ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

CONTABILITATE, CONTROL SI EXPERTIZA

PROIECT LA STRATEGII SI SISTEME INFORMATICE

RAPORT-FIRMA SERIOUX

STUDENTI:

BUCUREŞTI

2013

DECIZIA 1

Prima decizie pe care am luat-o a fost una lipsita de experienta, dar si grea in aceeasi

timp. Din pacate, datorita unor greseli in calculul costului pe fiecare unitate de produs, dar si

in rationamentul luarii deciziei, rezultatul asteptat nu a fost cel scontat, insa nici unul care sa

ne afecteze sever in urmatoarele perioade.

Am considerat ca ar trebui sa investim masiv in dezvolvarea societatii, mai ales ca

eram si la inceputul perioadei , produsele pe care le comercializam erau cerute de catre clienti,

iar cerera era in plina ascensiune . Astfel, pentru a veni in intampinarea acestor cerinte am

decis sa cumparam atat producerea de rachete cat si pentru producerea de schiuri o unitate

mica de productie, repectiv o unitate mare de productie. Cele mai mici ne-au permis

acoperirea cererii ce revenea societatii noastre din cererea globala, cele mari vor produce in

perioada urmatoare pentru acoperirea unei cereri superioare foarte probabile. De asemenea

trebuie sa mentionam ca cererile de piata estimate pentru prima perioada au fost cunoscute,

astfel pentru schiuri cererea a fost de 1206 perechi, iar pentru rachete de 611 perechi.

Datorita stocurilor deja existente de 300 de perechi de schiuri si 150 de perechi de

rachete, dar si datorita cheltuielilor mari de stocaj, societarea a decis sa produca sub punctul

critic, pentru a elimina cheltuielile suplimentare. Din cauza unor erori de calcul dar si de

rationament, decizia luata nu a fost una in totalitate corecta. Unitatea mica de productie nu

trebuia cumparata, deoarece societatea dispunea de stocuri suficiente pentru acoperirea cererii

existente pe piata. In schimb dezicia de cumparare a unitatrilor mari de productie a fost una

corecta, deoarece in perioada urmatoare se estimeaza o crestere semnificativa a cererii pentru

ambele produse. Aceasta decizie a fost posibila doar in conditiile in care societatea a

contractat un imprumut de 50.000 um si un disponibil in trezorerie de 12.500 um.

Contractarea imprumutului a afectat costul de productie al perioadei, in sensul cresterii

datorita cheltuielilor cu dobanzile, respectiv 7.500 um repartizate proportional pe unitati de

schiuri si rachete.

SCHIUR

I

capacitatea la inceputul perioadei 300

punct critic 270

decizia de productie 285

cheltuieli suplimentare 255

0R

ACHETE

capacitatea la inceputul perioadei 150

punct critic 135

decizia de productie 158

cheltuieli suplimentare(daca am fi produs 150) 2550

In a patra perioada societatea a continuat politica de dezvoltare si investitii, doar in

ceea ce priveste productia de rachete societatea a decis sa cumpere atat unitati mici pentru a

suplini crestea rapida din timpul perioadei, dar si una mare pentru a putea acoperi eventualele

cresterii viitoare, in ceea ce priveste productia de schiuri societatea a decis sa nu investeasca,

deoarece inca existau stocuri, iar o productie peste punctul critic, implicand cheltuieli

suplimentarea este mai sigura decat decizie de achizitie a unei unitati mici, in conditiile in

care nivelul trendului ascendent al pietei nu era cunoscut.

Societatea a decis sa produca la capacitatea maxima pentru a acoperi cererea ce-i

revenea din cererea globala, acest lucru agrenand cheltuieli suplimentare, ce au determinat

cresterea costului de productie al perioadei. Toate achizitiile de unitati din timpul perioadei au

fost efectuate de intrepindere din disponibilitatile proprii, fara a fi nevoie sa se apeleze la un

imprumut bancar.

Studiul de piata nu a fost socitat, deoarece directia cererii era ascedenta, iar stocurile

nu era foarte mari, astfel incat posibilitatea de a acumula stocuri enorme care sa ne puna in

pericol activitatea era aproape nula.

In ceea ce priveste costul de productie, acesta s-a marit datorita cresterii cheltuielilor

fixe ca urmare a deciziei trecute de achizitie a unei unitati mari in cazul schiurilor, dar si in

cazul rachetelor datorita deciziei de achizitie a doua unitati mici. De asemenea costul a fost

majorat de cheltuielile suplimentare din timpul perioadei.

In ceea ce priveste cheltuielile indirecte, s-au mentinut cheltuielile de stocaj in cazul

schiurilor, pe cand in cazul rachetelor cheltuielile de stocaj sunt inexistente. Societatea si-a

mentinut politica de cercetare sperand in reusita acesteia in urmatoarele doua perioade.

Cheltuielile financiare s-au mentinut la un nivel al dobanzii de 15%, societatea inregistrand

incasari semnificative, ce i-au permis sa-si restituie imprumutul contractat. Cheltuielile cu

publicitatea s-au mentinut la cote ridicate, mai ridicate in cazul schiurilor, deorece inca

existau stocuri, iar printr-o publicitate agresiva se spera cresterea cererii de schiuri, alaturi de

o scadere a pretului de vanzare si de o satisfactie destul de mare din partea clientilor se spera

la o reducere considerabila a stocurilor.

Costul de productie a fost unul relativ scazut, ceea ce a permis societatii sa aplice o

politica de pret mai apropriata de pretul mediu, pentru a-i permite sa-si epuizeze stocurile.

Acest lucru s-a si intamplat, in cazul schiurilor majoritatea stocurilor au fost vandute

societatea ajungand la o cota de piata de 24,6%, pe cand in cazul rachetelor cererea a fost

peste cotele asteptate si astfel societatea a inregistrat o cota de piata de doar 16,6%, in

conditiile in care toata productia a fost vanduta, inregistrand 10 zile de intarziere in livrarea.

Aceast lucru a fost anticipat de societatea si astfel in aceasta perioada a fost achizitionata o

unitate mare care sa reduca numarul de zile de intarziere. Pretul practicat a fost cu putin peste

pretul mediu, astfel in cazul schiurilor pretul mediu a fost de 474 um si pretul practicat de

societate a fost de 475 um, iar in cazul rachetelor pretul mediu a fost de 368 um si pretul

practicat de societatea noastra de 370 um.

Cu toate acestea profiturile inregistrate de societatea noastra au crescut semnificativ

ajungand la o cota de 45.668 um fata de perioada trecuta unde se situa la 31.559 um.

Diferenta dintre soldul clientilor si cel al furnizorilor este in continua crestere ajungand de la

aproximativ 30.000 um la 35.000 um. De asemenea incasarile au crescut ajungand la 64.207

um.

Politicile adoptate de societate au fost mai putin agresive, optand pentru stabilitate si

un rezultat cat mai sigur si lipsit de risc. Acest lucru a determinat stocuri apropiate de zero,

profit ridicat fata de perioada trecuta si o situatie excelenta pentru a putea profita de

oportunitatile oferite de piata in plina ascensiune.

DECIZIA 5

In aceasta perioada, am decis sa nu riscam pozitia financiara e entitatii, prin luarea

unor decizii eronate si considerand ca piata poate lua o intorsatura negativa pentru noi, am

cumparat la inceputul perioadei perioadei studiul de piata. Astfel am vazut ca cererea de

schiuri era de 1.710 perechi, iar de rachete de 1.989 perechi. Cum in perioada precedenta

cererea de schiuri si rachete era de 1.860 perechi, respectiv 1.963 peerechi si entitatea nu

detinea stocuri pentru rachete, iar pentru schiuri erau nesemnificative (4 perechi) am decis

achizitionarea unei unitati de productie mici pentru schiuri si a doua unitati mici de productie

si o unitate mare pentru rachete, deoarece cererea pe piata e in continua crestere. Asfel am

insumat o capacitate totala de productie de 440 perechi de schiuri si de 425 perechi de rachete.

Am decis sa producem 420 perechi de schiuri, punctul critic fiind de 396 perechi, iar pentru

rachete producerea la capacitatea superioara. Decizia este una prudenta, deoarece am ales

producerea de schiuri si rachete pentru acoperirea doar a segmentului nostru de piata (cum

cererea era de 1.710 pentru schiuri, iar pe piata sunt 4 concurenti, rezulta ca fiecaruia ii revine

427 perechi de schiuri, iar pentru rachete cererea fiind de 1.989, le revine 497 rachete

fiecaruia, neluand in calcul si importatorul). Atat pentru schiuri cat si pentru rachete avem

cheltuieli suplimentare de productie in valoare de 4.080 pentru schiuri ( 24*170) si de 4.830

(42*115) pentru rachete .

Cheltuielile de stocaj sunt nesimnificative, iar cheltuielile financiare sunt si ele foarte

mici, ca urmare a reducerii imprumutului bancar la 24.000, rezultand o dobanda de 3.600 lei

(24.000*15%), care la randul ei se repartizeaza, pentru aflarea costului de productie pe fiecare

produs, la schiuri de 1.790 lei = 3600*420 / (420+425), si la rachete de 1.810 lei = 3600*425 /

(420+425).

Am decis sa realizam si plasamente de trezorerie in valoare de 11.707 um in aceasta

perioada, nivelul de lichidati destul de mare, permitandu-ne acest lucru. Astfel am obtinut un

venit financiar de 10% din suma depozitului, respectiv de 1.170,7 um.

Cheltuielile de publicitate le-am mentinut constante pentru rachete, iar pentru schiuri

le-am redus cu 3.000 lei si cheltuielile cu studiul de piata de 15.000 le-am repartizat la fel ca

si cheltuielile financiare, in functia de prorata, fiind de 7.456 lei pentru schiuri=15.000*420 /

(420+425), si de 7544 lei pentru rachete= 15.000*425 / (420+425).

Cheltuielile de cercetare le-am stabilit la valoare de 13.600 lei (4%*337.477+marja

de 100), repartizandu-le dupa acelasi principiu ca restul cheltuielilor, astfel pentru schiuri sunt

de 6.760= 13.600*420 / (420+425), respectiv de 6.840 pentru rachete= 13.600*425 /

(420+425).

Insumand aceste cheltuieli ne-a dat un cost total de productie de 181.177 lei pentru

schiuri respectiv de 117.943 pentru rachete, rezultand un cost unitar de 431 pentru schiuri si

de 278 pentru rachete. Astfel am considerat optim un pret de vanzare pentru schiuri de 485

um pentru schiuri si de 390 pentru rachete. Dupa cum se poate observa marja de profit se

mentine foarte ridicata, mai ales in cazul rachetelor, considerand ca putem impune pe piata un

pret ridicat ca urmare a vanzarii a toata productiei in perioada precedenta si de inregistrarea a

10 zile de intarziere in livrarea produsului. Pretul stabilit de societate pentru schiuri, 485, este

superior pretului mediu inregistrat in aceasta perioada, respectiv de 461. Din aceasta cauza

entitatea a inregistrat stocuri de 58 pentru schiuri, in timp ce pentru rachete stocuriile au fost

de doar 7 perechi, in conditiile in care cererea lor a fost una foarte mare.

Politicile adoptate de societate s-au mentinut pe aceesi linie ca si in perioada

precedenta, in ceea ce priveste politica de pret si de marketing. Numai pentru ultima dintre

ele, am modificat putin costurile pentru publicitatea alocata pentru schiuri si acest lucru s-a

vazut in cota de piata a entitatii, care a fost sub a principalilor nostri concurenti.

Datorita incertitudinii si a temei ca o alta entitate concurenta ne poate cumpara 20%

din capitalul nostru, am decis in aceasta perioada distribuirea de dividende in valoare de 5.000

um, pentru a ne proteja impotriva tentativelor de cumparare de catre intreprinderile

concurente, ingreunand astfel posibilitate celorlate intreprinderi de lua decizia de a incerca o

oferta publica de cumparare in intreprinderea noastra, sansele de reusita fiind destul de mari

pentru aceasta operatiune, 80%.

DECIZIA 6

Cum in perioada precedenta am observat ca piata pentru schiuri era intr-o usoara

scadere, am considerat ca directia cererii se va pastra, respectiv va fi una descedenta pentru

schiuri. Luand in considerare acest aspect, dar si teama ca vom avea multe stocuri de schiuri,

am hotarat sa incepem un proces de dezinvestire, astfel am vandut 2 unitati mari de productie.

Astfel daca initial aveam o capacitate de productie de 440 perechi de schiuri, am ajuns la o

capacitate de 340 perechi, prin renuntarea la doua unitati mari de productie. Am decis, totusi

producerea a 306 perechi de schiuri, valoare egala cu punctul critic, pentru a putea sa ne

acoperim segmentul nostru de piata, dar si datorita faptului ca astfel vom avea un cost unitar

mai mic, cheltuielile totale de productie impartindu-se la 306 schiuri. In ceea ce priveste

rachetele, nu am renuntat la nicio unitate de productie, considerand ca piata inca ne permite

producerea acestora intr-un numar ridicat, dar am fost prudenti si nu am mai achizitionat nicio

unitate, mai ales ca in perioada precedenta deja achizitionasem o unitate mare care va produce

in aceasta perioada. Pentru rachete am hotarat sa producem 425 perechi, ca si in cazul

schiurilor egala cu cea a punctului critic, capacitatea maxima fiind de 475.

In urma vanzarii celor doua unitati mari de productie pentru schiuri si alocarea initiala

a cheltuielilor fixe de productie s-a modificat, de la 64.080, cat era in perioada precedenta, la

49.630 (64.080-2*7225).

La cheltuielile variabile de productie pentru schiuri au aparut in aceasta perioada si

cheltuielile de somaj pentru personal, care vor continua pentru inca 2 perioade, la ¼ din

manopera unei unitati mari de productie, in suma de 2.250 (1/4*4.500).

