme dificile, o vnzrile i profiturile se plafoneaz sau chiar se diminueaz, o apare necesitatea unui capital suplimentar, o se impune depistarea cauzelor care genereaz dificulti. Faza 5 Confort Caracteristici: o evitarea riscurilor majore, o se instaureaz o atmosfer destins, o nu se manifest interes n expansiunea firmei, o loialitate fa de proprii salariai i clieni, o se obin profituri apreciabuile cu o uoar tendin de cretere, o dezvoltri minore ntr-o pia stabil.

2. ANALIZA FACTORILOR DE MEDIU. Bibliografie utilizat : Stncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998 6

Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004 Verboncu, I., Tabloul de bord. Teorie, metodologie, aplicaie , Editura Tehnic, Bucureti, 2001 Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998 Nicolescu, Ov.(coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000 Crstea, Gh.(coord.), Deac, V., Popa, I., Podgoreanu, S., Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002

A. Mediul extern general al ntreprinderii

7

Fig. 2.1 Factorii afereni mediului generalSursa : Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

Riscurile asociate mediului general al ntreprinderii (Mereu, C., 2004) 1. Factori legai de intervenia statului Riscuri generate de: politicile fiscale politicile ratei dobnzilor politicile cursului de schimb instabilitatea legislativ 2. Factori legai de conjunctura economic Riscuri generate de: inflaie omaj instabilitate politic i social instabilitatea sistemului financiar-bancar 3. Reglementri juridice Riscuri generate de: structura acionariatului transparena procesului de privatizare politizarea managementului 4. Factori sociali-culturali Riscuri generate de: rezistena fa de schimbare a salariailor atitudine fa de risc a managementului 5. Factori tehnologici Riscuri generate de: lipsa informaiilor asupra tendinelor mondiale sectoriale rezistena la introducerea tehnologiilor informaionale n actele decizionale Completare (Stancioiu, I., Militaru, G.,1998, pag. 233-234) 2. Factori legai de conjunctura economic: Impozite pltite de firme i salariai Costul materialor prime i materialelor folosite in producie Preurile la produsele i serviciile oeferite clienilor de firmele productoare 8

Evoluia dobnzilor Promovarea exporturilor Utilizarea capacitilor de producie 4. Factorii sociali, culturali: Caracteristicile populaiei ca vrst i repartiie a veniturilor pe diferite segmente ale acesteia Schimbarea modului de via care determin schimbarea mentalitii Creterea nivelului educaional al oamenilor 1. Factori legai de intervenia statului: Politicile guvernului i ale partidelor Promovarea de legi Protecia social Restructurarea industriei 3. Reglementri juridice: Asigurarea concurenei loiale Minimizarea i lichidarea polurii Protecia consumatorilor pe linia calitii mrfurilor i a speculei Codul muncii TVA-ul Impozitul pe venituri Regulament vamal de impozit ( tax ) 5. Factori tehnologici: Integrarea progresului tehnologic ( robotizare, informatizare, fabricaie ) Alocarea de fonduri pentru C&D Realizrile tehnice i tendinele ce se manifest n domeniul respective. B. Mediul extern specific al ntreprinderii Riscurile asociate mediului specific al ntreprinderii (Mereu,C., 2004) 1. Structura concurenei Riscuri generate de: 9

performane economice semnificativ mai slabe dect ale concurenei calitatea relativ mai slab a produselor n comparaie cu cele ale concurenei, evaluat printr-un raport defavorabil performan/pre 2. Structura comercial a pieelor Riscuri generate de: canale de distribuie inadecvate absena cercetrilor de pia i pe cale de consecin, alegerea greit a intelor 3. Structura tehnologic Riscuri generate de: absena informaiilor privind inovaiile tehnologice din sector absena informaiilor privind oferta produselor de substituie

Fig. 2.2 Elementele mediului specificSursa : Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

Completare (Stancioiu, I., Militaru, G.,1998, pag. 234-239) 1. Clieni : Numrul lor Creterea ( scderea ) cereii interne Nivelul preteniei pentru calitate Solvabilitate i loialitate 10

Numrul lor Reea de desfurare Competena n negocieri 2. Furnizori: Numarul de furnizori de acelai profil Calitatea furnizorilor Promptitudinea livrrilor Nivelul preurilor Condiii de plat utilizate Cantiti aprovizionate

3. Concureni: Formularea de ci de aciune pentru a crea firmei avantaje fa de concurenii actuali i poteniali : promovarea marfurilor, diversificarea ofertei, practicarea de preuri stimulative, acordarea de garanii i service clienilor, condiii de plat favorabile, respectarea termenelor de livrare i a activitii. 4. Asigurarea forei de munc: colarizare la locul de munc cu fore propii sau cu contracte de colaborare cu instituii specializate Mutarea afacerii n alt zon unde exist cadre pregtite i conflicte de munc mai reduse . 3. COMPONENTELE STRATEGIEI. TIPOLOGIA STRATEGIILOR. ANALIZA SWOT Bibliografie utilizat: Nicolescu, Ov., Verboncu, I., Management, Ediia a III-a revizuit, Editura Economic, Bucureti, 1999 11

Russu, C., Albu, M., Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005 Stncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998 Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004 Bcanu, B., Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Editura Polirom, Iai, 2006 Nicolescu, Ov.(coordonator)., Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000 Bgu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000 Brbulescu,C., Sistemele strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999 Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998

3.1 Componentele strategiei Componentele majore ale strategiei firmei (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag.136- 145) sunt : - misiunea; - obiectivele fundamentale; - opiunile strategice; - resursele; - termenele; - avantajul competitiv. Misiunea firmei - const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate piaa deservit. Declararea misiunii trebuie s conin urmtoarele componente(Bcanu, B., 2006, pag. 43): 1. Consumatori - Cine sunt consumatorii (clienii) firmei? 2. Pia - Care este piaa pe care firma concureaz? 3. Produse - Care sunt produsele principale ale firmei? 4. Tehnologie Care este tehnologia de baz a firmei? 5. Preocupri pentru supravieuire, cretere i profitabilitate 12

6. Filosofie - Care sunt valorile de baz, aspiraiile i prioritile firmei ? 7. Domeniu geografic n ce zon geografic va activa firma? 8. Autodefinire - Care sunt punctele tari i avantajele competiionale ale firmei ? 9. Preocupare pentru imaginea public 10. Preocupare pentru membrii firmei Obiectivele fundamentale - au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani, i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Obiectivele trebuie s ndeplineasc o serie de condiii: s fie ierarhizabile; s fie msurabile; s aib caracter realist; s fie compatibile ntre ele; s fie formulate precis pe nelesul tuturor; s fie motivante i s fie cunoscute de toi cei care vor contribui la realizarea lor. Opiunile strategice - definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor. Dintre abordrile sau modalitile trategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. Resursele - sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii. Termenele - delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. Avantajul competitiv - desemneaz realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil sau sustenabil, s poat fi susinut o perioad ndelungat. n caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau pe o conjunctur favorabil. 13

3.2 Tipologia strategiilorBibliografie utilizat:1. Nicolescu, Ov. (coordonator) Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1998. 2. Bcanu, B. Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997. 3. Stncioiu, I., Militaru, Gh. - Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti, 1998. 4.Russu, C. - Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999. 5.Nicolescu, Ov. - Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii Concepte. Metode. Aplicaii. Studii de caz , Ed. Economic, Bucureti, 2001. 6.Ciobanu, I., Ciulu, R. - Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai 2005 7.Dinu, E. - Strategia firmei. Teorie i practic, Ed. Economic, Bucureti, 2000 8.Deac, V., Bgu, C. - Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2000 9.Bcanu, B. - Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Ed. Polirom, Iai, 2006

3.2.1 Tipuri de strategii ale firmei

14

Sinteza strategiilor pe care le poate urma o firm n diferite stadii ale evoluiei ei, a scopurilor urmrite prin aceste strategii i a condiiilor favorabile aplicrii lor este prezentat n tabelul urmtor (Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999, pag. 120 149) Tipuri de strategii ale firmelor i unele caracteristici ale acestoraTipuri de strategii Strategia firmei care desfoar o singur afacere Strategii de cretere *De concentrare *De integrare vertical *De diversificare - Concentric - Conglomerat - De intrare n noi domenii de afaceri =Achiziionarea unei firme n domeniul de afaceri vizat. =Crearea n interiorul firmei a noi uniti de afaceri profilate pe industria vizat. =Constituirea de societi mixte (joint ventures) Strategia de stabilitate (neutral) *Variant:Strategia de recoltare Strategii defensive: *De inversare *De restrngere propriu-zis *De restructurare a portofoliului *De renunare *De lichidare *De firm captiv Strategii de combinaie Scopurile urmrite Creterea volumului vnzrilor Creterea volumului vnzrilor i a profitului Acoperirea unui segment crescnd al pieei Consolidarea poziiei competitive a firmei pe pia Condiiile indicate pentru aplicare Creterea rapid a pieei,industrii n expansiune Creterea rapid a pieei,industrii n expansiune,existena unor fore competitive puternice pe pia,resursele sunt pe cale de epuizare

Meninerea poziiei deinute pe pia i a profitabilitii,eventual creterea acesteia Supravieuirea firmei prin reducerea costurilor, eliminarea pierderilor, asanarea firmei de activitile nerentabile

Creterea lent a pieei, industrii mature,cu mediu stabil Situaii de recesiune economic,de pierderi severe nregistrate de firm,de recul persistent al activitii

Realizarea efectului de sinergie prin combinarea

n firmele care desfoar numeroase afaceri,care sunt multidivizionale,n

15

diferitelor tipuri de strategii anterioare, creterea volumului vnzrilor i a profitului,acoperirea unui segment crescnd de pia

perioadele de tranziie economic (recesiune, redresare), in medii turbulente)

