+ All Categories
Home > Documents > RECRUTAREA RESURSELOR UMANEdocshare02.docshare.tips/files/13494/134947091.pdf · 2017. 1. 9. · I....

RECRUTAREA RESURSELOR UMANEdocshare02.docshare.tips/files/13494/134947091.pdf · 2017. 1. 9. · I....

Date post: 31-Jan-2021
Category:
Upload: others
View: 70 times
Download: 0 times
Share this document with a friend
46
I. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE 1. Recrutarea resurselor umane: concept, importanţă şi conţinut Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifică sursele de candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină să aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizaţii. Condiţia primordială a succesului unei companii este atragerea şi reţinerea celor mai buni specialişti din ramura unde concurează. În acest scop, trebuie creat un climat de lucru în care fiecare angajat să-şi poată manifesta talentul şi să fie apreciat. Vremurile când şefii aveau întotdeauna dreptate, iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut. Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar recompense materiale, ci şi împlinirea profesională printr-o muncă interesantă, utilă şi importantă, într-o organizaţie de care sunt mândri, cu conducători pe care îi apreciază şi care le inspiră respect. Aşa se explică rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt încurajaţi să vină cu idei proprii. O nouă atitudine, de încredere şi consideraţie faţă de angajaţi, este absolut necesară. În primul rând, fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului complex şi a concurenţei acerbe. În al doilea rând, deoarece s-au schimbat felul de a gândi şi comportamentul angajaţilor. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaţa în acelaşi loc de muncă. Îl schimbă pentru altele unde activitatea este mai interesantă, pachetul compensator mai atractiv şi şeful mai bun. Vechimea medie în acelaşi loc de muncă a scăzut pe plan mondial, până la 3,5 ani în SUA. În această epocă a informaţiei, succesul cere angajaţi inteligenţi, creativi şi cu iniţiativă. A-i pierde devine din ce în ce mai periculos, căci sunt tot mai greu şi costisitor de înlocuit. De ce? Populaţia îmbătrâneşte. Specialiştii într-adevăr talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se pot angaja tot mai uşor în alte ţări. Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie, căci în general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi. Angajaţii cei mai buni au, în principal, câteva dorinţe. Să vadă că reprezintă preocuparea principală pentru şefi. Să se poată perfecţiona continuu, pentru a fi competitivi pe piaţa muncii. Să fie îndrumaţi, pentru a fi performanţi în organizaţie. Să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor. Să li se spună adevărul despre situaţia companiei, pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă. Să poată avea încredere în organizaţie şi să li se dea ocazia să-i fie utili. Deci, angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsură. Decizia de angajare Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare, acesta trebuie precedat de o reflecţie matură, căci recrutarea, selecţia şi integrarea sunt costisitoare. Presupun cheltuieli cu reclamă, deplasări, cazare, diurnă şi protocol, eventual închirieri de săli, contracte cu agenţii specializate, prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe. La acestea trebuie adunat şi costul timpului dedicat de cei direct implicaţi în aceste activităţi. Toate cele de mai sus conduc la sume importante. În timpul procesului de angajare, trebuie avută tot timpul în vedere eficienţa procesului şi motivarea personalului existent. Este necesar a se urmări trei aspecte: 1. Este într-adevăr necesar un nou angajat? Poate că în organizaţie există persoane dornice şi capabile să preia sarcinile postului vacant, pentru un salariu mai mare. Cu ajutorul lor, s-ar evita un proces costisitor. Pe de altă parte, ele ar fi motivate mai bine. 2. Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant? Să presupunem că secretara de care şeful ei a fost extrem de mulţumit ani şi ani, iese la pensie. Primul impuls: o înlocuitoare care să-i semene. Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii şi clienţii, era organizată, iute şi îndatoritoare, oricât de ocupată ar fi fost. Însă, la o analiză mai atentă, se ajunge la concluzia că nu ştia să utilizeze computerul nici pentru comunicare, nici pentru gestionarea bazei de date. De aceea, era mai ocupată decât ar fi trebuit. Pentru că era foarte simpatizată, colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau, de exemplu redactarea corespondenţei în limbi străine. Concluzia: trebuie redefinite cerinţele postului de secretară. 1
Transcript
  • I. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

    1. Recrutarea resurselor umane: concept, importanţă şi conţinut Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifică sursele de

    candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină să aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizaţii.

    Condiţia primordială a succesului unei companii este atragerea şi reţinerea celor mai buni specialişti din ramura unde concurează. În acest scop, trebuie creat un climat de lucru în care fiecare angajat să-şi poată manifesta talentul şi să fie apreciat. Vremurile când şefii aveau întotdeauna dreptate, iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut. Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar recompense materiale, ci şi împlinirea profesională printr-o muncă interesantă, utilă şi importantă, într-o organizaţie de care sunt mândri, cu conducători pe care îi apreciază şi care le inspiră respect. Aşa se explică rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt încurajaţi să vină cu idei proprii.

    O nouă atitudine, de încredere şi consideraţie faţă de angajaţi, este absolut necesară. În primul rând, fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului complex şi a concurenţei acerbe. În al doilea rând, deoarece s-au schimbat felul de a gândi şi comportamentul angajaţilor. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaţa în acelaşi loc de muncă. Îl schimbă pentru altele unde activitatea este mai interesantă, pachetul compensator mai atractiv şi şeful mai bun. Vechimea medie în acelaşi loc de muncă a scăzut pe plan mondial, până la 3,5 ani în SUA.

    În această epocă a informaţiei, succesul cere angajaţi inteligenţi, creativi şi cu iniţiativă. A-i pierde devine din ce în ce mai periculos, căci sunt tot mai greu şi costisitor de înlocuit. De ce? Populaţia îmbătrâneşte. Specialiştii într-adevăr talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se pot angaja tot mai uşor în alte ţări. Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie, căci în general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi. Angajaţii cei mai buni au, în principal, câteva dorinţe.

    Să vadă că reprezintă preocuparea principală pentru şefi. Să se poată perfecţiona continuu, pentru a fi competitivi pe piaţa muncii. Să fie îndrumaţi, pentru a fi performanţi în organizaţie. Să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor. Să li se spună adevărul despre situaţia companiei, pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă. Să poată avea încredere în organizaţie şi să li se dea ocazia să-i fie utili. Deci, angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsură.

    Decizia de angajareOricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare, acesta trebuie precedat de o

    reflecţie matură, căci recrutarea, selecţia şi integrarea sunt costisitoare. Presupun cheltuieli cu reclamă, deplasări, cazare, diurnă şi protocol, eventual închirieri de săli, contracte cu agenţii specializate, prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe. La acestea trebuie adunat şi costul timpului dedicat de cei direct implicaţi în aceste activităţi. Toate cele de mai sus conduc la sume importante. În timpul procesului de angajare, trebuie avută tot timpul în vedere eficienţa procesului şi motivarea personalului existent. Este necesar a se urmări trei aspecte:

    1. Este într-adevăr necesar un nou angajat? Poate că în organizaţie există persoane dornice şi capabile să preia sarcinile postului vacant, pentru un salariu mai mare. Cu ajutorul lor, s-ar evita un proces costisitor. Pe de altă parte, ele ar fi motivate mai bine.

    2. Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant? Să presupunem că secretara de care şeful ei a fost extrem de mulţumit ani şi ani, iese la pensie. Primul impuls: o înlocuitoare care să-i semene. Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii şi clienţii, era organizată, iute şi îndatoritoare, oricât de ocupată ar fi fost. Însă, la o analiză mai atentă, se ajunge la concluzia că nu ştia să utilizeze computerul nici pentru comunicare, nici pentru gestionarea bazei de date. De aceea, era mai ocupată decât ar fi trebuit. Pentru că era foarte simpatizată, colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau, de exemplu redactarea corespondenţei în limbi străine. Concluzia: trebuie redefinite cerinţele postului de secretară.

    1

  • 3. Ce metode de recrutare şi selecţie ar reduce durata şi costul procesului, aducând angajaţii cei mai potriviţi, care se vor integra uşor şi vor fi utili organizaţiei?

    Fişa postuluiEste absolut necesar un nou angajat? Numai definitivând fişa postului se va şti unde vor fi

    căutaţi candidaţii şi cum vor fi selectaţi. Dimpotrivă, s-a decis distribuirea de noi sarcini angajaţilor existenţi? Fişele posturilor vor fi modificate, astfel încât se va şti dacă profilul lor corespunde celui necesar. Au avut loc modificări ale structurii organizatorice sau progresul tehnologic a produs schimbări în specificul posturilor? Trebuie modificate fişele respective şi verificat dacă nu presupun o activitate prea intensă, fiind stresante sau, dimpotrivă, prea relaxată, deci nestimulativă. Trebuie verificat dacă titularii au profilul corespunzător, sau este necesară specializarea lor, sau transferul de pe un post pe altul. Fişa postului trebuie să clarifice criteriile după care vor fi evaluaţi şi promovaţi angajaţii, numai astfel ei vor fi motivaţi. Fără fişe de post bine întocmite, angajările vor fi mai dificile, iar performanţele şi moralul salariaţilor mai scăzute.

