Rezumat Teza de Doctorat - Fulger(Muscalu) Alina - Gabriela

1

UNIVERSITATEA BUCUREŞTI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI

ȘCOALA DOCTORALĂ DE PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚELE

EDUCAȚIEI – DOMENIUL PSIHOLOGIE

REZUMAT

TEZĂ DE DOCTORAT

BRANDUL INSTITUŢIONAL ŞI IMPACTUL SĂU

ÎN DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ

CONTINUĂ

Coordonator Ştiinţific:

Prof. Univ. Dr. MITROFAN Nicolae

Doctorand:

FULGER (MUSCALU) Alina- Gabriela

BUCUREŞTI

2012

2

CUPRINS

INTRODUCERE................................................................................................................ 12

CAPITOLUL I - ELEMENTE DE CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ....................15 1. Abordări conceptuale privind cultura organizaţională ..................................................... 15

2. Dimensiunile şi formele de manifestare ale culturii organizaţionale ............................... 19

3. Factorii care influenţează cultura organizaţiei ................................................................. 23

CAPITOLUL II - DIMENSIUNILE BRANDULUI INSTITUŢIONAL .................... 26 1. Explorări în brand; note definitorii şi dimensiuni ale brandului .......................................26

1.1. Elemente ce conturează identitatea brandului ............................................................... 28

1.2. Note diferenţiatoare ale brandului în piaţă .................................................................... 31

1.2.1. Poziţionarea de brand ................................................................................................. 31

1.2.2. Repoziţionarea de brand ............................................................................................ 35

1.2.3. Depoziţionarea de brand ............................................................................................ 37

1.2.4. Performanţa de brand ................................................................................................. 37

1.2.5. Durabilitatea de brand ................................................................................................ 38

2. Elemente ale unei politici de brand .................................................................................. 40

2.1. Valoare de brand ........................................................................................................... 40

2.2. Analiza de brand ........................................................................................................... 43

2.3. Auditul de brand ........................................................................................................... 44

2.4. Strategia de brand ......................................................................................................... 46

2.4.1. Strategia la nivel de corporaţie ................................................................................... 48

2.4.2. Strategia la nivelul afacerii şi strategiile generice ...................................................... 50

3. Cultura de brand ............................................................................................................... 52

CAPITOLUL III – BRANDUL DE ANGAJATOR ...................................................... 54 1. Delimitări conceptuale ale brandului instituţional ........................................................... 54

2. Descriptori ai brandului instituţional ............................................................................... 55

2.1. Strategia de brand de angajator .................................................................................... 55

2.2. Comunicarea brandului de angajator ............................................................................ 59

2.3. Management de brand .................................................................................................. 59

2.4. Angajamentul faţă de brand ......................................................................................... 61

3. Dimensiuni ale brandului de angajator ............................................................................ 63

4. Determinism funcţional în brandul de angajator ............................................................. 64

4.1. Management de portofoliu ............................................................................................ 64

4.2. Arhitectura de brand ..................................................................................................... 67

5. Realităţi sociale ale implicaţiilor brandului de angajator ................................................ 68

6. Brandul de angajat ........................................................................................................... 70

CAPITOLUL IV - VALOAREA ADĂUGATĂ A BRANDULUI PERSONAL ........71 1. Elemente specifice brandului personal: abordări conceptuale ......................................... 71

2. Unicitatea individuală – premisă a construirii brandului personal ................................. 74

3. Dinamismul brandului personal în structura personalităţii .............................................. 75

3

CAPITOLUL V - METODOLOGIA CERCETĂRII .................................................... 82 1. Obiectivele şi ipotezele cercetării ..................................................................................... 82

2. Etapele cercetării .............................................................................................................. 85

3. Structura eşantionului ....................................................................................................... 87

4. Metode de cercetare ......................................................................................................... 90

5. Dificultăţile și limitele cercetării .................................................................................... 105

CAPITOLUL VI – ANALIZA ŞI INTERPRETAREA DATELOR ......................... 106 1. Investigarea profilului brandului instituţional la angajaţii din sistemul financiar-bancar106

1.1. Analiza coeficienţilor de brand ................................................................................... 108

1.2. Analiza componentelor brandului instituţional ........................................................... 117

2. Investigarea tipologiei personalităţii angajatului în domeniul financiar- bancar ........... 128

2.1. Investigarea dimensiunilor de analiză ale personalităţii .............................................. 129

2.2. Investigarea însuşirilor de personalitate cu relevanţă pentru angajaţii din instituţiile

financiar- bancare ............................................................................................................... 132

3. Investigarea profilului stimei de sine la angajaţii din sistemul financiar – bancar ........ 143

4. Investigarea profilului intereselor profesionale ............................................................. 154

5. Investigarea profilului atitudinal .................................................................................... 165

5.1. Investigarea stilului de abordare şi rezolvare a diferitelor situaţii problematice, posibil

conflictuale ......................................................................................................................... 165

5.2. Investigarea strategiilor promovate în situaţii problematice, posibil

conflictuale………………………………………………………………………………...175

6. Investigarea caracteristicilor comportamentului ............................................................ 187

6.1. Investigarea stilului de comunicare ............................................................................. 187

6.2. Investigarea ancorelor comportamentale .................................................................... 196

6.3. Investigarea parametrilor de manifestare a satisfacţiei la locul de muncă .................. 207

7. Investigarea consecinţelor manifeste ale brandului asupra angajatului ......................... 221

7.1.Investigarea efectelor presiunii exercitate de organizaţia profesională ....................... 221

7.2.Investigarea stresului autoperceput .............................................................................. 239

7.3.Investigarea stresului resimţit manifest ........................................................................ 245

8. Analiza profilului mediu al variabilelor investigate ...................................................... 250

8.1. Profilul mediu al brandului instituţional ..................................................................... 251

8.2. Profilul mediu al personalităţii .................................................................................... 253

8.3. Profilul mediu al stimei de sine ................................................................................... 256

8.4. Profilul mediu al tipologiei intereselor ........................................................................ 259

8.5. Profilul mediu atitudinal ............................................................................................. 262

8.6. Profilul mediu al comportamentului ........................................................................... 265

8.6.1. Profilul mediu al stilului de comunicare .................................................................. 265

8.6.2. Profilul mediu al ancorelor comportamentale .......................................................... 267

8.6.3. Investigarea profilului mediu al satisfacţiei în muncă ............................................. 271

8.7. Profilul mediu al consecinţelor investigate de brand .................................................. 274

CONCLUZII ..................................................................................................................... 281

BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................. 303

ANEXE.............................................................................................................................. 315

4

CUVINTE CHEIE:

organizaţie, cultură organizaţională, brand instituţional, brand de angajator, brand personal,

dezvoltare profesională.

INTRODUCERE Psihologia¸ o dată cu constituirea sa ca ştiinţă, a încercat prin altele să evidenţieze şi

să explice, caracteristicile personalităţii umane în general, precum şi modul în care aceste

caracteristici se obiectivează în diferite contexte sociale. Dimensiunile de cercetare ale

fenomenologiei avute în vedere au evoluat, de la simpla evidenţiere a unei relaţii cauzale

între două fenomene, la analize complexe, transdisciplinare, multicauzale. Dincolo de

cercetările în domeniul psihologiei personalităţii, interesul specialiştilor s-a orientat către

investigări ale activităţii umane, cu accent pe sfera lucrativă care permite asigurarea

autonomiei şi integrarea individului în mediul social; ale analizei factorilor ce favorizează

desăvârşirea personalităţii şi ale rolurilor jucate de un individ în diferite contexte sociale.

Pornind de la premisa generală, că omul este rezultanta interacţiunii factorilor ce

condiţionează şi acţionează continuu, lucrarea „BRANDUL INSTITUŢIONAL ŞI

IMPACTUL SĂU ÎN DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ CONTINUĂ” a încercat să

evidenţieze modul în care instituţia în care activează un individ îi desăvârşeşte formarea

profesională, îi valorizează întregul potenţial şi îl diferenţiază de ceilalţi indivizi în cadrul

aceluiaşi sistem de referinţă. Lucrarea a avut ca obiectiv central «determinarea specificităţii

influenţei sociale a brandului instituţiilor financiar - bancare pentru a evidenţia un profil

psihologic al angajatului din acestea, profil obiectivat prin intermediul unor pattern-uri

comportamental - caracteriale».

Problematica brandului, extrem de intens studiată, a depăşit graniţele marketing-ului

tradiţional, pătrunzând în domeniul ştiinţelor socio-umane, cu accent pe calitatea resurselor

implicate în procesul de valorizare socială; în speţă în domeniul Resurselor Umane. Existenţa

unor studii cu caracter de pionierat la începutul anilor 80, a făcut comunitatea ştiinţifică

conştientă în ceea ce priveşte implicaţiile pe termen lung ce decurg în domeniul psihologiei

organizaţionale şi al resurselor umane, existând la ora actuală premise care definesc o cultură

a brandului în formarea personalului şi, implicit în ierarhizarea socială a acestuia. S-a impus

aşadar constituirea unei baze de informaţii solide, care să ne permită să punctăm atât cadrul

conceptual general (ce izvorâşte din teoria generală a marketingului), dar şi a acelor elemente

de specific care transpar în cultura organizaţională şi care se constituie ca feedback-uri

măsurabile, în raport de obiective, strategii, nevoi, resurse, etc.

5

CAPITOLUL I - ELEMENTE DE CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

Cultura organizaţională poate fi suprinsă printr-o multitudine de abordări conceptuale,

acoperind de cele mai multe ori aceleaşi aspecte, însă privite din perspective diferite, fiecare

evidenţiind anumite componente ale acesteia. Definită la modul general, cultura

organizaţională este reprezentată prin ”ansamblul de definiţii pe care oamenii le deţin la un

anumit moment despre tot ceea ce există şi se petrece în jurul lor – reprezentarea acestora

despre lume” (Marinescu, 2003, p.129). În opinia lui E.Schein, cultura organizaţională

reprezintă ”un tipar al presupunerilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit şi

dezvoltat ca urmare a învăţării în procesul confruntării cu problemele inerente adaptării

externe şi integrării interne, prezumţii care au funcţionat suficient de bine pentru a fi

considerate valide de către membrii grupului şi pentru a fi învăţate de către noii membri ca

modalităţi corecte de a percepe, gândi şi simţi” (Schein, citat de Iacob şi Cismaru, 2004,

p.103), acel pattern „al valorilor şi normelor care disting o organizaţie de cealaltă, desemnând

ceea ce este important pentru organizaţia respectivă” (Vlăsceanu, citat de Iacob şi Cismaru,

2004, p.101).

Deşi nu este vizibilă în mod direct, cultura organizatională are implicaţii profunde

asupra performanţelor economice ale organizaţiei, prezentându-se ca model de orientare cu

influenţă puternică asupra activităţii zilnice, putând fi definită chiar ca fiind ”personalitatea

unei organizaţii” (McNamara, 1997), cunoaşterea ei fiind necesară şi utilă, constituindu-se ca

element anticipativ, pe termen lung al unei organizaţii, esenţial pentru reuşita organizaţiei.

Cultura organizaţională poate fi analizată atât prin simboluri de suprafaţă, cât şi prin

simboluri de profunzime (Marinescu, 2003, p.129). Simbolurile de suprafaţă conţin acele

elemente observabile şi vizibile, şi anume: modul de a se îmbrăca al angajaţilor din cadrul

organizaţiei respective, simboluri fizice, întâmplări diverse, sloganuri, eroi, ceremonii, iar

simbolurile de profunzime / de adâncime conţin acele elemente neobservabile în mod direct,

şi anume: valorile, normele, cutumele comportamentale, diverse întâmplări, limbajul şi

simbolurile utilizate în cadrul unei anumite organizaţii (Panaite, 2011, p.15).

Sintetizănd definiţiile culturii organizaţionale, remarcăm că acestea pot fi grupate în

două categorii: definiţii cu abordare funcţională (care consideră cultura organizaţională ca

existând în fapt ca parte integrantă a organizaţiilor) şi definiţii cu abordare interpretativă

(care acceptă existenţa culturii organizaţionale ca o construcţie mentală) (Lang, R.; Stegar,

T.; Weik, E.; 1994, citaţi de Ionescu şi Toma, 2001, p.157).

6

Cultura organizaţională îmbracă diverse forme de manifestare, printre acesta

numărându-se: simbolurile, valorile organizaţionale, normele de comportament, ritualurile şi

ceremoniile şi istorioare şi mituri (Nicolescu şi Verboncu, 2001, p.284).

Conform opiniei lui Hofstede(1991, p.40 și urm.), au fost evidenţiate cinci

dimensiuni valorice prin care culturile organizaţionale pot fi diferenţiate şi caracterizate, şi

anume: distanţă faţă de putere, evitarea incertitudinii, masculinitate/feminitate,

individualism/colectivism, orientare pe termen scurt/lung (aceasta din urmă fiind evidenţiată

împreună cu Bond, M.).

Pe lângă cele cinci dimensiuni valorice, au fost puse în evidenţă şi şase dimensiuni

comportamentale formate din câte două concepte pereche, şi anume: orientarea spre proces

/ orientarea spre rezultate, orientarea spre salariaţi / orientarea spre muncă, orientarea

generată intraorganizaţional / orientarea profesională intra şi extraorganizaţională,

orientarea de tip sistem deschis / cea de tip sistem închis, orientarea spre un control redus /

cea spre control intens, orientarea pragmatică / cea prescriptivă (normativă).

În analiza culturii organizaţionale un rol important îl ocupă şi identificarea factorilor

de influenţă, cu caracter determinant; printre aceştia putem enumera: cultura naţională şi cea

locală, cultura industrială, cultura funcţională, cultura profesională, cultura

organizaţională.

De asemenea, factorii care influenţează calitatea şi structura cultura organizaţională se

pot împărţi în: factori de natură endogenă (interni)- istoria şi tradiţia organizaţie;

proprietarii organizaţiei sau personalitatea proprietarilor, sistemul de management,

managerii organizaţiei, salariaţii din cadrul organizaţiei, dimensiunea organizaţiei, tehnica

şi tehnologia utilizată, situaţia economică a organizaţiei, faza ciclului de viaţă al

organizaţiei, scopul şi obiectivele organizaţiei procedeele de recrutare şi integrare ale

personalului, perenitatea valorilor şi conceptelor, etc. şi factori de natură exogenă (externi)-

mediul juridico – legislativ, mediul economic, clienţii / beneficiarii organizaţiei, etc.(Puiu,

2004, p.27; State, 2004, p.23).

CAPITOLUL II - DIMENSIUNILE BRANDULUI INSTITUŢIONAL Problematica brandului, extrem de intens studiată, a depăşit graniţele marketing-ului

tradiţional, pătrunzând în domeniul ştiinţelor socio-umane, cu accent pe calitatea resurselor

implicate în procesul de valorizare socială. O definiţie a noţiunii de brand este dificil de găsit.

În fiecare zi apar noi componente, iar clasificarea în contextul definiţiei iniţiale devine

dificilă. Au fost utilizate numeroase definiţii, însă niciuna nu a reuşit însă să acopere integral

7

dimensiunea noţiunii de brand (Cărămidă, 2009, p.47). ”Brandul este acel produs, serviciu,

organizaţie, persoană care transmite un sentiment de mulţmire şi satisfacţie sufletească şi

pentru care consumatorul nu găseşte înlocuitor” şi care ”apelează la resorturi emoţionale

rezidente în mintea fiecăruia, influenţând pozitiv sau negativ orice decizie de la orice nivel”

(Cărămidă, 2010, p.58). Conform Landor Lexicon brandul este „suma tuturor caracteristicilor

tangibile şi intangibile, care individualizează o ofertă şi o fac unică” (Anholt, 2005, p.116).

”Brandul se dezvoltă ca răspuns la identificarea nevoii consumatorului”(Winram,

1987, p.23), oferind ”un set unic de valori şi atribute (tangibile şi intangibile), pe care

consumatorii le asimilează şi stârnesc interesul” (Murphy, 1987, p.3), ”creând semnificaţie şi

identificare” (de Mooij și Hofstede, 2002, p. 64).

Sintetizând şi rezumând cuvintele cheie utilizate în definirea unui brand, acestea sunt

următoarele: diferenţiere (brandul este semnul distinctiv în raport cu concurenţa), inovaţie

(brandul trebuie să aducă ceva nou – avantajul concurenţial), creativitate (brandul trebuie să

fie creativ), unicitate (brandul trebuie să fie poziţionat într-o manieră unică, ocupând un loc

special în mintea consumatorului), interes / atracţie (brandul trebuie să atragă, întrucât

consumatorii decid dacă brandul va avea succes sau nu), context (brandul trebuie să se

raporteze la contextul situaţional) (Botnaru, 2009, p.82.). Brandul se cristalizează şi îşi

consolidează în timp imaginea, creându-şi o identitate în piaţă, creându-şi propria carte de

vizită.

O clasificare completă a coordonatelor unui brand o face Wheeler, A. (2009, p.31), şi

anume: viziunea; mesajul; autenticitatea ; unicitatea; diferenţierea; sustenabilitatea;

coerenţa; flexibilitatea; angajamentul și valoarea. În opinia aceleiaşi autoare (Wheeler, 2009,

p.161), identitatea brandului ”reuneşte elemente separate într-un singur sistem, global”.

Extapolând concepţia lui Wally, O., putem defini conceptul de identitate de brand ca fiind

”managementul explicit al tuturor căilor prin care brandul se prezintă publicului său prin

intermediul experienţelor şi percepţiilor” (2004, p.22), iar imaginea de brand este ”ceea ce

publicul percepe din identitatea care a fost creată şi proiectată”.

Identitatea brandului poate căpăta două forme: una formală (nume, logo, elemente

grafice, culoare, slogan, etc.) şi una conceptuală, ideologică sau valorică (susţinerea,

respectarea şi promovarea valorilor), pe care le unifică într-un sistem, luat ca întreg.

În opinia lui Liuţe, Ş. ”identitatea adaugă valoare brandului prin ea însăşi, iar prin

valoarea adăugată identitatea contribuie la diferenţierea şi poziţionarea brandului, susţinând

notorietatea acestuia şi sporind nivelul calităţii percepute, cu condiţia să fie consistentă, adică

8

să se plaseze la un nivel de calitate (vizuală şi verbală) în perfectă concordanţă cu substanţa şi

esenţa brandului” (2003, p.18).

Poziţionarea de brand reprezintă poziţia pe care o ocupă acel brand în piaţă, în

general, şi în mintea consumatorului, în special. ”Poziţionarea poate fi definită ca plasarea

obiectelor comercializabile (produse, servicii, organizaţii, personalităţi, etc.) într-un model de

piaţă multidimensional cu scopul de a asigura un loc bine determinat în psihicul

consumatorului. În înţelesul strict formal, poziţionarea constă într-o ordonare de obiecte într-

un spaţiu multidimensional, vectorii luaţi în considerare permiţând evaluarea sau măsurarea

cu ajutorul unor scale nemetrice sau metrice a caracteristicilor obiectelor aflate în discuţie şi

reprezentarea lor figurativă unele faţă de altele” (Pop, 2000, p.58).

Poziţionarea este văzută ca rezultat al factorilor interni (viziunea şi valorile brandului)

şi a celor externi (personalitatea şi poziţionarea competitivă), care determină două tipuri de

implicări: una cognitivă (bazată pe interesul manifestat de client asupra caracteristicilor şi

proprietăţilor brandului respectiv, pe analiza şi reprezentarea acestora) şi una emoţională

(bazată pe trăirile emoţiilor şi sentimentelor generate).

”Poziţionarea este în fapt expresia concentrată a multor elemente ce trebuie luate în

calcul în construirea unui brand”1 (Romaşcanu, 2011). O parte din indicatorii de brand care

contează în poziţionare sunt: Conştientizarea de Brand (Brand Awareness); Recunoaşterea

Brandului (Brand Recognition); Asociaţii de Brand (Brand Associations); Percepţia calităţii

(Perceived Quality); Extensii de Brand (Brand Extentions); Atribute de Brand (Brand

Attributes); Beneficii de Brand (Brand Benefits); Valorile de Brand (Brand Values);

Personalitatea de Brand (Brand Personality); Esenţa de Brand (Brand Essence); Audit de

Brand (Brand Audit); Echitatea de Brand (Brand Equity); Extinderea de Brand (Brand

expansion); Identitatea de Brand (Brand Identity); Imaginea de Brand (Brand Image);

Fidelitatea de Brand (Brand Loyalty); Puterea de Brand (Brand Power); Importanţa de

Brand (Brand Relevance).

Repoziţionarea reprezintă acel proces care presupune schimbarea identităţii unui

produs, schimbarea poziţiei acestuia, schimbarea modului în care este perceput. Aceasta se

realizează atunci când brandul respectiv are o poziţie bine stabilită, dar se doreşte schimbarea

poziţiei acestuia în piaţă sau a imaginii lui şi realinierea poziţiei cu percepţiile în evoluţie ale

publicului ţintă.

1 http://www.bizwords.ro/stiri/advertising/563/Pozitionarea-psihologica-partea-a-II-a.html accesat în data de

12 Octombrie 2011

http://www.bizwords.ro/stiri/advertising/563/Pozitionarea-psihologica-partea-a-II-a.html

9

Dacă ”repoziţionarea implică schimbarea identităţii unui produs, relativ la identitatea

unor produse concurând în minţile colective ale pieţei ţintă, depoziţionarea implică

încercarea de a schimba identitatea produselor concurând, relativ la identitatea propriului

produs în minţile colective ale pieţei ţintă” (Purcărea, 2010, p.18).

