STRUCTURA AGENŢIEI DE PUBLICITATE

1. Agenţia de publicitate – definiţie

Asociaţia Americană a Agenţiilor de Publicitate, care reglementează

activitatea de publicitate în SUA, defineşte agenţia de publicitate ca pe “o

organzaţie comercială independentă, formată de creatori şi oameni de

afaceri, care dezvoltă, pregăteşte şi plasează publicitatea în suporturile media

în favoarea clienţilor săi, pentru a găsi cumpărători pentru produsele şi

serviciile acestora”. Alţi autori o definesc ca “o organizaţie de profesionişti

care oferă servicii de creaţie sau de consultanţă în afaceri unor clienţi, în ceea

ce priveşte crearea, planificarea şi plasarea de reclame în diverse media”

(Petre, Nicola, 2004, p.67).

2. Scurt istoric

Apărute la jumătatea secolului al XIX-lea în SUA, ca “angrosişti” de

media, respectiv intermediari între cei care doreau să-şi facă reclamă

(anunţătorii) şi publicaţiile scrise, agenţiile de publicitate au devenit în epoca

modernă organzaţii majore ale societăţilor de consum, cu caracter comercial

şi care oferă o gamă completă de servicii de comunicare şi marketing.

1.Perioada de început (1840-1917)

Volney B. Palmer, considerat unul dintre precursorii publicităţii în SUA,

a fost prima persoană despre care se ştie că a făcut publicitate pe bază de

comision. În anii 1840, el solicita anunţuri pentru ziarele care aveau dificultăţi

în obţinerea de clienţi pentru publicitate. El contacta editorii şi le oferea acest

serviciu pentru un anumit comision,pe care îl negocia, pentru că în acea

perioadă nu existau preţuri de listă (rate card), preţuri sau comisioane fixe

pentru spaţiul publicitar. Palmer şi-a deschis birouri la Philadelphia, New York

şi Boston.

1

În anii 1850, George P. Rowell a cumpărat mai mult spaţiu de la editorii

ziarelor, la un preţ scăzut, fără a mai utiliza agenţii intermediare şi a mai plăti

comision. Acesta a vândut spaţiul în mici “pătrate” de mărimea unei coloane,

la un preţ cu amănuntul. Rowell a semnat un contract cu 100 de ziare în

vederea cumpărării unui spaţiu de mărimea unei coloane, pe lună, pentru a le

vinde la un preţ fix pentru toată lista de publicaţii. Acest sistem a devenit în

scurt timp foarte răspândit. În 1869, Rowell a publicat un registru al ziarelor

cu liste de tarife şi estimările sale asupra tirajelor ziarelor. Unii editori au fost

nemulţumiţi, deoarece considerau că tirajele anunţate erau mai mici decât în

realitate. Totuşi, Rowell a continuat să ofere anunţătorilor o estimare a

costurilor spaţiului tipografic, ceea ce a constituit începutul evaluării

suporturilor media pentru publicitate.

La începutul anilor 1870, scriitorul Charles Austin Bates a început să

scrie anunţuri şi să-şi ofere serviciile anunţătorilor şi agenţiilor. Doi dintre

angajaţii săi, Calkins şi Holden şi-au creat în 1850 propria lor agenţie, care

purta numele lor şi care a fost una dintre cele mai de succes timp de un secol.

Noutatea adusă de ei a constat în activitatea coordonată de planificare,

redactare de texte şi creare a imaginilor, în forme de publicitate eficientă. De

atunci înainte agenţia de publicitate a devenit un centru de creaţie pentru

ideile publicitare.

În 1875, Francis Ayer a înfiinţat agenţia N.W.Ayer& Son. Ayer le-a

propus anunţătorilor să îi factureze pentru sumele plătite efectiv de el

editorilor, la care se adăuga o sumă fixă în loc de comision şi, în schimb,

anunţătorul accepta să-şi plaseze toată publicitatea prin intermediul agenţiei

sale. Acest lucru a determinat ca anunţătorii să devină loiali unei agenţii şi nu

doar simpli cumpărători de spaţiu media.

Cunoscută ca „Regula Curtis a non-rabatului”, aceasta a pornit de la

hotărârea companiei Curtis Publishing de a păti comision agenţiilor de

publicitate numai dacă acestea acceptau să perceapă preţul întreg de la

anunţători, regulă adoptată de către Asociaţia Editorilor de Reviste din

America. Aceasta este predecesoarea acordurilor non-rabat, element specific

activităţii de publicitate de până în 1956.

În 1917, editorii de ziare au stabilit la 15% comisionul standard pentru

agenţiile de publicitate, procent care a rămas în vigoare pentru cea mai mare

parte a canalelor media şi astăzi. Acest comision era acordat numai agenţiilor

2

recunoscute de către asociaţiile editorilor, cu anumite condiţii: agenţia de

publicitate să perceapă de la client preţul întreg, fără comision, să îşi plaseze

propriile creaţii, să dovedească competenţă îm realizarea publicităţii şi să fie

solidă din punct de vedere financiar. Aceste criterii sunt în vigoare şi acum,

numai agenţiilor recunoscute li se permite să perceapă comision.

2.Perioada non –rabatului (1918-1956)

Schimbările din această perioadă sunt legate de apariţia şi impactul

noilor suporturi media. Radioul, apărut la începutul anilor 1900, s-a extins

rapid la nivel naţional, în SUA şi, în ciuda recesiunii economice din anii 1930,

a ajutat agenţiile de publicitate să reziste din punct de vedere financiar.

Acestea se ocupau de întreaga producţie a programelor radio, inclusiv de

publicitate.

Televiziunea, devenită populară în SUA după 1952, când reţelele

naţionale au început să emită pe întreg teritoriul, a devenit curând principalul

suport pentru publicitate. Între 1950-1956, a fost începutul celui mai mare

boom al industriei publicitare, cheltuielile totale cu publicitatea crescând de la

4,5miliarde $ în 1950 la 9,9 miliarde $ în 1956.

Procesarea electronică a datelor cu ajutorul calculatorului a pătruns în

activitatea agenţiilor de publicitate, mai întâi la departamentele de media,

marketing şi cercetare. Agenţiile au început să cheltuiască sume tot mai mari

pentru cercetarea consumatorilor, una dintre condiţiile realizării unor mesaje

publicitare de impact.

3.Perioada negocierii (1956-1990)

În 1956 a intervenit o schimbare majoră în relaţia agenţie-anunţător

(client), în SUA. Departamentul de Justiţie a considerat că prevederea non-

rabat stabilită între asociaţiile media şi agenţiile de publicitate limitează

capacitatea de negociere dintre vânzător şi cumpărător, ca urmare o

restrângere a comerţului şi o încălcare a legilor antitrust. Deşi această decizie

nu a afectat comisionul de 15% pe care agenţiile îl primeau de la suporturile

media, ea a constituit un impuls important pentru apariţia altor sisteme de

plată, bazate pe alte criterii decât comisionul (Petre, Nicola, 2004, pp.68-70).

3.Perioada comunicarii de marketing integrate şi a marketingului

multinaţional (din 1990 în prezent)

3

Anii 1990 au adus o scădere accentuată a folosirii comisionului

tradiţional de 15% drept metodă standard de remunerare a agenţiilor de

publicitate. Totodată, a apărut conceptul de comunicare de marketing

integrată (CMI), definit astfel de Asociaţia Americană a Agenţiilor de

Publicitate : „un concept referitor la planificarea comunicaţiilor de marketing,

concept care pune în evidenţă importanţa deosebită a existenţei unui plan de

comunicare – de exemplu, publicitatea generală, răspunsul direct, promovarea

vânzărilor şi relaţiile publice – şi combină aceste instrumente pentru a oferi

comunicaţiilor maximum de claritate, coerenţă şi impact prin integrarea

mesajelor distincte într-o structură unitară” (Baker, 1998 apud Petre, Nicola,

2004, pp.70-71).

Conceptul de servicii integrate implică coordonarea tuturor eforturilor

de marketing spre atingerea aceloraşi obiective şi nu abordarea fiecăruia

separat. Pe măsură ce cheltuielile media pentru publicitate ale clienţilor au

scăzut ca pondere în bugetul de marketing, celelalte cheltuieli au crescut,

ceea ce a condus la tendinţa agenţiilor de publicitate de a realiza şi activităţi

de marketing (Petre, Nicola, 2004, p.70).

Marketingul contemporan înseamnă mai mult decât vânzări. Conform

Asociaţiei Americane de Marketing acesta înseamnă procesul de planificare,

execuţie, concepţie, bugetare, promoţie şi distribuţie de idei, mărfuri, şi

servicii pentru crearea unei interacţiuni care satisface atât publicul-ţintă, cât

şi scopurile organizaţiei care îl conduce (Stoiciu, 2006, p.10).

Comunicarea/campania de marketing integrată înseamnă o combinaţie

distinctă de instrumente pentru un set comun de obiective care susţin o

marcă/brand. Marketingul integrat este un proces circular, spre deosebire de

alte forme de comunicare liniare, un exerciţiu permanent pe care o

organizaţie sau firmă trebuie să-l realizeze în scopul de a câştiga profit,

vizibilitate şi popularitate. Astfel, se porneşte de la obiectivele de comunicare,

care trebuie să fie conforme cu resursele bugetare – se stabileşte publicul

ţintă şi se segmentează – se poziţionează şi se stabileşte identitatea brandului

– se creează şi transmit mesajele de brand, simultan prin mijloace diferite

(publicitate, relaţii publice, promoţii, evenimente, sponsorizări etc.) – se

stabileşte un media plan (ce canale media se utilizează pentru fiecare mesaj) –

se evaluează rezultatele. Procesul se reia continuu, pornind de la următoarele

obiective.

4

Marketingul integrat se referă atât la piaţa de bunuri, de servicii, cât şi

la piaţa de idei (campanii electorale, campanii pentru voluntariat, pentru

igienă, împotriva violenţei domestice etc.). Un element fundamental este piaţa

înţeleasă ca grup de clienţi, actuali şi potenţiali, interesaţi de produsele,

serviciile şi ideile pe care le propune o firmă sau o organizaţie. De asemenea,

activităţile de marketing integrat trebuie să ia în considerare nu numai clienţii

existenţi sau potenţiali dar şi alţi actori, precum angajaţii, investitorii, mass-

media .

Ceea ce defineşte marketingul integrat este coordonarea instrumentelor

cu obiectivele,dozajul lor, reajustarea lor în funcţie de moment, identificarea

proporţiilor şi ritmurilor exacte pentru a atinge un rezultat optim. Se

integrează comunicarea internă, externă, analiza şi gestiunea resurselor

disponibile pentru comunicare, listele şi informaţiile despre parteneri,

audienţa ţintă, obiectivele, partea de creaţie, relaţii publice, relaţiile cu media

(Stoiciu, 2006, p.11-13).

Marketingul integrat face parte din cultura corporativă. Aceasta este un

model, un fel, un stil care defineşte cum se fac lucrurile. Fiecare organizaţie

are cultura ei, experienţe ei, istoria ei, viziunea ei. Ceea ce poate face

specialistul în comunicare este să identifice trăsăturile acestora şi

consecinţele pe planul imaginii şi al circuitului de informaţie (Stoiciu, 2006,

p.15).

În ultimii ani, s-a dezvoltat intens marketingul multinaţional. Acestă

realitatate a determinat agenţiile de publicitate să se extindă în mai multe ţări

sau continente decât cea de origine, pentru a putea servi interesele economice

extinse ale clienţilor lor. Între 1940-1950, agenţiile McCann Erickson şi J.

Walter Thompson au creat noi filiale în aproape toate ţările din lume,

deschizând calea spre înfiinţarea reţelelor internaţionale de agenţii de

publicitate. Astăzi, cererile clienţilor pentru o expansiune rapidă şi gradul

sporit de concurenţă la nivelul pieţelor locale au dus la diminuarea acestei

practici. Agenţiile multinaţionale preferă să achiziţioneze majoritar acţiunile

unei agenţii locale de publicitate. În acest fel, agenţia achiziţionată primeşte

stimulente financiare iar multinaţionala dobândeşte o prezenţă imediată pe

piaţele locale, precum şi accesul la portofoliul de clienţi locali şi experienţa în

acea piaţă.

5

3. Agenţia de publicitate modernă – tipuri de agenţii

Piaţa de servicii publicitare este veche de peste 100 de ani, perioadă în

care competiţia dintre agenţii le-a determinat să se specializeze tot mai mult,

pentru a face faţă unei clientele din ce în ce mai pretenţioase şi, la rândul ei,

tot mai specializate.

Există, astăzi, o mare varietate de agenţii de publicitate: unele sunt

organizaţii foarte mari, cu cifre de afaceri de zeci de miliarde anual şi mii de

angajaţi, altele mici, doar cu câţiva angajaţi.

1.Agenţii care oferă sevicii complete (full services agency)

Este „o agenţie care oferă toate serviciile necesare pentru a dezvolta,

crea şi executa publicitatea pentru clienţii săi” (O,Guinn, Allen, Semenik,

1998, apud Petre, Nicola, 2004, p. 72). O aemenea agenţie clasică are angajaţi

specializaţi în domenii specifice sau conexe industriei publicăţii, care pot

răspunde oricăror nevoi de comunicare ale clienţilor şi, adeseori, oferă

clienţilor lor o acoperire globală. Agenţia full services pune la dispoziţia

clienţilor săi nu numai servicii de publicitate, ci şi de cercetare şi marketing,

pentru a oferi soluţii de comunicare dintre cele mai diverse.

Între activităţile curente ale unei semenea agenţii se numără :

pregătirea strategiei de publicitate, stabilirea conceptului campaniei, alegerea

canalelor media adecvate şi a suporturilor potrivite, crearea mesajelor

publicitare (creaţie), stabilirea planului media (media planning), cumpărarea

de spaţii media şi supervizarea producţiei mesajelor, organizarea

evenimentelor speciale, implementarea conceptului campaniei pe toate

canalele neconvenţionale de comunicare.

O tendinţă a agenţiilor de acest tip este folosirea comunicării integrate

de marketing, pentru a crea, plasa şi coordona comunicările promoţionale ale

anunţătorilor, astfel încât toate mesajele să fie compatibile şi agenţia să

medieze cât mai mult din activitatea publicitară a clientului. Multe agenţii de

acest gen s-au dezvoltat, în sensul oferirii de servicii nu numai de publicitate

propriu-zisă, ci şi de promovarea vânzărilor, relaţii publice, cercetare de

marketing, publicitate directă ş.a. Unii specialişti consideră că acesta este

viitorul pentru agenţiile de publicitate, cu toate că unii clienţi preferă să

apeleze la agenţii specializate în diverse domenii de comunicare.

