UNIVERSITATEA DE STAT PITESTIMASTER MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE, ANUL I, GRUPA 5

PROIECT LA “RESURSE UMANE SI SCHIMBARE ORGANIZATIONALA”-SC.

ALLIANZ-TIRIAC ASIGURARI SA.

STUDENT:

1

CUPRINS:

CAP 1. CONTEXTUL SCHIMBARII: 1.1.NECESITATEA SCHIMBARII

CAP 2. ANALIZA STRATEGICA A SOCIETATII 2.1.PREZENTAREA SOCIETATII 2.2.ANALIZA MEDIULUI EXTERN 2.3.ANALIZA MEDIULUI INTERN 2.4.ANALIZA SWOT 2.5.CONCLUZII

CAP 3. BUCLA DE CONTROL A SOCIETATII

CAP 4. PROIECT DE SCHIMBARE-MODELUL IN 6 ETAPE

CAP 5. CONCLUZII SI RECOMANDARI

2

CAP I. CONTEXTUL SCHIMBARII

1.1 Schimbarea organizationala

Schimbarea organizationala vizeaza efectuarea unor modificari esentiale ale organizatiei, in ansamblul sau, aceasta fiind in opozitie cu micile schimbari, care presupun modificari neesentiale ale

structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate in diferite functii de conducere sau de executie.

Schimbarea organizationala presupune modificarea misiunii si a viziunii unei organizatii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitati, introducerea unui sistem de evaluare a performantelor si reconceperea sistemului de salarizare, modificari de esenta in structura organizationala, orientarea spre noi grupuri de clienti-tinta cu alte necesitati si comportament total diferit decat al clientilor avuti in vedere pana atunci, introducerea sistemului de management prin obiective si altele. Schimbarea organizationala corespunde unei noi orientari, fundamentale si radicale, privind modalitatile in care organizatia urmeaza sa-si desfasoare activitatea, avand implicatii esentiale asupra comportamentului tuturor componentilor unei organizatii, de la seful executiv, pana la personalul de executie.

Spre deosebire de schimbarea individuala, care afecteaza modul de actiune, mijloacele cu care opereaza, responsabilitatile si competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup, schimbarea organizationala le include pe cele anterioare, dar mai presupune si multe alte caracteristici ce tin de functionarea organizatiei ca sistem. Drept urmare, pe masura ce schimbarea trece de la individ la grup si de aici la organizatie, creste atat gradul de dificultate in realizarea ei, cat si timpul necesar (vezi graficul de mai sus).

Schimbarea organizationala vizeaza modificarea de proceduri si sisteme, de structuri organizatorice si responsabilitati, dar in egala masura si schimbarea de competente. In

3

noua constructie, oamenilor le sunt necesare noi cunostinte si abilitati pentru a actiona. In plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariatii sa traverseze schimbarea. Tot ce a fost normal pana acum, devine de nedorit, inadecvat sau chiar inadmisibil. 

Noi competente si abilitati ale resurselor umane

Dezvoltarea competentelor cere o noua atitudine a oamenilor si o noua abordare a problemelor. Ei trebuie sa aiba capacitatea de a-si schimba propriile responsabilitati, de a intelege sensul schimbarii, chiar in timp ce ea se produce, dar si dupa ce a avut loc.

Managementul schimbarii presupune un ansamblu de activitati specifice (comunicare, antrenare, tutelare si pregatire) pentru a orienta oamenii astfel incat sa se obtina rezultatele scontate. Intr-un birou pot fi introduse cateva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri, dar oamenii trebuie sa stie sa le foloseasca si, ceea ce este si mai important, sa constientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbari, atat pentru ei cat si pentru organizatie, pe planul instrumentelor si al tehnicilor folosite, dar si al efortului pe care urmeaza sa-l depuna.

Schimbarea competentelor la nivelul organizatiei vizeaza asigurarea capacitatii de a aplica cu succes noile practici si proceduri. Daca schimbarea poate fi realizata prin explicare de catre initiatori si invatare, de catre cei care urmeaza sa o puna in practica, schimbarea competentelor necesita o legatura stransa cu valorile si cultura organizatiei. Pentru realizarea schimbarii competentelor, initiatorii trebuie sa-si orienteze atentia de zi cu zi asupra personalului de executie. In managementul schimbarii, acestia trebuie sa fie grupul-tinta pentru majoritatea activitatilor de sprijinire, de intelegere a sensului si a beneficiilor viitoare ce se vor obtine ca urmare a schimbarii.

Desi in majoritatea cazurilor, in practica, personalul de executie a constituit principalul obstacol pentru schimbare, adesea rolul acestora este subestimat. De aici si multe esecuri ale programelor de schimbare initiate in ultimii ani.

4

1.2. Premisele schimbarii organizationale:

Schimbarea organizationala nu poate fi facuta doar de dragul schimbarii. Schimbarea organizationala poate fi determinata de o serie de cauze majore, cum ar fi: insuficienta cronica a resurselor financiare, diminuarea competitivitatii in raport cu principalii concurenti, necesitatea imbunatatirii substantiale a productivitatii muncii, a profitabilitatii sau a prestigiului. Schimbari organizationale pot fi determinate si de modificarea statutului juridic al organizatiei sau a formei de proprietate. Privatizarea unei mari companii necesita, aproape in toate cazurile, o schimbare organizationala. Schimbarea consiliului de administratie a unei companii si numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizationala. O schimbare de esenta are implicatii asupra culturii organizationale si presupune ample modificari ale managementului acelei organizatii. In acelasi timp, o organizatie nu poate face abstractie, nu se poate izola de mutatiile ce au loc in sistemul cultural national.