Daca cheltuielile de stocaj pentru rachete au fost mici, aproximativ 1.000 um, in ceea

ce priveste schiurile valoarea a fost una foarte ridicata, 12.500. In aceasta perioada cheltuielile

de cercetare au fost de 13.550 um (4%*338.583), repartizandu-le pe fiecare produs astfel:

schiuri: 5.657 = 13.550*306 / (306+427)

rachete:7893 = 13.550*427 / (306+427)

Cheltuielile financiare au fost foarte mici, de doar 2.400 um (16.000*15%), acestea

reprezentand ultima perioada in care vom aveam cheltuieli cu dobanzile, aferente

imprumutului bancar contractat in prima perioada de entitate. Repartizarea cheltuielilor cu

dobanzile s-a facut astfel:

schiuri: 1.002 = 2.400*306 / (306+427)

rachete:1.398 = 2.400*427 / (306+427)

Am hotarat sa marim suma alocata publicitatii, pentru a putea sa promovam mai bine

produsele si pentru a scapa de stocurile initiale de schiuri. Astfel acestea au crescut cu 25%

fata de perioada precedenta pentru fiecare produs, ajungand de la 12.000 la 15.000 um.

Si in aceasta perioada am hotarat distribuirea de dividende in suma 8.000 um pentru a

avea o oarecare siguranta in fata unei eventuale cumparari de capital, pe care unul dintre

concurentii nostri ar incerca.

Costul unitar pentru schiuri a fost mai mare in aceasta perioada fata de cea precedenta,

astfel incat si marja de profit a fost una foarte mica, principalul nostru obiectiv a fost sa

vindem atat productia perioadei cat si stocurile initiale, care produceau stocuri de stocaj foarte

ridicate. De cealalta parte, costul pentru rachete s-a micsorat, ajungand la 270.

Daca pentru schiuri marja de profit a fost una foarte mica, rachetele au avut o marja de

profit foarte ridicata, pretul de vanzare crescand de la 390 la 427, pe seama cererii ridicate de

rachete, dar si din dorinta de a obtine un profit mai mare.

DECIZIA 7

In cea de-a 7 perioada societatea a continuat procesul de dezinvestire, prin vanzarea a

trei unitati de productie mari de rachete, in conditiile in care cerera de rachete se afla intr-un

declin semnificativ. Datorita unor erori de calcul a costului rachetelor in perioada trecuta,

precum si datorita faptului ca regula privind vanzarea unitatilor de productie, societatea a

decis sa vanda si unitati mari de schiuri, insa decizia nu s-a concretizat si in cadrul jocului,

astfel rezultatul nu a fost unul scontat. Deciziile de productie a fost una foarte mare pentru

declinul in care se afla piata.

In plus, datorita faptul ca societatea a calculat costul luand in calcul si vanzarile de

unitati mici, costul a fost calculat gresit. In aceste conditii cheltuielile fixe au ramas

neschimbate si societatea a produs sub capacitatea sa de productie, ceea ce a determinat un

cost destul de mare pentru productia de rachete.

Pentru a anima cerera de piata am decis sa investim maxim in publicitate atat pentru

schiuri, cat si pentru rachete. Acesta decizia nu a avut nici un efect vizibil in cererea de piata,

insa ne-a marit costul perioadei.

La toate acestea se adauga costul suplimentar datorat cheltuieluilor cu somajul pentru

unitatile de productie mari. Fiind in plin proces de dezinvestire nu s-au facut achiztii de unitati

mici sau mari.

In aceasta perioada, studiul de cercetare ne-a reusit si astfel costul materiei prime s-a

redus la 50%, ceea ce a redus considerabil costul de productie. Costul a fost de redus si de

renuntarea la cheltuielile de cercetare. Studiul de piata nu a fost solicitat socitatea mizand pe

descresterea cerereii de piata. Cheltuielile de stocaj ale perioadei au fost insemnate, datorita

preturilor ridicate praticate, preturi ridicate datorita costului de productie ridicat inregistrat.

Cu toate aceste puncte slabe inregistrate de societate datorita neintelegerii clare a

regulilor si a rezultatului nesatisfacator inregsitrat perioada trecuta, societatea a reusit sa vand

toata productia de rachete si o parte importanta a stocului de schiuri, inregistrand profit si cote

de piata destul de bune atat pe piata de schiuri, cat si pe cea de rachete, cu un plus in cadrul

celei de a doua, respectiv 22.1% si 22.4%.

Reusita studiului de piata a redus considerabil atat cheltuielile variabile, cat si cele

indirecte. Reducerea cheltuielilor cu dobanda, precum si incasarile obtinute in urma

procesului de dezinvestire au adus societatii insacari cosiderabile, trezereria ajungand la un

istoric de 80170 um.

Cu toate acestea soldul clientilor a scazut, lucru de altfel inevitabil, datorita declinului

pietei. Acest lucru s-a intamplat si in cazul furznirorilor. Rezultatul perioadei a scazut fata de

cea anterioara cu aproximativ 8000 um, insa cu toate acestea societatea a inregistrat rezultate

peste asteptari in conditiile de piata actuale.

In conditiile in care societatea ar fi optat pentru dezinvestire si in cazul producerii de

schiuri, prognoza pentru urmatoarele perioade ar fi fost una plina de oprtunitati. De asemenea,

un plus important in aceasta perioada a fost adus de veniturile financiare datorate

plasamentelor bancare. Un aspect important de mentionat este stingerea debitelor bancare,

reprezenrtate de imprumutul contractat in prima perioada. Acest lucru a anula cheltuielile

financiare aferente periodelor urmatoare.

In ceea ce priveste planurile de viiitor. Societatea continua procesul de dezinvestire,

profita de oportunitatea oferita de stuidiul de piata si doreste realizarea unei majorari de

capital, concretizata in profiturile semnificative din perioadele precedente.

In ceea de priveste politicile adoptate de societate, acestea au fost puternic influentate

de factorii prcum declinul pietei si factori neasteptati ce au limitat deciziile si au impus

anumite conditiile in luarea deciziilor, conditii si factori explicati anterior.

DECIZIA 8

In cea de-a 8 a perioada, societatea a continuat politica de dezinvestire si si-a realizat

obiectivul major propus de la incepul perioadei si anume majorarea substantiala a capitalului

social, indicator deosebit de important in clasificarea societatilor dupa randamentul realizat in

decursul celor 9 perioade. Astfel, societatii i s-a permis emiterea unui numar de 90000 de mii

de actiuni, specific societatiilor cu o ascensiune medie.

Cu toate acestea aceasta perioada nu a fost una destul de satisfacatoare pentru

societatea noastra, deoarece stocurile s-au majorat si politica de dezinvestire nu a fost destul

de masiva, iar in calculul costului au aparut erori ce au influentat semnificativ declinul

societatii in ultima perioada.

Societatea a decis sa vanda o unitate mare de schiuri si o unitate mare de rachete, insa

si in aceste conditii productia se afla in limitele ce ne revenea din cerera globala, tocmai din

aceasta cauza societatea noastra a solicitat studiul de piata, pentru a evita o productie peste

cererea pietei, ceea ce determina in perioada urmatoare stocuri, si implict cheltuieli mari de

stocaj.

Cu toate acestea, societatea nu a luat in calcul costul perioadei, care a fost peste cel

sperat. Desi studiul de cercetare a reusit si astfel costul cu materia prima s-a micsorat

considerabila, iar cheltuielile financiare si de cercetare nu au mai existat, cheltuielile de stocaj

in cazul schiurilor si cheltuielile suplimentare in cazul ambelor, ce au survenit datorita

cheltuielilor de somaj si in cazul schiurilor datorita deciziei de a produce peste punctul critic.

La toate acestea se adauga cheltuielile fixe destul de ridicate ale perioadei. Acest lucru se

poate se explica si prin prima scaderii numarului de perechi de schiuri si de rachete produse,

ce a determinat implicit cresterea costului.

In conditiile in care societatea ar fi decis sa adopate o politica de dezinvestire mai

agresiva si sa reduca la minimum costul de productie, prin renuntarea la cheltuielile cu studiul

de piata si adoptarea unei politici de marketing mai putin pronuntae, pentru ca piata se afla in

declin si o animare a acesteia era putin probabila, costul s-ar fi micsorat considerabil si astfel

pretul de productie decis de societate ar fi fost unul mai scazut. Cu un pret de vanzare mai

scazut produsele societatii ar fi indeplinit criteriile urmarite de clientii de pe aceasta piata, si

anume: pret acceptabil, calitate superioara si o promovare la nivel national, toate aceste

impreuna formand mixul de marketing.

Conform cotelor de piata societatea s-a aflat pe locul al treilea la stransa distanta de

competitorul de pe locul 2, insa in ceea ce priveste bilantul, societatea a inregistrat stocuri

enorme mai ales in cazul schiurilor, stocuri ce vor influenta considerabil perioada urmatoare.

De asemenea soldul clientilor a scazut in continuare ajungand la 21954 um, in timp ce soldul

furnizorilor a crescut, semn ca piata este in declin. Cel mai drastic au scazut lichiditatitile de

la 80170 um la 29915 um, dar si rezultatul exercitiului de la 31144 um la 26443 um.

Veniturile financiare au fost apreciabile, datorita plasementelor considerabile realizate

in perioada anterioara. La acestea se adauga incasarile perioadei din vanzarea unitatilor mari

de productie. In cazul cheltuielilor trebuie mentionate cheltuielile survenite datorita cresterii

capitalului social si anume 15000 um.

Rezultatul perioadei nu a fost unul spectaculos, insa in contiditiile actuale ale pietei si

datorita erorilor de rationament financiar si a factorilor care ne-au constrans in luare

deciziilor, rezultatul a fost unul rezonabil, insa amenintarile pentru perioada urmatoare sunt

din ce in ce mai accentuate, iar posibilitatile de redresare din ce in ce mai limitate.

In perioada urmatoare societatea estimeaza un rezultat negativ al perioadei, acest lucru

datorandu-se politicilor adoptate, mult prea optimiste in conditiile in care piata se afla in

declin. Politica de dezinvestire s-a dovedit a fi mult prea tardiva, iar preturile ridicate

practicate in perioadele anterioare mult prea mici in acest moment, pentru asteptarile firmei.

Punand in balanta reusitele si esecurile acestei perioade, putem considera insipirata

decizia de majorare a capitalului social in aceasta perioada, in conditiile in care rezultate

realizate la sfarsitul acestei perioade au fost cu mult sub cele inregistrare in perioada

anterioara.

DECIZIA 9

In perioada a 9 societatea a inregistrat pentru prima data in istoria celor 9 perioade,

societatea a inregistrat un rezultat al perioadei negativ. Un rezultat previzionat, datorita

rezultatelor cu care societatea a inceput perioada, precum si datorita deciziilor luate in

decursul perioadei.

Consider ca in aceasta ultima perioada societatea, chiar si in conditiile unor stocuri

destul de mari ar fi putut inregistra profit, daca societatea ar fi luat decizia inspirata de a

solicita studiul de piata. In conditiile in care cererea era cunoscuta, iar costurile ar fi fost

reduse la minim, aici vorbesc despre cheltuielile cu publicitatea si cele suplimentare,precum si

cele fixe printr-o decizie de dezinvestire optima, iar politica de pret de vanzare ar fi fost una

lejera, rezultatul ar fi putut fi unul pozitiv.

Cu toate acestea erorile anterioare si-au pus amprenta asupra rezultatului, iar

incercarile de a remedia aceasta situatie s-au dovedit a fi insuficiente. Costul de productie a

fost cu mult peste cel prognozat, ceea ce e determinat un pret de vanzare peste cel mediu si

implicit la o insatisfactie din partea clientilor datorita pretului. Oportunitatile pietei au fost

fructificate in aceasta perioada de importator care s-a impus pe piata cu o cota semnificativa

ce atingea procentajul maxim de 100%.

In concluzie politica adoptata sau incercarea de politica pe care societatea Serioux a

fost una agresiva, plina de initiativa, de asumare de riscuri, deloc prudenta, care s-a bazat pe

castiguri si nu pe siguranta. Uneori aceste politici au dus la rezultate excelente, insa gresesile

de pe parcursul acestor periode si lipsa unei politici de redresare stabilita in prealabil au

condus la acest rezultat. Consideram ca in afaceri asumarea de riscuri este cheia, chiar daca

uneori aceste riscuri pot conduce la rezultate negative. Nu putem afirma ca daca am mai fi

inca o data puse in situatia de a rula acest joc, deciziile ar fi cu mult schimbate, insa puteam

afirma ca am remedia cu siguranta unele greseli majore. Am acorda o atentie deosebita in

calcului costului de productie, am fi accelerat politica de investire si am fi declansat politica

de dezinvestire la aparitia primelor semne ale declinului pietei, am fi profitat de oportunitatile

oferite de joc precum: plasamentul financiar ce determina venituri financiare substantiale,

plasamentul de capital ce ne majora substantial capitatlul social si pozitia finala in cadrul

jocului, distribuirea de dividente oportuna ce ne proteja de eventualele amenintari din parte

concurentilor, oportunitatea oferita de studiul de cercetare, care daca ar fi fost realizat in

perioada a 4 a ar fi adus profituri substantiale, precum si o politica de marketing si de pret in

conformitate cu etapele de boom si de declin al pietei. Intr-o afacere cunoasterea cat mai in

detaliu a pietei, a cerintelor clientilor printr-o politica de marketing adecvata, prin asumarea

de „riscuri profitabile”, precum si o politica de reducere a costului fara a afecta calitatea

produselor, dar si prin cunoasterea punctelor tari ce ar fi trebuit exploatate, a punctelor slabe

ce trebuiau tinute sub control, a oportunitatilor ce ar fi trebuit fructificate si a amentitilor ce ar

fi trebuit evitate.

