Rezumat Teza Buga (Popescu) Alexandrina Mihaela

7/31/2019 Rezumat Teza Buga (Popescu) Alexandrina Mihaela

1/27

UNIVERSITATEA DIN BUCURETIFACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI

Domeniultiine ale Educaiei

REZUMAT AL TEZEI DE DOCTORAT

TEMA:

STRATEGII DE SOLUIONARE A STRILORCONFLICTUALE N ORGANIZAIA COLAR

Conductor tiinific,Prof. univ. dr. EMIL PUN

Doctorand ,

BUGA(POPESCU) ALEXANDRINA MIHAELA

Bucureti, 2011


2/27

2

Motto:

Adevrata descoperire nu nseamn s gseti trmuri noi, ci s vezi lumea cu aliochi.

(Marcel Proust)S ai curajul de a schimba ceea ce poate fi i trebuie s fie schimbat, fora de a accepta

ceea ce nu poate fi schimbat i nelepciunea de a face distincia dintre cele dou

(Proverb oriental)

Cuvinte cheie: schimbare organizaional, stri conflictuale, managementul

conflictului, strategii de gestionare, conflict funcional versus conflict distructiv,

transformarea constructiv a conflictului, cultura managerial a conflictului.

Subiectul lucrrii: Lucrarea cu tema Strategii de soluionare a strilor conflictuale n

organizaia colar abordeaz problematica managementului conflictului la nivelul

organizaiei colare n contextul permanentizrii schimbrilor.

Cuprinsul lucrrii:

Lista figurilori graficelor

Lista tabelelori a anexelor

Argument

P A R T E A I

CONTEXTUL TEORETIC AL CONFLICTULUI

N ORGANIZAIA COLAR

CAPITOLUL I

SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL PREMISI CONSECIN A COLII CA

ORGANIZAIE CARE NVA

1.1. coala ca organizaie care nva

1.2.Managementul schimbrii n organizaia colar

1.2.1. Modele ale schimbrii

1.2.2. Rezistena la schimbare surse de conflict n organizaia colar.

1.2.2.1. Rezistena individual la schimbare

1.2.2.2. Rezistena colectiv la schimbare


3/27

3

1.2.2.3. Rezistena la schimbare n arealul organizaional

1.2.2.4. Bariere n calea schimbrii

1.3. Managerul colar ca agent al schimbrii colii

1.4. nvare i schimbare n cultura organizaional a colii

CAPITOLUL II

CONDUCEREA ORGANIZAIEI COLARE: PARADIGMA LEADERSHIPULUI

COLARVERSUSPARADIGMA MANAGEMENTULUI COLAR

2.1. Definiii ale conducerii

2.2. Impactul teoriilor conducerii asupra conducerii colii

2.2.1. Teorii personologice ale conducerii

2.2.2. Teoriile comportamentiste

2.2.3. Teoriile contingenei2.2.4. Teoriile cognitive

2.2.5. Teoriile interaciunii sociale

2.3. Liderul colar versus managerul colar

2.4. Stiluri de conducere a colii

2.4.1. Tipologii unidimensionale

2.4.2. Tipologii bidimensionale.

CAPITOLUL IIIABORDRI CONCEPTUALE N ANALIZA STRILOR CONFLICTUALE

3.1. Delimitri conceptuale - perspective de definire

3.2. Teorii ale conflictului

3.3. Dinamica strilor conflictuale

3.3.1. Modelul procesual al conflictului (K. Thomas, 1976)

3.3.2 Modelul procesual (Lewis Pondy, 1967)

3.3.3. Modelul structural al conflictului ( Kenneth Thomas, 1976)3.3.4. Modelul organizaional al conflictului ( Stephen Robbins, 1998)

3.4. Cauze, surse/motive ale conflictelor

3.5. Tipologia conflictelor n organizaia colar

3.5.1.Tipologii generale

3.5.2. Tipologii particular organizaionale

3.6. Cooperare, conflict, competiie


4/27

4

CAPITOLUL IV

MANAGEMENTUL STRILOR CONFLICTUALE

N ORGANIZAIA COLAR

4.1. De ce managementul conflictului?4.2. Rolul managerului colar n soluionarea conflictelor intraorganizaionale

4.2.1.Conflictele ca perturbri

4.2.2.Conflictele ca trdri

4.2.3.Conflictele ca semne de imaturitate

4.3. Modele prescriptive ale alegerii strategiei de intervenie a managerului n soluionarea

strilor conflictuale

4.4. Stiluri manageriale n tratarea situaiilor conflictuale

4.5. Strategii de soluionare a strilor conflictuale n organizaia colar4.5.1. Strategii normative de soluionare a conflictelor

4.5.1.1. Negocierea

4.5.1.2. Medierea

4.5.1.3. Consilierea

4.5.2. Forme de intervenie informal n soluionarea conflictelor

4.6. Managerul colar ter parte n soluionarea conflictelor din organizaia colar

4.7. Diada cultura organizaiei colare stri conflictuale

4.7.1. Cultura manageriali conflictul

P A R T E A A II - A

ANALIZA STRILOR CONFLICTUALE

N ORGANIZAIA COLAR

CAPITOLUL V

DESIGNUL CERCETRILOR STRILOR CONFLICTUALE

5.1. Tipul i designul cercetrii5.2. Metodologia cercetrii descrierea metodelor de investigaie

5.2.1. Metode calitative

5.2.2. Metode cantitative

5.3. Procesul activitii de cercetare a strilor conflictuale din organizaia colar.

5.3.1. Ipotezele cercetrii


5/27

5

5.3.2. Obiectivele cercetrii

5.3.2.1. Obiectivul general al cercetrii

5.3.2.2. Obiectivele specifice ale cercetrii

5.3.3. Eantionul studiului

5.4. Metode i tehnici statistice utilizate n prelucrarea i interpretarea datelor cercetrii.

5.5. Prelucrarea i interpretarea rezultatelor, raportate la obiectivele cercetrii empirice

CAPITOLUL VI

CONCLUZII ALE DEMRSULUI INVESTIGATIV

6.1. Modelul aciune cercetare strategie de soluionare a strilor conflictuale din

organizaia colar

6.2. Gestionarea strilor conflictuale din coal prin abordarea transformativ

6.3. Gestionarea strilor conflictuale prin strategii de comunicare optim6.4. Programe de formare a managerilor colari privind soluionarea constructiv a

conflictelor din organizaia colar

6.5.Puncte tari, puncte slabe i direcii de optimizare ale demersului investigativ

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

Sinteza lucrrii:

coala romneasc a traversat o perioad profund reformatoare i astzi ar trebui s ne

aflm n faza n care ar trebui s se produc o anumit aezare, mai ales la nivelul

nvmntului preuniversitar. ns din perspectiva managementului schimbrii n continuare

exist n organizaia colar o cvasiopoziie care constituie sursa unor stri conflictuale de

fond ntre cadrele didactice conservatoare , cadrele didactice moderate i adepii unor

schimbri radicale, rapide (de obicei cei care ocup funcia de manager).

Am abordat conflictul n organizaia colar innd seama de caracterul particular al

activitilor desfurate n coal, activiti distincte i interdependente n acelai timp: una

este activitatea managerial-administrativ, reglementat de logica organizaionali cealalt

pedagogico-educaional structurat conform logicii pedagogice.n planul organizaional, pe

care este centrat i studiul nostru, distingem membrii staffului managerial directori,

directori adjunci, efi de catedre, membrii ai organismelor de conducere a colii, toi acetia

n dubl calitate, de profesori manager. La acetia se adaug personalul administrativ. n


6/27

6

organizaia colar se produc incontestabil toate tipurile recunoscute de conflicte

interpersonale, intergrupale, intragrupale, grup individ.

