1

FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR

SPECIALIZAREA: FINANTE- BANCI

LUCRARE DE LICENŢĂ

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:

LECT.UNIV.DR. MIHAIL-CRISTIAN NEGULESCU

ABSOLVENT:

NICOLA VIOLETA -RAMONA

CRAIOVA

2012

FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR

SPECIALIZAREA: FINANTE- BANCI

2

RECOMPENSAREA RESURSELOR UMANE

LA S.C ROQUETTE S.RL

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:

LECT.UNIV.DR.

ABSOLVENT:

CRAIOVA

2012

3

CUPRINS

Introducere ..............................................................................................................................

Capitolul I. Performanţa profesională – factor motor al recompensării personalului ....

1.1 Fundamentele teoretice ale performanţei profesionale .........................................

1.2 Caracteristicile şi factorii performanţei umane .....................................................

1.3 Aprecierea performanţei profesionale – componenţă majoră a portofoliului

structurii de resurse umane ..................................................................................

1.4 Exigenţele resurselor umane solicitate de succesul managerial ...........................

4

6

6

9

14

21

Capitolul II. Politica de recompensare la nivelul organizaţional .......................................

2.1. Analiza componentelor sistemului de recompensare .................................................

2.2. Obiectivele sistemului de recompensare ....................................................................

2.2.1. Salarizarea – componentă principală a sistemului de recompensare ............

2.2.2. Sisteme şi forme de salarizare .......................................................................

2.3. Influenţa rezultatelor evaluării performanţelor asupra procesului de recompensare

a personalului ..............................................................................................

2.4. Particularităţi ale procesului de recompensare a muncii din ROMÂNIA ..................

25

25

30

30

35

37

43

Capitolul III. Recompensarea personalului din S.C. Roquette S.RL. ...................

3.1. Prezentarea generală a firmei ...................................................................................

3.2 Politica de recompensare a muncii adoptată de firmă ...............................................

3.3 Criterii de performanţă stabilite la nivelul firmei şi evaluarea acestora ...................

3.4. Stabilirea mărimii salariului individual la S.C. Roquette S.RL.................

46

46

50

59

63

Concluzii .......................................................................................................................

70

Bibliografie ...................................................................................................................

Anexe .............................................................................................................................

73

75

4

INTRODUCERE

Managementul recompenselor este procesul de elaborare si implementare a strategiilor,

politicilor si sistemelor de recompensele; el permite organizatiilor sa-si indeplineasca

obiectivele prin recrutarea si mentinerea angajatilor necesari, precum si prin motivarea

corespunzatoare a acestora.

Managementul recompenselor consta, in primul rand, in proiectarea, implementarea si

mentinerea sistemelor de recompense ale angajatilor care trebuie sa fie adaptate imbunatatirii

continue a performantelor organizationale.

Traditional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit "administrarea

salarizarii", concept privit sau considerat insa, din ce in ce mai mult, ca fiind destul de limitat

daca se are in vedere problematica abordata.

In aceste conditii, numerosi specialisti in domeniul resurselor umane considera ca

managementul recompenselor, concept folosit, indeosebi, in S.U.A. si, mai recent, in Marea

Britanie, descrie, totusi, dupa cum mentioneaza Michael Armstrong o conceptie mult mai

larga si mai pozitiva privind recompensele angajatilor pentru ceea ce acestia au facut sau pot

face atat pentru organizatie, cat si pentru ei insisi.

Cu alte cuvinte, recompensarea angajatilor este un domeniu de activitate deosebit de

important al managementului resurselor umane prin care se influenteaza atat comportamentul

angajatilor, cat si eficienta organizationala.

Sistemul de recompense reprezinta un element esential pentru motivarea angajatilor in

ideea realizarii, in conditii de performanta, a obiectivelor firmei. In acelasi timp, este la fel de

adevarat ca, cel putin in ceea ce priveste recompensele de ordin material, capacitatea

organizatiei de a operationaliza pe termen lung un sistem coerent si stimulativ de recompense

este conditionata de obtinerea unor rezultate performante in activitatea practica.

In timpul zilelor noastre managementul resurselor umane a devenit un domeniu căruia i

se acordă o importanţă deosebită în cadrul oricărei organizaţii, indiferent de domeniul de

activitate în care acţionează. Succesul organizaţiei depinde de modul în care angajaţii sunt

motivaţi şi se dezvoltă profesional, toate procesele din cadrul acesteia fiind rezultatul muncii

şi satisfacţiei oamenilor care constituie compania.

Întotdeauna organizaţiile au fost interesate de competenţă şi competitivitate. Pentru

aceasta, Departamentul de Resurse Umane este interesat de implementarea unor sisteme

performante de apreciere profesională a angajaţilor. Problema a devenit deosebit de

importantă în contextul economic actual când competiţia dintre organizaţii a crescut, când

procesele de schimbare se derulează într-un ritm accelerat şi când asistăm la mutaţii în sfera

5

social-economică ale căror consecinţe sunt greu de prevăzut şi controlat. Aprecierea

performanţelor profesionale este deci un punct critic în orice organizaţie, performanţa

situându-se la baza sistemelor de recompensare a angajaţilor. Deşi nu constituie ceva îndrăgit

de manageri şi muncitori, activităţile de apreciere sunt necesare, ele fiind incluse în

numeroase acţiuni de personal. Un rezultat logic al aprecierilor de personal îl reprezintă

recompensele. Acestea trebuie să diferenţieze pe angajatul bun de unul mai puţin bun, pe

managerul eficient de cel ineficient etc. Distribuirea recompenselor este o activitate complexă

şi specializată. Recompensele includ atât compensaţiile directe (salarii), cât şi compensaţiile

indirecte (beneficiile) oferite de organizaţie pentru efortul depus în îndeplinirea obiectivelor

acesteia. Să nu uităm că recompensele, includem aici şi pe cele care nu sunt băneşti, sporesc

nivelul de satisfacţie profesională a salariaţilor, sunt un factor motivaţional care nu poate fi

neglijat. Precizăm că în orice organizaţie trebuie să existe o politică transparentă de

recompensare a muncii şi că rezolvarea acestei probleme doar intuitiv, adesea prin decizii

extra-organizaţionale sau formule depăşite, de genul celui de-al treisprezecelea salariu, duc

sigur la o uniformizare periculoasă în sensul că valenţa de recompensă este spulberată, ea

devenind un drept reclamat adesea nejustificat.

Scopul acestei lucrări este de a înţelege importanţa strategică a recompensării în cadrul

procesului de management, fiind bine cunoscut faptul că performanţele obţinute la nivelul

organizaţiei precum şi prestigiul acesteia depind în mod hotărâtor de calitatea resurselor

umane.

Lucrarea de faţă este structurată în trei capitole, surprinde în prima şi a doua parte

aspecte de natură teoretică ce privesc performanţa profesională şi politica de recompensare la

nivelul organizaţional iar în cea de a treia parte un studiu de caz despre recompensarea

personalului din cadrul S.C. Roquette S.RL ce focalizeaza prezentarea generală a firmei ,

politica de recompensare a muncii adoptată de firmă ,criteriile de performanţă stabilite la

nivelul firmei şi evaluarea acestora precum şi stabilirea mărimii salariului individual la S.C.

Roquette S.RL. Ultima parte a lucrării cuprinde concluziile ce reies din studiul prezent.

La redactarea lucrării m-am folosit de propriile cunoştinte acumulate în timpul anilor

de studiu, cât şi de conţinutul unor publicaţii în care sunt prezentate date referitoare la aceasta

tematică.

Avându-se în vedere cele de mai sus, îmi exprim optimismul ca prezenta lucrare va fi

privita cu interes şi va constitui un material documentar.

6

CAPITOLUL I

PERFORMANŢA PROFESIONALĂ – FACTOR MOTOR AL

RECOMPENSĂRII PERSONALULUI

1.1. Fundamentele teoretice ale performanţei profesionale

In lucrarea de performantica, performanta este prezentata ca fiind „rezultatul actiunii

umane, sperior altor rezultate”1

Aşadar, performanţa este circumscrisă în sfera acţiunii umane, dar cu trimitere

precisă la eficienţa acesteia, ca fiind o acţiune cu rezultate superioare altor acţiuni umane.

Acţiunea, ca mişcare umană deliberată, poate fi de natură psihică, fizică sau

combinată, fiind prezentă în orice tip de activitate desfăşurată de către om: fizică,

neuropsihică, intelectuală.

Folosind principiul definirii prin „gen proxim" şi „diferenţă specifică", performanţa se

defineşte ca fiind „rezultatul acţiunii umane, superior altor rezultate".

Performanţa este, prin urmare, regăsită în sfera acţiunii umane şi face referire la

eficienţa acesteia.

Acţiunea se referă la mişcarea umană deliberată, psihică, fizică sau combinată,

efectuată în scopul obţinerii unei transformări favorabile. In situaţia în care sistemul de

referinţă la care se raportează performanţa este ataşat unui subiect şi, în raport cu acest

sistem de referinţă, se cuantifică progresul subiectului respectiv, performanţa fiind

individuală, iar în cazul regresului aceasta devenind antiperformanţă.

Principala resursă, principiul dinamizant al evoluţiei şi nu doar factor cu pondere

calculabilă precum energia, materia primă sau tehnologia, este omul. Problema aspectului

diferenţiat al calităţilor psihice şi fizice ale omului a devenit tot mai actuală pe măsură ce s-a

accentuat diviziunea muncii şi revoluţia ştiinţifico-tehnică a dus la sporirea şi diversificarea

profesiunilor.

Performanţa este - poate mai mult decât în oricare altă perioadă - o cerinţă fundamentală,

în condiţiile unei concurenţe economice ce devine din ce în ce mai acerbă cu fiecare zi.

Performanţa individuală are o influenţă hotărâtoare asupra gradului de performanţă

atins de grup.

Analizând legătura dintre performanţă şi acţiunea umană şi considerând că eficienţa

1 V. Belous – Bazele performanţei umane, Editura Performantică, Iaşi, 1995, pag.5

7

acţiunii umane este dată de gradul de atingere a scopului propus, concluzia arată suprapunerea

dintre performanţa individuală şi eficienţa umană.

Literatura de specialitate consemnează următoarele categorii de performanţă:

performanţa psihică, performanţa fizică şi performanţa psihofizică.2

Performanţa psihică este determinată în mare măsură de parametrii fizici obiectivi

ai organismului uman: viteza de execuţie a sinapselor, metabolismul, starea bioritmică etc.

Performanţa psihică poate fi dominant intelectuală sau dominant emoţională şi

inspirativă.

Performanţa psihofizică este performanţa în cadrul căreia dominanţa laturii fizice sau

psihice nu se poate stabili.

Scopul acţiunii este acela de a obţine o transformare favorabilă de la un nivel

inferior la un nivel mai bun calitativ, la unul superior. Sistemul de referinţă la care se

raportează performanţa este ataşat unui subiect, unui individ, având de-a face cu o

performanţă individuală. Atunci când, în raport cu sistemul de referinţă se cuantifică

progresul subiectului, se înregistrează performanţa individuală, iar în cazul regresului asistăm

la antiperformanţă sau contraperformanţă.

Performanţa individuală are o influenţă hotărâtoare asupra gradului de

performanţă atins de grup.

Intre performanţă şi acţiunea umană există o strânsă legătură. Cum eficienţa

acţiunii umane este dată de gradul de atingere a scopului propus, înseamnă că

performanţa individuală se suprapune cu eficienţa umană, ceea ce se exprimă prin

relaţia:

i

i

C

S

C

SE

unde:

E-reprezintă eficienţa acţiunii umane;

S-scopul global al acţiunii umane;

Si-scopurile elementare ale acţiunii umane;

C-consumul global generat de acţiunea umană;

Ci-consumurile elementare generate de atingerea scopurilor elementare ale acţiunii

umane.

Din analiza relaţiei de mai sus se desprinde ideea că eficienţa acţiunii umane este

rezultatul raportului dintre gradul de atingere a scopului propus şi consumul material

2 C-tin Roşca – Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2005, pag. 109

8

şi/sau spiritual determinat de atingerea scopului. Altfel spus, raportul dintre ceea ce se

obţine şi ceea ce se consumă defineşte randamentul uman.

Important de reţinut este faptul că spre deosebire de randamentul definit de fizică

(randamentul mecanic, electric, termic etc), randamentul uman poate fi supraunitar. Acest

concept elaborat de Paul Popescu Neveanu şi pe care l-a denumit „emergenţa creierului

uman”, este regăsit şi în lucrările de performantică ale lui Vitalie Belous.

Performanţa individuală constă în maximizarea eficienţei acţiunii umane (E), proces

care se obţine prin:

creşterea numărătorului (scopurilor elementare) şi menţinerea constantă a

numitorului (consumurilor elementare);

creşterea numărătorului şi scăderea numitorului;

menţinerea constantă a numărătorului şi scăderea numitorului.

Competenţa umană exprimă ansamblul factorilor şi condiţiilor care ţin de

organizarea generală a creierului şi care îl fac apt pentru a răspunde adecvat şi pentru a

face faţă solicitărilor externe şi interne ale organismului.

Acţiunea prin care posibilul se transformă în real este specifică omului. Ea este

asigurată de existenţa unor factori care se referă la:

o capacitatea de a folosi eficient sistemul informaţional de date;

o motivaţia favorizată de circuitele emoţionale pozitive ale activităţii psihice;

o capacitatea inspirativă, de folosire eficientă a informaţiilor stocate în conştient

şi subconştient.

Existenţa unui rezultat pozitiv al informării şi al stocării în memorie a informaţiilor

prelucrate, supuse percepţiilor senzoriale şi intelectuale, condiţionează atingerea

competenţei.

Intre performanţă şi competenţă există un decalaj. Reducerea acestui decalaj reprezintă

scopul comun al activităţilor informativă şi educaţională.

Cei trei factori sunt interdependenţi, formând o unitate dialectică, în cadrul căreia

competenţa determină performanţa, iar performanţa completează informaţia.

Caracteristica fundamentală a performanţei umane este aceea care îi conferă

atributul de superioritate faţă de nivelul cunoscut. Întrucât această caracteristică nu poate fi

cuantificată direct, performantica utilizează patru criterii de analiză valorică: autonomia,

utilitatea, remanenta, socialitatea.

Autonomia3 este o caracteristică logică reprezentând sinteza dintre autonomia

structurală şi autonomia funcţională.

3 A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998, pag.37

9

Autonomia structurală se referă la capacitatea performanţei umane de a avea un grad

de noutate structurală în raport cu performanţele cunoscute, cu numeroase trimiteri la

originalitate.

Autonomia funcţională apare atunci când în structura unei performanţe există mutaţii

şi caracteristici care nu se regăsesc în performanţele precedente. Gradul de autonomie

funcţională se poate măsura prin criterii logico-formale, ca de exemplu:4

noncontradicţia - se referă la absenţa aspectelor funcţionate incompatibile;

simplitatea;

linearitatea - adică posibilitatea de a deduce elementele componente;

generalitatea;

cauzalitatea;

testabilitatea;

predictibilitatea etc.

Utilitatea este capacitatea unui rezultat ai acţiunii umane performante de a avea o sferă

bine determinată de aplicabilitate.

Remanenta reprezintă calitatea performanţei umane de a-şi păstra superioritatea în

cadrul domeniului, pe un anumit interval de timp.

Socialitatea performanţei umane se referă la capacitatea acesteia de a contribui la

dezvoltarea personalităţii umane.

1.2. Caracteristicile şi factorii performanţei umane

La elaborarea sistemului de resurse umane al unei firme, trebuie să se ţină cont de o

serie de factori externi şi interni pieţei în care activează compania şi care acţionează asupra

acesteia.

Dintre factorii externi, fac parte: economia, piaţa muncii şi mediul social, legislaţia

muncii şi ultimul, sindicalismul şi progresul tehnologic.

1. Economia. Deciziile privind remunerarea sunt luate de o serie de companii pentru

milioane de angajaţi din întreaga lume. Sistemul decizional de abordare a remunerării se

regăseşte în configuraţii adecvate marilor tipuri de organizaţii existente în oricare tip de

economie: agenţi economici cu capital privat şi de stat, organizaţii non-profit, instituţii

guvernamentale sau entităţi publice de administrare. Diferenţierile sunt generate de o serie de

factori care ţin de sectorul de activitate (industrie, servicii, manufactură), localizarea

geografică, particularităţile zonei şi nu în ultimul rând specificul fiecărei organizaţii: mărime,

4 C-tin Roşca, op.cit., pag. 109.

10

modalităţile în care se face măsurarea rezultatelor.

De asemenea, evoluţia economică influenţează într-o măsură importantă politicile

salariale ale companiilor. In perioadele de creştere economică, în timpul cărora şomajul este

inexistent, iar companiile se preocupă pentru găsirea de personal, presiunea ofertei determină

creşterea salariilor. In aceste perioade, atât companiile care au un sistem de remunerare ridicat

cât şi cele cu nivel scăzut vor avea limite foarte apropiate de salarizare deoarece cele din

prima categorie vor fi interesate să-şi păstreze personalul iar cele din a doua categorie să

crească numărul de angajări.

In anii de recesiune, cu şomaj crescut se diminuează angajările iar companiile nu se

grăbesc să mărească salariile, ceea ce antrenează o scădere a puterii de cumpărare pentru

aceeaşi muncă, la unele categorii de angajaţi. In perioadele de recesiune are loc o creştere a

standardelor privind criteriile de angajare, pentru acelaşi tip de post criteriile de selecţie sunt

mai multe şi mai mari ceea ce conduce la angajarea unor persoane mult mai performante pe

un salariu neschimbat ca structură şi conţinut.

2. Piaţa muncii şi sistemul social. Creşterea economică din ultimii ani precum şi

evoluţia companiilor din economia românească se reflectă şi mai evident în piaţa muncii care

a cunoscut schimbări majore în ultimii ani. Tiparul forţei de muncă şi al sistemului de

angajare s-a modificat semnificativ cauza principală fiind îmbunătăţirea calităţii capitalului

uman prin educaţie şi noi abilităţi de muncă dobândite în contextul dezvoltării tehnologiei şi

informaticii.

In piaţa muncii a crescut numărul femeilor şi a tinerilor ceea ce e un lucru benefic.

Din concepţia acestora a ieşit concepţia de angajare pe viaţă, tot mai mulţe persoane caută

slujbe cu timp de muncă parţial iar locul de muncă nu mai este situat în clasicele intreprinderi.

Noua padigramă a muncii în secolul care abia a început se regăseşte tot mai frecvent în

sintagme de genul:

muncă la distanţă şi dislocare spaţială;

lucru pe cont propriu;

capacitate de a lucra în mai multe domenii;

responsabilităţi mai mari;

limite extinse pentru efectuarea comunicării şi cooperării;

perfecţionare continuuă.

O dată cu creşterea calificării forţei de muncă s-a schimbat şi mentalitatea acesteia,

astfel tot mai multe persoane îşi caută un loc de muncă în care să nu fie constrânşi de

programul de muncă, de orele de venire şi de plecare de la birou şi în care câştigul să şi-l

regleze singuri. Unii apelează la al doilea loc de muncă, de aceea conceptul de carieră pe viaţă

11

este înlocuit cu portofoliul de cariere care exprimă diversitatea activităţilor, mobilitate şi

flexibilitate profesională şi ocupaţională.

Stabilirea poziţiei ocupate de companie pe piaţă constituie un element foarte important

în procesul de concepere a sistemului de remunerare, companiile mari au sisteme obiective de

comparare a remunerării cu toţi competitorii lor din piaţă. Aprecierea poziţiei pe piaţă

influenţează foarte mult tipurile de angajaţi pe care compania îi are sau doreşte să îi reţină. O

politică salarială care promovează salarii peste nivelul pieţii poate genera sentimentul că

organizaţia face parte din categoriile de elită. Dacă compania doreşte angajaţi din rândurile

specialiştilor sau vrea să păstreze anumite persoane va promova salarii bine plătite pentru a

posturile ocupate de aceştia. Ceilalţi angajaţi pot să fie plătiţi la nivelul mediu al pieţei sau

chiar sub acest nivel în unele cazuri.

Evoluţia sistemului social se reflectă direct în sistemul strategic de recompensare prin

creşterea nivelului de educaţie, creşterea poziţiei şi a nivelului veniturilor. Dacă la începutul

anilor 90 se apreciau cunoştiinţele de limbă engleză şi potenţialul candidaţilor acum se

apreciază experienţa acumulată şi cunoştiinşele dobândite în anii de pregătire teoretică în

univestităţile româneşti şi străine.

3. Legislaţia – sistemul de recompensare trebuie să ţină cont de normele care

reglementează salariul minim pe economie, concediile de odihnă, concediile medicale, cele de

studii şi sărbătorile legale.

O reglementare importantă, după părerea noastră este Legea 76/20025, potrivit căreia

pentru fiecare absolvent încadrat în muncă, pe durată nedeterminată, angajatorul primeşte,

timp de 12 luni, o sumă echivalentă cu salariul minim brut pe economie şi faptul că legea

permite asigurătorilor decontarea cheltuielilor ocazionate de pregătirea forţei de muncă cu

angajaţii proaspăt absolvenţi.

Datorită faptului că mulţi absolvenţi îşi găsesc locuri de muncă în companiile de

asigurări considerăm că de prevederile Legii 76/2002, trebuie ţinut cont la conceperea şi

elaborarea unui sistem de recompensare performant.

4. Sindicalismul şi progresul tehnologic - sindicatele şi contractele colective de

muncă reprezintă o parte importantă a mediului în care se derulează administrarea

remunerării. Deciziile privind remunerarea luate în cadrul organizaţiilor sindicale sunt

marcate de voinţa sindicatelor prin efectul de undă. Sindicatele prin natura lor, încearcă să

introducă o egalizare a sistemelor de remunerare în cadrul aceluiaşi domeniu de activitate.

Presiunea se răsfrânge şi asupra companiilor nesindicalizate existente în sectorul respectiv de

activitate. Managementul acestora este nevoit să creeze condiţii de muncă şi remunerare

5 Legea 76/2002 – legea asigurărilor pentru şomaj şi stimularea ocupării forţei de muncă

12

comparabile pentru a nu se supune riscului fluctuaţiei de personal, a pierderii angajaţilor

performanţi sau creşterii absenteismului.

Progresul tehnologic – se manifestă în sistemul de remunerare sub forma unor

recompense nefinanciare reprezentate de condiţiile de muncă şi tehnică de calcul folosită în

desfăşurarea activităţilor de la fiecare loc de muncă.

Dintre factorii interni care trebuie avuţi în vedere la elaborarea sistemului de

retribuire cel mai important îl considerăm ca fiind cel care specifică obiectivele propuse ale

companiei şi efectele generate de aceste obiective. Dintre factorii proveniţi din interiorul

companiei mai specificăm structura organizatorică şi numărul nivelurilor ierarhice, modul de

conducere al companiei şi sistemul informatic folosit, toate având o influenţă majoră în

conceperea şi elaborarea sistemului de recompensare al companiei.

