CAP

C U P R I N S

REZUMAT .

I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE..

1.1. Definirea i evoluie conceptului de managementul resurselor umane

1.2. Elemente de psihologie care influeneaz managementul resurselor umane

1.2.1. Activitatea uman

1.2.2. Personalitatea edificiu central al psihismului uman

1.2.2.1. Temperamentul latura dinamico-energetic a personalitii

1.2.2.2. Aptitudinile latura instrumental-operaional a personalitii

1.2.2.3. Caracterul

1.3. Recrutarea resurselor umane ..

1.3.1. Recrutarea activitatea de baz a procesului de asigurare cu personal

1.3.2. Factorii interni i externi ai recrutrii......................

1.3.2.1. Recrutarea intern .

1.3.2.2. Recrutarea extern

1.3.3. Strategii i tipologii de recrutare ....

1.4. Selecia resurselor umane ...

1.4.1. Definire i caracteristici

1.4.2. Procesul de selecie

1.4.3. Teste utilizate pentru selecia resurselor umane

II..INTEGRAREA PROFESIONAL A RESURSELOR UMANE.............

2.1. Natura i coninutul integrrii profesionale ..

2.2. Programe i metode de integrare profesional

2.3. Costurile determinate de selecia i integrarea profesional 2.4. Eficiena utilizrii resurselor umane .........................................................

III. PROCESUL DE RECRUTARE I SELECIE LA O FIRM .....................................

3.1. Strategii, politici i surse de recrutare agreate de firm..3.2. Procesul de selecie a resurselor umane........................................................

3.3. Integrarea noilor angajai...............................................................................CONCLUZII ....................................................................................................................

BIBLIOGRAFIE

REZUMATAm elaborat lucrarea Recrutarea i selecia personalului ntre cost i eficien pornind de la premisa c n prezent, n mai toate firmele private i publice, se pune accentul pe aspectele ce privesc relaiile, raportul, ncepnd cu recrutarea, selecia, ncadrarea, perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angajrii i terminnd cu ncetarea activitii.

n felul acesta am parcurs o cale anevoioas printre problemele manageriale, printre opinii conflictuale i chiar concepii de specialitate opuse, i am structurat lucrarea ncercnd s asigur un dozaj optim ntre abordarea teoretic i ancorarea ei n realitatea existent la momentul elaborrii lucrrii.

Ceea ce am neles pe parcursul cercetrilor fcute de mine pe parcursul elaborrii acestei lucrri este c importana managementului resurselor umane provine de la importana resursei, avnd ca subiect omul i c n toate activitile omul se afl n centrul activitii. Toate resursele sunt importante, dar omul e cel mai important pentru c le pune n micare pe celelalte. Fr om rmn inerte. Importana omului n conducere, n procesul economic, d importan nsi disciplinei. n ntregul su, coninutul lucrrii este axat pe analiza actelor, faptelor, fenomenelor i comportamentului din mediul activitii resurselor umane.

Eforturile mele investigaionale sunt motivate de cteva ipoteze care au constituit punctul de plecare n realizarea cercetrilor.

Prin maniera de abordare am urmrit s formulez rspunsuri ct mai pertinente la ntrebrile majore care privesc dezvoltarea i perfecionarea activitii de resurse umane, modernizarea managementului resurselor umane la diferite nivele i structuri organizaionale, plasarea resursei umane pe terenul unui mediu ambiant favorabil.

Managementul resurselor umane este definit ca un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral pn n momentul ncetrii contractului de munc.

n contextul acestor idei generale privitoare la evoluia i condiia general a managementului resurselor umane, pot fi nelese mai uor raiunile care m-au determinat s elaborez prezenta lucrare.

Prima a fost aceea de a oferi un tablou cuprinztor al faptelor diversificate pe care le prezint tiina i practica managementului resurselor umane.

A doua a fost aceea de a evidenia legturile pe care managementul resurselor umane le are i din care preia o serie de noiuni, metode i instrumente specifice.

A treia raiune a fost aceea de a stabili noi puni de legtur ntre domeniul specific preocuprilor mele pe planul cercetrii tiinifice.

Raiunile menionate m-au orientat spre realizarea urmtoarelor obiective pe care mi le-am propus n elaborarea acestei lucrri :

- clarificarea resorturilor care determin evoluia managementului resurselor umane, precum i a esenei i mijloacelor principale de aciune specifice acestuia;

- clarificarea principalelor concepte i noiuni cu care se opereaz n cadrul managerial al resurselor umane;

- prezentarea metodei i tehnicii de analiz i evaluare a mediului de aciune al firmei, al intensitii concurenei pe pia i a forei competitive a firmei;

- prefigurarea principalelor trsturi ale managementului resurselor umane n viitor.

Probleme care se pun sunt numeroase i diferite ca domeniu de provenien i ca semnificaie. La ele m voi referi n cuprinsul lucrrii.

Cap. I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE1.1. Definirea si evoluia conceptului de managementul resurselor umanen funcie de obiectivele urmrite, graniele managementului resurselor umane pot fi mai largi sau mai restrnse, cuprinznd sau lsnd n afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specific a acestui domeniu.

Importana acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, n care a aprut necesitatea evalurii ansamblului de activiti ale organizaiei i a mecanismului desfurrii acestora, precum i gsirii modalitilor de investigare care s rmn operante chiar n condiiile creterii apreciabile a complexitii, diversitii i dimensiunilor organizaiilor. Toate organizaiile implic oameni, acestea trebuie s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru nivelele nalte de dezvoltare i s se asigure c vor continua s-i menin ataamentul fa de organizaie.

Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor.

Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale.

Se poate spune c managementul resurselor umane e definit ca ansamblul activitilor de ordin strategic i operaional (planificarea, recrutarea i meninerea personalului), precum i crearea unui climat organizaional corespunztor, care permite asigurarea cu resurse umane necesare ndeplinirii obiectivelor organizaionale.

Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient.

n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii angajailor i consilierea angajailor.

Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme legate de nevoia de resurse umane..Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane trebuie urmai un numr de pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment.

Urmtorul pas l constituie recrutarea o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai.

Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze capacitile, aptitudinile i competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor.

Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii.

Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile (asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite.

Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie substana relaiilor angajai-conducere.

Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane.

Tabel nr. 1.1.

Activitile managementului resurselor umane

Asigurarea cu resurse umaneMeninerea resurselor umaneDezvoltarea resurselor umane

Planificarea resurselor umaneRecompensareaPerfecionarea

Analiza postuluiSntatea i securitateaEvaluarea performanei

Descrierea i evaluarea postuluiAcomodareaDezvoltarea carierei

RecrutareaRelaiile de munc

Selecia

Sursa: Nica P., Prodan A., Iftimescu A., Management, Ed. Sanvialy, Iai, 1996, p. 256

1.2. Elemente de psihologie care influeneaz managementul resurselor umanePsihologia, ca tiin cooperant n managementul resurselor umane i implicit n organizarea ergonomic a muncii i aduce un aport foarte important n analiza proceselor de munc. Acest aspect e strns corelat cu problema personalitii i a influenelor acesteia n orientarea i selecia personal.

1.2.1. Activitatea umanMunca e o manifestare contient de adaptare la mediu, desfurat de organismul uman prin care se urmrete realizarea unor valori materiale sau spirituale. Munca profesional are dou aspecte: una biologic, legat de organismul i funciile sale, i alta social, determinat de relaiile de producie.

n componenta biologic sunt cuprinse toate reaciile, structurile organice, care, n succesiunea cronologic i n proporii diferite pentru fiecare form de munc, nlocuiesc activitile segmentelor corpului, n vederea obinerii unor rezultate bine definite: produsul muncii.

Componenta social implic elemente complexe dintre care cea mai important e profesiunea. Munca profesional e o manifestare a adaptrii la mediul social.

Procesele psihice, fie ele simple sau complexe, au o finalitate foarte bine conturat, n cadrul existenei concrete a omului. Acestea, fiind selective i procesnd stimuli cu valoare adaptiv, omul poate gndi, percepe, nelege mai bine realitatea nconjurtoare, poate rezolva probleme cu care se confrunt, i poate satisface trebuinele i necesitile. Cu alte cuvinte, omul e o fiin activ, care organizeaz, iniiaz, se implic depune efort i se autorealizeaz. Pentru finalizarea acestor demersuri, omul se folosete de o categorie de instrumente psihice, care sunt cuprinse n conceptul de activitate.Noiunea de activitate are dou accepiuni. Una foarte larg, n cadrul creia activitatea e un raport, relaie ntre organism i mediu, n care au loc un consum energetic cu o finalitate adaptiv.

Cea de-a doua accepiune, ne prezint activitatea ca totalitatea manifestrilor de conduit exterioar sau mintal, care duc la rezultate adaptative. Specificul activitii umane const tocmai n faptul c dispune de contiina scopului, c e profund motivat, c opereaz cu instrumente construite de om i c e perfectibil i creativ.

