+ All Categories
Home > Documents > Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

Date post: 08-Apr-2018
Category:
Upload: neliasze
View: 231 times
Download: 0 times
Share this document with a friend

of 45

Transcript
  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    1/45

    DANIELA PRLEAPSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAIILORCursul 1

    Fiecare dintre noi este inclus ntr-o anumit form de organizare

    (familia, grupul de prieteni etc.).Necesitile individuale personale, obiectivele individuale se pot realizamult mai eficient i rapid ntr-o organizaie; n al doilea rnd, omul este fiinsocial, prin urmare, organizaiile corespund unor necesiti umane fundamentale.

    Aciunea social se desfoar n cadrul unui sistem de norme, dereguli, deci ntr-un cadru organizat.

    Societatea este un ansamblu de structuri organizaionale iar n cadrulacestui sistem distingem 2 nivele fundamentale: instituii; organizaii.

    Fiecare din aceste nivele subordoneaz alte forme de organizaii.Organizaiile constituie una din componentele numeroase ale

    instituiilor.Organizaiile un sistem structural de interaciune a oamenilor cu

    scopul realizrii unor scopuri, rezultnd la 3 aspecte importante din aceastdefinire:1. obiective comune sau scopuri organizaionale acceptate de toi membriiorganizaiei. Scopurile individuale trebuie s se supun celor organizaionale

    pentru c numai aa se poate asigura succesul unei organizaii;2. interaciunea dintre oameni pentru realizarea obiectivelor comune. Succesul saueecul unei organizaii depinde de acest proces de interaciune i de calitile lui.Aceast interaciune poate fi influenat de o multitudine de factori: mrimeaorganizaiei; complexitatea sa; tipul de organizaie.3. structurarea organizaiei specific. n cadrul acestei structuri se realizeazinteraciunile dintre oameni, iar scopul este acela de a coordona, de a mobiliza

    toate resursele materiale, umane mprtite de un anumit numr de indivizi.Dup L. Vlsceanu i C. Zamfir, organizaiile sunt un tip specific deinstituie. Ca tip specific de instituie, organizaiile au la baz aceeai modalitate destructurare a relaiilor umane, adic au la baz un sistem de reguli, norme, valori,obiceiuri, principii.

    Organizaiile sunt colectiviti de indivizi i grupuri care acioneazmpreun pentru a realiza obiective mprtite n comun.

    Organizaia esteun ansamblu uman constituit n mod intenionat pentru

    realizarea unor scopuri specifice prin interaciunea membrilor si.

    1

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    2/45

    Organizaia se deosebete de grupul social datorit dimensiunilor saleformalizate i ierarhizate care asigur cooperarea i coordonarea indivizilor care ocompun pentru ndeplinirea scopurilor.

    Instituiile au dobndit n timpul nostru o accepiune cu totul nou idistinct de cea cunoscut pn acum.

    n Sociologie, termenul de instituiea fost ncetenit n sensul dat de E.Durkheim, care spune urmtorul lucru pentru a exista un fapt social trebuie camai muli indivizi s-i fi amestecat aciunea lor i n aceast combinaie s firezultat un produs nou. Aceast sintez are loc n afara fiecruia dintre noi i aredrept efect instituirea anumitor moduri de aciune, moduri de a judeca ce nu depindde fiecare voin individual luat n parte. Orice credin i orice mod de conduitinstituit de o comunitate, n concluzie este deci instituie.

    Dup E. Durkheim, Sociologia n ansamblul su poate fi definit ca

    tiina instituiilor, a genezei i funcionrii lor.O instituie const ntr-un ansamblu (Parsons) de valori, de norme i

    uzane pentru atingerea obiectivelor educaionale.Clasificarea organizaiilor:I. n funcie de gradul de structurare

    organizaie informal: relaii spontane, nedefinite, flexibile; scopurileorganizaionale nu sunt clar definite; norme i reguli acceptate n mod spontan(nu sunt impuse: grupul de prieteni, cluburi private); aceste forme de organizarese transform cu timpul n forme de organizare formale;

    organizaie formal: relaii de autoritate; canalele de informare sunt stricte, bineformate, dar se pot transforma n organizaii informale.

    II. Gradul lor de implicare emoional a oamenilor grupuri primare - se caracterizeaz prin relaii spontane, personale, directe

    (prieteni, familie); grupuri secundare - sunt caracterizate prin relaii formale, interpersonale,

    raionale, relaii de tip contractual. Implicarea emoional redus este nlocuitcu implicarea raional.

    III. Obiectivespecifice pe care le ndeplinesc organizaiile: organizaiile sociale care satisfac anumite necesiti de ordin social al

    oamenilor, adic sprijin reciproc de interrelaionare (asociaiile, fundaiile,cluburile etc.)

    organizaiile economice ofertante de bunuri i servicii (firme, ntreprinderi) organizaiile religioase satisfacerea necesitilor de ordin spiritual (secte,

    biserici etc.).

    PSIHOLOGIA ORGANIZAIILOR2

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    3/45

    Cursul 2

    Evoluia teoriilor organizrii i conducerii

    n analiza organizaiilor, precum i n domeniul managementului, de-alungul timpului, s-au derulat diverse teorii i modele explicative, puncte de vederecare au permis evidenierea principalelor schimbri privind modul n care a fostconceput organizaia, neleas i interpretat, precum i modalitile de raportarela aceasta.

    Vom prezenta cele mai importante teorii i concepii cu privire laorganizaii i vom pleca de la o analiz realizat de Richard Scott (Organizations.Rational, Natural and Open Systems 1998, care identific 4 mari etapeimportante.

    De fapt, analiza sa pornete de la un sistem de axe: prima ax pornetede la nchis spre deschis, n timp ce a doua ax de la raional spre social.

    axa 2

    social 2 4

    raional 1 3 axa 1nchis deschis

    Prima ax evideniaz evoluia teoriilor de la gndire mecabic(organizaiile ca sisteme nchise) spre cea gestalth (organizaiile ca sistemedeschise). n fond, este vorba despre diferitele puncte de vedere asupra relaiilordintre organizaii i mediu.

    Cea de-a doua ax surprinde evoluia modelelor teoretice de la cele carenelegeau organizaiile ca sisteme raionale, menite s realizeze obiective clarei specifice ctre teoriile care interpretau organizaiile ca sisteme sociale,naturale, asemntoare organismelor vii.