1. Obiectivele şi politicile companiei – armonizarea sistemului strategic de

recompensare cu obiectivele şi politicile prevăzute în planul de afaceri este un deziderat care

trebuie îndeplinit ţinând cont de condiţiile interne ale companiei, favorabile şi restrictive de

care compania dispune la momentul elaborării lui. Adoptarea unei perspective strategice

înseamnă stabilirea unei legături strânse între gestionarea companiei şi politicile şi practicile

de remunerare. Gestionarea strategică a remunerării va influenţa politicile de remunerare ale

companiei. Deciziile de remunerare vor fi diferite în companiile a căror activitate se bazează

pe creativitate, managementul va adopta politici de remunerare a contribuţiilor speciale ale

angajaţilor.

In companiile care fac parte dintr-un sector de activitate extrem de competitiv,

managementul va trebuie să acorde atenţie mai multă unui sistem de recompensare în

comparaţie cu piaţa astfel încât să poată menţine angajaţii sau specialiştii. Companiile care

doresc să dezvolte un spirit de competitivitate între angajaţi vor favoriza acest lucru prin

instituirea unui sistem de remunerare incitativ.

Aşa cum am mai arătat în funcţie de obiectivele propuse, sistemul de recompensare

poate fi conceput şi elaborat încât să atragă specialiştii cei mai buni din piaţă şi/sau să nu-i

piardă pe cei performanţi din companie.

2. Structura organizaţională - am tratat separat influenţa structurii

organizaţionale asupra sistemului de recompensare, deşi după părerea noastră ea este strâns

legată de obiectivele organizaţiei pentru că numai cu o structură organizaţională adaptată

planului de afaceri se pot îndeplini obiectivele propuse. Doar cu o structură flexibilă, cu

puţine niveluri ierarhice, organizaţia se poate adapta schimbărilor din economia românească şi

poate face faţă provocărilor din piaţa mereu mai competitivă a economiei româneşti.

Existenţa la nivelul companiei a unei structuri stufoase cu multe niveluri ierarhice

13

impune o atenţie sporită pentru recompensarea posturilor similare dar nu identice, a

ierarhizării acestora sau a determinării relaţiilor dintre ele. Pentru fiecare dintre acestea vor

trebui elaborate standarde de evaluare şi procedee de măsurare a performanţelor angajaţilor

care le ocupă.

La elaborarea sistemului de recompensare, o importanţă deosebită trebuie acordată

managerilor unităţilor teritoriale care coordonează activitatea în diferite zone geografice ale

ţării dacă compania are filiale zonale. Este foarte important să fie luat în calcul gradul de

dezvoltare economică şi potenţialul zonei în care-şi desfăşoară activitatea, de aceea

considerăm că sistemul de recompensare trebuie să cuprindă secţiuni separate pentru fiecare

unitate teritorială în parte.

3. Dimensiunea şi stadiul de dezvoltare al companiei – dimensiunea companiei

este un factor important la stabilirea sistemului de recompensare. Organizaţiile mari au toate

cam aceleaşi caracteristici: dimensiuni mari, profituri ridicate,costuri scăzute cu mâna de

lucru, puţini competitori pe piaţă şi organizaţii sindicale puternice. Aceste organizaţii oferă

salariile cele mai mari şi obţin beneficiile cele mai mari pentru că-şi pot permite să atragă

candidaţii cei mai buni ceea ce crează premisele realizării de performanţe mai mari decât

competitorii lor mai mici. Organizaţiile mici sunt mai flexibile, pot stimula mai bine atingerea

obiectivelor organizaţiei dar nu-şi pot permite să plătească remuneraţii la nivelul pieţei. În

schimb sistemul de plată, posibilitatea de adaptare la nevoile individuale, ajustarea rapidă a

salariilor în funcţie de performanţe constituie avantaje care permit acestor companii să

menţină starea de motivare a salariaţilor în parametrii greu de atins şi greu de menţinut în

companiile mici.

Stadiul de dezvoltare al companiei este asociat de cele mai multe ori cu vârsta acesteia

şi mărimea capitalului social. Afirmăm aceasta, deoarece o companie nouă, de cele mai multe

ori are un capital de pornire mic, urmând ca acesta să crească şi compania să-şi dezvolte

infrastructura pe măsură ce se dezvoltă, acţionarii fiind nevoiţi să mărească gradul de

capitalizare. In faza de creştere a companiei accentul cade pe remunerarea incitativă, pe

cointeresarea angajaţilor, în faza de maturitate este stimulată fidelizarea angajaţilor faţă de

companie iar în faza de declin avantajele sociale devin mai importante. Prestigiul şi

obiceiurile încetăţenite de-a lungul timpului influenţează politica de remunerare.

4. Particularităţile forţei de muncă –companiile mari care utilizează tehnologii

avansate de producţie au nevoie de resurse umane cu calificare înaltă, fapt care trebuie să

asigure şi un nivel ridicat de salarizare. In economia modernă managementul tinde să

recompenseze angajaţii mai mult pentru preocuparea de a-şi spori abilităţile decât pentru că

şi-au îmbogăţit sarcinile sarcinile sau pentru ascensiunea în structura ierarhică . Remunerarea

14

bazată pe abilităţi contribuie la dezvoltarea personală, încurajează talentele şi favorizează

crearea unei culturi organizaţionale cu valori orientate spre învăţarea continuă. O astfel de

cultură poate conduce la costuri mai ridicate pe individ dar ele se compensează printr-o

flexibilitate şi o performanţă mai mare a forţei de muncă. Aceste caracteristici conduc la

reducerea absenteismului, a nivelurilor ierarhice deoarece sistemul presupune implicarea

activă a oamenilor în întreaga activitate a organizaţiei.

5. Informatizarea – tehnica informaţională este unul din factorii care contribuie la

buna funcţionare a unei companii. Obţinerea informaţiilor legate de activitatea trecută a unei

companii este factorul hotărâtor în luarea deciziilor privind activitatea viitoare a companiei.

Existenţa unui sistem informatic care să răspundă exact şi în timp util necesităţilor

manageriale este esenţială în procesul de administrare strategică a remunerării.

Informaţia este resursa principală în noua economie şi de aceea tehnologiile

informaţionale şi comunicaţiile avansate sunt suportul şi nucleul acesteia. Informaţia ca

materie primă pentru deciziile privind sistemul de remunerare se utilizează la diferite nivele:

în primul rând între oameni, apoi între servicii şi compartimente, precum şi între companie şi

mediul înconjurător.

1.3. Aprecierea performanţei profesionale – componentă majoră a

portofoliului structurii de resurse

Capacitatea de cunoaştere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care

face posibilă selecţia, ierarhizarea şi sistematizarea informaţiilor. Fie că vizează obiective,

fenomene sau procese, plasarea pe o anumită poziţie a unei scări valorice determină în mod

curent atitudini, decizii şi acţiuni.

Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activităţi, raportate la

obiectivele organizaţiei şi în relaţie cu contextul real în care se desfăşoară, constituie o

condiţie a oricărui demers de perfecţionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaţie

sau sistem, evaluarea corect efectuată permite înţelegerea clară a deficienţelor şi deschide

calea unor posibile îmbunătăţiri.

Performanţe şi competenţe profesionale. Tot mai mulţi manageri nu acordă suficientă

importanţă măsurării performanţelor profesionale, afirmând că pe primul loc se situează

producţia. Acesta este un raţionament fals care nu mai funcţionează într-o economie de piaţă

în care competiţia este mare şi competenţa profesională este o calitate peste care nu se poate

trece cu uşurinţă, costurile fiind deloc neglijabile. Această problema a modificării

performanţelor profesionale este întâi o problemă de schimbare, legată de cum poate fi

15

modificat în timp sistemul de deprinderi şi priceperi al unei persoane. La nivelul

performanţelor profesionale schimbările au un caracter dinamic. Alte schimbări pot surveni în

timp şi se referă la modificarea performanţelor legate de productivitate, atât la nivelul

grupului cât şi al individului, schimbarea poziţiei ierarhice a individului în grup. Există studii

iniţiate de Hofman, Jacobs şi Gerras care subliniază faptul că, atunci când se investighează

dinamica performanţei profesionale, abordarea individuală este superioară celei colective.

Este un mod important de a pune problema. Se insistă astfel asupra diferenţelor individuale iar

accentul este pus pe individ.

În altă ordine de idei, atunci când se pune problema evaluării competenţei unei persoane

într-o anumită activitate profesională, reuşim, cu o precizie mai mare sau mai mică, în funcţie

de instrumentul utilizat, să surprindem un anumit stadiu prezent al reuşitei profesionale, care,

cu timp în urmă, era fixat la un anumit nivel, şi care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt

nivel.

Caracterul dinamic al competenţei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată

de către conducerea unei organizaţii. Cunoaşterea fiecărui angajat, sau a resurselor pe care le

posedă, înseamnă rezolvarea ştiinţifică a planificării forţei de muncă şi implicit predicţia

performanţelor umane, premisă a realizării politicii organizaţiei în cauză.

Suntem continuu solicitaţi să facem aprecieri, să comparăm, să alegem etc. Preferăm,

pildă, să muncim într-o anumită echipă, dorim să fim reprezentaţi la o temă de cercetare de

o anumită persoană sau alegem pentru distracţii un anumit grup de prieteni şi optăm pentru

altul atunci când ni se încredinţează rezolvarea unui obiectiv profesional. În toate aceste

situaţii am procedat implicit la efectuarea unei evaluări, la o "cântărire" realistă a

individului, grupului sau a situaţiei. Aprecierea performanţelor reprezintă un proces prin

care se decide cât de bine este efectuată o activitate de muncă de către angajaţii unei

companii sau a unui anumit loc de muncă. Acţiunea în sine o întâlnim sub denumirea de

evaluarea angajaţilor, evaluarea sau notarea performanţelor etc. (Mathis, Jackson, 1985). În

linii foarte generale, informaţiile provenite în urma evaluării performanţelor profesionale

servesc la fixarea obiectivă a salariilor, o repartiţie adecvată pe post şi la organizarea

instruirii şi perfecţionării profesionale. În ce priveşte sistemul de salarizare, managerii sau

conducerea companiei au nevoie de informaţii precise pentru a implementa un sistem de

salarizare după merit. Aprecierile profesionale stau la baza tu turor deciziilor de personal;

promovări, recompense, penalizări etc. Studiul informaţiilor asupra performanţelor

profesionale ne oferă posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres

profesional, al necesităţii organizării unor cursuri de reactualizare sau perfecţionare a

cunoştinţelor profesionale. Orientarea modernă cu privire la evaluările sau "aprecierile

16

profesionale accentuează tot mai mult asupra ideii că aceasta trebuie îndreptată spre oferirea

unui feedback pozitiv, ea trebuie considerată mai mult ca un stimulent pentru o muncă bine

făcută, în nici un caz mijloc de penalizare. Aprecierea performanţelor este privita în prezent

ca un proces de comunicare sociala, de luare a unor decizii şi mai puţin ca unul de măsurare

(iniţial, psihologii s-au ocupat intensiv de probleme ca descoperirea de noi scale de

evaluare, de formatul scalelor, diminuarea distorsiunilor introduse de evaluatori sau de

instrumentul de evaluare.

Când evaluările sunt practicate la o scară restrânsă, acoperind un grup mic de

persoane cunoscute, problema este relativ uşor rezolvabilă. Nu la fel stau lucrurile când avem

în vedere o unitate economică sau companie care însumează sule şi mii de oameni grupaţi în

secţii, ateliere şi echipe, de profesii diferite, vârstă şi calificare variata. În acest context,

evaluarea corectă a potenţialului uman in cadrul unităţii de muncă este de mare importanţă

atât pentru conducerea întreprinderilor, cât şi pentru oamenii muncii, fiind legată

nemijlocit de creşterea productivităţii, de realizarea obiectivelor de producţie la indicatorii

solicitaţi. A evalua potenţialul uman al unui colectiv de muncă, înseamnă, în primul rând, a

cunoaşte cu mijloace ştiinţifice pe fiecare om/salariat în parte, a-i aprecia obiectiv

competenta. Desigur, problema nu este nouă, sisteme de apreciere a oamenilor au existat şi în

trecut, dar preocupările sistematice pe această linie sunt de dată relativ recentă. Exigenţele

impuse de revoluţia ştiinţifică şi tehnica contemporană, mutaţiile masive la care este

supusă lumea profesiunilor, accentuează tot mai mult ideea calităţii factorului uman, a

nivelurilor diferite de competenţă profesională.

O serie de anchete au urmat periodic, ele confirmând creşterea interesului pentru

evaluările de personal. Astfel, o ancheta efectuata la 400 de întreprinderi din S.U.A. arăta că

aproape jumătate din ele utilizează în mod curent notarea reuşitei profesionale (Tiffin,

McCormick,1968). Bass şi Barrett (1972)6, citând un studiu din anul 1964, arată că din 955

companii intervievate, 71% folosesc notarea personalului ca bază pentru o repartiţie corectă

a salariilor. Aceiaşi autori subliniază că aprecierea personalului ajută conducerea companiilor

la cunoaşterea evaluatorilor (în general selecţionaţi din rândul cadrelor de conducere), la

intensificarea colaborării maiştrilor şi şefilor de echipa cu personalul de execuţie, la

evidenţierea personalului creator, la motivarea pentru munca a oamenilor ctc. Mai recent, un

studiu la care au participat 264 firme a găsit că 88% dintre ele utilizează un tip sau altul de

sistem de apreciere pentru personalul tehnic sau funcţionăresc; 99% posedă un sistem de

apreciere pentru maiştri (Bureau..., 1983), Fombrun şi Laud (1983), raportează în urma unui

studiu efectuat pe 265 companii industriale şi neindustriale, că 71% din muncitorii plătiţi cu

6 Alexandru Puiu – Management Internaţional, Editura Independenţa Economică, 1999, pag. 117

17

ora sunt salarizaţi în baza unui sistem de evaluare. Locher şi Teel (1988) identifică, într-un

studiu în care au fost implicate 324 organizaţii din Sudul Californiei, că 94% utilizează un

sistem de apreciere al performanţelor profesionale.

Rezultă că, pentru conducerea unei unităţi industriale sau de cercetare, aprecierea

subiectivă a personalului se va repercuta nemijlocit atât asupra creşterii eficienţei activităţii de

muncă, cât şi asupra optimizării unor decizii cu caracter administrativ: acordarea de gradaţii

şi prime sau a salariului, promovări, transferări, sporirea numerică a forţei de munca oii

decontări etc. Va fi posibilă o mai bună repartizare a salariaţilor pe posturi de munca

corespunzătoare, o salarizare echitabilă, o sporire a capacităţii productive a întreprinderii.

Conducerea întreprinderii îşi va spori competenţa capacităţii decizionale în ceea ce priveşte

propriul personal prin efectuarea periodică a unor studii statistice a fişierului de date

construit de-a lungul anilor referitor la evoluţia/involuţia profesională a fiecărui angajat.

Organizarea unor acţiuni legate de problema personalului - ca iniţierea unor cursuri de

perfecţionare a pregătirii profesionale, verificarea eficienţei unor metode de instruire,

formarea unor noi echipe de munca, intrarea în funcţiune a unor noi secţii sau promovări ele va

deveni o intervenţie în cunoştinţă de cauză, fundamentată ştiinţific, şi nu o problemă

administrativă formală.

Din punctul de vedere al salariaţilor, cunoaşterea performanţelor profesionale şi a

propriilor potenţialităţi înseamnă o înţelegere reală a modului în care îşi îndeplinesc sarcinile

de muncă, ce randament au, ce aşteaptă de la ei compania în care îşi desfăşoară activitatea şi cum

răspund solicitărilor acesteia. Posibilitatea cunoaşterii valorii profesionale da celui evaluat

încredere în propriile-i forţe si creează posibilitatea autoanalizei în faţa semnelor de întrebare

ridicate, constituind în acelaşi timp şi un factor psihologie mobilizator sau motivaţional pentru

producţie, generator al unei atitudini pozitive faţa de muncă. Întotdeauna, aprecierea

profesională trebuie să ofere un pretext de discuţie între cel evaluat şi şeful său în vederea

perfecţionării celui dintâi, discuţia clarificând motivul acordării unui anumit calificativ, şi

dezvăluind anumite limite ale competenţei profesionale, precum şi căile de depăşire a

deficientelor relevate.

Indicatori de măsurare a performanţei personalului7

Principalii indicatori prin care se exprimă standardele de performanţă pot fi consideraţi

următorii:

cantitatea - volumul lucrărilor exprimate în unităţi de măsură specifice

operaţiunilor sau activităţilor executate într-un anumit post;

calitatea - complexitatea şi corectitudinea soluţiilor prezentate în lucrările

7 C-tin Roşca, Doru Cârnu, Managementul resurselor umane, Editura CERŢI, 1999, p. 289.

18

specifice postului;

costul- interesul angajatului pentru a limita cheltuielile de funcţionare ale

instituţiei;

timpul - timpul de execuţie a lucrărilor, în special pentru situaţiile când nu se pot

stabili norme de timp;

utilitatea resurselor - capacitatea angajatului da a utiliza eficient resursele puse la

dispoziţia sa prin specificul postului;

modul de realizare al obiectivelor - capacitatea angajatului de a se integra în efortul

colectiv depus de echipa din care face parte, modul cum pune la dispoziţia colectivului

cunoştinţele şi experienţa pe care le deţine.

La asigurarea performanţelor superioare se situează un număr de şase grupe

principale de competenţe specifice unui larg evantai ocupaţional: antreprenori, tehnicieni,

vânzători, manageri. Cele şase grupe se referă la: competenţe de acţiune şi de realizare;

competenţe de asistenţă şi de serviciu; competenţe de influenţă; competenţe manageriale;

competenţe cognitive; competenţe pentru sporirea eficienţei personale.

Fiecare grupă de competenţe8 se manifestă printr-o serie de atitudini, capacităţi şi

comportamente specifice.

Competenţele de acţiune şi de realizare se manifestă prin:

motivaţia realizării activităţii, care presupune preocuparea pentru derularea în

bune condiţii a activităţii încredinţate, respectiv pentru obţinerea unor rezultate excelente

în activitatea desfăşurată;

preocuparea pentru menţinerea ordinii şi sporirea calităţii, adică preocuparea

pentru reducerea incertitudinilor realizând, pilotând şi controlând activităţi clare şi ordonate;

iniţiativă, adică aptitudinea de a întreprinde acţiuni, de a îmbunătăţi rezultatele

sau de a crea oportunităţi;

cercetarea informaţiilor constând în curiozitatea şi dorinţa de a achiziţiona

informaţii, într-o manieră largă şi specifică, pentru a putea ataca fondul problemei.

Competenţele de asistenţă şi de servicii presupun:

înţelegerea interpersonală manifestată prin capacitatea de a percepe şi de a

înţelege, într-o manieră precisă, gândurile care nu au fost exprimate sau au fost

exprimate parţial, sentimentele sau preocupările altora şi de a le răspunde în modul cel mai

adecvat;

orientarea către satisfacerea clienţilor ceea ce înseamnă dorinţa de a ajuta sau

8 H.D. Pitariu – Mnagementul resurselor umane – Evaluarea performanţelor profesionale, Editura ALL BACK,

Bucureşti, 2000, pag. 86

19

de a aduce un serviciu altora, descoperind cu satisfacţie nevoile lor. In această

accepţiune, colegii pot să fie şi colegi.

Competenţele de influenţă, care se fac simţite prin:

impactul şi influenţa, adică dorinţa de a avea un efect specific asupra altora

pentru a-i înţelege, convinge, influenţa, impresiona sau de a obţine de la ei participarea la o

acţiune voită;

înţelegerea organizaţiei, adică acea capacitate de a înţelege şi de a utiliza

dimensiunea politică din interiorul organizaţiei;

stabilirea de relaţii, ceea ce presupune capacitatea de a construi şi de a întreţine

contacte amicale cu oamenii care vor contribui la realizarea propriilor obiective de lucru

Competenţele manageriale concretizate prin capacităţi specifice privitoare la:

dezvoltarea altora, ceea ce înseamnă capacitatea de a întreprinde acţiuni

eficiente pentru a îmbunătăţi competenţele altora;

directivă, adică acea capacitate de a spune altora ceea ce trebuie să facă şi

cum trebuie să facă, în spiritul bunului mers al organizaţiei;

cooperarea şi lucrul în echipă constând din capacitatea de a lucra într-o manieră

cooperantă cu alţii şi de a obţine, din partea lor, acelaşi comportament;

conducerea echipei manifestată prin capacitatea de a-şi asuma rolul de lider al unei

echipe sau al unui grup.

Competenţele cognitive manifestate prin:

raţionamentul analitic ce constă în capacitatea de a înţelege situaţiile şi de a

rezolva problemele descompunându-le în elementele lor componente pentru a le analiza

sistematic şi logic în toată intimitatea lor;

aptitudinea de conceptualizare, adică de a identifica relaţiile dintre situaţii sau de

a descoperi problemele ascunse din situaţiile complexe;

expertiza specializată prin care se manifestă capacitatea de a utiliza şi de a-şi

dezvolta cunoştinţele de specialitate şi de a le împărtăşi altora.

Competenţele necesare pentru sporirea eficienţei personale se identifică prin:

stăpânirea de sine atunci când este confruntat cu situaţii generatoare de emoţii sau

de stres;

încrederea în sine atunci când apar situaţii dificile, alegând soluţia cea mai

convenabilă pentru îndeplinirea sarcinilor;

adaptabilitate la schimbare pentru a lucra eficient în sânul unei diversităţi de

situaţii cu individualităţi mai dificile şi grupuri neomogene;

adeziune la organizaţie, adaptându-şi propriul comportament la nevoile,

20

priorităţile şi obiectivele organizaţiei.

In organizaţiile performante, pentru fiecare post din structura organizatorică se

elaborează câte o listă a celor mai importante competenţe generice care se constituie ca

premise ale performanţei profesionale. Fiecărei competenţe i se construieşte o scală de

evaluare a indicatorilor comportamentali raportaţi în funcţie de intensitatea acţiunii, impact,

complexitate şi orizont de timp.

