+ All Categories
Home > Documents > Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

Date post: 04-Jul-2015
Category:
Upload: maria-spataru
View: 169 times
Download: 2 times
Share this document with a friend
65
Reproiectarea sistemului de management al S.C. MARMOSIM S.A.
Transcript
Page 1: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

Reproiectarea sistemului de management

al S.C. MARMOSIM S.A.

Eremia Ruxandra

Facultatea de Management

Page 2: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

Administraţie Publică

An II , seria A, grupa 218

Analiza diagnostică a firmei

Prezentarea generală

Caracteristici tipologice

S.C. MARMOSIM S.A. este o societate comercială pe acţiuni, persoană juridică română, care îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu prevederile propriului act constitutiv, aprobat de către Adunarea Generală a Acţionarilor în şedinţa din 20 octombrie 1998, dar şi a legislaţiei române în vigoare.

În toate actele, facturile şi/sau documentele care emană de la societate, denumirea acesteia este urmată de iniţialele S.A., tocmai pentru a identificată ca societate pe acţiuni.

Sediul societăţii este în Simeria, Strada Cuza Vodă, nr. 24, judeţul Hunedoara, cod poştal 2625. Durata societăţii este nelimitată începând cu data înmatriculării la Registrul Comerţului. Pe 20 ianuarie 1991 S.C. MARMOSIM S.A. a fost înregistrată la Camera de Comerţ şi Industrie a judeţului Hunedoara sub numărul J20/4/1991.

Societatea are un capital social de 20.147.550.000 lei, împărţit în 20.147.550 acţiuni nominative înregistrate cu valoarea nominală de 1000 de lei pe fiecare acţiune, în întregime subscris şi vărsat.

Astfel, structura capitalului social este următoarea:

47,52 % de către acţionari persoane fizice prin transfer gratuit al acţiunilor conform Legii 55/1995 ( Programul de Privatizare în masă ) respectiv 9.574.342 acţiuni;

0,89 % de către S.I.F. Muntenia respectiv 180.390 acţiuni; 0,09 % de către Ioan Haţegan respectiv 18.033 acţiuni; 0,02 % reprezentând rest de capital rămas la dispoziţia societăţii, respectiv 3.321

acţiuni, conform procesului verbal I.M.I. din 27 martie 1997; 0,57 % de către F.P.S. respectiv 114.246 acţiuni; 50,91 % de către S.C.”Titan Mar”S.A. – cu sediul în Bucureşti, Piaţa Alba-Iulia nr.4,

bl.13, ap.65, sector 3 – respectiv 10.257.218 acţiuni.

Obiectul de activitate al firmei este:

a. extragerea, prelucrarea, montarea şi comercializarea marmurei şi a pietrei ornamentale;

b. confecţionarea şi comercializarea materialelor de construcţii;c. restaurări de lucrări de artă din marmură şi piatră ornamentală;d. confecţionarea şi comercializarea de corpuri de lustruit marmura şi piatra ornamentală,

scule dispozitive şi utilaje pentru extragerea şi prelucrarea marmurei şi a pietrei ornamentale;

Page 3: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

e. societatea poate efectua transportul de mărfuri periculoase, agabaritice, carburanţi şi lubrifianţi, precum şi transport de persoane cu mijloace de transport auto proprii sau închiriate, în tarif intern şi/sau internaţional;

f. efectuarea de lucrări geologice în interes propriu şi/sau pentru alte societăţi comerciale;

g. efectuarea, în condiţiile legii, exploatarea, prelucrarea şi comercializarea masei lemnoase de pe terenurile aflate în proprietatea sa şi/sau închiriate;

h. efectuarea de operaţiuni de cumpărare, transport, deţinere şi utilizare, în condiţiile legii, a materialelor explozive necesare activităţii proprii.

Firma desfăşoară activităţi în parteneriat cu diferite societăţi comerciale, fie pe acţiuni, fie cu răspundere limitată, având clienţi din rândul întreprinderilor cu capital privat dar şi a întreprinderilor cu capital majoritar de stat.

Pe plan local firma este lider incontestabil.

Situaţia economico-financiară

În această fază a documentării preliminare este prezentată situaţia economică şi financiară în dinamica sa pe o perioadă de trei ani, intervalul luat în considerare fiind 1999-2001. Indicatorii care reflectă rezultatele obţinute de firmă şi indicii ce atestă evoluţia sau involuţia situaţiei economico-financiare a societăţii, realizarea sau nerealizarea obiectivelor propuse de aceasta sunt prezentaţi în tabelul nr. 1.

Situaţia principalilor indicatori economico-financiariNR.

CRT.INDICATOR U.M. 1999 2000 2001

1 Capital social mii lei 20147550 20147550 201475502 Capitalul propriu mii lei 26310406 52798993 672345423 Capital permanent mii lei 28415332 54243583 724205234 Venituri totale miilei 70938210 116516750 1432305405 Cheltuieli totale miilei 63080173 115968798 1377768906 Cifra de afaceri miilei 60727733 92507960 1097235247 Profit brut miilei 7858037 547952 54536508 Pierdere mii lei 0 0 09 Investiţii mii lei 0 0 010 Active totale miilei 63032517 124587255 17134252111 Active fixe miilei 36953539 86659050 9912453612 Active circulante miilei 15047958 25631300 2897352413 Stocuri miilei 8722273 11426288 1224252714 Creanţe miilei 21504239 21308366 57611215 Datorii miilei 85714380 71788262 8435450216 Datorii pe termen scurt miilei 22666567 22279073 1924354217 Număr de salariaţi nr. 736 733 73418 Fondul de salarii miilei 13634529 21111129 3074455319 Productivitatea muncii mii lei/sal. 82510,5 126204,6 14948720 Salariul mediu mii lei/an 18525 28801 4192721 Rotaţia stocurilor rotaţii/an 6,96 8,09 8,9622 Durata recuperării creanţelor zile 127 84 1923 Rata rentabilităţii costurilor % 12,45 0,46 3,9524 Rata rentabilităţii activelor % 12,46 0,43 2,56

Page 4: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

25 Rata rentabilităţii comerciale % 85,6 0,47 3,826 Rata rentabilităţii economice % 27,65 1,01 7,5327 Rata rentabilităţii financiare % 29,86 1,03 8,1128 Rata lichidităţii patrimoniului % 66,38 115,04 150,5629 Lichiditatea parţială % 27,90 63,75 86,9430 Solvabilitatea % 41,74 42,37 40,5131 Rata datoriilor % 40,79 57,62 51,56

Subsistemul metodologic

Sistemul metodologic, alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele metodologice de concepere, perfecţionare a celorlalte componente ale sistemului managerial (decizional, informaţional, organizatoric) este slab fundamentat. Sistemele, metodele şi tehnicile de managemnent sunt vag conturate, nebeneficind de un fundament managerial. Iată care este situaţia la S.C. MARMOSIM S.A.

Principalele sisteme de management existente în cadrul firmei şi aplicate totodată sunt: managementul prin bugete, care se concretizează doar în elaborarea şi urmărirea execuţiei corecte a bugetului de venituri şi cheltuieli al firmei; managementul prin obiective, care este fundamentat de o simplă enumerare a unor obiective pe care firma doreşte să le îndeplinească, dar fără ca aceste obiective să fie derivate la nivelul posturilor şi executanţilor; managementul participativ, executat de cele două organisme de management la nivel superior, Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.

Metodele şi tehnicile de management îşi găsesc şi ele folosinţa în cadrul anumitor compartimente ale firmei, dar nerespectându-se criteriile şi normele pe care folosirea corectă a acestora le-ar impune. Şedinţa se întâlneşte atât la managementul de nivel superior (şedinţele ordinare sau extraordinare ale Adunării Generale a Acţionarilor – A.G.A. şi ale Consiliului de Administraţie – C.A.), dar şi la nivel de birou, secţie comitet, oficiu sau alte eşaloane organizatorice. Delegarea este folosită pentru rezolvarea unor probleme, în numele firmei, de către salariaţi aflaţi în subordinea vreunui manager, în cazul în care acest lucru este permis, posibil ori realizabil.

Elementele metodologice utilizate pentru proiectarea, funcţionarea şi corelarea activităţii subsistemelor de management, precum şi pentru aplicarea unor metode şi tehnici de management, ori nu respectă cerinţele de bază ale ştiinţei managementului ori nu sunt corect aplicate. Acest lucru generează imperfecţiuni în activitatea firmei, care nu sunt foarte greu de sesizat la nivelul acestei firme.

Subsistemul decizional

Informaţiile culese cu privire la sistemul decizional al firmei vin să contureze, să justifice şi să argumenteze o slabă percepere a societăţii pentru ideea de management ca fiind o ştiinţă a conducerii, dar şi o infimă preocupare pentru înţelegerea şi aplicarea corectă a metodelor şi tehnicilor decizionale.

La nivelul S.C. MARMOSIM S.A. decidenţii individuali sunt managerul general şi cei cinci directori executivi (producţie, cariere/exploatare, financiar, vânzări/marketing, personal). Decidenţii de grup, situaţi în eşalonul superior al managementului, sunt Adunarea

Page 5: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie. Vom prezenta pe rând care sunt atribuţiile acestor formaţiuni.

Adunarea Generală a Acţionarilor este organul suprem de conducere, aflându-se pe primul nivel ierarhic, decizând în ultimă instanţă asupra tuturor aspectelor legate de activitatea societăţii şi politica sa comercială şi financiară. Acest organism îşi desfăşoară activitatea în cadrul şedinţelor ordinare sau extraordinare.

În şedinţele ordinare se aprobă şi modifică date din bilanţurile contabilesau din contul de profit şi pierdere, se solicită întocmirea unor rapoarte financiar-contabile, se autorizează distribuirea de dividende către acţionarii firmei, se aprobă salariile administratorilor şi cenzorilor, se discută şi aprobă planul anual de afaceri şi bugetul de venituri şi cheltuieli şi eventualele modificări şi se iau decizii cu privire la desfinţarea uneia sau mai multor unităţi ale societăţii.

Şedinţele extraordinare se desfăşoară pentru propuneri de reducere sau majorare a capitalului social prin emisiunea de noi acţiuni, pentru modificarea obiectului de activitate al societăţii sau modificarea formei juridice a firmei. Fuziunea societăţii cu alte astfel de organizaţii, emiterea de obligaţiuni, dizolvarea şi lichidarea societăţii, schimbarea sediului, declanşarea procedurii de faliment ori modificarea actului constitutiv sunt doar alte câteva probleme stringente ce se discută în cadrul şedinţelor extraordinare ale A.G.A.

Şedinţele dunt prezidate de preşedintele Consiliului de Administraţie, iar în lipsa acestuia de către alt administrator desemnat de preşedinte. Acesta din urmă are datoria de a desemna din rândul membrilor A.G.A., un secretar care să verifice prezenţa acţionarilor şi să întocmească procesele verbale ale şedinţelor. După ce acestea au fost semnate şi parafate de preşedintele şedinţei şi de secretar, sunt îndosariate într-un registru special al Adunării Generale a Acţionarilor.

Trebuie menţionat faptul că reprezentarea unui acţionar în A.G.A. este posibilă numai pe baza unei procuri speciale date unei persoane fizice sau juridice, acţionar sau nu, dar în nici un caz administrator sau angajat al societăţii.

Administraţia firmei este exercitată de Consiliul de Administraţie format din maxim 7 membri, aleşi de A.G.A. pe o perioadă de 4 ani, cu posibilitatea de a fi realeşi sau revocaţi. Principalele atribuţii ale C.A. sunt: stabilirea structurii organizatorice a societăţii, elaborarea politicii comerciale precum şi a strategiei de afaceri a societăţii, încheierea contractului cu un cenzor extern independent şi aducerea la îndeplinire a deciziilor A.G.A. Dezbaterile din cadrul şedinţelor Consiliului de Administraţie se consemnează în procesul verbal care se scrie într-un registru sigilat şi parafat de preşedintele C.A.

Prezentate fiind atribuţiile organelor de management la nivel superior, aşa cum reies din actul constitutiv al firmei, vom evidenţia în continuare 20 de decizii luate de acestea, structurate în tabelul nr. 2. Registrele de procese verbale despre care vorbeam mai devreme au furnizat aceste decizii, care de altfel prin modul cum au fost adoptate şi formulate, prin obiectivitatea şi oportunitatea de care dau dovadă, caracterizează sistemul decizional defectuos de care beneficiază S.C. MARMOSIM S.A.

Lista deciziilor adoptate de managementul la nivel superior al firmeiNR.

CRT.TIPUL DECIZIEI DECIDENT

1 Alegerea unei noi societăţi de registru care să ţină evidenţele acţiunilor şi a acţionarilor firmei.

C.A.

2 Autorizarea distribuirii de dividende pe anul 2001 către acţionarii societăţii.

A.G.A.

