Performanţa Mentenanţei

Amelioraţi performanţele operaţionale şi financiare ale Mentenanţei

dumneavoastră

Cuprins – Performanţă Mentenanţă.

•Introducere.

1.

•Referenţialul nostru.

2.

•Punct de vedere: Mentenanţa ‘Creatoare de Valoare’

3.

•Tipuri de misiuni propuse.

4.

•Misiuni realizate – Referinţe.

5.

Doriţi…

Să vă reduceţi costurile cu mentenanţa?

Să vă amelioraţi fiabilitatea instalaţiilor?

Să demonstraţi că Mentenanţa dumneavoastră este creatoare de valoare?

Să vă reduceţi Costul Global de Posesie al investiţiilor?

Să consolidaţi profesionalismul şi implicarea echipelor dumneavoastră de Mentenanţă?

Să vă redimensionaţi Mentenanţa?

Misiunea noastră

Este aceea de a garanta îndeplinirea obiectivelor dumneavoastră strategice prin consultanţă, prin formare şi printr-o asistenţă personalizată.

Este, de asemenea, aceea de a ameliora în mod durabil performanţele dumneavoastră operaţionale şi financiare, prin întărirea la toate nivelele organizaţiei dumneavoastră a tehnicilor de management, a comportamentelor manageriale şi a bunelor practici din fiecare domeniu de activitate.

Valori, aporturi şi angajamente

Valorile noastre

Luarea în considerare în permanenţă a elementului uman, întrucât o schimbare profundă şi durabilă nu poate veni decât din inima Companiei.

Aportul nostru

O abordare Companie şi o abordare Teren.

Stăpânirea bunelor practici din domeniul de activitate din lanţul de valori al companiei din sectorul industrial şi terţiar.

Ţinerea sub control a procesului de schimbare.

Competenţe pedagogice. Şi mai ales… pragmastim!

Angajamentul nostru

Obţinând rezultate concrete şi măsurabile, ne angajăm împreună pentru succesul dumneavoastră!

Cuprins – Performanţă Mentenanţă.

•Introducere.

1.

•Referenţialul nostru.

2.

•Punct de vedere: Mentenanţa ‘Creatoare de Valoare’

3.

•Tipuri de misiuni propuse.

4.

•Misiuni realizate – Referinţe.

5.

2 referenţiale cheie pentru a vă ameliora temeinic performanţele Mentenanţei.

1. Referenţialul nostru de Mentenanţă.

Matrice tip a rolurilor şi responsabilităţilor ce trebuie stăpânite în Mentenanţă.

Procese tip de mentenanţă: - Realizare, - Fiabilitate.- Întreruperi

programate, - Materiale reparabile…

Cercul bunelor practici de mentenanţă: - 37 bune practici. - 400 de criterii de

evaluare.

Sisteme de pilotaj şi indicatori legaţi de Mentenanţă.

1.1. Performanţele Mentenanţei se bazează pe 3 procese majore.

Procese pe Termen

Scurt

Procese pe Termen Mediu

Procesepe Termen

Lung

Realizarea intervenţiilor

Fiabilizarea instalaţiilor

Controlul asupra ciclului de viaţă (funcţionare)

1.1.1. "Realizarea intervenţiilor": rezultate aşteptate.   

•Realizarea intervenţiilor corective în termenii negociaţi cu Producţia (Prioritate 1, 2 sau 3,…).

•Respectarea planificărilor de realizare a intervenţiilor preventive.

•Intervenţie corectă de prima dată (formare tehnică, calitatea diagnosticului etc.).

Ţinerea sub control a

termenilor şi a reactivităţii de

intervenţie:

•Costuri cu personalul intern şi extern:

- Planificarea şi pregătirea intervenţiilor.

- Identificarea şi tratarea pierderilor de timp.

- Ţinerea sub control a costurilor şi a performanţelor subcontractanţilor.

•Costurile materialelor industriale:

- Asigurarea de condiţii bune de depozitare.

- Ţinerea sub control a consumurilor de piese.

- Ţinerea sub control a preţurilor unitare de achiziţie a materialelor consumate.

Ţinerea sub control a

costurilor de intervenţie:

1.1.2. "Fiabilizarea instalaţiilor": rezultate aşteptate.   

•Identificarea continuă a problemelor celor mai costisitoare şi cu cele mai mari penalizări din producţie.

