+ All Categories
Home > Documents > Raportul Practicii de master Startex SRL

Raportul Practicii de master Startex SRL

Date post: 22-Dec-2015
Category:
Upload: eugenia-gabor
View: 46 times
Download: 0 times
Share this document with a friend
Description:
Raportul Practicii de master Startex SRL, 52 pagini
87
**CUPRINS INTRODUCERE..................................................... ................................................................ ......3 CAPITOLUL I. CARACTERISTICA GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII..........................4 1.1. Istoria întreprinderii și specificul activității..................................................... .........................4 1.2. Organizarea activității de producție....................................................... ...................................6 1.3. Structura organizatorică a întreprinderii „Stratex” S.R.L.........................................................8 1.4. Personalul întreprinderii.................................................. .......................................................15 1.5. Analiza SWOT a întreprinderii „Stratex” S.R.L........................................................... ..........17 CAPITOLUL II. METODOLOGIA ȘI GRAFICUL DE COLECTARE A INFORMAȚIEI PENTRU STUDIEREA STRATEGIILOR ȘI TACTICILOR DE PREȚ.............................19 CAPITOLUL III. FUNDAMENTELOR TEORETICE PRIVIND STABILIREA PREȚURILOR, STRATEGIILOR ȘI TACTICILOR DE PREȚ..........................................20 2
Transcript

**CUPRINS

INTRODUCERE...........................................................................................................................3

CAPITOLUL I. CARACTERISTICA GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII..........................4

1.1. Istoria întreprinderii și specificul activității..............................................................................4

1.2. Organizarea activității de producție..........................................................................................6

1.3. Structura organizatorică a întreprinderii „Stratex” S.R.L.........................................................8

1.4. Personalul întreprinderii.........................................................................................................15

1.5. Analiza SWOT a întreprinderii „Stratex” S.R.L.....................................................................17

CAPITOLUL II. METODOLOGIA ȘI GRAFICUL DE COLECTARE A INFORMAȚIEI

PENTRU STUDIEREA STRATEGIILOR ȘI TACTICILOR DE PREȚ.............................19

CAPITOLUL III. FUNDAMENTELOR TEORETICE PRIVIND STABILIREA

PREȚURILOR, STRATEGIILOR ȘI TACTICILOR DE PREȚ..........................................20

3.1. Importanța prețului.................................................................................................................20

3.2. Obiective de preț.....................................................................................................................20

3.3. Factorii de influență a prețului................................................................................................24

3.4. Strategii de prețuri..................................................................................................................27

3.5. Tactici de preț.........................................................................................................................35

CAPITOLUL IV. ANALIZA STRATEGIEI DE PREȚ AL ÎNTREPRINDERII

„STRATEX” S.R.L......................................................................................................................37

4.1. Despre studiu..........................................................................................................................37

4.2. Analiza structurii și dinamicii prețurilor.................................................................................37

4.3. Analiza prețurilor comparativ cu principalii competitori.......................................................38

4.4. Analiza strategiilor și tacticilor de preț...................................................................................40

4.5. Capacitatea de stabilire a prețurilor........................................................................................41

4.6. Mediul competitiv al industriei...............................................................................................44

CAPITOLUL V. IMPLICAŢII MANAGERIALE ALE CERCETĂRII EMPIRICE.........48

CAPITOLUL VI. DEFINIREA LIMITELOR CERCETĂRII...............................................49

CONCLUZII SI RECOMANDARI (INCHEIERE) ................................................................50 BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................................52 ANEXE.........................................................................................................................................54

2

Abstract

Scopul cercetării: analiza structurii și dinamicii prețurilor, precum și a strategiilor și

tacticilor de preț aplicate la întreprinderea „Stratex” S.R.L.

Obiectivele cercetării:

- analiza structurii și dinamicii prețurilor;

- studierea nivelului prețurilor comparativ ale concurenților;

- evaluarea obiectivelor de preț;

- identificarea strategiilor și tacticilor aplicate;

- cuantificarea determinanților strategiei de preț;

- determinarea capacității de stabilire a prețurilor;

- studierea mediului competitiv al industriei.

Metode și tehnici aplicate: analiza comparativă, metoda balanțieră, analiza cantitativă,

deducția, analiza statistică etc.

Rezultate: strategia de preț a întreprinderii este orientată spre competitori, însă nu

presupune niște obiective SMART, nu e formalizată corespunzător, iar mediu competitiv al

industriei este caracterizat de o intensitate concurențială relativ înaltă, cea ce execută o presiune

asupra prețurilor și contribuie la majorarea costurilor.

Keywords: pricing, pricing objectives, pricing strategies, pricing tactics, pricing strategy

determinants, pricing capabilities, five forces framework, competitiveness.

3

Capitolul I. Caracteristica generală a întreprinderii

1.1. Istoria întreprinderii și specificul activitățiiRaportul practicii este elaborat în baza datelor și informațiilor obținute de la Societatea

cu Răspundere Limitată „Stratex” sediu căreia se află la adresa mun. Chișinău, com. Ciorescu,

sat. Făurești.

Conform legii cu privire la antreprenoriat și întreprinderi nr. 845 din 03.01.1991 și legii

cu privire la societățile cu răspundere limitată nr. 135 din 14.06.2007, „Stratex” S.R.L este o

presoană juridică de drept privat, cu scop lucrativ, fondată de 2 sau mai multe persoane, care și-

au sociat bunurile pentru a desfășura activitate de antreprenoriat constituindu-și o sursă

permanentă de venit, sub aceiași firmă, în baza contractului de constituire și statutului. Societatea

are patrimoniu distinct și răspund pentru obligațiile asumate cu întreg patrimoniu, este în drept să

dobîndească și să execute în nume propriu drepturi patrimoniale și presonal ne patrimoniale, să

realizeze și să împartă beneficii, etc.

Statul entității economice(Anexa 1) „Stratex” S.R.L. prevede desfășurarea următoarelor

genuri de activitate:

- Extragerea meniralelor utile în mod subteran și deschis;

- Forajul sondelor exploratorii în materialele de contrucții;

- Forajul sondelor tehnice;

- Activitate economică externă;

- Comerțul cu ridicata și amănuntul;

- Servicii de transportare;

- Etc.

De asemenea, societatea este în drept să desfășoare și alte genuri de activitate neîntrezise de

legislația în vigoare.

Întreprinderea a fost înregistrată la Camera Înregistrării de Stat la data de 24.02.1997, cu

nr. de indetificare 1002600050130 (Anexa 2), numărul de înregistrare ca subiect impozabil cu

TVA 0600471, înregistrat la Inspectoratul Fiscal al Republicii Moldova la data de 27.02.1997

(anexa 3).

„Stratex” S.R.L. a cunoscut două etape de formare. Prima etapă a fost marcată de

intervalul pînă la 02.05.2002, fondatorii societății fiind:

- Arapov Ernat, născut la 28.02.1960, Pașaport IV-BM 615756, domiciliat

MD-2005, str. 31 August 1989 5/2, ap. 21, or. Cricova, mun. Chișinău, Republica Moldova,

cota de participare în valoare de 450 lei (25%);

- Rusnac Vladimir, născut la 30.06.1964, Codul de identitate 0971106544210,

4

domiciliat MD-2089, str. Eminescu 5, com. Ciorescu, mun. Chișinău, Republica Moldova,

cota de participare în valoare de 684 lei (38%);

- Reminnîi Leonid, născut la 06.01.1949, Codul de identitate 0982005026042,

Domiciliat MD-2089, str. Glavan Boris 36, com. Ciorescu, mun. Chișinău, Republica

Moldova, cota de participare în valoare de 666(37%).

Mărimea capitalului propriu al entității fiind de , divizat în părți sociale cum s-a prezentat

anterior.

A doua etapă a fost marcată de data 02.05.2002 pînă în 2014, perioadă în care a avut loc o

modificare în componența asociaților și respectiv modificarea capitalului social pînă la 5400 lei:

1. Rusnac Vladimir, cota de participație în valoare de 2754 lei(51%).

2. Reminnîi Leonid, cota de participație în valoare de 2646 lei(49%).

Modificările corespunzătoare au fost efectuate în baza art.14 și 18 al Legii nr.1265-XIV din

05.10.2000 cu privire la înregistrarea de stat a întreprinderii și organizațiilor.

Principalul gen de activitate practicat de „Stratex” S.R.L este extragerea pietrei în mod

subtern, precum și comercializarea acesteia cu ridicata și amănuntul. De aici rezultă specificul

central al activității date – sezonalitatea legată de creșterea cererii la materialele de contrucție în

perioada de vară și scăderea acesteia în perioada rece a anului.

Sezonalitatea, în opinia lui Hylleberg[13, p.4], reprezintă o circulație inter-anuală

sistemică, nu ne apărat regulată, cauzată de schimbările vremei, anotimpului, agenda

deciziilor, în mod direct sau indirect prin deciziile de producție și de consum făcute de agenții

economici. Aceste decizii sunt influențate de dotari, așteptările și preferințele agenților, precum

și tehnici de producție

disponibile în economie.

În literatura de specialitate, sezonalitatea a fost studiată decenii în șir, un grup de

cercetători[7, p 36] au evidențiat 3 grupuri de modele:

- Primul grup, Modelul de zgomot pur, constă în metode bazate pe opinia că

sezonalitate se contamineze de zgomot de date, sau mai corect contaminante

informațiile de interes pentru economiști.

- Al doilea grup, Modelele seriei de timp, tratează sezonalitate ca o parte mai

integrată a modelării strategiei, cu alegerea modelului de date pentru referință.

- Al treilea grup, Modele economice de sezonalitate, introduc teoria

economică, de exemplu - optimizarea comportamentul în modelarea de sezonalitate.

Întreprinderea „Stratex” S.R.L. își desfășoară activitatea datorită celor 50 angajați, relația

dintre ei și entitate fiind stabilită contracte indivudale de muncă.

Principalii clienți sunt:

5

Persoane fizice, „Eugrevit-COM” SRL, „Inap” SRL, „Vesi” SRL, etc.

Principalii concurenți sunt:

„Laurensio-COM” SRL, CP „Mina făurari”, „Gorizont” SRL, „Mineral” SA, „Mina Chișinău”

SA, „Petriș” SRL.

„Stratex” S.R.L. în decursul anilor de activitate, se dezvoltă treptat, atrage și satisface cu

produsele sale noi clienți, continuă să îmbunătățească condițiile de muncă a angajaților și

motivare acestora.

1.2. Organizarea activității de producție

După cum a fost mențioat mai sus, principalul gen de activitate îl reprezintă extragerea

pietrii în mod subteran, la acest proces sunt antrenați ccr 54 persoane dintre care:

- 45 muncitori;

- 6 corpul administrativ;

- 3 paznici.

1.2.1. Organizarea activității în cadru „Stratex” S.R.L.

Conform regulamentului intern(anexa 4), ziua de muncă pentru angajații ce activează la

suprafață este de 8 ore, iar pentru cei, care activează în interiorul minei – 7ore, săptămîna este

formată din 5 zile lucrătoare.

Regimul de muncă:

- Începutul lucrului 700;

- Pauza de masă 1200- 1300;

- Sfîșitul lucrului: - pentru angajații din interiorul minei – 1500, cei din de la

suprafață – 1600.

1.2.2. Descrierea procesului tehnologic de bază.

Componența brigăzii:

Mașinistul mașinii de tăiat piatră – categoria V – 1 persoană;

Sortatori – categoria IV – 2 persoane.

Etapele extragerii pietrii:

- În primul rînd, se verfică tavanul, pereții și solului excavației. Apoi se controlează direcția

excavației miniere și are loc aprovizionarea cu aier proaspăt;

- A doua etapă, este marcată de mișcarea mașinii de tăiat piatră în următorul ciclu;

- Instalarea căilor de mișcare a mașinii de tăiat piatră;

- Tăierea verticală și orizontală a zăcămîntului cu întoarcerea discurilor;

- Scoaterea și prelucrarea nișei;

6

- Tăierea zăcămîntului cu scoaterea pietrei, prelucrarea, transportarea ei la depărtare de 15m și

așezarea ei în palete unde are loc determinarea rebutului și sortarea propriu-zisă.

Paletele cu piatră se transportă din zona extragerii cu încărcătorul, care ulterior vor fi

încărcate în camioane și transportarea la depozit. Piatra se păstrează în condiții supterane, la

suprafață la excavației se transportă doar volumul de piatră necesar realizării în decursul zilei

lucrătoare.

În lipsa paletelor, piatra se așează dealungul pereților de excavație la o înățime nu mai

mare de 1,9m și lățimea nu mai mare de 1m. Piatra așezată dealungul pereților trebuie amplasată

nu mai aproape de 2m de la mașina de tăiat piatră.

Savura și rămășițile de la tăierea în excavații cu lopețile se încarcă în cărucioare și se

transportează la o depărtare de 20m de la peretele supus tăierii. Apoi, cu buldozerul se

depozitează în excavațiile ce nu se folosesc, de unde parțial se transportează la suprafață.

1.2.3. Controlul calității în timpul extragerii pietrii

Dat fiid faptul, că procesul tehnologic al extragerii pietrii, conține niște operațiuni tehnice

complexe, cum ar fi - tăierea orizontală, verticală și din spate, fiecare din aceste cicluri a

operațiunilor tehnologice este supus controlului obligatoriu a mașinistului de tăiat piatră.

Mașinistul verifică adîmcimea, înățimea și lățimea tăierii pietrii. Periodic, în timpul zilei

de muncă, acesta verifică măsurile de tăiere a pietrii maestru de sector. În timpul selectării pietrii

din peretele deja tăiat, mașinistul manual îndeplinește prelucrarea pietrii în conformitate cu

standartele actuale privind dimensiunile pietrei(anexa 5).

Primirea producției finite este înfăptuită de către maestru.

La verificarea dimensiunilor geometrice și formele pietrei se folosesc rigla GOST-427 și

triunghi GOST-3749.

1.2.4. Calculul capacității de producție.

Capacitatea de producție reprezintă producția maximă, care poate fi dobîndită într-o

anumită perioadă de timp, pentru o anumită structură și calitate a producție, în condițiile utilizării

maxime a factorilor de producție, a regimului eficient de muncă și de organizarea rațională a

producției.

Marimea capacitatii de productie este infuențată de următorii factori:

- Componența utilajului și volumul lui pe tipuri;

- Indicatorii tehnico-economici de utilizare a mașinilor și utilajelor;

- Timpul de funcționare a utilajului;

- Suprafața de producție a întreprinderii;

7

- Nomenclatorul și asortimentul planificat al producției acționează nemijlocit asupra

volumului de muncă pentru fabricarea producției cu utilajul în componența dată.[5,

p.100]

Calcularea capacității de producție:

- nr. maxim brigăzilor – 9;

- durata unui cliclu de producție – 3 ore;

- volumul mediu al pietrii per ciclu producție – 5 m3

Cpzilnică=9 x 6 : 3 x 5= 90 m3

Cpanuală=Cpzilnică x 255 zile lucrătoare = 22 950 m3

1.3. Structura organizatorică a întreprinderii „Stratex” S.R.L.

Întreprinderea reprezintă o organizație umană, în care prin combinația factorilor de

producție sunt atinse scopurile și nevoile societății, reprezintă veriga de bază a oricărei economii

naționale.