3 Demiterea administratorilor, având la bază rezultatele slabe obţinute de societate, neconcordante cu planul de afaceri stabilit.

A.G.A.

Page 6: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

4 Decizia conform căreia se modifică câteva articole din actul constitutiv, iar unele sunt abrogate.

A.G.A.

5 Numirea preşedintelui Consiliului de Administraţie C.A.6 Modificarea structurii ierarhice organizatorice a firmei, pe 2001 în

comparaţie cu 2000C.A.

7 Alegerea unei firme independente prestatoare de servicii contabile, pentru verificarea activităţii societăţii.

C.A.

8 Stabilirea politicii comerciale a firmei şi a strategiei de afaceri pe anul 2001.

C.A.

9 Stabilirea cheltuielilor pentru deplasarea în teritoriu în interes de serviciu a reprezentanţilor desemnaţi de societate.

C.A.

10 Adoptarea unoe modificări în “Regulamentul de organizare şi funcţionare” al Consiliului de Administraţie.

C.A.

11 Alegerea celor 3 membri şi a altor 3 supleanţi care să formeze o nouă Comisie de Cenzori, în urma demiterii celei anterioare.

A.G.A.

12 Desemnarea persoanelor autorizate să semneze în numele societăţii documente necesare realizării operaţiilor bancare.

Comisia de cenzori

13 Aprobarea bilanţului şi a contului de profit şi pierderi pe anul trecut. A.G.A.14 Decizia conform căreia este stabilită data pentru începerea plăţilor

dividendelor cuvenite acţionarilor.A.G.A.

15 Constituirea fondurilor necesare dezvoltării, modernizării şi investiţiilor, în conformitate cu strategia pe 2001

A.G.A.

16 Angajarea a 3 muncitori calificaţi, prin semnare de contract de muncă – conform actului constitutiv al firmei.

Director de producţie

17 Aprobarea grilei de salarizare a directorilor executivi şi a personalului direct subordonat acestora.

Manager general

18 Propunerea de schimbare a formei juridice a societăţii MARMOSIM A.G.A.19 Decizia în urma căreia se vor infiinţa încă o sucursală în ţară, mai

precis la Bacău.A.G.A.

20 Formarea unei comisii speciale care să ancheteze cauzele accidentului de muncă petrecut la carierele Ruşchiţa

Manager general

Deciziile prezentate mai sus vor fi analizate din mai multe puncte de vedere, în continuare. Prima analiză se referă la încadrarea tipologică a acestor decizii adoptate de managementul de nivel superior, aceasta fiind prezentată în tabelul nr. 3.

Încadrarea tipologică a deciziilor

NATURA VARIABILE -

LOR IMPLICATE

ORIZONTUL DE TIMP

NR. CRT. DECIZIO -

NALE

PERIODICI -TATEA

ADOPTĂRII

AMPLOARECOMPE -TEN ŢE

DECIDENŢI

Page 7: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

DE

CIZ

IA

Cer

Ince

rtă

Ris

c

Str

ateg

ică

Tac

tică

Cur

entă

Uni

crit

eria

Mul

ticr

iter

ială

Uni

Ale

atoa

re

Per

iodi

Avi

zată

Inte

gral

ă

1 ● ● ● ● ●2 ● ● ● ● ●3 ● ● ● ● ●4 ● ● ● ● ●5 ● ● ● ● ●6 ● ● ● ● ●7 ● ● ● ● ●8 ● ● ● ● ●9 ● ● ● ● ●10 ● ● ● ● ●11 ● ● ● ● ●12 ● ● ● ● ●13 ● ● ● ● ●14 ● ● ● ● ●15 ● ● ● ● ●16 ● ● ● ● ●17 ● ● ● ● ●18 ● ● ● ● ●19 ● ● ● ● ●20 ● ● ● ● ●% 90 5 5 15 60 25 0 100 20 25 55 10 90

Tabelul anterior scoate în evidenţă faptul că majoritatea deciziilor au fost adoptate de către decidenţi aflaţi pe nivele ierarhice superioare, acest lucru fiind evidenţiat de procentul de 90% din totalul deciziilor, ce reprezintă deciziilor integrale. Pe de altă parte doar 3 decizii au fost adoptate de decidenţi individuali, restul de 17 fiind ale decidenţilor de grup. Toate deciziile adoptate sunt multicriteriale, lucru normal datorită conjuncturii economice a ţării.

Deciziile sunt influenţate şi de funcţiile managementului, adică de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare. Tabelul nr. 4 reprezintă o analiză a deciziilor adoptate după acest criteriu.

Încadrarea deciziilor după funcţiile managementului

DE

CIZ

IA

PREVI ZIUNE

ORGANIZARE

COORDO NARE

ANTRE NARE

CONTROL EVALUA

RE

PROCES DE

MANA GEMENT

Page 8: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

1 ●2 ●3 ●4 ●5 ●6 ●7 ●8 ●9 ●10 ●11 ●12 ●13 ●14 ●15 ●16 ●17 ●18 ●19 ●20 ●% 15 35 15 10 20 5

O analiză a situaţiei prezentate mai sus pune în lumină faptul că se încearcă o îmbunătăţire a situaţiei organizatorice a firmei, în condiţiile în care aceasta este deficitară, iar ponderea deciziilor organizatorice este cea mai mare în totalul deciziilor. Faptul că deciziile de antrenare, cele de coordonare şi cele legate de previziune au un cuantum destul de redus, arată preocuparea slabă a firmei pentru fundamentarea unei strategii viabile de dezvoltare a societăţii.

Încadrarea deciziilor pe funcţiuni ale firmei este şi ea necesară în analiza subsistemului decizional de care dispune societatea comercială MARMOSIM S.A. Astfel se poate constata oportunitatea sau, din contră, ineficienţa unor decizii în condiţiile în care acestea trebuiau să producă efecte într-un anumit segment al activităţii, dar efectele sale se resfrâng asupra altora, aceasta în condiţiile în care acel segment avea nevoie de decizii ferme.

Se pot individualiza decizii ce vin în sprijinul: cercetării şi dezvoltării, producţiei, comercializării, personalului, finanţelor şi contabilităţii firmei sau care aduc atingere activităţii firmei în ansamblul său.

Încadrarea deciziilor după funcţiunile firmei

DE

CIZ

IA

CERCE - TARE

DEZVOL -TARE

PRODUC - ŢIE

COMER - CIALĂ

PERSO - NAL

FINAN - CIAR

CONTA - BILĂ

ANSAM - BLU

Page 9: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

1 ●2 ●3 ●4 ●5 ●6 ●7 ●8 ●9 ●10 ●11 ●12 ●13 ●14 ●15 ●16 ●17 ●18 ●19 ●20 ●% 15 5 10 30 5 35

Se vehiculează astfel ideea că se acordă o destul de mare atenţie personalului, deciziilor care privesc această parte a firmei, caracteristică de altfel situaţiei pe care o traversează în prezent firma, o mare pondere a personalului fiind implicat în procesul de producţie – fundamental pentru etichetarea de ansamblu a firmei.

Subsistemul informaţional

Principalele elemente ce caracterizează sistemul informaţional al unei organizaţii, adică informaţiile, fluxurile şi circuitele informaţionale, modul de tratare a informaţiilor şi documentelor specifice utilizate, sunt detaliate în următoarele rânduri. S-au luat în considerare activităţile de lansare în fabricaţie şi cele financiar contabile.

Astfel, biroul “Depozite” emite dispoziţia de lansare, adică o fişă de planificare în două exemplare: unul rămâne în “Depozite”, iar altul merge la “Producţie”, mai precis la compartimentul de programare, lansare şi urmărire a producţiei (P.L.U.P.). Aici datele sunt introduse pe calculator, odată cu documentaţia tehnică primită şi consumul specific de manoperă centralizat. Toate fişele de planificare astfel întocmite sunt copiate pe suport mobil, în vederea trimiterii la oficiul de calcul. Aici se vor analiza şi ulterior se lansează bonurile de lucru şi bonurile de materiale care se întorc la “Producţie”, unde sunt verificate şi parafate.

Bonurile de lucru şi de materiale circulă într-un singur exemplar, transmitându-se componentelor structurale implicate. Bonurile de materiale merg la magazie unde se dau codurile de materiale, apoi la contabilitatea generală şi apoi se introduc la oficiul de calcul. Aici se centralizează comenzile pe luna respectivă, centralizatoarele astfel întocmite mergând la contabilitate pentru a fi determinate şi repartizate.

În cazul produselor care nu se ridică la standardele dorite, se întocmesc de către C.T.C. note de rebut şi note de remediere, pe baza constatărilor unei comisii speciale din

Page 10: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

cadrul compartimentului “C.T.C.” Aceste norme stau la baza emiterii de către oficiul de calcul a bonurilor de lucru şi materiale. Compartimentul “Producţie” beneficiază de o evidenţă strictă a rebuturilor. De asemenea, oficiul de calcul este dotat cu un program pentru evidenţa stocurilor de materiale, stocul scriptic fiint astfel reactualizat în permanenţă pe baza N.I.R.-urilor şi a bonurilor de consum.

În următoarele două tabele sunt sintetizate documentele specifice compartimentului economico-financiar al S.C. MARMOSIM S.A.

Lista documentelor elaborate de compartimentele “Financiar” şi “Contabilitate”NR.

CRT.DENUMIREA DOCUMENTULUI TIP DOCUMENT

1 Ordinul de plată Tipizat2 Dispoziţia de plată Tipizat3 Notă de contabilitate Tipizat4 Balanţa de verificare sintetică lunară Tipizat5 Balanţa lunară a fiecărui cont Tipizat6 Bilanţul (raportare trimestrială) Tipizat

Lista documentelor care se îndosariază în compartimentele “Financiar” şi “Contabilitate”NR.

CRT.DENUMIREA DOCUMENTULUI TIP DOCUMENT

1 Nota de intrare pentru materiale, materii prime Tipizat2 Bonul de consum Tipizat3 Nota de predare Tipizat4 Avizul de însoţire a mărfii Tipizat5 Bonul de mişcare Tipizat6 Procesul verbal Tipizat7 Registru de casă Tipizat8 Extrasul de cont Tipizat9 Factura Tipizat10 Statele de plată Tipizat11 Note de intrare a mijloacelor fixe Tipizat

O analiză corectă a subsistemului informaţional al managementului S.C. MARMOSIM S.A. presupune şi efectuarea unor diagrame care să reflecte concis şi la obiect circuitul informaţional al unor documente importante pentru buna desfăşurare a activităţii de ansamblu a firmei, generată de prestarea de activităţi eficiente în cadrul tuturor compartimentelor sociatăţii. Ne-am canalizat atenţia asupra circuitului informaţional al notei de predare, acesta fiind prezentat în diagrama următoare.

Puncte de Secţie C.T.C. Conducere lucru

Page 11: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

C.T.C.

Contabilitate

Secţie

Magazie

Fişa Completare Verificare de notă şi semnare magazie de de către predare şeful C.T.C.

Circuitul informaţional al notei de predare

Este de asemenea necesară, în analiza actualului sistem informaţional de care beneficiază firma, prezentarea detaliată a situaţiei documentelor informaţionale prezente, prin circulaţia lor, în cadrul S.C. MARMOSIM S.A. Aceasta este prezentată în tabelul nr. 8.

Situaţia documentelor informaţionale

NR.CRT.

DENUMIREDOCUMENT

PERIODI-CITATE

EMITENT/BENEFICIARV

OL

UM

DE

IN

FO

RM

II

UT

ILIT

AT

EA

D

EC

IZIE

I

UT

ILIT

AT

E

OP

ER

IUN

1 2 3 4 5 6 7

1 Notă de intrareOri de

câte ori e nevoie

Depozit materii prime/compartiment

aprovizionare şi prelucraremediu ●

2 Bon de consumOri de

câte ori e nevoie

Birou P.L.U.P./depozit, compartiment contabilitate

mediu ●

3 Nota de predare zilnicPrelucrare/depozit,

compartiment financiarmic ●

4Dispoziţie de

plată

Ori de câte ori e nevoie

Compartiment financiar/salariaţii firmei

mic ●

5Nota de

contabilitatelunar

Compartiment financiar/compartiment

contabilitatemare ●

6 FacturiOri de

câte ori e nevoie

Birou desfacere/beneficiar mare ●

7 Ordin de plată Ori de Compartiment mediu ●

Page 12: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

câte ori e nevoie

financiar/furnizori, alte firme

8 Registru de casă zilnicCompartiment financiar-

casieria/compartiment financiar

mediu ●

9 Extras de cont zilnic Banca / Firma mic ●10 State de plată lunar Compartiment contabilitate mediu ●

11Balanţa de verificare sintetică

lunarPersonal/compartiment

contabilitatemare ● ●

12Balanţa

analitică lunarălunar

Compartimentul financiar/şef servicii

mare ●

13Bilanţul

(trimestrial)trimestrial

Compartimentul financiar/manager general,

Registrul Comerţuluimare ● ●

Oficiul de calcul de care dispune S.C. MARMOSIM S.A. realizează aplicaţii informatice legate de calculul salariilor angajaţilor, inventarul stocurilor de produse finite, obiecte de inventar, materiale şi mijloace fixe, completarea documentelor tipizate,redactarea de antecalculaţii ale preţurilor, situaţia acţionariatului, evidenţa comenzilor şi a relaţiilor cu partenerii de afaceri.