    3

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    4/45

    n concluzie, se pot desprinde de aici 2 criterii de clasificare itipologizare a organizaiilor:1. relaia dintre organizaii i mediu2. funcionarea organizaiilorca sisteme.i 4 mari perioade, etape n evoluia istoric a teoriilor despre organizaii:

    1. organizaii ca sisteme raionale i nchise (1900 1930)2. organizaii ca sisteme naturale i nchise (1930 1960)3. organizaii ca sisteme raionale i deschise (1960 1970)4. organizaii ca sisteme naturale i deschise (1970 ).

    1. ORGANIZAIILE CA SISTEME RAIONALE I NCHISEAceast abordare este dominat de imaginea clasic a organizaiilor

    privite ca instrumente, maini, proiectarea i realizarea unor scopuri precise; eledispun de obiective clare, procesele din cadrul organizaiilor sunt strict raionale,

    tehnice iar aspectele umane sunt ignorate. Totul se desfoar sub aciunea unorreguli, norme i reglementri stricte, formale.

    Vom prezenta principalele modele teoretice dezvoltate n cadrul acesteiperioade.

    A. Managementul tiinific reprezentat de Frederick Taylor.Lucrarea sa fundamental Principiile managementului tiinific

    (1911) pune n vedere o problem major cu care se confrunt organizaiile =limitarea productivitii muncii. Taylor identific 2 cauze ale acestui fenomen:a) teama de omaj

    b) teama c o cretere a productivitii muncii ar duce la mrirea normelor demunc, fr o cretere corespunztoare a salariilor.

    Ca urmare, Taylor propune transformarea managementului clasic ntr-otiin iar concepia sa este sintetizat n cteva principii cu caracter de lege:1) nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien, prin metode tiinifice,

    fundamentate pe analiza tuturor elementelor produciei, structurilor, proceselor imecanismelor.2) Selectarea salariailor pe baza unor metode fundamentate n mod tiinific,antrenarea i instruirea lor.3) Colaborarea ntre salariai i administraie.4) Diviziunea muncii fizice i intelectuale.5) Amplificarea coninutului economic al muncii cadrelor tehnice.6) Analiza procesului de munc prin descompunerea lui n elemente componente.

    7) Evidena strict a timpului de munc i normarea muncii.8) Controlul tehnic al operaiilor tehnologice.9) Aplicarea salarizrii n acord, pe baza unor indicatori specifici.

    4

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    5/45

    10) O strict delimitare ntre funciile de conducere i cele de execuie.Din aceast prezentare rezult c Taylor a fost preocupat ndeosebi de

    creterea eficienei prin mbuntirea tehnicilor de planificare i control aleproduciei.

    B. Teoria organizrii i administraieipromovat de Henry Fayol. El aevideniat pentru prima dat funciile ntreprinderii (tehnic, comercial,financiar, de securitate, de contabilitate, administrativ) i a artat c ntre acesteaexist o strns interdependen. Detaliind funcia adminstrativ, Fayol identific 5atribute ale acesteia, care s-au pstrat pn astzi n teoria modern amanagementului. Este vorba de prevederea, organizarea, comanda, coordonarea icontrolul.

    n lucrarea sa Administration industielle et Generale (1916) propune

    14 principii generale, linii directoare n procesul de raionalizare a activitilororganizaionale:1. Diviziunea muncii;2. Autoritatea;3. Disciplina;4. Unitatea de comand (fiecare salariat trebuie s primeasc instruciunile munciide la o singur persoan);5. Unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi direcionat de un singur manager,utiliznd un singur plan);6. Subordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei;7. Comunicarea cinstit i corect;8. Centralizarea (condiie optim pentru fiecare caz n parte);9. Ierarhia;10.Comenzile (toate se gsesc la locul i timpul potrivit);11.Echitatea (managerii trebuie s fie coreci);

    12.Stabilitatea personalului;13.Iniiativa liber;14.Spiritul de echip (comunicaii verbale n locul celor scrise).

    Cele 14 principii nu au aplicaie universal ci, dimpotriv, Fayolaccentueaz necesitatea adaptrii lor n situaii diferite i n condiii specifice.

    C. Teoria birocraiei creat de ctre Max Weber i care a pornit nstudiul su de la studierea structurilor de autoritate din diferite forme de organizare

    administrativ i de la modul de acceptare a oamenilor a legitimitii acesteiautoriti. Astfel, Max Weber a ajuns la descrierea a trei tipuri ideale, pure,de organizare:

    5

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    6/45

    1. Organizaie centrat pe lider(tipul charismatic);2. Organizaie patriarhal)tipul tradiional);3. Organizaie birocratic(tipul relaional legal).

    Ultimul tip de organizare Weber l consider ca reprezentnd instituiadominant n societatea modern. Este raional pentru c mijloacele sunt

    desemnate clar pentru realizarea unor scopuri specifice i este legal deoareceautoritatea este exercitat n baza unui sistem de reguli i norme specifice poziieipe care individul o ocup n organizaie.

    Din punctul de vedere al lui Weber, birocraia reprezint cea maieficient form de organizare social, un tip ideal de organizare, bazat pe regulifoarte bine definite (precizie, rapiditate, continuitate, unitate sunt cteva dintrsturile birocraiei).

    Principalele elemente ale organizrii birocratice rezult din lucrarea lui

    Weber The Theory of Social and Economic Organizations:1. munca va fi divizat i vor fi clar definite autoritatea i responsabilitatea(specializarea i diviziunea clar a muncii);2. posturile sunt organizate ntr-o ierarhie a autoritii, astfel nct fiecare poziie seafl sub autoritatea alteia mai nalte;3. toate persoanele sunt selectate i promovate pe baza calificrii tehnice, nconcordan cu pregtirea i experiena, i pe baz de concurs;4. toate actele administrative i deciziile vor fi emise numai n scris (inerea uneiarhive);5. managementul este separat de proprietarii organizaiei;6. managerii vor stabili reguli i proceduri ferme;7. regulile sunt impersonale i vor fi aplicate, n mod identic, tuturor angajailor.

    Desigur, n limbaj uzual, birocraia a devenit sinonim cu ineficiena,excesul de acte, documente, adeverine etc., dar despre limitele birocraiei idestinul ei n cursul urmtor.

    D. Teoria comportamentului administrativ elaborat de HerbertSimon (n 1978 a obinut premiul Nobel pentru economie). S-a ocupat n moddeosebit de studierea proceselor de luare a deciziei i de relaia dintre inteligenaartificial i cea uman.