Funcionarea diferitelor elemente ale activitii fac s ca apar n forme diferite, care pot fi clasificate dup mai multe criterii:

dup natura procesului, activitatea poate fi: predominant material sau spiritual.

dup procesul psihic implicat n realizarea ei poate fi: cognitiv, afectiv, volitiv.

dup locul ocupat n sistemul relaiilor individului, poate fi principal sau secundar.

dup evoluia autogenetic poate fi: joc, nvare cognitiv, munc productiv i creare.

dup gradul de contientizare, poate fi n ntregime contient (ia forma voinei), sau cu componente automatizate (deprinderile). Aceste forme nu se afl n stare pur, ci doar predominant de un fel sau altul. Elementele activitii se ntreptrund armonios. Astfel, jocul conine momente de nvare, munca are elemente de creaie, iar creaia fr a se identifica cu munca, e n mare msur munc. Omul nva de fiecare dat altceva i de fiecare dat altfel. Activitatea e o manifestare plenar a ntregii personaliti umane, factor determinant, dar i rezultant a dezvoltrii fiinei umane.1.2.2. Personalitatea - edificiu central al psihismului uman

n cea mai larg accepiune a sa, conceptul de personalitate definete fiina uman considerat n existena sa social i nzestrarea ei cultural. Totodat i un sistem bio-psiho-socio-cultural ce se constituie fundamental n condiiile existenei i activitii din primele etape ale dezvoltrii individuale n societate.

Ca i structur, personalitatea este tridimensional, exprimnd astfel:

subiectul pragmatic al aciunii (homo faber) subiectul epistemic al cunoaterii (homo sapiens) subiectul axiologic, purttor i generator al valorilor (homo valens)

Personalitate e ntotdeauna unic i original, deoarece fiecare individ pornete de la o zestre ereditar unic i pete n spaiul existenei sociale, concrete, ncercnd o serie de experiene, intrnd n anumite interaciuni, cu diferite efecte asupra cursului i construirii edificiului personalitii.

Cu alte cuvinte, se poate spune despre personalitate c exprim o organizare dinamic a aspectelor cognitive, afective, connative (ale activitii), fiziologice i morfologice ale individului. Aceast organizare dinamic a tuturor trsturilor psihofiziologice se manifest prin conduita omului n societate, personalitatea formndu-se numai n cadrul societii.

Psihologul Maria Mamali pune accentul pe rolul societii n formarea personalitii, menionnd c personalitatea e organizarea dinamic a tuturor trsturilor psihologice, fiziologice i morfologice ale individului i se manifest prin conduita omului n societate. Pentru a putea cunoate personalitatea unui individ e necesar cunoaterea trsturilor caracteristice i a modului cum sunt ele organizate, precum i structura lor.

Trsturile personalitii se clasific n trei mari categorii: temperament, aptitudini i caracter.

Temperamentul reprezint latura dinamico-energetic a personalitii, aptitudinile, latura instrumental, posibilitile omului, iar caracterul e latura relaional-valoric sau etico-social, indicnd semnificaia i scopul activitii umane.

Trsturile de temperament au o baz fiziologic, de aceea sunt cele mai stabile dintre trsturile de personalitate. Aptitudinile i caracterul se modific sub aciunea factorilor de mediu i educaie.

1.2.2.1. Temperamentul latura dinamicoenergetic a personalitiiPrimele teorii asupra temperamentului, confundau temperamentul cu constituia fizic. n antichitatea greac, medicul Hipocrat (460-370 BC) a stabilit patru tipuri de comportament dup modul cum predomin cele patru humori ale corpului: sangvinic (snge), flegmatic (flegma ce e secretat de creier), melancolic (fierea neagr) i coleric (fiere galben)

Fiziologul rus I.P.Pavlov are ca baz a temperamentului fiziologia Sistemului Nervos Central, i anume: energia, mobilitatea, echilibrul proceselor nervoase. Prin energia proceselor nervoase se nelege capacitatea de lucru a celulelor nervoase. Mobilitatea nseamn rapiditatea cu care se schimb un proces nervos, putnd fi nlocuit cu alt proces nervos, iar echilibrul se refer la raportul dintre cele dou procese nervoase fundamentale, excitaia i inhibiia.

Dup modul de combinare a nsuirilor proceselor nervoase, rezult patru tipuri de sistem nervos, care formeaz baza fiziologic a temperamentelor; cele patru tipuri de sistem nervos i tipurile de temperament respective sunt:

Tipul puternic, echilibrat, mobil se caracterizeaz printr-o mare energie a proceselor nervoase; e mobil, trecnd cu uurin de la o stare psihologic la alta. Acestui tip i corespunde temperamentul sangvin, vioi, mobil, adaptabil i sociabil. Tipul puternic echilibrat, lipsit de mobilitate posed for i echilibru ale proceselor nervoase, dar nu are mobilitate. E corespondentul temperamentului flegmatic care e foarte calm, are sentimente i obinuine stabile, pe care le schimb greu, concentrndu-se intens n activitatea depus. Tipul puternic, neechilibrat, excitabil posed o energie a proceselor nervoase, ns echilibrul e instabil, excitaia fiind mai mare dect inhibiia. Acestui tip i corespunde temperamentul coleric, care e nelinitit, inegal n manifestri, exagereaz att amiciia ct i ostilitatea. Tipul slab e lipsit de energie a proceselor nervoase, concretizndu-se n temperamentul melancolic. Acesta nu-i manifest plenar reaciile afective, fiind introvertit.

Dup cum am mai amintit, temperamentul exprim aspectul dinamic al personalitii, neavnd conotaie pozitiv, deoarece o gndire mobil nu e neaprat i valoroas, iar un sistem nervos slab nu poate sta la baza unei personaliti de valoare.

Formele reaciilor emoionale fa de pericol sunt grupate dup caracterul astenic.

Frica, reacie ce se bazeaz pe mecanismul de aprare pasiv, ce se manifest n perioada de ateptare a unui pericol.

Panica, spaima, groaza, constituie reacii paroxistice ale reaciei de fric.

Manifestrile cu caracter stenic sunt: ndrzneala, curajul i bravura, acestea din urm energiznd resursele psihice ale individului, n sensul nvingerii pericolului. Exist profesiuni care reclam echilibru emoional, autocontrol i calm n condiiile unor situaii grele .

Iueala aciunii, mobilitatea, i au importana lor n anumite profesiuni, mai ales c iueala deciziei depinde n mare msur de iueala general a aciunii.

n orientarea, selecia i repartizarea profesional e necesar s se in seama de faptul c dintre toate trsturile de personalitate, cele temperamentale sunt cele mai greu de modificat prin influena mediului. n activitile periculoase are o importan mare i viteza de reacie, timpul de reacie, timpul de reacie fiind nsui o msur de exprimare a temperamentului. n cadrul activitilor repetitive, rutiniere, temperamentele colerice se adapteaz mai greu, sunt firi agitate, ntmpin greuti n meninerea unui nivel constant al rezultatelor. De aceea, orientarea profesional trebuie s in cont de aceste particulariti temperamentale.1.2.2.2. Aptitudinile - latura instrumental - operaional a personalitiiOamenii se deosebesc ntre ei dup capacitile, posibilitile lor de aciune. Aceleai activiti practice, intelectuale, artistice sunt executate de diveri indivizi la diverse niveluri calitative, cu o eficien mai mare sau mai mic, uneori foarte redus. Aptitudinile constituie latura instrumental i executiv a personalitii. Ele s-ar putea defini ca subsisteme sau sisteme operaionale, superior dezvoltate, care mijlocesc performane supramedii n activitatea depus. Ceea ce intereseaz e posibilitatea de a prevedea reuita profesional. O aptitudine izolat nu poate asigura succesul ntr-o activitate profesional, pentru c ndeplinirea oricrei activiti profesionale necesit conlucrarea unui grup de aptitudini. Aptitudinea profesional e complex i nu poate fi determinat de un singur factor. Fiecare din nsuirile necesare luate separat, reprezint o aptitudine simpl, iar ntregul grup de aptitudini simple de care e nevoie ntr-o activitate formeaz o aptitudine complex.

n afar de aptitudini, ndeplinirea cu succes a unei activiti e condiionat de cunotine i deprinderi, interese i atitudini. Cunotinele i deprinderile n lipsa aptitudinilor, asigur ndeplinirea activitilor profesionale numai la un nivel mediu. Dac, pe lng cunotine i deprinderi, mai exist i aptitudini, atunci se obin rezultate superioare n activitatea respectiv.

Reuita profesional reprezint o structur complex n care, n afar de aptitudini, se includ interesele i motivaia. n anumite situaii, aptitudinile ce sunt deficitare, pot fi compensate prin dezvoltarea ntr-un grad mai mare a altor nsuiri sau printr-o nclinaie puternic pentru activitatea respectiv. nclinaia deosebit, statornic pentru o activitate asociat unei foarte bune dezvoltri ale aptitudinilor se transform n vocaie. O form superioar de manifestare a aptitudinilor complexe e talentul. Iar forma cea mai nalt de dezvoltare a aptitudinilor, care se manifest ntr-o activitate creatoare de nsemntate istoric pentru viaa societii, o constituie geniul.

Aptitudinile de care depinde succesul ntr-un mare numr de activiti, se numesc aptitudini generale, iar aptitudinile speciale sunt cele cerute de domenii specifice de activitate.

Inteligena e aptitudinea cea mai general, care se ntlnete att n cadrul profesiunilor intelectuale, ct i n cadrul celor manuale, n primul rnd fiind necesar mai mult inteligen abstract, iar n cellalt, inteligen concret sau inteligen tehnic.