Performanţa de brand este considerată a fi acel factor care corespunde evaluării

succesului brandului în piaţă şi care ajută la atingerea obiectivelor acestuia. (O’ Cass şi Ngo

Liem, 2007, p.873) Folosită adesea ca ”variabilă dependentă”(Tran Quan Ha Minh, 2006),

performanţa este evaluată prin modul în care un brand are succes în piaţă, şi pe de altă parte

îşi propune să evalueze succesele strategice ale brandului (Ho şi Merrilees, 2008, p.377).

Durabilitatea brandului reprezintă procesul de creare şi de menţinere a identităţii

brandului şi reflectă acea valoare adăugată în beneficii sociale şi de mediu. Astfel, un brand

poate fi durabil doar dacă transmite beneficii credibile, vizibile şi relevante pentru

consumator pe termen lung, implicând un avantaj competitiv durabil

Brandurile au cicluri de viaţă, ele pornesc cu entuziasm (faza de lansare de brand),

urmăresc o creştere relativ rapidă ( faza de creştere a brandului), pentru a atinge un platou,

când majoritatea consumatorilor şi clienţii potenţiali se transformă în consumatori efectivi

(faza de maturizare a brandului), iar apoi îşi pierd din relevanţă, cererea înregistrează un

oarecare declin (faza de declin a brandului) (citat de Raboca, 2011, p. 57 și urm.).

Auditul de brand reprezintă o analiză riguroasă şi complexă, o examinare a situaţiei

existente a unui brand, care acoperă întreaga experienţă de brand sau se limitează la câteva

aspecte: identitatea verbală şi cea vizuală, determinarea atributelor unice, portofoliu de brand,

comunicarea de brand, percepţia faţă de brand a consumatorilor, studiul concurenţei,

identificarea aşteptărilor potenţialilor clienţi, etc., în scopul determinării poziţiei reale pe care

o ocupă acel brand în piaţă la un anumit moment dat şi a eficienţei acestuia.

Conceptul de strategie a cunoscut o multitudine de definiţii, printre acestea

numărându-se cea dată de Ries, Al. şi Trout, J., şi anume: ” Strategia trebuie să urmeze

tactica. Adică, obţinerea de rezultate tactice este singurul scop al strategiei”(Ries şi Trout,

1997, p.164). Această definiţie a pornit de la remarca lui Trout, J., conform căreia ”piaţa de

afaceri este un câmp de luptă, unde rolul inamicului îl joacă concurenţa, iar miza războiului

este reprezentată de conştiinţa consumatorilor”.

În opinia lui Nicolescu, strategia este văzută ca fiind “ansamblul obiectivelor majore

ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele

alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”(2000,

p.131). O strategie bine definită de brand va reuşi să consolideze identitatea de brand, la care

10

clientul să se raporteze pozitiv şi pentru care să dezvolte ataşament emoţional. O strategie de

brand merge dincolo de cuvinte şi încearcă să comunice brandul prin toate simţurile noastre.

Strategia de brand este instrumentul prin care resursele organizaţionale sunt utilizate pentru a

crea valoare brandului, acoperind următoarele elemente, într-un echilibru perfect: publicul

ţintă cu cel mai mare potenţial la nevoile căruia brandul trebuie să răspundă; promisiunea

facută de brand; încrederea publicului ţintă în atributele şi beneficiile brandului şi

coordonarea activităţilor astfel încât imaginea finală să inspire şi să promoveze încredere.

Cultura de brand nu poate fi privită în afara culturii organizaţionale, deoarece aceasta din

urmă determină ”personalitatea” organizaţiei, fiind ”ansamblul de tradiţii, valori, proceduri,

concepţii şi atitudini care creează contextul activităţii din organizaţie” (McLean, Marshall,

1993, citați de Ilieș, 2003, p.70).

Peters, T. şi Waterman, R. (1985), au centralizat aceste aspecte într-o matrice care s-a

făcut cunoscută sub numele de Cadrul celor 7 S ai lui McKinsey, evidenţiind cele 7 faţete ale

afacerii ce conturează un sistem valoric colectiv (citați de Burduş, 2005, p.568) : 1. strategie

(Strategy); 2. structură (Structure); 3. sisteme (Systems); 4. stil (Style); 5. pricepere

(Skills); 6. personal (Staff); 7. valori spirituale (Shared values). Fiecare dintre elementele

expuse mai sus, vor juca roluri diferite şi distincte în cultura de brand şi trebuie evaluate atât

independent, dar şi la nivel colectiv.

CAPITOLUL III – BRANDUL DE ANGAJATOR Simon Barrow creatorul conceptului de brand de angajator l-a făcut public pentru

prima dată în anul 1990, cu prilejul unei conferinţe a Chartered Institute of Personnel and

Development. El defineşte acest concept ca fiind ”ansamblul de beneficii funcţionale,

economice şi psihologice oferite de un angajator şi care devine factor diferenţiator al

companiei angajatoare. Rolul principal al brandului de angajator este acela de a oferi un

mediu de lucru coerent, pentru ca managementul să simplifice şi să îşi concentreze

priorităţile, să crească productivitatea şi să îmbunătăţească mecanismele de recrutare, retenţie

şi dedicare ale angajatului”( Barrow şi Mosley, 2005, p.XVI).

Brandul de angajator reprezintă imaginea creată pentru o anumită companie în piaţa

forţei de muncă, imagine ce o face atractivă pentru potenţialii angajaţi şi oferă informaţii

esenţiale pentru candidaţi atunci când trebuie să facă o alegere, aşa numitul employer of

choice – angajator preferat.

11

Pentru ca brandul de angajator să fie unul de succes imaginea şi mesajul transmis în

piaţă trebuie să fie în concordanţă, dar şi confirmat de imaginea şi mesajul creat în interiorul

ei de proprii angajaţi, de realitatea curentă din organizaţie. Elementele cheie ale brandului

sunt: ”personalitatea acestuia – cine eşti ca angajator, ce urmăreşti, care îţi sunt valorile şi

viziunea; promisiunea – oferta ta unică şi diferenţiatoare pentru oamenii din publicurile –

ţintă; mesajul sau mesajele cheie pe care le transmiţi fiecăruia dintre publicuri.” (Johnson

2006 citat de Ionescu, 2008, p.9)

Astfel, brandul trebuie să reunească obiective şi interese atât ale organizaţiei cât şi ale

clienţilor. Pentru aceasta, brandul trebuie să îndeplinească anumite calităţi care să îi ofere

forţă, printre care: ”perceptibilitate ridicată, imprimată de caracterul lizibil, estetic şi

armonios; omogenitate în raport cu ansamblul mijloacelor de comunicaţie şi al elementelor

mixului de marketing; distincţie, respectiv, un plus de originalitate care să îi sporească

perceptibilitatea în raport cu alte branduri; putere de evocare determinată de caracteristicile

produselor (serviciilor) ce vor fi promovate; personalitate, conferită de simboluri capabile să-

i asigure viabilitatea; capacitate de memorizare, asigurată de accentuarea unor semnificaţii

majore care să excludă eventuale confuzii; notorietate, condiţionată de legătura cu teme şi

situaţii frecvente care să îi sporească valoarea; asociativitate, asimilată cu uşurinţa includerii

într-o strategie ce dezvoltă şi alte imagini ale firmei” (Veşteman şi Veşteman, 2002, p.88).

Astfel, caracteristicile esenţiale care definesc brandul de angajator sunt: vizibilitatea,

relevanţa, rezonanţa şi unicitatea. (Moroko şi Uncles, 2009, p.78)

Puterea unui brand de angajator este dată de o cultură organizaţională solidă care se

bazează pe câteva dimensiuni cheie, dimensiuni critice printre acestea enumerându-se

reputaţia (internă şi externă), identitatea, imaginea, responsabilitatea socială corporativă,

leadershipul, empowerment-ul, strategiile şi politicile de personal.

Brandul de angajat este definit de Minchington (2005) ca fiind acele ”imagini

proiectate de angajaţi prin intermediul comportamentelor, atitudinilor şi acţiunilor proprii”.

Aceste imagini sunt afectate de atitudinea angajaţilor şi angajamentul faţă de imaginea

brandului de angajator promovate prin cultura organizaţiei. Miles şi Mangold (2004, p.68) au

definit brandul de angajat ca fiind ”procesul prin care îşi internalizează imaginea de brand

dorită şi sunt motivaţi pentru a proiecta imaginea la nivel extern”. Această identificare cu

organizaţia, exprimare a valorilor organizaţiei la nivel individual este de bun augur doar dacă

interesele organizaţiei şi ale angajaţilor sunt complementare şi aliniate. Brandul de angajat

modelează comportamentul angajaţilor, astfel încât aceştia îşi vor proiecta identitatea

brandului de angajator la nivel intern, creându-se o legătură emoţională pozitivă între angajaţi

12

şi companie, prin brand. Brandul de angajat devine astfel ambasadorul companiei în relaţia cu

potenţialii sau viitorii angajaţi sau clienţi externi.

CAPITOLUL IV - VALOAREA ADĂUGATĂ A BRANDULUI PERSONAL Brandul personal reprezintă în opinia lui Tom Peters (1997) ”suma de elemente

intangibile care cresc valoarea unui individ, percepută de cei cu care intră în contact”.

Brandul personal reprezintă un ansamblu ”de active tangibile şi intangibile. Şi o senzaţie. O

pauză de înviorare. Şi siguranţă.” (Peters, 2009, p.89)

Brandul personal reprezintă astfel suma percepţiilor pe care un individ le transmite

despre el însuşi. Primul pas pentru crearea unui brand personal îl reprezintă analiza internă a

propriei persoane, autoevaluarea propriilor valori şi identificarea acelora pe care vrem să le

transmitem în exterior. Brandul personal este ”cartea noastră de identitate; este paşaportul

fiecăruia către extraz...sau...agonie. Depinde doar de noi să demonstrăm cine suntem”(Manea,

2011, p. 10)

Pentru a construi un brand personal trebuie început cât mai devreme, deoarece este un

proces care se construieşte în timp. ”Conceptualizarea unui branding personal ne ajută să

întelegem cum suntem înfluentaţi de personalitaţile din jurul nostru şi care este motivaţia pe

care ne bazăm atunci când facem un transfer de valoare a unui brand asupra propriei

pesonalităţi sau asupra modului nostru de a acţiona.Aura sau efectul de halou care se percepe

în jurul unei entităti cu un branding personal remarcabil are forţa de a transforma sau construi

noi valori intrinseci la nivel de individ. Însă acest proces şi acest efect de halou este unul

costituit în timp şi în mod constant. Nu este suficient să creezi un brand personal trebuie să îl

menţii constant pentru a respecta promisiunea de valoare” (Olteanu, 2012, p.27).

”Evoluţia brandului personal se referă la modul cum gândeşti, pregăteşti, poziţionezi

şi menţii brandul tău. Este o abordare „din interior spre exterior” – de la focalizarea pe

competenţă către o focalizare pe încrederea celorlalţi în competenţa ta. Evaluarea brandului

personal se referă la percepţia celorlalţi despre tine ca brand, la modul cum clienţii, colegii,

competitorii şi piaţa îţi validează eforturile de a deveni un brand. Aceasta este o abordare „din

exterior spre interior” – de la imaginea pe care o ai sau pe care este oportun să o ai, către

ceea ce doreşti de fapt să oferi”2

2 Szekely, A. (2007). Managementul reputaţiei. http://www.andyszekely.ro/managementul-reputatiei/ accesat în

data de 11 Noiembrie 2011.

http://www.andyszekely.ro/managementul-reputatiei/

13

Brandul personal nu trebuie disociat nici o secundă de structura hipercomplexă şi

probabilistică a personalităţii individului, de însuşi psihicul uman. ”Personalitatea există, se

formează şi se manifestă prin relaţionare” (Golu, 1993, p.22)

Cu alte cuvinte, stima de sine “realizează rodajul“brandului personal, dar

dinamizează şi celelalte componente proiective ale sinelui: reprezentarea socială de sine,

percepţia socială de sine, imaginea ideală de sine. La intersecţia tuturor acestor interacţiuni,

brandul personal devine puternic, ferm şi conferă individului o serie de beneficii mai mult sau

mai puţin directe, mai mult sau mai puţin materiale De asemnea, un brand personal puternic

permite individului diversificarea activităţilor, mai ales a celor profesionale. Există

menţionate în literatura de specialitate situaţii, destul de rare, când brandul personal al unei

individ se confundă cu brandul organizaţiei din care face parte şi devine un punct central de

evaluare în managementul calităţii activităţilor, produselor şi serviciilor respectivei

organizaţii.

CAPITOLUL V - METODOLOGIA CERCETĂRII

1. Obiectivele şi ipotezele cercetării Obiectivul general al cercetării noastre vizează «determinarea specificităţii influenţei

sociale a brandului instituţiilor financiar - bancare pentru a evidenţia un profil psihologic al

angajatului din acestea, profil obiectivat prin intermediul unor pattern-uri comportamental-

caracteriale».

Datorită complexităţii obiectivului general pe care îl voi urmări şi având în vedere

toate aspectele prezentate anterior, în cercetarea pe care am întreprins-o am formulat

următoarele obiective operaţionale:

1. Identificarea caracteristicilor brandului instituţiilor financiar- bancare ( denumite

în continuare IFB);

2. Identificarea unui profil psihologic al angajatului din IFB;

3. Identificarea unui profil atitudinal al angajatului din IFB în raport de specificitatea

locului de muncă;

4. Identificarea unui profil tipic de interese manifeste;

5. Identificarea unui profil comportamental;

6. Identificarea consecinţelor brandului asupra angajaţilor din IFB obiectivate prin:

a. Identificarea nivelului de stres relevat;

b. Identificarea nivelului de stres resimţit;

c. Identificarea nivelului de stres autoperceput.

14

Scopul cercetării noastre a vizat investigarea brandului instituţional asupra

angajatului din domeniul financiar- bancar, în vederea identificării elementelor de specific şi

a implicaţiilor acestora asupra activităţii curente, pentru elaborarea unor strategii eficiente

de dezvoltare profesională în cadrul instituţiei şi a unor standarde de selecţie a viitorilor

aspiranţi către domeniul financiar – bancar.

Analizând literatura de specialitate şi luând în considerare obiectivele particulare am

formulat ipotezele cercetării:

1. Între profilul psihologic al angajaţilor şi imaginea socială a instituţiei unde lucrează se

stabilesc strânse corelaţii:

1.1. Brandul IFB îşi pune amprenta într-un mod specific asupra profilului psihologic al

angajaţilor;

1.2. Profilul psihologic al angajaţilor din IFB se diferenţiază calitativ în raport de

vârstă;


vechimea totală în câmpul muncii;


vechimea în organizaţia actuală de apartenenţă;


poziţia ocupată în organizaţia actuală de apartenenţă.

2. Imaginea IFB în plan social determină la angajaţii săi manifestări comportamentale

specifice, conform următoarelor criterii:

2.1. Imaginea IFB determină comportamente specifice în raport de vârstă;

2.2. Imaginea IFB determină comportamente specifice în raport de vechimea totală în

câmpul muncii;

2.3. Imaginea IFB determină comportamente specifice în raport de vechimea în

organizaţia actuală de apartenenţă;

2.4. Imaginea IFB determină comportamente specifice în raport de poziţia ocupată în

organizaţia actuală de apartenenţă.

Având în vedere că instrumentele folosite nu sunt standardizate pe populaţia

României, am urmărit mai multe ipoteze de lucru derivate:

I1 - Dacă brandul instituţional financiar- bancar determină o influenţă specifică asupra

modului de structurare a personalităţii angajaţilor, atunci:

o vor exista note diferenţiatoare la subiecţii investigaţi, în raport de vârstă;

15

o vor exista note diferenţiatoare la subiecţii investigaţi, în raport de vechimea totală în

câmpul muncii;

o vor exista note diferenţiatoare la subiecţii investigaţi, în raport de vechimea în

organizaţia actuală de apartenenţă;

o vor exista note diferenţiatoare la subiecţii investigaţi, în raport de poziţia ocupată în


I2 - Dacă brandul instituţional financiar- bancar are un impact specific asupra angajaţilor în

plan comportamental- atitudinal atunci vom constata, la aceştia:

o note de evidenţiere specifică a consecinţelor lui în raport de vârstă;

o note de evidenţiere specifică a consecinţelor lui în raport de vechimea totală în

câmpul muncii;

o note de evidenţiere specifică a consecinţelor lui în raport de vechimea în organizaţia

actuală de apartenenţă;

o note de evidenţiere specifică a consecinţelor lui în raport de poziţia ocupată în


2. Etapele cercetării Prima etapă a fost consacrată pretestării pe un lot de 60 subiecţi ce activează în

domeniul financiar - bancar. Având în vedere corelaţiile semnificative obţinute, ca şi indicele

de consistenţă internă (Cronbach's Alpha =.714 ) am trecut la cea de a 2-a etapă a cercetării.

Cea de a doua etapă a cercetării, s-a realizat prin testarea propriu - zisă a subiecţilor.

Această etapă s-a desfăşurat de-alungul următorilor paşi:

- Pasul I - investigarea coeficientului de brand instituţional cu diferenţierea între

coeficientul de brand instituţional generic şi coeficientul de brand instituţional raportat la

angajat, şi a componetelor acestora: relevanţa relaţionării cu superiorii, relevanţa

administraţiei interne, relevanţa administraţiei externe, relevanţa promovării

instituţionale, relevanţa cadrului generic de dezvoltare la locul de muncă, relevanţa

relaţionării cu colegii, relevanţa relaţionării în sarcină, relevanţa factorilor cu influenţă

pozitivă şi relevanţa factorilor cu influenţă negativă.

- Pasul II - investigarea profilului psihologic al angajatului din IFB, prin surprinderea

pattern-urilor specifice de personalitate.

- Pasul III - investigarea estimării de sine prin intermediul următorilor parametrii:

Autoaprecierea Globală, Competenţa socială, Abilitatea de rezolvare a problemelor,

Abilitatea intelectuală, Autocompetenţa şi Preţuirea de sine.

16

- Pasul IV - investigarea profilului de interese specifice angajatului din IFB prin

surprinderea combinaţiei a 3 caracteristici dominante: tipul Realist, tipul Investigator,

tipul Social, tipul Convenţional, tipul Întreprinzător şi tipul Artistic.

- Pasul V - investigarea profilului atitudinal, prin:

o investigarea tipului de atitudini dezvoltate în situaţii problematice, posibil

conflictuale, prin raportare la următoarele tipuri de atitudini: Competiţie,

Cooperare, Compromis, Evitare şi Acomodare;

o investigarea tipurilor de strategii de răspuns în situaţii problematice, posibil

conflictuale, prin următoarele stiluri de obiectivare a strategiei în acţiune: Stilul

Câştig – Pierdere, Stilul Pierde – Pleacă, Stilul Pierde – Rămâne, Stilul

Compromis şi Stilul Câştig – Câştig.

- Pasul VI - investigarea profilului comportamental, prin:

o investigarea stilului de comunicare specific angajatului din IFB prin raportare

la tipologia stilului de comunicare: Stilul asertiv, Stilul agresiv, Stilul manipulator şi

Stilul non-asertiv;

o investigarea ancorelor comportamentale specifice exercitării profesiei de către

angajatul din IFB prin raportare la următorii indicatori: Interes profesional,

Cunoaşterea manevrelor la instrumentele din dotare, Operarea cu scheme şi

concepte specifice, Decizii în rezolvarea problemelor specifice locului de muncă,

Responsabilitate în îndeplinirea sarcinilor specifice locului de muncă, Disciplina

muncii, Integrare în colectiv şi Comportament etic;

o investigarea satisfacţiei resimţite în muncă prin raportare la următorii

parametrii: Remunerare şi Promovare, Conducere şi Relaţii Interpersonale,

Organizare şi Comunicare şi Satisfacţie Generală.

- Pasul VII - investigarea consecinţelor impactului brandului instituţional asupra

angajatului prin:

o investigarea stresului relevat de catre angajaţi prin raportare la umătoarele

dimensiuni: Coping activ, Planificare, Eliminarea activităţilor concurente, Reţinerea

de la acţiune, Căutarea suportului social instrumental, Căutarea suportului social

emoţional, Reinterpretare pozitivă, Acceptarea, Negarea, Descărcarea emoţională,

Orientarea spre religie, Pasivitatea mentală, Pasivitatea comportamentală şi

Recurgerea la alcool/ medicamente;

o investigarea stresului resimţit- manifest;

o investigarea stresului autoperceput.

17

3. Structura eşantionului

În vederea atingerii obiectivelor acestei lucrări, lotul de cercetare a fost format din

221 de subiecţi care activează în instituţii financiar – bancare din România, şi anume: Piraeus

Bank, Credit Europe Bank, Alpha Bank, RBS Bank, Emporiki Bank, Raiffeisen Bank, BCR

şi Unicredit Ţiriac Bank. Dintre aceştia, 162 sunt femei şi 59 bărbaţi, cu o reprezentare de

73.3%% şi respectiv 26.7% (vezi Figura nr.1).