    Fa de teoriile anterioare, care erau centrate pe modelul 2omuluieconomic, motivat n mod exclusiv de propriile interese, H. Simon dezvolt ideeaunui om administrativ, care nu ncearc s gseasc alternativa cea mai bun,

    ci una destul de bun sau satisfctoare. De aici rezult c deciziile pot fi luatela bunul sim, n mod empiric, ceea ce simplific foarte mult procesul de luare adeciziei. n fond, H. Simon a promovat ideea unei raionaliti limitate n cadrul

    6

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    7/45

    acestui proces. Ierarhia unei organizaii poate fi vzut ca un sistem coagulat,unitar, de mijloace i scopuri ce contribuie la integrarea i simplificarea tuturoractivitilor i deciziilor din ntreaga organizaie.

    Toate teoriile elaborate n cadrul acestei perioade au o serie de trsturicomune:

    (a) organizarea trebuie s conduc la creterea eficienei activitilor sociale;(b)eficiena este dependent de mijloace tiinific organizate, de un managementtiinific performant;(c) structura organizaiei este considerat a fi un mijloc proiectat deliberat pentruatingerea unor scopuri;(d)este pus un accent deosebit pe specificitatea scopurilor, formalizareacomportamentului individual i rigoarea formulrii i aplicrii regulilor iprincipiilor etc.

    PSIHOLOGIA ORGANIZAIILOR

    Cursul 3

    7

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    8/45

    Evoluia teoriilor organizrii i conducerii

    4 etape:5. organizaii ca sisteme raionale i nchise (1900 1930)6. organizaii ca sisteme naturale i nchise (1930 1960)7. organizaii ca sisteme raionale i deschise (1960 1970)8. organizaii ca sisteme naturale i deschise (1970 ).

    2. ORGANIZAIILE CA SISTEME NATURALE I NCHISEDac n prima etap organizaiile erau privite ca nite simple

    instrumente, maini, cea de-a doua etap se caracterizeaz printr-un nou mod denelegere i interpretare a organizaiilor. Este vorba de deplasarea accentului de laaspectele pur tehnice, mecanice ctre considerarea organizaiilor ca sistemenaturale, ca organisme sau colectiviti sociale. n fond este vorba despreconsiderarea comportamentului social n organizaii; membrii organizaiei nu maisunt elemente pasive. Preocuprile de baz n cadrul acestei etape se ndreaptctre analiza structurilor informale i asupra modului n care acestea influeneazstructurile formale, mecanismele prin care se integreaz necesitile individualecelor organizaionale.

    A. coala relaiilor umane reprezentani: Elton Mayo (1880 1949);Cris Argyris, Rensis Likert, Abraham Maslow.

    Elton Mayo a investigat comportamentul uman, coordonnd faimoaseleexperimente de la Hawthorne, efectuate la Western Electric company )Chicago)ntre anii 1927 1932.

    n prima faz 2 grupuri la unul din ele au fost schimbate condiiile de

    iluminat i cercettorii s-au ateptat s fie influenate performanele muncitorilor.n realitate, au descoperit c ambele grupuri au lucrat mai bine.

    Un al doilea experiment 2 grupuri la al doilea grup s-au operat o serie demodificri: creterea salariului, scurtarea zilei de lucru, mrirea perioadei deodihn. Ca urmare, performanele au crescut n ambele grupuri.

    Concluzie: muncitorii lucreaz mai bine dac simt c sunt participani lagndirea aciunilor; sunt observai de supervizori i rezultatele lor nregistrate;supervizorii creeaz atmosfer relaxat i au sentimentul c aparin unei echipe.

    Alturi de unele aspecte fizice (iluminatul, mrirea salariului etc.), acioneazfactori de relaii umane care influeneaz eficiena i performanele muncitorilor.

    8

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    9/45

    Cu alte cuvinte, a nceput s se simt nevoia unui nou tip de interpretare,nlocuirea conceptului de om economic(om motivat, n primul rnd, de nevoi iinterese economice) cu cel de om social (un om motivat de relaiile cu ceilalioameni).

    Un rezultat important al cercetrilor, experimentelor, a fost cel cunoscut

    sub numele de efectul Hawthorne. El se refer la orice efect neintenionat,determinat de atenia dat subiecilor ntr-un experiment. Cercetrile au demonstratc productivitatea muncii a crescut datorit elementului de noutate, satisfaciei imulumirii pe care le-au simit angajaii n timpul experimentului. Dar cndnoutatea dispare, oamenii revin la vechile niveluri de productivitate.

    coala relaiilor umane a deschis noi perspective n nelegerea iinterpretarea comportamentului organizaional i a dus la numeroase cercetri:Kurt Lewin, Cris Argyris, Rensis Likert, Douglas Mc.Gregor, R. Blacki J.S.

    Mouton.Cele mai importante idei sunt surprinse de ctre Mc.Gregor care

    definete n lucrarea Dimensiunea uman a ntreprinderii"(1960) dou concepiimanageriale cu privire la natura uman i comportamentul organizaional. Acesteasunt Teoria X (care surprinde concepia managementului tiinific) i Teoria Y(care reprezint esena abordrii relaiilor umane).

    Teoria X

    omuleste n mod natural lene i trebuie motivat cu stimulente exterioare; scopurile individuale ale oamenilor sunt divergente n raport cu scopurileorganizaiei; este necesar controlul exterior;

    omul nu este capabil de autodisciplini autocontrol;

    omul prefer s fie dirijat, evit responsabilitile.Teoria Y

    dac munca este bine organizat i condus poate s devin o activitate plcut,care poate s pun n eviden capacitile i talentele individuale;

    n condiii favorabile omul poate s-i asume responsabiliti; omul este capabil de autodisciplin i autocontrol; condiiile exterioare istimulentele externe nu sunt singurele ci de a determina omul s munceasc.