•Înţelegerea şi suprimarea cauzelor acestor probleme.

•Intervenţia nu numai asupra cauzelor tehnice, dar şi asupra cauzelor organizaţionale şi umane ale penelor.

•Punerea rapidă în aplicare a acţiunilor de progres definite în cadrul acestor analize.

Analizarea penelor

(root cause failure analysis)

•Identificarea regulată a echimpamentelor cu cele mai mari penalizări.

•Luarea de măsuri scurte, precise şi eficiente asupra acestor instalaţii.

•Ajutaţi la evoluarea în consecinţă a planurilor preventive, a competenţelor personalului de mentenanţă şi de producţie, a modurilor operative de mentenanţă şi de producţie, a stocurilor de piese de schimb, etc…

•Puneţi în aplicare rapid acţiunile de progres definite în cadrul acestor analize.

Anticiparea penelor(AMDEC)

1.1.3. "Controlul asupra ciclului de viaţă (funcţionare)": rezultate aşteptate.   

•Definirea politicii de mentenanţă a instalaţiilor.

•Ţinerea sub control a Costului Global de Posesie a investiţiilor.

•Definirea şi implementarea înainte de pornirea instalaţiilor:

- a informaţiilor tehnice.

- a modurilor de operare.

- a clasificării echipamentelor după nivelul lor de criticitate.

- programele iniţiale de mentenanţă preventivă.

- dotarea iniţială cu piese de schimb.

Ţinerea sub control a

începutului de viaţă al

instalaţiilor:

•Pe tot pqrcursul fqzei de exploatare a instalaţiilor, identificarea echipamentelor care ajung la sfârşitul perioadei lor de funcţionare.

•Pilotarea costurilor globale de posesie a instalaţiilor:

- Pierderi de producţie.

- Costuri de mentenanţă.

- Uzura morală.

- Amortizări.

•Ţinerea sub control a costurilor globale şi prelungirea duratei de viaţă.

Ţinerea sub control a

sfârşitului de viaţă al instalaţiilor:

1.2. Performanţele acestor 3 procese se bazează pe un ansamblu de "bune practici".

Echipamentecritice

Date istoricePlanificarea săptămânală

Urmărirea zilnică

Integrarea noilor

echipamente

Mentenanţa sistematică

Moduri operatoriiGestionarea

"actorilor slabi" Viziune şi politică

de Mentenanţa

Gestionarea competenţelor

Interfaţa cu producţia

Costuri de mentenanţă

Urmărirea la intervale

scurte

5 "S"

Informaţii tehnice

Cereri de intervenţie

Securitate

Urmărire săptămânală

Performanţa organizaţiei

Supravegherea tehnologică

GMAO

Mentenanţă condiţională Mentenenţă

prevenţie

Cumpărareafurn. indus.

si a uneltelor

Constituirea stocurilor

Păstrareafurn.

indus.

Distribuirea obiectivelor

Gestionarea întreruperilor programate

Plan pe termen lungVizibilitate

pe termen mediu

Pertinenţa indicatorilor

Angajamente Prod /

Mentenanţă

Politica de gest.

a subcontra-ctanţilor

Păstrarea uneltelor

Planificareazilnică

Optimiz.financiară a stocurilor

1.3. Procesele trebuie să fie detaliate.

Extrait

Etape ?

Responsabilităţi ?

Cum ?

Surse de informaţie

1.4. Oricare ar fi modul de organizare a mentenanţei, trebuie să fie clar definite mai multe roluri.

Tipuri de organizare a Mentenanţei: Separată de producţie. Integrată în producţie. Separată pentru "fiabilitate" însă integrată în producţie

pentru partea de "realizare".       Împărţirea misiunilor de mentenanţă cu un prestator.

Toate aceste moduri de organizare funcţionează!

Toate aceste moduri de organizare pot de asemenea da greş dacă procesele şi

responsabilităţile nu sunt clar definite!!!

(compte-rendu d’intervention)

Extrait

2. Referenţialul nostru pentru performanţa şi coeziunea echipelor.

• Obiective

Strategice şi

operaţionale

• Procese,• roluri şi responsabilităţi• angajamente client-

furnizor intern,• competenţe, efective

şi niveluri ierarhice.

Repartizarea obiectivelor

operaţionale la toate nivelurile.