Nu exist o reet minune, general valabil pentru gestionarea conflictelor. Trebuie s

acceptm c strile conflictuale sunt o realitate n organizaiile colare, dac le vom ignora n

continuare ele nu vor disprea, cel mult se vor croniciza n timp. n ncercarea de a mbunti

contextul organizaional al colii este necesar s se dezvolte o abordare interdisciplinar de

rezolvare a strilor conflictuale. coala trebuie s se nscrie ntr-un proces de autonvare

organizatoric, pentru a ndeprta tendinele ei de a deraia de la reforme.

Scopul demersului nostru este de a identifica, sintetiza, completa, explica

managementul conflictului n organizaia colar n contextul permanentizrii schimbrilor.

Pentru practica organizaional a colilor din Romnia domeniul rezolvrii conflictului este un

domeniu n curs de apariie, de unde i dinamica extrem de mare prin care se caracterizeaz.

Prezentm argumentele pe care le aducem n favoarea actualitii, oportunitii i

fezabilitii studiului n domeniul managementului conflictului i care au constituit

fundamentul demersului investigativ n domeniu:

- Constatarea neconcordanei dintre abordarea teoretic a conflictului i practica

organizaional: n ara noastr sunt puine studiile teoretice privind fenomenele conflictuale

din organizaia colar, n schimb, n plan practic, fr a fi clare definite mecanismele de

declanare i desfurare a conflictelor, managementul conflictului este tot mai larg acceptat

de actorii sociali ai colii;

- Constatarea c de cele mai multe ori oamenii colii se ntrec n ncercarea de evitare a

conflictelor;

- ncercarea de a adresa fie unui manager colar, fie unui profesor ntrebri referitoare la

posibilitatea unui conflict duc de cele mai multe ori la construirea unor rspunsuri cu conotaii

negative;

- Aa cum managementul educaional nu se poate dezvolta printr-un simplu import

conceptual, la fel i managementul conflictului trebuie s in seama de caracteristicile

organizaiei colare romneti;

- Studiul conflictelori al gestionrii lor impun o perspectiv multidimensional att n planteoretic, ct i n plan practic;

Managementul conflictului la nivelul organizaiei colare, reprezint zon

operaional de intersecie a cercetrii pedagogice cu teoriile conducerii i cu psihologia

sociali organizaional.

Prin demersul teoretico metodologic ne-am propus s aducem o contribuie util i

relevant la practica existent, considernd demersul investigativ ca reprezentnd nceputul


7/27

7

unui proces i nu sfritul su. n plan teoretic am urmrit fundamentarea tiinific a

managementului conflictului la nivelul organizaiei colare prin sistematizarea i conturarea

premiselor epistemologice, teoretice i metodologice din literatura de specialitate; iar n plan

investigativ am realizat cercetri empirice prin care am dorit s contribuim la dezvoltarea

unui cadru de referin n domeniul managementului conflictului la nivelul organizaiei

colare.

Partea I Contextul teoretic al conflictului n organizaia colar include o ampl

documentare. Am pornit de la abordarea problematicii schimbrii organizaionale ca premis

i consecin a colii ca organizaie care nva. Interdependena schimbrii organizaionale cu

problematica strilor conflictuale a determinat trecerea n revist a rezistenelor la schimbare

ca surse de conflict n organizaia colar.

Planificarea i introducerea oricrei schimbri conin un potenial conflict. Corelaia

conflict schimbare organizaional este una de actualitate pentru mediul organizaional

contemporan. Strile conflictuale pot fi att surs a schimbrii, cti factor determinant al

rezistenei la schimbare. Organizaiile moderne atribuie valene pozitive conflictului, fiind o

surs de stimulare a schimbrilor. Pentru o schimbare confortabil trebuie s ne

responsabilizm, redefinind cadrul problemelori acceptnd negativul.

Pentru a ne ancora n repere teoretice i metodologice valide, actuale i relevante am

tratat conducerea organizaiei colare, punnd n eviden paradigma leadershipului colar

versus paradigma managerului colar, accentund ideea c schimbrile la care sunt supuse

organizaiile colare determin adaptri i la nivelul structurilor de management.

Pentru a face fa provocrilor organizaia colar trebuie s dea natere la noi idei, s

construiasc noi relaii, prin valorificarea constructiv a conflictului, ca iniiator al schimbrii.

Fora conflictului ca modalitate de schimbare a culturii organizaionale a colii este pus n

eviden de capacitatea lui de mobilizare, de revitalizare a unor norme existente sau de

introducere a unor norme, valori care s permit adaptarea la schimbrile permanente din

societate.

Prin prezentarea teoriilor conducerii am pus nc o dat n eviden faptul c, dei

conducerea este un subiect favorit n tiinele sociale exist nc dificulti privind definireaconceptului de conducere. Aa cum un bun management constituie o garanie a ordinii i

consecvenei dintr-o organizaie, elemente care condiioneaz la rndul lor calitatea i

eficacitatea unei organizaii, leadershipul are n centru abilitatea de a face fa schimbrii,

raportul dintre leadership i schimbare fiind direct proporional. Am prezentat stilurile de

conducere punnd n eviden consecinele stilurilor de conducere asupra climatului i


8/27

8

comunicrii organizaionale, asupra soluionrii strilor conflictuale i proceselor de

schimbare organizaional.

O abordare complex a stilului de conducere este elaborat de Emil Pun (1999, 121)

care consider c stilul de conducere reprezint modul n care managerul i asum puterea

cu care este investit prin statutul su n coal i arta de utilizare a puterii n practici

manageriale care s permit att realizarea obiectivelor organizaiei colare, ct i asigurarea

unui climat de participare i manifestare personal a fiecrui membru al comunitii colare.

n contextul actualului demers teoretico-metodologic necesitatea investigrii stilurilor

de conducere nu a reprezintat o variabil care s intereseze n sine, ci prin efectele pe care le

produce prin aplicarea sa n practic asupra activitilor desfurate n organizaia colar, n

general i asupra soluionrii strilor conflictuale i a proceselor de schimbare

organizaional, n special.

Capitolele III i IV includ analize amnunite ale conceptului de conflict i ale

managementului conflictului n organizaia colar.

Am interpretat conflictul ca fenomen social multidimensional, un factor de

transformare i schimbare, o caracteristic esenial a existenei umane de-a lungul istoriei.

Privit astfel, conflictul devine ceva comun, o prezen constant, natural, un fapt social cu

efecte directe asupra experienei noastre de zi cu zi.

Prin analiza variatelor definiii i interpretri date conflictului am pus n eviden faptul c

acest concept nu este unul static, ci unul care a cunoscut interpretri i mbogiri succesive.

Acceptate sau negate, ncurajate sau blamate, situaiile conflictuale reprezint elemente

omniprezente n viaa noastr, generatoare de situaii negative, dari de progres. Conflictul

este un concept complex, multidimensional, implicnd variabile care acoper toate aspectele

comportamentului uman, valori, atitudini, convingeri, aptitudini cognitive i sociale.

Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de vedere diferite asupra

surselor conflictului. Soluionarea eficient a situaiilor conflictuale necesit identificarea i

contientizarea cauzelor care le-au generat, deoarece att natura conflictului, ct i

modalitile ameliorative sunt dependente de cauze.

Diferitele criterii de clasificare a conflictelor i gruprile rezultate ne-au ajutat laidentificarea unei metode de management care s mbunteasc performana organizaiei

implicate n conflictul analizat. Poziionarea conflictului identificat n sistemul de clasificri

permite abordarea sa pe baza unor sugestii oferite de teoria i practica domeniului, mizndu-

se pe obinerea unui efect pozitiv.

n cadrul organizaiei colare vom ntlni toate conflictele, ns nu n form pur, ci

transformate i convertite de specificul contextului i mai ales de sursele care le genereaz.


9/27

9

Conflictul n organizaia colar trebuie abordat innd seama de specificul colii ca

organizaie care nvai produce nvarea (learning organization).