Pentru funcționarea eficientă, cu maximă rentabilitate este necesar de elaborat o structură

organizatorică corespunzătoare, care să țină cont de totalitatea obiectivelor și scopurilor propuse,

specificul activității, precum și să reziste riscurilor și amenințirilor externe.

Însăși P. Druker afirma că: „o structură bine concepută nu este o garanție pentru obținerea

performanțelor planificate, dar o structură prost concepută sigur poate zădărnici și cele mai

„corecte”, mai bine concepute și dirijate eforturi”.

În literatura de specialitate, există mai multe abordări referitor la structura organizatorică:

Structura organizatorică este rezultatul organizării, prin diviziunea muncii pe verticală și

orizontală, ceea ce duce atît la stabilirea autorității și delegarea ei pe diferite nivele de

exercitare a managmentului, cît și la departamentarea activității.[4, p. 251]

Sistemul organizatoric este sistemul osos al întregii firme, cel care face legătura între

activitate și autoritate.[16, p. 185]

Structura organizaţiei este o corelaţie logică dintre nivelurile de management şi

domeniile funcţionale, construită aşa, ca să permită mai efectiv să fie realizate scopurile

organizaţiei.[3, p.46]

Deci, structura organizatorică reflectă modul de organizare a persoanelor în

compartimente grupate după anumite criterii, ce facilitează diviziunea muncii pe verticală și

orizontală, stabilește autoritatea și delegarea ei la diferite nivele ierarhice, precum și relațiilor

dintre ele.

Componentele structurii organizatorice sunt:

- postul;

8

- funcția;

- compartimentul;

- relațiile organizatoice;

- ponderea ierarhică;

- nivelul ierarhic.

Postul - reprezintă cea mai simplă verigă organizatorică cuprinde totalitatea

obiectivelor, competențelor și responsabilităților, care în mod regulat trebuie să fie exercitate de

către angajații unei entități economice.

Astfel, postul definește:

- calitativ și cantitativ scopurile vizate(obiectivele postului);

- limitele în cadru cărora titularul postului are dreptul de a acționa(autoritatea formală);

- nivelul de pregătire, experiență(comentență profesională);

- obligația de a executa atribuțiile și sarcinile, ce se desprind din obiectivele individuale a

postului dat(responsabilitățile).

Există posturi:

- de conducere, ce înglobează o sferă largă de competențe și responsabilități;

- de execuție, ce au o sferă restrînsă și strict determinată a competențelor și responsabilităților.

De exemplu,

Postul – geolog, este un post de control, care verfică situația geologică din interiorul minei.

Obiectivul postului – este consolidarea de resurse a întreprinderii, creșterea fiabilității referitor la

mineralele utile explorate, utilizarea cît mai efecientă a acestuia, precum și protecția mediului

subteran.

Competențe – a acorda managerului sectorului subteran dispoziții obligatorii pentru executare

referitoare la întrebările geologice, a stopa activităție de extragere, a consulta privind planul de

dezvoltare a activităților extractive, etc.

Responsabilități – controlul situației bazei minerale de resurse și asigurarea întreprinderii cu

materiale utile exploarate, analiza datelor în acest sens și formularea propunerilor

corespunzătoare, etc(Anexa 6).

Funcția este totalitatea posturilor, care au carasteristici principale identice. De exemplu,

managerul secției subterane are niște atribuții, care coincid cu atribuțiile inginerului șef.

Funcțiile pot fi grupate în:

- funcții de conducere;

- funcții de execuție.

Compartimentul – reprezintă o veriga, ce rezulta din reunirea sub aceiași autoritate

ierahică(manager) a unui anumit nr. de persoane, care desfășoară activități omogene sau

9

complimentare și contribuie la realizarea unor obiective distincte. Distingem compartimente

operaționale – participă nemijlocit la fabricarea produselor/acordarea serviciilor și

compartimente funcționale – participă indirect la realizarea obiectivelor fundamentale prin

elaborarea strategiei și politicii globale.

Relațiile organizatorice – sunt totalitatea legăturilor, care se stabilesc între

compartimentele întreprinderii. Se deosebesc 2 tipuri de relații organizatorice:

- relații formale – sunt relațiile, care sunt obligatorii pentru toți și reglamentate documentar prin

texte, instrucțiuni, regumante.

- relații informale – se stabilesc spontan, nu sunt reglamentate juridic și nu sunt obligatorii(ex:

relații de cooperare).

La rîndul lor, relațiile formale se divizează în:

Relații de autoritate – se fundamentează prin intermediu unor reglamentări oficiale și sunt

obligatorii spre execuție. Din acest tip de relații formale fac parte:

- relații ierarhice – stabilite între deținătorii posturilor manageriale și posturilor de execuție(de

ex: Director-contabil-șef, inginer-șef - geolog);

- relații funcționale – instituite între 2 compartimente dintre care unul are autoritate funcțională

asupra celuilat din domeniu să de specialitate;

- relații de stat major – rezultatul delegării unor responsabilități, sarcini de către conducere unei

persoane pentru rezolvarea unei probleme.

Relații de cooperare – se stabilesc între posturile aceluiaș nivel ierarhic, dar care fac parte din

compartimente diferite(ex: managerul secției subterane - inginer-șef, maistru – mecanic, etc).

Relații de control – intervin între compartimentele specializate și titularii posturilor, care dețin

atribuții în efectuarea controlului și celelalte compartimente. Controlul poate fi intern(maistru,

geolog, etc), precum și extern(companie de audit, fisc, etc).

Relații de reprezentare – relațiile dintre manageri și reprezentanții unor organizații

profesionale, sindicale, autorități publice.

Nivelurile ierarhice – reprezintă totalitatea compartimentelor situate la aceeași distanță

față de conducerea superioară a entității(director). Numărul nivelelor ierarhice depinde atît de

dimensiunea organizației, complexitatea producției, diversitate activităților, cît și competența

managerilor, care au o influență invers proporțională.

Ponderea ierarhică – este numărul persoanelor, care se află în subordinea directă a unui

post de conducere. Managerii, după părerea teoreticienilor din domeniu, trebuie să aibă în

subordine directă, la vîrful structurii, 4-8 persoane, la nivelul mediu pînă la 15, iar la nivelul

maeștrilor – 30-40 muncitori. De exemplu, Contabil-șef are în subordine 2 contabili, iar

10

Managerul secției subterane – un maistru și un mecanic. Însă, în cazul supradiminsionării se

atestă dificultăți în activitatea de conducere și control.

Structura organizatorică se împarte în:

- structura funcțională sau de conducere;

- structura operațională sau de producție.

Structura funcțională reprezintă totalitatea cadrelor de conducere și compertimentele

economice, tehice, administrative, modul de formare și gruparea acestora, precum și relațiile

dintre ele. Structura funcționață este formată din componente(post, funcție, compartiment),

relații, ordinea componentelor(nivelul ierarhic, ponderea ierarhică) și sisteme de obiective.

Structura operațională este definită prin nr. și componența unităților productive,

mărimea și amplasarea lor, modul de organizare internă, precum și prin relațiile de cooperare în

vederea realizării activității de bază a întreprinderii – producerea de bunuri și/sau servicii.

Verigile structurale, care formează structura operațională sunt uzinile, fabricile, secții de

porducție, locuri de muncă.

Există 3 tipuri de structură de producție(operațională):

- de tip tehnologic – presupune că fiecare secție de bază execută o etapă a procesului tehnologic

– pregătire, prelucrare, montare, etc fiind specifică întreprinderilor, a căror producție este

individuală sau de serie mică;

- de tip pe obiect – fiecare secție produce doar un singur produs sau articol, este specific

întreprinderilor cu producție de masă sau în serie, care au o gamă restrînsă de produse;

- de tip mixt – secțiile de pregătire sunt organizate după principiu tehnologic, iar stadiile de

prelucrare, montaj, etc sunt organizate în secții dinstincte după princpiu obiectului de fabricație,

este specific entităților cu producție în serie mare.

Căile de eficientizare a structuurii de producție sunt:

- determinarea și stabilirea unor proporții optime între subdiviziunile de bază, auxiliare și de

servire;

- capacitățile de producție a diferitor secții de bază trebuie să fie stabilite optim, asfel încît să nu

apare nu deficit/exces ne dorit;

- specializare mai profundă a secțiilor și a cooperării;

- organizarea eficientă a transportului intern, amplasarea echilibrată a diferitor secții, ateliere, etc.

Etapele elaborării structurii organizatorice:

1. Stabilirea activității – stabilirea misiunii și obiectivelor organizației,

funcțiilor și managmentul ei permite identificare activităților necesare, legăturilor aferente. Etapa

dată presupune acordarea unei atenții deosebite și determinării: metodelor și tehnicilor

manageriale, locul activității, informațiile necesare pentru decizii manageriale, etc.

11

2. Stabilirea volumului de muncă – se efectuiază cu ajutorul instituirii unor

norme și normative pe unitate de muncă, activitate, etc ceea ce permite stabilirea volumului total

de lucru și în final calcularea numărului posturilor necesare.

3. Constituirea compartimentelor – începe cu compartimentele de bază și

presupune gruparea posturilor sub autoritatea unui manager în dependență de aria autorității

acestuia. La acestă etapă, se va acorda atenție conducerii compartimentelor, care trebuie să

desfășoare o singură funcție a întreprinderii, precum și grupării compartimentelor pe niveluri

ierarhice.

4. Elaborarea organigramei – organigrama va conține legătuire ierarhice,

prezentarea locului și rolul fiecărui compartiment în structura organizației. Configurația

organigramei va depinde de mărimea organizației, amplasarea subunităților, tipul producției,

sistemul informațional utilizat, etc.

5. Elaborarea regulamentului de organizare și funcționare – este necesar

pentru ca fiecare titular de post să cunoască ce are de făcut, sarcinile, metodele de muncă

utilizate, precum și legăturile directe și indirecte, rolul și poziția sa în cadru întreprinderii.

6. Evaluarea eficienței structurii organizatoice – pentru a aprecia cît de

eficientă este structura elaborată putem utiliza:

- sondajele bazate pe chestionare, care sunt adresate titularilor posturilor referioare la calitățile

aparatului organizatoric și căile de perfecționare a acestuia;

- compararea cu structura altor întreprinderii asemănătoare;

- studierea organizării formale din punct de evedere a principiilor și criteriilor de structurare

rațională.

În literatura de specialitate, sunt descrise o varietate de structuri organizatorice și

combinații dintre ele, însă cele mai des utilizate sunt:

- liniară;

- ierarhică;

- funcțională;

- divizională;

- de problemă-țintă;

-matricială.

12

Structura organizatorică este formalizată de următoarele documente:

- regulamentul de funcționare și organizare – care cuprinde organizarea întreprinderii și

prezentarea structurii organizatoice, atribuțiile, conducerea întreprinderii, atribuțiile și relațiile

pentru fiecare compartiment, etc.

- fișa postului – acest document descire în detaliu elementele, care sunt impuse titularului

postului, cuprinde: denumirea și obiectivele, compartimentul, competenmțele, responsabilitățile

și cerințele față persoana respectivă(aptitudini, studii, abilități, vechime, etc).

- organigrama – este reprezentarea succintă, grafică a structurii organizatorice, cuprinde numărul

nivelurilor ierarhice, compartimenele organizației din care se poate desprinde modul de

organizare a muncii și relațiile ierarhice.

Figura 1.1. Organigrama întreprinderii „Stratex” S.R.L.

[Elaborat de autor]

13

AD

UN

AR

EA

GE

NE

RA

A

ASO

CIA

ȚIL

OR

Director

Secția pază(4)

Contabil-șef Contabil-casier

Inginer-șef

Sondor

Geolog

Marcșeider

Mg-ul secției subterane

Mecanic

Buldezersit(2)

Lăcătuș-electrician(2)

Lăcătuș-strungar

Lăcătuș

Șofer(4)

Sudor

Macaragist Agățător

Maistru

Mașinist-autonîncarc (2)

MTP (brigadier 9)

Miner-sortator

Miner-sortatorMașinist-

savură(2)

Analiza organigramei întreprinderii „Stratex” S.R.L. trebuie începută de la forma

organizatorico-juridică a entității – societate cu răspundere limitată deoarece, conform legislației

în vigoare[2, art. 58-79] include în sine un șir de organe de conducere obligatorii: Adunarea

Generală a Asociaților, Consiliu Societății și Cenzorul, celelalte departamente/compartimente

fiind instituite la necesitatea societății în cauză. Însă, dat fiind faptul că întreprinderea este mică

– lipsește Consiliu Societății și Cenzorul, existînd doar Adunarea Generală a Asociaților –

organul suprem de conducere, iar funcția Cenzorului este înfăptuită periodic de o companie de

audit specializată.

Structura organizatorică a entității date este una liniar-funcțională, deoarece pe de o

parte atestăm o specializare a compartimentelor și managerilor după anumite funcții, pe de alta

aranjarea acestora pe mai multe nivele ierarhice.

Astfel, conducerea organului executiv este unipersonală, funcția de director este deținută

de Rusnac Vladimir, are în subordine directă:

- Secția-pază – este alcătuită din 4 paznici, care activează periodic;

- Contabililul-șef, care răspunde de evidența economico-financiară corectă și în conformitate cu

legislația în vigoare;

- Inginerul-șef – este, conform fișei postului, un director tehnic, care efectuiază dirijarea tehnică

a tuturor proceselor de producție a minei, răspunde de tehnică securității și sănătății muncii,

funcționalitatea mijloacelor de producție, etc;

- Managerul secției subterane – este organizatorul procesului de producție și muncii în secția

corespunzătoare, răspunde pentru execuția sarcinilor planificate, livrarea ritmică a producției de

înaltă calitate, utilizarea eficientă a resurselor, respectarea creșterii raportului

productivitate/salariu, efectuiază lucrări de perfecționare organizării, mecanizării procesului de

producție, micșorarea sinecostului produselor, exploatarea corespunzătoare a utiliajului, etc.

Pe nivelul ierarhic următor sunt situații subordonații direcția a posturilor sus menționate,

astfel:

Contabilul –șef este ajutat de un contabil, care duce evidența atît a vînzărilor, cît și a angajaților

realizînd concomitent și funcția de manager de personal;

Inginerul-șef are în subordine directă:

- un marcșeider, care elaborează scheme raționale și efective de dezvoltare a lucrărilor de

minerit, stabilește direcțiile acestora, etc;

- geolog – este un post de control, care verfică situația geologică din interiorul minei, efectuiază

controlul bazei minerale de resurse și asigurarea întreprinderii cu materiale utile exploarate,

analiza datelor în acest sens și formularea propunerilor corespunzătoare, etc;

- sondor – este preocupat de analiza situației tavanului și întărirea acestuia în caz de necesitate.