6

Ca structură, o asemenea agenţie cuprinde următoarele departamente:

de relaţii cu clienţii (client service), de creaţie, de marketing, de monitorizare

a activităţii (traffic), de cercetare şi planificare strategică, financiar-contabil,

de resurse umane. În agenţiile de dimensiuni medii şi mari poate funcţiona şi

o structurare pe grupuri sau echipe (task units). În acest caz, agenţia este

divizată într-un număr de agenţii mai mici sau grupuri de activitate, fiecare

deservind un anumit/anumiţi clienţi şi având unităţi de producţie separate.

2.Agenţii de creaţie (creative boutique)

Acestea sunt specializate pe serviciile artistice, de restul activităţii

ocupându-se alte agenţii. Acest gen de agenţii a apărut ca urmare a dorinţei

de poziţionare specifică, în zona artisticului şi datorită cerinţelor salariale ale

creativilor din agenţiile clasice.

La acestea se apelează în special pentru idei privitoare la realizarea de

noi produse sau pentru noi abordări ale mesajelor publicitare. Avantajul unei

asemenea agenţii constă în concentrarea talentelor creative. Multe dintre

agenţiile internaţionale, precum Saatchi& Saatchi, au debutat cu această

structură.

3.Agenţii de media

Aceste agenţii au apărut ca urmare a dezvoltării rapide a

televiziunii după anii 1960, când posturile de TV aveau de oferit multe spaţii

pentru publicitate. Ele sunt specializate exclusiv în achiziţia de spaţii şi timpi

de media şi derularea programelor publicitare pe diverse canale. Ele oferă

servicii atât agenţiilor de publicitate sau direct anunţătorilor. Această sarcină

a devenit foarte complexă, datorită creşterii spectaculoase a numărului

canalelor media de toate tipurile.

Avantajele unei asemenea agenţii sunt: poate oferi soluţii media

personalizate şi poate cumpăra volume mari de spaţii media, obţinând

reduceri mai mari, respectiv preţuri mai mici pentru clienţi. Pe plan

internaţional, se înregistrează tendinţa de fuzionare a serviciilor media a mai

multor agenţii. La fel ca şi cel creative, oferă servicii atât anunţătorilor cât şi

altor agenţii de publicitate.

Există şi agenţii media specializate pe un anumit suport - TV,

radio, reviste – care au avantajul cunoaşterii profunde a tipului de canal

respectiv, putând oferi servicii personalizate şi foarte specializate.

4.Agenţii interactive (cyberagencies)

7

Acestea au apărut ca urmare a dezvoltării noilor canale de

comunicare electronice- Internetul, televiziunea de tip interactiv, reţelele de

computere, reţelele de baze de date - şi au expertiză de tip IT, pe care

agenţiile clasice nu o posedă.

5.Agenţii interne (in house)

Sunt agenţiile create în interiorul unei companii cu alt obiect de

activitate decât publicitatea, de obicei un anunţător care desfăşoară frecvent

activităţi de comunicare. Propriul serviciu de publicitate creează, produce şi

difuzează mesajele publicitare. Acestea au o serie de avantaje: o coordonare

mai bună a activităţii de publicitate, nu se plăteşte comision altei agenţii, o

mai bună cunoaştere a caracteristicilor produselor sau serviciilor promovate.

Este o practică a companiilor comerciale care vând produse cu un grad ridicat

de elemente tehnice, supuse schimbărilor tehnologice foarte rapide şi care

disoun, în interiorul organizaţiei, de specialişti cu pregătire tehnică care să se

ocupe şi de publicitate. Dezavantajul constă în lipsa unei obectivităţi reale a

angajaţilor agenţiei faţă de propria organizaţie şi, adesea, competenţe

profesionale mai reduse.

6. Agenţii de marketing direct

Acestea oferă servici precum telemarketingul şi direct mailing-ul,

activităţi care ocupă o pondere tot mai mare în mixul de marketing.

7. Grupul de agenţii

A apărut ca o consecinţă la presiunea cererii clienţilor de servicii

din ce în ce mai specializate şi mai performante, astfel încât marile agenţii full

servicies au trecut la acest model. Acesta presupune externalizarea în cadrul

aceluiaşi grup a diverselor servicii sau departamente ale agenţiei clasice în

companii autonome dar subordonate aceleiaşi filosofii corporatiste,

coordonate de către aceiaşi manageri. Prezintă următoarele avantaje:

creşterea competitivităţii şi accesul la alţi clienţi decât cei obişnuiţi ai

companiei mamă, eficienţă financiară, independenţă administrativă. Un grup

de agenţii poate lucra pentru clienţi care sunt competitori pe aceeaşi piaţă,

fără a intra în situaţii de conflict de interese (Petre, Nicola, 2004, pp.72-76).

Majoritatea agenţiilor cuoscute sunt afiliate la unul dintre marile

grupuri internaţionale, cum sunt : Omnicom Group (New York), WPP,

Interpublic (New York), Publicis, Havas, Aegis Carat. Fiecare dintre

8

acestea cuprind agenţii globale şi agenţii media. Spre exemplu: WPP cuprinde

agenţiile globale Ogilvy and Mather Worldwide, Young and Rubican

Advertising, J. Walter Thompson, Red Cell Network, Grey Worldwide şi

agenţiile de media Mindshare, Mediaedge:cia, MediaCom (Stoiciu, 2006,

p. 309).

8. Mega-agenţiile

Agenţia londoneză Saatchi & Saatchi s-a extins de la o agenţie

mică în 1986 la o mega-agenţie, în 1988, fiind pentru o scurtă perioadă de

timp cea mai mare organizaţie de publicitate din lume.

Mega- agenţiile oferă următoarele avantaje clienţilor lor : un

portofoliu de specialişti considerabil, capacitatea de a muta părţi ale unui

buget de la o agenţie la alta, forţă superioară în negocierea spaţiilor şi

timpilor media. Nu sunt însă lipsite de dezavantaje : timpul de reacţie mai

lung la modificările mediului de afaceri, nevoia gestionării conflictelor de

interese între diverşi clienţi din portofoliu, adesea aflaţi în competiţie directă,

tendinţa de standardizare a activităţii, maniera de interacţiune impersonală cu

clienţii.

9. Reţelele de agenţii

În anii 1920, Lynn Ellis, un consultant în probleme de management

în domeniul publicităţii, a observat că agenţiile de dimensiuni medii, care nu

aveau filiale, întâmpinau greutăţi în rezolvarea problemelor regionale ale

clienţilor. El a grupat asemenea agenţii într-o reţea, cu câte o agenţie în

fiecare centru mare de publicitate, astfel încât acestea se puteau ajuta

reciproc. Agenţiile care fac parte dintr-o reţea au un acord de lucru privitor la

desfăşurarea activităţii şi atragerea clienţilor. În prezent există numeroase

reţele de agenţii, care nu se confundă însă cu asociaţiile agenţiilor de

publicitate.

În ultimii ani se constată tendinţa de dezvoltare prin cumpărarea

altor agenţii, din care rezultă agenţii de tip holding.

10.Agenţii a la carte

Aceasta desemnează faptul că o agenţie oferă unui anunţător,

contra unei taxe, o parte din serviciile necesare acestuia – creaţie, planificare,

plasare media. În prezent, tot mai mulţi anunţători preferă să lucreze cu mai

9

multe agenţii, pentru acelaşi produs sau serviciu pe care doresc să-l

promoveze.

11. Agenţia de consemnare (agency of record)

Când anunţătorii angajează un număr mai mare de agenţii, este

necesar ca o agenţie să se ocupe de coordonarea totală a problemelor media.

O asemenea agenţie de consemnare/coordonare realizează contractele media

în numele companiei, pe baza cărora celelalte agenţii îşi pun în circulaţie

comenzile, transmite deciziile de management privitoare la alocarea de timp şi

spaţiu ş.a.

12. Agenţia „rolodex”

Este o agenţie condusă de câţiva specialişti în publicitate, care nu

are un număr fix de angajaţi, ci angajează specialişti în diverse domenii

(marketing, media planning, creaţie etc.), care lucrează pe bază de proiect.

Conceptul este similar cu angajarea de specialişti independenţi (free lancer)

pentru realizarea unei campanii, cu deosebirea că agenţia rolodex oferă un

cadru instituţional şi accesul la resurse logistice şi organizaţionale extinse

(Petre, Nicola, 2004, pp.76-78).

4. Agenţii de publicitate din România

Aflate într-un proces permanent de restructurare şi de modificare,

influenţat de mişcările marilor jucători de pe piaţa mondială şi de adaptarea la

piaţă, marile agenţii mondiale au intrat puternic pe piaţa din România iar

operaţiunile lor de fuziune au urmat mişcările de pe piaţa mondială.

Majoritatea firmelor importante pe plan internaţional au achiziţionat pachete

majoritare în firme de publicitate locale sau le-au înfiinţat, integrând în acest

fel piaţa locală în cea internaţională.

Marile agenţii prezente pe piaţa românească au dezvoltat structuri

paralele şi integrate detinate exclusiv prestării de servicii conexe, cum sunt

cele de media şi relaţii publice. Astfel, Ogilvy and Mather are propria sa

agenţie media (Mindshare) care gestionează achiziţia şi facturarea de spaţii

media pentru clienţii Ogilvy. Fiecare dintre ele este coordonată de un alt

director şi performanţele lor sunt evaluate independent. Această segmentare

10

permite concentrarea energiilor în unităţi de management mai uşor de

gestionat şi oferă facilităţi în relaţia de facturare către clienţi exteriori.

După părerea lui Andrei Stoiciu, „piaţa industriei de publicitate şi

marketing din România se află încă la un nivel redus de dezvoltare, fără o

adevărată conştiinţă de apartenenţă de breaslă şi fără criterii clare de

departajare între profesionişti şi profani”. Cele mai mari firme de pe piaţă

sunt firme de media (McCann, Zenith Media, Publicis) dar o mare parte dintre

campaniile pe care le desfăşoară sunt aşa-numitele contracte captive,

provenite din afilierea directă la marile grupuri internaţionale de agenţii. Pe

de altă parte, firmele care activează pe piaţa locală mizează pe autopromovare

şi marketing direct pentru a-şi câştiga clienţi, fiind absente din dezbaterea

publică naţională, care implică doar câţiva zeci de jucători importanţi, ce-şi

desfăşoară activitatea în Capitală (2006, p. 310).

Concentrarea tuturor serviciilor pentru un client într-o agenţie de

comunicare unică are ca avantaj, teoretic aşa cum s-a precizat, o coordonare

bună a coerenţei campaniei de comunicare. În acelaşi timp, acest avantaj

teoretic se poate transforma într-un dezavantaj. Într-o agenţie cu mulţi clienţi,

adesea se solicită mici modificări, pentru realizarea cărora se consumă mult

timp, pentru că solicitările trec de la un departament la altul. Spre exemplu, în

cazul campaniei de outdoor pentru ziarul Averea, realizată de Ogilvy şi

Mindshare o astfel de mică modificare putea lua şi cinci zile. Cu cât

campaniile au o mai mare amploare, cu atât modificările sunt mai frecvente şi

timpul necesar pentru a se adapta la noua situaţie creşte (Stoiciu, 2006,

pp.300-301)

De cele mai multe ori, marile agenţii de publicitate afiliate la companii

internaţionale adaptează campaniile externe la piaţa românească. Branduri

importante, ca Pepsi, Unilever, Vodafone, Renault ş.a., care sunt prezente pe

multe pieţe internaţionale, concep şi implementează campanii creative unitare

în mai multe ţări. Din punct de vedere al managementului, această abordare

permite adaptarea relativ uşoară a poziţionării brandului în fiecare ţară.

Agenţiile de publicitate locale afiliate la marile grupuri sunt responsabile de

adaptarea la piaţa locală a campaniilor, de gestionarea spaţiilor media locale,

de relaţia cu clienţii locali, care fac parte, la rândul lor, din reţele

internaţionale. De exemplu, agenţia McCann Ericsson a desfăşurat pentru

11

Coca Cola România o campanie de comunicare inspirată din cele similare

executate pentru Coca Cola Anglia.

În aceste situaţii apar aşa-numitele contracte captive. Fiecare client

mondial al agenţiei de publicitate este reprezentat de un director global care

face parte din Consiliul de administraţie al firmei de publicitate pe plan

internaţional. Pe plan local, firma de publicitate locală va întocmi media planul

şi va factura clientul local pentru serviciile prestate. Dacă, spre exemplu,

clientul Coca Cola local nu va fi mulţumit de prestaţia agenţiei de publicitate

locale nu o va putea schimba şi, în mod similar, dacă firma de publicitate

locală are dificultăţi în gestionarea relaţiei cu clientul Coca Cola, nu va putea

renunţa la el. Aceasta deoarece intervin aşa numitele contracte captive,

rezultate în urma negocierilor acţionarilor internaţionali ai firmelor şi care

includ discounturi sau facilităţi de cost şi de management. Asemenea

contracte există şi în alte industrii, nu numai în cea publicitară, spre exemplu

în cea a automobilelor.

Contractele captive, obţinute prin afilierea la o reţea internaţională

asigură până la 90% din cifra de afaceri a marilor agenţii de publicitate. Unele

dintre aceste contracte au o durată de viaţă foarte mare: Unilever lucrează cu

J.W.Thompson de 97 de ani, Sunkist cu FBC de 92 de ani, Exxon cu McCann

Ericsonn de 87 de ani, General Electric cu BBDO de 79 de ani, McDonalds cu

DDB de 29 de ani. De aceea, o tendinţă a acestor agenţii de publicitate este să

se concentreze pe contractele stabile şi să le ignore pe altele considerate mai

puţin atractive.

Faţă de agenţiile mari, cele mici au anumite avantaje: costuri reduse,

viteză de reacţie mai rapidă, flexibilitate. Agenţiile mici nu au costuri fixe atât

de mari iar hotărârile cu privire la gestionarea, conceperea, implementarea

unor mesaje publicitare se pot lua cu mai mare promptitudine. Este vorba de

un management performant, dedicat unui obiectiv precis, spre deosebire de

agenţiile mari care sunt organizaţii birocratice dominate de proceduri

complexe şi rutine. Din aceste considerente, unele agenţii mari, pecum Leo

Burnett au creat echipe de proiect, care lucrează ca nişte firme mici. Alte

agenţii mari predau noile contracte unor firme mici partenere, adeseori create

de foşti angajaţi ai firmei mari.