Inteligena exprim dou aspecte principale:

e o capacitate de a nva din experien presupune capacitatea individului de a se adapta la mediu, la situaii noi, problematiceMemoria

Memoria e o aptitudine de fixare, pstrare i reproducere a diferite fapte i noiuni. Memoria mecanic se refer la memorarea de elemente n care nelesul joac un rol redus, iar memoria logic se refer la memorarea de elemente n cadrul crora nelesul are rolul principal.

Spiritul de observaie

Aceasta e aptitudinea ce se bazeaz pe calitile percepiei i nseamn sesizarea cu uurin a ceea ce e ascuns, ntr-un anumit context situaional, dar are o nsemntate mare pentru activitatea profesional.

AteniaE capacitatea de orientare selectiv a contiinei ntre anumii stimuli.

De asemenea de o mare importanta in reuita profesional o reprezint aptitudinea tehnic sau mecanic, aptitudinile psihomotorii, aptitudinile senzoriale, aptitudinile speciale

(specifice anumitor profesiuni), aptitudinile de organizare i conducere.

Posibilitatea de compensare a aptitudinilor i latura motivaional a activitii umane au constituit un ajutor preios n combaterea exagerrilor psihotehnicii care consider omul drept un mozaic de aptitudini.

1.2.2.3. CaracterulTrsturile caracteriale exprim motivele i scopurile aciunilor omului (tendine, trebuine, motivaii) precum i ce reprezint omul ca fiin social, care e orientarea sa fa de munc, societate i fa de sine nsui (complexul su aptitudinal).

n greaca veche, cuvntul caracter nsemna tipar, pecete, iar cu aplicare la om semnific fizionomia individului luat nu att sub raportul chipului su fizic, ct sub cel al structurilor sale psihice, spirituale, pe care le deducem din modelul su propriu de a se comporta n activitate i relaii sociale. E o fizionomie spiritual prin care subiectul se prezint ca individualitate irepetabil. Particularitile de caracter presupun o anumit constan, stabilitate. n sens larg, caracterul este un mod de a fi, un ansamblu de particulariti psihoindividuale, ce apar ca trsturi ale unui portret psihic global. Dar, dintr-o perspectiv mai restrns, caracterul reunete nsuiri sau particulariti privind relaiile pe care le cultiv subiectul cu lumea i valorile dup care se conduce. n cadrul sistemului de personalitate, caracterul reprezint latura relaional-valoric, fiind un ansamblu de atitudini-valori. Cu alte cuvinte, caracterul e o formaiune superioar la structurarea creia contribuie trebuinele umane, motivele, sentimentele superioare, convingerile morale, aspiraiile i idealul.

Motivele aciunilor umane se clasific n trei categorii care sunt bine delimitate ntre ele: motivele biologice(legate de organism, conservarea i dezvoltarea sa), motivele psihologice (n strns legtur cu viaa psihic) i motivele sociale. Motivele psihologice, nnscute, sunt instinctele. Eul i societatea exercit asupra instinctelor o aciune de disciplinare, admind manifestarea unora din pornirile legate de diferitele instincte i stvilind manifestarea altora. Actul de corectare e un act de voin, fiind rezultatul unui efort mai mult sau mai puin ndelungat. Trsturile de caracter care rezult n urma acestui efort ndelungat de voin sunt: perseverena, conservarea, hotrrea, curajul, spiritul de iniiativ, disciplina i independena n aciune.

Dezvoltarea acestor trsturi are drept consecin formarea unui caracter puternic, capabil s nving orice greuti i s lupte pentru atingerea unor scopuri nalte. n industria modern, simul de responsabilitate este unul din factorii principali care asigur eficacitatea muncii. Astfel, supravegherea tablourilor de comand necesit, n primul rnd, o bun dezvoltare a trsturilor de caracter, dintre care cea mai important e simul de responsabilitate. Atitudinile sunt trsturi de caracter care deriv din orientarea individului.

Trsturile de caracter ce exprim atitudinea individului fa de societate, fa de oamenii din jur sunt: dragostea de patrie, respectul i grija fa de proprietatea individual i cea obteasc. Atitudinile legate de orientarea fa de sine nsui sunt: trebuinele, convingerile i interesele. 1.3. Recrutarea resurselor umaneRecrutarea este atragerea i trierea iniial a ofertei de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui anumit post. Scopul ei este acela de a limita un cmp larg de salariai poteniali la un grup relativ mic de persoane din rndul crora se vor face, de fapt, angajrile.

Pentru a fi eficieni, recrutanii trebuie s cunoasc urmtoarele:

a) Postul pentru care ncearc s gseasc persoana potrivit.

b) Unde pot fi poziionate resursele umane poteniale.

c) Cum influeneaz legile eforturile de recrutare.

Activitile de recrutare trebuie s nceap cu o cunoatere aprofundat a posturilor care urmeaz s fie ocupate astfel nct gama larg de salariai poteniali s poat fi restrns in mod inteligent. Tehnica folosit in mod obinuit pentru a dobndi aceast cunoatere este cunoscut sub numele de analiza postului. In esen, analiza postului urmrete s stabileasc fia postului (activitile impuse de un post) i specificaiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie s fie angajate pentru respectivul post).

Analiza postului este tehnica folosit in mod obinuit pentru a cunoate care sunt sarcinile impuse de post i tipul de persoan care trebuie angajat pentru a ndeplini aceste sarcini.

Fia postului este o list de activiti specifice care trebuie executate pentru a ndeplini sarcinile proprii unui post . n anexa 1 este prezentata fia postului unui contabil ef din cadrul societii.

Specificaiile postului reprezint o list de caracteristici ale persoanei care trebuie angajat pentru a ndeplini sarcinile specifice unui post.1.3.1. Recrutarea - activitate de baz a procesului de asigurare cu personalDavid J. Cherrington, un specialist n domeniul Resurselor Umane afirm c, asigurarea cu personal a unei organizaii cuprinde mai multe activiti de baz i anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, verificri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, decese, demisii. (fig.1.1.)

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat de multe alte activiti de personal ca de exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor, relaiile cu angajaii, pregtirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare, au n general performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanelor implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu o nalt pregtire vor solicita recompense pe msur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat , stimuleaz i faciliteaz n acelai timp procesul de atragere a unui numr mai mare de candidai cu o pregtire profesional ct mai bun.

Figura 1.1. Necesarul de resurse umane

Astfel, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai.

Recrutarea resurselor umane are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii. Acest fapt nseamn c persoana ce recruteaz trebuie s dein informaii necesare referitoare la caracteristicile postului, la calitile viitorului deintor al acestuia. Recrutarea personalului urmeaz planificrii resurselor umane. Acestea nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cu alte cuvinte, cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare.

Din alt perspectiv, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit i ca o serie de filtre sau un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice domeniului Resurselor Umane.

Dup cum Jack J. Halloran, unul din specialitii din cadrul resurselor umane afirm toi cei ce solicit postul, trebuie s fie contieni de privaiunile sau obstacolele la care pot fi supui pe perioada de recrutare, precum i dac vor exista teste, interviuri, diverse verificri, n direct concordan cu viitorul loc de munc.

Dar recrutarea personalului, nseamn i o prim triere, n urma creia o parte din solicitani sunt anunai cu politee, c, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptat.

Acest tratament se impune fa de candidai, n condiiile n care acetia pot fi, mai devreme sau mai trziu, poteniali i pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea este bine s fie reciproc, i din partea candidatului, n contextul n care postul i se pare inacceptabil. Iar refuzul candidatului s fie formulat politicos, lsnd organizaiei posibilitatea de a-l menine n eviden, n cazul n care apare un post ce corespunde motivrilor sale.

Deciziile manageriale care privesc strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:

- identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a obine necesarul numeric i calitativ de angajai. Astfel organizaiile dispun de numeroase metode i surse de recrutare

- n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei sau prin combinarea acestor dou posibiliti; de exemplu una din cele mai importante politici e promovarea din interiorul organizaiei, fiind considerat cea mai corect fa angajaii loiali, iar ca avantaj rezult c se permite pstrarea secretului postului

- asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia

- msura n care organizaia prefer s atrag candidaii cu calificri satisfctoare, care sunt n cutarea unui post de munc i care sunt interesai n ocuparea posturilor vacante, sau ncearc s atrag pe acei candidai care pot asigura un management performant n domeniul resurselor umane

- luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului, ca de exemplu asigurarea n procesul de recrutare a unui personal competitiv de nalt performan care va fi meninut n cadrul companiei o perioad mai mare de timp, fr a fi expus omajului

- eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei, astfel nct chiar candidaii respini sa-i dezvolte atitudinile pozitive faa de organizaie.

Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi vacante.

nelegerea modului n care are loc recrutarea necesit clarificarea a trei concepte importante (grafic 1.1): populaia for de munc include indivizii disponibili pentru recrutare i selecie. Aceasta ofer un numr relativ mare de posibili solicitani care pot fi atrai n diferite moduri. Acest obiectiv se poate realiza prin publicitate, contactul cu instituii de nvmnt, cu diferite segmente ale populaiei.

populaia solicitant este acea parte disponibil pentru recrutare i selecie, constituind o subdiviziune a forei de munc. Numrul i natura solicitanilor este influenat de 4 aspecte decizionale ale managementului personalului, precum: metoda de recrutare folosit, coninutul mesajului de recrutare (informaii despre salariu, ndatoriri, oportuniti), cerine privind calificarea solicitanilor, aspecte procedurale administrative (n legtur cu perioada de recrutare, utilizarea dosarelor unor solicitani anteriori).

numrul de solicitani reprezint numrul total al persoanelor solicitante din care se va face selecia. Exist factori care determin mrimea numrului solicitanilor, n sensul creterii sau diminurii acestuia.