14

Managerul secției subterane are 3 subalterni:

- maistru este organizatorul procesului de producere și muncă la secție în decursul schimbului, el

efectuiază conducerea tehnică și organizatorică a exploatării echipamentului, respectarea

procesului tehnologic, regimul de muncă și măsurilor de securitate. De asemenea, maistru

verifică calitatea producției, întreprinde măsuri pentru micșorarea rebutului și creșterea calității

produselor. Subalterni: 2 mașiniști la autoîncărcător, 2 mașiniști la încărcător de savură, 9

mașiniști la mașina de tăiat piatră(MTP) aceștea fiind concomitent brigadieri, avînd în subordine

cîte 2 mineri-sortatori(în total 18).

- macaragist – efectuiază încărcarea propriuzi-să a producției în unitățile de transport a clineților

cu ajutorul echimpamentului specializat(macara), avînd în subordine un agățător.

- mecanic – asigură întreținerea în stare funcțională a echipamentului mecanic, mecanismelor și

agregatelor, precum și efectuiază controlul continuu a respectării normelor și regulelor de

utilizare a astuia în lucru, montajare, demontajare și reparație. Pentru realizarea acestor funcții el

are în subordine: 2 buldozeriști, 2 lăcătuși-electricieni, 1 lăcătuș, 4 șoferi, 1 strungar, 1 sudor.

Principalele deficiențe constatate sunt:

- lipsa unor compartimente/posturi absolut necesare pentru o funcționare eficientă(ex.: manager

de personal, planificare strategică, etc);

- subordonare incorectă a unor componente organizatorice(ex.: conform fișei postului, inginerul-

șef trebuie să aibă în cadru subalternilor un mecanic-șef, însă datorită inexistenței acesteia

mecanicul se subordonează managerului secției subterane);

- lipsesc fișele pentru o parte din posturile existente(mașiniști, macaragist, etc);

În concluzie, am putea menționa că structura organizatorică „Stratex” S.R.L. a fost

elaborată respectînd majoritatea principiilor, însă mai puțin a fost ținut cont de principiu

reprezentării structurii(lipsește reprezentarea grafică a organigramei) și parțial permanenței

managmentului(doar la nivelurile ierarhice de vîrf este respectat, ex: în cazul concediului funcția

de director interimar este deținută de managerul secției subterane).

1.4. Personalul întreprinderii

„Personalul întreprinderii este principala resursă a oricărei întreprinderi, de calitatea și

eficiența utilizării căreia depind în mare măsură rezultatele activității întreprinderii și

competitivitatea ei. Resursele de muncă pun în mișcare elementele materiale ale producției,

crează produsul, valoarea și produsul adăugător sub formă de profit.”[5, p.74]

Deci, oamenii reprezintă o resursă-cheie, una din cele mai importante, a oricărei

întreprinderi, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul ei – acest fapt i-a determinat pe

15

mai mulți specialiști să afirme că personalul este veriga de bază a competitivității oricărei

întreprinderi.

Resursele umane sunt una din cele mai importante direcții de investiții, fiindcă sunt

singurele capabile să producă și reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția

întreprinderii, ele sunt niște resurse active, care contribuie activ la creșterea eficienței și

eficacității organizaționale.

Angajarea personalului în cadru întreprinderii „Stratex” S.R.L. se efectuiază în baza

contractelor individuale de muncă, la angajare candidatul trebuie să prezinte, conform

Regulamentului intern:

- carnetul de muncă;

- diploma de studii;

- buletinul de identitate;

- cartificatul medical;

- curriculu vitae;

- documente de evidență militară(după caz).

Iar aganatorul trebuie să-l facă cunoscut cu:

- Regulamentul intern;

- munca care i se încredințează;

- condițiile de muncă;

- retribuirea muncii;

- tehnica securității și igiena muncii.

Drepturile salariatului, conform contracutulu individual de muncă(Anexa 7):

- la încheierea, modificarea, suspendarea și desfacerea prezentului contract, în modul stabilit de

Codul muncii;

- la muncă, conform clauzelor contractului;

- la un loc de muncă;

- la achitarea în timp și integrală a salariului;

- la odihnă, asigurată prin stabilirea duratei normale a timpului de muncă, prin reducerea

timpului de muncă, acordarea concediilor de muncă anuale, etc;

- la informarea deplină și veridică referitor la condițiile muncii și cerințele față de protecția și

igiena muncii la locul de muncă;

- la adresare către angajator, patronate, sindicate, etc;

- la formarea profesională; reciclare și perfecționare;

- la libera asociere în sindicate;

- la participarea în administrarea unității;

- la purtare de negocieri colective și închiere a contractului colectiv de muncă;

- la soluționarea litigiilor indiviudale de muncă și a conflictelor de muncă;

- la asigurarea socială obligatorie;

- la repararea prejudiciilor apărute în legătură cu îndeplinirea obligațiilor de muncă.

Obligațiile salariatului, conform aceluiaș document:

16

- să îndeplinească normele de muncă stabilite;

- să-și îndeplinească conștiincios obligațiilor de muncă prevăzute de contract;

- să respecte Statutul și Regulamentul intern;

- să respecte disciplina muncii;

- să respecte cerințele de protecție și igienă a muncii;

- să manifeste o atitudine gospodărescă față de bunurile angajatorului și ale altor salariați;

- să informeze despe situațiile excepționale(pericol) îndată angajatorul sau conducătorul;

- să nu divulge informația coomercială, tehnică și condițiilor contractuale;

- să recompenseze paguba pricinuită din vina lui în marime deplină confrom CM.

Personalul întreprinderii, conform listei de state(Anexa 8):

- 1 Director;

- 1 Manager sectorul

subteran;

- 1 Inginer-șef;

- 1 Contabil-șef;

- 1 Contabil-casier;

- 1 Mecanic;

- 1 Maistru;

- 9 Mașiniști la

mașină de tăiat

piatră;

- 18 Mineri-sortatori;

- 2 Buldozeriști;

- 2 Mașiniști la

autoîncărcător;

- 2 Mașiniști la

încărcător de

savură;

- 1 Marcșeider;

- 1 Geolog;

- 4 Șoferi;

- 1 Sudor;

Recompensarea salariatului reprezintă ansamblu veniturilor materiale și bănești, a

înlesnirilor și avantajelor prezente sau viitoare determinate direct sau indirect de calitatea

angajatului și de activitatea desfășurată de acesta.

Recompensele pot fi directe(pentru activitatea depusă și/sau rezultatele obținute,

compuse de salariu, sporuri și stimulente) și indirecte(facilitățile personalului în timpul și după

angajare, compuse din recompensele legale obligatorii, recompense privind pensii, asigurări,

plata timpului nelucrat, alte recompense).

Recompensarea angajaților în cadru firmei „Stratex” S.R.L. cuprinde:

a) Salariu în regie(pentru unitatea de timp lucrată)+premii+compensații pentru condiții

nocive de muncă – este aplicată masitrului, managerului secției de producție, inginerului-

șef, adică tutor angajaților, care participă indirect la producere, excepție fac paznicii,

macaragiștii(ei nu primesc compensații pentru condiții nocive de muncă);

b) Salariu în acord(în funcție de volumul extras)+premii, pentru supraplanu de

extragere+compensații pentru condiții nocive de muncă – este aplicată angajaților

antrenați direct în producție(MTP, miner-sortator, șoferii).

1.5. Analiza SWOT a întreprinderii „Stratex” S.R.L.

17

Analiza SWOT reprezintă o metoda de analiză a unei întreprinderi sau proiect, ce permite

evidențierea combinațiilor posibile dintre oportunități și constrîngeri oferite de mediu extern cu

forțele și slăbiciunile interne. Altfel spus, SWOT permite sistematiza informațiilor furnizate de

diagnosticul extern și intern al întreprinderii.

Analiza SWOT este prezentată în următorul tabel:

Puncte forte Puncte slabe1. Experiență îndelungată de activitate;

2. Personal-echie loial activității

întreprinderii;

3. Localizare teritorială avantajoasă;

4. Procese tehnologice bine proiectate;

5. Programe avantajoase de activitate pentru

salariați(premii);

6. Organigrama firmei eficient concepută;

7. Capacitatea de atracție a personalului este

înaltă;

8. Sistemul de control al calității bine

conceput și realizat.

1. Mobilitatea ridicată a personalului;

2. Condiții nocive de muncă;

3. Apar uneori conflicte de muncă;

4. Lipsa planificării strategice, exsită doar

planificarea tehnologică;

5. Lipsa unei culturi organizaționale, care ar

sprijini obiectivele-cheie;

6. Lipsa unor posturi importante(de ex:

managerul resurselor umane);

7. Mijloace productive învechite;

8. Gamă restrînsă de produse/servicii oferite.

Oportunități Riscuri1. Stabilirea relațiilor de parteneriat cu

întreprinderi antrenate în sfera

construcțiilor;

2. Elaborarea unor strategii de MK în scopul

atragerii unor noi clienți;

3. Existența în exterior a unor specialiști

capabili să aplice un management strategic

eficient;

4. Existența pe piață a unor mijloace

productive mai eficiente;

5. Existența pe piață a unor produse noi

pentru întreprindere.

1. Criza ecnomică și efectele

acesteia(scăderea cererii);

2. Creșterea continuă a numărului

concurenților;

3. Apariția unor materiale de construcții mai

econome, eficiente(produse substituibile);

4. Sezonalitatea cererii;

5. Rivalitatea între concurenții existenți;

6. Puterea publică în sensul adoptării unor

acte, legi, care ar împiedica activitatea

întreprinderii.

Tabelul 1.1. Analiza SWOT al întreprinderii[Elaborat de autor]

18

Capitolul II. Metodologia și graficul de colectare a informației pentru studierea strategiilor și tacticilor de preț

Pretul este un parametru important care afecteaza veniturile companiei în mod

semnificativ, este singurul element al mixului de marketing care aduce venituri la o firmă.

„Stabilirea și realizarea prețurilor necesită disciplină - nu noroc. Aproape orice afacere

poate îmbunătăți performanțele sale, dacă să se apropie de stabilire a prețurilor într-un mod

structurat”[9, p.70].

Pentru studierea strategiilor și tacticilor de preț, sunt planificate următoarele activități:

Tabelul 2.1. Activități planificate

Data Activitate

17.11.-28.11Studierea fundamentelor teoretice privind stabilirea prețurilor, strategiilor și tacticilor de preț.

1.12. - 3.12Elaborarea unui chestionar pentru analiza strategiilor și tacticilor de preț aplicate.

4.12 Studierea structurii și dinamicii prețurilor

5.12, 8.12 Studierea nivelului prețurilor comparativ ale concurenților.

9.12 Evaluarea obiectivelor de preț.

10.12-11.12 Identificarea strategiilor și tacticilor aplicate.

12.12 Cuantificarea determinanților strategiei de preț.

15.12 Determinarea capacității de stabilire a prețurilor.

16.12-17.12 Studierea mediului competitiv al industriei.

Metode și tehnici aplicate: analiza comparativă, metoda balanțieră, analiza cantitativă,

deducția, analiza statistică etc.

19

Capitolul III. Fundamentelor teoretice privind stabilirea prețurilor, strategiilor și tacticilor de preț

3.1. Importanța prețului

Prețul, conform Asociației Americane de Marketing, este „raportul formal, ce indică

cantitatea de bani necesară pentru achiziționarea unor bunuri sau servicii”[19].

Pentru orice companie, prețul reperzintă un factor semnificativ în obținerea succesului, el

joacă un rol important în decizia/intenția de cumpărare fiind parte a raportului preț/calitate,

raport care adesea este evaluat de consumatori. În acest context, marketerii trebuie să elaboreze o

strategie de preț compatibilă cu celelalte elemente ale mixului de marketing, strategie ce ar

atinge obiectivele prestabilite ale companiei și ar face față competiției actuale.

Fiind parte a mixului de marketing, prețul este un element intangibil și flexibil, o unealtă

tactică, singura componenetă a mixului, care generează venit. Variabila dată este pe de o parte

cel mai puțin controlabilă – deoarece nivelul real se stabilește pe piață în funcție de o serie de

factori obiectivi și/sau subiectivi, pe de altă parte ea poate fi influențată prin cantitatea oferită și

cheltuielile de producție.

De asemenea, prețul, spre deosebire de celelalte elemente ale mixului, nu este de o natură

pur exogenă – deoarece costurile de producție și cantitatea oferită de fiecare producător variază,

și nici de o natură pur endogenă – producătorul stabilește un preț, iar piața îl validează sau nu

printr-un anumit nivel al achizițiilor.

Prețul produsului este un determinat semnificativ al cererii față de acesta, el afectează

poziția competitivă și cota de piață a companiilor. Ca urmare, preț are un impact considerabil

asupra veniturilor unei companii și profituri nete.

Prețul produsului influențează salarii, chiria, dobînzi și profituri, el este „regulatorul de

bază al sistemului economic, deoarece influențează alocarea factorilor de producție: muncă,

terenuri, de capital și antreprenoriat.”[18, p.194]. Salarii înalte atrag forța de muncă, iar rate

înalte ale dobînzii – capitalul. Altfel spus, prețul joacă un rolul unui distribuitor de resurse –

determină ce va fi produs(furnizat) și cine va fi beneficiarul produsului/serviciiului(cerere).

Generalizînd, prețul reprezintă moderatorul intagibil de bază al oricărei economii, fie la

nivel de produs – punctul de intersecție la cererii și ofertei, fie la nivel întreprinderii –

influențează poziția competitivă și cota de piață etc.

3.2. Obiective de preț

În general, prin obiective se stabilește finalitățile unei acțiuni, care poate fi evaluată

calitativ și cantitiv, atinsă într-o anumită perioadă de timp.

20

Obiectivele de preț stabilite de întreprindere trebuie să fie în concordanță cu cele stabilite

pentru celelalte componente ale mixului și să aducă la îndeplinirea obiectivelor strategice de

marketing.

Stabilirea obiectivelor de prețuri se efectuează luînd în considerație principalele

constrîngeri, care limitează opțiunile firmelor. Astfel, se i-a în calcul:

- Cererea pentru clase de produse, produse și brand – nr. potențialilor cumpărători a unei

clase de produse(TV), anumite produse(smart TV) și brand(Samsung);

- Ciclul de viață produsului – fiecărei etape de viață a produsului îi revine un anumit nivel

al prețurilor, cu cît produsul este mai nou, cu atît prețul este mai înalt;

- Linia de produse – înainte de a stabili prețurile pentru o linie nouă de produse, este

necesar de estimat impactul asupra celorlalte linii existente;

- Costurile de producție și de marketing;

- Tipul de piață pe care va concura produsul – competiție pură(mai mulți competitori

oferă produse identice, doar informare), competiție monopolistă( mulți vînzătorii

concurează pe alți factori decît prețul), oligopol(nr mici de ofertanți, sensibili la prețuri),

monopol(singur ofertant și doar un singur produs);

- Prețurile competitorilor.

După finalizarea estimării constrîngerilor existente, marketerii pot trece la stabilirea

obiectivelor, care se clasifică în:

a) Obiective orientate spre profit;

b) Obiective orientate spre vînzări;

c) Obiective orientate spre status-quo.