Cât priveşte pe salariaţii organizaţiilor bazate pe cunoştinţe, acestea vor trebui să

posede competenţe precum:

adaptabilitatea, adică predispoziţia de a considera schimbarea ca fiind mai mult o

oportunitate entuziasmantă decât o ameninţare. De exemplu, adoptarea unei noi tehnologii

trebuie considerată ca fiind o ocazie de a utiliza cele mai bune şi recente mijloace, aparate,

instalaţii, instrumente şi echipamente de lucru;

motivaţia pentru a cerceta informaţiile, entuziasmul veritabil pentru

oportunităţile de a deprinde noi competenţe tehnice. Spre exemplu, o secretară căreia i se

pretinde să înveţe să utilizeze un program software sau să se ocupe de unele activităţi

contabile trebuie să primească cu plăcere cererea de a-şi „îmbogăţi activitatea” şi să nu

primească această cerere ca pe o îndatorire suplimentară. Această nouă competenţă merge

mult mai departe. Ea transcede către „interesul pentru calculatorul electronic” şi alte

competenţe tehnice particulare de care orice salariat şi orice om al societăţii informaţionale

are nevoie. Este impulsul pentru „învăţare continuă", indiferent de motive, iar competenţele

noi dobândite vor facilita schimbarea funcţiei/ocupaţiei actuale;

motivaţia realizării, ceea ce înseamnă impulsul pentru inovaţie în general, dar

mai ales pentru inovaţia de tip „kaizen”9, pentru a face faţă concurenţei în creştere, sau

mai mult, pentru a o depăşi;

motivaţia pentru activitatea desfăşurată sub presiunea termenelor, care este o

combinare de adaptabilitate, de motivaţie a realizării, de rezistenţă la stres şi de

angajare faţă de organizaţie. Toate acestea permit indivizilor să facă faţă experienţelor

sporite pentru realizarea activităţilor atunci când timpul este foarte scurt. Motivaţia se

exprimă, de cele mai multe ori, printr-o formulare de tipul: „eu lucrez mult mai bine sub

presiune; acesta este obiectivul care mă conduce la rezultate bune";

spiritul de cooperare ce se manifestă prin capacitatea de a lucra în grupuri

interdisciplinare cu diverşi colegi: înţelegerea interpersonală, adeziunea la organizaţie;

9 Kaizen - metodă ştiinţifică utilizată în Japonia pentru dezvoltarea laturii creative şi inovaţionale a

organizaţiei (la adăpostul unei „umbrele"), prin îmbunătăţirea calităţii şi sporirea productivităţii.

21

orientarea către satisfacerea clienţilor, dorinţa reală de a-i ajuta pe alţii:

înţelegerea interpersonală, ascultarea clienţilor, iniţiativă pentru a surmonta obstacolele

din propria organizaţie.

1.4. Exigenţele resurselor umane solicitate de succesul managerial

Persoanele care prestează activităţi de muncă într-o companie sau instituţie publică

sunt recompensate pentru munca depusă cu o sumă de bani, reprezentând preţul muncii.

Cuantumul sumei diferă funcţie de volumul şi importanţa activităţilor desfăşurate în procesul

de muncă dar şi de performanţele profesionale ale celui care prestează munca, de experienţa

sa, de vechimea şi comportamentul la locul de muncă al angajatului. Mărimea sumei de bani

primită de angajaţi, diferă în economia românească de la salariul minim pe economie, până la

zeci de mii de euro în cazul persoanelor care ocupă funcţii de directori generali, preşedinţi ai

unor organizaţii de succes. Intr-o organizaţie nivelul salariului depinde de asemenea de

nivelul salariilor pe piaţa muncii, de reglementările juridice, de influenţele exercitate de

mediul social, de puterea sindicatelor şi de alţi factori externi.

Activitatea de selecţie, în general, trebuie să aibă în vedere faptul că performanţa

umană are un anumit grad de originalitate, derivat din autonomia ei structurală. Autonomia

funcţională impune realizarea factorilor de generalitate, cauzalitate, testabilitate,

predictibilitate, noncontradicţie. Şi nu în ultimul rând, performanţa trebuie să fie, remanentă şi

socială. Este important de avut în vedere şi faptul că indivizii au calităţi native, cum sunt

inteligenţa, memoria şi creativitatea, care pot fi evidenţiate prin intermediul indicilor QI.

Dârzenia, tenacitatea, capacitatea de autocunoaştere şi de autoperfecţionare, capacitatea de

logicizare etc. sunt câteva dintre calităţile care pot fi dobândite prin instruire şi educaţie.

Remunerarea ca element al resurselor umane contribuie la atragerea, menţinerea şi

motivarea resurselor umane.

Procesul de elaborare şi implementare10

a strategiilor, politicilor şi sistemelor de

recompense care permite organizaţiei să-şi îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi

menţinerea angajaţilor precum şi prin motivarea corespunzătoare a lor este cunoscut sub

denumirea de management al recompenselor. Acesta presupune proiectarea, implementarea şi

menţinerea sistemului de recompense ale angajaţilor şi evident adaptarea continuă a acestora

după performanţele organizaţiei şi a indivizilor care o compun.

Pentru încadrarea în modelul conduitei specifice activităţilor solicitate de o societate

angajată în procesul tranziţiei, către societatea cunoaşterii, este necesar ca subiecţii angajaţi în

10

A. Manolescu – op cit 2003, pag 455

22

astfel de activităţi să fie selecţionaţi, pe cât posibil, în conformitate cu cerinţele reclamate de

performanţă şi să aibă anumite calităţi care să corespundă acestor exigenţe. Acestea pot fi

clasificate după cum urmează:

1. Exigenţe în materie de inteligenţă

a) capacitatea de observare;

b) capacitatea de înţelegere;

c) capacitatea de memorare (viteza şi precizia fixării, viteza şi precizia recunoaşterii);

d) capacitatea critică (logică, intuitivă, de inovare etc.);

e) capacitatea de sintetizare;

f) viteza şi profunzimea gândirii.

2. Formaţia şcolară şi profesională

a) şcoli absolvite;

b) calificări profesionale;

c) specializări.

3. Exigenţe fizice

a) cerinţe antropometrice (stare generală somato-funcţională referitor la înălţime,

forţă fizică, rezistenţă, cerinţe speciale organice);

b) cerinţe estetice.

4. Exigenţe senzoriale şi motorii

a) exigenţe senzoriale: vizuale, auditive, tactile, kinestezice şi labirintice;

b) exigenţe manuale: dexteritate digitală, precizie motorie, lateralitate şi ambidextrie,

coordonare bimanuală;

c) exigenţe de echilibru.

5. Exigenţe în materie de limbaj

a) bogăţia limbajului;

b) cursivitatea în exprimare;

c) corectitudinea exprimării din punct de vedere gramatical.

6. Exigenţe în materie de personalitate

a) exigenţe temperamentale: rapiditatea în muncă, dinamismul, regularitatea,

adaptabilitatea;

b) exigenţe sociale: modul de prezentare, sociabilitatea, capacitatea de a munci în

comun, spiritul de disciplină, capacitatea de a stabili relaţii sociale, capacitatea de a conduce;

c) exigenţe în materie de eficienţă: capacitatea de toleranţă la monotonie, prudenţa,

însuşirea de a fi ordonat, capacitatea de organizare, rezistenţa nervoasă;

d) exigenţe de ordin etic: onestitate, spirit de echitate, loialitate, punctualitate;

23

e) factori de aspiraţie: înclinaţii, factori de motivare, autoaprecierea, autorealizarea;

f) voinţa şi caracteristicile autoreglajului: independenţa, perseverenţa, hotărârea,

bărbăţia.

Din perspectiva posturilor pentru care o organizaţie instrumentează şi

operaţionalizează un proces de selecţie se impune să fie evidenţiate elemente semnificative

care să participe la construirea profilului potenţialului ocupant (candidat) al postului în cauză,

elemente ce pot fi prezentate sub forma valenţelor expresive ale resurselor umane. Din această

categorie pot fi amintite următoarele11

:

caracteristici fizice cerute ocupantului postului : vârstă, sex, prezentarea generală,

carismă, sănătate ;

aptitudini – însuşirile individuale de personalitate care facilitează reuşita aducerii

la îndeplinire a sarcinilor descrise pentru postul ce urmează să fie ocupat ;

aptitudinea profesională, calitate care desemnează capacitatea persoanei de a

practica cu competenţă o anumită profesiune sau o anumită activitate, prin folosirea

cunoştinţelor, experienţei în muncă, calităţilor psihologice şi trăsăturile de personalitate

implicate în realizarea sarcinilor ; cele mai importante aptitudini profesionale pot fi :

intelectuale sau fizice, de conducere sau de execuţie ;

aptitudinea intelectuală – însuşirea personalităţii bazată pe anumite predispoziţii

anatomo-fiziologice înnăscute, dezvoltată în autogenie şi în procesul instructiv-educativ ;

permite asimilarea rapidă şi eficientă de noi cunoştinţe, formarea deprinderilor necesare în

munca intelectuală ;

aptitudinea fizică – însuşirea personalităţii, fundamentată pe anumite

disponibilităţi înnăscute : constituţia morfofuncţională a organismului, nivelul dezvoltării

analizatorilor, particularităţi ale sistemului nervos central ;

aptitudinea de conducere – complex de calităţi psihice şi însuşiri ale personalităţii

care contribuie la realizarea procesului managerial la un nivel optim de eficacitate. Ea se

manifestă prin mai multe forme specifice, printre care : capacitatea de a „vedea“ în

perspectivă, capacitatea de a organiza, capacitatea de a decide, capacitatea de a antrena,

capacitatea de a controla ;

aptitudinea de execuţie este însuşirea personalităţii de a transpune în practică

produsul gândirii proprii, precum şi deciziile persoanelor de conducere ;

11

M.C.Negulescu, Managementul resurselor umane. General şi particular., Ed. Universitaria, Craiova,

2008, p.103

24

cunoştinţele profesionale, cu referire la cunoştinţele de specialitate necesare pentru

realizarea competentă a sarcinilor şi obiectivelor postului. Cu acest prilej trebuie să se

precizeze natura cunoştinţelor (economice, juridice, psihologice, de limbi străine, de infor-

matică etc.), nivelul acestora (mediu sau superior), actualitatea (noutatea) cunoştinţelor ;

experienţa, exprimată în ani de vechime acumulată în acelaşi post sau în posturi

similare, într-un post apropiat, într-un post de nivel superior sau în unul de nivel inferior etc. ;

motivaţia se exprimă în termeni de dorinţă de evoluţie, de securitate, de venituri,

de putere, de perfecţionare ;

trăsăturile de caracter se definesc sub forma impactului asupra altora, adaptarea la

diferite medii, stabilitatea, aptitudinea de apartenenţă la grup, comportament (hărnicie,

conştiinciozitate, creativitate, punctualitate, loialitate etc.) ;

atitudinea, ca formă de exprimare a relaţiilor interpersonale, constă în tendinţa

individului spre acţiune, pro sau contra ceva, pro sau contra cuiva.

25

CAPITOLUL II

POLITICA DE RECOMPENSARE LA NIVEL ORGANIZAŢIONAL

2.1. Analiza componentelor sistemului de recompensare

Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să

influenţeze comportamentul celorlalţi: influenţarea directă (strategiile care reprezintă

interacţiunea directă dintre manageri şi cei pe care doresc să îi influenţeze) şi ajustările

situaţionale (acele strategii proiectate să modifice natura situaţiei în care lucrează o persoană,

plecându-se de la ideea că situaţiile modificate vor influenţa motivaţiile interne).

Recompensa/pedeapsa12

. Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înţeleasă şi pusă

în practică decât cea de tipul: îmbunătăţirea performanţelor va determina acordarea unor

recompense (creşteri salariale, prime, promovări etc.); în cazul în care acest lucru nu va avea

loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea creşterilor salariale sau a

promovărilor). Această metodă reprezintă de fapt un troc: îmbunătăţirea comportamentului

angajatului în schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja într-un

asemenea schimb, este esenţial ca muncitorul să poată avea performanţe mai bune, iar

managerul să poată oferi recompensele sau să aplice pedepsele anunţate.

Plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecându-se

de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situaţia în care sunt plătiţi mai bine.

Frederick Taylor a folosit plata ca element esenţial la începuturile managementului ştiinţific.

Cercetările au arătat însă că există factori mai importanţi – oamenii muncesc mai bine în

condiţiile în care li se oferă mai multă autonomie, o mai mare abilitate de a influenţa

condiţiile de muncă sau o muncă mai satisfăcătoare. Cercetările arată că banii sunt importanţi

din două motive: puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor

şi faptul că reprezintă un simbol al valorii unei persoane într-o organizaţie. Banii pot fi folosiţi

ca motivator în anumite condiţii: dacă se poate demonstra existenţa unei legături între

performanţe şi plată; dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni şi dacă

performanţele ridicate sunt cu adevărat recunoscute şi recompensate.

Banii îi motivează doar pe unii oameni. Un manager trebuie să înţeleagă sistemul de

nevoi al subordonaţilor şi să aibă abilitatea de a satisface aceste nevoi în limitele impuse de

organizaţie.

Uneori managerii folosesc recompensele şi pedepsele fără a determina dacă

12

Ştefan Stanciu – Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro.

26

muncitorul poate să îşi îmbunătăţească performanţele sau dacă pot într-adevăr să controleze

recompensele şi pedepsele. Chiar dacă aceste condiţii sunt îndeplinite se ridică întrebarea dacă

pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-

i determina să îşi îmbunătăţească performanţele. Strategiile care pun accent pe teamă,

vinovăţie sau ameninţări sunt orientate spre pedeapsă şi intră în această categorie.

Dovezile cercetărilor cu privire la modificarea comportamentului arată că oferirea de

recompense pentru îmbunătăţirea comportamentului are rezultate vizibile, dar că strategiile

bazate pe pedepse nu sunt motivante.

Relaţii personale. În timp ce aproape toate strategiile de influenţare sunt asociate unui

anumit tip de recompense, diferenţa dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse

externe şi apelarea la relaţii este semnificativă. Respectul faţă de o persoană sau o datorie faţă

de acea persoană pot fi motivaţii suficient de puternice cât să determine pe cineva să acţioneze

la cerere.

Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca şi când a cere sau a face un

serviciu reprezintă o intrare sau o ieşire operată în contul interpersonal al unei persoane, unii

oameni preferă să nu îşi folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le consideră suficient

de importante.

Este posibilă combinarea influenţei interpersonale cu recompensele sau pedepsele.

Dacă relaţia cu superiorul (manager, părinte, profesor) este suficient de importantă,

subalternul va reacţiona la ameninţarea pierderii prieteniei sau a respectului, acţionând aşa

cum i se solicită.

Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenţaţi să îşi modifice performanţele

datorită faptului că cererea are sens şi pentru că o înţeleg (este în acord cu valorile şi

interesele lor) se angajează în schimbarea comportamentului. Pentru a putea folosi această

strategie, managerul trebuie să deţină date şi informaţii pe baza cărora să poată explica

necesitatea schimbării comportamentului. Pentru a-şi schimba comportamentul, oamenii

trebuie să înţeleagă motivele acestei schimbări.

Îi poate fi greu unui şef autoritar, care cerea oamenilor să se schimbe pentru că aşa

spune el, să se adapteze unei strategii în care trebuie să se asigure că muncitorii înţeleg şi

acceptă cererea.

Unii manageri folosesc întâi abordarea bazată pe date raţionale. Ei prezintă

informaţiile pe care se bazează cerinţa de schimbare, iar dacă subalternii nu reacţionează la

raţionamente, managerii trec la strategia de rezervă: recompense, pedepse sau influenţă

interpersonală. Dacă acest lucru se întâmplă prea des, muncitorii vor da impresia că acceptă

poziţia managerului pentru că se tem să nu fie forţaţi mai târziu, dar schimbarea

27

comportamentului nu va fi de durată. Strategia de influenţare directă pe care o adoptă un

manager depinde parţial de sistemul de valori al managerului. Dacă managerul pune preţ pe

relaţiile personale, se va folosi în mod conştient sau inconştient de acest punct de pornire în

influenţarea subalternilor. Alţi manageri nu folosesc niciodată relaţiile personale ca modalitate

de influenţare.

Reversul13

îl constituie sistemul de valori al subalternului (sau al persoanei care se

doreşte a fi influenţată). Dacă subalternii pun preţ pe primirea de date corecte şi pe

permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performanţelor, atunci

recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbării le vor displăcea. De

exemplu, o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a

angajaţilor: un ac de cravată pentru angajaţii cu cinci ani vechime în cadrul companiei, o

placă aniversară pentru aniversarea a zece ani în cadrul companiei şi acordarea unui ceas de

aur în cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douăzeci şi cinci de ani vechime. Unii

angajaţi au fost motivaţi să rămână în cadrul organizaţiei şi să îi fie loiali, în timp ce alţii,

percepând recompensele ca fiind simboluri de recunoaştere juvenile şi nepotrivite, le-au

ironizat.

Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci când sunt tineri,

nesiguri şi încearcă să răzbată, oamenii pot pune preţ pe lucrurile care reprezintă nevoile de pe

primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odată ce ajung să controleze aceste nevoi,

devin mai preocupaţi de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie să

fie la curent cu aceste schimbări, pentru a nu risca să se adreseze unor nevoi deja satisfăcute şi

care nu îi mai preocupă pe angajaţi.

Managerii pot influenţa comportamentul angajaţilor nu doar prin utilizarea

interacţiunii directe, ci şi prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii că

factorii situaţiei schimbate vor intra în contact cu forţele motivaţionale ale angajaţilor,

determinând creşterea performanţelor.

Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creşterea

participării la procesul de planificare, stabilire de obiective şi luare de decizii. Un astfel de

sistem este managementul prin obiective.

Îmbogăţirea postului. Un alt mod de îmbunătăţire a unui mediu de lucru monoton,

lipsit de provocări şi nemotivant îl reprezintă programul de lărgire a posturilor al lui Herzberg.

Herzberg a împărţit factorii de muncă în factori de satisfacţie şi factori de motivare. Oamenii

pot fi satisfăcuţi sau nesatisfăcuţi de factori ca salariul, beneficiile sau condiţiile de muncă,

dar acestea nu îi pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adânci de

13

Stăncioiu I. Militaru Gh. – Managementul. Elementul fundamenatal, Editura Teora, Bucureşti, 1998, pag. 117

28

creştere şi dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenţii factorilor de satisfacţie dintr-o situaţie

(plată, condiţii de muncă, relaţii umane) îi pot determina pe oameni să fie mai satisfăcuţi (sau

mai puţin nesatisfăcuţi), dar nu va determina creşterea performanţelor decât dacă are loc

îmbogăţirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie să ofere mai multe provocări,

posibilitatea de dezvoltare personală sau profesională, mai multă recunoaştere şi o senzaţie

mai puternică a contribuţiei.

Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice în încercarea de a influenţa

schimbarea performanţelor: trebuie să stabilească dacă este mai eficientă influenţarea directă

sau dacă ar da rezultate mai bune îmbogăţirea postului.

Dacă este aleasă varianta îmbogăţirii postului, managerul trebuie să decidă în

continuare să le permită oamenilor să îşi revizuiască munca şi să vadă dacă îşi pot crea singuri

un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert în îmbogăţirea

postului. Cercetările în psihologia sistemelor de valori au arătat că oamenii diferă prin

lucrurile pe care pun preţ. Ceea ce unor oameni le pare îmbogăţirea postului nu oferă aceeaşi

impresie altora. Aşa stând lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate în îmbogăţirea

posturilor presupune să permitem oamenilor să stabilească ce schimbări ale postului ar

constitui provocări pentru ei.

A cere muncitorilor să rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu două procese

motivatoare – implicarea şi îmbogăţirea postului. Dacă managerul alege acest traseu, este

imperativ să fie pregătit să accepte modificările recomandate. În situaţia în care oamenii

depun timp şi energie pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru

va determina dezamăgiri. Limitele schimbărilor care urmează a fi făcute trebuie să fie stabilite

încă de la început, astfel încât oamenii să cunoască parametrii în care pot acţiona.

Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezintă o

schimbare situaţională majoră. Muncitorilor li se permite să se grupeze în echipe de câte

doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un şef de echipă

căruia i s-a făcut instruirea specială înainte). Echipa sau cercul de muncitori se adună pentru a

discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii

care determină scăderea rezultatelor şi pentru a face recomandări conducerii. Aproape toate

programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesită luarea în serios a tuturor

sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea

implicare/participare şi pot conduce la schimbări ale muncii în acord cu orientările îmbogăţirii

postului.

Competiţia. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale organizaţiilor

presupune aşezarea pe poziţii de concurenţă a unor indivizi sau a unor unităţi. Se pleacă de la

29

ideea că oamenii vor fi motivaţi să îşi crească performanţele în situaţia în care li se va oferi

posibilitatea de a câştiga.

Dovezile privind eficacitatea competiţiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit

de competiţie dezvoltat sunt motivaţi de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare

la alţii şi de a câştiga. Alţii sunt intimidaţi de competiţie, devin neliniştiţi şi au performanţe

scăzute în situaţii de competiţie.

Au fost studiate efectele abordării câştig/câştig faţă de cea câştig/pierdere ale

competiţiei. O competiţie/întrecere de tipul câştig/pierdere este o competiţie în care, pentru ca

cineva să câştige, este nevoie ca altcineva să piardă. În această categorie intră competiţiile de

vânzări – dacă cei 30% dintre vânzători (cei cu cele mai bune vânzări) merg într-o excursie,

ceilalţi 70% nu merg.

Competiţiile câştig/pierdere pot degenera uşor în situaţii de tip pierdere/pierdere când

unii dintre concurenţi decid că dacă ei trebuie să piardă, se vor asigura că vor avea de pierdut

şi ceilalţi. Pentru aceasta vor evita să furnizeze informaţii despre clienţi, despre tehnicile de

vânzare etc. În timp ce unii agenţi de vânzare câştigă, compania pierde, deoarece nimeni nu a

încercat să îi ajute pe ceilalţi să se descurce. În opoziţie, în organizaţiile comerciale care

adoptă o strategie de colaborare şi sprijin puternic, de împărtăşire de informaţii în cadrul unor

întâlniri şi de planificare efectivă, cresc vânzările tuturor.

O strategie alternativă este crearea de oportunităţi pentru situaţia câştig/câştig, în care

toată lumea are şansa de a câştiga. De exemplu, o întrecere în vânzări ar putea fi structurată în

aşa fel încât toţi vânzătorii care îşi îmbunătăţesc performanţele în raport cu perioada

anterioară (fie prin încasări mai mari, fie prin obţinerea de noi clienţi) să poată primi

recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminând individualizarea.

Feedback sau strategii de furnizare de informaţii. O altă modalitate de modificare a

situaţiei o reprezintă trecerea de la o situaţie privativă de informaţii la o situaţie de îmbogăţire

a informaţiilor. Furnizarea de informaţii poate constitui baza unui tip de competiţie informală

între unităţi sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicaţi care pot

simţi satisfacţia de a observa o creştere a nivelului de performanţe.

Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de

informaţii ca element important în obţinerea de performanţe mai ridicate.

Pe măsură ce oamenii definesc obiective de îmbunătăţire a performanţelor, managerul

urmăreşte schimbarea în ceea ce priveşte rezultatele, prezintă muncitorului aceste rezultate şi

îl încurajează, laudă şi sprijină. Practica uzuală a îmbinării laudelor şi recunoaşterii cu

furnizarea de informaţii reprezintă o schimbare a stilului pentru mulţi manageri, care petrec

mai mult timp interacţionând cu subalternii. Acest lucru este o explicaţie suficientă pentru

30

succesul programelor de modificare a comportamentului. Furnizarea de informaţii poate fi

combinată cu abordarea interacţiunii directe situaţie în care vorbim despre feedback-ul direct

acordat de şef subalternului, ca într-o şedinţă de evaluare a performanţelor, sau datele adunate

de la subalterni, colegi şi superiori despre performanţele unei persoane, şi folosite pentru

planificarea performanţelor.