Atât agenţiile mici cât şi cele mari de publicitate prezintă avantaje şi

dezavantaje. Rezumând, agenţiile mici prezintă următoarele avantaje :

12

resurse creative inovatoare; flexibilitate mare; costuri mai mici; sunt mai

apropiate de client; au viteză de reacţie rapidă. Dezavantaje : costuri mai

ridicate pentru media, deoarece obţin discounturi mici; uneori lipsa de

experienţă de management.

Agenţiile mari au ca avantaje: resurse creative importante; putere de

negociere importantă cu mass-media; credibilitate stabilită pe piaţă.

Dezavantaje : costuri mai ridicate; reacţii mai lente; rutină, care le determină

să nu fie interesate de clienţii mai mici ( Stoiciu, 2006, pp.301-05)

5. Activităţile curente ale agenţiei de publicitate

Proiectul de comunicare este iniţiat de către clientul-anunţător, în

cadrul unei întâlniri agenţie-client. Cel din urmă furnizează agenţiei toate

informaţiile necesare pentru conceperea campaniei de publicitate : date

despre produs/serviciu, date despre piaţă şi consumatori, despre concurenţă

ş.a. De asemenea se stabilesc obiectivele anunţătorului, care pot fi de

marketing sau de comunicare. O bună relaţie cu clientul, necesară de altfel pe

tot parcursul colaborării cu agenţia, presupue, în această etapă cunoaşterea

preferinţelor şi aşteptărilor clientului.

Departamentul de relaţii cu clienţii acceptă sarcina cerută de către

anunţător şi, în consecinţă, trebuie să se familiarizeze cât mai complet cu

privire la marca şi piaţa pe care este plasată aceasta. În această etapă, sunt

implicate şi departamentele de planificare şi strategie, de creaţie. După

întâlnirea cu clientul, şeful departamentului de relaţii cu clienţii procesează

toate datele primite şi, dacă e necesar, le completează cu informaţii din surse

publice sau nu – studii de piaţă, studii despre consumatori, date despre

concurenţă etc.

De regulă, aceste informaţii sunt strânse în aşa-numitul brief al

anunţătorului,un document standardizat, care trebuie să furnizeze

departamentului de creaţie aspecte precum : care este nevoia de comunicare

a clientului; ce doreşte acesta de la agenţie (ex: campanie de lansare de

produs, de relansare sau de imagine etc., suporturi media agreate); care este

produsul sau serviciul; în ce context se află plasat acesta; cui se adresează

13

campania; posibile date despre profilul consumatorilor-ţintă (nevoi, opinii,

dorinţe).

Brief-ul clientului este discutat în şedinţa de informare la care participă

echipa de creaţie implicată în proiect, departamentul de strategie, cel de

relaţii cu clienţii, reprezentanţi ai altor departamente ce vor fi implicate în

proiect. În cest moment, se clarifică eventualele neclarităţi, se emit primele

ipoteze de lucru şi se trasează o posibilă direcţie de dezvoltare a campaniei. E

necesar să se precizeze de către anunţător bugetul, estimaiv sau final.

Responsabilul de cont din cadrul departamentului de relaţii cu clienţii

pregăteşte pentru departamentul de creaţie brief-ul de creaţie, de asemenea

un document standardizat. Acesta trebuie să fie în acelaşi timp exhaustiv şi

sintetic, să ofere liniile generale de urmat, fără a îngrădi viitoarea creaţie, să

ofere informaţii despre piaţa pe care se va plasa brandul, obiectivele de

marketing şi de comunicare; caracteristicile grupului-ţintă; alte date rezultate

din cercetări; informaţii despre concurenţă etc.

După primirea briefului, directorul departamentului de creaţie

desemnează echipa sau echipele cae vor fi implicate în realizarea proiectului.

De cele mai multe ori, are loc o nouă întâlnire de lucru cu toate persoanele

implicate în proiect. Una dintre etapele importante ale activităţii decreaţie

este brainstormingul, tehnică interactivă de grup, de dezvoltare sau folosire a

creativităţii de grup. Este faza în care se emit păreri, se identitică posibile

direcţii ale campaniei, se conturează diverse modalităţi de

implkementare.Aceasta e urmată de faza de analiză critică a ideilor, când se

selectează direcţiile posibile, se comunică ideea esenţială despre produs

printr-un slogan iar echipa de creaţie confirmă conceptele potrivite.

Coordonatorul echipei de creaţie distribuie sarcinile în cadrul echipei pe

diverse direcţii: text, imagini, muzică, film. Se realizează diverse forme

intermediare ale spoturilor (story-board-uri), reclamelor pentru tipar (machete

de presă) etc. La finalul acestei etape, proiectul în forma sa este supus

controlului de calitate al grupului de coordonare.

După finalizarea propunerilor de creaţie, urmează o nouă prezentare în

faţa clientului, pe care o realizează creativii împreună cu resposabilul de cont.

Este necesară o pregătire prealabilă, în care să se redacteze, în mod concis,

clar şi convingător, prezentarea paşilor prin care s-a ajuns la conceptul, ideile

şi execuţiile creative. Demonstraţia trebuie să evidenţieze că : execuţiile

14

creative urmează şi corespund strategiei brandului; se bazează pe

caracteristicile esenţiale ale acestuia; ţin seama de profilul consumatorilor;

răspund nevoilor acestora; iau în seamă competiţia şi găsesc o nişă pe piaţă;

produsul/serviciul poate căpăta o identitate unică, clară şi atrăgătoare. Dacă

clientul e de acord, art directorul supervizează definitivarea machetelor

(pentru reclamele tipărite) iar directorul de producţie supervizează

transformarea story board-ului în spoturi video.

6. Serviciile oferite de agenţiile de publicitate

Deşi modul de organizare a departamentelor unei agenţii şi felul în care

se desfăşoară activitatea sunt diferite, în cazul unei agenţii full services, nu

pot lipsi cinci departamente standard, care corespund celor cinci servicii

principale oferite clienţilor :

1. Servicii de relaţii cu clientul

Acesta presupune că agenţia lucrează cu clientul pentru a stabili modul

în care produsul sau serviciul promovat poate beneficia cel mai bine de pe

urma expertizei agenţiei şi a campaniei de comunicare. Aceste servicii permit

identificarea beneficiilor produsului, a grupurilor-ţintă potenţiale, oferă un

plan de comunicare complet, adaptat la specificul pieţei.

2. Servicii de marketing

Acestea acoperă, de regulă, patru domenii de expertiză : cercetare,

promovarea vânzărilor, direct marketing şi relaţii publice.

3. Servicii de creaţie şi producţie

Constă în determinarea modalităţilor creative în care va fi prezentat

produsul. Serviciul de creaţie propune conceptul care comunică cel mai bine

valorile şi beneficiile produsului pentru grupul-ţintă vizat. Cel de producţie

transpune conceptul creativ în produse finite - reclame tipărite, afişe, clipuri

pentru radio, TV, out-door, alte forme de promovare.

4. Servicii de media

Se identifică acele suporturi media care sunt cele mai eficiente în raport

cu publicul vizat, caracteristicile produsului, precum şi cu bugetul de

publicitate existent.

15

5. Servicii administrative

Sunt serviciile de vânzare (sales) şi new business , respectiv căutarea

clienţilor pentru produse sau servicii oferite de anunţător şi traffic, referitoare

la monitorizarea şi coordonarea activităţii interne, astfel încât să fie

respectate termenele-limită convenite de agenţie cu clienţii (Petre, Nicola,

2004, p.78)

7. Structura agenţiei : funcţiile departamentelor

7.1.Departamentul de relaţii cu clienţii (client services)

Departamentul de relaţii cu clienţii asigură legătura zilnică cu clienţii

agenţiei, fiind interfaţa acesteia cu clienţii. Acesta susţine interesele,

obiectivele şi nevoile clientului şi în acelaşi timp promovează activitatea

agenţiei în faţa clientului. Este un rol fundamental şi supus unei mari presiuni,

pentru că acest departament lucrează pentru agenţie dar în numele clientului

(Petre, Nicola, 2004, p. 79).

Directorul acestuia gestionează livrarea produselor şi serviciilor către

clienţi : mape, pliante, spoturi publicitare conferinţe etc. În agenţiile mari,

acesta coordonează o echipă formată din account manageri şi responsabili de

cont (account executives), care sunt în legătură directă cu clienţii agenţiei.

Totodată, directorul stabileşte şi prezintă ofertele financiare pentru serviciile

livrate, fiind în strânsă legătură cu directorul economic. Cel mai important rol

al departamentului de relaţii cu clienţii este să analizeze activitatea agenţiei

în raport cu nevoile clienţilor, să verifice respectarea calendarului de livrare a

serviciilor contractate şi efectuarea plăţilor (Stoiciu, 2006, p.300).

Responsabilităţile departamentului de relaţii cu clienţii sunt împărţite cu

managementul agenţiei iar, prin departamentul de trafic, departamentul de

relaţii cu clienţii, urmăreşte investiţia ca volum de muncă pentru client şi

profitabilitatea acesteia. Directorul trebuie să aibă o viziune de anasmblu

asupra a ceea ce se întâmplă cu toate proiectele aflate în desfăşurare.

Atribuţiile sale sunt legate de alocarea resurselor tehnice şi financiare şi de

un mangement eficient al timpului.

Acest departament joacă un rol important în crearea şi dezvoltarea unui

plan de comunicare pentu client : stabileşte ce tip de cercetare de marketing

este necesar pentru a cunoaşte produsul şi piaţa; stabileşte, împreună cu

celelalte departamente strategia promoţională; după ce clientul şi-a dat

16

acordul asupra planului, coordonează eforturile agenţiei pentru ca produsul

publicitar să satisfacă aşteptările clientului (Petre, Nicola, 2004, p.79).

Când se alege o agenţie, este foarte importantă relaţia existentă cu

clientul. Dacă este vorba despre o agenţie care are interese economice

comune cu clientul sau care face eforturi deosebite pentru a-i cunoaşte

domeniul de activitate, specificul, aşteptările, considerente precum

capacitatea creativă sau costurile propuse devin secundare. La cealaltă

extremă, o agenţie care tratează clientul cu indolenţă, care îi cere preţuri

ridicate, îi oferă soluţii comode, poate pierde rapid încrederea clientului. În

această privinţă, integrarea comunicării înseamnă şi comunicare internă,

adică implicarea decidenţilor pentru a repartiza sarcinile operative către un

personal calificat şi motivat.

Prima decizie pe care trebuie să o ia o instituţie sau o companie este în

ce măsură va sib-contractaunor furnizpri externi servicii de comunicare şi

marketing şi cine vor fi specialiştii interni care vor interacţiona cu furnizorii

externi de servicii. Dcizia de a lucra cu o agenţie de publicitate nu este lipsită

de constrângeri. Unele agenţii cor refuza să lucreze pentru servicii solititate

de urgenţă sau care, în viiunea lor, nu le acoperă costurile.

Instituţiile publice româneşti sunt uneori lipsite de spaţiul de manevră

necesar sau nu dispun de bugete care pot fi folosite pentru serviciile de

marketing şi comunicare. De asemenea. Procedurile birocratice greoaie pot

limita accesul la servicii profesionale. Spre exemplu, în primăvara 2006,

secretarul de stat responsabil cu turismul nu a putut folosi fndurile disponible

pentru o campanie de informare rapidă privind gripa aviară şi absenţa

riscurilor pentru turişti, deoarece organizarea licitaţiei pentru contrctarea

serviciilor ar fi durat cel, puţin 45 de zile (Stoiciu, 2006, p.310 -311).

7.2.Departamentul de creaţie (şi producţie)

Directorul departamentului de creaţie (creative director) este un

personaj cheie în industria publicitară. El lucrează direct cu cei care creează

produsul principal vândut de agenţiile de publicitate, produsul creativ. Este

persoana care trebuie să motiveze, să inspire şi să coordoneze o echipă de

creatori formată din copywriteri, art directori, designeri de evenimente sau de

web. În atribuţiile lui intră şi verificarea, aprobarea şi livrarea produselor

17

finite : mesaje scrise, spoturi audio-vizuale, concepte de eveniment etc.

(Stoiciu, 2004, p. 298).

Cele mai multe agenţii au un departament de creaţie şi unul de

producţie, al doilea cu două diviziuni – producţie audio-video şi materiale

tipărite (print). De obicei, departamentul de creaţie este format din echipe de

două persoane, cu specializări complementare : redactorul de text

(copywriter) şi redactorul de mesaje vizuale (art director). O agenţie mai mare

poate avea mai multe asemenea echipe, în funcţie de numărul clienţilor săi.

Componenţa standard a unui departament de creaţie cuprinde : junior

copywriteri, senior copywriter, chief copywriter, pentru crearea textelor

reclamelor, afişelor, spoturilor etc. şi illustratori-i, junior art director,senior

art director, pentru creaţia de imagine.

Succesul unei agenţii de publicitate depinde în mare măsură de

prestaţia departamentului de creaţie, deoarece clienţii au tendinţa de a

aprecia o agenţie mai degrabă după realizările sale în materie de creaţie şi, în

consecinţă, criteriul hotărâtor în alegerea unei agenţii este gradul de

creativitate al acesteia.

Directorul de creaţie este responsabil pentru eficacitatea şi

originalitatea campaniei de publicitate sau comunicare realizată de agenţie. El

stabileşte filosofia creativă şi standardele artistice ale agenţiei.

După ce clientul a aprobat conceptul de creaţie al agenţiei,

departamentul de producţie, supravegheat de directorul de creaţie, transpune

textele şi elementele artistice în produse finite. Apoi, apelând la la resursele

interne, fie la unele exterioare agenţiei (case de producţie, tipografii etc.), se

realizează materielele finale pentru diversele canalele media (Petre, Nicola,

2004, p.80).

7.3.Departamentul de media

Acesta este responsabil de planificarea, selecţia şi optimizarea canalelor

media pe care poate fi promovat produsul/marca/serviciul. Directorul

departamentului de media (media director) este responsabil de găsirea celor

mai bune şi eficiente suporturi media, la cel mai bun preţ, pentru a atinge

publicul-ţintă vizat. În subordinea directorului media se află : responsabilul cu

planificarea media (media planner), care decide ce tip de suport media să fie

utilizat, când să fie utilizat şi cu ce costuri; responsabilul de cumpărarea

18

media (media buyer), care închiriază spaţiul sau timpul necesar pentru

anunţuri; responsabilul cu cercetarea (media researcher), care sprijină

planificarea şi cumpărarea media prin analizarea profilului publicaţiilor,

audienţa emisiunilor de radio sau TV, a numărului şi tipului de public căruia li

se adresează suportul media respectiv.