Obiective orientate spre profit - sunt obiective focalizate spre obținerea sau creșterea

profiturilor, se împart în:

1. Obiective pentru maximizarea profitului – atingerea nivelului la care venitul suplimentar

generat de creșterea prețului produsului egalează creșterea costurilor totale;

2. Obiectiv pentru recuperarea investiției(Target on ROI) – un obiectiv pe termen scurt prin care

prețurile sunt stabilite prin includerea unui procent din valoarea investiției efectuate pentru a

recupera suma investită în vînzări.

Obiective orientate spre vînzări – obiective aferente întăririi poziției pe piață a

companiei, există 2 categorii:

1. Maximizarea vînzărilor – prețurile vor fi stabilite astfel încît să se atingă o creștere a vînzărilor

prin practicarea unor prețuri mai mici pe piețele sensibile la modificarea prețului.

2. Creștera cotei de piață – stabilirea unor prețuri relativ mai mici decît a concurenților pentru a

cuceri o cotă mai mare de piață prin majorarea cantității vîndute.

21

Obiective orientate spre supraviețuire(status-quo) – compania își orientează prețurile

pentru a supraviețui, factorii precum profitul, vînzările sau cota de piață fiind pe planul secundar.

Există 2 categorii:

1. Menținerea prețurilor existente;

2. Egalarea concurenților – stabilirea unor prețuri la nivelul perceput de consumatori ca bun, în

comparație cu competitorii.

O abordare mai profundă a fost propusă de Avlonitis G. J. și Indounas K. A.(2005), care

au studiat obiectivele și metodele de preț aplicate în sectorul serviciilor grecesc. La studiu au

participat reprezentanți a 170 companii din 6 sectoare: bancar, companii de asigurări, servicii de

transport și expediere, companii aeriene, IT și servicii medicale; a fost aplicată scala Likert

pentru aprecierea obiectivelor și scala binară pentru strategiile practicate; studiu a fost relizat sub

formă de interviuri personale, chestionarul avînd ccr 10 pagini.

În cadrul studiului 28 obiective au fost grupate în 6 categorii după cum urmează:

Fig. 3.1. Categorii de obiective ale prețului în sectorul serviciilor[6, p. 51]

Obiective legate de stabilitatea prețurilor include: stabilitatea prețurilor, a vînzărilor,

dezvoltarea pieței, satisfacerea nevoii distribuitorilor, determinarea prețului „echitabil” pentru

consumator.

Obiective legate de clienți se referă la menținerea clienților existenți, supraviețuire de

lungă durată, atragerea noilor clienți, realizarea obiectivelor sociale, satisfacerea nevoilor

22

Obiective

Stabilitatea pieței

Legate de client

Legate de calitate a serviciilor

Obiective financiare

Nivel satisfăcător de profit și vînzări

Cota de piață și obiective legate de capacitate

Legate de concurență

Maximizarea profitului și vînzărillor

consumatorilor.

Obiective legate de calitate includ: lider de calitate a serviciilor, crearea unei imagini de

prestiugiu a companiei, diferențierea prin preț.

Obiective financiare sunt rentabilitatea investițiilor, activelor și obținerea și menținerea

lichidităților.

Nivel satisfăcător de profit și vînzări includ: obținerea unui nivel satisfăcător de profit,

vînzări și acoperirea costurilor.

Obiective legate de cota de piață și capacitate – creșterea cotei de piață, lider în cota de

piață, obținerea unei cote de piață satisfăcătoare, acoperirea capacității existente.

Obiective focusate spre competiție – similaritatea prețurilor față de concurenți, evitarea

războaielor de prețuri, descurajarea apariției noilor competitori pe piață.

Conform rezultatelor obținute, „cel mai important obiectiv de preț este menținerea

consumatorilor existenți, apoi atracția consumatorilor noi și satisfacerea nevoilor

consumatorilor”[6, p.57]. Totodată, printre cele mai importante obiective se numără și

acoperirea costurilor, crearea unei imagini de prestigiu a companiei, supraviețuirea de lungă

durată și obiectivele aferente calității, iar la polul apus se află profitul, vînzările și cota de piață

probabil din motivul asocierii anevoioase cu maximizarea profitului sau vînzărilor.

O altă clasificare a fost aplicată de Vithala R.R. și Benjamin K. la realizarea unui studiu

multi-statal al obiectivelor și strategiilor de preț aplicate de companiile din SUA, India și

Singapore. În cadru cercetării au fost intervievați reprezentanți a 199 de companii din cele 3 țări,

fiecare avînd produse la diverse stadii ale vieții, diferite industrii și tipuri de produse.

Spre deosebire de clasificarea anterioară, cercetătorii au identificat 17 obiective, care au

fost de asemenea apreciate cu ajutorul scalei Likert, însă nu au fost împărțite pe categorii[17,

p.20]:

1. Creșterea sau menținerea cotei de

piață;

2. Creșterea sau menținerea volumului

de vânzări;

3. Proiectare a unei imagini favorite a

produsului;

4. Potrivirea prețului cu concurența;

5. Creșterea sau menținerea profitului

brut;

6. Menținerea nivelului de concurență;

7. Evitarea războaielor de preț;

8. Creșterea sau menținerea veniturilor

din vânzări;

9. Menținerea sprijinului acordat

distribuitorilor;

10. Creșterea sau menținerea marjei de

profit brut;

11. Obținerea unei structuri raționale de

preț;

12. Crearea sau menținerea barierelor la

intrare;

13. Creșterea sau menținerea lichidității;

23

14. Tăirea prețurilor concurenților;

15. Evitarea atenției sau interveției

guvernamentale;

16. Evitarea reclamatiilor clientilor cu

privire la prețuri inechitabile;

17. Acoperirea costurilor.

Rezultatele au relevat faptul că, cel mai important obiectiv de preț este majorarea

sau menținerea volumului vînzărilor – 4,16(din 5); apoi majorarea sau menținerea cotei de piață

– 4,14; creșterea sau menținerea profitului brut – 3,95 etc. La polul opus, se află obiectivele

aferente atenței sau intervenției guvernamentale – 1,7; tăierea prețurilor concurenților – 1,96;

crearea sau menținerea barierelor la intrare – 2,35.

3.3. Factorii de influență a prețului

Cu toate că, actualmente prețurile se stabilesc unice nenegociabile(în majoritatea

cazurilor) pentru toți consumatori, prețul reprezintă o importantă variabilă de marketing, care

asigură echilibru dintre condițiile de producție și cele de piață.

Din acest punct de vedere, la stabilirea prețurilor producătorul trebuie să i-a în calcul o

serie de factori, atît interni cît și externi:

Fig. 3.2. Factorii de influență a prețului[20]

Factorii interni – sunt factorii, care pot fi supuși modificării în interesul entității, acțiune

limitată de natura activității și piețele pe care activează, însă compania singură stabilește ce

produce și pe piețe vinde.

Cei mai importanți factori interni, ce influențează prețul sunt:

1. Costul de producție – totalitatea cheltuielilor aferente realizării unui produs. Aici se includ

costurile directe(variabile) – mărimea cărora se modifică în aceeași direcție ca și cantitatea de

24

Factori interni

Costul de producție

Etapa ciclului de viață

Strategia de distribuție

Strategia de promovare

Organizarea internă

Factori externi

Cererea

Concurența

Oferta

Politica statului

Alți factori socio-

economici

produse(materia primă, materiale etc) și costuri indirecte sau cheltueili fixe – rămîn neschimbate

odată cu modificarea cantității produselor fabricate(chiria, energia pentru iluminat, amortizarea

capitalului fix, etc).

2. Etapa ciclului de viață a produsului prețul variază – la introducerea unui nou produs se

practică niște prețuri ridicate, la creștere unul moderat, la maturitate este în descreștere, iar în

faza de declin scade.

3. Strategia de distribuție – influențează prețul prin cîștigarea accesului la canale de distribuție.

4. Strategia de promovare – se ajustează prețul, ce devine o unealtă promoțională.

5. Organizarea internă – indică responsabilitățile în domeniu stabilirii și controlului prețurilor,

în funcție de organigrama întreprinderii. Frecvent, în procesul setării prețurilor sunt implicate

departamentele de marketing, contabilitate și vînzări, care trebuie să găsească un numitor comun

în materia dată.

Factorii externi – sunt componentele macromediului, care exercită o influență diferită ca

intensitate asupra prețului: influență directă și imediată o au factorii economici(cererea, oferta

etc) și politico-legislativi(de exemplu politica fiscală).

Cei mai importanți factori externi sunt:

1. Cererea pentru un anumit produs reprezintă intensitatea nevoii pe care o satisface și se

materializează în canitatea cumpărată într-o perioadă de timp, la un anumit nivel al prețurilor.

Între cerere și preț există o relație invers proporțională la majoritatea produselor(cu excepția

produselor de lux) și poate fi prezentată grafic prin curba cererii, acestă relație fiind numită

elasticitatea cererii – ce arată cum se modifică cererea la schimbarea prețului și se măsoară prin

coeficientul de elasiticitate. În funcție de coeficientul dat există bunuri:

- cu cerere elastică, dacă coeficientul este >1;

- cu cerere inelastică, dacă coeficientul este <1;

- cu cerere unitară, coeficientul 1;

- cu cerere de prestigiu, crește prețul – crește și cererea.

Elasticitatea este influențată de: prețul produselor de substituire, durabilitatea produsului,

ponderea în bugetul cumpărătorului, etc. Estimarea elasticității cererii este importantă deoarece

ea stabilește limita superioară a prețului, în timp ce costurile – limita inferioară.

2. Concurența – reprezintă interpedendența firmelor existente pe piața aceluași produs,

interdependență caracterizată de faptul că consecințele acțiunii unui concurent pot genera diverse

reacții din partea competitorilor. Principalele tipuri de concurență:

- concurența perfectă – este un model teoretic, prețul este determinat liber de mecanismul cerere-

ofertă la un nivel de echilibru, care avantajează atît producătorul, cît și consumatorul;

25

- concurența monopolistă – prețul variază în jurul celui de echilibru, apropiindu-se de cel al

concurenței perfecte, dacă produsele sunt omogene;

- concurența oligopol – controlul prețului este generat aît de dorința de maximizarea profitului,

cît și de dorința de a evita pierderile. În cadrul acestei piețe, companiile tind să-și

mențină/maximizeze vînzările, iar dacă entitatea majorează prețul, ceilalți producători o vor

urma, iar în caz contrar aceasta va pierde clienții în favoarea concurenților.

- concurența monopol – există un singur producător, ce dictează teoretic prețul dorit stabilit în

funcție de posibilitățile consumatorilor. Prețul de monopol crează o cerere rigidă, apar bariere

semnificative de intrare a altor competitori.

3. Oferta – este determinată de capacitățile de producție a firmei, ce va influența prețul –

înterpinderea trebuie să facă alegere un preț mai mare, dar ofertă mai restrînsă sau vice-versa.

Acestă decizie se i-a, de regulă, după studierea cererii.

4. Politica statului – privind intervenția în activitatea economică și în special în domeniu

prețului. Prin intervenția dată, statul urmărește încurajarea unor ramure ale economiei de interes

public sau descurajarea unor influențe negative(de exemplu produsele din tutun, protecția față de

importul unor categorii de produse, care sunt deja fabricate de producătorii autohtoni etc).

Intervenția statului poate lua forma unor decizii/politici orientate spre:

- asigurarea unor prețuri avantajoase la materie primă;

- acordarea subvențiilor, garantarea creditelor pentru unele categorii de produse;

- limitarea profitului sau impulsionarea creșterii lor(de exemplu în domeniu energetic);

- înghețarea unor anumite nivele de prețuri pentru protecția consumatorilor sau producătorilor;

- achiziții publice etc.

5. Alți factori socio-economici cum ar fi: faza ciclului economic, protecția socială a

consumatorilor, conjuctura economică etc.

Totodată, conform Vithala R.R. și Benjamin K. există o serie de factori, ce influențează

alegerea unei strategii de preț în detrementul altuia. În cercetarea acestora, 27 factori

determinanți ai strategiei au fost grupați în 3 categorii:

Fig. 3.3. Factorii determinanți ai strategiei de preț[17, p. 21]

Condiții de piață – sensibilitatea consumatorilor la diferențele de preț dintre branduri;

sensibilitatea pieței față de schimbarea prețului mediu; ușurința determinării cererii pieței; rata de 26

Factori determinanți

Condiții de piață Condiții competitive

Condiții produs/companie

creștere a pieței; costurile de schimb a consumatorilor; costurile de căutare a consumatorilor;

costurile de tranzacție a consumatorilor; impactul internetului asupra cererii pieței; constrîngerile

legale.

Condiții competitive – din acestă grupă fac parte: ușurința determinării modificărilor

competitive a prețurilor; cota de piața a top 3 firme din industrie; gradul de diferențiere a

produselor dintre branduri; impactul internetului asupra condițiilor competitive.

Condiții de produs/companie – vîrstă estimată a produsului în ani; dezavantaj de cost

din cauza curbei experienței; dezavantaj de cost din cauza economiilor de scală; capacitatea de

utilizare(relativ cu alte produse); costurile(relativ cu competitorii); schimbări majore de

produs(semnificația ultimilor schimbări de design); acoperirea pieței; cota de piață; preț per

vînzare/contract; profitabilitatea vînzărilor însoțitoare; profitabiltiatea vînzărilor suplimentare;

nr. de intermediari în lanțul de aprovizionare; costuri de dezvoltare a produsului; impactul

internetului asupra condițiilor produsului/companiei.

Cercetătorii au ajuns la concluzia că[17, p.22]:

din punct de vedere al factorilor pieței și consumatorilor, consumatorii sunt destul de

senzitivi la diferențiere de preț dintre branduri și la schimbările prețului mediu; toate 3 piețe au

un temp moderat de creștere, iar costurile de schimb ale consumatorilor sunt reduse; internetul și

constrîngerile legale exercită o influență slabă asupra condițiilor prețului. Astfel, consumatorii

manifestă un comportament tradițional de cumpărare, iar constrîngerile legale în domeniu

prețurilor nu sunt prea restrictive.

condiții competitive: pentru firmele chestionate este destul de ușor să identifice

schimbările competitive de preț; concurența pe cele 3 piețe este una oligopolistă – top 3

companii din diverse industrii au o cotă de piață peste 50%; gradul de diferențiere a produselor

concurente e unul moderat, iar internetul are un impact nesemnificativ asupra competiției.

condiții ale produsului/companiei: sunt practic similare în cele 3 țări, însă există și unele

divergențe: frecvența schimbărilor în design-ul produsului curent în SUA și Singapore este peste

20%, în timp ce în India ccr 14%; companiile indiene tind să servească piețe multiple, doar 2,8%

activează pe o singură piață, în timp ce în SUA și Singapore 8,2% și 9,3% respectiv.