Activitatea generală a firmei în ceea ce priveşte sistemul informaţional este fundamentată de o dotare tehnică de excepţie de care S.C. MARMOSIM S.A. beneficiază din plin.

Oficiul de calcul are în dotare 5 computere Compaq, 800 MHz, 64 Mb RAM, 10 Gb HDD, dotate cu unităţi de înscripţionare de disc Teac şi 2 imprimanteHP;

Biroul de Acţionariat, Relaţii Publice beneficiază şi el de 2 calculatoare Pentium II, 500 MHz, 32 Mb RAM, 5 Gb HDD şi o imprimantă cu jet de cerneală Epson 580;

Compartimentul Analiză Economică, Preţuri dispune tot de 2 computere AMD Duron, 750 MHz, 64 Mb RAM, 12Gb HDD, unul dintre ele dotat cu o imprimantă Canon;

Compartimentul financiar dispune, în exercitarea activităţii sale de 4 calculatoare Pentium III, 800 MHz, 128 Mb RAM, 20 Gb HDD şi 2 imprimante HP;

Contabilitatea Generală se foloseşte de 4 calculatoare Pentium III, 900 MHz, 128 Mb RAM, 10 Gb HDD şi 3 imprimante cu laser Canon;

şi compartimentul Depozite-Vânzări-Marketing are în gestiune 4 computere Pentium III, 900 MHz, 64 Mb RAM, 10,7 Gb HDD şi 3 imprimante Lexmark;

Subsistemul organizatoric

Ultima componentă a sistemului de management, sistemul organizatoric, se regăseşte sub două forme: organizarea procesuală şi organizarea structurală, îmbinarea, conlucrarea şi întrepătrunderea eficientă a celor două forme ducând la o mai bună calitate şi

Page 13: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

oportunitate a deciziilor, în ultimă instanţă la o activitate eficientă şi în condiţii de rentabilitate a firmei.

Organizarea procesuală semnalează existenţa celor 5 funcţiuni de bază ale societăţii comerciale: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, resurse umane şi financiar-contabilă, realizabile în cadrul firmei într-o măsură mai mare sau mai mică. La nivelul compartimentelor atribuţiile fiecărui titular de post nu sunt suficient şi bine determinate, ele fiind vag formulate, beneficiind de o definire uneori ambiguă. De aici şi calitatea îndoielnică a activităţilor din cadrul compartimentelor.

Informaţiile referitoare la sistemul organizatoric, dar mai ales la organizarea procesuală se preiau din Regulamentul de Organizare ş Funcţionare al firmei şi din fişele de post, documente nu numai pe cale de dispariţie, căci acest lucru presupunea întocmirea lor la un moment dat, act neconsumat nici până în ziua de azi. Atribuţiile sarcinile şi competenţele sunt transmise prin viu grai subordonaţilor s-au li s-a pomenit de ele la angajare.

Organizarea procesuală impune formularea, conturarea unor obiective, pe care firma le deţine în ciuda organizării defectuoase. Derivarea obiectivelor prezentate în tabelul nr.9 este parţial realizabilă în prezenta firmă.

Sistemul de obiective al firmeiOBIECTIVE

FUNDAMEN-TALE

OBIECTIVEDERIVATE I

OBIECTIVEDERIVATE II

OBIECTIVE SPECIFICE

1 2 3 41. creşterea profitului cu minim 15% faţă de anul trecut

A. creşterea cifrei de afaceri cu 10%Funcţiuni: ● comercială ● de producţie

a. înregistrarea unei producţii superioare cu 5% comparativ cu anul trecutActivităţi: ● fabricaţia ● aprovizionarea ● vânzări ● marketing ● organizarea managementului

● creşterea productivităţii muncii cu minim 7%, care implică asigurarea unor condiţii optime de muncă, perfecţionarea salariaţilor şi menţinerea acelora competenţi● creşterea eficienţei utilizării capacităţilor de producţie prin asigurarea parametrilor tehnici de funcţionare, controlul apovizionării cu materii prime şi materiale● diversificarea sortimentelor de produse comercializate de firmă.

b. accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu cel puţin 10 zileActivităţi: ● fabricaţia ● aprovizionarea ● marketing ● vânzări

● vânzarea acelei părţi din stoc ce constituie mărfuri nefolosibile în procesul de producţie, ceea ce presupune o inventariere severă a stocurilor● asigurarea ritmicităţii în aprovizionare prin întocmirea unui program strict şi urmărirea respectării acestuia.

Page 14: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

B. reducerea costurilor cu aproximativ 55%Funcţiuni: ● comercială ● producţie ● financiar- contabilă

a. reducerea cheltuielilor cu materiale cu 10%Activităţi: ● aprovizionare ● fabricaţie

● modernizarea utilajelor şi achiziţionarea altora noi, prin elaborarea de studii privind modernizarea utilajelor● reducerea cheltuielilor cu rebuturile prin asigurarea de cursuri de perfecţionare a muncitorilor şi găsirea furnizorului cel mai avantajos

b.creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor cu cel puţin 20 de zileActivităţi: ● aprovizionare ● fabricaţie ● vânzare ● management

● vânzarea mărfurilor din stoc, a acelora care sunt nefolosibile, ceea ce presupune a inventariere strictă a stocului faptic● să se asigure ritmicitatea aprovizionării prin întocmirea unui program special de aprovizionare, controlarea şi coordonarea executării acestui program.

2. creşterea cotei de piaţă cu aproape 7% faţă de anul precedent

A.creşterea cifrei de afaceri cu cel puţin 50%Funcţiuni: ● comercială ● de producţie

a.înregistrarea unui nivel a producţiei mai mare cu 25%Activităţi: ● fabricaţia ● arovizionare ● motivare personal ● vânzări ● organizare managerială

● creşterea productivităţii muncii cu aproximativ 30%, prin asigurarea unor condiţii bune de muncă şi trierea acestora pe baza competenţei de care dau dovadă● creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu 5% prin asigurarea menţinerii în funcţiune a echipamentului de producţie şi perfecţionarea calificării angajaţilor● asigurarea ritmicităţii în aprovizionare printr-un control sever al acesteia

b.creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 15 zileActivităţi: ● fabricaţia ● aprovizionarea ● marketingul ● vânzările

● decongestionarea stocurilor de acele materiale şi materii prime care nu pot fi folosite în procesul de producţie● asigurarea ritmicităţii în aprovizionare printr-un control strict al acesteia şi prin verificarea prealabilă a contractelor de aprovizionare încheiate cu furnizorii

B.realizarea unui studiu complex de piaţăFuncţiuni: ● comercială ● resurse umane ● financiar- contabilă

a.înfiinţarea unui compartiment de managementActivităţi: ● managerială ● organizare ● încadrarea personalului ● perfecţionarea personalului

● Încadrarea compartimentului de marketing cu 3-4 specialişti cu pregătire tehnică şi economică care să elaboreze nişte studii de preferinţă a consumatorilor.● analiza atentă a acestor informaţii va duce la elaborarea unor decizii oportune care să aibă ca efect, atât pe termen scurt cât şi pe termen lung, amplificarea vânzărilor.

Page 15: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

3.amplificarea câştigului net pe acţiune cu 10% faţă de anul anterior

A.reducerea ponderii costurilor In totalul veniturilor la aproximativ 65%.

a.reducerea cheltuielilor materiale cu 15%Activităţi: ● aprovizionare ● fabricaţie

● modernizarea utilajelor şi procurarea altora noi la standarde înalte prin elaborarea de studii privind retehnologizarea activităţii de prelucrare● reducerea pe cât posibil a cheltuielilor cu rebuturile prin organizarea de cursuri de perfecţionare a calificării angajaţilor şi realizarea unor analize economico-financiare în vederea stabilirii furnizorului cel mai avantajos.

b.creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 20 de zileActivităţi: ● aprovizionare ● fabricaţie ● vânzări

● vânzarea mărfurilor nefolosibile în cadrul producţiei, în urma invetarierii stricte a stocurilor● asigurarea ritmicităţii în aprovizionare cu materii prime şi materiale prin aplicarea unui program de aprovizionare care să asigure ritmicitatea acesteia.

B.sectorizarea firmei pe centre de gestiune şi evidenţierea mai concretă a rezultatelorFuncţiuni: ● cercetare- dezvoltare ● financiar- contabilă ● resurse umane

a.remodelarea de ansamblu a firmei după o metodologie adecvată

● executarea unui studiu de diagnosticare a viabilităţii economico-manageriale a firmei● fundamentarea strategiei globale● reproiectarea sistemului de management, realizabilă prin întocmirea la termen a bilanţului, contului de profit şi pierderi şi a altor documente care evidenţiază rezultatele economico-financiare ale firmei, prin propunerea unor soluţii de creştere a viabilităţii economice şi manageriale şi elaborarea unor studii de reproiectare a componentelor sistemului de management.

Concomitent cu dimensionarea corespunzătoare a acestor categorii de obiective se impune şi precizarea foarte clară a modului cum vor fi clarificate problemele, din păcate numeroase, existente la S.C. MARMOSIM S.A., în ceea ce priveşte sistemul de management şi modul cum principiile şi tehnicile de management sunt aplicate şi au efecte vizibile.

Organizarea structurală constituie cartea de vizită şi totodată eficienţa actului managerial, influenţând în mare parte toate celelalte componente ale sistemului de management. Necesită evidenţierea componentelor structural-organizatorice şi a gradului de dotare cu personal a compartimentelor firmei şi pe ansamblu.

Astfel de informaţii apar în documentele organizatorice ale firmei (Regulamentul de Organizare şi Funcţionare – R.O.F., organigrama şi fişele de post). Din păcate,

Page 16: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

managementul S.C. MARMOSIM S.A. este deficitar din acest punct de vedere, datorită faptului că firma de faţă nu dispune de R.O.F. şi nici de fişe de post ci doar de organigramă – e adevărat, bine întocmită şi stucturată.

Încadrarea cu personal este importantă pentru că furnizează, face dovada aportului resurselor umane în cadrul fiecărui compartiment, cât şi modul cum pregătirea profesională a acestora influenţează funcţionalitatea compartimentelor şi a firmei în ansamblu.

Încadrarea cu personal în 2001

Precizam mai devreme că singurul document de organizare al firmei de faţă este organigrama. Iată cum se prezintă organigrama S.C. MARMOSIM S.A. Este una piramidală, specifică

TO

TA

L

PE

RS

ON

AL

ÎNCADRAREA PERSONALULUI DUPĂ:Natura funcţiilor

şi postPregătire

Condu

cere

Execuţie

Operaţie

Superioară Medie Gene

ralăE. T. A. E. T. A

Manag. de nivel superior 22 22 13 7 2Oficiul juridic 7 1 6 2 5Audit intern 4 1 3 1 1 2Secţia prelucrare 34 1 4 29 1 3 2 12 16Atelier mecanoenergetic 20 1 19 1 3 8 8Aprovizionare 9 1 8 2 3 4P.L.U.P. 24 2 22 5 2 12 3 2Transport auto 16 1 15 2 4 2 5 3Cariere Ruşchiţa 178 4 14 160 7 1 27 3 34 103Secţia cariere mici 124 2 5 117 3 3 11 4 10 93Transport industrial 7 1 6 2 1 4Birou proiectare minieră 14 2 12 2 1 3 7 1Contabilitate generală 10 1 9 8 2Serviciul financiar 11 1 10 7 1 2 1Birou analiză economică 6 1 5 2 3 1Depozite 32 1 8 23 1 2 6 23Birou Marketing 12 1 11 3 2 4 3Birou Vânzări 26 1 4 21 3 1 6 16Evaluare personal 12 1 11 2 1 7 2Normare şi salarizare 8 1 7 4 1 3Acţionari,Relaţii Publice 9 1 8 2 3 4Protecţia muncii 13 1 12 4 1 2 6Administrativ 54 1 11 32 3 2 9 6 11 23Ferma-cantina 9 1 8 2 1 6C.T.C. – A.Q. 62 1 3 58 2 3 7 8 42Comitet de sănătate 11 1 10 1 8 2

TOTAL 734

53 195

467

62 34 37 109

44 131

314

Page 17: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcţional. Numărul de niveluri ierarhice este de 7, normal pentru o societate comercială de talia celei în cauză

.