POLITICA DE MARKETING

SERIOUX

Cuprins

1. Sumar managerial……………………………………………………

2. Obiective……………………………………………………………..

2.1. Misiunea întreprinderii……………………………………...

2.2. Obiective generale ale întreprinderii……………………….

3. Caracteristicile produsului / pieţei…………………………………..

3.1. Prezentarea pieţie…………………………………………..

3.2. Prezentarea firmei………………………………………….

3.3. Prezentarea gamei sortimentale……………………………

3.4. Indicatori ai pieţei………………………………………….

4. Analiza SWOT……………………………………………………...

5. Analiza de marketing……………………………………………….

5.1. Segmentarea pieţei…………………………………………

5.2. Analiza concurenţei………………………………………...

5.3. Caracteristicile şi tendinţele mediului de marketing……….

6. Srategii de marketing………………………………………………..

7. Programul de marketing……………………………………………..

7.1. Mixul de marketing………………………………………….

7.1.1. Preţul………………………………………………..

7.1.2. Produsul……………………………………………..

7.1.3. Distribuţia…………………………………………..

7.1.4. Publicitatea…………………………………………

8. Bugetul de marketing……………………………………………...…

9. Control……………………………………………………………….

Introducere

În demersul nostru plecăm de la premiza că orice activitate umană trebuie să îşi

găsească finalitatea, astfel reformulăm legea de bază a vieţii economice “O afacere

(organizaţie) există doar pentru că există cumpărători, utilizatori, beneficieri, clienţi care îi

solicită rezultatele ( ieşiri din sistemul său - outputuri)”

În actualele condiţii ale unei pieţe globale tot mai competitive, organizaţiile

economice, firmele nu mai pot supravieţui decât printr-o activitate de cel mai înalt nivel. La

rândul lor consumatorii şi utilizatorii se confruntă cu o ofertă tot mai mare, cu un număr tot

mai mare de furnizori care caută să le satisfacă cele mai mici nevoi.

Marketingul îşi are originea tocmai în faptul că oamenii, agenţii economici manifestă nevoi,

trebuinţe, dorinţe, iar alegerea bunului sau serviciului necesar este foarte grea. Un

management al marketingului eficient va pune accentul tocmai pe depistarea acestor nevoi, pe

evaluarea lor, pe categorisirea lor şi apoi pe satisfacerea lor.

Deci, marketingul este, aşa cum afirmă Kotler, arta de a crea şi satisface cererea într-

un mod profitabil. Marile firme şi grupuri industriale practică un marketing profesionist,

fastuos, cu bugete foarte mari, dar profitabil în ultimă instanţă. Firmele mici, fără bani,

practică un alt marketing – spontan, intuitiv, simplu, imediat, belicos. Toate, însă, şi firmele

mari şi firmele mici folosesc „trucuri”, arme prin care ne sunt induse trebuinţe, dorinţe, prin

care suntem atraşi spre un consum la care de multe ori nu ne-am gândit. Totuşi, CHURCHILL

considera că „marketingul sporeşte nevoia de a trăi mai bine. El propune o locuinţă mai

confortabilă, o haină mai frumoasă, o masă mai bună”. Concluzie: pentru a trăi mai bine este

nevoi să consumi mai mult. Ori, o astfel de abordare îşi propune marketingul. Firmele isi

desfasoara activitatea intr-un mediu tot mai turbulent, fiind necesara adaptarea acestora. Toate

activitatile desfasurate in mod curent de o firma trebuie astfel derulate incat sa duca la

atingerea unor obiective strategice (viziune de perspectiva). O asemenea viziune se numeste

viziune strategica, ceea ce a dus la aparitia notiunii de marketing strategic.

1. Sumar managerial

Firma Serioux , o firmă cu renume, cu prentanţă şi cu multă vechime, este şi rămâne

una dintre cele mai puternice firme de comercializare echipamente de ski şi rachete. Începând

de la o simplă presă pentru fabricarea skiurilor a ajuns astăzi să fie cea mai cotată, cea mai

puternică, dezvoltânde-se nu numai in domeniul skiurilor cât şi în alte domenii precum

tennisul.

Este acea firmă care dă performanţa dorită de sportivi atingând, cu ajutorul produselor

Serioux, suprema performanţă.

Ceea ce doreşte să prezinte acest plan de marketing sunt, în principal pentru anul

viitor, trei obiective generale.

Primul obiectiv este atingerea unei cote de piaţă în proporţie de 20 % . Pentru aceasta

se are în vedere corelarea principalelor variabile ale mixului de marketing prin încercarea

evidenţierii unei strategii de diversificare a gamei, reuşind totodată ridicarea cotelor de piaţă

ale unor produse din gama JUNIOR, X-SPORTS, RACE, WOMEN, FREESKI, TOUR.

Al doilea obiectiv este cel de a atinge un nivel al preţului care să-i asigure firmei

Serioux un profit de aproximativ de 1.500.000 $.

Prin aceasta se impune o structură de diferenţiere a preţului, cât şi reuşirea integrării

politicii de preţ cu obiectivul prestabilit.

Cel de al treilea obiectiv este a atinge unui anumit nivel al notorietăţii produselor,

căutând un suport publicitar optim. Strategia propusă este strategia de comunicare prin care se

propune găsirea unor căi de acces privind aflarea mediului publicitar rentabil, cât şi aflarea

suportului publicitar (post de televiziune).

În final putem spune că pe baza metodelor, tehnicilor specifice fiecărei politici se

poate ajunge la realizarea, în mod eficient şi eficace, în timpul prevăzut a obiectivelor

stabilite. Nu de aceea sloganul firmei Serioux, într-un mod cât mai sugestiv, stă în

unrmătoarele cuvinte :

„ Noi facem imposibilul posibil”

„We make the impossible possible”

Citat www.Serioux-ski.com

2. Obiective

Misiunea întreprinderii

Serioux este o firmă de prestigiu, de renume şi cu mulţi ani de activitate în spate,

rămănând una dintre cele mai competitive, inventive companii de pe piaţă.

Toate aceste calificative au venit din dorinţa şi din iniţiativa fondatorului Josef Serioux

Senior care a pus bazele proprii lui afaceri în anul 1924. Tocmai datorită vechimii în vânzarea

şi distribuirea echipamentelor de ski a facut-o în timp să rămână pe poziţiile sus amintite.

Începând de jos, de la confecţionarea în primii doi ani a unor sănii şi boburi, în ciuda

dificultăţilor pe care le-a întalnit, mai târziu a realizat viziunea uneia dintre cele mai mari

companii de produs ski din lume.

Spiritul anteprenorial şi bogăţia ideilor au rămas încă o forţă care îi împinge pe oameni

la firma Serioux prin marketing, vânzări de primă clasă şi dezvolatarea producţiei de

echipamente sportive.

Prioritatea numărul 1 al firmei Serioux a rămas securizarea poziţiei pe

care o deţine pe termen lung, de aceea, pentru aceasta, firma a avut nevoie de finanţări stabile,

de un brand (marcă) puternic, afaceri eficiente, angajaţi performanţi şi un mediu prielnic

dezvoltării.

Structura organizaţională prezintă anumite aspecte: un accent pe responsabilitate,

termene lungi de execuţie, respect mutual şi nu în ultimul rând încredere.

Multe dispute şi probleme care pot apărea între angajaţi au o prioritate foarte mare

pentru conducerea întreprinderii care iau măsuri eficiente pentru rezolvarea acestora.

Toate produsele noastre sunt caracterizate printr-o calitate înaltă şi performanţă de

vârf, tehnologii ridicate, calitate de top şi un ochi pentru detaliu - elementele care

caracterizeaza pasiunea Serioux.

Misiunea pe care o doreşte firma Serioux este în principal creerea unei calităţi net

superioare produselor concurente, găsirea unor alternative economice (folosirea unor resurse

regenerabile), ecologice (protejând sănătatea şi mediul) şi de responsabilitate în securizarea

viitorului întreprinderii şi a tot ceea ce include (apropierea activă de unele probleme sociale).

Serioux încurajează plăcerea din sport, inovaţia şi tehnologia de vârf. Toate activităţile

sunt îndreptate către aceste lucruri şi invită cu această ocazie toţi clienţii să facă parte din

aceasta.

În final putem spune că misiunea firmei vizează atât clienţii pasionaţi de sporturile de

iarnă, cât şi sportivii de performanţă. Ţinem să precizăm că Serioux a participat la prima

competiţie sportivă de iarnă încă din anii 60, lucru care i-a conferit o imagine firmei, dar şi

lansarea unor produse corespunzătoare cu rigoriile şi criteriile unei astfel de competiţii.

Pieţele ţintă sunt, în primul rând :

Piaţa de echipamente de ski din Austria (locul de naştere al firmei şi

prima piaţă pe care a pătruns cu produsele sale)

Piaţa de echipamente de ski din Germania, Franţa şi Canada

Noua piaţa vizată, începând din anii 80, este America.

Produsele care le comercializează sunt skiurile, în special,

skiurile pentru sporturile de iarnă, clasic, performance, advadce. Altă categorie de skiuri sunt

cele destinate exclusiv amatorilor, celor care practică sporturi de caţiva ani, fiind un hobby.

Obiectivele generale ale întreprinderii

Firma Serioux işi prezintă următoarele obiective pe termen lung, 2012– 2014.

atingerea unui procent de 20 % a cotei de piaţă

atingerea unui anumit nivel al preţului care să asigure firmei Serioux un profit de 1.500.000 $

atingerea unui anumit nivel al notorietăţii produsului privind suportul publicitar optim.

Obiectivul 1 : atingerea unui procent de 20 % a cotei de piaţă

Pe piaţa echipamentelor de ski se înregistrează următoarea situaţie la sfârşitul anului

2013. Să se determine :

a) cota absolută a firmei Serioux

b) cota absolută a mărcii Junior

c) cota deservită a mărcii Junior

Firmă Vânzări Marcă Vânzări

SERIOUX 840

RACE 200

X-SPORT 120

WOMEN 270

FREESKI 80

JUNIOR 130

TOUR 40

Importatorul FREESTYLE 120

500 RACING 180

ALL MOUNTAIN 200

Contez 780

RACE CLASIC 260

WOMEN 240

JUNIOR 100

SUPER CROSS 80

FLY AND GRIND 100

Playtech 920

RACE 210

ACTIVE 70

ADVENTURE 90

WOMEN 260

JUNIOR 110

EXHIBITION 120

RACE EXPERT 60

Progresul 760

RACING 160

ALL MOUNTAIN AGGRESSIVE 80

WOMEN 190

FREERIDE 40

PARK&POWDER 70

ALL MAUNTAIN CARVE 100

JUNIOR 120

Cota absolută Serioux

Cpm = Vf / Vt * 100

CpSerioux = 840 / 3800 * 100 = 22,1

Cota absolută Junior

Cpm = Vm / Vt * 100

CpJunior = 130 / 3800 * 100 = 3,42

Cota deservită Junior

CPDm = Vm / VTsp * 100

CPDJunior = 130 / 460 * 100 = 28,26

Obiectivul 2 : atingerea unui anumit nivel al preţului care să asigure

firmei Serioux un profit de 1.500.000 $

Firma Serioux realizează produsul finit KIDSKI „GUMMIBAR” pentru care

înregistrează următoarele costuri :

costuri cu materia primă privind fibră de carbon : 34,5 $ / bucată

costuri cu materiale consumabile : 30,8 $ / bucată

costuri cu ambalajul : 28,3 $ / bucată

costuri cu salariile directe : 41 $ / bucată

costuri fixe totale : 13 000 $

Firma şi-a stabilit ca obiectiv pentru anul 2014 obţinerea unui profit de

1 500 000 $ din producerea şi comercializarea acestui produs. Ştiind că, în urma realizării

unui studiu pe piaţă, firma a previzionat că în anul 2014 va vinde, în medie 4 000 de skiuri pe

an, să se determine preţul de vânzare al produsului analizat care va permite atingerea

obiectivului stabilit.

Pentru aflarea preţului de vânzare al produsului analizat, se determină, mai intâi, costul

variabil unitar al produsului.

Cvu = Cmp +Cmc + Ca + Csd

Cvu = 34,5+30,8+28,3+41 = 134,6 $ / bucată

Pentru determinarea preţul de vânzare al produsului analizat care va permite atingerea

obiectivului stabilit, se porneşte de la relaţia :

Q = πa + Cf / Pv – cvu

Care se mai poate scrie şi sub forma :

Q(Pv – cvu) = πa + Cf => Q*Pv – Q*cvu = πa + Cf => Q*Pv =Q*cvu + πa + Cf

Din această relaţie rezultă că preţul de vânzare al produsului se determină astfel :

Pv = Q * cvu + πa + Cf / Q

Pv = 4 000 * 134,5 + 1 500 000 + 13 000 / 4 000

Pv = 2051400 / 4000 = 512.85 $ / bucata

Obiectivul 3 : atingerea unui anumit nivel al notorietăţii produsului

privind suportul publicitar optim

Pentru implementarea planului de comunicare publicitară, firma Serioux a ales

televiziunea ca mediu publicitar. În vederea selecţiei suporţilor, firma dispune de o serie de

date secundare privind cotele de piaţă ale posturilor TV în intervalul orar 20 – 22, afinitatea

persoanelor din ţinta publicitară fată de anumite posturi şi tarifele listă respective pentru un

spot publiciatar de 30 de secunde. Acestea sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Postul TV Cota de piaţă Tariful listă ($) Afinitatea

FOX SPORTS 22,3% 5120 28%

EXTREME SPORTS 20,1% 5000 24%

NBC 18,8% 4750 16%

CNN 16,3% 4250 13%

EUROSPORT 17,7% 3500 14%

DISCOVERY TRAVEL 4,8% 2300 5%

Universul studiat a fost toată populaţia cu vârsta de peste 15 ani din mediul urban ( 13

254 000 persoane) în perioada 01.10.2013 – 15.12.2013.

În momentul măsurării se aflau în faţa televizoarelor 8 324 000 persoane.