• Pilotaj strategic şi operaţional:

- Indicatori,

- tablouri de bord,

- managementvizual.

• Reuniunioperaţionale,

• simţul urgenţei,• simţul iniţiativei

Construirea "proiectului de

companie" pentru a da un

sens muncii fiecăruia.

Adaptarea stilului la situaţii.

A şti să delegi şi să "faci să crească“

echipele sale.

Provocarea de reacţii pozitive neconflictuale,

fără a degrada "cerinţa“ de rezultat.

  

A da feedback pozitiv.

A corecta abaterile în mod constructiv.

A-şi asuma pe deplin responsabilităţile

şi a o dovedi.A nu

"face în locul"   

Tehnici de Management

Comportamente manageriale

Planificare Organizare Responsabilizare Măsurare Implicare

Leadership Stiluri deManagement

Comunicare Evaluarea Exemplaritate

Tehnicile de management fără Comportamente…

Comportamentele fără Tehnicile de management…

"Sistem poliţienesc" Performanţă

bunăpe termen scurt

"Grup de prieteni“Ambianţă

bună

ÎNSĂ: Degradarea

climatului socialPierdere de creativitateRiscuri psiho-sociale

ÎNSĂ: Epuizarea ca urmare a lipsei de rezultate

Nici Tehnici, nici Comportamente de management…

Managementul este izolat“

Lipsă de îndrumare, decomunicare şi de "sens" 

ŞI: Stres, izolare,

lipsă de susţinere, demotivare şi

degradareaperformanţelor

Aceste două dimensiuni sunt esenţiale…

Cuprins – Performanţă Mentenanţă.

•Introducere.

1.

•Referenţialul nostru.

2.

•Punct de vedere: Mentenanţa ‘Creatoare de Valoare’

3.

•Tipuri de misiuni propuse.

4.

•Misiuni realizate – Referinţe.

5.

Influenţa mentenanţei asupra "creării de valoare" în companie.

Zona de influenţă a Mentenanţei

RENTABILITATEA CAPITALURILOR

UTILIZATE

DIFERENŢĂ

RCE - CMC

COSTUL DATORIILOR

COSTUL MEDIU AL CAPITALULUI

COSTUL CAPITALULUICREAREA

(DISTRUGEREA) DE VALOARE

CAPITALURI 

REZULTAT

OPERAŢIONAL

CIFRA DE AFACERI

CHELTUIELI

OPERAŢIONALE

Ex: TRS, investiţii

Ex: Stocuri, piese de schimb, Investiţii

Ex: Cheltuieli (personal,

subcontractanţi, piese etc.)

Cum influenţează mentenanţa rezultatul operaţional?

• Creşterea Cifrei de Afaceri

– Evitarea întreruperilor în producţie

• Fiabilitate• Lipsă de piese de schimb• Piese de schimb nepotrivite• Lipsă de personal• Competenţe neadaptate• Lipsă de delegare / iniţiativă • Proceduri greoaie • Schimbări rapide • Controlul şi optimizarea

întreruperilor programate. • Etc.

• Ţinerea sub control a costurilor – Costurile cu personalul:

• Productivitatea personalului • Numărul de niveluri ierarhice • Organizarea muncii • Formare şi competenţe • Eficienţa proceselor

– Costuri cu stocurile: • Dimensionarea magaziei • Costuri financiare

– Costuri cu piesele: • Uzura prematură • Costuri de achiziţie a pieselor

– Costuri cu subcontractanţii: • Selecţie şi preţuri unitare • Pertinenţa contractelor • Eficienţă• Etc.

Cum influenţează mentenanţa capitalurile?

• Valoarea uneltelor de producţie: – Amânarea investiţiilor mari

datorită unei mai bune fiabilităţi

– Prelungirea perioadei de funcţionare a instalaţiilor şi întârzierea înlocuirii instalaţiilor

• Valoarea stocurilor de materiale industriale:– Controlul asupra nivelul

stocurilor, în funcţie de nevoi şi de riscuri

• Valoarea imobiliară a spaţiilor de depozitare: – O mai bună utilizare a

spaţiilor disponibile– Amânarea investiţiilor mari

A sti să-ţi vinzi bugetul Mentenanţă…

Să nu mai vorbim despre Mentenanţă numai în termeni de Cheltuieli, dar să vorbim despre Mentenanţă în termeni de creare de valoare…

Aceasta înseamnă:

– Să nu vorbim despre bugetul Mentenanţă în valoare absolută, dar să vorbim despre bugetul Mentenanţă ca valoare pe unitate produsă.