Figura nr.1. – Structura lotului de subiecţi în raport Figura nr.2. – Structura lotului de subiecţi în de

sex raport de vârstă

S-a încercat o împrăştiere cât mai omogenă a eşantionului, atât din punct de vedere al

vârstei cât şi al experienţei (atât prin prisma experieţei totale în câmpul muncii, cât şi prin

prisma experienţei la locul actual de muncă). Au fost selectaţi subiecţi cu vârste cuprinse

între 21 şi 47 ani (cu o medie de 28.5204 ani, o mediană de 27 ani, o eroare standard a mediei

de .38868 şi o deviaţie standard de 5.77816) (vezi Figura nr.2), cu experienţă profesională

cuprinsă între 6 luni şi 28 de ani (cu o medie de 6.9630 ani, o mediană de 5.3333 ani, o eroare

standard a mediei de .37479 şi o deviaţie standard de 5.57158) (vezi Figura nr.3) şi o

experienţă profesională la locul actual de muncă cuprinsă între 6 luni şi 11 ani (cu o medie de

2.8005 ani, o mediană 3 ani, o eroare standard a mediei de .13163 şi o deviaţie standard de

1.95685) (vezi Figura nr.4).

Distribuţia este una omogenă, dat fiind şi valorile indicelui de oblicitate de 1.220

(pentru vârstă); 1.504 (pentru vechimea totală în câmpul muncii) şi respectiv 1.050 (pentru

vechimea în cadrul actualei organizaţii), cu o eroare standard a indicelui de oblicitate de .164,

şi valorile indicelui de kurtoză de 1.106; 2.193 şi respectiv 1.950, cu o eroare standard a

indicelui de kurtoză de .326.

18

Figura nr.3. –Structura lotului de subiecţi în raport Figura nr.4. – Structura lotului de subiecţi în de

vechimea totală în muncă raport de vechimea în actuala organizaţie

Subiecţii investigaţi au fost selecţionaţi aleatoriu, dar având în vedere nivelul de

experienţă al acestora, s-a încercat includerea în lot atât a subiecţilor ce ocupă poziţii de

execuţie, dar şi a celor ce au funcţii de coordonare, 86.9% şi respectiv 13.1%, din care: femei

64.25% în poziţii de execuţie şi 9.05% de coordonare, iar barbaţi 22.62% în poziţii de

execuţie şi respectiv 4.07% de coordonare (vezi Figura nr.5).

Figura nr.5. – Distribuţia sexelor în funcţie de poziţia ocupată în organizaţie de către subiecţii

investigaţi

4. Metode de cercetare

Primele metode au fost cele de documentare, destinate studiului literaturii de

specialitate cu privire la brandul instituţional, în general, şi la brandul instituţional financiar-

bancar în particular; dar şi studii referitoare la particularităţile personalităţii reflectate în

profile ocupaţionale specifice domeniului financiar – bancar.

19

Cea de-a doua categorie de metode a fost cea de investigare propriu-zisă, care s-a

realizat pe mai multe direcţii, astfel:

1. Chestionarul de Brand

2. Inventarul Temperamentelor Keirsey II

3. Inventarul de personalitate Freiburg (F.P.I.)

4. Chestionarul de estimare de sine – SERS

5. Testul de adjective pentru interese profesionale pentru adulţi

6. Chestionarul TK (Thomas-Kilmann Conflict MODE Instrument)

7. Chestionarul CRSA – Conflict Resolution Strategy Assesment

8. Chestionarul SC (Analiza Stilului de Comunicare)

9. Scala de evaluare standar mixate (SESM)

10. Chestionar ” Satisfacţia în muncă - SP”

11. Chestionarul COPE

12. Testul ”Cât sunteţi de stresat ?”

13. Scala Stresului Perceput (PSS)

A treia categorie de metode ce au fost utilizate în cadrul cercetării a fost aceea a

observaţiei sistematice, ca metodă complementară, care a urmărit relevarea elementelor

diferentiatoare ale profilului de personalitate şi tipologiile aferente ale angajaţilor din

sistemul financiar – bancar. În cadrul observaţiei sistematice am avut în vedere următoarele

obiective: identificarea condiţiilor optime pentru afirmarea de sine a subiecţilor investigaţi;

stabilirea unei dinamici a cerinţelor profesionale, în raport de vechimea în instituţie a

subiecţilor investigaţi; stabilirea unui nivel de rezistenţă la solicitări şi presiuni externe

determinate de lucrul cu publicul, la subiecţii investigaţi.

A patra categorie de metode a fost aceea a metodelor de prelucrare statistică, unde

au fost urmăriţi o serie de indicatori statistici: media, abaterea standard, indicele de

reprezentativitate a mediei, coeficientul de oblicitate, coeficientul de curtoză, corelaţia de tip

Pearson, indicele de consistenţă internă – Cronbach Alpha, testul Chi-square, testul de

normalitate Kolmogorov-Smirnov.

5. Dificultăţile și limitele cercetării

Cercetarea noastră a întâmpinat încă de la început o serie de dificultăţi, deoarece ne-am

confruntat cu lipsa instrumentelor de investigare a impactului brandului instituţional

financiar-bancar asupra angajaţilor, fiind puşi în situaţia de a elabora ”Chestionarul de

Brand”. Datorită specificului domeniului financiar-bancar, subiecţii noştri au întâmpinat

20

dificultăţi de lucru, fapt ce ne-a determinat să restructurăm itemii, să îi ajustăm pe alocuri;

datorită specificului sistemului financiar – bancar şi a rigorii acestuia, răspunsurile libere

existente în forma iniţială a ”Chestionarului de Brand” nu ne-au permis cuantificarea lor în

răspunsuri cu valoare adăugată utile pentru cercetarea noastră, fapt pentru care am renunţat la

ei.

Numărul redus de cercetări pe problematica impactului brandului instituţional asupra

angajaţilor din România, ne-a determinat să realizăm o analiză nivelară a rezultatelor

obţinute, dar şi stabilirea unui profil mediu al manifestărilor vizate. Răspunsurile elaborate de

subiecţii investigaţi de noi s-au constituit în criterii diferenţiatoare ale manifestărilor vizate în

raport de: vârsta, vechimea totală în câmpul muncii, vechimea la locul actual de muncă şi

poziţia ocupată în cadrul organizaţiei. Rezultatele obţinute de noi nu ne-au permis diferenţieri

semnificative la nivelul tuturor parametrilor investigaţi în funcţie de sex pe linia impactului

brandului instituţional financiar- bancar asupra angajaţilor.

CAPITOLUL VI – ANALIZA ŞI INTERPRETAREA DATELOR

1. Investigarea profilului brandului instituţional la angajaţii din sistemul

financiar-bancar Lucrarea noastră s-a centrat de la început pe ideea de a investiga impactul pe care îl

are brandul instituţional asupra angajatului; cercetare care s-a realizat multinivelar.

Încă de la început ne-a preocupat să investigam în sine ce semnifică brandul pentru

angajat şi dacă nu cumva există o diferenţiere între brandul instituţional generic (coeficientul

de brand instituţional generic) şi brandul instituţional raportat la angajat (coeficientul de

brand instituţional raportat la angajat).

1.1. Analiza coeficienţilor de brand

Primul aspect avut în vedere a fost analiza coeficientului de brand la nivel global, prin

intermediul celor doi coeficienţi identificaţi de noi, şi anume: coeficientul de brand

instituţional generic şi coeficientul de brand instituţional raportat la angajat.

S-a constatat astfel că între cei doi coeficienţi de brand investigaţi de noi există note

diferenţiatoare În primul rând valoarea globală între cei doi coeficienţi investigaţi este mai

mică la nivelul coeficientului de brand instituţional raportat la angajat decât la nivelul

coeficientului de brand instituţional generic, situaţie ce semnifică faptul că, în primul rând

brandul instituţional raportat la angajat este resimţit de către angajat în raport de perioada

21

efectivă pe care o are din momentul activării în cadrul organizaţiei pe de o parte, iar pe de

altă parte, este vorba de o sublimare a componentelor brandului instituţional raportat la

angajat, în sensul că, angajatul resimte brandul instituţional generic ca pe o stare de

normalitate care îl diferenţiază de celelalte categorii profesionale. Toţi aceşti factori

combinaţi la nivel nivelar dau variaţii diferite în raport de parametrii de interpretare.

De asemenea, constatăm că la nivel nivelar brandul institutional generic este resimţit

într-o pondere semnificativă. Aceasta semnifică faptul că brandul generic manifest în piaţă

asupra clienţilor (beneficiarii serviciilor şi produselor oferite de instituţia bancară) exercită

efecte, în sensul că înainte de a fi angajat al organizaţiei financiar bancare, angajatul este

privit ca şi potenţial client. Ca atare, perceperea brandului se face eminamente prin prisma

beneficiilor pe care le obţine ca orice client. Dincolo de aceasta, perceperea brandului

intituţional generic este favorizată de campanii de publicitate, statistici şi cotări ale

organismelor financiar bancare în raport de criteriile de performanţă (profit, cifră de afaceri).

În aceste condiţii elementele care conturează job description-ul unui angajat al instituţiei

financiar – bancare sunt mai puţin relevante decât performanţa (randamentul constant) pe

care toţi angajaţii o au în mod curent.

Variaţia coeficienţilor de brand la nivelul lotului de subiecţi investigaţi de noi este

prezentată în Figura nr.1.

Figura nr.6. Distribuţia coeficienţilor de brand per nivel de intensitate

În schimb, coeficientul de brand instituţional raportat la angajat, puţin prezent ca

pondere pe nivelele superioare, relevă diferenţierea beneficiilor obţinute de către angajat prin

discriminarea foarte fină, constantă, prin strategii de evaluare specifică a parametrilor interni

care conturează eficienţa organizaţională. Aceşti parametrii interni au o flexibilitate şi o

dinamică mult mai mare în raport de o serie de condiţii / dominante ale domeniului

profesional şi determină o internalizare mai puţin specifică a semnificaţiei atribuite brandului.

Din acest motiv, coeficientul de brand instituţional raportat la angajat este mai mult expresia

raportării brandului instituţional generic la nevoile curente, constante / profesionale; la

dimensiunile efectelor serviciilor oferite angajatului de către persoanele din conducere şi care

22

nu are încorporat în el sarcini specifice locului de muncă. Altfel spus, vorbim de

internalizarea semnificaţiei brandului instituţional generic pe paliere diferite în raport de

sarcinile şi regulile relevate direct în piaţă, în raport de contextul global de manifestare al

domeniului profesional.

O analiză mai subtilă a valorilor obţinute la nivelul coeficienţilor de brand a fost

făcută în raport de vârstă, vechime totală în muncă, vechime în organizaţia curentă, sex şi

poziţie ocupată.

1.2. Analiza componentelor brandului instituţional

Pentru a crea o imagine completă a brandului instituţional ni se pare util să analizăm

variaţia componentele acestuia, componente pe care le-am sintetizat în urmatoarele

dimensiuni: relevanţa relaţionării cu superiorii, relevanţa administraţiei interne, relevanţa

administraţiei externe, relevanţa promovării instituţionale, relevanţa cadrului generic de

dezvoltare la locul de muncă, relevanţa relaţionării cu colegii, relevanţa relaţionării în

sarcină, relevanţa factorilor cu influenţă pozitivă şi relevanţa factorilor cu influenţă

negativă.

Remarcăm că dimensiunile de evaluare ale brandului instituţional se regăsesc la

nivelul subiectilor investigaţi de noi ca fiind resimţite predominant per nivelele superioare, cu

o diferenţiere ierarhică a lor, astfel am putut stabili o ierarhie a relevanţei brandului

instituţional, de la intensitatea cea mai puternică la intensitatea cea mai slabă, după cum

urmează: relevanţa cadrului generic de dezvoltare la locul de muncă, relevanţa relaţionării

în sarcină, relevanţa relaţionării cu superiorii, relevanţa administraţiei interne, relevanţa

promovării instituţionale, relevanţa factorilor cu influenţă pozitivă, relevanţa administraţiei

externe, relevanţa factorilor cu influenţă negativă şi relevanţa relaţionării cu colegii

Această ierarhie denotă nu numai un comportament intern specific fiecărei organizaţii

financiar- bancare, dar se obiectivează şi în pattern-uri de relaţionare specifică cu

aparţinătorii altor domenii profesionale şi se induce în piaţă printr-o imagine tipică de

reprezentant al domeniului profesional şi prin formarea unui anumit arhetip specific

domeniului financiar- bancar (o anumită imagine în mentalul colectiv). Variaţia tipologiei

brandului instituţional la nivel nivelar este astfel prezentată în Figura nr.8.

Diferenţieri fine calitative rezultă însă din analiza specifică în raport de vârsta

subiecţilor investigaţi, în raport de vechimea în muncă prin cele două dimensiuni: vechime

totală în muncă şi vechime în organizaţia actuală, sex şi poziţia ocupată în organizaţie.

23

Astfel, am constatat faptul că brandul instituţional este definit major, indiferent de

vârsta subiecţilor investigaţi, de vechimea totală în muncă, de vechimea la locul actual de

muncă, de sex sau de poziţia ocupată în organizaţie, prin două dimensiuni (axe) majore:

relevanţa cadrului generic de dezvoltare la locul de muncă şi relevanţa relaţionării în

sarcină.

Figura nr.8. - Variaţia componentelor brandului instituţional la nivel nivelar

2. Investigarea tipologiei personalităţii angajatului în domeniul

financiar- bancar

Investigarea tipologiei personalităţii angajatului din domeniul finanicar- bancar am

realizat-o utilizând Inventarul Temperamentelor Keirsey II şi Inventarul de Personalitate

Freiburg (din care am selectat doar 4 scale).

2.1. Investigarea dimensiunilor de analiză ale personalităţii

Inventarul Temperamentelor Keirsey II (are la bază tipurile de personalitate Myers

Briggs - Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)) se realizează pe patru direcţii dominante,

fiecare direcţie având două posibilităţi de obiectivare: stilul de viaţă, cu cele două posibilităţi

de obiectivare: extravertit (E) şi introvertit(I); stilul de preluare şi procesare a informaţiilor,

cu cele două posibilităţi de obiectivare: senzorial (S) şi intuitiv (N); stilul de a lua decizii, cu

cele două posibilităţi de obiectivare: raţionalul (T şi afectivul (F); stilul de interacţiune, cu

cele două posibilităţi de obiectivare: judicativul (J) şi perceptivul (P).

Toate cele patru direcţii dominante se regăsesc la toate persoanele, însă ordinea în

care sunt preferate, manifestate şi dezvoltate diferă de la persoană la persoană. Analiza

tipologică s-a făcut astfel, la nivel global fără o diferenţiere nivelară întru-cât ne-a interesat să

24

evidenţiem modalitatea directă specifică de manifestare a personalităţii angajatului din

sistemul financiar – bancar, datele fiind prezentate în Tabelul nr.7.

Tabel nr.7. – Dimensiuni de analiză a personalităţii în raport de mediană

Nr de

subiecţi

Tipuri de personalitate

Tipul

Extravertit

(E)

Tipul

Introvertit

(I)

Tipul

Senzorial

(S)

Tipul

Intuitiv

(N)

Tipul

Raţional

(T)

Tipul

Afectiv

(F)

Tipul

Judicativ

(J)

Tipul

Perceptiv

(P)

Mediana 7 3 14 6 11 9 14 6

Prin combinarea celor patru direcţii dominante rezultă 16 tipuri psihologice

principale, fiecare tip fiind reprezentat de un cod format din patru litere. Tipul dominant la

nivelul lotul nostru de subiecti este ESTJ, a cărui dinamică este prezentată în Figura nr.12.

Figura nr.12. - Dimensiuni de analiză a personalităţii

Acesta tip desemnează Supervizorul. Acest tip se caracterizează prin ”impunerea

procedurilor de lucru, supravegherea cu un ochi a performanţei oamenilor şi cu celălalt

regulile şi regulamentele care le guvernează activităţile, asigurându-se că ei se comportă

conform normelor şi standardelor de conduită acceptate- altfel, vor suporta consecinţele.

Treaba Supervizorilor este să le pese ce fac ceilalţi, supraveghind cum fac, analizând

premisele, controlând zonele de lucru, regizând operaţiunile, mediind disputele, astfel încât să

asigure respectarea regulilor şi regulamentelor” (Kiersey, 2009, p.123).

Menţionăm faptul că acest profil dominant obţinut prin aplicarea Inventarul

Temperamentelor Keirsey II se regăseşte la toţi subiecţii, indiferent de variabilele dependente

pe care le luăm în calcul.

25

2.2. Investigarea însuşirilor de personalitate cu relevanţă pentru angajaţii

din instituţiile financiar- bancare

Deşi tipul dominant prezentat mai sus descrie cu succes caracteristicile angajatului din

domeniul financiar bancar, acest profil de personalitate nu este suficient din punctul nostru de

vedere pentru a releva amprenta brandului instituţional, deoarece nu relevă îndeajuns

amprenta brandului instituţional asupra angajatului.

Pentru a contracara acest neajuns am utilizat Inventarul de Personalitate Freiburg, de

la care am analizat patru scale ce pun în evidenţă patru însuşiri de personalitate, şi anume:

SCALA FPI - 4 ce exprimă Emotivitatea, SCALA FPI - 6 ce se referă la caracterul Calm,

SCALA FPI – 8 ce pune în evidenţă Inhibiţia şi SCALA FPI – E ce vizează Extroversiunea şi

Introversiunea. Se observă astfel, că una din scale, şi anume SCALA FPI – E, întăreşte

profilul lui Keirsey şi permite o analiză nivelară şi o discuţie în raport de vârstă, vechime

totală în muncă, vechime la locul actual de muncă, sex şi poziţia ocupată în organizaţie.

Tipologia celor patru scale este una specifică cu predominare la nivelurile inferioare şi

medii şi este ilustrată în Figura nr.13.

Figura nr.13. – Distribuția dimensiunilor personalităţii per nivele de intensitate

Cel mai evident profil pe nivelul ridicat este cel al SCALEI FPI –E (Extroversiunea şi

Introversiunea) şi relevă încă o dată orientarea către social prin intermediul unor mijloace

simbolice (instrumente financiar - bancare) şi care presupune o flexibilitate adaptativă

ridicată şi o presiune resimţită din partea mediului profesional şi social constantă şi intensă.

Această presiune determină o diminuare a emoţionalităţii manifeste, un nivel empatic redus şi

o capacitate inhibitorie mică. Altfel spus, angajatul din sistemul financiar – bancar reuşeşte să

facă diferenţierea între statutul personal şi cel profesional în relaţiile interpersonale, creându-

şi un stil de relaţionare complex, centrat pe satisfacerea cerinţelor profesionale rezultate din

analiza nevoilor beneficiarilor.

26

Diferenţiat, aceste scale ale personalităţii în raport de vârstă, vechime totală în muncă,

vechime la locul actual, sex şi poziţie aduc note de specific tipologiei personalităţii.

Analiza acestui profil de personalitate extrem de complex am raportat-o şi la brandul

instituţional (la rezultatele obţinute prin analiza ”Chestionarului de Brand”) şi am putut prin

aceasta, folosind un instrumentar de prelucrare statistică adecvat, să sintetizăm o serie de

corelaţii cu semnificaţie:

- La nivelul stilului de preluare şi procesare a informaţiilor există corelaţii semnificative cu

coeficientul de brand instituţional generic, astfel corelaţie pozitivă (r=.179, la p=.01) cu

Tipul Senzorial pe de o parte, iar pe de altă parte corelaţie negativă (r= -.179 la p=.01) cu

Tipul Intuitiv.

- La nivelul stilului de interacţiune există corelaţii semnificative atât cu coeficientul de brand

instituţional generic - corelaţie pozitivă (r=.229, la p=.01) cu Tipul Judicativ pe de o parte,

iar pe de altă parte corelaţie negativă (r=-.229, la p=.01) cu Tipul Perceptiv, cât şi cu

coeficientul de brand instituţional raportat la angajat – corelaţie pozitivă (r=142, la p=.05)

cu Tipul Judicativ pe de o parte, iar pe de altă parte corelaţie negativă (r=-.142, la p=.05) cu

Tipul Perceptiv

- Există corelaţie pozitivă semnificativă între relevanţa cadrului generic de dezvoltare la locul

de muncă şi SCALA FPI – E (Extroversiunea şi Introversiunea) (r=.154, la p=.05)

- Există corelaţii pozitive semnificative între coeficientul de brand instituţional raportat la

angajat şi SCALA FPI -8 (Inhibiţie) (r=.167, la p=.05) şi respectiv între relevanţa

relaţionării în sarcină şi SCALA FPI -8 (Inhibiţie) (r=.166, la p=.05).

De asemenea, au fost puse în evidenţă şi o serie de corelaţii între profilele

personalităţii şi dominantele acesteia, astfel:

- La nivelul stilului de viaţă există corelaţii semnificative atât cu SCALA FPI - 6 (Calm) –

corelaţie pozitivă (r = .206, la p=.01) cu Tipul Extravertit şi corelaţie negativă (r= -.206,

la p=.01) cu Tipul Introvertit, cât şi cu SCALA FPI -8 (Inhibiţie) – corelaţie negativă (r = -

.371, la p=.01) cu Tipul Extravertit şi corelaţie pozitivă (r=.371, la p=.01) cu Tipul

Introvertit.