Analiza viabilităţii economice

Analiza potenţialului intern

Potenţialul intern al unei firme este alcătuit, constituit din resurse umane, materiale şi financiare. Structura şi eficienţa utilizării acestor resurse determină, are drept corespondent viabilitatea economică a societăţii. Aceste aspecte vor fi tratate pe larg în continuare.

Resursele umane pot fi abordate ca dimensiune, din punct de vedere structural şi de pe poziţia eficienţei utilizării personalului.

Numărul de salariaţi ai societăţii a înregistrat o scădere aproape insesizabilă în 2000 faţă de 1999 şi o creştere şi mai insesizabilă în 2001faţă de2000. Situaţia de faţă este pe de o parte efectul unei extinderi a activităţii firmei în mai multe domenii de activitate ceea ce implică nevoi de resurse umane, iar pe de altă parte constituie urmările demisiilor, puţinelor pensionări, disponibilizărilor, acestea compensând nevoia de personal a firmei în aşa fel încât în ansamblu numărul de personal a rămas aproape acelaşi.

O analiză detaliată a cauzelor ce au generat dinamica foarte redusă a numărului de personal este reflectată în tabelul nr. 11.

Analiza circulaţiei şi fluctuaţiei personalului

SPECIFICAŢII1999 2000 2001

Numărpersonal

%Număr

personal%

Numărpersonal

%

Total intrări 57 7,74 66 9,00 83 11,30Total ieşiri, din care: 112 15,21 69 9,41 82 11,17 Transfer 11 1,49 4 0,54 8 1,08 Pensie - - 5 0,68 2 0,27 Demisie 2 0,27 3 0,40 13 1,77 Sancţionare disciplinară 5 0,67 2 0,27 10 1,36 Încorporări 1 0,13 - - 7 0,95 Şomaj 84 11,41 51 6,95 18 2,45 Deces 9 1,22 4 0,54 24 3,26Mişcare totală de personal 169 22,96 135 18,41 165 22,47Coeficient de fluctuaţie 1,76 0,95 2,86

Audit Intern

Director executivPRODUCŢIE

Sec

ţia

prel

ucra

re

Ate

lier

mec

ano-

ener

geti

c, în

treţ

iner

e

Apr

oviz

iona

re

P.L

.U.P

.

Tra

nspo

rt a

uto

Director executivCARIERE

Car

iere

Ruş

chiţ

a

Sec

ţia

Car

iere

Mic

i

Tra

nspo

rt in

dust

rial

di

n ca

rier

e

Bir

ou te

hnic

,P

roie

ctar

e M

inie

ră,

Med

iu

C.T.CA.Q.

Director executivVÂNZĂRI-MARKETING

Con

tabi

lita

teG

ener

ală

Ser

vici

ul F

inan

ciar

Bir

ou A

nali

Eco

nom

ică-

Pre

ţuri

Dep

ozit

e

Bir

ou M

arke

ting

Bir

ou V

ânză

ri

Page 18: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

Număr total de personal 736 100 733 100 734 100

Indicatorii folosiţi pentru analiza fluctuaţiei şi circulaţiei personalului sunt coeficientul intensităţii intrărilor (raport între salariaţii intraţi şi numărul total de salariaţi în acel an), coeficientul intensităţii ieşirilor (raport între numărul de salariaţi ieşiţi şi numărul total de salariaţi), coeficientul circulaţiei totale (raport dintre salariaţii intraţi şi ieşiţi, pe de o parte şi numărul total de salariaţi pe de altă parte) şi coeficientul fluctuaţiei forţei de muncă, determinat ca raport între salariaţii ieşiţi din cauze ce ţin de ei înşişi şi numărul total de personal.

La o primă analiză a tabelului de mai sus, se constată un echilibru între intrări şi ieşiri, coeficienţii fluctuaţiei acestora aflându-se aproape în raport de 1 la1, cu excepţia anului 1999, când datorită ratei ridicate a şomajului acest an face excepţie. În 2000 şi în 2001şomajul a înregistrat valori mai mici şi s-a compensat cu intrările. Pe de altă parte coeficientul de fluctuaţie înregistrează valori oscilante – 1,76 apoi 0,95 (scădere bruscă) şi în 2001 2,86 (creştere mare) – aducând cu sine o instabilitate a forţei de muncă în cadrul societăţii.

O situaţie a numărului de personal din punct de vedere structural este prezentată în tabelul următor.

Structura personalului

CATEGORII DE PERSONALREALIZĂRI

1999 2000 2001Muncitori direct productivi 313 296 299

Muncitori indirect productivi 196 184 182Personal T.E.S.A. 227 253 253

Total personal 736 733 734

Se constată o pondere de 61,49%, 61,66%, respectiv 62,16% In creştere a muncitorilor direct productivi în cadrul totalului muncitorilor, acest lucru însemnând că se încearcă o impulsionare a producţiei. Personalul T.E.S.A. înregistrează de asemenea o creştere a ponderii în totalul salariaţilor firmei, dar mult mai mici, atât ponderea cât ş creşterea.

Din punct de vedere al pregătirii profesionale a angajaţilor de la S.C. MARMOSIM S.A. arată astfel:

Structura personalului conform cu pregătirea

CATEGORII DE PERSONALREALIZĂRI

1999 2000 2001Studii superioare din care: 142 129 133Pregătire tehnică 28 26 34Pregătire economică 75 67 62Alte specializări 39 36 37Studii medii 273 301 314Pregătire generală 321 303 314Total personal 736 733 734

Se remarcă o pondere a inginerilor de aproximativ 19% în cadrul personalului cu studii superioare, în timp ce economiştii beneficiază de “majorotate simplă”. În perioada analizată, personalul cu pregătire tehnică s-a menţinut ca procent, variaţii mari observându-se la personalul cu studii medii şi la personalul cu studii superioare în alte specializări.

Page 19: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

Indicatorul care reflectă eficienţa şi modul raţional de utilizare a resurselor umane în cadrul activităţii de producţie, productivitatea muncii, a crescut semnificativ de la 82.510.500. în 1999 la 149.487.000. în 2001, creştere datorată în principal majorării cifrei de afaceri în 2001 faţă de 1999, aceasta ca rezultat al îmbunătăţirii condiţiilor de muncă şi al calificării salariaţilor.

Utilizarea eficientă a resurselor umane şi a eficienţei firmei în ansamblul său se evidenţiază prin respectarea unor corelaţii între principalele obiective şi rezultatele obţinute prin realizarea lor. Una dintre aceste corelaţii este următoarea:

ICA ≥ IFS ≥ INS

Cu alte cuvinte ritmul de creştere al indicilor trebuie să fie, în ordine de la mare la mic, al cifrei de afaceri, al fondului de salarii şi al numărului de salariaţi.

Cealaltă corelaţie este de ordin calitativ, exprimându-se cu ajutorul a doi indicatori de eficienţă:

IW ≥ IS

Indicatorii necesari exprimării corelaţiilor sunt calculaţi şi sistematizaţi pe perioada luată în calcul, în tabelul nr. 14.

INDICATORI U.M. 1999 20002000/1999

20012001/2000

Cifra de afaceri Mii lei 6o727733 92507960 152,33 109723524 118,60Numărul de salariaţi Nr. 736 733 99,01 734 100,13

Productivitatea muncii

Mii lei/ salariat

82510,5 126204,6 152,95 149487 118,44

Fondul de salarii Mii lei 13634529 21111129 154,83 30744553 145,63

Salariul mediuMii lei/

an18525 28801 155,47 41927 145,57

Pentru perioada 1999-2000indicele cifrei de afaceri nu este mai mare ca indicele fondului de salarii, dar acesta din urmă este mai mare decât indicele numărului de salariaţi, aşa cum cere corelaţia. Această situaţie este valabilă şi pentru perioada 2000-2001. Cât priveşte cea dea doua corelaţie, nici aceasta nu se verifică pentru perioada analizată. Aceste nereguli pot fi efectul inflaţiei, productivitatea muncii neânregistrând astfel o creştere reală; cifra de afaceri a crescut tot datorită nivelului preţurilor, în creştere în ultimii ani.trebuie adăugat faptul că diferenţele între valorile optime şi cele prezente ale indicilor din cadrul corelaţiilor mai sus precizate, sunt semnificative, acest lucru constituind un simptom negativ al stării actuale a firmei.

Analiza potenţialului intern implică şi efectuarea unor controale cu privire la structura, volumul, eficienţa şi dinamica activelor fixe şi circulante. Acest lucru se realizează cu ajutorul indicatorilor viteza de rotaţie a activelor circulante şi durata recuperării creanţelor, analizaţi în tabelele nr. 15, respectiv 16

Viteza de rotaţie a stocurilorINDICATORI U.M. 1999 2000 2001Cifra de afaceri Mii lei 60727733 92507960 109723524

Stocuri Mii lei 8722273 11926288 93242527Rotaţia stocurilor Nr. rotaţii 6,96 8,09 8,96Durata unei rotaţii zile 51 44 40

Page 20: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

Interesul societăţii comerciale este de a avea un număr de rotatii ale stocurilor cât mai mare, pentru ca astfel durata unei rotaţii să fie cât mai mică. Acest lucru este parţial îndeplinit de firma de faţă, în sensul că există o scădere semnificativă (de la 51 de zile în 1999la 40 de zile în 2001) a duratei rotaţiei stocurilor, dar încă se menţine la cote ridicate.

Durata recuperării creanţelorINDICATORI U.M. 1999 2000 2001

Creanţe Mii lei 21504239 21300366 576112Cifra de afaceri Mii lei 60727733 92507960 109723524

Durata recuperării creanţelor zile 127 84 19

Durata recuperării creanţelor are ca valoare optimă situaţia în care este mai mică de 30 de zile. Este de apreciat că de la 127 de zile în 1999, firma a ajuns ca peste 2 ani să-şi recupereze creanţele în doar 19 zile – simptom pozitiv în activitatea societăţii.

Analiza cheltuielilor

Analiza dinamicii şi structurii cheltuielilor la S.C. MARMOSIM S.A. are la bază datele din contul de profit şi pierdere şi din bugetul de venituri şi cheltuieli. Tabelul nr. 16 prezintă structura cheltuielilor înregistrate pe perioada 1999-2001

CATEGORII DE CHELTUIELI1999 2000

2000/1999

20012001/2000

MII LEI MII LEI % MII LEI %Cheltuieli materiale – total 21983659 36460087 165,85 39241253 107,62Lucrări şi servicii executate 5325012 11075767 208 21245890 191,82Impozite, taxe şi vărsăminte 611664 1212414 198,21 2436654 200,97Cheltuieli cu personalul – total 18520420 30890621 166,79 32405638 104,90Cheltuieli cu amortizările 2147966 2966367 138,10 2194273 73,97Cheltuieli de exploatare – total 53628048 91834766 171,24 97523708 106,19Cheltuieli financiare 8605406 23712626 275,55 38462454 120,03Cheltuieli excepţionale 846719 421406 49,76 1790728 424,94Total cheltuieli 63080873 115968798 183,84 137776890 118,80

Se constată o majorare a cheltuielilor totale, de la an la an; cheltuielile materiale înregistrează o creştere din ce în ce mai mică, la fel şi lucrările executate la terţi, lucru nu prea benefic pentru activitatea de ansamblu a firmei. Cheltuielile cu personalul scad de la an la an în condiţiile în care numărul de personal este relativ acelaşi; cheltuielile financiare scad şi ele, toate acestea în condiţiile în care creşte cifra de afaceri de la an la an.

CATEGORII DE CHELTUIELI

STRUCTURĂ1999 - % 2000 - % 2001 - %

Cheltuieli materiale 43,99 39,70 40,23Lucrări şi servicii executate 10,92 14,06 21,78Impozite, taxe şi vărsăminte 1,14 4,38 2,49

Page 21: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

Cheltuieli cu personalul 37,53 38,63 33,22Cheltuieli cu amortizări 6,42 3,23 2,28Cheltuieli de exploatare 100 85,01 100 79,18 100 70,78Cheltuieli financiare 13,64 20,44 20,65Cheltuieli excepţionale 1,35 0,38 8,57Total cheltuieli 100 100 100

Analiza structurală a cheltuielilor scoate în evidenţă faptul că exploatarea înregistrează cheltuieli în scădere, ca pondere în cadrul cheltuielilor totale în timp ce cheltuielile excepţionale au înregistrat o creştere bruscă de la 0,38% în 2000 la 8,57% în 2001. Ponderea cea mai mare în cheltuielile de exploatare o au cheltuielile cu materii prime şi materiale, acestea având o uşoară tendinţă de scădere, urmate imediat de cheltuielile cu personalul care sunt într-o uşoară creştere în 2000faţă de 1999 şi apoi o scădere semnificativă în 2001. De altfel ritmul de creştere al cheltuielilor cu munca vie (66,79%) l-a devansat pe cel al cifrei de afaceri (52,33%) pentru perioada 1999-2000. Spre deosebire de perioada anterioară, în 2001 cifra de afaceri a crescut cu 18,60% iar cheltuielile cu personalul cu 4,90%, acest lucru atestând o creştere reală a cifrei de afaceri faţă de perioada 1999-2000când aceasta a avut caracter relativ, creşterea ei fiind influenţată de inflaţie.

