Relații de integrare/incompatibilitate între om și organizație

După opinia prof Mielu Zlate (2002), concepţia lui Argyris cu privire la relaţia dintre om şi organizaţie ridică o serie de întrebări:

Se poate oare accepta că între om şi organizaţie există relaţii de incompatibilitate ? Probabil că nu! Mai realistă ar fi luarea în considerare a existenţei unor relaţii de adaptare reciprocă. Şi aceasta întrucât cerinţele formale, oficiale ale organizaţiilor nu sunt contrare naturii umane, trebuinţelor individului, ci compatibile cu acestea. Din moment ce omul le acceptă la angajarea în organizaţie, ele ar trebui considerate mijloace, instrumente prin intermediul cărora el îşi satisface propriile trebuinţe şi ajunge la succesul psihologic.

Chiar dacă am considera că între om şi organizaţie ar exista o

relaţie de incompa tibilitate, poate fi concepută aceasta ca absolută şi permanentă ? Din nou, răspunsul este negativ. Relaţia de incompatibilitate dintre om şi organizaţie ar putea fi cel mult parţială şi temporară. Ea ar fi un fel de „scurtcircuit” intervenit pe traseul sinuos, uneori imprevizibil al relaţiilor organizaţionale, ce urmează a fi soluţionat pentru a facilita compatibilizarea şi progresul organizaţiei.

Relaţiile dificile, perturbate dintre om şi organizaţie pot fi soluţionate numai prin punerea în mişcare a unor relaţii şi activităţi informale, psihologice ? Fără îndoială că nu. Cauzalitatea perturbărilor relaţiilor dintre om şi organizaţii poate fi nu numai diversă, ci şi extrem de profundă. Alături de cauzele psihologice pot exista cauze sociale, economice, tehnologice, politice, culturale etc., astfel încât soluţiile ar trebui căutate şi la nivelul acestora. Existenţa unor comportamente informale în cadrul organizaţiilor nu poate fi pusă la îndoială. Ele sunt prezente, sunt o realitate şi Argyris le surprinde şi le evidenţiază cu luciditate. Rolul lor trebuie interpretat însă corespunzător: nici ignorat, dar nici supradimensionat.

Se poate susţine, fără a greşi, că rolul comportamentelor informale este predominant negativ? În nici un caz. Aici se cuvine să facem o precizare, şi anume că nu toate mecanismele comportamentale informale sunt negative, cu efecte dezorganizatoare. Există multe astfel de comportamente care sunt pozitive prin ele însele şi, mai ales, prin efectele lor. Spre exemplu, într-un grup de muncă al cărui conducător se dovedeşte a fi incompetent profesional sau imoral apare o solidarizare a lucrătorilor împotriva lui, fenomenul de solidarizare este un comportament informal, dar pozitiv, cu efecte pozitive. Schimbarea conducă torului incompetent sau nedemn duce la optimizarea activităţii în grup, la optimizarea performanţelor.

Argyris îşi dă seama că o organizaţie care are relaţii de incompatibilitate cu salariaţii ei nu poate fi eficientă. De aceea, adevărata soluţie a relaţiei dintre om şi organizaţie o reprezintă modificarea concomitentă a structurilor organizaţiei şi a aşteptărilor indivizilor. Intenţionat el se plasează la un nivel de maximă generalitate pentru a putea desprinde proprietăţile esenţiale ale organizaţiilor, valabile pentru toate organizaţiile din viaţa reală. După aceea, el identifică aceste proprietăţi esenţiale ale organizaţiilor pe care le explică sub forma a şase variabile:

- configuraţia componentelor;- interacţiunea componentelor;- realizarea obiectivelor; -activităţile din interiorul organizaţiei; -activităţile din exteriorul organizaţiei;- dimensiunile temporare care influenţează natura

activităţilor esenţiale.

Extremităţile acestor variabile arată apropierea sau îndepărtarea organizaţiei de pro prietăţile ei esenţiale. În tabelul 2 se prezintă modelul integrat al organizaţiilor elaborat de Argyris.

Tabelul 2. Modelul integrat al organizaţiilor (după Argyris)

Nu vom analiza fiecare dintre aceste variabile, ci vom ilustra doar una dintre ele.

De exemplu, prima variabilă indică trecerea organizaţiei de la o stare în care o componentă (un subansamblu) conduce activităţile esenţiale ale organizaţiei până la starea în care interacţiunile componentelor influenţează activităţile ei esenţiale. Premisa de la care se porneşte este următoarea: într-o organizaţie fiecare componentă are o oarecare influenţă asupra activităţilor esenţiale, însă nu egală, ci una care îi este necesară pentru a se menţine şi pentru a-şi exercita funcţia în ansamblu. Practic, această variabilă conţine în subtext următoarea ipoteză: dacă puterea se concentrează într-un subansamblu sau în câteva subansambluri, atunci este foarte probabil ca în plan uman să apară dificultăţi.

Potrivit acestei variabile, profilul organizaţiei tradiţionale tinde spre stânga; muncitorul îşi execută munca fără a şti ce se întâmplă pe ansamblu; puterea este unilaterală, conducerea fiind cea care recompensează, sancţionează, controlează.

În aceste condiţii, muncitorii devin ostili prin închistare psihologică, hiperemotivitate, reducerea comunicării ascen dente. Dacă strategia managerială se centrează pe realizarea scopurilor, atunci va crea fără să vrea probleme dificile pentru menţinerea internă şi pentru adaptarea la exterior a sistemului.

Profilul organizaţiei adaptative tinde, dimpotrivă, spre dreapta, componentele şi subansamblurile interacţionează. În aceste organizaţii există relaţii integrative între strategia piramidală, activităţile informale, trebuinţele individului; puterea nu dispare, dar are altă origine şi altă distribuţie, ea fiind legată de obiectivele esenţiale, şi nu de cele particulare. Puterea fiecărei componente decurge din esenţialitatea ei în raport cu ansamblul (de exemplu, autoritatea unui individ va fi în funcţie de realizările sale).

Chiar dacă aceste tipuri ideale de organizare nu se exclud reciproc, chiar dacă ele nu epuizează toate posibilităţile existente, oferă un model de interpretare a relaţiilor dintre om şi organizaţie, precum şi suficient de multe argumente în favoarea eficacităţii şi ineficacităţii organizaţionale.