- La nivelul stilului de a lua decizii există corelaţii semnificative cu SCALA FPI -8

(Inhibiţie) - corelaţie negativă (r = -.325, la p=.01) cu Tipul Raţional şi corelaţie pozitivă

(r=.325, la p=.01) cu Tipul Afectiv.

27

Personalitatea angajatului din sistemul financiar –bancar este una atipică centrată pe

satisfacerea nevoii constante de valorizare profesională, dar şi pe nevoia de a face faţă

cerinţelor curente de la locul de muncă.

3. Investigarea profilului stimei de sine la angajaţii din sistemul financiar

– bancar

Primul aspect urmărit în analiza efectelor brandului instituţional asupra angajaţilor din

sistemul financiar – bancar s-a axat pe estimarea de sine considerată a fi interiorizarea

brandului în structura personalităţii; caracteristică care implică două dimensiuni de analiză.

Prima dimensiune este una globală (Autoaprecierea Globală), putând fi considerată coeficient

generic de impact. Cea de a doua dimensiune de analiză presupune componenţa care

validează în plan acţional – social efectul brandului, determinând ulterior restructurarea

personalităţii pe termen lung; ea vizează în esenţă: Competenţa socială, Abilitatea de

rezolvare a problemelor, Abilitatea intelectuală, Autocompetenţa şi Preţuirea de sine.

Variaţia dimensiunilor stimei de sine este ilustrată în Figura nr.14.

Figura nr. 14.- Variaţia componenteleor stimei de sine per nivel de intensitate

Încă de la început remarcăm că stima de sine se situează la subiecţii investigaţi de noi

la nivel înalt, indiferent dacă vorbim de stima de sine globală sau de variabilele care o

definesc. Detaliat însă, putem face o analiză care să diferenţieze o serie de caracteristici

specifice angajatului din IFB: în primul rând vorbim de o stimă de sine înaltă care este

expresia imaginii construite prin consolidarea identităţii profesionale, prin prisma domeniului

ocupaţional. Este vorba de statutul de membru al domeniului financiar – bancar care operează

fundamental cu banul, considerat instrument suprem al puterii şi care generează relaţii de

superioritate socială statuate într-o relaţie unidirecţionată de satisfacerea nevoilor

beneficiarilor.

28

Defalcat însă regăsim parţial această superioritate socială conturată prin prisma

remunerației financiare. Este vorba mai ales de Preţuirea de sine (considerată stima de sine în

acţiune, curentă zilnică şi care este menită să confere securitate personală şi sigurantă de sine)

şi Autocompetenţa (considerată a fi stima de sine valorizată profesional prin proiecţia

resurselor personale într-un nivel de aspiraţie profesional coerent şi coercitiv). Prezenţa

acestor două caracteristici la nivel înalt este o reflectare a unui comportament constant bazat

pe reguli bine precizate, unde eroarea este sancţionată imediat în mod drastic. Evaluarea

riscurilor, a posibilităţilor de dezvoltare se face în primul rând prin raportare la competiţie

profesională, la depăşirea stadiului actual şi la statutul ideal de profesionist al domeniului

financiar – bancar.

Ceea ce este interesant de remarcat este faptul că în profilul stimei de sine, la nivelul

întregului lot de subiecţi analizat nivelar, Abilitatea de rezolvare a problemelor are o pondere

semnificativ mai mică la nivel înalt. Aceasta semnifică faptul că la nivelul mentalului colectiv

al tagmei profesioniştilor din domeniul financiar – bancar s-a instituit opinia generală

conform căreia nu există probleme a căror soluţie să nu fie găsită; indiferent cât de mult

durează găsirea soluţiei, întotdeauna vor elabora comportamente de răspuns adecvat.

Competenţa socială (estimarea ei) se află în eşalonul doi al indicatorilor stimei de sine

şi se raportează la reţeaua de contacte şi la eficienţa utilizării acestei reţele în rezolvarea

sarcinilor profesionale. Ea contribuie la constituirea Autocompetenţei prin filtrarea eşecurilor

pe criterii raţionale, obiective şi elaborarea comportamentelor de succes, generatoare de

saturaţie profesională.

Analiza profilului stimei de sine pentru aduce în prim plan noi elemente de

diferenţiere calitativă, s-a realizat și în raport de vârstă, vechime totală în câmpul muncii,

vechime la locul actual de muncă, sex şi poziţia ocupată în organizaţie.

Analiza corelaţională relevă o serie de corelaţii, astfel:

- există corelaţii pozitive semnificative între relevanţa cadrului generic de dezvoltare la

locul de muncă şi Autoaprecierea Globală (r=.144, la p=.05) pe de o parte, iar pe de alta

cu Autocompetenţa (r =.148, la p=.05);

- există corelaţii pozitive semnificative între relevanţa relaţionării în sarcină şi

Autoaprecierea globală (r =.193, la p=.01), Competenţa socială (r =.153, la p=.05),

Abilitatea de rezolvare a problemelor (r =.137, la p=.05), Abilităţile intelectuale (r =.151,

la p=.05), Autocompetenţa (r =.193, la p=.01) şi respectiv Preţuirea de sine (r =.157, la

p=.05)

29

- există corelaţii pozitive semnificative coeficientul de brand instituţional şi

Autoaprecierea (r =.139, la p=.05), Abilitatea de rezolvare a problemelor (r =.150, la

p=.05), Abilităţile intelectuale (r =.134, la p=.05) şi respectiv Preţuirea de sine (r =.163,

la p=.05).

Aceste corelaţii capătă o semnificaţie înaltă deoarece regimul de lucru este unul foarte

bine raţionalizat (începând cu aspecte legate de codul vestimentar şi finalizând cu relaţionarea

în mediul social).

4. Investigarea profilului intereselor profesionale

Dat fiind faptul că cercetarea noastră este una extrem de complexă şi implică

dezvoltare profesională, coroborat cu faptul că domeniul financiar- bancar din care provin

subiecţii investigaţi de noi este un domeniu competitiv care necesită abilităţi/ deprinderi

specifice, următorul pas al investigaţiei noastre s-a centrat pe relevarea impactului pe care îl

are brandul instituţional asupra sferei intereselor personale.

Este bine cunoscută în literatura de specialitate, teoria lui Holland cu cele şase tipuri

dominante de interese şi asociera acestora cu domenii de activitate, şi anume: tipul Realist,

tipul Investigator, tipul Social, tipul Convenţional, tipul Întreprinzător şi tipul Artistic. Era

firesc ca teoria lui Holland să fie punct de reper în analiza profilului intereselor profesionale.

Se remarcă încă de la început în analiza noastră faptul că se identifică la nivel ridicat

şi respectiv nivel foarte ridicat trei profile dominante: Realist, Social şi Întreprinzător, a căror

variaţie o prezentăm în Figura nr.15.

Figura nr.15. - Variația profilului de interese per nivele de intensitate

30

Tipul dominant de interese care le condiţionează pe celelalte două în structura

profilului este cel Realist. Aceasta presupune o ancorare în realitate foarte bună, operarea cu

concepte pragmatice, specifice; o ancorare în activităţi care presupun reguli bine definite şi o

logică precisă a operaţiilor desfăşurate; o relaţionare pragmatică prin prisma activităţilor pe

care le desfăşoară; o vastă reţea de relaţii interpersonale – profesionale selectată pe criterii

bine definite, activată şi valorizată în raport de necesităţile activităţii curente; o capacitate de

elaborare a deciziilor fundamentată pe evaluarea conştientă, raţională a riscurilor; un spirit

inovator.

Tipul Realist condiţionează tipul Social, în sensul că dimensionează relaţiile

interpersonale, abilitatea de a relaţiona cu alte persoane şi de a oferi servicii / bunuri adaptate

nevoilor beneficiarilor, dimensionează sfera conflictuală. De asemenea, condiţionează sfera

Întreprinzătorului, care presupune în esenţă o identificare foarte riguroasă a activităţilor

profitabile pentru dezvoltarea profesională, un spirit critic adecvat situaţiilor problematice cu

care se confruntă, nevoia constantă de găsire de noi oportunităţi de afirmare; diversificarea

activităţilor adiacente domeniului profesional, căutarea de soluţii profitabile pentru rezolvarea

unor situaţii curente.

Ne punem întrebarea firească: Ce relevanţă are acest profil pentru demersul nostru

investigativ? În primul rând, acest profil, deşi este comun mai multor domenii profesionale,

desemnează manifestarea unor pattern-uri de acţiune la nivelul organizaţiei, în sarcinile

curente de lucru. În al doilea rând, desemnează precizia execuţiei, rapiditatea răspunsului la

cerinţa beneficiarului şi mai mult decât atât desemnează o nevoie constantă de respectare a

regulii (stipulată de regulamentele de ordine internă). De asemenea, desemnează faptul că

există o relaţionare directă cu ceilalţi colegi, atât pe verticală, cât şi pe orizontală, iar

rezolvarea sarcinii devine prioritară. Nu în ultimul rând, desemnează un aparat conceptual

folosit cu precizie, o gândire logico-deductivă bazată pe fapte, pe analize, prospecţii şi

estimări ale incidenţei unor operaţiuni în tabloul general al operaţiunilor specifice pe linia

unui anumit tip de servicii oferit beneficiarului.

Acest profil a fost analizat diferenţiat în raport de vârstă, vechime totală în muncă,

vechime la locul actual de muncă, gen şi poziţia ocupată în organizaţie.

Analiza statistică a datelor ne-a permis să identificăm faptul că există o amprentă a

brandului instituţional asupra profilului de interese manifest prin corelaţiile directe între

coeficientul de brand instituţional generic şi componentele profilului dominant (corelaţie

pozitivă cu tipul Realist (r= .173 la p=.05), corelaţie pozitivă cu tipul Investigator (r= .146 la

p=.05) şi respectiv corelaţie pozitivă cu tipul Social (r= .167 la p=.05)) pe de o parte, iar pe

31

de altă parte cu profilul adiacent manifest în raport de vechime (corelaţie pozitivă cu tipul

Convenţional (r= .143 la p=.05).

5.Investigarea profilului atitudinal

Investigarea profilului atitudinal la subiecţii proveniţi din mediul financiar – bancar s-

a centrat pe două direcţii: prima direcţie reprezentată de tipurile de atitudini prezente în

situaţiile de conflict (conflictul fiind perceput ca o situaţie problematică ale cărei soluţii

depăşesc resursele individuale şi care este desfăşurată într-un cadru reglementat), iar cea de

a doua direcţie s-a centrat pe strategia operaţionalizată în situaţii de conflict (strategie care

defineşte atitudinea în acţiune, mobilizarea de resurse active, factori externi implicaţi nivelul

experienţei de soluţionare a unei situaţii conflictuale).

5.1.Investigarea stilului de abordare şi rezolvare a diferitelor situaţii

problematice, posibil conflictuale

Prima direcţie de investigare a profilului atitudinal s-a centrat pe analiza situaţiilor

problematic- conflictuale, cu relevanţă la nivelul organizaţiei. Situaţia problematică este

rezultanta perpetuării unei situaţii problemă în timp, care a avut în diferite contexte diverse

soluţii de moment; soluţii care nu au generat satisfacerea motivului fundamental care a stat la

baza situaţiei conflictuale şi nu a generat satisfacţie profesională şi nici autodezvoltare

profesională.

Din acest punct de vedere, conform teoriei lui Thomas Killman există cinci tipuri de

atitudini care sunt prezente în orice situaţie conflictuală, cu un vârf de dominare specific

fiecărui domeniu profesional. Cele cinci tipuri de atitudini sunt: Competiţie, Cooperare,

Compromis, Evitare şi Acomodare. De regulă, vârful de dominare este reprezentat de o

combinaţie de două atitudini care se completează reciproc, în sensul că ele conferă o falsă

securitate angajatului în situaţia respectivă, dar care conturează elemente ale nevoii de

afirmare profesională.

La nivelul lotului nostru de subiecţi ce activează în domeniul financiar- bancar

remarcăm că cele două atitudini care se completează reciproc sunt cele de Compromis şi de

Evitare, ceea ce semnifică dimensionarea situaţiei conflictuale la nivelul găsirii soluţiei cu

cea mai mare rentabilitate practică. Altfel spus, subiecţii noştri vor căuta să satisfacă nevoia

beneficiarului prin prisma protejării propriei poziţii în cadrul organizaţiei, prin analizarea

riscurilor posibile pe termen lung, riscuri ce ar putea rezulta din escaladarea situaţiei

32

conflictuale. Fiind în mare parte „oameni ai cifrelor” subiecţii investigaţi de noi denotă

precauţie (rezultată din regulamentele de ordine interioară) şi o responsabilizare directă

privind situaţia conflictuală. Aceasta este privită astfel ca un fenomen de normalitate în rutina

profesională şi se obiectivează prin formule stereotipe de răspuns adresate beneficiarilor. Nu

este vorba de fugă de responsabilitate socială pe care aceşti angajaţi o manifestă, ci este mai

degrabă vorba de amprenta rigidităţii mediului financiar- bancar în modul de relaţionare cu

clienţii- beneficiari ai serviciilor financiare.

Profilul complet al atitudinilor în situaţii conflictuale analizat pe cele cinci nivele de

intensitate, relevă pe nivelele ridicat şi foarte ridicat o pondere semnificativă a subiecţilor pe

cele două atitudini desprinse de noi, şi anume: Compromis şi Evitare. Celelalte atitudini, în

special Competiţia şi Acomodarea sau Cooperarea şi Acomodarea care sunt axele ce definesc

politica de dezvoltare a unei organizaţii se regăsesc preponderent pe nivelele inferioare,

aceasta semnificând faptul că la nivelul angajatului relevantă devine nu crearea unei politici

de dezvoltare instituţională, ci îndeplinirea sarcinilor diurne („progresul îl fac oamenii mici în

fiecare zi”).

Tipologia atitudinală este prezentata in Figura nr.16.

Figura nr.16. - Distribuţia tipologiei de abordare a situaţiilor problematice, posibil

conflictuale per nivel de intensitate

Fenomenologia atitudinală a fost analizată în raport de următorii parametrii de vârstă,

vechime totală în muncă, vechime la locul actual de muncă, gen şi poziţia ocupată în

organizaţie.

Această primă direcţie de analiză a profilului atitudinal ne-a relevat existenţa unei

corelaţii cu semnificaţie cu cele două axe care definesc brandul - relevanţa cadrului generic

de dezvoltare la locul de muncă şi relevanţa relaţionării în sarcină. Pe aceste două

caracteristici corelaţia este evidentă cu atitudinile de Cooperare (există corelaţii semnificative

33

negative cu coeficientul de brand instituţional generic (r=-.140, la p=.05) şi cu relevanţa

relaţionării în sarcină(r=-.148, la p=.05)), ceea ce semnifică faptul că vorbim despre o

Cooperare tacită, pasivă şi nu despre o Cooperare activă, manifestă, ca fiind element de

identificare a impactului brandului asupra angajatului. Această cooperare pasivă nu este

altceva decât forma sublimată a Compromisului interiorizat, în schimb atitudinile de

Acomodare relaţionează semnificativ cu coeficentul de brand instituţional generic (r=.158, la

p=.05) şi presupune focalizarea tuturor resurselor pentru menţinerea unei imagini ridicate a

instituţiei în piaţă. Înregistrăm, de asemenea, o corelaţie negativă semnificativă între

Competiţie şi relevanţa cadrului generic de dezvoltare la locul de muncă (r=-.147, la p=.05),

ceea ce semnifică faptul că avem de a face cu o Competiţie acerbă, dar nu una manifestă, care

presupune însă un complex de acţiuni şi de motive structurate dinamic, menite să acţioneze

pe două direcţii: una care valorizează individul şi cea de a doua care valorizează semnificaţia

atribuită locului de muncă de către fiecare angajat. Altfel spus, Competiţia contribuie la

dezvoltarea ansamblului de relaţii şi acţiuni de la locul de muncă, dar asigură prin ea, o

securitate personală prin prisma locului de muncă.

5.2. Investigarea strategiilor promovate în situaţii problematice, posibil

conflictuale

Cea de a doua direcţie de investigare a profilului atitudinal s-a centrat pe strategia

dezvoltată în situaţii problematice, posibil conflictuale. Această direcţie a fost analizată prin

prisma a cinci stiluri de obiectivare a strategiei în acţiune, şi anume: Stilul Câştig – Pierdere,

Stilul Pierde – Pleacă, Stilul Pierde – Rămâne, Stilul Compromis şi Stilul Câştig – Câştig.

Remarcăm o predominanţă la nivel global, cât şi la nivelul ridicat a trei stiluri de

obiectivare a strategiei în acţiune, primele două fiind diferenţiate uşor între ele: Stil Câştig –

Câştig, Stil Pierde – Rămâne şi Stil Compromis. Situaţia trebuie privită în ansamblu, în

sensul că strategiile dezvoltate de angajaţii în sistemul financiar bancar pentru rezolvarea

situaţiilor problematice, posibil conflictuale, denotă o transpunere în plan personal a valorilor

organizaţiei prin asumarea beneficiilor directe şi calculării riscului pentru securizarea în

organizaţie. Altfel spus, angajatul din sistemul finanicar – bancar ia în calcul în soluţionarea

conflictelor în primul rând câştigul obţinut prin prestarea unor servicii de calitate către

beneficiari şi crearea unei imagini favorabile instituţiei, dar şi prin asumarea responsabilităţii

directe ca profesionist; el maximizează câştigurile şi minimalizează pierderile pentru ca

poziţia în organizaţie să fie cât mai puţin afectată.

34

Variaţia strategiilor folosite în soluţionarea situaţiilor conflictuale este redată în

Figura nr. 17.

Figura nr.17. – Variaţia strategiilor de soluţionare a situaţiilor conflictuale per nivel de

intensitate

Diferenţiat, aceste strategii utilizate în situaţii problematice, posibil conflictuale au

fost analizate în raport de vârstă, vechime totală în muncă, vechime la locul actual, sex şi

poziţie.

Analiza corelaţională denotă o serie de elemente de calitate între impactul brandului

prin cele 2 dimensiuni fundamentale ale sale (relevanţa cadrului generic de dezvoltare la

locul de muncă şi relevanţa relaţionării în sarcină) asupra stilului de soluţionare a

conflictelor: între relevanţa cadrului generic de dezvoltare la locul de muncă şi Stilul Câştig

– Câştig utilizat ca strategie de soluţionare a conflictelor există o corelaţie pozitivă

semnificativă (r=.199, la p=.01), între relevanţa relaţionării în sarcină şi Stilul Câştig –

Câştig utilizat ca strategie de soluţionare a conflictelor există o corelaţie pozitivă

semnificativă (r=.177, la p=.01), între coeficientul de brand instituţional generic şi Stilul

Compromis utilizat ca strategie de soluţionare a conflictelor există o corelaţie pozitivă

semnificativă (r=.146, la p=.05), pe de o parte, şi respectiv cu Stilul Câştig – Câştig utilizat ca

strategie de soluţionare a conflictelor (r=.177, la p=.01).

Pe de altă parte parte analiza corelaţională a evidenţiat în cadrul profilului atitudinal o

serie de legături între tipurile de atitudini dezvoltate în conflict şi strategia folosită pentru

soluţionarea acestuia, astfel: corelaţie negativă între Stiul Câştig – Pierdere şi Evitare (r=-

.196, la p=.01); corelaţie negativă între Stilul Pierde – Pleacă şi Competiţie (r=-.184, la

p=.01), dar corelaţie directă cu Acomodarea (r=.143, la p=.05); corelaţie pozitivă între Stilul

Pierde – Rămâne şi Compromis (r=.193, la p=.01); corelaţie negativă între Stilul Compromis

şi Competiţie (r=-.142, la p=.05), dar corelaţie directă cu Acomodarea (r=.156, la p=.05).

35

Aşadar în profilul atitudinal al angajatului din sistemul financiar bancar se conturează

două dimensiuni manifeste: prima este prezentă la subiecţii care au atitudini de Evitare a

conflictului şi dezvoltă strategii de soluţionare a conflictului de tip Câştig – Pierdere, iar a

doua este prezentă la subiecţii care au atitudini de Compromis în situaţii conflictuale şi

dezvoltă strategii de soluţionare a conflictului de tip Pierde- Rămâne.

6. Investigarea caracteristicilor comportamentului

6.1. Investigarea stilului de comunicare

Demersul nostru investigativ a urmărit în continuare să evidenţieze implicaţiile

brandului, atât ca determinant cât şi ca implicaţii rezultate asupra comportamentului

angajatului, pe mai multe dimensiuni.

Este bine precizat în literatura de specialitate faptul că una dintre dimensiunile

manifeste ale comportamentului unui angajat într-o organizaţie este dată de capacitatea de

comunicare a acestuia, nu atât prin tipul de mesaje pe care le vehiculează, ci prin stilul unic,

individual pe care îl prezintă în actul de comunicare interpersonal. De aceea, ne-am canalizat

atenţia asupra stilului personal de comunicare care poate să îmbrace într-o manieră dominantă

una din cele patru forme ale sale: stilul asertiv, stilul agresiv, stilul manipulator şi stilul non-

asertiv.