Grafic 1.1.Ponderea solicitanilor n total for de munc

Recrutarea i selecia personalului sunt activiti strns legate, recrutarea determinnd numrul i tipurile candidailor, iar selecia presupune alegerea unui candidat pentru o anumit funcie (fig.1.2.)

Figura 1.2. Relaiile ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie

1.3.2. Factorii interni i externi ai recrutrii

Recrutarea personalului fiind o activitate complex, este afectat de o serie de constrngeri: Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, pentru c modificrile n timp ale acesteia influeneaz procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare i deciziile pe care le aplic organizaia sunt afectate de unele schimbri n situaia pieei cum ar fi: tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminine sau de vrst naintat Atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale: exemplu locuina, transportul, magazine, etc. Cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete) adecvat domeniului resurselor umane ce reglementeaz diferite aspecte ale procesului de asigurare de personal Sindicatele au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective pot influena negativ procesul de recrutare Reputaia organizaiei care este destul de complex, putnd fi pozitiv sau negativ, care poate atrage sau respinge potenialii candidai Preferinele potenialilor candidai, pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care la rndul lor pot fi influenate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experiena profesional, influenele familiei, prietenilor, etc. Obiectivele organizaionale reflectate n obiectivele din domeniul resurselor umane i n practicile manageriale din domeniul respectiv care afecteaz att procesul de recrutare ct i potenialii candidai Situaia economico financiara a organizaiei, pentru c recrutarea personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli aferente procesului Ali factori ce pot s fac ca n activitatea de recrutare s apar unele dificulti pot fi: Necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii candidai n mod confidenial i fr publicitate

Existena unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potenialii candidai sunt greu de gsit sau localizat, identificat i atras. De obicei, pentru asemenea posturi, timpul necesar ocuprii este mai mare.

n situaiile n care organizaiile anticipeaz prezena unor dificulti n procesul de recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe i complete a tuturor factorilor care, vor atrage sau, dup caz, vor respinge potenialii candidai competitivi.1.3.2.1. Recrutarea intern

O metod pentru recrutarea intern de personal este aa numitul job posting. n acest context, angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiare, scrisori, publicaii, radio sau televiziune, fiind astfel invitai s solicite funciile respective. Aceast metod trebuie folosit naintea recrutrii externe, pentru ca proprii angajai s fie pregtii pentru a solicita un anumit post.

Promovarea sau transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii organizaiei este o alt cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform cruia, performanele bune ale individului la un loc de munc s-ar putea dovedi inferioare altei poziii din firm, noul loc de munc cernd alte capaciti i aptitudini.

O alt surs intern o reprezint angajaii n formare. Unii angajai pensionai din cadrul organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra un part time sau pot recomanda persoane dispuse s se rencadreze n organizaie. Mai pot fi recrutate i reangajate persoane care anterior au prsit organizaia pentru a-i continua cursurile pentru formarea familiei, satisfacerea stagiului militar.

Acest tip de recrutare are att avantaje ct si dezavantaje. Ca i avantaje se pot meniona:

Firma, organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe si cele tari ale angajailor Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca performane, le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinut Selecia pe baza criteriilor organizaionale este mult mai eficient Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mic, tocmai datorit volumului mare de informaii deinut despre acetia Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus Caracterul secret al unor tehnologii i a know how - lui necesar utilizrii acestora impune folosirea recrutrii interne Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare Se solidific sentimentul afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie. Dar de asemenea exist i anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc recrutarea exclusiv din interior: Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nu favorizeaz promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijeaz competena putnd duna organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente Dac sperana de promovare nu se materializeaz oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare i n final la scderea performanelor Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti.

1.3.2.2. Recrutarea externRecrutarea din exterior se face prin metoda informal si prin metoda formal.

Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul angajailor care exist in organizaie, cerndu-se acestora s apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste relaii personale se vor dovedi eficiente dac aceste investigaii se fac n mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de ntreprinderea la care candidatul are deja un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui.

Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. i aceasta, deoarece, aceast metod este necostisitoare, se aplic rapid, i folosete in mod curent pentru angajarea personalului n birou i a celui de conducere din seciile de producie.Totui exist riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar, ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien mai larg.

Metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutarea de persoane ce doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate.Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje:

Favorizeaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii Se fac economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere (vin persoane pregtite). Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligaii fa de cei din interiorul organizaiei.

Dar exist i o serie de dezavantaje: Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai vast dect ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat Descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le ansele de promovare, etc.1.3.3. Strategii i tipologii de recrutare Publicitatea

este cea mai clar metod de atragere a candidailor. Atunci cnd se face uz de aceast metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii de candidai buni.

Obiectivele publicitii sunt:

Atragerea ateniei organizaia trebuie s concureze pentru atenia potenialilor angajai cu ali angajatori. Crearea i meninerea interesului trebuie s comunice ntr-o manier atractiv i interesant, informaii despre post, companie i calificrile necesare. Stimularea aciunii mesajul publicitar trebuie emis de aa manier, nct s atrag privirea i s-i ncurajeze pe potenialii candidai s citeasc pn la sfrit mesajul.

nti se stabilete numrul posturilor ce trebuie ocupate, i pn la ce dat. Apoi se trece la descrierea postului i la specificarea persoanei pentru a se obine informaii despre calificrile i experiena i responsabilitile, precum i orice alte date necesare alctuirii mesajului publicitar.

Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii, firmele, instituiile educaionale i locul unde se afl acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informaii n mesajul promoional, precum i ceea ce ar putea s-i resping, de exemplu localizarea postului.

Atunci cnd dm un anun, trebuie inut cont de o serie de factori:

Numrul i locul unde se afl potenialii candidai. Costul publicitii trebuie i el luat n considerare; pentru ca publicitatea s fie eficient, aceasta trebuie s atrag un numr suficient de candidai i care s aib pregtirea necesar, la un cost ct mai mic. Frecvena cu care organizaia vrea s publice anunuri este important n alegerea publicaiei n care va aprea. Tematica i aria de circulaie a publicaiei; o publicaie economic va fi citit de cei ce caut de lucru n acest domeniu, pe cnd publicaiile de interes general vor atrage candidai mai muli, ins mai puin pregtii. Ageniile

Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului pentru secretariat i birou. Ele lucreaz eficient dar cu tarife mari. Dar exist riscul ca ele s ofere candidai nepotrivii, dar acesta este diminuat dac cerinele sunt chiar nelese.

De exemplu n Regatul Unit, exist mai multe feluri de agenii:

Birourile de carier care nu percep tax i lucreaz cu cei care au renunat la educaie, adic muncitorii necalificai. Aceste birouri se axeaz pe gsirea locului de munc pentru tineri, nu pe servirea organizaiilor. Centre de locuri de munc acestea ofer gratuit consultan att pentru cei care caut un loc de munc ct i pentru organizaii. Ageniile de recrutare, variaz enorm n ceea ce privete calitatea, preul i serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcii, iar altele pe domenii, iar altele n recrutarea managerilor pe cnd alte sunt specializate n consilierea angajailor. Tariful variaz ntre 20%-50% din salariu plus cheltuieli. Consultanii

Aceast metod se practic n multe ri. Consultanii pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie.

Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Opional, organizaia poate s rmn anonim. Dac se dorete alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcuri urmtorii pai:

Se verific reputaia consultantului prin intermediul fotilor clieni ai acestuia. Verificarea experienei de specialitate. Stabilirea unei ntlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia calitile. Compararea taxelor.

Se evideniaz o serie de avantaje, deloc de neglijat: consultanii cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gsete o anumit categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mrii ansele de rspuns. Ei fac o prim filtrare a candidailor, scutind organizaia de aceast munc i, in plus, agenia are o atitudine obiectiv n alegerea candidatului.

Cutarea persoanei

Aceast metod este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandat pentru posturile de conducere i posturile ce necesit un grad mare de specializare. Metoda const att n localizarea i identificarea persoanelor cu caliti i eficiene cerute ct i motivarea acestora. Unii ntreprinztori atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel domeniu, i fac oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul si condiii de munc foarte atrgtoare.

Fiierul cu poteniali candidai. Un exemplu n acest sens poate fi compartimentul de recrutare din ntreprinderi. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un grad mare de operativitate. Activiti de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai.

1.4. Selecia resurselor umaneCea de a doua etap in asigurarea resurselor umane pentru organizaie este selecia alegerea unei persoane care va fi angajat din rndul celor care au fost recrutai. In mod evident, selecia depinde de prima etap, recrutarea.

Selecia este reprezentat de o serie de etape prin care trebuie sa treac persoanele care candideaz la un post pentru a fi angajate. Fiecare etapa reduce grupul de salariai poteniali pan ce, in cele din urma, va fi angajat o singura persoan. Dou dintre instrumentele folosite adesea in procesul de selecie sunt testarea i centrele de evaluare.

