Universitatea din Pitesti

RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE LA

SC. CARPATI TRAVEL SRL

Proiect realizat de studentii:

Sectia: E.C.T.SAnul: 3

Grupa:2

1

Cuprins

Introducere...................................................................................................................................................31 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE.............................................................................................41.1 DEFINIREA RECRUTARII.................................................................................................................4

1.2 RECRUTAREA - ACTIVITATE DE BAZĂ A PROCESULUI DE  ASIGURARE CU PERSONAL.............................................................................................................................................51.3 PROCESUL DE RECRUTARE..................................................................................................5

A  Identificarea nevoii de recrutare:....................................................................................................5B  Analiza solicitarii de recrutare:.......................................................................................................5C  Definirea postului:...........................................................................................................................6D   Specificarea cerintelor pentru ocuparea postului:..........................................................................6E   Prospectarea surselor de recrutare: sursa interna si sursa externa:.................................................6

1.4 FACTORII INTERNI SI EXTERNI AI RECRUTARII.............................................................71.5 METODE DE RECRUTARE......................................................................................................7

1.5.1. PUBLICITATEA.......................................................................................................................71.5.2. ANUNTUL................................................................................................................................71.5.3. CAUTAREA PERSOANEI.......................................................................................................8

1.6 RECRUTAREA IN FUNCTIE DE POST..................................................................................82. SELECTIA PERSONALULUI...............................................................................................................9

2.1  DEFINIREA ACTIVITATII DE SELECTIE..................................................................................92.2 MODALITATI SI TIPURI DE SELECTIE................................................................................92.3 PROCESUL DE SELECTIE...........................................................................................................10

3. STUDIU DE CAZ.................................................................................................................................14ANEXE......................................................................................................................................................15

Anexa nr. 1.............................................................................................................................................15CHESTIONAR PENTRU SELECTIA PERSONALULUI..................................................................15Anexa nr. 2.............................................................................................................................................18SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI CANDIDAT.....................................................................18

BIBLIOGRAFIE :.....................................................................................................................................18

2

Introducere:

Am ales aceasta tema deoarece se acorda o atentie deosebita selectiei si recrutarii personalului.Consider ca Recrutarea este o etapa fireasca in procesul de elaborare a strategiei si planificarii resurselor umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului, etapa foarte importanta ce necesita tehnici speciale ; calitatea recrutarii conditionand performantele viitoare ale firmei.Recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a candidatilor potentiali din care se vor selecta cei mai competitivi si care corespund cel mai bine cerintelor si intereselor organizatiei. Selectia personalului este acea componeta a managementului resurselor umane ce reprezinta un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit si competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selectia urmeaza, in mod logic, procesului de recrutare. Selectia profesionala nu reprezinta numai verificarea initiala, pe baza examenului psihologic, a unor candidati pentru anumite posturi de munca. Evolutia practicii si gandirii manageriale a determinat deplasarea atentiei de la factorul material catre resursa umana.. Astfel s-a ajuns la concluzia ca individul este o organizatie, mai mult decat o simpla componenta a factorilor productivi, iar gestiunea resursei umane depaseste principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, tinand cont de o seama de caracteristici ce scapa calculului economic. Scopul activitatilor de recrutare si selectie este de obtine necesarul numeric si calitativ de angajati pentru satisfacerea nevoilor de forta de munca ale organizatiei, concomitent cu minimalizarea costurilor aferente. Asigurarea acestui necesar de personal este un proces deosebit de important care trebuie sa tina cont nu numai de faptul ca resursa umana este o resursa cheie a organizatiei, ci si de efectele unor posibile greseli initiale facute in recrutarea personalului.

Angajarea este una dintre cele mai importante laturi.Angajarea oricarei persoane sa se faca in acord cu legislatie in vigoare in acest domeniu. Intre organizatie si angajat se incheie un contract de munca ce tine seama si de elementele stabilite in timpul interviului. Orice modificare a conditiilor si clauzelor contractuale trebuie sa fie adusa la cunostinta angajatului in termen de o luna. Angajatul trebuie sa primeasca o instiintare in care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizatia are obligatia de a asigura conditii de lucru corespunzatoare legislatiei in vigoare privind nivelul noxelor, ventilatiei, iluminat, echipament de protectie.

Integrarea socio-profesionala reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerintele de munca si comportament ale colectivului in cadrul caruia lucreaza ,de adecvare a personalitatii sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primeasca atat informatii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitatile oferite personalului cat si informatii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componentele, responsabilitatile, conditia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul asteptat, persoana cu care va colabora, etc. in acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de intampinare care sa recunoasca toate informatiile utile, precum si de asemenea unui mentor care sa-l ajute pe noul angajat atat in munca sa cat si in cadrul relational cu colegii si superiorii rapid izolat de colectivitate, atragandu-si adversitatea celorlalti.

  Evaluarea procedurilor de selecite va fi intotdeauna speculativa. Indiferent de ce ar putea releva investigatiile ulterioare asupra performantelor celor care se alatura unei institutii publice, nu putem aprecia cum s-ar fi descurcat cei care nu au fost selectionati Totusi pare prudent sa revedem procedurile de selectie din punc de vedere al performantelor celor care au fost alesi. O persoana ale carei performante sunt proaste poate sa fi fost cea mai buna din lotul de candidati Deasemeni poate aparea si problema aprecierii oamenilor in functie de contribuita lor la satisfacerea unor nevoi pe termen scurt sau in functie de contributia lor pe termen lung la dinamica institutiei.

