Universitatea Dunrea de jos Galai

Facultatea de tiine Economice

Ci de eficientizare a managementului

resurselor umane n ntreprinderile feroviare din Romnia

Tez de doctorat

Rezumat

Conductor tiinific, Prof. Univ.Dr. Niculae Niculescu Doctorand, Ing. Silviu Lache

2010

1

CUPRINS Capitolul I - EVOLUIA CURENTELOR DE GNDIRE PRIVIND

RESURSELE UMANE ................................................................... 4 1.1. Conceptul de management al resurselor umane ...................................... 6 1.2. Evoluia curentelor de gndire privind managementul resurselor

umane.......................................................................................................... 11 1.3. Dezvoltarea funciunii de resurse umane............................................... 33

1.3.1. Organizarea funciunii de personal la nivelul firmei............................. 46 1.3.2. Politicile de personal ............................................................................. 50 1.3.3. Controlul gestiunii sociale i auditul social forme moderne de

control adaptate evoluiei gestiunii sociale ........................................... 52 1.3.4. Vegherea social.................................................................................... 53 1.3.5. Dialogul social n ntreprindere ............................................................. 55

1.4. Noi paradigme n managementul resurselor umane............................. 57 1.4.1. Reconstrucia funciunii resurse umane ............................................. 60 1.4.2. Noi modele de management al resurselor umane.................................. 62

Capitolul II - PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE ............................ 67 2.1. Planificarea efectivelor de personal i a competenelor ........................ 70 2.2. Gestiunea calitativ a resurselor umane ................................................. 79

2.2.1. Definirea meseriei ............................................................................... 79 2.2.2. Analiza evoluiei meseriilor ................................................................ 81 2.2.3. Proiectarea posturilor.......................................................................... 82 2.2.3.1. Elaborarea organigramei ..................................................................... 83 2.2.3.2. ncadrarea postului n structura organizatoric a ntreprinderii......... 90 2.2.3.3. Descrierea postului ............................................................................. 91 2.2.3.4. Evaluarea posturilor ............................................................................ 93

2.3. Planificarea efectivelor de personal......................................................... 94 2.3.1. Definirea i problematica planificrii efectivelor de personal ............ 94 2.3.2. Analiza previzional a resurselor umane ............................................ 96 2.3.2.1. Noiunea de efectiv de personal .......................................................... 96 2.3.2.2. Analiza structurii efectivelor............................................................... 97 2.3.3. Metode de planificarea resurselor umane......................................... 100 2.3.4. Obiectivele planificrii resurselor umane ......................................... 109

2.4. Implementarea planificrii resurselor umane: recrutarea, selecia i angajarea personalului ........................................................................... 110

2.5. Gestiunea carierelor i evaluarea performanelor salariailor ........... 115 2.5.1. Sistemul de apreciere a salariailor...................................................... 118 2.5.2. Planul de dezvoltare a carierelor ......................................................... 131

2

2.6. Managementul competenelor................................................................ 133 2.6.1. Definirea i tipologia competenelor ................................................... 135 2.6.2. Transpunera n practic a demersului competenelor.......................... 137

Capitolul III - MANAGEMENTUL SALARIZRII .................................... 139 3.1. Evoluia teoriilor referitoare la salarizare ............................................ 139 3.2. Definirea salariului.................................................................................. 140 3.3. Sisteme de salarizare ............................................................................... 141

3.3.1. Sistemul de salarizare la nivelul firmei ............................................. 141 3.3.2. Cadrul legislativ i formele de salarizare n Romnia ...................... 144 3.3.2.1. Definirea cadrului legislativ i a caracteristicilor sistemului de

salarizare n Romnia ........................................................................ 144 3.3.2.2. Formele de salarizare n Romnia..................................................... 149 3.3.3. Caracteristici ale sistemului de salarizare n alte ri ........................ 151 3.3.3.1. Sistemul de salarizare american ........................................................ 152 3.3.3.2. Sistemul de salarizare japonez .......................................................... 154 3.3.3.3. Sistemul de salarizare german........................................................... 158 3.3.3.4. Caracteristici ale sistemului de salarizare aplicat n Frana i

Belgia ................................................................................................ 159 3.3.3 5. Caracteristici ale sistemului de salarizare aplicat n Ungaria ........... 164

3.4. Auditul salariilor ..................................................................................... 165 3.4.1. Politica salarial, fondul de salarii i structura lui. ............................. 166 3.4.2. Auditul politicii salariale ................................................................... 169

3.5. Exigene privind salarizarea .................................................................. 170 3.5.1. Pilotajul salariilor .............................................................................. 170 3.5.2. Cointeresarea i participarea personalului la rezultatele firmei ........ 173 3.5.2.1. Forme de recompensare a personalului............................................. 173 3.5.2.2. Sistemul opiunilor de subscriere sau cumprare de aciuni

(stock options) ................................................................................ 174 3.5.2.3. Avantajele n natur .......................................................................... 175 3.5.2.4. Adaosuri la salariu (independente de performan) .......................... 178 3.5.3. Individualizarea salariilor .................................................................. 178 3.5.3.1. Coninutul i importana individualizrii salariilor........................... 178 3.5.3.2. Dificulti privind acceptarea individualizrii salariilor ................... 182

Capitolul IV - CONTROLUL GESTIUNII SOCIALE ................................. 184 4.1. Sistemele de control strategic ................................................................. 189

4.1.1. Sistemul de informaie social ........................................................... 189 4.1.2. Integrarea strategiei sociale n strategia firmei .................................. 213

4.2. Mixul de personal .................................................................................... 217 4.2.1. Elementele componente ale mixului de personal ................................ 217 4.2.2. Strategiile de mixului de personal ....................................................... 219

Capitolul V - CERCETARE PRIVIND MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE N FIRMELE FEROVIARE ROMNETI ............................................................................. 221

5.1. Cadrul general de analiz ....................................................................... 221 5.1.1. Scopul cercetrii .................................................................................. 221 5.1.2. Obiectivele i metodologia cercetrii .................................................. 222 5.1.3.Structura eantionului i culegerea datelor........................................... 232

5.2. Analiza managementului resurselor umane din firmele feroviare romneti cu capital de stat ...................................................................................... 232

5.3. Analiza managementului resurselor umane din firmele feroviare romneti cu capital privat..................................................................... 246

CONCLUZII ...................................................................................................... 256

BIBLIOGRAFIE ............................................................................................... 272

Capitolul I

1

Capitolul I

EVOLUIA CURENTELOR DE GNDIRE PRIVIND RESURSELE UMANE

Conceptul de management este utilizat de ctre tot mai multe tiine economice, socio-umane, tehnologice sau de alt natur, datorit succesului i rspndirii n ntreaga lume a managementului tiinific, a crui baze au fost puse n S.U.A. de cercettori i practicieni ncepnd cu Frederick Wislow Taylor , Frank Gilbreth, Lillian Gilbreth, Harrington Emerson, Elton Mayo , Mary Parker Follet , Abraham Maslow.

Reprezentanii managementului modern sunt Peter F. Druker, Herbert A. Simon, Thomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Kenichi Ohame, M. Crozier.

n prezent se vorbete de managementul post-industrial, ca o nou expresie a managementului modern. Criza economic i financiar actual devoaleaz fragilitatea anumitor metode de management.

Datorit instabilitii mediului economic, ntreprinderile sunt obligate s se organizeze ntr-o nou manier, cutnd metode de gestiune prin intermediul crora s poat controla un context de criz care bulverseaz teoriile existente n acest moment. Modelul japonez de management a exercitat o puternic influen, teoreticienii occidentali inspirndu-se din acest model pentru adoptarea unor soluii la noile probleme.

O caracteristic important a tuturor abordrilor moderne const n faptul c ideea esenial este aceea potrivit creia personalul trebuie mobilizat n realizarea obiectivelor firmei.

n aceast viziune omul este esena primordial a oricrei organizaii i, ca urmare, trebuie revalorizat. Teoriile moderne n domeniul managementului apar ca o prelungire a colii relaiilor umane, capitalul uman fiind considerat ca principala surs de bogie.

n domeniul managementului resurselor umane s-au conturat mai multe componente care pot fi sintetizate astfel: Managementul efectivelor de personal reprezint cea mai veche abordare a gestiunii resurselor umane n ntreprinderi. Ea aparine punctului de vedere al contabililor i economitilor . Managementul salarizrii s-a dezvoltat pe msur ce legislaia muncii a evoluat, reglementnd la nivel naional, la nivel de ramur sau de domeniu de activitate modaliti de salarizare, grile de ierarhizare n funcie de studii, vechime i importana funciilor dar i n funcie de condiiile specifice ale domeniului respectiv.

Capitolul I

2

Managementul relaiilor sociale s-a dezvoltat pe msura progresului n domeniul legislaiei sociale i se refer la urmtoarele aspecte :

dreptul muncii; protecia social a angajailor; angajarea absolvenilor nvmntului superior i liceal; protecia muncii; relaiile industriale.

Managementul relaiilor umane apare pe msura evoluiei concepiilor asupra echilibrului individului n timpul muncii, principalele sale laturi fiind: motivarea, oferirea unor posibiliti de dezvoltare a carierei i de valorificare a potenialului individual, comportamentul n timpul desfurrii activitilor productive. Studiile desfurate n acest domeniu au pus bazele psihologiei industriale. Controlul social reprezint un element important al sistemului de management al resurselor umane adaptat noilor condiii de mediu ale ntreprinderii. Controlul social const n urmrirea numrului de personal i a fondului de salarii, controlul desfurrii procesului de munc i urmrirea performanei salariailor. Auditul social este un instrument de conducere i n acelai timp, unul de gestionare, care, dup modelul auditului financiar i contabil, n domeniul su urmrete s aprecieze capacitatea unei ntreprinderi sau a unei organizaii de a administra problemele umane i sociale pe care le implic mediul n continu schimbare, ct i cele pe care le provoac ntreprinderea nsi prin angajarea personalului necesar desfurrii activitii .