    Candidaţi pentru postul ce trebuie ocupatMulţi şefi, mulţumiţi pe moment că şi-au ocupat postul vacant, regretă ulterior alegerea

    făcută. Mai bine nu ar fi angajat pe nimeni! Subordonatul nepotrivit îl încurcă şi îl stresează. Succesul angajării depinde în mare măsură de posibilitatea de a avea de unde alege. Cu cât numărul de candidaţi e mai mare, cu atât cresc şansele de a angaja pe cine trebuie. Deci recrutarea este o etapă importantă în procesul de angajare.

    Având în vedere că în România piaţa forţei de muncă se caracterizează printr-un şomaj ridicat, cu un număr din ce în ce mai mare de persoane care caută de lucru, dificultatea activităţii de recrutare nu constă în găsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturilor vacante în organizaţie; problema care se pune este cum şi unde pot fi găsiţi candidaţii cei mai potriviţi, care prin calităţile lor să ofere garanţia performanţei.

    O serie de specialişti în domeniul resurselor umane apreciază că în România, recrutarea angajaţilor se face adesea în mod empiric, folosindu-se numai într-o mică măsură practica existentă pe plan mondial. Multe organizaţii se confruntă cu dificultăţi specifice perioadei de tranziţie şi nu au locuri de muncă disponibile, iar cele care au nu aplică o metodologie adecvată de recrutare.

    Recrutarea resurselor umane este o activitate complexă fiind înglobată în procesul de asigurare a organizaţiei cu resursele umane necesare; recrutarea are ca punct de pornire planificarea resurselor umane şi este indisolubil legată de selecţia acestora în organizaţieÎn organizaţiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparţine compartimentului de resurse umane, iar în unităţile mici şi chiar mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de la diferite niveluri ierarhice.

    Fiecare organizaţie trebuie să-şi stabilească planul şi strategiile proprii de recrutare, în funcţie de obiectivele organizaţionale, de obiectivele specifice de resurse umane, de situaţia economico-financiară a organizaţiei, precum şi de alţi factori interni existenţi la un moment dat. Aceasta cu atât mai mult cu cât se au în vedere şi o serie de factori externi care influenţează activitatea de recrutare cum ar fi: condiţiile şi modificările de pe piaţa forţei de muncă, imaginea şi reputaţia organizaţiei, cadrul legislativ şi juridic (legi, decrete, H.G., O.G.) din domeniul resurselor umane, strategiile în domeniul recrutării a organizaţiilor concurente etc.

    Factorii externi şi interni ai recrutăriiRecrutarea personalului constituie primul contact între angajator şi cel care solicită

    angajarea, fiind totodată o activitate publică. În aceste condiţii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simplă, datorită politicilor de recrutare şi practicilor manageriale în acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroşi factori externi şi interni, cum ar fi:

    - condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, deoarece manifestările şi modificările în timp ale acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbări relevante în situaţia pieţei muncii precum: tendinţele demografice, intrarea pe piaţa muncii a fortei de muncă feminină sau de vârsta înaintată;

    - capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, precum şi modelele educaţionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;

    - atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;

    2

  • - cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice natura;

    - sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane;

    - imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati;- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite

    organizatii sau posturi;- obiective organizationale;- cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de

    recrutare si angajare;- politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;- criteriile politice, etnice sau de alta natura;- cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii

    posturilor vacante;- situatia economico-financiara a organizatiei;- alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot

    mari durata de realizare a acestei activitati de personal.In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor.

    Particularitatile procesului de recrutareAngajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa fie multumit de

    angajatorul sau, care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens, intre organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti.

    Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali:- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare;- factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

    organizational se potrivesc cu personalitatea lor;- factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in

    recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei.O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza

    atat opiniile propriilor angajati, cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati.

    In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. In permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea.

    Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti.

    Strategii si politici de recrutareO etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie

    elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului.

    Totodata, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si filosofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.

    Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a personalului, fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare.

    In practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o organizatie la alta, mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii.

    3

  • Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:

    - identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitativ de candidati;

    - alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;

    - asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia;

    - masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane;

    - preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati;- luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, inclusiv

    efectele post-recrutare;- atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept

    indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing);- realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli

    posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere, pentru a nu afecta organizatia;

    - eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei.

    Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate, precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei.

    Sursele de recrutare a personalului Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului

    de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi.Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza. a. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului

    In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi. Probleme ce pot apărea:

    - recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati;

    - daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda;

    - in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala;

    - promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior. a.1.Avantajele recrutarii interne:

    - organizatiile cunosc mult mai bine „punctele forte” si „punctele slabe” ale candidatilor; atragerea candidatilor este mult mai usoara;

    - selectia este mult mai rapida si mai eficienta;- se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din

    cadrul acesteia a unui candidat;- probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata;- timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat;- motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste;- recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare;- sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta

    creste.

    4

  • a.2.Dezavantajele recrutării interne:- impiedica infuzia de „suflu proaspat” si defavorizeaza promovarea unor idei noi;- favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pe

    scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta;- se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective

    determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei;

    - provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului liber;elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini.

    b. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personaluluiDaca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se

    actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe.b.1. Avantajele recrutarii externe a personalului:- permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali;- permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a

    compara candidaturile interne si externe;- noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi;- permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale

    stagnari sau rutine instalate;- permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului;

    incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata;

    - permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati;

    - permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat.

    b.2. Dezavantajele recrutarii externe:- identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe baza

    unor referinte sau a unor scurte interviuri;- riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul

    inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie;- costul recrutarii personalului este mult mai ridicat;- timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai

    mare;- potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara

    organizatiei, situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare

    2. Metodologia de recrutare a resurselor umane în instituţii2.1. Metode de recrutare• Anunţarea persoanele din interiorul organizaţiei.Multe companii încurajează recrutarea internă, anunţând angajaţii imediat ce un post se

    eliberează, înainte de a recurge la alte metode de recrutare. Avantajul este evident: ei cunosc compania şi cultura acesteia. Posibilitatea de a ocupa postul respectiv îi motivează. Dezavantajul este că va apărea un alt post vacant.

    • Anunţuri în ziar.Este costisitor, dar eficient, dacă publicaţiile alese sunt relevante pentru postul care trebuie

    ocupat, sau sunt cotidiene de mare tiraj.• Colaborarea cu agenţiile de plasare a personalului.Acestea pot oferi servicii autorizate, competente, economisind timp. Serviciile lor sunt

    scumpe şi nu întotdeauna corespunzătoare. De aceea, chiar dacă bugetul permite cheltuieli mai mari de recrutare, trebuie verificată calitatea agenţiilor cu care se va colabora: de cât timp activează, câte

    5

  • persoane au plasat, care este timpul mediu în care îşi finalizează proiectele, ce garanţii oferă, ce referinţe au, ce tarife au. Trebuie clarificat cu reprezentanţii lor obiectul proiectului de recrutare: denumirea şi fişa postului, cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile pe care le doriţi. La fel şi aşteptările referitoare la durata procesului de recrutare, frecvenţa cu care doriţi să fiţi informaţi asupra progreselor făcute, modul cum urmează a se desfăşura şi cine va participa la interviu. Contractul trebuie să permită sancţionarea eventualelor greşeli, şi rezilierea sa, la nevoie.

    • Participarea la târgurile de joburi organizate în campusurile universitare.Astfel de acţiuni, deşi nu-şi arată întotdeauna roadele pe termen scurt, sunt importante pe

    termen lung pentru imaginea firmei şi atragerea candidaţilor.• Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidaţi conduce la

    economii şi măreşte şansele de a găsi candidaţii cei mai buni. Este vorba de angajaţi, foştii angajaţi cu care s-a menţinut legătura, consultanţi sau formatori care cunosc ramura. Pentru a beneficia de sprijin, trebuie cultivate relaţiile. Întâlnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite. Trebuie abordaţi neapărat în mod personal. Nu trebuie jigniţi, solicitându-li-se ajutorul prin intermediul colegilor. Nici sufocaţi cu cereri repetate. Şi, mai important decât orice, trebuie manifestată recunoştinţa atunci când sunt de ajutor.

    • Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncă.• Utilizarea internetului.Este cea mai rapidă, comodă şi ieftină metodă de recrutare. Dar, poate deveni copleşitoare,

    prin numărul mare de cereri care pot apărea după postarea anunţului pe un site. Se poate face recrutare şi după navigare, în căutare de candidaţi.