3.4. Strategii de prețuri

Termenul „strategie” este folosit în diverse contexte, în cazul prețurilor acesta înseamnă

„coordonarea activităților contrare independente pentru a atinge un obiectiv comun. Pentru

strategii de preț, acest obiectiv este profitabilitatea”[14, p.5]. Obținerea unui nivel excepțional

de profitabilitate necesită nu doar setarea unor nivele optime de prețuri, ci aceasta necesită o

încredere că produsele și serviciile includ doar caracteristici, care consumatorii ar dori să le

27

achiziționeze, fără aceasta adăugarea unor caracteristici inutile va duce doar la majorarea

costurilor și nu va adăuga o valoare adițională produsului.

Acest proces necesită o transpunere a beneficiilor de diferențiere aferente

produsului/companii în percepția consumatorilor, necesită prețuri variabile pentru a utiliza

costurile fixe optim și pentru a descuraja comportamentul care conduce costuri excesive de

deservire. Uneori este nevoie de majorarea capacităților pentru a atenua comportamentul agresiv

al concurenților.

O strategie de preț profitabilă și de lungă durată trebuie să corespundă la 3 principii de

bază:

1. Bazată pe valoare – presupune că diferențierea în stabilirea prețului pentru diverși

consumatori și schimbările de-a lungul timpului reflectă diferențe sau schimbări în valoarea

percepută de consumatori.

2. Proactivă - înseamnă că companiile anticipa evenimente disruptive (de exemplu, negocieri cu

clienții, o amenințare competitivă, sau o schimbare tehnologică) și să dezvolte strategii în avans

pentru a le face față.

3. Bazată pe profit – presupune că entitatea evaluează succesul la nivel de management al

prețurilor prin ceea ce cîștigă în raport cu investiții alternative, mai degrabă decît de veniturile pe

care le generează în raport cu concurenții săi.

O strategie bună de stabilire a prețurilor implică cinci seturi distincte, dar foarte diferite

de opțiuni care construiesc unul pe altul. Alegerile sunt reprezentate grafic ca cele cinci niveluri

ale piramidei de stabilire a strategică a prețului:

Fig. 3.4. Piramida de stabilire strategică a prețului[14, p.7]

Crearea valorii – temelia prețului este constituită de valoarea creată, acestă valoare nu

reprezintă doar aceea pentru ce consumatorii plătesc, ci valoarea reală percepută de aceștea după 28

Nivelul prețului setarea prețului

Politica de preț - tactici de negocieri și criterii de

oferire a reducerilor

Prețul și comunicarea valorii - comunicații, instrumente de vînzare

a valorii

Structura prețului - metrici, graduri, controale

Crearea valorii - valoarea economică, design, segmentare

consum – „valoare pentru bani”. În cadrul acestei etape întreprinderile trebuie să segmenteze

vigilent piața țintă, să identifice valorile consumatorilor și apoi să le transpună în caracteristici

ale produsului/serviciului. Fără legătura directă valoare reală = caracteristică, produsul devine

mai scump nejustificat deoarece cumpărătorii nu au nevoie de aceste caracteristici, dar plătesc

pentru ele.

O abordare alternativă în crearea valorii este prezentată în figura 3.5:

Fig. 3.5. Abordare alternativă în crearea valorii[14, p.8]

Figura dată ilustrează abordarea eronată a multor companii, care produc bunuri calitative,

dar cu valoare slabă. În acest caz, departamentul de producere și design fabrică un produs, care

în viziunea acestora este unul bun; apoi estimînd costurile și adăugînd o marjă stabilesc un preț,

care ar trebui să reprezinte o valoare pentru consumatori și în cele din urmă îl propun

cumpărătorilor. Dar produsul eșuează/nu este competitiv dintr-un simplu motiv – nu reprezintă o

valoare distinctă pentru consumatori.

Abordarea alternativă, orientată spre consumatori, inițiază crearea unui produs prin

introspecția consumatorilor, a valorilor acestuia, apoi se stabilește un preț rezonabil, se estimează

costurile.

Cheia succesului pentru a crea o valoare bună este în primul rînd de a estima cât de mult

diferite combinații de beneficii ar putea reprezenta o valoare pentru clienți, care este în mod

normal responsabilitatea de marketing sau CRMK.

Structura prețului – cea mai simplă structură de preț este cea per unitate(lei per kg, per

km etc) și structura dată e perfectă pentru produse și servicii de mărfuri, în timp ce o structură

mai complicată este aplicată pentru a reflecta diferența în potențiala contribuție, care poate fi

captată de la diverse segmente de consumatori.

Un exemplu clasic ar fi că scaunele companiilor aeriene sunt mult mai valoroase pentru

business călători, care au necesitatea de a fi într-un anumit loc la o oră exactă, decît pentru

călătorii simpli, care își plănuiesc din timp călătoria și rar au nevoie de a schimba/returna biletul.

Companiile aeriene aplică structuri complexe de prețuri, ce i-ar permite maximizarea veniturilor

atît prin fluidizarea traficului, cît și oferind diverse servicii la tipuri diferite de clienți. De

exemplu, pentru călătorii simpli un ticket din Boston în Los Angeles tur-retur costa 324$:

ticketul nu poate fi returnat; dacă sunt necesare modificări +100$; 15$ pentru bagaje etc, pentru

29

business călători un bilet costă 514$ în prețul căruia este inclus atît returnarea, cît și modificări

necesare etc.

Prețul și comunicarea valorii – înțelegerea valorii pe care o crează produsele

consumatorilor și translarea înțelegerii date într-o structura a prețurilor rezonabilă poate încă să

rezulte în vînzări puține, dacă cumpărătorii nu conștientizează valoarea pe care o obțin. O

strategie de preț de succes trebuie să justifice prețul perceput în termen de valoarea beneficiilor

achiziționate, dezvoltarea prețului și comunicarea valorii reprezintă una din cele mai mari

provocări pentru marketeri din cauza unei game variate de produse și unelte de comunicare.

Conținutul mesajelor promoționale vor varia în depedență de produs și contextul

cumpărăturii. Astfel, produsele frecvent achiziționae bunuri de căutare – detergente, bunuri de

igienă personală etc vor accentua fiecare punct specific de diferențiere pentru a ajuta

consumatorii să facă o comparație. În contrast, produsele mai complexe bunuri de experiență –

servicii sau vacanțele vor sublinia anumite puncte de diferențiere în favoarea creării asigurări că

prestatorul va livra valoarea promisă, dacă este achiziționată.

Generalizînd, obiectivul marketing este de a ajunge mesajul potrivit, pentru persoana

potrivită, la punctul corect în procesul de cumpărare.

Politica de preț – succesul strategiei, în ultimul rînd, depinde dacă consumatorii vor dori

să plătească prețul cerut de producător. În cazul cînd consumatorul devine mai rezistent la prețul

stabilit, frecvent managerii sunt de părere că: produsul un oferă valoarea așteptată, consumatorii

nu înțeleg valoarea sau prețul este prea mare pentru valoarea dată. Însă există și altă ipoteză –

consumatorii uneori evită să plătească pentru un produs cu bună valoare deoarece ei au învățat că

este posibil să obțină preț mai bun prin exploatarea procesul de stabilire a prețului.

Această problemă este frecventă în domeniu telecomunicațiilor, unde de exemplu

cumpărătorul se abonează la un tarif promoțional, care valorează mai mult, urmînd după o

perioadă să fie taxat mai mult, însă acesta reziliază contractul și trece la alt prestator.

Politica de preț se referă la reguli sau obiceiuri, fie explicite sau culturale, care determină

modul în care o companie variază prețurile sale atunci când se confruntă cu alți factori decît

valoarea și costuri ce amenință capacitatea sa de a se atinge obiectivele sale. Politicile bune

permit companiei să-și atingă obiectivele pe termen scurt, fara a provoca clienții, reprezentantii

de vanzari, și concurenții să-și adapteze comportamentul lor spre subminearea volumului sau

rentabilitatea vânzărilor viitoare ale companiei. Totodată, aceasta va perimte companiei de a

modifica prețul de-a lungul curbei cererii, fară a schimba așteptările consumatorilor și respectiv a

influența negativ intenția de cumpărare.

30

O politică de preț slabă, vice-versa, crează stimuli pentru clienți, reprezentanți de vînzări

sau concurenți să adopte un comportament negativ în termen de achiziții viitoare și intenții de

cumpărare.

Nivelul prețului – conform teoriei economice, stabilirea prețului este un exercițiu simplu

prin care marketerul stabilește prețul la punctul în care pe curba cererii se intersectează veniturile

marginale cu costurile, însă acest proces e mult mai complicat din cauza incertitudinii cum va

reacționa consumatorii și competitorii la un asfel de nivel al prețului.

Există multe instrumente de stabilire a prețurilor și tehnici utilizate în comun, cum ar fi

analiza conjoint și modele de optimizare care i-au intrările incerte și oferă aparent anumite

recomandări de preț.

Analiza conjoint este o tehnică folosită pentru măsurarea, analizarea şi predicţia

răspunsului clienţilor la noi produse/îmbunătățiri și „a devenit unul dintre instrumentele de

cercetare de piață cel mai frecvent utilizate astăzi pentru proiectarea și stabilire a prețurilor

produselor și serviciilor”[15, p.7].

Setarea prețul trebuie sa fie un proces iterativ și eco-funcțional condus de marketing, care

include mai multe acțiuni cheie:

1. Prima acțiune este de a stabili obiective de a prețu corespunzătoare, dacă asta înseamnă să

folosească preț de a conduce majorarea volumului de vînzări sau pentru a maximiza marjele.

2. A doua acțiune este de a calcula compromisul dintre volum și preț.

3. Estimarea răspunsului consumatorului(sensibilitatea față de preț). Lucru marketerului este de a

înțelege cum sensibilitatea față de preț variază pe segmente pentru a estima mai bine impactul

asupra profitului a potențialei modificări de preț.

În general, există 3 categorii de strategii de preț: bazate pe costuri, pe competiție și

valoare pentru consumator:

Tabelul 3.1. Categorii de strategii de preț[Elaborat de autor]

Criterii\Strategii

Bazate pe costuriBazate pe competiție

Bazate pe cerere(valoare consumator)

1 2 3 4

Definiție

Prețul este format din totalitatea cheltuielilor de producție și marketing, administrative și profit.

Aplică nivelul anticipat sau observat al competitorilor ca sursa primară pentru stabilire a prețurilor.[12, p.42]

Prețul se stabilește în funcție de așteptările consumatorilor/valoarea pentru consumatori.

Exemplu Cost plus pricing, markup pricing, target-return pricing

Parallel pricing, status-quo pricing, leader pricing

Valoarea percepută

31

Continuare tabelul 3.1.

1 2 3 4

Avantaje

- Date deja disponibile;- Ușor de practicat.

- Date, preponderent, disponibile;- Ușor de practicat.

- I-a în considerare perspectiva consumatorului;- Posibilitatea de noi oportunități de profit.

Dezavantaje

- Preturile pot fi setate prea mici sau mari;- Nu i-a în consideră: caracteristici unicate ale serviciului sau percepția valorii de client;- Nu consideră influențele concurenței cu privire la nivelurile de preț;- Nu i-a în considerație cererea și oferta;- Nu maximizează profitul.

- Nu i-a percepția clientului de valoare în considerare;- Risc de obținere a unor informații distorsionate despre competitori;- Nu funcționează eficient în cazul în care afacerea este mai complexă;- Nu i-a în considerație cererea și oferta.

- Prețurile stabilite pot fi relativ înalte - este necesar de luat în considerație profitabilitatea de lungă durată;- Valoarea pentru consumator nu este dată, dar trebuie să fie determinată și comunicată;- Date greu de obținut și interpretat.

Din categoria strategiilor bazate pe costuri fac parte:

a) costuri:

1. Markup pricing – strategie prin care entitatea aduagău o sumă fixă sau un procent pentru

toate produsele dintr-o categorie; este aplicată pe largă în domeniu distribuție, situație în care

retailerii nu pot estima cererea pentru fiecare produs din clasa de bunuri.

2. Cost Plus Percentage-of-Cost pricing(CPPC) – acestă strategie este aplicată de firmele din

domeniu serviciilor, la care nu se cunoaște în mod exact conținutul muncii la momentu semnării

contractului(de exemplu consultanța juridică, servicii de arhitectură etc) și presupune adăugarea

unui procent fix din toate costurile de producere. De exemplu, la construcția unei case procentul

standart este 13%.

3. Cost Plus Fixed – Fee pricing(CPFF) – folosită la contractele de achiziție a produselor IT,

conform cărora furnizorului i se rambursează toate costurile aferente fabricării echipamentului,

la care se adaugă o sumă fixă, ce reprezintă profitul, indiferent de costurile efective ale

producerii.

4. Experience Courve pricing – firma determină prețurile pe baza curbei de experiență, ce

presupune faptul că costurile unitare se micșorează de la 10% pînă la 30% la fiecare dublare a

producției sau vînzărilor.

32

b) bazate pe profit – prețul se stabilește pe baza echilibrului dinte costuri și venituri, urmărindu-

se un nivel al profitului ca % sau sumă din totalul vînzărilor sau investițiilor:

1. Target profit pricing – conform strategiei date, firma stabilește un volum anual de profit și

calculează prețul pe baza estimării cererii și costurilor.

2. Target Return-on-Sales pricing(ROS) – entitatea formează prețurile astfel încît să

înregistreze un profit prestabilit, exprimat în % din volumul vînzărilor și se determină prin

următoarea formulă:

Target ROS= Target profitTotal revenue

(1)

3. Target Return-on-Investment pricing(ROI) – prețul se stabilește de firmă astfel încît să

recupereze un target de x% din investiții:

ROI= Net profitTotal assest

(2)

Strategii bazate pe competiție:

1. Status-quo pricing – firma tinde să-și păstreze prețurile existente sau stabilește prețul în

funcție de cel al competitorilor.

2. Leader pricing(loss leader) – prețul se stabilește foarte aproape de valoarea costurilor sau

chiar mai mică, aplicată pentru a atrage potențialii cumpărători cînd aceștea intră în magazin și

intenționează să cumpere produsele competitorilor.

3. Sealed-Bid pricing – strategie de setare a prețurilor prin intermediu licitației publice. Acestă

strategie este aplicată în achizițiile pe baza de contract, atunci cînd cumpărătorul ofertează public

specificațiile produselor spre achiziție, iar furnizorii/producătorii vor trimite ofertele de prețuri.

4. Parity pricing – stabilire a prețului în funcție de media pe piața globală sau ce a liderului.

5. Complementary product pricing – prețul se stabilește la un nivel mai mic, atunci cînd

prețurile la produsele complementare – accesorii, suplimente și servicii pot avea un preț mai

înalt.

Din categoria strategiilor bazate pe cerere/valoarea pentru consumatori, există:

1. Strategia de smîntînire(Skimming pricing) – entitatea stabilește un preț de introducere pe

piață ridicat, acțiune susținută des de o promovare intensivă. Această strategie este de succes

atunci cînd:

- piața nu este sensibilă și consumatorii nu preferă produse de substituție;

- aplicată pentru o segmentare inițială a pieței – după ce piața a fost cucerită prețul se reduce și

sunt acoperite celelate segemnte.