1.4.1. Definire i caracteristiciSelecia personalului urmrete alegerea celei mai potrivite persoane pentru un anumit post, plasarea ntr-o funcie sau profesiune nepotrivit conducnd la eforturi suplimentare pentru angajat care i-ar putea folosi mai bine experiena n alt funcie. n acelai timp, datorit unui plasament nepotrivit poate rezulta un angajat nesatisfcut de munca sa, sau chiar respins de colectivul n care-i desfoar activitatea.

Selecia personalului reprezint un proces de armonizare ntre cerinele necesare ocuprii unei funcii i capacitile fizice, psihice i intelectuale ale candidatului selecionat. O astfel de armonizare este determinant pentru calitatea i cantitatea muncii angajailor, dar i pentru nivelul costurilor pregtirii, altfel incapacitatea angajailor de a-i ndeplini sarcinile poate costa firma timp de perfecionare i bani suplimentari.

Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este important i pentru persoane care solicit funcia respectiv. Astfel, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi i experiena sa mai bine n alt funcie sau n alta poziie.

Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a mangementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor, planificarea personalului, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de poteniali candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologic, atent n baza creia se poate realiza o repartiie tiinific a personalului la diverse locuri de munc, conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ.Astfel, prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena/ absena unor contradicii profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre locul de munc n care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin mulumit, satisfcut de ceea ce face.n anumite situaii, psihologilor li se solicit s efectueze o selecie de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. Dup o perioad de timp se constat c cei selecionai nu dau satisfacie fiind declarai ca incompatibili activitii pe care o desfoar. Acesta este efectul concepiei potrivit creia, o persoan dac a fost selecionat va fi i eficient profesional.Examenul de selecie/repartiie profesional este considerat doar o etap sau subprogram al aciunii complexe de integrare, ncadrare n munc

1.4.2. Procesul de selecieSelecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: empirice i tiinifice.

Metoda empiric, nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii, aspectul fizic al candidailor, modul de prezentare al acestora, etc. n aceast ordine de idei exist, i unele practici controversate, promovate n managementul resurselor umane care au aprut i la noi

Analiza grafologic sau ansamblul investigailor teoretice i aplicative asupra scrisului, efectuat n vederea stabilirii unor relaii ntre personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor de caracter ale unor persoane.

Frenologia care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile intelectuale ale individului pe de o parte i conformaia craniului pe de alt parte ceea ce impune studiul formei, proeminenei i neregularitile capului

Chirologia tiina studiului minii care studiaz existena unor corelaii ntre caracter i desenul minii.

Astrologia care se ocup de prevederea destinului oamenilor prin poziia i micarea astrelor sau prin alte fenomene cereti.

Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului.

Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai bune anse de a realiza obiectivele individuale i organizatorice.Caracteristicile metodelor de selecie sunt validitatea i acurateea. Validitatea se refer la gradul n care metodele de selecie alese prezic performanele viitoare la locul de munca. Orice instrument de selecie folosit trebuie s testeze performanele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui s fie o metod valid de evaluare a aplicaiilor pentru postul pentru care candideaz. Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt:

Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu att costul va fi mai mare. n condiiile n care se folosesc n serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung i resursele folosite mai numeroase. Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult timp. Aceast perioad poate fi cuprins ntre cteva sptmni i cteva luni. Prioritatea const n faptul de a seleciona persoana potrivit i doar de a ocupa postul. Greelile n selecie pot fi costisitoare i pot afecta organizaia pe termen lung. Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerine deosebite pentru aptitudini i caliti. Aici sunt incluse condiia fizic, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programatori, etc. Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din partea angajatorului, n aceeai msur n care angajatorul are din partea sa.

Tabel nr.1.2.

Responsabiliti n domeniul seleciei personalului

ManageriCompartiment de personal/resurse umane

Stabilesc calificarea i experiena necesare ocuprii fiecrei funciiAsigur primirea iniial a candidailor

Particip la procesul de selecieConduce interviul iniial de alegere

Stabilesc informaiile de urmrit privind concordana persoanelor selectate cu funcia

Realizeaz interviul final cu candidaiiAdministreaz testele iniiale adecvate

Iau, cu avizul specialitilor, decizia final de seleciePropune candidaii pentru selecia final

Analizeaz efectele i eficiena seleciei personaluluiEvalueaz rezultatul i eficiena procesului de selecie

Sursa: Mathis R. L., Personnel/Human Resources Management, Sixth Edition, West Publishing Company, 1991, p. 210

Aceste responsabiliti pot fi realizate n modaliti diferite n funcie de strategia, politica, dimensiunile i profilul fiecrei ntreprinderi.

Procesul de selecie a personalului se realizeaz n mai multe etape, astfel:

analiza postului n vederea stabilirii exigenelor impuse; alegerea metodelor de selecie adecvate; conceperea probelor experimentale sau a testelor necesare seleciei; validarea metodelor propuse pentru diagnosticarea candidailor; examenul propriu-zis; anunarea celor admii.

Selecia implic, la rndul su o serie de procese:

- recepia sau primirea candidailor, realizarea interviului iniial de alegere, asigurarea seleciei n condiii optime, propunerea candidailor pentru selecia final, precum i: stabilirea cerinelor pentru ocuparea postului de compartimentul de personal, realizarea interviului final cu candidaii i adoptarea deciziei de angajare care se face de ctre manager.

Recepia candidailor este prima faz a procesului de selecie i are rol de informare, precum i de a produce o impresie favorabil reciproc. Primirea candidatului trebuie fcut cu tact i n msura de a acorda asisten ntr-o manier prieteneasc. Interviul iniial are loc dup primire, de regul nainte ca solicitantul s completeze formularele de cerere a unui post, avnd drept scop stabilirea dac solicitantul are anse de a fi ales pentru funcia disponibil. Interviul conine ntrebri despre chestiuni de baz care privesc interesul candidatului pentru funcie, locul de munc dorit, plata ateptat, calificarea minim necesar, .a. Pe baza rspunsurilor primite, unii candidai pot fi eliminai. Formularele de cerere de angajare pot cuprinde, n general, informaii cum sunt: starea civil, vrsta, nlimea, numrul i vrsta dependenilor, informaii asupra soului / soiei, coli absolvite, cine poate fi contactat n caz de urgen. Trebuie subliniat faptul c unele informaii oferite n acest formular pot avea un impact negativ pentru angajare. n completarea informaiilor despre candidat, aceste formulare trebuie nsoite de curiculum-vitae, precum i alte acte, cum sunt: certificat medical, cazier judiciar, .a.

n cadrul etapei de selecie propriu-zis pot fi utilizate mai multe tipuri de selecie, prezentate n tabelul urmtor:

Tabel nr. 1.3

Tipuri de selecie Tipul selecieiCaracteristici

Selecia filtrajFace departajarea clar ntre candidai

Sunt reinui candidaii care au trecut probele

Selecia n vederea orientrii i formrii profesionaleAsigur admiterea unui numr mai mare de solicitani n cadru firmei, acetia fiind orientai spre posturile pentru care au dovedit aptitudini

Selecia clasamentPrin care se realizeaz ierarhizarea candidailor

Selecia empiricSe realizeaz pe baza diplomelor, recomandrilor, interveniilor unor persoane, a aspectului fizic

Nu este recomandat

Selecia prin metode tiinificeRealizat pe baza unor criterii i tehnici de diagnosticare a potenialului candidailor

n prezent, este n continu cretere

Sursa: Zlate M., Psihologia social i organizaional industrial, Ed. Politic, Bucureti, 1975 citat de Nicolescu O. (coordonator) n Sistemul decizional al organizaiei, Ed. Economic, Bucureti 1998, p. 585

n momentul de fa, se remarc apariia unei noi viziuni asupra seleciei personalului, ale crei caracteristici sunt:

analiza preponderent a aptitudinilor psihosociale fa de cele operaionale, acordndu-se o importan sporit capacitii potenialilor angajai de a comunica, de a lucra n echip, de a stabili contacte inter-umane, etc.; folosirea noilor metode de selecie, impunndu-se nlocuirea metodelor empirice de selecie care prezint un grad ridicat de subiectivitate cu metode tiinifice. Accentul este pus pe potenialul profesional, dar, mai ales, pe atitudini i caracter, urmrindu-se seriozitatea, asumarea rspunderii i loialitatea fa de firm.

1.4.3. Teste utilizate pentru selecia resurselor umaneScopul testelor e acela de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea abilitilor i caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subieci ceea ce vor permite cuantificarea rspunsurilor acestora. Diferenele de scor reprezint diferenele ntre abilitile i calitile diferitelor persoane.

Un test bun are urmtoarele caracteristici:

Este un instrument sensibil, care stabilete diferenele dintre candidai; Este standardizat pe un segment de populaie destul de mare i individual s poat fi interpretat n funcie de aceast statistic; Este precis, msurnd de fiecare dat acelai lucru; Valid, adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput; Relevant scopului su, adic s pun n eviden acele abiliti specifice postului pentru care se face selecia; S nu fie discriminatoriu;Cu alte cuvinte, testul fiind o prob definit, implic o sarcin unic de executat, pentru toi candidaii. Este un instrument specializat ce implic multe condiii de alicare i interpretare. Specialiti afirm c textele speciale pot fi de un mare folos n procesul de selecie, dac sunt administrate corect. Multe organizaii au cabinete specializate unde se aplic aceste teste, intr-o gam variat.