Am abordat conflictul funcional la nivel organizaional prin raportare la conceptele de

cooperare i competiie. Majoritatea oamenilor folosesc nedifereniat termenii de competiiei

conflict, acetia se disting prin faptul c o competiie genereaz conflict, n timp ce nici un caz

de conflict nu implic competiie (Sandra V. Sandy, 2007).

Referitor la rolul pe care l au conflictele n viaa organizaional, chiar dac exist

mai multe puncte de vedere, procesul conflictual este o realitate inerent existent n orice

organizaie. n contextul descentralizrii nvmntului, al creterii autonomiei colare

conflictul trebuie privit ca fiind natural i inevitabil, dat fiind i diversitatea oamenilor sub

aspectul opiniilor, ideilor, atitudinilor, modurilor de percepere a situaiilori evenimentelor.

Cultura noastr n rezolvarea conflictelor este ntr-o faz incipient, dar se manifest

interesul specialitilor n educaie pentru identificarea unor modaliti eficiente de gestionare a

conflictelor.

Dac se accept existena conflictului ca o permanen a existenei organizaiei

colare, atunci managerilor colari le revine responsabilitatea de a recunoate, stpni i

soluiona conflictele astfel nct s duc la creterea performanelor organizaionale. Problema

esenial devine cea a previzibilitii evoluiei acestuia. Gestionarea presupune acceptarea

conflictului i chiar ntreinerea lui ntre anumite limite, chiar i utilizarea unor mijloace

considerate legitime, deci acceptabile, pentru controlul su.

Nu totdeauna absena conflictelor nseamn armonie. Absena sa manifest poate

nsemna, de fapt, prezena sa necontientizat care, cronicizat, poate determina erodarea

personalitii sau grupului. Conflictele nu sunt fenomene anormale, ele fac parte din existena

noastr uman. Ele devin anormale numai atunci cnd se transform n norme de via (O.

Lagache). Altfel, ele conduc la concilierea opiniilor i percepiilor diverse, la descoperirea

unor soluii noi, la dinamizarea existenei. (Neculau A., 1996, p. 234)

Dac un anumit nivel al conflictului este benefic, dezirabil pentru mbuntirea

performanei organizaiei, tratarea adecvat a conflictului nseamn meninerea sa la un nivel

productiv (De Dreu, 1997), nu eliminarea sa, ceea ce justific formula de management alconflictului.

n problematica tratrii conflictului n coal , Pnioar I.-O. delimiteaz aspecte

privind provocarea i rezolvarea conflictelor prin: strategii de stimulare a conflictului,

strategii de prevenire a conflictului, strategii de reducere a conflictului i strategii de

rezolvare a conflictului (Pnioar I.-O., 77- 95).


10/27

10

Trebuie precizat faptul c interesul nostru principal se ndreapt asupra

comportamentului managerului colar ca mediator, care recurge uneori la negociere, nu

asupra fenomenului de negociere n sine. Medierea i negocierea fiind nc slab

instituionalizate n organizaia colar.

Pornind de la postulatul c cea mai eficient strategie de negociere este aceea care se

adecveaz i se preteaz cel mai bine situaiei, Iucu R.B. (2006, 230) prezint principalele

strategii de negociere:concurena, compromisul ,colaborarea, acceptarea i evitarea

n practica soluionrii conflictelor are o importan deosebit analiza tipului/tipurilor

de conflict, identificarea modelului funcional dup care se desfoar concret i adaptarea

strategiei de soluionare la caracteristicile prilor implicate n conflict, la situaia , contextul

organizaional. Nu toate situaiile conflictuale din coal pot fi supuse unui proces de mediere,

angajarea ntr-un proces de mediere i reuita acestuia sunt condiionate de anumii factori.

Dac negocierea, medierea i consilierea reprezint modaliti cu caracter normativ de

soluionare a conflictelor, n sensul c indic cum ar trebui s acionm n soluionarea

conflictelor i nu cum se ntmpl n viaa real, managerii recurg la o serie de forme de

intervenie informal: intervenia inchizitorial, intervenia adversativ, intervenia

stimulativ.

Pentru a dezvolta un management eficient al schimbrilori soluionrii conflictelor la

nivelul organizaiei colare, este necesar un efort de dezvoltare a acelor laturi ale culturii

manageriale care pot susine implementarea schimbrilor n coal, fiind n acelai timp

favorabile unei abordri controlate i orientate a conflictelor: spiritul inovator, asumarea unor

riscuri, spiritul de colaborare i competiie, construirea unor strategii pentru organizaia

colar, pe termen mediu i lung, elaborarea de planuri strategice pentru obiectivele asumate.

Partea a II-a - Analiza strilor conflictuale n organizaia colar este dedicat n

ntregime cercetrii realizate n timpul stagiului de doctorat, care a avut ca obiect de cercetare

strile conflictuale la nivel organizaional, ncercnd s descifrez sensurile i percepia strilor

conflictuale n organizaiile colare aflate sub semnul schimbrilor.

Studiile despre gestionarea conflictelor n organizaia colar sunt orientate de aceleai

principii ca i cele valide n celelalte domenii ale cercetrii din domeniul educaional.Demersul empiric de a analiza strile conflictuale la nivelul organizaiei colare i de a

identifica strategii de soluionare este unul specific direciei care promoveaz combinarea

paradigmelori metodelor cantitative i calitative, valorificnd designul metodologiei mixate

n fiecare etap a cercetrii.

Am utilizat focus grupul pentru a obine date calitative despre opinii, percepii,

atitudini ale managerilor colari i ale cadrelor didactice n legtur cu schimbrile


11/27

11

organizaionale i strile conflictuale din organizaia colar. Metoda focus-grupului am

asociat-o cu observaia, iar n raport cu ancheta, temporal ne-a fost util n pre-ancheti post

anchet, ceea ce a asigurat realizarea dezideratului triangulaiei metodelor. Utilizarea focus

grupului prin combinaie cu alte metode calitative (metoda observaiei, metoda proba de

asociaie liber) a condus la producerea de idei i ipoteze fiind util pentru identificarea

cmpului de investigare. Observaia are avantajul studierii comportamentului efectiv al

oamenilor n context natural, prin surprinderea multitudinii de factori care condiioneaz

aciunile i interaciunile umane. Am considerat oportun utilizarea interviului calitativ n

colectarea de date pentru cercetrile privind aspecte ale vieii organizaionale ale colii: atunci

cnd le dm posibilitatea oamenilor s vorbeasc i cnd exist disponibilitatea de a fi

ascultai se pare c ei tiu multe despre evenimentele i fenomenele care se produc n

organizaia lor. Studiul de caz ca strategie de cercetare ofer posibilitatea nelegerii

fenomenelor sociale complexe, fcnd posibil extragerea caracteristicilor evenimentelor din

viaa real, cum ar fi procesele organizaionale i manageriale, schimbrile din organizaiile

colare, strile conflictuale.

Un studiu de caz este o investigaie empiric prin care (Yin, 2005, 30): se

investigheaz un fenomen contemporan n contextul su din viaa real n special atunci cnd

graniele ntre fenomen i context nu sunt foarte bine delimitate. n demersul investigativ am

utilizat ancheta pe baz de chestionar n contextul testrii ipotezelor, aducd o contribuie

decisiv la explicarea variabilitii rspunsurilor.

Ipotezele cercetrii:

Ipoteza general:

Dac se accept existena conflictului ca o permanen a existenei organizaiei colare,

atunci managerilorcolari le revine responsabilitatea de a recunoate i gestiona conflictele

astfel nct s produc schimbri dezirabile la nivelul funcionrii i dezvoltrii

organizaionale a colii.

