RAPAPAPA

CAPITOLUL 14COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL

14.1. Conceptul de Oganizational Behaviour (O.B.)

ndeosebi pentru reprezentanii domeniului socio-uman (pedagogie, filosofie, psihologie, sociologie etc.), ncepnd cu anii 70 i pn n prezent, o nou disciplin se impune treptat n literatura mondial, anume disciplina intitulat Organizational Behaviour, incluznd ceea ce n limba romn numim Comportament Organizaional; ideea de baz a acestui domeniu este de a recomanda ce tip de comportament (pozitiv) ar trebui s adopte salariaii i echipele pentru ca organizaiile din care fac parte s obin performan pe termen lung. Acest domeniu de studiu prezint interes, n egal msur, pentru management, cu referire la afaceri, ct i pentru orice alt form organizat de activitate uman; tot ceea ce implic grupuri de indivizi de diverse dimensiuni se raporteaz, direct/indirect, la coninutul disciplinei de comportament organizaional. n esen, aceast disciplin se concentreaz n dou direcii de analiz i formulare de recomandri:

de a descrie i nelege comportamentul salariailor/echipelor n orice tip de structur organizaional (firm, companie, ONG, primrie, universitate etc.), respectiv se ajunge la formularea unor ntrebri precum: ce anume fac salariaii n munca zilnic?, cum interacioneaz diverse grupuri?, ce anume i motiveaz n munca lor curent?, care sunt raporturile ntre cei condui i efi? etc.;

de a recomanda principii i reguli, diverse modele de comportament ntr-o structur organizat, astfel ca efortul zilnic al indivizilor/salariailor s fie maximal potenat n vederea obinerii unor succese cuantificabile; survin ntrebri precum: care este relaia optim ntre ef i subordonat?, cum se poate construi o echip eficient?, ce moduri de comunicare formal sunt preferabile?, se poate salariatul autocontrola pentru a realiza un anume obiectiv?, ce tipuri de control sunt preferabile ? cine i cum trebuie s exercite puterea n organizaie? cum se exercit influena n organizaie?

Din perspectiva prezentei lucrri (ntruct am discutat pe larg n capitolele anterioare despre subiecte precum etica n afaceri, definirea obiectivelor, aspecte introductive n MRU, teorii motivaionale, translaia de la grup la echipa eficient de management etc.), apreciem c au mai rmas anumite chestiuni de interes pentru managementul general, unele dintre acestea fiind subiecte consacrate n comportamentul organizaional. n prealabil abordrii unor astfel de subiecte, amintim anumite noiuni (specifice i Organizational Behaviour) precum:

orice organizaie const ntr-o structur social, reunind un grup de oameni, viznd a atinge un numr de obiective colective; organizaia/compania ca atare nu are un anume comportament, acesta devine vizibil i se exprim prin comportamentul membrilor ei; exist i organizaii constituite din voluntari ce acioneaz spre un obiectiv comun; societatea modern n forma pe care o cunoatem astzi este o sum de n organizaii/instituii fiecare viznd a realiza un anumit obiectiv; funcie de eficiena administrrii i conducerii acestor organizaii, rezult i eficiena/prosperitatea la nivel de naiune;

indivizii, aa cum am mai amintit, similar oricror alte fiine, sunt animale sociale ce tind nativ a se reuni n grupuri, structurate formal sau informal, pentru a obine prin aciune/munc comun mai mult dect reuete un singur membru (din aceast caracteristic nativ se nate ceea ce am numit fora unei echipe de management); nu exist o alt modalitate de organizare a n indivizi pentru a obine performan economic sau social alta dect cea de tip ierarhic sau piramidal; dilema oricrei organizaii rezid n a concilia sau a pune de acord nevoile/obiectivele individuale cu nevoile/obiectivele de grup sau colective, ale companiei de care aparine individul; pe acest subiect ideea lui Peter Drucker cu privire la MBO rmne extrem de valabil i n prezent, dei a fost enunat n 1954; aceeai idee se regsete la autori precum Harrington & Harrington, Toffler i muli alii;

a defini eficiena/eficacitatea oricrei organizaii nseamn a ine seama de punctele de vedere ale stakeholder-ilor interesai, dup cum am argumentat n capitolul privitor la etica n afaceri (acionari, salariai, clieni, furnizori, societatea n ansamblul ei etc.); se utilizeaz instrumente cantitative i calitative de msurare a eficienei, dar nu exist o abordare unic; eficiena oricrui actor/sistem economic trebuie s se raporteze, cel puin implicit, la sistemul activitii umane (SAU), idee amintit de ctre noi deja; behaviorismul este o abordare preponderent psihologic asupra comportamentului observabil al individului, rmnnd n subsidiar comportamentul non-observabil (nevoi, atitudini, motive, procese de gndire etc.); totui, n structura cursurilor de Comportament organizaional vom ntlni abordate pe larg subiecte precum proiectarea organigramei, MRU, motivarea n management, cultura organizaional etc. Behaviorismul este, n egal msur, i o abordare de factur sociologic, economic i de management.Atunci cnd abordeaz conceptul de Comportament organizaional, autorii Robbins i Coulter compar organizaia cu un iceberg format din dou componente, i anume o component vizibil (strategii, obiective, proceduri, structuri i tehnologie) i o component ascuns (atitudini, percepii, norme de grup i interaciuni informale), conform figurii nr. 14.1.ntr-o lucrare cunoscut, Chester Barnard argumenteaz c toate aciunile membrilor unei organizaii sunt puternic interconectate; coordonarea eficace a acestor aciuni necesit o viziune holistic n managementul aplicat de executivi; aceast abordare ca sistem a organizaiei de afaceri rmne valabil att pentru componenta vizibil, ct i pentru componenta ei ascuns.

Figura nr.14.1. Organizaia ca un iceberg

Sursa: Stephen Robbins, Mary Coulter Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag. 342. Copyright ( All rights reserved.Conceptul de Comportament organizaional, spun Robbins i Coulter, vizeaz aciunea indivizilor n procese de munc, adic inter-relaiile ce survin n acest context, analiznd deopotriv comportamentul ca persoan (atitudine, personalitate, percepie, nvare, motivare etc.) i comportamentul ca grup (norme, roluri, leadership, conflicte, echipe etc.). n sensul cel mai larg, obiectivele acestei discipline constau n a explica, prediciona i influena comportamentul indivizilor/grupurilor/echipelor n direcia dorit, respectiv pentru a obine performan n afaceri, dup caz, performan n funcionarea oricrei structuri organizate.

Aspecte precum productivitatea salariatului, absenteismul, fluctuarea angajrii (turnover), OCB (Organizational Citizenship Behaviour: a ajuta un coleg n munc), evitarea conflictelor non-necesare, voluntariatul n anumite aciuni, negocierea n relaiile inter-umane, exercitarea puterii n organizaie, recurgerea la influena de care dispune un leader etc. sunt incluse n sfera conceptului de Comportament organizaional.

n diverse lucrri pe acest domeniu, alturi de subiectele amintite anterior, se discut i de aspecte precum:

Atitudinile adoptate de salariai fa de diverse evenimente, indivizi, contexte n care sunt localizai etc.; noiunea de atitudini include trei componente:

componenta cognitiv (parte a atitudinii ce deriv din credine, opinii, cunotine, informaii deinute etc.; ntr-un sens mai amplu putem spune c aceast parte a atitudinilor se raporteaz la matricea cultural de care aparine o persoan sau alta); componenta afectiv (parte a atitudinii ce deriv din structura emoional a persoanei, respectiv putem spune c aceast parte este notabil conectat cu temperamentul ce formeaz structura personalitii unui individ); componenta comportamental (include modul specific de reacie/contrareacie ntr-un context dat). Satisfacia muncii (job satisfaction) exprim atitudinea/ateptarea unui salariat fa de job-ul avut; dac salariatul percepe/contientizeaz faptul c munca depus i aduce satisfacii cuantificabile i non-cuantificabile, atunci el tinde s aib o atitudine pozitiv fa de locul de munc i companie, tinde a fi motivat implicit; studii socio-statistice efectuate n SUA arat c numai 40-60% dintre angajai sunt satisfcui de job-ul lor; satisfacia muncii influeneaz direct productivitatea salariatului, fluctuarea angajrii, absenteismul, satisfacia clientului. n schia grafic ce urmeaz sugerm legtura dintre job satisfaction i cele patru aspecte direct influenate de ctre acesta (productivitatea, fluctuarea, absenteismul, clientul).

Noiunea de Job Envolvement arat gradul n care un salariat se identific cu munca depus; el considernd c job-ul respectiv i asigur autorealizarea treptat, ca individ i membru al societii; sesizm o conexiune ntre ideea de baz a acestui concept i teoria motivaional a lui Maslow; conceptul invocat se afl n corelaie imediat i cu cel de angajament organizaional (Organizational Commitement), ce arat gradul n care un anume salariat se identific cu misiunea/obiectivele unei organizaii i dorete s i pstreze poziia de membru al ei.