1. Evoluia curentelor de gndire privind managementul resurselor umane

Revoluia industrial a schimbat esena relaiilor interumane, munca de echip a cunoscut o dezvoltare rapid, muncitorii avnd din ce n ce mai mult nevoie de pregtire superioar i experien pentru utilizarea noilor echipamente de producie. n aceast perioad au aprut primele preocupri i studii privind creterea productivitii muncii. Evoluia teoriilor privind organizarea muncii demonstreaz c reuita oricrei firme depinde decisiv de motivarea salariailor, care este strns legat de comportamentul conductorilor i de modul cum se stabilesc relaiile de munc.

n literatura de specialitate sunt prezentate mai multe orientri. Toi reprezentanii de marc ai acestor coli au elaborat teorii referitoare la activitile umane din cadrul grupurilor de munc, contribuind la progresul abordrii resurselor umane ale ntreprinderii, la trecerea de la studiul metodelor specifice n scopul creterii productivitii muncii la psiho-sociologia industrial, la motivarea i implicarea salariailor i identificarea lor cu interesele firmei.

a) coala clasic, ai crei principali reprezentani de seam sunt Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol i Max Weber, a nceput s studieze sistematic structurile

Capitolul I

3

ntreprinderii. ntreprinderea este privit ca un sistem nchis, studiile fiind bazate pe logic i raiune. n anul 1911, F.W. Taylor, fondatorul Organzrii tiinifice a muncii, pune n eviden interesul comun al Patronilor i al Reprezentanilor Muncitorilor de a spori Valoarea Adugat prin eliminarea pierderilor de timp, de munc i materiale, recurgnd la metode tiinifice de selecionare i perfecionare a muncitorilor, prin fixarea unei cadene a muncii permind muncitorilor s se poarte bine i s se simt n acelai timp satisfcui. Asigurarea prosperitii, att pentru patron ct i pentru muncitor, se realizeaz n concepia sa prin creterea productivitii muncii. Taylor formuleaz patru principii de organizare :

1. Studiul tiinific al muncii trebuie efectuat de specialiti grupai n birouri de organizare a muncii; ei definesc operaiile i modul n care muncitorul trebuie s le execute, fixnd ritmul n care se va lucra (norma de munc).

2. Recrutarea tiinific n funcie de aptitudini i pregtirea muncitorului pentru munca ce urmeaz s o desfoare.

3. Aplicarea metodelor tiinifice n procesul de producie. Munca depus de salariai este n permanen observat, msurat, cutndu-se noi metode de mbuntire a ritmului de munc. Se pun bazele normrii, organizrii tiinifice a procesului de producie i salarizarii n raport cu munca depus. Salariul devine un stimul.

4. Cooperarea strns ntre conductori i muncitori este un factor de motivare.

Max Weber, sociolog german, i ntemeiaz modelul de organizare pe calitile personale ale conductorului. El distinge trei tipuri de conductori:

1. tipul charismatic, reprezentat de conductorii cu excepionale caliti, cum a fost ntemeietorul fabricii de autoturisme Ford ;

2. tipul tradiional, a crui autoritate este impus de poziia sa n ierarhie; 3. tipul raional, ntruchipat de organizarea birocratic, supus unor reguli

stricte n cadrul ierarhiei. i exercit autoritatea prin proceduri impersonale. b) coala relaiilor umane, al crei fondator este Elton Mayo, profesor la Universitatea Harward, pune n eviden faptul c factorii psihologici joac un rol important n eficiena procesului de munc. El a ignorat att factorii din mediul exterior ntreprinderii, ct i faptul c ntreprinderea este format din numeroase grupuri sociale, care coopereaz mai mult sau mai puin bine i a cror interese pot fi antagoniste. Meritul lui E. Mayo const n faptul c a pus n eviden importana rolului jucat de factorii psihologici n eficiena muncii. c) Principalii reprezentani ai teoriilor privind motivaia i nevoile individului sunt: Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Clayton Alderfer, David McClelland i Douglas McGregor.

Capitolul I

4

Teoria ierarhiei nevoilor, eleborat de Abraham Maslow, ocup un loc important n cadrul studiilor privind motivaia.

Piramida nevoilor, conceput de ctre acesta i ilustrat n fig 1.1, reprezint diversele baze motivaionale ale aciunilor umane, astfel [84]:

o nevoie nesatisfcut reprezint un factor de motivaie, o funcie energizant, individul ncercnd s i-o satisfac;

o nevoie satisfcut nu mai reprezint mult timp un factor de motivaie; o nevoie de ordin superior nu devine o for activ de motivaie pn ce

nevoia precedent, de ordin inferior, nu este mcar parial satisfcut; oamenii nu sunt mulumii doar cu satisfacerea nevoilor fiziologice, ci au

nevoie de satisfacii afective, stima celor din jur, autorealizarea, dorina de a nva i de a se perfeciona continuu.

Piramida nevoilor, aa cum este ilustrat de autor, este prezentat n fig 1.1.

Fig.1.1 Ierarhia nevoilor dup Abraham Maslow

Nevoia de mplinire

Nevoia de stim Nevoia de apartenen social

Nevoia de siguran Nevoi fiziologice

Exemple - a se realiza - a se autostima - a avea un statut n cadrul grupului - participare la viaa unei organizaii - comunicare cu ceilali - a tri i a munci n siguran - a se hrni - a se mbrca - a avea o locuin

Nevoile au fost imprite n:

clasa nevoilor inferioare, situate la baza piramidei, care sunt nevoi comune tuturor indivizilor: fiziologice, de siguran, sociale (primele trei nivele);

clasa nevoilor superioare, considerate de vrf: stim, realizare personal (ultimele dou nivele).

Nevoile superioare nu apar n mod obligatoriu, apreciaz autorul, i n acelai fel la toi indivizii; marile personaliti au nevoi speciale de desvrire i de autoactualizare a eului (self actualisation). Nevoile de autorealizare sunt cel mai greu de definit. Ele

Capitolul I

5

implic dorina de a dezvolta potenialul real al persoanei pn la posibilitile ei maxime, exprimnd abilitile, talentele i emoiile acesteia ntr-un mod care s o mulumeasca tot mai mult. Nici o cercetare experimental ulterioar nu a putut stabili c aceste nevoi apar n ordinea stabilit de Maslow.

Utilitatea teoriei const n faptul c reprezint un ndemn pentru manageri s studieze i s reflecteze asupra trebuinelor propriului personal angajat. Teoria factorilor duali elaborat n anul 1966 de ctre Frederick Herzeberg se refer la factorii de igien, motivaia i necesitatea mbogirii sarcinilor [56]. Herzeberg consider o greeal faptul c majoritatea managerilor pun accentul pe ameliorarea factorilor de igien i dau o prea mic importan interesului salariailor pentru munc - o modalitate a mplinirii i autorealizrii. El apreciaz c numai "mbogirea sarcinilor", adic doar creterea responsabilitilor, a libertii de aciune, pot fi surse de motivaie.

Teoria ERG (Existence, Relatedness and Growth Needs) al crei autor, Clayton Alderfer, grupeaz nevoile individuale n trei categorii:

nevoi existeniale; nevoi relaionale; nevoi de mplinire.

ntre teoria lui Alderfer i teoria lui Maslow exist o deosebire important. Spre deosebire de Maslow, care afirm c ascensiunea n ierarhia nevoilor are loc de la nivelul inferior spre cel superior, Alderfer consider c, dac persoana simte lipsa satisfaciilor la nivelul superior al categoriilor de nevoi, aceasta poate reveni la categoriile de nevoi inferioare.

Teoria achiziiei succeselor, a crei autor este David McClelland, susine c organizaia ofer oportuniti angajailor pentru satisfacerea a cel puin trei categorii de nevoi:

nevoia de putere; nevoia de mplinire; nevoia de afiliere.

n tabelul 1.1 este prezentat o comparaie sintetic ntre teoriile motivaiei enumerate n acest subcapitol.

Comparaia sintetic ntre teoriile motivaiei

Tabelul 1.1

Teoria lui Maslow Teoria lui Herzberg Teoria lui Alderfer Teoria lui

McClelland Nevoi de

autorealizare Nevoi ale eului

Factori motivatori Nevoi de mplinire Nevoi de putere

Nevoi de mplinire

Capitolul I

6

Nevoi sociale Nevoi relaionale Nevoi de afiliere

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

Factori igienici Nevoi

existeniale

Teoria X Y, elaborat de Douglas McGregor, apreciaz c orice form de

organizare a muncii constituie o manier de a lua n considerare i de a respecta fiina uman i n legtur cu aceasta se pot realiza studii i elabora teorii privind relaiile ntre conductori sau dintre conductori i subordonai, stilul de conducere, ierarhia etc. d) coala socio-tehnic, ai crei fondatori sunt Fred Emery i Eric Trist, a dezvoltat de-a lungul a peste 20 de ani studii privind funcionarea organizaiilor ntr-o perspectiv de ameliorare simultan a conjuncturii sociale i organizrii tehnice a muncii. Trist dezvolt ideea c tehnologia definete limitele tipului posibil de organizare a muncii i arat implicaiile sociale ale tehnologiei. El propune organizarea n echipe autonome a muncitorilor n scopul ameliorrii productivitii. ntreprinderea nu mai este privit ca un sistem nchis; analiza mediului exterior ntreprinderii, a sistemului tehnic i social n permanent interferen reprezint un veritabil progres n abordarea teoriilor despre organizarea muncii. e) coala deciziilor are drept reprezentani de marc urmtorii autori: Kurt Lewin, Rensis Likert, Robert Blake i Jane Mouton.

Studiile privind motivaia i comportamentul conductorilor, deja prezentate, au fost continuate de numeroi autori care au studiat influena stilurilor de conducere i a relaiilor care se dezvolt n timpul muncii ntre efi i subordonai. Dinamica grupurilor, pus n eviden de Kurt Lewin n 1944, studiaz personalitatea individului i relaiile umane n cadrul grupurilor. Kurt Lewin a explicat problematica schimbrii prin analiza cmpului de fore. El considera schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare.

Rensis Likert, profesor de psihologie la Universitatea din Michigan, continuator al teoriilor lui Elton Mayo i Kurt Lewin, elaboreaz, pornind de la anchetele ntreprinse, o teorie a managementului, fundamentat pe relaiile ce apar ntre responsabili i subordonai. Se pot distinge patru stiluri de luare a deciziilor :

1. Sistem autoritar exploatator. 2. Sistem autoritar paternalist. 3. Sistemul consultativ. 4. Sistemul participativ de grup

Robert Blake i Jane Mouton, profesori la Universitatea Texas din Austin, continu studiile privind influena stilului de comand asupra comportamentului salariailor din subordine i a eficienei muncii acestora.