Audienţa totală a suportului

Audienţa totală a suportului = cota de piaţă * audienţa mediului

Audienţa totalăFOX SPORTS = 22,3% * 8324000 = 1856252

Audienţa totalăEXTREME SPORTS = 20,1% * 8324000 =1673124

Audienţa totalăNBC = 18,8% * 8324000 =1564912

Audienţa totalăCNN = 16,3% * 8324000 =1356812

Audienţa totalăEUROSPORTS = 17,7% * 8324000 =1473348

Audienţa totalăDISCOVERY TRAVEL = 4,8% * 8324000 =39955

Audienţa utilă

Audienţa utilă = afinitatea * audienţa totală a suportului

Audienţa utilăFOX SPORTS = 28% * 1856252 = 519750,56

Audienţa utilăEXTREME SPORTS = 25% * 1673124 = 401549,76

Audienţa utilăNBC = 16% * 1564912 = 250385,92

Audienţa utilăCNN = 13% * 1356812 = 176385,56

Audienţa utilăEUROSPORTS = 14% * 1473348 = 206268,72

Audienţa utilăDISCOVERZ TRAVEL = 5% * 399552 = 19977,6

Cost per mia de persoane

CPM = tarif listă / audienţa utilă * 1000

CPMFOX SPORTS = 5120 / 519750,56 * 1000 = 9,85

CPMEXTREME SPORTS = 5000 / 401549,76 * 1000 = 12,45

CPMNBC = 4750 / 250385,92 * 1000 = 18,97

CPMCNN = 4250 / 176385,56 * 1000 = 24,09

CPMEUROSPORT = 3500 / 206268,72 * 1000 = 16,96

CPMDISCOVERY TRAVEL = 2300 / 19977,6 * 1000 = 115

Suportul Audienţa totală Audienţa utilă CPM

FOX SPORTS 1856252 519750,56 9,85

EXTREME

SPORTS

1673124 401549,76 12,45

NBC 1564912 250385,92 18,97

CNN 1356812 176385,56 24,09

EUROSPORT 1473348 206268,72 16,96

DISCOVERY

TRAVEL

399552 19977,6 115

Suportul publicitar cel mai eficient este FOX SPORTS pentru că are CPM cel mai

mic, de 9,85.

3. Caracteristicile produsului / pieţei

A.Prezentarea pieţei

Piaţa pe care actionează firma Serioux o putem analiza sub patru mari caracteristici:

a) produse : firma Serioux produce mai multe tipuri de echipamente

sportive printre care skiuri, beţe, clăpari, ochelari de ski, etc, dar în analiza noatră vom lua ca

punct de plecare confecţionarea şi comercializarea skiurilor.

Skiurile sunt prezentate pe mai multe categorii : JUNIOR, X-SPORTS, RACE,

WOMEN, FREESKI, TOUR.

b) clienţi: clienţii firmei Serioux sunt persoane atât din rândul amatorilor,

copiilor, cât şi din categotia profesioniştilor (mai ales sportivi).

c) ocazia: produsele firmei Serioux sunt achiziţionate în timpul perioadei

de iarnă (sezon), cât şi în celelalte perioade ale anului (extrasezon). Menţionăm prin aceasta

că cele mai mari vânzări se observă în sezon.

d) obiective (de ce cumpără clienţii produsul nostru?) : clienţii aleg

produsele Serioux datorită unei îmbinări între calitate, performanţă şi plăcere.

B.Prezentarea firmei

Serioux este o firmă de renume şi istorie, acumulând

aproape 80 de ani de activitate, fiind una dintre principalele firme pe piaţa produselor de ski,

devenind, încă de la lansare un nume de marcă.

În anul 1934 s-a lansat prima producţie de ski, iar până în 1938 firma exporta în SUA

aproape 2 000 de perechi de skiuri. În 1949 s-a construit prima presă de ski, iar din anii 50 au

început dezvoltările, renovările şi achiziile. Încă de atunci firma avea 86 de angajaţi care

produceau 40 200 de perechi de ski într-o fabrică de numai 2136 m2 . Exporturile totalizau

12,3 % şi încă de atunci aveau birouri de reprezentare în Canada şi America.

Istoria este lungă şi merită povestită de aceea lăsăm ca produsele şi marca să

vorbească de la sine păstrând spiritul caracteristic fondatorului Josef Serioux Senior.

C.Prezentarea gamei sortimentale

Cum prezentam adineauri, gama sortimentală este foarte diversificată,

firma începând să producă echipamente sportive atât în domeniului sportului de iarnă, cât şi în

alte sporturi cum ar fi tennis, ski nautic, etc.

Caracterizând gama sortimentală putem spune că numără mai mult de 5 articole

distincte, fiecare model de bază vine în diverse sortimente (JUNIOR, X-SPORTS, RACE,

WOMEN, FREESKI, TOUR) şi totodată gamei îi corespunde un număr foarte mare de

modele. De exemplu Ski RACE Serioux prezintă modelele :

RC4WORLDCUP : RC 16m/175cm 185, 180, 175, 170

SC 13m/165cm 170, 165, 160, 155, 150

RC4RACE 17m/170cm 180, 175, 170, 165, 160

4. Analiza SWOT

Analiza SWOT este o analiză obiectivă şi clară a ceea ce, în literatura

de specialitate, numim o analiză a punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităţiilor şi a

ameninţărilor (provocărilor), pe scurt SWOT.

Această analiză, în deosebi, permite cercetarea punctuală a mediului extern prin care

vom identifica oportunităţiile şi ameninţările din mediu ce pot influenţa activitatea viitoare a

organizaţiei şi implicit formularea strategiilor.

Oportunităţi care prezintă atractivitate pentru firma Serioux sunt :

Ritmul de dezvolare economică (D)

Politica externă şi legislaţia care permite realizarea acesteia (C)

Nivelul tehnic al utilajelor şi calitatea tehnologiilor disponibile pe

piaţă (B)

Ritmul lansării de noi tehnologii (A)

Pentru prezentarea într-un cadru deschis a impactului pe care îl au asupra

organizaţiei şi a probabilităţilor de producere, vom elabora matricea oportunităţilor astfel :

pentru fiecare oportunitate prezentată anterior vom asocia un simbol uşor observabil.

Plasăm oportunităţile A,B,C si D astfel :

Oportunităţi Probabilitatea de producere Importanţa impactului

A 9 7

B 7 9

C 1 3

D 5 1

Celelalte oportunităţi (C, A, D) sunt mai puţin urgente, dar trebuie luate în considerare

pe termen mediu şi lung. În schimb, oportunitatea B prezintă pentru firma Serioux o

atractivitate mare şi o probabilitate maximă de a se produce în intervalul de timp stabilit,

acestea trebuind să i se acorde prioritate.

5 1

9

Probabilitatea

de producere

5

Impactul asupra organizaţiei

Ameninţări care prezintă seriozitate pentru organizaţie :

Inflaţia (A)

Clima (B)

Resursele financiare ale agenţilor economici influenţate de mărimea

veniturilor curente (C)

Legislaţia( D)

Oportuniţăţi Probabilitatea de producere Impactul asupra organizaţiei

A 9 8

B 1 4

C 3 9

D 8 1

Pentru prezentarea ameninţărilor se va întocmi matricea amenţărilor astfel :

9 5 1

Probabilitatea

de producere 5

1

Impactul asupra organizaţiei

În vederea cunoaşterii şi idetificării punctelor slabe şi a punctelor tari se recurge la

analiza mediului intern al organizaţiei comparativ cu competitorii ei. Punctele forte ale unei

organizaţii pot fi definite ca acele elemente pe care firma le realizează la un nivel superior faţă

de competitori. Punctele slabe ale unei organizaţii sunt acele elemente pe care firma le

realizează sub nivelul competitorilor ei.

Puncte forte

1. personal competent, profesionist,

performant, angajat în rezolvarea unor

probleme de natură organizatorică,

financiară, etc.

2. preţuri atractive, competitive care

oglindesc perfect calitatea produselor

Serioux

3. lanţuri de magazine moderne, amplasate

în mariile oraşe ale lumii, ceea ce dă

notorietate mărcii Serioux

4. utilaje, ateliere specializate în a face faţă

unor probleme de ordin tehnic

5. garanţii acordate clienţilor care dau o

imagine favorabilă firmei

Puncte slabe

1.existenţa a multe spaţii de depozitare

(magazine) a produselor Serioux generează

costuri şi chirii ridicate de amplasare.

2. prea puţine canale de distribuţie

(distribuitori) nu permit fluidizarea

produselor noastre către punctele de

vânzare (dependenţa de câţiva distribuitori)

3. acţiuni de publicitate îndreptate doar în

direcţia mediului TV şi internet. Lipsa

pătrunderii pe alte medii publicitare: presă,

radio

5. Analiza de marketing

A. Segmentarea pieţei

Ţinând cont de dezvoltarea pe care au înregistrat-o în decursul anilor sporturile de

iarnă, îndeosebi skiatul, trebuie să ne raportăm la un anumit segment al pieţei care să permită

firmei Serioux dezvolatarea şi comercializarea produselor. O parte din interesul pe care îl are

firma Serioux, cât şi resursele necesare a fi investite, trebuie să asigure segmentarea pieţei

astfel încît să permită identificarea corectă a clienţilor. Astefel trebuie să avem în considerare

un studiu pe marginea cunoaşterii consumatorilor. În acest studiu urmărim răspunsul la o serie

de întrebări.

1. Câţi sunt? Analiza noastră ne indică o creştere a numărului de

consumatori faţă de anul anterior. Dacă anul trecut firma înregistra un număr de aproximativ

500 000 de clienţi, anul acesta cifrele ne indică o creştere de 10%.

2. Cine sunt? În căutarea răspunsului la această întrebare analiza noatră

ne-a indicat următoarele : diferenţele de sex nu au fost semnificative, dimpotrivă, chiar

echilibrate, în schimb diferenţele de vârstă ne indică o preponderenţă a persoanelor cuprinse

între 20 – 45 de ani. Tot aici observăm o accentuare a produselor cumpărate de persoanele

minore.

3. Ce cumpără? Analiza ne indică o creştere a numărului produselor

standard.

4. De unde cumpără? Locaţia preferată rămân magazinele, dar şi

tranzacţiile on-line.

5. Care sunt asteptările lor? Analiza noastră ne-a permis găsirea unui

echilibru între persoanele care practică acest sport din plăcere şi performeri.

B. Analiza concurenţei

Tinând cont de datele luate din diverse studii de piaţă, aceştia ne

indică un fapt uimitor. Concurenţa este acerbă, de multe ori firma Serioux pierzând clienţi, fie

datorită preţurilor prea mari practicate, fie serviciilor post-vanzare inferior calitative, iar

eforturile firmei orientându-se către fidelizarea mărcii.

Amintim ca şi concurenţi firma Playtech, Contez, Progresul precum şi altele care ne-

au permis următoarele concluzii :

preţuri atractive, dar care implică costuri ridicate de distribuţie,

ambalare, transport şi producţie

canale de distribuţie optime ce permit reducerea costurilor de distribuţie.

Servicii conexe post-vânzare oferite

Bugete mari de comunicare

Produse fiabile, uşoare, performante

C. Caracteristicile şi tendinţele mediului de marketing

Se poate observa din rândurile analizei SWOT, că firma se va confruta în următorii cinci

ani cu anumite probleme ale mediului. Privind strict din perspectiva firmei şi a dezvoltării

armonioase, amintim o serie de avantaje pe care le-ar putea avea :

1. Creşterea veniturilor populaţiei. Acest avantaj ne indică în viitor

profituri mari, o cifră de afaceri ridicată şi o rată a rentabilităţii mare, ţinând cont să precizăm

că, comportamentul consumatorilor nu se va schimba prea mult şi cerinţele vor rămâne

aceleaşi (cererea va înregistra un avânt pe piaţa echipamentelor de ski)

2. Dezvoltarea tehnologică. Dezvoltarea tehnologică presupune focalizarea către noi şi eficiente

investiţii în domeniul retehnologizării, implementării de noi tehnologii, dezvoltarea unor noi

produse, investiţii în cercetarea ştiinţifică şi a inovării sistemului de proiectare.

3. Natura resurselor. Ţinând cont de schimbările periodice şi de

dezvoltarea tot mai accentuată în găsirea unor metode alternative de procurare a resurselor, ne

gândim că în viitor se vor găsi resurse nepoluante, puţin costisitoare, ecologice.

O serie de dezavantaje se întrevăd ca o ameninţare la nivelul organizaţiei. Aceste

dezavantaje sunt :

1. Inflaţia

2. Clima

O problemă tot mai accentuată o reprezintă pe de-o parte încălzirea globală şi pe de o

altă parte, marea problemă inflaţionistă. Altfel spus, sporturile de iarnă vor suferii de pe urma

acestei probleme de mediu. Astfel, clima este o ameninţare vie la adresa organizaţiei.

Înflaţia, şi ea, caracteristică unor dezechilibre, va avea o influenţă negativă asupra

cosumatorilor, dar în mod indirect şi asupra organizaţiei.

6. Strategii de marketing

Strategiile de marketing trebuie corelate cu obiectivele de marketing propuse la

începutul acestui plan de marketing.

După ce s-a identificat segmentul de piaţă va fi necesar ca acesta să treacă printr-o

serie de evaluări. Aceasta presupune utilizarea unor criterii având ca suport atractivitatea,

riscurile segmentului, numărul şi poziţia concurenţilor, creşterea puterii de negociere cu

furnizorii si clienţii, iar la riscuri, reglementări legale, schimbarea rapidă a cererii

consumatorilor şi altele.

Serioux are alternativa strategică de a se concentra pe acoperirea întregii pieţe.

Va adopta o strategie de specializare selectivă, în care Serioux îşi va selecta acele

segmente de piaţă care au un nivel ridicat de atractivitate şi care sunt în conformitate cu

obiectivele stabilite şi cu resursele disponibile. Tot în cadrul alternativei, Serioux poate

practica o strategie de marketing diferenţiat (aceasta strategie având ca punct de plecare

adoptarea unei oferte de sortimente largi si profunde în concordanţă cu cerinţele

consumatorilor)

1. În vederea realizării primului obiectiv, privind maximizarea

profitului sau atingerea unui anumit nivel al acestuia, se recomandă găsirea unor strategii care

să nu afecteze pe termen lung poziţia firmei, în sensul acesta, recomandată ar fi, strategia de

reinvestire a profitului obţinut.

Metoda stabilită în vederea atingerii acestui obiectiv este metoda

costurilor variabile si a profitului prevăzut. Stabilirea unui ”preţ obiectiv” permite recuperarea

costurilor cât şi asigurarea obţinerii unui profit.

Deasemenea, firma, va practica o strategie de diferenţiere a

preţului pentru a-şi maximiza cifra de afaceri si profitul, la nivelul întregii game, care permite

diferenţierea preţului produselor în funcţie de particularităţile segmentelor de piaţă carora se

adresează.

Diferenţierea preţului are la bază atât diferenţele de calitate între

produsele existente, cât şi percepţiile consumatorilor asupra valorii produselor.