Ipoteze particulare:

Ipoteza 1: Identificarea unor relaii ntre schimbrile i strile conflictuale din

organizaia colar.Ipoteza 2: Presupunem c opiniile managerilor colari coreleaz difereniat cu

opiniile cadrelor didactice privind: frecvena, cauzele/sursele strilor conflictuale , tipurile

de conflict din organizaia colari consecinele strilor conflictuale.

Ipoteza 3: Presupunem c exist diferene semnificative ntre managerii colari i

cadrele didactice privind schimbrile necesare dezvoltrii organizaiei colare.


12/27

12

Ipoteza 4: Presupunem c atitudinile fa de schimbare ale cadrelor didactice

coreleaz difereniat cu cele cinci strategii de soluionare a conflictului.

Obiectivul general al cercetrii a fost acela de a surprinde n ce msur managementul

conflictelor poate reprezenta un potenator al schimbrii n coala romneasc, fie favoriznd,

fie blocnd procesul de schimbare i, totodat, n care registru se situeaz mai degrab factorii

care ncetinesc procesul de soluionare a strilor conflictuale din organizaia colar.

Pentru practica din organizaia colar romneasc domeniul rezolvrii conflictului

este un domeniu n curs de cristalizare, n care sunt multe de nvat i de mbuntit. Prin

demersul teoretico-metodologic ne-am propus s identificm, s sintetizm , s completm i

s explicm managementul conflictului n organizaia colar, n sperana c vom aduce o

contribuie util i relevant pentru practica educaional existent, marcnd nceputul unui

proces.

Obiectivele specifice ale cercetrii:

1. Realizarea unui studiu de impact privind percepia cadrelor didactice i a managerilorcolari asupra strilor conflictuale la nivelul organizaiei colare n contextul

schimbrilor organizaionale;

2. Studierea relaiei dintre atitudinea fa de schimbare a cadrelor didactice i strategiilede soluionare a strilor conflictuale din organizaia colar

3. Maximizarea potenialului constructiv al conflictelor care s faciliteze introducereaschimbrilor organizaionale n coal necesit un cadru metodologic operaional de

gestionare a conflictelor

Obiectivele specifice ale cercetrii pun n eviden obiectivul general al cercetrii i

obiectivele demersului investigativ ntr-o manier care va face posibil s evalum dac sau n

ce msur, acestea au fost realizate n finalul cercetrii.

Eantionul studiului

Avnd n vedere obiectivele propuse, studiul nostru implic o procedur de

eantionare pe trei direcii:

eantionul necesar determinrii reprezentrii sociale a schimbrii organizaionale istrii conflictuale;

eantionul n vederea identificrii opiniilor i atitudinilor cadrelor didactice imanagerilorcolari fa de situaiile conflictuale;

eantionul utilizat n realizarea studiului de caz pentru a identifica elementele cadruluimetodologic privind strategiile de soluionare a strilor conflictuale n organizaia

colar.


13/27

13

Realizarea studiului pe aceste direcii va permite construirea unui cadru metodologic

specific managementului strilor conflictuale din organizaiile colare util managerilorcolari

i determinarea corelaiilor existente ntre strile conflictuale, implementarea schimbrilori

dezvoltarea organizaional.

n determinarea eantionului pentru edinele de focus-grup i pentru aplicarea

metodei asociaiei libere care vizeaz identificarea reprezentrilor sociale ale schimbrilor

organizaionale i a strilor conflictuale am utilizat un eantion al cadrelor didactice i

managerilor participani la cursul de formare managerial postuniveristar 3D , organizat

de Departamentul pentru Pregtirea Personalului Didactic din Craiova. Am considerat acest

eantion ca fiind unul aleatoriu, fiind format din cadre didactice i manageri colari din

judeul Olt i Dolj care au dorit s participe la acest curs de formare.

Studiul de caz a fost desfurat ntr-un Colegiu din judeul Olt, n perioada mai 2005

septembrie 2007 . Debutul studiului de caz a coincis cu o perioad ce a urmat uneia marcat

de stri conflictuale care au dus la schimbri manageriale.

n desfurarea tuturor fazelor studiului nostru am asigurat deplina confidenialitate a

rspunsurilori am respectat toate prevederile deontologice pentru a proteja imaginea unitii

de realizare a studiului de caz i al persoanelor chestionate.

Prelucrarea i interpretarea rezultatelor , raportate la obiectivele cercetrii empirice

Analiza conversaional din cele ase focus-grupuri a pus n eviden gradul diferit de

deschidere a celor dou categorii de subieci din organizaia colar - directori i cadre

didactice - fa de schimbare:

cadrele didactice nclin spre pstrarea fr schimbri a situaiei existente, acuzndlipsa de consecven a agenilor de schimbare, a celor care propun schimbrile, sub

puternica influena a politizrii organizaiei colare, i nu n ultimul rnd a

convingerilor c multe din schimbrile care au fost introduse nu au fost pozitive sau

nu au avut rezultate pozitive, pentru c cei care le-au propus nu erau din interiorul

sistemului,

directorii au tendina de a se declara ageni ai schimbrilor, purtndresponsabilitatea implementrii schimbrilor, att timp ct nu le sunt afectate

beneficiile funciei de directori, justificndu-i eventualele eecuri prin rezistena

cadrelor didactice n faa schimbrilor.

n ceea ce privete conflictele din organizaia colar, pentru c s-a facut precizarea de

a se particulariza pe situaia concret din colile de provenien, am identificat tendina de a li

se atribui o reputaie proast, fiind considerate ca fiind stri anormale n activitate, avnd un

puternic caracter disfuncional, ceea ce ne-a determinat s concluzionm c att cadrele


14/27

14

didactice , ct i managerii colari participani n cadrul focus-grupurilor valorizeaz negativ

conflictul.

Proba de asociaie liber a fost administrat unui numr de 130 de subieci: 50

directori de coli i 80 de profesori din judeele Olt i Dolj, participani la cursul

postuniversitar de formare managerial 3D, n perioada octombrie februarie 2006 .

1.Identificarea principalelor elemente din cadrul reprezentrii schimbrii organizaionale a

colii

Att n nodul central al reprezentrii directorilori ct i al cadrelor didactice regsim:

modernizarea reprezentnd reformele curriculare care au caracterizatcoala romneasc,

aducnd modificri la nivelul metodologiei didactice, mijloacelor de nvmnt,

coninuturilor; strile emoionale negative care pun n eviden teama de schimbare, de

necunoscut, nencrederea .

2. Identificarea principalelor elemente din cadrul reprezentrii strilor conflictuale n

organizaia colar

Urmrind reprezentarea strilor conflictuale putem observa c se disting dou categorii

majore de semnificaii: strile conflictuale sunt reprezentate ca desemnnd stri pozitive sau

negative. Aceste categorii reprezint, de fapt, modul n care este perceput conflictul de ctre

subiecii avui n vedere. Varietatea rspunsurilor a fost foarte mare, dar a gravitat n jurul

celor dou modaliti de abordare a conflictului: pozitiv sau negativ:

- n aprecierea subiecilor chestionai, conflictul este un concept ambiguu cu

nelesuri diferite, dar care tinde s fie perceput, mai ales, ca un fenomen negativ, fiind

sinonim cu: agresivitatea, violena, lupta, revolt, agitaie, ceart, nelinite, stres, ur,

atmosfer tensionat, emoii negative, ostilitate, lipsa comunicrii, competiie,

incompatibilitate, schimbri frecvente, confruntare, apariia gtilor;

- recunoaterea existenei conflictului i a semnificaiilor pozitive s-a realizat prin

identificarea beneficiilor colective: cooperare, coeziunea grupului, echipei, soluionare,

schimbri pozitive n relaionare, recunoaterea intereselor comune, comunicare,

democratizarea relaiilor pe vertical.

Reprezentarea social a strilor conflictuale n rndul directorilor i cadrelordidactice implicate confirm faptul c, n general conflictul este vzut ca fiind negativ i c

este dificil, dar necesar pentru evoluia organizaiei colare , de reconciliat percepia

conflictului ca eveniment dureros, negativ cu percepia conflictului ca oportunitate de

schimbare i schimbare constructiv.