Grupurile mari de agenţii creează de obicei agenţii media separate, care

funcţionează ca unităţi de cost-profit independent şi care au un rol principal în

gestiunea spaţiilor media pentru clienţii deserviţi de agenţia mamă.

7.4.Departamentul de planificare şi strategie (account

planning)

Persoanele din acest departament se ocupă de culegerea, gestionarea şi

implementarea cunoştinţelor despre comportamentul consumatorului şi

aspectele teoretice ale comunicării eficiente. Departamentul de planificare şi

strategie realizează partea de planificare, concepţie şi strategie pentru

departamentul de creaţie, care constituie o bază pentru elaborarea

strategiilor de creaţie.

Directorul de cercetare, asistat de către specialiştii în cecetări de

marketing, investighează consumatorii actuali şi potenţiali ai

produsului/mărcii/serviciului, studiază motivaţiile acestora de a acţiona şi le

oferă specialiştilor din departamentul de creaţie baza pentru o comunicare

eficientă.Totodată ei testează reacţia audienţei la diferite versiuni ale

anunţului publicitar propus şi, după acesta este difuzat, măsoară răspunsul

final al audienţei.

7.5.Departamentul de trafic

Are sarcina de a controla şi coordona diversele activităţi ale agenţiei şi

supervizarea comunicării între departamente, de a asigura respectarea

termenelor-limită convenite, unul dintre aspectele cele mai importante în

relaţia agenţiei cu clienţii ei. Crearea acestui departament a devenit necesară

datorită creşterii numărului de materiale şi operaţii necesare realizării unei

campanii publicitare sau de comunicare.

Pe lângă aceste cinci departamente, care corespund principalelor tipuri

de servicii pe care le oferă o agenţie, mai pot exista persoane care au funcţia

de account executive şi care coordonează toate aspectele care ţin de

19

dezvoltare şi producţie. Este o funcţie esenţială, mai ales în agenţiile mari,

care lucrează cu mai mulţi clienţi iar procesele de concepţie, producţie,

plasarea materialelor publicitare implică mai multe etape (Petre, Nicola, 2004,

p.80-82).

De asemenea, mai pot exista şi alte departamente.

7.6.Departamentul de relaţii publice şi evenimente

Rolul acestuia este de a gestiona serviciile de relaţii cu presa şi de a

organiza evenimentele care fac parte din strategia de comunicare. Ca şi în

cazul departamentului media, unele dintre marile agenţii creează entităţi

autonome care se ocupă de aceste servicii pentru clienţii agenţiei mamă.

7.7.Departamentul new business

Este responsabil de identificarea de potenţiali noi clienţi şi realizarea

unor prezentări adecvate pentru licitaţii. Adeseori activitatea de acest tip este

preluată de managementul superior sau de echipe ad-hoc.

7.8.Departamentul economic –resurse umane – logistic –

achiziţii

În unele agenţii, acestea sunt unite într-o singură entitate iar în altele

sunt distincte şi fiecare are câte un director. Departamentul economic sau

financiar-contabil are ca principală sarcină gestiunea plăţilor către furnizori şi

încasarea sumelor de la clienţi. Departamentul de resurse umane este

responsabil, ca în orice firmă, de recrutarea, selecţia, încadrarea,

perfecţionarea şi stimularea personalului agenţiei. Calitatea activităţii

acestuia este la fel de importantă ca şi a celorlalte pentru renumele pe piaţă

pe care îl poate dobândi o agenţie. În România, multe agenţii se nasc, cunosc

parcursuri de succes şi dispar ulterior datorită politicii de resurse umane

neadecvate, constată A. Stoiciu (2006, p.310). Departamentul logistic oferă

sprijin logistic şi administrativ pentru buna funcţionare a agenţiei. Cel de

achiziţii se ocupă de achiziţiile de produse şi servicii necesare campaniilor.

8. Etapele campaniei de publicitate/comunicare

8.1.Planificarea obiectivelor

Obiectivele de comunicare sunt concrete, pragmatice şi utile. În

campaniile de marketing, ele sunt legate de profit iar profitul poate fi calculat

20

în funcţie de bugetele investite. Toate organizaţiile, indiferent de tipul lor, au

ceva de comunicat, altfel sunt pe cale de dispariţie.

Punctul de plecare al planificării este că obiectivul unei campanii

de comunicare şi de marketing îl reprezintă maximizarea profitului şi a

rezultatelor. Profitul poate fi înţeles în sens larg: profit financiar, profit de

imagine, profit de notorietate, profit de loialitate, profit spiritual. Pentru o

companie profitul poate însemna bani, pentru o campanie socială poate

însemna schimbarea de atitudine, pentru un serviciu sau o idee, asocierea sau

utilizarea ei.

Profitul sau beneficiile de imagine pot fi pe termen lung sau scurt, pe

termen mediu sau combinate. O firmă/companie poate lansa o campanie

socială la un anumit moment dat, fără obiective imediate de a creşte profitul

financiar, dar sperând să câştige beneficii de notorietate. Un ministru poate

organiza o conferinţă de presă pentru a-şi creşte popularitatea şi a-şi

consolida poziţia politică. Un ziar poate sprijini un festival de teatru pentru a

arăta că este preocupat să fie aproape de cititorii săi. Beneficiile şi profiturile

sunt măsurabile prin sondajele de opinie, prin sprijin instituţional, bani,

gradul de satisfacţie al consumatorilor, partenerilor, angajaţilor sau

furnizorilor.

Pentru o campanie de comunicare sunt necesare obiective concrete,

care constituie un mandat al campaniei.

Soluţia cea mai eficientă este de a pregăti o analiză SWOT, care

identifică punctele principale ale campaniei. O asemenea analiză trebuie

pregătită independent şi obiectiv, din perspectiva consumatorului, respectiv a

percepţiei consumatorilor faţă de produs/serviciu/idee. Se pot folosi sondaje

existente care indică în mare preferinţele consumatolor, cote de piaţă făcute

publice, articole din presă despre evoluţiile recente, experienţele angajaţilor

firmei, partenerilor, furnizorilor (pe bază de chestionare). După realizarea

analizei SWOT, aceasta trebuie ordonată după principalele priorităţi de

acţiune. În acest sens, următoarele criterii pot fi aplicate oricărui tip de

produs/serviciu: pagubele anticipate, în cazul în care nu sunt prevăzute

mijloace de apărare faţă de o problemă existentă sau un risc anticipat;

beneficiu realist dacă se foloseşte la maximum un avantaj sau se exploatează o

oportunitate; costul pentru a evita o problemă sau a exploata un avantaj;

21

timpul avut la dispoziţie pentru a interveni şi rezolva o problemă sau a

exploata un avantaj.

Fiecare dintre aceste criterii poate fi ponderat pe o scară de la 1 la 10,

în funcţie de tipul de campanie şi de obiectivele ei. Evaluarea se face de către

o echipă de manageri. Dacă se identifică un scor de 9 sau 10 pentru fiecare

categorie – ceea ce duce la concluzia că totul este prioritar – înseamnă că

analiza este prost făcută. Scorul mediu trebuie să fie 5.

Transformarea priorităţilor, declaraţiilor de intenţii în obiective reale ale

unui mandat de comunicare se face printr-un efort de sintetizare, precizare şi

planificare în timp. Este ceea ce se numeşte testul SMART, care înseamnă:

S ( mandatul trebuie să fie specific) : trebuie promovat produsul X;

candidatul Y trebuie să fie ales primar. Exemple: o companie trebuie să-şi

intensifice comunicarea de afaceri pe segmentul business to business; cafeaua

instant trebuie promovată în cadrul evenimentelor publice; X are ca scop

obţinerea unui scor bun în cursa electorală pentru primărie. Promovarea

tuturor produselor unei companii, îmbunătăţirea imaginii unei firme, creşterea

popularităţii cafelei instant, X să devină un om politic cunoscut etc. nu

reprezintă un mandat sau obiective de comunicare serioase, ci simple dorinţe

sau declaraţii.

M ( mandatul trebuie să fie măsurabil) :

Firma X trebuie să comunice cel puţin de 20 de ori pe an în cadrul unor

conferinţe de presă, pe tema relaţiilor cu comunitatea de afaceri; noua cafea

instant trebuie să fie cumpărată de 100.000 de persoane în prima lună ;

candidatul Y trebuie să obţină 200.000 de voturi în Bucureşti, la alegerile

pentru postul de primar general al Capitalei.

A (atins – posibil de atins) :

Mandatul trebuie să fie realist. Mandatl nu este realist/posibil de a fi

atins dacă, de exemplu: dacă nimeni nu a cumpărat vreodată produsul X şi

totuşi vreau să câştig 50% din piaţă în primul an ; dacă un necunoscut vrea să

obţină 200.000 de voturi la primele alegeri la care participă; dacă compania Y

vrea să devină principalul organizator de conferinţe de afaceri din ţară.

R (relevant) :

Indicatorii de succes trebuie să fie relevanţi. Exemple: pentru cafeaua

instant, creşterea vânzărilor este un indicator relevant; dacă un candidat la

22

primărie este cunoscut de 80% dintre alegători ca un specialist în fotbal,

indicatorul nu este relevant; dacă 3 ziare scriu numai articole pozitive despre

candidatul X dar ele nu reprezintă decât 10% din audienţa mass-media din

Bucureşti, nu este un indicator relevant pentru îmbunătăţirea imaginii sale în

presă; dacă compania Y este recunoscută ca fiind specializată pe piaţa

energiei de către 50% dintre jurnaliştii economici, acesta nu este un indicator

suficient pentru a evalua succesul său pe piaţa comunicării de afaceri, care

cuprinde sute de evenimente anual.

T (mandatul trebuie definit în timp):

Doresc să cresc vânzările de cafea instant cu 25% în 6 luni; vreau să

cresc gradul de încredere în compania X, conform monitorizării din presă, cu

30% în 6 luni (Stoiciu, 2006, p. 42).

Prima întrebare care trebuie pusă despre obiectivele unei

campanii este: Când? Care este timpul alocat pentru a obţine rezultate bine

determinate (beneficii sau profit). Există trei căi prin care se poate ajunge la

creşterea profiturilor/beneficiilor: creşterea valorii de piaţă, scăderea

costurilor sau creşterea volumului vânzărilor, care pot fi combinate.

Unul dintre exemplele, care ilustrează cele trei căi către beneficii,

respectiv trei tipuri de campanii de comunicare, oferit de A. Stoiciu (2006,

pp.31-32), este cel al brandului de cafea Nova Brasilia. Cele trei căi către

beneficii au fost:

1. Pentru creşterea valorii de piaţă a produsului : îmbunătăţirea

imaginii cafelei Nova Brasilia astfel încât clienţii să accepte să plătească mai

mult pentru acelaşi produs; pentru acelaşi număr de produse vândute să

crească beneficiile. Vânzarea brandului pentru un preţ mai mare.

2. Scăderea costurilor : îmbunătăţirea procedeelor de producţie şi

marketing, reciclarea şi menţinerea utilajelor de producţie şi de diseminare;

influenţarea furnizorilor, angajaţilor şi a autorităţilor de reglementare

competente pentru reducerea costurilor reale care intră în produs (cafea,

ambalaje, accize, transport, manoperă etc.)

3. Creşterea beneficiului : campania vizează distribuitorii,

magazinele de retail, consumatorii pentru a schimba atitudinea faţă de

produs şi a induce un consum sporit.

23

Nova Brasilia este o firmă românească, care din 1992 ambalează şi

pregăteşte cafeaua în Bucureşti iar marca a fost lansată de un investitor

libanez, care deţine 70% din cota de piaţă din Bulgaria. În anii 1993-1997

Nova Brasilia vindea cafea Robusta, dintre cele mai ieftine, în ambalaje simple

şi se baza pe o distribuţie şi o producţie eficientă şi organiza campanii de

publicitate cu dansatorii de samba. În 1997 deţinea 32% din piaţa din

România dar în anii următori a cunoscut un declin datorită intrării pe piaţă a

noi producători şi a schimbării gustului consumatorilor. În 2000 cota ei de

piaţă scăzuse la 18%.

A fost momentul când brandul s-a reinventat, a deschis două coffee-

shop-uri în cartiere selecte din Bucureşti, o investiţie de 8000.000 $ ,

echivalentul unei campanii de publicitate pe TV. Totuşi, brandul nu a mizat pe

publicitate, ci pe o comunicare de imagine, care avea în centru cafenelele

unde se serveau peste 30 de tipuri de cafele, bomboane şi prăjituri pregătite

de un maestru cofetar, micul dejun, prânzul. Clienţii erau rari dar efectul

asupra brandului a fost benefic, cafenelele fiind frecventate de vedete din

show-biz, actori, oameni de afaceri iar campania de comunicare a brandului

Nova Brasilia a vizat şi educarea publicului prin promovarea unor specialităţi

de cafea rafinată. În acelaşi an, Nova Brasilia a lansat noi produse destinate

unui public strict selecţionat, cafea instant şi cafea clasic, destinate unui

public feminin cu venituri superioare şi vârsta între 25-40 de ani. Pentru acest

public s-a sponsorizat pe ProTV o emisiune de life style.

În 2001, brandul împreună cu fabrica şi reţeaua de dostribuţie, a fost

achiziţionat pentru o sumă importantă de concernul Kraft Foods, care a

preferat să cumpere un brand cunoscut la un preţ superior valorii sale de

piaţă reale, pentru că a cumpărat imaginea şi notorietatea brandului,

considerate mult mai valoroase.

Nova Brasilia a lucrat cu multe firme de publicitae de-a lungul anilor

(Darcy, Graffitti BBDO ş.a.) pentru a-şi construi imaginea şi a face campanii

de marketing şi publicitate ale cărui scop era, de data aceasta, creşterea

vânzărilor (Stoiciu, 2006, pp.32-33).