Observăm încă de la început faptul că dominant la subiecţii investigaţi de noi se

manifestă în comunicarea interpersonală, stilul asertiv. Acesta presupune un stil raţional de

comunicare cu identificarea argumentelor viabile în expunerea opiniilor cu caracter personal,

cu permiterea ca partenerul de comunicare să-şi exprime propriile opinii, păreri. Acest stil de

comunicare este marcat de o capacitate de autocontrol adecvată, formată pe criterii solide şi

obiective de expunere a argumentaţiei, care permite stabilirea unor relaţii interpersonale în

care distanţa psihologică între partenerii de comunicare este adecvată în raport de statuturile

şi rolurile partenerilor de comunicare rezultând astfel, nu numai o transmitere eficientă a

mesajelor vehiculate, cât şi o vastă reţea de subiecţi sociali, prin care se realizează aceasta.

Remarcăm, de asemenea, că există subiecţi în rândul celor investigaţi de noi la care

este manifest stilul agresiv, într-o pondere minoră, dar cu semnificaţie pentru analiza noastră.

De ce cu semnificaţie? Pentru că pe fondul recesiunii economice, implementarea politicilor

financiare în organizaţie şi în piaţă implicit, nu mai are apanajul timpului şi necesită o

capacitate de adaptare rapidă atât din partea angajaţilor, cât mai ales din partea liderilor care o

36

implementează. Vorbim aici mai exact de o flexibilitate operaţional – profesională ridicată

atât în ceea ce priveşte diversificarea sarcinilor curente cât mai ales pentru menţinerea

clienţilor actuali; o abilitate de relaţionare dimensionată multinivelar în raport de ”miza

jocului” ce necesită, la rândul ei, abilităţi de ascultare activă ridicată – toate acestea determină

o modalitate de abordare agresivă a realităţii economice care se obiectivează într-un stil

agresiv de comunicare.

Celelalte stiluri, ca dominanţă de manifestare la nivel ridicat sunt stilul manipulator şi

stilul non-asertiv. Era normal să înregistrăm prezenţa acestor stiluri de comunicare în rândul

subiecţilor noştri, având în vedere că unicitatea personalităţii umane, modul de structurare

concentrică a trăsăturilor sale determină diferite manifestări diferenţiatoare în planul

abilităţilor de comunicare socială.

Variaţia tipologiei stilurilor de comunicare la subiecţii investigaţi este redată în Figura

nr.18.

Figura nr.18. – Variaţia tipologiei stilurilor de comunicare la subiecţii din domeniul financiar –

bancar

Tipologia manifestă a stilurilor de comunicare a fost analizată şi în raport de

caracteristicile subiecţilor investigaţi (vârstă, vechime totală în muncă, vechime la locul

actual de muncă, sex şi poziţia ocupată în organizaţie)

Analiza corelaţională ne permite să remarcăm că între caracteristicile brandului

insituţional şi stilul de comunicare există o corelaţie inversă semnificativă între coeficientul

de brand instituţional raportat la angajat şi Stilul Asertiv (r= -.173 , la p=.05), această

corelaţie sugerând faptul că stilul de comunicare devine marcă implicită a brandului

institutional per angajat.

37

6.2. Investigarea ancorelor comportamentale

Fiecare domeniu profesional presupune o pondere diferenţiată a unor abilităţi,

deprinderi determinate de specificul operaţiilor, de gradul de implicare a resurselor personale

formate prin cunoaştere directă, dar şi indirectă. Dincolo de aceste caracteristici ale

domeniului, locul de muncă activează diferenţiat în raport de specificul propriului proces de

muncă (ordinea desfăşurării operaţiunilor, ierarhia organizaţională, regulamentele de

organizare internă, etc.), de o serie de comportamente stabile pe care le regăsim evidenţiat în

literatura de specialitate sub conceptul de ancore comportamentale.

Am realizat scala ancorelor comportamentale pentru angajaţii din sistemul financiar-

bancar, scală care cuprinde următoarele dimensiuni: Interes profesional, Cunoaşterea

manevrelor la instrumentele din dotare, Operarea cu scheme şi concepte specifice, Decizii în

rezolvarea problemelor specifice locului de muncă, Responsabilitate în îndeplinirea

sarcinilor specifice locului de muncă, Disciplina muncii, Integrare în colectiv şi

Comportament etic.

Remarcăm din datele sintetizate că ordinea ariilor de manifestare a comportamentelor

la angajaţii din domeniul financiar – bancar este: Disciplina muncii, Interes profesional,

Cunoaşterea manevrelor la instrumentele din dotare, Integrare în colectiv, Decizii în

rezolvarea problemelor specifice locului de muncă, Comportament etic, Operarea cu scheme

şi concepte specifice şi Responsabilitate în îndeplinirea sarcinilor specifice locului de muncă.

Variaţia ancorelor comportamentale în raport de nivelul manifest al semnificaţiei

atribuite ancorelor este redată în Figura nr. 19.

Figura nr.19. - Variaţia ancorelor comportamentale per nivel de intensitate

Faptul că Disciplina muncii, capătă pe scala ancorelor comportamentale o

semnificaţie centrală este marcă a domeniului financiar – bancar, un domeniu cu reguli foarte

38

precise în execuţie şi cu precizare exactă a momentului intervenţiei fiecărui partener în

procesul muncii, cu ierarhie atribuţională foarte bine precizată.

Manifestarea ancorei Interes Profesional este rezultanta intrinsecă a profilului de

interese manifest la angajatul din domeniul financiar – bancar: Realist – Social –

Întreprinzător; aceasta dimensionând valoarea resimţită a muncii pentru angajat.

Scala ancorelor comportamentale a fost analizată şi în raport de caracteristicile

subiecţilor investigaţi (vârstă, vechime totală în muncă, vechime la locul actual de muncă, sex

şi poziţia ocupată în organizaţie).

Analiza corelaţională ne-a permis să identificăm între brandul instituţional şi

semnificaţia atribuită ancorelor comportamentale o serie de corelaţii semnificative:

- corelaţia negativă între Coeficientul de brand instituţional generic şi Decizii în

rezolvarea problemelor specifice locului de muncă (r= -.163, la p=.05)

- corelaţie pozitivă între Relevanţa relaţionării în sarcină şi Cunoaşterea manevrelor la

instrumentele din dotare (r=.142, la p=.05).

6.3. Investigarea parametrilor de manifestare a satisfacţiei la locul de

muncă Ultimul aspect urmărit de noi privind influenţa brandului asupra comportamentului

angajatului din sistemul financiar – bancar a fost acela al satisfacţiei resimţită în muncă;

satisfacţie cristalizată, resimţită constant şi trăită cu intensitate peste medie.

Satisfacţia resimţită în muncă a fost investigată prin prisma a patru caracteristici:

Remunerare şi Promovare, Conducere şi Relaţii Interpersonale, Organizare şi Comunicare şi

Satisfacţie Generală.

Remarcăm încă de la început faptul că cele patru variabile care definesc satisfacţia resimţită

în muncă nu au aceeaşi pondere de obiectivare în aceasta şi putem vorbi de o ierarhie a

caracteristicilor, după cum urmează: Organizare şi Comunicare, Conducere şi Relaţii

Interpersonale, Satisfacţie Generală şi Remunerare şi Promovare. Această succesiune a

variabilelor desemnează un complex de strategii de evaluare / autoevaluare, prin prisma

activităţii profesionale, cu dimensiunile organizaţiei ierarhice şi valorice în raport de

beneficiarul direct şi de beneficiarul indirect, în raport de experienţa activă în câmpul muncii.

Variaţia caracteristicilor satisfacţiei resimţite în muncă este prezentată în Figura nr.20.

39

Figura nr.20. - Variaţia caracteristicilor satisfacţiei resimţite în muncă per nivel de

intensitate

Analiza de facto a profilului Satisfacţiei Generale relevă o multitudine de posibilităţi

de refulare a activităţii depuse şi aduce o serie de elemente noi în ceea ce priveşte valorile (cu

semnificaţie atribuită actului de profesare în muncă), prin analiza în raport de vârstă, vechime

totală în muncă, vechime la locul actual de muncă, sex şi poziţia ocupată în organizaţie.

Analiza corelaţională ne-a permis să identificăm fără tăgadă că atât brandul

instituţional generic cât şi brandul instituţional raportat la angajat îşi pun amprenta asupra

satisfacţiei resimţită în muncă, prin urmatoarele corelaţii semnificative:

- corelaţie pozitivă între Coeficientul de brand instituţional generic şi Remunerare şi

Promovare (r=.316, la p=.01), şi Conducere şi Relaţii Interpersonale (r=.154, la p=.05),

şi Organizare şi Comunicare (r=.296, la p=.01) şi respectiv cu Satisfacţie Generală

(r=.295, la p=.01);

- corelaţie pozitivă între Coeficientul de brand instituţional raportat la angajat şi

Satisfacţie Generală (r=.145, la p=.05);

- corelaţie pozitivă între Relevanţa cadrului generic de dezvoltare la locul de muncă şi

Remunerare şi Promovare (r=.133, la p=.05) şi respectiv cu Organizare şi Comunicare

(r=.163, la p=.05);

- corelaţie pozitivă între Relevanţa relaţionării în sarcină şi Remunerare şi Promovare

(r=.146, la p=.05) şi respectiv cu Organizare şi Comunicare(r=.215, la p=.01).

Analizând corelaţiile semnificative obţinute referitor la consecinţele brandului în plan

comportamental, sintetizate în Tabelul nr.40. constatăm că indicatorii care evidenţiază cel

mai bine amprenta brandului instituţional sunt: Satisfacţia Generală şi Organizare şi

Comunicare ca parametrii ai satisfacţiei resimţite în muncă, ancora comportamentală Interes

profesional, ancora Cunoaşterea manevrelor la instrumentele din dotare, ancora Decizii în

40

rezolvarea problemelor specifice locului de muncă, ancora Disciplina muncii, ancora

Comportament etic şi Stilul asertiv de comunicare.

7. Investigarea consecinţelor manifeste ale brandului asupra angajatului

Ultimul aspect avut în vedere în cadrul cercetării noastre a vizat măsurarea efectelor

brandului instituţional asupra angajaţilor din sistemul financiar – bancar prin intermediul a

trei dimensiuni: stresul relevat- ca rezultantă a presiunii exercitate de ”organizaţie”, ca

reprezentantă a domeniului finanicar – bancar, stresul resimţit – ca amprentă a brandului

instituţional generic şi stresul autoperceput- ca amprentă a brandului instituţional raportat la

fiecare angajat.

Detaliem în cele ce urmează cele trei dimensiuni de impact ale brandului.

7.1.Investigarea efectelor presiunii exercitate de organizaţia profesională

Pentru a evidenţia efectele presiunii exercitate de organizaţia profesională am măsurat

nivelul stresului generic asupra angajatului prin următoarele variabile: Coping Activ,

Planificare, Eliminarea activităţilor concurente, Reţinerea de la acţiune, Căutarea suportului

social instrumental, Căutarea suportului social emoţional, Reinterpretare pozitivă,

Acceptarea, Negarea, Descărcarea emoţională, Orientarea spre religie, Pasivitatea mentală,

Pasivitatea comportamentală şi Recurgerea la alcool/ medicamente

Remarcăm încă de la început o ierarhie a impactului brandului instituţional ca purtător

generic al presiunii exercitate asupra angajatului, după cum urmează: Coping Activ,

Planificare, Reinterpretare pozitivă, Căutarea suportului social instrumental, Căutarea

suportului social emoţional, Acceptarea, Eliminarea activităţilor concurente, Orientarea

spre religie, Reţinerea de la acţiune, Descărcarea emoţională, Pasivitatea mentală, Negarea,

Recurgerea la alcool/ medicamente şi Pasivitatea comportamentală.

Variaţia componentelor stresului generic manifest asupra angajaţilor din sistemul

financiar - bancar este redată în Figura nr.21.

În analiza calitativă a datelor vom lua în calcul, ca urmare a multitudinii de

caracteristici în care se resimte influenţa stresului, primele trei variabile, alături de ultimele 3

variabile (primele trei vor avea ponderea cea mai mare de manifestare, iar ultimele trei

ponderea cea mai mică).

41

Figura nr.21. – Variaţia componentelor stresului generic manifest per nivel de instensitate

Analiza calitativă a datelor ne arată încă de la început că cea mai afectată componentă

a stresului generic manifest asupra angajatului din sistemul financiar – bancar este

reprezentată de Coping activ, adică mecanismul care se maturizează prin prisma unui număr

mare de experienţe iniţiatice menite să ofere criterii de evaluare activă, în sensul că situaţia

problematică poate să apară oricând ca şi context, să determine presiuni variate în raport de

semnificaţia personală atribuită, să varieze în timp în raport de complexitatea situaţiei

problematice şi de numărul de parteneri (colegi) necesari în soluţionarea ei.

Faptul că stresul afectează în plan secund la subiecţii investigaţi de noi, capacitatea de

Planificare a desfăşurării acţiunilor menite să faciliteze soluţionarea situaţiei problematice nu

trebuie să ne mire având în vedere că aceasta presupune în esenţă depăşirea iniţial în plan

proiectiv a situaţiei problematice şi ulterior în plan executoriu, acţional.

În a treia poziţie a impactului pe care îl are stresul generat de domeniul profesional

asupra angajatului se află Reinterpretarea pozitivă. Aceasta se coroborează cu o planificare

judicioasă a resurselor alocate şi ca urmare a îmbogăţirii experienţei de răspuns la factorii ce

exercită presiune socială, situaţia problematică se transformă în situaţie de cunoaştere prin

42

intermediul căreia se formează deprinderile specifice, abilităţile care răspund cel mai bine

satisfacerii proiecţiilor personale.

Afectarea acestor trei variabile sugerează dezvoltarea de către angajat a unor strategii

de intervenţie activă în vederea prevenţiei unor blocaje comportamentale pe fond de stres.

Pe ultimele poziţii se situează variabile cu incidenţă diminuată, spre zero. Aceasta

desemnează sfera mai puţin accesibilă în mod direct producerii de reacţii de răspuns cu

valoare comportamentală. În cazul nostru vorbim de Negare, Recurgerea la alcool/

medicamente şi Pasivitate comportamentală.

Aceste trei dimensiuni cu impact scăzut al stresului asupra lor sunt mecanisme de

fugă (de scăpare) extreme ce se activează numai când presiunea depăşeşte atât toleranţa

individuală, cât mai ales când resursele (strategiile, metodele folosite în soluţionarea

situaţiilor stresante) sunt epuizate prin sistemul încercare – eroare şi când nu se întrevede

nicio alternativă menită să diminueze intensitatea situaţiei stresante. Aceste trei caracteristici

cu modificări minime ale stresului determinat de domeniul profesional nu au decât

semnificaţie personală preluată din arhetipul familial şi cel colectiv.

Acţiunea stresului determinat de presiunea domeniului profesional am analizat-o

diferit în raport de vârsta subiecţilor investigaţi, de vechimea totală în muncă, de vechimea la

locul actual de muncă, de sex şi de poziţia ocupată în organizaţie de către subiecţii

investigaţi.

Remarcăm faptul că la nivelul caracteristicilor cel mai puţin afectate de către stresul

exercitat de domeniul profesional respectă profilul global. Putem trage ca şi concluzie privind

impactul stresului domeniului profesional că se realizează diferenţiat, existând indicatori care

nu pot fi folosiţi pentru depistarea coeficientului de brand instituţional: Negarea, Recurgerea

la alcool/ medicamente şi Reinterpretare pozitivă.

Analiza corelaţională ne-a permis să identificăm între brandul instituţional şi cele trei

caracteristici cu influenţă majoră asupra lor de către stresul domeniului profesional,

următoarele corelaţii semnificative:

- coeficientul de brand instituţional generic corelează pozitiv cu Coping activ (r=.150 la

p=.05), cu Planificarea (r=.198, la p=.05), cu Căutarea suportului social instrumental

(r=.141, la p=.01), Reinterpretare pozitivă (r=.159, la p=.01), şi negativ cu Descărcarea

emoţională (r= -.140 la p=.01) şi Pasivitate comportamentală (r= -.145, la p=.01);

- coeficientul de brand instituţional raportat la angajat corelează pozitiv cu Pasivitatea

mentală (r= .148, la p =.05);

43

- relevanţa cadrului generic de dezvoltare la locul de muncă corelează pozitiv cu Coping

activ (r=.168, la p=.05) şi Planificarea (r=.167, la p=.05);

- relevanţa relaţionării în sarcină corelează pozitiv cu Coping activ (r=.136, la p=.05).

Aşadar am identificat doi indici ce măsoară brandul instituţional: Coping Activ şi

Planificarea acţiunilor, demersuri care asigură eficientizarea activităţilor curente.

7.2.Investigarea stresului autoperceput

Stresul domeniului profesional este filtrat prin prisma personalităţii fiecărui individ în

raport de vârstă, sex, experienţă socială, climat regional, nivel de dezvoltare economică, etc.,

rezultând o formă specifică. Stresul autoperceput, contribuie la stabilirea pragului de optim

motivaţional pentru evaluarea situaţiilor curente presionale pentru mobilizarea resurselor şi a

direcţiilor de soluţionare a acestora.

Dincolo de caracterul subiectiv al acestui proces, subidentităţile vieţii adulte

evidenţiate prin statuturi şi roluri jucate în diferite contexte, determină o canalizare specifică

a evaluării situaţiilor presionale, astfel că, în investigaţia noastră ne-am referit la stresul

autoperceput profesional.

Remarcăm că subiecţii nostri autopercep stresul profesional la nivelele superioare

(ridicat şi foarte ridicat) într-o pondere diminuată, ceea ce face să ne ducă la concluzia

conform căreia subiecţii din domeniul finanicar – bancar dispun şi operează cu criterii de

evaluare a stresului autoperceput profesional extrem de riguroase şi precise. Este de fapt

vorba despre interiorizarea regulilor existente în domeniul financiar – bancar şi analizarea

critică a punctelor slabe ce necesită remedierea punctelor tari valorizate la maxim, a

oportunităţilor dimensionate temporal şi a ameninţărilor care afectează integritatea

individului, ca profesionist al domeniului.

Variaţia profilului stresului autoperceput este ilustrată în Figura nr.22.

Figura nr.22. – Variaţia profilului stresului autoperceput per nivel de intensitate

44

Analiza stresului autoperceput a fost realizată în raport de vârstă, vechime totală în

muncă, vechime la locul actual de muncă, sex şi poziţia ocupată în organizaţie.

Analiza corelaţională nu a putut identifica corelaţii semnificative între parametrii care

definesc brandul: coeficientul de brand instituţional generic, coeficientul de brand

instituţional raportat la angajat, relevanţa cadrului generic de dezvoltare la locul de muncă,

relevanţa relaţionării în sarcină la nivelul global al lotului, ci doar nuanţări corelaţionale pe

care le-am prezentat mai sus.

7.3.Investigarea stresului resimţit manifest

Am analizat până acum amprenta brandului reflectat în stresul exercitat de domeniul

profesional şi reflectat în stresul autoperceput profesional. Era firesc să vedem amprenta

brandului asupra nivelului de stres manifest.

Tabelul nr. 49.- Stresul resimţit per nivele de intensitate

Stresul

resimţit

manifest

Nivele de intensitate

Nivel foarte

scăzut Nivel scăzut

Nivel

mediu Nivel ridicat

Nivel foarte

ridicat

0.00% 8.14% 49.77% 35.29% 6.79%

Remarcăm încă de la început faptul că aproximativ 42% dintre subiecţii investigaţi de

noi resimt stresul la nivelele superioare, ceea ce înseamnă că putem vorbi de un prag de

toleranţă la stres până la care subiecţii din domeniul financiar – bancar nu dezvoltă

comportamente specifice de răspuns prin crearea echilibrului dinamic între sferele

personalităţii ce compensează eforturile cauzate de stresul acţional. După acest prag se vor

constata manifestări specifice ca răspuns la nivelul stresului resimţit –manifest, cum ar fi

oboseala cronică, nerespectarea deadline-urilor, greşeli la nivelul operaţiilor simple,

diminuarea valorilor comportamentului profesional, etc.

Variaţia profilului stresului manifest la angajaţii din sistemul financiar – bancar este

redată în Figura nr.23.

45

Figura nr. 23. – Variaţia stresului manifest per nivele de intensitate

Analiza stresului manifest a fost realizată și în raport de vârstă, vechime totală în

muncă, vechime la locul actual de muncă, sex şi poziţia ocupată în organizaţie.

Analiza corelaţională nu a permis identificarea unor corelaţii semnficiative între

componentele brandului şi stresul manifest, ci doar unele nuanţari.

Profilul comportamental al impactului stresului relevă ca urmare a analizei

corelaţionale, o serie de corelaţii cu semnificaţii între cele trei forme de stres analizate de noi,

cu implicaţii pentru natura cercetării noastre, cât mai ales pentru procesul de selecţie

profesională, astfel:

- există corelaţii pozitive semnificative între Stresul autoperceput şi Stresul resimţit

(r=.382, la p=.01)

- există corelaţii pozitive semnificative între Stresul autoperceput şi Negarea (r=.331, la

p=.01), Descărcarea emoţională (r=.317, la p=.01), dar şi corelaţii negative semnificative

cu Copingul activ (r=-.241, la p =.01) şi Reinterpretare pozitivă (r= -.162, la p=.05)

- există corelaţii pozitive semnificative între Stresul resimţit şi Negarea (r=.318, la p =.01)

şi Descărcarea emoţională (r= .300, la p =.01), dar şi corelaţii negative semnificative cu

Coping Activ (r=-.242, la p=.01), cu Planificarea (r=-.271, la p=.01) şi cu Reinterpretarea

pozitivă (r=-.147, la p=.05)

Putem spune astfel că brandul instituţional structurează dinamic atât alocarea de

resurse pentru satisfacerea exigenţelor curente, cât mai ales dimensionează dinamic

funcţional valenţele de obiectivare a sarcinilor şi presiunii rezultate din acestea asupra

angajatului din sistemul financiar – bancar. Se creează astfel, un tablou comportamental

nuanţat de către specificul domeniului profesional pe de o parte, iar pe de altă parte de

indicatorii operaţionali activi ai exercitării profesiunii specifice de angajaţi în domeniul

financiar- bancar.