    Critici aduse colii relaiilor umane: s-a exagerat importana conceptelori ideilor dezvoltate: ex. c moralul i productivitatea sunt n mod obligatoriuintercondiionate (cercetrile ulterioare au demonstrat c nu); s-au studiat n modexagerat factorii personali i impersonali iar problemele organizaiilor s-au limitat

    la aspectele psihologice ale relaiilor interpersonale defectuoase.B. Teoria comportamentului cooperator Chester Barnard, care aadus ca principal contribuie la dezvoltarea teoriei organizaionale principiul de

    9

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    10/45

    aciune social cooperatoare. Dup el organizaiile formale sunt sistemecooperatoare sau sisteme de activiti coordonate contient. Barnard pornete dela premisa c oamenii trebuie s coopereze, deoarece individul singular are puterelimitat de aciune (limitele sunt determinate, pe de o parte, de situaia n careacioneaz, de factorii fizici, mediului cu care se confrunt, iar, pe de alt parte,

    sunt limite biologice).Pentru a depi aceste limite, este necesar o aciune social de cooperare,

    rezult c o organizaie apare dac sunt ndeplinite 2 condiii:

    exist persoane capabile s comunice ntre ele;

    acestea doresc s contribuie la realizarea unui scop comun.

    i scopul organizaional are un aspect cooperator. Pentru ca membriiunei organizaii s coopereze este necesar ca scopul s fie acceptat i relevant attpentru organizaie ca ntreg ct i pentru fiecare individ n parte. Deci, pe lngaspectul cooperator, scopul organizaional are i un aspect subiectiv.

    Prin evidenierea importanei structurilor informale, a necesitii aciuniide cooperare, teoria lui Barnard poate fi inclus n paradigma organizaiilor casisteme naturale.

    C. Teoria analaizei instituionale Philip Selznick, care pornete de laideea c organizaiile sunt instrumente proiectate deliberat pentru atingerea unorscopuri, dar nu numai att. Ele sunt alctuite din oameni care aduc cu ei elemente

    nonraionale, determinate de atitudine, obiceiurile lor etc.Selznick propune termenul de instituie, care ar surprinde mai binecaracteristicile organizaiei ca produs natural al unor necesiti sociale, ca unorganism adaptativ i replicator.

    Selznick este de prere c infuzia cu valori transform organizaiile ninstituii, oferindu-le o identitate distinct. Ori de cte ori se produce transformareaoamenilor din entiti neutre i tehnice n participani activi sau ori de cte orioamenii se ataeaz de organizaie, aceasta din urm se transform dintr-un simplu

    instrument ntr-o surs nalt valorizat a satisfaciei personale. Acesta este unproces educaional, care depinde n mare msur de modul de implicare a liderului,de capacitatea acestuia de a interpreta semnificaiile i de a utiliza diverse tehniciale educaiei.

    Spre deosebire de Barnard i coala relaiilor umane, Selznick amanifestat un interes deosebit i pentru relaia dintre organizaii i mediu, deiperspectiva lui a fost limitat (mediul a fost perceput ca o sum de presiuni iprobleme). Astfel, Selznick face trecere4a ctre o nou etap n evoluia teoriilor

    organizaiilor, care le consider ca pe sisteme deschise. El poate fi considerat unprecursor al paradigmei organizaiilor ca sisteme deschise.

    10

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    11/45

    3. ORGANIZAIILE CA SISTEME RAIONALE I DESCHISE.Ctre anii a950 se produce o schimbare a modului de raportare la organizaii, princonsiderarea relaiilor ce se stabilesc ntre organizaii i mediu. Este o perioadparcat de preocupri privind dinamica, eficiena organizaiilor, dar i influenamediului din care ele fac parte.

    Aceast abordare accentueaz raporturile reciproce care leag oorganizaie i o relaioneaz cu elementele ce o nconjoar.

    Cele mai importante modele teoretice dezvoltate n aceast etap le vomprezenta n continuare.

    A. Teoriile de contingen care argumenteaz faptul c orice problema organizaiilor, indiferent de natura ei (uman, tehnic, de structur etc.) trebuieabordat n funcie de situaia specific i nu la modul general. Acest lucrunseamn c nu exist cea mai bun sau o singur form de organizare, de

    motivare, de conducere, valabile n orice situaie. Toate aceste lucruri trebuieadaptate cerinelor situaiei respective, tipurilor de activiti, de oameni, de mediu n care funcioneaz organizaie. De modul de adecvare a structurii i proceselorinterne ale organizaiei la mediul n care funcioneaz, depinde nsi eficienaorganizaiei.

    Faptul c organizaiile trebuie s-i adapteze structurile la cerinelemediului, face din aceast paradigm o abordare raionalist de analiz asistemelor.

    Principalii reprezentani: Tom Burns i G.M. Stalker (1961), P.Lawrence i J. Lorch (1967), Joan Woodward (1958, 1965), W. Bernnis sauSlater etc.

    B. Analiza costurilor tranzacionale Oliver Williamson care pornetede la ncercarea de a explica originile i raiunile existenei organizaiilor. O.Williamson explic formarea instituiilor prin costurile sczute sau avantajele unortranzacii ce sunt fcute la nivelul societii.

    Costurile de tranzacie pot fi definite ca acele costuri ce apar npregtirea i monitorizarea tranzaciilor economice, i n special costurile deinformare, de luare a deciziei i de control. Multitudinea tranzaciilor8contractelor) existente ntr-o societate se realizeaz fie pe pia, fie n cadrulorganizaiilor. Alegerea acestui cadru de tranzacionare depinde de cantitateainformaiei disponibile, dar i de costurile obinerii informaiei.

    Williamson demonstreaz c, datorit costurilor mai reduse ale acestortranzacii, organizaiile au avantaje vizibile fa de piee n manevrarea

    tranzaciilor economice, marcate de complexitate i incertitudine.4. ORGANIZAIILE CA SISTEME NATURALE I DESCHISE

    (1970 ).11

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    12/45

    Cele mai importante teorii i modele n cadrul perioadei sunt:A. Teoria organizrii Karl E. Weick, care i concentreaz atenia

    asupra procesului propriu zis de organizare i mai puin pe analiza organizaiei,a structurilor de organizare.

    Analiza lui Weick se situeaz la nivelul psihologiei sociale. El a relevat

    importana proceselor cognitive n instituirea i modelarea activitilor i mediuluiorganizaional i, n mod special, a accentuat caracteristicile evolutive ale acestorprocese.

    B. Paradigma dependenei de resurse un model explicativ, careaccentueaz importana relaiilor dintre organizaii i mediu, din perspectivacapacitii de adaptare a acestora la presiunile mediului. nelegereacomportamentului organizaiilor depinde de nelegerea mediului n carefuncioneaz organizaia.

    Dei teoria a adus aceast noutate, totui ea a neglijat importanavalorilor, normelor, a banilor n modelarea comportamentelor organizaionale.