Revederea sistematica a metodelor de selectie, desi nu pot da solutii miraculoase, poate releva slabiciunile ce pot fi corectate in viitor. Unul din avantajele interviurilor de plecare este acela ca, in special functionarii de personal, pot aprecia daca tipul de persoane care pleaca indica slabiciuni in procedura de selectie

3

1 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

    1.1 DEFINIREA RECRUTARII

Asigurarea si dezvoltarea unor resurse umane de calitate incepe cu atragerea oamenilor potriviti pentru munci in cadrul organizatiei. Succesul in aceasta prima etapa poate insemna succesul intregii operatiuni; esecul poate fi un dezastru. Recrutarea resurselor umane este activitatea permanenta de identificare si atragere in timp util a unor cadidati ce ideplinesc conditiile necesare pentru posturile existente sau pentru cele de perspective

S-ar putea spune ca Managmentul Resurselor Umane nu reprezinta un lucru nou pentru organizatiile de toate tipurile din Romania. Privita ca o consecinta directa a unei duble tendinte, tematica abordata de problematica resurselor umane devine din ce in ce mai complexa si mai diversificata. In momentul angajarii intr-o organizatie, fiecare persoana dobandeste o pozitie in interiorul acesteaia, adica un statut.Aceasta secventa este una deosebit de importanta in economia modului in care persoana respectiva se va integra la noul loc de munca, si implicit, vizeaza eficienta sa in postul respectiv. Recrutarea resurselor umane este activitatea permanenta de identificare si atragere in timp util a unor candidati ce indeplinesc conditiile necesare pentru ocuparea posturilor existente sau pentru cele de perspectiva.

În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes si mai ales pentru a supravietui, organizatiile în general si firmele în special trebuie sa solutioneze urmatoarele aspecte:

identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor nou create sau vacante;

identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

respectarea legislatiei în domeniul referitor la oportunitati egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

       In functie de complexitatea actiunii si domeniile de aplicare, recrutarea se diferentiaza in doua tipuri:

Recrutarea generala, se realizeaza prin metode simple, uzuale: anunturi in presa, radio, in televiziune. Acest tip de recrutare se utilizeaza in special pentru recrutarea personalului calificat pentru activitati mai putin complexe cat si pentru recrutarea personalului pentru munci necalificate;

Recrutarea specializata, se utilizeaza la recrutarea personalui cu inalta calificare sau pentru functiile de conducere. Ea necesita o perioada de cautare mai indelungata si o atentie maxima; de aceea, de regula, se deruleaza sub indrumarea conducerii de varf a organizatiei.

      Sursele de recrutare investigate pot fi: intreprinderi cu traditie care recurg la reduceri de personal, universitati, alte insitutii de invatamant    

4

 1.2 RECRUTAREA - ACTIVITATE DE BAZĂ A PROCESULUI DE  ASIGURARE CU PERSONAL

Asigurarea cu personal a unei organizatii, numita si angajare, cuprinde mai multe activitati de baza, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului.  Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, recalificari, reîncadrari, dezvoltari, precum si eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese.

Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde si alte activitati din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor si proiectarea muncii.Recrutarea este primul pas în procesul de asigurare cu personal, precum si primul pas în procesul de selectie al acestuia. Obiectivul activitatii de recrutare consta în identificarea unui numar suficient de mare de candidati, astfel încât cei care îndeplinesc conditiile sa poata fi selectati. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selectie a personalului sunt limitate de eficienta procesului de recrutare a acestuia.

       Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor si proiectarea muncii, datorita faptului ca rezultatele de baza ale acestor activitati sunt esentiale în procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa detina informatiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cât si la calitatile viitorului detinator al acestuia.

1.3 PROCESUL DE RECRUTARE

Procesul de recrutare a candidatiilor in vederea incadrarii trebuie sa parcurga cateva etape:

A  Identificarea nevoii de recrutare:

Aceasta poate fi facuta de catre sefii compartimentului( sau unitatilor) din structura organizatorica a intreprinderii. Aparitia nevoii de recrutare poate fi cauzata de existenta unor posturi vacante sau aparitia nevoii de infiintare a unor noi posturi, datorita sporirii volumului activitatii In aceste situatii seful compartimentului se adreseaza printr-un referat sefului ierarhic, solicitand incadrarea personalului necesar.O problema, adesea ignorata, este distinctia dintre nevoile pe termen lung si pe termen scurt ale postului. O persoana poate fi recrutata pentru a ascoperi o nevoie presanta., dar temporara: problema care poate sa apara ulterior este ce sa facem cu persoana cand nevoia dispare.

B  Analiza solicitarii de recrutare:

Analiza solicitarii de angajare se face de catre seful ierarhic caruia i s-a inaintat referatul impreuna cu serviciul de resurse umane din întreprindere; aceasta analiza are ca scop stabilirea oportunitatii respectivei solicitari. In acest sens , se verifica  daca s-a tinut cont de sarcina de crestere a productivitatii muncii si daca volumul de activitate provizionat justifica existenta postului cerut. Daca analiza confirma necesitatea si oportunitatea existentei postului, trebuie sa se vada daca se poate recurge la unele solutii provizorii: lucru cu program incomplet, contract de munca pe durata determinata etc.