Nici domeniul asigurarilor din Romania nu constituie o exceptie.Una dintre premisele care stau la baza necesitatii schimbarii in acest domeniu,o constituie : starea dezastruoasă a infrastructurii rutiere .Aceasta este una dintre cauzele principale ale frecvenţei si valorii ridicate a daunelor auto din România, consideră asiguratorii. „Frecvenţa daunelor în România este de circa 65%, ceea ce înseamnă că, din trei asiguraţi, doi au o daună medie în fiecare an.

Asiguratorii sunt în conflict cu primăriile, primăriile - cu legea

În alte ţări europene, procentajul este de maximum 10%, iar cea mai serioasă explicaţie este infrastructura“, este de părere Cristian Constantinescu, directorul general al Allianz-Tiriac. Firmele de asigurare spun că o parte însemnată a pagubelor produse autovehiculelor asigurate, pentru care societăţile plătesc despăgubiri, este produsă de denivelările din carosabil (gropi, canale neacoperite etc.), de lipsa indicatoarelor rutiere, precum si de nefuncţionarea sau funcţionarea necorespunzătoare a semafoarelor electrice. Legea nr. 136/1995 privind asigurările si reasigurările din România stipulează, la articolul 22, că, în limitele despăgubirilor plătite asiguraţilor, asiguratorii se subrogă în

5

toate drepturile asiguraţilor faţă de cei răspunzători de producerea daunelor si îi pot da pe acestia în judecată pentru recuperarea sumelor plătite sub formă de indemnizaţii. „De regulă, temeiul legal invocat de societatea noastră în instanţă este Legea administraţiei publice locale nr. 215/2001“, spun reprezentanţii Allianz-Tiriac.

Astazi, companiile cele mai importante fac progrese catre „organizatia care invata". A invata mai repede decat competitorii permite obtinerea unor importante avantaje competitive. Declansarea unui proces de schimbare porneste de la constientizarea necesitatii schimbarii si continua cu manifestarea dorintei de schimbare, acumularea cunostintelor necesare, formarea abilitatilor si consolidarea schimbarii. Activitatile „organizatiei care invata"1. Rezolvarea sistemica a problemelor prin: gandirea in baza teoriei sistemelor; folosirea datelor, si nu a presupunerilor; folosirea instrumentelor statistice.2. Experimentarea unor noi modalitati de abordare: asigurarea unui nou flux de circulatie a ideilor; stimulente pentru asumarea riscului; proiecte demonstrative.3. Invatarea din propria experienta si recunoasterea greselilor. 4. Invatarea din experienta altora si prin preluarea unora dintre practicile de succes ale acestora. 5. Transferul rapid si eficient al cunostintelor catre organizatie prin rapoarte, conferinte, programe de pregatire. In „organizatiile care invata":- managerii servesc drept modele si ii incurajeaza si pe altii sa invete. Ei recunosc necesitatea ca toti angajatii sa invete.- salariatii accepta responsabilitatea pentru propria lor cariera si pentru propria lor invatare. - invatarea si cresterea personala sunt incurajate in mod activ si recompensate prin stimulente.- sindromul „nu a fost inventat inca" nu este adoptat de angajati. Exista o continua evaluare a mediului intern si a celui extern pentru identificarea unor noi idei de perfectionare.- angajatii raspund pentru performantele lor, realizarile de exceptie fiind recompensate prin diverse sisteme de premiere.- prin procedurile si politicile organizatiei se asigura orientarea spre actiune.- are loc un proces continuu de reevaluare si schimbare a cerintelor posturilor. Cerintele posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinte.Schimbarea organizationala este un proces complex, care presupune ample cunostinte si abilitati manageriale pentru:- analiza organizationala pentru identificarea situatiei actuale, a problemelor si a fortelor care constituie cauzele posibile ale problemelor; - analiza factorilor relevanti in producerea schimbarilor necesare; - alegerea strategiei schimbarii, bazata pe analizele anterioare;- monitorizarea procesului de implementare. In procesul de schimbare, componentii unei organizatii se pot afla intr-o dubla ipostaza: de initiatori si promotori ai schimbarii, dar si de receptori ai schimbarii. In acelasi timp, schimbarea organizationala are consecinte asupra intregului personal, de la managerul executiv pana la personalul de executie.

6

CAP 2. ANALIZA STRATEGICA A SOCIETATII

2.1. Prezentarea societatii SC. ALLIANZ-TIRIAC ASIGURARI SA. Fondat în anul 1890, Allianz este astazi unul dintre cele mai mari grupuri financiare din lume. În anul 2004, la nivel consolidat, Grupul a realizat venituri totale de 96,9 miliarde de euro.

Marca Allianz este reprezentata în peste 70 de tari ale lumii, reteaua de entitati

economice care formeaza Allianz Group ridicându-se la circa 700 de companii-membre.

Cele aproximativ 174.000 de persoane care lucreaza în cadrul Allianz Group ofera

servicii financiare integrate, la standarde internationale, unui numar de peste 60 de

milioane de clienti de pe întregul mapamond.

Allianz-Tiriac Asigurari beneficiaza astazi de un statut privilegiat în rândul celor

mai importante companii de asigurari din România. Dezvoltata pe platforma Asigurari

„Ion Tiriac” (ASIT), societatea îmbina experienta si profesionalismul angajatilor sai cu

know-how-ul, puterea financiara si renumele Grupului Allianz.

Allianz-Tiriac si-a asigurat accesul la o serie de avantaje competitive unice pe piata

locala .

Asigurari "Ion Tiriac", societate mixta, cu capital integral privat, constituita in

august 1994, este un nume binecunoscut pe piata asigurarilor din Romania. In august

2000, Allianz Group achizitioneaza 51% din actiunile societatii ASIT, societatea astfel

constituita numindu-se Allianz-Tiriac Asigurari S.A..