    C. Teoria analizei instituionale organizaiile sunt sisteme deschise,puternic influenate de mediul n care funcioneaz. Acest mediu nu este doar unultehnic, ci mai ales instituional, adic unul cultural. Organizaia funcioneaz ntr-ocultur dat, avnd instituii reprezentative. De aici rezult o culturorganizaional, care contribuie la dezvoltarea instituional a societii.

    Analiza instituional se distinge prin 2 teme dominante, referitoare lafactorii care genereaz i menin structura organizaional:1. structurile organizaiilor sunt create pentru a rspunde presiunilor variabile alediverselor medii;2. mediile sunt sisteme culturale care definesc i legitimeaz, creeaz i meninstructurile organizaionale care le corespund.

    CONCLUZIE: organizaia este un produs al culturii simbolicedominante, dar este i un sistem cu propria cultur care contribuie la dezvoltarea

    culturii mediului instituional.Implicaiile unei astfel de analize devin i mai clare atunci cnd ne

    referim la alte forme de organizare i, n special, la organizarea postmodern.

    PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAIILORCursul 4

    12

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    13/45

    Conducerea / managementul organizaiilor.

    Organizarea managerial

    Munca colectiv, diviziunea muncii i adncirea acesteia, cooperarea nmunc reprezint elemente eseniale ce au determinat i determin n continuarenecesitatea activitii de conducere i transformarea acesteia ntr-o funcieindispensabil oricrei forme umane de organizare. Deci activitatea de conducere aaprut cu primele forme de organizare social i s-a dezvoltat odat cu evoluiaacestor forme. Ea are rolul de a asigura unitatea i coordonarea tuturor activitilorumane desfurate n colectiv.

    Am observat i am auzit de multe ori c unele firme / organizaii obinun succes rsuntor, n timp ce altele nregistreaz eecuri profunde. Nu este vorbaaici de altceva dect de un motiv simplu, anume: managementul.

    Dei au fost elaborate nenumrate definiii ale managementului, noi nevom opri asupra uneia pe care o putem considera cuprinztoare: managementuleste o sintez ntre practic, tiin i art. El a pornit ca o activitate practic, caun proces concret de raionalizare i eficientizare a muncii; pe msura evoluieisale istorice a ajuns o art, pentru ca n final, pe baza acumulrii experienei, aformulrii unor principii i legi, a dezvoltrii unor metode i proceduri specifice deinvestigare i aciune, managementul s capete caracteristicile unei veritabiletiine.

    n dezvoltarea sa, managementul a cunoscut diferite etape, avnd n

    vedere modalitile de abordare a problemelor, precum i soluionarea lor concret.Astfel, Herbert G. Hicks consider c n dezvoltarea managementuluipot fi identificate urmtoarele etape: managementul pretiinific (nainte de 1880) managementul tiinific (ntre anii 1880 1930) coala relaiilor umane (ntre 1930 1950) dup 1950 a avut loc un amplu proces de extindere, rafinament i dezvoltare amanagementului.

    n literatura de specialitate din Romnia, majoritatea opiniilor converg

    ctre considerarea urmtoareloretape: conducerea empiric (managementul timpuriu) nceputurile managementului tiinific conducerea tiinific (concepia modern a managementului)

    ntr-o organizaie, manageriisunt situai pe diferite poziii ale piramideiierarhice i pot fi grupai n 3 categorii: managerii superiori (top managerii, senior managerii) managerii mijlocii managerii inferiori (supervizori)

    13

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    14/45

    1 managerii superiori

    2 managerii mijlocii

    3 managerii inferiori

    4 non managerii (personal de execuie)

    Fig. 1. Piramida ierarhic a unei firme

    ns, indiferent pe ce nivel ierarhic s-ar situa, managerii au 3 categoriide responsabiliti:

    strategice (s orienteze organizaia n conformitate cu misiunea i obiectivelestabilite), inter umane (s creeze i s dezvolte un climat favorabil relaiilor inter umane), tehnice (s direcioneze activitatea n funcie de particularitatea domeniului ncare activeaz firma).

    Cele 3 roluri / responsabiliti au o pondere diferit de la un nivelierarhic la altul.

    capaciti capaciti manageri superioristrategice umane capacititehnice manageri mijlocii

    manageri inferiori

    capaciti tehnice non - manageri

    Fig. 2. Importana calitilor manageriale

    FUNCIILE MANAGEMENTULUIi n aceast privin punctele de vedere sunt diferite, dar majoritatea

    specialitilor consider c eseniale sunt urmtoarele funcii: previziunea (planificarea) organizarea

    coordonarea i antrenarea

    controlul

    14

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    15/45

    Funciile managementului se exercit n toate firmele i la toatenivelurile ierarhice, ns difer ca form de manifestare i coninut:

    Seria 1 management inferiorSeria 2 management mijlociuSeria 3 management superior

    Previziunea are drept scop elaborarea unor orientri privinddesfurarea activitilor viitoare i presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a

    strategiilor, precum i a resurselor i mijloacelor necesare realizrii lor.Schimbri previzibile n exercitarea funciei de previziune: managerii se vor orienta mai mult spre planificare i mai puin pentrudirecionarea activitilor, planificarea pe termen lung va cpta o mai mare importan fa de planificareape termen scurt, tehnicile de planificare vor deveni tot mai complexe i sofisticate, planificarea va fi din ce n ce mai mult dependent de mediul extern ischimbrile sociale.

    Organizarea const n stabilirea cadrului organizatoric optimdesfurrii activitii firmei; definirea clar a proceselor de munc icomponentele acestora (operaii, lucrri, sarcini etc.); elaborarea structurii deorganizare, organismele componente i relaiile din cadrul acestora; sistemulinformaional; delegarea autoritii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei etc.

    Schimbri previzibile n exercitarea funciei de organizare: structurile organizatorice vor deveni tot mai descentralizate, formndu-se ncadrul lor grupuri semiautonome, posturile vor fi adaptabile, n funcie de caracteristicile fiecrei persoane,

    diminuarea autoritii, care va duce la reducerea semnificativ a ierarhiei, transmiterea mult mai rapid a informaiilor etc.

    15

    0

    20

    40

    60

    80

    100

    P r eved er e O r g aniz are C o o r d o n ar e C o nt ro l

    Fu n c t

    S eries

    S eries

    S eries

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    16/45

    Coordonarea i antrenarea const ntr-un ansamblu de aciuni vizndorientarea personalului n scopul realizrii obiectivelor organizaionale n scopulrealizrii eficienei firmei, sincronizarea aciunilor acestora, precum i motivareaoamenilor (prin care se armonizeaz interesele i necesitile individuale cu celeorganizaionale).