    • reţinerea candidaturilor spontane • apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele aflate în căutarea

    unui loc de muncă • Utilizarea bazei de date proprii2.2. Condiţii generale pentru ocuparea postului vacant- să aibă minimum vârsta de 18 ani (16 ani);- să aibă capacitate deplină de exerciţiu;- să aibă starea de sănătate corespunzătoare postului pentru care candidează, atestată pe bază

    de examen medical de specialitate;- să îndeplinească condiţiile de studii prevăzute postului respectiv;- să nu fi fost condamnaţi pentru săvârşirea unei infracţiuni care ar face-o incompatibilă cu

    exercitarea sarcinilor postului respectiv;- să câştige concursul sau să fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului .2.3. Condiţii specifice pentru ocuparea postului vacant- vechimea în specialitate cerută de specificul postului- studiile de specialitate necesare pentru ocuparea postului- necesitatea şi gradul de cunoaştere a unei limbi străine- necesitatea şi nivelul cunoştinţelor de operare/programare pe calculator 2.4.Constituirea comisiilor de selecţie

    2.4.1. Membrii comisiilor de selecţie:- un specialist care să aibă cel puţin pregătirea, experienţa şi funcţia solicitate pentru postul

    vacant pentru care se organizează concursul de selecţie - un grup de specialişti din afara organizaţiei, de regulă psihologi sau, în cazul funcţiilor

    publice, cadre didactice din învăţământul superior - un specialist din cadrul Departamentului „Resurse Umane”

    2.4.2. Stabilirea procedurii de organizare şi desfăşurare a concursurilor - denumirea şi sediul organizaţiei care desfăşoară concursul de selecţie- locul, data şi ora desfăşurării concursului - denumirea postului pentru care se organizează concurs - condiţiile generale şi specifice de participare la concurs - bibliografia necesar a fi consultată de către candidaţi (în funcţie de caz)- data până la care se pot depune dosarele de înscriere- elementele componente ale dosarelor de înscriere

    6

  • - adresa,numărul de telefon şi numele persoanei de unde se pot afla informaţii suplimentare2.5. Grila de redactare a unui anunţ privind scoaterea la concurs a unui post vacant 2.5.1. Organizaţia:

    - Domeniul de activitate- Situaţia pe piaţa naţională şi/sau internaţională- Filiale şi/sau sucursale- Puncte forte ale organizaţiei

    2.5.2. Postul pentru care se organizează concurs:- Denumirea postului- Compartimentul în cadrul căruia se află- Postul este nou creat sau există deja- Relaţii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare- Principalele obiective individuale- Principalele sarcini- Principalele responsabilităţi- Principalele competenţe

    2.5.3. Profilul psihosocioprofesional al candidatului:- Nivelul şi tipul de pregătire profesională- Experienţa profesională- Cunoştinţe complementare şi/sau suplimentare- Competenţa managerială (dacă este cazul)- Calităţi şi aptitudini- Observaţii particulare (permis de conducere etc.)

    2.5.4. Diverse avantaje:- Avantajele complementare (prime, autoturism, locuinţă de serviciu etc.)- Avantaje sociale (tichete pentru restaurante, orar variabil etc.)

    2.5.5. Modalităţi de răspuns la anunţ:- scris, la adresa...- poştă electronică, la adresa....

    2.5.6. Alte informaţii:Practic, recrutarea resurselor umane încetează în momentul afişării anunţului postului vacant

    II SELECŢIA RESURSELOR UMANE

    1.Selecţia resurselor umane: concept, importanţă şi criterii

    Selecţia resurselor umane reprezintă una din activităţile de bază ale managementului resurselor umane care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de resurse umane dar ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.

    Selecţia resurselor umane reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau mai mic de candidaţi recrutaţi pe cei mai potriviţi pentru posturile vacante existente în organizaţie.

    Dacă în trecut această activitate se realiza adesea în mod empiric, fiind bazată îndeosebi pe diplome, recomandări şi impresii, astăzi ea reprezintă o activitate importantă a managementului resurselor umane, efectuându-se în mod ştiinţific pe bază de criterii şi metode complexe.

    În majoritatea cazurilor, oamenii nu caută pur şi simplu o slujbă ci caută slujba care să li se potrivească. Realizarea concordanţei angajat-post este foarte importantă atât pentru organizaţie cât şi pentru persoana care solicită funcţia respectivă. Recrutarea şi selecţia sunt activităţi costisitoare, dar greşelile în angajarea oamenilor pot fi şi mai costisitoare. Pentru organizaţie, angajarea unei persoane incapabile de a realiza cantitatea şi calitatea muncii cerute poate costa organizaţia mulţi bani şi timp. Pentru individ, plasarea într-o funcţie nepotrivită poate conduce la eforturi inutile şi insatisfacţie profesională.

    În acest sens, pentru ca activitatea de selecţie să fie eficientă, este necesară o strategie de selecţie bine elaborată.

    7

  • După G.T.Milkovich şi J.W.Boudreau proiectarea unei strategii de selecţie implică următoarele aspecte:

    -criteriile folosite la selecţia candidaţilor-tehnicile sau metodele folosite pentru culegerea informaţiilor necesare-folosirea informaţiilor obţinute în cadrul procesului de selecţie-evaluarea eficienţei procesului de selecţie a personalului.Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a angaja acel individ care se află

    cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care are cele mai mari şanse de a-şi realiza atât propriile obiective individuale cât şi pe cele organizaţionale.

    În vederea atingerii acestui obiectiv, selecţia trebuie să se bazeze pe o serie de criterii prestabilite, în concordanţă cu cerinţele postului (rezultate din specificaţia postului) şi ale organizaţiei în general. În plus, tratamentul candidaţilor în timpul procesului de selecţie trebuie să fie acelaşi, ceea ce impune stabilirea clară şi obiectivă a unor criterii de alegere.

    Selecţia resurselor umane (având la bază totuşi o serie de aprecieri subiective), trebuie să evite orice formă de discriminare.

    Evident că fiecare organizaţie îşi va stabili în urma procesului de analiză a postului criteriile specifice de selecţie a personalului şi ponderea fiecărei caracteristici în funcţie de importanţa acordată.

    Pentru a veni în întâmpinarea practicanţilor în domeniul resurselor umane, o serie de specialişti au întocmit metologii de clasificare a atributelor personale în scopul selecţiei resurselor umane.

    Vom prezenta pe scurt două dintre asemenea metodologii:• Planul în şapte puncte. Acesta a fost conceput în anii 1950 de prof. Alec Rodger de la

    Institutul Naţional de Psihologie din Marea Britanie şi s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit pentru specificaţiile de personal. Cele şapte puncte ale acestui plan se referă la:

    -atribute fizice (cerinţe în materie de sănătate, forţă fizică, energie, aspect fizic)-realizări (cerinţe în materie de educaţie/studii, pregătire profesională şi experienţă)-nivel general de inteligenţă (exigenţele postului în materie de capacitate cerebrală şi efort intelectual)-aptitudini speciale (tipurile de aptitudini pe care le necesită postul respectiv)-domenii de interes personal (domeniile de interes personal care ar putea fi relevante pentru performanţa pe post)-temperament (tipul de personalitate cerut)-circumstanţe (dacă există circumstanţe speciale pe care le impune postul)• clasificarea în cinci puncte, elaborată de Munro Fraser introduce un element esenţial:

    motivaţia candidaţilor. Cele cinci caracteristici individuale se referă la:-impactul asupra celorlalţi (aici M. Fraser se referă atât la atributele fizice cât şi la alte aspecte cum ar fi stilul vestimentar al persoanei respective, modul de exprimare, maniera, reacţii)-cunoştinţe sau calificări dobândite (în această categorie intră studiile în general, experienţa în muncă şi pregătirea)-inteligenţa nativă (capacitatea individului de a-şi folosi inteligenţa într-o gamă diversă de situaţii şi se aplică mai ales în cazul în care candidatul respectiv nu posedă decât puţine certificări/atestate de calificare)-motivaţia (în această categorie este vorba de acel aspect al personalităţii umane care ne îndeamnă să urmărim un anumit scop)-capacitatea de adaptare (calităţile emoţionale ale individului, de exemplu stabilitate, maturitate, capacitate de a face faţă stresului)Evident că fiecare individ fiind o personalitate unică este foarte dificil să se facă o împărţire

    a caracteristicilor umane, fie ea în cinci, şapte sau mai multe puncte. Totuşi, având în vedere că procesul de selecţie presupune admiterea unor candidaţi şi respingerea altora, trebuie să existe o bază unică de comparaţie pentru toţi. Anumite atribute ale candidaţilor vor fi absolut necesare pentru anumite posturi iar altele nu.

    8

  • În funcţie de natura posturilor vacante şi de situaţia existentă pe piaţa forţei de muncă (ce se poate caracteriza printr-un excedent sau deficit de resurse umane de o anumită pregătire/calificare) specificaţiile de personal vor fi mai relaxate sau mai restrictive, împărţind atributele în “esenţiale” sau “de dorit”.

    G.A.Cole (în Cole, G.A., Personnel Management, D.P. Publications Ltd., London, 1993) consideră că atât modelul lui M. Fraser cât şi cel al lui A. Rodger au o importantă contribuţie la metodologia de recrutare şi selecţie a personalului din organizaţie. Aceste modele asigură un cadru practic de acţiune pentru evaluatori, permiţându-le să efectueze comparaţii unitare între candidaţi. Pentru a-şi cunoaşte propriile cerinţe privind specificaţiile de personal şi apoi să evalueze candidaţii în funcţie de acestea, multe organizaţii au recurs la adoptarea unuia sau altuia dintre aceste modele.

    Privind criteriile de selecţie utilizate în organizaţiile din ţara noastră apreciem că este valorizată extrem de mult experienţa în detrimentul altor calităţi şi aptitudini sau diplome/certificate obţinute.

    Este suficientă consultarea oricărui ziar la rubrica “oferte de muncă” pentru a vedea care este importanţa care se acordă experienţei. Aproape invariabil se cere experienţă minimum 2-3 ani dacă nu mai mult. Aceste anunţuri dezarmează mulţi tineri absolvenţi şi vin în detrimentul inserţiei acestora pe piaţa forţei de muncă. Angajatorii cer experienţă deoarece au nevoie de persoane care încă de la început să fie capabile să facă faţă sarcinilor curente, fără nimic altceva decât o introducere sumară în modul de organizare al firmei; în fapt angajatorul nu are nevoie de experienţă, cu atât mai puţin de vechime în muncă, ci de competenţă ceea ce nu este acelaşi lucru. Prea adesea vechimea dovedită într-un loc de muncă este confundată cu experienţa ori cu competenţa.