8.2.Alte tipuri de mandat de comunicare

Mandat de notorietate

24

Un mandat de notorietate sau vizibilitate urmăreşte creşterea gradului

de cunoaştere a ideilor sau mesajelor promovate. În acest caz, legătura cu o

acţiune directă solicitată din partea publicului este absentă şi se mizează pe

efecte şi beneficii de lungă durată. Totuşi, ca orice mandat, el trebuie să

conţină obiective precise şi mijloace de evaluare a progresului. Poate fi un

obiectiv de natură socială. De exemplu, Poliţia poate dori creşterea cu 10% a

notorietăţii consecinţelor accidentelor rutiere în rândul clineţilor localurilor

de noapte. Pentru aceasta, Poliţia poate lansa o campanie de comunicare prin

diverse mijloace, interviuri, campanie de presă, campanie de afişaj pe o durată

de 6 luni, pentru o suma de cca 200.000 euro.

Mandat de imagine

Este un mandat prin care un produs, un servicuu, o persoană sau

organizaţie caută să-şi amelioreze imaginea, gradul de încredere în acţiunile

şi caractetisticile sale şi poziţionarea în spaţiul social. De cele mai multe ori,

capitalul de imagine al unei organizaţii se măsoară prin gradul de încredere

pe care publicul îl manifestă faţă de ea. Pentru un produs, profitul din vânzări

şi cota de piaţă este un bun indicator al imaginii. O imagine bună se măsoară

şi prin asocierea cu atribute pozitive (cinste, generozitate, competenţă etc.) în

cadrul sondajelor de opinie.

Mandat tematic

Este un mandat prin care cineva (instituţie sau lider) doreşte să facă

cunoscute şi apreciate una sau mai multe dintre propunerile sau ideile sale.

Planul de comunicare constă în creşterea gradului de cunoaştere sau în

sporitea sprijinului pentru acel proiect-propunere. Reuşita unui semenea

mandat se măsoară, de regulă, prin rezultate cantitative: număr de

semnături, de adepţi, de aliaţi instituţionali câştigaţi.

Mandatul pentru un eveniment

25

Acesta este acordat când se face apel la experienţa tehnică sa la

expertiza locală a unui furnizor pentru un eveniment anume. Evenimentul

poate face parte dintr-o campanie integrată de comunicare sau poate fi o

preocupare de moment a organizaţiei. Evenimentul poate răspunde pe termen

scurt la o prioritate de imagine a unei organizaţii (instituţie sau companie), fie

o recompensă acordată angajaţilor, fie un răspuns la o critică externă, reacţia

la o nouă oportunitate. Beneficiile financiare directe al unui asemenea proiect

nu pot fi cuantificate imediat.

Mandatul de promovare – mandat de suport (mix)

Este acordat unei firme specializate însărcinată cu planificarea şi

organizarea unei campanii de promovare a unui produs sau unui serviciu.

Poate cuprinde : activităţi de publicitate, producţie, media, relaţii publice,

evenimente etc. Mandatul de promovare se deosebeşte de mandatul clasic de

publicitate pentru că nu stabileşte o legătură directă între reacţia

consumatorului (măsurată prin vânzări, abonamente, achiziţii, intenţii de

cumpărare etc.) şi indicatorii de succes ai campaniei propriu-zis (vizibilitatea

campaniei, popularitatea ei, adeziunile pe care le suscită, parteneriatele pe

care le stabileşte etc.).

Mandatul de comunicare internă

Acesta este acordat când se prevede reforma circuitului informaţional,

crearea unei culturi corporative în cadrul unei firme sau instituţii. El răspunde

preocupării de a îmbunătăţi atitudinea membrilor organizaţiei, procedeele lor

de lucru etc. Exemplu : în 2004, Inspectoratul General al Poliţiei Române a

solicitat sprijin pentru reforma comunicării interne. Programul, convenit

împreună cu Institutul de Acţiune Socială şi Societatea Academică Română, a

prevăzut o serie de training-uri şi programe de formare pentru poliţişti, un

sondaj şi o cercetare de teren, reforma procedurilor de lucru cu presa.

Mandatul avea ca obiectiv creşterea încrederii populaţiei în structurile poliţiei

şi sporirea capacităţii de reacţii la crizele de comunicare cu 50%.

Mandatul electoral

26

Mandatul electoral de comunicare este acordat atunci când un partid

sau un lider politic este angajat într-o cursă politică pentru obţinerea unei

poziţii reprezenttive (administraţie locală, Parlament etc.). Acest mandat

trebuie să cuprindă informaţii despre platforma, aliaţii, strategia şi, eventual,

relaţia dintre organizaţia centrală şi cea locală. Mandatul electoral conţine

indicatori măsurabili : vot, sprijin, adeziuni, parteneriate instituţionale,

prezenţă la evenimente etc. dar nu şi indicatori financiari (profit financiar)

(Stoiciu, 2006, pp.43-44).

8.3. Bugetul campaniei

După ce sunt cunoscute obiectivele prioritare de comunicare, care sunt

traduse în informaţii clare, măsurabile, cu indicatori relevanţi şi bine

determinaţi în timp, este necesar să se realizeze un proiect de buget.Există

două metode.

1. Metoda „obiective şi sarcini”

Aceasta este o metodă clasică de management, care necesită

cunoştinţe tehnice solide despre piaţă (studii de caz, date precise, analize de

piaţă, experţi) precum şi înţelegerea şi acceptarea corectă a procesului de

influenţare al opiniei publice : comunicarea către audienţă; procesarea

informaţiei de către publicul-ţintă; efectul obţinut; impactul acestui efect

asupra acţiunii dorite din partea publicului-ţintă.

Se pleacă de la comportamentul vizat al audienţei şi se merge către

efectul necesar pentru ca acesta să se producă, de acolo la efortul necesar

pentru a comunica acest mesaj, pentru a se afla costul campaniei. Se pun,

astfel, o serie de întrebări corelate : cât costă să transmitem un mesaj

(producţia) ? De câte ori trebuie să transmitem un mesaj (comunicare,

procesare) care va avea un anumit efect ( efect de comunicare măsurabil)

asupra publicului-ţintă, efect care va produce o acţiune (efect de comunicare

măsurabil)?

2. Metoda consultării

Se selecţionează un comitet independent format din 5-10 evaluatori,

care vor propune o estimare independentă. Evaluatorii trebuie să fie persoane

cu experienţă în domeniul în care se doreşte acordarea mandatului de

comunicare.

27

Prima etapă este să se furnizeze evaluatorilor toate informaţiile

disponibile despre produs : cota de piaţă din ultimii ani a brandului; informaţii

despre campaniile precedente; impactul acestora asupra vânzărilor; articole

din presă despre campaniile anterioare de promovare; costurile actuale de

marketing şi comunicare; propunerile bugetate ale agenţiilor pentru campanii

specifice. Evaluatorii trebuie să răspundă la o serie de întrebări, făcând

estimări iar în următoarea etapă se face mediana acestor estimări.

Ambele metode de evaluare bugetară sunt numai nişte instrumente

aproximative, folositoare în faza iniţială, înainte de a stabili mesajul creativ şi

instrumentele efective ale campaniei. Execuţia campaniei poate afecta mult

bugetul stabilit. Campaniile concurente de pe piaţă pot distruge beneficiile

unei investiţii importante în comunicare. Există şi metode a a face economii

bugetare, un bun project manager ştie, de pildă, să obţină reduceri de costuri

de la furnizori, comandând din timp sau făcând plăţi anticipate (Stoiciu, 2006,

pp.47-50).

8.4. Audienţa şi segmentarea

Selecţia audienţei şi a obiectivelor legate de grupurile-ţintă este a doua

etapă în procesul de planificare al unei campanii de comunicare în care

trebuie să se decidă cine este ţinta campaniei, care ţinte sunt mai interesante,

ce obiective specifice sunt pentru fiecare şi care este relaţia dintre cunoaştere

– atitudine – acţiune necesară pentru fiecare grup ţintă în parte.

O regulă general valabilă în campaniile de comunicare este că niciodată

bugetul existent nu este suficient pentru a atinge toate obiectivele. De aceea,

este probabil ca estimările iniţiale să fie refăcute odată ce campania este

implementată.

Segmentarea înseamnă gruparea ţintelor după caracteristici precum

nevoi, dorinţe, aşteptări. Ea este necesară pentru că: nu trebuie cheltuiţi bani

inutil; nu trebuie consumat inutil timp; eforturile trebuie dozate acolo unde se

aşteaptă rezultatele cele mai bune; comunicarea trebuie integrată, trebuie să

28

se ofere o imagine coerentă şi unitară; nu trebuie pierduţi potenţiali clienţi; nu

în ulitmul, rând, pentru a convinge trebuie să ştim exact ce oferim, cui şi de

ce.

Există mai multe tipuri de segmentări şi adeseori se combină:

1. Segmentarea socio-demografică

Este cel mai cunoscut tip de segmentare a audienţei, care se bazează pe

variabile statistice, precum vârsta, nivelul de venit, nivelul de educaţie,

statutul familial etc. Pentru multe produse şi servicii, vaiabilele socio-

demografice sunt cei mai buni predictori şi elemente de selecţie pentru o

campanie de comunicare. Una dintre resursele cele mai bune din România

despre variabilele socio-demografice este Institutul Naţional de Statistică, al

cărui site (http://www.insse.ro) oferă informaţii generale gratuite iar contra

cost se pot achiziţiona date specifice pentru anumite categorii.

De asemenea, în România există multe firme de cercetare de piaţă care

combină statisticile publice existente cu sondaje şi cercetări calitative sau

cantitative (sondaje de opinie). La nivel naţional, sondajele trebuie făcute pe

minimum 1200 de subiecţi reprezentativi, ceea ce permite în general

identificarea opiniilor populaţiei pe o anumită temă, cu o marjă de eroare de

circa 3%. Pentru o mai mare acurateţe, este necesar ca cercetarea de piaţă să

combine studiile cantitative cu cele calitative (interviu, focus-grup), care

permit observarea modului cum se formează opiniile, relaţiile de cauzalitate

între convingeri, atitudini şi comportament Stoiciu, 2006, 58-62).

2.Segmentarea bazată pe utilizare

Acest tip de segmentare interesează în mod special pe cei care lucrează

în vânzări şi marketing. Pentru orice produs sau serviciu piaţa /consumatorii

se pot împărţi în cinci categorii:

- Noi Utilzatori ai Categoriei (NUC) sunt cei care devin

consumatori pentru prima dată în acea categorie

- Consumatori Loiali (CL) sunt cei care susţin, cumpără,

sprijină deja un anumit produs/brand/serviciu

- Consumatori Schimbători (CS) sunt cei care consumă

produse şi servicii propuse de noi dar, în mod egal, şi ceea ce le propun alţii

29

- Alţi Consumatori Schimbători (ACS) sunt cei care

consumă produse şi servicii diverse, fără o loialitate anume, dar nu pe cele pe

care le propunem noi

- Alţi Consumatori Loiali (ACL) sunt cei care consmă,

susţin, cumpără concurenţa directă

Aceste tipuri de consumatori se bazează pe conceptul de loialitate faţă

de un produs, serviciu, imagine. Acest tip de segmentare, combinată cu

obiective de comunicare stabilite în funcţie de priorităţi, permite deimitarea

clară a tipurilor de acţiuni de comunicare ce vor fi abordate. Dacă analiza

socio-demografică este bine făcută şise cunosc principalele obiective de

comunicare, se pot combina în funcţie de criteriilede audienţă (neutilizatori,

utilizatori loiali etc.) şi de categoriile generale de efecte aşteptate (mai

des,mai rar, mai mult, mai puţin etc.). Atunci segmentarea îşi atinge scopul

final care este maximizarea efectelor campaniei de comunicare pentru un cost

minim Stoiciu, 2006, pp. 66-67).

Intrarea în categorie reprezintă obiective de comunicare legate de

lansarea unor noi produse sau servicii şi, respectiv, de atragerea unor noi

consumatori. Atunci când un producător lansează o nouă tehnologie, nu există

încă consumatori care să constituie un public bine determinat iar campania

trebuie să educe publicul, explicându-i avantajele sau beneficiile de aşteptat

de la această tehnologie. De asemenea, când un nou produs sau serviciu se

adresează unui public care are acces la el pentru prima dată obiectivul este de

a construi de la zero o bază de consumatori (Stoiciu, 2006, p. 68).

Testarea este o campanie a cărui efect aşteptat este testarea unui

produs sau a unei situaţii inedite pentru consumatori. Obiectivele de

comunicare pot fi diverse dar au în comun faptul că a cunoaşte înseamnă a

aprecia mai bine beneficiile oferite. Testarea este un obiectiv de comunicare

important pentru produse, servicii, proiecte noi. Diferenţa faţă de intrarea în

categorie este că produsul sau serviciul promovat poate fi deja cunoscut

generic de către consumatori dar aceştia nu au hotărât încă să aibă acces la

el. Campania se axează pe testare atunci când există un atu puternic de folosit

şi care devine accesibil pentru publicul-ţintă prin testare. Obiectivele de

testare pot fi de asemenea stabilite când se vizează un public care alege

concurenţa, deşi cunosc tipul de beneficii oferit de produse similare cu cel

propus (Stoiciu, 2006, p. 70).

30

Menţinere. Atunci când obiectivele de comunicare sunt de a menţine

un capital de încredere sau o tendinţă deja existentă, campania se adresează

consumatorilor loiali, în scopul de a nu-i pierde. Obiectivele de comunicare

sunt o reamintire a calităţilor deja recunoscute iar îndemnul implicit adresat

consumatorilor este de continuitate şi recunoaştere. Obiectivele de menţinere

sunt, în general, obiective ale unui produs sau serviciu dominant pe piaţă şi

care nu are un concurent real dar riscă să-şi piardă, treptat această poziţie

(Stoiciu, 2006, p.72).

Creştere: atunci când obiectivele sunt de creştere a numărului de

consumatori, se poate pregăti o segmentare a audienţei ţintă pentru

consumatorii loiali altei mărci şi consumatorii altor mărci care consumă şi

marca promovată de campania noastră. În anumite situaţii, obiectivele sunt

din categoria mai mult, mai des, legate de creşterea vânzărilor sau a

frecvenţei de utilizare. Pentru produse ca detergenţii, apa minerală, însuşi

ambalajul sugerează ideea că este mai practic să cumperi mai mult o dată. Un

alt exemplu de acest gen este campania socială realizată de agenţia Lowe,

adresată unui grup ţintă format din cei care citesc dar au şi alte preferinţe

pentru petrecerea timpului liber. Campania a fost transpusă exclusiv în

printuri iar ideea era legată de obiectivul de a citi mai mult, a citi mai des iar

publicul ţintă era unul neloial. Ironia fină constă în imitarea ştirilor

senzaţionale de la televizor, pentru a promite o suprinză interesantă obţinută

prin citire (Stoiciu, 2006, p. 73-74).