Allianz-Tiriac Asigurari S.A. este inregistrata la Oficiul Registrului Comertului

Bucuresti sub nr.J40/15882/1994, cu Codul Unic de Inregistrare R 6120740, avand

sediul social in mun.Bucuresti, Sector 1, str. Caderea Bastiliei nr.80-84, etaj 3-5.

7

STRUCTURA ORGANIZATORICA:

Societatea Allianz-Tiriac Asigurari S.A. opereaza printr-o retea de 158 unitati ce

acopera intreg teritoriul tarii, cuprinzand de 41 de sucursale si 117 agentii si puncte de

lucru.

Valoarea capitalului social al Allianz-Tiriac Asigurari este de 30.470.830 RON.

Numarul de actiuni emise este de 98.293 titluri cu valoare nominala de 310 RON fiecare.

ACTIVITATEA COMPANIEI:

Allianz-Tiriac Asigurari S.A. este o societate de referinta pe piata asigurarilor din

Romania unde si-a construit reputatia unei societati care trateaza cu maxima seriozitate si

profesionalism relatia cu clientii sai. Acest lucru este posibil datorita faptului ca Allianz-

Tiriac Asigurari S.A. acorda o deosebita importanta atat calitatii serviciilor oferite cat si

modului in care reprezentatii sai trateaza solicitarile clientilor. Printre tipurile de asigurari

non-life oferite acestora se enumera:

A. Activitatea de asigurari generale

Allianz-Tiriac Asigurari este asiguratorul numarul 1 pe segmentul de asigurari generale.

Venituri in crestere

La nivelul anului 2007, cota de piata detinuta de companie pe segmentul asigurarilor

generale s-a situat la un nivel de aproximativ 20 de procente. Veniturile din prime brute

subscrise de Allianz-Tiriac.

Asigurari din vanzarile de polite de asigurari generale au depasit 1.137 milioane de lei.

De altfel, Allianz-Tiriac se numara printre jucatorii importanti pe fiecare dintre clasele de

asigurari generale pe care opereaza. In Romania, compania este numarul unu pe

segmentele de asigurari auto, asigurari de bunuri si proprietati, asigurari de raspundere

civila generala, asigurari cargo, asigurari de sanatate.

Rezultate tehnice pozitive

In fiecare dintre ultimii trei ani financiari, Allianz-Tiriac Asigurari a reusit sa obtina rezultate

tehnice pozitive din activitatea de asigurari non-viata, chiar daca mediul de afaceri specific

acestor operatiuni nu a fost favorabil.

8

Structura (1) portofoliului de asigurari generale (2007)

(1) - dupa veniturile din prime brute subscrise

Asigurarile Casco detin in continuare o pondere majoritara (61,1%) in portofoliul companiei.

Primele brute subscrise pe aceasta clasa de asigurari au depasit valoarea de 695 milioane de

RON in anul 2007. Allianz-Tiriac ramane, astfel, cel mai important furnizor de asigurari de

avarii si furt auto, cu o cota de piata estimata la peste un sfert din volumul afacerilor de

asigurari generate de vanzarile de polite Casco in Romania.

Asigurarile de bunuri si proprietati (incluzand asigurarile de incendiu si calamitati naturale,

respectiv daune la proprietati) detin, la randul lor, o pondere importanta (16,3%) in portofoliul

Allianz-Tiriac, valoarea primelor brute subscrise pe aceste clase ridicandu-se la 185,5 milioane

lei, in 2007. Aceste realizari mentin compania pe pozitia de lider si pe acest segment al pietei

asigurarilor, cu o cota de piata de aproximativ 22%.

Allianz-Tiriac ramane, astfel, cel mai important furnizor de asigurari de avarii si

furt auto, cu o cota de piata estimata la peste o treime (36-37%) din volumul

afacerilor de asigurari generate de vanzarile de polite Casco in Romania.

De altfel, pe fiecare dintre clasele de asigurari generale, Allianz-Tiriac se dovedeste a

fi un jucator important

9

B. Activitatea de asigurari de viata

Compania este activa pe segmentul asigurarilor de viata de la sfarsitul anul 2001. Din acel moment, constructia unui portofoliu solid de polite de asigurari de viata a devenit o directie strategica de dezvoltare a Allianz-Tiriac. Cresterea spectaculoasa a veniturilor realizate din vanzarea politelor de asigurari de viata creeaza premisele atingerii obiectivului pe care managementul companiei isi propune sa il realizeze pe termen lung: intrarea in topul celor mai importanti trei furnizori locali de asigurari de viata.Portofoliu progresiv diversificatVanzarile de polite de asigurari de viata cu componenta investitionala (tip unit-linked) continua sa detina o pondere majoritara in structura portofoliului de asigurari de viata a companiei. Acestea - comercializate sub numele de marca ALIAT - sunt, de altfel, produsele cu care Allianz-Tiriac Asigurari si-a lansat operatiunile de asigurari de viata in Romania. Ulterior, oferta companiei a fost diversificata progresiv, prin lansarea politelor de asigurari de renta pentru studii si dota pentru casatorie (START), a produsului de protectie si economisire PARTENER (polita de asigurare mixta de viata cu capitalizare), a politelor de asigurari de grup, precum si a unor produse de asigurare temporara de viata, care ofera exclusiv protectia persoanelor asigurate impotriva riscurilor de deces si invaliditate.

Structura (1) portofoliului de asigurari de viata(2007)

(1) - dupa veniturile din prime brute subscrise

Aceste evolutii pozitive confirma succesul programelor de restructurare a fortei de

vanzari lansate in urma cu doi ani, aplicarea lor ducand la o imbunatatire a ratei

10

persistentei personalului specializat in vanzarea politelor de asigurari de viata, la

cresterea productivitatii si, nu in ultimul rand, la ridicarea calitatii procesului de vanzare.