33

2. Strategia de penetrare(Penetration pricing) – la prima etapă compania stabilește niște

prețuri relativ mici, apoi după ce ocupă o parte din piață și obține o diminuare a costurilor reduce

și mai mult prețul. Este eficientă atunci cînd:

- segmentele sensibile la preț;

- aplicarea unui preț redus pentru un produs nou va descuraja competitorii;

- costurile de markting se diminuează drastic odată cu creșterea fabricației.

3. Strategia de excelență(Prestige pricing) – prețul devine o măsura de evaluare a calității, se

adrezează consumatorilor conștenți de statutul lor, care vor achiziționa produse la prețuri înalte

pentru a sublinia statutul lor.

4. Strategia pe linie de produse(Lining pricing) – entitatea oferă mai multe linii de produse la

diferite prețuri, liniile diferințiindu-se prin: culoare, stil, cererea așteptată; aplicată pentru a ataca

mai multe segmente de consumatori.

5. Strategia psihologică(Psychological pricing) – prețurile conțin numere impare ce denotă

cîștingul consumatorului și calitatea produsului oferit.

6. Valoarea de consum – oferim o versiune a produsului mai competitivă în materie de preț, dar

cu mai puține caracteristici.

7. Perceperea valorii – prețul se stabilește în funcție de precepția consumatorilor privind

valoarea produsului.

Liozu S. M. și Hinterhuber A.(2013) au studiat impactul strategiei de preț aplicată asupra

performanței totale a companiilor. La studiu au participat 1812 profesioniști în domeniu

managementului prețului, aplicînd scala Likert și cea a lui Ingenbleek pentru a măsura strategia

bazată pe valoare(5 elemente), bazată pe competiție(6 elemente) și bazată pe cost(5 elemente).

Rezultatele sunt prezentate în fig. 3.6:

Fig. 3.6. Impactul strategiilor de preț asupra performanței firmei[10, p.604]

Conform rezultatelor, toate cele 3 strategii au impact semnificativ pozitiv asupra

capacității de realizare a prețurilor și a performanței firmei în general, cu excepția strategiilor

34

bazate pe competiție, care au relevat o influență directă negativă asupra performanței

întreprinderii. Cel mai mare impact o are însă strategia bazată pe valoare, care a fost definită ca

„înțelegerea și majorarea intențiilor de cumpărare a consumatorilor pe diverse segmente ale

pieței, comunicare valorii cumpărătorilor(nu a caracteristicilor produselor), alinierea prețurilor cu

diferențele de percepție a valoarii pe segmente de piață, înțelegerea și influențarea elasticității la

preț a consumatorilor și identificarea cailor de adresare profitabilă către consumatori”[10, p.607].

Vithala R.R. și Benjamin K. pentru cercetarea sa au aplicat o listă de 17 strategii de preț

cele mai aplicate și au ajuns la concluzia că[17, p.18]: 47% folosesc strategia cost-plus; 37,7%

signalizarea prețurilor; 34,2% - percived value; 31,7% paritatea prețurilor; 21,1% strategia de

lider de preț. La polul opus se află Break-even pricing – 7,5%; Low-price supplier – 7% și

prețurile itnernet – 3%.

3.5. Tactici de preț

Strategiile descrise anterior sunt aplicate pentru a stabili un nivel optim de prețuri, însă

decizia finală rebuie să i-a în considerație și factorii conjuncturali. Astfel, apare necesitatea

proiectării unor tacitic de prețuri, care să reflecte situația spefică a pieței, pentru un anumit

moment, etc în acest scop se parcurg următoarele etape:

1) stabilirea tipului abordării: prețuri flexibile sau unice;

2) estimarea impactului prețului asupra consumatorilor, companiei și competitorilor;

3) ajustarea prețurilor în funcție de factorii specifici de influență.

1. Tipul abordării – managerii trebuie să aleagă între abordarea prețurilor fixe sau flexibile:

a) Preț unic – preț unic pentru toți consumatorii similari, ce procură același produs, în aceleași

condiții și cantități;

b) Preț flexibil – tactică opusă celei precedente, prin care produsul se oferă în aceleași cantități,

aceași consumatori, dar la diferite nivele de preț; tactica oferă o flexibilitate mare vînzătorului în

setarea prețului, pentru a avea oportunitatea să țină cont de cerere, costuri și mediu competitiv.

Această tactică este des aplicată de companiile din domeniu telecomunicațiilor, companii aeriene

etc.

2. Estimarea impactului asupra consumatorilor, companiei și a competitorilor:

a) Impactul asupra consumatorilor – decizia finală trebuie să i-a în calcul așteptările și

percepțiile consumatorilor, producătorii și angrosiștii trebui să stabileasă un preț favorabil și

pentru detailiști din canalul de distribuție, pentru o cooperare de lungă durată;

b) Impactul asupra companiei – decizia privind prețul trebuie să i-a în calcul și efectele asupra

celorlalte linii de produse ale companiei;

35

c) Impactul asupra competitorilor – la stabilirea prețului este, de asemenea, necesar de a

estima efectul asupra competitorilor, evitînd războaiele de prețuri.

3. Tactici speciale pentru ajustarea prețurilor – există 3 categorii de tactici speciale: discounturi,

reduceri(allowances) și prețuri geografice:

a) Discounturi – tactică de reducere a prețului de către vînzător pentru anumite activități

efectuate de cumpărător și care sunt favorabile pentru vînzător. Există 5 tipuri de discount:

Quantity discount – tactică de redure a prețului pentru a încuraja achiziția unor volume

mari, există 2 tipuri: cumulativă(pentru achiziții cumulate pe o perioadă de 1 an) și non-

comulativă(în funcție de cantitatea cumpărată la moment);

Seasonal discount – tactică de reducere a prețului acordată pentru încurajarea

cumpărăturilor în afara sezonului;

Cash discount – reducere de preț oferită unui utilizator sau consumator industrial sau

unui intermediar în schimbul achitării imediate a facturii;

Functional discount – reducere acordată agrosiștilor și retailerilor pnetru funcțiile pe

care le realizează în canalul de distribuție;

Rebate – reducere de preț oferită pentru cumpăra produsul într-o perioadă de timp

limitată.

b) Allowances – reduceri din prețul ofertant în schimbul efectuării de cumpărător a unor

activități:

Trade-In Allowances – se oferă atunci cînd un produs uzat este parte din prețul unui nou

produs;

Promotional allowance – se acordă de către producător distribuitorului din canalul de

distribuție pentru companii promoționale desfășurate.

c) Prețuri geografice – sunt tactici de ajusatare aplicate de producători sau angrosiști pentru a

releva costurile de transport, există:

FOB(Free on Board) origin pricing – în acest caz vînzătorul suportă costurile de

încărcare a produsului în transportul cumpărătorului, iar cheltuielile de trasport și

debarcare vor fi achitate de cumpărător.

Unifrom delivered pricing – tactică de preț conform căreia prețurile includ toate

costurile de transport. Există 4 variații ale tacticii date: single-zone pricing – toți

cumpărătorii achită aceleași preț, indiferet de distanță; multiple-zone pricing – prețurile

diferă în funcție de arii geografice prestabilite; FOB with freight allowed pricing –

vînzătorul suportă toate sau o parte din costurile de transport; Basing-point pricing –

costurile de transport sunt achitate de vînzător pînă la un anumit loc, loc din care

cumpărătorul trebuie să-și i-a bunurile cumpărate.

36

Capitolul IV. Analiza strategiei de preț al întreprinderii „Stratex” S.R.L.

4.1. Despre studiu

Scopul cercetării: analiza structurii și dinamicii prețurilor, precum și a strategiilor și

tacticilor de preț aplicate la întreprinderea „Stratex” S.R.L.

Obiectivele cercetării:

- analiza structurii și dinamicii prețurilor;

- studierea nivelului prețurilor comparativ ale concurenților;

- evaluarea obiectivelor de preț;

- identificarea strategiilor și tacticilor aplicate;

- cuantificarea determinanților strategiei de preț;

- determinarea capacității de stabilire a prețurilor;

- studierea mediului competitiv al industriei.

Metodologia aplicată: pentru studierea prețurilor au fost utilizate metode grafice de

analiză, strategiile și tacticile aplicate au fost cercetare prin intermediu unui sondaj(Anexa 9), iar

mediu competitiv a fost cercetat folosind modelul celor 5 forțe a lui M. Porter, adaptat de M. E.

Dobbs.

4.2. Analiza structurii și dinamicii prețurilor

Entitatea economică se ocupă, în principal, de extragerea pietrei pentru pereți, tăiată din

calcar, care se diferențiază doar după calitatea acesteia și se clasifică în: Sort I, Sort II și Sort III.

Dacă am analiza produsul dat din punct de evedere al intensității factorilor de producție,

atunci conform Empirical Trade Analysis Center(ETA)[21] acesta se include în grupa produselor

primare A(codul 273 – Piatră, nisip și pietriș), care reprezintă în mare măsură produsele agricole.

Pentru a evalua structura și dinamica prețurilor, au fost obținute nivelurile prețurilor

pentru perioada 2012-2014, grupate după nivelul calitatății și sezon:

Tabelul 4.1. Structura(lei/m3) și dinamica prețurilor(%),

aniii 2012-2014[Elaborat de autor]

Produs\Ani

2012 2013Abaterea 2012-

2013, % 2014Abaterea 2013-

2014, %Iarn

aVar

aIarn

aVar

a Iarna VaraIarn

aVar

a Iarna Vara

37

Sort I 395 460 400 470 1,27 2,17 450 510 12,50 8,51Sort II 280 330 280 340 0,00 3,03 320 440 14,29 29,41Sort III 190 190 190 190 0,00 0,00 190 190 0,00 0,00

Analizînd structura și nivelul prețurilor, putem afirma că se aplică o structură simplă a

prețurilor – se percepe o valoare monetară per cantitate(Lei pentru 1m3), iar nivelul prețului

variază în funcție de calitatea produsului – cel mai scump fiind Sort I 510 lei/m 3(2014), apoi Sort

II – 440 lei/m3 și cel mai ieftin Sort III cu un preț constant 190 lei/m3(din cauza cererii scăzute la

produsul de calitatea respectivă).

Din punct de vedere al dinamicii, prețurile se majorează constant – fapt apreciat pozitiv

datorită impactului asupra profitului întreprinderii. Astfel, în 2013 prețul al piatra de Sort II a

crescut cu 3,03% comparativ cu perioada precedentă, iar Sort I cu 2,17%(în sezon). Însă, cea mai

semnificativă majorare a fost în anul 2014 – Sort II a crescut cu aproximativ 30%, iar Sort I cu

8,51%.

Totodată, conform datelor prezentate anterior, prețul variază nu doar în funcție de

calitatea produselor, dar și al sezonalității fiind aplicată tactica de reducere de preț în perioada

sezonului rece:

2012i 2012v 2013i 2013v 2014i 2014v0

100

200

300

400

500

600

Sort ISort IISort II

Lei p

er m

3

Fig. 4.1. Dinamica prețurilor, anii 2012-2014[Elaborat de autor]

Pe lîngă produsul de bază, înterprinderea oferă savură – 80 lei 1 tonă, însă acesta nu are o

pondere semnificativă în totalul vînzărilor, de aceea nu a fost reflectată dinamica și nivelul

prețurilor.

Concluzionînd, structura prețului este una simplă, nivelul prețurilor variază în funcție de

calitate și sezonalitate, din cauza aplicării unei tactici a prețurilor sezoniere.

38

4.3. Analiza prețurilor comparativ cu principalii competitori

Pentru a studia comparativ nivelul prețurilor au fost selectate 6 întreprinderi - principalii

competitori, datele generale, precum și nivelul prețului pentru 1m3 de piatră Sortul I, sunt

prezentate în următorul tabel:

Tabelul 4.2. Date generale competitori și nivelul prețului la Sort I,

anul 2014[Elaborat de autor]

Entitatea economică

Localitatea

Distanța pînă la Chișinău,

km

Sort I, 2014, lei/m3 Abaterea*, %

Iarna Vara Iarna Vara„Mina Făurari” C.P.

s.Făurești 25,2 450 510 0,00 0,00

„Larensia - com” S.R.L.

s. Pășcani 25,7(2) 430 490 -4,44 -3,92

Petriș S.R.L. s.Făurești 22 430 490 -4,44 -3,92„Mineral” S.A. o.Cricova 20,2 510 540 +13,33 +5,88„Mina Chișinău” S.A.

o. Chișinău 0 520 570 +15,56 +11,76

„Mina Mileştii Mici” Î.S.

s.Mileştii Mici

20,1 450 510 0,00 0,00

„Stratex” S.R.L. s.Făurești 23,7 450 510 X X

* - reprezintă abaterea de la nivelul prețului întreprinderii „Stratex” S.R.L.

Analuzînd tabelul 4.2., putem concluziona că prețul stabilit de principalii competitori

variază, dar relativ nesemnificativ:

„Mina Chișinău” S.A. au stabilit prețuri cu 11,76% mai mari(din cauza amplasării mai

favorabile), iar „Mineral” S.A. cu 5,11%(calitatea rocii este înaltă);

Î.S. „Mina Mileștii Mici” și „Mina Făurari” C.P. au prețuri identice – calitatea rocii și

infrastructura drumurilor asemănătoare;

prețuri mai mici cu 3,92% sunt stabilite la întreprinderile „Larensia - com” S.R.L. și

Petriș S.R.L. – din cauza infrastructurii drumurilor nefavorabile(drumuri greu

practicabile).

39

„Mina Făurari”

C.P.

„Larensia - com” S.R.L.

Petriș S.R.L. „Mineral” S.A. „Mina Chișinău” S.A.

„Mina Mileştii Mici” Î.S.

„Stratex” S.R.L.

450 430 430510 520

450 450510 490 490

540 570510 510

Iarna Vara

Fig. 4.2. Nivelul prețurilor competitorilor, anul 2014, lei/m3[Elaborat de autor]

Generalizînd, prețul variază atît în funcție de amplasarea georgrafică/infrastructura

drumurilor(cu cît este mai aporape de centrul urban, cu atît mai scump), cît și din cauza calității

rocii. Totodată, strategia dată de paritate a prețurilor pe de o parte poate fi apreciată pozitiv –

competitorii estimează cererea și răspunsul ei(elasticitatea) și nu intră în războaie de prețuri, pe

de altă parte negativ deoarece evidențează într-o măsură o intensitate concurențială înaltă –

produsul este înalt standardizat(slab diferențiat).

4.4. Analiza strategiilor și tacticilor de preț

Pentru a efectua un studiu al strategiilor și tacticilor aplicate, a fost elaborat un

chestionar(Anexa 9) adresat Directorului, care conține 18 întrebări grupate în 6 compartimente:

informații generale, obiective de preț, strategii și tactici, determinații strategiei de preț și

capacitatea de stabilire a prețurilor.