Capitolul I

7

Blake i Mouton sugereaz c gestiunea de echip este cea mai eficace fa de celelalte stiluri de gestiune prezentate mai sus. Herbert Simon, profesor la Universitatea din Pittsburg, laureat al premiului Nobel pentru economie n 1978, este autorul cel mai de seam al colii deciziilor. Simon studiaz i descrie procesul de decizie, indicnd parcurgerea urmtoarelor etape:

descoper ocazii apelnd la aciune; construiete i analizeaz consecinele antrenate de fiecare aciune; selecteaz aciunile; gsete soluii.

Omul nu poate cuprinde toate problemele mediului, care este foarte complex i n continu schimbare. Informaiile fiind limitate, incomplete, explic de ce conduita omului, dei raional, este limitat. Optimizarea unei soluii este complicat, ceea ce duce la cutarea unei soluii satisfctoare. f) coala politic a fost dezvoltat de ctre Michel Crozier, sociolog francez, contemporan.

Crozier efectueaz o analiz strategic avnd la baz trei postulate: 1.Fiecare om are propriile sale obiective, contiente sau incontiente, care nu

sunt neaprat diametral opuse obiectivelor organizaiei. 2.Fiecare membru al organizaiei i pstreaz posibilitatea lurii unor decizii

autonome. 3.Deciziile strategice au un grad de raionalitate limitat.

Politica este definit de M. Crozier n strns legtur cu alegerea obiectivelor viitoare; ea corespunde luptei, influenelor care se exercit pentru stabilirea elului organizaiei, a beneficiilor ce trebuie obinute i a relaiilor ce se vor manifesta ntre conductori i ceilalii salariai. Sistemul de aciune depinde de conductor, de cel ce are puterea. g) Managementul participativ sau managementul modern, reprezint o continuare a colilor precedente, ns acord o importan deosebit factorului uman, care primeaz asupra factorilor tehnici. Scopurile acestuia sunt: mobilizarea personalului, satisfacerea nevoilor de rang superior ale indivizilor, integrarea fiecrui individ, adeziunea personal la obiectivele organizaiei. Nivelul ridicat de calificare al muncitorilor este o premis care oblig conductorii ntreprinderilor s revizuiasc ierarhia, stilul de comand i de comunicare lsnd loc liber afirmrii stilului democratic, dialogului, negocierii. Principalele obiective ale managementului participativ sunt:

mobilizarea personalului: face apel la creativitate, inteligen, capacitate de inovare;

rspuns la necesitile de ordin superior: autorealizare, consideraie i respect din partea celorlali, mulumire de sine;

integrarea obiectivelor personale n obiectivele organizaiei.

Capitolul I

8

Modul de realizare const n proiecte de dezvoltare a carierelor personalului, investiii n creterea gradului de formare, conducere participativ, control prin cercuri de calitate. Adeziunea salariailor la proiectele organizatorice, mobilizarea, participarea, cooperarea conduc la atingerea obiectivelor. Konosuke Matsushita, fondatorul companiei cu acelai nume (actuala Panasonic), promoveaz una dintre cele mai actuale teorii manageriale participative. Acesta a lansat ntr-un discurs managerial adresat unor oameni de afaceri nord-americani Mesajul din est [Management Modifications, Advacend Management Journal, vol 50, Nr.4, 1990]. Acest Mesaj relev o nou concepie despre management, care se inspir din cultura managerial caracteristic japonez i care a devenit o practic managerial cu performane indubitabile.

2. Dezvoltarea funciunii de resurse umane

Funciunea de personal face parte din activitatea de management a tuturor

ntreprinderilor i are drept principal misiune integrarea optim a personalului pentru atingerea obiectivelor organizaiei.

Activitatea de personal se desfoar n mod diferit de la o ntreprindere la alta n funcie de mrimea ei, de atribuiile conductorului compartimentului de personal, ierarhie, calitatea salariailor nsrcinai cu rezolvarea problemelor de personal.

Dezvoltarea funciunii de resurse umane este un proces continuu, datorit evoluiei metodelor de management, perfecionrii politicilor, procedeelor, metodelor i programelor n ceea ce privete oamenii care lucreaz n ntreprindere i const n extinderea i aprofundarea activitilor referitoare la fora de munc, mediul ambiant, comunicare, participare, informare .a. n acelai timp, domeniile tradiionale au cunoscut importante transformri datorit evoluiei mediului social, legislaiei muncii, culturii organizaionale, structurrii reelei sindicale.

n cadrul funciunii de personal pot fi evideniate mari domenii de activitate, subfuncii.

i n literatura de specialitate din ara noastr au fost exprimate mai multe opinii, fapt care denot c problematica este compex, punctele de vedere divergente reprezentnd n final o recunoatere indirect a faptului c nu exist soluii miraculoase, ntr-un mediu plin de ameninri i necunoscute, relevate violent de criza prin care trece economia romneasc.

3. Controlul gestiunii sociale i auditul social forme moderne de control adaptate evoluiei gestiunii sociale

Capitolul I

9

Descentralizarea puterii, mobilizarea i participarea salariailor la toate activitile din ntreprindere, inclusiv la procesul de conducere, impun noi forme de control care s treac de la stilul coercitiv la cel incitativ.

Auditul social reprezint o astfel de form de control. Auditul social exprim n costuri i riscuri consecinele gestiunii resurselor umane, analizate la un moment dat. Auditorul formuleaz un diagnostic i propune soluii de redresare, acolo unde se constat deficiene, dar, n acelai timp, evideniaz punctele forte ale organizaiei, pentru a putea fi meninute i dezvoltate n viitor.

Obiectivele auditului sunt de mbuntire a activitii, de verificare a conformitii legale, de corelare a obiectivelor privind resursele umane din ntreprindere cu obiectivele ce deriv din politica general, pentru a nu exista contradicii ntre acestea, de cretere a eficacitii activitii privind resursele umane, de nlturare a riscurilor provenite din gestionarea ineficient i demotivatoare a oamenilor n organizaie.

Controlul social la nivelul firmei este o extensie a controlului de gestiune i un sprijin n pilotajul social al organizaiei, avnd drept obiectiv s contribuie la mbuntirea gestiunii resurselor umane n termeni de performane i costuri.

n concluzie, controlul social i auditul social favorizeaz pilotajul organizaiilor moderne, prezentnd, analiznd i oferind concluzii asupra principalei surse de reuit a unei firme: resursele umane.

4. Noi paradigme n managementul resurselor umane

Din studierea literaturii de specialitate se desprind trei mari tendine care contureaz modelele dominante n managementul resurselor umane i anume: centralizarea, raionalizarea i profesionalizarea funciunii de personal. A.Centralizarea a condus la uniformizarea progresiv a tehnicilor care contureaz statutul diverselor categorii de personal (niveluri de instruire i calificare), structura modului de gestiune (fluxul de resurse umane: intrri ieiri, ierarhizarea structurilor umane), dialogul social, controlul respectrii dispoziiilor legale privind derularea raporturilor de munc aplicabil n perioada 19471970. B. Raionalizarea este o tendin ce deriv din centralizare i const n delimitarea subfunciilor funciunii de personal: recrutare, formare, remunerare, relaii sociale, .a. C. Profesionalizarea n perioada anilor 1947-1990 a avut loc, treptat, att profesionalizarea funciunii de personal, ct i crearea unor instituii de nvmnt mediu i superior specifice acestui domeniu, precum i crearea unor asociaii profesionale specifice pentru difuzarea bunelor practici i schimburi de experien. Contrar tendinei de tehnicizare, n profesionalizarea funciunii de personal, deciziile sunt luate de managerul general, care rspunde att de managementul resurselor umane, ct i de cel financiar, dar i de aspectele tehnice i comerciale.

Capitolul I

10

5. Reconstrucia funciunii de resurse umane Funciunea de resurse umane a fost supus progresiv unei veritabile reconsiderri i

reconstrucii, strns legate de numeroasele evoluii care au avut loc dup anii `80 i anume:

a) evoluia tehnologiei informaiei i telecomunicaiilor; b) fenomenul de globalizare, de internaionalizare a produciei i consumului; c) reconsiderarea importanei managementului resurselor umane innd cont de

caracterul strategic al funciunii de personal. Criza economico-financiar actual, care nu doar a afectat coloi industriali care

preau inexpugnabili, dar a i demolat definitiv multe mituri i poveti de succes privind infailibilitatea reetelor manageriale americane sau occidentale. Nici mcar managementul japonez nu se simte prea bine. Acesta este probabil momentul de inflexiune care va clarifica n mod dramatic tendinele i orientrile managementului contemporan al resurselor umane.

Capitolul II

11

Capitolul II

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane are drept obiectiv adecvarea capitalului uman necesar derulrii activitilor i atingerii obiectivelor prioritare ale ntreprinderilor pe termen mediu i/sau lung.

Planificarea resurselor umane const n proiectarea necesarului de personal din ntreprindere pentru un orizont de timp mediu i/sau lung ntr-o organizare structural adecvat, asigurnd necesarul de competene, i anume: calificri, cunotine, experien i aptitudini, motivaiile necesare exercitrii activitii, n diversitatea meseriilor i funciilor, asumndu-i responsabilitile necesare pentru asigurarea bunei funcionri i progresului firmei.

Riscurile i consecinele ce decurg din gestiunea personalului nu vizeaz doar eficacitatea funciunii de personal, ci nsi supravieuirea firmei. Gravitatea riscurilor decurge din evoluia rapid a mediului ntreprinderii, din ce n ce mai ostil i plin de ameninri, dar nu pot fi stpnite dect prin previziune, control i flexibilitate. Planificarea resurselor umane accentueaz caracterul strategic al managementului resurselor umane, asigurnd buna funcionare n perioadele de cretere i prevenirea convulsiilor sociale n periodele de criz, ce impun restrngeri de activitate. Planurile de reorganizare i restructurare nu pot fi puse n aplicare far acordul partenerilor sociali i nici fr participarea i implicarea salariailor. Ignorarea acestor aspecte conduce la eecul implementrii planurilor, acest demers, din punct de vedere practic, avnd obligaia s rspund att necesitilor de eficien economic i eficacitate, ct i celor de eficien social.