Tipologia testelor pentru selecia resurselor umane

Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel, se pot clasifica n:teste creion-hrtie, sau pe aparate; individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participarea voluntr a subiectului sau fr ca acesta s tie c este testat; n situaii obinuite sau n situaii limit; de performa sau proiective. O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor teste biomedicale i psihofiziologice; de aptitudini simple i compleze de ndemnare; de inteligen i perspicacitate de cunotine generale i grad de instruire i teste de creativitate.

Teste de inteligen

Aceste teste sunt menite s msoare inteligena generat a candidatului. Testarea inteligenei este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt n general departe de a fi infailibile. Dificultatea, n cazul testelor de inteligen const n faptul c ele trebuie s se bazeze pe o teorie despre ce nseamn inteligen i trebuie s utilizeze o serie de instrumente verbale i nonverbale pentru a msura diferiii factori sau constitueni ai inteligenei. Testele de inteligen sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare i din aceast cauz inteligenaeste grupat n mai multe domenii. Astfel avem aptitudini n matematic, logic, rezolvarea problemelor, etc. Performanele relative ale candidailor n fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate i se pot diagnostica apoi punctele forte i slabe ale candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu nite norme, pentru a vedea unde se ncadreaz candidatul fa de restul populaiei n general sau ntr-un domeniu specific. Testele de inteligen permit msurarea cunotiinelor generale i a capacitailor de judecat. Se calculez coeficientul de inteligen C.I. sau I.Q. Un om format ntr-un anumit domeniu nu este neaparat obligatoriu i inteligent. Testul C.I. permite evaluarea posibilitaii de a nvaa i de a rezolva probleme i nu acumularea de cunotiine.

Teste de aptitudini i abilitate

Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potenialul unui individ de a ocupa n mod eficient un post i de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi: aptitudini pentru munca de birou, aptitudinile mecanice, dexteritate, creativitate, atenie, putere de observaie, aptitudini psiho-motrice, raiune,etc.

Testele de abilitate msoar abiliti sau aptitudini care au fost deja dobndite prin pregtire i experien. Un test de dactilografiere este exemplul cel mai elocvent.

Teste de personalitatePersonalitatea este un concept general i imprecis, care se refer la comportamentul indivizilor i modul de organizare i coordonare a acestuia n interaciunile cu mediul. Este o multitudine de teorii despre personalitate i prin urmare multe tipuri diferite de personalitate. Testele de personalitate urmresc msurarea unor variabile cum ar fi gradul de intravertire sau extravertire, stabilitatea sau labilitatea afectiv a candidatului.

Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregtii n acest sens, care pot analiza rezultatele i s comunice motivaiile i caracteristicile candidailor. n cazul utilizrii testelor de personalitate o atenie deosebit va fi acordat eliminrii factorilor ce ar putea duce la distorsionarea sau la integrarea eronat a rezultatelor. Aplicarea mecanic a rezultatelor poate duce la concluzii eronate; este necesar s se in cont de condiiile materiale i ambiana n care se deruleaz activitatea propriu-zis. Obinerea unor rezultate semnificative presupune luarea n considerare i a strii psihice n care se afl subiectul: impactul unor drame ale vieii cotidiene; condiiile de adaptabilitate la testare (caracterul, personalitatea, originea socio-cultural, experiena, reacia la reuite i esecuri, reacia la diferite aspecte materiale), ambiana, atitudinea evalurilor i ncrederea subiecilor n corectitudinea evalurii.

Alte tipuri de teste

Testele de cunotin Aceste teste pot fi generale, ultimate de obicei cu cele de inteligen pentru selecia managerilor sau profesionale, devenite obligatorii n administraia public i n ntreprinderile bugetare. Testele de interes

Se folosesc n anumite situaii ca suplimente ale testelor de personalitate. Ele evalueaz preferinele candidailor pentru anumite tipuri de ocupaii i sunt prin urmare aplicabile n cazul ndrumrii vocaionale

Testele de valoare ncearc s evalueze prerile ceea ce este dorit sau bun inedorit sau ru. Chestionarele msoar proeminena relativ a valorilor cum ar fi: conformare, independena, realizare, nclinaiile spre ordine, orientarea spre ale scopuri.Interpretarea testelor i prelucrarea datelor obinute trebuie fcut de personal de specialitate din compartimentul de resurse-umane, care trebuie implicat i n stabilirea, meninerea i actualizarea sistemului de testare.

Se apreciaz c orice informaie cerut la angajare este un test, putndu-se folosi o mare varietate de teste de angajare. Spre exemplu, n S.U.A., n anul 1988, ponderea companiilor dup tipul testelor folosite a fost urmtoarea:

Tabel nr.1.4.

Ponderea companiilor dup tipul testelor folosite

Tipul testelorPonderea companiilor (%)

Teste de secretariat sau funcii de birou83

Teste de aptitudini generale39

Teste psihologice sau de personalitate32

Teste de aptitudini mecanice29

Teste de ndemnare28

Teste de iscusin n management28

Teste pentru munci simple26

Teste de cunotine15

Teste de dexteritate14

Teste de onestitate10

Sursa: prelucrat dup Mathis R. L., Personnel/Human Resources Management, Sixth Edition, West Publishing Company, 1991, p. 219

Interviurile sunt utilizate pentru completarea imaginii asupra candidatului, acesta avnd posibilitatea s ofere informaii privind activitatea profesional anterioar, prezent i viitoare, i, n acelai timp, s obin informaii privind situaia firmei, a cerinelor i oportunitilor postului. Un model de realizare a unui interviu de evaluare este prezentat in Anexa 2.Dup modul de desfurare, interviul poate fi de trei feluri:

interviu liber sau nestructurat, cnd candidatul poate povesti liber, natural despre aspecte legate de activitatea sa profesional, intervievatorul avnd mai mult un rol de observator; interviul semistructurat, atunci cnd anumite ntrebri sunt pregtite n prealabil de intervievator, candidatul putnd fi flexibil n expunere; interviul dirijat sau structurat, n cadrul cruia intervievatorul conduce discuia prin ntrebri specifice pentru fiecare solicitant n parte, acesta din urm avnd obligaia s rspund doar n cadru limitat. n funcie de numrul intervievatorilor, se deosebesc:

interviul individual, la care particip o singur persoan care intervieveaz, decizia putnd fi subiectiv; interviul n grup, la care particip o comisie de intervievare, deciziile avnd un caracter obiectiv i participativ.Indiferent de tipul interviului, pentru a se evita anumite aspecte nepotrivite ale seleciei, este necesar ca prin interviu s se asigure:

identificarea i cuprinderea n interviu a criteriilor obiective care definesc funcia; stabilirea criteriilor i a condiiilor necesare n scris; pregtirea unor criterii multiple de verificare pentru deciziile dificile sau controversate.Eficacitatea interviului depinde ns i de alte elemente ca: asigurarea unei atmosfere calde, deschise schimbului de idei i informaii; evitarea oricror ntreruperi; clarificarea scopului i a obiectivelor urmrite; pregtirea unui plan de discuii; acordarea posibilitii intervievatului de a pune ntrebri i a face comentarii; condiiile slii.n cadrul interviului trebuie evitate anumite ntrebri, printre care: ntrebri care rar obin un rspuns adevrat ( Cum te-ai neles cu colegii sau cu eful?), ntrebri cu rspunsul clar sugerat( Avei abiliti de comunicare, nu-i aa?) ntrebri care implic rasa, credina, naionalitatea, precum i despre vreme, politic, etc.Interviul se finalizeaz cu elaborarea unei fie de evaluare a candidatului n care se precizeaz experiena i calitile solicitantului postului, modul de desfurare a interviului i concluziile desprinse.Cap. II. INTREGRAREA PROFESIONAL A RESURSELOR UMANE

2.1. Natura i coninutul integrrii profesionaleAngajarea oricrei persoane trebuie s se fac n acord cu legislaia n vigoare n acest domeniu. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc ce ine seama i de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor i clauzelor contractuale trebuie s fie adus la cunotin angajatului n termen de o lun. Angajatul trebuie sa primeasc o ntiinare n care s se precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare legislaiei n vigoare privind nivelul noxelor, ventilaiei, iluminat, echipament de protecie.

Integrarea socio-profesional reprezint procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinele de munc i comportament ale colectivului in cadrul cruia lucreaz, de adecvare a personalitii sale la cea a grupului.

Pentru o integrare rapid i eficace, noul angajat trebuie s primeasc att informaii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitile oferite personalului ct i informaii referitoare la postul ocupat i subdiviziunea din care acesta face parte, sarcinile, competenele, responsabilitile, condiia de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul ateptat, persoana cu care va colabora, etc. n acest sens, se va utiliza o map de ntmpinare care s recunoasc toate informaiile utile, precum i se va nsrcina o persoan care s-l ajute pe noul angajat att n munca sa, ct i n cadrul relaional cu colegii i superiorii.

Primirea i integrarea personalului nou angajat reprezint procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinele de munc i comportament ale colectivului, n cadrul cruia lucreaz, de armonizare a personalitii sale cu cea a grupului.n acest sens, primirea salariatului trebuie s se fac la nivel de ntreprindere i la nivel de compartiment.