Aadar, problematica nelegerii aspectelor vizibile, ct i a aspectelor ascunse ce compun o organizaie, nu este ctui de puin simpl i are mai multe faete de abordare;

n cazul de fa, apreciem c noiunile invocate (atitudinile, job satisfaction i job envolvement), alturi de subiecte conexe dezbtute pe larg n capitolele anterioare, concur mpreun la o mai bun nelegere a comunicrii i controlului n organizaie. n schia grafic ce urmeaz sugerm legtura dintre aceste concepte i problematica comunicrii/controlului organizaional:

Urmare a aspectelor invocate, vom concluziona c managerii i/sau companiile ce vizeaz performan n afaceri sunt obligate n a nelege i exploata unele dezvoltri teoretice din domeniul comportamentului organizaional; se subnelege c ceea ce am numit a lucra cu oamenii i a atinge obiectivele prin alii este un tip de profesie ce necesit perseveren, rbdare, viziune, flexibilitate n gndire, capacitate de negociere etc. Este cert c nu toate persoanele reuesc n aceeai msur s i dezvolte cu succes o carier de manager profesionist, respectiv nu toate companiile rezist n competiia dur de pe piaa global; conform opiniei lui Harrington & Harrington, unii vor deveni ctigtori, alii supravieuitori, iar alii vor rmne perdani n competiia global (am apreciat i apreciem n continuare c este util/oportun s repetm aceast idee cu privire la partajarea competitorilor n dou sau trei categorii, ntruct perdanii la care se refer Harrington & Harrington sunt, n fapt, firmele ce ajung la faliment). Deoarece unele aspecte ce sunt dezvoltate n lucrri de comportament organizaional au fost deja trecute n revist (M.R.U., motivarea n management, echipa n management etc.) n paginile ce urmeaz vom aborda sintetic urmtoarele:

prevenirea i gestionarea conflictelor n organizaii, impactul unor tensiuni ntre grupuri/echipe; impactul personalitii n managementul modern, rolul unor procese de negociere ntre indivizi/grupuri;

ce nseamn puterea/influena n managementul modern i cum se partajeaz ea pe diverse nivele de autoritate i ntre persoane.

14.2. Conflictele n organizaiin aproape orice tip de activitate ce implic unul sau mai multe grupuri de indivizi (coal, sport, politic, economie etc.), ntruct interacioneaz diverse tipuri de personalitate, asistm inevitabil la apariia unor conflicte, dispute, negocieri etc.; funcie de diverse contexte, interesele unor salariai/grupuri sunt diferite fa de alte grupuri sau organizaie n ansamblul ei. Totodat, accesul la resurse i fonduri este diferit de la un salariat la altul i pe nivele ierarhice, ceea ce echivaleaz cu surse poteniale de conflict. Sunt conflictele inevitabile? Ce trebuie s fac managerii pentru a preveni/gestiona conflictele de amploare? Conflictele induc numai influene negative n organizaie? Pot fi conflictele orientate pentru a elibera unele energii creatoare ale salariailor?

La nivel de firme survin interese diferite ntre departamente, direcii, ateliere, servicii etc., acestea genernd automat poziii adverse ntre grupuri, o anume stare competitiv ntre astfel de compartimente. Intuitiv spunem c managerii trebuie s influeneze diversele componente ale organigramei ntr-o direcie comun, s negocieze i s armonizeze poziiile diferite, s defineasc obiective de interes comun pentru toi sau majoritatea, s previn conflictele nedorite sau s medieze aflarea unei soluii dac ele au survenit.

14.2.1. Concepii privind conflictul. Sursele conflictului

Prin definiie, conflictul este un proces ce se declaneaz atunci cnd o parte percepe o alt parte c i va afecta negativ un interes anume; deci conflictul se identific cu o disput n jurul unor interese i/sau raportat la atitudini divergente. Apreciem c nsi natura individului, nsi diferenierile pe clase de personalitate, cumulat cu lupta pentru supravieuire a fiecruia fa de ceilali, cu faptul c fiecare se afl n rzboi cu ceilali, constituie sursa originar a conflictului n organizaie. De pild, Buckingham i Coffman argumenteaz pertinent c nclinaia unui om nu se poate schimba; ea e determinat de filtrul su mental, de fora sau slbiciunea traseelor din minte; ar fi ideal dac fiecare ar aplica principiul clasic prefer s m ntrec cu mine nsumi, ns n realitate fiecare salariat se afl n competiie cu ceilali. n teoria asupra conflictelor n organizaii ntlnim patru abordri principale:

concepia unitarist privete organizaia ca o entitate armonioas, orice conflict fiind ceva ru pentru funcionarea ei eficace; managerii, muncitorii i proprietarii au poziii diferite, se pstreaz inevitabil o anume ruptur ntre administraie i sindicate etc.; aceast concepie se concentreaz n a oferi tehnici de gestionare a conflictelor; concepia pluralist privete organizaia ca o colecie de grupuri/echipe, fiecare avnd anumite interese; se neglijeaz ideea c salariaii i managementul pot avea aceleai interese, conflictul poate fi soluionat prin negociere i compromis ntre toate prile interesate, sarcin ce revine decidenilor; abordarea nu privete conflictul ca pe ceva ru n sine, considernd doar c impactul conflictului n organizaie poate fi funcional sau disfuncional etc.;

concepia interacionist privete conflictul ca pe ceva pozitiv, ca o for necesar ce induce performane n competiia global; abordarea propune ca organizaia s instituionalizeze conflictul prin diverse proceduri de negociere, cu scopul de a exploata deliberat componenta funcional a oricrui conflict asupra performanei; se consider c un climat de armonie i cooperare este non-stimulativ i blocheaz adaptarea salariailor la schimbarea rapid; concepia radical privete conflictul ca o consecin inevitabil a capitalismului, a evoluiei societii; este o abordare oarecum depit de realitile politice/sociale curente, ndeosebi dup ncheierea Rzboiului Rece (1990); actualmente alte rupturi sociale se ntrevd n perspectiva deceniilor ce vor urma; mai nti, este vorba de diferenele culturale ce separ rile lumii i de conflictele induse de migraia legal/ilegal; Huntington spune c diaspora mexican din SUA, ce este de 20-23 milioane membri, a devenit esenial pentru ambele ri; cei 35 de milioane de chinezi din diaspor, continu el, ocup poziii cheie n toate rile asiatice, exceptnd Japonia i Coreea de Nord.

Aadar, oarecum paradoxal, nelegem c o anumit stare conflictual n viaa zilnic a unei organizaii de afaceri poate nsemna un aspect favorabil, c ceea ce numim conflict nu nseamn ceva neaprat negativ n sine; un nivel moderat de conflict induce o stare competitiv ntre salariai i grupuri/echipe, i oblig s apeleze la toate energiile pentru a obine performan.O imagine sintetic cu privire la diverse abordri asupra conflictului n organizaie, tipuri principale de conflict, climatul intern (cultura organizaional) i direcii de aciune pentru manageri se prezint n figura ce urmeaz (14.2.). Din aceast figur nelegem c exist un nivel optim al conflictului, ce are drept corespondent o performan maxim a organizaiei; acest tip de conflict este numit de ctre specialiti conflict de tip funcional, iar odat atins acest nivel optim, managementul are sarcina de a menine strile conflictuale ntre limite rezonabile; aceast optic este acceptat de un numr larg de specialiti precum Robbins, Coulter, Huczynski, Buchanan, Harrington & Harrington i alii.

Figura nr.14.2. Tipuri de conflicte, caracteristici organizaionale interne i aciuni necesareCondiie123

Nivel conflictualPrea micOptimPrea mare

Performana

organizaieiRidicat

Redus

Redus Nivelul conflictuluiRidicat

Nivelul performanei

organizaionaleRedusRidicatRedus

Caracteristicile interne ale organizaiei apatie

stagnare concentrare redus

lipsa motivaiei

schimbri puine

adaptare lent

lipsa integrrii

puine idei noi coeziune

productivitate

cooperare

concentrare asupra

obiectivelor organizaiei

inovaie i schimbare

cutarea soluiilor

adaptare creativ la mediu haos

disruptivitate

confuzie

politizare

lips de cooperare

ostilitate fa de alte grupuri

Impactul probabil asupra organizaieiDisfuncionalFuncionalDisfuncional

Aciuni necesareStimularea conflictuluiNeglijarea conflictuluiReducerea conflictului

Sursa: Dup Mary Jo Hatch Organization Theory, Oxford University Press, Oxford, 1997, pag. 305 i Stephen P. Robbins Organizational Behaviour: Concepts, Controversies and Applications, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1998, pag. 464; Robbins, S., Coulter, M. Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag. 775. Copyright ( All rights reserved.n relaie direct cu impactul conflictului n funcionarea unei organizaii/companii suntem nevoii s revenim succint la dou dintre funciile managementului i anume organizarea i coordonarea; se poate spune, n esen, plecnd de la principiul diviziunii muncii consacrat de Adam Smith, c organizarea n managementul modern genereaz surse poteniale de conflict; este sarcina funciei de coordonare de a propune diverse instrumente i/sau proceduri prin care s se atenueze disfuncionalitile unor conflicte ce survin inevitabil. Reiterm ideea c sursa primar a conflictului este dat de nsi natura uman, iar atunci cnd indivizii sunt grupai pe echipe de management dispuse piramidal este nevoie de mixarea tuturor celor cinci funcii ale managementului pentru a gestiona eficient conflictul dintre grupuri/echipe. Totui, funciile de organizare i coordonare joac un rol predominant n meninerea conflictului ntre limite rezonabile, idee ce se sugereaz grafic n figura 14.3.Figura nr.14.3. Relaia dintre conflict, organizare i coordonare

Aa cum argumenteaz Huczynski i Buchanan, French i Vince, Harrington ( Harrington, Certo etc., toate formele de specializare orizontal din organigram au ca rezultat subuniti ce devin treptat interesate de propriile lor obiective, procese sau resurse; n capitolul privind structura organizatoric am discutat pe larg despre modul de constituire a compartimentelor (birou, serviciu, direcie, fabric, atelier etc.); inevitabil, subunitatea A, fa de B sau C, va considera c este mai important n obinerea de performan, c ea are o contribuie mai semnificativ n munca zilnic etc. Este nevoie de mult tact, pricepere i experien pentru a armoniza punctele de vedere diferite ale compartimentelor din organigram, pentru a concentra eforturile n direcia dorit. Pentru a preveni apariia unor conflicte disfuncionale este util pentru manageri s cunoasc care sunt sursele clasice generatoare de conflicte n organizaie.