    Considerăm că selecţia resurselor umane trebuie privită ca o perspectivă de asociere pe termen lung cu organizaţia, ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere, şi nu doar ca ocuparea unui post.

    În contextul actual al economiei de piaţă, al ritmului progresului tehnic şi tehnologic (care poate duce la schimbări radicale ale structurii posturilor) polivalenţa, mobilitatea şi adaptabilitatea la schimbări sunt criterii care ar trebui în mod obligatoriu luate în considerare în selecţia resurselor umane; altfel există un risc major ca noii angajaţi să devină în viitor şomeri.

    Având în vedere că unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltării organizaţionale constă în armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaţiei, în procesul de selecţie a personalului trebuie să se pună accent şi pe compatibilitatea aspiraţiilor, valorilor şi nevoilor indivizilor cu cultura organizaţională existentă sau dorită.

    În acest context, selecţia resurselor umane trebuie să fie un proces dinamic şi foarte flexibil.Trebuie evitată abordarea rigidă în care postul este considerat sub toate aspectele lui o dată

    fixă. Fiecare persoană are propriile ei aşteptări şi va adopta diferite comportamente care convin sistemului său de valori. Acestea pot să determine angajatorul să încerce să schimbe natura postului pentru a-l ajusta la nevoile sale; altfel se va confrunta cu probleme de demotivare, randament scăzut, absenteism, fluctuaţie şi chiar pierderea unui potenţial de iniţiativă şi creativitate pe care angajatorul l-ar manifesta în alte condiţii.

    De asemenea, firma poate chiar crea un post special pentru a angaja o persoană de excepţie.

    Etapele procesului de selecţie a resurselor umaneEtapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului este în funcţie de mărimea şi

    profilul organizaţiei, natura posturilor ce trebuie ocupate şi numărul persoanelor care candidează pe postul respectiv.

    În aprecierea majorităţii specialiştilor un proces de selecţie presupune parcurgerea următoarelor etape:

    • Evaluarea şi selectarea C.V.-urilor şi a scrisorilor de intenţie (de prezentare)• Completarea unei cereri (formular) de angajare• Interviul• Testarea• Verificarea referinţelor• Examenul medical

    9

  • • Oferta de angajareFiecare etapă trebuie astfel concepută încât să permită obţinerea unor informaţii specifice,

    utile şi relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător. Trecerea într-o etapă este condiţionată de acceptarea în etapa precedentă. Totuşi, în practică nu se parcurg de fiecare dată toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Când este însă vorba de posturi de nivel superior şi în multe cazuri de nivel mediu, este indicat să se parcurgă toate etapele în mod minuţios.

    1. Evaluarea si selectarea cv- urilor si scrisorilor de intentie (de prezentare)Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie. El a devenit un

    fel de carte de vizită a oricărei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor (alături de scrisoarea de intenţie şi formularul/cererea de angajare) el mediază, de regulă, întrevederea între solicitanţii unui loc de muncă şi reprezentanţii organizaţiei, într-o etapă ulterioară prin intermediul interviului.

    Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinaţie de două elemente:• Informaţii standard despre candidaţi (nume, adresă, telefon, vârstă, studii etc.)• Informaţii personalizate (experienţă, calităţi, aptitudini, realizări, domenii de interes etc).

    Conţinând informaţii biografice, C.V.-ul oferă posibilitatea realizării unui autoportret al candidatului.

    Tipuri de curriculum vitae:Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape, începând cu perioada actuală

    (activităţile cele mai recente) continuând în ordine invers cronologică.Curriculum vitae funcţional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ţine seama de

    cronologia lor. Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa, punându-se accentul pe sarcinile îndeplinite şi realizările obţinute.

    Un alt tip de C.V., mai puţin folosit în România este curriculum vitae biografic. El este recomandat persoanelor care au dobândit experienţă prin muncă voluntară (neplătită) având ca scop de a pune în valoare trăsăturile individuale, aptitudinile şi calităţile personale ale indivizilor şi mai puţin performanţele strict profesionale.

    Având în vedere că C.V.-urile permit exprimarea creativităţii candidaţilor (conţinând o serie de similarităţi dar şi o mulţime de particularităţi în ceea ce-i priveşte pe candidaţi) compararea lor în vederea trierii preliminare este destul de dificilă.

    Obiectivele urmărite de examinator vizează:• identificarea rapidă a informaţiilor obiective din C.V.• verificarea coerenţei informaţiilor• relevanţa informaţiilor cuprinse în C.V., în raport cu profilul candidatului dorit.Trebuie avute în vedere următoarele aspecte:• Modul de prezentare a informaţiilor (aspectul C.V.-ului). Modul de structurare şi de

    prezentare a informaţiilor oferă primele impresii despre candidat de aceea are o importanţă deosebită, chiar dacă pare un criteriu subiectiv de selecţie; în acest sens se urmăresc:

    -stilul de redactare-aspecte ortografice-modul de organizare al informaţiei-claritatea şi coerenţa expunerii-aşezarea în pagină-calitatea hârtiei• Conţinutul C.V.-ului; - datele personale ale candidatului- informaţii despre studii:

    -se verifică dacă studiile efectuate de candidat şi calificările obţinute corespund cerinţelor postului;-se verifică continuitatea studiilor şi apariţia eventualelor întreruperi

    - informaţii despre pregătirea profesională şi experienţă:-identificarea locurilor de muncă anterioare

    10

  • -denumirea posturilor deţinute, care poate indica o staţionare, o evoluţie sau o schimbare a carierei profesionale-durata staţionării pe fiecare post şi frecvenţa schimbărilor locurilor de muncă anterioare; acest aspect reflectă stabilitatea/instabilitatea individului într-un loc de muncă-perioadele menţionate; se verifică dacă nu au apărut întreruperi în activitatea executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele întreruperilor.

    - calităţile, aptitudinile personale ale candidatului precum şi alte informaţii relevante-identificarea concordanţei dintre calităţile, aptitudinile şi abilităţile candidatului cu cerinţele postului vacant-identificarea eventualelor aprecieri deosebite, succese ale candidatului -existenţa altor informaţii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu: cunoştinţe de informatică, limbi străine, carnet de şofer etc.

    Scrisoarea de intenţie nu este o cerere de angajare tipizată ci însoţeşte de obicei C.V.-ul, şi se redactează de către candidat, anunţându-şi interesul şi motivaţia pentru postul pentru care concurează.

    Obiective urmărite de examinator după citirea scrisorii de intenţie sunt:-formarea primei impresii asupra candidatului-evaluarea capacităţii candidatului pentru a lucra în acel post sau în întreprindere.Citită cu atenţie, scrisoarea de intenţie poate să ofere indicii importante privind candidatul.

    Reperele pe care trebuie să le aibă în vedere examinatorii se referă la următoarele aspecte:• Forma de prezentare:-respectarea regulilor de corespondenţă (menţionarea numelui expeditorului, destinatarului, data, formula de adresare şi de încheiere)-modul de redactare (aşezarea în pagină, “aerisirea paragrafelor”, ortografiere corectă, text scurt şi concis)• Conţinutul scrisorii; citind scrisoarea de intenţie, examinatorii trebuie să identifice

    interesul şi motivaţia candidatului pentru postul respectiv, principalele calităţi, aptitudini şi abilităţi pe care acesta le consideră oportune postului în cauză;

    • Originalitatea scrisorii. Acest aspect are o importanţă deosebită prin impresia generală pe care o creează; în plus, originalitatea textului ajută la selecţia scrisorii din alte 100 identice.

    2. Cererea (formularul) de angajareCererea (formularul) de angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre

    candidaţi într-o formă standardizată, organizată, cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret cât mai detaliat al acestora.

    Formularul de angajare urmează să fie completat de fiecare candidat şi conţine de obicei următoarele elemente: date biografice generale, studiile efectuate, posturile deţinute anterior, numele şi adresa firmelor în care şi-a desfăşurat activitatea, motivul plecării, informaţii care să ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni, domenii de interes), apartenenţa la diferite organizaţii profesionale, publicaţii, realizări, succese, distincţii primite, motivul pentru care doreşte postul vacant din cadrul organizaţiei, salariul dorit etc.

    Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le oferă formularele de angajare este faptul că informaţiile despre candidaţi sunt într-o formă standardizată, ceea ce uşurează compararea şi evaluarea lor. În plus, fiecare candidat trebuie să semneze documentul, semnatarul asumându-şi astfel răspunderea pentru cele declarate.

    Formularele de angajare trebuie proiectate într-un format clar şi uşor de completat, cu întrebări neambigue şi spaţiu corespunzător pentru răspunsuri. În plus, conţinutul acestora trebuie adaptate la particularităţile diferitelor categorii profesionale din organizaţie: manageri, economişti, ingineri, supervizori, muncitori etc.

    Multe organizaţii folosesc doar un simplu tip de formular de angajare (prin care candidatului i se cere să furnizeze un minim de date: nume, prenume, adresă, telefon, locuri de muncă anterioare) sau nu folosesc deloc, dar această practică nu ajută la desfăşurarea eficientă a procesului de selecţie.