Sursa: Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999, pag. 121 - 122 STRATEGIA FIRMEI CARE DESFOAR O SINGUR AFACERE Strategia urmat de o firm care opereaz ntr-un singur domeniu de afaceri este, pe de o parte, relativ simpl de conceput i aplicat, iar pe de alt parte, foarte competitiv pe pia date fiind avantajele competitive pe care le genereaz i le consolideaz. Prin folosirea abil a tuturor avantajelor i folosirea adecvat a armelor strategice indicate pentru operarea ntr-o singur afacere, numeroase firme aflate n aceast situaie, s-au dezvoltat rapid, s-au impus pe pia i au devenit lideri, ori s-au situat pe o poziie de vrf n domeniul afacerilor lor. n acelai timp, strategia de dezvoltare a unei firme axat pe o singur afacere prezint i riscul evident al expunerii directe a firmei fr posibiliti de contracarare, la toate fluctuaiile cererii pe piaa specific, la schimbrile brute i profunde ale preferinelor i gusturilor cumprtorilor, la tendinele nefavorabile ale industriei de profil. STRATEGII DE CRETERE n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filozofia care st la baza lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere: a) Cretere stabil, care const n urmrirea atingerii acelorai obiective sau a unor obiective similare cu cele vizate anterior, precum i n adoptarea unei traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de cretere, care este cea mai frecvent aplicat de firme, concentreaz resursele pentru dobndirea avantajelor competitive n cea mai restrns zon posibil a produsului sau a pieei compatibil cu resursele firmei i cu cerinele pieei; schimbrile majore n activitile funcionale (capaciti de producie, fabricaie i service, canale de distribuie etc.) sunt relativ puine i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse n cererile pieei; se pot adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii concureniale de pe pia; noile 16

dezvoltri de produse, servicii i tehnologii sunt urmrite ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung. b) Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu, volumul vnzrilor, segmentul de pia acoperit, rata profitului etc.). n cadrul strategiilor axate pe acest tip de cretere, aplicate mai puin frecvent dect cele ce vizeaz o cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat aceluiai domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiionale, iar deciziile strategice urmresc consecvent creterea performanelor funcionale majore. Strategia de concentrare Strategia de concentrare este cea focalizat pe un singur produs/serviciu, pe o gam restrns de produse/servicii strns legate ntre ele, pe o pia, sau care urmrete integrarea n cadrul firmei a unor activiti identice cu cele ale acesteia. Strategia de concentrare se poate aplica n trei variante: Dezvoltarea pieei, adic a segmentului de pia ocupat de firm cu afacerile ei curente. Aceasta se realizeaz prin extinderea segmentului acoperit pe piaa curent, prin expansiunea de noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente de pia. Armele strategice folosite n cadrul acestei variante sunt campaniile intense promoionale sau diferenierea produselor/serviciilor de cele ale firmelor curente; Dezvoltarea produsului, care const n modificarea produsului/serviciului de baz sau n adugarea de noi produse/servicii strns legate de cele comercializate pn n prezent pe canalele de distribuie specifice firmei. Factorii eseniali care determin succesul unei asemenea variante strategice constau n reputaia firmei care o aplic i n interesul pe care l suscit produsele/serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de strategie axat pe dezvoltarea produsului l ofer expansiunea spectaculoas a telefoniei mobile n ara noastr, n cadrul creia firmele concurente se ntrec n oferirea unei game n continu extindere de servicii adiionale la cele de baz; Integrarea orizontal, care const n adugarea de noi afaceri care produc bunuri/servicii similare cu cele ale firmei i opereaz n aceleai secvene ale lanului cercetare dezvoltare producie-vnzri. Forma cea mai rspndit de integrare orizontal const n achiziionarea de ctre o firm a unei alte firme de acelai profil, deci care i desfoar activitatea n acelai domeniu de afaceri. Avantajul major al integrrii 17

orizontale este c ofer firmei achizitoare accesul imediat pe pieele pe care i comercializa produsele/serviciile firma achiziionat. Strategia de integrare vertical Strategia de integrare vertical este cea n care firma ptrunde fie n zona de afaceri a furnizorilor ei (integrare napoi), fie n cea a clienilor ei (integrare nainte). Altfel spus strategia de integrare vertical const n extinderea sferei de cuprindere a activitii firmei n cadrul industriei din care face parte. O aceeai firm poate practica simultan integrarea napoi i integrarea nainte. Urmnd strategia de integrare vertical, o firm poate viza integrarea parial, cnd se implic n anumite stadii ale lanului tehnologic menionat, sau integrare total, cnd acoper cu activitatea desfurat toate stadiile lanului specific. Materializarea strategiei de integrare vertical se poate realiza fie prin nceperea desfurrii n cadrul firmei a unor activiti corespunztoare stadiilor adiionale ale lanului tehnologic, fie prin achiziionarea de alte firme care opereaz, deja, n stadiile vizate pentru integrare. Strategia de diversificare Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit creia acesta i extinde sfera de cuprindere a activitii sale n arii diferite de cele ale afacerilor sale curente. Raiunile determinante pentru care o firm se angajeaz s urmeze o strategie de diversificare a afacerilor sale sunt multiple: - reducerea dependenei de evoluia actual i de perspectiv a industriei de profil i a vnzrilor produselor/serviciilor specifice acesteia; - identificarea de ctre managementul firmei a unor oportuniti n alte domenii de afaceri mai promitoare dect cele aprute n domeniul afacerilor curente; - echilibrarea fluctuaiilor sezoniere sau ciclice, existente n cererea de produse/servicii pentru care nu exist asemenea fluctuaii sau, dac exist, sunt decalate n timp; - provocarea pe care alte domenii de activitate dect cele n care opereaz curent firma o reprezint pentru managementul acesteia. Strategia de diversificare concentric 18

Aa cum s-a menionat, aceast strategie presupune implicarea firmei n mai multe domenii distincte de afaceri, dar, n acelai timp, apropiate ca natur, deci care prezint caracteristici comune. Elementele de legtur ntre domeniile de afaceri n care opereaz firma pot fi de natura tehnologiilor comune, a specializrii muncii n aceleai sfere de cunotine profesionale i de experiene, a folosirii acelorai metode de organizarea a produciei i muncii, a prelucrrii unor materii prime comune, a aprovizionrii de la aceiai furnizori, a utilizrii n comun a acelorai canale de distribuie, a existenei unor cerine manageriale similare etc. Forme, planuri i ci de realizare a diversificrii concentriceForma dezvoltrii interne Planul pieelor Oferirea de produse/servicii din domeniile n care s-a produs diversificarea, care intereseaz aceiai clieni, pe aceleai piee, folosind aceleai canale de distribuie i aceleai metode de vnzri Dezvoltarea de produse/servicii pe baz de tehnologii comune diverselor domenii n care s-a produs diversificarea Forma contopirilor externe Achiziionarea de produse/servicii i de firme care servesc aceiai clieni pe acelai piee ca i firma n cauz Achiziionarea altor firme care folosesc tehnologii similare cu cele ale firmei n cauz

Planul tehnologiilor

Sursa: Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999, pag. 134 Strategia de diversificare conglomerat Dac strategia de diversificare concentric este urmat de foarte multe firme care ncearc s beneficieze de avantajele pe care le ofer existena unei corespondene strategice ntre domeniile de afaceri care se produce diversificarea, strategia de diversificare conglomerat constituie i ea o atracie managerial pentru un numr semnificativ de firme. n mod similar cu diversificarea concentric, i diversificarea conglomerat se realizeaz pe planul pieelor i al tehnologiilor, prin dezvoltarea intern a firmei sau prin achiziionri externe, aa cum se relev n tabelul urmtor. 19

Forme, planuri i ci de realizare a diversificrii conglomerateForma dezvoltrii interne Planul pieelor Oferirea de produse/servicii diferite de cele curente ale firmei i pe pieele diferite de cele curente ale acesteia Dezvoltarea de produse/servicii pentru realizarea crora se folosesc tehnologii diferite de cele utilizate n cadrul firmei Forma contopirilor externe Achiziionarea de produse/servicii i de firme care servesc clieni i piee diferite de cele ale firmei n cauz Achiziionarea de firme care utilizeaz tehnologii diferite de cele ale firmei n cauz

Planul tehnologiilor

Sursa: Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999, pag. 137

Strategiile pentru intrarea n noi domenii de afaceri Strategiile pe care le urmeaz firmele atunci cnd i propun s intre ntr-o alt industrie dect cea n care opereaz curent pot fi de trei tipuri, menionate n tabelul 1.1. a) Achiziionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat constituie tipul la care se face apel cel mai frecvent ntruct prezint avantajele certe ale intrrii rapide ntr-o nou industrie, pe piaa ei specific, precum i ale depirii cu mai puine eforturi a barierelor la intrare specifice acesteia (accesul la surse de aprovizionare, economia de scar necesar nfruntrii cu succes a firmelor concurente pe planul costurilor unitare i ale eficienei activitii, accesul la know-how-ul tehnologic, costul aciunilor promoionale necesare impunerii mrcii firmei pe pia, accesul la canalele de distribuie extinse etc. ). b) Crearea n interiorul firmei a unei noi uniti de afaceri profilat pe industria vizat, ceea ce presupune construirea noilor capaciti de producie, identificarea furnizorilor necesari, organizarea canalelor de distribuie, nsuirea tehnologiei operaiilor specifice, atragerea clienilor etc. Aceast strategie de diversificare intern este, evident, costisitoare, dar se dovedete atractiv cnd industria vizat este tnr, fragmentat i cu perspectiv de cretere rapid, suficient for pentru a reaciona rapid i ferm la apariia noului venit, acest nou venit are costuri de intrare inferioare 20

altor poteniali intrani i posed abiliti suficiente pentru a concura cu succes. c) Constiruirea de societi mixte (joint ventures), tip de strategie indicat n urmtoarele situaii: cnd unirea capitalurilor i competenelor a dou sau mai multe firme independente d natere unei firme noi cu o for competitiv simitor sporit n comparaie cu cea a firmelor-mam luate separat; cnd intrarea ntr-o industrie este prea riscant pentru ca o singur firm s o ia pe cont propriu; cnd unirea cu firme din alte ri permite depirea legal a contingentrilor la importuri, beneficierea de faciliti vamale, nvingerea reinerilor de ordin politic i armonizarea modelelor socio-culturale diferite specifice rilor de provenien a firmelor-mam. STATEGIA DE STABILITATE (NEUTRA) Strategia de stabilitate este cea urmat de o firm satisfcut de situaia ei curent i dornic s i-o menin n continuare. n acest scop, activitatea firmei se desfoar n continuare cu aceleai mecanisme i metode de desfurare a operaiilor, pe baza acelorai standarde i la nivelul acelorai performane ca cele realizate n prezent, cu alte cuvinte sufer puine i nesimnificative schimbri n privina produselor/serviciilor, pielor, metodelor de producie. Acest tip de strategie este urmat, ndeosebi, de firme mici private, precum i de firme de mari dimensiuni din industriile mature i din cele stabilizate cum ar fi, de exemplu industria farmaceutic, cea a energiei nucleare, cea a buturilor i tutunului, precum i serviciile publice. Este de subliniat faptul c, n majoritatea covritoare a cazurilor, strategia de stabilitate este aplicat de firme pe perioade scurte, de respiro a premiselor necesare angajrii ntr-o nou perioad de cretere. O variant a acestui tip de strategie este cea de recoltare (harvesting strategy), urmat de o firm atunci cnd ncearc s recolteze ct mai multe ctiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii. Strategia de recoltare se adopt, n cele mai multe cazuri, atunci cnd produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de via de la care ansele de cretere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimrii cerinelor cumprtorilor, apariiei unor produse/servicii noi cu performane superioare, intensificrii concurenei pe pia etc.