Presupunerea de la care se pleacă în furnizarea de informaţii este aceea că feedback-ul

crează o anumită tensiune internă persoanei care îl primeşte. Dacă feedback-ul indică faptul

că persoana se descurcă mai prost decât credea este nevoie de creşterea nivelului de

performanţe. Deşi feedback-ul oferă o motivaţie pentru schimbare nu există cercetări care să

dovedească clar eficacitatea sa ceea ce ridică problema folosirii cu atenţie a acestei strategii.

2.2. Obiectivele sistemului de recompensare

2.2.1. Salarizarea – componenta principala a sistemului de

recompensare

Salariul reprezinta "expresia baneasca a valorii fortei de munca", "pretul fortei de

munca", "plata fortei de munca". Mai simplu, salariul este definit ca "plata, de regula in forma

baneasca, a unei activitati depuse", "pretul muncii", "plata muncii" - respectand Codul muncii.

Salariul este pretul muncii prestate exprimat in bani. Salariul reprezinta obiect, dar si

cauza fiind un element esential a contractului individual de munca .

Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile şi obligaţiile băneşti ale angajaţilor

şi se efectuează plata sumelor cuvenite, aşa cum au fost stabilite la încheierea contractului de

muncă. O salarizare corectă şi echitabilă constituie un domeniu fundamental al

managementului resurselor umane, cu consecinţe semnificative pe culoarul calităţii vieţii, al

stării de spirit între angajaţi şi al poziţiei competitive a firmei pe piaţa concurentă.

După cum este cunoscut, motivaţia pentru muncă conduce la obţinerea recompenselor,

a satisfacţiilor profesionale şi la dobândirea recunoaşterii personalităţii. Performanţa

profesională individuală este determinată de motivaţia salariatului, de capacitatea şi de dorinţa

lui de a se instrui, precum şi de a se perfecţiona; pe de altă parte, performanţa profesională

individuală este dependentă de capacitatea fizică şi de capacitatea intelectuală pentru

realizarea obiectivelor asumate.

Sistemul de recompensare reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi nemateriale,

financiare şi nonfinanciare, a facilităţilor şi a avantajelor prezente şi viitoare, care se cuvin

unui angajat, atât pentru munca depusă cât şi pentru calitatea de salariat.

Astfel ca în majoritatea firmelor, sistemul de recompensare cuprinde mai multe

31

elemente componente care pot fi grupate astfel :

1. Recompense directe:

- salariu de bază;

- sistemul de stimulente;

- salariu de merit;

- plata amânată.

2. Recompense indirecte:

- programe de protecţie;

- plata timpului nelucrat;

- servicii şi alte recompense.

Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajaţii pentru

activitatea depusă şi rezultatele obţinute, fiind concretizate în salarii, sporuri şi alte stimulente.

Recompensele indirecte se referă la facilităţile personalului atât pentru perioada

angajării, cât şi după această perioadă, datorită statutului de fost angajat.

Recompensele directe

Sistemul de stimulente:

- premii;

- comisioane;

- adaosuri şi sporuri la salariu;

- salariu diferenţiat;

- cumpărarea de acţiuni;

- participarea la profit.

Salariu de merit

Programe de protecţie

- asigurări medicale;

- asigurări de viaţă;

- asigurări pentru incapacitate de muncă;

- pensii;

- prime de pensionare;

- ajutor de şomaj;

- protecţie socială.

Recompensele indirecte:

a) plata timpului nelucrat;

b) servicii şi alte recompense.

a) Plata timpului nelucrat

32

- concedii de odihnă;

- sărbători legale;

- aniversări;

- pauză de masă;

- timpul de deplasare;

- stagiul militar.

b) Servicii şi alte recompense

- facilităţi pentru petrecerea timpului liber;

- maşina de serviciu;

- consultaţii financiare;

- plata şcolarizării;

- concedii fără plată;

- echipament de protecţie;

- plata transportului;

- mese gratuite;

- servicii specifice.

Condiţiile în care se desfăşoară munca pot constitui elemente semnificative pentru

manageri, pentru a stabili şi utiliza criterii adecvate de stabilire a salariilor. Cele mai

importante criterii sunt:

nivelul performanţei – pentru realizarea şi acordarea recompensării în funcţie de

performanţă este necesară o apreciere cât mai corectă a performanţei care să permită o

departajare între angajaţii care execută acelaşi gen de activităţi;

efortul depus de angajat – reprezintă un factor major în distribuirea salariilor. Se aplică

mai ales în firmele cu un nivel general al performanţei scăzut. Angajaţii care muncesc mai

puţin decât capacitatea lor de muncă trebuie să aştepte să fie recompensaţi mai puţin decât

aceia care, deşi produc şi ei mai puţin, depun efort mai mare pentru a obţine rezultatele

respective;

satisfacţia de muncă – ea putând fi catalogată, ea însăşi, ca fiind o formă de

recompensare, cu efecte directe asupra performanţei. Ea nu se confundă cu moralul

angajatului, ci se condiţionează reciproc. Formele satisfacţiei în muncă sunt:

- atitudinea faţă de muncă;

- atitudinea faţă de firmă;

- atitudine faţă de manageri;

- condiţiile generale de muncă;

- starea de sănătate;

33

- statutul social;

- nivelul aspiraţiilor;

- avantajele băneşti.

Vechimea în muncă 14

reprezintă perioada de timp de prestare a muncii respective

aceasta determină experienţa angajaţilor; încrederea în abilităţile, cunoştinţele şi capacităţile

lor.

Competenţa, aptitudinile şi cunoştinţele – piaţa sau competiţia au acţionat şi acţionează

în sensul aşezării pregătirii profesionale într-o poziţie importantă între elementele pachetului

de recompense.

Piaţa muncii – pe piaţa muncii acţionează legea cererii şi a ofertei, astfel activităţile

care nu sunt agreate de cei care ar trebui să le îndeplinească vor plătii mai bine pentru a fi

executate.

Astfel spus, salariul reprezintă suma de bani primită pentru munca desfăşurată sau

pentru rezultatele obţinute de un angajat într-o anumită perioadă de timp (oră, zi, săptămână,

luna, an).

Salariu poate fi:

- salariu de bază sau tarifar – stabilit în condiţii standard, fără sporuri;

- salariu nominal – valoarea de moment sau suma de bani pe care fiecare angajat o

primeşte pentru munca prestată;

- salariu real – reprezintă cantitatea de bunuri, lucrări şi servicii pe care un salariat o

poate procura din salariu nominal;

- salariul minim – parametru al protecţiei sociale, fiind un nivel stabilit de guvern.

Principii de stabilire a salariilor

15

Asemenea oricărui sistem sau oricărei instituţii juridice, sistemul de salarizare

beneficiază de propriile sale principii care constituie adevărate repere în aplicarea şi

interpretarea legislaţiei în domeniu.

Astfel amintim că sistemul de salarizare reprezintă un ansamblu de reglementări şi

mecanisme referitoare la fixarea nivelului salariilor şi adaptarea lor la evoluţia economică.

Obiectivul primar al oricărui sistem de salarizare îl reprezintă stabilirea unei structuri şi

unui mecanism de plată echitabil pentru toţi angajaţii. Pentru a fi luat in considerare trebuie sa

fie respectate următoarele principii:

- formarea salariului conform mecanismului pieţei şi implicării agenţilor economico-

sociali;

14

A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998, pag. 103 15

R.L. Mathis – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 44

34

- principiul negocierii salariului;

- principiul existenţei salariului minim;

- principiul la muncă egală, salariu egal;

- principiul salarizării după cantitatea muncii;

- principiul salarizării în funcţie de nivelul calificării profesionale;

- principiul salarizării după calitatea muncii;

- principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă;

- principiul liberalizării salariului;

- caracterul confidenţial al salariului.

1. Formarea salariului, conform mecanismului pieţei şi implicării agenţilor economico –

sociali caracteristica acestui principiu evidenţiază faptul că stabilirea salariului este

fundamentală atât pe raportul stabilit de piaţa muncii între cerere şi oferta de forţă de muncă.

Principiul negocierii salariului

Negocierea trebuie privită ca un ansamblu de tratative, discuţii, dialoguri, care au loc

între cele două părţi în vederea realizării unor contracte, convenţii sau acorduri.

Principiul existentei salariului minim sau al realizării în condiţii de protecţie sociala

Acest principiu are la bază o rezonanţă pentru un număr restrâns de angajaţi

(necalificaţi, care nu sunt sindicalizaţi), cărora li se asigură o minimă protecţie socială.

Principiul la munca egală, salariu egal

Potrivit acestui principiu atât la nivel de salariu minim, cat si nivelele superioare, doua

sau mai multe persoane care prestează aceeaşi muncă, din punct de vedere cantitativ şi

calitativ, primesc acelaşi salariu. Aceasta presupune ca nu se pot face discriminări în ceea ce

priveşte salariul, funcţie de sex, rasa, etc.

Principiul salarizării după cantitatea muncii

Reflecta în sistemul de salarizare prin faptul ca salariul se acorda pentru o anumita

perioada de timp (ora, zi, săptămână, luna an), în care se desfăşoară munca sau au fost

înregistrate rezultatele unui angajat, pe diferite operaţii, lucrări sau produse.

Principiul salarizării în funcţie de nivelul calificării profesionale

Principiul acesta derivă din prevederile legislaţiei în domeniu, prin care se stabileşte ca

salariu este configurat în raport cu calificare, pregătirea şi competenţă profesională a

angajatului.

Principiul salarizării după calitatea muncii

Este prezent mai mult în segmentul variabil al salariului, datorită diverselor modalităţi

de premiere a rezultatelor deosebite. Prin urmare, este necesar să se pună accent pe realizarea

35

unui sistem de salarizare focalizat pe stimularea muncii de calitate superioară.

Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă

Acest principiu se remarcă prin acordarea unor salarii mai mari acelor angajaţi care

desfăşoară activităţi în condiţii grele de muncă, ţinându-se cont de eforturile suplimentare pe

care le depun, de pericolele şi riscurile la care se expun .

Principiul descentralizării şi liberalizării salariului

La acest principiu se subliniază esenţa transformării vechiului sistem de salarizare dintr-

un ansamblu normativ unic, supercentralizat si rigid, intr-un sistem descentralizat, bazat pe

liberalizarea salariului.

Caracterul confidenţial al salariului

Acest principiu derivă din caracterul individual, personal al contractului de muncă,

precum şi din principiul negocierii directe a salariului.

2.2.2. Sisteme şi forme de salarizare

Sistemul de salarizare

16este un mijloc care permite acţionarea asupra

comportamentului angajaţilor unei organizaţii în vederea asigurării bunului mers al acesteia.

Obiectivul fundamental al oricărui sistem de salarizare îl constituie stabilirea unei

structuri şi unui sistem de plată echitabil pentru toţi angajaţii în concordanţă cu munca sau

activitatea lor şi nivelul de performanta care îl ating.

Se disting următoarele categorii de sisteme de salarizare:

sisteme bazate pe rezultate;

sisteme bazate pe timpul de lucru.

Sistemele bazate pe rezultate au ca axă centrală performanţă – recompensă şi se

clasifică după următoarele criterii:

- natura performanţelor evaluate şi recompensate cu referire la obiectivele cantitative şi

calitative pe care organizaţia le urmăreşte privind utilizare cât mai eficientă a resurselor;

- perioada de măsurare a performanţelor;

- entitatea ale căror performanţe sunt evaluate şi recompensate, în ansamblu angajatul,

grupul de muncă, compartimentul sau firma;

- metodele utilizate pentru stabilirea normelor de muncă;

- ponderea pieţei variabile în recompensa directă globală;

- relaţia dintre variaţiile performantelor şi cele ale salariatului.

Sisteme bazate pe timpul lucrat, salariu se stabileşte şi se plăteşte în raport cu timpul

16

A. Burlea – Managementul resurselor umane. Teorie şi practică, Editura Universitaria, Craiova, 2004, pag.66

36

efectiv lucrat şi ţinând cont de rezultatele muncii prestate.

Aceste sisteme de salarizare urmăresc să stimuleze creşterea cifrei afacerii, a

productivităţii muncii, ridicarea nivelului indicatorilor calitativi şi ai activităţii în general.

Forme de salarizare

Salarizarea în regie au după timpul lucrat – constă în acordarea salariului tarifar stabilit

pe oră, pe zi, săptămâna sau lună, în funcţie de timpul efectiv lucrat şi de realizarea integrală a

sarcinilor de serviciu stabilite.

Salarizarea în acord sau cu bucată – este forma de salarizare in care calculul drepturilor

se face prin înmulţirea salariului pe unitatea de produs sau lucrare cu numărul de produse sau

produse sau volumul de lucrai realizate.

Variantele de salarizare in acord sunt următoarele:

- acordul direct – se referă la salariaţii care participă nemijlocit la transformarea

obiectului muncii;

- acordul indirect – se referă la salariaţii care, deşi nu participă la transformarea

obiectului muncii, au o contribuţie semnificativă la obţinerea rezultatelor proiectate;

- acordul global – se practică ori de câte ori o activitatea nu se poate presta decât în

echipă (colectiv), iar şeful colectivului, după primirea totalului salariilor, îl repartizează

membrilor colectivului, funcţie de categoriile de încadrare şi timpul pe participare la lucru al

fiecărui muncitor;

- acordul progresiv – utilizat la locurile de muncă unde există un interes deosebit pentru

creşterea producţiei, situaţie în care salariile cresc mai repede în raport cu producţia realizată

de angajaţi, iar tariful este majorat progresiv după o scară anumită pentru producţia realizată.

Salarizarea prin cote procentuale – aplicată în scopul stimulării activităţii comerciale

prin vânzare de produse sau prestarea de servicii.

Alte forme de salarizare:

- comisionul – reprezintă stimulentul individual, calculat ca procent din vânzări.

Comisionul poate fi:

* direct in care salariul angajatului reprezintă un anumit procent din vânzări;

* salariu plus comision pentru realizările care depăşesc minimul stabilit se acordă un

comision care are caracterul de prima şi se calculează ca o cota procentuala asupra depăşirilor.

- premiul – este un stimulent individual ce se acorda angajatilor pentru activitati si

rezultate deosebite.

37

2.3. Influenţa rezultatelor evaluării performanţelor asupra procesului

de recompensare a personalului

Evaluarea performanţelor reprezintă un element de sprijin al procesului de planificare

managerială, inclusiv privind resursele umane, pentru că procesul poate asigura motivarea

personalului, recompensarea echitabilă, identificarea nevoilor de instruire şi de perfecţionare,

dezvoltarea carierei angajaţilor, validarea programelor de selecţie, îmbunătăţirea relaţiei

salariaţi – manageri, dezvoltarea comunicării etc.

Motivaţia pentru muncă conduce la obţinerea recompenselor, a satisfacţiilor profesionale

şi la dobândirea recunoaşterii personalităţii. Performanţa profesională individuală este

determinată de motivaţia salariatului, de capacitatea şi de dorinţa lui de a se instrui, precum şi de

a se perfecţiona; pe de altă parte, performanţa profesională individuală este dependentă de

capacitatea fizică şi de capacitatea intelectuală pentru realizarea obiectivelor asumate.

Nu există nici un dubiu că motivaţia este esenţială pentru o bună performanţă, dar nu

există doar un singur răspuns la întrebarea “cum să motivez angajaţii?”. Banii sunt un factor

motivator pentru oameni, iar această secţiune se concentrează asupra acestui fapt. Sistemele

de recompense sunt discutate în termenii generali şi specifici plăţilor în funcţie de rezultate.

Sunt de asemenea descrise şi câteva sisteme de motivare financiară.

Banii sunt importanţi!

Acest lucru este evident; dar este încă nevoie să fie spus, din secţiunea anterioară

putând rămâne impresia contrariului; cel puţin judecând după conceptul lui Maslo. Oricum ar

fi această teorie, ea era cu adevărat validă atunci, în unele ţări, stimulentele financiare trebuie

să-şi fi pierdut forţa. Acum, acest lucru nu mai este valabil.

După Peter Drucker (1974), nu există nici o dovadă pentru pretinsa îndepărtare de

recompensele materiale. Antimaterialismul este un mit, indiferent de cât de mult este discutat.

De fapt, s-a luat atât de mult de bună această idee a antimaterialismului, încât negarea

materialismului poate acţiona ca factor demotivator. Stimulentele economice devin drepturi,

mai mult decât recompense.

Nu e nici un dubiu că trăim într-o lume motivată de bani; nici o relaţie interumană nu

poate compensa lipsa recompenselor financiare. Dacă recompensa e corectă, bunele relaţii

interumane vor da un plus de entuziasm unei echipe, motivându-i membrii să lucreze şi mai

mult. Recompensele financiare insuficiente nu pot fi compensate prin relaţii interumane bune.

Automotivarea poate funcţiona doar pentru scurt timp şi are nevoie să fie întărită

constant de recompense. În particular, meritul trebuie să fie măsurat şi recompensat regulat,

dacă vrem să-l încurajăm şi să-l susţinem.

38

Aşa cum profitul se manifestă ca măsură a succesului într-o afacere, tot aşa oamenii îşi

judecă propriul succes sau eşec în funcţie de nivelul la care sunt menţinuţi de către angajator

în termeni financiari, respectiv în funcţie de mărimea salariului cu care sunt recompensaţi

pentru munca prestată. Salariul poate fi considerat ca un factor de supravieţuire. Banii pot

acţiona ca un stimulent, pentru o munca mai productivă. Cu banii câştigaţi, oamenii pot

cumpăra bunuri şi servicii care să satisfacă nevoile lor. Cu cât munca este mai plictisitoare şi

stârneşte un interes intrinsec redus, cu atât creşte importanţa banilor ca factor motivator al

iniţiativei spre efort.

Cea mai simplă formă a bonusurilor este plata unei anumite sume prestabilite pentru o

producţie suplimentară stabilită. Bonusurile pot fi plătite pentru încadrarea în timpul de

munca stabilit sau pentru realizarea de producţie suplimentară într-o perioada de timp dată.

Pot fi plătite în mod individual sau în grup. Trebuie să fie acordate corect, pentru ca, în caz

contrar, pot determina resentimente sau frustrări.

În ultimii ani, o formă ideală de motivare17

a personalului a devenit implicarea lui în

stabilirea obiectivelor companiei în care lucrează. Trebuie menţionat că doar o anumită parte

din totalul acţiunilor sunt disponibile angajaţilor şi acestea sunt în general distribuite în

funcţie de durata serviciului din firmă.

Acest fapt poate determina anumite probleme cu oamenii care sunt excluşi din schema.

Atunci când participarea la conducerea firmei este însoţită şi de o bună comunicare, numai

atunci, ea îşi poate atinge obiectivele motivaţionale.

O altă formă de motivare constă în plata unei părţi din profit. Ea poate varia de la o

simplă schema cu sporuri în care o parte din profiturile firmei sunt distribuite angajaţilor, în

funcţie de poziţia şi vechimea în muncă, la un adevărat sistem, în care proporţia plătită

angajaţilor este legată de mărimea profiturilor firmei. Plata acestei părţi din profit, ca factor

motivator este o sabie cu două tăişuri pentru ca:

- dacă se aplică cu succes, angajaţii sunt motivaţi să lucreze mai mult în aşa fel încât să

crească profiturile firmei şi implicit veniturile lor;

- pentru a fi aplicat cu succes, trebuie să se ţină seama de faptul că firma acţionează pe

piaţă, iar piaţa poate determina un supra profit sau un nivel foarte mic al profitului;

- poate fi criticată şi conducerea firmei, în cazul unui nivel mic al beneficiilor. Deci,

plata unei părţi din profit poate fi şi un demotivator, adăugând şi nu restrângând sentimentele.

Firmele oferă o largă varietate de plăţi în funcţie de munca realizată. Acest lucru include

o sumă plătită suplimentar pentru munca unor ore în condiţii grele: schimb de noapte, în

17

H.D. Pitaru – Mnagementul resurselor umane – Evaluarea performanţelor profesionale, Editura ALL BECK,

Bucureşti, 2000, pag.83

39

condiţii periculoase sau toxice etc.

Avantajele financiare nu sunt plătite efectiv. Ele au într-adevăr o valoare bănească

pentru angajaţi, dar ea depinde de aprovizionarea de bunuri şi servicii. Uneori, aceste avantaje

au o valoare mai mare pentru angajat decât o creştere a salariului.

În motivarea personalului, pe lângă motivatorii băneşti, există şi anumite tipuri de

instrumente non-financiare ce au acelaşi efect. Oamenii tind să fie mai motivaţi dacă sunt

interesaţi de munca respectivă, dacă se simt respectaţi, dacă agreează oamenii cu care

lucrează, au un anumit statut şi posibilitatea unor promovări viitoare prin training, lucruri pe

care o firma le poate oferi destul de uşor. Dacă aceste condiţii nu există, moralul oamenilor

va fi scăzut. Leadershipul, comunicarea şi prestigiul unor firme fac toate parte din creşterea

moralului şi a nivelului motivaţiei forţei de munca.

O altă formă de motivare constă în îmbunătăţirea postului. Acest lucru priveşte

adâncirea varietăţii de responsabilităţi pe care le are job-ul respectiv; poate fi definit şi ca o

redesenare a postului. Dându-i-se o multitudine de atribuţii, muncitorul le va alege pe acelea

care vor necesita mai puţină concentrare în acea parte a zilei în care nivelurile de concentrare

sunt scăzute. Posturile pot fi « rotate » pentru a avea acelaşi efect. De asemenea, nu trebuie

uitat faptul că aplicarea acestei metode poate naşte resentimente, crezând că li se cere sa

lucreze mai mult pentru acelaşi salariu.

Îmbogăţirea postului este un proces de creştere a gradului de responsabilitate a

muncitorilor asumat pentru propria lor munca. Acesta poate fi şi o creştere a posibilităţilor de

promovare a angajaţilor prin adăugarea la nivelul lor de experienţă. Îmbogăţirea postului

poate da angajaţilor mai mult control asupra modului în care îşi organizează munca, asupra

calităţii muncii şi distribuirii atribuţiilor în cadrul unui grup. Pentru a fi o reuşită, el trebuie să

fie susţinut de un program de training astfel încât muncitorii să poată atinge aptitudinile de

care au nevoie.

Când oamenii participă activ la luarea unei decizii, ei se simt mai mult îndatoraţi în a o

pune şi în practică. Există o multitudine de dovezi care susţin teoria potrivit căreia

participarea muncitorilor la luarea deciziilor este unul dintre cele mai eficiente moduri de

motivare. Acolo unde participarea este impusă forţei de muncă, fără să asigure şi pregătirea

necesară, se observă că implicarea este mult mai slabă.