6. Planificarea efectivelor de personal i a competenelor

Planificarea efectivelor de personal i a competenelor poate fi definit drept un demers de inginerie n domeniul resurselor umane i const n conceperea, transpunerea n practic i controlul politicilor i al practicilor ce vizeaz reducerea, ntr-o manier anticipativ, a ecartului ntre nevoile i resursele unei ntreprinderi, att n plan cantitativ (efective de personal), ct i n plan calitativ (competene). Aceast proiecie face parte din strategia firmei. Principalele elemente definitorii ale gestiunii previzionale a resurselor umane se structureaz astfel:

Capitolul II

12

1. Studiul politicilor i strategiilor. 2. Clasificarea meseriilor i posturilor indiferent de persoanele care le

ocup. 3. Inventarierea competenelor i a potenialului (posibilitilor). 4. Compararea oameni posturi. 5. Simulri i analize cantitative. 6. Planuri de recrutare, de micare i de formare.

Implementarea unei moderne gestiuni previzionale a resurselor umane n cadrul firmelor romneti este o necesitate de prim ordin, pentru a asigura implicarea personalului n realizarea obiectivelor stabilite i creterea competitivitii i eficienei activitilor desfurate pentru a putea rezista n climatul concurenial potenat de efectele devastatoare ale crizei economico- financiare care afectaz implacabil toate pieele.

6.1. Gestiunea calitativ a resurselor umane

Gestiunea previzional a resurselor umane, sub latura sa calitativ, vizeaz domenii mai puin explorate:

evoluia meseriilor; climatul social; formele de organizare a muncii; modul de funcionare a filialelor teritoriale ale unei firme etc. Previziunea unor noi meserii i dispariia altora poate fi fcut innd cont

de exigenele tehnice ale meseriei respective i de evoluia mediului de munc. Anticiparea necesitii reducerilor masive de personal n anumite ramuri sau domenii de activitate d posibilitatea reconversiei profesionale, elaborrii unor politici de "out-placement" i evitrii unor convulsii sociale.

Sensul socio-economic al gestiunii previzionale i preventive a resurselor umane este conturarea angajatului-tip pentru un ansamblu de posturi concrete, care prezint asemnri suficiente spre a fi studiate i tratate global. Din punct de vedere practic, ns, un angajat-tip poate fi descris n ntregime, ntr-o manier analitic, axndu-ne pe urmtoarele aspecte: tehnicitate, informare, comunicare/relaii, experien, contribuie economic, adaptabilitate etc, deci prin observarea multiplelor sale dimensiuni.

Pentru a analiza previzional o meserie nu este suficient numai trecerea n revist a sarcinilor de baz ale funciei respective i a responsabilitilor exercitate, ci i o imagine de perspectiv asupra celor trei parametri : competene, comportament, capacitatea de a evolua.

Capitolul II

13

6.2. Planificarea efectivelor de personal

Gestiunea previzional a efectivelor de personal const n planificarea pe

termen mediu i lung a necesarului de personal n funcie de previziunile privind activitatea viitoare a ntreprinderii.

Politica de personal, corelat cu celelalte domenii ale organizaiei, trebuie definit pentru fiecare din subfunciile sale: recrutare, angajare, formare, dezafectare de salariai (outplacement), gestiunea carierelor, gestiunea salariilor, motivarea salariailor. Aceast politic implic nu numai o foarte bun cunoatere a potenialului uman din ntreprindere n momentul elaborrii studiului i anticiparea evoluiei tehnologice, financiare i a pieelor de desfacere, ci inclusiv pregtirea, pas cu pas, a personalului pentru ceea ce va urma, acordul i participarea salariailor la realizarea obiectivelor, crearea unui climat social favorabil i motivarea salariailor.

Planificarea personalului are ca baz de plecare starea efectivelor de personal la un moment dat, considerat moment de referin.

Termenul de efectiv de personal poate fi definit ca totalitatea personalului dintr-o ntreprindere angajat cu contract de munc, indiferent de forma sau durata acestuia (contract de munc pe durat nedeterminat, contract de munc pe durat determinat, contract de colaborare, contract de munc pentru jumtate de norm cu program decalat sau personal detaat).

Analiza structurii efectivelor de personal ofer informaii importante, lund n considerare anumite criterii: structur social, vrst, vechime, sex, domiciliu, calificare, nivel de formare i adaptare, naionalitate etc.

Analiza structurii socio-profesionale Analiza structurii socio-profesionale mparte efectivul total n mai multe

categorii: muncitori, maitri, personal tehnic, economic, de specialitate, administrativ, protecie i paz i personal de conducere. Analize mai detaliate se fac n funcie de scopul i obiectivele studiului.

Analiza structurii pe vrste Repartiia efectivelor pe grupe de vrste poate fi structurat folosind

piramida vrstelor. Un dezechilibru n piramida vrstelor, fie n ceea ce privete vrsta naintat a angajailor, fie datorit angajrii masive de salariai foarte tineri (absolveni ai unor instituii de nvmnt mediu sau superior) poate duce la prbuirea echilibrului psiho-social al ntreprinderii.

Cultura de ntreprindere, respectul pentru un anumit gen de valori (disciplin, punctualitate, calitate, respect fa de clieni) se transmit de regul n cadrul procesului de munc prin legi nescrise ale comportamentului colectiv. Pensionarea i angajarea masiv a unor salariai tineri ar putea distruge nu numai acest echilibru, dar n acelai timp ar crea tensiuni datorit imposibilitii unor

Capitolul II

14

promovri din cauza lipsei de experien, iar n momentul n care aceast experien ar fi achiziionat, promovarea unui salariat ar nsemna frustrarea unui mare numr de colegi, la fel de merituoi.

Analiza structurii vechimii n ntreprindere Vechimea n ntreprindere nu este obligatoriu legat de vrsta salariailor, ea depinznd de politica de recrutare i angajare promovat de firm.

Analiza structurii pe sexe Din punct de vedere teoretic exist activiti care justific preponderena

masculin sau feminin a salariailor: rbdarea i sentimentele materne au dezvoltat n nvmntul precolar i primar fora de munc preponderent feminin, pe cnd n sectoarele de munc grea, ce necesit eforturi fizice deosebite, fora de munc este preponderent masculin.

Analiza structurii dup naionalitate Analiza structurii naionalitii efectivelor de personal prezint interes mai

ales n rile Uniunii Europene unde fora de munc poate circula liber, avnd aceleai drepturi ca i populaia rilor respective.

Analiza personalului dup domiciliu Analiza personalului dup domiciliu n raport cu locul de munc const n

determinarea ponderii navetitilor n efectivul total de personal i poate explica absenteismul n caz de greve a lucrtorilor din transporturi, anulri de trenuri, calamiti naturale.

Analiza structurii compoziiei profesionale Analiza structurii compoziiei profesionale se poate realiza prin descrierea

activitilor profesionale ale fiecrei categorii sociale: muncitori, personal tehnic, economic i administrativ, personal de conducere.

Analiza nivelului de formare i adaptare a salariailor Concurena, evoluia tehnologic, "experiena japonez" i ali factori

demonstreaz c mobilizarea personalului, gradul nalt de formare i adaptare a acestuia, iniiativa i creativitatea pot constitui un avantaj important n aceast perioad de turbulen.

6.3. Implementarea planificrii resurselor umane: recrutarea, selecia i angajarea personalului Recrutarea reprezint un ansamblu de proceduri specifice prin care se caut

persoana cea mai potrivit pentru un anumit post. B. Martory evideniaz 8 etape ale procesului de recrutare, etape care sunt

prezentate n fig 6.1.

Capitolul II

15

Fig. 6.1 Etapele recrutrii [79]

Definirea postului

Definirea profilului candidatului

Identificarea surselor de recrutare

Punerea n practic a mijloacelor de

recrutare

Campania de recrutare

Selecia candidailor

Decizia de angajare

Integrarea salariatului

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Evaluarea postului

Baz pentru apreciere

Gestiunea carierelor

Procesul se repet dac este necesar

B. Martory definete recrutarea ca pe o gref de organe: orice posibilitate

de respingere trebuie eliminat [79]. Cauzele acestei respingeri ar putea fi: faptul c ntreprinderea nu i-a definit corespunztor necesitile iar

candidatul este supra sau subcalificat n raport cu postul; integrarea noului sosit nu este corect realizat; recrutarea a fost decis i realizat necorespunztor - ntreprinderea

este privat de candidai. n Romnia, autorii Robert Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu n lucrarea Managementul resurselor umane consider c planificarea resurselor umane necesit ca procesul de recrutare s fie etapizat n conformitate cu fig. 6.2.

Capitolul II

16

Fig. 6.2 Etapele procesului de recrutare [86]

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Politica de recrutare Stabilirea recrutrilor

Verificarea surselor interne

Surse externe utilizate

Selecie

Continuarea activitii, evaluarea i revenirea la planificarea resurselor

umane

6.4 Gestiunea carierelor i evaluarea performanelor salariailor

Salariaii recrutai, dup ce au fost formai sau superspecializai pentru

ocuparea anumitor posturi, sunt de regul condiionai s rmn n ntreprindere, cel puin pn la amortizarea cheltuielilor fcute de angajator.

Dac salariatului i se vor oferi condiii de promovare i dezvoltare a carierei profesionale i un salariu pe msura activitii desfurate, tendina acestuia este de fidelizare fa de ntreprinderea n care lucreaz.

Gestiunea carierelor angajailor n cadrul unei ntreprinderi const n promovarea succesiv a salariailor n posturi superioare ca poziie n ierarhie, responsabiliti, pregtire profesional i/sau salarizare.

Gestiunea carierelor constituie o parte integrant a gestiunii previzionale a efectivelor de personal i este pus n practic conform politicii de promovare, care poate suferi modificri n funcie de evoluia mediului ntreprinderii i deciziile care se vor lua pentru adaptarea pe termen scurt.