2. În vederea realizării obiectivului privind găsirea suportului

publicitar rentabil (eficient) se elaborează o anumită strategie de comunicare. Ca obiectiv al

comunicării am ales rentabilitatea, fiind singurul factor care ne poate indica dacă alegerea

acestui suport publicitar este sau nu este o alegere eficientă. La nivelul suportului publicitar pe

care îl vom alege ca fiind cel mai rentabil, vizează o comunicare care creează o imagine

favorabilă produsului, folosind metodele de convingere. Ţinta comunicării o reprezintă

persoanele de peste 14 ani care practică sportul, fie de performantă, fie de plăcere, neintrând

restrictii de sex sau alte elemente socio-culturale.

Vom alege ca mijloc de comunicare canalul (postul) de televiziune

din mediul publicitar TV. Pentru a ne atinge o comunicare eficientă vom alegere ca mijloc de

comunicare publicitatea pe care o vom analiza în funcţie de diverşi factori. Un prim factor îl

reprezintă bugetul comunicării, iar în vederea stabilirii bugetului se ia în vedere metoda

alocării resurselor disponibile cât şi atingerea obiectivului privind crearea preferinţelor pentru

o marcă şi convingerea cumpărătorului să achiziţioneze produsul.

Un al II-lea factor îl reprezintă natura structurii ţintei vizate, şi un

al III-lea factor îl reprezintă comportamentele de cumpărare ale produselor.

Tipul de comportament al consumatorilor ne orientează în alegerea

mijloacelor prin intermediul cărora se vor comunica mesajele dorite, decizia de cumpărare

este raţională, iar mijlocul cel mai potrivit îl reprezintă publicitatea prin mass-media.

7. Programul de marketing

7.1 Mixul de marketing

În următoarele paragrafe vom detalia cele 4 componente ale mixului de Marketing, acestea

fiind:

Preţul – În care vom prezenta categoria de preţ, vom aminti o parte din obiectivele politicii

de preţ, vom prezenta sumar metodele de stabilire a preţului, iar în final ne vom axa asupra

strategiei de preţ.

Produsul – Ne vom referi la componentele ce definesc produsul, vom face o scurtă prezentare

a gamei şi liniei de produse, vom prezenta ciclul de viaţă al unui produs şi în final vom

elabora strategia de produs.

Distribuţie – Vom avea în vedere tipul de ditribuţie care va fi utilizat, vom face o scurtă

prezentare a angrosiştilor şi detailiştilor şi vom căuta să fundamentăm strategia de distributie.

Publicitatea – În ceea ce priveşte publicitatea vom prezenta pe scurt mediile şi suporturile

publicitare cosiderate, cât şi nu în ultimul rand, vom aminti câteva idei despre sponzorizare şi

relaţii publice.

Preţul

Firma Serioux îşi stabileşte un preţ administrat ţinându-se cont de faptul că un anumit

nivel al preţului sprijină cercetarea, dezvoltarea, lansarea de noi produse, facilitează realizarea

distribuţiei şi permite finanţarea campaniilor publicitare.

La începutul prezentării planului de marketing am avut drept scop stabilirea unui set

de obiective, care prin complexitatea şi tipul strategiilor folosite, ne permitem să le atingem.

Pe scurt, ca obiectiv major pe care şi-l propune firma Serioux, este de a-şi maximiza profitul,

folosind tehnicile şi metodele politicii de preţ. Se va alege acel profit pe care firma îl

anticipează şi care-i va permite să-şi atingă obiectivul folosind metode specifice. Metoda este

cea a costurilor variabile şi π prevăzut, iar relaţia prin care se stabileşte este:

Pv = Cvn + Cf / Q + πt / Q

Strategii de preţ

Firma Serioux adoptă o serie de strategii de preţ, dar în cele ce urmează vom face o

succintă prezentare a acestora.

Atunci când firma Serioux doreşte să lanseze un produs nou, practică strategia de

penetrare a pieţii, ca principală caracteristică, fiind găsirea unui preţ redus la lansarea

produsului pentru a stimula cererea şi pentru obţinerea unei cote mari de piaţă.

Firma Serioux adoptă strategia de diferenţiere a preţului la nivelul întregii game

tocmai pentru a-şi maximaliza cifra de afaceri şi profitul. Dar totodată, atunci când obiectivul

vizat îl reprezintă imaginea şi prestigiul gamei sortimentale, va recurge la strategia preţului de

prestigiu, preţ care nu va genera nici profituri foarte mari şi nici o cifră de afaceri mare.

Produs

Firma Serioux prezintă în gama sa sortimentală o varietate de produse, începând de la

cele adresate sportivilor, destinate competiţiilor sportive, femeilor, copiilor, amatorilor cât şi

împatimiţilor de sporturi extreme.

Componentele ce definesc un produs sunt şi ele grupate în 3 mari categorii:

1. Conceptul de produs. Se referă la satisfacţia şi avantajul oferit cumpărătorilor.

Amintim în acest scop faptul că, cumpărătorii sunt satisfăcuţi de calitatea, de performanţa pe

care o pot atinge, de plăcerea şi experienţa sportului în sine. Printre avantaje amintim

calitătea, avantajul preţurilor, avantajul serviciilor ante şi post-vânzare, etc.

2. Componente corporale

3. Componente acorporale

În cadrul componentelor corporale trebuie să precizăm că fiecare produs are anumite

caracteristici fizice, chimice şi tehnice. De la un design care mulţumeşte clientul, îl atrage

rămânând pe placul lui, până la caracteristici ce ţin de culoare ( paletă variată de culori ) ,

formă ( o formă care să permită adeziunea cât mai bună a stratului de zăpadă) şi rezistenţă la

umiditate, la îngheţ. Ţinând cont şi de conţinut, trebuie să precizăm că produsele Serioux

diferă: fibră de carbon, plastic etc. Dimensiunile variază de la cele normale până la cele foarte

mici, depinzând în special de clientul la care se adresează.

RC4WORLDCUP : RC 16m/175cm 185, 180, 175, 170

SC 13m/165cm 170, 165, 160, 155, 150

RC4RACE 17m/170cm 180, 175, 170, 165, 160

Exemplele pot continua

Tot legat de structură trebuie să precizăm că produsele noastre sunt nu numai

performante, dar sunt şi de ultimă generaţie. Construite din fibră de carbon care face suprafaţa

de sus a skiului mult mai rezistentă la impact. Siguranţa pe skiuri este asigurată de aşa

numitele BMP (Binding Mounting Point), capătul skiurilor sunt întărite asigurând aderenţă.

Altele tehnologii de tipul Troin Tip care redă clientului libertatea de mişcare în toate direcţiile

prin îndoirea sau curbarea perfectă a vârfurilor skiurilor. Marginile sunt întărite şi au suferit

un proces de modicare continuu ajungându-se ca în prezent să se folosească un nou proces

numit Plasma Edge oferind cea mai puternică margine de ski, un sens mai mare al securitaţii

la viteze, în special într-un climat extrem, cum sunt dârele de gheţă. Performanţa obţinută prin

folosirea skiurilor Serioux reflectă o imagine generoasă a calitaţii.

În acest domeniu Serioux şi-a pus amprenta nemijlocit asupra tehnologiei pe care o

foloseşte, îmbinarea unui set de materiale din care a creat un nume, o marcă.

Firma Serioux oferă o garanţie pentru produsele sale pe o perioadă de 2 pînă la 3 ani,

cât şi alte servicii post-vînzare, de exemplu transportul la domiciliul clientului, contacte în

permanenţă cu clienţii prin trimiterea de informaţii referitoare la lansări de produs, reduceri.

Despre gama de produse Serioux se poate spune că este o gamă bine diversifică, o

gamă camplexă cu diferite produse de toate mărimile, pentru toate taliile, cât şi o foarte bună

grupare pe diverse categorii : JUNIOR, X-SPORTS, RACE, WOMEN, FREESKI, TOUR.

Ciclul de viaţă al produsului

Vom alege ca model produsul din categoria x-sport modelul, RxFire.

Conform etapelor ciclului de viaţă, în acest moment produsul se află în faza de

maturitate înregistrând mari încasări, permiţând o eficienţă sporită, având o cotă de piaţă

ridicată, tehnicile de marketing fiind îndreptate către consolidarea şi menţinerea cât mai mare

a acestuia pe piaţă. Dacă în viitor se preconzează scăderi al volumului de vănzări, RxFire va

intra în ultimă fază a cliclului său de viaţă, unde va pierde cote importante faţă de alte produse

competitoare (preconizăm că acest lucru se va întampla în decursul următorilor 2 ani)

Strategii de produs:

La nivelul gamei de produse firma Serioux adoptă strategia de diversificare a gamei,

încercând să nuanţeze modalitaţiile de creare a unor avantaje şi totodată a unor satisfaţii a

clienţilor. Se adresează către produsele care asigură o creştere a vânzărilor şi a cotei de paiţă.

Se caută îmbunătăţiri şi modificări a comportamentelor acorporale / corporale ale

respectivului produs. De regulă această strategie se aplică în cazul produselor aflate în faza de

creştere şi / sau maturitate.

O altă strategie pe care o foloseşte firma Serioux o reprezintă strategia înoirii gamei de

produse, aceasta poate fi una din cele mai complexe şi cu cel mai mare risc pentru că practică

folosirea unui număr mare de resurse. Produsele curente, prezente in cadrul gamei

sortimentale, se pot supune unor retehnologizări succesive, modicări, îmbunătaţiri (ultimele

tehnologii permiţând crearea unor imagini cât mai favorabile a produselor de referinţă)

aplicând astfel strategia îmbunătăţirii produsului.

Distribuţia

Politica de distribuţie adoptată de către firma Serioux se orientează catre anumite

puncte cheie din distribuţia comercială şi fizică. Dacă distribuţia fizică se referă la activităţile

de genul transport, stocare, sortare, etc., prin care produsele (echipametele de ski) sunt puse la

dispoziţia cumpărătorilor, distribuţia comercială constră în transferul dreptului de proprietate

asupra produselor pe care le comercializează, cumpărătorilor prin intermediul angrosiştilor şi

detailiştilor. Firma Serioux adoptă un canal de distribuţie indirect făcând transferul mult mai

uşor, mult mai rapid. Fără a intra în detalii cu priviri la ceea ce înseamnă canal de distribuţie

indirect ne vom opri doar la câteva aspecte ce ţin de avantajele oferite organizării şi alegerii

acestui tip de canal. Stocarea mărfurilor, oferirea de servicii comerciale şi tehnice

producătorului: pierderea contactului cu clienţii, cheltuieli mari de promovare, etc.

Lanţul de distribuţie a firmei Serioux se întinde din Austria (ţara natală a produsului)

până în America Centrala şi de Nord, având puternice relaţii comerciale atât cu marii

angrosişti interni cât şi externi, dar totodată şi cu detailiştii având un numar mare de super-

marketuri şi hiper-marketuri făcând posibilă comercializarea echipamentelor de ski în cele

mai mari oraşe ale lumii.

Firma Serioux şi-a concentrat atenţia în ultimii ani asupra relaţiilor comerciale între

agenţii (angrosiştii de gama) care comercializează una până la 2 categorii de produse, dar într-

o gamă sortimentală diversificată.

Tot în cadrul acestui capitol trebuie menţionată şi contribuţia exculsivă a detailiştilor

neintrând în amănuntele ce caracterizează un super-market sau hiper-market, dorind doar să

subliniem faptul că se practică 2 tipuri de vânzări: vânzări prin intermediul publicităţii

televizate şi vânzarea foarte nouă, prin internet. Putem spune că vânzările prin intermediul

internetului a adus mari procente cifrei de afaceri.

Tot mai accentuat şi diferit de peisajul cumpărătorilor on-line şi a cumpărăturilor prin

auto-servire sunt magazinele specializate în vânzările unui anumit sortiment de produs.

În fundamentarea strategiei de distribuţiei se iau în vedere următoarele:

1. Analiza mediului intern şi extern al întrepinderii

Această analiză presupune realizarea unor studii asupra:

Consumatori

În ceea ce priveşte cunoaşterea exactă a consumatorilor va trebui analizat numărul

acestora. Reiese doar din acest punct că pe măsură ce numărul consumatorilor creşte,

producătorul are tendinţa de a coopera cu numeroşi intermediari. Actualmente firma Serioux

cooperează cu un număr mare de clienţi ajungând la o cifră de peste 5 milioane. Ceea ce

implică, evident, un număr mare de intermediari, repartizarea geografică a lor, volumul şi

frecvenţa cumparării şi, în mod implicit, puterea de cumpărare a consumatorilor finali, ceea ce

poate reprezenta şi o ameninţare la adresa firmei.

Concurenţă

În mod indispensabil trebuie analizate canalele şi metodele de distribuţie ale

concurenţilor. Acest lucru este important pentru că astfel producătorul fie va opta pentru

utilizarea aceluiaşi canal de distribuţie cu cel al concurenţilor, fie va adopta un canal nou.

1.3.Distribuţie

Se vor lua în considerare ritmul de creştere al vânzărilor produsului în diferire canale

de distribuţie şi marjele comerciale practicate în aceste canale şi nu în ultimul rand,

diferenţele existente între acestea (costuri, rentabilitate, relatia stocurilor, etc.

1.4. Caracteristici ale produsului şi a resurselor

Prin aceasta amintim o serie de elemente ce se iau în vedere, cum ar fi volumul

produsului (mărfurile care sunt voluminoase au nevoie mai mult de o distribuţie fizică),

valoare unitară a produsului (cu cât volumul produsului este mai mare cu atât lungimea

canalului este mai mică).

2. Stabilirea obiectivelor şi criterilor de alegere a strategiei de distribuţie

Acest plan de marketing caută să evidenţieze o serie de aspecte care privesc găsirea

unui canal de distribuţie optim; Firma Serioux îşi propune realizarea următoarelor obiective

prin prisma politicii de distribuţie:

1. Costurile distribuţiei

2. Rentabilitatea

3. Gradul de control

Strategia prezentă este cea de distribuţie selectivă. Ca alternativă, între distribuţia

intensivă şi cea exclusivă, distribuţia selectivă, în care intermediarii sunt selectaţi într-un

număr restrâns, pe baza criteriilor de competenţă , de suprafaţa de comercializare, de calitatea

serviciului oferit, de echipamentele deţinute, etc.