    Schimbri previzibile n exercitarea funciei de coordonare i antrenare:

    managerii vor fi mai puin autoritari, abordnd un stil mai flexibil i facilitnddeciziile de grup, va fi mai mare participarea salariailor la deciziile majore, motivarea va fi mai complex i dominat de un nalt nivel al necesitilorpsihologice etc.

    Controlul const dintr-un ansamblu de activiti prin care se verific npermanen modul de desfurare a activitilor n funcie de anumite standarde, severific performanele realizate de firm sau de diferite compartimente ale ei, ncomparaie cu obiectivele prevzute toate acestea n vederea sesizrii abaterilor

    de la austi standarde, precum i a stabilirii msurilor corective necesare (deci princontrol se realizeaz o evaluare a activitilor i rezultatelor firmei).Schimbri previzibile n exercitarea funciei de control:

    descentralizarea va face controlul mai dificil, controlul privind comportamentul salariailor va fi mai redus i orientat peaspectele motivaionale ale condiiilor de munc, lucrtorii i grupurile i vor elabora sisteme proprii de control i de apreciere aperformanelor, utilizarea mijloacelor electronice de urmrire i recoltare a informaiilor; acestea

    vor limita distorsiunile informaionale.OBSERVAIE:Exercitarea funciilor managementului prezint particulariti att de la o

    firm la alta, de la un sistem managerial la altul, precum i de la o ar la alta. nfond, este vorba de nite modele culturale specifice, care se reflect i n acestefuncii.

    STRUCTURA ORGANIZATORICAm aflat deja c, n esen, organizarea este un proces de divizare a

    muncii, de precizare a responsabilitilor i a autoritii.

    n aceste condiii, structura organizatoric este caracterizat prinansamblul persoanelor i compartimentelor de munc, a posturilor, modul cumsunt ele constituite, principalele legturi ce se stabilesc ntre acestea, sfera deautoritate, nivelurile ierarhice dar i relaiile interumane.

    Structura organizatoric a unei organizaii este puternic influenat de omultitudine de factori de natur economic, politic, social, tehnologic etc. nelaborarea unei astfel de structuri trebuie s se aib n vedere faptul c nu exist oorganizare ideal i nici reguli universal valabile. Cea mai bun structurorganizatoric este aceea care rspunde cel mai bine necesitilor organizaiei.

    Variabilele sau factorii care afecteaz organizarea structural a uneifirme sunt: strategia, mediul nconjurtor, tehnologia, resursele umane i vrsta

    16

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    17/45

    organizaiei i, ca urmare, obiectivul principal al managerilor este s stabileasc olegtur ntre structura organizatoric i aceti factori.

    Tipuri de structuri organizatoriceStructura funcional recomandat n cazul firmelor mici i mijlocii,

    cu o singur afacere, n care activitile cheie sunt bine definite prin scopuri iarie de specializare.

    aprovizionarevnzrireclammarketing

    depozite

    cercetare dezvoltareproducieC.T.C.

    preurifinanciarcontabilitate

    personalrelaii de muncsalarizarenvmnt

    Structur geografic specific firmelor cu o scar larg de activitate,a cror nevoi strategice difer de la o arie geografic la alta (ex. Coca Cola).

    17

    Directorgeneral

    Directorfinanciar -

    contabil

    Directortehnic

    Directorcomercial Director de

    personal

    Directorgeneral

    Directorzon A

    Directorzon D

    Directorzon C

    Directorzon B

    Servicii funcionale

    Finanecontabilitate

    Servicii funcionale

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    18/45

    Structur pe uniti descentralizate de profil (divizii) presupunegruparea activitilor pe afaceri i linii de producie (ex. General Motors Oldsmobile, Buick, Pontiac, Cadillac, Chevrolet).

    Structura matriceal form specific de organizare, are dou sau maimulte canale de comand, dou sau mai multe linii de autoritate i dou sau maimulte surse de apreciere a performanelor i recompenselor salariailor.

    18

    Directorgeneral

    Servicii funcionale

    Cercetare -dezvoltare

    Director afacere /produs A

    Director afacere /produs B

    Director afacere /produs C

    Compartimentefuncionale

    Compartimentefuncionale

    Compartimentefuncionale

    Directorcomercial Director depersonalDirectorproducieDirectorfinane

    Servicii funcionale

    Director afacere /produs A

    Director afacere /produs A

    Director afacere /produs A

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    19/45

    n firmele romneti, marea majoritate a structurilor organizatoricesunt de tip funcional i prezint numeroase dificulti datorateinfluenelor vechiului sistem centralizat de conducere.

    Firmele americane au structuri stabile, constituite, de regul, pe

    afaceri descentralizate (divizii de producie). O structur aparte prezint firmele japoneze, caracterizate prin

    descentralizare, o slab formalizare, un puternic sistem de control acalitii etc.

    CONSILIULDIRECTORILOR

    COMPANIA

    Organizarea unei firme japoneze mari

    19

    ef executiv

    Preedinte

    Vice - preedinte Vice - preedinte Vice - preedinte

    Senior - director Senior - director Senior - director Senior - director

    Director Director Director Director Director Director Director

    Manageri

    Personal funcional

    Muncitori

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    20/45

    PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAIILORCursul 5

    Comportament organizaional. Motivaia i performana.

    Stiluri de management.

    LEADERSHIP - I

    Comportamentul organizaional se refer la atitudinile i

    comportamentele indivizilor i grupurilor n organizaii. Studiul sistematic alacestora asigur capacitatea de a nelege cum s le conducem ntr-un mod eficace,dar i cum s le schimbm; putem, prin studiul comportamentului organizaional,s structurm ct mai bine organizaiile i s observm cum acestea sunt afectatede evenimentele din mediul lor extern. n esen, comportamentul organizaional serefer la oameni i la natura uman.

    Scopurile pe care le urmrete studierea comportamentuluiorganizaional sunt unanim acceptate i ele se refer la prevederea sau anticiparea(comportamentul constant care apare n organizaii permite prezicerea viitoarelorsale apariii), explicarea (de ce apar aceste comportamente sau anumiteevenimente din organizaii) i determinarea comportamentului care apare norganizaii (managementul comportamentului organizaional, adic arta de a faceca lucrurile s se realizeze n organizaii, n conformitate cu scopurile propuse).