Componenta 2


15/27

15

Pentru a putea generaliza concluziile investigaiei, pentru a putea vorbi despre o

opinie general a actorilor din sistem privind soluionarea strilor conflictuale (fie ele de

resort individual, fie colectiv, fie relaional) aprute n contextul introducerii schimbrilor n

educaie a fost realizat o anchet prin chestionar de identificare a opiniilor cadrelor didactice

i managerilorcolari fa de situaiile conflictuale.

Diversitatea obiectivelor propuse a fi evaluate, unele cu caracter specific fiecreia

dintre cele dou categorii de actori participani, am procedat la gruparea lor n elemente

comune, pe de o parte, i cele dou grupe specifice cadrului didactic i directorului, pe de alt

parte, ceea ce a dus la proiectarea a dou chestionare, unul pentru directorii de uniti colare,

altul pentru cadrele didactice. Au fost formulai itemi comuni pentru ambele categorii de

subieci, dari itemi specifici care s-au adresat statutului diferit pe care acetia l au n coal.

Itemii comuni au ca scop punerea n oglind a opiniilor directorilor cu cele ale

cadrelor didactice pentru a observa gradul de concordan a modurilor n care ambele

categorii de subieci percep strile conflictuale n contextul implemetrii schimbrilor n

sistemul de educaie i n ce msur opiunile acestora sunt apropiate sau contrasteaz, unde

exist puncte de convergen atitudinal i de opinie privind strile conflictuale, ct de

omogen sau eterogen este atitudinea subiecilor fa de necesitatea soluionrii constructive

a strilor conflictuale din organizaia colar pentru implementarea real i cu succes a

schimbrilor n colile romneti.

Pentru aceast faz a cercetrii am formulat urmtoarele ipoteze statistice:

1. Presupunem c opiniile managerilor colari coreleaz difereniat cu opiniile

cadrelor didactice privind: frecvena, cauzele/sursele strilor conflictuale , tipurile de conflict

din organizaia colari consecinele strilor conflictuale.

2. Presupunem c exist diferene semnificative ntre managerii colari i cadrele

didactice privind schimbrile necesare dezvoltrii organizaiei colare.

Procentul foarte ridicat al managerilor intervievai care consider frecvena strilor

conflictuale ca fiind foarte rare i rare pune n eviden faptul c directorii de coli consider

n continuare conflictele ca fiind aspecte negative ale activitii manageriale i ale organizaiei

pe care o conduc.Noi nu avem conflicte n coala noastr este fraza care apare n aproape 90% din

interaciunile n care apare subiectul conflict n interviurile cu managerii colari. Directorii de

coli utilizeaz eventual termenul de nenelegeri, disensiuni, dar fr o importan prea mare

pentru activitatea organizaiei colare. Este i normal dac ne gndim c este greu de

recunoscut o stare care ar aduce pierderi de imagine att colii ct i tensiuni personale.


16/27

16

Deprinderile managerilorcolari de a pstra sub pre lucrurile care nu le plac, de a amna

permanent recunoaterea acestor stri se mai pstreaz din pcate i azi la nivelul colilor.

Rspunsurile directorilor de coli intervievai pun n eviden faptul c fenomenele

conflictuale din organizaia colar sunt percepute ca fiind aspecte puternic negative ale vieii

organizaiei pe care o conduc.

Cadrele didactice au o mai mare disponibilitate de a recunoate existena strilor

conflictuale, chiar dac n rspunsurile lor conflictele au conotaii negative.

Managerii colari intervievai aproape neag existena strilor conflictuale, dar

rspunsurile la ntrebarea: Ct timp petrecei pentru rezolvarea conflictelor dintre

subordonai? pun n eviden faptul c mai mult de 20% este dedicat rezolvrii conflictelor

dintre subordonai. Timpul pe care managerii colari l acord activitilor de management al

conflictului pune n eviden eforturile pe care managerii le fac pentru soluionarea strilor

conflictuale. Faptul c numai 18% dintre directorii chestionai au participat la cursuri n

domeiul managementului conflictului nainte de a ocupa funcia de conducere ne ntrebm ce

rol ar putea s adopte aceti manageri n gestionarea strilor conflictuale? Cu siguran mai

mult de jumtate vor improviza pentru c nu dein competene n domeniul rezolvrii

conflictelor.

De aceea, n practic activitile de gestionare a strilor conflictuale n organizaia

colar se fundamenteaz pe experiena i intuiia managerilor, ceea ce justifici alegerile pe

care le fac referitor la strategiile de soluionare.

Analiza cauzelor/surselor strilor conflictuale pune n eviden esena demersului de

gestionare a strilor conflictuale din organizaia colar care trebuie s depeasc paradigma

cine are dreptate? n favoarea paradigmei care sunt cauzele/motivele care au dus la

apariia conflictului?.

Analiza statistic a diferenelor mediilor pe toat scala acordate de cele dou categorii

de subieci cauzelor care stau la baza conflictelor din coli pune n eviden diferene statistic

semnificative . Astfel ipoteza nula se infirmi se valideaz ipoteza specific, conform creia

exist diferene semnificative ntre opiniile cadrelor didactice i ale managerilor colari

privind cauzele strilor conflictuale din organizaia colar. Aceste date sunt ntrite inuanate de ctre valoarea statistic a semnificaiilor diferenelor pe ultimele dou valori

pozitive ale scalei (valoarea T, obinut prin utilizarea formulei din testul Z).

Conflictele nu dispar de la sine, ele trebuie gestionate. Cadrele didactice

intervievate pun n eviden tendina de evitare (42%), urmat de competiie (38%),

compromis (25%) i numai 18% consider c n colile lor strile conflictuale au fost

gestionate prin colaborare.


17/27

17

Avnd n vedere c 55% dintre cadrele didactice consider c soluionarea

conflictelor revine managerilor colari, putem considera c stilurile indicate de cadrele

didactice la itemul anterior revin managerilor lor. Aadar putem considera c 42% dintre

manageri consider c evitarea conflictelor duce la dispariia lor, 38% ncurajeaz competiia

dintre cadrele didactice aflate n conflict, dup principiul dezbini stpnete, n contextul

dezvoltrii unei culturi competiionale, n defavoarea culturii cooperrii, 25% recurg la

compromis ca o posibil soluie prin care s mpace prile aflate n conflict, dar nu pentru a

soluiona conflictul, ci pentru a nu afecta imaginea instituiei i imaginea lui. n numai 18%

din cazuri managerii recurg la strategii de cooperare. Alegerea unuia dintre aceste stiluri de

soluionare depinde n mare msur de scopurile i interesele urmrite de ctre prile aflate n

conflict, ct i de situaiile concrete ale problemelor din coala respectiv. n realitate aceste

modaliti de soluionare a conflictelor nu apar n stare pur, ci este necesar mbinarea lor n

dependen cu situaia respectiv.

Mai mult de jumtate din cei chestionai 53% - au adus nc o dat n prim plan

faptul c rolul hotrtor n rezolvarea conflictelor l are managerul colar, ntruct se

presupune c el ar trebui s cunoasc cel mai bine problemele colii.

O presiune nconjurtoare este incertitudinea. Schimbrile rapide i repetate la nivelul

organizaiei colare, care fac imposibil adaptarea membrilor la aceste schimbri pot induce

stri conflictuale. 63% dintre cadrele didactice intervievate consider c permanentizarea

reformelor n nvmnt reprezint o cauz a creterii numrului strilor conflictuale din

organizaia colar.

Componenta 3

n cadrul studiului de caz pentru identificarea strii actuale a anumitor aspecte ale

vieii organizaionale privind atitudinea fa de schimbare i stilul de soluionare a strilor

conflictuale am utilizat dou instrumente standardizate: chestionarul standardizat elaborat de

Ticu Constantin, Atitudine fa de schimbare i testul Thomas Kilmann.