Publicitatea

Orice firmă care elaborează o strategie de comunicare se axează, în principal, pe

componentele mixului de comunicare. Nu dorim ca în acest subcapitol să facem o analiză

detaliată a ceea ce reprezintă şi a cât de important este mixul de comunicare, dar vrem să

prezentăm pe scurt 2 dintre aceste componente: publicitatea si relaţiile publice şi

sponsorizarea.

În ceea ce priveşte publicitatea, mediul publicitar ales de firma Serioux îl reprezintă

mediul TV şi mediul scris (presa scrisă), iar ca suporturi publicitare reprezintă canalul de

televiziune (atingerea obiectivului 3) cât şi revistele de specialitate din acest domeniu

(sporturi de iarnă). Ca şi o completare a celor prezentate anterior amintim de criteriile

cantitative de alegere a suportului publicitar cum este audienţa utilă, audienţa totală şi costul

la mia de contacte utile.

Firma Serioux caută să îşi atingă obiectivul de comunicare prin instituirea unei

companii publicitare eficiente care vizează în principal impactul pe care îl are lansarea unei

companii publicitare avându-se în vedere totodată notoritatea mărcii prin prisma unor

indicatori cât şi amploarea schimbărilor mentale induse de compania publicitară. În anumite

perioade de timp, de regulă sezon, firma Serioux practică şi anumite oferte speciale, cât şi

oferirea de prime şi cadouri în principal pentru a creşte fidelitatea cumpărătorilor şi a favoriza

cumpărările implusive.

În ceea ce privesc sponsorizările şi relaţiile publice, ele sunt privite ca mijloace de

comunicare care leagă numele firmei de un eveniment atractiv pentru un anumit public. Tot

mai accentuat, apariţia mărcii Serioux la diverse conferinţe de presă, seminarii, turneuri

sportive, etc. a făcut pentru firma Serioux ca sponsorizarea să rămână una din cele mai

apreciate tehnici de comunicare ocupând un loc important, aproape 4 % din bugetul de

comunicare, propunându-şi 2 lucruri: demonstrarea calitaţii prosudelor ei şi nu în ultimul

rând dezvoltării notorităţii produselor.

8. Bugetul de marketing

Orice plan, orice proiect pe care şi-l propune o companie are la bază stabilirea unui

solid si bine întemeiat buget. Bugetul reflectă într-o oarecare măsură banii care sunt necesari

realizării proiectului (planului). Prin aceasta, planul de marketing are nevoie de un astfel de

buget care să se prezinte într-un mod detaliat costurile care implică realizarea obiectivelor

propuse. De aceea vom lua detaliat realizarea fiecărui obiectiv presupunănd că realizarea lui

ridică anumite cheltuieli, dar nu numai, căt si obţinerea unor venituri şi profituri aşteptate.

Dacă pentru realizarea obiectivului 2 se preconizează estimativ 1.500.000$, profit

care să acopere o parte din costurile de producţie, şi totodata surplusul, să genereze un venit,

cu caracter reinvestibil, ducând la realizarea altor obiective, devenind astfel suportul financiar

al unor obiective de comunicare, de preţ, etc.

Costurile implicate în atingerea acestui obiectiv sunt în sumă de 13.134,6 $/buc costuri

totale.

Pentru realizarea obiectivului 3 se preconizează o creştere a notoritaţii măricii pe baza

unui suport publicitar optim cum este FOX SPORTS (suportul publicitar cu CPM-ul cel mai

mic, 9.85). Costurile pe care le implică realizarea acestui obiectiv sunt in valoare de 5.12 $

tarif listă.

Dacă pentru realizarea obiectivului 1 se preconizează atingerea unui anumit volum de

vânzări si a unei cote de piaţă, costurile pe care le ridică acest obiectiv sunt de 62.500.000 $

Se preconizează că realizarea acestui plan de marketing va avea nevoie de o sumă

cuprinsă între 13.000 până la 62.000 $, iar în viitorul a 5 ani venitul aşteptat va fi de peste

3.000.000 $ iar în cadrul îndeplinirii următoarelor obiective propuse pentru următorii ani,

bugetul va fi reactualizat în permanenţă, astfel încât să asigure distribuirea eficientă a

resurselor financiare disponibile companiei.

Din analiza efectelor pe care le produc companiile publicitare desprindem că în

principal cheltuielile cu plublicitatea prinvind reclame, afişe, publicitate on-line, etc., nu va

depăşi 15 % din buget. Bugetul publicitar situându-se în prezent la valoarea de 800.000 $

Cheltuielile prinvind optimizarea canalelor de distribuţie nu va depăşi 1.000.000 $,

cautându-se atragerea unor fonduri de partea investitorilor străini şi restul actiunilor de

marketing, training-uri, gluduri, etc. sa reusească să ne aducă un venit estimabil

(cuantificabil) în jurul a 1.500.000 $

9. Controlul şi evaluarea

Controlul şi evaluarea detaliază modul în care rezultatele obţinute în urma

implementării planului vor fi măsurate, ecarturile acceptate între obiectivele şi rezultatele, cât

şi actiuni corective ce pot fi luate în considerare.

Pornind de la ideea că obiectivele sunt fezabile, atât din punct de vedere financiar, cât

şi din punct de vedere al perioadei de realizare, trebuie sa precizăm că, controlul se va face în

mod sistematic căutându-se a corecta orice abatere şi de a preîntâmpina neglijenţele ce pot

apărea ca urmare a unor neînţeleger,i a împlementării greşite a metodelor şi a tehnicilor de

marketing. Nu în ultimul rând trebuie precizat că cei care sunt responsabili de control trebuie

să deţină baze solide în cunoasterea a ceea ce presupune realizarea unui obiectiv de marketing

si corelarea acestuia în timp şi în spaţiu. Evaluarea presupune un set de indicatori care în

permanenţă atenţionează dacă metoda este ce mai bună şi cea mai eficace.

In concluzie, evaluarea ne permite să observăm micile erori ce se pot strecura în

măsurarea implementării acestor obiective şi să ne permită totodată furnizarea de informaţii

necesare în elaborarea viitorului plan.

Analiza economico-financiara

Analiza situatiei nete

Situaţia netă exprimă valoarea contabilă a drepturilor pe care le posedă proprietarii

asupra întreprinderii, fiind averea proprietarilor şi trebuind să fie suficientă pentru a asigura

funcţionarea şi independenţa financiară a întreprinderii. Evoluţia favorabilă a situaţiei nete pe

parcursul perioadei analizate reprezinta o confirmare a faptului că s-a înregistrat o crestere a

capitalurilor proprii.

Fondul de rulment (ACTIVE PERMANENTE- PASIVE PERMANENTE)– este

un indicator de echilibru financiar pe termen lung care compară sursele permanente de

finanțare cu nevoile permanente reprezentând nivelul surselor stabile utilizate pentru

finanțarea activelor ciclice.

Observăm că pe perioada analizata FR înregistrează valori pozitivecrescătoare, evidentiind o

situatie favorabila a societatii, activele permanente fiind finanțate de pasivele permanente.

Existenta unui fond de rulment pozitiv garanteza existenta rezurselor financiare pentru plata

datoriilor scadente chiar in conditiile unor disfunctionalitati aparute in activitatea

intreprinderii.

Necesarul de fond de rulment (ACTIVE CIRC. - A.TREZ) - (PASIVE

CIRC.-PASIVE.TREZ)Necesarul de fond de rulment indică mărimea capitalurilor pe care

întreprinderea trebuie să le deţină pentru finanţarea stocurilor şi a decalajelor temporare între

plata cumpărărilor şi a altor datorii de exploatare şi încasarea vânzărilor.

Necesarul de fond de rulment are valori pozitive ceea ce reprezinta un surplus necesar

temporar fata de resursele temporare ce pot fi mobilizate, fiind o situatie normala daca este

consecinta unor investitii privind cresterea necesarului de finantare a ciclului de exploatare.

Trezoreria neta( FR – NFR= Active de trezorerie –Pasive de trezorerie ) ca

si indicator al echilibrului financiar curent reflectă disponibilitățile monetare si a

plasamentele pe termen scurt, apărute din evoluția curentă a încasărilor si plăților sau a

plasării excedentului monetar.

Creşterea TN poate fi realizată prin creşterea FRF şi prin scăderea NFR, respectiv

prin creşterea disponibilităţilor şi reducerea creditelor bancare.Trezoreria netă pozitivă este

rezultatul întregului echilibru financiar al întreprinderii. Dacă trezoreria netă este pozitivă

(FRF>NFR), atunci excedentul de finanţare, expresia cea mai concludentă a desfăşurării unei

activităţi eficiente, se va regăsi sub forma disponibilităţilor băneşti în conturi bancare şi în

casă. Această situaţie favorabilă se concretizează într-o îmbogăţire a trezoreriei, întrucât

întreprinderea dispune din abundenţă de lichidităţi care îi permit, atât rambursarea datoriilor

financiare pe termen scurt, cât şi efectuarea diverselor plasamente eficiente şi în deplină

siguranţă pe piaţa monetară şi/sau financiară. Se poate vorbi, în acest caz, chiar de o

autonomie financiară pe termen scurt.

Dacă trezoreria netă este pozitivă atunci se înregistrează un excedent de finanţare

datorită desfăşurării unei activităţi eficiente, iar îmbogăţirea trezoreriei arată că întreprinderea

dispune de lichidităţi suficiente, care îi vor permite rambursarea datoriilor, dar si realizarea

unor plasamente eficiente atât pe piaţa monetară, cât şi pe cea financiară. În acest context

întreprinderea se bucură de autonomie financiară pe termen scurt. TN pozitivă evidenţiază

faptul că exerciţiul financiar s-a încheiat cu un surplus monetar. Acest excedent de trezorerie

urmează să fie plasat pe piaţa monetară sau financiară.Plasamentul monetar sau financiar

urmăreşte trei obiective:

- lichiditatea valorilor mobiliare de plasament;

- rentabilitatea valorilor mobiliare de plasament;

- securitatea valorilor mobiliare de plasament.

De aceea, se recomandă cumpărarea unor valori mobiliare de plasament uşor

negociabile şi cu o bună reputaţie pe piaţa de capital.

Soldurile intermediare de gestiune

Cifra de afaceri (CA) – indicator care măsoară rezultatele la nivel microeconomic,

reprezentând volumul încasărilor din activitatea proprie, într-o perioadă de timp, încasări

efectuate la preţul pieţei.

Cifra de afaceri însumează toate încasările rezultate din acte de comerţ: vânzări de

bunuri materiale, prestări de servicii, depuneri la bănci şi instituţii financiare, acordarea de

credite, operaţiuni bursiere. In limbajul financiar-contabil, cifra de afaceri mai este cunoscută

sub denumirea de „vânzări” sau de „venituri brute”.

Cifra de afaceri măsoară performanţa economică a firmelor şi e folosită drept criteriu

pentru clasificarea acestora după importanţa lor economică.

Nivelul acestui indicator este determinat de volumul afacerilor realizate de

întreprindere cu terţii ca urmare a activităţii profesionale normale şi curente a întreprinderii.

Cifra de afaceri este mai întâi o valoare netă, rabatul, remiza şi reducerile acordate

fiind eliminate.

Cifra de afaceri este reprezentată financiar de o cantitate de marfă sau de producţie sau

de lucrări sau de servicii vândută. Variaţiile sale nu sunt în mod automat proporţionale cu

volumul vânzărilor, atât timp cât factorul preţ intervine în mod egal asupra mărimii sale.

Rezultă că nu se poate stabili un paralelism între variaţia cifrei de afaceri şi stocuri, în plus

comparaţiile trebuiesc legate de sectorul de activitate al întreprinderii. In legătură cu cifra de

afaceri este foarte util să cunoaştem activitatea naţională şi internaţională a întreprinderii.

Ca urmare a operaţiilor de vânzare apara taxa pe valoarea adăugată ca aport principal

de taxe. Contul de rezultat presupune o prezenatre fără taxe a veniturilor realizate de

intreprindere din vânzări, deci taxa pe valoarea adăugată plătită şi colectată nu figurează în

acest document.

Taxa pe valoarea adăugată este o informaţie utilă de analizat, care nu trebuie neglijată

deoarece generează un flux de trezorerie de mare amplitudine. Pentru aceasta se porneşte de la

cercetarea documentelor fiscale.

Scenarii care conduc la degradarea echilibrului funcţional antrenând vulnerabilitatea

întreprinderii:

- creşterea foarte rapidă şi nestăpânită a cifrei de afaceri. Întreprinderea

cunoaşte o creştere a nevoii de fond de rulment paralelă cu cea a cifrei de afaceri.

Fondul de rulment creşte mai lent decât nevoia de fond de rulment, generând

automat o criză de trezorerie;

- creşterea insuficientă a cifrei de afaceri. În decursul mai multor exerciţii

financiare , întreprinderea beneficiază de o trezorerie satisfăcătoare. Ca o reacţie la

creşterea insuficientă a cifrei de afaceri, întreprinderea acceptă condiţii noi de

reglementare vis-a-vis de clienţii săi, concretizate în creşterea creanţelor sale.

Aceasta antrenează o creştere bruscă a nevoii de fond de rulment, care degradează

situaţia trezoreriei.

Marja comercială (MC; adaosul comercial) vizeză în exclusivitate întreprinderile

comerciale sau numai activitatea comercială a întreprinderilor cu activitate mixtă (industrială

şi comercială). Activitatea comercială presupune cumpărarea şi revânzarea mărfurilor,

mărfurile fiind considerate bunuri cumpărate pentru a fi revândute în aceeaşi stare.

Excedentul vânzărilor de mărfuri în raport cu costul de cumpărare al acestora

reprezintă marja comercială. Costul de cumpărare al mărfurilor vândute (revândute) include

preţul de cumpărare (preţ fără TVA) majorat cu cheltuieliele accesorii de cumpărare şi

corectat cu variaţia stocurilor de mărfuri.