Primirea la nivel de ntreprindere presupune familiarizarea noului salariat cu o serie de elemente ce cuprind:

cunoaterea ntreprinderii prin efectuarea unei vizite propriu-zise; informaii referitoare la diferitele servicii si faciliti asigurate de ntreprindere: servicii sociale, permanen la cabinetul medical, vnzri de produse ctre personalul unitii; nmnarea unui dosar care s conin: regulamentul intern al ntreprinderii, organigrama general a ntreprinderii, o fi cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul societii.Primirea la nivel de compartiment sau atelier de producie trebuie s se fac de ctre eful respectivului compartiment i s urmreasc: Efectuarea unei vizite detaliate prin care noul salariat s se familiarizeze cu locul, condiiile existente, poziia pe care o ocup in structura organizatoric a ntreprinderii. Vizitarea unor spaii ce vor fi solicitate de salariat: vestiare, sala de mese, grupul social. Prezentarea unor elemente specifice ale postului de lucru (ex: elemente specifice funcionarii mainilor si utilajelor existente, a unor cerine i msuri de protecie a muncii). n final nceperea lucrului de ctre noul salariat.Perioada de integrare a unui salariat dureaz, dup caz, de la cteva luni pan la un an. n scopul verificrii modului n care s-a integrat acesta n activitatea unitii, specialitii compartimentului de resurse umane organizeaz ntlniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni i dup un an de la ncadrare.

Tabel nr. 2.1.

Responsabilitile integrrii profesionale

Factorii de rspundere Responsabiliti

Compartiment de

Resurselor Umane- nscrierea angajailor pe statul de plat

- planificarea activitilor de integrare

- evoluarea activitilor de integrare

- explicarea structurii organizaiei

ef departament - prezentarea detaliat i precis a drepturilor i ndatoririlor

- dialogul direct i periodic cu noii angajai

- controlul integrrii

Supraveghetorul- informaii despre atribuiile locului de munc

- sensibilitatea echipei de lucru pentru primirea noului angajat

- explicarea obinuinelor i tradiiilor organizaiei sau ale grupului de munc

- adoptarea friciunilor pe care le pot provoca iniiativele noului angajat

Cunoaterea noilor angajai cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizeaz motivaia, comportamentul, relaiile interpersonale, performana n munc. Se poate spune c integrarea noului angajat a luat sfrit, atunci cnd acesta e capabil s-i ndeplineasc corect sarcinile postului pe care l ocup. Dar integrarea profesional nu nseamn numai ajutor angajatului ci i observarea acestuia pe o perioada mai ndelungat dup angajare, identificndu-se atitudinea, interesele, aspiraiile sale, ritmul de progresare, reaciile la diferii stimuli i participarea la realizarea obiectivelor firmei.

Multe organizaii doresc s gseasc procesul de integrare. Dar managerii de personal invoc dou argumente pentru ntrzierea asumrii responsabilitii de ctre noii angajaii:

- nu se poate lucra n mod eficient, fr cunoaterea organizaiei

- complexitatea sarcinilor face imposibil ndeplinirea acestora fr o iniiere prealabil. Unele organizaii nu iau n calcul aceste argumente, i cer salariatului s munceasc din prima zi. Pentru angajat apare o situaie stresant ce poate fi evitat prin adoptarea unui sistem de ndrumare a noului angajat.

2.2. Programe i metode de integrare profesionalDup recrutare i selecie, urmtoarea etap n asigurarea resurselor umane adecvate pentru organizaie este pregtirea.

Pregtirea este procesul de dezvoltare a trsturilor resurselor umane care le vor permite acestora s fie mai productive i astfel s contribuie mai mult la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Scopul pregtirii este acela de a spori productivitatea salariailor prin influenarea comportamentului lor.

Pregtirea persoanelor este, n mod esenial, un proces n patru etape:

- stabilirea nevoilor de pregtire

- conceperea programului de pregtire- administrarea programului de pregtire

- evaluarea programului de pregtire

Stabilirea nevoilor de pregtirePrima etap a procesului de pregtire presupune stabilirea nevoilor de pregtire ale organizaiei. Nevoile de pregtire sunt domeniile de informaii sau de aptitudini ale unei persoane sau grup de persoane care necesit o dezvoltare suplimentar pentru sporirea productivitii acelei persoane sau grup de persoane

Stabilirea aptitudinilor necesare. Exist cteva metode de stabilire a aptitudinilor asupra crora trebuie sa ne focalizm in cazul resurselor umane deja existente in organizaie.

Una dintre metode prevede evaluarea procesului de producie din cadrul organizaiei. Factori cum ar fi un nivel excesiv de produse respinse, nerespectarea termenelor limit i costuri ridicate privind fora de munc sunt indicii ale deficienelor in domeniul cunotinelor legate de producie.

O alt metod pentru stabilirea nevoilor de pregtire solicit un feedback direct din partea salariailor privind ceea ce consider acetia a fi nevoile de pregtire ale organizaiei . Membrii organizaiei sunt capabili adesea s prezinte cu exactitate, clar si concis, care sunt tipurile de pregtire de care au nevoie pentru a-i presta mai bine munca.

O a treia modalitate de stabilire a nevoilor de pregtire impune o privire asupra viitorului. Dac se prevede in viitor realizarea unor noi produse sau achiziionarea unor noi echipamente, va fi nevoie de aproape sigur de un anumit tip de pregtire corespunztoare.

Conceperea programului de pregtire

Dup ce au fost stabilite nevoile de pregtire, trebuie conceput un program de pregtire care s urmreasc satisfacerea acestor nevoi. n esen, conceperea unui program privete asamblarea diferitelor tipuri de informaii sau de activiti care vor satisface aceste nevoi de pregtire.

Administrarea programului de pregtire

Urmtoarea etap in procesul de pregtire privete administrarea programului de pregtire adic, pregtirea efectiv a persoanelor selectate pentru a participa la acest program. n cadrul programelor de pregtire, exist diverse tehnici att pentru transmiterea informaiilor necesare, ct i pentru dezvoltarea aptitudinilor de care este nevoie.

Evaluarea programului de pregtire

Dup ncheierea programului de pregtire, managementul trebuie s-i evalueze eficiena. ntruct programul de pregtire reprezint o investiie - costurile cuprind cheltuieli cu materialele, timpul instructorului si pierderile din producie pe perioada n care este pregtit salariatul trebuie obinut un ctig rezonabil.

Evaluarea performanelor este o activitate continu care se focalizeaz att asupra resurselor umane existente n organizaie, cat i asupra noilor venii. Scopul su principal este acela de a oferi un feedback membrilor organizaiei privind modul in care pot deveni mai productivi i mai utili organizaiei n cursa acesteia pentru calitate.

Dac evaluarea performanelor nu este gestionat bine, avantajele sale vor fi minime pentru organizaie. Cteva principii pot ajuta managementul s mbunteasc modul in care se deruleaz evaluarea performanelor:

Primul principiu este acela c evaluarea performanelor trebuie s pun accentul att pe performanele pe care le obine salariatul pe postul pe care lucreaz, cat i pe succesul cu care ndeplinete obiectivele organizaiei. Dei sunt separate din punct de vedere conceptual, performanele i obiectivele trebuie s fie probleme inseparabile, de analiz pe parcursul evalurii performanelor.

Al doilea principiu este acela c evaluarea trebuie s pun accentul pe ct de bine i ndeplinete salariatul sarcinile proprii postului i nu pe impresiile evaluatorului privind modul de lucru al salariatului.

Al treilea principiu este c evaluarea trebuie s fie acceptabil att pentru evaluator, cat i pentru subiect adic, ambii trebuie s fie de acord c are avantaje att pentru organizaie, ct i pentru salariat. Al patrulea i ultimul principiu este acela c evaluarea performanelor trebuie s asigure o baz pentru mbuntirea productivitii salariailor in cadrul organizaiei.

Slbiciunile poteniale ale evalurii performanelor pentru a maximiza avantajele evalurii performanelor managerii trebuie s evite cteva slbiciuni poteniale ale procesului de evaluare, inclusiv urmtoarele capcane: Evaluarea performanelor i focalizeaz pe salariai asupra recompenselor pe termen scurt in detrimentul problemelor care sunt importante pentru succesul pe termen lung al organizaiei. Persoanele implicate in evaluarea performanelor o percep ca pe o situaie care ori recompenseaz, ori pedepsete. Accentul n evaluarea performanelor se pune pe completarea formularelor i nu pe analiza critic a performanelor salariatului. Persoanele care sunt evaluate percep procesul ca pe unul lipsit de corectitudine sau prtinitor. Subordonaii reacioneaz negativ cnd evaluatorul face comentarii nefavorabile.Pentru a evita aceste slbiciuni poteniale, supervizorii i salariaii trebuie s perceap procesul de evaluare ca pe o ocazie de a spori valoarea salariatului printr-un feedback constructiv i nu ca un mijloc de a-l recompensa sau pedepsi pe salariat prin comentarii pozitive sau negative. Feedback-ul trebuie s se realizeze cu cat mai mult tact i obiectivitate posibile pentru a minimiza reaciile negative.