Prin nsi natura ei, organizarea firmei, adic proiectarea compartimentelor ce vor funciona n viaa zilnic, genereaz ase surse distincte de conflict potenial:

evaluarea obiectivelor pe subuniti/departamente (ideal este ca obiectivele s fie complementare);

autoevaluarea salariailor, fiecare considerndu-se mai vital pentru organizaie, deci merit un prestigiu/statut mai favorabil dect cellalt;

interdependena sarcinilor, ceea ce face ca realizarea unui obiectiv/unor sarcini s rmn condiionat de activitatea depus de un alt coleg/departament;

perspectiva fiecrui salariat asupra timpului echivaleaz cu percepii diferite ntre prezent-viitor; se ngreuneaz comunicarea i coordonarea, dar se favorizeaz conflictele;

suprapunerea de autoritate i responsabilitate confuz ntre doi sau mai muli decideni va genera, de asemenea, conflicte poteniale;

limitarea resurselor disponibile (bani, spaii, echipamente etc.) pentru a realiza simultan diverse obiective.

Remarcm faptul c ndeosebi componenta financiar a unei organizaii/instituii, atunci cnd este gestionat impropriu, induce o stare de tensiune ntre salariai i grupuri, constituindu-se astfel ntr-o surs potenial de conflict disfuncional.14.2.2. Organigrama instrument de prevenire a conflictelorO coordonare bine proiectat n organigrama firmei, o bun sincronizare ntre activiti, o bun comunicare orizontal i/sau vertical, medierea ntre diverse departamente etc. atenueaz, teoretic, amplificarea unor conflicte disfuncionale (care nu sunt dorite) n structura organizaiei. n orice organizaie exist dileme care nu pot fi soluionate ntr-o manier care s i satisfac pe toi, spun French i Vince, acestea rmnnd, prin urmare, o surs de tensiuni i conflicte interne. Aadar, dincolo de maniera n care a fost proiectat organigrama, rmne dependent de manager s gestioneze anumite dileme inevitabile din viaa zilnic a organizaiei, rmne ca managerul s ncerce cel puin s satisfac pe majoritatea salariailor.Teoria recomand anumite instrumente de coordonare eficace a indivizilor, grupurilor/echipelor i departamentelor dintr-o organizaie; instrumentele invocate sunt:

aplicarea de reguli i proceduri clare, precise pentru munca zilnic din organizaie (ROF, ROI, Cercurile de Calitate, MBO, planificarea riguroas a unor operaiuni etc.);

utilizarea ierarhiei pentru a soluiona rapid opiniile divergente;

precizarea clar a obiectivelor i comunicarea lor n toat structura firmei (MBO, declaraii de obiective etc.);

adoptarea de task force pentru a soluiona probleme concrete (echip din 3-7 salariai din departamente diferite, avnd nominalizat un ef; dup rezolvarea sarcinii echipa se dizolv);

constituirea, dac este necesar, a unor roluri de legtur (liason role) prin numirea unui consilier care s supervizeze, s ofere informaii, s menin n contact dou sau mai multe departamente;

constituirea, dac este necesar, a unor roluri de integrator (integrator role) prin numirea unei persoane ca supervizor efectiv, adic un ef propriu-zis pe dou sau mai multe departamente; el asist zilnic la ceea ce se ntmpl n fiecare departament i poate atenua conflictele excesive.

Aceste instrumente pot i trebuie s fie avute n vedere de ctre decident la momentul proiectrii organigramei; n msura n care se procedeaz n sensul sugerat, implicit sunt prevenite conflictele disfuncionale din activitatea ulterioar a organizaiei; este adevrat c instrumentele enumerate nu ofer minuni sau certitudini cu privire la climatul organizaional ce se va instala treptat, ns pot constitui mici puncte de sprijin pentru decident.Drept concluzie la coordonarea eficace a unor grupuri/echipe, la prevenirea unor surse poteniale de conflict n organizaie, nc de la momentul proiectrii organigramei, n figura ce urmeaz se sugereaz dou dintre instrumentele de lucru invocate.

Figura nr.14.4. Poziiile de integrator i legtur n gestionarea conflictelor

Dincolo de dezvoltrile teoretice cu privire la natura i impactul conflictelor n organizaie, fr a nega partea pozitiv a unui conflict funcional (dorit), remarcm c inducerea unor conflicte de amploare, de tip disfuncional (nedorite), cum ar fi disputele ntre administraie i salariai exemplu: greve de proporii, nesemnarea contractului colectiv de munc, proteste sindicale, concedieri masive, litigii de munc i/sau n contencios administrativ, comportament agresiv ntre ef i subordonat, scandaluri n mass-media urmare a unor conflicte cu top managementul, dispute sterile de orice tip sunt uzual negative pentru performanele obinute n afaceri. Este de dorit ca astfel de conflicte disfuncionale s fie, n primul rnd, prevenite (prevenirea este parte component a funciei de planificare; considerm c poate fi aplicat preponderent pe o baz intuitiv a persoanei din top i mai puin pe seama unor instrumente teoretice); n al doilea rnd, atunci cnd ele survin n diverse contexte, astfel de conflicte trebuie s fie gestionate rapid. n caz contrar, dac nu sunt gestionate adecvat conflictele de amploare, organizaia i asum riscuri imense, daune poteniale majore privind imaginea companiei, inclusiv riscul major de dizolvare i cdere nspre faliment. Este regretabil c n lupta pentru putere, frecvent, diveri leaderi formali ai unor companii/corporaii, datorit i unui tipar al personalitii, unor orgolii non-msurabile, induc n structura organizaiei administrate unele conflicte artificiale (disfuncionale). Nu exist o distincie clar n teorie cu privire la care anume tipuri de conflicte sunt artificiale, ns apreciem intuitiv c ele sunt de natur disfuncional. n fapt, astfel de conflicte disfuncionale, spun analiti precum Huczynski i Buchanan, French i Vince, Robbins i Coulter, Buckingham i Coffman, devin aproape invariabil haotice, disruptive i ostile unui climat organizaional orientat spre performan; cel mai adesea ele au un efect de bumerang asupra ntregii organizaii, inclusiv asupra persoanei ce le-a promovat n mod voit. Apreciem c destul de frecvent n administrarea unor mari companii/corporaii, ct i n cazul administrrii unor IMM-uri, ntre principalii acionari/proprietari, ct i ntre principalele grupuri de putere informal din organizaie, componenta financiar gestionat eronat poate conduce la conflicte majore. n figura ce urmeaz se sugereaz grafic difuzarea voit a unor conflicte disfuncionale ntr-o organizaie de afaceri.

Fig. 14.5. Efectul conflictelor disfuncionale induse deliberat n organizaie

n concluzie, leaderii formali din orice structur organizaional (CEO, vicepreedini, directori, efi de departament, supervizori etc.) nu au dreptul moral sau juridic s induc deliberat conflicte disfuncionale la nici un nivel ierarhic/structur condus; dimpotriv, ei sunt datori n a preveni, negocia i media orice conflict nedorit din structura organizaiei.

14.3. Personalitate i negociere

14.3.1. Despre negociereAtunci cnd spunem negociere asociem mental, explicit sau nu, o rund de tratative/negociere comercial ntre dou firme sau ntre dou state, cu raportare la relaiile diplomatice dintre guverne; n egal msur, diverse procese de negociere se regsesc zilnic n funcionarea intern a unei organizaii de afaceri, n relaiile interpersonale zilnice, n relaiile dintre grupuri sociale etc.

Este evident c orice firm este interesat de negociere din dou perspective:

din perspectiva raporturilor ei externe cu furnizorii, clienii sau alte grupuri de interes din afara companiei, caz n care discutm de negociere comercial;

din perspectiva managementului ei intern, adic n relaie cu proprii salariai, ntre grupuri/echipe de lucru, ntre departamente; n acest caz putem discuta de o negociere comportamental i gestionarea conflictelor inerente.

Orice proces de negociere presupune comunicare ntre pri, flexibilitate n gndire i identificarea unui punct median ntre poziiile celor doi parteneri; orice proces de comunicare este unul tranzacional, n sensul c orice poziie/comportament/cerin este dependent de cellalt. Prin definiie, spunem c negocierea este arta de a influena pe cellalt s gndeasc dup sistemul tu de valori; aceast influenare poate s fie mai subtil sau mai direct, indus sau explicit, bazat complet sau parial pe ncredere reciproc etc. Totui negocierea, ca atribut al managerului, oblig la flexibilitate n gndire i adaptare la un context dat; n caz contrar, este iluzorie coordonarea eficace a unei echipe de management, gestionarea unor conflicte inevitabile etc. Apreciem c nu este posibil conducerea performant a unei echipe de management (din orice companie, organizaie, instituie etc.) fr un recurs permanent sau periodic la negociere ntre leaderi i membrii echipei; a negocia nu nseamn a impune, a dispune, a ordona, a transmite sarcini etc.ntruct despre tipurile de personalitate am discutat anterior, ne vom rezuma la a spune c personalitatea nseamn acea combinaie unic a caracteristicilor psihologice ce difereniaz o persoan de alta (se constituie din ADN-ul biologic i ADN-ul social pn la vrsta de 14 ani); am convenit c personalitatea este o sum de atribute/caracteristici, parte dintre ele motenite genetic, parte dintre ele induse de mediul social n care s-a format individul. Aadar, ar fi ideal (dei acest lucru nu este posibil n plan practic!) dac decidentul/eful i-ar orienta stilul de management i modul de lucru dup structura intern a personalitii fiecrui salariat. ntre diverse modele ce ncearc a surprinde tipurile de personalitate propuse de psihologi amintim:

Modelul MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) Modelul BFM (Big Five Model) Tipurile A i B de personalitate.