5

C  Definirea postului:

     O definire clara a postului ne poate lamuri in privinta genului de persoana pe care o cautam si in acest fel vom avea mai multe sanse de a o gasi. Prima intrebare trebuie sa fie intotdeauna: "chiar avem nevoie de cineva pentru acest post?". Faptul ca postul exista nu inseamna ca si este necesar sa mai existe. Daca postul a ramas vacant, avem posibilitatea  de a-l desfiinta; putem decide sa transferam sarcinile presupuse de acesta unui alt post, sau sa-l pastram vacant pana cand se schimba circumstantele. Chiar si atunci cand posturile sunt bine conturate este important sa ne amintim ca cerintele s-ar putea sa nu mai corespunda unor circumstante diferite.

D   Specificarea cerintelor pentru ocuparea postului:

    O data ce am realizat o definire corecta a postului si am echilibrat nevoile pe termen scurt si lung, pasul urmator este sa se clarifice cerintele impuse pentru ca o persoana sa poata indeplini efectiv sarcinile din structura postului, adica sa scitam caracteristicile persoanei adecvate pentru a-l ocupa.Si aici exista cateva riscuri.

    Primul risc il constituie tentatia de a ne baza prea mult descrierea pe personalitatea ocupantului anterior al postului, cautand o copie la indigo a acestuia; iar daca acesta a fost necorespunzator, sa cautam o persoana complet opusa. Trebuie sa evitam aceste doua atitudini; fiecare om este unic, iar persoanele care pot ocupa cu succes un post sunt si ele diferite. O alta capcana este excesiva minutiozitate in descrierea persoanei pe care o cautam, prezentand-o ca un model perfect. Exista adesea convingerea ca numai un model de perfectiune poate indeplini corect sarcinile postului incredintat. Numai ca sansele de a gasi o asemenea persoana sunt mici.

      Cea mai comuna greseala in descrierea profilelor personale este folosirea unor fraze pretentioase, vagi si fara sens: "bine motivat", "cu aptitudini de comunicare","excelent om de echipa", "entuziast si angajat". Ele sunt mai degraba epitete fara valoare. Chiar daca noi credem in ele, orice candidat ne va putea convinge ca i se potrivesc. Pe de alta parte, nu este bine sa fim prea rigurosi in descrierea profilului personal, introducand criterii nejustificat de restrictive.

E   Prospectarea surselor de recrutare: sursa interna si sursa externa:

 Aceasta actiune cuprinde investigarea a doua surse potentiale de candidati : sursa interna si sursa externa:

Sursa interna - de regula, posturile ramase vacante sunt oferite cu prioritate salariatiilor intreprinderii, urmarindu-se o recrutare interna a posibilor candidati. Multe organizatii mijlocii si mari au stabilit proceduri de anuntare interna a posturilor vacante.

Sursa externa- de regula, organizatiile regurg la recrutarea personalului din sursa externa atunci cand nu reusesc sa identifice in interiorul lor candidati adecvati pentru posturile vacante.

      De regula, posturile vacante sunt oferite cu prioritate salariatilor intreprinderii, urmarindu-se o recrutare interna a posibililor candidati. Multe organizatii mijlocii si mari au stabilit proceduri de anuntare interna si posturilor vacante, pentru a demonstra tuturor candidatilor ca angajarile se efectueaza corect. Institutiile publice sunt obligate sa faca anunturi externe pentru posturile libere.

6

1.4 FACTORII INTERNI SI EXTERNI AI RECRUTARII

      Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si cel care solicita angajarea, fiind totodata o activitate publica. În aceste conditii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla, datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale în acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numerosi factori externi si interni, cum ar fi:       

conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile si  modificarile în timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbari relevante în situatia pietei muncii ca tendintele demografice, intrarea pe piata muncii a fortei de munca feminina sau de vârsta înaintata;

capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane, precum si modelele educationale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;

atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale; cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si

discriminarile de orice natura; sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi

ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane;  imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati;  preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite

organizatii sau posturi; obiective organizationale;  cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de recrutare

si angajare;

1.5 METODE DE RECRUTARE

1.5.1. PUBLICITATEA- - este cea mai clara metoda de atragere a candidatilor. Atunci când se face uz de aceasta metoda, trebuie sa se ia în considerare trei criterii: cost, viteza si probabilitatea gasirii de candidati buni.

        Obiectivele publicitatii sunt:

Atragerea atentiei - trebuie sa concureze pentru atentia potentialilor angajati cu alti angajatori.

Crearea si mentinerea interesului - trebuie sa comunice într-o maniera atractiva si interesanta, informatii despre post, companie si calificarile necesare.

 Stimularea actiunii - mesajul publicitar trebuie emis de asa maniera, încât sa atraga privirea si sa-i încurajeze pe potentialii candidati sa citeasca pâna la sfârsit mesajul.

        Întâi se stabileste numarul posturilor ce trebuie ocupate, si pâna la ce data. Apoi se trece la descrierea postului si la specificarea persoanei pentru a se obtine informatii despre calificarile si experienta si responsabilitatile, precum si orice alte date necesare alcatuirii mesajului publicitar.

1.5.2. ANUNTUL- Majoritatea agentiilor se ocupa de recrutarea personalului pentru secretariat si birou. Ele lucreaza eficient dar cu tarife mari. Dar exista riscul ca ele sa ofere candidati nepotriviti, dar acesta este diminuat daca cerintele sunt chiar întelese.