Indiferent de modul de folosire a motivaţiei, tehnicile motivaţionale au în comun ideea

potrivit căreia cu cât este mai mare responsabilitatea, recunoaşterea, respectul sau statutul

acordat indivizilor dintr-o firmă, cu atât mai mare este sentimentul de implicare în acea firmă

şi cu atât mai mare va fi motivaţia.

Motivarea pentru performanţă poate costa foarte mulţi bani. Nu toţi pot fi motivaţi doar

40

prin bani, indiferent cât de mulţi. Planul stimulentelor financiare ar trebui conceput

(Ivancevich, 1983) nu numai pentru a recompensa performanţa, ci şi pentru a minimaliza

efectele secundare, cum ar fi conflictele sau revendicările.

Uneori e dificil să realizezi mijloace valide, echitabile şi acceptabile de a ajunge la

performanţă. Multe planuri eşuează pentru că ori nu se potrivesc situaţiei particulare, ori din

cauza unei implementări greşite. Este esenţial să luam în considerare următoarele aspecte,

înainte de a concepe un plan de plăţi pentru a motiva performanţa:

performanţele individuale ale angajaţilor

cuantumul plăţii pentru înaltă performanţă

metode de motivare a performanţelor individuale

supunerea.

Am arătat mai înainte că pentru o motivare susţinută şi eficace, recompensa trebuie să

fie promptă şi imediată. La începuturile companiei, supravieţuirea ei ţinea de inovaţiile

tehnice. Într-o seară, (Peters&Waterman, 1982) un om de ştiinţă a intrat în biroul

preşedintelui cu un prototip excepţional. Acesta a fost încântat şi uimit de eleganţa soluţiei, şi

a încercat să-l recompenseze imediat şi pe loc. Căutând prin sertarele biroului său, singurul

lucru pe care l-a putut găsi a fost o banană; şi aceasta trebuia să fie de ajuns. Această banana a

fost înaintaşul conceptului “bananei de aur”: o recompensă foarte potrivită şi capabilă. De

asemeni, Thomas Watson Şir. şi-a făcut un obicei din a semna un cec pe loc pentru orice

realizare neobişnuită pe care o observa.

Oricum, trebuie sa introducem un avertisment. Exista o conexiune (White, 1973) între

plata directorilor şi mărimea companiei, în sensul schimbării numărului de angajaţi, dar nu

există nici o corelaţie între plata directorilor şi îmbunătăţirea profitabilităţii cu cât compania e

mai mare, cu atât plăţile sunt mai mari, dar eficienţa nu e obligatoriu mai mare. Salariile mai

mari sunt cauzate de numărul mare de niveluri de angajaţi în companiile mari. Desigur, cu un

număr mare de variabile implicate, e dificil să corelezi orice doi factori; ca de pildă cuantumul

plăţii directorilor şi eficienţa întregii companii.

Plăţile legate de performanţă – Sisteme de recompense18

Recompensa poate acţiona ca un catalizator pentru îmbunătăţirea performanţei şi

îmbunătăţirea productivităţii; dar ea singură nu este de ajuns, şi, în orice caz, nu e un substitut

pentru un bun management. Mai degrabă e o parte a acestuia. Câteva criterii de bază sunt

esenţiale pentru ca recompensele să fie eficiente. Acestea includ:

Recompensarea trebuie să se facă rapid.

Recompensa trebuie să fie distinct şi direct legată de performanţă.

18

Alexandru Puiu – Mangament, Ed.Universitatea Constantin Brâncovenau, Piteşti, 2001, pag. 145

41

Recompensa trebuie să fie irevocabilă.

Recompensa trebuie să fie compatibilă cu locul de muncă.

Recompensa trebuie să fie semnificativă.

Scopurile şi recompensele trebuie să fie:

- cunoscute

- inteligibile

- posibil de atins.

Dacă planul de recompense e văzut ca fiind injust sau ireal, de exemplu promovarea pe

baza vârstei sau a favoritismului, aceasta poate avea un efect motivator negativ. Pentru ca o

recompensă să fie eficace, aceasta trebuie să fie generoasă şi semnificativă, deci trebuie să fie

structurate pentru a obţine un echilibru adecvat al motivării angajaţilor spre scop şi pentru un

efort optim al acestora.

S-ar putea spune că productivitatea este singurul motiv de existenţă a managerului. Luat

individual, managerul poate fi considerat neproductiv, în ceea ce priveşte contribuţia lui la

directa producţie; dar el este responsabil de integrarea muncii echipei sale în efortul întregii

producţii. Cu toate acestea, un manager poate creşte productivitatea indirect, ţintind să

producă mai mult, şi aici de asemeni, motivaţiile financiare joacă un rol major.

Recompensele financiare sunt, în mare, de trei tipuri:

1. împărţirea profitului

2. evaluarea muncii

3. în funcţie de merit

Împărţirea profitului19

se poate face la o scara macro sau la o scara micro. Prima se

refera la întreaga companie, ca tot, iar a doua, la o secţie sau grup, având de făcut o activitate

şi/sau un produs particular. La un nivel macro, ar fi greu de identificat şi recompensat

o performanţă remarcabilă. Acest lucru este însă posibil la o scară micro, tratând

activitatea particulară ca pe un cost şi un profit centrat pe ea însăşi.

În cazul evaluării muncii, diversele componente şi factori trebuie izolaţi şi evaluaţi în

scopul unei comparaţii între locurile de muncă. Fiecărui factor îi este alăturat un procent, pe

baza unei scale prestabilite de către sindicat şi comitetul executiv. Procentajul total al fiecărei

activităţi formează baza structurii salariului. Oricum, trebuie să existe un nivel de bază,

reprezentând de fapt “salariul minim”, depinzând de natura activităţii şi de zona geografică. În

unele cazuri şi în unele ţări, acesta este stipulat prin lege. O listă tipică şi totuşi largă de

factori ce determină activitatea este cea care urmează:

19

C. Rusu, M. Voicu – ABC-ul managementului , Editura Gh. Asachi, Iaşi, 1995, pag. 178

42

mediul de lucru

caracteristicile fizice

caracteristicile mentale

extinderea responsabilităţii

instruirea şi experienţa.

În cazul managerilor, aceşti factori sunt:

responsabilitatea

expertiza

relaţiile interumane.

Ca indicator al performanţei, a mai fost folosit şi meritul20

.

Fiecare angajat este calificat în mod obişnuit ca fiind: excelent, bun, obişnuit sau slab, în

funcţie de următoarele capacităţi:

comunicarea;

relaţiile interumane (inclusiv capacitatea de conducere şi motivare);

inteligenţa;

judecata;

cunoştinţele.

Procentajul, din păcate, tinde să fie realizat strict mecanic, de o persoană care are

anumite înclinaţii, care ar putea fi prea indulgentă, poate să nu fie obiectivă sau poate avea

persoane care-i displac sau favoriţi în grupul supus evaluării.

Plata în funcţie de rezultate21

Acest plan le dă indivizilor o senzaţie de reală participare şi auto-valorizare, iar

coeziunea grupului şi motivaţia lui creşte prin anticiparea recompensei. Alte metode de plată

în funcţie de rezultate, includ:

reducerea timpului

munca în acord

măsurarea zilnică a activităţii

indexul productivităţii

valoarea adăugată.

În fiecare caz, economiile sau creşterea producţiei sunt cuantificate în termeni financiari,

şi se anunţă că vor fi împărţite între persoanele implicate. Schemele mai vechi se bazau pe

efortul individual, ce poate fi recompensat în mod corespunzător. Oricum, tehnologia

modernă şi metodele de producţie actuale se bazează cel mai adesea pe munca în echipă, deci

20

C-tin Roşca , Ionuţ Pandelică – Strategii si politici de personal, Editura CERTI, Craiova, 2002, pag.14 21

C-tin Roşca , Doru Cârnu – Managementul resurselor umane, Editura CERTI, Craiova, 1999, pag.87

43

noile scheme de plată în funcţie de rezultate trebuie încercate şi implementate dacă sunt

considerate eficace. În acest caz, indivizii nu sunt recompensaţi ca rezultat al propriului efort,

ci performanţa grupului este aceea care contează. Aceasta cere o schimbare de atitudine a

muncitorilor, şi, de asemeni, a managementului.

Care schemă este mai bună? Nu există o asemenea schemă! Fiecare situaţie trebuie

studiată în adâncime, şi croită o schemă potrivită pentru situaţia specifică. De asemeni, e

importantă istoria şi cultura respectivei organizaţii. Orice este radical diferit, şi fără o

participare activă a tuturor celor interesaţi este sortită eşecului. Ar fi bine, de asemeni, să nu

se introducă schimbări drastice dintr-o dată. Sistemul trebuie formulat în mod corect, şi după

discuţii sincere şi complete cu toţi cei interesaţi; trebuie încercat la o scala “mini” şi rafinat în

lumina experienţei astfel câştigate.

Factorii principali în alegerea schemei potrivite, sunt:

nivelul micro faţă de nivelul macro

implementarea problemelor

întreţinerea pe o anumită perioadă.

Aspectul micro vs. macro, s-a discutat anterior. Ambele au argumente pro şi contra, iar

sistemul ideal poate fi o combinaţie a celor două. E bine să recompensezi performanţa

individuală, pentru că acţionează ca un factor motivator imediat. Pe de altă parte, anumite

beneficii rezultă doar din acţiuni de grup, şi de aceea, trebuie împărţite întregului grup sau

chiar întregii companii.

Implementarea oricărei scheme este cea mai importantă fază, şi care nu ar trebui grăbită.

Trebuie alocat un timp suficient pentru discuţii şi sugestii din partea grupului interesat. La

acest nivel, toate problemele ce pot apărea în timpul stadiului implementării, nu pot fi

prevăzute; doar unele evidente şi sigure vor putea fi anticipate.

Odată implementată, ambele părţi vor fi dispuse să modifice schema, până este complet

satisfăcătoare. Acest lucru va cere cooperare totală şi onestitate

2.4. Particularitatea ale procesului de recompensare a muncii din România 22

Un sistem de recompense reflectă ce anume preţuieşte organizaţia şi ce este dispusă să

plătească pentru lucrurile respective. La baza sistemului se afla voinţa de a acorda

recompense adecvate şi de a transmite tuturor mesajul despre ceea ce este considerat

important în organizaţie. Într-o organizaţie performantă este influenţată şi de modul în care

sunt utilizate recompensele. La fel ca celelalte pieţe, piaţa muncii are cumpărători

22

A. Burlea – Managementul resurselor umane. Teorie şi practică, Editura Universitaria, Craiova, 2004,

pag.122

44

(angajatorii) şi vânzători (angajaţii).

Factorii economici care acţionează pe piaţa externă a muncii sunt determinanţi pentru

nivelurile de salarizare. Relaţia dintre nivelurile interne şi cele externe depinde şi de politicile

firmei cu privire la nivelurile generale de salarizare sau nivelurile acordate anumitor ocupaţii,

în comparaţie cu "nivelul curent" al pieţei pentru posturi de acelaşi tip. Dar pe orice tip de

piaţă a muncii, internă sau externă, se aplică principiile economice ale cererii şi ofertei, teoria

salariului eficient, teoria capitalului uman şi a mandatarii (a muncii ca factor de producţie).

În general, dacă cererea de muncă este mai mare decât oferta, nivelurile salariale scad, dacă

cererea de forţă de muncă depăşeşte oferta, nivelurile salariale cresc. Un management corect

al recompenselor are în vedere filosofia, strategiile, politicile, planurile şi procesele utilizate

pentru menţinerea şi dezvoltarea sistemelor de recompensare şi implicit de motivare. Pe de o

parte, recompensarea ca proces vine în sprijinul planificării strategiei economice a

organizaţiei şi este integrat cu celelalte strategii, îndeosebi cu cele care se referă la dezvoltarea

resurselor umane. Pe de altă parte, se concentrează pe dezvoltarea aptitudinilor şi

competenţelor angajaţilor pentru a mari capabilitatea organizaţională în planul resurselor. (De

exemplu: remunerarea în funcţie de competenţe sau aptitudini). Din practica sistemelor de

recompensare la diferite nivele ierarhice am putut constata ca o recompensă devine un factor

motivator cu atât mai mult cu cât este atribuită salariatului care îşi îmbunătăţeşte performanţa

în muncă; este dorită şi aşteptata de salariat; sau cazul în care între aportul suplimentar al

salariatului şi îmbunătăţirea performanţei există un raport direct proporţional.

Vorbind de recompensă în relaţie cu performanţa şi motivarea mă refer cu precădere la

ceea ce este de fapt un sistem de recompensare şi ce implică în mod practic. Astfel, când

vorbim de un sistem de recompensare ne referim la veniturile materiale şi non-materiale,

financiare şi non-financiare, a facilităţilor sau avantajelor atribuite angajaţilor în funcţie de

activitatea desfăşurată şi de competenţă probată. Pe piaţa forţei de muncă din România

sistemele de recompensare sunt foarte diferite. Unele sunt în concordanţă cu standarde

internaţionale, acest lucru datorându-se atât politicilor companiilor respective, cât şi pieţei în

care activează şi care şi-au definit în timp o grilă clară de recompensare a resurselor umane

din cadrul organizaţiei, în relaţie directă cu performanţă şi sistemele de motivare. Exemplu:

remuneraţie fixă şi variabilă în funcţie de performanţă, plus alte beneficii, împreună formând

remuneraţia totală. Cât priveşte recompensele non-financiare, în această categorie se înscriu

recunoaşterea aportului angajatului, elogierea acestuia pentru rezultatele sale bune,

sentimentul de realizare, creşterea responsabilităţii şi a statutului personal.

Vizualizând un întreg sistem de recompensare, putem avea imaginea următoare:

recompense directe, unde se înscriu - salariul de bază, salariul de merit etc.; recompense

45

indirecte, unde putem vorbi de facilitaţi şi beneficii. Plecând de la acest aspect am putea spune

ca în România aceste practici există şi sunt chiar bine dezvoltate. Problema este în ce măsură

aceste practici sunt motivatoare şi avantajoase atât pentru angajaţi cât şi pentru firme. Din

experienţă pot spune ca un sistem al recompenselor bine definit este 100% necesar, util şi

eficient pentru orice tip de organizaţie, de la cele mici până la cele mai mari. Specialiştii în

domeniu dezbat permanent problematica recompenselor. Aceste dezbateri sunt din ce în ce

mai controversate pe baza analizelor şi statisticilor efectuate până acum pe piaţa românească.

Dacă privim în afara graniţelor, recompensele angajaţilor reprezintă un punct prioritar pentru

practicienii în resurse umane, manageri, specialişti, analişti. Tendinţa actuală în România este

aceea de familiarizare, înţelegere şi implementare a unor astfel de sisteme. Aici intervine atât

rolul consultanţilor interni cât şi cel al consultanţilor externi care aduc un plus de valoare la

nivel de practică, strategie, politici, proceduri în concordanţă cu noile tendinţe, şi standarde

testate, validate şi adaptate tipurilor de organizaţii.

În cazul noilor angajaţi, de exemplu, li se explică modul în care este constituit

pachetul salarial. În acest caz trebuie ca remunerarea totală să fie defalcată pe componentele

menţionate, pentru a le arăta cum au fost combinate pentru fiecare caz în parte şi în ce măsură

acest pachet poate să crească în corelaţie cu performanţa şi rezultatele viitoare. Se spune ca

practicile salariale ale unei organizaţii trebuie să fie "echitabile intern şi competitive extern".

Acest lucru este extrem de greu de armonizat. Presiunea forţelor de pe piaţa poate surclasa

considerentele de echitate internă, mai ales atunci când trebuie recrutate persoane cu

aptitudini mai rar întâlnite. Cu alte cuvinte, salarizarea trebuie corelată cu competitivitatea

performanţelor.

46

CAPITOLUL III

RECOMPENSAREA PERSONALULUI LA

S.C. ROQUETTE S.A

3.1. Prezentarea generală a firmei

Societatea comercială „Roquette S.A.” este o firmă de transport, ce are ca obiect

principal de activitate – intermedierea în transportul rutier intern şi internaţional de mărfuri,

precum şi transportul efectiv cu autovehiculele proprii.

Organizarea şi funcţionarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor

sale în sensul că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor

cerinţe clar definite reieşite din obiectivele acesteia.

„Roquette S.A.” şi-a început efectiv activitatea în luna Ianuarie 2007, prin preluarea

activităţii de expediţie desfăşurată până în acel moment de S.C. Alpin Trans Com Prodexim

S.R.L, fiind înscrisă la Oficiul Registrului Comerţului cu numărul de înmatriculare

J03/2140/2005 şi are Codul de Înregistrare fiscală RO 18185793.

Societatea are sediul social pe strada Negru Vodă, Bl C2, Sc. A, Ap. 12 şi încă două

puncte de lucru situate în Piteşti pe strada N. Bălcescu şi în Bucureşti, pe strada Ostrov nr. 3-

5, Sector 5.

Firma este membră atât a Uniunii Naţionale a Transportatorilor Rutieri din România

(UNTRR), cât şi a Uniunii Societăţilor de Expediţie din România (USER).

Sistemul de lucru practicat în general se bazează pe contracte sau comenzi ferme atât

din partea beneficiarilor cât şi către transportatorii cu care societatea are contract încheiat.

Comenzile se transmit pe fax sau e-mail şi sunt confirmate numai după ce a fost găsit un

transportator disponibil. Transportatorii selectaţi, trebuie să confirme, tot în scris,

disponibilitatea pentru cursa respectivă.

O componentă deosebit de importantă în sistemul de lucru al societăţii o reprezintă

internetul, prin site-uri cu burse de transport, de unde societatea selectează de cele mai multe

ori, atât comenzi pentru autovehiculele disponibile, cât şi masini pentru comenzile de la

beneficiari.

Activitatea societăţii porneşte de la un set de valori fundamentale, care reprezintă

liniile călăuzitoare pentru dezvoltarea continuă a afacerii:

- Satisfacerea cerinţelor clienţilor;

- Calitatea serviciilor oferite;

47

- Respect, încredere şi seriozitate;

- Promptitudine;

- Munca în echipă;

- Competenţă şi inovaţie;

Standardele promovate în toate aspectele activităţii, au condus la împunerea ca un

partener viabil pe piaţa internă de transport.

Principalii furnizori sunt fie transportatori independenţi, fie alte case de expediţie care

au parc auto propriu.

Nr.

Crt. Transportator [%]

1. ALPIN TRANS COM PRODEXIM 16.39%

2. ARGES CONSTRUCT COM 4.35%

3. CAR FLOR MADLEN 3.51%

4. SANDU TRANS AUTO 2.36%

5. DELAMODE ROMANIA 2.02%

În prezent, societatea lucrează în mod curent cu peste 50 de clienţi, cei mai importanţi

dintre acestia fiind:

Nr.

Crt. Beneficiar

[%]

CA

1. CARPATINA S.A. 23.13%

2. SOCIETATEA NATIONALA A SARII - SALROM 6.15%

3. GRANDDIS S.R.L. 4.60%

4. ALTEX IMPEX S.R.L. 4.18%

5. DELTA DISTRIBUTION S.A. 3.79%

6. DORNA LACTATE S.A. 3.30%

7. CETA S.A. 3.03%

8. ATLAS CORPORATION S.R.L. 2.98%

9. TIMAC AGRO ROMANIA S.RL. 2.86%

10. AGRANA ROMANIA S.A. 2.51%

Structura de resurse umane

Referitor la organizarea managementului resurselor umane, Societatea Comercială

„Roquette S.A.”. se ridică la nivelul cerinţelor actuale ale economiei de piaţă.

Conceperea sistematică a unei firme – în cazul de faţă Societatea Comercială

48

„Roquette S.A.” - implică abordarea resurselor umane în strânsă legătură cu celelalte resurse:

financiare, materiale şi informaţionale.

Eficacitatea utilizării resurselor materiale şi informaţionale depind într-o măsură

hotărâtoare de resursa umană, singura creatoare atât sub aspect economic cât şi sub aspect

spiritual ştiinţific.

Astfel, problemele de selecţie, încadrare şi pregătire a personalului sunt încredinţate

directorului general, domnul George Sorescu, alături de administratorul societăţii, doamna

Claudia Sorescu.

La selecţia şi încadrarea personalului, directorul se bazează pe anumite criterii de

selecţie cum ar fi:

- studiile atestate de certificate sau diplome;

- vechimea în muncă;

- cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile şi comportamentul persoanei în cauză.

În cadrul societatii , se regăseşte următoarea structură de personal:

- 1 director general;

- 3 agenti de transport;

- 1 operator date calculator;

- 1 contabil;

- 1 coordonator parc auto;

- 9 soferi;

- 1 mecanic auto.

DIRECTORUL GENERAL are următoarele atribuţii:

coordonează şi conduce întreaga activitate a societăţii;

aprobă bugetele de promovare şi publicitate;

selectionează, încadreaza şi pregăteşte personalul agenţiei;

reprezintă societatea în relaţiile cu partenerii, asociaţiile profesionale şi alte instituţii;

caută permanent noi parteneri şi oportunităţi de afaceri pentru mărirea volumului de

încasări;

are întreaga responsabilitate, libertate de decizie şi deplină autoritate asupra

salariaţilor;

are responsabilitatea în contactarea clienţilor şi furnizorilor;

AGENTULUI DE TRANSPORT îi revin următoarele obligaţii:

respectă toate procedurile referitoare la modul de circulaţie al documentelor;

primeşte comenzile de la beneficiari şi caută maşini disponibile penru efectuarea în

condiţii de siguranţă a curselor;

49

selectează curse disponibile pentru maşinile firmei folosind bursa transporturilor;

negociază tarifele pe unitatea de masură şi parcursul tarifar, atât cu clienţii cât şi cu

transportatorii;

întocmeşte comenzi către transportatori şi le trimite spre confirmare;

respectă toate politicile, procedurile şi instrucţiunile de lucru ale firmei.

Responsabilităţile Operatorului de date sunt următoarele:

verificarea corectitudii adreselor din baza de date;

introducerea/modificărea informaţiilor în baza de date;

respectarea procedurilor interne.

CONTABILUL:

înregistrează documentele de plată către organele bancare şi, în conformitate cu

reglementările în vigoare;

urmăreşte primirea la timp a extraselor de cont şi verificarea acestora cu

documentele însoţitoare;

organizează şi conduce evidenţa contabilă privitoare la gestionarea valorilor

materiale, bunurilor de inventar şi mijloacelor băneşti;

evidenţiază şi urmăreşte controlul periodic asupra gestiunilor în vederea asigurării

integrităţii patrimoniului privind bugetul propriu;

organizează efectuarea în termen, potrivit reglementărilor în vigoare, a operaţiunilor

de inventariere a valorilor materiale şi băneşti şi a decontărilor

efectuează calculele salariale.