21

STRATEGII DEFENSIVE Numite adesea i strategii de restrngere, aceste strategii sunt adoptate de firme atunci cnd acestea doresc sau sunt nevoite s i reduc scara operaiilor pe care le desfoar. Firmele adopt strategii defensive, de regul, pe termen scurt i cnd nu exist alternativ mai bun de urmat, determinate de urmtoarele raiuni: - sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de ineficiena activitii unor compartimente; - proprietarii ntrevd posibilitatea obinerii unor ctiguri substaniale din vnzarea firmelor sau a unor pri ale acestora; - perspectivele activitii firmei sunt sumbre din cauza unor reglementri guvernamentale anticipate ca defavorabile, a intensificrii concurenei pe pia, a apariieie unor noi produse/servicii mai performante etc. Strategia de inversare Strategia de inversare este cea urmat de o firm n scopul transformrii unei tendine negative, manifestate, n ultima perioad, n activitatea ei, ntr-o tendin pozitiv, i al aducerii activitii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor i dimensiunii operaiilor. Strategia de inversare se aplic, de regul temporar, n sperana c masurile luate vor asigura mbuntirea strilor de lucruri negative din unele uniti ale firmei. Strategia de restrngere propriu-zis Strategia de restrngere propriu-zis este cea adoptat de o firm n scopul reducerii cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor condiii nefavorabile. Este, de asemenea, un tip de strategie defensiv aplicabil pe termen scurt n condiii de recesiune economic, instabilitate politic i economic, restrngeri monetare puternice, reglementri legislative aspre etc. n acelai timp, strategia de restrngere este aplicat i din necesitatea de a mbuntii situaia ei financiar deteriorat n urma unei creteri rapide care i-a suprasolicitat resursele, precum i de a face fa unor schimbri de anvergur care i-au tulburat bunul mers al afacerilor (dezastre naturale, 22

lansarea pe pia a unor noi produse servicii, pierderea unui client important etc. ). Ceea ce difereniaz strategia de restrngere de cea de inversare, ambele viznd, practic, obiectivul mbuntirii, n scurt timp, a eficienei activitii desfurate, este c prima se aplic cnd condiiile existente de mediul al firmei se schimb, iar cea de a doua cnd aceste condiii se menin. Strategia de restructurare a portofoliului Strategia de restructurare a portofoliului afacerilor este cea urmat de o firm cnd schimb profund configuraia acestuia, respectiv ponderile valorice deinute de diversele afaceri pe care le desfoar. n esen, strategia de restructurare a portofoliului presupune deci att renunarea la uniti ale firmei care sunt neperformante sau slab performante sau nu au perspective de supraviuire, chiar dac n prezent sunt profitabile, ct i achiziionarea de noi uniti care pot contribui la realizarea unui portofoliu mai sinergic, corespunztor unei diversificri concentrice. Strategia de renunare Strategia de renunare este cea urmat de o firm cnd vinde sau lichideaz o unitate de afaceri strategice sau o parte important a unei uniti de a afaceri strategice. Strategia de renunare se adopt, de regul, atunci cnd aplicarea anterioar a unei strategii de inversare nu a dat rezultate dorite. Renunare la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai multe ci: - organizarea unitii respective ca o firm independent, n cazul n care este viabil. n aceast situaie, firma-mam i poate menine sau nu drepturi de proprietate parial asupra noii firme; - vnzarea unitii respective salariailor ei, dac ea este viabil i salariaii sunt dornici s o achiziioneze; - vnzarea unitii vizate unui cumprtor independent care o apreciaz ca atractiv; - lichidarea unitii n cauz i vnzarea activelor acesteia. Strategii de lichidare

23

Strategia de lichidare este urmat cnd o ntreag firm este vndut sau dizolvat, decizia n acest sens fiind luat deliberat sau fiind impus. Acest tip de strategie este, evident, dureros i dramatic, mai ales n cazul firmelor axate pe o singur afacere, lichidarea acestora nsemnnd, practic, ncetarea existenei lor. Pentru firmele mari puternic diversificate i pentru cele multinaionale, lichidarea unora dintre afacerile lor are un caracter mai puin traumatizant, determinat de faptul c existena firmelor n ansamblu nu este afectat iar perspectivele funcionrii lor n continuare se mbuntesc ca efect al asanrii afacerilor. Chiar i n aceste cazuri, decizia de lichidare, care nseamn recunoaterea eecului, este luat cu mare greutate i numai n situaii extreme. Cert este c managerii evit mult mai mult dect renunarea, ntruct prin primul act i pierde reputaia i posturile, se pierd activele financiare i personalul firmei. Strategia de firm captiv Strategia de firm captiv este cea n care o firm independent permite managementului unei alte firme s ia anumite decizii privitoare la afacerile sale, n schimbul garaniei c firma conductoare va cumpra o anumit parte din produsele/serviciile sale. Adoptarea unei asemenea strategii este urmarea unei nelegeri realizate, de regul, ntre o firm productoare de dimensiune mic sau mijlocie i o mare firm de vnzri cu amnutul, n cadrul creia prima renun la o serie de decizii privind vnzrile, aciunile de marketing, design-ul produselor, mrimea stocurilor, personalul propriu. O firm poate lua, n mod deliberat, decizia de a continua afacerea n calitate de captiv, sau poate deveni ca atare n urma faptului c, o lung perioad, a fcut afaceri cu o singur alt firm de care a ajuns s fie, progresiv, dependent. STRATEGII DE COMBINAIE Strategiile de combinaie constau n aplicarea de ctre firm, n diferitele sale uniti, a unor strategii diverse din cele trecute n revist, potrivit cerinei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de aciune. n strategiile de combinaie, managementul de vrf al firmei aplic , concomitent, diversele strategii n unitile componente sau la momente diferite n viitor. Combinaiile pot fi multiple ca, de exemplu: - aplicarea, n unele uniti de afaceri strategice, de strategii de cretere i, n altele, de cretere stabil; 24

- aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere stabil i, n altele, de strategii de restrngere; - aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere i, n altele, de restrngere; - aplicarea concomitent a acestor strategii n diferitele uniti de afaceri strategice etc. Combinaii identice ce pot face i n ceea ce privete succesiunea n timp a strategiilor urmate de diferitele uniti ale firmei, numrul acestor combinaii fiind ns mai mare. Firmele foarte mari i mari, care au numeroase uniti de afaceri strategice i sunt deci implicate n mai multe industrii, aplic cel mai frecvent aceste strategii de combinaie, singurele n msur s permit rspunsuri adecvate la o diversitate de medii de aciune. Concluzia care se poate trage n urma trecerii n revist a tipurilor de strategii ce pot fi urmate de o firm, n funcie de condiia ei de ansamblu i de strategiile respective pot fi aplicate ca atare sau n combinaie, n ntregime sau n parte, sau pot fi nlnuite n diferite modaliti, n scopul de a le face ct mai potrivite condiiilor interne i externe n continu schimbare ale firmei. Alegera de ctre managementul de vrf al firmei a celei mai potrivite strategii sau combinaii de strategii pe care aceasta s le urmeze este una dintre cele mai solicitante responsabiliti manageriale.

3.2.2. Strategii concureniale specifice firmeiSTRATEGII OFENSIVE I STRATEGII DEFENSIVE (Ciobanu, I., Ciulu, R.- Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai, 2005, pag. 80 99) Strategiile ofensive pentru obinerea avantajului concurenial Strategiile ofensive sunt, n principal, de ase tipuri: 1) atacul n punctele tari; 2) atacul n punctele slabe ; 3) ofensiva global; 4) saltul pe noi segmente ; 5) ofensiva de gheril; 6) lovitura de anticipare. 1. Atacul n punctele tari se bazeaz pe ciocnirea concurenilor: model contra model, pre contra pre, tactic de promovare contra tactic de promovare. Se urmrete ndeosebi confruntarea cu rivali mai puin 25

puternici n punctele lor forte, depirea lor decisiv i ctigarea unei pri de pia suplimentare, care s-i asigure atacantului o anumit marj de control. Practic, atacul n punctele tari presupune reduceri de pre, reclame comparative, adugarea de nsuiri cerute de clienii rivalului, lansarea unui contramodel pentru fiecare din modelele adversarului sau construirea unei noi capaciti de producie in imediata sa vecintate. O strategie obinuit este oferirea unui raport valoare-pre mai ridicat; n general, se ofer clienilor rivalului un produs la fel de bun la un cost mai sczut. 2. Atacul n punctele slabe are mai multe anse de reuit, deoarece slbiciunile fac rivalul vulnerabil. Acesta este surprins fr o aprare adecvat. Principalele zone de atac sunt: regiunile geografice unde adversarul deine o parte mic de pia i/sau depune un efort competitiv mai redus ; segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijeaz sau este slab dotat pentru a le servi; situaiile n care concurenii au deficiene de calitate sau performan i exist posibilitatea atragerii clienilor si preocupai de performan spre produsele mai bune calitativ oferite de atacant; situaiile n care rivalii nu au furnizat servicii post-vnzare adecvate, facilitnd ndreptarea clienilor nesatisfcui spre cel orientat spre servicii corespunztoare; cazurile cnd adversarii nu au fcut reclam suficient sau au o slab prezen de marketing; golurile din gama de produse a competitorului, care pot fi transformate de challenger n noi i puternice segmente de pia; existena unor nevoi specifice ale consumatorilor, neidentificate de lider. 3. Ofensiva global implic diverse tipuri de strategii pentru dezechilibrarea i detronarea rivalului, pentru a-i distrage atenia n mai multe direcii i a-1 fora s-i risipeasc resursele de aprare. ansele de reuit depind de resursele financiare ale challengerului, care trebuie s fie suficiente pentru a depi cheltuielile contraatacatorului o perioad ndelungat de timp; challengerul i cumpr" poziia de lider i avantajul concurenial.