Intuitiv deducem c, alturi de cunotinele teoretice acumulate i/sau experiena practic, personalitatea unui individ aflat n ipostaza de decident i va pune amprenta asupra succesului obinut de el n orice procese de negociere; sintetizat grafic concluzia amintit se prezint ca n figura 14.6.Figura nr.14.6. Condiionri n negociere

14.3.2. Gestionarea conflictelorn conformitate cu opinia psihologilor, conceptul de comportament organizaional recomand top managerului (CEO i ali leaderi de la vrf) ca n structura procedurilor de coordonare a organizaiei s fie gndite suficiente mecanisme pentru a prentmpina apariia conflictelor disfuncionale; dac prevenirea conflictului nu a fost posibil, atunci decidentul trebuie s acioneze rapid pentru a gestiona conflictul astfel nct acesta s nu se extind. Aadar, nelegem nc o dat c orientarea grupurilor i construcia unei echipe de management, c relaiile zilnice dintre efi i subordonai, ntre grupuri din organigram, rmn eseniale pentru obinerea performanei n practica afacerilor. Totui, n procesul de conducere a unor echipe survin adesea i conflicte/tensiuni neprevzute; orict de priceput i/sau experimentat ar fi managerul, astfel de situaii conflictuale in oarecum inevitabil de natura uman i de funcionarea grupurilor sociale. Atunci cnd decidentul/managerul este chemat s gestioneze un conflict/tensiune ntre diverse grupuri, el poate aciona n trei direcii principale; evident, i alte modaliti de aciune rmn valabile, funcie de situaia concret din organizaie; cele trei direcii sugerate de ctre noi sunt recomandri teoretice:

a. apelarea la un mediator, deci o ter persoan neutr pentru a apropia poziiile prilor aflate n disput;

b. apelarea la un arbitru, deci o ter persoan localizat la un nivel ierarhic superior n organigram, ndeosebi pentru negocierile ntre sindicate i management, care analizeaz motivul disputei i ofer o soluie susinut juridic;

c. implicarea personal ntr-un proces de negociere direct cu prile aflate n disput (aceeai direcie este valabil pentru orice conflict, tensiune ntre ef i subordonat).

n acest ultim caz invocat, respectiv atunci cnd eful apreciaz c este de datoria sa s se implice n mod direct pentru a soluiona o situaie conflictual, decidentul poate recurge la diverse abordri teoretice pentru a soluiona conflictul. Totui, subliniem explicit c dincolo de ceea ce recomand teoria, situaia concret existent n organizaie, relaiile anterioare dintre cei implicai, practici sau cutume instituite, experiena i intuiia managerului, rmn eseniale pentru a gestiona cu succes o situaie conflictual. Aa cum am mai remarcat n structura cursului, problematica managementului include zeci de aspecte/subiecte pe marginea crora nu exist modele teoretice infailibile; experiena, raiunea, intuiia i imaginaia vor juca ntotdeauna un rol semnificativ n domeniul managementului.

Sub raport strict teoretic, exist cinci abordri mai cunoscute pentru soluionarea direct a conflictelor prin negociere, abordri ce se bazeaz pe dou dimensiuni, i anume:

- ct de hotrt/nehotrt este fiecare parte n a-i susine propriul interes;

- ct de cooperant/non-cooperant este fiecare parte fa de cealalt parte.

Aadar, succesul n gestionarea prin negociere a unui conflict rmne localizat n zona unor interese ale prilor implicate, ct i n zona tiparelor de personalitate ce definesc membrii grupurilor aflate n disput; dincolo de aceste dou aspecte rmn doar anumite atitudini i orgolii ce i pot pune amprenta asupra rezultatului negocierii de tipul invocat. Este oportun s remarc faptul c, n lupta pentru putere i acces la resurse, grupurile din organizaii omit uneori interesele comune pe care le au, obiectivele vizate n comun pe termen lung.

Sinteza celor cinci abordri teoretice viznd soluionarea conflictelor n organizaie se prezint n tabelul nr.14.1. i n fig. nr.14.7; cele cinci abordri invocate includ urmtoarele direcii de aciune pentru manager: constrngere, evitare, compromis, acomodare, colaborare.Tabelul nr. 14.1. Abordri comparative ale modalitilor de soluionare a conflictelor

AbordareObiectivePostura taArgument raionalRezultat

probabil

Concuren/constrngere

Menine poziia

tiu ce este

corect/bine. Nu mi pune la ndoial

judecata sau

autoritatea.Este mai bine s riti s produci cteva resentimente dect s

abandonezi problema.Te simi

satisfcut, dar cealalt parte poate s se simt nvins i chiar umilit.

Evitare

Evit situaiile conflictualeSunt neutru n aceast problem. Mai las-m s m gndesc. Este problema altcuiva.Dezacordurile sunt n mod inerent rele deoarece creeaz tensiuni.Nu se rezolv problemele interpersonale, cauznd frustrri pe termen lung, manifestate n diverse moduri.

Compromis

Ajungi rapid la un acordHai s cutm o soluie convenabil pentru amndoi, astfel nct s putem continua.Conflictele prelungite distrag oamenii de la activitatea lor i cauzeaz sentimente negative.Prile urmresc mai curnd

eficien/rapiditate

dect soluii efective.

Acomodare

Nu supra

cealalt persoanCum pot s te ajut s te simi mai

bine ?Poziia mea nu este chiar att de important ca s merite riscul de a da natere unor sentimente negative ntre noi.Meninerea unor relaii armonioase ar trebui s fie prioritatea noastr.Este probabil ca i cealalt parte s obin avantaje.

Colaborare

Rezolvai problema mpreunAceasta este poziia mea, a ta care este? Sunt hotrt sgsesc cea mai bun soluie posibil. Ce sugereaz faptele?Fiecare poziie este important dei nu n mod necesar la fel de valid. Accentul ar trebui pus pe calitatea rezultatelor i corectitudinea procesului decizional.Este probabil ca problema s fie rezolvat. De asemenea ambele

pri urmresc soluionarea problemei i sunt mulumite de faptul c au fost tratate corect.

Sursa: David Whetton, Kim Cameron i Mike Woods Development Management Skills, HarperCollins, Second Edition, 1994, pag. 384; dup Huczynski, A., Buchanan, D. Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001, pag. 785. Copyright ( All rights reserved.Fig. nr. 14.7. Abordri n rezolvarea conflictelor

SHAPE \* MERGEFORMAT

Sursa:Thomas T. Ruble i Kenneth Thomas Suport for a two-dimensional model of conflict behaviour, Organizational Behaviour and Human Performance, 1976, dup Huczynski, A., Buchanan, D. Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice Hall, 2001, pag.785. Copyright ( All rights reserved.Dincolo de orice recomandri teoretice (care i au indiscutabil importana lor!), rmne esenial pentru manager ca s se adapteze la situaia concret a fiecrui conflict disfuncional ce se impune a fi gestionat n organizaie; este nevoie de experien, intuiie, tact i mult rbdare pentru a gsi, caz cu caz, soluiile potrivite pentru un tip de conflict sau altul.Este destul de evident, spun Coffman i Molina, c n cadrul oricrei companii un departament anume este mai productiv dect altele, funcie ct de dedicai/motivai sunt salariaii fa de organizaie; dup ce au studiat sute de mii de angajai i de manageri, cei doi analiti ajung la o statistic ngrijortoare: n majoritatea firmelor numai 20-30% din angajai sunt realmente dedicai muncii lor; cele mai dedicate echipe sunt i cele mai performante.