Ipoteza studiului:

Am presupus c atitudinile fa de schimbare ale cadrelor didactice coreleazdifereniat cu cele cinci strategii de soluionare a conflictului.

n studiul de fa am aplicat Testul Thomas-Kilmann membrilor echipei manageriale

i colectivului de cadre didactice din cadrul organizaiei colare n care am desfurat studiul

de caz. Pe lng administrarea propriu-zis a testului, analiza rezultatelor i interpretarea

acestora s-au realizat n prezena persoanei chestionate, aceasta contientiznd prile pozitive


18/27

18

i negative ale strategiei sale dominante i posibilitatea de a-i controla, chiar modifica

strategia dominant.

Ipoteza studiului actual a presupus c exist o relaie de asociere ntre atitudinea fa

de schimbare a cadrelor didactice i strategia pe care o abordeaz acesta pentru a rezolva

conflictul. Am pornit de la premisa c o persoan care manifest o anumit atitudine fa de

schimbare va tinde s abordeze conflictul printr-o strategie specific, care se va regsi la toate

cadrele didactice care se nscriu n acelai pattern, care manifest aceeai atitudine fa de

schimbare.

Am presupus c exist o relaie de asociere ntre atitudinea personalist fa de

schimbare i strategia de soluionare a conflictlor prin colaborare, c exist o relaie de

asociere ntre cei care manifest atitudini raionaliste i strategiile prin competiie i

acomodare iar cei care manifest atitudini conservatoriste tind s-i rezolve conflictele prin

compromis i evitare.

Testarea acestei ipoteze s-a fcut prin testul Chi-Ptrat al asocierii, acesta fiind un test

nonparametric, pentru testare n care variabilele sunt de tip nominal, n acest caz ambele sunt

msurate pe o scal nominal, att atitudinea fa de schimbare (personalist, raionalist,

conservatoare), precum i strategia de rezolvare a conflictului (prin competiie, cooperare,

compromis, evitare, acomodare).

Aceast ipotez nu se confirm. Testul x2 pentru asocierea variabilelor indic faptul

c nu exist relaie de asociere semnificativ n funcie de atitudinea fa de schimbare , x2

(critic)este 9, 49 la un p0,05, x2 calculat are o valoare mai mare dect cel critic, astfel nu

putem afirma c unei anumite atitudini fa de schimbare i corespunde o anumit strategie de

rezolvare a conflictului. Ceea ce nseamn c mai exist o serie de factori care pot influena

strategiile de soluionare a strilor conflictuale pe care le pun n aplicare cadrele didactice.

Strategiile de soluionare a strilor conflictuale puse n practic de ctre cadrele

didactice sunt dependente de procese cognitive i non-cognitive ale personalitii celor

implicai, precum i de contextul n care apari se manifest strile conflictuale.

CONCLUZII

Capacitatea de a gestiona cu succes conflictele este o abilitate important pentru

directorii de coli. Strategia corespunztoare de gestionare ntr-o anumit situaie necesit

identificarea originii conflictului, a participanilor precum i a relaiilor lor, n scopul de a

aplica tehnica de soluionare cea mai eficient. Din moment ce conflictul este inevitabil n

coli, managerii colari trebuie s fie pregtii pentru a le rspunde, nu neaprat pentru a


19/27

19

elimina, pentru c este imposibil, ci pentru a obine beneficii de pe urma lor. n consecin,

anticiparea, identificarea conflictelor trebuie s constituie primele dou faze ale unui

management al conflictelor eficient.

Scopul general al acestei cercetri este, n primul rnd, de natur metodologico-

teoretic, n sensul c reprezint o contribuie la studiul conflictului n contextul

organizaional al colii, schind o serie de argumente i strategii pentru gestionarea

constructiv a conflictelor n contextul unor schimbri cu caracter continuu. n acest sens,

contribuia principal se refer la configurarea unui cadru conceptual, care s permit o

analiz adecvat a conflictelor de substan din organizatia colar. Astfel, procedeele de

analiz a conflictului tip , de gestionare i rezolvare a unui conflict, n special listele de

strategii i tactici de mediere si negociere din literatura de specialitate, au fost integrate n

perspectiva scolii ca organizaie care nva i produce nvarea . Managerii organizaiilor

colare trebuie s fie contieni de faptul c un conflict ntr-o organizaie poate fi pozitiv sau

negativ, poate contribui la eficiena organizaiei i la realizarea obiectivelor, n condiiile n

care conflictul este unul sntos (funcional) i nu i este permis s ruleze la extreme

patologice.

Liderii organizaiei colare trebuie s identifice dac situaiile conflictuale sunt de

fond sau afective, personalizate. Situaiile conflictuale de fond fac referire la decizii, direcii i

aciuni, n timp ce cea de-a doua categorie sunt conflicte de personalitate. Prin identificarea i

nelegerea naturii conflictului pot fi abordate n mod eficient strategii de soluionare a

conflictelor identificate anterior.

Din punct de vedere metodologic demersul investigativ pentru elaborarea unui

cadru metodologic privind strategiile de soluionare a strilor conflictuale n organizaia

colar este aciunea - cercetare.

Managerii care vor recurge la utilizarea modelului cercetrii-aciune nu o vor face

pentru a descoperi noi adevruri, ci pentru c acest model le va oferi posibilitatea de

gestionare eficient a strilor conflictuale prin care pot contribui la construirea unui climat

pozitiv.

n coal , n activitatea instructiv-educativ profesorii promoveaz strategii denvare prin colaborare i cooperare, lucrul n echip, dar la nivelul organizaiei colare

cadrele didactice promoveaz astfel de strategii? Se promoveaz cooperarea i colaborarea, se

ncurajeaz munca n echip? Rspunsurile la aceste ntrebri sunt importante pentru c

echipa ca form de organizare a activitii reduce sursele multe din sursele conflictelor nc

din fa , datorit procesului de comunicare deschis din cadrul echipei.


20/27

20

n consecin se impune construirea unui climat de munc deschis care s ncurajeze

procesele competitive benefice, n care prile s concureze unele cu altele dar fr a se

ajunge la conflicte disfuncionale, cu efecte negative att la nivel individual, ct i la nivel

organizaional.

Semnificaia neconfirmrii ipotezei referitoare la relaia de asociere dintre atitudinea

fa de schimbare a cadrelor didactice i strategiile de soluionare pe care le dezvolt este

aceea c nu exist o strategie de soluionare a strilor conflictuale valabil pentru toate

situaiile conflictuale ceea ce pune n eviden importana aspectelor de natur decizional-

strategic a activitii managerului colar.

n ultimul timp se impune tot mai mult un nou termen, transformarea conflictului. Dei

aceast noiune o ntlnim mai nti la Johan Galtung, creatorul metodei Transcend, care

propune pace prin abordarea transformativ Conflict Transformation by Peaceful Means,

John Paul Lederach descrie poate cel mai bine evoluia acestei abordri, care urmrete

obinerea pcii n organizaii.

Organizaiile colare care accept colaborarea i compromisul ca dominante n

rezolvarea conflictelor creeaz teren de manifestare abordrii transformative comparativ cu

organizaiile nchise, plafonate care in conflictul sub pre.

Valorificnd elementele abordrii transformative a conflictelor prezentm un model

propriu de soluionare a unui conflict structurat n ase etape, la care managerul poate recurge

atunci cnd i propune soluionarea constructiv a strilor conflictuale:

Etapa 1- Descifrarea este etapa n care sunt identificate elementele cheie, nucleul

problemei;

Etapa 2 Explorarea factorilor determinani ai conflictului prin elaborarea hrii

conflictului;

Etapa 3 Colaborarea construirea interpretrilor proprii, formularea de ntrebri,

confruntarea interpretrilori argumentelor proprii;

Etapa 4 Elaborarea soluiilor prin stabilirea strategiei, tehnicilor i tacticilor de

soluionare;

Etapa 5 Aplicarea (implementarea) const n efectuarea de adaptri, de modificri,dezvoltri n funcie de context;

Etapa 6 Evaluarea modului de soluionare , aprecierea nivelului de colaborare i

cooperare.