– Să îndrăznim să argumentăm o stabilitate sau o creştere a cheltuielilor, dacă această creştere permite să se producă mai mult, să se reducă volumul capitalurilor necesare şi să se contribuie cu adevărat la competitivitatea Companiei.

În sinteză…

Însă acest concept nu este întotdeauna pe deplin integrat în companii, fie de către personalul de mentenanţă însuşi, fie de către colegii acestora…

Trebuie să: – Se implementeze un pilotaj al mentenanţei pe "proces",  – Se dezvolte bunele practici asociate acestor procese, – Se dezvolte competenţe în management care vor permite responsabililor

să contribuie activ la atingerea obiectivelor strategice ale companiei lor, – -Să înveţe “să-şi vândă" performanţele în intern (să-şi facă propriul

său Marketing!)

Mentenanţa este o Funcţie Strategică generatoare de valoare

Cuprins – Performanţă Mentenanţă.

• Introducere.1.

• Referenţialul nostru.2.

• Punct de vedere: Mentenanţa ‘Creatoare de Valoare’3.

• Tipuri de misiuni propuse.4.

• Misiuni realizate – Referinţe.5.

Servicii pe măsură pentru a răspunde în mod eficient nevoilor dumneavoastră.

O Mentenanţă creatoare de

valoare

Diagnostic Operaţional

al activităţilor de

Mentenanţă

Elaborarea de referenţiale

de Mentenanţă adaptate la

activitatea şi contextul

dumneavoastră.

Formarea actorilor.

Asistenţă acordată

actorilor în ameliorarea proceselor, a organizaţiilor, a sistemelor de pilotaj şi a

bunelor practici în meserie.

1. Diagnostic Operaţional al activităţilor de Mentenanţă.

Diagnosticarea a ceea ce există se realizează cu echipele clienţilor noştri.

– Această implicare comună este indispensabilă pentru a asigura însuşirea, de către personalul operaţional, a rezultatelor diagnosticului şi deci al acţiunilor de progres care rezultă din acestea.

Acest diagnostic interactiv permite să se obţină un consens puternic al echipelor dumneavoastră cu privire la:

– Abaterile actuale de performanţă faţă de obiectivele entităţii şi de benchmarks, – Punctele forte, – Axele de progres prioritare.

Pentru a reuşi aceasta, diagnosticul se stabileşte cu privire la: – Organizarea, procesele şi procedurile de lucru actuale, – Sistemele de pilotaj (formularea, repartizarea şi urmărirea obiectivelor) – Competenţele tehnice şi manageriale, – Comportamentele manageriale,– Performanţele operaţionale şi financiare ale Mentenanţei dumneavoastră

1. Diagnostic Operaţional al activităţilor de Mentenanţă: stare de spirit.

• Noi vorbim mai degrabă de "diagnostic" şi nu de audit.   

• Demersul nostru se doreşte întotdeauna a fi constructiv şi încărcat de "sens".   

• Noi construim diagnosticele împreună cu clienţii noştri şi ne împărtăşim în permanenţă rezultatele pe tot parcursul demersului, astfel încât la sfârşitul misiunii, nu există surprize.

• Intervenienţii noştri au avut cu toţii responsabilităţi operaţionale în domeniul de activitate respectiv:

– Referinţele noastre au fost construite împreună cu oamenii de pe teren, pentru teren.

– Stăpânim teoria, însă acordăm prioritate pragmastimului şi concretului.

Care sunt punctele

noastre forte pe care ne

putem sprijini?

Care sunt abaterile noastre naturale ‘de la gest’ şi cum să

le rafinăm?

Cum se validează ca

echipă acţiunile de realizat

pentru a reuşi?

1. Diagnostic Operaţional al activităţilor de Mentenanţă: 3 dimensiuni.

Diagnostic Calitativ:- Analiza Organizării, - Analiza Proceselor, - Analiza Sistemelor de Pilotaj, - Analiza Bunelor Practici, - Analiza Competenţelor

Metodologice şi Manageriale.

Diagnostic Cantitativ: - Cuantificarea obiectivelor financiare, Cuantificarea obiectivelor operaţionale.