14.4. Putere sau influen?

14.4.1. Despre sursele primare ale puteriiAtunci cnd utilizm noiunea de putere ne gndim, n primul rnd, la avere/bogie i o poziie social corespondent, la puterea deinut de Executivul unei ri, la poziia unei persoane ce exercit o demnitate public, la poziia pe care o deine preedintele unei mari corporaii, la influena pe care o exercit marile MNC-uri, la relaiile dintre un ef autocrat i subordonaii si etc. Admitem c o bun parte dintre oamenii de afaceri consider c puterea rezid n bani i n capacitatea unei persoane de a-i exercita voina asupra altora, de a determina comportamentul altora, de a impune voina ta proprie asupra altor persoane i/sau asupra unor instituii/organizaii.

n evoluia umanitii, de pe vremea Imperiului Roman i pn n prezent, sursa atribuirii i/sau exercitrii puterii trebuie identificat n zona politic (politics), deci la nivel macroeconomic, n primul rnd (abia ulterior la nivel de companie, la nivel federal, regional, local etc.). De-a lungul istoriei Statul i Biserica i-au partajat puterea n diverse moduri, au ncercat i uneori au reuit explicit sau nu, s exercite o influen considerabil asupra naiunilor/rilor. Putem spune c, din punct de vedere istoric, Statul i Biserica, fie prin unirea forelor, fie separat, adesea apelnd la puterea armat, au ncercat s obin puterea absolut la nivel global. Mai este oare acest lucru valabil i astzi? Capitalitii i-au atins apogeul undeva pn la primul Rzboi Mondial, spune P. Drucker; ulterior, nimeni nu s-a putut msura n putere i celebritate cu persoane precum Morgan, Rockefeller, Carnegie sau Ford n SUA, cu Siemens, Krupp, Thyssen n Germania, cu Mond, Lever i Armstrong n Marea Britanie, cu Wendel n Frana, ori cu familiile ce controlau zaibatsu Mitsubishi, Sumimoto, Mitsui n Japonia, amintete acelai remarcabil gnditor. Evident c, sub raport istoric, se poate spune c anumite personaliti precum Alexandru cel Mare, Gingis-Han sau Napoleon au deinut la un moment dat o putere imens; alte personaliti de tip negativ precum Hitler, Stalin sau Ceauescu au deinut o putere similar. Filtrul istoriei arat c numai sistemele sociale (rile) bazate pe dispute ntre partide politice, pe pluripartidism, confer un echilibru social fragil, suficient ns pentru a preveni regimurile totalitare. Din acest unghi de vedere, secolul XX este poate cel mai ilustrativ pentru istorici, n sensul c regimurile politice instituite de Hitler, Stalin sau Ceauescu s-au prbuit dureros, n timp ce rile democratice au continuat s prospere. Totui, astzi mari corporaii precum GM, GE, Toyota, Shell, Exxon, Volvo sau Boeing obin, anual, cifre de afaceri ce eclipseaz GDP-ul unei ri precum Romnia sau Ungaria; astfel de structuri de afaceri au reuit treptat s acumuleze o putere formidabil influennd uneori deciziile politice, influennd/dirijnd efectiv viaa a milioane de salariai i a familiilor lor. Prin urmare, n societatea post modern, n economia cunoaterii i competiia global, cine deine adevrata putere? Astzi, argumenteaz acelai Drucker, factorul real de producie ce deine controlul ntr-o economie nu mai este dat nici de capital, nici de munc; acest factor rezid n cunotine, iar n loc de capitaliti i proletari societatea se compune din lucrtorii cunoaterii i prestatorii de servicii. Dup opinia acestui analist, astzi toate companiile trebuie s devin competitive la nivel global i s fie administrate transnaional. Mai mult, el argumenteaz pertinent c astzi, mai precis dup al doilea Rzboi Mondial, statul-naiune suveran a pierdut n mod constant poziia ca singur organ de putere; statul-naiune nu va disprea, ns va partaja puterea cu alte instituii i centre de decizie; ntre astfel de centre de decizie se impun tot mai clar fondurile de pensii ce dirijeaz capitaluri imense, aceste fonduri fiind administrate de manageri profesioniti. Pentru viitor, se pare c problema major la nivelul politicii globale rezid n necesitatea ca statele lumii i instituiile internaionale s gseasc instrumentele adecvate pentru a construi statele, adic pentru a ntri/consolida puterea deinut de instituiile statului democratic. Este dificil de rspuns argumentat la ntrebarea anterioar ntruct nsi noiunea de putere rmne abstract i controversat. Sub raport istoric, sursa primar a puterii n societatea democratic se identific cu puterea legitim conferit temporar de electorat unui partid; rezult imediat puterea Executivului ce va dirija ulterior resurse financiare importante pentru a administra diverse proiecte n interes comun; mai jos, n sens de subordonare, se localizeaz administraia public/federal/local, care, la rndul ei, gestioneaz resurse financiare importante ntr-o eventual piramid social. ntr-o astfel de piramid, companiile i alte organizaii, inclusiv salariaii din structura lor, ocup urmtoarea poziie ierarhic, dei unele dintre corporaii sunt mai puternice din punct de vedere financiar dect statul. Aadar, putem sugera sursele primare ale puterii ca n figura nr. 14.8, cu precizarea c este vorba despre tipul de putere legitim.Fig. nr.14.8. Surse primare ale puterii

Urmare a aspectelor invocate, nelegem c, n condiiile statului de drept, la nivel macrosocial nici o persoan/instituie nu deine puterea absolut, dei aceast noiune controversat continu s fie un formidabil drog pentru oamenii politici. Mai precis, ntr-o societate normal (raportat la lege) puterea se partajeaz ntre diverse persoane i/sau diverse nivele de autoritate i/sau diverse instituii. Este, oare, aceast axiom valabil i n cazul organizaiilor de afaceri? Pentru a rspunde la aceast ntrebare trebuie s ncepem cu opinia psihologilor, sociologilor i a altor analiti pe marginea conceptului de comportament organizaional. Analiti de tipul invocat au ncercat, nc de pe vremea lui Max Weber, s identifice care sunt sursele de putere n societatea modern; sursa original a puterii a fost localizat la nivelul statului, definit de Weber ca o comunitate uman ce-i revendic cu succes monopolul asupra ntrebuinrii legitime a forei fizice pe un teritoriu dat; rezult pe cale de consecin c esena statalitii este impunerea prin for. Cum se reflect aceast idee n funcionarea companiilor?n abordarea lui Huczynski i Buchanan, exist trei perspective de abordare a puterii n organizaie:

a) Puterea ca un atribut al individului, caz n care, n funcie de poziia ierarhic n organigram, un decident i va exercita autoritatea atribuit ntr-o anume manier, funcie de personalitatea sa. Din aceast perspectiv sursa puterii individuale n organizaie are o dubl natur i anume: organizaional i individual (tabelul nr.14.2.).Tabelul nr.14.2.Sursa puterii individuale

SURSE STRUCTURALE DATE DE ORGANIGRAM

Poziia formal i autoritatea conferit

Abilitatea de a cultiva aliane, de a atrage suporteri

Acces la/i control asupra informaiilor i altor resurse

Poziia n reeaua de comunicare a organizaiei

Gradul de centralizare/dependen a departamentului condus

Rolul n soluionarea unor probleme critice (CUNOTINE)

Gradul de UNITATE a echipei conduse

Atributul de a fi de nenlocuit pentru organizaie

SURSE PERSONALE DATE DE CALITI

Energie i capacitate de efort

Abilitate de concentrare direcional e efortului

Intuiie/abilitate n a-i citi pe ceilali

Flexibilitate n alegerea metodei de a atinge un obiectiv

Duritate personal (capacitate de a te angaja n conflicte)

Capacitate de adaptare a stilului de management i de a fi a team player

Sursa: Huczynski, A., Buchanan, D. Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice Hall, 2001, pag. 806. Copyright ( All rights reserved.b) Puterea ca un atribut al relaiei dintre cel ce deine autoritatea i ceilali, exercitarea puterii n aceast abordare depinznd de ereditate, percepiile i dorinele celor ce urmeaz un leader al echipei de management; teoria discut n acest caz de puterea relaionar. Drept exemplu invocm cteva tipuri de putere relaionar:

puterea de a recompensa: cei ce urmeaz un leader percep c eful are acces la recompense valoroase pe care le acord celor merituoi;

puterea de coerciie: membrii unei echipe percep c eful are autoritatea de a aplica sanciuni/penaliti;

puterea de expert: membrii unei echipe cred/accept c eful are realmente cea mai complet expertiz pentru o situaie dat.

c) Puterea ca un atribut al structurii, abordare ce consider c diverse nivele de putere sunt ncrustate n subunitile componente din organigram (divizii, direcii, departamente, ateliere, servicii etc.) i nu sunt atribute ale unor grupuri sau persoane; teoria discut n acest caz despre puterea structural. Exercitarea puterii n aceast optic face ca ea s devin oarecum invizibil; exist cinci surse structurale de putere astfel:

crearea dependenei (un departament devine vital pentru funcionarea altora); resursele financiare (cine controleaz banii are acces i la alte resurse); centralizarea (un departament vital condiioneaz decizia la vrf); nonsubstituirea (departamentele specializate devin de nenlocuit cu altele); reducerea incertitudinii (departamentele cu expertiz valoroas, cunotine, ofer top managementului viziune i scenarii alternative).Drept concluzie grafic la abordarea puterii ca atribut al structurii se prezint n figura urmtoare cel cinci surse de putere invocate, care prin nsumare pot oferi o imagine acceptabil cu privire la ceea ce numim puterea organizaional.Figura nr. 14.9. Puterea ca atribut al structurii

Sursa: Huczynski, A., Buchanan, D. Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001, pag. 809. Copyright ( All rights reserved.Este extrem de dificil de spus care dintre tipurile de putere invocate este mai bun sau mai puin bun, respectiv care dintre perspectivele de abordare n organizaie ar fi preferabil. Intuitiv, nelegem ns c n funcionarea zilnic a unei organizaii, toate tipurile de putere structurate de ctre teorie se vor reflecta ca atare n zeci de contexte concrete. ntr-un capitol intitulat Propunerile de ieri, Toffler spune c o linie invizibil i desparte pe toi managerii de astzi, iar ea nu ine cont de poziie/funcie; ea desparte managerii ntre un grup numit factori de decizie incrementaliti i un alt grup numit factori de decizie radicali. Intuitiv, asociem difereniat raportarea celor dou grupuri de manageri la maniera de exercitare a puterii n organizaii; putem spune c prima grup prefer s exercite un tip de putere brut sau hard, n timp ce a doua grup de manageri prefer s exercite un tip de putere subtil sau soft; idee invocat rezult mai pe larg din schia grafic urmtoare.