2. Segmentarea bazată pe atitudini, valori, stil de viaţă

Această segmentăre este o combinaţie de date statistice, sociale,

demografice. Ea divizează piaţa în grupuri de consumatori, pe baza unor

variabile psihologice şi comportamentale, cum ar fi statutul socio-economic,

stil de viaţă, personalitate, atitudini, aspecte motivaţionale, idei etc. Cercetări

cu privire la valorile consumatorilor au fost realizate în SUA în anii 1960 iar în

1973 fondatorul companiei de cercetare de piaţă Taylor Nelson a utilizat

pentru prima oară în Marea Britanie o versiune de monitorizare a valorilor

consumatorilor.

Segmentarea pe criterii de valori şi stiluri de viaă a căpătat amploare în

ultimul, timp datorită noilor realităţi ce caracterizează consumatorii.

Perspectiva psihografică îmbină cercetările motivaţiilor, nevoilor cu

rezultatele trăsăturilor şi factorilor de personalitate. Aceste abordări încearcă

31

să previzioneze comportamentul indivizilor pe baza informaţiilor despre

stilurile de viaţă şi atitudini. Acest efort de cercetare este complex şi

îndelungat şi este efectuat asupra unor eşantioane mari de populaţie iar

rezultatele depind în mare măsură de raţionamentele şi interpretările de

multe ori subiective ale cercetătorilor în privinţa alegerii factorilor

corespunzători unui anumit stil de viaţă. Cercetările de acest tip indică: cum

este poziţionată o marcă în raport cu concurenţa; unde există spaţiu liber

pentru poziţionarea unui produs/mpărci; care sunt canalele media cele mai

eficiente pentru difuzarea mesajelor publicitare (Iliescu, Petre, 2004, p.188-

189).

Un studiu efectuat în 1983 în SUA, reluat şi readaptat de multe ori de

atunci arată în ce proporţie oamenii sunt pregătiţi să adopte produse şi

servicii novatoare. Datele sunt reprezentative pentru un număr de produse de

pe piaţa americană dar exemplul poate fi adaptat şi în România, este de

părere Andrei Stoiciu. Corelarea datelor studiului cu caracteristici socio-

demografice şi categorii de atitudini permit identificarea unor strategii de

comunicare oportune. Studiul a indicat următoarele categorii de consumatori

şi tipurile de strategii potrivite grupului-ţintă:

1. Inovatorii (2,5%) : Le place riscul, sunt cosmopoliţi, cu

bani. Strategiile de comunicare sunt de tipul : comunicare de nişă, publicitate

pe Internet, comunicare de intrare în categorie

2. Grăbiţii (13,5%) : sunt lideri în comunitatea lor, cu

venituri şi educaţie peste normă. Strategii de comunicare: evenimente de

impact, campanie de testare.

3. Majoritatea (34%) : Se inspiră de la cei grăbiţi şi aşteaptă

să-i vadă mulţumiţi, au venituri şi educaţie medie. Strategii de comunicare:

demonstraţii, comparaţii, evaluări.

4. Majoritatea lentă (34%) : Sunt mai în vârstă şi mai

sceptici. Strategii : promoţii, garanţii de calitate, demonstraţii.

5. Ultimii (16%) : Sunt suspicioşi, marginali. Strategii :

reduceri, preţ-calitate (Stoiciu, 2006, p. 76).

Într-un program lansat de reţeaua de agenţii de publicitate Leo Burnett

în opt ţări din Europa Centrală şi de Est, s-a făcut o cercetare a asupra

stilurilor de viaţă din România, având ca etalon Germania iar rezultatele au

fost făcute publice în 1999. Cercetarea s-a bazat pe un eşantion reprezentativ

32

la nivel naţional, cuprinzând 2000 de subiecţi cu vârsta peste 16 ani. Au fost

luate în considerare aproape 1000 de variabile grupate pe domenii : direcţii

de bază, familie, muncă, activităţi curente şi de petrecere a timpului liber,

politică, schimbare, media, diverse, fiecare dintre ele opereaţionalizate pe mai

multe dimensiuni.

Concluzia acestei cercetări a arătat că tranziţia de la o economie

centralizată la una de piaţă a avut un puternic impact asupra stilurilor de

viaţă din România, iar societatea românească de la sfârşitul anilor 1990 oferea

contraste puternice în privinţa stilurilor de viaţă.

Au fost identificate trei mari categorii de stiluri de viaţă, fiecare

cuprinzând mai multe segmente:

1. Stilul de viaţă orientat spre trecut, cu două segmente:

Supavieţuitorii (19%) şi Tradiţionaliştii pasivi (21%). Persoanele din această

categorie sunt mai degrabă vârstnici, care întâmpină dificultăţi majore de

adaptare la schimbările survenite. Sunt caracterizate de inerţie şi pasivitate,

au venituri mici, le este greu să supravieţuiască într-o lume în care vechile lor

valori, determinate în mare măsură de propaganda comunistă, par lipsite de

sens. Mulţi dintre aceştia au nostalgia „vremurilor bune” de altădată.

2. Stilul de viaţă orientat spre prezent are trei segmente:

Atemporalii (12%); Familiştii tradiţionalişti (7%); Familiştii sofisticaţi (10%).

Acest stil de viaţă cuprinde persoane orientate spre prezent, se concentrează

asupra problemelor imediate şi urmăresc rezolvarea lor. Aceste persoane au

făcut faţă schimbărilor, deşi stilul lor de viaţă s-a depreciat în ultimii ani.

Familia şi Dumnezeu sunt instanţele care îi ajută să îşi găsească echilibrul

interior. Manifestă un optimism moderat dar şi un sentiment de nelinişte faţă

de viitor.

3. Stilul de viaţă orientat spre viitor, cuprinde trei

segmente : Aspiranţii (10%); Imitatorii (9%); Ambiţioşii (12%). Aceste

persoane privesc schimbarea ca pe o oportunitate de evoluţie în plan social.

Indivizii din această categorie sunt tineri, persoane adaptabile şi încrezătoare.

Banii, carierea şi succesul sunt principalii factori motivatori ai acţiunilor lor.

Manifestă şi exprimă optimism cu privire la viitorul lor (Iliescu, Petre, 2004,

p.193-195).

33

8.5.Opinii ale publicitarilor despre cercetarea

consumatorilor

Referitor la relevanţa rezultatelor obţinute din cercetarea

consumatorilor, opiniile unor oameni de publicitate din mari agenţii din SUA

sau Europa sunt diferite. Astfel, Hugh Mackay este de părere că aceasta ar

trebui să se concentreze asupra comportamentului şi nu asupra atitudinilor:

„O mare parte din cercetarea de advertising este greşit direcţionată”, afirmă

acesta. „Oamenilor le sunt adresate întrebări care par raţionale şi care

creează impresia că va exista o explicaţie raţională. Dacă ceri oamenilor o

explicaţie raţională, ţi-o vor da. Dar este foarte probabil ca explicaţia lor să nu

aibă nimic de-a face cu realitatea... Există comportamente raţionale care se

pretează la întrebări formale şi analize raţionale...Dar când vine vorba de

stabilirea unor conexiuni între oameni, pe de o parte, şi branduri şi răspunsuri

la advertising pe de altă parte, problema constă în crearea unor metode de

cercetare care să le permită oamenilor să-şi dezvăluie sentimentele lor faţă de

o anumită categorie şi să ne destăinuiască visele pe care le au şi pe care ar

dori să le vadă îndeplinite” (Aitchison, 2006, p. 49).

Nick Cohen mărturiseşte că „cercetarea ese primul lucru pe care îl

facem... Întreprindem o cercetare calitativă, pentru a afla cum relaţionează

oamenii cu un anumit brand, ce cred despre el. Avem nevoie de trei

informaţii : care sunt avantajele brandului respectiv; care este cultura

corporatistă din spatele respectivului brand; nu în ultimul rând trebuie să

aflăm ce cred oamenii despre respectivul brand, cu ce bagaj vine el”. „Prin

urmare, punctul de pornire al studiului nostru surprinde, de regulă, felul în

care publicul relaţionează cu brandul, opiniile oamenilor despre brand, toate

acestea fiind puse în balanţă cu ceea ce reprezintă brandul în realitate”

(Aitchison, 2006, p. 50-51).

John Hegarty consideră că cercetarea este necesară pentru a afla

informaţii despre consumatori, pentru a testa diferitele teorii dar „dacă este

vorba despre cercetarea predictivă mai precis depsre testarea unei reclame

pentru a afla dacă publicul o agreează, eu cred că această metodă prezintă

fisuri serioase”. De aceeaşi părere este şi Mackay, care afirmă : „clasicul test

de concept nu este un test de concept în adevăratul sens al expresiei”,

deoarece conceptele sunt nişte construcţii mentale, care există doar în mintea

34

oamenilor. După părerea sa, pre-testarea unor creaţii sau a unor reclame

neprelucrate este refugiul celor nesiguri : „adevărata provocare constă în a

stabili care sunt conceptele existente în mintea consumatorului. Dacă poţi

face asta, nu mai ai nevoie de teste. Dacă ai făcut o călătorie prin mintea

publicului tău ţintă şi ai găsit o cale de a răspunde aşteptărilor sale, înseamnă

că vei avea nişte reclame eficiente”(Aitchison, 2006, p.52-53)

Tim Delaney este de părere că, deoarece publicitatea se bazează pe

intuiţie, nu se poate pune o bază pe cercetare pentru a ajunge la o soluţie :

„Din punctul meu de vedere, problema cercetării este că ea încearcă să

dovedească în mod obiectiv că noi avem dreptate, în condiţiile în care esenţa a

ceea ce facem noi este subiectivă”.

9. Creaţia publicitară

Particularitatea creativităţii în publicitate este puternicul ei caracter

pragmatic. Mesajele publicitare de valoare, apărute ca rezultat al creativităţii,

duc la creşterea vânzărilor de produse şi servicii, sunt persuasive, credibile şi

acceptate de consumatori. Nu este suficient ca reclamele să fie oneste şi

informative, ele trebuie să aducă ceva nou şi interesant. În fiecare mesaj

publicitar trebuie să fie o idee centrală, pornind de la care să fie construit

mesajul în întregul său.

Creaţia în publicitate porneşte de la idei strălucite. Reputaţia celor mai

multe agenţii de publicitate se datorează departamentului de creaţie, care

trebuie să aibă specialişti în diferite domenii – marketing, comunicare publică,

design etc. şi artişti, deoarece produsul finit al creaţiei publicitare este şi o

creaţie artistică. Mesajele publicitare reflectă şi construiesc valori culturale,

căci textul publicitar nu poate fi doar informativ sau persuasiv. De aemenea,

creaţia în publicitate trebuie să urmeze nişte parametri foarte precişi, care

oferă cadre de referinţă şi stabilesc direcţia campaniei şi, în final, creaţia

trebuie să vândă marca/brandul pentru care este realizată. Eficacitatea

creaţiei publicitate se măsoară în cotele de piaţă câştigate de marcă, în

volumul de produse sau servicii vândute, în percepţia publicului faţă de o

marcă sau organizaţie (Petre, Nicola, 2004, pp.137-138).

Pentru a porni procesul de creaţie este nevoie de un brief. Un brief de

creaţie este un set de informaţii pe care le primeşte o agenţie sau o echipă

35

pentru a iniţia procesul creativ. Acesta trebuie să conţină: informaţii despre

produsul sau serviciul oferit, pboectivele campaniei, sprijinul oferit,

competiţie, audienţa ţintă, mandatul, poziţionarea brandului, tonul preferat,

campaniile precedente (dacă este cazul).

Brieful de creaţie este transmis de manager către echipa de creaţie,

care poate fi un departament intern sau o companie externă. În funcţie de

complexitatea serviciilor cerute, termenul pentru predarea unor propuneri

creative poate fi de la câteva zile la câteva săptămâni. Echipa de creaţie nu

trebuie să se bazeze numai pe informaţiile primite de la client. Adevăraţii

profesionişti studiază brieful complet. Apoi cittesc ce s-a scris despre acel

produs sau serviciu, vorbesc cu cei implicaţi direct – angajaţi ai companiei,

fabricanţi, distribuitori, clienţi etc. – vizitează locurile de vânzare, spaţiile

publice în care produsul sau serviciul sunt disponibile, folosesc produsul

respectiv, îl testează, îl compară cu cele ale concurenţei (Stoiciu, 2006,

pp.110-111).

9.1. Ideea creativă

Majoritatea campaniilor de comunicare au succes pentru că au la bază o

idee creativă reuşită. Aceasta trebuie să comunice poziţionarea brandului şi să

poată fi executată. O serie de studii evidenţiază că o idee creativă de succes

are un efect multiplicator asupra investiţilor de publicitate (de cinci până la

şapte ori). Adică pentru cheltuieli de publicitate şi difuzare echivalente, o idee

creativă care prinde are rezultate de câteva ori mai bune decât o idee

obişnuită. Un studiu realizat în România în 1999 a arătat că pentru principalii

clienţi de publicitate, respectiv companii care cheltuiau peste 100.000 de

dolari pe an, lipsa creativităţii mesajelor era principalul motiv pentru care

compania respectivă a renunţat la serviciile unei agenţii de publicitate. Unele

studii arată că reclame considerate de calitate inferioară, în focus-grupuri, nu

au nici un efect asupra consumului acelui produs, chiar dacă sunt difuzate de

90 de ori la ore de maximă audienţă la televiziune.

Creativitatea este motivul principal evocat de clienţi atunci când

abordează o agenţie de publicitate sau când se decid să o schimbe. David

Ogilvy recomanda clienţilor săi să îşi pună următoarele întrebări atunci când

agenţia de publicitate le prezintă creaţia pentru un produs :

- mi-a tăiat răsuflarea când am văzut-o ?

36

- mi-aş fi dorit să mă fi gândit eu la ideea asta?

- este o idee deosebită ?

- este o idee conformă cu strategia mea ?

- poate fi folosită timp de 30 de ani?