7

De exemplu în Regatul Unit, exista mai multe feluri de agentii:

Centre de locuri de munca - acestea ofera gratuit consultanta atât pentru cei care cauta un loc de munca cât si pentru organizatii.

Agentiile de recrutare, variaza enorm în ceea ce priveste calitatea, pretul si serviciile oferite. Unele s-au specializat pe functii, iar altele pe domenii, iar altele în recrutarea managerilor pe când alte sunt specializate în consilierea angajatilor. Tariful variaza între 20%-50% din salariu plus cheltuieli.

      1.5.3. CAUTAREA PERSOANEI- Aceasta metoda este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandata pentru posturile de conducere si posturile ce necesita un grad mare de specializare. Metoda consta atât în localizarea si identificarea persoanelor cu calitati si eficiente cerute cât si motivarea acestora. Unii întreprinzatori atunci când recruteaza un candidat bun în acel domeniu, îi fac oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul si conditii de munca foarte atragatoare.

Fisierul cu potentiali candidati. Un exemplu în acest sens poate fi compartimentul de recrutare din întreprinderi. Daca se asigura actualizarea lui, metoda asigura un grad mare de operativitate.

Activitati de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privita ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel încât ele sa fie atractive pentru cei interesati.

1.6 RECRUTAREA IN FUNCTIE DE POST

      Daca se dovedeste recrutarea managerilor sau a personalului de se poate lua în considerare folosirea unei agentii de consultanta în vederea recrutarii. Astfel, consultantul va discuta organizatiei descrierea postului si specificarea persoanei recomandând ce metoda de cautare va fi folosita pentru gasirea persoanei potrivite descrierii.

Aceasta metoda poate include anunturi în publicatii locale sau nationale de specialitate. Persoanele interesate vor primii din partea agentiei detalii despre post si formulare de înscriere. Acum se realizeaza o prima filtrare a candidatilor oferindu-se organizatiei o lista de potentiali candidati. Pentru trierea candidatilor, agentia îi cheama la interviuri, le testeaza aptitudinile, verifica recomandarile. De aici este de competenta organizatiei sa-si aleaga candidatul dorit, folosind la rândul ei interviuri, teste sau alte metode de selectie.

 În cazul recrutarii unui asistent de birou "part - time" se poate apela de asemenea la ajutorul unei agentii specializate în recrutarea secretarelor si personalului pentru birou. Se poate ca si ajutorul biroului local de plasament sau se poate da un anunt în ziarul local. Fiecare dintre aceste metode are avantajul sau:

Agentia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului si despre specificarea persoanei, precum a se pune de acord. Aceasta va verifica în baza de date, pentru a vedea daca exista cineva care sa se potriveasca profilului cerut de angajator. Decizia finala apartine angajatorului. Daca nu exista persoane compatibile profilului cerut de angajator, se vor pune anunturi în ziare

Biroul local de plasament îsi ofera serviciile gratuit, sau acestea sunt destul de slabe. Birourile de plasament vor centraliza datele dar nu vor filtra si testa angajatii si nu vor da sugestii privitor la eventualele modalitati de publicare a anunturilor.În aceste conditii angajatorul va trebui sa selecteze si sa testeze angajatii, ceea ce ia mult.

8

Publicarea anunturilor în ziare este cea mai folosita metoda astfel se impune o strategie de formulare a  anunturilor(.)

Recrutarea absolventilor pentru un program de "traning" managerial implica multa munca. Acesta este considerata o investitie care va trebui sa de-a rezultate pe termen lung, fiind o sursa de înlocuire a actualilor manageri.

2. SELECTIA PERSONALULUI

2.1  DEFINIREA ACTIVITATII DE SELECTIE

Pentru manager este mult mai usor sa manifeste atentie si exigenta in momentul alegerii viitorilor subalterni decat sa indeparteze personalul necorespunzator dupa ce l-a angajat. In plus, s-ar putea sa fie nevoie ulterior de eforturi si costuri considerabile pentru a pregati si perfectiona personalul incadrat daca acesta are experienta, aptitudinile si pregatirea corespunzatoare. De aceea, chiar daca managerii nu sunt implicati frecvent in decizii de angajare, este important sa le ia pe cele mai bune; in plus, ei trebuie sa fie capabili sa recunoasca o recomandare de angajare inadecvata si sa o elimine.

      Selectia personalului este procesul prin care se aleg oamenii care intrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile, si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circuscrise cerintelor anumitor posturi. Cu alte cuvinte, selectia presupune alegerea, dintr-un anumit numar de candidati, a celor mai buni pentru ocuparea unui post.

     Activitatea de selectie derulata in cadrul intreprinderii poate fi orientata in doua directii:

Selectia profesioanala in scopul incadrarii de personal; Selectia in vederea promovarii in munca.

In ambele cazuri selectia este conceputa ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi in functie de cerintele unei anumite profesiuni, sensul actiunii fiind de la profesiune spre individ si nu a profesiunii pentru individ, ca in orientarea profesionala.

2.2 MODALITATI SI TIPURI DE SELECTIE

Selectia presupune o confruntare intre particularitatile postului avut in vedere si caracteristicile individuale( aptitudini, calificare, trasaturi de personalitate)  ale persoanelor care solicita postul respectiv. Selectia personalului se poate realiza in doua modalitati: empirica si stiintifica.