Fa de cele artate deja pe marginea exercitrii puterii n organizaii se degaj ideea c frecvent informaiile/cunotinele condiioneaz de facto exercitarea unei autoriti formale atribuite de organigram; mai mult, se poate afirma c puterea real const n cunotine, c informaiile /cunotinele echivaleaz cu deinerea puterii.

Am lsat n mod deliberat titlul acestui paragraf sub semnul ntrebrii (Putere sau influen?) ntruct orict de nuanate ar fi dezvoltrile teoretice, chiar n lucrri de prestigiu de management/economie/societate, nu este foarte uor de distins ntre putere i influen, iar puterea a fascinat dintotdeauna toate generaiile din istoria umanitii. Anterior am invocat numele unor mari personaliti ce au deinut puterea n diverse contexte sociale, fie n sens pozitiv (Alexandru cel Mare i Napoleon), fie n sens negativ (Hitler i Stalin). n societatea global de astzi este ns tot mai greu de identificat cine deine puterea real. Cine anume exercit aceast putere i n numele cui? Au rmas banii un atribut autentic al puterii ? Se poate discuta despre un guvern mondial? Conduc corporaiile lumea, aa cum spune David Korten? ntruct am discutat anterior despre influena/importana corporaiilor multinaionale (MNC-uri) n economia global, nu avem motive s dezvoltm foarte mult acest subiect. Totui ideea promovat de Korten nu trebuie s fie ignorat n totalitate; conform opiniei acestuia, capitalismul a condus la srcie, omaj i crime violente, la consumerism i globalizare; corporaiile, spune el, i-au promovat propria lor idee despre piaa liber i competiia economic; concentrarea puterii economice n minile unui grup restrns de MNC-uri, sutele de achiziii i fuziuni ce au loc n fiecare an ntre marile corporaii, pot conduce la manipulri financiare de amploare i pot induce distorsiuni deliberate n economia global.

ndeosebi n societatea de astzi, n care atributele tradiionale ale statului-naiune sunt sistematic slbite, optica lui Korten nu trebuie nici respins, nici acceptat n mod automat; este suficient s reflectm pe marginea acestei opinii. ntr-o alt lucrare de factur apropiat de cea a lui Korten, un alt lider de opinie din Canada, anume Tony Clarke, avertizeaz i el asupra puterii formidabile concentrate la nivelul marilor corporaii din Canada. Guvernarea corporatist este o goril cntrind o megaton, aflat n mijlocul ncperii; recunoaterea prezenei ei nseamn un pas esenial ctre aciune. Aadar, se poate afirma faptul c la anumite nivele de decizie statele i corporaiile partajeaz oarecum puterea. De peste o generaie, spune Fukuyama, tendina politicii mondiale este aceea de a slbi statalitatea; n secolul trecut existau state puternice ce tiranizau populaia i generau rzboaie; n prezent, dup rzboiul rece s-a instituit un echilibru fragil la nivelul puterii globale; dezvoltarea economiei globale tinde s erodeze n continuare autonomia statelor suverane; n viitor, adaug Fukuyama, problema major a politicii globale nu va fi aceea de a identifica modaliti de restrngere a statalitii, ci va fi aceea de construi statalitatea.

14.4.2. Este preferabil recursul la influen?

n conexiune cu noiunea de putere ntlnim uzual i abordri cu privire la influena n organizaiile de afaceri (sau de alt tip instituie precum administraia public, ONG-uri etc.). Prin definiie, influenarea este abilitatea de a dirija atitudinea, credinele sau comportamentul unei persoane fr a apela la coerciie i/sau autoritatea formal avut. Aadar, exercitarea puterii n management zilnic, pe diverse nivele ale organigramei, poate avea loc prin mijloace mai subtile, prin exemplul personal, pe baz de raiune i negociere amical etc. Mai ales c exercitarea puterii ntr-o form oarecum brutal, va da natere ntotdeauna la o anumit opoziie din partea celor ce sunt condui.

David Kipnis i ali autori au analizat mai n amnunt maniera n care cineva (manager, ns inclusiv pentru alte poziii de exercitare a puterii precum leader politic, patron, conductor militar etc.) poate s-i influeneze superiorii, colegii i subordonaii; teoria recomand apte strategii distincte de influenare (tabelul nr. 14.3.).

Tabelul nr.14.3. Strategii de influenare

RaiuneSe sprijin pe prezentarea de date i informaii ca baz pentru argumentele logice care reprezint suportul

unei solicitri.

Atitudine prietenoasDepinde de ceea ce induce gndirea pozitiv a factorului de influen.

Coaliie/alian temporarPresupune mobilizarea altor indivizi din organizaie n scopul obinerii de sprijin i astfel ntrirea solicitrii.

NegociereRezid n discuii i partajare de beneficii bazate pe norme sociale de obligativitate i reciprocitate

SanciuniImplic sancionare pozitiv (recompense) aplicat celor care rspund solicitrilor i sancionare negativ (pedepse) aplicat celor care nu sunt de acord cu solicitrile

InsistenSe bazeaz pe expuneri verbale stridente i reamintiri periodice asupra a ceea ce solicii.

Autoritate superioarSe are n vedere folosirea lanului de comand i a surselor externe de putere pentru influenarea persoanei-int, apelnd (sau sub ameninarea apelrii) la autoritatea superioar n vederea obinerii acordului.

Sursa: David Kipnis, S.M. Schmidt, C. SwaffinSmith i L Wilkinson Patterns of managerial influence: shotgun managers, tacticians and bystanders, Organizational Dynamics, 1984, Winter, pag. 58-67; Dup Huczynski, A., Buchanan, D. Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, pag.819. Copyright ( All rights reserved.Este de remarcat i faptul c recurgerea la strategiile de influenare (oricare din cele apte amintite n tabelul anterior) rmne dependent/condiionat de direcia de aplicare a lor n structura organigramei: de jos n sus, orizontal (la acelai nivel ierarhic), de sus n jos (n tabelul nr.14.4. se prezint ordinea teoretic de utilizare). Precizm explicit c diversele recomandri teoretice, n cazul de fa cu privire la influenarea altor persoane, ct i n general spus (pe marginea altor subiecte de management), rmn doar instrumente orientative pentru decideni. Deducem intuitiv c exist o linie extrem de firav ntre putere i influen i c ecartul dintre cele dou este mai mult o chestiune de feeling al fiecrui manager; depinde de decident i de natura personalitii lui n ce msur va recurge la putere sau influen pentru ca echipa pe care o conduce s realizeze ceva anume.Tot ceea ce poi s faci pentru a impune o anumit direcie, un anumit curs al aciunii, spun Buckingham i Coffman, este s influenezi, s motivezi, s dojeneti, s convingi, n sperana c cei mai muli dintre oamenii ti vor face ceea ce le-ai cerut; dificultatea major pentru manageri const n faptul c oamenii sunt complicai i c fiecare subordonat vine cu propriul su stil, cu propriile sale nevoi, cu propriile motivaii; nu este nimic ru n diversitate i uneori este chiar preferabil s ai n echip oameni ce privesc lumea din perspective diferite.

Tabelul nr.14.4. Strategii de influenare n funcie de direcia de aplicare Strategii de influenare orientate ctre niveluri ierarhice superioare

(manager)Strategii de influenare ntre aceleai niveluri ierarhice

(co-echipier)Strategii de influenare orientate ctre niveluri ierarhice inferioare

(subordonat)

Raiune Coaliie/alian temporar Atitudine prietenoas Negociere Insisten Autoritate superioar

(Fr sanciuni) Atitudine prietenoas Raiune

Negociere Insisten

Autoritate superioar

Sanciuni

Coaliie/alian temporar Raiune

Insisten Atitudine prietenoas Coaliie/alian temporar Negociere Autoritate superioar Sanciuni

Sursa: D. Kipnis, S.M. Schmidt i L.Wilkinson Intra-organizational influence tactics: explorations in geting one's own way, Journal of Applied Psychology, 1980; Dup Huczynski, A., Buchanan, D. Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice Hall, pag. 819. Copyright ( All rights reserved.Precizm, din nou, c aspectele invocate au doar valoare de recomandare teoretic i c fiecare manager/decident trebuie s evalueze difereniat maniera concret n care se va implica n relaiile zilnice cu efii, colegii i subordonaii. Dac inem seama de piramida organizatoric a oricrei firme, atunci ordinea de utilizare a strategiilor de influenare (Tabelul nr.14.4.) se structureaz grafic ca n figura nr. 14.10.Figura nr. 14.10. Direcii de utilizare a strategiilor de influenare

Pn n prezent, inclusiv n capitolele anterioare partea de organizare, coordonare, motivare, decizii, MRU, echipe etc. atenia noastr s-a concentrat asupra comportamentului i/sau relaiilor formale din organizaii. Realitatea din managementul contemporan arat ns c salariaii manifest zilnic un comportament informal, adic au relaii informale, comunic informal, se constituie n diverse grupuri informale. Acelai Peter Drucker arat c n organizaiile post-moderne/postindustriale, n epoca Internetului, n societatea bazat pe cunoatere indivizii au acces nelimitat la un volum uria de cunotine; ei au ntr-o msur crescnd aspiraii, credine i valori nemprtite n raporturile oficiale de la locul de munc. Funcie de astfel de credine i valori, indivizii vor avea i diverse interese personale, interese ce modeleaz comportamentul lor informal i/sau raporturile informale cu efii, subordonaii sau colegii. Munca zilnic n compania modern este caracterizat prin fluiditate, incertitudine, schimbare rapid, avalan de informaii, conflicte, tensiuni distructive, ambiguitate n decizii macro, discontinuitate n politici i strategii aplicate etc. n aproape orice tip de organizaie la nceput de secol XXI, pe msur ce propria ei cultur organizaional se structureaz n timp, toate regulile/practicile de management formal instituite de top management sunt amprentate n grade diferite de natura i fora relaiilor informale dintre membrii ei. Este posibil de captat energiile mari ce se consum n aceste raporturi informale ntre indivizi i de dirijat acele energii nspre binele comun al organizaiei? Nu exist un rspuns complet la aceast ntrebare, ns diveri analiti recomand modaliti de captare a acestor energii i de includere a lor n politica firmei (MBO, Cercurile de Calitate etc.).ntruct se acrediteaz tot mai mult ideea c valoarea unei companii rezid n minile angajailor ei (am invocat aceast idee anterior, dar vom continua s o repetm, ntruct implicaiile ei sunt profunde i multiple ca numr pentru managementul viitorului), decidenii din organizaii se strduiesc s construiasc echipe capabile s atrag toate energiile creatoare din companie; astfel se dezvolt diverse strategii/concepii ct mai vizionare, strategii ce iau forma unor politici declarate.