6.5. Sistemul de apreciere a salariailor

Un sistem de evaluare a performanelor n funcie de scopurile urmrite

este prezentat n fig. 6.3:

Capitolul II

17

Evaluarea performanelor

Evaluarea potenialului

Alegerea criteriilor de evaluare pentru:

Fapte privind punctele tari i slabe

Pregtirea evalurii

Definirea obiectivelor

evalurii

Promovare Productivitate Motivare Salarii Concediere

Recomandri de perfecionare

n funcie de comple-xitatea postului i de criteriile de evaluare

Alegerea metodelor i a periodicitii

Pregtirea evaluatorilor i a celor evaluai Asigurarea

climatului

Analiza informaiilor

Culegerea informaiilor

Evaluarea propriu-zis

Comunicarea rezultatelor

Analiza rezultatelor

Informaii privind evaluarea

Controlul efectelor evalurii

EVALUAREA

PERFORMAN-ELOR

RESURSELOR UMANE

Fig. 6.3 Sistemul de evaluare a performanelor

Capitolul II

18

Modul n care este evaluat personalul corespunde punctului de vedere al conductorului ntreprinderii i conductorilor serviciilor de resurse umane; o evaluare efectuat n mod corect va scoate n eviden eficiena sau ineficiena procedurilor privind recrutarea, angajarea, formarea i integrarea salariailor, promovarea personalului i salarizarea pe baza altor criterii dect performana, progresul sau regresul global al unor salariai sau colective de salariai. Corectitudinea sistemului de evaluare depinde de calitatea metodelor folosite, i anume:

validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul); fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate

identice la o aplicare repetat); echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai

rezultat); omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai

instrument msurnd acelai element, indic acelai rezultat); sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura

diferena real dintre subieci). 7. Definirea i tipologia competenelor

Competena este definit, n sens larg, ca fiind ansamblul cunotinelor, abilitilor tehnice i profesionale, aptitudinilor ce pot caracteriza un salariat, colectiv de salariai sau o organizaie . Competena rezult din modul n care sunt combinate i utilizate n practic resursele personale, experiena practic, abilitile sociale, dar i de modul n care salariaii (colectivele de salariai) tiu s foloseasc resursele care le sunt puse la dispoziie, i anume: echipamente i instrumente de lucru, documentaii, informaii, reele relaionale. Indivizii trebuie s cerceteze i s selecioneze ei nsi, n cadrul mediului n care i desfoar activitatea i s foloseasc mijloacele pertinente pentru rezolvarea sarcinilor ncredinate. n acest sens, competena relev capacitatea practic a unei persoane sau a unui grup de salariai de a dezvolta, combina i integra o diversitate de cunotine i abiliti eterogene, pentru a realiza sarcinile ncredinate. Competena profesional reprezint capacitatea unei persoane de a aplica diverse cunotine i deprinderi practice, de a manifesta atitudinile potrivite cerute de practicarea unei anumite ocupaii i de a asigura combinarea i transferarea tuturor acestora n situaii i medii de munc diferite, n scopul realizrii activitilor cerute la locul de munc, la nivelul calitativ specificat n standardul ocupaional. O persoan competent este aceea care comunic eficient, lucreaz n

Capitolul II

19

echip, demonstreaz capacitate de analiz i decizie, se adapteaz la mediul de munc specific, face fa unor situaii neprevzute, este creativ, rezist n condiii de stres, aplic cunotinele de specialitate deinute i dovedete capacitatea de a realiza activitile specifice unei anumite ocupaii.

Competena este o noiune dinamic, ce presupune aciune, adaptarea la mediu, dar i modificarea mediului intern i extern ntreprinderii.

Managementul competenei vizeaz n special organizaiile evolutive i calificate, descentralizate, n care iniiativa i autonomia salariailor este ridicat, iar cooperarea i mobilizarea n jurul proiectelor are un rol esenial.

n acest perspectiv munca nu mai apare ca un simplu cost, ci ca un vector al performanei.

7.1 Transpunera n practic a demersului competenelor Transpunerea n practic a demersului competenelor presupune

mobilizarea, dezvoltarea i recunoaterea competenelor. Dezvoltarea competenelor ncepe cu procesul de formare, integrarea

n organizaie, achiziia experienei profesionale, a modului de a colabora dar trebuie s fie desvrit prin nvarea continu. Organizaia care nva i completez i perfecionez permanent cunotinele profesionale.

Recunoaterea competenelor semnific clasificarea acestora, realizarea unui sistem de evaluare i remunerare.

Managementul competenelor poate fi realizat utiliznd o gam vast de instrumente, parcurgnd minimum patru etape:

punerea n eviden a condiiilor n care se poate obine performana global a ntreprinderii i a modului n care trebuie realizat organizarea muncii pentru a atinge performane, definirea responsabilitilor, a calitii produselor i serviciilor, a nivelului productivitii muncii; stabilirea unor referine clare, care specific i clasific competenele ateptate de managementul general. Acestea pot fi realizate prin descrierea posturilor, realizarea procedurilor, crearea de modele etc.; descrierea competenelor pe care le dein fiecare dintre membrii organizaiei i compararea cu referinele sau modelele stabilite; luarea deciziilor de repartizare a salariailor n cadrul activitilor ce vor fi derulate, ridicarea nivelului competenelor prin diverse modaliti de nvare, dezvoltarea parcursului profesional, achiziia de competene din mediul extern firmei, remunerarea corespunztoare.

Evaluarea competenelor individuale, comparativ cu cele necesare firmei este efectuat periodic, n funcie de proiectele derulate. Acest procedeu poate fi realizat ntr-o manier individual sau global, n cadrul colectivului.

Capitolul III

20

Capitolul III

MANAGEMENTUL SALARIZRII Primele teorii privind caracterul de subzisten al salariului pentru lucrtor

i familia sa sunt abordate n secolul al XIX-lea de economitii clasici: Adam Smith, David Ricardo i John Maynard Keynes.

Adam Smith consider c salariile oferite muncitorilor sunt rezultatul unui echilibru ce se formeaz ntre oferta locurilor de munc fcut de deintorii de capital i numrul locurilor de munc solicitate de muncitori.

Mrimea salariului trebuie s asigure un minim de existen muncitorului i familiei sale.

Continund aceast teorie, David Ricardo apreciaz c salariul trebuie s asigure mai mult dect un minim de existen, acoperind i alte necesiti.

Autorul apreciaz c majorarea salariilor va duce la creterea natalitii n rndul familiilor muncitorilor i la apariia ulterioar a unui excedent de for de munc ce va modifica astfel raportul cerere ofert n acest domeniu, determinnd scderea salariilor pn la nivelul de subzisten.

Ricardo consider c reducerea numeric a populaiei apte de munc determin creterea salariilor.

Aceste teorii ale salariului de subzisten sunt ntlnite n literatura de specialitate sub denumirea de teorii ale salariului natural.

Economitii moderni, contemporani, au introdus n limbajul de specialitate noiunea de productivitate a muncii subliniind faptul c salariile angajailor sunt dependente att n stabilirea, ct i n evoluia lor, de nivelul productivitii muncii.

Salariul poate fi definit drept remuneraia cuvenit unui lucrtor legat de ntreprindere printr-un contract de munc, pentru activitatea depus de acesta.

Angajatul depune efort, motivaie, i folosete cunotinele profesionale i i consum timpul; n schimb, primete un salariu i alte avantaje sociale, de exemplu: locuin, asigurare medical, faciliti de transport, posibiliti de petrecere a timpului liber n cluburi, baze sportive, case de odihn ale firmei, cre, grdini i alte faciliti de cretere i educare a copiilor, etc.

Salariul distinge munca de celelalte activiti umane prin faptul c, prin intermediul salariului, un individ devine independent din punct de vedere material fa de cei care l-au ntreinut pn atunci i prin ctigul su i va determina nivelul de trai pentru sine i pentru cei pe care i are n ntreinere [42].

Capitolul III

21

8. Sisteme de salarizare

n cadrul sistemului de salarizare se stabilesc salariile de baz, sistemele de

sporuri, sistemul de premiere i alte avantaje n bani sau de alt natur. Sistemul de salarizare, individualizat la nivelul fiecrei firme este dinamic, dup cum se poate vedea n fig. 8.1 :

EVOLUIA N TIMP

ECHILIBRU EXTERN:SALARII - PIAA MUNCII

ECHITATEA INTERN:SALARII PERCEPUTE CA

FIIND ACORDATE N MODCORECT

ECHILIBRUL FINANCIARFONDUL DE SALARII -

OBLIGAII FINANCIALRE IRESURSE

Fig. 8.1 Sistemul de salarizare sistem dinamic cu trei componente [82]

n evoluia lui, sistemul de salarizare trebuie s menin echilibrul ntre elementele subsistemului [82]:

nivelul fondului de salarii i structura lui; competitivitatea extern; echilibru interior.

1. Nivelul fondului de salarii afecteaz pe termen lung echilibrul financiar al ntreprinderii. Plata salariilor angajailor are prioritate fa de celelalte angajamente de plat ale firmei.

Mrimea fondului de salarii este de mare importan n definirea politicii salariale i determin luarea deciziilor n ceea ce privete gestiunea previzional a personalului.

Capitolul III

22

2. Competitivitatea extern vizeaz efectuarea de comparaii cu salariile primite de angajaii cu acelai tip de calificare, ncadrai n alte firme.

3. Echilibrul intern presupune un echilibru n cadrul firmei n ceea ce privete:

sentimentul de a fi corect apreciat n comparaie cu ceilali, innd cont de complexitatea postului i calitile personale;

relaia ntre performan i recompensarea acesteia; un sistem de salarizare bazat pe performan va stimula prin premii individuale i alte recompense eforturile salariailor i contribuia acestora la realizrile firmei.

Sistemul de salarizare este revizuit periodic, de regul n fiecare an, completndu-se cu aceast ocazie att prevederile contractelor colective, ct i contractele individuale de munc.

n tabelul 8.1 sunt prezentate principalele cauze care determin evoluia sistemului de salarizare i msurile corespunztoare necesare n vederea adaptrii acestuia la noile condiii de desurare a activitii..

Evoluia sistemului de salarizare

Tabelul 8.1 Cauze ce determin evoluia sistemului de salarizare Msuri de adaptare a salariilor

Transformarea mediului exterior ntreprinderii: - inflaie, creterea preurilor - evoluia salariilor pe piaa muncii - evoluia nivelului de calificare pentru o anumit

specialitate

Evoluia salariilor la nivel naional: creterea salariului minim pe economie, acordarea de indexri sau compensaii n sum fix pentru toate categoriile de salariai. Corelarea salariilor n cadrul firmei cu evoluia salariilor pe economia naional, n cadrul ramurii sau categoriei socio-profesionale.

Evoluia mediului intern al ntreprinderii - mbtrnirea populaiei salariale din

ntreprindere

- Acordarea de sporuri i adaosuri conform vechimii

- Adaptarea fondului de salarii conform evoluiei vechimii salariailor

- Acordarea de stimulente pentru meninerea performanei

- Gestiunea carierelor: promovri, pentru a nu-i demobiliza pe salariai

Evoluia mediului concurenial Acordarea de avantaje salariale indirecte: - avantaje acordate tuturor membrilor

ntreprinderii; - faciliti privind transportul; - asisten medical n uniti proprii pentru

salariat i familia acestuia; - telefon mobil; - tichete de mas gratuite; - faciliti de petrecere a timpului liber n

cluburi, baze de odihn i tratament, baze sportive; - case de ajutor reciproc ale salariailor; - cree i grdinie pentru copii salariailor.