Subiecte abordate:- Realizarea intervenţiilor

corective şi preventive, - Realizarea întreruperilor

programate, - Fiabilizarea instalaţiilor, - Gestionarea stocurilor de

mentenanţă, - Consumurile de materiale şi

piese de mentenanţă. - Gestionarea ciclului de viaţă al

instalaţiilor (începutul şi sfârşitul perioadei de funcţionare).

1. Diagnostic Operaţional al activităţilor de Mentenanţă: Vedere globală asupra misiunii.

În amonte

Prezentarea demersului în faţa personalului respectiv (mentenanţă, producţie etc.).

Informarea Actorilor cu privire la referenţialul de diagnosticare utilizat.

Diagnostic În aval

Împărtăşirea şi validarea constatării.

Construirea scenariilor de evoluţie.

Împărtăşirea şi validarea scenariilor de evoluţie.

Returnarea de informaţii către personalul întâlnit.

- Analize calitative: - Organizare, - Procese,- Sisteme de pilotaj, - Bune practici, - Competenţe.

- Analize cantitative: - Costuri de Mentenanţă, - Performanţe operaţionale ale

Mentenanţei.

- Un bilanţ rapid cu Conducerea, în fiecare zi: - Împărtăşirea constatărilor, - Testarea ipotezelor de lucru.

1. Diagnostic Operaţional al activităţilor de Mentenanţă: Livrabile.

• O critică constructivă asupra: – Organizării dumneavoastră în ceea ce

priveşte mentenanţa, – Procesele dumneavoastră de

mentenanţă, – Sistemele dumneavoastră de pilotaj al

mentenanţei, – Performanţele dumneavoastră

operaţionale şi financiare.

• Obiectivele operaţionale şi financiare cuantificate: – Câştiguri potenţiale de TRS, – Câştiguri potenţiale de costuri de

mentenanţă. – Ameliorarea potenţială a serviciului

client (impact Supply chain).

• Identificarea surselor de "iritare socială" şi de "iritare tehnică".

• Un benchmarking calitativ al mentenanţei dumneavoastră.

• Scenarii de evoluţii argumentate: – Organizare / organigramă. – Repartizarea rolurilor fiecăruia. – Procese şi sisteme de pilotaj. – Competenţe tehnice, metodologice şi

manageriale. – Câştiguri asociate / randament al

investiţiei.

• Un puternic consens al persoanelor întâlnite cu privire la constatare.

• Un proiect de companie validat de majoritatea Actorilor.

2. Asistenţă echipelor dumneavoastră pentru implementarea planurilor de progres.

Co-pilotarea proiectului de schimbare.

Întărirea bunelor practici de management vizate, conform obiectivelor identificate.

Clarificarea proceselor şi a responsabilităţilor operaţionale.

Întărirea sistemelor de pilotaj şi a comportamentelor de management.

Asistenţă în punerea în aplicare.

Însuşirea de către personalul operaţional, pentru obţinerea de rezultate durabile.

2. Asistenţă echipelor dumneavoastră pentru implementarea planurilor de progres.

Pilotarea schimbării:

Ne realizăm toate programele ca proiecte, cu un început şi un

sfârşit, etape cheie şi cu vizibilitate la intervale scurte

asupra progreselor realizate.

Suntem foarte atenţi la dimensiunea umană a schimbărilor efectuate.

În acest fel, le permitem clienţilor noştri să obţină rezultate rapide,

care sunt totodată şi rezultate durabile.

A da "Sens":   

Dincolo de instrumente şi metode, pe care desigur că vi le punem la

dispoziţie, ajutăm personalul dumneavoastră să înţeleagă

SENSUL profund al acţiunilor întreprinse.

Ceea ce face succesul programelor pe care le realizăm împreună cu

clienţii noştri este înţelegerea acestui sens şi nu simpla înţelegere

"tehnică" a metodelor.

2.1. Abordarea noastră în ceea ce priveşte schimbarea.

Procese

Bune practici

Pilotaj operaţional

Inima proiectului de schimbare: o

evoluţie durabilă a comportamentelor

fiecăruia

Obţinerea rezultatelor

ţintă

2.2. Intensitatea asistenţei acordate de RC Management depinde de contextul clienţilor noştri.

– Contextul 1: – "Proiectul este clar, avem competenţele interne necesare pentru a-l realiza,

controlăm aspectele esenţiale ale procesului de schimbare şi putem elibera timp"  

• nu este necesară asistenţă.