Diverse tipuri de politici/strategii promovate de companii se asociaz, explicit sau nu, cu ceea ce numim funciunile firmei, adic grupele mari de activiti pe care le ntlnim n orice companie, de la o mic afacere ce ofer consultan financiar, s spunem o firm cu doi salariai, pn la marile corporaii ce produc automobile (30.000 de salariai); cu alte cuvinte, este vorba de grupele mari de activiti pe care le deruleaz orice firm:

funciunea de R&D (Research & Development Cercetare-dezvoltare);

funciunea de producie;

funciunea de resurse umane;

funciunea de marketing;

funciunea financiar contabil.

Asociat funciunilor menionate, n figura nr. 14.11. se prezint principalele tipuri de politici organizatorice (am mai discutat anterior despre funciunile firmei ns am simit nevoia s accentum ideea invocat ct i distincia fa de funciile managementului; oarecum n mod deliberat am conexat acest subiect cu problematica exercitrii puterii/influenei n organizaie, ntruct este evident c tonul cu privire la anumite practici sau proceduri zilnice este ntotdeauna dat de ctre CEO). Figura nr.14.11. Politici organizatorice asociate funciunilor firmei

Conform analitilor n comportament organizaional, organizaia modern de afaceri se confrunt cu noi dileme: a comunica eficient nseamn a partaja valori/obiective; fr un minim de consens, structurile de comunicare se blocheaz; este nevoie de autocontrol i implicare din partea salariatului, simultan cu reducerea controlului formal, iar puterea real rezid n cunotine; este preferabil recurgerea la influen i nu la putere etc. Una dintre dilemele majore n managementul modern este identificat extrem de pertinent de ctre Buckingham i Coffman, anume aceea c managerul trebuie s aib controlul i s direcioneze oamenii spre performan, fiind contient ns n acelai timp c el nu poate obliga pe nimeni s dea randament n acelai mod, ntruct oamenii sunt diferii; soluia este ca managerul s stabileasc rezultatele ce se ateapt, urmnd ca mai apoi s lase fiecare angajat s-i gseasc propria cale de obinere a acelor rezultate. Teoria n comportament organizaional recomand dou modele de promovare a politicilor organizaionale:

modelul raional: dac obiectivele sunt clare, grupurile/comportamentul salariailor poate fi orientat pe o baz raional, logic; se recomand raiune, consisten i empirism;

modelul politic: firma este compus din grupuri ce au interese/obiective/valori separate, deci este nevoie de putere i influen pentru a orienta comportamentul.n anii '40, David McClelland a dezvoltat o teorie original prin care identific trei tipuri de nevoi ale unei persoane:

nPower, component ce arat dorina, mai mare sau mai moderat, de a influena i conduce pe alii;

nAchievement (nevoia de realizare);

nAffiliation (nevoia de afiliere).

Din perspectiva prezentului capitol atenia noastr se concentreaz pe componenta nPower, parte ce variaz foarte mult ca pondere n ansamblul personalitii unui individ; schematizat grafic putem sugera limitele extreme pe care le regsim n contexte zilnice, n contact cu diverse tipare de personalitate:

a) pondere redus a nPower n structura de ansamblu a personalitii unui individ; este vorba de persoane care, prin natura i/sau temperamentul lor, sunt mai docile, evit funciile administrative, evit s i asume rspunderi majore, evit orice tip de risc; grafic avem urmtoarea schem orientativ:

nPowernAchievementnAffiliation

b) pondere maxim/major a nPower n structura global a personalitii unui individ; este vorba de persoane care, prin nsi natura genetic i acumulrile sociale n timp, manifest o dorin vdit de a conduce pe alii, de a fi leaderi formali; sunt mai duri, mai agresivi, mai impulsivi, prefer conflictul, tind s domine pe alii, accept s-i ating scopul prin orice mijloace i s accead oricum la putere; grafic avem urmtoarea schem orientativ:nPowernAchievementnAffiliation

Psihologii argumenteaz c indivizii cu o nevoie mare de putere (categoria b invocat mai sus, n care este evident c partea de npower este cu mult mai ampl dect n cazul anterior), odat ce au obinut puterea, vor tinde s o exercite n dou forme distincte (Tabelul nr.14.5); este evident c aceste distincii teoretice incluse n acest tabel au un caracter orientativ i fotografiaz doar extremele unui pattern de comportament. n tabelul ce urmeaz se prezint dou modaliti de exercitare a puterii de ctre efi, anume: putere personalizat (exercit puterea mai dur, mai impulsiv etc.);

putere socializat (exercit puterea mai echilibrat, mai responsabil etc.).

Tabelul nr.14.5. Caracteristici ale managerilor cu nevoie mare de putere

MANAGERI CARE DORESC PUTERE PERSONALIZAT

i exercit puterea n mod impulsiv;

nu sunt buni formatori de instituii; caut s i domine pe cei din jur; urmresc succesul/avansarea pe seama altora;

i doresc ca subordonaii s le fie loiali lor, nu organizaiei.

MANAGERI CARE DORESC PUTERE SOCIALIZAT

cred n importana autoritii centralizate;

au un profund sim al justiiei, recompensnd munca serioas/grea; impun disciplin n munc i fac lucrurile n mod ordonat;

se simt responsabili pentru dezvoltarea organizaiei crora le aparin;

caut s o foloseasc pentru binele comun, n numele organizaiei ca un ntreg;

i exercit aceast form de putere cu scopul de a crea un climat de munc favorabil pentru cei din jur;

i ajut pe alii s neleag i s i ating elurile i i antreneaz ctre realizarea obiectivelor organizaiei.

Sursa: David McClelland The Achieving Society, Princeton, NY, 1961; Dup Harrington, H.J., Harrington, J.S. Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995. Copyright ( All rights reserved.n fine, vom concluziona spunnd c puterea real rezid n cunotine, c leaderii autentici devin modele de urmat pentru ceilali i nu impun prin coerciie o anume direcie de urmat; ntre putere i influen este preferabil a recurge la influen, iar puterea formal se partajeaz cu ceilali n orice sistem democratic. Domeniul Organization Behavior rmne extrem de atractiv i continu s sugereze recomandri practicienilor aflai ntr-o competiie permanent n lumea afacerilor. Pentru a rmne printre nvingtori, aa cum i numete Harrington & Harrington, managerii din lumea afacerilor trebuie s in seama i de dezvoltrile teoretice, chiar de unele detalii de nuan ntre diverse proceduri aplicabile. n msura n care nelegem problematica conceptului de Organization Behaviour, relaia ntre personalitate i negociere, gestionarea conflictelor i recurgerea la influen, devine mai accesibil sinteza urmtoarelor dou capitole.

Aspecte vizibile

Strategii

Obiective

Proceduri

Structuri

Tehnologie

Autoritate formal

Linie de decizie

Aspecte ascunse

Atitudini

Percepii

Norme de grup

Interaciuni informale

Conflicte interpersonale

Job satisfaction

Productivitate

Influeneaz

Fluctuare

Absenteism

Client

Feedback

Alte conexiuni

Alte conexiuni

Organizare

Coordonare

Genereaz surse poteniale de conflict

Sarcina de a atenua conflictele disfuncionale

CEO

Cercetare

Vnzri

Producie

Financiar

Resurse umane

Asamblare

Livrare

Pregtire

Testare

Integrator

Legtur

Efect negativ asupra ntregii organizaii

Inducere voit

CEO

Vicepreedinte A

Vicepreedinte B

Vicepreedinte C

Dispute i conflicte ntre doi adjunci ai CEO, adic la top management

CONFLICTE DISFUNCIONALE

Tipuri din modelul MBTI

Tipul A sau B

Tipuri din modelul BFM

Negocierea comercial:

- relaie cu furnizorii/clienii

- relaie cu alte grupuri externe

Negociere comportamental:

- ntre efi i subordonai

- ntre grupuri/echipe de lucru

Influen parial

Caracter hotrt

(ncercarea de a-i satisface propriile interese)