46

8.Analiza profilului mediu al variabilelor investigate

Pentru a contura o imagine completă a rezultatelor obţinute în cadrul demersului

nostru investigativ ni se pare util să identificăm un profil mediu al caracteristicilor

investigate, profil prin intermediul căruia se diferenţiază net două categorii de subiecţi (cei

sub medie şi cei peste medie), şi care identifică tendinţele impactului brandului instituţional

asupra angajatului fără a-l raporta la elemente de specific.

Vom analiza detaliat profilul mediu, în aceeaşi manieră succesorală ca la analiza

rezultatelor pentru profilul nivelar.

8.1. Profilul mediu al brandului instituţional

Remarcăm faptul că în ponderea brandul institutional, coeficientul de brand

instituţional raportat la angajat are valoarea cea mai mică, ceea ce reflectă încărcătura

subiectivă atribuită de către angajat brandului instituţional, încărcătură care se diminuează în

urma unei evaluări raţionale. Cel mai mare impact asupra brandului instituţional o au factorii

cu influenţă pozitivă, lucru explicabil prin faptul că se realizează o asociere în fapt între

imaginea posibil îmbunătăţită a brandului instituţional în piaţă şi imaginea socială a

angajatului ca reprezentant în piaţă al instituţiei. De asemenea, factorii cu influenţă negativă

au o pondere aproximativ apropiată cu cei cu influenţă pozitivă, ceea ce sugerează faptul că

imaginea brandului în piaţă este o rezultantă a acţiunii factorilor pozitivi şi a celor negativi,

alternanţă resimţită în mod direct şi constant de către angajatul din domeniul finanicar –

bancar. Restul parametrilor ce definesc brandul sunt în valori relativ apropiate şi desemnează

tendinţa generică de obiectivare a brandului instituţional prin intermediul semnificaţiilor

atribuite în raport de factorii obiectivi.Profilul brandului la nivelul lotului de subiecţi este

redat în Figura nr.24.

Figura nr.24 - Distribuția paramatrilor brandului instituţional la nivelul lotului de subiecţi de

investigaţi

47

8.2. Profilul mediu al personalităţii

La nivelul investigării personalităţii am urmărit două elemente diferenţiate: stabilirea

unui profil generic prin intermediul Inventarului Keirsey şi în al doilea rând extensia acestui

profil de personalitate prin analiza unor trăsături distinctive: Emotivitatea, Calm, Inhibiţia şi

Extroversiunea şi Introversiunea, pentru care am utilizat Inventarul de Personalitate Freiburg.

Acestea din urmă sunt considerate ca fiind relevante pentru demersul nostru investigativ

având în vedere caracteristicile generale ale ocupaţiilor specifice domeniului financiar -

bancar, şi a normativelor acestora în piaţa financiar- bancară românească.

Constatăm că tipologia Introvertului este puţin prezentă în structura tipologică a

personalităţii lui Keirsey, în timp ce profilul Judicativ este dominant, fiind cel mai puternic

reflectat. Prezenţa acestuia pe prima poziţie reflectă dominanţa specificului competenţelor

folosite de către un individ cu formarea unui stil de gândire profesională. El este întărit de

specificul muncii directe a angajatului şi reflectă caracterul manifest extrovert al angajatului,

astfel că putem atribui o nuanţare a profilului Judicativ prin dimensionarea priorităţilor în

dezvoltarea profesională şi prin reţeaua conexă de relaţii interpersonale pe care exercitarea

meseriilor specifice domeniului financiar-bancar românesc o implică. Contextual, profilul se

restructurează, fiind marcat de Calmitate şi mai puţin de Emotivitate. Celelalte componente

ale profilului mediu al personalităţii sunt într-un echilibru dinamic heterocronic care conferă

armonie personalităţii.

Variaţia profilului personalităţii este ilustrată în Figura nr. 25.

Figura nr. 25. - Variaţia dimensiunilor personalităţii ( profil mediu)

48

8.3. Profilul mediu al stimei de sine

Stabilirea profilului mediu al stimei de sine la subiecţii din instituţiile financiar –

bancare investigaţi de noi a fost următorul pas firesc al demersului nostru investigativ având

în vedere că proiecţia personalităţii prin prisma locului de muncă în ceea ce priveşte

oportunităţile de dezvoltare profesională presupun estimare de sine. Aceasta este o

dimensiune a personalităţii care în cazul nostru relevă mai bine implicaţiile brandului

instituţional per angajat şi reflectă în acelaşi timp valenţele brandului instituţional generic.

Stabilirea profilului mediu al stimei de sine s-a realizat atât la nivel global

(Autoapreciere Globală), cât şi la nivelul componentelor care desemnează stima de sine, în

special Autocompetenţa- considerată a fi capacitatea de evaluare critică a posibilităţilor,

calităţilor individului, dar şi, în acelaşi timp a defectelor pe care acesta le are prin raportare

curentă la competenţele generice şi specifice ale ocupaţiilor exercitate de fiecare angajat din

sistemul financiar – bancar; care se coroborează cu Preţuirea de sine, considerată ca abilitate

a individului de valorizare atât a potenţialului real, cât şi a potenţialului proxim al individului

la locul de muncă (altfel spus, este abilitatea individului de a se promova pe sine prin prisma

rezultatelor / performanţelor obţinute la locul de muncă, dar şi prin prisma rezultatelor

cuantificate în aprecieri ale unor terţe persoane exterioare locului de muncă, dar care au

semnificaţie personală profesională).

Remarcăm că la nivelul Autoaprecierii globale coeficientul mediu obţinut relevă o

prezenţă structural dinamică a stimei de sine prin prisma activităţii depuse la locul de muncă

actual la valori ridicate, ceea ce denotă că subiecţii nostri se cunosc suficient de bine şi se

proiectează eficient prin prisma activităţilor potenţiale, prin utilizarea resurselor personale

adecvate. Altfel spus, valoarea stimei de sine identificată de noi desemnează ancorarea

subiectului în realitate printr-o serie de parametrii obiectivi, prin raportare constantă la

factorii de context, la cerinţele minime ale exercitării unei ocupaţii. El reprezintă într-o

manieră cuantificat valorică, gradul de ancorare a individului în activităţi curente; nu

presupune exagerarea proiecţiei personale pe termen mediu şi lung, ci presupune feedback-uri

constante primite de la toţi partenerii/ clienţii cu care intră în interacţiune directă.

La nivelul variabilelor definitorii pentru stima de sine, constatăm dominarea

Autocompetenţei şi a Preţuirii de sine prin raportare la alţii. Aceasta desemnează faptul că

fiecare angajat din instituţiile financiar- bancare ( instituţii în care activau la momentul

investigării noastre) dispune de o serie de criterii obiective de evaluare de sine prin

49

intermediul atât al ocupaţiei în sine, cât şi prin intermediul activităţii curente prevăzute de

fişa postului corespunzătoare.

Celelalte componente ale stimei de sine sunt prezente în parametrii relativi egali şi nu

fac altceva decât să prezinte feedback-uri interiorizate şi manifeste în strategii operative de

acţiune.

Variaţia profilului mediu este redată în Figura nr. 26.

Figura nr. 26.- Variţia profilului stimei de sime la subiecţii investigaţi

Aşadar, estimarea de sine a angajatului din sistemul financiar – bancar poartă

amprenta brandului instituţional şi reflectă brandul instituţional per angajat.

8.4. Profilul mediu al tipologiei intereselor

Pe lângă aspectele analizate anterior următorul pas în demersul nostru investigativ s-a

centrat pe relevarea profilului mediu al intereselor.Observăm de la început că tipologia

dominantă la nivelul intereselor este Realist – Social- Întreprinzător. Această tipologie

specifică faptul că ocupaţia căreia îi este atribuit presupune activitate cu publicul, servicii

deservite beneficiarilor externi, operarea cu un aparat conceptual logico- deductiv specific,

operarea cu reguli bine puse la punct şi activităţi subsidiare administrative, spirit de iniţiativă,

asumarea riscului, abilităţi manageriale, abilităţi de cooperare şi leadership, capacitatea de

planificare, responsabilitate socială, orientarea spre dezvoltarea de noi oprtunităţi şi servicii

destinate beneficiarilor externi, lucrul în echipă, pregătire temeinică. Toate aceste

caracteristici ale domeniului ocupaţional structurează interesele într-o formă dinamică, astfel

că profilul Realist – Social- Întreprinzător desemnează în planul intereselor, stabilitate

executorie şi dinamică în nuanţarea contextuală a lor; deşi presupun o permanentă

confruntare cu realităţile mediului financiar – bancar (în cazul nostru), ele se nuanţează prin

50

adecvarea serviciilor către beneficiari după identificarea nevoilor reale prin studii de piaţă,

după finanţarea riguroasă a ofertei de servicii, dar mai ales prin prisma faptului că în

permanenţă sunt în căutare de noi potenţiali clienţi de servicii financiare indirecte

(consultanţă, asigurări, investiţii la bursă, audit, etc.).

Remarcăm în acest profil că, componenta Artistică a personalităţii (tipul artistic de

personalitate) este prezent într-o valoare scăzută şi reflectă faptul că domeniul în sine este

slab empatic, iar elementele afectogene sunt subsidiare atât în formă manifestă cât şi în formă

latentă a activităţilor curente. Ceea ce este interesant de remarcat şi ocupă a patra poziţie în

cadrul profilului personalităţii angajatului din sistemul financiar – bancar este nota de

Conveţional pe care o îmbracă profilul de interese; situaţia nu trebuie să ne mire având în

vedere că operaţiunile financiare sunt activităţi bine definite, cu cerinţe clare, cu o

sistematizare permanentă a datelor şi informaţiilor ce se desfăşoară într-un cadru bine

organizat, reglementat, definit.

Variaţia profilului mediu al intereselor la subiecţii investigaţi de noi este redată în

Figura nr. 27

Figura nr.27 - Variaţia profilului de interese la nivelul lotului de subiecţi investigaţi

Deşi profilul intereselor specifice domeniului profesional este unul stabil, contextual

vom înregistra variaţii ale fiecărui tip de interese cu dominanţa personalităţii aferente

acestuia; această covariaţie o regăsim în cadrul profilului dominant: Realist – Social-

Întreprinzător la patru contexte de covariaţie, putem sesiza modificarea ponderilor profilului

şi generarea temporară a a unei pseudotipologii, după cum urmează: Social - Întreprinzător –

Realist, Social – Realist – Întreprinzător, Întreprinzător – Social – Realist, Întreprinzător –

Realist – Social.

Aşadar, tipologia dominantă a intereselor este Realist – Social- Întreprinzător care

reflectă într-un mod structural dinamica mediului financiar – bancar, dar şi specificarea

activităţii instituţionale prin modelarea contextuală a manifestării intereselor.

51

8.5. Profilul mediu atitudinal

În cadrul demersului nostru investigativ am construit într-un mod similar profilul

mediu atitudinal al angajatului din sistemul financiar – bancar ca reprezentant al instituţiei în

piaţă prin dimensionarea atitudinilor conflictuale, în sensul construirii unui stil de răspuns la

situaţiile conflictuale, ca strategie eficientă de adaptare la conflict pe de o parte, iar pe de altă

parte prin nuanţarea atitudinilor la reacţii comportamentale curente nestructurate dinamic în

raport de un scop.

În ceea ce priveşte stilul de răspuns la conflict ca strategie adaptativă, au fost

identificate cinci tipuri manifeste: : Stilul Câştig – Pierdere, Stilul Pierde – Pleacă, Stilul

Pierde – Rămâne, Stilul Compromis şi Stilul Câştig – Câştig în timp ce în raport de atitudine,

ca reacţie curentă nestructurată dinamic şi neraportată la un scop sunt prezente cinci tipuri de

atitudini: Competiţie, Cooperare, Compromis, Evitare şi Acomodare. Interacţiunea dintre

aceste două aspecte: strategia adaptativă la conflict şi reacţii comportamentale obiectivate

direct, dau semnificaţie demersului nostru investigativ prin faptul că relevă nuanţarea

contextuală şi experienţa acumulată în soluţionarea conflictelor/ prevenţia lor.

Remarcăm la nivelul strategiei de răspuns la situaţii conflictuale că ponderea cea mai

mare în cadrul profilului dinamic o are Stilul Câştig – Câştig, iar ponderea cea mai mică este

a Stilului Pierde – Pleacă. Interesant este însă faptul că cele cinci tipuri de strategii adaptative

de răspuns la situaţii conflictuale sunt valoric apropiate, ceea ce arată faptul că, contextul

dictează strategia pe care individul o activează şi nu semnificaţiile personale atribuite

conflictului. În ceea ce priveşte reacţia la conflict nestructurată dinamic, Compromisul este

dominant în timp ce Competiţia are cea mai mică pondere. Altfel spus, domeniul profesional

implică diminuarea efectelor conflictului prin neexacerbarea acestuia: în timp ce conflictul nu

este folosit ca ”monedă” de promovare profesională de către angajatul din domeniul financiar

– bancar.

Coroborate, strategia cu direcţia de acţiune nestructurată, relevă o notă de specific în

sensul că într-o situaţie conflictuală, angajatul ca reprezentant al instituţiei financiar –

bancare intuieşte rapid efectele negative ce pot rezulta din acestea pe termen lung şi foloseşte

strategii de intervenţie adecvată ce diminuează pierderile prin intermediul compromisului

obţinut în urma negocierii directe sau imediate.

Variaţia profilului este redată în Figura nr.28.

52

Figura nr.28.- Variația profilului atitudinal la nivelul lotului de subiecţi investigaţi

8.6. Profilul mediu al comportamentului

8.6.1.Profilul mediu al stilului de comunicare

În cadrul comportamentului, considerat de noi ca indicator de obiectivare al

impactului brandului instituţional generic am investigat stilul de comunicare ca expresie a

comportamentului obiectivat de interacţiune, dar şi ca trăsătură a personalităţii umane,

distinctă, ca modalitate de exprimare a individului prin prisma unei activităţi productive la

locul de muncă, dar şi ca modalitate de dezvoltare personală şi profesională.

Literatura de specialitate precizează existenţa a patru stiluri de comunicare: Stilul

Non-asertiv, Stilul Manipulator, Stilul Agresiv şi Stilul Asertiv; existând însă un stil

dominant la fiecare angajat, fapt care ne-a determinat să identificăm un profil mediu al

stilului de comunicare manifest.

Remarcăm şi la nivelul profilului mediu al stilului de comunicare dominanţa Stilului

Asertiv (relevat de noi şi prin analiza nivelară realizată anterior), dar şi înregistrarea unui

minim de prezenţă a Stilului Non-asertiv.

Variaţia stilului de comunicare este redată în Figura nr.29.

Figura nr. 29. - Variaţia stilului de comunicare la nivelul lotului de subiecţi investigaţi

53

Acest profil este un profil specific domeniului financiar- bancar prin prisma faptului

că exactitatea informaţiilor cu care se lucrează presupune o concizie a actului de comunicare,

un parteneriat real şi un feedback direct care restructurează în permanenţă nu numai mesajul

transmis, ci însăşi distanţele psihologice între indivizi, fără însă a afecta echilibrul funcţional

al organizaţiei în care activează; echilibru funcţional reprezentat prin ierarhia decizională şi

spiritul de cooperare (abilitatea de a lucra în echipă).

Aşadar, prin intermediul stilului de comunicare, brandul generic se nuanţează de la o

instituţie la alta şi reprezintă unul din instrumentele cele mai eficiente de dezvoltare

personală, de schimbare a statutelor şi rolurilor sociale.

8.6.2. Profilul mediu al ancorelor comportamentale

Dimensiunile analizei cercetării noastre s-au centrat ulterior pe investigarea ancorelor

comportamentale şi pe relevarea unei ierarhii, chiar în interiorul profilului mediu al acestor

ancore comportamentale ale angajaţilor din sistemul financiar- bancar. Este foarte importantă

de cunoscut ordinea ancorelor comportamentale pentru ocupaţiile din domeniul financiar –

bancar întru-cât aceste ancore (mai ales cele din primele poziţii) ale profilului mediu, vor

avea cea mai mare stabilitate, dar vor fi şi cele mai susceptibile la atacul factorilor externi

asupra individului; fiind cei mai susceptibili de a evidenţia rutina profesională pe care o

considerăm ca efect indirect pe termen lung a brandului instituţional asupra angajaţilor din

sistemul financiar – bancar.

În structura ancorelor comportamentale am relevat următoarea ierarhie la nivelul

subiecţilor noştii; ierarhie care se constituie semnificativă în profilul mediu al ancorelor.

Aceasta este: Ancora Disciplina muncii, Ancora Integrare în colectiv, Ancora Interes

profesional, Ancora Comportament etic, Ancora Cunoaşterea manevrelor la instrumentele

din dotare, Ancora Decizii în rezolvarea problemelor specifice locului de muncă, Ancora

Responsabilitate în îndeplinirea sarcinilor specifice locului de muncă, Ancora Operarea cu

scheme şi concepte specifice.

Observăm că primele poziţionate sunt ancorelele cu semnificaţie majoră pentru

angajatul din sistemul financiar – bancar şi evoluează către ancorele care au o relaţie directă

cu postul pe care îl ocupă în prezent fiecare angajat. Prezenţa pe prima poziţiei a Ancorei

Disciplina muncii, ca şi prezenţa în poziţia a treia a Ancorei Comportament etic, sunt efectele

54

directe ale brandului instituţional cu raportare directă la domeniul financiar – bancar, prin

faptul că acesta este marcat de reguli foarte stricte, de procesarea secvenţială a operaţiunilor

de către fiecare angajat şi induce o ierarhie acţională foarte bine precizată, induce o

succesiune precisă a activităţilor curente desfăşurate de fiecare angajat; toate acestea

coroborate cu responsabilitatea directă care rezultă atât pe termen mediu cât şi lung, şi care

diferenţiază sistemul de puniţie (care nu se raportează numai în plan moral, cât mai ales în

plan financiar – amenzi, penalităţi, etc.). Între aceste două ancore se interpune Ancora

Integrare în colectiv care se constituie ca valoare adăugată influenţei brandului instituţional

şi care defineşte eficienţa muncii în organizaţie; eficienţă care este întărită de Ancora Interes

profesional. Ancora Interes profesional (prezenţa ei) validează influenţa specificului

ocupaţiei asupra angajatului prin prisma direcţiilor de dezvoltare ale acestuia, ancoră care are

o fluctuaţie mai mare în maturizarea profesională a individului prin multiple nuanţe pe care le

poate avea, nuanţe care îmbracă aspecte extrem de dinamice uneori prin faptul că, competiţia

în organizaţie facilitează activarea unor interese care sunt specifice activităţilor conexe ale

ocupaţiei; astfel că vom sesiza diversificarea brandului instituţional prin intermediul

ocupaţiilor nou create, dar specifice domeniului financiar – bancar (cum ar fi- mediatorul,

ofiţerul de restructurare, etc.) – ocupaţii care nu sunt determinante domeniului financiar –

bancar, dar care prin dezvoltarea lor lărgesc aria de servicii oferite către beneficiar, dar în

acelaşi timp forţează politicile instituţionale spre recunoaştere şi valorizare a lor mai ales din

perspectiva nediscriminării poziţiilor ocupate de către angajaţi (există posturi care sunt mai

căutate de către potenţialii salariaţi şi există posturi care sunt evitate de a fi ocupate în

organizaţie). Ultimele două ancore comportamentale relevă influenţa brandului instituţional

per angajat fără însă să releve eficienţa utilizării unor anumite deprinderi, abilităţi.

Putem spune, fără tăgadă, că la nivelul lotului nostru de subiecţi observăm o

alternanţă a ancorelor şi a influenţelor celor două forme de brand instituţional, în sensul că se

creează o relaţie de ciclicitate a influenţelor de tip asimptotic, cu un vârf de incidenţă mai

mare a brandului instituţional generic şi care relevă în fapt extensia climatului organizaţional.

Prezenţa în ultima poziţie a Ancorei Operarea cu scheme şi concepte specifice relevă

interiorizarea la nivel de automatism a deprinderilor directe de execuţie, astfel că ea capătă

mai puţine semnificaţii pentru toţi angajaţii prin automatizarea acestora şi care se constituie

de altfel ca indicatori de evaluare ale performanţei asupra fiecărui angajat din sistemul

financiar – bancar.

Variaţia profilului ancorelor este redată în Figura nr. 30.