Obiectivele de preț, factorii determinanți și strategiile de preț au fost determinat după

modelul lui Vithala R.R. și Benjamin K.[17], iar capacitatea de stabilire a prețurilor după

modelul lui Liozu S. M. și Hinterhuber A[9].

Chestionarul a fost proiectat pentru a evalua atît strategiile și tacticile aplicate de o

anumită întreprindere, cît și pentru realizarea unui studiu la nivel de industri/național.

Conform rezultatelor studiului efectuat, obiectivee de preț al „Stratex” S.R.L. sunt: a face

față concurenților, majorarea profitului și optimizarea activității, iar principala provocare este

creșterea costurilor, realizarea obiectivelor fiind monitorizată permanent.

Totodată, din lista de 17 obiective sugerate cele mai importante sunt: creșterea sau

menținerea cotei de piață, creșterea sau menținerea volumului vînzărilor, potrivirea prețului cu

concurența, creșterea sau menținerea profitului brut, acoperirea costurilor – toate acumulînd un

punctaj maxim – 5, iar la polul opus se află creșterea sau menținerea marjei de profit – 1,

creșterea sau menținerea lichidității – 2 etc.

40

Întreprinderea nu are o strategie de preț formalizată, iar prețul este stabilit în funcție de

nivelul anticipat sau observat al competitorilor(bazată pe competiție).

Cu toate acestea, entitatea economică aplică, din lista de 19 strategii sugarate(P8):

strategia parității prețurilor – acordîndu-i o importanță de 50%, reduceri periodice sau aleatorii –

25% și prețuri geografice la fel 25%.

Făcînd referire la tacticile speciale de preț practicate, din lista de 8 tactici 5 sunt aplicate

de firmă:

Reduceri sezoniere(Seasonal discount) – dapt fiind faptul că activitatea este una

sezonieră, tactica dată are o importanță semnificativă pentru întreprindere 40%, reducerea

medie a prețului fiind de la 11 pînă la 17%, în funcție de calitatea pietrei;

Reduceri la canitate(Quantity discount) – importanță 25%, de la 100 m3 – reducere 20 lei

per 1m3;

Reduceri funcționale(Functional discount) – acordată distribuitorilor, importanță 20%;

Rabaturi(Rebate) – importanță 15%, în anul 2014 nu a fost aplicată tactica dată, însă în

anul 2011-2012, deși a scăzut cererea, a permis desfășurarea activității pe timp de iarnă

fără întreruperi;

Trade-In Allowance – tactica dată are o importanță scăzută – 5% și este aplicată rar.

Pentru a identifica factorii determinanți, ce au favorizat aplicarea strategiilor și tacticilor

respective, respondentul a evaluat 27 factori, grupați în 3 categorii: condiții de piață, de

competiție și de produs/companie.

Condiții de piață – sunt în general favorabile, sensibilitatea consumatorilor față de

diferențele de preț dintre branduri este puțin peste medie – 4, sensibilitatea pieței față de

schimbarea prețului – 5, cererea pieței este determinată relativ ușor 4, rata de creștere a pieței

este scăzută 3, etc, în timp ce constrîngerile legale și impactul internetului sunt minime.

Condiții de competiție – orice modicare a prețului competitorilor este determinată ușor,

cota de piață a top 3 firme este ccr 40%, produsele sunt slab diferențiate, iar impactul internetului

asupra mediului competitiv este minim. Generelizînd, prețurile sunt ușor monitorizate, există

multe firme competitoare, iar gradul scăzut de diferențiere intensifică și mai mult competiția.

Condiții de produs/companie – vîrsta estimată a produsului peste 70 ani acesta în

ultimul timp nu a suferit careva modificări și nici nu sunt alocate resurse pentru perfecționare, nu

există un dezavantaj din cauza curbei experienței și a economiilor de scală, costurile sunt peste

media competitorilor fiind mai degrabă un dezavantaj, cota de piață este mică.

Reeșind din factori menționați anterior, strategia bazată pe concurență este una oportună

la moment deoarece consumatorii sunt sensibili la preț, rata de creștere a pieței este mică,

produsul este învechit și nediferenția fapt ce intensifică concurența. Pe de altă parte, strategia

41

bazată pe valoare pentru consumator ar avea un succes în perspectiva îndelungată, însă aceasta

necesită restructurări majore după care, cel mai probabil, produsul de bază va fi altul sau foarte

modificat.

4.5. Capacitatea de stabilire a prețurilor

Capacitatea de stabilire a prețurilor(pricing capabilities) reprezintă „pe de o parte

capacitatea de a stabili prețuri în cadru întrepriderii(identificarea prețurilor concurenților,

alegerea strategiei de preț și transformarea acesteia în pre), pe de alta capacitatea de stabilire

vis-a-vis consumatori(neogiceirea prețurilor, etc)”[11, p.145].

Cu alte cuvinte, capacitatea de stabilire a prețurilor este formată din capacitatea de a le

seta/stabili și capacitatea de a le îndeplini.

Stabilirea prețurilor sau orientarea prețurilor se referă la metodele aplicate de

companie, pentru determinare a prețurilor și cum a fost menționat anterior, există prețuri:

orientate spre costuri – deciziile sunt influențate în princiapl de costuri, obiectivele fiind

obținerea unui ROI sau marje sau costuri;

orientate spre competiție – prețul se stabilește în funcție de nivelul prețurilor

competitorilor;

orientate spre consumator - prețul se stabilește în funcție de precepția consumatorilor

privind valoarea produsului.

Realizarea prețurilor se referă la capacitățile și procesele de asugirare că prețurile

obținute sunt cît mai aproape de prețurile stabilite.

Diferențele în realizarea prețurilor sunt cauzate de o serie de factori, care au fost cercetați

și în cadrul firmei precăutate, conform modelului Hinterhuber A. și Liozu S.:

42

Avem reguli de stabilire prețului, care specifică clar nivelurile maxime de discount pentru orice volum al comenzii.

Regulile și instrucțiunile de stabilire a prețurilor trebuie să fie respectate cu strictețe.

Există consecințe prevăzute pentru nerespectarea instrucțiunilor de acordare a discounturilor.

O abatere de la prețuri trebuie să fie justificată și documentată pentru aprobare.

Nu este acceptabil să se abată de la lista de preturi pentru îcheia o afacere/contract.

Personalul de vînzări are o înțelegere foarte solidă privind produsele/serviciile concurențiale considerate de clinet ca cea mai bună alternativă înainte de a negocia un preț.

Personalul de vînzări cunoaște foarte bine nivelul de prețuri a celor mai bune alternative.

Personalul de vînzări cunoaște foarte bine caracteristicile de diferențiere între produsele companiei și cea mai bună alternativă, înaite de procesul de negociere.

Personalul de vînzări cunoaște foarte bine beneficiile financiare(valoarea monetară) a produselor companiei versus cea mai bună alternativă.

Personalul de vânzări au prețuri-țintă clare înainte de a intra în negocieri cu clienții.

Personalul de vânzări sunt siguri să renunțe la o afacere dacă nu sunt atinse prețuri țintă.

Este dificil de a crea noi condiții de preț, care să se potrivească solicitările clienților.

Nu este acceptabil de a crea noi opțiuni de servicii, care să se potrivească solicitările clienților.

Modificări în opțiuni de servicii pentru clientii sunt mai ușor de acceptat decât solicitări de discount.

Compania dispune de sisteme de monitorizare și comunicare a abaterilor în stabilirea prețurilor.

0 1 2 3 4 5 6

3

3

1

1

5

4

4

4

4

4

4

4

3

3

1

Fig. 4.3. Capacitatea de realizare a prețurilor[Elaborat de autor]

Astfel, întreprinderea are o capacitate de relizare a prețurilor aproximativ medie(3,2),

avînd dificultăți la capitolul documentării abaterilor, inexistenței consecințelor privind atribuirea

necorespunzătoare a reducerilor, precum și de lipsa unui sistem de monitorizare a comunicărilor

abaterilor de la prețurile stabilite.

Conform modelului Hinterhuber A. și Liozu S., capacitatea de stabilire a prețurilor unei

întreprinderi poate fi reprezentată printr-o grilă(fig. 4.4.), firmele fiind situate în funcție de

capacitățile de setare și obținere a prețurilor. În cadrul acestei figuri există 5 zone posibile:

Zona prețurilor de putere(Pricing Power Zone) – excelențe capacități în orientarea și

realizarea prețurilor;

Zona predării valorilor(Value Surrender Zone) – bune capacități în orientarea

prețurilor;

Zona captării prețului(Price Capture Zone) – bune capactiăți în realizarea prețurilor;

Zona intențiilor bune(Zone of Good Intentions) – unele avantaje în orientarea și

realizarea prețurilor;

43

Zona flagului alb(White Flag Zone) – inexistența unor atuuri atît în orientarea, cît și în

realizarea prețurilor.

Fig. 4.4. Grila capacității de stabilire a prețurilor[9, p.74]

Reeșind din rezultatele sondajului, întreprinderea precăutată se află în zona bunelor

intenții deoarece folosește metode orientate spre competiție la stabilirea prețului și are o

capacitate medie de realizare a prețurilor stabilite. În cazul dat, principalele provocări, cu care se

confruntă entitatea, sunt majorarea gradului de orientare spre consumator la stabilirea prețurilor

și majorarea capacităților de realizare a prețurilor.

4.6. Mediul competitiv al industriei

Dat fiind faptul că firma stabilește prețul în funcție de competiție, în continuare este

prezentată o scurtă analiză a mediului competitv al industriei respective în baza modelului celor

5 forțe a lui M. Porter, însă după adaptarea lui Michael E. Dobbs.

Modelul lui Michael E. Dobbs, de la Eastern Illinois Universit(SUA) 2014, păstrează

ordinea apariției fortelor din cartea lui Porter pentru fiecare forță au fost identificați factori, care

influențează formarea puterilor – lista fiind extrasă din exemplele aduse de însuși Porter.

Fiecare factor este aprectiat pe o scală grafică, care ilustrează măsura în care acesta reprezintă o

amenințare, iar DF – înseamnă drive factor, adică un factor important.

44

Este destinată studenților, managerilor, cercetătorilorpentru a facilita înțelegerea

modelului și pentru a face o analiză mai complexă. Se utilizează pentru aprecierea

competitivității întreprinderilor mici, medii, mari; agențiilor guvernamentale; ONG[8, p.35];

precum și a unor industrii.

Analiza completă este prezentată în anexa 10.

4.6.1. Intensitatea concurențială

Pentru majoritatea industriilor intensitatea rivalității concurențiale este determinant major

al competitivității industriei. Rivalitatea dintre firme necesită tăierea prețurilor, dezvoltarea unor

noi produse, companii promoționale, perfecționarea serviciilor în dependență de intensitatea și

baza competițională dintre organizațiile rivale.

Intensitatea concurențială poate fi carceterizată ca una puțin mai înalt de nivelul

mediu(scorul 6,5 din 11), fapt datorat numărului mare de competitori(factor determinant) – 6

concurenți principali, creșterii lente a industriei(factor determinant), gradului scăzut de

diferențiere(doar prin calitatea rocii, factor determinant), mizei strategice înalte(pentru

majoritatea întreprinderilor) și barierelor înalte de ieșire. Pe de altă parte, costurile fixe și de

stocare sub nivelul mediu, capacitatea lentă de extindere și costurile înalte de schimbare

reprezintă sunt factori pozitivi – diminuează intensitatea concurențială.

Amenințări:

1. Existența unui număr ridicat de competitori intensifică concurența, favorizînd apariția

războaielor concurențiale.

2. Produsele înalt standardizate diminuează din posibilitățile de majorare semnificativă a

prețurilor.

Oportunități:

1. Nivelul scăzut al costurilor fixe/de stocare permit majorarea fabricarea și altor produse/servicii

complementare

2. Costurile înalte de schimbare stăpînesc competitorii existenți în schimbarea radicală a

produselor/serviciilor oferite.

4.6.2. Puterea de negociere a clienților

Clienții întreprinderilor din sectorul industrial se află într-o postură favorabilă – ei pot

solicita/impune unele schimbări dorite, puterea de negociere majorîndu-se odată cu volumul

achizițiilor, informațiile deținute etc. Cumpărătorii puternici sau sensitivi la preț forțează

micșorarea prețurilor, cer o calitate mai înaltă și/sau servicii mai bune și schimbă furnizorii de la

unul la altul.

Puterea de negociere a consumatorilor este înaltă – 7,15, fapt apreciat negativ datorat

produselor înalt standardizate(factor determinant), costurilor scăzute de schimbare a

45

clienților(factor determinant), profitabilitatea limitată a acestora(factor determinant), precum și

impactul mic al produsului asupra cumpărătorului. Pe de altă parte, volumul mediu al

cumpărăturilor, informația deținută de client și posibilitatea de reintegrare a acestora sunt la un

nivel mediu și nu reprezintă o amenințare.

Amenințări:

1. Costurile reduse de schimbare și informația deținută de cumpărători majorează semnificativ

puterea de negociere.

2. Produsele sunt înalt standardizate și respectiv găsirea unei alternative fiabile nu este o

provocare esențială.

Oportunități:

1. Majorarea profitabilității/impactului consumatorilor prin oferirea unor servicii suplimentare

unicate(de exemplu rîndul electronic etc).

4.6.3. Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea de negociere a furnizorilor este, de asemenea, descrisă ca piața de inputuri.

Furnizori de materii prime, componente, forța de muncă, și servicii (cum ar fi de expertiză) pot fi

o sursă de presiune asupra firmei, atunci când există puțini înlocuitori. Furnizorii puternici

pretind prețuri înalte, limitează caracteristicile/canitiățile de produse/servicii și/sau modifică

costurile altor competitori din industrie.

Furnizorii au o putere de negociere medie 5,5, fapt apreciat pozitiv datorat gradului înalt

de standardizare(factor determinant), posibilității de reintegrare și unei concentrări medii ale

furnizorilor. Totodată, nivelul înalt a costurilor de schimb a industriei, nr mici de furnizori

substituibili pot genera o majorare a puterii de negociere.

Amenințări:

1. Există, în unele industrii, puțini furnizori, care fiind monopoliști pot modifica prețurile(de

exemplu prețul crescător al carburanților) semnificativ, majorînd astfel costurile.

Oportunități:

1. Existența în exterior a unor specialiști capabili să aplice un management strategic eficient.

2. Existența pe piață a unor mijloace productive mai eficiente.

4.6.4. Amenințarea noilor competitori

Piețele profitabile, care produc randamente ridicate vor atrage noi firme. Acest lucru duce

la apariția unor noi competitori, care în cele din urmă va scădea rentabilitatea pentru toate

firmele din industrie. Competitorii noi vor efectua presiuni descendente asupra prețului și

presiune de majorare a costurilor/investițiilor necesare pentru a crea bariere de intrare.

Nivelul de amenințare a noilor competitori este slab – 4,72, fapt apreciat pozitiv (nu va

duce la intensificarea competiției) cauzat de costurile înalte de schimb, investiții semnificative

46

necesare(factor determinant), beneficiile primilor intrați(factor determinant) și a reglementărilor

din domeniu. Totodată, beneficiile de intrare pe piață sunt nesemnificative – acces liber la canale

de distribuție, piața este în declin etc.