26

4. Saltul spre noi segmente evit atacul direct al poziiilor adversarului i intete ocuparea de noi terenuri disponibile. Iniiatorul se extinde primul pe noi piee geografice, creeaz noi segmente prin introducerea unor produse cu nsuiri diferite i performane superioare, pentru a satisface mai bine nevoile consumatorului, sau se avnt n tehnologii noi pentru a revoluiona produsele i procedeele de producie. Scopul acestei strategii const n ctigarea avantajului primei mutri ntr-un domeniu neexploatat i n atragerea forat a rivalilor ntr-o curs continu. Un salt de succes schimb regulile jocului concurenial n favoarea agresorului. 5. Ofensiva de gheril se potrivete cel mai bine firmelor mici, care nu dispun nici de resursele i nici de vizibilitatea pe pia necesare pentru o confruntare direct cu liderii sectorului. Principiul acestei strategii este lovete i fugi" - se atac n acele locuri sau momente care favorizeaz firma aflat n dezavantaj. 6. Lovitura de anticipare impune o prim mutare a atacantului i obinerea din start a unei poziii avantajoase pe care rivalii fie nu mai pot, fie nu mai sunt interesai s o obin. Aceast strategie se realizeaz n mai multe moduri: extinderea capacitii de producie naintea unei creteri efective a cererii pe pia; concurenii vor fi obligai s-i mreasc propria capacitate din cauza riscului de supracapacitate i a pierderilor generate de fabricile subutilizate. Pe msur ce piaa crete, anticipatorul acapareaz o parte tot mai mare pe seama capacitii insuficiente de producie a rivalilor; nlnuirea celor mai buni sau mai multor furnizori de materii prime i piese componente prin contracte pe termen lung sau integrare vertical n amonte. Rivalii rmai se vor lupta ntre ei pentru atragerea furnizorilor rmai disponibili; asigurarea celor mai bune localizri geografice (ntr-un nou centru comercial, n apropierea surselor de materii prime sau pieei-int etc.) i conservarea avantajului obinut; atragerea clienilor de prestigiu; stabilirea unei imagini psihologice i poziionarea acesteia n mintea consumatorului ca unic, incitant i greu de imitat; asigurarea accesului exclusiv sau a dominaiei celor mai buni distribuitori din zon. 27

Firmele care adopt o strategie ofensiv i concentreaz atacurile asupra a trei tipuri de rivali: lideri, concureni obinuii i firme mici i regionale. Atacarea liderilor implic cele mai mari riscuri, ns beneficiul potenial este, de asemenea, foarte mare; este indicat n special cnd liderul nu se impune pe pia ca un lider adevrat. Domeniile specifice ale avantajului concurenial pe care se fundamenteaz strategiile ofensive includ: dezvoltarea unui nou design al produsului; modificarea operaiunilor de producie pentru a reduce costurile sau a accentua diferenierea; dezvoltarea trsturilor produsului care ofer cumprtorilor o performan superioar; acordarea unui sprijin post-vnzare mai sensibil i mai personalizat; escaladarea prin marketing a unei industrii reticente fa de reclame i publicitate; deschiderea unui nou tip de canal de distribuie; depirea angrositilor i vnzarea direct ctre consumatorul final. Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenial Scopul utilizrii strategiilor defensive const n reducerea riscului ca firma s fie atacat, diminuarea intensitii eventualelor ofensive i influenarea opiunii challengerilor spre strategii mai puin amenintoare. O strategie defensiv nu accentueaz avantajele concureniale ale firmei, dar i consolideaz poziia competitiv. Mare parte dintre opiunile strategice se focalizeaz pe blocarea posibilelor aciuni ofensive ale challengerilor: lrgirea liniilor de produse pentru a domina niele vacante sau poteniale; introducerea de modele i game de produse cu caracteristici similare produselor rivale actuale sau n dezvoltare, i meninerea unor preuri sub nivelul concurenei; semnarea unor contracte de exclusivitate cu dealerii i distribuitorii i acordarea de reduceri substaniale la achiziiile de volum mare, pentru ca acetia s nu doreasc s lucreze, chiar i experimental, cu rivalii firmei; instruirea gratuit sau foarte ieftin a personalului clientului n folosirea produsului firmei; 28

mpiedicarea sau ntrzierea atragerii propriilor clieni de instrumentele promoionale aplicate de rivali prin practicarea de preuri speciale pentru cumprtorii care se gndesc s ncerce alte produse, cupoane i mostre gratuite, difuzarea controlat de informaii despre modificri de pre sau introducerea de noi produse; reducerea timpului de livrare a pieselor de schimb i extinderea garaniilor; protejarea know-how-ului propriu ncorporat n produse, tehnologii de fabricaie i n alte verigi ale lanului costului; semnarea de contracte de exclusivitate cu cei mai buni furnizori, pentru a bloca accesul rivalilor agresivi i evitarea celor care menin relaii strnse cu concurenii; antrenarea ntr-o competiie regulat cu produsele i practicile concurenilor direci.

Experiena a demonstrat c eecul multor aciuni strategice este mai frecvent dect reuita lor. Cele mai multe greeli strategice sunt rezultatul disperrii, al unei slabe analize a concurenei i a sectorului sau al unor raionamente eronate: - imitarea micrilor liderilor sau a competitorilor de succes atunci cnd piaa este saturat cu produse copiate i concureni similari; - sporirea cheltuielilor de marketing i de promovare a vnzrilor, pentru a evita dificultile de calitate i performan; stabilirea mai multor poziii slabe pe pia n locul ctorva puternice ; - utilizarea datoriilor pentru finanarea investiiilor de reducere a costurilor, materializate n noi uniti de producie; - orientarea eforturilor de cercetare ctre produsele slabe, n locul celor tari; - atacarea frontal a liderilor pieei fr a dispune de un avantaj concurenial corespunztor sau de rezerve financiare adecvate ; - provocarea adversarilor la un costisitor rzboi al preurilor, care nu modific substanial partea de pia, ci genereaz doar o sporire a vnzrilor fr marj de profit; - iniierea de reduceri de pre fr un avantaj anterior de cost; - urmrirea segmentelor superioare de pia n lipsa unei reputaii (marca, prestigiul), pentru a atrage consumatorii de lux; 29

-

aplicarea de mbuntiri cosmetice produsului n sperana c acestea vor substitui adevrata inovaie i-i vor aduce consumatorului un spor de valoare.

STRATEGII SITUAIONALE N FUNCIE DE POZIIA COMPETITIV A FIRMEI Strategii n sectoarele fragmentate Mediul concurenial din anumite sectoare este format din numeroase firme de dimensiuni mici i mijlocii, n general private i cu cifre de afaceri apropiate. Trstura definitorie a sectoarelor fragmentate o reprezint absena liderilor vizibili, care s domine piaa i s dea tonul i regulile competiiei. Exemplele clasice de sectoare fragmentate sunt editurile, transportul de petrol, reparaiile auto, coafurile i croitoriile, contabilitatea public, restaurantele, hotelurile i motelurile, industria mobilei i ambalarea crnii. Firmele din sectoarele fragmentate nu au putere de negociere fa de furnizori sau clieni. Succesul se asigur prin obinerea unei baze de consumatori loiali i a unui volum suficient de mare de vnzri. Concurenii pot opta pentru difereniere, reducerea costurilor sau specializare, cu excepia cazurilor cnd produsul este standardizat i alegerea vizeaz fie o strategie de cost, fie o specializare foarte ngust. Strategiile competitive specifice includ: 1. Construirea si operarea unitilor dup o formul unic asigur obinerea profiturilor prin proiectarea unor uniti standard, construirea lor n localitile optime, la un cost minim i operarea ntr-o manier supereficient (McDonald's). 2. Furnizarea fr pretenii a strictului necesar permite firmei s se angajeze n rzboiul preurilor i s ctige, n acelai timp, profituri superioare mediei prin adoptarea metodelor suple" de producie, bazate pe minimizarea costurilor fixe, pe folosirea muncii foarte ieftine sau o productivitate foarte ridicat i pe austeritatea bugetar. 3. Sporirea valorii oferite consumatorului prin integrare n amonte sau n aval presupune mbuntirea raportului valoare - pre. 4. Specializarea pe tipuri de produse este aplicabil atunci cnd sectorul produce o gam larg de sortimente, cu multe modele. 5. Specializarea pe tipuri de clieni implic concentrarea pe grupurile de consumatori care: - au cea mai redus putere de negociere; - sunt cel mai puin sensibili la variaiile preului; 30

- sunt interesai de servicii, nsuiri sau opiuni suplimentare; - au nevoi i gusturi speciale. 6. Concentrarea asupra unei zone geografice limitate contribuie la realizarea unor importante economii de scar, la sporirea eficienei personalului de vnzri, la accelerarea distribuiei i la mbuntirea serviciului la consumator (magazinele alimentare, curtoriile, bncile regionale). Deoarece n sectoarele fragmentate firmele beneficiaz de o mare libertate strategic, multe dintre aceste opiuni coexist i particip simultan la consolidarea avantajului concurenial. Strategiile liderilor De obicei, liderii se bucur de o reputaie deosebit i se concentreaz asupra unei strategii bine definite, axat fie pe avantajul de cost, fie pe difereniere. Exemplele clasice de lideri includ firmele IBM (computere), McDonald's (fast-food), Gillette (lame de ras), AnheuserBusch (bere), Xerox (copiatoare), AT&T (legturi telefonice la distan) i Levi Strauss (jeans). Principala preocupare strategic a unui lider const n susinerea avantajului su concurenial i creterea continu a puterii de dominaie. mbuntirea poziiei competitive i acapararea unei pri ct mai mari de pia sporete profitabilitatea afacerii i consolideaz avantajul iniial. Opiunile strategice disponibile sunt: 1. Meninerea n ofensiv se bazeaz pe principiul conform cruia cea mai bun aprare este atacarea rivalului. Prin inovare continu, noi iniiative, mbuntire continu a calitii i perfecionarea produsului, liderul i fortific poziia concurenial, n timp ce adversarii sunt dezechilibrai i se strduiesc s ghiceasc i s pregteasc un rspuns. Ofensiva liderului este un lan de prime mutri, nu numai mpotriva celorlali concureni, ci i pentru meninerea reputaiei de lider. De asemenea, aceast ofensiv are ca scop impulsionarea cererii la nivelul sectorului, prin descoperirea de noi ntrebuinri ale produsului, atragerea de noi consumatori i sporirea frecvenei cumprtorilor. 2. Fortificarea i aprarea ngreuneaz intrarea noilor firme i expansiunea challengerilor. Scopurile aplicrii acestei strategii sunt conservarea prii de pia actuale, ntrirea poziiei de pia i protejarea avantajelor concureniale ale liderului prin intermediul ctorva aciuni specifice: creterea mizei competitive a challengerilor i nou-veniilor prin creterea cheltuielilor de reclam, mbuntirea service-ului la consumator i sporirea bugetelor de cercetare - dezvoltare; 31