– Contextul 2: – "Am dori să beneficiem de o urmărire periodică pentru a ne ajuta să

căpătăm perspectivă, să ne formăm şi pentru a asigura o implementare reuşită"   

• asistenţă în modul "coaching", axată pe management.  

– Contextul 3: – "Nu putem elibera timp pe plan intern şi dorim să obţinem rezultate rapide"

  • proiect cu normă întreagă pentru 1 - … intervenienţi exteriori timp

de 6 - 9 luni.

3. Formarea actorilor.

Formăm periodic echipele clienţilor noştri pe următoarele teme:

– Bazele managementului Mentenanţei (2 zile). – Diagnostic operaţional al activităţilor de

mentenanţă (3 zile).– Bazele managementului (4 zile). – Managementul contractelor de mentenanţă (4

zile). – Rolul tehnicianului de mentenanţă în

satisfacerea clientului (2 zile).

Elaborăm, de asemenea, parcursuri de formare în Mentenanţă adaptate la nevoile dumneavoastră: – Axate pe una sau mai multe bune practici

de mentenanţă şi/sau pe unul sau mai multe procese de mentenanţă.

 

4. Elaborarea de referenţiale Mentenanţă adaptate la activitatea şi contextul dumneavoastră. Această misiune permite « Grupurilor multi-unitate » să elaboreze şi

să implementeze un referenţial de Mentenanţă adaptat la activitatea şi obiectivele lor strategice:  

Grup de lucru:

Elaborarea primului

referenţial

Evaluarea unităţilor pilot din punct de vedere al

referenţialului şi elaborarea

planurilor de progres locale.

Grup de lucru: Actualizarea

referențialului în funcţie de feed-

back-ul din experiență.

Realizarea de diagnostice locale în

ceea ce priveşte referenţialul, prin

încrucişarea echipelor de diagnosticare.

Elaborarea de planuri de progres locale.

Elaborarea şi animarea de

cursuri pentru difuzarea

referenţialului.

Omogenitatea practicilor – Profesionalizarea actorilor – Coerenţa vizibilităţii manageriale asupra performanţelor – Ameliorarea

rezultatelor operaţionale şi financiare.

Acordarea de asistenţă

actorilor locali pentru

punerea în aplicare.

Cuprins – Performanţă Mentenanţă.

•Introducere.

1.

•Referenţialul nostru.

2.

•Punct de vedere: Mentenanţa ‘Creatoare de Valoare’

3.

•Tipuri de misiuni propuse.

4.

•Misiuni realizate – Referinţe.

5.

1. Elaborarea de referenţiale Mentenanţă personalizate.

• Actemium (Mentenanţă industrială):

– Elaborarea unui referenţial de bune practici de management al contractelor de mentenanţă industrială.

– Realizarea de diagnostice încrucişate. – Elaborarea şi animarea de cursuri pentru

difuzarea referenţialului. – Perioada: 2005-2014.– Locul: Franţa / Spania.

• Vinci Facilities :– Elaborarea unui referenţial de bune practici

de management al contractelor de mentenanţă terţiară.

– Realizarea de diagnostice încrucişate. – Elaborarea şi animarea de cursuri pentru

difuzarea referenţialului. – Perioada: 2007-2011.– Locul: Franţa.

• Rhodia / Aventis:– Elaborarea unui referenţial de bune practici

de management al activităţilor de mentenanţă industrială.

– Realizarea de diagnostice încrucişate. – Asistenţă în punerea în aplicare a planurilor

de progres. – Perioada: 1995-2000.– Locul: Franţa / Marea Britanie.

• Holcim :– Realizarea de diagnostice încrucişate. – Elaborarea unui referenţial de bune practici

de management al activităţilor de mentenanţă industrială.

– Perioada: 1996-1999.– Locul: Franţa, Spania, Brazilia, Mexic, Costa

Rica, Ecuator, Maroc, Liban.

2. Diagnosticarea activităţilor de mentenanţă / asistenţă pentru punerea în aplicare.

• Omnova Solutions (chimie): – Diagnostic complet al activităţilor de

mentenanţă a unităţii din Le Havre (2011). – Asistenţă pentru punerea în aplicare a

măsurilor de progres (2012-2014).