    11

  • C.V.-ul, scrisoarea de intenţie şi Formularul (cererea) de angajare formează dosarul de candidatură al solicitanţilor diferitelor posturi din organizaţie. Dosarul de candidatura = cv + scrisoare de int. + formular (cerere) de angajare

    Acestea trebuie studiate cu atenţie pentru a fi evaluate şi în final sortate în funcţie de cerinţele postului vacant şi oferta candidaţilor.

    În urma evaluării, candidaţii vor fi împărţiţi în trei categorii: potriviţi postului, posibili potriviţi şi nepotriviţi. Candidaţii din prima categorie la care se vor adăuga uneori şi cei din a doua, vor participa la următoarea etapă a procesului de selecţie şi anume interviul.

    Prezentăm un model de corespondenţă cu candidaţii admişi pentru etapele următoare ale procesului de selecţie, ca şi pentru cei respinşi:

    - exemplu corespondenţă cu cei admişi:Denumirea organizaţieiDepartamentul „Resurse Umane”

    Stimate(ă) Domnule (Doamnă) …………………..Vă multumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre. Vă informăm că aţi fost selectat(ă), pentru a participa la concursul organizat la sediul

    organizatiei nostre, in data de …, orele …, întrucât îndepliniţi condiţiile solicitate de legislaţia în vigoare, iar profilul dumneavoastră profesional corespunde caracteristicilor postului … .Director General/Manager Departament „Resurse Umane”,Data: …/…/……

    - exemplu corespondenţă cu cei respinşi:

    Denumirea organizaţieiDepartamentul „Resurse Umane”

    Stimate(ă) Domnule (Doamnă) …………………..Vă mulţumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre. Prin prezenta va aducem la cunoştinţă că nu aţi fost selectat(ă) pentru a participa la concursul din data de … deoarece caracteristicile postului nu corespund pregătirii si profilului dumneavoastră profesional.Candidatura dumneavostră este retinuta in baza noastră de date si, in cazul scoaterii la

    Director General / Manager Departament „Resurse Umane”,Data: …/…/……

    3. InterviulEste folosit de majoritatea organizaţiilor, indiferent de dimensiuni.Definiţie: un schimb de informaţii, idei, puncte de vedere, între un posibil angajator

    (patron/manager) şi un posibil angajat, având în vedere acceptarea sau respingerea reciprocă.Interviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversaţie cu un scop. Scopul este de a

    obţine informaţii despre candidat, astfel încât să i se poată evalua calificarea, calităţile şi aptitudinile personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerută şi de a se integra în organizaţie.

    A.Rotaru şi A.Prodan (în lucrarea Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 1998) consideră că interviul este conceput să probeze domeniile de interes ale organizaţiei, în scopul de a stabili concordanţa între posibilităţile şi capacităţile candidatului şi nevoile organizaţiei.

    De obicei, doar un candidat este intervievat dar numărul intervievatorilor poate varia; cele mai obişnuite variante sunt:

    • Un intervievator (de ex. managerul de resurse umane, managerul general sau managerul compartimentului care include postul scos la concurs)

    • Doi intervievatori• Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)

    12

  • În general se consideră că cu cât este mai mare numărul de intervievatori cu atât este mai mare şi formalitatea. Majoritatea candidaţilor consideră grupul de intervievatori descurajator, aceştia se intimidează, devin confuzi şi le este greu să dea răspunsuri naturale. Pe de altă parte, prezenţa a cel puţin doi intervievatori permite adresarea unor întrebări mai variate candidaţilor, reduce gradul de subiectivism în evaluare şi permite o anumită repartizare a sarcinilor în timpul interviului (de a pune întrebări, a lua notiţe sau a urmări reacţiile candidaţilor).

    Principalele tipuri de interviuri utilizate în procesul de selecţie a resurselor umane sunt:• Interviul structurat• Interviul semistructurat• Interviul nestructurat• Interviul sub presiune (stresant)

    Interviul structuratÎn cazul acestui tip de interviu, intervievatorul foloseşte un set de întrebări standardizate,

    care sunt puse tuturor candidaţilor ce concurează pentru un anumit post.În general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin date

    similare de la toţi candidaţii şi evaluarea lor se poate face cât mai corect.Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv şi mai puţin

    flexibil, ceea ce face ca unele informaţii importante şi relevante despre candidat să nu fie discutate.Această abordare poate fi frustrantă pentru candidaţi care nu îşi pot dezvolta răspunsurile

    sau nu se pot referi la anumite aspecte care ar fi în avantajul lor.Există trei tipuri de interviu structurat: interviul tradiţional, interviul situaţional şi interviul

    de descriere a comportamentului.În interviul tradiţional întrebările sunt axate pe activitatea din trecut, pe studii, pe obiective

    şi scopuri în cariera profesională, pe aptitudinile şi calificările candidaţilor.Celelalte două tipuri de interviu structurat (interviul situaţional şi interviul de descriere a

    comportamentului) presupun o analiză extrem de amănunţită a postului.Întrebările intervievatorilor trebuie să scoată în evidenţă atât aptitudinile, abilităţile şi

    competenţa candidaţilor cât şi comportamentul lor în diferite situaţii pe care le poate implica munca respectivă.

    Interviul situaţional presupune o serie de întrebări care se concentrează asupra situaţiilor care ar putea să apară la respectivul lor de muncă. Dezavantajul acestui tip de interviu constă în faptul că, majoritatea candidaţilor vor răspunde în aşa fel încât să primească postul, nu neapărat cum ar proceda în realitate.

    Interviul de descriere a comportamentului se bazează pe presupunerea că cel mai bun predictor al performanţei viitoare se bazează pe cea din trecut. Acest tip de interviu permite culegerea şi evaluarea informaţiilor în legătură cu ceea ce candidaţii au făcut în trecut, în posturile anterioare, pentru a prevedea cum vor evolua în viitor. Întrebările pot fi de genul: “Descrieţi o situaţie dificilă din activitatea dvs. şi modul în care aţi rezolvat-o” sau candidaţilor li se prezintă o situaţie concretă şi sunt întrebaţi cum ar reacţiona dacă s-ar confrunta cu această situaţie.

    Acest tip de interviu este dificil pentru candidaţi, majoritatea nefiind capabili să dea exemple de situaţii şi reacţii relevante din activitatea lor fără un timp de gândire.

    Interviul semistructuratÎntr-un interviu semistructurat doar întrebările de bază sunt pregătite dinainte şi sunt notate

    într-o formă standard. Întrebările sunt generale, apoi, în funcţie de răspunsurile candidaţilor devin tot mai specifice.

    Acest tip de interviu implică o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a întrebărilor, în scopul obţinerii informaţiilor dorite.

    Deşi gradul de siguranţă al informaţiilor nu este atât de mare ca şi în cazul interviului structurat, informaţiile despre candidat sunt mai bogate şi mai relevante.

    Interviul nestructuratAcest tip de interviu necesită o planificare foarte redusă din partea intervievatorilor, de

    aceea variază foarte mult de la un candidat la altul. Intervievatorii vor pune întrebări generale pentru

    13

  • a stimula candidatul să discute despre el însuşi, apoi va alege o idee din răspunsurile acestuia pentru a formula următoarea întrebare.

    Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranţă iar informaţiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru că în general nu se obţin date comparabile pentru toţi candidaţii. De aceea, interviul nestructurat, care implică o doză mare de subiectivism nu este recomandat ca metodă de selecţie.

    Interviul sub presiune (stresant)Acesta este un tip special de interviu considerat util doar în cazul titularilor posturilor care

    se vor confrunta cu situaţii cu un înalt grad de stres.Într-un astfel de interviu candidatul va fi pus în diferite situaţii stresante pentru a i se

    observa comportamentul. De exemplu, candidatul nu este invitat să ia loc sau răspunsurile lui sunt ridiculizate, intervievatorii rămân tăcuţi o perioadă îndelungată de timp sau iau o atitudine agresivă, chiar insultătoare.

    Acest tip de interviu trebuie folosit numai în situaţii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte proastă asupra firmei, asupra celui care conduce interviul şi poate provoca rezistenţă din partea candidatului asupra postului oferit. În plus, în aceste condiţii candidatul poate să nu mai fie capabil să ofere informaţii despre experienţa, pregătirea şi calificarea sa.

    Alte două modalităţi prin intermediul cărora candidaţii pot fi intervievaţi de mai mulţi intervievatori sunt: interviul de grup (interviul iniţial de triere) şi interviurile succesive.

    Interviul de grup se utilizează în general în cazul unui număr mare de candidaţi selectaţi în urma evaluării dosarului de candidatură (CV, scrisoare de intenţie, formular de angajare).

    În cazul acestui tip de interviu sunt prezenţi mai mulţi candidaţi cărora li se analizează în general comportamentul în grup şi poziţia abordată de aceştia în echipă, cu scopul de a selecta pe cei mai corespunzători pentru interviul final.

    Interviurile succesive

    Metoda constă în intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi intervievatori (de obicei trei) cu funcţii diferite. Rezultatul final este o sinteză a rezultatelor fiecărui interviu.

    Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relaţii individuale cu fiecare dintre intervievaţi, aceştia putând să-şi formeze o imagine obiectivă asupra aspectelor specifice pe care le urmăresc la candidaţi.