lrgirea gamei propriilor produse pentru a oferi clienilor toate atributele de care dispun sau pe care le-ar putea dobndi produsele rivalilor; nchiderea tuturor nielor vacante ; ngreunarea i scumpirea reorientrii clienilor si ctre produsele adversarilor ; meninerea unor preuri atractive i a unei caliti rezonabile; construirea de noi capaciti de producie naintea expansiunii pieei, pentru a bloca potenialul de cretere al concurenilor de dimensiuni mai reduse ; investirea de fonduri suficiente pentru a pstra costuri competitive i a rmne in fruntea tehnologiilor progresiste; patentarea tehnologiilor alternative variantelor de baz (Xerox. IBM); semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori i distribuitori. 3. Hruirea concurenial poart mesajul liderului, conform cruia orice atentat pentru capturarea prii sale de pia va provoca o replic dur. Opiunile strategice includ rapiditatea de a egala sau chiar de a depi reducerile de pre ale rivalilor, pregtirea unei reacii prompte la creterea cheltuielilor de promovare i reclam ale firmelor mai mici, propunerea de oferte mai competitive clienilor parial atrai de challengeri, precum i recurgerea la msuri de for pentru a-i impune dominaia. Strategiile challengerilor i ale urmritorilor Marea mas a concurenilor este compus din challengeri (concureni dispui s se confrunte att cu liderul, ct i ntre ei pentru a-i extinde partea de pia i a-i ameliora poziia competitiv) i urmritori (concureni mulumii de situaia lor curent, deoarece obin suficiente profituri). n cazurile n care sporirea prii de pia permite realizarea unor economii de cost i creterea profiturilor, firmele mici au doar dou opiuni: fie se retrag din afacere, fie avanseaz folosind una din cele dou strategii de construire a prii de pia: - produc la un cost mai mic i reduc preurile pentru a atrage clienii firmelor mai slabe; - se difereniaz prin calitate, superioritate tehnologic, mbuntirea service-ului la consumator sau inovaie. 32

n situaiile n care creterea prii de pia nu conduce automat la realizarea de economii de scar sau de experien, concurenii se bucur de o flexibilitate strategic mai accentuat i pot alege oricare dintre urmtoarele ase strategii: 1. Strategia niei vacante - concurenii mai mici se concentreaz asupra nevoilor clienilor sau asupra utilizrilor alternative pe care firmele mari le-au neglijat. O ni vacant ideal este suficient de mare pentru a aduce profituri exploatatorului, are potenial de cretere, corespunde abilitilor i competenelor concurentului i nu intereseaz liderii. 2. Strategia specialistului - se pune accent pe diferenierea atributelor produsului pentru care concurentul deine sau poate dezvolta o expertiz special, foarte preuit de consumatori; firma-specialist i focalizeaz eforturile pe cteva segmente produs consumator ntrebuinare i nu concureaz pe ntreaga gam de produse din sector. 3. Strategia calitii - se bazeaz pe o combinare a specializrii cu diferenierea n funcie de calitate. Abordarea strategic a produsului superior se concretizeaz ntr-o realizare remarcabil, o calitate de prestigiu, inovarea frecvent i contactul strns cu clienii (de exemplu, firma Zepter). 4. Strategia urmritorului mulumit - prefer aprarea i eficientizarea n locul atacrii liderului, opteaz pentru strategii de specializare sau difereniere care nu provoac liderii i menin preul sugerat de acetia. 5. Strategia de cretere prin achiziii sau fuziuni - consolideaz poziia i competenele unui concurent prin ncorporarea unor firme mai mici (integrare orizontal). 6. Strategia imaginii distinctive - firma caut s ias n eviden prin accentuarea unei anumite laturi a activitii sale (serviciu la consumator, calitate de prestigiu la un pre bun, noutatea produselor sau atributelor unice ale acestora). Strategiile pentru inversarea crizei Acest tip de strategie se aplica atunci cnd o afacere valoroas intr n criz. Obiectivul principal este blocarea i inversarea surselor de slbiciune financiar i concurenial. Primul pas const n diagnosticarea corect a problemelor i identificarea nivelului (decizie, implementare, execuie sau evaluare) la care apar. Exist cinci tipuri de abordri ale strategiilor de inversare a crizelor: 1. Revizuirea strategiei presupune reconstruirea poziiei competitive, adaptarea strategiilor interne i pe zone funcionale, refacerea strategiei n urma unei achiziii sau fuziuni n funcie de noile atuuri ale 33

firmei ori concentrarea asupra unui segment de produse i clieni. nainte de a aciona, se impune analizarea situaiei sectorului, a concurenilor majori, a firmei i a competenelor necesare reuitei (SWOT); o salvare de succes trebuie s porneasc ntotdeauna de la punctele forte ale firmei i de la cele mai atractive oportuniti de dezvoltare. 2. Creterea rapid a veniturilor urmrete impulsionarea vnzrilor prin reduceri de pre, aciuni de promovare, mbuntiri rapide ale produsului i service-ului la consumator. Dac cererea este inelastic, preurile trebuie ridicate, nu sczute; acest tip de strategie este necesar atunci cnd bugetul de operare este limitat i exist excedent de capacitate. 3. Reducerea costurilor se asigur prin controlul costurilor, eliminarea posturilor i activitilor inutile, creterea productivitii prin modernizarea echipamentelor de producie i amnarea investiiilor; trebuie fundamentat pe structura flexibil a costurilor. 4. Vnzarea activelor se folosete atunci cnd lichidarea este problema critic i poate fi asigurat prin vnzarea unor echipamente (brevete, maini, pmnt, subuniti profitabile) sau prin restructurri de economisire (eliminarea produselor slab profitabile, vnzarea sau nchiderea capacitilor mai vechi, reducerea forei de munc); de multe ori, fondurile astfel obinute sunt reinvestite pentru a consolida activitatea de baz. 5. Eforturile combinate implic, n general, i schimbarea echipei manageriale; noua conducere obine mn liber pentru operarea oricror transformri. Cu ct problemele sunt mai dificil de rezolvat, cu att este mai necesar abordarea lor multipl, la toate nivelurile firmei. Strategiile de inversare a crizei sunt riscante i eueaz adesea din cauza alegerii necorespunztoare a momentului achiziionrii ori a secrii prea timpurii a fondurilor disponibile i a talentelor antreprenoriale necesare. 3.2.3 Alianele strategice (Ciobanu, I., Ciulu, R.- Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai, 2005, pag. 227 260) Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianelor strategice Complexitatea relaiilor economice dintre rile lumii, diferenele culturale, precum i modificarea permanent a mediilor politic i economic impun luarea in considerare a diferitelor categorii de riscuri care pot aprea n crearea alianelor strategice. 1.Riscuri politice 34

Procesul de internaionalizare este nsoit de multe riscuri. Riscul politic reprezint posibilitatea ca investiia strin s fie restricionat de politicile guvernamentale din ara-gazd. Cel mai sever risc politic l reprezint confiscarea. n aceast situaie, proprietatea firmei trece de la compania strin la ara-gazd, fr despgubire. Este un gen de practic ce se mai ntlnete n rile subdezvoltate. Unele ramuri sunt mai vulnerabile la confiscare dect altele, din cauza importanei lor pentru economia rii-gazd. Printre acestea sunt industria minier, industria energetic, utilitile publice i bncile. Destul de sever este i exproprierea. In acest caz, investiia strina este preluat de guvernul local, dar se acord unele despgubiri. De cele mai multe ori ns, aceste despgubiri se dau n moneda netransferabil a riigazd sau se pot baza pe valoarea contabil. Motivaia exproprierii este adesea explicat prin sentimente de naionalism; se consider c interesele rii sunt mai bine servite de proprietatea naional. Multe ri au trecut la forme mai subtile de control al proprietilor strine prin naionalizare. Aceast aciune const n trecerea unor bunuri din proprietatea investitorilor strini n proprietatea guvernului prin plata de la buget a mijloacelor naionalizate. Scopul naionalizrii este acelai: obinerea controlului asupra proprietii strine, ns prin alta metod. Prin naionalizare, guvernul solicit transferul parial al proprietii i responsabilitii manageriale i impune reglementri privind prelucrarea produselor n ar. n aceste condiii, firma este condiionat s angajeze personal local n conducere, ceea ce poate afecta relaiile de cooperare i comunicare n cadrul firmei. Naionalizarea apr ramura respectiv de concuren, ceea ce duce la scderea competitivitii. Riscurile politice menionate tind s scad pe plan mondial. Pentru diminuarea riscului politic, o firm poate adopta urmtoarele strategii: licenierea, constituirea de societi mixte, mprumuturi locale, integrarea vertical, reducerea investiiilor n fonduri fixe, asigurarea mpotriva riscurilor politice. a) Licenierea O strategie care elimin aproape toate riscurile este licenierea produselor sau tehnologiilor, contra unei redevene. Poate fi adoptat atunci cnd produsul sau tehnologia sunt unice, iar riscul este foarte mare. b) Constituirea de societi mixte nfiinarea de societi mixte cu parteneri locali influeni este o soluie viabil, folosit de multe firme internaionale. Participarea local la capital diminueaz riscul firmei strine, fiind o modalitate de ptrundere pe o pia pe care concurenii locali sunt puternici. Astfel, Kodak a nfiinat o 35