Marja comercială este principalul indicator de apreciere a performanţelor unei

activităţi comerciale. Daca cifra de afaceri este un indicator de volum al activităţii, suma

marjei comerciale, generată de cifra de afaceri realizată, este indicatorul indispensabil pentru

aprecierea gestiunii unei intreprinderi comerciale. Practica demonstrează că două întreprinderi

cu activitate comercială pot realiza, cu aceeşi cifră de afaceri, marje comerciale diferite. Ori,

marja comercială constituie singura resursă veritabiă a întreprinderii comerciale.

Mărimea marjei comerciale este un element care trebuie apreciat în funcţie de tipul

politicii de vânzare promovată de întreprindere.

Pentru aprecierea oportunităţii politicii comerciale promovată de întreprindere, marja

comercială trebuie descompusă pe produse sau evidenţiată pe rotaţia stocurilor, ştiut fiind

faptul că reducerea marjei ar trebui, în mod normal, să fie compensată printr-o creştere a

vânzărilor, care conduce, în principiu la o reorientare a politicii comerciale.

Marja comercială se constituie ca un indicator de bază pentru studiile previzionale,

permiţând determinarea pragului de rentabilitate sau punctul critic al activităţii comerciale

(cheltuieli fixe / marja comercială unitară).

În mod similar şi cu semnificaţie apropiată, întreprinderile industriale sau de service

pot calcula un indicator denumit marja asupra consumurilor materiale, ca diferenţă între

producţia exerciţiului şi consumurile materiale (cumpărări de materii prime şi materiale –

creşterea sau + diminuarea stocurilor de materii prime şi materiale în cursul perioadei de

gestiune). Acestă marjă este cu atât mai semnificativă cu cât producţia imobilizată este mai

redusă şi consumul de materiale important.

Producţia exerciţiului (PE; în cadrul activităţii industriale) include valoarea bunurilor

şi serviciilor „fabricate” de întreprindere pentru a fi vândute, stocate sau utilizate pentru

nevoile proprii. Drept uramare, producţia exerciţiului va include trei elemente: producţia

vândută, producţia stocată şi producţia imobilizată .

Producţia exerciţiului fiind conceptul central în calculul stocurilor intermediare de

gestiune, alături de marja comercială, merită diferenţiat de indicatorul cifră de afaceri. La

întreprinderile cu activitate mixtă, cifra de afaceri evidenţiază vânzările de mărfuri şi

producţia vândută, în timp ce la întreprinderile industriale, aceasta reflectă doar producţia

vândută. Ignorând anumite aspecte esenţiale privind activitatea întreprinderii, cum sunt

decalajele între momentul facbricării şi cel al facturării antrenând variaţia stocurilor ca si

producţie imobilizată care uneori poate înregistra valori semnificative, cifra de afaceri poate

să genereze o imagine deformată asupra activităţii întreprinderii. Dimpotrivă, producţia

exerciţiului oferă o imagine mai fidelă a activităţii reale a întreprinderii pe durata perioadei de

gestiune.

Producţia trebuie calcultă fară taxa pe valoarea adăugată pentru a elimina posibilele

influenţe ale acesteia, ai ales daca procentul de aplicare diferă în funcţie de produs.

Producţia nu este constituită din elemente evaluate în acelaşi mod. Astfel, producţia

vândută este stimată la preţul de vânzare; producţia imobilizată şi stocată este estimată la

nivelul costului de producţie, în plus producţia stocată poate fi influenţată şi de provizioanele

pentru depreciere.

Valoarea adăugată (VA) reprezintă bogăţia creată de întreprindere ca urmare a

operaţiilor sale de exploatare. Ea măsoară „ponderea economică” a întreprinderii şi constituie

criteriul de dimensiune cel mai pertinent.

De la un exerciţiu la altul, procentul de variaţie al valorii adăugate este un bun

indicator al creşterii întreprinderii.

Valoarea adăugată exprimă creşterea de valoare, rezultată din utilizarea factorilor de

producţie, îndeosebi a factorilor muncă şi capital, peste valoarea materialelor,

subansamblelor, energiei, serviciilor cumpărate de întreprindere de la terţi. Această valoare

adăugată reprezintă sursa de acumulări băneşti din care se face remunerarea participanţilor

direcţi şi indirecţi la activitatea economică a întreprinderii:

- personalul, prin salarii, indemnizaţii, premii şi cheltuieli sociale;

- statul, prin impozite, taxe şi vărsăminte asimilate – subvenţii pentru exploatare;

- creditorii, prin dobânzi, dividende şi comisioane plătite;

- acţionarii, prin dividende plătite;

- întreprinderea, prin capaciattea de autofinanţare.

Cu cât ciclul de producţie este mai lung, cu atât este mai mare valoarea adăugată, dar

şi NFR este mai mare. Creditele-furnizor sunt mai mici în raport cu creanţele-clienţi şi

stocurile aflate în diverse faze ale producţiei.

Excedentul brut al exploatării (EBE) – componentă care ilustreză în Sistemul

Conturilor Naţionale, destinaţiile valorilor adăugate brute create în interiorul unităţii.

Conform metodei veniturilor de determinare a nivelului indicatorilor macroeconomici (PIB),

destinate valorii adăugate brute sunt: veniturile din muncă (salariile nete, impozitul direct pe

salariu, contribuţia la asigurările sociale), veniturile din proprietate (renta şi dobânda) şi

veniturile obţinute din activitatea de întreprinzător (profitul net distribuit rămas la dispoziţia

entităţii care l-a obţinut, impozitul direct pe profit, dividendele cuvenite acţionarilor).

Ultimele două categorii de venituri alcătuiesc excedentul brut al exploatării. Pentreu a

determina excedentul net al exploatării, din valoatea excedentului brut trebuie dedusă

amortizarea capitalului fix.

Excedentul brut de explatare (EBE) este ceea ce rămâne din valoarea adăugată după

reglarea impozitelor, taxelor şi vărsămintelor asimilate precum şi a cheltuielilor de personal.

EBE este deci sursa pe care o obţine întreprinderea numai ca urmare a operaţiilor sale de

exploatare. Într-adevăr, EBE este independent de modul de finanţare, de modalităţile de

amoritzare, de veniturile şi cheltuilelile în afara exploatării, de impozitul pe beneficii; el nu

depinde decât de operaţiunile de producţie şi comercializare şi din această cauză constituie un

bun criteriu al performanţei industriale şi comerciale a întreprinderii.

Rolul excedentului brut al exploatării în analiza financiară poate fi urmărit sub trei

aspecte:

a) Excedentul brut al exploatării este o măsură a performanţelor economice ale

întreprinderii. Un excedent brut al exploatării sufivient de mare va permite

întreprinderii reînnoirea imobilizărilor sale prin amortizări, acoperirea riscurilor

din provizioanele constituite şi asigurarea finaţării sale care antrenează cheltuieli

financiare, iar diferenţa va fi distribuită statului (impozit pe profit), acţionarilor

(dividende) şi/sau conservată prin autofinanţare.

b) Excedentul brut al exploatării este independent de politica financiară a

întreprinderii (nu este influenţat de veniturile şi chleltuielile finaciare dependente

de structura financiară a întreprinderii), de poiltica de investiţii (nu ţine cont de

deciziile întreprinderii privind modalităţile de calcul ale amortizării), de politica de

divident, de politica fiscală şi de elementele excepţionale (nu ia în calcul impozitul

pe profit şi rezultatul excepţional). Acest sold intermediar de gestiune poate să

pună în evidenţă, mai bine decât rezultatul final, o deficienţă, structurală a

întreprinderii în plan pur industrial şi comercial.

Excedentul brut al exploatării reprezintă o sursă financiară fundamentală pentru

întreprindere. Sub rezerva producţiei imobilizate şi a decalajelor generatoare de creanţe

stocuri şi datorii cu consecinţe asupra trezoreriei, excedentul brut de exploatare constituie

resursa finaciară fundamantală care va fi utilizată pentru menţinerea sau creşterea capacităţii

de producţie a întreprinderii, plata cheltuielilor financiare, a impozitului pe profit şi

dividendelor, rambursarea împrumuturilor angajate anterior. Dar, această resursă financiară

fundamentală, nu este decât o resursă de trezorerie potenţiala, un cash-flow potenţial degajat

de exploatare, susceptibil de a se transforma în disponibilităţi prin măsura reglementării

decalajelor dintre nevoile şi resursele exploatării.

Rezultatul exerciţiului(RE) realizează o confruntare globală între ansamblul

cheltuielilor şi ansamblul veniturilor unei întreprinderi pe o perioadă de timp dată, numită

exerciţiu. Acest rezultat va fi luat în considerare la determinarea impozitului pe profit, având

astfel o dublă semnificaţi: de pe o parte ca o sancţiune, penalizare globală a activităţii sub

toate aspectele sale (adică, un indicator aferent eficienţei de care întreprinderea dă dovadă

prin activitatea industrială, comercială, financiară sub influenţa unor evenimente favorabile

sau nu ale mediului extern) şi pe de altă parte rezultatul exerciţiului măsoară fluxul de resurse

suplimentar creat (beneficiu) sau consumat (pierdere) de către întreprindere.

Rezultatul exerciţiului permite evaluarea efectului activităţii întreprinderii asupra

acumulării. Beneficiul semnalează caracterul lărgit al acestei acumulări, adică reconstituirea

capitalurilor angajate şi obţinerea unor resurse suplimentare. O pierdere, semnalează,

dimpotrivă, că resursele angajate nu au putut fi reconstituite complet, şi putem vorbi în

această situaţie de o reproducţie restrânsă a capitalurilor avansate în cursul

exerciţiului.

Calitatea informaţiei furnizată de către indicatorul rezultatul exerciţiului, este

influenţată de:

distorsiunile privind evaluarea veniturilor şi cheltuielilor ca urmare a unor

incertitudini care nu pot fi evitate (amortizările, provizioanele, variaţiile de

curs valutar);

importanţa unor factori accidentali care se reflectată în cheltuielile sau

veniturile extraordinare.

Rezultatul exerciţiului reprezintă venitul care revine asociaţilor. Pornind de la

rezultatul exerciţiului este calculată rentabilitatea capitalurilor proprii.

Rezultatul financiar(RF)se determină ca diferenţă dintre cheltuielile şi veniturile

specifice legate de operaţiunile financiare ale întreprinderii. La prima vedere poate părea o

sancţiune specifică gestiunii financiare a întreprinderii. Cheltuielile şi veniturile financiare

apar:

induse de costul finanţării al necesarului de fond de rulment legat de explotare;

legate de gestiunea trezoreriei;

generate de gestiunea portofoliului întreprinderii, care reflectă şi obiectivele

creşterii externe în funcţie de strategia industrială şi/sau comercială a

întreprinderii;

incidenţele favorabile sau nefavorabile ale fluctuaţiei cursului de schimb

valutar asupra creanţelor şi datoriilor sau ale fluxurilor de lichidităţi în devize.

În aceste condiţii, rezultatul financiar reflectă calitatea gestiunii financiare, precum şi

efectele imputabile activităţii de exploatare, strategiei de dezvoltare industrială şi comercială

(participaţii) sau ale instabilităţii monetare a mediului economic.

Rezultatul curent (RC: profit sau pierdere) este determinat atât de rezultatul exploatării

normale şi curente, cât şi de cel al avtivităţii financiare. Este, deci, rezultatul tuturor

operaţiilor curente ale întreprinderii.

Nefiind perturbat de elemente excepţionale, acest sold permite analiza dinamicii

rezultatelor curente ale întreprinderii pe mai multe exerciţii succesive.

Rezultatul curent este pozitiv: RC>0

Cazurile 1, 2, 3 corespund situaţiilor în care întreprinderea degajă rentabilitatea din

activitatea sa, întrucât rezultatul exploatării şi rezultatul financiar nu sunt niciodată negative.

Acestea sunt deci situaţiile ideale.

Cazul 1: profit curent „manager întreprindere”

Datorită unui bun echilibru al politicii financiare, rezultatul exploatării nu este absorbit

de cheltuielile financiare: este situaţia ideală. Intreprinderea a investit suficient? Promovează

ea o politică de independenţă financiară „bun manager al întreprinderii”, beneficiind de

efectul de levier care îi permite ameliorarea rentabilităţii financiare, fără să fie afectată de

riscul financiar?

Cazul 2: profitul curent „supermarche” sau „holding”

Intreprinderea desfăşoară o activitate generatoare de lichidităţi (stocuri reduse sau cu

rotaţie rapidă, credite-clienţi limitate sau inexistente), pentru care caută cele mai bune

plasamente posibile, supraveghind zi de zi expansiunea pieţei şi gestiunea trezoreriei.

Alte posibilităţi: întreprinderea este un holding, al cărui obiectiv este maximizarea

dividendelor percepute de filialele sale, singura sursă de venituri care permite acoperirea

cheltuielilor pentru exploatare.

Cazul 3: profitul curent „monopol”

Intreprinderea ocupă o poziţie forte pe piaţă. Exploatarea foarte rentabilă permite

degajarea unor lichidităti sporite al căror plasament constituie sursa de rentabilitate

suplimentară.

Rezultatul extraordinar (REx) reflectă incidenţa evenimentelor favorabile şi

nefavorabile generatoare de rezultat asupra cărora întreprinderea nu dispune de o posibilitate

de control decât limitată.

Rezultatul brut al exerciţiului (RBE; profitul brut) este stabilit ca diferenţă între

veniturile din exploatare financiare şi a celor excepţionale (extraordinare) şi suma cheltuielilor

de exploatare financiare şi excepţionale (extraordinare). Diferenţa pozitivă reprezintă profitul,

iar cea negativă – pierderea.

Rezultatul net al exerciţiului (RNE) exprimă mărimea absolută a rentabilităţii

financiare cu care vor fi remuneraţi acţionarii pentru capitalurile proprii subscrise. Acest

profit net trebuie să fie susţinut de existenţa unor disponibilităţi monetare reale, astfel el va

rămâne doar un potenţial de finanţare. Profitul net urmează să se distribuie sub forma

dividendelor sau/şi să se reinvestească întreprindere. Profitul net nerepratizat constituie sursă

de finanţare proprie sau element de autofinanţare genert de însăşi activitatea întreprinderii.

Reprezintă rezultatul rămas la dispoziţia societăţii pentru crearea resurselor financiare

proprii pentru dezvoltare şi remunerarea acţionarilor.