Gestionarea eficient a strilor conflictuale necesit diminuarea caracterului

autocratic al conducerii colii i transformarea directorului de coal n lider democratic

preocupat de stabilirea relaiilor interpersonale n organizaie de comunicare i colaborare,


21/27

21

de motivare a profesorilor pentru realizarea obiectivelori pentru creterea gradului de

responsabilitate n rezolvarea sarcinilor.

Atunci cnd abordm relaia comunicare conflict punem n eviden dou direcii:

pe de o parte n cadrul comunicrii se pot dezvolta o serie de bariere care se pot constitui n

surse ale conflictelor, iar pe de alt parte pentru soluionarea strilor conflictuale putem

dezvolta situaii optime de comunicare. nelegerea de ctre managerii colari a surselor

conflictului poate conduce la selectarea strategiei adecvate de comunicare. Cercetarea

empiric desfurat a pus n eviden faptul c deficienele de comunicare se pot constitui n

surse ale conflictelor de substan din organizaia colar.

Optimizarea comunicrii ntre manageri i subordonai prin identificarea a ct mai

multe cmpuri perceptive comune poate asigura condiile necesare gestionrii eficiente a

strilor conflictuale inerente vieii organizaionale. Situaia optim de comunicare este

situaia pentru exprimarea celuilalt, n care el se simte pur i simplu ascultat. i facem

precizarea c n contextul rezolvrii strilor conflictuale nu este vorba de o ascultare

interpretativ sau evaluativ, ci de una comprehensiv.

Elemente de noutate pe care le-a adus aceast lucrare:

n plan teoretic sinteza conceptual privind conflictul, n general, i a celui din

organizaia colar , n particular, considerm c este de o mare utilitate i actualitate practic

pentru managementul organizaiei colare. Pentru c planificarea i introducerea oricrei

schimbri conin un potenial conflictual, fenomenul conflictului este un aspect esenial i

omniprezent al activitii de management educaional.

n plan practic aplicativ s-a urmrit identificarea opiniilor cadrelor didactice i a

managerilor colari referitoare la strile conflictuale, la strategiile de soluionare i

consecinele lor asupra activitii organizaiei colare.

Punerea n eviden a culturii conflictuale de la nivelul cadrelor didactice pune n

eviden necesitatea dezvoltrii la nivelul organizaiei colare a unei culturi a conflictului

funcional, benefic introducerii inovaiilor n educaie.

Diversitatea intereselor ntr-o organizaie face ca un conflict s existe, ceea ce este un

lucru pozitiv atta timp ct diversitatea este cea creeaz conflictul, dar n acelai timp oferialternative de rezolvare a conflictului. Studierea conflictului ca fapt ce nu poate fi evitat n

schimbarea organizaional va oferi noi direcii tratrii situaionale a strilor conflictuale.

Rezultatele demersului investigativ dovedesc necesitatea programelor pentru

rezolvarea conflictelor adresate att cadrelor didactice, ct i managerilor colari. Studiul a

pus n eviden rolul major care revine managerului colar pentru gestionarea eficient i


22/27

22

constructiv a strilor conflictuale (cadrele didactice intervievate ntr-o proporie covritoare

consider c managerul colar este cel care trebuie s gestioneze conflictele).

n contextul n care managementul conflictului reprezint un aspect important al activitii

manageriale programele pentru rezolvarea conflictului au un impact asupra abilitilor

managerilor de a-i controla propriile conflicte constructiv.

Demersul de realizare a unei analize calitative asupra opiniei cadrelor didactice i a

managerilor colari privind strile conflictuale poate fi continuat prin centralizarea i

monitorizarea informaiilor privind modalitile de soluionare a strilor conflictuale, prin

evaluarea i diseminarea bunelor practici.

Studiul iniiat poate constitui o premis pentru elaborarea de strategii adecvate de soluionare

a conflictelor n vederea maximizrii potenialului inovativ al conflictelor prin metode de

cooperare i colaborare.

Bibliografie selectiv

1. Abric, J. C., (2002), Psihologia comunicrii. Teorii i metode , Editura Polirom,Iai

2. Alecu S., (2007), Dezvoltarea organizaiei colare. Managementul proiectelor.E.D.P., R.A., Bucureti

3. Allen, G., (1998), Management modern. Leading, disponibil la : http:// telecollege.dcccd.edu/mgmt1374/book contents/4directing/leading/lead.htm

4. Andras, P., Erdos, G., (2001), Management , Leadership and Charisma, disponibil lahtpp:// www.staff.ncl.ac.uk/peter.andras/charisma.ppt

5. Avram, E., Cooper, C. L., (coord.), (2008), Psihologie organizaional-managerial.Tendine actuale, editura Polirom, Iai.

6. Barbu, I.D., (2009), Climatul educaional i managementul colii, E.D.P., R.A.,Bucureti.

7.

Bell, Arthur (2007), Gestionarea conflictelor n organizaii. Tehnici de neutralizare aagresivitii verbale, Editura Polirom, Iai

8. Bogathy, Z., (coord.), (2007), Manual de tehnici i metode n psihologia muncii iorganizaional, Editura Polirom, Iai.

9. Boza, M., (2010), Atitudinile sociale i schimbarea lor, Editura Polirom, Iai.10.Brantley Bain, P., Bender, W., (2006), Teaching Leadership, disponibil la

http://www.asceditor.usm.edu/ARCHIVES/2006/CEUE01_Bain06_100.htm


23/27

23

11.Burdu E., Cprrescu G., Androniceanu, A., Miles, M., (2000), Managementulschimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti

12.Carnall, A.C., (1990), Managing Change in Organizations, Prentice Hall, London13.Chelcea S., (2001),Metodologia cercetrii sociologice. Metode cantitative i

calitative, Editura Economic, Bucureti

14.Cloke, Kenneth, Goldsmith Joan, (2000), Resolving Conflicts at Work , Publisher:Willy &Sons, Incorporated, John

15.Cojocaru, V.- M., (2004), Introducere n managementul educaiei, E.D.P., R.A.,Bucureti.

16.Constantin Stoica, A., Neculau, A., (coord.), (1998), Psihosociologia rezolvriiconflictului, Editura Polirom, Iai.

17.Constantin Stoica, A., (2004), Conflictul interpersonal. Prevenire, rezolvare idiminuarea efectelor, Editura Polirom, Iai.

18.Constantin, T., (2002), Constantin Stoica, A., Managementul resurselor umane.Ghid practic i instrumente, Editura Institutul European, Iai

19.Constantin, T., (2004), Evaluarea psihologic a personalului , Editura Polirom, Iai.20.Cornelius, H., Faire, S., (1996), tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiinifici

Tehnic, Bucureti.

21.Craiovean M., P., (2006), Introducere n psihologia resurselor umane, EdituraUniversitaria, Bucureti

22.Crueu, P. L., (2007), Grupurile n organizaii, Editura Polirom, Iai.23.Deep, S., Sussman, L., (1996), Secretul oricrui succes: S acionm intligent,

Editura Polimark, Bucureti.

24.Deep, S., Sussman, L., (1998), Cum s discutm pentru a obine ceea ce vrem,Editura Polimark, Bucureti.

25.Dahrendorf, R., (1996), Conflictul social modern, Editura Humanitas, Bucureti26.Dana, D., (2001), Conflict Resolution Mediation Tools for Everyday Work life,

McGraw Hill

27.Friedberg, E., Organizatia, in XXX (coord. R. Bourdon), Tratat de sociologie(traducere din limba franceza), Ed. Humanitas, Bucuresti, 1992, pp.408,409.)