societate mixt cu firma japonez Konica pentru a putea accede pe piaa japonez, unde Fuji are o poziie dominant. c) mprumuturile locale Finanarea activitilor locale prin mprumuturi de la bncile autohtone reduce efectele negative, n cazul unor evenimente politice nefavorabile. De regul, guvernele locale nu doresc s creeze probleme propriilor instituii financiare. d) Integrarea vertical Companiile care dein sucursale specializate n diferite ri, fiecare depinznd de cealalt, i asum un risc mai redus dect cele care au uniti pe deplin integrate i ntreprinderi independente n fiecare ar. Riscul se diminueaz i mai mult dac firma are cel puin dou uniti angajate n aceeai activitate, ferind-o de capcana specializrii exagerate. e) Reducerea investiiilor n fonduri fixe Riscul politic este ntotdeauna legat de nivelul capitalului riscat. Cu ct nivelul acestuia este mai redus, cu att riscul va fi mai mic. Una dintre soluii o constituie nchirierea n loc de cumprarea unor fonduri fixe, n acest caz, expunerea capitalului fiind destul de redus. d) Asigurarea mpotriva riscurilor politice Pentru acoperirea riscului politic, o firm poate apela i la asigurarea acestuia. Companiile americane, de exemplu, au colectat 200 milioane dolari de la societile de asigurare pn s-au retras din Kuweit, atunci cnd Consiliul de Securitate al ONU a impus embargo mondial asupra Irakului. Pot fi ncheiate asigurri contra riscului neconvertibilitii monedei, exproprierii i aciunilor armate, precum rzboaiele i revoluiile. 2.Riscuri economice Categoriile de riscuri economice ntlnite n constituirea de aliane strategice sunt: - riscuri de producie, determinate de nerealizarea prevederilor contractuale privind calitatea, cantitatea, termenele de livrare; - riscul tehnologic, generat de importul unei tehnologii care nu corespunde cerinelor de producie, infrastructurii din ara importatorului sau nivelului tehnic actual. Dei aceste riscuri apar n primul rnd la importator, ele apar i la exportator, atunci cnd plata importurilor de tehnologii se face prin cote procentuale din comercializarea produselor realizate cu tehnologii importate; riscuri de natura uman, cauzate de insuficiente cunotine manageriale sau ale personalului de execuie; 36

riscuri de insolvabilitate, care apar atunci cnd cumprtorul nu pltete marfa primit; - riscuri de pre, care se datoreaz neconcordanei dintre momentul ncheierii contractului i momentul ncasrii sau plii, pentru exportator preul putnd fi sub nivelul celui mondial, iar pentru importator, peste nivelul celui mondial n momentul plii; riscuri valutare, cauzate de modificarea cursului valutar al valutei din contract n intervalul dintre momentul ncheierii contractului i data efecturii plii n valut: - riscuri ale ratei dobnzii, care apar din cauza acordrii unor credite cu dobnd fix din fondurile colectate n depozite cu dobnd variabil. Pentru acoperirea acestor riscuri economice, n contractele internaionale pot fi introduse o serie de clauze: a) clauze de pre, n care includem: clauza preului escaladat. Clauza se introduce atunci cnd se dorete meninerea echilibrului ntre preul produsului finit i cel al factorilor de producie utilizai pentru fabricarea lui. Are un rol important n contractele pe termen lung i cele cu livrri succesive clauza de indexare. Este folosit pentru contracararea efectului variaiei preului. Preurile din contract sunt stabilite n funcie de un produs de referin sau de un anumit indicator. Dac valoarea produsului de referin se modific, atunci se modific i preul din contract cu un procent convenit ntre pri. Dac ntre parteneri exist un flux reciproc de mrfuri, se poate stabili un raport de schimb ntre preul produselor importate i cele exportate care s fie meninut indiferent de variaia preului. clauza marf. Prin aceast clauz se stabilete precis preul pe baza cruia se vor efectua schimburile reciproce. clauza de rectificare a preurilor. Alinierea automat la schimbrile de conjunctur pe piaa reprezentativ a mainilor i utilajelor se face prin clauza de rectificare, ce prevede posibilitatea actualizrii preurilor. clauza de revizuire a preului presupune adaptarea contractului la noile condiii prin renegocierea preului, dac se nregistreaz creteri semnificative ale costurilor materiilor prime, materialelor. b) clauze valutare

-

37

clauza de acoperire a riscului valutar presupune msuri de prevedere privind acoperirea riscului n condiiile cursurilor monetare flotante. clauza valutar presupune alegerea unei noi valute etalon i efectuarea plii n funcie de aceasta. clauza monedei multiple stabilete exprimarea creanei n mai multe monede, pe baza cursului din momentul ncheierii contractului, iar la scaden partenerul are dreptul s aleag moneda de plat. c) clauza de impreviziune are ca scop asigurarea riscurilor conjuncturale, precum i a altor categorii de riscuri, i presupune renegocierea parial sau total a contractului n cazul producerii unui eveniment exterior imprevizibil, care a dus la un dezechilibru major ntre raporturile dintre pri fa de momentul ncheierii contractului.Cooperarea, un prim pas ctre aliana strategica Cooperarea poate fi definit ca o asociere ntre mai multe ntreprinderi concurente (ntreprinderi care i pstreaz independena juridic) ce urmresc s desfoare mpreun un proiect sau o activitate specific, coordonnd unitar competenele, mijloacele i resursele necesare. Evoluia formelor de cooperare Gama formelor de cooperare se ntinde de la fidelizare pn la punerea n comun a activelor mai multor ntreprinderi. ntre aceste dou forme extreme se intercaleaz contractele de lung durat, care confer relaiei dintre ntreprinderi o anumit stabilitate, i formele de integrare parial (francising, leasing, licene). Cooperarea poate asocia ntreprinderi complementare sau concurente. n primul caz ntreprinderea are relaii stabile de tip furnizorclient i i reduce astfel gradul de incertitudine. In al doilea caz, firmele concurente au n vedere un domeniu comun n care costul poate fi partajat. Exist urmtoarele forme de cooperare : 1. Leasingul ofer unei firme posibilitatea de a-i realiza sau spori cifra de afaceri fr a suporta costul investiiilor fcute de concesionari. Avem n vedere att leasingul financiar (la expirarea contractului, clientul poate alege ntre a prelungi contractul, a cumpra bunul la valoarea rezidual sau a-1 napoia firmei de leasing), ct i leasingul operaional (care nu-i permite utilizatorului s cumpere, la expirarea contractului, bunul nchiriat). 2. Franciza este o strategie a ntreprinderii care permite dezvoltarea unei reele naionale sau internaionale n industrie, comer, 38

servicii cu ajutorul urmtoarelor prghii: marketing, financiar, operaional, uman, inovator, prin transferul de know-how (original, reproductibil, transferabil, durabil, protejant, performant), sub un nume comun (marc comun), ntr-un demers coerent i complet, cu profituri partajate. Includei urmtoarele categorii de francising : - franciza industrial (puin cunoscut n afar de Coca-Cola i Yoplait; frecvent n SUA, unde industriaii au cucerit piaa cu fabrici i ateliere francizate). - franciza de producie (primele francize n domeniu au fost cele din industria bunurilor de consum); - franciza de distribuie (const ntr-o transmitere a unui know-how n distribuie, aprovizionarea fcndu-se printr-o central de cumprare sau prin angrositi); - franciza n servicii. 3. Licensingul i permite unei firme s-i multiplice aplicaiile cunotinelor sale tehnice i economice atunci cnd piaa este limitat sau cnd i propune s ptrund pe piee strine care protejeaz productorii naionali. 4. Colaborarea n producie cuprinde partenerii care se mpart la realizarea unei producii sau se asociaz pentru anumite operaii n cadrul unui grup industrial de firme. 5. Furnitura special pune n relaie firma care asambleaz cu productorul de subansamble. Tipuri de cooperare Dup configuraia cooperrii: a) cooperarea vertical - const n existena unui parteneriat stabil de tipul furnizor - beneficiar, n vederea realizrii unui anumit produs; b) cooperarea orizontal - const n colaborarea dintre dou firme din aceeai industrie i n acelai stadiu al procesului de producie. Fiecare partener realizeaz produse diferite pe baza unor subansamble realizate n comun (de exemplu, cazul firmelor Peugeot, Renault i Volvo, care realizeaz n comun motorul V6); c) cooperarea neutrala - const n dezvoltarea unor proiecte fr impact direct asupra mediului competiional (de exemplu, aliana ntre firme i laboratoarele unei universiti). Dup modul de realizare a sarcinilor care le revin ntreprinderilor aflate n relaii de cooperare; a) executarea n comun a sarcinilor n cadrul unei structuri organizatorice comune, care poate mbrca forma unei societi comerciale 39

distincte, n domeniul produciei sau al comercializrii (cazul proiectului Airbus, cazul firmelor Peugeot, Renault, Volvo, amintit mai sus); b) repartizarea sarcinilor - presupune distribuirea ntre parteneri a realizrii obiectivelor aferente aceleiai funciuni, corespunztor potenialului tehnic de care dispun, n condiiile in care fiecare i menine toate funciunile. Aceast modalitate permite specializarea fiecrui partener n realizarea anumitor sarcini, valorificarea eficient a complementaritii componentelor i activelor de care dispune fiecare (de exemplu, firmele Renault i Matra, n care funciunile de cercetare-dezvoltare, producie i comercializare sunt ndeplinite separat); c) duplicarea sarcinilor - presupune realizarea n paralel a unor sarcini identice de ctre diferii parteneri, n condiiile n care acetia urmresc s se protejeze de unele efecte negative rezultate prin pierderea de competene, chiar dac sunt afectate economiile de scar obinute prin cooperare. Dup forma aranjamentului formal ntre dou organizaii: a) cooperarea contractual simpl (cooperarea este rezultatul unui contract, fr crearea de noi organizaii independente juridic i fr schimb reciproc de aciuni); b) cooperarea contractual cu achiziia aciunilor partenerului (achiziii posibile i sub form reciproc); c) joint-venture - este un termen ce definete formarea, uneori temporar, a unei entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic. Acest tip de asociere apare atunci cnd firmele doresc s-i menin independena i nu vor s fuzioneze sau cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. Alianele strategice Prin alian strategic nu nelegem orice aranjament ntre ntreprinderi. Esenial n noiunea de alian este meninerea independenei fiecreia dintre firmele partenere, n ciuda existenei unui acord care le leag unele de altele. Alianele sunt acorduri ntre ntreprinderi care urmresc realizarea unor obiective comune, dar i pstreaz autonomia strategic i i conserv interesele care le sunt proprii.