    Asupra comportamentului organizaional o mare influen o arepersonalitatea (adic acel set relativ stabil de caracteristici psihologice careinflueneaz modul n care individul interacioneaz cu mediul su; personalitateaunui individ rezum stilul su propriu, personal de a trata lumea).

    Dei personalitatea este relativ stabil, ea este, totui, susceptibil deschimbare prin experiena de nvare adult.

    De-a lungul anilor s-au descoperit 5 mari dimensiuni de baz caredescriu personalitatea, dimensiuni care sunt relativ independente i care tind s semenin n diverse medii culturale. Aceste dimensiuni sunt:1. extraversiunea (se refer la gradul n care cineva este sociabil, n opoziie cu celcare este timid),2. stabilitatea emoional(msura n care o persoan are un nivel corespunztor decontrol emoional)3. gradul de agreare (msura n care o persoan este prietenoas i abordabil)4. contiinciozitatea (gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre

    realizri)5. deschiderea la nou (msura n care o persoan gndete flexibil i este receptivla idei noi).

    20

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    21/45

    Grafic, cele cinci dimensiuni se prezint astfel:

    ExtraversiuneaStabilitatea

    emoional

    Gradul de

    agreare

    ContiinciozitateaDeschiderea la

    nouSociabilVorbre

    RetrasTimid

    Stabilncreztor

    DeprimatAnxios

    TolerantCooperativ

    ReceAspru

    De ndejdeResponsabil

    NengrijitImpulsiv

    CuriosOriginal

    MonotonLipsit de

    imaginaie

    Cercetrile din ultima perioad au nceput s lege aceste dimensiuni alepersonalitii de comportamentul organizaional. Spre exemplu, s-a dovedit cfiecare din cele 5 dimensiuni are legtur cu performana n munc (n general,trsturile plasate n jumtatea de sus a graficului, asigur o funcionare pe postmai bun).

    Alturi de aceste dimensiuni, exist o serie de caracteristici specificealepersonalitii, care, la rndul lor, influeneaz comportamentul organizaional:1. Locul controlului (un set de convingeri referitoare la faptul c controlulcomportamentului cuiva este realizat n principal de ctre forele exterioare

    soart, noroc, cei puternici sau interioare propria iniiativ, aciunile personale,voina personal).2. Automonitorizarea (msura n care oamenii observ i regleaz aparena icomportamentul lor n cadrul social i n relaiile umane).3. Autostima (gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv).

    James March i Herbert Simon au identificat, ntr-o lucrare aprut n1958 n statele Unite (Organizations), principalele concepii cu privire lacomportamentele umane:a. Prima concepie a fost preocupat de raionalizarea muncii i a considerat c

    membrii organizaiilor sunt, n primul rnd, nite instrumente pasive, apte sexecute o sarcin, s primeasc ordine i directive, fr s poat da dovad deiniiativ (coala managementului tiinific).b. A doua concepie pune accentul pe faptul c membrii oricrei organizaii auatitudini i sisteme proprii de valoare, care nu sunt neaprat n concordan cuobiectivele urmrite de organizaie (oamenii trebuie motivai i stimulai pentru acontribui la atingerea obiectivelor organizaiei) coala relaiilor umane.c. A treia concepie evideniaz faptul c sarcina membrilor unei organizaii esteaceea de a lua hotrri i de a rezolva probleme (comportamentele umane din

    cadrul organizaiilor sunt explicate prin procese cognitive, prin modurile deraionament i de analiz).Aceast analiz a lui March i Simon marcheaz o progresie a refleciei

    asupra organizaiilor.21

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    22/45

    Urmnd aceeai traiectorie, s-au dezvoltat o serie de modele i teoriiprivind natura omului organizaional:1. Modelul de om economic raionalcare consider c fiecare om i calculeazaciunile sale n funcie de satisfacia pe care acestea I-o aduc i urmrete n tot ceface s-i maximizeze plcerile.

    Modelul implic urmtoarele presupoziii:

    a. omul este motivat de stimulente economice i va acionaastfel nct s obin ctigul economic maxim,b. omul este un agent pasiv, care poate fi manipulat,

    motivat i controlat de organizaie,c. afectivitatea (sentimentele) sunt esenial iraionale i

    oamenii tind s elimine influena lor.Corespunztor acestui model, Douglas Mc.Gregor elaboreaz teoria X

    (vezi cursul 3).Ca urmare a aplicrii n practic a acestui model, nivelul productivitii a

    crescut, ns a sczut insatisfacia n munc (datorat faptului c oamenii erauconsiderai elemente pasive) i a aprut, astfel, necesitatea unui nou model:2. Modelul de om social (coala relaiilor umane) care i-a gsit esena n sferamotivaiei i care se ntemeiaz pe urmtoarele presupoziii:

    a. omul este motivat de nevoi sociale, de relaiile cu ceilali,b. ca rezultat al specializrii i rutinizrii muncii, sensul muncii poate figsit numai n relaiile sociale i nu n activitatea practic,c. omul rspunde pozitiv la cerinele organizaiei numai n msura ncare aceasta satisface nevoile sociale ale muncitorilor.n aceste condiii, strategia managerial s-a ndreptat ctre ameliorarea

    climatului psihosocial, ctre realizarea unei convergene ntre sentiment iobligaie.

    Dei s-au obinut o serie de rezultate pozitive, munca n sine a rmasaceeai, simplificat, de rutin i slab calificat. Cercetrile au demonstrat c estenevoie de a lua n calcul un alt factor, i anume, nevoia profund a oamenilor de afolosi capacitile i talentele lor ntr-un mod matur i productiv.

    A aprut astfel un nou model, i anume:3. Modelul de om care se autoactualizeaz bazat pe principiul muncii mbogite,al grupurilor autonome de munc, pe nevoile de dezvoltare a personalitii umane.

    Noul model ntemeiaz pe urmtoarele presupoziii:a. n ierarhia motivaional, nevoile de autoactualizare, de realizare a

    capacitilor i talentelor individuale ntr-o munc creativ i cu sens ocup locul cel mai important,

    b. omul este matur n munca sa i este capabil s fie astfel; de aici rezultun mai mare grad de autonomie i independen,

    c. omul este n mod primar automotivat i autocontrolat; stimulentele icontrolul exterior amenin personalitatea sa.