COORDONATORUL DE PARC AUTO are, de asemenea următoarele

responabilităţi:

organizarea şi coordonarea parcului auto (revizii auto, verificări, reparaţii);

studierea pieţei şi găsirea de noi furnizori pentru achiziţia de piese de

schimb/carburanţi;

menţinerea relaţiilor cu firmele de asigurări;

negocierea condiţiilor contractuale cu firmele de service auto.

Principalele atribuţii ale ŞOFERILOR sunt următoarele:

Transportarea mărfurilor în siguranţa către clienţi conform programului stabilit;

Întocmirea proceselor verbale de predare-primire aferente mărfurilor transportate;

Încărcarea şi descărcarea mărfurilor din maşină;

Respectarea reglementărilor în vigoare privind circulaţia pe drumurile publice;

Întocmirea foilor de parcurs conform traseului efectuat;

50

Întocmirea rapoartelor pentru fiecare cursa efectuată: starea tehnică a

autovehiculului, evenimentele rutiere de pe traseu, accidente sau defecţiuni;

Verificarea stării tehnice a autovehiculului şi semnalarea defecţiunilor.

MECANICUL AUTO efectuează lucrările de reparaţii auto, respectă tehnologia

reparaţiilor şi condiţiile de calitate impuse de către normativele constructorului; completează

cererea de aprovizionare cu piese de schimb şi consumabile conform necesarului; informează

în scris prin intermediul comenzii de lucru şi a buletinului de control final despre lucrările

necesare a fi efectuate la autovehicolul aflat sau ieşit din reparaţie şi de gradul de urgenţă a

acestora; răspunde de activitatea şi calitatea lucrărilor efectuate.

Organigrama socieţăţii comerciale „Roquette S.A.”

3.2 Politica de recompensare a muncii adoptată de firmă

Interesul tot mai mare pentru o politică salarială eficientă izvorăşte din convingerea tot

mai evidentă a economiştilor şi a altor specialişti în domeniu şi anume că remuneraţia este nu

numai o consecinţă ci şi o premisă a unei activităţi economico-sociale eficiente.

În acest sens, politica salarială, judicios elaborată şi armonizată cu politica generală a

întreprinderii, este de natură să stimuleze creşterea eficienţei economice mai mult decât să o

afecteze. O politică eficientă în domeniul salarizării trebuie, în primul rând, să se înscrie în

politica de ansamblu a întreprinderii şi să răspundă, pe de o parte, cerinţelor generale,

obiectivelor de creştere a eficienţei activităţii desfăşurate, iar pe de altă parte, să asigure

accentuarea cointeresării salariaţilor nu numai pentru realizarea de performanţe individuale, ci

îndeosebi pentru un aport sporit la performanţă globală a întreprinderii pe termen mediu sau

lung.

Director general

Departament logistică Departament financiar

Departament auto

Agenţi de transport

Operator date Contabil Coordonator auto

Şoferi

Mecanic auto

51

Politicile salariale constituie din acest punct de vedere, un ansamblu de decizii de

acţiune direcţionale privind obiectivele pe care orice organizaţie şi le propune în domeniu

salarizării, precum şi mijloacele de realizare a acestora.

În vederea stabilirii concrete a drepturilor şi obligaţiilor salariaţilor, la angajarea

acestora se încheie Contractul Individual de Muncă, inclusiv anexele la contract cu fiecare

salariat în parte, cu respectarea prevederilor din Codul Muncii. Prin acte adiţionale la

Contractul Individual de Muncă se stabilesc drepturile şi obligaţiile părţilor, precum şi clauze

specifice negociate, ulterior încheierii contractului.

Recompensele directe ale resurselor umane din cadrul S.C. " „Roquette S.A.” se

compun din salariu şi alte drepturi salariale (adaosuri şi sporuri la salariu).

Salariul de bază se stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu calificarea sa,

complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, cu pregătirea şi competenţa

profesională.

Sporurile la salarii acordate de S.C. „Roquette S.A.”

Spor pentru vechimea în muncă

Prin vechime în muncă se înţelege timpul cât o persoană a desfăşurat activitate în

calitate de angajat, în baza unui contract de muncă, timp evidenţiat în carnetul de muncă, în

care se include şi perioada satisfacerii stagiului militar. Vechimea în muncă se calculează în

ani împliniţi, iar sporul corespunzător se plăteşte lunar, cu începere de la 1 ale lunii următoare

aceleia în care s-a împlinit vechimea în muncă.

Tranşele de vechime şi procentele aprobate în cadrul S.C. “„Roquette S.A.””

Tabelul nr. 3.1

Vechimea în muncă – ani - Sporul la salariul de bază brut - % -

3 - 5 ani 5

5 – 7 ani 9

7 – 9 ani 11

9 – 11 ani 13

11 – 13 ani 15

13 – 15 ani 17

15 – 17 ani 19

17 – 19 ani 21

19 – 21 ani 23

Peste 21 ani 25

Spor pentru munca suplimentară:

Orele în care o persoană prestează muncă peste durata normală a timpului de lucru

52

sunt ore suplimentare şi se compensează cu timp liber corespunzător, până la finele lunii în

care au fost efectuate. În cazul în care această muncă nu poate fi compensată cu timp liber

corespunzător, orele de muncă suplimentară se plătesc cu un spor după cum urmează:

- 50% din salariul de bază brut orar pentru orele prestate în zilele lucrătoare;

- 100 % din salariul de bază brut orar pentru orele prestate în zilele de sâmbătă,

duminică şi în zilele de sărbătoare legală şi religioasă, cu excepţia personalului care lucrează

în locuri de muncă cu foc continuu (staţie de pompe, staţie de transformatoare, pompieri).

Angajatul reprezintă, la limită, acel cetăţean care nu are alte mijloace de existenţă,

decât cele rezultate din activitatea desfăşurată ca salariat, spre deosebire de proprietarii de

bunuri sau de acţionari, care au alte mijloace de existenţă. Aşadar, toate serviciile de care are

nevoie individul trebuie asigurate, pentru el şi familia sa, de către firma la care acesta lucrează

sau de către stat.

Deşi există o serie de nuanţe în rezolvarea problemei, în principiu, se pot face

următoarele remarci privind recompensele indirecte:

- pentru perioada cât salariatul nu lucrează, el beneficiază de avantajele pe care i le

oferă statutul de angajat sau de fost angajat (concediu de odihnă, şomaj, concediu medical,

pensie);

- pentru a-şi reface sănătatea şi capacitatea de muncă şi pentru a-şi menţine un nivel de

viaţă normal, angajatul sau fostul angajat şi familia sa beneficiază de o recompensă indirectă.

Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele

indirecte sunt furnizate de angajat (prin plăţi individuale şi prin intermediul taxelor şi

impozitelor pe salariu şi venituri), de firmă, (prin taxe şi impozite ) şi de stat (de la bugetul

central).

Recompensele indirecte ale angajaţilor S.C. Roquette SA. sunt următoarele:

Plata timpului nelucrat

Angajaţii au nevoie de timp şi de mijloace pentru refacerea capacităţii de muncă şi/sau

pentru satisfacerea unor necesităţi spirituale. De aici decurg o serie de reguli privind: durata

zilei şi a săptămânii de lucru, durata concediului de odihnă şi a altor forme de concediu,

sumele necesare pentru asigurarea desfăşurării normale a vieţii în acest timp.

Timpul de muncă, în spiritul prevederilor Codului Muncii, reprezintă timpul pe care

salariatul îl foloseşte pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Acesta nu poate depăşi 48 de

ore pe săptămână, inclusiv orele suplimentare, conform art. 111 din Codul Muncii. Durata

normală a timpului de muncă este de 8 ore pe zi şi de 40 ore pe săptămână.

Activitatea desfăşurată de personalul angajat al SC„Roquette S.A.” . care nu lucrează

în schimburi are loc de luni până vineri, între orele 08.00 – 17.00, cu pauză de masă de o oră

53

între orele 12.30 – 13.30.

Intrarea la program după ora 08.00, constituie întârziere şi pentru această perioadă de

timp se diminuează corespunzător salariul persoanei în cauză, dacă nu a existat acordul

prealabil scris al coordonatorului structurii în care este încadrat salariatul (învoiri şi

recuperări).

Concediul de odihnă

Durata concediului de odihnă al fiecărui salariat se diferenţiază în funcţie de vechimea

în muncă astfel:

Durata concediului de odihnă

Tabelul nr.3.2

Vechime în muncă Durată concediu de odihnă

1. Până la 5 ani 21 zile lucrătoare

2. Între 5 – 10 ani 23 zile lucrătoare

3. Între 10 – 15 ani 25 zile lucrătoare

4. Între 15 – 20 ani 27 zile lucrătoare

5. Peste 29 zile lucrătoare

Durata concediului de odihnă poate fi fragmentată în funcţie de obligaţiile de serviciu

şi opţiunea salariatului, astfel încât acesta să efectueze într-un an calendaristic cel puţin 15

zile de concediu de odihnă neîntrerupt.

La stabilirea dreptului de concediu de odihnă nu se iau în calcul perioadele de

suspendare a contractului individual de muncă (concedii medicale, concedii pentru sarcină,

concedii pentru creşterea copilului, concedii fără plată, absenţe nemotivate).

Salariatul nu poate renunţa total sau parţial la concediul de odihnă, orice convenţie în

acest sens fiind interzisă prin lege. Salariaţii cu contract de muncă pe perioadă determinată au

dreptul la concediu de odihnă corespunzător vechimii în muncă, proporţional cu activitatea

prestată în agenţie.

Pe durata concediului de odihnă salariaţii au dreptul la o indemnizaţie pentru

concediul de odihnă. Această indemnizaţie este proporţională cu durata concediului de

odihnă. Indemnizaţia de concediu şi prima de vacanţă se plătesc cu 5 zile lucrătoare înainte de

plecarea în concediul de odihnă.

Concediul fără plată

La cererea salariaţilor, agenţia poate acorda acestora concediu fără plată pentru

rezolvarea unor probleme personale, potrivit legii, în următoarele situaţii:

54

- pentru îngrijirea copilului bolnav de peste 3 ani, în perioada indicată în

recomandarea medicală eliberată în acest sens;

- pentru tratament medical efectuat în străinătate, pe durata recomandată de medic şi

cu avizul Ministerului Sănătăţii, dacă cel în cauză nu are dreptul, potrivit legii, la indemnizaţie

pentru incapacitate temporară de muncă, precum şi pentru însoţirea soţului, soţiei, copil, frate,

soră sau părinte, pe timpul cât acesta se află la tratament în străinătate, cu avizul obligatoriu al

Ministerului Sănătăţii;

- pentru alte situaţii personale ale salariaţilor, dar nu mai mult de 30 zile lucrătoare pe

an;

- pentru continuarea studiilor, dar nu mai mult de 30 zile calendaristice pe an, în

vederea susţinerii examenelor.

Concediul medical

Certificatele medicale prezentate în cazul concediului medical se calculează şi se

plătesc conform înscrisurilor existente în acestea, cu respectarea prevederilor legale în

vigoare. Certificatele medicale prezentate trebuie să poarte viza medicului de familie de la

casa asigurărilor de sănătate pentru care banca, conform opţiunii salariatului, face lunar

virarea contribuţiei de asigurări de sănătate. Întreruperea concediului medical în vederea

reînceperii activităţii este interzisă prin lege.

Concediul pentru evenimente familiale deosebite

Pentru evenimente deosebite în familie sau pentru alte situaţii, salariaţii au dreptul la

zile libere plătite.

Dacă evenimentele deosebite au loc în timpul în care salariatul se află în concediul de

odihnă sau în concediu medical, va putea beneficia de aceste zile libere în continuare.

Aceste zile libere plătite se acordă după cum urmează:

Concediul pentru evenimente deosebite

Tabelul nr.3.3

Eveniment Zile libere

1. Căsătoria salariatului 5 zile lucrătoare

2. Căsătoria unui copil al salariatului 2 zile lucrătoare

3. Concediu paternal 5 zile lucrătoare

4. Decesul soţului, soţiei, copilului, părinţilor, socrilor 3 zile lucrătoare

5. Decesul bunicilor, fraţilor, surorilor 1 zi lucrătoare

6. La schimbarea locului de munca in cadrul aceleiaşi unităţi,

mutarea domiciliului in alta localitate

5 zile lucrătoare

55

Sărbătorile legale: în afara zilelor libere de la sfârşitul săptămânii, în timpul anului

există câteva zile cu semnificaţie deosebită cum ar fi: Anul Nou, ziua muncii (1 mai), a doua

zi de Rusalii, Adormirea Maicii Domnului (15 august), ziua Naţională (1 decembrie),

sărbătorile religioase (Crăciun, Paşte). Aceste zile, considerate ca zile de repaos, nu se plătesc.

Concediile pentru formare profesională

Salariaţii au dreptul să beneficieze, la cerere, de concedii pentru formare profesională.

Concediile pentru formare profesională se pot acorda cu sau fără plată. Acestea se acordă la

solicitarea salariatului, pe perioada formării profesionale pe care salariatul o urmează din

iniţiativa sa. Angajatorul poate respinge solicitarea salariatului numai cu acordul sindicatului

sau, după caz, cu acordul reprezentanţilor salariaţilor şi numai dacă absenţa salariatului ar

prejudicia grav desfăşurarea activităţii. Cererea de concediu fără plată pentru formare

profesională trebuie să fie înaintată angajatorului cu cel puţin o lună înainte de efectuarea

acestuia şi trebuie să precizeze data de începere a stagiului de formare profesională, domeniul

şi durata acestuia, precum şi denumirea instituţiei de formare profesională.

Efectuarea concediului fără plată pentru formare profesională se poate realiza şi

fracţionat în cursul unui an calendaristic, pentru susţinerea examenelor de absolvire a unor

forme de învăţământ sau pentru susţinerea examenelor de promovare în anul următor în cadrul

instituţiilor de învăţământ superior. În cazul în care în cursul unui an calendaristic, pentru

salariaţii în vârstă de până la 25 de ani, şi, respectiv, în cursul a 2 ani calendaristici

consecutivi, pentru salariaţii în vârstă de peste 25 de ani, nu a fost asigurată participarea la o

formare profesională pe cheltuiala angajatorului, salariatul în cauză are dreptul la un concediu

pentru formare profesională, plătit de angajator, de până la 10 zile lucrătoare. În situaţia

prevăzută mai sus, indemnizaţia de concediu va fi stabilită conform art. 145 din Codul

Muncii. Perioada în care salariatul beneficiază de concediul plătit se stabileşte de comun

acord cu angajatorul. Durata concediului pentru formare profesională nu poate fi dedusă din

durata concediului de odihnă anual şi este asimilată unei perioade de muncă efectivă în ceea

ce priveşte drepturile cuvenite salariatului, altele decât salariul.

Recompense privind pensiile

Pensia de urmaş, se acordă copiilor şi soţiei, în condiţiile prevăzute de art. 39 din

Legea nr. 3/1977 privind pensiile de asigurări sociale de stat şi asistenţa socială.

Pensia de urmaş se acordă dacă persoana decedată era pensionar sau îndeplinea

condiţii pentru obţinerea unei pensii. Conform legii, copii au dreptul la pensie de urmaş până

la vârsta de 16 ani sau, dacă continuă studiile, până la terminarea acestora, dar fără a depăşi

vârsta de 25 de ani. Soţia are dreptul la pensie de urmaş, pe tot timpul vieţii, la împlinirea

vârstei de 55 de ani, dacă a avut cel puţin 15 ani de căsătorie. Dacă durata căsătoriei a fost mai

56

mică, dar cel puţin 10 ani, pensia se acordă proporţional cu anii de căsătorie.

Dosarul pentru constituirea dreptului de pensie de urmaş se întocmeşte de unitatea la

care decedatul a avut ultimul loc de muncă. Acesta se depune la Direcţia judeţeană de muncă

şi protecţie socială (D.G.M.P.S.) care calculează şi acordă, pe bază de decizie, drepturile

băneşti cuvenite drept pensie de urmaş.

Pensia pentru munca depusă şi limită de vârstă, se acordă, potrivit art. 8 (1) din Legea

nr. 3/1977, salariaţilor care au o vechime în muncă de minim 30 de ani bărbaţii şi 25 de ani

femeile, în condiţiile împlinirii vârstei de 62 de ani bărbaţii şi 57 de ani femeile.

Potrivit art. 8 (2) din aceeaşi lege, persoanele încadrate în muncă care au o vechime de

cel puţin 30 ani bărbaţii şi 25 ani femeile, sunt pensionate, la cererea lor, şi la îndeplinirea

vârstei de 60 ani bărbaţii şi 55 ani femeile.

O altă situaţie prevăzută de lege este înscrisă la aliniatul (3) al art. 8 şi anume:

persoanele care doresc să continue activitatea şi după îndeplinirea vârstei de 62 de ani bărbaţii

şi 57 ani femeile, pot cere, cu trei luni înainte de împlinirea acestei vârste, ca unitatea să le

menţină în muncă pe o perioadă de cel mult trei ani.

Pensia pentru pierderea capacităţii de muncă din cauză de accident de muncă sau

boală profesională. Art. 22 din Legea 30/1977 precizează că:

- persoanele încadrate în muncă care, datorită unor accidente de muncă survenite în

timpul îndeplinirii îndatoririlor de serviciu ori datorită bolilor profesionale, şi-au pierdut total

sau în cea mai mare parte capacitatea de muncă, primesc pensie pe timpul cât durează

invaliditatea;

- beneficiază, de asemenea de pensie persoanele care şi-au pierdut total sau în cea mai

mare parte capacitatea de muncă din cauza bolii contractate în timpul în care erau încadrate în

muncă, dacă invaliditatea stabilită este de gradul I sau II.

Asigurările

Asigurarea de sănătate reprezintă o componentă majoră a protecţiei sociale a întregii

populaţii, prin sumele antrenate şi prin consecinţele pe care le poate avea asupra societăţii.

Asigurarea sănătăţii populaţiei presupune o implicare a administraţiei centrale şi mai puţin a

unităţilor economice, acestora din urmă revenindu-le sarcina asigurării fondurilor necesare.

Protecţia socială

Protecţia socială împotriva reducerii veniturilor, a creşterii costului vieţii, a bolilor sau

accidentelor profesionale, constă în recompensarea unor situaţii care ar duce la diminuarea

bruscă a veniturilor.În astfel de situaţii angajaţii beneficiază de recompense suplimentare, în

afara plăţii cheltuielilor de spitalizare, îngrijire şi concedii medicale.

57

În această categorie pot fi incluse următoarele categorii de ajutoare băneşti:

- o anumită sumă plătită familiei, în afara ajutorului de deces, dacă decesul a survenit

ca urmare a unui accident de muncă sau a îmbolnăvirii profesionale;

- ajutoare pentru creşterea unui copil sau decesul unei rude de gradul I etc.

Alte recompense

În funcţie de departamentul unde lucrează şi funcţia pe care o ocupă, fiecare angajat

beneficiază de anumite recompense suplimentare.

Departamentul logistică este alcătuit din 3 agenţi de transport, cărora le este impus

atingerea şi depăşirea unui anumit target, acesta variind în funcţie de anotimp şi de lunile cu

sărbătoare, targetul pentru un singur agent de transporturi fiind de 350 expediţii (curse) de

mărfuri pe lună; un operator date.

Angajaţii departamentului logistică benficiază de următoarele facilitaţi: telefon mobil,

laptop pentru conectarea la Bursa transporturilor, indiferent de timp şi locaţie, maşina de

serviciu, card de motorină; diurnă pentru deplasări, acrodarea unor sume de bani cu ocazia

anumitor sărbători.

Pe de altă parte, pentru agentul de transport atingerea sau depăşirea targetului lunar se

recompensează după cum urmează:

atingerea targetului lunar impus, 350 de expediţii de mărfuri fiind recompensat

cu 15% din salariu;

trecerea pargului de 350 de expediţii pe luna cu, cel puţin 20 expediţii, fiind

recompensat cu 10% din salariu;

atragerea clientilor cat si păstrarea portofoliului de clienţi se recompensează cu 5% din

salariu;

Departamentul financiar contabil este alcătuit dintr-un contabil, care beneficiază de

următoarele facilităţi suplimentare: telefon de serviciu, tichete de masă, transport de la/către

serviciu, respectiv casa.

Departamentul auto cuprinde un coordonator parc auto, 9 şoferi şi un mecanic auto.

Şoferii sunt monitorizaţi permanent atât de coordonatorul de parc auto, cât şi de

departamentul logistică , aceştia ţînând legătură permanenetă cu ei, găsindu-le încărcătură în

fiecare oraş din ţară.

Şoferii au recompensări în funcţie de următoarele criterii:

- pentru respectarea diagramei, adică acesta nu are voie să conducă mai mult de 4 ore şi

jumătate fără să ia o pauza de 45 de minute;

- pentru efectuarea orelor suplimentare aceste însemnând zilele de sâmbăta şi duminică,

vor avea o calculare diferită la salariu faţă de zilele lucrătoare, recompensare fiind de

58

0.03 ron pe km parcurs in acele zile;

- pentru parcurgerea până în 10.000 de km pe luna sunt plătiţi cu suma de 0.17 ron pe

km.

- pentru depăşirea targetului de 10.000 de km pe luna sunt recompensaţi cu 0.20 ron pe

km parcurs în plus;

Acest departament cu excepţia coordonatorului au următoarele beneficii:

- telefon mobil;

- diurna pentru deplasări, acesta variind de deplasările pe care le fac.

Coordonatorul activităţii rutiere se ocupa cu monitorizarea mai de aproape a şoferilor cât

şi a tirurilor, pentru înlăturarea la timp a eventualelor probleme ce apar pe parte mecanică a

tirurilor cât şi eventualele probleme ale şoferilor ce apar în timpul unor curse.

Coordonatorul mai monitorizează consumuriele de motorină, având în vedere şi

respectarea la timp a asigurărilor de marfă, de transport şi de drumuri.

Beneficiile acestui post de coordonator rutier constă în:

- autoturism de serviciu;

- card de motrină;

- telefon de serviciu;

- diurna pentru deplasările ce nu se află în oraşul reşedinţa al firmei, această diurnă

variind de la câte ore va sta sau zile;

Multe companii revizuiesc la ora actuală modul în care privesc resursele umane de

care dispun. De la considerarea oamenilor ca fiind simple mijloace pentru atingerea scopurilor

propuse (profit, cifră de afaceri, cotă de piaţă etc.), managerii privesc din ce în ce mai mult

angajaţii ca fiind însăşi compania respectivă. Acest lucru se observă foarte bine în companiile

din domeniul serviciilor.

Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate în cadrul companiilor,

procesul de motivare ocupă un loc central deoarece, într-o măsură sau alta, toate celelalte

derivă din buna funcţionare a acestuia. A fi permanent atent cum poţi să-i motivezi pe oameni,

cum poţi să creşti performanţa şi satisfacţia angajaţilor, înseamnă să restructurezi toate

procesele din cadrul companiei, de la elaborarea fişelor de post până la stabilirea unor sisteme

de remunerare echitabile sau planuri de carieră.