40

Alianele strategice Sursa : Ciobanu, I., Ciulu, R.- Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai, 2005, pag. 239 n cazul fuziunilor i achiziiilor, ntreprinderile avute n vedere se reunesc, pierzndu-i personalitatea juridic, i formeaz un ansamblu coerent, unificndu-i obiectivele.

Fuziuni i achiziii Sursa : Ciobanu, I., Ciulu, R.- Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai, 2005, pag. 239 Alianele ntre firmele neconcurente Acest tip de aliane reunesc ntreprinderi aparinnd unor sectoare diferite de activitate. Ele apar ca un mijloc prin care ntreprinderile i extind activitatea n domenii noi pentru ele, domenii care corespund activitilor partenerilor. Cile de realizare a acestor aliane sunt: a) Joint - venture multinaionale b) Parteneriate verticale c) Acorduri intersectoriale 41

Consecinele strategice ale alianelor ntre firme non-concurente Joint-venture multinaionale. Au o rat ridicat de mortalitate n primii ani de la nfiinare, dar dup depirea unui anumit prag sunt stabile. Contribuie la ntrirea caracterului global al concurenei. Partenerialele verticale. Evoluia lor determin o dezintegrare n sectorul client i o concentrare n sectorul furnizor. n acest ultim caz, concurenii slabi sunt incapabili s devin parteneri fiabili i vor avea poziii marginale sau vor disprea, n timp ce concurenii care dispun de resursele necesare i vor consolida poziia. Acordurile intersectoriale. Au o rat de reuit mai redus dect alte tipuri de cooperare, din cauza incertitudinii ce caracterizeaz dezvoltarea noilor activiti n care se stabilesc aceste aliane. Sunt posibile dou tipuri de evoluii: a) fie aliana devine autonom n raport cu partenerii i este o ntreprindere de sine stttoare; b) fie partenerii caut s utilizeze aliana pentru a se dezvolta n noua activitate, intensificnd concurena. Alianele ntre firmele concurente Alianele de cointegrare Alianele de cointegrare cuprind ntreprinderi care se asociaz pentru a obine economii de scar asupra unei componente sau asupra unui stadiu izolat al procesului de producie. Aceste elemente comune sunt ncorporate n produse specifice fiecrei firme partenere, firme care, n general, sunt concurente (cutiile de vitez automate pentru Volkswagen i Renault). Sunt aliane care, de obicei, se realizeaz ntre ntreprinderi de talie comparabil i au n vedere activitile de cercetare-dezvoltare i de producie. Cercetarea-dezvoltarea se efectueaz n atelierele proprii, dup care se realizeaz schimbul de rezultate. Producia,. n schimb, se desfoar ntr-un loc comun, pentru a putea beneficia din plin de efectul taliei i de economiile de scar. Alianele de cointegrare pot fi: a) tehnologice; b) industriale. a) Alianele de cointegrare tehnologic Aceste aliane au n vedere domeniul cercetrii-dezvoltrii. Aa cum am artat, cercetarea-dezvoltarea poate fi fcut de fiecare aliat n parte, 42

rezultatele obinute fiind mprtite ulterior, sau poate fi creat un laborator comun. b) Alianele de cointegrare industrial Aceast cooperare n care aliaii concureni dezvolt i fabric n comun componente sau subansambluri au, n general, o via lung. Bineneles, durata unei aliane nu este un criteriu de msurare a succesului ei. Durata poate fi lung i datorit unei mpotmoliri" a relaiei sau din cauza existenei unor importante bariere la ieire. Alianele de pseudoconcentrare Alianele de pseudoconcentrare asociaz ntreprinderi care dezvolt, produc i comercializeaz un produs comun. Similar cu cazul alianelor de cointegrare, activele i competenele pe care ntreprinderile le pun n comun sunt apropiate i obiectivul urmrit este unul legat de talie. Spre deosebire de alianele de cointegrare, este vorba de un singur produs comun tuturor aliailor care este prezent pe pia (avionul de lupt Tornado este dezvoltat, produs i comercializat de DASA, Alenia i British Aerospace). Alianele de pseudoconcentrare acoper, n general, funciile ntreprinderii necesare dezvoltrii unei activiti (cercetare-dezvoltare, producie i comercializare). Activitatea n cadrul alianei este organizat printr-o repartizare a sarcinilor de dezvoltare i de producie ntre parteneri. Alianele complementare Alianele complementare asociaz ntreprinderi care contribuie la realizarea unui proiect n colaborare, avnd active i competene de natur diferit. Cel mai des ntlnit este cazul n care o ntreprindere dezvolt i realizeaz un produs, iar comercializarea se face prin intermediul altei firme. (Exemplu: farmaciile Roussel-Uclaf distribuie n Europa cefalosporine realizate de firma japonez Takeda.) Cel mai adesea, asemenea aliane se stabilesc ntre dou ntreprinderi, spre deosebire de cele de cointegrare sau de pseudoconcentrare, care reunesc mai mult de doua ntreprinderi, ntreprinderile componente au dimensiuni diferite. Alianele complementare sunt, n general, limitate la activiti comerciale sau includ, mai rar, activiti de producie. Alianele complementare pot avea dou evoluii: - Nici unul dintre parteneri nu are interesul s slbeasc poziia celuilalt, caz n care aliana poate dura, fiind profitabil pentru ambii parteneri, iar complementaritatea s rmn puternic. 43

- Fiecare partener dorete s capteze competenele celuilalt. Fiecare ntreprindere vrea s capteze know-how-ul celuilalt, protejndu-1 n acelai timp pe al su. Not Pentru opiunile strategice la nivelul firmei mai recomandm urmtoarea bibliografie suplimentar: 1. Brbulescu, C. Sistemele strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999 2. Brbulescu, C., Gavril, T. (coordonatori) Economia i gestiunea ntreprinderii, Ediia a doua mbuntit i adugit, Editura Economic, Bucureti, 1999 3. Nicolescu, Ov. (coordonator) Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000 4. Dima, C., I. (coordonator) Economia i gestiunea firmei, Editura Economic, Bucureti, 1999

3.3 Analiza SWOT Constituie cea mai important tehnic managerial utilizat pentru nelegerea poziiei strategice a unei companii. Analiza SWOT are ca scop evidenierea punctelor forte i a punctelor slabe ale firmei, precum i a oportunitilor i ameninrilor pe care le prezint mediul ei de aciune. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente. Oportunitile reprezint anse oferite de mediu firmei pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent (factori de mediu externi pozitivi pentru firm). Ameninrile sunt situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite (factori de mediu externi negativi pentru firm). Tabelul nr. 3.1 Matrice de inventare SWOT 44

Mediul intern Mediul extern

Pozitiv Puncte tari (Strengths) Oportuniti (Opportunities)

Negativ Puncte slabe (Weaknesses) Ameninri (Threats)

Sursa: Russu, C., Albu, M.- Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005, pag. 103

Colectarea datelor n cele patru inventare se poate face prin tehnica brainstorming-ului.

Modelul cantitativ SWOT Dup Stncioiu I. i Militaru Gh.(1998, pag. 240 - 245) strategiile generice sunt sistematizate n patru cadrane, iar utilizarea modelului pesupune dou etape. Fig. 3.1 Modelul SWOT i strategiile de ansambluI Strategii de cretere; II Strategii propulsive n condiii de risc; III Strategii de restrngere; IV Strategii de depire a slbiciunilor.Sursa : Sursa: Stncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag. 244

Folosirea modelului cantitativ SWOT implic dou etape: - identificarea cadranului SWOT; - formularea strategiei concrete. Etapa I ntocmirea instrumentelor de sistematizare a raionamentelor de forma matricelor de evaluare a factorilor interni i externi. ntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune urmtorii pai: a) identificarea factorilor interni care reprezint deopotriv puncte forte i puncte slabe, pe domenii de analiz strategic: - Capacitatea comercial a firmei calitatea produselor oferite; partea de pia deinut; reeaua de distribuie; politica de pre; promovarea produselor; - Capacitatea financiar a firmei rentabilitatea; fluxul de numerar; gradul de ndatorare; gradul de autofinanare; echilibrul financiar; 45

Capacitatea productiv a firmei tehnologii folosite; mrimea capacitilor de producie; gradul de folosire a capacitilor de producie; nivelul de organizare a produciei; experiena personalului; gradul de calificare a muncii; - Capacitatea managerial sistemul decizional; sistemul informaional; capacitatea de motivare i de inovare; organizarea structural. b) atribuirea de coeficieni de importan Kj factorilor j cu valori ntre 0 i 1 n funcie de influena factorilor asupra succesului firmei, astfel nct: -

Kj

j

=1

c) atribuirea unei note Nj fiecrui factor cu valori cuprinse ntre 1 i 4: Nj = 1 factor foarte slab Nj = 2 factor slab Nj = 3 factor forte Nj = 4 factor forte major d) stabilirea puterii globale interne a firmei PGIF: PGIF =

Kjj

Nj

n funcie de nivelul PGIF se evalueaz potenialul acesteia, utilizndu-se urmtoarea scal de evaluare: Tabelul nr. 3.2 Scala de evaluare a potenialului intern PGIF Potenialul firmei ntre 1 i 2 sczut a) ntre 1 i 1,5 foarte mic b) ntre 1,5 i 2 mic ntre 2 i 3 mediu a) ntre 2 i 2,5 spre mic b) ntre 2,5 i 3 spre mare ntre 3 i 4 ridicat a) ntre 3 i 3,5 mare b) ntre 3,5 i 4 foarte mareSursa: Bgu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag. 81

Algoritmul de ntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune: a) identificarea principalilor factori interni j: 46

Oportuniti ale mediului diversificarea produselor; creterea cererii pe piaa intern; extinderea pieei de desfacere; sporirea posibilitilor de export; - Ameninri ale mediului scderea puterii de cumprare; scderea preurilor de vnzare; pericolul unor produse de substituie; apariia unor noi competitori; activitatea promoional a firmelor concurente. b) atribuirea coeficienilor de importan Kj ai factorilor se stabilesc ca i n cazul MEFE; coeficienii mai mari se acord factorilor mai importani, indiferent dac sunt oportuniti sau pericole pentru activitatea firmei ( Kj = 1); c) fiecrui factor i se atribuie o not ntre 1 i 4: Nj = 1 factorul reprezint pericol grav Nj = 2 apreciere medie la factorul respectiv Nj = 3 rspuns peste medie al firmei Nj = 4 firma se comport corespunztor n raport cu factorul dat. d) calculul puterii globale externe a firmei PGEF folosindu-se o relaie similar cu cea a PGIF. ntruct punctajul ponderat poate lua valori ntre 1 i 4, se consider c valoarea 4 corespunde unor posibiliti majore ca firma s rspund la solicitrile factorilor externi, valorificnd oportunitile de dezvoltare i evitnd pericolele, iar punctajul 1 indic posibiliti extrem de reduse ca firma s se adapteze la mediu. O valoare de 2,5 evideniaz o capacitate de adaptare la cerinele mediului extern. Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT. Pe grila din figura 8.6 se marcheaz poziia firmei impus de rezultatele din matricele MEFI i MEFE. Etapa a II-a - Formularea strategiei concrete. Strategiile generice aferente celor patru cadrane I IV sunt explicitate n tabelul de mai jos.