     Selectia empirica este exercitata de persoane cu experienta in domeniul selectiei resurselor umane si se bazeaza pe examinarea actelor de studii si pe aprecierea unor recomadari si criterii exterioare cum ar fi: aspectul fizic, vestimentatie, conversatie, exprimare etc ; toate acestea creand " prima impresie" pe baza careia se poate stabili daca persoana corespunde cerintelor postului solicitat.

   In practica se utilizeaza , mai frecvent, urmatoarele tipuri de selectie:

Selectia filtraj, care consta in a retine din numarul de candidati a celor care au trecut probleme de selectie.Se face o departajare clara intre cei admisi si cei respinsi, in ordinea reusitei la examenul de selectie, prin care se acopera numarul de locuri disponibile

9

Selectia in vederea orientarii si formarii profesionale, presupune admiterea, a unui numar mare de solicitanti pentru a fi incadrati in întreprindere, urmand apoi orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de munca pentru care au aptitudini.

Selectia clasament, utilizata atat pentru stabilirea concordantei dintre oameni si posturi, cat si pentru clasificarea celor reusiti. Acest tip de selectie ofera informatii suplimentare factorilor de decizie in vederea repartizarii celor reusiti la diferite locuri de munca sau pentru directionarea lor in functie de necesitatiile ulterioare ale productiei

     2.3 PROCESUL DE SELECTIE

Procesul de selectie cuprinde un ansamblu de activitati care se deruleaza in mai multe etape prin care se realizeaza aprecierea insusirilor, calitatilor, pregatirii si aptitudinilor candidatilor si compararea acestora cu cerintele specifice postului respectiv.

Etapele procesului de selectie sunt:

Studierea dosarului candidatului Verificarea referintelor despre candidat Intervievarea Testarea Examenul medical Adoptarea deciziei de incadrare

   Studierea dosarului candidatului: prima etapa a procesului de selectie are in vedere analiza dosarelor si trierea candidatilor in raport cu exigentele postului ( pregatire, experienta, varsta etc.). Se apreciaza ca in aceasta etapa sunt eliminati multi candidati( in unele cazuri 65-85% din solicitanti).Documentele necesare cuprinse in dosarul candidatului sunt: scrisoarea de intentie; curriculum vitae; fisa candidatului.

Scrisoarea de intentie este adresata directorului general al firmei sau sefului compartimentului de resurse umane si exprima solicitarea persoanei de a candida pentru ocuparea postului anuntat

Curriculum vitae constituie punctul de plecare in procesul de selectie, fiind un mijloc de triere preliminara a candidatilor, bazat pe informatii biografice, usor de interpretat

    Un curriculum vitae nu este o biografie, ci un memoriu de activitate, exprimat concis, care trebuie sa pregateasca terenul pentru un interviu in vederea angajarii.El un trebuie sa fie lung ( cel mult doua pagini), ilizibil sau confuz, intrucat exista riscul de a nu fi citit. Procesul de selectare a CV-urilor primite ori aflate in baza de date este realizat prin prisma criteriilor pe care le adopta fiecare societate. Un CV trebuie pregatit dupa o analiza bine aprofundata a trecutului profesional; el trebuie sa fie bilantul realizarilor candidatului. Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivaleaza cu pregatirea unui memoriu asupra activitatii sale anterioare si a modului actual de existenta. C.V.-ul trebuie sa contina date obiective si concrete privind starea civila, formatia profesionala, experienta in domeniul de activitate, specific postului, posturile detinute anterior.

     Verificarea referintelor despre candidat- se poate realiza inainte sau dupa interviu si se refera la datele inscrise in curriculum vitae, in formularul de angajare sau declarate in timpul interviului. Cercetarile estimeaza ca aproximativ 30% din curriculum vitae contin cel putin un neadevar sau o prezentare deformata a realitatii. Singurul mod in care organizatiile se pot proteja este sa ceara si sa verifice referintele despre candidat.

10

    Uneori se confunda referintele cu caracterizarile. O caracterizare este o scrisoare deschisa inmanata de un patron unui salariat pentru ca acesta sa o poata prezenta altor patroni potentiali. Deoarece caracterizarea este data persoanei respective, autorul poate dovedi reticenta in a face afirmatii persoanei respective, autorul poate dovedi reticenta in a face afirmatii compromitatoare despre persoana respectiva; pe de alta parte, laudele incluse in scrisoare pot si pe deplin meritate.

    Referintele se comunica direct patronului potential, sunt confidentiale si, de regula, nu sunt cunoscute de persoana care face obiectul lor. In evaluarea unei referinte, trebuie sa ne amintim sa informatia primita se refera la performantele unei persoane intr-un post care poate fi sensibil diferit de cel pentru care candideaza.

     Cand este vorba despre selectia unor candidati din cadrul aceleasi organizatii, exista suficient de multe informatii mai ales daca persoana lucreaza in organizatie un numar de ani; in acest caz, principalul scop al intervieva candidatilor interni poate fi obtinerea unor informatii relevante care altfel nu sunt accesibile persoanelor care efectueaza selectia. Si celelalte informatii relevante trebuie avute in vedere, deoarece ele pot fi mult mai importante decat cele stabilite la interviu.