• Elengy (GDF Suez) :– Diagnostic complet al activităţilor de

mentenanţă a terminalelor de metan de la Fos şi Montoir (2010 şi 2011).

– Asistenţă pentru punerea în aplicare a măsurilor de progres (2011-2014).

• Total Petrochemicals Saint-Avold: – Diagnosticarea procesului de pregătire a

intervenţiilor (2011). – Diagnosticarea unui contract de

subcontractare pentru mentenanţa mecanică (2009).

– Diagnosticarea mentenanţei centrale (2008). – Diagnosticarea contractului de mentenanţă

EIA (2005, 2008).

• Total Petrochemicals Le Havre: – Diagnosticarea contractului de mentenanţă

EIA (2013).

• Fabrica de lactate Saint-Père

(Intermarché): – Diagnostic complet al activităţilor de

mentenanţă (2010). – Elaborarea de scenarii de evoluţie a

organizaţiei.

• Heineken:– Diagnostic complet al activităţilor de

mentenanţă a unităţii din Lille (2008). – Asistenţă acordată în punerea în aplicare a

proiectului (2009-2010).

• M-Real (hârtie):

– Diagnostic complet al activităţilor de mentenanţă a uzinei de pastă şi a uzinei de hârtie din Rouen (2003).

– Asistenţă acordată în punerea în aplicare a proiectului (2003-2005).

•  

2. Diagnosticarea activităţilor de mentenanţă / asistenţă pentru punerea în aplicare (urmare).

• Wagon Automotive:– Diagnostic complet al activităţilor de

mentenanţă a unităţii din Rouen (2006). – Asistenţă pentru punerea în aplicare a

măsurilor de progres (2006-2008).

• Arcelor Mittal:– Diagnostic complet al activităţilor de

mentenanţă a unităţii din Gandrange (2005). – Asistenţă acordată în punerea în aplicare a

proiectului (2005-2006).

• SNCM:– Diagnosticarea procesului de achiziţie şi

aprovizionare cu piese de schimb (2007). – Program TPM pe un vas (2007-2008).

• Airbus Madrid:– Diagnosticarea contractului de mentenanţă

multi-tehnică a instalaţiilor de producţie (2013).

 

• Centrala Nucleară Garona ENDESA:

– Diagnosticarea contractului de mentenanţă EIA (2012).

• Ineos (chimie):– Diagnosticarea contractului de mentenanţă

multi-tehnică a instalaţiilor de producţie de la unitatea din Sarralbe (2013).

• Total Raffinage:– Diagnosticarea contractelor de mentenanţă

EIA a unităților din Le Havre, Donges, Grandpuits, Dunkerque (2004, 2007, 2013).

• ENDESA:– Diagnosticarea contractului de mentenanţă

a sub-staţiilor electrice din Catalonia (2014).

• Cezus (Areva):

– Diagnosticarea contractului de mentenanţă EIA (2013).

 

2. Diagnosticarea activităţilor de mentenanţă / asistenţă pentru punerea în aplicare (urmare).

• Vinci Facilities:– Diagnosticarea contractelor de mentenanţă

terţiară a entităţilor locale de mai jos: • Aix-en-Provence (2008).• Caen (2008).• Solutec (2008).• Bordeaux (2009).• Le Havre (2009).• Immospace (2009).• Metz (2009).• Montpellier (2009).• Strasbourg (2009).• Immotic (2010).• Le Mans (2010).• Longwy (2010).• Lyon (2010).• Lille (2010).• Rennes (2010).

– Sectoare de activitate ale contractelor: clădiri de birouri, magazine şi hipermarketuri, spitale.

3. Cursuri de formare pentru Mentenanţă.

• Academia Vinci Energies:– Cursul « Managementul contractelor de

mentenanţă » (2007-2014).  – Cursul « Rolul tehnicianului de mentenanţă

în cadrul lanţului de deservire a clientului » (2008-2014).  

• Asociaţia Franceză a Inginerilor de Mentenanţă:

– Cursul « Bazele managementului contractelor de mentenanţă » (2008-2010).

• ENSAM Paris – Master de

Management al Mentenanţei:– Cursul « Gestionarea stocurilor de

Mentenanţă » şi « Managementul Schimbării » (2002-2011).

• Vinci Energies Spania:– Cursul « Managementul contractelor de

mentenanţă » (2012).

• CIMI (Centrul Internaţional de Mentenanţă Industrială):

– Cursul « Bazele economiei în Mentenanţă » (2014).  