    Metoda interviurilor succesive prezintă inconvenientul că necesită timp mai îndelungat. În plus, candidaţii se pot confrunta cu aceleaşi întrebări de la mai mulţi intervievatori, ceea ce duce la plictiseală şi risipă de timp.

    Interviul = cea mai importantă etapă a selecţiei resurselor umane. Sarcina de reprezentant al organizaţiei în domeniul recrutării şi selecţiei resurselor umane

    este complexă şi grea. Nu este uşor să iei decizii care pot influenţa cursul vieţii unor oameni pe care nu i-ai cunoscut decât din scurta lor biografie şi din convorbirea la interviu.

    Recentele cercetări întreprinse au arătat că metoda interviului nu este nici deosebit de sigură, nici validă în foarte multe cazuri.

    Siguranţa interviului este reflectată de gradul de acord între intervievatori cu privire la un număr de candidaţi ce concurează pentru postul respectiv; dacă mai mulţi intervievatori ajung la concluzii diferite în legătură cu candidaţii de pe listă, înseamnă că siguranţa interviului este scăzută - şi invers.

    Prin validitatea interviului înţelegem măsura în care interviul reuşeşte să previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concurează; astfel, dacă unii dintre candidaţii admişi se dovedesc necorespunzători după un timp de la angajare, înseamnă că trebuie pusă în discuţie validitatea interviului.

    Pentru evitarea greşelilor de selecţie ce pot să apară este recomandabil ca interviul să fie realizat de către un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane, pregătit în acest domeniu. Ca şi în orice altă activitate, pregătirea este obligatorie şi necesară pentru ca şansele de reuşită să crească. Pregătirea interviului şi stabilirea unui plan de desfăşurare a acestuia în urma

    14

  • identificării informaţiilor pe care doresc să le obţină, uşurează stabilirea unui flux de comunicaţie între intervievatori şi candidat.

    În acest sens, este necesar să se aibă în vedere câteva aspecte importante în ceea ce priveşte această activitate:

    • Alegerea locului şi a timpului de desfăşurare a interviuluiAmplasarea şi ambianţa locului de desfăşurare a interviului trebuie să permită ca ambele

    părţi să se concentreze asupra conţinutului interviului. În acest sens încăperea trebuie să fie confortabilă atât pentru candidat cât şi pentru intervievator, potrivită din punct de vedere al temperaturii, ventilaţiei, luminii – lumina soarelui nu trebuie să-l “orbească” pe candidat; de asemenea, intervievatorii trebuie să se asigure că nu vor fi întrerupţi de vizitatori sau convorbiri telefonice.

    Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic: scaunele vor fi de acelaşi nivel şi aranjate în aşa fel încât să nu accentueze mai mult diferenţa de statut; în plus, intervievarea nu se va desfăşura peste un birou plin cu dosare, telefoane etc. ci este preferabilă o masă rotundă.

    De asemenea se va stabili o oră convenabilă de începere a interviului şi timp suficient (nu mai mult de o oră) pentru ca nici unul dintre interlocutori să nu se grăbească.

    • Fişa postului vacant. In acest sens ei vor avea o imagine clară a persoanei pe care o caută, în funcţie de sarcinile şi atribuţiile pe care le va avea de îndeplinit precum şi de calităţile şi aptitudinile necesare conform specificaţiei postului.

    • Dosarul de candidatură al intervievaţilor pentru a afla toate informaţiile posibile despre aceştia. Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerinţele postului putând rezulta astfel o serie de întrebări necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obţine informaţii suplimentare.

    • Tehnicile de chestionare folosite. Acestea pot afecta semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor obţinute. Trebuie stabilit setul de întrebări care vor fi puse candidaţilor (în cazul interviului structurat sau semistructurat), în funcţie de specificul postului vacant. Unele întrebări asigură răspunsuri mai semnificative decât altele. Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea unor întrebări deschise (pentru a nu se putea răspunde cu “da” sau “nu”) şi care să nu privească chestiuni vagi despre viitor. Prin alegerea corectă a întrebărilor intervievatorul are posibilitatea să hotărască aspectele pe care doreşte să le abordeze, să obţină informaţii relevante şi să controleze direcţia spre care se îndreaptă discuţia.

    Întrebările trebuie să fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele: studii, experienţă profesională, competenţe, aptitudini, personalitate, comportament; de asemenea acestea trebuie să fie clare dar să nu sugereze răspunsurile (de ex. “sunt sigur că aveţi experienţă în domeniul X nu-i aşa?”) şi să incite candidatul să-şi exprime sentimentele, motivaţia, atitudinea faţă de muncă.

    • Controlul interviului. Pentru a putea controla interviul, intervievatorii trebuie să cunoască în avans informaţiile ce trebuie culese, obţinerea lor în mod sistematic prin dirijarea discuţiei în sensul dorit şi oprirea când datele necesare au fost obţinute. Controlul se păstrează în primul rând prin intermediul întrebărilor şi al intervenţiilor. Este foarte important ca timpul disponibil să nu fie risipit inutil. Intervievatorii (care nu trebuie să vorbească mai mult de 25% din timp) trebuie să orienteze convorbirea spre obţinerea informaţiilor necesare, să ştie să-l întrerupă pe candidat, să-l oprească sau să redirecţioneze discuţia dacă se dovedeşte necesar, cu politeţe dar cât se poate de ferm, fără a lăsa totuşi impresia că încearcă să se impună.

    • Ascultarea, analiza şi interpretarea atentă şi corectă a răspunsurilor. Intervievatorii trebuie să acorde interlocutorului întreaga sa atenţie, evitând aprecierile ca: remarci cauzale, ecouri la răspunsurile candidaţilor, întreruperi etc. De asemenea trebuie să aibă capacitatea de a judeca logic şi corect lucrurile pe care le spune candidatul, de a construi o imagine fidelă a capacităţilor şi personalităţii acestuia. Chiar dacă această analiză, în cea mai mare parte, se derulează pe loc, instantaneu, intervievatorii trebuie să-şi formuleze concluziile şi în scris, pe parcursul interviului sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat.

    • Crearea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu candidatul. Este foarte importantă stabilirea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu cel intervievat astfel încât acesta să se simtă

    15

  • încrezător şi în siguranţă, precum şi reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de interviu.

    Climatul destins, contactul vizual adecvat şi încurajarea comentariilor şi a exprimărilor cu ajutorul mimicii feţei sunt de natură să-i creeze senzaţia candidatului că dialogul la care ia parte este constructiv şi agreabil, că există un anumit grad de înţelegere şi acceptare mutuală, determinându-l să se exprime liber.

    • Mesajul non-verbal şi para-verbal în timpul interviului de selecţie. Este demonstrat faptul că, prin intermediul corpului nostru, chiar dacă dorim sau nu, comunicăm întotdeauna ceva celorlalţi şi recepţionăm constant mesaje din lumea exterioară. Cele mai multe din semnalele non-verbale sunt transmise în mod inconştient prin simpla prezenţă, cum arătăm, cum alegem şi aranjăm lucrurile din jurul nostru, cum gesticulăm, cum privim etc.

    Recepţionarea corectă în cadrul interviului de selecţie a mesajelor non-verbale (expresia feţei, mişcarea corpului, prezenţa personală prin îmbrăcăminte şi accesorii) şi a mesajelor para-verbale (articularea cuvintelor, ritmul vorbirii, caracteristicile vocale, intensitatea, înălţimea şi extensia vocii etc.) poate furniza informaţii preţioase despre candidaţi contribuind astfel la formarea unei imagini cât mai complete şi mai exacte asupra acestora.

    Cunoaşterea mesajelor non-verbale şi para-verbale face posibilă atât utilizarea limbajului respectiv în ceea ce-i priveşte pe intervievatori, cât şi interpretarea comportării intervievaţilor. G. Johns apreciază că în cadrul interviului de angajare contează nu doar ce spunem, dar şi ce facem.

    Deşi există numeroase studii asupra comportamentului non-verbal, rezultatele acestora sunt neconcludente sau cel puţin nu se potrivesc în orice situaţie. Un anumit comportament, de exemplu o înclinare a capului, este înţeleasă de toată lumea ca un semn aprobator, dar multe alte gesturi sunt deschise celor mai diverse interpretări. De exemplu căscatul poate semnaliza fie oboseala, fie plictiseala, o mână dată moale semnifică după unii specialişti obiective suspecte cărora li se alocă puţină energie, iar după alţii nehotărâre, timiditate, neîncredere în sine.

    În aceste condiţii, în cazul interviului de selecţie, mai ales în situaţia în care intervievatorii nu au foarte multă experienţă şi nu sunt familiarizaţi pe deplin cu limbajul para-verbal şi non-verbal nu ar trebui să se emită judecăţi de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri, a unei strângeri puternice/moi de mână, a părului mai lung sau mai scurt, a unui căscat etc. V.A. Chişu (în lucrarea Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson) apreciază că interpretarea trebuie să se bazeze pe o analiză de substanţă, şi nu pe evaluarea unor reacţii potrivit etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului.

    În general intervievatorii trebuie să urmărească concordanţa dintre mesajul verbal şi cel non-verbal.

    A. Manolescu subliniază că, comunicarea non-verbală este aceea care facilitează codificarea informaţiilor şi decodicarea mesajelor, iar atunci când nu se armonizează sau este în contradicţie cu mesajul verbal, sau cu ceea ce se ştie despre o anumită persoană este cea căreia i se acordă mai multă credibilitate, întrucât este un fapt recunoscut şi frecvent menţionat de numeroşi specialişti în domeniu că este mult mai greu să minţim prin intermediul comunicării nonverbale.