Capitolul III

23

8.1 Cadrul legislativ i formele de salarizare n Romnia n vederea stabilirii unui sistem unitar de salarizare pentru personalul din sectorul bugetar pltit din bugetul general consolidat al statului, avnd n vedere att consecinele crizei financiar-economice care afecteaz Romnia n mod dramatic, dar i discrepanele induse n sistemul de salarizare naional prin legi speciale, care au favorizat unele pturi sociale, ncepnd cu 1 ianuarie 1010 n ara noastr se aplic prevederile Legii - Cadru nr. 330 din 2009 privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice. Raportul ntre salariul de baz minim i cel maxim n sectorul bugetar a fost stabilit la 1 la 12. Reglementrile stipulate n cuprinsul acestei legi i propun urmtoarele scopuri: a) armonizarea sistemului de salarizare a personalului din sectorul bugetar n raport cu importana, rspunderea, complexitatea activitii; b) stabilirea salariului de baz i a indemnizaiilor lunare de ncadrare, ca principal element al ctigului salarial, prin includerea n acestea, dup caz, a unor sporuri, majorri sau indemnizaii cu caracter general; c) realizarea ierarhiei salariilor funciilor de baz i a indemnizaiilor lunare de ncadrare, att ntre domeniile de activitate, ct i n cadrul aceluiai domeniu, n funcie de complexitatea i importana activitii desfurate, avnd la baz urmtoarele criterii: nivelul studiilor i al competenelor; importana social a muncii; complexitatea i diversitatea activitilor; responsabilitatea i impactul deciziilor; expunerea la factori de risc; incompatibilitile i conflictele de interese; dificultatea activitilor specifice; condiiile de acceptare pe post; d) transparena mecanismului de stabilire a salariului de baz i a indemnizaiilor lunare de ncadrare, precum i a celorlalte drepturi salariale; e) compatibilizarea procesului de descentralizare cu principiile prevzute de lege; f) diferenierea salariilor de baz, a soldelor funciilor de baz i a indemnizaiilor lunare de ncadrare n funcie i de nivelul la care se presteaz activitatea: central, teritorial i local. Realizarea trecerii de la actualul sistem de salarizare la noul sistem de salarizare se efectueaz n mod etapizat, astfel nct n perioada de implementare a prezentei legi nicio persoan s nu nregistreze o diminuare a salariului brut de care beneficiaz potrivit actualelor reglementri.

Capitolul III

24

9. Auditul salariilor Auditul evoluiei fondului de salarii al unei firme pune n eviden i

coreleaz cauzele cu factorii semnificativi, elabornd un tablou de bord ce va permite urmrirea factorilor ce determin variaia salariilor i previziunea ulterioar a evoluiei acestora. Aceasta antreneaz o serie de ntrebri n ceea ce privete pertinena obiectivelor i a politicii adoptate, nu numai cu privire la salarii ci i la ansamblul funciunii de personal.

Auditul salariilor ar trebui, n mod logic, s debuteze cu analiza obiectivelor firmei n materie de salarii, pentru a verifica coerena acestora i modul n care au fost realizate.

n multe cazuri demersul este fcut invers: constatarea evoluiei ntr-un anumit mod a unor elemente ale fondului de salarii este urmat de analiza obiectivelor care deriv din politica ntreprinderii n ceea ce privete salariile.

Un audit al salarizrii acoper multiple domenii: politica salarial, sporuri (adaosuri), avantaje sociale, politici privind impozitarea.

10. Politica salarial, fondul de salarii i structura lui Salarizarea este acea latur a gestiunii resurselor umane care traduce n

termeni monetari consecinele majoritii deciziilor n ceea ce privete funcia de personal i constituie un element fundamental al funciei de personal nsi.

Eficiena politicii salariale depinde, printre altele, i de adecvarea obiectivelor ntreprinderii cu ateptrile colectivului de salariai, precum i de realizarea acestor obiective.

n acelai timp, o politic salarial trebuie nsoit de un control fiabil care s permit compararea rezultatelor obinute cu previziunile formalizate sub form de obiective. Foarte des salarizarea este administrat (i nu gestionat sau coordonat, condus) ntr-o manier demobilizatoare: salariatul nu percepe nici o legtur ntre performan i salariul individual.

Reaciile psihologice ale salariailor se regsesc n noiunile de: echitate intern a fixrii salariilor; competitivitate extern; fidelitate i ataament fa de firm; adeziune fa de politica general a ntreprinderii.

Politica salarial nu const doar n ncadrarea n bugetul cheltuielilor de personal, innd cont de capacitatea de plat a ntreprinderii, ci se definete i prin modul n care responsabilitile unui salariat, condiiile n care i desfoar activitatea, performanele i aptitudinile deosebite se reflect n salariu.

Capitolul III

25

Majoritatea ntreprinderilor nu au exprimate n mod formalizat nici un fel de obiective n ceea ce privete politica salarial.

Motivele sunt diverse: rutina; teama de a aborda o discuie n ceea ce privete performanele

individuale ale subordonailor n comparaie cu ali salariai; teama de a nu produce disensiuni n rndul unui colectiv de salariai

datorit aprecierii diferite a performanelor; absena unor anchete asupra opiniei salariailor n ceea ce privete

salarizarea, fapt ce poate conduce la luarea unor msuri total neadaptate la situaiile concrete;

evoluia inflaiei i creterea preurilor monopolizeaz atenia conductorilor ntreprinderii n ceea ce privete indexarea salariilor, absorbind n totalitate creterea fondului de salarii pe care i poate permite firma s-l plteasc, n detrimentul creterii de salariu prin evaluarea i recompensarea performanelor individuale.

Echitatea extern poate fi apreciat comparativ cu alte firme, prin efectuarea unor anchete i analizarea situaiei unor salariai cu aceeai pregtire profesional i aceeai experien, ocupnd posturi care vizeaz sarcini de serviciu apropiate, cu acelai grad de dificultate i responsabilitate. Efectuarea acestor analize i adaptarea nivelului salariilor la mediul extern va evita dificultile sociale, plecrile masive din firm a salariailor performani, cu consecine costisitoare pentru firm.

Echitatea intern presupune: existena unei ierarhii a salariilor ct mai raionale posibil,

diferenele ntre posturi i ntre familii de posturi fiind riguros fundamentate; luarea n considerare a performanelor individuale pentru toate

tipurile de promovri; aceasta presupune un caracter stimulativ al salariului. Ponderea diverselor obiective n politica salarial reflect filozofia general

a managementului firmei 11. Auditul politicii salariale

Auditul politicii salariale presupune examinarea concordanei ntre

obiectivele oficiale i modul n care acestea sunt puse n practic, integrarea obiectivelor salariale n politica general a firmei, evaluarea riscurilor ce decurg din neadecvarea obiectivelor urmrite, a neconcordanei sau incoerenei acestora, i anume: lipsa de motivaie a angajailor, aciuni revendicative, situaii conflictuale, scderea competenei, pierderi de productivitate. Dei administrarea salarizrii este adesea considerat ca o funcie specializat, dezvoltarea unei

Capitolul III

26

politici salariale sau abordarea pe baze tiinifice a acesteia este o activitate complex (tabelul 11.1)

Riscuri ale politicii salariale

Tabelul 11.1 Domeniul Exemple de indicatori

1. General - absena obiectivelor formalizate; - diferena ntre rezultate i obiective; - incoerena obiectivelor; - neconcordana obiectivelor formulate oficial cu

modul n care sunt puse n practic; - neconcordana obiectivelor salariale cu

capacitatea de plat a firmei; - absena controlului i a remedierii diferenelor

ntre rezultate i obiective. 2. Piaa muncii - absena informaiilor referitoare la salariile

firmelor similare i a salariilor practicate pe piaa muncii;

- neefectuarea unor anchete n mod periodic; - ocolirea analizei datelor rezultate din anchetele i chestionarele completate de salariai.

3. Ateptrile personalului fa de salarii - absena informaiilor asupra ateptrilor angajailor n ceea ce privete salariile;

- aciuni revendicative, absenteism, scderea productivitii muncii;

- absena unor corelaii ntre performanele individuale i salarii;

- absena promovrii i a primelor pentru salariaii performani;

- ignorarea performanelor n stabilirea salariilor, inclusiv n ceea ce privete mrirea acestora, gestiunea carierelor, etc.

4. Constrngeri interne - cultura de ntreprindere;

- centralizarea deciziilor; - nivelul sczut de pregtire i cultur general al

salariailor

Aceste riscuri pot fi apreciate cu ajutorul unor indicatori care se obin prin examinarea documentelor contabile, prin efectuarea de observaii i comparaii ntre realizri i obiectivele propuse.

Dei administrarea salarizrii este adesea considerat ca o funcie specializat, dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze tiinifice a acesteia este o activitate complex, care impune luarea in considerare a tuturor laturilor de esen ale salariului, a sarcinilor i funciilor de baz ale acestuia, a corelaiilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice i sociale.

Capitolul IV

27

Capitolul IV

CONTROLUL GESTIUNII SOCIALE

Controlul gestiunii sociale este o component a controlului de gestiune i are rolul de a sprijini conducerea unei ntreprinderi n eficientizarea managementului resurselor umane. Obiectivele i modul de aplicare a controlului gestiunii sociale constau n realizarea urmtoarelor operaiuni:

Conceperea, transpunerea n practic i perfecionarea continu a sistemului de informaii sociale; concret, aceste aciuni constau n definirea, elaborarea i punerea n funciune a unei baze de date la zi, conceperea unui tablou de bord care s permit urmrirea fluctuaiei salariailor, a condiiilor de munc, a conflictualitii industriale, a regularizrilor sociale, performanelor, salarizrii i a costurilor ascunse pe care le antreneaz activitile umane din ntreprindere;

Luarea deciziilor privind situaia resurselor umane, innd cont de rezultatele analizelor economice i sociale, adic de evoluia fondului de salarii, a performanelor, situaia proiectului bugetului cheltuielilor de personal n raport cu realizrile .a.;

Transpunerea rezultatelor analizelor economice i sociale n previziuni, obiective i propuneri de mbuntire a activitii.