    Unii specialisti tind sa minimalizeze importanta referintelor in procesul selectiei candidatilor, considerand ca este necesar sa ne bazam mai mult pe informatiile obtinute la interviurile exploratorii de selectionare.Aceasta opinie ia in considerare faptul ca rapoartele sefilor directi pot fi adesea subiective si ca o mai mare obiectivitate va fi obtinuta de o comisie de selectie care actioneaza fara subiectivitate, deoarece pune un set de intrebari identice fiecarui candidat. In mod evident, trebuie sa fim atenti sa ne asiguram ca toti candidatii sunt tratati la fel.

    Comisiile trebuie sa evalueze informatiile obtinute despre candidati din mai multe surse si sa aprecieze valoarea acestora dupa criteriile asupra carora s-a cazut de acord.Aprecierile interne trebuie adunate in mod sistematic, comisiile urmand sa evalueze respectivele rapoarte la un loc cu celelalte informatii disponibile; acestea trebuie sa includa referinte de la alte organizatii, referinte care in principiu, sunt similare cu aprecierile interne Intervievarea este folosita ca metoda primara de obtinere a informatiilor referitoare la persoanele despre care stim prea putin. Intervievarea este folosita ca metoda primara de obtinere a informatiilor referitoare la persoanele despre care stim prea putin.

Intervievarea este etapa unei comunicari reciproce, avand un dublu scop:

Sa informeze candidatul despre organizatie, despre postul vacant si cerintele acestuia Obtinerea informatiilor mai ample referitoare la candidati privind trecutul lor profesional si

aspiratiile in perspectiva

O selectie fara intervievare este de neconceput. Interviul este singura modalitate practica de a face ca decizia de angajare sa fie luata. Chiar daca un patron ar renunta la interviu, el tot va trebui sa gasesca o modalitate de a furniza candidatilor informatii si de a raspunde la intrebarile lor, astfel incat acestia sa se poata hotari daca accepta sau nu postul vacant.

     Diferite studii au aratat ca interviul de selectie poate fi uneori subiectiv si irelevant. Adesea informatia culeasa la interviu este relativ lipsita de valoare, deoarece persoana care intreaba nu a indentificat cu claritate ce vrea sa stie; chiar daca acest aspect a fost lamurit, este nevoie de mai multa abilitate pentru a obtine informatii relevante.

11

    Interviurile nereusite sunt cauza cea mai frecventa a unei selectii proaste. Dupa cum un interviu de calitate poate determina in buna masura selectia celei mai potrivite persoane pentru ocuparea postului. Cresterea aportului intervievarii la reusita selectiei poate fi asigurata prin respectarea unor cerinte esentiale menite sa asigure eficacitatea interviului de selectie.

Cerintele interviului de selectie eficace:

buna pregatire in prealabil Un studiu meticulos al dosarului candidatului Asigurarea unui cadru ambiental propicace: alegerea salii, mobilei si amenajarilor interioare Utilizarea unui scurt expozeu introductiv care sa sigure conditiile relaxarii comunicarii cu

candidatul Investigarea metodica a aspectelor relevante din curriculum vitae si intocmirea unui chestionar

biografic privind candidatul: locuri de munca, posturi ocupate, experienta, aspiratii Crearea unor ocazii favorabile candidatului de a pune intrebari Luarea de notite in  timpul interviului Cunoasterea tehnicii intrebarii si a ascultarii Evaluarea metodica post-interviu.

   Dupa cum se poate observa, prima etapa a unui interviu este, in mod firesc, pregatirea lui. Persoanele care intervieveaza trebuie nu doar sa stabileasca cerintelor pentru ocuparea postului ci sa si studieze cu atentie dosarul  candidatului pentru a culege informatii relevante inaintea inceperii interviului.

    Locul interviului trebuie si el stabilit astfel incat acesta sa se tina intr-o ambianta placuta atat pentru intervievat, cat si pentru cel care intervieveaza.Cand punem intrebari trebuie sa avem foarte clar in minte ce vrem sa aflam pe parcursul interviului de la candidati cat si ce informatii vrem sa transmitem candidatilor; pentru aceasta, foarte utile se pot dovedi listele de informatii .

    Trebuie sa nu uitam ca adesea candidatii sunt incordati si s-ar putea sa nu retina tot ceea ce li se spune. De aceea, este nevoie sa folosim o scurta expunere introductiva, menita sa destinda comunicarea cu candidatul. Este necesar sa stabilim si o structura a interviului si o derulare care sa permita un dialog relaxant si cat mai eficace posibil. Daca observam ca unii candidati sunt prea surescitati este indicat sa-i lasam pe ei sa vorbeasca cat mai devreme posibil; s-ar putea ca abia dupa ce s-au linistit sa fie capabili sa absoarba informatiile importante.

  O modalitate de a obtine o structura clara si utila a interviului este de a face un chestionar biografic. Aceasta presupune sa i se ceara candidatului sa explice: ce studii are; ce calificare si specializari a obtinut; unde a mai lucrat; ce posturi a ocupat; ce experienta a acumulat; ce aspiratii are etc. In acest fel, candidatului ii este imediat clar ce are de facut, incepe sa se simta in largul lui, isi poate prezenta cariera in mod sistematic si poate avansa o serie de intrebari de interes major pentru el. Apoi ne putem concentra asupra intrebarilor suplimentare de care avem nevoie pentru a completa informatiile.