Cheltuielile financiare au înregistrat o creştere în totalul cheltuielilor, e adevărat, mai mare în 2000 faţă de cea înregistrată în 2001; cauzele care au generat această situaţie pot fi neachitarea la timp a obligaţiilor ceea ce a dus la plata unor penalităţi, suplimentarea creditelor ori neplata la timp a datoriilor către furnizori. Cheltuielile excepţionale au scăzut în 2000 faţă de 1999, dar au crescut în anul următor, ceea ce înseamnă că firma a avut de plătit diferite dobânzi, datorii ori penalităţi.

Pentru a ne edifica şi a trage ultimele concluzii în ceea ce priveşte cheltuielile, vom analiza rata de eficienţă a cheltuielilor, în tabelul nr. 18.

INDICATORI U.M.REALIZĂRI

1999 2000 2001Cifra de afaceri Mii lei 60727733 92507960 109723524

Cheltuieli materiale Mii lei 21983659 36460087 39241253Cheltuieli cu personalul Mii lei 18520420 30890621 32405638

Cheltuieli totale Mii lei 63080873 115968798 137776890Rata cheltuielilor materiale

la 1000 lei C.A.Lei 362 394 357

Rata cheltuielilor cu personalulla 1000 lei C.A.

Lei 305 333,9 295,3

Rata cheltuielilor totalela 1000 lei C.A.

lei 1038,7 1253,6 1255,5

Tabelul generează ideea de îmbunătăţire a valorilor acestor indicatori în anul 2001 faţă de anii anteriori. În ceea ce priveşte rata cheltuielilor totale la 1000 lei C.A., care este exagerat de mare şi pe deasupra şi în creştere, aceasta atestă că s-au înregistrat pierderi. Cu excepţia ratei cheltuielilor totale înregistrate în decursul perioadei analizate, cifrele arată o situaţie aproape bină, normală, întrucât este realizabilă obţinerea de profit, dar cu un effort concentrat al tuturor decidenţilor firmei.

.Analiza rentabilităţii

Page 22: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

Rentabilitatea unei firme poate fi analizată cu ajutorul profitului – indicator cantitativ – şi a ratelor de rentabilitate – indicatori ai mărimii relative. Importante pentru multiplele informaţii pe care le generează, informaţii cu privire la starea de fapt a producţiei, economicului, comercialului şi finanţelor unei societăţi comerciale, sunt ratele rentabilităţii pentru că ele exprimă gradul în care resursele folosite aduc profit firmei. Genurile de rate care astfel se deduc, sunt prezentate în tabelul următor.

Indicatori de rentabilitate

INDICATORIREALIZĂRI

1999 - % 2000 - % 2001 - %Rata rentabilităţii costurilor 12,45 0,46 3,95

Rata rentabilităţii veniturilor (comercială) 85,60 0,47 3,80Rata rentabilităţii activelor totale 12,46 0,43 2,31

Rata rentabilităţii economice 27,65 1,01 7,53Rata rentabilităţii financiare 29,86 1,03 8,11

Se constată că indicatorii de rentabilitate au valorile cele mai mari în 1999 apoi scad drastic în 2000şi încearcă să revină parţial în 2001. Această evoluţie este determinată de cea a profitului, acesta scăzând brusc în 2000 şi încercând o creştere în 2001.

Rata rentabilităţii activelor înregistrează valori negative doar în 2000, adică sub pragul de 1%, un aspect nefavorabil anului 2000. 1999 şi 2001 sunt ani buni din acest punct de vedere.

Rata rentabilităţii veniturilor beneficiază de o scădere drastică în 2000 la 0,49% faţă de 85,60% în 1999, lucru care îngrijorează chiar dacă în 2001a crescut la 3,8%. Rata rentabilităţii economice are valori pozitive în 1999 de peste 5%, dar în 2000 scade la 1,01% urmând apoi o creştere din nou peste 5%, adică 7,53% în 2001.

Rata rentabilităţii financiare atestă capacitatea în scădere a capitalului investit de a produce profit; valorile înregistrează coborâri spectaculoase de la 29,86% în 1999 la 1,03 în 2000, urmând apoi traiectoria unei ameliorări (8.11% în 2001).

Analiza patrimonială

Indicatorul economico-financiar care reflectă valoarea economică a firmei, standardele la care aceasta se ridică, capacitatea ei de a face faţănecesităţilor financiare apărute la un moment dat în desfăşurarea activităţii firmei, este patrimoniul. De aceea se impune ca în cadrul analizei viabilităţii economice a firmei să prezentăm, detaliem şi caracterizăm latura patrimonială a societăţii comerciale. Acest lucru este realizabil în principal prin prisma analizei funcţionale a situaţiei patrimoniale, care-şi concentreză atenţia asupra fondului de rulment şi a necesarului de fond de rulment, prezentate în tabelul nr. 20.

Indicatori privind fondul de rulment

INDICATORIREALIZĂRI – MII LEI

1999 2000 2001Active circulante 15047958 25631300 28973524Datorii pe termen scurt 22666567 22279073 19243542Fondul de rulment -7618609 3352227 9729982Stocuri 8722273 11426288 12242527Creanţe 21504239 21308366 576112Nevoia de fond de rulment 7559945 10455581 -6424903

Page 23: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

Situaţia fondului de rulment este pozitivă în 2000 şi 2001 întrucât fondul de rulment are valoare pozitivă şi este în creştere, spre deosebire de 1999 când era de –7618609 mii lei, astfel fondul de rulment beneficiază de o evoluţie de ansamblu pozitivă. Prin natura sa, fondul de rulment atestă un excedent de valoare patrimonială, deci o rezervă, o marjă de eroare în ceea ce priveşte eventualele riscuri asumate de viitoarele acţiuni, decizii cu caracter de risc şi activităţi ale firmei.

Nevoia de fond de rulment are o evoluţie pozitivă, cu excepţia anului 2001 când înregistrează o valoare negativă, ce semnifică faptul că necesităţile temporare ale firmei sunt mai mari decât sursele posibil a fi mobilizate pentru satisfacerea respectivei necesităţi.

Precizam mai devreme că fondul de rulment “finanţează” într-un fel activele circulante, mai ales stocurile. În următorul tabel sunt evidenţiale valorile ratelor de finanţare a capitalului circulant şi rata de acoperire a stocurilor.

Indicatori financiari

INDICATORIREALIZĂRI - %

1999 2000 2001Rata de finanţare a capitalului circulant - 13,07 33,58Rata de acoperire a stocurilor - 29,33 79,47

Situaţia prezentată mai sus este net nefavorabilă. Valorile considerate normale ale ratei de finanţare a capitalului circulant este de 50%, iar ale ratei de acoperire a stocurilor de 2/3 din valoarea acestora. În acest caz majoritatea indicatorilor financiari din tabel nu se apropie de aceste valori. 1999 a fost anul în care nu au existat rate de finanţare pentru că fondul de rulment a înregistrat valori negative, deci nu exista posibilitatea ca el să acopere activele circulante şi nici stocurile. 2000 este anul cel mai slab din acest punct de vedere, nici unul dintre cei doi indicatori încadrându-se în limitele optime. 2001 dă semne de uşor progres, dar doar în ceea ce priveşte acoperirea stocurilor, acesta înregistrând o rată de 79.47%, mai mare decăt două treimi din valoarea stocurilor.

Alţi doi indicatori necesari analizei patrimoniale sunt solvabilitatea şi capacitatea de plată, care atestă calitatea capitalului, părţii materiale a acestuia, de a se transforma în bani.

INDICATORIREALIZĂRI - %

1999 2000 2001Rata lichidităţii patrimoniului 66,38 115,04 150,56Rata lichidităţii parţiale 27,90 63,75 86,94Rata solvabilităţii patrimoniale 41,74 42,37 40,51Rata datoriilor 40,79 57,62 51,56

Lichiditatea patrimonială trebuie să aibă valori de minim 100%, de aici rezultând că 1999 a fost singurul an în care firma a beneficiat de probleme majore în a-şi onora datoriile; lichiditatea parţială a furnizat valori sub cotele optime în toţi anii analizaţi.

Solvabilitatea patrimonială a perioadei analizate nu se încadrează în valorile optime de 60-70%, situaţia putând fi apreciată ca negativă. Gradul de îndatorare al firmei, caracterizat de rata datoriilor este destul de ridicat (40-58%), în condiţiile în care valorile considerate normale sunt între 10 şi 30%.

Simptome pozitive şi negative

Page 24: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

Analiza viabilităţii economice aduce cu sine atacarea problemelor privind simptomele fie ele pozitive sau negative. Odată efectuată analiza viabilităţii economice, în mod eficient, vor ieşi la suprafaţă o serie de nereguli care constituie simptomele negative, evoluţiile în concordanţă cu limitele normale fiind considerate simptome pozitive. Odată evidenţiate aceste simptome vor constitui baza evidenţierii punctelor slabe şi a punctelor slabe, detaliate pe larg în etapele următoare a analizei diagnostic. Aşadar iată simptomele pozitive şi negative ce reis din analiza viabilităţii economico-financiare a S.C. MARMOSIM S.A.

SIMPTOME POZITIVE SIMPTOME NEGATIVECreşterea continuă a numărului de rotaţii ale stocurilor şi implicit scăderea duratei fiecărei

rotaţii pe tot parcursul perioadei analizate.

Nerespectarea corelaţiei:IW ≥ IS

Scăderea drastică a duratei de recuperare a creanţelor.

Creşterea cifrei de afaceri a avut la bază creşterea preţurilor, adică inflaţia, deci nu a

fost o creştere reală.Scăderea creanţelor pe parcursul perioadei

analizate.Cheltuielile totale sunt într-o continuă

creştere.Ratele cheltuielilor materiale şi cu personalul la 1000 lei C.A. sunt în limitele considerate

normale.

Ritmul de creştere al cheltielilor cu personalul devansează pe cel al C.A.

Rata rentabilităţii activelor totale înregistrează valori optime.

Cheltuielile cu personalul scad, cu toate că numărul de salariaţi nu a înregistrat la finele

anilor scăderi semnificative.Rata de acoperire a stocurilor se situează în

limitele considerate normale.Înregistrarea de valori exagerat de mari ale

ratei cheltuielilor totale la 1000 C.A.Lichiditatea patrimonială este corect cuantificată, încadrându-se în marjele

normale.

Rentabilitatea veniturilor este în continuă scădere.

Creşterea semnificativă a fondului de rulment,benefic situaţiilor de forţă majoră.

Situaţia finanţării capitalului circulant lasă de dorit.

Nevoia de fond de rulment înregistrează de asemenea, valori considerate optime.

Lichiditatea parţială înregistrează valori sub cele admise ca fiind benefice situaţiei

economico-financiare a firmei.Situaţia datoriilor este îngrijorătoare.

Solvabilitatea patrimonială înregistrează nivele foarte scăzute faţă de cele considerate

a fi normale.

Identificarea cauzală a principalelor puncte forte

PUNCTE FORTETERMEN DE

COMPARAŢIECAUZE EFECTE

Creşterea continuă a nr. de rotaţii ale stocurilor, de la 6,96% în 1998 la 8,96% în 2000, concomitent cu scăderea duratei unei rotaţii de la 51 de zile în 1998 la 40 de zile în 2000.

Nr. de rotaţii ale stocurilor trebuie să fie cât mai mare; valorile din anii precedenţi.

Principala cauză este corelarea mult mai bună faţă de alţi ani, dintre procesele de aprovizionare şi producţie.

Reducerea cheltuielilor necesare depozitării, reducere ce se va reflecta în preţul produselor comercializate.

Page 25: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

Scăderea foarte mare a duratei de recuperare a creanţelor de la 127 de zile în 1998 la 19 zile în 2000.

Valoarea considerată optimă, adică mai puţin de 30 de zile

Scăderea efectivă a volumului de creanţe, cumulat cu creşterea C.A.

Va creşte credibilitatea pe piaţa concurenţială.

Scăderea volumului de creanţe de la 81.504.299 mii lei în 1998 la doar 576.112 mii lei în 2000.

Valorile înregistrate de acest indicator în anii anteriori.

O foarte mare atenţie dată contractelor de aprovizionare şi a relaţiilor cu partenerii de afaceri.

Scăderea duratei de recuperare a creanţelor.

O situaţie satisfăcătoare a ratelor cheltuielilor materiale şi salariale la 1000 lei C.A., de 310 până la 370 în perioada 1998-2000

Cu cât aceste rate sunt mai mici, cu atât profitul este mai mare.

O corelare de efect între dinamica creşterii cheltuielilor materiale şi salariale şi cea a C.A.