In plus, rezultatele inregistrate evidentiaza capacitatea Allianz-Tiriac de a fructifica

avantajul operarii, concomitent, atat pe segmentul asigurarilor de viata, cat si pe cel al

asigurarilor generale, pe de o parte prin dezvoltarea de produse integrate (capabile sa

ofere protectie si oportunitati de investitii), iar pe de alta parte prin utilizarea eficienta a

oportunitatilor de realizare a vanzarilor incrucisate (cross-selling).

Si pentru anul 2008 se evidentiaza continuarea tendintei de diversificare a

portofoliului pe segmentul asigurarilor de viata, in conditiile in care, in permanenta, a

crescut flexibilitatea ofertei puse la dispozitia clientilor de catre Allianz-Tiriac

Asigurari. Ponderea produselor tip unit-linked (cu componenta investitionala) s-a

redus in 2007 pana la 67%, dupa ce cu un an inainte aceste polite generau aproape

80% din veniturile anuale ale companiei.

In ceea ce priveste activitatea derulata in primul trimestru al anului curent ,

rezultatele sunt incurajatoare. Veniturile din prime brute subscrise au evidentiat o

crestere cu echivalentul a peste 20 milioane de euro, pana la un nivel de 288

milioane ROL .Ambele segmente au sustinut aceasta evolutie pozitiva: in valoare

absoluta, asigurarile generale au inregistrat o crestere de aproape 50 milioane de

ROL; in schimb, cele aproximativ 35 milioane RON reprezentand prime de asigurari

de viata subscrise in trimestrul I al anului 2007 consemneaza o triplare a veniturilor

pe acest segment in raport cu perioada similara a anului anterior.

Realizarile companiei in anul financiar 2007 si rezultatele preliminare din 2008

confirma capacitatea Allianz-Tiriac de a se dezvolta organic si profitabil chiar in

conditiile in care complexul de factori specifici mediului de afaceri in domeniului

asigurarilor nu a fost favorabil.

11

2.2 ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Analiza macromediului (modelul STEEP - analizează în manieră corelată factorii la nivel macroecomic - Sociologici, Tehnologici, Economici, de Mediu, Politici). Sub aspect social si economic, piata asigurarilor din România, în ultimii sase ani, a avut o evolutie pozitiva, în profida faptului ca produsul intern brut a avut cresteri si descresteri semnificative. Sectorul asiguratorilor în toata aceasta perioada de tranzitie si-a mentinut trendul crescator, chiar daca aceasta crestere nu a fost spectaculoasa si indiferent de conditiile economice. Cel mai mare aport la aceasta crestere a industriei asigurarilor au avut-o primele încasate din asigurarilor de viata. Cu toate acestea, interesul fata de contractarea unei polite de asigurare continua sa fie în continuare scazut, iar rolul si necesitatea asigurarilor ramân, de asemenea întelese în mica masura .În plus, inflatia, somajul, veniturile scazute ale cetatenilor si, mai ales, lipsa sprijinului financiar sunt, de asemenea frâne în dezvoltarea pietei asigurarilor. Sub aspect tehnologic,folosirea mecanismului asigurărilor în condiţiileactuale asigură dezvoltarea rapidă a activităţii de antreprenoriat, perfecţionarea continuă a tehnologiilor de producere, ţinînd cont de particularităţile ramurilor de bază ale economiei. Sistemul asigurărilor contribuie la dezvoltarea viabilă şi stabilă a economiei ţării, reprezentînd o premisă suplimentară pentru ridicarea nivelului de protecţie a populaţiei şi pentru asigurarea proprietăţii cetăţenilor şi a agenţilor economici. În acelaşi timp, dezvoltarea asigurărilor depinde, în mare măsură,de gradul de perfecţiune a legislatiei, de eficienţa politicilor bugetare, fiscale, creditare şi monetare ale statului, de calitatea supravegherii activităţii de asigurare şi de stabilitate a funcţionării organizaţiilor.

12

2.3 ANALIZA MEDIULUI INTERN AL COMPANIEI

Analiza mediului intern (analiza tuturor acelor factori care contribuie la succesul activităţii, pe fazele distincte identificate în activitate firmei - "Lanţul valorii").

Reasigurarea este un instrument de protectie a intereselor si rezultatelor financiare ale unei companii de asigurari si a clientilor acesteia, iar pentru Allianz-Tiriac Asigurari S.A. constituie unul dintre elementele fundamentale luate in considerare la stabilirea strategiei si politicii companiei, atat pe termen scurt, cat si pe termen indelungat.

Printre societatile de reasigurare care preiau riscul societatii Allianz-Tiriac se numara:

Allianz AG München, ERC Frankona, Munich Re, Hannover Re, Bavarian Re, Zurich Re, Gothaer Ruck, in Germania

Various Syndicate Lloyd´s, Royal & Sun Alliance, Allianz Cornhill, Generali UK, in Marea Britanie

Swiss Re, Partner Re, New Re, Rhine Re, in Elvetia; The Cologne Re of Vienna, Gerling Globale in Austria; SCOR, SOREMA, Le Mans Re in Franta si altele.

DIAGNOSTIC RESURSE UMANE:

Trainicia societatii este bazata pe managementul sau şi pe colectivul de specialiştiA din intreaga retea nationala si numara in prezent mai mult de 1000 angajati, dezvoltand, totodata, o retea de distributie formata actualmente dintr-un numar de peste 500 consultanti financiari asigurari de viata, respectiv aproximativ 3600 agenti de vanzari.

Societatea este structurate pe patru mari departamente: asigurari, daune, contabil si juridic, sub conducerea unui consiliu director format din: CRISTIAN CONSTANTINESCU – DIRECTOR GENERAL

GAVRIL MURESAN –DIRECTOR GENERAL ADJUNCT

ILEANA CUCOS – DIRECTOR ECONOMIC

CLEOPATRA MARINESCU – DIRECTOR MARKETING

MARIUS BALICA – DIRECTOR INVESTITII

13

In spatele succeselor Allianz-Tiriac Asigurari stau oamenii, angajatii companiei.