Caracter cooperant

(ncercarea de a satisface interesele celeilalte pri)

hotrt

nehotrt

necooperant

cooperant

Concuren/

constrngere

Colaborare

Compromis

Evitare

Acomodare

Alte puteri ale statului

Executivul

Compania

B

Compania

A

Resurse financiare majore

PUTEREA LEGITIM CONFERIT DE ELECTORAT

BANI

Resurse financiare importante

Resurse financiare diferite, uneori superioare GDP-ului statului

Administraia public federal/local

crearea dependenei

resursele financiare

centralizareaPUTEREA ORGANIZAIONAL

nonsubstituirea

reducerea incertitudinii

Manager

Manager

Manager

De jos n sus

De sus n jos

Orizontal

- politica de R&D

- politica de producie

- politica de resurse umane

- politica de marketing

- politica financiar-contabil

Financiar-contabil

Marketing

Resurse umane

Producie

R&D

FUNCIUNILE FIRMEI: grupe mari de activiti pe care le deruleaz firma

POLITICI ORGANIZAIONALE promovate de CEO

95%

din salariai

5 %

din salariai

Atitudini

Job satisfaction

Job envolvement

Alte concepte

nelegerea i aplicarea corect n viaa de zi cu zi

Favorizeaz comunicarea i controlul organizaional; conduce la o cultur organizaional performant

CAPITOLUL 14 COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL

14.1. Conceptul de Organizational Behaviour (OB)

14.2. Conflictele n organizaii

14.2.1. Concepii privind conflictul. Sursele conflictului

14.2.2. Organigrama instrument de prevenire a conflictelor

14.3. Personalitate i negociere

14.3.1. Despre negociere

14.3.2. Gestionarea conflictelor

14.4. Putere sau influen?

14.4.1. Despre sursele primare ale puterii

14.4.2. Este preferabil recursul la influen?

PARTEA a VI -a

CONTROLUL

CAPITOLUL 15. COMUNICAREA MANAGERIAL

CAPITOLUL 14. CONTROLUL MANAGERIAL

Factori de decizie incrementaliti

Factori de decizie radicali

- profeseaz continuitatea

- strategii n linie dreapt

- trateaz pe rnd fiecare problem

- caut soluii inimaginabile

- profeseaz discontinuitatea

- strategii n termen non-linear

- trateaz probleme n relaie unele cu altele

- accept soluiile inimaginabile

Exercit puterea hard

Exercit puterea soft

PARTEA VI

CONTROLUL

PARTEA V

MOTIVAREA

PARTEA IV

COORDONAREA

PARTEA III

ORGANIZAREA

PARTEA VII

DEZVOLTRI, CONCLUZII I PERSPECTIVE

PARTEA I

INTRODUCERE

PARTEA II

PLANIFICAREA

Simpla traducere n limba romn a termenului Organizational Behaviour nu este suficient, disciplina concentrnduse n direcia recomandrii unui anume tip de comportament n cadrul organizaional astfel ca firma/instituia s obin succese permanente; vezi n acest sens C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 20

M. Buckingham, C. Coffman First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999

P. Drucker Men, Ideas and Politics, Harper & Row Publishers, New York, 1971; The Age of Discontinuity, Harper & Row Publishers, New York, 1968

A. Huczynski, D. Buchanan Organizational behaviour.An Introductory Text, 4th Edition, Prentice Hall Europe, 2001

J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

R. French, R. Vince Relaii de grup, management i organizare, Tehica Info, 2004

H. J. Harrington, J.S. Harrington Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995

ntruct subiectele invocate au fost abordate de ctre noi n structura unor capitole distincte, n coninutul problematicii legate de Comportamentul organizaional ne vom concentra atenia asupra unor subiecte precum influena personalitii n management, conflictul n organizaii, recurgerea la negociere, exercitarea puterii n organizaii etc.

Ch. Barnard The Functions of the Executive, Harvard University Press, 1968

S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics, edited by P.H. Werhane, R. E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 394 i urmtoarele

A. Huczynski, D. Buchanan Organizational behaviour.An Introductory Text, 4th Edition, Prentice Hall Europe, 2001; C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics, edited by P.H. Werhane, R. E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005; G. Dessler Management, 3rd edition, Pearson, Prenctice Hall, 2004 etc.


n capitolul 13, atunci cnd am discutat despre teorii motivaionale, am invocat noiunile de nevoi, interese i atitudini; am definit atitudinile ca opinii sau poziii ale unei persoane fa de contextele cu care se confrunt n viaa de zi cu zi; fr a contrazice abordarea anterioar precizm c actualmente am recurs la o alt faet de abordare a aceluiai concept.

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 211


S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005

H. J. Harrington, J.S. Harrington Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995

I. Oprea (coord.) Noul dicionar universal al limbii romne, Editura Litera Internaional, Chiinu, 2006, pag. 282

R. French, R. Vince Relaii de grup, management i organizare, Editura Tehnica Info, 2004


A. Huczynski, D. Buchanan Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001

P. Drucker Managing the Non-Profit Organization, Harper Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950

S. P. Huntington Who are we? The Challenges to Americas National Identity, Editura Simon & Schuster, New Zork, 2004, traducere n limba romn Cine suntem? Provocrile la adresa identitii naionale americane, Editura Antet XX Press, pag. 195

S. Anderson (editor) Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002

Organizarea (Capitolele 8, 9, 10) i Coordonarea (Capitolele 11, 12) au fost deja prezentate pe larg n structura acestei lucrri, deci nu vom relua cele dou subiecte; referirea este doar tangenial la subiectele invocate i atest conexiunea profund ntre toate cele cinci funcii ale managementului.

Huczynski, A., Buchanan, D. Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice Hall, 2001


R. French, R. Vince Relaii de grup, management i organizare, Editura Tehnica Info, 2004 , pag. 250

Huczynski, A., Buchanan, D. Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice Hall, 2001


P. F. Drucker The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics, edited by P.H. Werhane, R. E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005

M. Buckingham, C. Coffman First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999; J. Maciariello The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

Accentul n studierea acestui paragraf se pune numai pe negocierea comportamental n structura organizaiei; pentru raporturile externe ale firmei vezi lucrri, precum tefan Prutianu - Negociere, Editura Sagittarius, Iai, 1996

S. Prutianu Negocierea i analiza tranzaciilor., Editura Sagittarius, Iai, 1996

Vezi paragraful 15.1. Tipuri de personalitate (Capitolul 15 Personalitate i stil n management)


Vezi paragraful 15.1. Tipuri de personalitate (Capitolul 15); Huczynski, A., Buchanan, D. Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001; S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005


G.A. Cole Management. Theory and Practice, 1996, traducere n limba romn Editura tiina 2004, pag. 50 i urmtoarele


A. Huczynski, D. Buchanan Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001,pag. 788 791




S. Certo Modern management, Prentice Hall, 2002; traducerea n limba romn Editura TEORA, 2002

S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005; S. Certo Modern management, Prentice Hall, 2002; traducerea n limba romn Editura TEORA, 2002

C. Coffman, G. G. Molina Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002

P. Drucker Post-capitalist society, 1993; traducere n limba romn Editura Image, 1999, pag. 8


Vezi Capitolul 5 Etica n afaceri

P. Drucker Post-capitalist society, 1993; traducere n limba romn Editura Image, 1999, pag. 9

P. Drucker Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004, pag. 25

P. Drucker Post-capitalist society, 1993; traducere n limba romn Editura Image, 1999, pag. 8 i urmtoarele

F. Fukuyama State Building Governance and World Order in the 21st Century, 2004, traducere n limba romn Construcia statelor Ordinea mondial n secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag.5 i urmtoarele

F. Fukuyama State Building Governance and World Order in the 21st Century, 2004, traducere n limba romn Construcia statelor Ordinea mondial n secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag.14




A. Huczynski, D. Buchanan Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001; S. Robbins, M. Coulter Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005



A. Toffler Corporaia adaptabil, Editura ANTET, 1999, pag.26

n primul rnd, exercitarea puterii ca un simplu capriciu transform puterea ntr-un drog extrem de periculos; n al doilea rnd, cunotinele sau informaiile asigur accesul ulterior spre puterea formal.

D. Korten When corporation rule the world, Editura Kumarian Press, 1995; HYPERLINK "http://en.wikipedia.org/wiki/David_Korten" http://en.wikipedia.org/wiki/David_Korten; http://en.wikipedia.org/wiki/When_Corporations_Rule_the_World

D. Korten The Post-Corporate World Life after Capitalism, 1999, traducere n limba romn Lumea post-corporatist viaa dup cpitalism Editura Antet XX Press

F. Fukuyama State Building Governance and World Order in teh 21st Century, 2004, traducere n limba romn Construcia statelor Ordinea mondial n secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag.127





n parte am dezbtut acest subiect, n Capitolul 10, Structuri organizatorice n management, Capitolul 12, Construcia unei echipe de management; problematica raporturilor informale din organizaii este ns mult mai vast; psihologii i sociologii ce studiaz comportamentul grupurilor sociale mari aduc mereu noi probleme pe acest subiect; vezi E. Burdu Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2005; P. Nica Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994 .a.

P. Drucker Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004


A. Toffler Avuia n micare, Editura Antet, 2006; P. Drucker Managementul viitorului, editura ASAB, 2004 .a.

Vezi Capitolul 7, Strategii de afaceri.

A nu se confunda cu funciile managementului, conform celor artate n capitolul introductiv.

Despre subiectul funciunile firmei am discutat i n capitolul 2 al lucrrii atunci cnd am prezentat managementul administrativ la Henri Fayol.





Vezi i Capitolul 13 Teorii motivaionale n management; David McClelland The Achieving Society, Princeton, NY, 1961


H. J. Harrington, J. S. Harrington Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995

PAGE 3

Date post:	04-Mar-2016
Category:	Documents
Upload:	luci-paunescu
View:	222 times
Download:	0 times

RAPAPAPA

Documents