Mai mult, dezvoltarea unei companii depinde în mare măsură de modul în care

angajaţii se dezvoltă sau, altfel spus, de eforturile pe care managerii le fac pentru a dezvolta

oamenii. Fără o viziune clară a ceea ce doreşte compania să facă şi fără o motivare adecvată a

oamenilor care să transforme acea viziune în realitate, o companie nu are cum să reuşească.

59

3.3 Criterii de performanţă stabilite la nivelul firmei şi evaluarea

acestora

O firmă rămâne competitivă numai dacă există un management performant şi eficient

în utilizarea resurselor umane. În orice organizaţie, resursele umane sunt la fel de scumpe şi

de importante. Pentru ca aceasta să atingă excelenţa, performanţa individuală în cadrul acestei

resurse trebuie să fie suficient de ridicată. Pentru a obţine performanţe individuale, angajaţii

trebuie să fie motivaţi să depună efortul necesar în muncă şi să pună în practică capacitatea lor

de a executa ceea ce li se cere.

Evaluarea performanţei are un rol central şi constituie un element important sau o

componentă de bază a sistemului managementului performanţei, cu atât mai mult cu cât,

mijlocul prin care obiectivele organizaţionale devin obiective individuale este, de obicei,

evaluarea performanţei.

Criteriile de performanţă vizează, fie rezultatele şi evenimentele trecute, care au fost

obţinute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potenţialul de viitor. Stabilirea lor

presupune identificarea acelor caracteristici psihico- socio-profesionale care sunt relevante

pentru obţinerea rezultatelor viitoare şi care asigură posibilitatea exercitării sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor aferente postului.

Pentru obţinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanţă trebuie să fie:

- precis formulate, să nu presupună generalităţi;

- în număr limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la

obţinerea unor valori medii, a căror relevanţă este mult diminuată;

- clar enunţate, astfel încât să fie înţelese atât de evaluatori , cât şi de cei evaluaţi;

- uşor de observat, măsurabile, astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai

mult diminuată;

- aplicabile tuturor subiecţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi îşi

desfăşoară activitatea în condiţii comparabile.

Printre criteriile de performanţă pot fi enumerate următoarele categorii:

- caracteristicile personale – aptitudini comportament şi personalitate;

- competenţa – cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului;

- caracteristicile profesionale – vigilenţă, disponibilitate, autocontrol;

- interesul pentru resursele alocate postului;

- orientarea spre excelenţă;

- preocuparea pentru interesul general al firmei;

- adaptabilitatea la post;

60

- capacitatea de decizie;

- capacitatea de inovare;

- spiritul de echipă;

- delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului;

- comunicarea – receptarea şi transmiterea informaţiilor.

În cadrul Societăţii comerciale „„Roquette S.A.”, evaluarea performanţelor este

realizată de către directorul general. Acesta realizează evaluarea performanţelor în scopul

desfăşurării corespunzătoare a activităţii angajaţilor acestei societati, ca de exemplu: angajări,

promovări sau concedieri. Această activitate a directorului general se realizează în momentul

în care este necesară o situaţie a activităţii angajaţilor.

Un obiectiv esential pentru organizatie îl constituie atingerea standardelor de

performanţă stabilite pentru angajaţii săi. O soluţie eficientă pentru atingerea acestul obiectiv

este: trainingul.

Trainingul este un proces planificat pentru a modifica atitudini, cunostiinte sau

comportamente, printr-o experienţă dobândită prin studiu, în vederea obţinerii unei

performanţe optime în cadrul unei activităţi sau game de activităţi. În sistemul de lucru,

urmăreşte dezvoltarea abilităţilor individuale pentru satisfacerea nevoilor de forţă de muncă

prezente şi viitoare ale organizaţiilor.

Printr-un program de training eficient, se urmăreşte:

- îmbunătăţirea performanţelor individuale, ale echipei şi organizaţiei în ceea ce

priveşte calitatea, viteza de lucru şi productivitatea în ansamblu;

- îmbunătăţirea flexibilităţii operaţionale, prin extinderea gamei de calificări deţinute

de angajaţi;

- reducerea costurilor de recrutare prin recalificarea, reorientarea şi reinstruirea

angajaţilor;

- atragerea angajaţilor de calitate, oferindu-le oportunităţi de pregătire şi dezvoltare,

ridicându-le nivelul de competenţa şi aria de calificare, făcând astfel posibilă obţinerea unei

satisfacţii mai mari în munca;

- sporirea interesului angajaţilor prin încurajarea acestora în vederea identificării cu

sarcina şi obiectivele organizaţiei;

- dezvoltarea muncii prin instruirea în domeniul protecţiei muncii;

- crearea unei atitudini mai receptive la schimbare, dând oamenilor cunoştinţele şi

calificările de care au nevoie pentru a face faţă noilor situaţii;

- asigurarea calitţăii maxime pentru serviciile destinate clienţilor.

Având în vedere toate aceste beneficii, trainingul nu trebuie considerat un lux ci o

61

necesitate. Scopul lui este să ajute organizaţia să-şi atingă obiectivele adăugând valoare la

resursele cheie ale acesteia: angajaţii.

Evaluarea performanţelor este un instrument important în întărirea managementului

unei organizaţii.

Prin evaluarea performanţei, se îmbunătăţeşte legatura dintre angajat şi sef, sporeşte

comunicarea şi evaluează realizările obţinute pe parcursul perioadei evaluării.

Procesul de evaluare pentru angajaţi firmei S.C. „Roquette S.A.” parcurge următoarele etape:

1. Definirea obiectivelor evaluării performanţei;

2. Fise de post;

3. Evaluarea posturilor;

4. Evaluarea potenţialului individual;

5. Evaluarea performanţelor

1. Definirea obiectivelor evaluarii performanţei presupune:

- identificarea nevoilor de training şi de dezvoltare;

- motivarea angajaţilor;

- evidenţierea performanţei;

- identificarea, analizarea şi găsirea de soluţii pentru decalajele de performanţă;

- stabilirea recompensei pe baza rezultatelor;

- îmbunătăţirea comunicării;

- îmbunătăţirea relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi;

- ajută la luarea deciziilor de promovare, transfer, restructurare;

- informarea angajaţilor asupra nevoilor lor de dezvoltare.

2. Fişa postului:

Fişa postului este documentul care descrie conţinutul postului şi care specifică

responsabilităţile şi cerinţele pentru postul respectiv. Dacă există deja fişele posturilor, se

verifică valabilitatea, iar pentru posturi noi sau pentru care nu există fişe ale postului se face

analiza lor.

Analiza postului reprezintă procesul de exprimare detaliată şi sistematică a

conţinutului acestuia. Posibilităţi de analiză a postului: observare directă; interviul cu

deţinătorul postului; chestionar.

3. Evaluarea posturilor:

Evaluarea posturilor presupune stabilirea unei ierarhii a posturilor. Acţiunea de

evaluare nu vizează angajatul ca persoană ci aptitudinile pe care trebuie să le aibă pentru

ocuparea postului respectiv. Evaluarea se bazează pe descrierea postului şi se realizează prin

diferite metode în funcţie de mărimea şi diversitatea activităţii firmei.

62

4. Evaluarea potenţialului individual:

Nivelul şi cantitatea informaţiilor obţinute despre capacitatea individuală şi înclinaţiile

spre muncă ale unui angajat, determină eficienţa unei evaluari a potenţialului. Aceste

informaţii pot fi o combinaţie de date obiective bazate pe observaţii exacte şi opinii subiective

bazate pe soluţii fugare sau presupuneri.

Surse de date:

- autoevaluare;

- evaluarea făcută de şeful direct;

- consultanţi.

Toate tipurile de informaţii despre performanţele trecute şi prevăzute ale unei persoane

şi de aptitudinile încă neutilizate, trebuie să fie considerate împreună în cadrul unei proceduri

de evaluare a potenţialului.

5. Evaluarea performanţelor:

Evaluarea performanţelor angajaţilor se face o dată pe an, iar pentru angajaţii noi cu

perioadă de probă evaluarea se face la sfârşitul perioadei de probă. Deşi în mod normal,

evaluarea se face o dată pe an, şeful de departament poate iniţia o evaluare a rezultatelor

oricând crede ca poate fi de ajutor, sau se poate face la intervale rezonabile la cererea

angajatului. Pentru a-şi organiza mai bine observaţiile despre activitatea angajaţilor,

evaluatorul foloseşte evaluarea în formă scrisă.

După ce s-a făcut o primă evaluare scrisă pe baza responsabilităţilor, cerinţelor şi

obiectivelor din fişa postului, se stabilesc standarde de performantă care arată ce trebuie să

facă un angajat şi cât de bine.

Standardele de performanţă sunt definite prin indicatori de: calitate, cantitate, cost,

utilizarea resurselor, mod de utilizare şi sunt exprimate prin cinci calificative (Excelent -

depăseşte cu mult cerinţele postului; Foarte bun - depăşeşte cerinţele cerute postului; Bun -

corespunde cerinţelor postului; Satisfăcător - îndeplineşte parţial cerinţele, necesită

îmbunătătiri în activitate; Nesatisfăcător - nu poate îndeplini cerinţele postului).

Orice angajat trebuie să aibă oportunitatea de a vedea şi comenta evaluarea activităţii

sale. Superiorul de departament trebuie să comunice concluziile evaluării în decurs de o

săptămână de la completarea formularului.

Pe formular este lăsat un spaţiu pentru comentarii şi semnătura. Semnatura fiecărui

angajat certifică faptul că a vazut şi a discutat despre propria evaluare. În cazul unui interviu

nesatisfăcător, superiorul departamentului trebuie să programeze un nou interviu în limita a 3

luni.

63

3.4. Stabilirea mărimii salariului individual la

S.C. ROQUETTE S.A.

Apariţia şi extinderea sectorului privat a dus la o rapidă reaşezare a sistemului de

salarizare pe principiile economiei de piaţă, dar unele disfuncţionalităţi sunt prezente şi aici.

Etapa de început în care se găseşte piaţa muncii face ca rolul său de reglare a

recompenselor angajaţilor să nu se facă simţită într-o măsură suficientă. Apariţia şi

dezvoltarea pieţei muncii, privatizarea societăţilor comerciale, perfecţionarea

managementului, sunt premise favorabile pentru realizarea unui sistem de recompense

coerent.

În orice stat democratic, Guvernul are cel puţin următoarele atribuţii referitoare la

recompensarea personalului: stabilirea legislaţiei adecvate etapei de dezvoltare a societăţii

care să reglementeze la nivel statal problemele recompensării personalului; asigurarea

recompensării personalului din unităţile bugetare (învăţământ, sănătate, armată); asigurarea

protecţiei sociale pentru unele categorii specifice de personal (şomeri, pensionari, elevi,

studenţi etc.).

În România, Guvernul stabileşte, în comisia mixtă, tripartită, cu sindicatele şi

patronatul, contractul colectiv de muncă, la nivel naţional, în care sunt menţionate şi

elementele de recompensare ale angajaţilor, alinierea salariilor la ritmul inflaţiei, precum şi

unele categorii de recompense indirecte.

În ţările democratice preocuparea de a proteja cetăţeanul se concretizează într-o serie

de acte normative în domeniul salarizării.

În România legislaţia referitoare la recompensarea personalului se află într-un proces

dinamic de transformare, vizând eliminarea reglementărilor de tip centralizat şi înlocuirea

acestora cu altele specifice economiilor competitive.

În sistemul de protecţie socială s-au produs modificări importante care urmăresc

apropierea de sistemele similare din ţările dezvoltate, dar formele de realizare sunt încă

limitate. Sistemul juridic al protecţiei sociale continuă să fie insuficient în acţiunile

organismelor guvernamentale care nu reuşesc să satisfacă decât într-o mică măsură

necesităţile.

Toate acestea impun elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat, care să asigure o

diversificare a formelor de recompensare indirectă şi care să vizeze îndeosebi angajaţii cu

salarii mici, tinerii şi persoanele care au ajuns la vârsta pensionării, sau în preajma ei. Aceste

categorii sociale se confruntă cu cele mai mari dificultăţi materiale, iar riscul pierderii

postului ocupat pentru cei care nu au ajuns la vârsta pensionării este cel mai ridicat.

64

În cadrul S.C. Roquette S.A., formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei

muncii şi implicării agenţilor economico-sociali şi se respectă următoarele principii generale

ale sistemelor de salarizare considerate simultan pentru a satisface toate părţile interesate în

raporturile de muncă: principiul negocierii salariului; principiul existenţei sau fixării salariilor

minime; la muncă egală salarii egale; principiul salarizării după cantitatea muncii; principiul

salarizării în funcţie de nivelul de calificare profesională; principiul salarizării după calitatea

muncii; principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă; principiul liberalizării

salariilor; caracterul confidenţial al salariului.

În România, prin Legea 14/1991 s-a instituit principiul negocierii salariale în cadrul

regiilor autonome şi a societăţilor comerciale ceea ce este desemnat în mod tradiţional prin

conceptual de liberalizarea salariilor. Teoretic, singurul corectiv în aplicarea principiilor

negocierii salariului constă în stabilirea salariilor prin lege ori prin alte acte normative pentru

personalul din societăţile bugetare, precum şi a celui din regiile autonome cu specific

deosebit. De asemenea prin lege se stabileşte nivelul salariului minim pe economie, cu

obiectivul de protecţie socială. Cu aceste excepţii, în prezent, salariile se stabilesc prin

negociere colectivă sindicală.

S.C. ROQUETTE S.A şi-a creat o politică salarială clară, coerentă, capabilă să

motiveze angajaţii pentru performanţă, în concordanţă cu tendinţele actuale de pe piaţa forţei

de muncă şi cu legislaţia în vigoare.

Conform legii, pentru munca prestată în condiţiile prevăzute în contractul individual

de muncă, fiecare persoană are dreptul la un salariu în bani, convenit la încheierea

contractului.

Salariul de bază se stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu calificarea sa,

complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, cu pregătirea şi competenţa

profesională. La stabilirea salariului nu pot fi făcute discriminări pe criterii politice, etnice, de

vârstă, sex sau de starea materială. Salariile de bază determinate prin negociere, precum şi

cele stabilite prin hotărâri ale Guvernului sau prin legi nu pot fi mai mici decât salariul minim

pe ţară aprobat pentru programul normal de lucru. Plata salariului se face periodic, la intervale

de cel mult o lună.

Astfel, angajatorul nu poate negocia şi stabili salarii de bază prin contractul individual

de muncă sub salariul de bază minim brut orar pe ţară.

Rolul salariului ca factor motivator este cu atât mai important într-o organizaţie cu cât

nivelul general al salariilor dintr-o economie este mai redus. Atunci când salariul este

insuficient pentru acoperirea nevoilor de bază ale oamenilor, acesta devine cel mai important

factor ce determină comportamentul angajaţilor în raport cu organizaţia.

65

Salarizarea personalului reprezintă activitatea care are drept obiect stabilirea

drepturilor băneşti ale salariaţilor, convenite la încheierea contractului individual de muncă,

potrivit prevederilor cadrului legislativ, şi efectuarea plăţii sumelor convenite.

Drepturile băneşti se concretizează în salariu, care este confidenţial; acesta cuprinde

salariul de bază şi adaosurile şi sporurile la salariul de bază. Obligaţia de păstrare strictă a

confidenţialităţii salariului revine, în egală măsură, atât salariatului în cauză, cât şi celor care

prin natura postului ocupat au acces la aceste informaţii.

Drepturile salariale se plătesc prin cont curent, o dată pe lună, la data de 1 a lunii

curente pentru luna expirată sau în ultima zi lucrătoare a lunii pentru care se face plata, dacă

data de 1 este zi nelucrătoare. Salariaţii pot opta ca disponibilităţile băneşti din contul curent

personal să fie virate într-un cont de card la o bancă comercială.

Obligaţia de păstrare strictă a confidenţialităţii salariului revine, în egală măsură, atât

salariatului în cauză, cât şi celor care prin natura postului ocupat au acces la aceste informaţii.

Principalele obiective ale sistemului de salarizare sunt:

motivarea angajaţilor pentru a realiza nivelurile de performanţă dorite;

satisfacerea nevoilor angajaţilor;

dimensionarea sistemului de recompensare în funcţie de posibilităţile organizaţiei;

să fie competitiv în raport cu sistemele de recompensare ale altor organizaţii care

furnizează bunuri sau servicii similare, pentru a atrage, motiva şi menţine personalul;

respectarea clauzelor din contractul colectiv de muncă şi a reglementărilor legale;

să fie corect şi consecvent aplicat în toată organizaţia;

să fie înţeles şi acceptat de angajaţi.

Obligaţiile salariale

Obligaţiile salariale reprezintă obligaţiile băneşti pe care le are atât organizaţia cât şi

salariaţii acesteia faţă de bugetul de stat. Obligaţiile salariale ale angajatorului către bugetul

de stat însumează 32,55% din fondul de salarii realizat în decursul fiecărei luni de activitate,

detaliat astfel :

contribuţia la bugetul asigurărilor sociale – 22% ;

contribuţia la bugetul asigurărilor sociale de sănătate – 7% ;

contribuţia la fondul de şomaj – 3%;

contribuţia pentru asigurarea pentru accidente şi boli profesionale(fondul de risc) –

0,5%

Obligaţiile salariale datorate de angajat către bugetul de stat sunt următoarele:

66

contribuţia la bugetul asigurărilor sociale (CASS) – 9,5% care se aplică veniturilor

salariale brute realizate de către salariat;

contribuţia la bugetul asigurărilor sociale de sănătate (CASS)- 6,5% care se aplică

veniturilor salariale brute realizate de către salariat;

contribuţia la fondul de şomaj – 1% care se aplica salariului de bază.

Impozitarea veniturilor lunare din salarii

Toate categoriile de venituri asimilate salariilor sunt supuse impozitării. Grila de

impozitare a veniturilor lunare din salarii se stabileşte anual de către Ministerul Finanţelor

Publice şi cuprinde tranşele de venituri lunare impozabile şi impozitul aplicabil fiecărei tranşe

de venit.

Cotele de impozit nu se aplică la valoarea veniturilor salariale brute realizate de

salariat în decursul unei luni, ci la valoarea bazei impozabile aferente lunii respective. La

stabilirea bazei de calcul al impozitului pentru veniturile din salarii se are în vedere valoarea

deducerii personale de bază şi a cheltuielilor profesionale. Deducerea personală de bază

reprezintă o suma de bani considerată minimă pentru ca un angajat cu contract individual de

muncă să îşi acopere cheltuielile pentru întreţinerea personală. În situaţia în care un salariat

are în întreţinere şi alte persoane, acesta beneficiază pentru fiecare persoană aflată în

întreţinere, de o deducere personală suplimentară în cuantum de 0,5 din deducerea personală

de bază.

Cheltuielile profesionale reprezintă suma minimă de bani necesară pentru refacerea

capacităţii de muncă a unui angajat. Pentru personalul angajat, acestea reprezintă un drept

salarial. Cuantumul cheltuielilor profesionale este de 15% din deducerea personală de bază.

Salariaţii încadraţi cu contract individual de muncă beneficiază de ducere personală de bază şi

cheltuielile profesionale numai la locul de muncă unde au declarată funcţia de bază.

Principalul obiectiv al activităţii de calcul al salariilor îl reprezintă determinarea

valorii salariului brut, a salariului net şi a câştigului salarial.

La stabilirea salariului, societatea comercială trebuie să ţină seama de: nevoile

salariaţilor şi familiilor lor,nivelul general al salariilor din ţară, costul vieţii şi fluctuaţiile

acestui cost, prestaţiile de securitate socială, nivelul de viaţă al altor grupuri sociale, factorii

de ordin economic, productivitatea muncii.

Salariul brut (venit salarial brut) se calculează prin adăugarea la salariul de bază a

tuturor drepturilor salariale ce revin unui angajat.

Salariul net (venit salarial net) reprezintă diferenţa dintre salariul brut şi cheltuielile

deductibile (contribuţii obligatorii şi cheltuieli profesionale, acordate numai la locul de muncă

unde salariatul are funcţia de bază).

67

Câştigul salarial reprezintă salariul cuvenit şi plătit salariatului după reţinerea de către

angajator a contribuţiilor obligatorii, a impozitului pe salarii şi a altor reţineri.

La societatea comercială Roquette, salariile se stabilesc în funcţie de studiile

salariatului (medii sau superioare), vechimea in munca.

Model de calcul al câştigului salarial al unui salariat al Societăţii Roquette, S.R.L. fără

persoană în întreţinere cu studii medii – Funcţia: sofer

Nr

crt.

Indicator Bază de calcul Cotă de calcul

%

Valoare

- lei -

1. Salariul de bază 172 de ore lucrate/lună 1000

2. Salariul de bază realizat 172 de ore lucrate/lună 1000

3. Spor de vechime salariu de bază 0 0

4. Alte sporuri Salariu de bază 0 0

5. VENIT SALARIAL BRUT REALIZAT (lin. 2 + lin.3 + lin. 4) 1000

6. CONTRIBUŢIILE SALARIATULUI LA BUGETUL DE STAT

7. CAS Venit salarial brut realizat 9.5 95

8. CASS Venit salarial brut realizat 6.5 65

9. Fondul de şomaj Salariu de bază 1 10

10. TOTAL CONTRIBUŢIILE SALARIATULUI LA BUGETUL DE

STAT= CAS+CASS+fondul de şomaj

170

11. DEDUCERI

12. Deducerea personală de

bază

250

13. Deducerea personală

suplimentară

Deducerea personală de

bază

0

14. Cheltuieli profesionale Deducerea personală de

bază

15 37.5

15. VENIT SALARIAL NET = venit salarial brut realizat –

(contribuţiile angajatului la bugetul de stat + cheltuieli

profesionale)

792.5

16. VENIT BAZĂ DE CALCUL A IMPOZITULUI = venit salarial

net –(deduceri personale de bază + deduceri suplimentare)

542.5

17. Impozit pe salariu Venit bază de calcul a

impozitului

16 86.8

18. CAŞTIG SALARIAL = venit salarial brut realizat – (contribuţiile 743.2

68

angajatului la bugetul de stat + impozit pe salariu)

Un aspect important care trebuie reţinut este faptul că în calculul venitului salarial brut

se are în vedere salariul de bază realizat, alături de toate celelalte venituri salariale care se

adaugă acestuia. În situaţia în care salariul de bază realizat este mai mic decât salariul de bază,

contribuţia angajatului la fondul de şomaj se calculează la valoarea salariului de bază.

În situaţia în care salariatul are de plătit penalităţi, amenzi, rate CAR, lipsuri de

gestiune către angajator, toate acestea se reţin de către angajator din câştigul salarial al

salariatului şi nu din venitul salarial brut sau net realizat de salariat în luna respectivă.

Model de calcul al câştigului salarial al unui salariat al Societăţii Roquette S.R.L. fără

persoană în întreţinere cu studii medii – Funcţia: director general

Nr.

crt.