O creştere, eventual menţinere a actualelor cote ale profitului, în perioada imediat următoare.

Rata rentabilităţii activelor totale are valori pozitive, de 12,46% şi 2,31% în anii 1998, respectiv 2000

Valoarea considerată optimă, de peste 1%

Creşterea profitului brut într-o măsură mai mare decât creşterea activelor totale.

O mai bună desfăşurare a activităţii de producţie şi prelucrare.

Rata de acoperire a stocurilor de 79,47% în 2000, faţă de anii trecuţi

Indicele considerat normal de peste 2/3 din valoarea stocurilor.

Creşterea majoră a fondului de rulment într-o măsură mult mai mare decât creşterea stocurilor

Asigurarea stocului necesar de materii prime şi materiale necesare procesului de producţie.

Lichiditatea patrimonială a înregistrat valori de 115,04% în 1999 şi 150,56% în 2000, fiind în creştere.

Valoarea considerată eficientă de peste 100%

Scăderea datoriilor pe termen scurt, dublată de o creştere majoră la nivelul activelor circulante.

Uşurinţa cu care firma îşi va plăti datoriile, aceasta aducând cu sine creşterea credibilităţii pe plan extern.

Creşterea semnificativă a fondului de rulment de la valoarea negativă de -7618609 mii lei în 1998 la 9729982 mii lei în 2000

Cu cât fondul de rulment este mai mare cu atât firma face faţă în condiţii vitrege.

Creşterea de ansamblu a activelor circulante, concomitent cu scăderea datoriilor pe termen scurt.

Crearea unui excedent în patrimoniu, care va constitui o “garanţie” pentru viitoarele activităţi.

Identificarea cauzală a principalelor puncte slabe

PUNCTE SLABETERMEN DE

COMPARAŢIECAUZE EFECTE

Situaţia economico-financiară precară datorată scăderii nivelului profitului de la 7858037 mii lei în 1998 la 547952 mii lei în 2000

Nivelurile profitului din anii anteriori.

Situaţia de ansamblu nefavorabilă activităţii firmei, creşterea exagerată a cheltuielilor la 1000 lei C.A.

Scăderea credibilităţii şi imaginii firmei pe piaţă şi confruntarea cu greutăţi în revigorarea firmei.

Page 26: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

Ponderea economiştilor în totalul personalului de numai 8,44% In 2000 şi a salariaţilor cu studii superioare de numai 21,10%

Cerinţele şi exigenţele economiei de piaţă.

Diferite impedimente în aplicarea unui management de calitate; inexistenţa fişelor de post; slaba motivare a personalului

Luarea de decizii nefundamentate economic; ineficienţă în valorificarea rezervelor firmei.

Creşterea cheltuielilor totale de la 63080173 mii lei în 1998 la 137776890 în 2000

Realizările anilor anteriori, în ceea ce priveşte cheltuielile totale

Creşterea îngrijorătoare a cheltuielilor financiare şi excepţionale, generată de acumularea datoriilor.

Scăderea volumului profitului; reducerea rentabilităţii costurilor.

Scăderea rentabilităţii: ●veniturilor:85,60%-0,47%●economice:27,65%-1,01%●financiare :29,86%-1,03%, în 1998 faţă de anul 1999

Nivelurile înregistrate în anii trecuţi

Continua şi drastica scădere a profitului peste care s-a suprapus şi inflaţia.

Compromiterea unei părţi a activităţii prestate; şifonarea imaginii pe piaţa de concurenţă.

Nevoia de fond de rulment înregistrează valori negative în 2000: -6424903000 lei

Nivelul înregistrat în 1999, de 10455581000lei

Diverse situaţii ce au necesitat folosirea fondului de rulment.

Necesităţile temporare vor fi mai mici decât sursele temporare ce vor trebui mobilizate.

Lichiditatea parţială inregistrează valori nesatisfăcătoare pentru perioada 1998-2000 de 27,90%; 63,75%; 86,94%.

Valoarea considerată optimă de peste 100%.

Creşterea activelor circulante şi a stocurilor corelată cu scăderea datoriilor pe termen scurt, dar în aşa fel încât nu a putut depăşi 100%

Greutăţi întâmpinate în ceea ce priveşte capacitatea de plată a firmei.

Inexistenţa Regulamentului de Organizare şi Funcţionare şi a fişelor de post

Principiul reprezentării stucturii organizatorice.

Insuficienta atenţie acordată sistemului organizatoric.

Suprapunerea sarcinilor, atribuţiilor şi competenţelor; confuzii în exercitarea rolului fiecărui compartiment din firmă.

Solvabilitatea patrimonială înregistreză valori scăzute în perioada 1998-2000: 41,74%; 42,37%; 40,51%.

Limitele considerate normale de 60-70%

Ponderea destul de mică pe care capitalul propriu o are în totalul pasivului (40%)

Compromiterea capacităţii de plată a firmei.

Gradul mare de îndatorare a firmei de 40 până la 57% în perioada 1998-2000

Valorile considerate optime:

Creşterea continuă a datoriilor ca urmare a contractării

Înregistrarea unor dobânzi suplimentare pentru

Page 27: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

10-30% exagerate de credite pe termen mediu şi lung.

creditele neachitate.

Formularea de recomandări strategico-tactice de amplificare a viabilităţii economice a firmei

Orice stadiu de diagnosticare se finalizează prin formularea unor recomandări, acte, procese, proceduri şi modalităţi prin care să se amplifice potenţialul economic al firmei; aceasta pe baza identificărilor cauzale a punctelor slabe şi a punctelor forte. Respectivele puncte slabe sesizate au fost bine analizate şi se va trece acum la recomandările necesare anihilării şi dispersiei cauzelor şi originilor punctelor slabe şi a menţinerii punctelor forte.

Recomandări strategico-tactice.

RECOMANDAREACAUZA VIZATĂ

RESURSE EFECTE

Semnarea de contracte de aprovizionare în urma unor

studii comandate cu privire la furnizorii de pe piaţă

Creşterea profitului şi

revitalizarea de ansamblu a

firmei

Resurse financiare

Redresarea situaţiei de ansamblu a firmei, faţă de

perioada anterioară.

Executarea de controale inopinante în depozite pentru

verificarea modului de gestionare a stocurilor.

Soluţionarea problemei controlului ineficient al

aprovizionării

Resurse umane

Reducerea cheltuielilor cu materiile prime şi

materialele.

Penalizări aplicate furnizorilor pentru neaprovizionarea la

timp în cantitatea dorită

Ritmicitatea producţiei necesară asigurării profitului.

-

Se asigură astfel ritmicitatea aprovizionării şi deci a

producţiei; creşte nivelul fluxului de disponibilităţi.

Acţionarea în justiţie a debitorilor restanţi, pentru a

reduce astfel nivelul creanţelor.

Scăderea duratei recuperării creanţelor

Resurse financiare

Scăderea nivelului creanţelor şi, implicit, a duratei de recuperare a acestora.

Întocmirea documentelor lipsă în formalizarea structurii

organizatorice, adică a R.O.F.-ului şi a fişelor de post

Necesitatea acestor

documente ce ţin de organizare.

Resurse umaneResurse

financiare

Creşte flexibilitatea structurii organizatorice; corelarea între cerinţele postului şi

titularul acestia.

Obţinerea de informaţii cu privire la produsele finite ale

firmelor concurente.

Gradul scăzut de competitivitate a produselor firmei

Resurse financiare

Sunt evaluate concurenţa şi produsele sale; creşte

competitivitatea produselor sub aspect tehnic şi

economic.Desfiinţarea compartimentului

“Mecano-Energetic, Diminuarea

numărului de - Preluarea atribuţiilor

compartimentului de către

Page 28: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

Întreţinere” personal

directorii adjuncţi din ”Prelucrare”; economii la

fondul de salarii de 1425518 mii lei/an (34 muncitori)

O mai bună structurare a deciziilor în funcţie de

efectele aplicării lor asupra activităţii firmei pe nivelurile

ierarhice ale acesteia.

Tendinţa de concentrare a deciziilor pe

nivelurile ierarhice

superioare.

-

Transferarea deciziilor de o importanţă mai redusă

managerilor de compartimente, secţii,

birouri, comitete şi oficii.

Comasarea compartimentelor “Evaluare Personal” şi

“Normare-Salarizare” într-un singur compartiment

“Resurse Umane”

Perfecţionarea actului de

salarizare şi a evaluării

personalului.

-

Reducerea numărului de salariaţi (9 salariaţi);

economii la fondul de salarii de 377343 mii lei/an

Organizarea unor cursuri de marketing în cadrul compartimentului.

Insuficienta cunoaştere a metodelor şi tehnicilor de marketing.

Resurse financiare

Calificarea sigură a personalului în acest

domeniu pentru ca astfel să-şi exercite corect sarcinile.

“Comitetul de sănătate şi securitate în muncă”

fuzionează cu “Biroul de protecţia muncii” şi formează ”Biroul de protecţie, sănătate

şi securitate în muncă” în subordinea directorului executiv de personal.

O mai eficientă protejare a

personalului de eventualele accidente de

muncă, având în vedere decesele

din 2001

-

Economii la fondul de salarii de aproximativ 419270 mii

lei şi reducerea numărului de personal cu 10 salariaţi.

Page 29: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

Strategia S.C. MARMOSIM S.A.

În conceperea şi fundamentarea activităţii firmelor un rol esenţial îl au strategiile şi politicile, elaborate de către organismele de management de nivel superior. Îndeplinirea strategiei stabilite determină dezvoltarea fiecărei firme, de aceasta depinzând măsura în care îşi va menţine locul cuvenit pe piaţă şi profitabilitatea deţinută.

Prin formularea strategiei se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele necesare, în vederea obţinerii avantajului competitiv.

Fundamentarea strategiei

Pentru a concepe strategii şi politici raţionale este necesară o cunoaştere şi o luare în considerare a unui set de elemente necesare: analiza diagnostic şi recomandările strategico-tactice. Practica şi teoria managerială demonstrează acest lucru. Obiectivele fundamentale şi cele derivate stabilite la organizarea procesuală a subsistemului organizatoric şi recomandările strategico-tactice din finalul analizei diagnostic constituie strategia firmei de faţă.

Elaborarea strategiei

Componentele strategiei

Conceperea misiunii – scopul principal al firmei este asigurarea pe piaţă a materialelor de construcţii de calitate, îndeosebi marmură şi pietre ornamentale, precum şi executarea de lucrări de construcţii, reamenajarea şi restaurarea lucrărilor de artă din marmură şi piatră ornamentală, în asemenea măsură încât să satisfacă cererea de pe piaţa internă.

Activitatea firmei este astfel concepută încât să permită şi să armonizeze categoriile de interese economice care sunt prezente pe piaţa actuală din ţară. Activitatea firmei se derulează numai în ţară, dar se doreşte o extindere a acesteia măcar în ţările din fostul bloc comunist. Furnizorii principali de materii prime şi materiale de prelucrare aparţin industriei extractive de la noi din ţară.

Stabilirea obiectivelor strategice – scopul pentru care firma s-a constituit şi pentru care funcţionează este determinat de formularea unor obiective strategice.

Obiectivele fundamentale sunt creşterea profitului brut cu cel puţin 40% pe an, proiectarea în anul următor a unui sistem de management bazat pe obiective şi proiecte, asigurarea unui climat de muncă favorabil şi armonios şi a unor mai bune condiţii de muncă pentru salariaţi;

Obiectivele derivate de gradul II se concretizează în creşterea cifrei de afaceri cu 20% anual, scăderea costurilor totale cu aproximativ 20% pe an, câştigarea de noi clienţi şi semnarea unor contracte avantajoase pentru activitatea firmei;

Page 30: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

Obiective derivate de gradul III sunt creşterea uşoară a preţurilor produselor, atât cât permite inflaţia – în sensul că nu mai mult decât aceasta. Creşterea preţuriloe va fi corelată cu creşterea calităţii produselor şi cu celelalte preţuri înregistrate pe piaţa de concurenţă. De asemenea se doreşte scăderea cheltuielilor materiale concomitent cu scăderea ponderii materiilor prime de calitate superioară cu 10% şi se mai doreşte şi o extindere a produselor sale competitive pe piaţa internă, în următorii 2 ani;

Obiectivele specifice sunt creşterea preţului unitar cu aproximativ 10%, creştere care să nu afecteze calitatea tehnologică a produselor fabricate, şi care să aibă la bază scăderea costului cu materiile prime, găsirea eficienţei dorite prin dimensionarea corectă a raportului cost-calitate-preţ.

Obţiunile stategice definesc abordările majore asupra conţinutului unei părţi apreciabile din activitatea firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.