47

Tabelul nr.3.3 Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe Cadran Strategii concrete Strategii ele generice Denumire Direcii de aplicare SWOTI Cretere Concentrare Fuzionri i achiziii de firme Diversificare orizontal Fuzionare i achiziie de firme Restructurare III Restrngere Falimentare Joint Venture Depirea slbiciunilor Integrare vertical Diversificare orizontal Fuzionare cu alte firme - Oprire temporar pentru restructurare - Lichidare forat - n plan naional - Internaional - n amonte - n aval - Conglomerare -Consolidare panic cu firmele de acelai fel - Pe un segment de pia - Pe un produs - Panic - Forat - n ramur - Conglomerat - Panic - Forat - Reprofilare - Vnzare de active - nchidere de fabrici

II

Propulsive n condiii de risc

IV

Sursa : Sursa: Stncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag. 241

Alegerea strategiei aferent cadranului respectiv este o problem capital pe care o soluioneaz un grup decizional. Modelul cantitativ este 48

recomandat n cazul unui proces decizional de grup specific marilor organizaii.

4. RISCURILE MANAGERIALE MAJORE PENTRU FIRMELE ROMNETI Bibliografie utilizat: Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004 Mereu, C., Un model de analiz structural a sistemului industrial romnesc, Editura Tehnic, Bucureti, 1995 Mereu, C., Analiza nodal a sistemelor de companii, Editura Economic, Bucureti, 2004

4.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale La nivelul firmei se impune urmtoarea axiom (Mereu , C., 2004): Condiia necesar a existenei pe pia a unei firme este obinerea unui rezultat de exploatare pozitiv, pe termen scurt, mediu i lung. Ca urmare, rata Rex / CA 0. Altfel spus, firma trebuie s aib n permanen o cifr de afaceri CA CAcr. Structura contului de profit i pierderi cuprinde n principal: Cifra de afaceri Cheltuieli materiale total Cheltuieli cu terii Cheltuieli salariale totale Alte taxe i impozite Amortismente Alte cheltuieli de exploatare Profit / pierdere de exploatare 49

Cheltuielile salariale totale constituie o component esenial a structurii valorii aduga nete. Valoarea adugat net cuprinde : Cheltuieli salariale totale Amortismente Profit / pierdere de exploatare Indicatorul strategic de management care evalueaz politicile salariale este ponderea cheltuielilor salariale totale n valoarea adugat net IS = ChST/VAnet, %. Practica internaional a validat c pragul de alarm al valorii acestui indicator este 85 %. La o valoare mai mare de 95 %, firma intr n pierdere de exploatare (Mereu, C., 2004). Politicile salariale nu se judec niciodat prin procentele de cretere a nivelului salariului mediu. Totdeauna se ine seama de dinamica puterii de cumprare a salariailor. Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile salariale este creterea puterii de cumprare a salariailor, evaluat prin raportul (Mereu, C., 2004):KS = Smed n Smed n - 1 Indicele de crestere a preturilor

an n an n - 1

Ks reprezint coeficientul politicilor salariale Ipoteze: Ks > 1 a crescut puterea de cumprare Ks = 1 aceeai putere de cumprare (indexare) Ks < 1 sa redus puterea de cumprare Stilurile de management i pun amprenta asupra rezultatului acestor negocieri cu implicaii directe asupra rezultatelor pe termen scut i mediu ale firmelor (Mereu, C., 2004).

50

Fig. 4.1 Stilurile de management n tranziie 1 incompeten stil laisesez faire 2 orientare net ctre monitorizarea profitului 3 compromis negociat (dezirabil ) parteneriat corect 4 orientarea net ctre maximizarea salariilor populism.Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

Politicile salariale au particulariti specifice n funcie de dinamica cifrei de afaceri (Mereu, C., 2004): Cifra de afaceri crete - Pruden n creterea puterii de cumprare i/sau a numrului de salariai - Relaxare - cretere mare a puterii de cumprare i / sau angajri maxime de personal Reducerea cifrei de afaceri - nghearea puterii de cumprare (indexare), combinat cu disponibilizri de personal - Creterea puterii de cumprare mai mare dect efectul disponibilizrii, sau meninerea puterii de cumprare cu acelai numr de personal

4.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiar a firmei Prin securitate financiar a firmei (Mereu, C., 2004) se nelege capacitatea organizaiei de a-i onora toate obligaiile financiare contractuale la termenele convenite sau stabilite prin lege. Obligaiile financiare ale firmei sunt prezentate n figura 4.2. 51

Obligaiile financiare ale firmei

Fig. 4.2 Ordinea achitrii obligaiilor (exigibilitatea plilor)Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

Dup Mereu, C.(2004), ratele de performan care definesc securitatea financiar a firmei sunt: - Plile restante raportate la cifra de afaceri PR / CA, % - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF / CA, % n stadiul actual al economiei romneti: PR/CA 50 % sau ChF/CA 25% constituie praguri de alarm referitoare la incapacitatea de plat. Sursele de lichiditi ale firmei cuprind: Rezultatul de exploatare Amortismentele

Credite curente de la bnci Emiterea de obligaiuni pe piaa de capital Credite de la acionarii firmei Dup tipul surselor, acestea pot fi: Surse proprii Surse atrase De regul, sursele de finanare sunt o combinaie ntre cele dou tipuri. 52

Indicatorul strategic intern al securitii financiare al firmei este gradul de acoperire cu lichiditi a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereu, C., 2004). Lichiditi (conturi lei + valut + casa) Ga,%= Cheltuieli lunare de exploatare n practica internaional, o firm este pe deplin securizat financiar dac Ga 100 % Pragul de alarm: Ga < 80 % Mereu, C.(2004, pag. 201) identific urmtoarele comportamente derivate din structura gradelor de acoperire Ga: - solvabilitate minimal (adic asigurarea salariilor nete negociate i plata importurilor directe) - solvabilitatea intermediar (la primul caz se adaug plata parial a furnizorilor, dobnzilor i creditelor bancare, a obligaiilor fa de bugetul consolidat al statului) Ga - solvabilitatea ridicat neprofitabil (asigurarea rambursrii totale a obligaiilor n condiiile profitului nul i a renunrii la investiii) - solvabilitate ridicat parial profitabil (fa de cazul precedent se utilizeaz parial capacitatea de autofinanare pentru investiii i se obine un profit minim) - maximizarea profitului n accepiunea admis de teoria modern a funcionrii firmei n regim concurenial. Concluzii din perspectiva decizional n contextul economiei romneti n stadiul actual (Mereu, C., 2004, pag.181-193): 1.Condiia necesar pentru supravieuirea companiilor n mediul de afaceri romnesc este constana n fiecare exerciiu financiar a unui rezultat de exploatare pozitiv. Evoluiile oscilante caracterizate prin alternane de rezultate pozitive i negative de exploatare pot conduce, pe termen scurt, la criz de lichiditate i la o cretere semnificativ a plilor restante. 2.n interpretare managerial, rezultatul de exploatare constituie cheia performanei economice a unei companii. Rezultatul de exploatare concentreaz eficiena demersurilor manageriale n domeniile vitale ale activitii companiei, cum sunt: 53 x100

productivitatea muncii politicile salariale reducerea energointesivitii reducerea cheltuielilor materiale politicile privind stocurile armonizarea politicilor de investiii cu resursele reale ale companiei 3.Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv nregistreaz un rezultat brut al exerciiului pozitiv. Din punct de vedere al diagnosticului de management, apare clar rolul determinant al exploatrii n rentabilitatea final a companiilor 4.O rat a rezultatului de exploatare de 6-7% abia acoper rezultatele financiar i excepional, conducnd la o rat a rezultatului brut al exerciiului apropiat de echilibru. n concluzie, o rat a rezultatului de exploatare mai mic de +5% nu asigur, n general, n condiiile mediului de afacerii romnesc, o rentabilitate global pozitiv 5.Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv sunt supuse celor mai reduse variaii ale cifrei de afaceri, nregistrnd i o rat a plilor restante mai redus 6.Valorile asiguratorii ale ratei rezultatului de exploatare raportat la cifra de afaceri din punct de vedere al securitii financiare sunt cele mai mari de 10% 7.Probabilitatea relativ ridicat a apariiei unor ocuri negative de pia de amplitudine mare (mai mult de 10% pe an) impune din perspectiva securitii financiare, operaionalizarea condiiilor structurale pentru creterea flexibilitii exploatrii simultane pentru: reducerea cheltuielilor fixe reducerea cheltuielilor variabile diminuarea ocurilor negative de piaChF minim , prin programe (1 Rv ) cCA max

4.3 Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore manageriale pentru firmele romneti Practica managementului companiilor romneti a evideniat trei riscuri manageriale majore, cu influen semnificativ asupra profitabilitii companiei (Mereu, C., 2004). Cele trei riscuri manageriale majore se refer la: 54

Politicile salariale ChST/VA net x 100 Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar ChF/CA x 100 Politici privind disciplina plilor ctre bugetul consolidat al statului i ctre furnizori PR/CA x 100 Analizele statistice efectuate pe perioada 1995 2003, au demonstrat c cele trei rate de performan influeneaz n proporie de 60 70 % profitabilitatea general a unei companii. n baza acestor analize sau stabilit pentru companiile romneti trei scale de risc cu note ntre 0 i 100 de puncte, ncepnd cu anul 2003 (Mereu, C., 2004). Tabel nr. 4.1 Sca