55

Figura nr.30. - Variaţia ancorelor comportamentale relevante pentru ocupaţiile domeniului

financiar- bancar la nivelul lotului de subiecţi investigaţi

8.6.3. Investigarea profilului mediu al satisfacţiei în muncă

Stabilirea profilului mediu al satisfacţiei în muncă al angajaţilor din sistemul financiar

– bancar a fost următorul pas al demersului nostru investigativ şi relevă un profil tipic în care

variabilele avute în vedere: Remunerare şi Promovare, Conducere şi Relaţii Interpersonale,

Organizare şi Comunicare şi Satisfacţie Generală se structurează într-o dinamică de

funcţionare în care există o ierarhie valorică; datele fiind prezentate în Tabelul nr. 60.

Remarcăm la nivelul profilului mediu că prima poziţie este dată de Satisfacţia

generală, care desemnează starea de bine resimţită prin prisma activităţii depuse în mod

curent şi conştient şi care permite funcţionarea la parametrii optimi ai individului pentru

satisfacerea cerinţelor medii impuse de exigenţele domeniului financiar, dar şi de politicile

instituţiei unde activează. Detaliat însă variabilele care desemnează satisfacţia în muncă se

succed ca ierarhie, prima poziţie fiind ocupată de Remunerare şi Promovare şi desemnează

recunoaşterea materială a valorii performanţelor pe care un individ le are în organizaţia

financiară pe de o parte, iar pe de altă parte, nevoia de dezvoltare profesională constantă cu

consecinţe directe pentru îmbunătăţirea statutului în organizaţie şi diversificarea rolurilor

jucate ca reprezentant al instituţiei financiare în sistemul social. Poziţia a doua este ocupată

de Organizare şi Comunicare şi este expresia influenţei brandului instituţional asupra

angajatului prin intermediul ierarhiei organizaţionale, a regulamentelor de organizare internă

şi a reţelei personale de contacte profesionale pe care individul o foloseşte în mod curent

56

pentru îndeplinirea sarcinilor de lucru, fără însă a i se diminua recunoaşterea capacităţilor

personale la locul de mună. Poziţia a treia este ocupată de Conducere şi Relaţii Interpersonale

şi relevă impactul brandului instituţional per angajat şi reprezintă în fapt interacţiunea dintre

influenţele brandului instituţional şi nivelul expectanţelor individului faţă de grupul

profesional de apartenenţă actual; care permite dozarea graduală a elementelor afectogene în

cadrul relaţiilor interpersonale şi stabilirea unui nivel empatic minimal- ca factor facilitator al

performanţelor fiecărui individ.

Când am realizat analiza profilului satisfacţiei resimţită în muncă pe cinci nivele

valorice vorbeam de ierarhia la nivel superior a variabilelor în următoarea succesiune:

Organizare şi Comunicare, Conducere şi Relaţii Interpersonale, Satisfacţie generală şi

Remunerare şi Promovare. Comparativ cu profilul mediu al satisfacţiei resimţite în muncă,

remarcăm diferenţe notabile, în sensul că Remunerarea şi Promovarea se afla pe ultima

poziţie, în timp ce acum este pe prima poziţie. Este un proces extrem de interesant pe care îl

putem pune în evidenţă şi pe care îl putem explica prin faptul că la nivelul profilului mediu

este vorba de o tendinţă dominantă prin care se obiectivează satisfacţia în muncă, în timp ce

la nivel nivelar ponderea variabilelor implică raportare contextuală a respondentului. Situaţia

este similară şi în ceea ce priveşte Satisfacţia generală, aceasta fiind tendinţa generală care

contribuie la definirea performanţelor şi la limitarea riscurilor, şi care în analiza pe nivel

nivelar se afla pe ultimul loc şi reprezintă o raportare la contextul sarcinilor curente şi mai

puţin la statutul profesional aferent exercitării ocupaţiilor din domeniul financiar / bancar. În

cazul profilului mediu, Satisfacţia generală are cele mai înalte valori şi reprezintă starea de

bine resimţită de către angajat în momentul în care îndeplineşte sarcinile curente.

Pe ultima poziţie în cadrul profilului mediu se află Conducerea şi Relaţiile

Interpersonale şi desemnează în acest caz faptul că indivizii din sistemul financiar – bancar

atribuie semnificaţia pe care o resimt la locul de muncă în raport de contextul sarcinii de

lucru dimensionării sarcinii de lucru (individuală sau de grup), altfel spus satisfacţia resimţită

prin raportare nivelară relevă preocuparea pentru îmbunătăţirea imaginii personale în cadrul

grupului, în timp ce la nivelul profilului mediu ea este o consecinţă directă a impactului

brandului specific domeniului financiar.

Variaţia este redată în Figura nr. 31.

57

Figura nr. 31. - Variaţia profilului satisfacţiei în muncă la nivelul lotului de subiecţi

investigaţi

8.7. Profilul mediu al consecinţelor investigate de brand

Analizarea consecinţelor brandului asupra angajatului s-a realizat prin investigarea

celor trei tipuri de stres: stres relevat, stres resimţit-manifest şi stres autoperceput, pe care noi

le considerăm relevante având în vedere nu numai specificul domeniului financiar – bancar

prin prisma ocupaţiilor pe care acesta le presupune, cât mai ales prin prisma consecinţelor şi a

influenţelor pe care acest domeniu le exercită asupra tuturor celorlalte domenii profesionale.

Am identificat profilul mediu al celor trei tipuri de stres, ale căror rezultate le vom compara

în raport de rezultatele obţinute în cadrul analizei realizate anterior pe cinci nivele de

manifestare.

Constatăm o ierarhie a influenţei brandului asupra variabilelor sub care se

obiectivează stresul (se resimte), după cum urmează: Planificare, Coping Activ,

Reinterpretare pozitivă, Căutarea suportului social instrumental, Căutarea suportului social

emoţional, Acceptarea, Eliminarea activităţilor concurente, Reţinerea de la acţiune,

Orientarea spre religie, Descărcarea emoţională, Pasivitatea mentală, Negarea, Pasivitatea

comportamentală şi Recurgerea la alcool/ medicamente

Remarcăm în primele trei poziţii Planificare, Coping Activ, Reinterpretare pozitivă;

într-o ordine puţin schimbată la nivelul primelor două poziţii decât cea evidenţiată în analiza

nivelară, unde prima poziţie de influenţă era evidenţiată de Coping Activ (mobilizarea

resurselor şi găsirea strategiilor eficiente pentru a face faţă situaţiilor cu carater stresant),

urmată de Planificare (organizarea judicioasă a resurselor pe bază criterială astfel încât

acestea să fie valorizate la parametrii optimi de eficienţă şi performanţă profesională).

58

Această diferenţiere calitativă semnifică faptul că per ansamblu stresul afectează într-

un plan mult mai profund capacitatea de organizare a resurselor de către subiect, în orice fel

de situaţii cu implicaţii automate în organizarea acelor resurse pentru a face faţă situaţiilor

problemă cu caracter stresant; altfel spus, este afectată per ansamblu capacitatea subiectului

de organizare chiar şi pentru situaţii curente care însă pe fondul suprasolicitării şi a unor

reguli cu caracter rigid pot fi confundate cu situaţiile problemă cu caracter stresant şi

determină elaborarea unor pattern-uri comportamentale de răspuns, ca mecanisme de apărare

pe care angajaţii din domeniul financiar – bancar le obiectivează nediferenţiat în contexte

generalizate.

Pe ultimele poziţii cu impact mai mic al brandului instutiţional apare fenomenul de

Negare pe care l-am regăsit şi în analiza nivelară, diferenţa însă între analiza nivelară şi cea

pe profil mediu este dată de faptul că la nivelul profilului mediu global Recurgerea la alcool/

medicamente se situează pe ultima poziţie şi deja semnalează la unii subiecţi probleme grave

în plan psihopatologic. Altfel spus, deşi brandul instituţional exercită influenţe,

comportamentele extreme de răspuns la situaţii stresante sunt puţin accesate de către angajaţii

din domeniul financiar- bancar, ceea ce semnifică faptul că ei sunt capabili să îşi găsească

zone de compensare pe care noi nu le-am putut identifica în cadrul investigării noastre

deoarece nu ne-am propus acest lucru, iar aceste zone de compensare asigură echilibrul

heretocronic al personalităţii pentru exercitarea sarcinilor curente profesionale în raport de

care imagine asocială a instituţiei financiar- bancare nu este afectată.

Variaţia componentelor profilului mediu al consecinţelor impactului brandului în

raport de stresul manifest este redată în Figura nr. 32.

Figura nr. 32. - Variaţia efectelor stresului relevat de subiecţi investigaţi

59

Aceasta relevă de fapt şi de drept modalităţile subcompensatorii de acţiune la

impactul brandului instituţional asupra angajatului în sensul că sunt zone în care orice angajat

din domeniul financiar- bancar poate dezvolta pattern-uri comportamentale de răspuns la

situaţiile problemă cu caracter stresant într-un mod atipic şi individualizat în raport de alţi

parametrii care ţin de poziţia lui în organizaţie.

Dincolo de stresul resimţit am urmărit să realizăm un profil mediul şi la nivelul

celorlalte două componente, adică stresul resimţit- manifest şi stresul autoperceput.

Observăm o diferenţă între profilul mediu al stresului resimţit şi cel al stresului

perceput ceea ce semnifică faptul că stresul manifest este mult mai intens decât cel

autoperceput, prin faptul că criteriile care stau la baza evaluării stresului autoperceput au de

cele mai multe ori un caracter subiectiv şi sunt influenţate de formarea iniţială pentru

domeniul financiar – bancar astfel că efortul depus în mod constant ca reacţie de răspuns la

situaţiile problemă cu caracter stresant nu este perceput la valoarea lui reală ceea ce duce la

faptul că din această perspectivă angajatul din domeniul financiar- bancar subevaluează

resursele folosite şi le încadrează în parametrii ”normalităţii”, a satisfacerii cerinţelor /

exigenţelor domeniului, astfel că factorul de schimbare care este prezent permanent în

domeniul financiar- bancar şi adaptarea continuă solicitată de aceasta să fie marcă a

dezvoltării personale profesionale nesistematizată, nefinalizată prin intermediul unor cursuri

şi impuse de climatul organizaţional şi de regulamentele specifice.

Variaţia este prezentată în Figura nr.33.

Figura nr.33. - Distribuția consecinţelor brandului instituţional la subiecţii investigaţi

Mentionez că în cadrul acestui rezumat s-au păstrat numerele tabelelor și figurilor

corespunzătoare celor din teză de doctorat.

60

CONCLUZII

Problematica personalităţii, abordată din diferite perspective, devine din ce în ce mai

complexă prin însăşi faptul că, pentru a investiga o trăsătură de-a sa utilizăm ca modalitate de

obiectivare, comportamentul. Formele comportamentale extrem de diverse, fie că ne referim

la mecanismul care le declanşează, fie la acţiunile în care sunt implicate, fundamentează

modul de interacţiune al personalităţii mai ales în contextul activităţilor de muncă în cadrul

unei organizaţii.

Apartenenţa la o anume organizaţie este reglementată nu numai de domeniul în care

aceasta activează prin prisma legităţilor sale specifice, a specificităţii operaţionale implicate,

dar mai ales prin poziţia pe care aceasta o are în piaţă; poziţie care conferă un anumit statut

angajaţilor, dar implică şi asumarea de către aceştia a unor responsabilităţi.

Domeniul financiar - bancar este la ora actuală în ţara noastră un domeniu extrem de

competitiv ce exercită asupra angajaţilor presiuni din ce în ce mai mari. Permanenţa în piaţă a

unei instituţii financiar - bancare este dată nu numai de oferta de servicii / produse pe care le

oferă clienţilor actuali şi potenţiali, ci şi prin prisma imaginii promovate de angajaţii săi.

Fiecare instituţie, mai ales cele din domeniul financiar – bancar, se diferenţiază în

piaţă una de cealaltă nu numai prin elemente externe cum ar fi: sloganul, culorile de

identificare, facilităţile acordate clienţilor, campaniile de promovare, etc., ci şi prin prisma

unor elemente interne, cum ar fi: politica de selecţie a tinerilor absolvenţi, regulamentul

intern de funcţionare, politica de dezvoltare a organizaţiei, ierarhia decizională, etc. Fiecare

element definitoriu al instituţiei financiar - bancare se structurează sintetic în ceea ce se

numeşte brandul instituţiei.

Investigarea impactului brandului instituţiei asupra angajatului este un demers

complex ce transcede domeniul psihologiei; el fiind la intersecţia dintre ştiinţele economice

cu accent pe marketing, şi ştiinţele socio- umane: psihologie, socilogie, medicina muncii, etc.

Investigarea, în ţara noastră, a impactului brandului instituţiilor financiar- bancare

asupra angajaţilor aduce în plus necesitatea luării în considerare a fenomenului de globalizare

a tranzacţiilor financiar – bancare, a recesiunii economice manifestată în ţările de provenienţă

a ”instituţiilor mamă”, ca şi creşterea costurilor vieţii de zi cu zi cu implicaţii în scăderea

consumului.

Analiza şi interpretarea datelor obţinute prin prelucrarea răspunsurilor am realizat-o în

prima fază pe cinci niveluri de intensitate de manifestare a parametrilor investigaţi şi ulterior,

prin stabilirea profilelor medii de manifestare a parametrilor investigaţi.

61

Prezentăm selectiv în cele ce urmează concluziile obţinute:

a. Există o diferenţiere între brandul instituţional generic (coeficientul de brand

instituţional generic) şi brandul instituţional raportat la angajat (coeficientul de brand

instituţional raportat la angajat). Dimensiunile de evaluare ale brandului instituţional au o

diferenţiere ierarhică a lor, astfel am putut stabili o ierarhie a relevanţei brandului

instituţional, de la intensitatea cea mai puternică la intensitatea cea mai slabă, după cum

urmează: relevanţa cadrului generic de dezvoltare la locul de muncă, relevanţa relaţionării

în sarcină, relevanţa relaţionării cu superiorii, relevanţa administraţiei interne, relevanţa

promovării instituţionale, relevanţa factorilor cu influenţă pozitivă, relevanţa administraţiei

externe, relevanţa factorilor cu influenţă negativă şi relevanţa relaţionării cu colegii; ierarhie

ce denotă nu numai un comportament intern specific fiecărei organizaţii financiar- bancare,

dar se obiectivează şi în pattern-uri de relaţionare specifică cu aparţinătorii altor domenii

profesionale şi se induce în piaţă printr-o imagine tipică de reprezentant al domeniului

profesional şi prin formarea unui anumit arhetip specific domeniului financiar- bancar (o

anumită imagine în mentalul colectiv).

Brandul instituţional este definit major, indiferent de vârsta subiecţilor investigaţi, de

vechimea totală în muncă, de vechimea la locul actual de muncă, de sex sau de poziţia

ocupată în organizaţie, prin două dimensiuni (axe) majore: relevanţa cadrului generic de

dezvoltare la locul de muncă şi relevanţa relaţionării în sarcină.

b. Tipul dominant de personalitate la nivelul lotul nostru de subiecți este ESTJ,

indiferent de variabilele dependente pe care le luăm în calcul. Acesta desemnează

Supervizorul. Acest tip se caracterizează prin ”impunerea procedurilor de lucru,

supravegherea cu un ochi a performanţei oamenilor şi cu celălalt, regulile şi regulamentele

care le guvernează activităţile, asigurându-se că ei se comportă conform normelor şi

standardelor de conduită acceptate- altfel, vor suporta consecinţele”.

Acest profil este susținut și de cel al SCALEI FPI –E (Extroversiunea şi

Introversiunea) şi care relevă încă o dată orientarea către social prin intermediul unor

mijloace simbolice (instrumente financiar - bancare) şi care presupune o flexibilitate

adaptativă ridicată şi o presiune resimţită din partea mediului profesional şi social, constantă

şi intensă. Această presiune determină o diminuare a emoţionalităţii manifeste, un nivel

empatic redus şi o capacitate inhibitorie mică. Altfel spus, angajatul din sistemul financiar –

bancar reuşeşte să facă diferenţierea între statutul personal şi cel profesional în relaţiile

interpersonale, creându-şi un stil de relaţionare complex, centrat pe satisfacerea cerinţelor

profesionale rezultate din analiza nevoilor beneficiarilor.

62

c. Stima de sine se situează la subiecţii investigaţi de noi la nivel înalt, indiferent dacă

vorbim de stima de sine globală sau de variabilele care o definesc. Vorbim de o stimă de sine

înaltă care este expresia imaginii construite prin consolidarea identităţii profesionale, prin

prisma domeniului ocupaţional. Este vorba de statutul de membru al domeniului financiar –

bancar care operează fundamental cu banul, considerat instrument suprem al puterii şi care

generează relaţii de superioritate socială statuate într- o relaţie unidirecţionată de satisfacerea

nevoilor beneficiarilor.

d. Tipul dominant de interese care le condiţionează pe celelalte două în structura

profilului este cel Realist. Aceasta presupune o ancorare în realitate foarte bună, operarea cu

concepte pragmatice, specifice; o ancorare în activităţi care presupun reguli bine definite şi o

logică precisă a operaţiilor desfăşurate; o relaţionare pragmatică prin prisma activităţilor pe

care le desfăşoară; o vastă reţea de relaţii interpersonale – profesionale selectată pe criterii

bine definite, activată şi valorizată în raport de necesităţile activităţii curente; o capacitate de

elaborare a deciziilor fundamentată pe evaluarea conştientă, raţională a riscurilor; un spirit

inovator. Tipul Realist condiţionează tipul Social, în sensul că dimensionează relaţiile

interpersonale, abilitatea de a relaţiona cu alte persoane şi de a oferi servicii / bunuri adaptate

nevoilor beneficiarilor, dimensionează sfera conflictuală. De asemenea, condiţionează sfera

Întreprinzătorului, care presupune în esenţă o identificare foarte riguroasă a activităţilor

profitabile pentru dezvoltarea profesională, un spirit critic adecvat situaţiilor problematice cu

care se confruntă, nevoia constantă de găsire de noi oportunităţi de afirmare; diversificarea

activităţilor adiacente domeniului profesional, căutarea de soluţii profitabile pentru rezolvarea

unor situaţii curente.

În primul rând, acest profil, deşi este comun mai multor domenii profesionale,

desemnează manifestarea unor pattern-uri de acţiune la nivelul organizaţiei, în sarcinile

curente de lucru. În al doilea rând, desemnează precizia execuţiei, rapiditatea răspunsului la

cerinţa beneficiarului şi mai mult decât atât desemnează o nevoie constantă de respectare a

regulii (stipulată de regulamentele de ordine internă). De asemenea, desemnează faptul că

există o relaţionare directă cu ceilalţi colegi, atât pe verticală, cât şi pe orizontală, iar

rezolvarea sarcinii devine prioritară. Nu în ultimul rând, desemnează un aparat conceptual

folosit cu precizie, o gândire logico-deductivă bazată pe fapte, pe analize, prospecţii şi

estimări ale incidenţei unor operaţiuni în tabloul general al operaţiunilor specifice pe linia

unui anumit tip de servicii oferit beneficiarului.

63

Există o amprentă a brandului instituţional asupra profilului de interese manifest prin

corelaţiile directe între coeficientul de brand instituţional generic şi componentele profilului

dominant.

e. Profilul complet al atitudinilor în situaţii conflictuale relevă două atitudini

dominante: Compromis şi Evitare. Celelalte atitudini, în special Competiţia şi Acomodarea

sau Cooperarea şi Acomodarea care sunt axele ce definesc politica de dezvoltare a unei

organizaţii se regăsesc preponderent pe nivelele inferioare, aceasta semnificând faptul că la

nivelul angajatului relevantă devine nu crearea unei politici de dezvoltare instituţională, ci

îndeplinirea sarcinilor diurne („progresul îl fac oamenii mici în fiecare zi”).

f. Angajatul din sistemul finanicar – bancar ia în calcul în soluţionarea conflictelor în

primul rând câştigul obţinut prin prestarea unor servicii de calitate către beneficiari şi crearea

unei imagini favorabile instituţiei, dar şi prin asumarea responsabilităţii directe ca

profesionist; el maximizează câştigurile şi minimalizează pierderile pentru ca poziţia în

organizaţie să fie cât mai puţin afectată.

g. La subiecţii investigaţi de noi se manifestă, indiferent de vârstă, vechime totală în

muncă, vechime în organizaţia actuală, în comunicarea interpersonală, stilul asertiv. Acesta

presupune un stil raţional de comunicare cu identificarea argumentelor viabile în expunerea

opiniilor cu caracter personal, cu permiterea ca partenerul de comunicare să-şi exprime

propriile opinii, păreri. Acest stil de comunicare este marcat de o capacitate de autocontrol

adecvată, formată pe criterii solide şi obiective de expunere a argumentaţiei, care permite

stabilirea unor relaţii interpersonale în care distanţa psihologică între partenerii de

comunicare este adecvată în raport de statusurile şi rolurile partenerilor de comunicare

rezultând astfel, nu numai o transmitere eficientă a mesajelor vehiculate, cât şi o vastă reţea

de subiecţi sociali, prin care se realizează aceasta.