Amenințări:

1. Apariția unor noi competitori cu tehnologii mai performante/eficiente.

Beneficii:

1. Costurile de schimb înalte și capitalul necesar reprezintă niște bariere semnificative pentru noi

competitori.

4.6.5. Amenințarea produselor de substituție

Produsele de substituție îndeplinesc aceleași/similare funcții ca și produsele industriei,

dar în divers mod. Un produs de substituție viabil plasează o limită asupra prețurilor și majorează

costurile aferente perfomanței produsului, de marketing, servicii și R&D.

Produsele substituibile reprezintă o amenințare notabilă – 6,5, fapt datorat sensibilității

înalte compărătorilor la preț, performanței totale mai înalte a produselor substituibile(de exemplu

foam beton, fortan etc), costurilor scăzute de schimb și a perfomanței totale a industriilor per

ansamblu(factor determinant). Pe de altă parte, această influență negativă este ameliorată de

prețul înalt al produselor de substituție(factor determinant) și de tendința consumatorilor de a

evita riscul(de a încerca ceva nou, factor determinant).

Amenințări:

1. Existența pe piață a unor produse de substituție mai performante/eficiente

Oportunități:

1. Tendița conservativă și de evitare a riscurilor în rîndul consumatorilor, favorizează piața

respectivă.

4.6.6. Concluzii

În urma studierii mediului, putem concluziona că mediu industriei este caracterizat de o

intensitate concurențială relativ înaltă, fapt ce acționează negativ asupra nivelului prețurilor și

majorează costurile aferente producției.

Acest nivel este favorizat de puterea de negociere înaltă a cumpărătorilor – 7,5(produs

înalt standardizat, costuri de schimb reduse etc), amenințarea produselor de substituție – 6,5

(produse mai performante etc) și de intensitatea competițională în ansamblu(numeroși

competitori, rată redusă de creștere a industriei etc).

47

Totodată, situația este ameliorată de puterea de negociere relativ medie a furnizorilor –

5,5(produse standardizate etc), precum și de posibilitatea restricționată de apariție a noilor

competitori – 4,72(costuri înalte de schimb, investiții semnificative necesare etc).

O generalizare a amenințărilor și oportunităților oferite de mediu competițional este

prezentată în tabelul următor:

Amenințări Oportunități1. Existența unui număr ridicat de competitori intensifică concurența, favorizînd apariția războaielor concurențiale.

1. Nivelul scăzut al costurilor fixe/de stocare permit majorarea fabricarea și altor produse/servicii complementare

2. Produsele înalt standardizate diminuează din posibilitățile de majorare semnificativă a prețurilor.

2. Costurile înalte de schimbare stăpînesc competitorii existenți în schimbarea radicală a produselor/serviciilor oferite.

3. Costurile reduse de schimbare și informația deținută de cumpărători majorează semnificativ puterea de negociere.

3. Majorarea profitabilității/impactului consumatorilor prin oferirea unor servicii suplimentare unicate(de exemplu rîndul electronic etc).

4. Produsele sunt înalt standardizate și respectiv identificarea unei alternative fiabile nu este o provocare esențială.

4. Existența în exterior a unor specialiști capabili să aplice un management strategic eficient.

5. Există, în unele industrii, puțini furnizori, care fiind monopoliști pot modifica prețurile(de exemplu prețul crescător al carburanților) semnificativ, majorînd astfel costurile.

5. Existența pe piață a unor mijloace productive mai eficiente.

6. Apariția unor noi competitori cu tehnologii mai performante/eficiente.

6. Costurile de schimb înalte și capitalul necesar reprezintă niște bariere semnificative pentru noi competitori.

7. Existența pe piață a unor produse de substituție mai performante/eficiente.

7. Tendița conservativă și de evitare a riscurilor în rîndul consumatorilor, favorizează piața respectivă.

Obiectivele cercetării au fost îndeplinite în totalitate: a fost analizată structura prețurilor,

dinamica acestora și nivelul comparativ cu rivalii; au fost evaluate obiectivele de preț,

indetificate strategiile și tacticile de preț aplicate etc.

Analiza prețurilor a relevat o structură simplă, dinamică pozitivă și un nivel competitiv în

raport cu competitorii.

Obiectivele de preț nu sunt setate corespunzător – nu sunt SMART(specifice, măsurabile,

accesibile, relevante și încadrate în timp) și nici formalizate. Reeșind din răspunsurile obținute,

obiectivele de preț ar fi:

1. Creșterea cotei de piață cu 3% comparativ cu anul precedent;

2. Majorarea vomului de vînzări cu 10% în raport cu anul trecut;

2. Majorarea profitului brut cu 7% comparatic cu anul de gestiune precedent etc.

48

Cu toate că, sunt aplicate unele strategii orientate spre competitori și niște tactici specifice

de preț, entitatea economică nu dispune de o strategie de preț bine formalizată, care ar include:

obiectivele strategice de preț;

structura prețului – indici, graduri, mod de control;

politica de preț – tactici de negocieri, reduceri etc;

ghid de preț;

etc.

Preferabil, strategia nouă trebuie să presupună o tranziție la prețuri orientate spre

consumatori, tranziție lentă, dar eficientă pe termen lung.

Analiza capacității de stabilire a prețurilor a relevat că firma are capacității medii, atît de

setare, cît și de realizare a prețurilor. Pe de altă parte, au fost identificate și unele lacune:

dificultăți la documentarea abaterilor, inexistența consecințelor privind atribuirea

necorespunzătoare a reducerilor, precum și lipsa unui sistem de monitorizare a comunicărilor

abaterilor de la prețurile stabilite.

Studierea mediului competitiv, în contextul prețurilor orientate competitori, a fost

oportună. Acest studiu a reflectat faptul că mediu industriei este caracterizat de o intensitate

concurențială relativ înaltă, fapt ce acționează negativ asupra nivelului prețurilor și majorează

costurile aferente.

Generalizînd, prețurile trebuie urmeze niște obiective SMART, realizate printr-o strategie

bine formalizată, ținînd cont de mediu competitiv, amenințări și oportunități oferite de acesta.

Capitolul VI. Definirea limitelor cercetării

Pentru orice companie, prețul reperzintă un factor semnificativ în obținerea succesului, el

joacă un rol important în decizia/intenția de cumpărare fiind parte a raportului preț/calitate,

raport care adesea este evaluat de consumatori.

Prețul este o varabilă frecvent studiată, în cadrul studiului realizat au fost atinse doar niște

aspecte din multitudinea posibilă.

Principalele limite și direcții de ulterioare de cercetare sunt:

o singură persoană chestionată. Ar fi oportun participarea mai multor persoane relevante

din cadrul unei singure entități;

la etapa procesării rezultatelor au fost identificate cîteva întrebări, care necesită

reformulare(P4 – prin intermediu..., P5 – limitarea selectării 5 obiective);

49

ar fi oportună cercetarea strategiilor și tacticilor aplicate de entitățile economice per

ansamblu din Republica Moldova, prin intermediu chestionarului elaborat;

nu a fost evaluat modul de stabilire a prețurilor;

nu a fost estimată cererea, elasticitatea cererii;

studierea nivelului optim al prețurilor prin intermediu Conjoin analizei sau Van

Westendorp etc.

Concluzii și recomandări

În urma efectuării practicii la entitatea „Stratex” S.R.L., a studierii tuturor informațiilor și

rezultatelor obținute, putem constata că întreprinderea dată își desfășoară activitatea într-un mod

relativ stabil, cunoscînd succese și insuccese ca și orice altă entitate, făcînd concomitent față

încercărilor economice din ultimii ani.

Activitatea întreprinderii poartă un caracter sezonier și respectiv necesită o tratare

corespunzătoare atît a procesului de producție, cît și a strategiei de preț aplicate, astfel încît

efectele acestui fenomen să fie minimizate.

Entitatea dată, de fapt, reflectă situația tehnică a majorității întreprinderilor din ramura

industriei extractive – utilaj învechit, condiții de muncă grele, însă necătînd la aceste neajunsuri

entitatea are o capacitate de atracție a personalului înaltă, iar procesele tehnologice sunt bine

50

proiectate datorită experienței acumulate de angajații-cheie a întreprinerii. Totodată, putem

menționa că în cadru entității se practică doar managmentul operațional, adică previziuni pe

termen de pînă la un an, iar managmentul strategic lipsește în totalitate și respectiv există doar

planificare tehnologică în care accentul este pus mai mult pe baza tehnologică, decît pe cea

economică.

Strategia de preț a întreprinderii este orientată spre competitori, însă nu presupune niște

obiective SMART, nu e formalizată corespunzător, iar mediu competitiv al industriei este

caracterizat de o intensitate concurențială relativ înaltă, cea ce execută o presiune asupra

prețurilor și contribuie la majorarea costurilor.

În general, „Stratex” S.R.L. în decursul anilor de activitate, se dezvoltă treptat, atrage și

satisface cu produsele sale noi clienți, continuă să îmbunătățească condițiile de muncă a

angajaților și motivare acestora.

Recomandări:

a) Aferente managementului:

- Contracararea efectelor sezonalității prin aplicarea modelelor econometrice sau

economice de sezonalitate;

- Stabilirea unor relații de parteneriat cu întreprinderi antrenate în sfera construcțiilor;

- Determinarea posibilității extinderii gamei de produse oferite;

- Elaborarea unor planificări strategice de lungă durată susținute de o cultură

organizațională corespunzătoare;

- Examinarea posibilității înlocuirii treptate a mijloacelor productive cu scopul majorării

productivității muncii, precum și a căilor de reducere a ciclului de producție;

- Elaborarea unor strategii de MK în scopul atragerii unor noi clienți;

- Instituirea postului de manager de personal pentru controlul mai riguros al gestiunii

personalului, recrutarea și selecția eficientă, etc;

- Formalizarea deplină a structurii organizatorice(organigrama, elaborarea fișelor

posturilor pentru toate pozițiile, etc);

- Efectuare unor studii în vederea determinării nemulțumirilor personalului;

- Elaborarea unei politici optime de personal direcționate spre ameliorarea factorilor, ce

influențează negativ asupra mobilității personalului în baza datelor primite, precum și

reviziuirea politicii de personal în vederea planificării carierei și a motivației acestora;

- Îmbunătățirea disciplinei muncii prin instituirea unor reguli mai stricte;

- Dezvoltarea sentimentului apartenenței personalului la întreprindere prin delegarea mai

frecventă a unor competențe;

- Studierea mai riguroasă a motivelor concediilor din cont propriu;

51

- Determinarea și înlăturarea deficiențelor managmentului în scopul micșorării timpului ne

lucrat din cauze independente;

- Identificarea și respectarea echilibrului dintre activitatea de producție și cea de desfacere

prin revizuirea programului de producție, precum și a celui de MK în vederea stabilirii

unor cereri adiționale, ce ar acoperi oferta previzionată.

b) Aferente strategiei de preț:

Stabilirea unor obiective de preț SMART coerente strategiei întrepriderii;

Elaborarea unei strategii de preț strictă, care să includă obiective, politici, ghid de preț

etc;

Strategia nouă ar trebui să presupună o reorientare spre valoarea perceptuă de

consumatori la stabilirea prețurilor, un proces îndelungat, dar oportun;

Implementarea unui sistem de monitorizare atît a prețurilor concurenților, cît și a

costurilor, pentru a facilita aprobarea unor decizii prompte și eficiente;

Documentarea corespunzătoare a abaterilor de la prețurile prestabilite;

Stabilirea unor consecințe stricte privind atribuirea necorespunzătoare a reducerilor;

Elaborarea unui sistem de monitorizare a comnicărilor abaterilro de la prețurile stabilite.

c) Aferente mediului competitiv:

Urmărirea raportului calitate/preț nu doar a competitorilor direcți, dar și a produselor de

substituție;

Majorarea profitabilității/impactului consumatorilor prin oferirea unor servicii

suplimentare unicate(de exemplu rîndul electronic etc);

Evitarea războaielor de prețuri.

BIBLIOGRAFIE

I. ACTELE LEGISLATIVE, HOTĂRÎRILE GUVERNULUI

1. Legea cu privire la antreprenoriat și întreprinderi, nr.845-XVII din 03.01.1992. În: Monitorul

Oficial al Republicii Moldova din 28.02.1994, nr.2 .

2. Legea cu privire la societățile cu răspundere limitată, nr. 135-XVI din 14.06.2007. În:

Monitorul Oficial al Republicii Moldova din 17.08.2007, nr.127-130/548.

II. MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE

3. Burlacu N. Management General, Chisinău: ASEM, 2004. 275 p.

4. Emilian R. Managmentul Firmei. București: ASE, 2003. 385 p. 

5. Roșca P. Economia Întreprinderii. Chișinău: Ulim, 2004. 280 p.

52

6. Avlonitis G. J., Indounas K. A. Pricing objectives and pricing methods in the services sector.

În: Journal of Services Marketing, 2005, vol. 19(1), p.47-57.

7. Brendstrup B. și al. Seasonality in Economic Models. Denmark, 2002. 36 p. 

8. Dobbs M. E. Guidelines for applying Porter's five forces framework: a set of industry analysis

templates. În: Competitiveness Review, 2014, vol. 24(1), p.32-45.

9. Hinterhuber A., Liozu S. Is it time to rethink your pricing strategy? În: MIT Sloan

Management Review, 2012, vol. 53(4), p.69-77.

10. Hinterhuber A., Liozu S. Pricing orientation, pricing capabilities, and firm performance. În:

Management Decision, 2013, vol. 51(3), p.594-614.

11. Hinterhuber A., Liozu S. Pricing capabilities: the design, development, and validation of a

scale. În: Management Decision, 2014, vol. 52(1), p.144-158.

12. Hinterhuber, A. Customer value-based pricing strategies: why companies resist. În: Journal

of business strategy, 2008, vol. 29(4), p.41-50.

13. Hylleberg S. Modelling Seasonality. Oxford University Press, 1992. 448 p.

14. Nagle T. T. ș.a. The strategy and tactics of pricing: A guide to growing more profitably.

Pearson, 2011. 352 p.

15. Orme B. K. Getting started with conjoint analysis: Strategies for product design and pricing

research. Research Publishers, 2006. 210 p.

16. Plunkett W.R., Attner R.F. Introduction To Managment. Boston: PWS-Kent Publishing

Company, 1992. 331 p.

17. Rao R. Handbook of pricing research in marketing. Edward Elgar Publishing., 2009. 616 p.

18. Suciu T. Price And Pricing Strategies. În: Revista Economica, 2013, vol. 65(4), p.194-200

III. SURSE STATISTICE ŞI PRACTICE

19. https://www.ama.org/resources/Pages/Dictionary.aspx?dLetter=P#price (vizualizat

17.11.2014)

20. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/9.htm (vizualizat 20.11.2014)

21. http://www2.econ.uu.nl/users/marrewijk/eta/intensity.htm (vizualizat 2.12.2014)

53

54


Recommended