Capacitatea de autofinantarereprezintă resursa , degajată în cursul exerciţiului, de

ansamblul operaţiilor de gestiune (operaţii înregistrate în contul de rezultate, cu excepţia

operaţiunilor de cesiune).

Capacitatea de autofinaţare reflectă potenţialul financiar degajat de activitatea

rentabila a întreprinderii, la sfârşitul exerciţiului financiar, destinat să remunereze capitalurile

proprii (prin dividende datorate) şi să finanţeze investiţiile de expansiune (parte de profit

repartizată pentru constituirea rezervelor şi a fondului de dezvoltare) şi menţinere sau

reînnoirea imobilizărilor) din exerciţiile viitoare.

Capacitatea de autofinanţare reflectă potenţialul financiar de creştere economică a

întreprinderii, respectiv sursa financiară, generată de activitatea industrială şi comercială a

firmei, după scăderea tuturor cheltuielilor plătibile la o anumită scadenţă.

Analiza lichiditatii si solvabilitatii

Pe parcursul celor noua perioade, se observa o crestere a ratei lichiditatii generale curente,

crestere ce este determinată de scăderea datoriilor curente. Această ratăreflectă posibilitatea

elementelor patrimoniale curente de a se transforma intr-un timp scurt in lichiditati pentru a

achita datoriile curente.

Rata lichidității imediate (Disponibilităţi+ Investiţii financiare pe termen scurt)/ (Datorii

curente) exprimă capacitatea intreprinderii de a isi onora datoriile pe termen scurt din creante,

disponibilitati banesti si investitii financiare pe termen scurt. Această rată crește înregistrează

o creștere pana in anul sapte, aspect ce nu este avantajos pentru întreprindere, întrucît un nivel

prea ridicat din partea creanțelor implică un risc de neîncasare precum și un volum prea mare

al disponibilităților. În următorii doi ani, situația se redresează, rata inregistrând o scădere

semnificativă.

Solvabilitatea este rezultatul unei activitati eficiente, iar lipsa capacitatii de plata si a

lichiditatii pot avea efect temporar, daca intreprinderea se bazeaza pe o solvabilitate globala.

Rata solvabilitatii globale, exprimă securitatea de care se bucura creditorii pe termen

lung si scurt, precum si marja de creditare a intreprinderii. O valoare mai mare decat 1,5 a

acestei rate semnifica faptul ca intreprinderea are capacitatea de a-si achita obligatiile banesti,

efectuate si indepartate, fata de terti. Tot asa, o valoare situata sub acest nivel evidentiaza

riscul de insolvabilitate pe care si l-au asumat furnizorii de fonduri puse la dispozitia

intreprinderii.

Interpretari rate de rentabilitate

Rentabilitatea reprezinta capacitatea intreprinderii de a obtine profit prin utilizarea

capitalurilor si a factorilor de productie. Pe langa studierea profitabilitatii intreprinderii,

managerii trebuie sa cunoasca o serie de date care sa fie comparabile si pe care sa le utilizeze

pentru a face comparatii intre diferite centre de profit sau pentru a se referi la alte intreprinderi

sau la medii de ramura, nationale sau internationale. Aceste comparatii se pot face prin

intermediul ratelor de rentabilitate. Rata de rentabilitate reprezinta un raport care are la

numarator o forma de exprimare a profitului si la numitor active, capitaluri sau flux de

activitate (cifra de afaceri, resurse consumate).

Exista mai multe forme de exprimare a ratelor de rentabilitate, fiecare forma avand o

valoare informationala proprie si reliefand multiple laturi ale activitatii economico-financiare

a intreprinderii. Principalele rate operationale utilizate in activitatea de analiza economico-

financiara a intreprinderii sunt:

a) Rata rentabilitatii comerciale

Aceasta rata exprima raportul dintre profitul total aferent vanzarilor intreprinderii si

cifra de afaceri, exprimand sintetic rezultatul politicii comerciale a acesteia.

Marimea acestei rate este influentata atat de politici, cat si de practici contabile, cum

ar fi: politica de constituire a provizioanelor, modalitatile de evaluare a stocurilor, metoda de

amortizare a imobilizarilor, metodologia de calcul a cheltuielilor deductibile.

Se cunosc mai multe modele folosite in analiza ratei rentabilitatii comerciale(Rc):

Rc =Rezultatul aferent exploatarii

Cifra de afaceri x 100;

Rc = Profitul total aferent vanzarilor

Cifra deafaceri x 100;

Rc = Profitul net

Cifrade afaceri x 100.

Acest indicator este independent de structura financiara a intreprinderii si nu tine

seama de capitalul investit pentru desfasurarea activitatii. Analiza detaliata a acestui indicator

pune in evidenta marja de contributie a fiecarui produs care este vandut, la realizarea

realizarea rentabilitatii comerciale a intreprinderii, creandu-se posibilitatea mentinerii in

planul de productie a acelor produse capabile sa-i aduca contributia maxima, in corelatie cu

cerintele pietei, si cu resursele de care dispune intreprinderea.

b) Rata rentabilitatii resurselor consumate

Evidentierea consumurilor de resurse se realizeaza in conturile de cheltuieli. Eficienta

acestor consumuri se poate aprecia in raport cu rezultatele obtinute, pe baza ratei rentabilitatii

resurselor consumate. Asupra acestei rate de rentabilitate costurile exercita o dubla actiune,

influentand diferit marimea numaratorului si numitorului.

Aceasta rata se poate calcula global, la nivelul intreprinderii, si pe componente

specifice structurii cheltuielilor si scopului urmarit. Principalele rate de rentabilitate ale

resurselor consumate sunt:

Rata globala a rentabilitatii resurselor consumate = Rezultatul brut

Cheltuieli totale x 100;

Rata rentabilitatii resurselor consumate aferente exploatarii = Rezultatul explotarii

Cheltuieli deexploatare x 100.

Ultima rata se poate detalia pe categorii de cheltuieli de exploatare, pe baza

informatiilor furnizate de situatiile financiare si contabilitatea de gestiune: pe functii

(productie, comerciala, financiara), dupa natura (cheluieli cu personalul, cheltuieli materiale),

dupa dependenta de volumul activitatii (cheltuieli variabile si fixe), dupa modul de

identificare si repartizare pe purtatori de cheltuieli directe si indirecte.

c) Rata rentabilitatii economice

Rata rentabilitatii economice masoara performantele activului total al intreprinderii,

respectiv al capitalului investit, fara a lua in considerare modul in care a fost procurat

capitalul. Marimea acestei rate nu este influentata de gradul de indatorare sau de politica

fiscala de impozitare a profitului.

Modelul de calcul cel mai utilizat pentru a determina rata rentabilitatii economice (Re)

este:

Re = Profit brut

Active economice x 100.

Din aceasta formula rezulta ca rata de rentabilitate economica masoara gradul de

valorificare al capitalului investit, performanta activului intreprinderii independent de modul

de finantare a acestuia si de sistemul fiscal precum si eficienta resurselor materiale si

financiare alocate activitatii de exploatare si comerciala.

Analiza acestei rate releva o serie de aspecte legate de gestiunea intreprinderii:

concordanta dintre rata rentabilitatii realizate si obiectivele stabilite;

corelatia dintre nivelul investitiilor si capacitatea pietei, ajutand la determinarea

dimensiunii investitiilor (subinvestitie sau suprainvestitie);

pozitionarea ratei rentabilitatii realizate fata de intreprinderile din acelasi sector;

dinamica intreprinderii comparativ cu cea a sectorului si a principalilor concurenti.

O rata a rentabilitatii economice mai mare decat rata inflatiei asigura mentinerea

substantei economice a intreprinderii. Deasemenea aceasta rata trebuie sa asigure remunerarea

capitalului investit la nivelul ratei minime de randament din economie (rata medie a dobanzii)

si sa acopere riscul investitorilor.

d) Rata rentabilitatii financiare

Rata rentabilitatii financiare (Rf) este un indicator care prezinta o importanta majora

pentru manageri si investitori. In cazul investitorilor, investitia lor este cu atat mai rentabila,

cu cat aceasta rata creste Acest indicator exprima aptitudinea capitalurilor proprii de a

produce profit. Modelul de calcul este:

Rf = Profit net

Capital propriu x 100

Din acest model se observa ca aceasta rata are mai multe semnificatii:

Reprezinta capacitatea intreprinderii de a degaja profit net prin capitalurile proprii

angajate in activitatea de productie;

Ajuta la masurarea randamentului capitalurilor proprii, adica al plasamentului

financiar al capitalului.

Rentabilitatea financiara este influentata de modalitatea de procurare a capitalurilor,

motiv pentru care este sensibila fata de structura financiara, adica fata de gradul de indatorare

al intreprinderii.

Construirea bilantului patrimonial – suport al analizei patrimoniale:

Bilanţul patrimonial (financiar) este un instrument de analiză, care este realizat prin

retratarea bilanţului contabil, el fiind construit astfel încat, acţionarii şi creditorii să işi poată

cunoaşte valoarea averii lor, dar şi drepturile financiare pe care le au. În acest tip de bilanţ,

elementele patrimoniale sunt clasate în două mari categorii: activ şi pasiv.

Construirea bilanţului funcţional – suport al analizei echilibrului financiar:

Cu ajutorul bilanţului funcţional se pune în evidenţă analiza nevoilor întreprinderii, dar

şi modul în care acestea se finanţează. Prin concepţia funcţională a bilanţului se abordează

cele trei cicluri de funcţionare a întreprinderii, şi anume: ciclul operaţiilor de investiţii, ciclul

operaţiilor curente( ciclul de exploatare) şi ciclul operaţiilor de trezorerie.

Pe baza analizei economico-financiare efectuată la societatea SERIOUX, în de

gestiune se pot distinge o serie de concluzii referitoare la activitatea firmei şi, anume:

În perioada analizată, cifra de afaceri a cunoscut o evoluţie diferită astfel: in

primele perioade de gestiune (1-5) a cunoscut un trend crescator ca urmare a

investitiilor efectuate de catre companie. Raportandu-ne la perioada 1, cifra de

afaceri a crescut cu 66,26%, urmand ca in perioada urmatoare sa aiba o

crestere de doar 9,6%. In perioada a-4-a, cifra de afaceri a crescut cu 13,51%,

urmand ca in perioada a-5-a sa aiba o crestere aproape nesemnificativa de doar

0,32%. Incepand cu perioada a-6-a, cifra de afaceri a inceput sa aiba un trend

descrescator, astfel: 13,86% in perioada a-6-a, 24,56% in perioada a-7-a, a

scazu cu 40,12%, iar in ultima perioada scazand cu 58,89% . Ponderea cea mai

mare în cifra de afaceri este deţinută de veniturile din vânzarea de schiuri si de

rachete

Din analiza situaţiei generale pe baza contului de profit şi pierdere s-a constatat

o fluctuatie a rezultatului brut în sensul cresterii de la 1.891 mii lei la 24.753

mii lei in perioada a-2-a, fiind ca un „bum”, urmand ca in perioadele viitoare

sa nu mai inregistreze o crestere semnificativa ajungand in perioada a-9-a sa

aiba o valoare de -12.279 mii lei. Rezultatul exerciţiului a cunoscut si el o

evolutie asemanatoare ca si rezultatul brut, crescand cu 19.204 mii lei, urmand

ca in perioadele urmatoare sa inregistreze fluctuatii nesemnificative. Rezultatul

curent al exerciţiului a înregistrat valori mai reduse faţă de rezultatul din

exploatare, din cauza rezultatului financiar negativ întâlnit în întreprindere in

primele perioade ale analizei.

Pentru a-şi îmbunătăţii situaţia sa financiară, întreprinderea trebuie să işi

mărească valoarea cifrei de afaceri (care este în descreştere), să işi

îmbunătăţească rezultatul (care are şi el un trend descendent), să reducă

valoarea datoriilor pe care aceasta le are şi pe cea a creditelor (să nu mai fie

dependentă de bănci), să işi crească valoarea vânzărilor (acest fapt ducând la

creşterea cifrei de afaceri), etc.

Măsuri privind îmbuntățirea și reastructurarea activității

Măsurile care se pot lua în vederea îmbunătăţirii şi restructurătii activităţii societăţii

SERIOUX se referă la:

Creşterea vitezei de rotaţie a activului total prin:

- luarea în considerare a mijloacelor fixe active şi inactive, productive şi neproductive,

în vederea valorificării acelora care nu sunt necesare activităţii societăţii şi care provoacă

pagube prin imobilizarea de capital, dar şi prin micşorarea propriei valori iniţiale, prin

degradare fizică şi morală;

- reducerea la minimum a stocurilor de materiale, piese de schimb şi aprovizionarea la

timp, ceea ce presupune: aprovizionarea cu materiale să se facă de la sursele cele mai

apropiate şi cu mijloace de transport economice; reducerea pierderilor de materiale prin

îmbunătăţirea condiţiilor de depozitare şi păstrare a acestora, modernizarea operaţiilor şi

depozite;

Perfecţionarea proceselor şi procedeelor tehnologice;

Organizarea corespunzătoare a muncii;

Cresterea cifrei de afaceri, care presupune:

- dezvoltarea activităţii de marketing, căutarea de noi clienţi pentru mărfurile oferite;

- îmbunătăţirea performanţelor activitatii de vânzări de produse în conformitate cu

cerinţele pieţei;

- obţinerea unei poziţii concurenţiale mai bune, fie prin calitatea, fie prin prețurile

practicate.

În consecinţă, societatea SERIOUX trebuie să ia măsuri pentru valorificarea la

maximum a potenţialului său în ceea ce priveşte activitatea de vânzare, precum şi pentru

folosirea potentialului uman la capacitate maximă la standardele corespunzătoare, lucru care

presupune şi existenţa unor rezerve care pot contribui la sporirea activitaţii fără investiţii

suplimentare.

În continuare, în activitatea de conducere trebuie să se facă estimări ale cifrei de

afaceri viitoare, iar pe baza acesteia, să se estimeze şi ceilalţi indicatori, în scopul diminuării

riscurilor şi reducerii incertitudinilor care apar pe segmentul de piaţă pe care activează

societatea comercială SERIOUX.