Între caracteristica brandul instituţional raportat la angajat şi Stilul Asertiv există o

corelaţie ce sugerează faptul că stilul de comunicare devine marcă implicită a brandului

institutional per angajat.

h. Ordinea ariilor de manifestare a comportamentelor la angajaţii din domeniul

financiar – bancar este: Disciplina muncii, Interes profesional, Cunoaşterea manevrelor la

instrumentele din dotare, Integrare în colectiv, Decizii în rezolvarea problemelor specifice

locului de muncă, Comportament etic, Operarea cu scheme şi concepte specifice şi

Responsabilitate în îndeplinirea sarcinilor specifice locului de muncă.

Disciplina muncii, capătă pe scala ancorelor comportamentale o semnificaţie centrală

fiind marcă a domeniului financiar – bancar, un domeniu cu reguli foarte precise în execuţie

64

şi cu precizare exactă a momentului intervenţiei fiecărui partener în procesul muncii, cu

ierarhie atribuţională foarte bine precizată. Manifestarea ancorei Interes Profesional este

rezultanta intrinsecă a profilului de interese manifest la angajatul din domeniul financiar –

bancar: Realist – Social – Întreprinzător; aceasta dimensionând valoarea resimţită a muncii

pentru angajat.

i. La subiecţii din domeniul financiar- bancar, indiferent de vârstă, vechime totală în

muncă, vechime în organizaţia actuală, gen, poziţia ocupată în organizaţie, parametrii ce

definesc satisfacţia în muncă se ierarhizează, după cum urmează: Organizare şi Comunicare,

Conducere şi Relaţii Interpersonale, Satisfacţie Generală şi Remunerare şi Promovare.

Această succesiune a variabilelor desemnează un complex de strategii de evaluare /

autoevaluare, prin prisma activităţii profesionale, cu dimensiunile organizaţiei ierarhic şi

valoric în raport de beneficiarul direct şi de beneficiarul indirect.

j. La angajaţii din instituţiile financiar- bancare, există o ierarhie a impactului

brandului instituţional ca purtător generic al presiunii exercitate asupra angajatului, după cum

urmează: Coping Activ, Planificare, Reinterpretare pozitivă, Căutarea suportului social

instrumental, Căutarea suportului social emoţional, Acceptarea, Eliminarea activităţilor

concurente, Orientarea spre religie, Reţinerea de la acţiune, Descărcarea emoţională,

Pasivitatea mentală, Negarea, Recurgerea la alcool/ medicamente şi Pasivitatea

comportamentală.

Cea mai afectată componentă a stresului generic manifest asupra angajatului, din

sistemul financiar – bancar, indiferent de vârstă, este reprezentată de Coping activ, adică

mecanismul care se maturizează prin prisma unui număr mare de experienţe iniţiatice menite

să ofere criterii de evaluare activă, în sensul că situaţia problematică poate să apară oricând ca

şi context, să determine presiuni variate în raport de semnificaţia personală atribuită, să

varieze în timp în raport de complexitatea situaţiei problematice şi de numărul de parteneri

(colegi) necesari în soluţionarea ei.

Cele trei dimensiuni Negare, Recurgerea la alcool/ medicamente şi Pasivitate

comportamentală, cu un impact scăzut al stresului asupra lor sunt mecanisme de fugă (de

scăpare) extreme ce se activează numai când presiunea depăşeşte atât toleranţa individuală,

cât mai ales când resursele (strategiile, metodele folosite în soluţionarea situaţiilor stresante)

sunt epuizate prin sistemul încercare – eroare şi când nu se întrevede nicio alternativă menită

să diminueze intensitatea situaţiei stresante. Aceste trei caracteristici cu modificări minime

ale stresului determinat de domeniul profesional nu au decât semnificaţie personală preluată

din arhetipul familial şi cel colectiv.

65

k. Subiecţii din domeniul finanicar – bancar dispun şi operează cu criterii de evaluare

a stresului autoperceput profesional extrem de riguroase şi precise. Este de fapt vorba despre

interiorizarea regulilor existente în domeniul financiar – bancar şi analizarea critică a

punctelor slabe ce necesită remedierea punctelor tari valorizate la maxim, a oportunităţilor

dimensionate temporal şi a ameninţărilor care afectează integritatea individului, ca

profesionist al domeniului. Putem vorbi de o curbă a stresului autoperceput profesional,

într-un fel similară curbei gauss-iene, curbă dată în cazul nostru de creşterea sarcinilor

profesionale şi a numărului de operaţiuni (activităţi) specifice, ca rezultat al dimensionării

fişei postului. Pe măsură însă ce se formează pattern-uri de răspuns specifice situaţiilor

profesionale, încărcătura subiectivă de evaluare a stresului autoperceput scade şi subiectul

găseşte subterfugii de valorizare în cadrul domeniului profesional reflectate în plan social. Se

evidenţiază astfel, influenţa brandului instituţional generic asupra modului de evaluare a

stresului autoperceput profesional.

l. Subiecţii investigaţi de noi resimt stresul la nivelele superioare, indiferent de vârstă,

vechime totală şi vechimea actuală, ceea ce înseamnă că putem vorbi de un prag de toleranţă

la stres până la care subiecţii din domeniul financiar – bancar nu dezvoltă comportamente

specifice de răspuns prin crearea echilibrului dinamic între sferele personalităţii ce

compensează eforturile cauzate de stresul acţional. După acest prag se vor constata

manifestări specifice ca răspuns la nivelul stresului resimţit –manifest, cum ar fi oboseala

cronică, nerespectarea deadline-urilor, greşeli la nivelul operaţiilor simple, diminuarea

valorilor comportamentului profesional, etc.

Brandul instituţional structurează dinamic atât alocarea de resurse pentru satisfacerea

exigenţelor curente, cât mai ales dimensionează dinamic funcţional valenţele de obiectivare a

sarcinilor şi presiunii rezultate din acestea asupra angajatului din sistemul financiar – bancar.

Se creează astfel, un tablou comportamental nuanţat de către specificul domeniului

profesional pe de o parte, iar pe de altă parte de indicatorii operaţionali activi ai exercitării

profesiunii specifice de angajaţi în domeniul financiar- bancar.

m. Coeficientul de brand instituţional raportat la angajat are valoarea cea mai mică,

ceea ce reflectă încărcătura subiectivă atribuită de către angajat brandului instituţional,

încărcătură care se diminuează în urma unei evaluări raţionale. Cel mai mare impact asupra

brandului instituţional o au factorii cu influenţă pozitivă, lucru explicabil prin faptul că se

realizează o asociere în fapt între imaginea posibil îmbunătăţită a brandului instituţional în

piaţă şi imaginea socială a angajatului ca reprezentant în piaţă al instituţiei. De asemenea,

factorii cu influenţă negativă au o pondere aproximativ apropiată cu cei cu influenţă pozitivă,

66

ceea ce sugerează faptul că imaginea brandului în piaţă este o rezultantă a acţiunii factorilor

pozitivi şi a celor negativi, alternanţă resimţită în mod direct şi constant de către angajatul din

domeniul finanicar – bancar.

n. Constatăm că tipologia Introvertului este puţin prezentă în structura tipologică a

personalităţii lui Keirsey, în timp ce profilul Judicativ este dominant, fiind cel mai puternic

reflectat. Prezenţa acestuia pe prima poziţie reflectă dominanţa specificului competenţelor

folosite de către un individ cu formarea unui stil de gândire profesională.

o. La nivelul Autoaprecierii globale, coeficientul mediu obţinut relevă o prezenţă

structural dinamică a stimei de sine prin prisma activităţii depuse la locul de muncă actual la

valori ridicate, ceea ce denotă că subiecţii noştri se cunosc suficient de bine şi se proiectează

eficient prin prisma activităţilor potenţiale prin utilizarea resurselor personale adecvate. Altfel

spus, valoarea stimei de sine identificate de noi desemnează ancorarea subiectului în realitate

printr-o serie de parametrii obiectivi, prin raportare constantă la factorii de context, la

cerinţele minime ale exercitării unei ocupaţii.

Estimarea de sine a angajatului din sistemul financiar – bancar poartă amprenta

brandului instituţional şi reflectă brandul instituţional per angajat.

p. Profilul Realist – Social- Întreprinzător desemnează în planul intereselor stabilitate

executorie şi dinamică în nuanţarea contextuală a lor; deşi presupun o permanentă

confruntare cu realităţile mediului financiar – bancar (în cazul nostru), ele se nuanţează prin

adecvarea serviciilor către beneficiari după identificarea nevoilor reale prin studii de piaţă,

după finanţarea riguroasă a ofertei de servicii, dar mai ales prin prisma faptului că în

permanenţă sunt în căutare de noi potenţiali clienţi de servicii financiare indirecte

(consultanţă, asigurări, investiţii la bursă, audit, etc.).

q. Remarcăm la nivelul strategiei de răspuns la situaţii conflictuale că ponderea cea

mai mare în cadrul profilului dinamic o are Stilul Câştig – Câştig, iar ponderea cea mai mică

este a Stilului Pierde – Pleacă. Interesant este însă faptul că cele cinci tipuri de strategii

adaptative de răspuns la situaţii conflictuale sunt valoric apropiate, ceea ce arată faptul că,

contextul dictează strategia pe care individul o activează şi nu semnificaţiile personale

atribuite conflictului.

r. În ceea ce priveşte reacţia la conflict nestructurată dinamic, Compromisul este

dominant în timp ce Competiţia are cea mai mică pondere. Altfel spus, domeniul profesional

implică diminuarea efectelor conflictului prin neexacerbarea acestuia: în timp ce conflictul nu

este folosit ca ”monedă” de promovare profesională de către angajatul din domeniul financiar

– bancar.

67

s. Remarcăm la nivelul profilului mediu al stilului de comunicare dominanţa Stilului

Asertiv (relevat de noi şi prin analiza nivelară realizată anterior), dar şi înregistrarea unui

minim de prezenţă a Stilului Non-asertiv. Acest profil este un profil specific domeniului

financiar- bancar prin prisma faptului că exactitatea informaţiilor cu care se lucrează

presupune o concizie a actului de comunicare, un parteneriat real şi un feedback direct care

restructurează în permanenţă nu numai mesajul transmis, ci însăşi distanţele psihologice între

indivizi, fără însă a afecta echilibrul funcţional al organizaţiei în care activează; echilibru

funcţional reprezentat prin ierarhia decizională şi spiritul de cooperare (abilitatea de a lucra în

echipă).

Aşadar, prin intermediul stilului de comunicare, brandul generic se nuanţează de la o

instituţie la alta şi reprezintă unul din instrumentele cele mai eficiente de dezvoltare

personală, de schimbare a statutelor şi rolurilor sociale.

ș. Structura ancorelor comportamentale are următoarea ierarhie la nivelul subiecţilor

noştii; ierarhie care se constituie ca semnificativă în profilul mediu al ancorelor: Ancora

Disciplina muncii, Ancora Integrare în colectiv, Ancora Interes profesional, Ancora

Comportament etic, Ancora Cunoaşterea manevrelor la instrumentele din dotare, Ancora

Decizii în rezolvarea problemelor specifice locului de muncă, Ancora Responsabilitate în

îndeplinirea sarcinilor specifice locului de muncă, Ancora Operarea cu scheme şi concepte

specifice.

Putem spune, fără tăgadă, că la nivelul lotului nostru de subiecţi observăm o

alternanţă a ancorelor şi a influenţelor celor două forme de brand instituţional, în sensul că se

creează o relaţie de ciclicitate a influenţelor de tip asimptotic, cu un vârf de incidenţă mai

mare a brandului instituţional generic şi care relevă în fapt extensia climatului organizaţional.

t. Satisfacţia resimţită în muncă este structurată dinamic în raport de contextul de

execuţie al sarcinilor, dar şi de starea de bine resimţită prin prisma activităţilor lucrative. Ea

reprezintă dovada clară a nivelului de maturitate profesională, dar şi efectele brandului

instituţional per angajat. Valorile înregistrate de noi la nivelul profilului mediu sunt relevante

pentru angajaţii din domeniul financiar/ bancar şi în raport cu alte categorii profesionale.

ț. Există o ierarhie a influenţei brandului asupra variabilelor sub care se obiectivează

stresul (se resimte), după cum urmează: Planificare, Coping Activ, Reinterpretare pozitivă,

Căutarea suportului social instrumental, Căutarea suportului social emoţional, Acceptarea,

Eliminarea activităţilor concurente, Reţinerea de la acţiune, Orientarea spre religie,

Descărcarea emoţională, Pasivitatea mentală, Negarea, Pasivitatea comportamentală şi

Recurgerea la alcool/ medicamente.

68

Remarcăm că stresul manifest este mult mai intens decât cel autoperceput, prin faptul

că, criteriile care stau la baza evaluării stresului autoperceput au de cele mai multe ori un

caracter subiectiv şi sunt influenţate de formarea iniţială pentru domeniul financiar – bancar

astfel că efortul depus în mod constant ca reacţie de răspuns la situaţiile problemă cu caracter

stresant nu este perceput la valoarea lui reală. Toate aceste concluzii, ca şi valoarea indicelui

de validitate internă Cronbach's Alpha (.769) ne permit să afirmăm că obiectivele cercetării

au fost atinse, iar ipotezele confirmate. confirmate.De asemenea, trebuie să menţionăm faptul

că rezultatele sunt influențate de fenomenul recesiunii economice globale, de specificul

sistemului financiar- bancarromânesc și de legislația specifică domeniului, de

redimensionarea domeniului financiar- bancar ca urmare a diversificării produselor bancare

oferite clienților, de tipul de sarcini directe și indirecte pe care le are prevăzute de realizat

angajatul din instituțiile financiar-bancare din România, de influența țării de origine a

instituției financiar-bancare asupra politicilor de personal realizaye de filiala din România și

de perenitatea instrumentelor de investigare folosite care impune adaptarea constantă a

acestora la caracteristicile realității momentului aplicării și la caracteristicile lotului de

subiecți ce vor fi investigați.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Aaker, D. (2006). Strategia portofoliului de brand. Bucureşti: Brandbuilders.

2. Aaker, D.; Joachimsthaler, E. (2000). The brand relationship spectrum: Key to

thebrand arhitecture challenge în California Management Review, vol. 42, no. 4, pp. 8-23.

3. Ambler, T. (2003). Marketing and the Bottom Line. The marketing metrics to

pump up cash flow. 2nd Edition, London: Prentice Hall.

4. Anholt, S. (2005). Some important distinctions in place branding. Place

Branding. vol.1., no.2, Henry Steward Publications, p.116- 121.

5. Balmer, J. M.T.; Greyser, S.A. (eds.) (2003) Revealing the Corporation:

Perspectives on identity, image, reputation, corporate branding, and corporate-level

marketing. London: Routledge.

6. Barrow, S. (2007). The future of employer branding and HR? Employer

branding: the latest fad or the future for HR?. Chartered Institute of Personnel and

Development (CIPD) Guide, London.

69

7. Bradz, M.K., Boureau, B. L. & Heskel, J. (2005). The Importance of Brand

Cues in Intangible Service Industries. Jounal of Services Marketing, 19(6): 401-410.

22. Burduş, E. (2005). Tratat de management. Bucureşti: Editura Economică.

23. Cushner, K.; Cherrie, C.; Yong, M.; Richard, W. (1986). Intercultural

Interactions: A Practical Guide. Beverly Hills, Sage Publication.

24. De Chernatony, L. (2010). From Brand Vision to Brand Evaluation. The

Strategic Process of Growing and Strengthening Brands. Third Edition. Great Britain:

Elsevier, Ltd. Linacre House, Jordan Hill, Oxford.

25. Geoff, B.; Jacobson, M.C.; Abratt, R. (2003). The Corporate Identity

Management Process Revisited. Journal of Marketing Management, 19, 835-855.

26. Haineault, R. (2004). Publicitate şi Psihanaliză. Bucuresti: Editura Trei.

27. Hawkes, J. (2001). The Fourth Pillar of Sustainability: Culture’s Essential

Role in Public Planning. Melbourne: Common Ground and the Cultural Development

Network.

28. Higgins, E.T.; May, D. (2001). Individual self –regulatory functions. It’s not

”we” regulations, but it’s still social. În C. Sedikides &M.F. Brewer (Eds.), Individual self

relational self colective self. Philadelphia: Psychology Press, pp. 47-67.

29. Hofstede, G. (1996). Managementul structurilor multiculturale. Software-ul

gândirii. Bucureşti: Editura Economică.

30. Iacob, D.; Cismaru D.M. (2004). Introducere în teoria organizaţiilor.

Bucureşti: Comunicare.ro.

31. Ionescu, M.A. (2008). Brandingul de angajator. Iaşi: Editura Institutul

European.

32. Keller, K. L. (2003). Strategic Brand Management – Building. Measuring and

Managing Brand Equity. Prentice Hall, NJ.

33. Lair, D. J.; Sullivan, K.; Cheney, G. (2005). Marketization and the Recasting

of the Professional Self în Management Communication Quarterly 18 (3), p. 307–343.

34. Lloyd, S. (2002). Branding from the inside out. Business Review Weekly, Vol.

24, No. 10, p 64-66.

35. Manea, A.D. (2011). Brandul personal de la agonie la extraz. Bucureşti:

Editura Tritonic.

36. Marieke, de M. (1998). Global Marketing and Advertising. Understanding

Cultural Paradoxes. London: New Delhi, Sage Publications, International Educational and

Professional Publisher, Thousand Oaks.

70

37. Martin, G.; Hetrick, S. (2006). Corporate reputation, branding and people

management. A strategic approach to HR. UK, USA: Elsevier Ltd.4.

38. Martin, R.E. (2010). An integrative review of employer branding and OB

theory, ”Personnel Review”, Vol.39, No.1, Emerald Group Publishing Limited.

39. Miles, S.J.; Mangold, W.G. (2004). A conceptualization of the employee

branding process. Journal of Relationship Marketing, 3, pp. 65-87

40. Minchington, B. (2010). Employer Brand Leadership – A Global Perspective.

Collective Learning Australia.

41. Moroko, L.; Uncles, D.M. (2009). Employer branding and market

segmentation, in Brand Management, Vol.17,3. Palgrave Macmillan. p.78.

42. Munteanu, A. (2006). Psihologia dezvoltării umane. Iași: Editura Polirom.

43. Olins, W. (2006). Despre brand. Bucureşti: Editura Comunicare.ro.

44. Ries, A.; Trout, J. (2004). Poziţionarea. Bucureşti: Brandbuilders Grup.

45. Robbins, S.P.; De Cenzo, D.A. (2004). Fundamentals of Management. Upper

SaddleRiver, NJ: Pearson Prentice Hall.

46. Rogelberg, S., G.(2002). Handbook of research methods in industrial and

organizational psychology. Malden, MA: Blackwell.

47. Rosethorn, H. (2009). The Employer Brand: Keeping Faith with the Deal.

Burligton, Grover Publishing Limited.

48. Stanciu, St.; Ionescu M.A. (2005). Cultura şi comportament organizaţional.

Bucureşti: Editura Comunicare.ro.

49. Schaufeli, W. B.; Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their

relationship with burnout and engagement: A multi-sample study în Journal of

Organizational Behavior, 25, p. 293.

50. Scholz, Ch. (2011). Brand valuation – Requirements for monetary brand

valuation in Marketing Accountability Standards Board. ISO/PC 231 Brand Valuation

51. Talbot, M. (2000). Make Your Mission Statement Work: How to Identify and

Promote the Values of Your Organization. Oxford. How to Books.

52. Tanţău, A.D. (2006). Rolul culturii organizaţionale în promovarea inovaţiilor.

în Revista Marketing şi Management, vol. I, Nr.4. Editura Economică, p. 13-23.

53. Vlăsceanu, M. (2005). Organizaţia – proiectare şi schimbare. Editura

Comunicare.ro, Bucureşti.

54. Wheeler, A. (2009). Desingning Brand Identity: An Essential Guide for the

Whole Branding Team. 3rd Edition, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc. Hoboken.

71

55. Winram, S. (1984). The opportunity for world brands în International Journal

for Advertising, 3(1), p.17-26.

56. Zaharia, C.M.; Dragomiresu, C.D. (2008). Relaţia dintre stima de sine şi

rezistenţa la schimbare, în cadrul Simpozionului de Comunicări Ştiinţifice ”Psihologia

aplicată în structurile de apărare, ordine publică şi siguranţă naţională, între standardizare

şi creativitate”, Bucureşti, p.244-252.

57. Zlate, M. (2002). Eul şi personalitatea. Bucureşti: Editura Trei.

***

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/model/index2.asp

http://www.brandingstrategyinsider.com/2011/08/the-brand-audit-key-for-determining-brand-

health.html

http://www.brandchannel.com

http://www.cariereonline.ro/articol/intre-brandul-de-angajator-si-performanta

http://www.ebrands.com.au/eoc_challenge

http://www.martinroll.com/books/

http://merriamassociates.com/2009/09/brand-architecture-strategic-considerations/

http://www.sustainability-marketing.com/2010/08/eight-cs-of-sustainability-branding.html

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/model/index2.asp

http://www.brandingstrategyinsider.com/2011/08/the-brand-audit-key-for-determining-brand-health.html

http://www.brandingstrategyinsider.com/2011/08/the-brand-audit-key-for-determining-brand-health.html

http://www.ebrands.com.au/eoc_challenge

Date post:	22-Oct-2015
Category:	Documents
Upload:	alexandra-andronache
View:	58 times
Download:	12 times

Rezumat Teza de Doctorat - Fulger(Muscalu) Alina - Gabriela

Documents