De-a lungul intregii sale existente, Allianz-Tiriac a reusit sa atraga si sa mentina in

randul angajatilor sai cei mai buni specialisti in domeniul asigurarilor. Profesionalismul

acestora, reputatia pe care si-au castigat-o in timp reprezinta capitalul de incredere

absolut necesar unei companii financiare de talia Allianz-Tiriac Asigurari. Angajamentul

lor permanent contribuie substantial la dezvoltarea sanatoasa a unei afaceri profitabile, de

care, in cele din urma, angajatii insisi beneficiaza.

La sfarsitul anului 2007, numarul angajatilor Allianz-Tiriac depasea 2.000 de persoane la

nivelul intregii tari. Obiectivele si perspectivele de crestere ale companiei creeaza in

permanenta oportunitati de dezvoltare a unor cariere de succes, pe termen lung.

Intreaga echipa de vanzari a Allianz-Tiriac Asigurari beneficiaza de: posibilitatea de a oferi clientilor toate tipurile de asigurari: generale si de viata si

implicit posibilitatea unor castiguri financiare ridicate

programe motivationale create in vederea stimularii si aprecierii performantelor

deosebite

traininguri profesioniste adaptate nevoilor diverse de instruire profesionala ale echipei

de vanzari

14

planuri de cariera create special pentru echipa de vanzari in semn de apreciere si

recunoastere a succesului acesteia in activitatea de vanzari de asigurari de viata oferite de

compania

Politica de personal Resursele umane reprezinta parghia catre succes a unei companii.

Allianz Tiriac are nevoie in permanenta de sprijinul unor angajati competenti, proactivi, dinamici, flexibili, transparenti, loiali si capabili sa lucreze in echipa. Pe langa pregatirea profesionala, angajatii Allianz Tiriac trebuie sa intruneasca un cumul de alte calitati necesare indeplinirii cu success a sarcinilor incredintate.

Dinamism si reactie rapidaSa muncesti in Allianz Tiriac inseamna sa fii dinamic, prompt, curios si in permanenta dispus sa experimentezi noi solutii. Este o mentalitate proactiva care genereaza idei inovative. Dinamismul si promtitudinea in decizii lucreaza in tandem cu flexibilitatea si abilitatea de adaptare la schimbare.

Increderea in tineriAllianz Tiriac are incredere in tineri si este pregatita sa investeasca in ascensiunea si dezvoltarea acestora. Persoanele recrutate de Allianz Tiriac trebuie sa aiba o mentalitate flexibila, sa fie deschise catre inovatie si schimbare. Angajatii companiei trebuie sa-si doreasca sa se dezvolte intr-o companie care tinteste sa devina cel mai dinamic sector.

Responsabilitate individualaFiecarei persoane din Allianz Tiriac i se cere sa fie responsabila pentru propriile decizii la nivelul sau organizational, acceptand recompensele si consecintele rezultate in urma deciziei luate.

Procesul de recrutare si selectie:Toate CV-urile primite sunt examinate cu atentie chiar daca nu sunt posturi vacante. Acestea se inregistreaza in baza de date si sunt accesate in momentul in care sunt posturi libere. Pana la selectia finala, candidatul poate fi chemat sa sustina mai multe interviuri specializate. Candidatii care nu au corespuns unui post specific raman in atentia Departamentului de Resurse Umane, in registrul companie, in cazul in care apare un post potrivit.

Diagnosticul financiar:

15

Allianz-Tiriac Asigurari a inregistrat, în anul 2007, o rata ridicata a profitabilitatii în

contextul mentinerii ritmului de crestere a afacerilor. Compania îsi consolideaza,

astfel, pozitia numarul unu pe piata asigurarilor din Romania, dovedindu-si

competitivitatea si, totodata, capacitatea de a continua sa adauge valoare afacerilor

pe care le deruleaza.

ALLIANZ-TIRIAC ASIGURARIASIGURARI GENERALE

ASIGURARI DE VIATA

Grad de solvabilitate(1) 2,39 3,91

Grad de acoperire a rezervelor tehnice cu active(2) 128%  121%

Coeficient de lichiditate(3) 1,95 2,94

Elemente ale contului de profit si pierderi*

Miliarde ROL     2007Variatie

2007/20062006

Prime brute subscrise (total) 7250,7 40,9% 5146,2

- asigurari generale 6860,0 38,1% 4968,9

- asigurari de viata 390,7 120,4% 177,3

Rezultat tehnic: 385,5   50,7% 255,8

- asigurari generale 363,2 21,0% 300,1

- asigurari de viata 22,3 150,3% -44,3

Venituri nete din plasamente 245,8 92,5% 127,7

Rezultat inainte de impozitare 542,1 26,3% 429,3

- asigurari generale 27.896 17,9% 456,5

- asigurari de viata -29.310 113,7% -27,2

16

Rezultat net 407,5 25,3% 325,2ELEMENTE DE BILANT CONSOLIDAT

Miliarde ROL 31.12.2007Variatie

2007/200631.12.2006

Active totale 8569,7 30,9% 6545,0

Plasamente 2850,4 68,6% 1690,2

Capitaluri proprii 1111,8 78,7% 622,0Rezerve tehnice (brut) 4928,0 45,2% 3393,0

Interesul pentru protectia afacerilor clientilor sai, impreuna cu capacitatea financiara proprie, au determinat societatea sa devina, intr-o perioada scurta de timp, un partener credibil in domeniul asigurarilor.