    Intervievatorii trebuie să ia în considerare şi să urmărească aspectele principale ale propriilor mesaje non-verbale şi para-verbale (pentru a exprima apropierea, înţelegerea şi cooperarea – stări absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum şi ale mesajelor para-verbale (în special separatorii vocii – îi, ăă, mm, pauzele) şi non-verbale ale candidaţilor (poziţia corpului, privirea, vestimentaţia etc.)

    • Oferirea informaţiilor necesare candidaţilorIntervievatorii trebuie să pregătească şi să ofere informaţii despre post, despre organizaţie în

    general, despre echipa din care va face parte. Aceştia trebuie să ofere candidatului o imagine cât mai realistă a funcţiei, a realităţilor din organizaţie, putându-se astfel preveni sau reduce insatisfacţia sau aşteptările nerealiste din partea lui când va fi angajat.

    Deşi foarte mulţi intervievatori preferă să ofere aceste informaţii la începutul interviului considerăm că această practică nu este eficientă cel puţin din două motive: în primul rând deoarece candidaţii pot fi tentaţi să-şi adapteze răspunsurile la cerinţele postului, a organizaţiei în general (în funcţie de informaţiile primite) şi în al doilea rând pentru că, candidaţii sunt foarte emoţionaţi în faza de început a interviului şi nu pot recepţiona corect şi complet informaţiile oferite.

    16

  • G.A.Cole apreciază că trebuie evitat cu orice preţ supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute încă din primele momente ale interviului, când nivelul de trac al acestuia se află la apogeu şi nu se gândeşte la altceva decât cum şi când să răspundă la prima întrebare. Intervievatorii trebuie să fie capabili să insereze aceste informaţii pe parcursul interviului sau în finalul lui.

    • Oferirea posibilităţii candidatului de a pune întrebări (în finalul interviului)De îndată ce intervievatorii consideră că au adunat toate informaţiile necesare, trebuie să-i

    adreseze candidatului cel puţin două invitaţii de a spune ceea ce consideră că nu a fost suficient clarificat şi de a pune întrebări care să-i ofere informaţii în plus privind caracteristicile postului, a clauzelor sau condiţiilor asociate etc. Calitatea întrebărilor poate să fie relevantă în ceea ce-i priveşte pe candidaţi.

    • Conştientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepţie şi judecată pe care le pot face în această etapă a selecţiei.

    Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de încredere care pot include erori de percepţie şi judecată din partea intervievatorilor. Cunoaşterea de către intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le evita şi îndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate.

    Dintre erorile de percepţie şi judecată în cazul interviului de selecţie cele mai frecvente sunt:• Judecăţi pripite. Intervievatorii îşi formează adesea o primă impresie despre candidat pe

    baza informaţiilor obţinute din C.V., scrisoarea de intenţie, formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind îmbrăcămintea, aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului; în consecinţă ei neglijează conţinutul interviului propriu-zis sau caută dovezi pe parcursul acestuia în sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la început, fără să urmărească evoluţia reală a candidatului.

    • Efectul de halo. Lui E.L.Thorndike (1920) îi revine meritul de a fi sesizat în practica evaluatorilor tendinţa de a nu putea efectua aprecierile într-o manieră independentă, distinctă, la fiecare din aspectele activităţii profesionale (cantitatea, calitatea etc.). Această eroare se produce atunci când o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea în mod similar a celorlalte trăsături ale acestuia.

    De exemplu, dacă el se prezintă la interviu într-o ţinută impecabilă, sau este foarte entuziast, intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoştinţe în domeniu, caracter etc.) ca fiind superioare faţă de cum sunt în realitate.

    • Prejudecăţi. Intervievatorii trebuie să fie capabili să-şi recunoască eventualele prejudecăţi personale. Studiile arată că cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănătoare din punct de vedere al sexului, vârstei, personalităţii, experienţei anterioare în muncă etc.

    • Efectul de contrast. Aceasta apare atunci când intervievatorii evaluează un candidat comparându-l cu alţii dinaintea lui şi nu cu standardul prestabilit, fapt ce afectează judecata intervievatorilor despre candidat. De pildă, un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă cei dinaintea lui erau mai slabi; în mod similar, aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă este urmată de un candidat foarte bun.

    • Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile). De foarte multe ori informaţiile negative despre un candidat primesc o importanţă/o pondere mult prea mare din partea intervievatorilor, situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a candidatului.

    A.Rotaru şi A.Prodan apreciază că o informaţie nefavorabilă are o greutate (pondere) de două ori mai mare decât o informaţie favorabilă.

    Dacă intervievatorii se pregătesc în mod corespunzător pentru interviu, cel puţin după principiile enunţate mai sus, vor avea toate şansele să ajungă la o concluzie corectă şi judicioasă în legătură cu candidatul. În plus, intervievatorii pregătiţi vor începe şi vor conduce interviul mult mai siguri pe ei, moralul lor fiind foarte important în cadrul interviului. G.A.Cole subliniază că majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simţi complet în largul lor într-o situaţie de confruntare directă.

    Pentru eficienţa, siguranţa şi validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii să cunoască şi să ţină cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme; aceştia trebuie să posede şi o serie de calităţi şi aptitudini, cum ar fi: capacitatea de a asculta, de a analiza, de a sintetiza,

    17

  • stăpânire de sine etc. În plus, pentru a obţine rezultate deosebite un rol foarte important îl are şi experienţa, care evident, se poate câştiga pe parcursul desfăşurării acestei activităţi.

    Rezultatul final al oricărui interviu îl constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul în cauză. Evident că această decizie trebuie să se bazeze în primul rând pe evaluarea candidaţilor în raport cu criteriile de selecţie stabilite anterior. Toţi membrii comisiei de intervievare trebuie să-şi analizeze notiţele, observaţiile şi să cadă de acord asupra persoanei pe care o vor selecta. Dacă acest lucru nu este posibil sau dacă nici o persoană nu se ridică la înălţimea exigenţelor, decizia este de a nu selecta pe nimeni şi de a relua procesul de recrutare de noi candidaţi.

    Întrebări frecvente la interviurile de selecţiePregătirea profesională

    Ca student(ă) v-aţi finanţat studiile?Preferaţi să vă perfecţionaţi în domeniul în care sunteţi pregătit, pentru a vă simţi în

    siguranţă?Vă place să fiţi cel mai bun în domeniul în care sunteţi deja bun?Ce apreciaţi mai mult: şcoala şi colegii sau procesul de învăţământ?Aţi ales cursuri de elită?Ce alegeţi între “a fi” şi “a avea”?Vă place să analizaţi lucrurile în detaliu?Va plăcut să concuraţi pentru a fi câştiga sau pentru a fi în competiţie cu ceilalţi?Într-un clasament al promoţiei dumneavoastră, unde aţi fi plasat?Credeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dumneavoastră?Care erau disciplinele la care întâmpinaţi cele mai multe dificultăţi şi de ce?Ce discipline vă plăceau cel mai mult?Aţi fost implicat şi în altfel de activităţi profesionale, în afara de studii?Ce planuri aveţi pentru instruirea dumneavoastră?

    Experienţa profesionalăCum preferaţi să fiţi plătit: în funcţie de rezultatele obţinute sau de efortul depus?Aţi demisionat vreodată din cauza banilor?Vă place să deţineţi o funcţie importantă în cadrul unor organizaţii de renume?Vă plac titlurile/funcţiile care vă conferă un anumit status profesional?Aţi fi dispus să acceptaţi un post ierarhic superior chiar dacă salariul este acelaşi?Ce alegeţi între “a face lucrurile bine” şi “a face lucruri bune”?Aţi participat la concursurile organizate în cadrul firmei? Aţi realizat activităţi de voluntariat? Ce reprezintă clienţii pentru dumneavoastră? Care dintre posturile anterioare a însemnat cel mai mult pentru dumneavoastră şi de ce?Ce v-a plăcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioare?Care ar fi cele două lucruri pe care, dacă aţi fi putut, le-aţi fi schimbat la precedentul loc de

    muncă?Aţi prezentat, la locurile de muncă anterioare, propuneri de îmbunătăţire a activităţii?Cum aţi ajuns la ultimul post?De ce aţi plecat de la ultimul post?Ce credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioare?Care sunt, după opinia dumneavoastră, caracteristicile şefului ideal?Descrieţi stilul de conducere al unuia dintre şefii dumneavoastră? Ce v-a plăcut? Ce v-a

    displăcut?Dacă aţi putea să faceţi o sugestie privind stilul de conducere din organizaţiile în care aţi

    lucrat, care ar fi aceea?Cum arată pentru dumneavoastră o zi tipică de lucru? Dar una ideală?Ce aţi învăţat din experienţele de muncă anterioare?Vă place să primiţi responsabilităţi deosebite?

    Activităţi extraprofesionaleApreciaţi că aveţi un standard de viaţă bun, în limitele venitului obţinut?