Controlul social se opereaz continuu n organizaie, folosind o baz de date pe care o analizeaz periodic i care conine informaii cifrice, cantitative, asupra eficienei economice a utilizrii resurselor umane din organizaie, dar i informaii calitative, estimabile sau apreciabile, care deriv din natura uman, comportamentele individuale sau de grup, aspiraiile i doleanele n materie de carier i relaii de munc. nsi intuiia i talentul managerilor, experiena i cultura, sunt elemente care dau un caracter subiectiv acestei activiti, interpretrile i analizele depind graniele unui demers al cuantificrii obiective, nscriindu-se n sfera apreciabilului, unde modelarea nu mai este posibil. Auditul social reprezint o modalitate de control social discontinuu i vizeaz eficacitatea controalelor n domeniile auditate.

Auditul social i controlul social sunt fundamental diferite: Controlul social este o activitate permanent care are rolul de a

integra managementul resurselor umane n managementul organizaiei. Auditul social se efectueaz la un moment dat, prin sondaj, nefiind o

aciune continu. Auditul social poate fi intern sau extern, poate viza un serviciu sau un segment oarecare din activitatea ntreprinderii.

Capitolul IV

28

Controlul social utilizeaz informaii care se regsesc n bilanul social, tabloul de bord social sau n raportrile statistice. ntocmirea unui bilan social i a tabloului de bord social nu sunt activiti obligatorii i nu sunt reglementate n Romnia, dar chestionarele i raportrile statistice sunt standardizate i aprobate de Comisia Naional de Statistic n baza Ordonanei Guvernului nr. 9/1992 privind organizarea statisticii publice n Romnia. Bilanul Social este folosit n rile Uniunii Europene i exprim n termeni cantitativi starea social a ntreprinderii. Elaborarea Bilanului Social nu poate fi fcut printr-o procedur omogen i bine stabilit, la fel ca n cazul bilanului financiar; sunt urmrii indicatorii propui de prevederile legale, aa cum sunt prezentai n tabelul 12.1.

Nomenclatura Bilanului Social

Tabelul 12.1 Angajri Salarii i

sarcini sociale

Condiii de igien

i securitate

Alte condiii de

munc

Formare Relaii profesionale

Alte avantaje

sociale 1.1.Efective 1.2.Muncitori din afar 1.3.Angajri 1.4.Plecri 1.5.Promovri 1.6.omaj 1.7.Handicapai 1.8.Absentism

2.1.Creteri de salariu 2.2.Ierarhia salariilor 2.3.Mod de calcul 2.4.Alte sporuri 2.5.Adaosuri salariale 2.6.Participarea financiar a salariailor

3.1.Accidente de munc pe traseul de deplasare de la domiciliu 3.2.Repartizarea accidentelor de munc pe cauze i locul producerii 3.3.Boli profesionale 3.4.Condiii de igien i securitate 3.5.Cheltuiei n materie de igien i securitate

4.1.Durata i amenajarea timpului de lucru 4.2.Organizarea i coninutul timpului de munc 4.3.Condiii de munc 4.4.Modificri n organizarea muncii 4.5.Cheltuieli legate de ACM 4.6.Medicina muncii 4.7.Muncitori inapi

5.1.Forma-rea profe- sional continu 5.2.Conce-diu de for-mare 5.3.nv-mnt

6.1.Reprezen-tani ai personalului i delegai sindicali 6.2.Informare i comunicare 6.3.Divergene privind aplicarea dreptului muncii

7.1.Opere sociale 7.2.Alte sarcini sociale

[34] Diagnosticul social evalueaz potenialul uman i performana social prin

examinarea politicilor de recrutare, angajare, formare, salarizare, informare i comunicare ascendent i descendent, securitate social, precum i a condiiilor de munc.

Diagnosticul social se efectueaz n condiiile n care ntreprinderea este n dificultate i apare necesitatea de a se recurge la diagnosticul funciunilor ntreprinderii sau la diagnosticul strategic, unde evaluarea potenialului uman este strict necesar.

Capitolul IV

29

12. Sistemele de control strategic Fundamentarea strategiei ntreprinderii reprezint nsi esena managementului. n cadrul acesteia, strategia social ocup un loc central. Nu se poate concepe managementul schimbrii, modernizrii proceselor, introducerea noilor tehnologii sau implementarea unor noi sisteme informatice fr o strategie corelat cu resursele umane. Acceptarea sau respingerea proiectelor, succesul implementrii acestora depind de implicarea angajailor i nu se pot realiza fr un parteneriat social. Controlul social se bazeaz pe un sistem de informaie social, care reprezint materia prim pentru luarea deciziilor.

n strategia ntreprinderii i n special n cea referitoare la resursele umane managementul trebuie sa in cont de evoluia permanent a mediului intern i extern al firmei, n funcie de trei axe: timpul, valoarea i distribuia puterii n organizaie. Sistemul de informaie social reunete datele referitoare la personalul angajat, salariile negociate, contractele colective de munc, gestiunea carierelor, performanele, disfunciile sociale.

12.1. Integrarea strategiei sociale n strategia firmei

Proieciile asupra viitorului firmei, indiferent de profilul activitii i natura capitalului, au obligaia s coreleze obiectivele economice cu problemele pe care le suscit componenta social a organizaiei. Factorul esenial al realizrii unui proiect strategic, pe termen mediu i lung, const n realizarea coerenei opiunilor tehnico-productive informatice i comerciale cu cele sociale, precum i coerena i consensul ntre opiunile fundamentale i deciziile cotidiene. Implementarea unui proiect strategic trebuie s aib acordul partenerilor sociali, s mobilizeze resursele umane i s le implice n atingerea obiectivelor acestuia, s in cont de evoluia resurselor umane i perspectivele sociale.

De multe ori strategia organizaiei este supus constngerilor societale, care deriv din mediul extern al firmei, obiectivele economice fiind supuse nu doar controlului social, ci mai ales celui societal.

Presiunea puterilor publice i a organismelor exterioare asupra deciziilor strategice, viznd reorganizarea i restructurarea unei ntreprinderi, poate fi analizat innd cont de incidena acestora asupra mediului extern al firmei:

repercusiuni n amonte : reelele de furnizori, unele dintre acestea fiind specializate exclusiv n producerea i livrarea de componente, piese de schimb, de a crei producie depinde n exclusivitate existena acestora;

repercusiuni n aval : reelele de distribuie i cele de ntreinere vor fi profund afectate de schimbrile strategice ale marilor ntreprinderi din amonte;

Capitolul IV

30

incidena asupra comunitii locale i regionale: toate modificrile n ceea ce privete structura ocuprii forei de munc i a produciei influeneaz transportul public, situaia locativ, populaia colar, angajamentele financiare, resursele financiare ale comunitii provenite din impozite, taxe, fiscalitate.

Strategia social se definete prin aciunile derulate pe termen mediu i lung, viznd modelarea, att a comportamentelor individuale ale membrilor si, dar i a grupurilor constitutive ale organizaiei. Controlul strategic const n definirea politicii de mobilizare a salariailor din cadrul firmei, supravegherea direciilor de aciune ce au fost n prealabil definite i a modului de transpunere n practic a regularizrilor necesare, asigurarea coerenei ntre opiunile fundamentale i aciunile durabile de management al resurselor umane.

Aceste elemente sunt redate schematic n figura 12.2.

Strategia ntrprinderii

Strategia social

Viziune asupra viitoarei identiti a firmei Sisteme de valori Stil de management Cultura local, religeie, cultura organizaional Politica i sistemele de organizare Evaluarea resurselor umane, politici de managementul carierelor, a competenelor, Mobiliti interne Politici de recrutare, formare, salarizare

Reorganizri, delocalizri, Fuziuni Politici de achiziii Filiale Strategii privind produsele i serviciile Poziionarea concurenial Alocarea resurselor

Fig. 12.2 Integrarea strategiei sociale n strategia ntreprinderii

Aa dup cum rezult din aceast figur, strategia social va fi concretizat n documente specifice, i anume: proiectele de ntreprindere pentru alegerea unor soluii corelate cu valorile mprtite de angajai i cultura lor organizaional,

Capitolul IV

31

planurile de resurse umane (managementul carierelor, promovri, mobiliti interne .a.), planuri privind salarizarea, bugetul cheltuielilor de personal etc.

Problematica integrrii opiunilor sociale n strategia ntreprinderii pune managementului o multitudine de probleme care pot conduce la implementarea cu succes a unui plan strategic, fie sabotarea sau respingerea acestuia, cum ar fi de exemplu: care este locul planificrii sociale n reflecia strategic a ntreprinderii? Anchetele realizate n acest sens pun n eviden dou direcii, i anume:

resursele umane nu sunt considerate o resurs strategic i sunt prea puin luate n considerare n raport cu resursele financiare i comerciale, chiar dac din punct de vedere declarativ, politica social este important;

integrarea real a politicii sociale, implicarea partenerilor sociali i a conductorilor serviciului de resurse umane n echipele ce realizeaz planurile strategice, dar i implementarea acestora. Demersul strategic al ntreprinderii, care ine cont i integreaz strategia social, va urma modelul tradiional, redat n figura 12.3.

Fig. 4.6. Strategia social a ntreprinderii

Constatarea situaiei existente

Conceperea situaiei dorite

Transpunerea obiectivelor

Mijloacele disponibile realizrii obiectivelor

Controlul gestiunii sociale Tablou de bord social

Bugetul social

Planul social

Conceperea proiectului

Diagnostic social

Fig. 12.3 Strategia social a ntreprinderii Aa dup cum rezult din figur, strategia social a ntreprinderii reunete o

serie de noiuni absolut indispensabile gestiunii sociale, i anume: Diagnosticul social, care reprezint starea resurselor umane la un

moment dat. Prin diagnosticul social vor fi puse n evidena punctele slabe i

Capitolul IV

32

punctele forte ale resurselor umane i climatului social, sursele se satisfacie i coeziune dar i cele de insatisfacie.

Cultura organizaional reprezint ansamblul normelor, valorilor, modurilor de gndire ce marcheaz comportamentul membrilor organizaiei la toate nivelurile, i care se exteriorizeaz prin imaginea ntreprinderii. Noiunea de cultur organizaional reunete i cunotinele generale, tehnice, cultura individual, experiena, capacitatea de a colabora i de a-i exprima idealurile prin simboluri ale firmei, slogan, credine afirmate, paradigme i istoricul organizaiei, aa cum a fost de altfel prezentat n capitolele precedente.