Pe de altă parte, eşecul unei idei creative are consecinţe dramatice

asupra brnadului, a cărui imagine esteafectată pe termen lung, scad vânzările,

se pierd oportunităţi etc. În SUA, Burger King şi-a schimbat de 19 ori sloganul

creativ în ultimii 25 de ani iar cota sa de piaţă a căzut permanent. De

aemenea, o campanie creativă nu este neapărat o campanie reuşită. Andrei

Stoiciu este de părere că în România există zeci de exemple de idei creative

atragătoare dar care nu ajută brandul respectiv şi care nu duc la creşterea

vânzărilor, mai ales din cauză că nu există o legătură între acele idei şi

obiectivele de comunicare. În SUA, în anii 1990, compania Nissan se

confrunta cu o scădere dramatică a vânzărilor şi a renunţat la o campanie

extrem de creativă şi foarte populară, axată pe peisaje superbe însoţite de

sloganul Enjoy the ride (Bucura-te de condus) şi a cerut agenţiilor de creaţie

să revină la un format clasic în care se prezentau calităţile specifice maşinilor

produse. Rezultatul a fost că vânzările au crescut. Concluzia este că : ideea

creativă trebuie să reflecte poziţionarea brandului şi principalele

beneficii şi atribute pe care acesta vrea să le comunice( Stoiciu, 2006,

pp.112-113).

O idee creativă trebuie să îndeplinească mai multe condiţii:

1. Să reflecte poziţionarea brandului

Procesul de creaţie face parte integrantă din procesul de marketing

integrat. Dacă creaţia nu reflectă poziţionarea brandului, atunci se contrazic

regulile indispensabile de marketing : coerenţa şi consistenţa campaniei de

comunicare.

2.Să fie concepută într-o formă care poate fi executată din punct

de vedere practic

O idee genială care costă prea scump pentru a fi executată nu este o

idee bună de creaţie. Creaţia trebuie să fie abordată din punct de vedere

financiar, de aemenea trebuie să fie accesibilă din punct de vedere practic, în

37

termeni de timp, efort şi logistică. Exemplu: conceptul creativ Think again

dezvoltat pentru National Geographic permite adaptarea lui pentru diverse

suporturi media : televiziune, postere, imagini pentru desktop, spoturi radio,

respectiv poate fi executat practic în diverse forme. Conceptul creativ este

adaptabil şi în planul ideilor şi permite zeci de propuneri creative inspirate de

ideea iniţială : mai mulţi oameni mor în fiecare an mâncând carne de rechin

decât mâncaţi de rechin (Think again); fiecare om înghite în somn de-a lungul

vieţii zece păianjeni (Think again); un om din zece pe Pământ este ţăran

chinez (Think again) etc. Ideea de a veni cu fapte aparent surprinzătoare şi

sloganul folosit, care este un îndemn, corespunde poziţionării brandului

National Geographic: inovator, inteligent, original, neobişnuit, provovator.

4.Să permită execuţii multiple

După ce este implementată, o idee creativă rămâne în atenţia publicului

pentru o anumită durată de timp, de aceea creaţia propusă pentru a comunica

poziţionarea brandului trebuie să fie coerentă cu ce se ştie deja despre brand

şi mai ales trebuie să permită execuţii multiple. Exemplu: Xerox. The

document company. Ideea creativă poate fi adaptată în zeci de ilustraţii şi

imagini care evocă prelucrarea documentelor de birou cu aparatele mărcii

Xerox.

5.Să răspundă în mod specific priorităţilor de comunicare şi

obiectivelor stabilite într-un interval de timp

Exemplu : în perioada 1999-2006, Connex (devenit între timp Vodafone)

a folosit peste 20 de idei creative: Connex Kamarad, Connex Loyalty, Connex

Busola, Connex Tu Faci Viitorul, Connex Vodafone Împoreună, Connex 3G,

Connex-Acelaşi Tarif. Fiecare dintre aceste concepte creative a corespuns

unor obiective de comunicare specifice şi delimitate în timp: lansarea cartelei

Kamarad, promovarea programului de acordare de minute gratuite pentru

abonaţii loiali, campania de comunicare defensivă pentru reducerea

prejudiciului de imagine creat de serviciul Busola Connex etc. (Stoiciu, 2006,

pp.113-115).

În SUA, Pat Fallon şi Fred Senn, fondatorii agenţiei Fallon Worldwide,

membră a grupului PUBLICIS, şi-au anunţat, încă de la înfiinţare, în 1980,

„devotamentul faţă de creativitate”. Împreună cu colaboratorii lor, ei au

38

introdus ideea experimentală de „pârghie creativă” (creative leverage), în

contextul în care lumea publicitară era concentrată asupra conceptului de

„pârghie media” (media leverage), axat pe ideea de a cumpăra cât mai mult

spaţiu media, cu scopul de a se distanţa de concurenţă ( Fallon, Senn, 2008, p.

1).

În viziunea agenţiei Fallon, conceptul de creativitate se revendică de la

activitatea creativă a unor „legende” ale publicităţii, precum David Ogilvy (de

la agenţia Ogilvy and Mather) şi Bill Bernbach (de la agenţia Doyle Dane

Bernbach), care au revoluţionat, în anii 1960, comunicarea de marketing,

demonstrând că tocmai creativitatea poate furniza rezultatele dorite de

clienţi. „Noi ne-am propus scopul, afirmă Fallon şi Senn, de a-i ajuta pe clienţii

noştri să-şi învingă concurenţii, punând accent pe imaginaţie şi nu pe volumul

resurselor lor financiare”... „Pârghia creativă”, pe care agenţia o aplică în

toate etapele de elaborare şi realizare a unei campanii de comunicare,

presupune refuzul ideilor preconcepute, asumarea riscurilor, descoperirea

adevărurilor inerente naturii umane, cu ajutorul unor cercetări riguroase a

consumatorilor (Fallon, Senn, 2008, p.2-3).

Agenţia Fallon Worldwide a realizat campanii de comunicare şi

publicitate de succes, pe print şi TV, pentru branduri cunoscute, precum

Ctibank, Sony, Nestle Purina, revista Time, compania aeriană United Airlines,

BMW ş.a. (www.fallon.com), având peste 500 de angajaţi în filialele ei din

Minneapolis (SUA), Londra, Singapore, Hong Kong, Sao Paolo şi Tokyo.

Pentru excelenţa activităţii ei, Fallon Worldwide a primit titlul de „Agenţia

Anului 2006”, conferit de către revista Campain, considerată una dintre cele

mai reprezentative „voci” ale branşei producătorilor de publicitate.

9.2. Tipuri de abordări creative

9.2.1. Prezentarea

Este o formă potrivită pentru afişe, broşuri sau alte materiale tipărite.

Exemplu: afişe, pliante şi out-door pentru servicii bancare, de asigurări.

Acestea nu funcţionează pentru produse sau servicii de lux, de prestigiu social

etc .

9.2.2. Demonstraţia

O demonstraţie ilustrează avantajele brandului, arătând clar cum este

folosit sau comparaându-l cu cel al concurenţei. Este o prezentare a unui

39

produs sau brand aşa cum este el folosit de consumatorul ţintă. Multe dintre

clipurile de TV pentru produse de larg consum sau aparatură electronică, sunt

realizate în această manieră, care poate arăta în paralel brandul faţă de cel al

concurenţei.

9.2.3. Testimonialul mărturie

Este un tip de abordare care prezintă avantajele, caracteristicile şi

poziţionarea brandului prin intermediul unuia sau mai multor personaje.

Acestea răspund la întrebarea implicită pusă de consumatori : cine garantează

pentru acest produs/serviciu ? Testimonialul este o tectică creativă care

funcţionează foarte bine dacă se cunoaşte exact publicul-ţintă şi se ştie pe

cine consideră acesta ca fiind credibil sau legitim.

O variantă a testimonialului este endorsement-ul, când se utilizează o

celebritate, experţi, persoane care reprezintă anumite stiluri de viaţă uşor de

identificat. În funcţie de poziţionarea brandului şi obiectivele de comunicare

se utilizează animite tipuri de persoane: 1.când obiectivul este creşterea

notorietăţii unui brand, se recomandă folosirea unei personalităţi exrem de

cunoscute. Exemplu : vedete din showbiz, film, topmodele pentru promovarea

produselor de lux – parfumuri, ceasuri, bijuterii, automobile.

2. când poziţionarea brandului se face pe atribute şi beneficii concrete

este recomandat să se folosească un expert în domeniu. Exemplu : medici

dentişti pentru promovarea mărcilor de paste de dinţi; constructori pentru

reclame la materiale de construcţii etc.

3. când obiectivele de comunicare şi efectele aşteptate implică un cost

emoţional ridicat este eficient să se folosească o prsonalitate cunoscută pentru

sinceritatea şi onestitatea sa.

9.2.4. Un personaj simbol

O altă abordare creativă este bazată pe inventarea unui personaj simbol,

care transmite mesajul de poziţionare a brandului. Diferenţa dintre mărturie

şi personajul simbol este că, în acest caz, personajul poate fi modelat pentru a

incarna la perfecţie brandul şi mesajul său. Personajul se identifică cu

brandul, este folosit în mesaje publicitare pe diferite suporturi, poate deveni el

însuşi o vedetă şi, în acest fel, poate să umanizeze brandul. Cow-boy-ul de la

Marlboro este exemplul cel mai cunoscut de personaj care susţine o

poziţionare de tipul utilizatorul este erou, nu brandul.

9.2.5. Animaţia

40

Acest tip de abordare creativă a devenit populară în ultimul, timp şi

datorită noilor tehnologii care permit realizarea unor efecte speciale, cum

sunt animaţiile tridimensionale ş.a. Această tehnică permite crearea unor

personaje de ficţiune care pot fi adaptate pentru clipuri video sau pentru

Internet.Uneori aceste desene sunt folosite pentru publicitatea din reviste

specializate. În publicitatea românească un asemenea personaj animat este

văcuţa Fulga, imagine a brandului cu acelaşi nume.

9.2.6. Combinaţia fotografie – text

Combinaţie dintre imagine–text-slogan–logo este cea mai frecvent

întâlnită în creaţia publicitară şi majoritatea campaniilor au nevoie de astfel

de combinaţii pentru a fi pregătite pentru print-uri, video sau alte forme de

prezentare (Stoiciu, 2006, pp. 115-125)

9.2.7. „Felia de viaţă” (slice of life)

Un format folosit în mod curent de publicitari este axat pe ideea de

soluţie la o problemă : se prezintă o problemă sau o nevoie pe care audienţa

ţintă o poate avea în viaţa cotidiană iar publicitatea prezintă brandul ca o

soluţie la aceasta. Deşi această abordare este, în general, considerată

plictisitoare de către audienţă, specialiştii o consideră încă eficientă. Spre

exemplu, în anii 1980, peste două treimi dintre reclamele folosite de brandul

Procter and Gamble pentru produsele sale de folosinţă curentă erau de tipul

„felie de viaţă”. Şi în publicitatea românească actuală se utilizează această

abordare, pentru acelaşi gen de produse – detergenţi, produse pentru

întreţinerea locuinţei, pentru igiena personală etc. Elementul critic al acestei

abordări creative este credibilitatea, respectiv dacă brandul este compatibil

cu imaginea proiectată în viaţa imaginată de creaţie şi dacă publicul ţintă se

recunoaşte în această imagine. Adesea, asemenea prezentări sunt pigmentate

cu umor (Stoiciu, 2006, p. 131).

Esenţial este ca să existe o compatibilitate între obiectivele de

comunicare, poziţionarea brandului şi strategia creativă abordată.

Dacă poziţionarea brandului este axată pe atribute concrete, pe beneficii

palpabile şi pe informare, dacă brandul elimină anumite probleme,

41

completează anumite nevoi, evită o anumită neplăcere, răspunde la o

satisfacţie incompletă, atunci creaţia publicitară trebuie să fie mai degrabă de

natură informativă, pentru a oferi publicului ţintă informaţii raţionale.

Dacă poziţionarea brandului este axată pe emoţii şi beneficii abstracte,

dacă brandul propune o gratificare senzorială sau socială, o stimulare

intelectuală, o recompensă de ordin psihologic, atunci creaţia trebuie să fie

mai degrabă de natură emotivă pentru a influenţa atitudinea publicului.

Un element care trebuie luat în calcul este aşa-numitul cost emoţional –

riscul perceput de consumatorii ţintă pentru un gest anume pe care îl vor face

în raport cu oferta de produse şi servicii ce le este comunicată. Acesta este

important pentru a comunica în funcţie de percepţia publicului faţă de costul

emoţional. Pentru anumite branduri este necesar un cost emoţional ridicat iar

un cost emoţional scăzut, care reflectă un nivel redus de implicare al

publicului, poate fi compatibil cu obiectivele de comunicre ale altor branduri

(Stoiciu, 2006, p. 138).

10. 1. Copywriting

Cei care inventează concepte creative într-o agenţie de publicitate o fac

de obicei în cadrul unei echipe din care fac parte şi graficieni. Copywriter-ii,

adică creatorii de concepte compun texte şi sloganuri pentru diferite reclame,

broşuri, afişe sau texte rostite la radio/TV, texte pentru site-uri web etc.

Principala provocare pentru aceştia este să vină cu idei creative noi şi să

convingă publicul să răspundă la aceste idei pentru ca obiectivele de

comunicare să fie atinse. În mandatul stabilit de manager şi în brieful de

creaţie obiectivele principale sunt clar stabilite şi mesajul este de cele mai

multe ori ales iar rolul copywriter-ului este să îl transmită în modul cel mai

eficient. Alături de art directori, copywriterii citesc şi studiază mandatul,

propun idei, resping unele dintre ele.

Un bun copywriter trebuie să aibă câteva calităţi esenţiale : să ştie să

scrie; să cunoscă piaţa; să ştie să fie convingător; să fie atent la detalii; să fie

dispus să accepte multe critici şi sugestii; să poată lucra sub presiune; să aibă

o idee despre costurile pe care le presupune transpunerea ideeii lui; să fie

entuziast, fără a fi obsedat, de brandul pe care îl promovează. De asemenea,

un bun copywriter trebuie să ştie să se documenteze, citind, privind,

42

observând orice se întâmplă cu un produs, un serviciu, o tendinţă socială,

tendinţele consumatorilor, limbajul etc.

10.2. Copywriteri despre ideile creative

Noile metode de construire a brandului iau locul celor vechi, constată

Jim Aitchinson, referindu-se la creativitatea publicitară pentru print. Ideile

creative pot apărea de oriunde, afirmă acesta : din numele produsului sau

logotip; din forma, culoarea sau materialul ambalajului; din felul în care este

realizat produsul; din ceva legat de istoria produsului; din vechile reclame ale

produsului; din ceea ce se întâmplă dacă ai sau dacă nu ai produsul; din ceea

ce se întâmplă dacă foloseşt sau nu foloseşti produsul; din mediul în care va fi

difuzată reclama.