Indicator Bază de calcul Cotă de calcul

%

Valoare

- lei -

1. Salariul de bază 172 de ore lucrate/lună 2500

2. Salariul de bază realizat 172 de ore lucrate/lună 2500

3. Spor de vechime salariu de bază 15 375

4. Alte sporuri Salariu de bază 0 0

5. VENIT SALARIAL BRUT REALIZAT (lin. 2 + lin.3 + lin. 4) 2875

6. CONTRIBUŢIILE SALARIATULUI LA BUGETUL DE STAT

7. CAS Venit salarial brut realizat 9.5 273.13

8. CASS Venit salarial brut realizat 6.5 186.88

9. Fondul de şomaj Salariu de bază 1 28.75

10. TOTAL CONTRIBUŢIILE SALARIATULUI LA BUGETUL

DE

STAT= CAS+CASS+fondul de şomaj

488.76

11. DEDUCERI

12. Deducerea personală de

bază

250 250

13. Deducerea personală

suplimentară

Deducerea personală de

bază

0 0

14. Cheltuieli profesionale Deducerea personală de

bază

15 37.5

15. VENIT SALARIAL NET = venit salarial brut realizat –

(contribuţiile angajatului la bugetul de stat + cheltuieli

2348.74

69

profesionale)

16. VENIT BAZĂ DE CALCUL A IMPOZITULUI = venit salarial

net –(deduceri personale de bază + deduceri suplimentare)

2098.74

17. Impozit pe salariu Venit bază de calcul a

impozitului

16 335.8

18. CAŞTIG SALARIAL = venit salarial brut realizat – (contribuţiile

angajatului la bugetul de stat + impozit pe salariu)

2050.44

Pentru determinarea unui salariu care să asigure minimul de trai trebuie să se aibă în

vedere:

Produsele şi serviciile strict necesare unui salariat pentru asigurarea unui nivel de

trai modest dar decent;

Cantităţile minime de produse şi servicii necesare într-o perioada dată, pe baza

cărora să se determine media lunară;

Stabilirea preturilor şi tarifelor pentru produsele şi serviciile stabilite;

Numărul mediu de membri ai unei familii;

Numărul mediu de salariaţi ce revine pe o familie.

Plata salariului se dovedeşte prin semnarea ştatelor de plată, precum şi prin orice

alte documente justificative care demonstrează efectuarea plăţii către salariatul îndreptăţit.

Ştatul de salarii îndeplineşte următoarele funcţii:

- reprezintă document pentru calculul drepturilor băneşti cuvenite salariaţilor, al

elementelor necesare determinării obligaţiilor fiscale (impozit pe salarii şi contribuţii

obligatorii), al furnizării informaţiilor necesare completării fişelor fiscale şi al reflectării altor

datorii ale salariatului;

- reprezintă document justificativ de înregistrare în evidenţa contabilă.

Contabilul întocmeşte ştatul de salarii, lunar, pe baza documentelor de evidenţă a

muncii şi a timpului lucrat efectiv (fişa de pontaj), a documentelor privind reţinerile legale, a

concediilor de odihnă, a certificatelor medicale.

Ştatul de salarii este semnat de persoana care l-a întocmit şi este supus aprobării

directorului instituţiei.

Astfel, rolul salariului ca factor motivator este cu atât mai important într-o organizaţie

cu cât nivelul general al salariilor dintr-o economie este mai redus. Atunci când salariul este

insuficient pentru acoperirea nevoilor de bază ale oamenilor, acesta devine cel mai important

factor ce determină comportamentul angajaţilor în raport cu organizaţia.

70

CONCLUZII

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activităţii din

cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale,

financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importanţa şi

arată faptul că managementul lor cere niveluri înalte de preocupare sinceră faţă de oameni,

atenţie şi profesionalism.

Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit care trebuie inţeles, motivat şi

implicat cât mai deplin în realizarea obiectivelor organizaţiei. Pentru aceasta, deciziile

manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalitaţii şi

trăsăturilor angajaţilor.

Scopul managementului resurselor umane îl constituie utilizarea eficienta a

personalului unei organizaţii, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât şi

satisfacerea nevoilor angajaţilor.

Succesul unei organizatii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa

ca oamenii sunt bunul cel mai de preţ al organizaţiei.

Recompensarea angajaţilor are drept scop asigurarea unor recompense financiare şi

nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante.

Un sistem de recompense reflecta ce anume pretuieşte organizaţia şi ce este dispusă să

plateăscă pentru lucrurile respective. La baza sistemului se afla voinţa de a acorda

recompense adecvate şi de a transmite tuturor mesajul despre ceea ce este considerat

important în organizaţie.

Un management corect al recompenselor are în vedere filosofia, strategiile, politicile,

planurile şi procesele utilizate pentru menţinerea şi dezvoltarea sistemelor de recompensare şi

implicit de motivare. Pe de o parte, recompensarea ca proces vine în sprijinul planificării

strategiei economice a organizaţiei şi este integrat cu celelalte strategii, îndeosebi cu cele care

se refera la dezvoltarea resurselor umane. Pe de alta parte, se concentrează pe dezvoltarea

aptitudinilor şi competenţelor angajaţilor pentru a mări capabilitatea organizationala în planul

resurselor. (De exemplu: remunerarea în funcţie de competenţe sau aptitudini)

Recompensa devine un factor motivator cu atat mai mult cu cât este atribuita salariatului

care îsi îmbunatateste performanţa în muncă; este dorita şi asteptată de salariat; sau cazul în

care între aportul suplimentar al salariatului şi îmbunatatirea performanţei exista un raport

direct proporţional.

Recompensarea trebuie sa fie în relaţie cu performanţa şi motivarea Un sistem de

recompensare eficace trebuie să cuprindă veniturile materiale şi non-materiale, financiare şi

71

non-financiare, a facilitatilor sau avantajelor atribuite angajaţilor în funcţie de activitatea

desfaşurată şi de competenţa probată. Pe piaţa forţei de munca din România sistemele de

recompensare sunt foarte diferite. Unele sunt în concordanţa cu standarde internaţionale, acest

lucru datorându-se atât politicilor companiilor respective, cât şi pieţei în care activează şi care

şi-au definit în timp o grilă clara de recompensare a resurselor umane din cadrul organizaţiei,

în relatie directa cu performanta şi sistemele de motivare. Cât priveşte recompensele non-

financiare, în aceasta categorie se înscriu recunoaşterea aportului angajatului, elogierea

acestuia pentru rezultatele sale bune, sentimentul de realizare, cresterea responsabilităţii şi a

statutului personal.

În cadrul S.C. « Roquette » S.R.L., cele două mijloace motivaţionale, financiare şi

non-financiare, coexistă. Sistemul de salarizare utilizat cuprinde:

- salariul de bază lunar corespunzător, care se stabileşte pe baza evaluării activităţii

salariatului;

- alte sporuri sau drepturi băneşti, inclusiv bonusuri pentru realizarea indicatorilor de

performanţă sau a sarcinilor stabilite: remunerarea orelor suplimentare sau compensarea

acestora cu timp liber, indexări salariale, adaosuri salariale, premii, prima aniversară cu ocazia

zilei, participarea la profitul net, bonusuri pentru depăşirea indicatorilor de performanţă

stabiliţi.

Firma trebuie să aibă în vedere faptul că plata este unul dintre motivele importante

pentru care merg cei mai mulţi oameni la muncă dar nu trebuie să vadă în ea singura

recompensă aşteptată de aceşti oameni în urma activităţii lor. Procesul de recompensare

trebuie să ţină seama de aceste necesităţi diferite. Unii oameni doresc bani, alţii vor să fie

lăudaţi, alţii vor să fie bine văzuţi de conducerea superioară iar alţii vor să câştige admiraţia

colegilor.

De o mare importanţă sunt şi tehnicile nonsalariale de motivare. Acestea acţionează

preponderent în plan psihologic şi sunt reprezentate de factori cum ar fi: recunoaşterea

personală în public şi recunoaşterea personală privată, promovarea pe o treaptă ierarhică

superioară, oferirea unor trofee, anumite privilegii care nu ţin de partea financiară

(participarea la o conferinţă, la o călătorie de afaceri, zile suplimentare de concediu etc.).

Crearea unui mediu de muncă stimulativ, productiv şi satisfăcător este benefic atât pentru

management, cât şi pentru angajaţi dacă preocuparea este arătată de ambele părţi.

Din pachetul de beneficii oferit la nivelul întregii organizaţii fac parte: ajutoare

băneşti acordate pentru evenimente familiale deosebite, tichete de masă, drepturi de diurnă,

transport şi cazare pentru salariaţii ce efectuează deplasări în stainătate.

Din categoria elementelor de motivare non-financiară utilizate se evidenţiază:

72

- condiţiile favorabile de muncă asigurate prin dotarea corespunzătoare a spaţiilor de

lucru cu mobilier şi accesorii specifice activităţii, asigurarea condiţiilor de igienă, dotarea

personalului cu echipament de lucru şi protecţie;

- permanenta preocupare pentru perfecţionarea pregătirii profesionale a salariaţilor;

- recunoaşterea rezultatelor deosebite obţinute de angajaţi;

- preocuparea faţă de adaptarea profesională a noilor angajaţi la un loc de muncă nou

sau în cadrul unui colectiv nou.

Indiferent dacă sunt recompense sau penalizări, putem clasifica rezultatele ca

extrinseci sau intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existenţa unui intermediar iar cele

intrinseci rezultă direct din performanţa în muncă. Lauda este un rezultat extrinsec – ca şi

salariul de altfel. Ambele sunt oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi

sentimentul de satisfacţie prilejuit de îndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de

împlinire care însoţeşte dobândirea unei noi aptitudini. Managerii însă nu trebuie să se bazeze,

în motivarea personalului, doar pe rezultatele intrinseci :realizările oamenilor merită laude.

Mediul de lucru, atmosfera de încredere şi deschidere către nou, flexibilitatea

organizaţiei, încurajarea dezvoltării şi recunoaşterea performanţelor sunt indispensabile,

alături de nivelul pachetului financiar, pentru asigurarea succesului unei organizaţii ce trebuie

să fie performantă şi în continuă adaptare la cerinţele pieţei, toate aceste condiţii fiind

îndeplinite cu succes în cadrul S.C Roquette S.R.L.

În concluzie, întreaga strategie de motivare a personalului concepută de o organizaţie

trebuie să aibă la bază un sistem coerent care să îmbine în modul cel mai reuşit metodele de

salarizare, sporurile şi stimulentele (recompensele directe în general) precum şi recompensele

indirecte, pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj, până la pensii sau

dividende cu tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu acţiuni

preponderent în plan psihologic cum ar fi recunoaşterea personală privată sau în public,

oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit şi alte privilegii care nu ţin de partea

financiară.

73

BIBLIOGRAFIE

A. Burlea Managementul resurselor umane. Teorie şi practică,

Editura Universitaria, Craiova, 2004

Gheorghe Iosif Managementul resurselor umane - Psihologia personalului,

Editura VICTOR, Bucureşti, 2001

A. Manolescu Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti,

1998

R. L. Mathis şi colab. Managementul resurselor umane, Editura Economică,

Bucureşti, 1997

H. D. Pitariu Managementul resurselor umane - Evaluarea

performanţelor profesionale, Editura ALL BECK,

Bucureşti, 2000

Alexandru Puiu Management, Universitatea Constantin Brâncoveanu,

Piteşti, 2001

Alexandru Puiu Management internaţional, Editura Independenţa

Economică, 1999

Radu Emilian Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti,

1999

C-tin Roşca, lonuţ Pandelică Strategii şi politici de personal, Editura CERTI, Craiova,

2002

C-tin Roşca, Doru Cârnu Managementul resurselor umane, Editura CERTI, 1999

C-tin Roşca Resurse umane, Editura Universitaria Craiova 2005

C.Russu, I.Gheorghe Managementul resurselor umane, Editura Tribuna

Economică, Bucureşti, 2004,

Lefter V. Managementul resurselor umane, Editura Economică,

Bucureşti, 1979

C Rusu, M.Voicu ABC-ul managementului, Editura Gh. Asachi, Iaşi, 1995

Ştefan Stanciu Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro

Stăncioiu I., Militaru Gh.

V. BELOUS

Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,

Bucureşti, 1998

Bazele performanţei umane, Editura Performantică Iaşi,

1995.

74

Anexa nr. 1

CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCĂ

Încheiat şi înregistrat sub nr._____/_________ în registrul general de evidenţă a salariaţilor

Părţile contractului: Angajator, persoană juridică, _________________________________________ cu sediul în

________________, str. _____________________ nr._________, judeţul/sectorul ______________,

cod fiscal _____________, telefon __________, reprezentată legal prin ____________________ în

calitate de __________________

şi

Salariatul/salariata – dl/dna _____________ domiciliat/domiciliată în localitatea ________________,

str. __________________, nr. _______, judeţul ____________ posesor/posesoare al/a buletinului/căţtii

de identitate/paşaportului seria ______, nr. __________, eliberat/eliberată de _________________, la

data de ___________, CNP___________________, permis de muncă seria ________, nr. ___________

din data __________________

Am încheiat prezentul contract individual de muncă în următoarele condiţii asupra cărora am convenit:

Obiectul contractului: _________________________________________ Durata contractului:

nedeterminată, salariatul/salariata ______________________ urmând să înceapă activitatea la data de

________________;

determinată, de __________ luni pe perioada cuprinsă între data de ________ şi data de

________________/ pe perioada suspendării contractului individual de muncă al titularului de post.

Locul de muncă: 1. Activitatea se desfăşoară la __________________

2. În lipsa unui loc de muncă fix salariatul va desfăşura activitatea astfel:

___________________________________________________________________

Felul muncii: Funcţia/meseria ____________________ conform Clasificării ocupaţiilor din România

Atribuţiile postului: Atribuţiile postului sunt prevăzute în fişa postului, anexă la contractul individual de muncă *)

Condiţii de muncă: 1. Activitatea se desfăşoară în conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1991.

2. Activitatea prestată se desfăşoară în condiţii normale/deosebite speciale de muncă, potrivit Legii nr.

19/2000 privind sistemul public de pensii şi alte drepturi de asigurări sociale, cu modificările şi

completările ulterioare.

Durata muncii: 1. O normă întreagă, durata timpului de lucru fiind de ___ ore/zi,___ore/săptămână.

Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează: ________(ore zi / ore noapte)

Programul de lucru se poate modifica în condiţiile regulamentului intern / contractului colectiv de

muncă aplicabil.

2. O fracţiune de normă de _____ ore/zi (cel puţin 2 ore/zi), _____ ore/săptămână.

a) Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează: ___ (ore zi/noapte)

b) Programul de lucru se poate modifica în condiţiile regulamentului intern/contractului colectiv

de muncă aplicabil.

Nu se vor efectua ore suplimentare, cu excepţia cazurilor de forţă majoră sau pentru alte lucrări urgente

destinate prevenirii producerii unor accidente sau înlăturării consecinţelor acestora.

Concediul: Durata concediului anual de odihnă este de _______ zile lucrătoare, în raport cu durata muncii (normă

întreagă, fracţiune de normă).

De asemenea, beneficiază de un concediu suplimentar de ________________.

Salariul: 1. Salariul de bază lunar brut este de _______________lei.

2. Alte elemente constitutive:

a) sporuri __________________

b) indemnizaţii ______________

c) alte adaosuri ______________

75

3. Orele suplimentare prestate în afara programului normal de lucru sau în zilele în

care nu se lucrează ori în zilele de sărbători legale se compensează cu ore libere plătite

sau se plătesc cu un spor la salariu, conform contractului colectiv de muncă aplicabil

sau Legii nr. 53/2003 - Codul muncii.

4. Data/datele la care se plăteste salariul este/sunt ________________

K. Drepturi şi obligaţii ale parţilor privind securitatea şi sănătatea în muncă:

a) echipament individual de protecţie ______________________

b) echipament individual de lucru _________________________

c) materiale igienico-sanitare ____________________________

d) alimentaţie de protecţie ______________________________

e) alte drepturi şi obligaţii privind sănătatea şi securitatea în muncă ___________

L. Alte clauze: perioada de probă este de ___________________

perioada de preaviz în cazul demisiei este de ____________ zile calendaristice, conform Legii nr.

53/2003 - Codul muncii sau contractului colectiv de muncă.

perioada de preaviz în cazul concedierii este de ______ zile lucrătoare, conform Legii nr. 53/2003 -

Codul muncii sau contractului colectiv de muncă.

în cazul în care salariatul urmează să-şi desfăşoare activitatea în străinătate, informaţiilor prevăzute la

art. 18 alin. (1) din Legea nr. 53/2003 - Codul muncii se vor regăsi şi în contractul individual de muncă.

alte clauze

M. Drepturi şi obligaţii generale ale părţilor:

1. Salariatul are în principal următoarele drepturi:

Dreptul la salarizare pentru munca depusă.

Dreptul la repaos zilnic şi săptămânal.

Dreptul la concediul de odihnă anual.

Dreptul la egalitate de şanse şi de tratament.

Dreptul la securitate şi sănătate în muncă.

Dreptul la formare profesională în condiţiile actelor adiţionale.

2. Salariatului îi revin, în principal, următoarele obligaţii:

a) Obligaţia de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuţiile ce îi revin

conform fişei postului.

b) Obligaţia de a respecta disciplina muncii.

c) Obligaţia de fidelitate faţă de angajator în executarea atribuţiilor de serviciu.

d) Obligaţia de a respecta măsurile de securitate şi sănătate a muncii în unitate.

e) Obligaţia de a respecta secretul de serviciu.

3. Angajatorul are, în principal, următoarele drepturi:

a) Să dea dispoziţii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalităţii lor.

b) Să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu.

c) Să constate săvârşirea abaterilor disciplinare şi să aplice sancţiunile corespunzătoare, potrivit

legii, contractului colectiv de muncă aplicabil şi regulamentului intern.

4. Angajatorului îi revin, în principal, următoarele obligaţii:

a) Să acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de muncă, din

contractul colectiv de muncă aplicabil şi din lege.

b) Să asigure permanent condiţiile termice şi organizatorice avute în vedere la elaborarea

normelor de muncă şi condiţiile corespunzătoare de muncă.

c) Să informeze salariatul asupra condiţiilor de muncă şi asupra elementelor care privesc

desfăşurarea relaţiilor de muncă.

d) Să elibereze, la cerere, toate documentele care atestă calitatea de salariat a solicitantului.

e) Să asigure confidenţialitatea datelor cu caracter personal al salariatului.

N. Dispoziţii finale:

Prevederile prezentului contract individual de muncă se completează cu dispoziţiile Legii nr. 53/2003 –

Codul muncii şi al contractului colectiv de muncă aplicabil încheiat la nivelul angajatorului/grupului de

angajatori/ramuri/naţional, înregistrat sub nr. _____/________ la Direcţia Generală de Muncă şi

Solidaritate Socială, Municipiului Bucureşti / Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale.

Orice modificare privind clauzele contractuale în timpul executării contractului

individual de muncă impune încheierea unui act adiţional la contract, conform

dispoziţiilor legale.

76

Prezentul contract individual de muncă s-a încheiat în două exemplare, câte unul pentru fiecare parte.

I. Conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau încetarea

prezentului contract individual de muncă sunt soluţionate de instanţa judecătorească competentă

material şi teritorial, potrivit legii.

ANGAJATOR, SALARIAT,

______________________ ______________________

REPREZENTANT LEGAL,

______________________

Pe data de ________________ prezentul contract încetează în temeiul art. _______ din Legea

nr. 53/2003 – Codul muncii, în urma îndeplinirii procedurii legale.

ANGAJATOR,

77

ANEXA 2

ACT ADIŢIONAL Nr. ………

La contractul individual de muncă încheiat şi înregistrat sub nr. …………. / ………….. în

registrul general de evidenţă a salariaţilor.

Încheiat astăzi,…………………., între: Angajator – persoană juridică / fizică

……………………………………………….., cu sediul / domiciliul în ……………….., înregistrată la

registrul comerţului / autorităţile administraţiei publice din ………….. sub nr. ….. / ……… / .…. cod

fiscal……..………, telefon ……………., reprezentată legal prin ………………………………., în

calitate de ……………………………….., Şi Salariatul / salariata – domnul /

doamna………………………………………………….., domiciliat / domiciliată în

localitatea…………………………….., str. ………………………...

…………………………, nr. ………., judeţul ………………., posesor / posesoare al / a buletinului /

cărţii de identitate / paşaportul seria ……… nr. …….……… eliberat / eliberată de

…………………………., la data de…………………, CNP …………………………………. permis de

muncă seria …………….., nr…………………… din data de ……………………. .

În temeiul art. 17 (4) coroborat cu art. 41 (1) din Legea nr. 53 / 2003, părţile

HOTĂRĂSC:

1. Se modifică elementul ………………………………al contractului individual de muncă şi va avea

următoarele prevederi: ………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

2. Se modifică elementul………………………………al contractului individual de muncă şi va avea

următoarele prevederi:………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……

3. Se modifică elementul………………………………al contractului individual de muncă şi va avea

următoarele prevederi:

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………

Prezentul act adiţional a fost încheiat în 2 exemplare, câte un exemplar pentru fiecare parte, urmând să –

şi producă efectele începând cu data de …………………..……… .

ANGAJATOR, ANGAJAT,

…………………………………………….

(angajator – persoană juridică/fizică)

…………………………………………….

(localitatea)

78

ANEXA 3

D E C I Z I A Nr. ....……. / …………………..

Domnul/ Doamna …………………………………………………..reprezentant legal al

………………………………………………………….

În temeiul Legii 31/ 1990 privind societăţile comerciale, precum şi a prerogativelor stabilite prin

actul constitutiv al angajatorului având în vedere prevederile Legii nr. 53/ 2003 din Codul Muncii, cu

modificările şi completările ulterioare

DECID

Art. 1 Începând cu data de ………………………, în conformitate cu prevederile H. G. nr.

……………… din ……………… pentru stabilirea salariului de bază minim brut pe ţară garantat în

plată, salariile de bază ale angajaţilor menţionaţi mai jos se modifică după cum urmează:

1. ………………………………………………… ………..lei

2. ………………………………………………… ………..lei

3. ………………………………………………… ………..lei

4. ………………………………………………… ………..lei

5. ………………………………………………… ………..lei

6. ………………………………………………… ………..lei

7. ………………………………………………… ………..lei

8. ………………………………………………… ………..lei

9. ………………………………………………… ………..lei

10. ………………………………………………… ………..lei

Art. 2 Compartimentul resurse umane va duce la îndeplinirea prevederilor prezentei decizii, având

obligaţia totodată, de a le comunica Inspectoratului Teritorial de Muncă Argeş, în vederea înscrierii

noilor salarii de bază în carnetele de muncă ale angajaţilor sus menţionaţi.

Emisă azi …………………… în ………….. exemplare, câte unul pentru fiecare parte

Reprezentant angajator,

………………………………..