În cazul S.C. MARMOSIM S.A. printre obţiunile strategice s-ar enumera:

Retehnologizarea secţiei de “Prelucrare” şi pe cât posibil şi a secţiilor “Cariere Ruşchiţa” şi “Carierele Mici”, este principala obţiune strategică. Ea este necesară datorită gradului avansat de uzură fizică, dar şi morală a utilajelor şi echipamentelor de producţie, care aduc costuri ridicate pentru întreţinere, energie şi piese de schimb. Înlocuirea cel puţin parţială a acestora, va aduce un salt în producţie şi o creştere mei mare a profitului;

Îmbunătăţirea sistemului de reparaţii şi întreţinere prin dotarea corespunzătoare a salariaţilor ce prestează serviciile de întreţinere;

Achiziţionarea unor noi programe şi echipamente de calcul, pachete de programe mai eficiente pentru a organiza mai corect deciziile cu privire la P.L.U.P.

Aceste minime investiţii necesare de altfel şi pentru că de 3 ani nu s-au alocat sume din buget pentru reâmprospătarea echipamentelor şi instrumentarului folosit în prelucrare, vor genera efecte deosebite care vor permite, pe de o parte, recuperarea investiţiilor, iar pe de altă parte, relansarea producţiei în momentul actual în care profitul este în scădere.

Remodelarea managerială – principalele direcţii în care ar trebui să acţioneze remodelarea managerială sunt următoarele:

Utilizarea unui instrumentar managerial evoluat care să ajute implementarea corectă a managementului prin obiective şi a managementului prin proiecte;

Îmbunătăţirea subsistemului decizional şi a celui metodologic, în perspectiva îndeplinirii corecte a funcţiilor şi a optimizării deciziilor;

Reproiectarea managementului de ansamblu a firmei, dar şi a componentelor sale în care s-au sesizat nereguli;

Asigurarea unei organizări eficiente a firmei prin delimitarea clară a componentelor procesuale, asigurarea funcţionării corecte a activităţilor de marketing, elaborarea de politici globale, bugetare şi prin îmbunătăţirea structurii personalului (prea puţini ingineri);

Structurarea autorităţii pe niveluri ierarhice prin delimitarea corespunzătoare a tipurilor de decizii ce urmează a fi adoptate de manageri amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice.

Page 31: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

Informatizarea firmei – chiar dacă face parte din sistemul de management şi a fost analizată în prezentarea generală a firmei, abordarea ei separată este necesară pentru că are un rol major în creşterea eficienţei de ansamblu a sistemului de management. Informatizarea firmei presupune respectarea unor paşi:

Stabilirea necesarului de echipamente de calcul; Diagnosticarea funcţionării actualului sistem informaţional şi informatic (care este

foarte bine dimensionat, dar care generează imperfecţiuni); Folosirea computerelor în reţea pentru a face mai uşoară transmiterea de date în

interiorul firmei; Organizarea de bănci de date, necesare stocării volumului mare de informaţii cu

privire la furnizori, asociaţi, clienţi, salariaţi şi parteneri în afaceri; Utilizarea pachetelor de programe de care depinde aportul efectiv al computerelor la

soluţionarea unor probleme ca P.L.U.P., salarizarea, contabilitatea firmei.

Resursele firmei

Resursele materiale se referă la echipamentele şi utilajele implicate în producţie, materii prime şi materiale, energie, combustibil, care urmează a fi dimensionate în funcţie de volumul, complexitatea şi diversificarea obiectivelor strategice şi tactice;

Resursele financiare, adică necesarul de fonduri pentru retehnologizareafirmei, care este de aproximativ 45 miliarde de lei. Suma este eşalonată pe toţi 4 anii în care se aplică strategia. Sursele de finanţare sunt, în principal, creditele bancare (având în vedere că lichiditatea firmei este în valorile considerate optime), amortizarea activelor fixe şi fondul propriu de dezvoltare care poate acoperi aproximativ 7% din necesarul de finanţare al investiţiilor;

Resursele umane; managementul de nivel superior doreşte o scădere a numărului de personal în următorii 2 ani, şi apoi o creştere uşoară în următorii 2 ani.Din punct de vedere structural se recomandă modificarea structurii socio-profesionale, în special creşterea personalului cu studii superioare şi în domeniul tehnic. Se urmăreşte şi scăderea vârstei medii a personalului şi modificarea mentalităţii acestuia cu privire la ştiinţa managementului.

Resursele informaţionale sunt deosebit de importante în contextul actual; acestea vor fi asigurate, pe de o parte prin contactarea firmelor de consultanţă economică, pe de altă parte, prin organizarea de bănci de date pentru uşurarea accesului la informaţie. Internetul este o altă formă de acces rapid şi ieftin la informaţii.

Precizarea termenelor; strategia acoperă o perioadă de 4 ani, fiecare an marcând paşi importanţi în aducerea la îndeplinire la sfârşitul perioadei a strategiei formulate.

Stabilirea avantajului competitiv; avantajele competitive pe care se bazează firma sunt în număr de două:

Calitatea produselor obţinute cu materii prime şi materiale cu un nivel calitativ ridicat, nerecurgându-se la folosirea de înlocuitori. Acest lucru e garantat prin acţionarea în vederea îmbunătăţirii tehnologiilor folosite (de prelucrare şi finisare) şi a resurselor umane implicate în producţie.

Îmbunătăţirea raportului cost-calitate-preţ, prin stabilirea componentelor şi materiilor prime ale căror preţuri pot fi reduse, analiza şi urmărirea atentă a abaterilor ce se produc la nivel de cheltuieli cu materialele şi manopera, stabilirea unui cost de

Page 32: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

producţie realist bazată pe metode manageriale şi economice, care să stea la baza unor preţuri de vânzare echilibrate, iar produsul să beneficieze de o calitate tehnologică maximă.

Elaborarea strategiei globale

Misiune:●scopul principal al firmei este asigurarea pe piaţă a necesarului de materiale de construcţie de calitate superioară, marmură şi pietre ornamentale, executarea de lucrări de restaurare a

pieselor de artă din marmură sau pietre ornamentale.

Obiective:●creşterea profitului brut cu cel puţin 40%;

●întemeierea unui sistem de management viabil bazat pe managementul prin obiective şi prin proiecte;

●asigurarea condiţiilor optime de muncă pentru angajaţii săi.

Opţiuni stategice:●retehnologizarea firmei prin achiziţionarea de echipamente de prelucrare mai performante;

●remodelarea sistemului de management al firmei;●îmbunătăţirea informatizării societăţii comerciale;

Resurse:●materiale;

●financiare de aproximativ 45 miliarde de lei;●umane – 31 de noi salariaţi în ultimii 2 ani ai aplicării strategiei;●informaţionale – bănci de date, studii de piaţă, acces la internet.

Termene:●iniţial – 2001;

●intermediari – sfârşitul fiecărui an din intervalul în care se aplică strategia;●final – 2004.

Modalităţi de obţinere a avantajului competitiv:●calitatea produselor net superioară faţă de cea a produselor concurente;

●eficientizarea raportului cost-calitate-preţ.

Implementarea strategiei

Pregătirea implementării presupune pregătirea climatului viitor de muncă al salariţilor în vederea reducerii impactului noului program de lucru cu personalul la schimbările preconizate. Acest lucru se realizează prin pregătirea managerilor de nivel mediu, a şefilor de compartimente, secţii, birouri şi oficii şi prin pregătirea oconomică şi managerială a celorlalte catogorii de personal. Pregătirea implementării mai presupune şi asigurarea

Page 33: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

resurselor materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare operaţionalizării, punerii în practică a strategiei.

Remodelarea managerială presupune reproiectarea de ansamblu a managementului, şi a componentelor sale care astfel perfecţionate îşi vor îndeplini corect rolul în cadrul firmei şi vor facilita realizarea obiectivelor strategice.

Operarea schimbărilor strategice presupune aplicarea schimbărilor preconizate de formularea strategiei globale a firmei. Ea se realizează în mod treptat, în funcţie de impactul pe care fiecare schimbare îl va avea asupra firmei şi a situaţiei acesteia, în funcţie de termenele intermediare stabilite, de resursele de care firma dispune pentru aplicarea respectivului segment de strategie şi de impactul factorilor de madiu asupra societăţii comerciale.

Evaluarea strategică – pe tot parcursul aplicării strategiei, la data termenelor intermediare stabilite se va face o evaluare a situaţiei, o analiză a rezultatelor de până la acel moment, compararea acestora cu ce ar fi trebuit realizat. Se adoptă anumite decizii care să spijine sau să corecteze alte decizii ce nu au avut impactul dorit în perioada anterioară.

Page 34: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

Reproiectarea sistemului de management

Reproiectarea sistemului de management presupune reproiectarea fiecărei componente a sistemului de management. Dar pentru că cele mai multe nereguli s-au găsit la

subsistemele decizional şi organizatoric, se va realiza reproiectarea acestora.

Reproiectarea subsistemului decizional

În urma analizei sistemului decizional din documentarea preliminară se pot trage câteva concluzii. Deciziile sunt dense, ele se referă la majoritatea funcţiilor managementului şi a funcţiunilor firmei.

După funcţiile managementului în care se încadrează, 10% din decizii sunt de antrenare, 15% sunt de previziune, tot 15% sunt de coordonare, 20% acţionează pe control-evaluare şi 35% fac referire la organizare – normal, având în vedere organizarea defectuoasă a firmei, 5% fiind decizii ce se referă la procesul de management în ansamblul său.

Dacă urmărim încadrarea pe funcţiuni ale firmei se observă ponderea mare de 35% a deciziilor ce vizează ansamblul firmei, urmate imediat de deciziile de personal cu 30%. Deciziile cu ponderea cea mai mică o au cele privitoare la producţie şi cele financiar-contabile. Acestea vin să argumenteze preocuparea, mai ales a managementului de nivel superior în a da o imagine proprie şi specifică firmei, dar în acelaşi timp şi de interesul faţă de procesul de producţie, dezinteres ce se reflectă în actuala stare a firmei.

Din punct de vedere tipologic, lucrurile stau în felul următor:

După orizontul de timp şi implicaţiile asupra firmei, 60% din decizii sunt tactice, 25% suntcurente şi 15% strategice, fapt ce denotă a slabă preocupare pentru pregătirea, elaborarea şi îndeplinirea strategieifirmei, neglijenţa pregătirii pe termen lung a activităţii şi dezvoltării firmei;

După natura variabilelor implicate, 90% din decizii sunt certe, deci caracterizate de posibilitatea anticipării rezultatelor ce le va avea aplicarea deciziei;

În funcţie de numărul criteriilor decizionale, toate deciziile adoptate de managerii firmei sunt multicriteriale, datorită abordării problemelor decizionale într-un context mai larg, generat de situaţia economică a ţării;

După fregvenţa adoptării, 55% dintre decizii sunt periodice, 25% aleatoare şi 20 % din totalul deciziilor au fost unice;

În funcţie de amploarea decidenţilor 90% din decizii sunt integrale, nefiind necesar avizul eşalonului ierarhicsuperior pentruaplicarea lor.

Majoritatea deciziilor sunt îndoielnice din punct de vedere al oportunităţii lor, ele nefiind întemeiate pe baza unor exigenţe de raţionalitate, acestea dând consistenţă calităţii deciziilor adoptate.

Deciziile trebuie să fie fundamentate ştiinţific, pentru oportunitatea lor folosindu-se matode şi tehnici decizionale specifice, acestea lipsesc cu desăvârşire (doar metoda Electre mai este folosită).

Page 35: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

Împuternicirea deciziei este un parametru calitativ, acesta respectat, pentru ca deciziile sunt prezentate de către cei care deţin competenţele necesare: A.G.A., C.A., managerul general şi directorii executivi.

Integrarea deciziilor în ansamblul decizional al firmei, necesită stabilirea unor obiective decizionale care să facă parte din sistemul de obiective al firmei: obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale.

Chiar dacă în prezent nu se aplică la nivelul firmei o strategie detaliată, deciziile luate reuşesc să concure la realizarea obiectivelor stabilite şi deci la îndeplinirea misiunii firmei.

Oportunitatea deciziei, cu alte cuvinte decizia potrivită la locul potrivit şi timpul potrivit, atestă că deciziile adoptate se încadrează în limitele acestui parametru. Deciziile au fost dictate de raţiunile economice şi manageriale, de apariţia unor situaţii critice, eventual nerezolvate în trecut; cu toate acestea, nu întotdeauna deciziile au efectele aşteptate, nu rare fiind cazurile când rezultatele aşteptate de decident să nu se înregistreze sau să se producă în afara intervalului dorit.

Formularea deciziei nu este corespunzătoare, întrucât lipsesc anumite elemente sau sunt prezentate doar parţial. Elemente ca obiectivul deciziei, realizarea, punerea în aplicare, data cu care începe aplicarea şi cine răspunde de aplicarea ei nu sunt precizate, neprecizarea acestor elemente golind decizia de conţinut şi făcând-o aproape vagă.