    Chiar daca nu folosim abordarea biografica trebuie sa avem conturata dinainte structura interviului, sa formulam cu claritate informatiile transmise candidatului si sa ne formam obisnuinta de a lua notite in timpul intervievarii. Aceste precautii au menirea de a evita situatiile in care se pun intrebarile la intamplare, sau in care se abordeaza fara nici o pregatire intrebari delicate. In plus, pregatirea atenta a interviului ii poate da celui care pune intrebarile o siguranta sporita pentru a conduce interviul intr-o maniera relaxanta si eficace.

12

     Doua calitati esentiale si inrudite sunt necesare in intervievarea in vederea selectiei: tehnica intrebarii si tehnica ascultarii. Cel care pune intrebari doreste sa afle daca exista motive suficiente pentru a numi o persoana intr-un anumit post; pentru aceasta, s-ar putea sa fie nevoie sa puna intrebarile astfel incat sa nu desconspire ceea ce urmareste. Pentru a realiza acest obiectiv va trebui sa puna intrebarile intr-un mod neutru. Nu intotdeauna acest procedeu reuseste.

     De asemenea, este bine ca intrebarile sa fie puse in mod deschis, astefle incat candidatul sa capete incredere si sa vorbeasca deschis. Cu cat un candidat vorbeste mai mult, cu atat mai mult are de aflat cel care intreaba. Rolul celui care intreaba este sa orienteze interviul cu discretzie, sa caute indicii care trebuie urmarite, sa incerce sa descopere sentimente si atitudini ascunse si sa vaneze inconseventa din raspunsurile candidatului.

    Nervozitatea sau lipsa de profesionalism a celui care intreaba pot impiedica realizarea acestor obiective. Una din cele mai frecvente erori pe percursul interviului este ca examinatorul sa vorbeasca tot timpul. Acest fapt reduce informatia ce poate fi obtinuta de la candidat si pe care trebuie bazata decizia. O regula de baza usor de aplicat este ca intervievatorul sa nu vorbeasca mai mult de 25% din durata interviului. Ascultarea atenta solicita mai multa autodisciplina si concentrare decat vorbitul. Daca raspunsurile nu sunt clare, este bine ca examinatorul sa clarifice exact ce vrea sa afle; dar este nevoie intr-adevar, de mult tact si de multa rabdare pentru a intelege exact ceea ce vrea sa spuna candidatul.

    Dezvoltarea tehnicii personale de intervievare depinde atat de practica cat si de obtinerea unui feedback referitor la performanta proprie si de ajustarea performantelor viitoare in functie de acest feedback. Examinatorii pot face singuri o evaluare metodica post-interviu utilizand un chestionar de autoevaluare .

    Neajunsuri ce trebuie evitate in timpul interviului: Multora le place sa creada ca pot alege cel mai bun candidat din instinct, insa rezultatele cercetarilor in acest domeniu demonstreaza contrariul. Eficacitatea si practicile pot fi imbunatatite pana la un punct prin respectarea cerintelor; in afara de acestea, intervievatorii mai trebuie sa stie sa evite greselile ce pot aparea in timpul interviului.

Blocaul intrebare-raspuns: una din principalele probleme care pot aparea in interviurile pentru selectie este aceea ca atat cel care intreaba cat si cel intrebat se pot "bloca" intr-un tipar intrebare-raspuns, care ingradeste foarte mult aria informatiilor pe care candidatului le poate oferi.

  Reactia excesiva la unele lipsuri sau defecte: uneori, este posibil ca fostul ocupant al postului sa fi avut un defect personal. Persoanele raspunzatoare de alegerea succesorului se vor concentra aproape exclusiv in alegerea unei persoane care sa nu aiba acest defect.

Alegerea unor persoane asemanatoare: trebuie evitata alegerea persoanelor croite dupa acelasi sablon: organizatia are nevoie de oameni diferiti, cu personalitati distincte, cu o larga gama de opinii.

Abundenta verbala: una din greselile cele mai simple si des intalnite la cei care selecteaza este ca vorbesc prea mult. Intervievatorul trebuie sa creeze un cadru, sa puna intrebari relevante si cercetatoare, si sa raspunda la intrebarile de interes pentru candidat.

 Judecatile premature: o alta greseala, frecventa mai ales la intervievatorii neexperimentati este judecata prematura. Ei isi formeaza de la inceput o parere despre candidat ( dupa felul cum intra in sala, dupa aspectul fizic, vestimentatie etc. ). In consecinta vor fi selectivi in ascultarea candidatului si pur si simplu nu vor auzi raspunsurile care nu se potrivesc cu "prima impresie" pe care si-au facut-o.

13

    3. STUDIU DE CAZ

Procesul de recrutare, selectie si integrare profesionala  a personalului la agentia de turism  "SC. CARPATI TRAVEL SRL"

Scurt istoric al agentiei de turism "SC. CARPATI TRAVEL SRL"

Societatea Comercialã  CARPATI  TRAVEL SRL  cu sediul în  PITESTI , Bl. A6 , Sc. A , Ap. 3 str. I.C.BRATIANU  nr.14, cod unic de înregistrare 13607960, inregistrata la Registrul Comertului cu nr J03/542/2000,titularã a Licenþei de Turism  nr 1973  .