Proiectele de ntreprindere reunesc orientrile sociale, adoptate n parteneriat cu organizaiile sindicale, care se refer n linii mari, la urmtoarele aspecte:

Angajarea individual a salariailor la realizarea proiectului; Alegerea eticii organizaiei: respectarea drepturilor individuale

stabilite, valori colective unanim mprtite, morala afacerilor etc.; Orientri vizavi de clieni i de pia; Orientri strategice pe termen lung.

Planul social va transpune inteniile n orientri, spre care majoritatea sau anumite grupuri sociale au competenele necesare s dezvolte activiti eficiente i eficace, n conformitate cu evoluia mediului extern al firmei. Planul social poate fi descompus, dup caz, n module strategice, cum ar fi:

Planul de cariere, care va asigura echilibrul ntre nevoi i competenele angajailor, innd cont de potenialul i aspiraiile personalului; Planurile de nlocuire, care in cont de necesitatea formrii de

cadre pentru posturile cheie, nlocuirea pensionabililor, anticiparea evoluiei meseriilor, formare, perfecionare profesional .a.; Planuri de salarizare, care coordoneaz evoluia structurilor

salariale, previziuni ale evoluiei fondului de salarii i a structurii acestuia;

Bugetele sociale reprezint proiecia cheltuielilor de personal i asigurrilor sociale aferente, cheltuieli ocazionale privind fora de munc i sunt creionate de regul de ctre reprezentanii funciunii de resurse umane, cu aprobarea managerilor de top, precum i cu acordul organizaiilor sindicale;

Tabloul de bord social regrupeaz periodic informaiile necesare lurii deciziilor pe toate nivelele ierarhiei, favoriznd un bun management al resurselor umane. Tabloul de bord social este considerat ca fiind o utilitate de pilotaj social indispensabil ntreprinderii moderne, deoarece asambleaz i prezint ntr-o manier coerent informaia social, se realizeaz periodic

Capitolul IV

33

permind comparaiile, are o form accesibil, adaptat nivelului ierarhic cruia i este adresat, ct i tipului de decizie.

Bilanul social se constituie drept o surs de informaii, care va caracteriza toate opiunile i orientrile sociale ale firmei. Profilul strategic al opiunilor sociale este legat de corelarea permanent cu evoluia tehnologiei de producie, tehnologiei informaiei i comunicaiilor, ierarhiile salariale, poziionarea diverselor categorii sociale n cadrul grilei, salariul mediu al angajailor, salarizarea managerilor, nivelul absenteismului, performana, investiiile alocate formrii i perfecionrii resurselor umane.

13. Mixul de personal Folosind drept concept de referin mix-ul de marketing, D. Crozet i B.

Martory introduc n literatura de specialitate noiunea mixului de personal [30]. Conceptul mixului de personal permite funciei de personal sa aib o

imagine dinamic i sintetic a managementului resurselor umane din cadrul firmei, bazndu-se pe o analiz a punctelor forte i a celor slabe, fa de modul n care evolueaz mediul ntreprinderii.

Mix-ul de personal permite luarea deciziilor strategice pentru a menine competitivitatea social a firmei, ntr-un ansamblu coerent, care poate fi transpus n planuri, integrnd fiecare subfuncie a managementului resurselor umane.

Mixul de personal este apreciat ca fiind un element de msur global al problematicii sociale, dar i o utilitate a pilotajului social. n primul rnd, datorit faptului c aprecierile pe care le pune n eviden permit cuantificarea opiunilor sociale ale firmei, constituie o utilitate de diagnostic social, apreciind evoluia indicatorilor n raport cu obiectivele exprimate n planurile sociale. Totodat, permite coordonarea diferitelor aciuni sociale, n vederea asigurrii coerenei interne, vizavi de obiectivele pe care i le-a asumat unitatea. Astfel, constituie n fapt o utilitate de analiz i management strategic pentru responsabilii funciei resurse umane, pe plan intern armoniznd situaia social a firmei cu evoluia mediului extern. Armonia i coeziunea social nseamn integrarea resurselor umane n strategia general a ntreprinderii, fr a neglija colaboratorii externi, din aval i amonte, acionariatul, clienii etc.

Elaborarea strategiilor sociale, pornind de la elementele mixul de personal reprezint unicul demers care coreleaz impactul evoluiei mediului extern al firmei cu toate elementele mediului social intern. Toate elementele mix-ului de personal trebuie s fie n concordana cu obiectivele generale ale politicii de resurse umane, dar i corelate ntre ele, pentru ca transformrile preconizate s asigure atingerea efectelor scontate pe plan social.

Capitolul V

34

Capitolul V

CERCETARE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE N FIRMELE FEROVIARE ROMNETI Acest studiu are caracter exploratoriu i explicativ, propunndu-i s

realizeze o analiz comparativ ntre modalitile de abordare ale diferitelor aspecte ale managementului resurselor umane n firmele feroviare romneti, cu capital de stat i privat. Obiectivele studiului sunt indisolubil legate de faptul c, la ora actual, toate firmele feroviare cu capital privat din Romnia au avut ca punct de pornire privatizarea unor activiti sau a unor subuniti feroviare nestrategice sau c managementul mediu i superior, precum i majoritatea covritoare a angajailor sunt formate din specialiti provenii din sistemul feroviar etatizat. Acest aspect semnific faptul c, prin preluarea de la societatea naional de stat, SNCFR S.A., salariaii firmelor private au avut iniial aceeai cultur organizaional, aceeai salarizare, aceleai criterii de abordare a sistemului feroviar i aceeai indicatori de performan, aceiai lideri, aceleai modele.

Analiza rentabilitii firmelor feroviare romneti evideniaz faptul c, n timp ce n mediul privat se deruleaz activiti performante, competitive, profitabile, firmele din domeniul feroviar cu capital integral de stat nregistreaz continuu pierderi semnificative. Care este locul resurselor umane i contribuia acestora la rezultatele firmei, cum sunt abordate principiile managementului resurselor umane n cele dou medii de afaceri vom explora n cele ce urmeaz.

1. Scopul cercetrii. Scopul n care am efectuat aceast analiz comparativ este acela de a evidenia bunele practici n ceea ce privete activitile de management din acest domeniu i desprinderea celor mai bune soluii de eficientizare i dezvoltare competitiv a sectorului feroviar, integrnd n prioritile problematicii managementului feroviar pe cea a managementului resurselor umane.

2. Obiectivele i metodologia cercetrii. Analiza dezvoltat prin aceast cercetare are, n principal, urmtoarele obiective:

a.identificarea trsturile care caracterizeaz managementul resurselor umane, pentru fiecare din principalele subfunciuni ale funciunii resurse umane, la firmele luate n studiu;

b. diagnosticarea social; c. elaborarea unor recomandri privind politica social, care ar putea

conduce la o adaptare mai bun la constrngerile mediului intern i extern al ntreprinderilor analizate i transformarea acestora n oportuniti.

Capitolul V

35

Formularea problemei de cercetare poate fi rezumat prin aplicarea urmtoarele ipoteze:

a. Toate organizaiile i stabilesc i dezvolt cultura organizaional i stilul de management, chiar de la crearea acestora. Crearea prin preluare a unor organizaii feroviare existente va conduce la evoluii, care vor fi diferite de cele ale organizaiei mam. Nu va mai exista identitate ntre cele dou sisteme.

b. Sistemul privat este mai suplu, flexibil i mai performant din punct de vedere economico-financiar.

c. Tipul de capital antreneaz influene fundamental diferite ale stilului de management al resurselor umane i a culturii organizaionale. Metodologia de cercetare. Pentru testarea ipotezelor s-a efectuat o anchet, pe baz de chestionare, care au fost administrate n cadrul celor 3 mari societi feroviare de stat, precum i n trei firme cu capital privat. Vechimea firmelor feroviare de stat este de peste 12 de ani, iar a celor private este de circa 10 ani.

Cercetarea a fost realizat n perioada septembrie 2009 - ianuarie 2010. Instrumentul prin care s-a realizat cercetarea este un chestionar, n care

am inclus ntrebri nchise.Variabilele ntrebrilor au fost evaluate cu diverse scale de tip Likert. Chestionarul cuprinde 2 capitole distincte, grupate pe 10 domenii.

I.Gestiunea fluxului de resurse umane : 1. Planificarea resurselor umane; 2. Analiza, descrierea, evaluarea i proiectarea posturilor; 3. Recrutarea i selecia resurselor umane; 4. Evaluarea performanelor; 5. Motivaia n munc i integrarea profesional; 6. Recompensarea personalului; 7. Managementul competenelor. II.Gestiunea structurilor umane: 8. Condiiile de munc i ameliorarea lor; 9. Disfunciile sociale; 10. Informarea i comunicarea n cadrul firmei.

I. Planificarea resurselor umane

1. Existena unei planificri strategice a resurselor umane (inexistent/ stadiu incipient/ medie/ total) A B C D

2. Preocuparea pentru planificarea strategic a resurselor umane (nu exist/ foarte mic/ nivel mediu/ major) A B C D

3. Importana acordat de sistemul de management al firmei planificrii strategice a resurselor umane A B C D

Capitolul V

36

(nu exist/foarte mic/ medie/ mare) 4. Existena unor principii raionale de planificare a resurselor

umane (nu exist/ mai mult ca teorie/ exist n mod efectiv) A B C

5. Asigurarea adecvrii continue n timp a resurselor umane cu funciile i posturile generate de activitatea ntreprinderii

(nu exist/ n mic msur/ ocazional/ n linii generale/ n mare msur) A B C D E

6. Existena unor metode adecvate de planificare i prognoz a resurselor umane

(nu exist/ simple/ complexitate medie/foarte complexe) A B C D 7 Gradul de informatizare a gestiunii previzionale a resurselor

umane (foarte mic/mic/ mediu/ mare/foarte mare) A B C D E 8. Cooperarea ntre compartimentul de resurse umane i celelalte

compartimente din cadrul firmei (foarte mic/mic/ medie/ mare/foarte mare) A B C D E

9. Asigurarea condiiilor necesare unei bune planificri a resurselor umane (informare, echipamente, personal calificat, resurse

financiare) (puin/ medie/ mult) A B C 10. Msura n care se iau n considerare aspectel