    18

  • Vă place să cumpăraţi lucruri de valoare?Sunteţi o persoană ambiţioasă?Cu cine va place să vă petreceţi timpul liber?Care sunt activităţile preferate în timpul liber?Vă consideraţi “şef” la dumneavoastră acasă? Vreţi să decideţi viitorul copiilor dumneavoastră?Petrece mult timp cu aranjarea casei sau a grădinii?Copiii dumneavoastră sunt disciplinaţi?Vă place să discutaţi cu familia şi prietenii?Pentru cine credeţi că munciţi mai mult: pentru familie sau pentru dumneavoastră?

    Abilităţi de comunicareCând trebuie să lucraţi cu persoane complet necunoscute, cum reuşiţi să vă înţelegeţi cu ele?Cum v-aţi înţeles cu şefii dumneavoastră anteriori?Ce înseamnă, pentru dumneavoastră lucrul în echipă?Preferaţi să lucraţi în echipă sau singur?Preferaţi să lucraţi în fiecare zi cu aceleaşi persoane sau doriţi să cunoaşteţi mereu altele?Relataţi o situaţie de muncă în care este nevoie de calităţi de comunicare excelente.Cu ce fel de persoane vă place să lucraţi: tăcute sau vorbăreţe?Ce înseamnă pentru dumneavoastră cooperarea în muncă?Cât de importantă este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegii?Preferaţi să acţionaţi sau să coordonaţi munca altora?Vă place să exercitaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra unui singur

    lucru?V-aţi putea impune în faţa unui grup de 10 angajaţi, câştigându-le respectul?Vă consideraţi un luptător? Soldat sau războinic?Care credeţi că sunt principalele dumneavoastră calităţi? Dar defecte?Care este cea mai mare greşeală pe care aţi făcut-o în activitatea de până acum?Pe cine aţi apreciat cel mai mult dintre foştii colegi? De ce?

    Autocontrol, ambiţii profesionaleAţi avut conflicte de muncă cu colegii de muncă sau cu şeful dumneavoastră? Cum le-aţi

    rezolvat?Ce dificultăţi aveţi în relaţiile cu colegi care au pregătiri şi interese diferite de ale

    dumneavoastră?Cum aţi defini o atmosferă de lucru dificilă?Cum vă împăcaţi cu ideea că un proiect de-al dumneavoastră nu este acceptat?Cu ce tip de persoane vă înţelegeţi cel mai bine?Ce calităţi aveţi? Dar defecte?Cum definiţi un post bun?Din care dintre experienţele dumneavoastră aţi învăţat cel mai mult?Povestiţi despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energie?Când v-aţi supărat ultima dată şi de ce?Descrieţi o situaţie tensionată şi relataţi cum aţi procedat?Preferaţi să lucraţi într-un mediu liniştit sau într-un mediu dinamic, provocator?Cum traversaţi perioadele de stres?Povestiţi, vă rog, o situaţie în care aţi prevenit apariţia unei probleme de muncă;Care a fost cea mai dificilă sarcină pe care aţi îndeplinit-o?Ce faceţi când aveţi probleme în îndeplinirea unei sarcini?Care a fost cea mai importantă decizie pe care aţi luat-o la locul de muncă?Descrieţi o situaţie în care aţi renunţat la procedura recomandată şi aţi lucrat aşa cum doreaţi

    dumneavoastră Ce s-a întâmplat?Preferaţi să luaţi deciziile rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentare?Relataţi o situaţie în care aţi cerut ajutorul unui coleg sau şefului dumneavoastră pentru a

    rezolva o sarcină de lucru?Când v-aţi supărat ultima dată şi de ce?

    19

  • Unde preferaţi să lucraţi: într-un mediu liniştit sau într-un mediu dinamic, provocator? De ce?

    Cum vă descărcăţi nervii sau tensiunea emoţională?

    4. TestareaFolosirea testelor în selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii

    standardizate de la potenţialii angajaţi. Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute în procesul de selecţie. Ele nu pot înlocui interviul sau alte etape ale selecţiei. După cum apreciază G.A.Cole, testele de selecţie sunt de obicei teste standard, special concepute pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane.

    Testul nu este o probă administrată oricum, oriunde şi de oricine, ci un instrument înalt specializat, care implică multe condiţii, în special de aplicare şi interpretare. Numai personalul de specialitate are dreptul să utilizeze testele. Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti, fie să aleagă câţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate.

    Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate.

    Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent în ceea ce priveşte lucrul testat, adică să ofere rezultate constante atunci când este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen în două sau mai multe situaţii.

    Validitatea testului este cea mai importantă calitate a unui test indicând capacitatea lui de a măsura/evalua elementele pentru care a fost conceput.

    În procesul de selecţie a resurselor umane trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a folosi teste adecvate fiecărui post, adică acelea care pun în evidenţă abilităţile şi aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecţia; nu există un test general valabil pentru toate scopurile.

    Tipuri de teste:• Teste de inteligenţă. Acestea sunt menite să măsoare nivelul general de dezvoltare

    intelectuală, cu ajutorul coeficientului de inteligenţă (IQ) care este raportul dintre vârsta mintală (VM) şi vârsta cronologică (V.C.), ambele exprimate în număr de luni. (IQ = VM/VC x 100).

    Testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii şi anume: teste de inteligenţă nativă, verbală, generală, motrică, tehnică etc.

    H.D. Pitariu consideră că pentru persoanele care posedă studii medii sau studii superioare, testarea inteligenţei în vederea încadrării într-un loc de muncă nu este o necesitate.

    • Teste de aptitudini. Acestea sunt create pentru a face o predicţie în ceea ce priveşte potenţialul/capacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini. Această categorie de teste are în vedere cuantificarea atât a aptitudinilor generale (memoria, atenţia, spiritul de observaţie etc.) cât şi a aptitudinilor speciale (de conducere, de organizare, tehnice, numerice etc.)

    • Teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională. Această categorie de teste măsoară nivelul cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum şi modul de folosire a acestora în diferite operaţii. Testele de cunoştinţe constau în probe orale standardizate, probe scrise, probe (modele) de lucru. Această ultimă categorie măsoară mai mult capacitatea de “a face” decât de “a şti” ceva (de ex. folosirea diferitelor echipamente de la locul de muncă, dactilografiere etc.)

    • Teste de interes general (de înclinaţii ocupaţionale). Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a candidaţilor, fiind destinate să scoată în evidenţă preferinţele acestora pentru anumite domenii de activitate, categorii de ocupaţii, persoane etc.

    • Teste de personalitate. Au ca scop obţinerea de informaţii privitoare la structura personalităţii celor examinaţi, în sensul investigării însuşirilor de caracter, a celor motivaţionale, a intereselor etc. Acestea vor descrie varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea), modul de reacţie, comportamentul, sau diferite trăsături ale individului.

    Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauţie şi numai în comparaţie cu rezultatele altor teste.

    20

  • • Teste psihologice controversate (Testul de onestitate, testarea grafologică etc.). Unele tipuri de teste folosite în procesul de selecţie cum ar fi testele de onestitate, testarea grafologică, sunt deosebit de controversate, generând nemulţumiri şi constituie subiect de dispută.

    În dorinţa de a identifica angajatul predispus la furt, organizaţiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecţie. În SUA, până în anul 1988, cea mai utilizată metodă consta în utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni). Acest aparat măsoară respiraţia unui individ, presiunea sângelui – ritmul inimii şi transpiraţia în timpul în care acesta răspunde la diferite întrebări. Mecanismele de înregistrare a aparatului vor dezvălui orice răspuns incorect (schimbările faţă de linia de bază a oricărui indicator poate însemna că persoana minte). În anul 1988, Regan a aprobat noua legislaţie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecţie. Modalitatea cea mai obişnuită de a testa onestitatea este un test scris. În general este foarte dificil pentru hoţi să simuleze onestitatea, de aceea, testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanţii cu înclinaţii spre furt. Totuşi, aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor comporta în diferite situaţii conform celor declarate.

    Testarea grafologică presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia. Obiecţiunea majoră în ce priveşte acest test este faptul că rezultatele depind într-o foarte mare măsură de subiectivismul grafologului care interpretează scrisul. Se apreciază că analiza grafologică poate fi folosită ca probă în justiţie, dar în măsură mai mică ca predictor al personalităţii şi doar ca o sursă adiţională de informare despre candidat, nu ca procedeu de selecţie.

    • Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL şi sistemul Thomas)Datorită faptului că în cazul interviului de exemplu există riscul firesc de evaluare subiectivă

    a candidaţilor, organizaţiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaţii şi în domeniul recrutării şi selecţiei de personal) care creează premisele unei analize nepărtinitoare şi sunt disponibile şi în ţara noastră.

    În cadrul firmei Amadeus Rom Consultants/SHL din Bucureşti există sistemul de testare SHL care a fost conceput şi pus în practică în Marea Britanie în anii ’70.

    Aplicaţiile acestui sistem se referă la selecţia, recrutarea şi promovarea personalului, instruire şi perfecţionare, analiza nevoilor de pregătire/instruire, performanţa în management, alcătuirea echipelor de lucru, managementul schimbării în organizaţie, restructurare, centre de evaluare şi perfecţionare etc.

    Acest sistem de testare cuprinde: teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenţelor, teste de personalitate, teste de motivare, teste de evaluare a performanţei, exerciţii de simulare (care se fac de obicei în centre de evaluare şi perfecţionare a cadrelor de conducere), instrumente pentru analiza postului şi culturii organizaţionale.

    Modalităţile de uti


Recommended