În cartea sa, Aitchinson citează afirmaţiile unor copywriteri din agenţii

importante din SUA, Marea Britanie, Asia, Australia, cu privire la munca lor

de creaţie. Bruce Bildsten : „Fac tot felul de desene care nu au sens decât

pentru mine. Deşi sunt copywriter, îmi place să gândesc în imagini (subl. ns.).

Ştiu că pot să scriu oricând un slogan mai târziu. Uneori, mi se întâmplă să

vizualizeze reclama cu un layout de dimensiunile fotografiei. Asta mă ajută să

realizez layout-ul, astfel încât ideea să prindă contur. Alteori scriu, pur şi

simplu,sloganuri...Întotdeauna sfârşesc prin a explica ceea ce am vrut să

redau. S-ar putea ca totul să se rezume la stilul în care este fotografiat un

lucru sau la mărimea headline-ului, pentru că dimensiunile sloganului sunt la

fel de importante ca şi sloganul în sine” (Aitchison, 2006, pp 197-198).

Ron Mather crede că foarte rar se întâmplă ca ideea cea mare să îţi vină

de la început, de aceea el trece în revistă mai multe idei posibile, pe care fie le

dezvoltă, fie le respinge complet, înainte de a o găsi pe aceea de care să fie

într-adevăr satisfăcut : „Poate că te inspiră; sau poate că vei găsi un slogan de

excepţie care să îţi sugereze o imagine de excepţie. Chiar nu există o regulă

valabilă în această privinţă” (Aitchison, 2006, p. 198).

Tim Delaney consideră că, înainte de a începe să se gândească la o idee,

trebuie să creadă în strategie : „Strategia este cea mai importantă. Nu pot să

mă gândesc la nimic până când nu îmi cunosc teritoriul. Premisa de la care

pornesc trebuie să fie una corectă... Aşadar, primul lucru pe care îl fac este să

mă gândesc bine la ceea ce vreau să spun, să verific informaţia respectivă, să

43

cred în ea şi să mă asigur că asta vrea lumea să audă de la mine”. „Pot fi idei

de natură verbală sau vizuală, chiar nu contează. Dacă lucrez la un spot de

televiziune, mă voi gândi probabil la nişte scenarii sau la nişte poveşti

posibile, la o modalitate de desfăşurare a ideii” (Aitchison, 2006, pp. 198-199).

Gary Goldsmith analizează mai intâi toate aspectele problemei : cui ne

adresăm, care este mesajul pe care vrem să îl transmitem, care este

atitudinea companiei. Totul ţine de atitudine, pe care o compară cu un articol

vestimentar care trebuie să se potrivească clientului. Primele idei ale lui

Goldsmith sunt, de regulă, raţionale: „Eu nu lucrez ca unii oameni care au

tendinţa să se bazeze exclusiv pe intuiţie. Eu încerc să construiesc dincolo de

limitele raţionalului. Imediat ce găsesc o idee raţională, mă întreb cum aş

putea să o condimentez puţin, să o fac mai intuitivă” (Aitchinson, 2006,

p.199).

Dean Hanson porneşte de la brief, pe care îl consideră o listă cu lururile

pe care şi le doresc clienţii, apoi desprinde de acolo ideile-cheie : „Pun pe

hârtie toate adevărurile fundamentale pe care le cunosc. Apoi, încerc să scriu

într-o singură propoziţie ceea ce vreau să comunic...După aceea încep să o

descompun, mă gândesc la personalitatea pe care vreau să o proiectez, la

>chimia> pe care mi-o doresc de la reclamă – dacă trebuie să fie serioasă ori,

dimpotrivă, deschisă şi amuzantă” (Aitchison, 2006, p. 200).

10.2. Copywriteri despre copywriting

Jim Aitchison este de părere că cei care scriu textelor publicitare au în

comun cu creatorii de literatură faptul că singurul loc mijloc de exprimare şi

convingere sunt cuvintele. Paul Fishlock precizează : „spre deosebire de alţi

scriitori, precum romancierii şi jurnaliştii, care scriu din propria perspectivă,

un copywriter trebuie să fie capabil să scrie din mai multe perspective – una

pentru fiecare client” şi, după părerea lui, copywriterii care abordează acelaşi

stil în fiecare reclamă nu vor putea să evidenţieze un produs sau un brand

dintre celelalte. De aceeaşi părere este şi Antony Redman : „Cred că stilul este

dictat de subiect sau de produs...Lucrul cel mai important pentru mine, mai

ales atunci când scriu o reclamă cu text lung, este să găsesc fapte care să

prezinte interes pentru mine. Situaţia este asemănătoare cu cea a unui scriitor

sau regizor care spune o poveste. Dacă ceva te emoţionează pe tine şi incluzi

44

acel ceva într-o reclamă, un roman sau un film, acel ceva îi va emoţiona şi pe

alţii (Aitchison, 2006, pp. 336-337).”

Indra Sinha susţine că un copywriter ar trebui să lase să transpară din

creaţiile lui personalitatea sa : „Diferenţa dintre un copywriter grozav şi unul

bun constă în faptul că cel grozav răzbate prin creaţia sa, personalitatea lui se

exprimă... Atunci când experienţa personală se face simţită în cuvinte, în felul

în care ele sunt folosite, comunicarea va fi întotdeauna mai însufleţită, precum

atunci când o persoană discută cu o alta, nu mai este vorba doar despre o

serie de idei care se adresează unei persane ipotetice” (Aitchison, 2006, p.

338).

O altă problemă cu care se confruntă copywriterii este utilizarea

clişeelor. Spre exemplu, remarcă Aitchison, mai multe generaţii de

copywriteri americani au fost învăţaţi că e obligatoriu să folosească în textele

lor cuvinte ca „nou” sa „tu”. La fel ca Sinha, John Bevins crede că un bun

copywriter trebuie să ducă o luptă permanentă cu clişeele şi textele construite

după formule standard. Ca şi art-directing-ul, copywriting-ul este o artă a

reducerii, a simplificării. La fel cum primele rânduri dintr-o carte sunt cele

mai importante, headline-ul este partea cea mai importantă a textului

publicitar. În această privinţă, obşnuinţele copywriterilor sunt diferite: unii

încep cu headline-ul alţii scriu întâi textul. John Salmon afirmă : „Pentru mine,

esenţială este transmiterea ideii. Forma este mai puţin importantă decât

conţinutul... Scriu pe tonalitatea caracteristică publicului-ţintă, într-un limbaj

uşor de transmis.” Lionel Hunt : ”În ceea ce mă priveşte, diferenţa dintre un

text scris bine şi unul scris prost este aceea că textul bun are cursivitate. El

nu sună ca şi cum ţi-ar ţine predici; îţi va vorbi ca o persoană.” Indra Sinha

consideră că succesiunea logică a ideilor şi ritmul textului sunt importante:

„Analizez muzicalitatea cuvintelor, încerc să fac limbajul mai interesant. Mai

mult decât orice, mă asigur că există o idee în fiecare bucăţică de paragraf,

astfel încât cititorul să fie împins înainte de un şuvoi de idei; dacă nu ai idei,

scrii doar nişte vorbe goale şi nu vei reuşi să captezi atenţia nimănui”. De

aceea obişnuieşte să citească cu voce tare textele pentru pentru a le verifica

fluenţa (Aitchison, 2006, p. 359).

10.3. Publicitatea globală

45

O provocare pentru publicitari o reprezintă promovarea unor branduri

globale. Este vorba despre mesaje create pentru pieţe diferite de consumatori,

care aparţin unor culturi diferite şi care trebuie să evidenţieze, permanent,

mesajul esenţial al brandului, indiferent de zona geogrfică. Aitchison dă , în

acest sens, exemplul brandului Mercedes –Benz, care practică de mult timp

această poitică : tonalitatea şi anumite stribute specifice de layout sunt

promovate cu grijă pe plan global, în timp ce fiecare piaţă de desfacere în

parte generează şi adoptă ideinoi, astfel încât brandul poate transmite un

mesaj consecvent şi flexibil în orice situaţie (Aitchison, 2006, p. 385).

Simon Sherwood sugerează că povestirile în imagini, asemeni creaţiilor

realizate de agenţia sa (Bartle Bogle Hegarty, Asia Pacific) pentru Levi,s,

oferă oportunităţile cele mai solide pentru print-ad-uri şi spoturi de

televiziune, la nivel global. Linda Locke crede că apelul la emoţii şi sentimente

general umane este o abordare mai potrivită decât cea care pune accentul pe

logică : „trebuie să ai în vedere ceva uman, să ai o bună cunoaştere a

spiritului uman... Ceva care stimulează emoţiile, ceva care foloseşte umorul va

începe să te deosebească de concurenţă...” (Aitchison, 2006, p. 385).

„Distrugerea convenţiilor şi dobândirea unor importante succese

creative sunt posibile la nivelul oricărei pieţe de desfacere şi al oricărui

limbaj... creativitate există oriunde... Metoda sistematică de a atinge

creativitatea inovatoare este universal valabilă”, afirmă Jim Aitchison (2006, p.

387). Există, în această privinţă câteva „adevăruri universale”, pe care le

confirmă şi unii publicitarii, pe care autorul îi citează. Unul dintre acestea este

că print-ad-urile inovtoare destinate pieţei globale trebuie să fie axate mai

degrabă pe imagini decât pe cuvinte. De aceeaşi părere este Guido Heffels,

care propune „calea directă”, cea a imaginilor vizuale, confirmată de Neil

French : „dacă te bazezi pe un slogan, mai ales dacă este vorba despre un

idiom , trebuie să ştii că el îşi va pierde puterea în alte părţi ale lumii...Pe de

altă parte, dacă îţi bazezi campania pe un concept sau o atitudine, atunci ea

nu îşi va pierde neapărat forţa sau vitalitatea. Atitudinea traversează

frontierele, dar cuvintele nu reuşesc totdeauna” (Aitchison, 2006, p. 388).

Umorul este o altă abordare de succes, după cum o dovedesc şi premiile pe

care le obţin campaniiile bazate pe umor, la festivaluri din afara ţării de

origine a agenţiei sau a brandului. Simplitatea este un alt principiu călăuzitor

al creaţiilor inovatoare pe plan global. Bob Isherwood crede că o idee clară

46

poate stabili o comunicare eficientă cu oamenii de pretutindeni : „Dacă vrei să

vorbeşti cu milioane de oameni trebuie să ştii, în primul rând, cum să vorbeşti

cu o singură persoană. Iar atunci când vei putea vorbi cu o singură persoană,

vei reuşi să comunici cu milioane de oameni” (Aitchison, 2006, p. 389).

Există perspective promiţătoare pentru creaţiile de ad-print global, care

sunt implementate pe noi pieţe. China este una dintre acestea, despre care

art-director-ul Andrew Bell, care a lucrat în ţări asiatice firmă : „Consumatorii

chinezi sunt însetaţi de informaţie, caută în permanenţă să descopere ceva

nou. Ei citesc reclamele ca pe o parte a ziarului”. Bell dă ca exemplu o

campanie print cu text lung, realizată de Leo Burnett Hong Kong, pentru

berea Carlsberg, în care se scria despre fabrica de bere şi procesul de

fabricaţie, iar consumatorii citeau fiecare cuvânt al textului. Lim Sau Hoong,

care a realizat multe campanii pentru piaţa din China, la agenţia 10AM

Communications din Singapore, crede că standardele de calitate ale

campaniilor sunt aceleaşi, indiferent de limba în care sunt comunicate. Ad-

print-urile care funcţionează cel mai bine pe piaţa chinezească sunt cele care

„ating atât creierul cât şi inima”, afirmă aceasta (Aitchison, 2006, p.389-391).

În Scandinavia, reclamele axate pe imagine dau cele mai bune rezultate,

datorită faptului că ritmul societăţii este mult mai rapid decât era în urmă cu

câţiva ani, crede Erik Heisholt, executive creative director la Leo Burnett

Olso. Tiparul este un suport media extrem de popular, umorul inteligent

funcţionează bine iar creaţiile inovatoare pentru TV ale publicitarilor

scandinavi şi-au câştigat deja o reputaţie internaţională, graţie unor agenţii

renumite la scară mondială, precum Leo Burnett Oslo (Norvegia), Lowe

Brindfors Stockholm, Forsman & Bodenfors Gothenborg (Suedia).

În Europa de Est, „creaţiile care ies în evidenţă sunt invariabil cele

produse la nivel local”, între care şi cele din România, afirmă Basil Mina,

executive creative director pentru Europa Centrală şi de Est al agenţiei Leo

Burnett, cu sediul în Praga. După părerea sa, campaniile pot depăşi

frontierele şi pot funcţiona la nivelul unor pieţe socio-culturale diferite, dacă

prezintă cu suficientă forţă adevăruri umane general valabile. De asemenea,

crede că unul dintre pericolele, în pieţele unde advertisingul este un fenomen

relativ nou, este standardizarea creaţiei publicitare (Aitchison, 2006, pp.392-

393).

47

48

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

STRUCTURA AGENŢIEI DE PUBLICITATE

Aitchison, Jim, Inovaţie în advertising. Cum să creezi cele mai bune

print-ad-uri pentru brandurile secolului XXI, Bucureşti, Editura

Brandbuilders, 2006

Iliescu, Dragoş, Petre, Dan, Psihologia consumatorului, Bucureşti,

Comunicare.ro, 2004

Fallon, Pat, Senn, Fred, Creativitatea în publicitate, Bucureşti, Editura

ALL, 2008

Marcenac, Luc, Milton, Alain, Saint-Michel, Serge-Henri, Strategii

publicitare. De la studiul de marketing la alegerea diferitelor media,

Iaşi, Editura Polirom, 2006

Petre, Dan, Iliescu, Dragoş, Psihologia reclamei, Bucureşti,

Comunicare.ro, 2006

Petre, Dan, Nicola, Mihaela, Introducere în publicitate, Bucureşti,

Comunicare.ro, 2004

Stoiciu, Andrei, Cum să convingi un milion de oameni. Manual de

marketing şi publicitate, Bucureşti, Editura Ziua, 2006

Sutherland Max, Sylvester, K. Alice, De la publicitate la consumator,

Iaşi, Editura Polirom, 2008

WEBGRAFIE

www.iqads.ro

www.publicis.com

www. leoburnett.com

www.leoburnett.ro

www.fallon.com

www.saatchi.com

www.jwalterthompson.com

www.interpublic.com

49

www.wpp.com

50