28.Gary, J., (1998), Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti29.Ghergu, A., (2007), Management general i strategic n educaie. Ghid practic,

Editura Polirom, Iai

30.Gordon, J.R., (1996), Organizational Behavior. A Diagnostic Approach, 5. ed. ,Prentince Hall, Boston


24/27

24

31.Grant, W., (2002), Rezolvarea conflictelor, Editura Teora, Bucureti32.Hesselbein, F., Goldsmith, M., .a., (2000), Organizaia viitorului, Editura Teora,

Bucureti

33.Hiltrop J.-M., Udall, S., Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti34.Huberman, A., M., (1978), Cum se produc schimbrile n educaie: contribuie la

studiul inovaiei, E.D.P. Bucureti

35. Handy, C., (1991), Gods of Management, Business Books, London36.Handy, C., (2007), Epoca iraiunii: o gndire nou pentru o lume nou, trad. Ion

Vioiu, Editura CODECS, Bucureti

37.Hargreaves, D. and Hopkins, D., (1994), Development Planing for SchoolImprovement, London, Cassell.

38.Hargreaves, D., (1995), School culture, school effectiveness and schoolimprovement, School Effectiveness and School Improvement

39.Hargreaves, D., (1997), Principii ale schimbrii educaionale, E.D.P., R.A.,Bucureti

40.Harris, A., Muijs, D., (2004), Improving Schools Through Teachers Leadershipdisponibil: http://books.google.ro/books?isbn=0335225705

41.Hoffman, O., (1999), Management. Fundamente socio culturale, editura Victor,Bucureti

42.Hockley A., (2007), Educational Management, Editura Polirom, Iai43.Ilie, V., (2009), Elemente de management i leadership educaional, Editura Paralele

45, Piteti

44.Iosifescu S., (coord.), (2001), Impactul msurilor de reform la nivelul unitilorcolare, disponibil la www.edu.ro

45.Iosifescu ., (coord.) (2002), Culturi organizaionale n coala romneasc,disponibil la www.edu.ro

46.Iucu, R.B., (2000), Managementul i gestiunea clasei de elevi. Fundamente teoreticei metodologice, Editura Polirom, Iai

47.Joia E., (2000), Management educaional. Profesorul-manager: roluri imetodologie, Editura Polirom, Iai

48.Joia E., (2002), Strategii constructiviste, Editura Universitaria, Craiova49.Joia E., (2009), tiina educaiei prin paradigme. Pedagogia vzut cu ali ochi,

Editura Institutul European, Iai

50.Joia E., (2010), Metodologia educaiei. Schimbri de paradigm, Editura InstitutulEuropean, Iai


25/27

25

51.Labr A.V., (2008), SPSS pentru tiinele educaiei, Editura Polirom, Iai52.Lieberman, a., Miller, L., (2004), Teacher Leadership, San Francisco: John Wiley

Sons. Inc.

53.Lisievici, P., (1997), Calitatea nvmntului. Cadru conceptual, evaluare idezvoltare, E.D.P., R.A., Bucureti

54.Lukacs E., Comportament organizaional, disponibil la http:// www.idd.ugal.ro/PIED/Grupe/121013/Curs

55.Manolescu, A., (2001), Managementul resurselor umane, ediia a III-a, EdituraEconomic, Bucureti

56.Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu C., (coord.), (1997), Managementul resurselorumane, Editura Economic, Bucureti

57.Mastenbroek, W. F., (1987), Conflict Management and Organization Development,John Wilwy & Sons Ltd, England

58.Moscovici S., Buschini F., (2007), Metodologia tiinelor socioumane, EdituraPolirom, Iai

59.Mullins, L. J., (1996), Management and Organizational Behavior, PitmanPublishing, London

60.Neculau, A., (coord.), (1996) Psihologie social. Aspecte contemporane, EdituraPolirom, Iai.

61.Neculau, A., (coord.), (2000) Analiza i intervenia n grupuri i organizaii, EdituraPolirom, Iai.

62.Nicolescu, O., Androniceanu, a., .a. (2000), Sisteme, metode i tehnici managerialeale organizaiei, editura Economic, Bucureti

63.Nicolescu, O., Nicolescu, C., Tranziia organizaional i rezistena la schimbri,http: // store.ectap.ro/articole/119.pdf

64.Nicolescu O., Verboncu I., (1997), Management, ed. a II-a, Editura Economic,Bucureti

65.Nicolescu, O., (coord.), (1993), Ghidul managerului eficient vol. I II, edituraTehnic, Bucureti

66.Niculescu, R.M., (1994), A nva s fii un bun manager, Editura Inedit, Tulcea67.Oran, Fl., (2004), Management educaional, Editura Universitii din Oradea,

Oradea

68.Pnioar, I.- O., (2003), Comunicarea eficient. Metode de interaciuneeducaional, Editura Polirom, Iai


26/27

26

69.Pnioar, G., Pnioar, I.- O., (2004), Managementul resurselor umane. Ghidpractic, Editura Polirom, Iai

70.Pnioar, G, (2006), Integrarea n organizaii. Pai spre un management de succes,Editura Polirom, Iai

71.Petelean A., (2006), Managementul conflictelor , EDP, R.A., Bucureti72.Pereti a., Legrande J-A., Boniface J., (2007), Tehnici de comunicare , editura

Polirom, Iai

73.Pun, E., (1999), coala abordare sociopedagogic, Editura. Polirom, Iai74.Popescu Alexandrina Mihaela, 2008, Styles of leadership in schools. Criteria of

assessing their efficacy, in Universitary Journal of Sociology, An V, nr.2 (10),

Universitaria Publishing House, Craiova

75.Popescu Alexandrina Mihaela, Organizational culture and change in education,Innovations in education and schools: acts of international academic and practical

conference : may 28 -30, 2007: Vidin, Craiova.

76.Preda m., (2006), Comportament organizaional. Teorii, exerciii i studii de caz,Editura Polirom, Iai

77.Pugh D.S & Hickson D.J., (1989), Managementul organizaiilor. O sintez a celormai importante lucrri n domeniu, Editura CODECS, Bucureti

78.Stanciu ., Ionescu M.A., (2005), Culturi comportament organizaional, EdituraComunicare.ro, Bucureti

79.Stoll, L. and Fink, D., (1994), School effectiveness and school improvement: voicesfrom the field, School Effectiveness and School Improvement

80.Tudoric R., (2007), Managementul educaiei n context european, Editura Meronia,Bucureti

81.Virga, D., Virga,P., Provocarile managementulu. Puterea si conflictul, Timisoara,1997

82.Vlsceanu L.(coord.), (2002), coala la rscruce. Schimbare i continuitate ncurriculumul nvmntului obligatoriu. Studiu de impact, vol. I, II, Editura Polirom,

Iai83.Vlsceanu M., (1993), Psihosociologia organizaiilori conducerii, Editura Paideia,

Bucureti

84.Vlsceanu, M., (1999), Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti85.Vlsceanu M., (2003), Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom,

Iai


27/27

86.Zlate M., (2004), Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. I, EdituraPolirom, Iai

87.Zlate M., (2007), Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. II, EdituraPolirom, Iai

http://www.unibuc.ro/studies/Doctorate2009Noiembrie/Ilie%20Marian%20%20Culturi%20O

rganizationale%20in%20Spatiul%20Universitar%20Romanesc/rezumat_teza_doc_Ilie_Maria

n.pdf

http://revistamanagementmilitar.unap.ro/pdf/RevistaDeManagementSiEducatie-Nr.12006.pdf#page=10

Date post:	05-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	rodica-stoianov
View:	241 times
Download:	0 times

Rezumat Teza Buga (Popescu) Alexandrina Mihaela

Documents