Prin seriozitate si consecventa in promovarea celor mai ridicate standarde de calitate Allianz-Tiriac s-a consacrat ca un adevarat formator al pietei asigurarilor din Romania.Actiunile promotionale se concretizeaza prin servicii ireprosabile, relatii publice excelente, credibilitate oferita la nivel individual, fiabilitate, confidentialitate fizica si financiara, spoturi publicitare (piesa din spotul publicitar TV "The Promise" se numeste "I will find you" si este scrisa de Brennan Clannad) atat in mass-media cat si promovarea pe internet, sponsorizari, etc.

Un mediu de lucru profesionist, posibilitatea de perfectionare precum si planurile de cariera sunt doar o parte dintre avantajele membrilor echipei de vanzari a Allianz-Tiriac Asigurari.

Nivelul de siguranta oferit clientilor si partenerilor de afaceri este sustinut pe langa propria putere financiara si de programele de reasigurare incheiate cu societati de prim rang.

DIAGNOSTICUL PRODUCTIEI:

Allianz Tiriac este o companie de asigurari,care nu ofera produse materiale,palpabile motiv pentru care nu se poate vorbi despre productie propriu- zisa. In crearea unei asigurari se porneste de la un suport standard care urmeaza sa fie prelucrat, adaptat de catre personalul specializat din sucursale in functie de fiecare client in parte. Se tine seama de cerintele, nevoile si posibilitatile clientului astfel incat satisfactia acestuia sa fie la un nivel cat mai ridicat.Astfel, in momentul vanzarii,serviciul oferit imbraca forma aleasa de client. Tinand seama de pozitia detinuta de Allianz Tiriac in topul asiguratorilor din Romania, putem afirma faptul ca serviciile oferite de companie sunt de calitate superioara si prezinta cea mai larga arie de acoperire din segmentul asigurarilor.

17

CONCURENTA:

Interesul pentru protectia afacerilor clientilor sai, impreuna cu capacitatea

financiara proprie, au determinat societatea sa devina, intr-o perioada scurta de

timp, un partener credibil in domeniul asigurarilor.

Cu ce se diferentiaza societatea Allianz-Tiriac Asigurari S.A. fata de ceilalti

asiguratori?

Societatea Allianz-Tiriac Asigurari S.A. se evidentiaza prin:

-experienta indelungata pe piata romaneasca (societatea "Ion Tiriac Asigurari" ASIT) si pe piata mondiala (Grupul Allianz),

-puterea financiara a Grupului Allianz;

-retea teritoriala care cuprinde 158 unitati

-gama larga de servicii de asigurare de calitate superioara, care sunt adaptate nevoilor clientilor si acopera cerintele pietei;

-profesionalismul angajatilor societatii;

-programe eficiente de reasigurare, unul din instrumentele cele mai importante de protectie a clientilor si afacerilor acestora;

-plata prompta a despagubirilor;

18

Rasturnari de situatie in topul asiguratorilor in primul trimestru

Ardaf a marcat cea mai spectaculoasa revenire, in timp ce BCR Asigurari si Asiban au suferit cele mai dure “corectii” la sfarsitul primului trimestru, intr-un top al asiguratorilor intocmit de revista Insurance Profile. Ardaf a revenit in primul esalon, direct pe locul cinci dupa o perioada neagra incheiata anul trecut. Fata de primul trimestru al lui 2007, compania a crescut cu peste 150%. In schimb, Asiban a pierdut locul al treilea obtinut la sfarsitul lui 2007, alunecand direct pe noua. Si BCR Asigurari a coborat, de pe locul cinci pana pe opt. Ambele companii au fost intre timp tinta unor preluari, cumparatorii fiind Groupama, respectiv Vienna Insurance Group (VIG).

Aceasta din urma companie isi pastreaza insa pozitia de lider detasat al pietei, cu 36%, detinand si jucatorii plasati pe locurile doi, trei si patru. Omniasig VIG a reusit o crestere de peste 50%, care i-a consolidat pozitia a doua consemnata la sfarsitul lui 2007. Asirom VIG si Unita VIG au consemnat cresteri normale, dar au reusit sa urce in top prin “alunecarea” concurentei. Pe primul loc ca si companie individuala ramane Allianz-Tiriac, cu o cota de piata in usoara scadere, la 15%.

Valoarea totala a primelor brute subscrise in T1 s-a ridicat la 662 mil. euro, in crestere cu 8,88% fata de perioada similara a anului trecut, a calculat Insurance Profile. Cea mai mare crestere a fost consemnata de asigurarile de viata, care au avansat cu 23%, pana la 121 mil. euro. In schimb, segmentul asigurarilor RCA a consemnat o evolutie negativa, valoarea totala coborand cu 6,59%.

19

Configuratie Clasamentul si evolutia pietei asigurarilor in primul trimestru Sursa: Insurance Profile

Loc Companie

Prime subscrise in T1 2008 (mil. euro)

Evolutie fata de T1 2007 (%)

Cota de piata (%)

 1Allianz-Tiriac

99,14 1,32 14,98

2 Omniasig 90 52,88 13,6

3 Asirom* 65 0,9 9,82

4 Unita 42,98 -4,48 6,49

5 Ardaf 40,64 156,51 6,14

6 Astra-Uniqa 37,31 5,29 5,64

7 ING 37 7,71 5,59

8BCR Asigurari

36,7 -43,53 5,54

9 Asiban 36,66 -10,61 5,54

10 Generali* 35 18,87 5,29

20

 Total Top 10

520,43 6,82 78,62

  Total     661,96 8,88 100

*estimari

Articol din data de 20 mai 2008 de Lucian Davidescu in Business standa

2.4 ANALIZA SWOT

Puncte tari:

a) puterea financiara a grupului ALLIANZ

b) distributia numerica( retea teritoriala de 158

unitati)

c) profesionalismul angajatilor societatii

d) posibilitatea extinderii nomenclatorului de

produse

e) plata prompta a despagubirilor

Puncte slabe:

a) nu detine piata de desfacere in

strainatate

b) pretul serviciilor este mai ridicat

decat al celor oferite de concurenta

Oportunitati: Amenintari:

21

a) avand in vedere prestigiul companiei pe plan

national, cat si prestigiul grupului Allianz, pe

plan international , se poate extinde in afara

Romaniei.

a) presiunea tot mai crescanda

a concurentei

b) emanciparea

consumatorilor

c) fluctuatiile monedei

nationale fata de moneda

euro sau dolar

d) pauperizarea populatiei

2.5 CONCLUZII

Sunt doua cai prin care o organizatie isi poate contura sensul si continutul schimbarii: comparatia cu alte organizatii si evaluarea interna. Un prim tip de semnal care ne arata ca organizatia nu functioneaza bine este faptul ca alte organizatii competitoare devin din ce in ce mai puternice si castiga competitia. Un alt semnal extern ca nu este ceva in regula ar fi daca performantele altor organizatii sunt superioare celor proprii. Aceasta semnifica faptul ca acea organizatie nu merge atat de bine pe cat ar putea. Sansele ca o organizatie sa devina realmente performanta sunt oferite nu atat de reliefarea punctelor tari, nici de inventarierea propriilor realizari in raport cu anii precedenti, ci de capacitatea de identificare si de recunoastere a punctelor slabe in raport cu misiunea sa. Avand in vedere analiza interna si comparatia cu celelalte companii de asigurari din Romania, putem afirma faptul ca Allianz-Tiriac Asigurari este o companie bine dezvoltata, chiar la maturitate care se mentine de cativa ani pe primul loc in topul asiguratorilor nationali.Astfel, compania nu necesita o restructurare, schimbare organizationala profunda ci doar la nivel strategic trebuiesc reformulate caile de atingere a obiectivelor.

22

CAP 3. BUCLA DE CONTROL A SOCIETATII

1. Fixarea obiectivelor:- vanzarea de asigurari generale si de viata,in decursul unui an calendaristic,conform unui

plan( prime brute subscrise anualizate)realist si stimulant

stabilit la nivel central,impartit fiecarei sucursale,filiale,pe echipe si individual,masurat prin productivitate ;

- cresterea numarului clientilor;- cresterea profitului;- cresterea cotei de piata;- crearea unei marci de prestigiu;

revizuirea obiectivelor

23

2 Planificarea, identificarea unor jaloane şi executarea activităţilor:-

-campanii de promovare;

-programe de fidelizarea a clientilor;

-segmentarea portofoliului;

-centralizare lichidare daune;

-dezvoltarea unor programe de crestere a vanzarilor;

3. Monitorizarea desfăşurării activităţii:

-rapoarte zilnice si saptamanale privind activitatea personalului din vanzari

-rapoarte lunare privind vanzarile, fluctuatia de personal,eficienta activitailor;

- sedintele saptamanale si extraordinare;

- discutii intre managerul executiv si cei operationali;

4. Luarea de măsuri pe baza monitorizării:

- revizuirea obiectivelor atunci cand este necesar;

-derularea planului urmator; Nu intervenimAjustări aduse activităţii

CAP 4. Modelul procesului de schimbare în şase etape

2. Crearea unei coaliţii de dirijare: comunicarea in vederea crearii unei coalitii in aplicarea schimbarii organizationale.

1. Crearea unui sentiment de urgenţă:constientizarea provocata de stimuli interni: scaderea vanzarilor, a profitului, demotivarea personalului, pierderea unor angajati de baza.

6 Sustinerea elanului: Initiativa de schimbare este una relative simpla pentru ca actiunea este concentrata pe un singur obiectiv, iar criteriile sunt prestabilite si cuantificabile. Pentru evaluarea impactului activitatii de schimbare se folosesc metode precum: studierea atmosferei, interviuri cu persoane separate sau grupuri focus si cunoasterea prin observatori directi.

5.Gestionarea tranziţiei: la nivel organizational aplicarea strategiei structurale se face prin constientizarea rolurilor, a responsabilitatilor, este necesara introducerea unor mecanisme de comunicare. Pentru aplicarea strategiei culturale este necesara organizarea de workshop-uri, de sedinte, constituirea de echipe prin intermediul carora sa se dezbata problema schimbarii, introducerea unor brosuri care sa circule in organizatie cu scopul de a comunica diferite scopuri si activitati.

3. Elaborarea unei viziuni şi a unei strategii:obiectivul este crearea unui flux informational bine dezvoltat intre manager si angajati care se realizeaza prin comunicare, sustinere, implicare in procesul decizional.

4.Abordarea problemelor culturale: este conciliate, linistita si rezonabila, bazata pe mijloace sin u pe scopuri, se grefeaza lent pe noile valori, ar putea sa duca la acceptarea schimbarii ca pe un fap de “ bun simt”.

24

CAP 5. CONCLUZII SI RECOMANDARI:

Compania ALLIANZ-TIRIAC a pus in centrul atentiei nevoile si preocuparile clientilor sai si astfel reuseste sa detina 20% din cota de pe piata asigurarilor generale. In ceea ce priveste schimbarea organizationala,compania nu necesita decat o reformulare a mijloacelor de atingere a obiectivelor, deoarece beneficiaza de experienta grupului Allianz ,de personal specializat,de resurse materiale si informationale. Obiectivele companiei sunt clar stabilite,insa strategiile deja propuse nu au fost implementate cu success. Cu toate acestea,reuseste sa se mentina pe primul loc din anul 2004,urmatorul asigurator concurent situandu-se la o distanta semnificativa in ceea ce priveste cota de piata si primele brute subscrise.