Integrarea profesional e o faz ulterioar angajrii. n perioada de integrare, noii angajaii primesc informaii despre atribuiile noului post, despre locul lor de munc, colegi, efi, subalterni i organizaii n general. Integrarea profesional are implicaii de ordin psihologic, social, organizatoric i pedagogic. Aceasta vizeaz o serie de obiective, dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candidai n familiarizarea cu noile condiii de munc, facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc i crearea unei atmosfere de siguran, confidenialitate i de afiliaie. Aspectele ce in de confidenialitatea i afiliaie se pot materializa n cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va cpta ncrederea n sine.n ceea ce privete responsabilitatea integrrii profesionale, aceasta va fi mprit ntre manager (eful ierarhic superior), supraveghetor i departamentul de personal.

Pe lng prezentarea noului loc de munc, angajatului i se explic, faptul c integrarea se va realiza mai uor dac va respecta anumite principii n relaiile cu ceilali.

Rezultatele cercetrilor psihologice ne conduc la concluzia c dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoaterea celorlali. Astfel, n relaiile informale, cu colegii, trebuie s se impun principiul comport-te aa cum tu, la rndu-i ai dori ca ceilali s sa comporte cu tine. Cu aplicaie la acest principiu, n orice mprejurare va avea succes acela care tie s se pun n situaia celuilalt, care tie s-i imagineze ce l intereseaz i l preocup pe cel de alturi.

Forarea ritmului de integrare profesional poate duce la creterea fluctuaiei personalului, cu efecte negative asupra rezolvrii firmei.

2.3. Costurile determinate de selecia i integrarea profesionalAngajarea unui salariat reprezint o investiie din partea ntreprinderii, care determin cheltuieli ce trebuie calculate i apreciate n raport de eficiena activitii noului lucrtor. Se pot include cheltuieli privind:

Salariile si celelalte cheltuieli implicate pentru:

Personalul ocupat de respectivele activiti (efii ierarhici)

Personalul din departamentul de resurse umane antrenat in aceast activitate

(psihologi,efi de servicii, psiho-tehnicieni);

Salariai de la serviciile administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare.

Alte cheltuieli pentru:

Anunurile fcute privind oferta de ncadrare

Onorariile cabinetelor specializate in recrutarea forei de munc

Materiale de birou i consumabile folosite pentru testare, examinare si coresponden.

Cheltuieli pentru integrarea salariatului apar in cele trei faze:

Faza de informare (A)

- este faza in care noul salariat se documenteaz asupra lucrrilor specifice postului pe care-l ocup, studiaz materialele existente, face cunotin cu persoanele colaboratoare pe linia activitilor profesionale. Aceast faz poate s dureze de la cteva zile pan la una sau mai multe luni in raport de specificul activitilor. Faza de informare se caracterizeaz printr-o eficiena sczut a activitii salariatului.

Faza de nsuire a meseriei (B)

- este faza n care noul salariat ncepe s efectueze lucrrile specifice postului pentru care este angajat, fr ns a comite greeli mari; in aceast faz treptat se nregistreaz o cretere a eficienei activitii salariatului.

Faza de contribuie personal n ntreprindere (C)

- este faza in care salariatul este stpn pe meseria sa , i corecteaz eventualele erori profesionale i contribuie din plin la activitatea ntreprinderii pan cnd ajunge la eficiena normal. n condiiile normale, costurile noneficienei trebuie suportate de noul angajat, prin diminuarea salariului su lunar, cu o cot parte corespunztoare numrului de zile din fiecare lun ct dureaz pn se ajunge la nivelul eficienei normale.

Pentru a exprima proporia dintre costurile de integrare i cele de selecie i ncadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat, Kns:

Costurile integrrii Kns = ________________________ Costurile seleciei + ncadrriiCosturile integrrii se refer n realitate la costurile noneficienei, n perioada de integrare, corespunztor celor 3 faze.n practic, acest coeficient al costurilor ce caracterizeaz noul salariat are mrimi diferite:

- pentru muncitori este de 2,5-8

- pentru cadrele ce ocup posturi de funcionar 2-4, etc.

Prin urmare trebuie s se urmreasc reducerea acestui coeficient.

Procesul de recrutare i selecie este important s se ncheie cu evaluarea eforturilor depuse prin determinarea eficienei timpului i a banilor cheltuii sub forma unor indicatori precum cei care sunt descrii :

Numrul de solicitani. n cadrul unui bun program de recrutare i selecie, acest numr trebuie s fie ct mai mare ntruct sporesc ansele de a-i selecta pe cei mai potrivii funciilor disponibile. Calitatea solicitanilor. Pe lng cantitate, trebuie analizat n ce msur candidaii dispun de calificarea necesar postului. Costul pe solicitant angajat. Acest cost variaz n funcie de poziia postului, presupunndu-se c se cunoate costul ocuprii unui post vacant. Rata seleciei reprezint procentul celor angajai dintr-un numr dat de candidai i se calculeaz ca raport procentual ntre numrul angajailor i numrul solicitanilor. Timpul consumat pentru angajare reprezint durata de timp scurs ntre momentul primului contact de angajare i cel al angajrii. Poate fi determinat ca durat medie pe diferite surse de recrutare i pe categorii de funcii:

personal de conducere,

personal operativ,

personal pentru anumite specializri.

Aadar angajarea unui salariat reprezint o investiie din partea ntreprinderii, care determin cheltuieli. Acestea trebuie calculate i apreciate n raport de eficien a activitii noului lucrtor. Astfel se exprim cheltuielile ocazionate de implicarea personalului din compartimentele resurse umane, administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare i aportul specialitilor n selectiv( psihologi, psiho - tehnicieni ).2.4. Eficiena folosirii resurselor umaneGradul de asigurare cu resurse umane, materiale i financiare, precum i eficiena cu care sunt folosite acestea, i pun amprenta asupra performanelor economicofinanciare ale ntreprinderii, forei i capacitii acesteia de a rspunde cerinelor tot mai diversificate, complexe i acute ale pieei.Implicate n analiza diagnostic de ansamblu a ntreprinderii, resursele umane au unrol deosebit n asigurarea performanelor acesteia, iar prin modificarea sa se manifest pe o arie larg de consecine economico-financiare.Analiza asigurrii cu resurse umane din punct de vedere cantitativ, calitativ, pe structur, precum i utilizarea timpului de munc, definesc dimensiunea potenialului economic al ntreprinderii i concur, prin utilizarea eficient, la creterea capacitii concureniale i a viabilitii acesteia.

Subordonat acestei problematici, diagnosticul asigurrii resurselor umane vizeaz:

a) Analiza dinamicii resurselor umane.

Pe total i pe categorii de personal, resursele umane ale ntreprinderii pot fi structurate dup cum urmeaz:

personal de conducere: personal de conducere; economiti i ali specialiti cu studii superioare; personal administrativ etc.

personal tehnic pentru producie i cercetare, din care: ingineri; tehnicieni; maitrii.

muncitori, din care: direct productivi; indirect productivi; de deservire general.

n analiza diagnostic a asigurrii ntreprinderii cu resurse umane, se recomand utilizarea urmtorilor indicatori:- efectivul total de salariai la finele perioadei de gestiune, care reprezint totalitatea personalului existent n evidena ntreprinderii;

- numr mediu scriptic de salariai (lunar, trimastrial, anual), care exprim prezena personalului n ntreprindere n funcie de perioada analizat;

- efectivul permanent, n sensul de titular al unui contract de munc pe durat nedeterminat de timp;- efectivul temporar, reprezentnd personalul existent n evidena ntreprinderii, n baza unui alt document generator de drepturi i obligaii ncheiat pentru o perioad determinat de timp;

- efectivul pe categorii de personal (muncitori, cercetare, administraie tec.);

- efectivul de salariai la sfritul pe funciuni ale ntreprinderii etc.

Indicatorii mai sus menionai, permit elaborarea diagnosticului resurselor umane din diferite puncte de vedere i dau dimensiune factorului de producie-munc, inclusiv potenialului economic al ntreprinderii.b) Pe lng dimensiunea cantitativ a resurselor umane, prezint importan i latura calitativ, reflectat prin gradul de calificare al salariailor.Calitatea resurselor umane, respectiv ridicarea gradului de calificare a salariailor, constituie un obiectiv prioritar al analizei economice datorit creterii complexitii activitii ntreprinderii, diversificrii gamei sortimentale a produselor i serviciilor oferite, perfecionrii activelor corporale din punct de vedere al gradului de tehnicitate, al fiabilitii

i performanelor acestora, creterii exigenelor consumatorilor etc.

mbuntirea calificrii salariailor i pune amprenta i influeneaz direct asupra produciei obinute i a productivitii muncii.

Analiza calitii resurselor umane se realizeaz pe baza urmtorilor indicatori:

Structura forei de munc pe forme de realizare a calificrii acesteia. n acest sens poate fi realizat o prim grupare n funcie de modalitile de formare a forei de munc (de la absolveni ai colilor profesionale, pn la absolveni cu studii superioare) iar o a doua grupare, n funcie de modalitile de perfecionare a pregtirii profesionale (de la cursuri de perfecionare pn la doctorat). Gradul de calificare medie a muncitorilor. Calificarea muncitorilor este condiionat n mod direct de complexitatea lucrrilor ce trebuie executate. n acest c