• Saint Gobain Glass Solutions:– Cursul « Consemnare Deconsemnare »

(2007-2014).– Peste 100 de persoane formate.

• Bosch Systèmes Diesel:– Cursul « Externalizarea Mentenanţei »

(2005).

• M Real:– Cursul « Bugetul de mentenanţă »,

« Gestionarea stocurilor de mentenanţă » (2004).

4. Cursuri de Management.

• Silec Cable (Grup General Cable):– Cursul « Bazele managementului » (2011-

2014).   – Cursul « Management Transversal » (2012-

2013).  – Cursul « Operaţiuni de întreţinere anuale »

(2014).  – Peste 250 de manageri formaţi.

• Grupul La Poste (Docapost, Gescomail, Dynapost etc.):

– Cursul « Bazele managementului » (2007-2014).

– Peste 200 de manageri formaţi.

• Schneider Electric / Alstom (ex-Areva T&D):

– Cursul « Bazele Managementului » (2007-2012) la unităţile din Rouen, Mâcon, Montpellier.

– Peste 120 de manageri formaţi.

 

• Omnova Solutions (chimie):– Cursul « Bazele managementului » (2012-

2013).   – 40 de manageri formaţi.

• Chocolaterie Cémoi:– Cursul « Bazele managementului » (2012).– SIAAP (tratarea apelor din Regiunea

Pariziană):– Cursul « Bazele managementului » (2008).

• Departamentele 64/40/65:– Sokoa, Les Fermiers Landais, Technoflex,

Tembec, EADS, Précimécan, Atlanthal, Mutualité 64, Bioluz etc.

– Numeroase cursuri de management realizate în perioada 2003 – 2014.

– « Bazele Managementului », « Management de Proximitate », « Întrevederile anuale », « Economie corporativă », « Managementul Proiectelor », « Gestionarea stresului » etc.

 

Aceste misiuni sunt pilotate de Renaud Cuignet.

• Profil :– HEC Liège / Insead YMP. – 24 de ani de experienţă în consultanţă în managementul operaţional: – Director şi fondator al RC Management în 2002.

• Şef de Proiect, Director de Proiecte apoi Membru al Comitetului de Direcţie al Celerant Consulting Franţa în perioada 1995 – 2002.

• Consultant, Şef de Proiect apoi Business Review Manager la Alexander Proudfoot în perioada 1990 – 1995.

• Preşedinte al Directoratului unui producător de echipamente auto de prim rang, în perioada 2003 – 2005 (140 de persoane).

– Limbi de lucru: franceză, spaniolă, engleză, neerlandeză, portugheză.

• Publicaţii / Cursuri / Conferinţe:– Responsabil de curs la Master în Managementul Mentenanţei la ENSAM –

Paris, în perioada 2002 - 2011. – Administrator al AFIM în perioada 2008 – 2010 (Asociaţia Franceză a

Inginerilor şi Responsabililor de Mentenanţă).   – Mai multe conferinţe realizate pentru AFIM şi Belgian Mentenanţă Society

(BEMAS).

Şeful nostru de Proiect în România.

Profil:  – ESC Dijon şi ESC Budapesta.

– 10 de ani de experienţă în consultanţă în managementul operaţional: • Consultant RC Management

• Şef de proiect Lean Service la RENAULT (4 ani)

• Şef de proiect Lean Manufacturing la ALCOA (4 ani).

• Însărcinat cu implantarea în Ţările din Est la VEOLIA (2 ani).

– Limbi de lucru: franceză, maghiară, engleză şi română

– Profil internațional: peste 30 de proiecte realizate în 6 ţări.

Exemple de misiuni realizate:– Re-engineeringul proceselor de Mentenanţă / Producţie într-o întreprindere agroalimentară.

– Diagnosticarea activităţilor de Mentenanţă şi implementare operaţională la un petrolier rusesc din România.

– Implementarea demersului DMAIC într-un proiect de performanţă în mentenanţă la SNCF.

– Crearea unui program de transformare legat de şantierele de construcţii şi de refacere a căilor ferate.

– Înfiinţarea unei organizări orientate spre client într-o societate de servicii cu 2.500 de angajaţi.

– Conceperea şi industrializarea unui demers de Lean.

– Managementul schimbării în procesele şi metodele de lucru.