ANEXE:

Tariful primelor RCA 2007:

A. In cazul persoanelor care au in proprietate autovehicule inmatriculate in Romania:

25

NR. CRT.

FELUL AUTOVEHICULULUI PERSOANE JURIDICE*

01 IAN - 31 DEC PER LUNAMIN MAX MIN MAX

1 Autoturisme (inclusiv autoturisme de teren si automobile mixte a caror masa maxima autorizata nu depaseste 3.5t), autosanitare, autorulote (cu exceptia celor prevazute la pct. 5), avand capacitatea cilindrica:

a) pana la 1200 cmc 373,20 498,00 31,10 41,50b) intre 1201-1400 cmc 399,60 571,20 33,30 47,60c) intre 1401-1600 cmc 525,60 656,40 43,80 54,70d) intre 1601-1800 cmc 588,00 691,20 49,00 57,60e) intre 1801-2000 cmc 652,80 726,00 54,40 60,50f) peste 2000 cmc 789,60 986,40 65,80 82,20

2 Autovehicule pentru transport de persoane (inclusiv autospecializate pentru transport de persoane):a) intre 10-17 locuri pe scaune, inclusiv cel al conducatorului

1.802,40 2.803,20 150,20 233,60

b) peste 18 locuri pe scaune, inclusiv cel al conducatorului

2.034,00 4.744,80 169,50 395,40

c) tramvaie, troleibuze 1.893,60 1.893,60 157,80 157,803 Motocicluri:

a) motocicluri fara atas 266,40 266,40 22,20 22,20b) atas pentru motocicluri 27,60 27,60 2,30 2,30

4 Tractoare rutiere avand puterea motorului:a) pana la 45 CP inclusiv 255,60 255,60 21,30 21,30b) peste 45 CP 636,00 636,00 53,00 53,00

5 Alte autovehicule decat cele mentionate la pct 1-4. a caror masa totala maxima autorizata este de (autoutilitare, autofurgonete, autocamioane, autospeciale):

a) pana la 2.300 kg 736,80 818,40 61,40 68,20b) între 2.301-3.500 kg 944,40 1.050,00 78,70 87,50c) intre 3.501-7.500 kg 1.143,60 1.270,80 95,30 105,90d) intre 7.501-16.000 kg 1.442,40 1.602,00 120,20 133,50e) peste 16.000 kg 2.594,40 4.618,80 216,20 384,90

6 Remorci si semiremorci, a caror masa totala maxima autorizata este de:

a) pana la 750 kg 81,60 91,20 6,80 7,60b) între 751-3.500 kg 105,60 116,40 8,80 9,70c) intre 3.501-16.000 kg 127,20 141,60 10,60 11,80d) peste 16.000 kg 160,80 177,60 13,40 14,80

B. In cazul persoanelor care intra pe teritoriul Romaniei cu autovehicule inmatriculate in strainatate, dar neasigurate sau ale caror asigurari expira in perioada in care se afla pe teritoriul Romaniei:

26

NR. CRT.

FELUL AUTOVEHICULULUI

PRIMA DE ASIGURARE PENTRU FIECARE LUNA SAU FRACTIUNE DE LUNA, IN PERIOADA 01 IANUARIE - 31 DECEMBRIE PENTRU FIECARE AUTOVEHICUL INMATRICULAT IN STRAINATATE

Autoturisme 542,00Motocicluri 212,00Alte autovehicule decat autoturisme si motocicluri

1.334,00

Contul tehnic al asigurarilor generale(*)

Milioane RON

An financiar 2007  2006   2005

Venituri din prime brute subscrise 1.137,6  1.028,7   801,7

Prime cedate in reasigurare 593,4  549,7   319,5

Venituri din prime, nete de reasigurare

516,2  468,2   446,6

27

Daune brute platite 662,7  579,1   416,1

Cheltuieli cu daunele, nete de reasigurare

380,0  324,3   316,3

Cheltuieli de exploatare nete 135,1  94,2   102,0

Rezultat tehnic al asigurarii generale

12,8  40,5   29,9

(*)-Conform modelelor de raportare solicitate de catre Comisia de Supraveghere a Asigurarilor

Contul tehnic al asigurarilor de viata(*)

28

Milioane RON

An financiar 2007  2006   2005

Venituri din prime brute subscrise 96,8  87,2   65,3

Venituri din prime, nete de reasigurare

88,6  88,3   60,0

Venituri din plasamente 35,3  19,0   10,5

Indemnizatii brute platite 23,1  18,9   9,7

Cheltuieli cu indemnizatiile, nete de reasigurare

24,6  11,6   9,9

Cheltuieli de exploatare nete 37,4  38,7   22,0

Cheltuieli cu plasamentele 31,3  14,2   4,1

Rezultat tehnic al asigurarii de viata

-4,6  -1,4   0,4

(*)-Conform modelelor de raportare solicitate de catre Comisia de Supraveghere a Asigurarilor (CSA)

STRUCTURA ORGANIZATORICA a companiei:

29

BIBLIOGRAFIE: 1. . http://www.allianz-tiriac.ro2. http://www.1asig.ro3. http://www.tribunaeconomica.ro4. http://www.intranet.allianz-tiriac.ro

5. Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996.

6.Yvan Allare, Management strategic, Editura Economică,

Bucureşti, 1998.

7.Coneliu Russu, Management strategic, Editura ALL BECK,

Bucureşti, 1999.

8.Vasile Balaure, Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000.

9. Saptamana financiara 02.05.2008

2007 2006

Capital social (RON) 30.470.830 27.030.575

Structura actionariatului

ALLIANZ

AKTIENGESELLSCHAFT 51,62% 51,62%

VESANIO TRADING LIMITED 44,01% 44,01%

Alti actionari (mai putin de 5%

fiecare) 4,37% 4,37%

30