Agentia specializata in turism " CARPATI TRAVEL " are o gama larga de tipuri de turism: cultural, profesional, educativ, de relaxare si odihna, de tratament, in grup sau individual, pe distante mici sau mari, realizate intotdeauna cu responsabilitate si profesionalism. Pentru satisfacerea nevoii de noi agenti de turism, societatea apeleaza la mass-media locala. Ca un aspect preliminar, viitori agenti de turism trebuie sa îndeplineasca o serie de conditii, care sa fie in acord cu specificul activitatii in turism. Astfel, se impune un anumit nivel de pregatire, recomandate de la ultimul loc de munca si vârsta minima 21 ani.

Un anunt publicitar ar avea urmatoarea structura:

        "Agentia de turism " CARPATI TRAVEL " angajeaza persoane, barbati si femei, , cu vârsta minima 21 ani, in vederea ocuparii posturilor libere ca agenti in turism. Cunoasterea minima a 2 limbi straine constituie un avantaj.

Viitorii candidati, se prezinta la firma, iau legatura cu directorul agentiei, in sensul demararii demersurilor pentru angajare. Primul pas este interviul. Acesta este de tip structural si urmareste interesul solicitantului pentru postul de agent in turism, salariul urmarit de acesta, disponibilitatea de munca in schimburi, in conditii variate de temperatura si mediu precum si eventuale aspecte speciale. Acum sunt eliminati cei ce nu au atitudini concorde cu statutul de agent de turism. Urmatoarea triere are loc la sustinerea testelor psihologice.

Cei care promoveaza testarea psihologica, încep sa-si faca dosarul. Acesta trebuie sa contina:

fisa medicala - 2 exemplare caracterizare de la ultimul loc de munca -2 exemplare  cerere de angajare -2 exemplare Test, psihologie - 2 exemple carte de munca originala C.V.  

                    xerocopii dupa:

acte de studiu - 2 exemple C.I.( buletin ) - 2 exemple certificat de nastere

14

certificat de casatorie certificat de nastere copii

Strategii de personal folosite de " CARPATI TRAVEL " privesc pregatirea si dezvoltarea profesionala a angajatilor, recompensarea acestora si relatiile cu angajatii. Ca sursa de recrutare, se foloseste recrutarea externa, prin metoda informala. Ca si formatie intelectuala, de obicei persoanele interesante de aceasta activitate,au o pregatire superioara in domeniu. Majoritatea viitorilor agenti au o calificare si au ajuns în postura de candidat la o firma de turism, în urma unor disponibilitati. Dar sunt si cazuri de studenti care îsi cauta un loc de munca temporal, programul fiind relativ flexibil.

În concluzie, la "S.C. CARPATI TRAVEL ", selectia de personal se face la mai multe nivele. La început este interviul cu directorul executiv al agentiei, apoi urmeaza si testarea psihologica, cu organele autorizate în întocmirea dosarului si verificarea  lui.

                                    ANEXE

Anexa nr. 1

              CHESTIONAR PENTRU SELECTIA PERSONALULUI

 Stimate candidat,

 Informatiile pe care ni le veti furniza prin intermediul acestui chestionar sunt strict confidentiale.Va multumim pentru colaborare.

Solicitare pentru postul:.....................

Nume..........................

Prenume: .........................

Data nasterii:...... Cetatenia:...............

Starea civila:/necasatorit(a)/casatorit(a)/ divortat(a)/vaduv(a)

Copii:..........................  

Varstele copiilor:.......................

Adresa:..........................

Nr. telefon (acasa)....Nr. telefon (serviciu):.........

Starea sanatatii

Suferiti de vreo boala care ar putea avea consecinte negative asupra activitatii dvs.? Da/ Nu

15

Anexa nr. 2

                 SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI CANDIDAT

 

         Stimate domnule / doamna..................

        Va multumim pentru ca a-ti raspuns recentei noastre oferte pentru postul........ Am fost incantati sa aflam din scrisoarea dumneavoastra de intentie ca sunteti interesat sa colaborati cu institutia noastra.

       Din pacate, am fost nevoiti sa ne restrangem cautarile la acele CV-uri care faceau dovada tuturor calificarilor si a experientei ceruta de postul anuntat. Desi scrisoarea dumneavoastra nu vine direct in intampinarea cerintelor noastre, vom pastra numele dumneavoastra in banca noastra de date, timp de 6 luni, in eventualitatea in care se va elibera un post care sa corespunda solicitarii, respectiv ofertei pe care ne-ati facut-o.

       Va multumim inca o data pentru interesul acordat institutie noastre si va uram mult succes in obtinerea locului de munca dorit.

                                                                                 Cu sinceritate,

                                                                          ---------------------------

                                                                                 ( Semnatura)

                                                                          ---------------------------

                                                                             (Nume si prenume)

                                                                        Manager Resurse Umane

                                                              Anexa nr. 3

     Relatiile dintre analiza postului , planificarea necesarului,  recrutarea si selectia

BIBLIOGRAFIE : Virgil Petrovici- Managmentul Resurselor Umane, Editura Muntenia 2007 Georgeta Panisoara, Ion-Ovidiu Panisoara- Managmentul Resurselor Umane, Editura Polirom

2005 www.referat10.net/referat-Managementul-resurselor-umane.html www.referatele.com/referate/marketing/online3/MANAGEMENTUL-RESURSELOR-UMANE-

referatele-com.php - 6

16