Reproiectarea subsistemului organizatoric

În urma analizei sistemului organizatoric din prezentarea situaţiei manageriale a firmei, se deduce necesitatea unei analize prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate. Acest fapt face obiectul tabelului nr. 27.

DENUMIREAACTIVITĂŢII

SITUAŢIA ÎN ACTUALA STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ

Previzionare (elaborare de politici globale)

O strategie globală nu există, dar exeită compartimente care înteplinesc părţi din aceasta, de exemplu “Biroul de analiză economică şi preţuri”, “P.L.U.P.”

Activitatea de investiţii

Aproape inexistentă în cadrul firmei, această activitate se desfăşoară la un nivel mult sub limitele normale.

Protecţia mediului Activitate desfăşurată în cadrul compartimentului ”Proiectare minieră, Mediu”

Activitatea de marketing

Se desfăşoară în cadrul Biroului Marketing, aflat în subordinea directorului executiv de marketing şi vânzări.

Vânzări Activitate prezentă în depozite şi în Biroul de vânzăriAprovizionare Există serviciul “Aprovizionare” în subordinea directorului executiv

de producţie.Activitatea financiară

Desfăşurată în cadrul compartimentului “Serviciul Financiar”, fiind derulată de 9 economişti, un inginer şi un salariat cu alte studii medii.

Activitatea contabilă Cea mai bine determinată şi dimensionată, derilându-se conform actualelor metodologii şi metode ale sistemului contabil, în cadrul compartimentului “Contabilitate Generală.”

Control financiar de Activitate exercitată de compartimentul de “Audit Intern” la care

Page 36: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

gestiune lucrează 4 angajaţi.C.T.C.-A.Q. Activităţi ce se regăsesc în compartimentul “C.T.C.-A.Q.” din

subordinea managerului general.Prelucrarea Activitate desfăşurată în compartimentul ce-i poartă numele, de către

34 de muncitoriÎntreţinerea şi repararea echipamentelor de producţie

Activitate desfăşurată de compartimentul “Mecano-Energetic”, care este propus spre desfiinţare datorită supradimensionării sale în comparaţie cu nevoile certe, atribuţiile trecând în costodia directorilor adjuncţi ai compartimentului “Prelucrare”

Selecţia şi încadrarea personalului

Se realizează în cadrul compartimentului “Evaluare Personal”, acest compartiment fiind propus pentru comasarea cu “Normare şi Salarizare” pentru a forma biroul de “Resurse Umane”

Protecţia salariaţilor Compartiment special “Birou de protecţia muncii”, salariaţii mai beneficiază şi de asigurarea sănătăţii şi securităţii muncii, de către un comitet aflat în subordinea managerului general.

Activitatea administrativă

Desfăşurată în cadrul “Biroului Administrativ” din subordinea directorului executiv de personal. Se asigură paza şi securitatea firmei, apărarea civilă, paza contra incendiilor, fiind bine dimensionată şi dine dotată cu resurse umane.

Relaţii publice Bine individualizat “Biroul de Acţionariat, Relaţii publice” cu atât mai mult cu cât Marmosim este o societate pe acţiuni, ceea ce implică relaţii cu acţionarii.

Programarea, lansarea şi urmărirea producţiei

Realizabilă în compartimentul “P.L.U.P.” foarte bine dimensionat în raport cu complexitatea activităţii.

Se semnalează prezenţa principarelor activităţ caracteristice unor astfel de firme. Unele activităţi lipsesc (export-import), altele sunt insuficient dimensionate (previzionarea, elaborarea de strategii).

Analiza prin prisma principiilor organizatoricePRINCIPIUL

DERAŢIONALITATE

CERINŢELEPRINCIPIULUI

ELEMENTE DEREPECTARE/NERESPECTARE

A PRINCIPIULUI

Principiul supremaţiei obiectivelor

Conceperea şi funcţionarea structurii organizatorice trebuie

orientate spre realizarea obiectivelor.

Actuala structură organizatorică vine în ajutorul realizării obiectivelor în ansamblu,

fiecare activitate înregistrată fiind dimensionată mai mult sau mai puţin, dar

strict delimitată.

Principiul unităţii de decizie şi

acţiune

Fiecare titular al unui post de conducere şi

fiecare compartiment să fie subordonat unui

singur şef

Nu există duble subordonări, deci principiul este respectat.

Principiul managementului

participativ

Constituirea unor organisme participative

şi crearea de condiţii

Cele 2 organisme participative în S.C. MARMOSIM S.A. sunt A.G.A. şi C.A.,

care rezolvă problemele stategico-tactice.

Page 37: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

organizatorice pentru implicarea salariaţilor în procesul de management

Implicarea specialiştilor în adoptarea deciziilor este insuficientă.

Principiul aproprierii

conducerii de execuţie

Proiectarea unui număr cât mai redus de nivele

ierarhice, care să asigure supleţe structurii organizatorice.

Actuala structură organizatorică dispune de un număr de 7 niveluri ierarhice, normal

pentru o societate comercială de asemenea talie, considerând astfel că principiul se

respectă.

Principiul reprezentării

stucturii organizatorice

Formalizarea structurii organuzatorice în

documente specifice: R.O.F.,fişe de post,

organigramă

Acest principiu nu este respectat în totalitate, pentru că singurul document de structură organizatorică este organigrama,

celelalte lipsind cu desăvârşire.

Principiul concordanţei

cerinţelor postului cu aptitudinile

titularului de post

Asigurarea corespondenţei dintre cerinţele postului de

management cu caracteristicile

profesionale ale ocupanţilor acestora

Principiu greu de respectat în condiţiile inexistenţei fişelor de post. Efectul

nerespectării principiului anterior, atestă că în unele compartimente nu există personal cu încadrare corespunzătoare din punct de

vedere al pregătirii.

Principiul flexibilităţii

structurii organizatorice

Structura organizatorică trebuie permanent

adaptată la modificările ce intervin şi care influenţează firma.

Structura organizatorică nu este încă pe deplin concordantă cu volumul şi

complexitatea obiectivelor stabilite de firmă.

Principiul permanenţei conducerii

Existenţa unui înlocuitor al managerului în cazuri

de forţă majoră.

În general este asigurat actul de conducere în lipsa managerilor, la toate nivelele

structurii organizatorice, deci principiul se respectă.

Principiul variantei optime

Alegerea celei mai bune variante de structură organizatorică din opţiunile posibile

Principiul este respectat

Principiul economiei de comunicaţie

Stabilirea componentelor structurii încât să se

reducă la strictul necesar volumul informaţiilor

transmise.

Acest principiu nu este respectat datorită nerealizării unei analize a volumului

informaţiilor care circulă în compartimente.

Principiul interdependenţei

minime

Definirea obiectivelor fundamentale şi derivate şi stabilirea sarcinilor şi

competenţelor subdiviziunilor

organizatorice trebuie să reducă la minim

dependenţa dintre ele.

Compartimentele au atribiţii bine delimitate astfel încât să-şi poată realiza obiectivele

independent de activitatea celorlalte compartimente. Nu există obiective

individuale la nivelul posturilor, deci respectarea acestui principiu lasă de dorit.

Principiul eficienţei stucturii

organizatorice

Compararea eforturilor reclamate de

funcţionarea structurii cu efectele generate de

Nu se realizează o estimare a cheltuielilor generate de existenţa unei anumite structuri

organizatorice, deci nu se poate vorbi de eficienţa sau ineficienţa structurii.

Page 38: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

aceasta şi obţinerea de eficienţă.

Încadrarea cu personal furnizează următoarele informaţii: structura managementului de nivel superior în funcţie de natura pregătirii profesionale relevă faptul că ponderea cea mai mare o au salariaţii cu studii superioare în domeniul economic (59%). Salariaţii cu pregătire tehnică reprezintă 32%, iar cu alte specializări 19%. În acest fel deciziile ar trebui bine fundamentate economic, dar nu sunt.

Există a strânsă concordanţă între natura activităţii desfăşurate şi nivelul de pregătire profesională a personalului încadrat. Angajaţii cu pregătire economică sunt preponderenţi la managementul de nivel superior, P.L.U.P., contabilitate generală, serviciul financiar şi cel administrativ..

Aşa cum s-a mai precizat firma dispune doar de organigramă, cea prezentată la subsistemul organizatoric din analiza managerială a firmei. Regulamentul de Organizare şi Funcţionare nu există, la fel şi fişele de post.

Iată ce ar trebui să cuprindă o fişă de post corect întocmită:

1. postul: denumirea postului2. compartimentul: serviciul, biroul, secţia din care face parte3. cerinţe: studii, vechime în domeniu, alte cerinţe speciale şi calităţi personale4. relaţii: ierarhice (cui îi este subordonat şi pe cine are în subordine), funcţionale

(compartimentele cu care lucrează) şi de colaborare (relaţiile cu compartimentele de pe acelaşi nivel ierarhic)

5. atribuţii, sarcini şi competenţe: vor fi specificate integral6. limitele de competenţă: limitele în cadrul cărora titularul postului poate acţiona în

vederea realizării obiectivelor individuale7. responsabilităţi: obligaţiile ce revin titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor

şi a efectuării sarcinilor aferente

Organigrama corespunde în mare parte exigenţelor metodologice, principiilor de conţinut impuse de managementul ştiinţific; ea este concepută pornind de la structura organizatorică de tip ierarhic şi cuprinde toate componentele – posturi, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice.

Cu toate acestea, pentru o mai bună desfăşurare a activităţii firmei, corelată cu îndeplinirea obiectivelor, minimizarea cheltuielilor şi pregătirea terenului pentru aplicarea strategiei, se impun câteva modificări:

desfiinţarea compartimentului mecano-energetic, întreţinere şi preluarea atribuţiilor acestuia de către directorii adjuncţi din compartimentul de prelucrare. Acest lucru aduce cu sine o scădere a personalului cu 34 de angajaţi şi economii la fondul de salarii de 1425518 mii lei/an;

comasarea compartimentelor de evaluare a personalului şi de salarizare, reieşind compartimentul “Resurse umane”. Din cei 20 de salariaţi ai ambelor compartimente rămân pe posturi doar 11 (economii la fondul de salarii de 377343 mii lei/an;

“Comitetetul de sănătate şi securitate în muncă” fuzionează cu “Broul de protecţia muncii” formând “Biroul de protecţia, securitatea şi sănătatea muncii”, care va funcţiona în subordinea directorului executiv de personal; acest lucru aduce cu sine o reducere de personal de 10 angajaţi.

Page 39: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

Iată cum va arăta organigrama după modificările efectuate.

ORGANIGRAMA (refăcută) S.C. MARMOSIM S.A.

A.G.A.

C.A. Secretar C.A.

CENZORI

MANAGERGENERAL

Administrator Reţea

Oficiul Juridic

Audit Intern

Director executivPRODUCŢIE

Sec

ţia

prel

ucra

re

Apr

oviz

iona

re

P.L

.U.P

.

Tra

nspo

rt a

uto

Director executivCARIERE

Car

iere

Ruş

chiţ

a

Sec

ţia

Car

iere

Mic

i

Tra

nspo

rt in

dust

rial

di

n ca

rier

e

Bir

ou te

hnic

,P

roie

ctar

e M

inie

ră,

Med

iu

C.T.CA.Q.

Directoe executivEC. FINANCIAR

Director executivVÂNZĂRI-MARKETING

Con

tabi

lita

teG

ener

ală

Ser

vici

ul F

inan

ciar

Bir

ou A

nali

Eco

nom

ică-

Pre

ţuri

Dep

ozit

e

Bir

ou M

arke

ting

Bir

ou V

ânză

ri

Page 40: Reproiect. sist. de manag.al S.C.Marmosim S.A.

Ca în oricare structură organizatorică, şi aici se regăsesc cele 6 componente primare, care vor fi analizate în continuare:

posturile – elementele de caracterizare a acestora nu sunt bine conturate şi dimensionate şi nu există corelaţiile între sarcini, responsabilităţ şi competenţe;

funcţiile – se regăsesc în nomenclatorul de funcţii, dar pentru descrierea lor nu se utilizează documente organizatorice adecvate;

nivelurile ierarhice – numărul de niveluri ierarhice, adică 7, este normal pentru actuala formulă organizatorică;

ponderile ierarhice – acestea constau în numărul de persoane aflate în imediata subordonare a managerilor şi iau valori diferite în funcţie de poziţia ierarhică a conducătorilor;

compartimentele – sunt determinate şi bine dimensionate în corelaţie cu funcţiile ce trebuie îndeplinite, iar relaţiile organizatorice sunt cele de autoritate de tip ierarhic.

Director executivPERSONAL

Bir

ou A

cţio

nari

atR

elaţ

ii P

ubli

ce

Bir

ou d

e pr

otec

ţia,

se

curi

tate

a şi

săn

ătat

ea

mun

cii A

dmin

istr

ativ

Gru

p F

erm

a C

anti

na

Res

urse

Um

ane


Recommended