    Corespunztor acestui model, Douglas McGregor a elaborat teoria Y

    (vezi cursul 3).Pe msura aplicrii practice a modelului i teoriei Y, s-a constatat c

    omul, ca fiin social extrem de complex, caracterizat de o larg varietate de

    22

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    23/45

    motivaii, reacioneaz diferit la situaii diferite. Ca urmare, a fost elaborat un noumodel, i anume:4. Modelul de om complexcare are la baz urmtoarele presupoziii:

    a. omul este complex, manifest o mare varietate de motivaii i este foartevariabil; motivaiile se pot combina n variate configuraii,

    b. omul este capabil s nvee noi motive n cadrul experienei sale

    grupale. Modelul su motivaional va fi rezultatul interaciunii dintrenevoile sale iniiale i experiena de grup, organizaional,c. performana i satisfacia n munc depind de o multitudine de factori

    personali i organizaionali, luai n complexa lor interaciune,d. omul rspunde n feluri foarte diferite la strategiile manageriale, n

    funcie de motivaia sa, de contextul social uman, de natura sarcinii ide propriile sale capaciti i abiliti.

    Conform acestui model, japonezul William G. Onchi a elaborat o nouteorie, teoria Z, a crui principiu de funcionare este participarea. Ea pune n

    primul plan nu individulconductor, aa cum o fcea ierarhia autoritar, ci grupul,reeaua, care ia decizii, coordoneaz i controleaz ntreaga activitate.Noua teorie are ca obiectiv principal creterea productivitii prin

    dezvoltarea capacitii de organizare i conducere a oamenilor i nu prinperfecionarea tehnologiei sau a metodelor de producie.

    23

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    24/45

    PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAIILORCursul 6

    Motivaia i performana n organizaii.

    Stiluri de management.

    Leadership (II)

    Conceptul de motivaren cadrul organizaiilor i managementului lor, o component major o

    reprezint motivarea, fenomen care a nregistrat o mare varietate de abordri, unelechiar contradictorii.

    Motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselorpersonalului n cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitareasarcinilor, componentelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.

    Coninutul concret al motivrii n fiecare firm reflect concepiamanagerial i economic promovat n cadrul acesteia; dar, indiferent de coninut,motivarea ndeplinete mai multe roluri, pe care le vom rezuma n continuare.

    1. Rolul managerialse refer la impactul pe care motivarea l are asupracaracteristicilor i funcionalitii ansamblului sistemului managerial alorganizaiei; toate funciile manageriale, calitatea deciziilor, flexibilitateasistemului informaional sunt nemijlocit condiionate de motivarea personalului.

    2. Rolul organizaional se refer la impactul pe care motivarea l areasupra modului cum funcioneaz firma i performanele sale; prin motivare se punn micare abilitile, toate mecanismele care asigur succesul unei organizaii,energia personalului etc.

    3. Rolul individualare n vedere relaia dintre motivare i satisfacia i

    insatisfacia fiecrui membru al organizaiei, evoluia sa etc.4. Rolul economic vizeaz condiionarea indirect a performanelor

    economice de ctre motivare; atunci cnd nivelul firmelor motivarea esteinsuficient, rezultatele economice ale acestora nu se ridic la nivelul necesar i,prin urmare, se reflect negativ n performanele de ansamblu ale acestora.

    5. Rolul socialse refer la climatul psihosocial i relaiile determinate ncadrul grupurilor de munc i organizaii, determinate n mod substanial demotivare.

    Asupra motivaiei oamenilor n obinerea performanelor acioneaz

    diveri factori, ns pot fi grupai n dou mari categorii. Este vorba de:a) factori interni sau individuali care se refer la percepia sarcinilor, atitudini,nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori etc.

    24

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    25/45

    b) factori externi sau organizaionali care se refer la sistemul de salarizare,precizarea sarcinilor, grupul de munc, comunicarea, feed-back-ul, timpul liberetc.

    Principalele TEORII MOTIVAIONALEAu existat diverse abordri ale motivaiei, s-au fcut diversesistematizri ale acestora i s-au conturat mai multe tipologii, care se completeazde cele mai multe ori. Noi ne vom opri asupra a dou categorii de teorii,determinate tocmai de factorii care influeneaz motivaia:

    A. Teoriile de coninut pun accentul asupra factorilor specifici cemotiveaz oamenii ca indivizi (factorii individuali) motivaiaindividual.

    B. Teoriile de proces se focalizeaz asupra dinamicii motivrii

    (factorii organizaionali) motivaia organizaional.A. MOTIVAIA INDIVIDUAL

    Abordrile teoriilor privind motivaia individual presupun trei elementefundamentale: interesele, atitudinile i nevoile.

    1. Teoria ierarhiei nevoilor A. MaslowNevoile umane pot fi mprite n cinci categorii: fiziologice, de

    securitate, sociale, de stim i de autoactualizare.

    5 nevoi de autoactualizare (e)

    4 nevoi de stim (d)

    3 nevoi sociale (c)

    2 nevoi de securitate (b)

    1 nevoi fiziologice (a)

    Fig. Piramida nevoilor

    O nevoie nesatisfcut activeaz persoana, determinnd un anumitcomportament. Cnd o nevoie de baz este satisfcut, ea nu mai constituiemotivatorul primar, acesta devenind nevoia situat pe nivelul urmtor.

    2. Teoria achiziiei succeselor Mc ClellandComportamentul uman este orientat pe baza nivelului de aspiraie.

    Succesul este considerat ca fiind caracteristica societii moderne iar realizarea,

    puterea sunt ci de a-l obine. Nivelul de aspiraie definete aceste nevoi desucces i el variaz de la o persoan la alta. Organizaia ofer satisfacerea a treitipuri de nevoi individuale:

    25

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    26/45

    a) nevoia de putere (indivizii motivai de aceast nevoie tind socupe n organizaie poziii nalte i autoritare);b) nevoia de afiliere (persoanele caut n organizaie prietenii noii satisfacii pe baza lor);c) nevoia de realizare (aceti indivizi gsesc n membriiorganizaiei din care fac parte, parteneri n rezolvarea problemelor

    muncii).Mc Clelland considera c nevoia de succes, de competiie depind deexperienele i antecedentele culturale ale individului.

    3. Teoria I.M. Chris ArgyrisAceasta este teoria Imaturitate Maturitate, care pune accentul pe

    caracteristicile de personalitate ce se dezvolt continuu i care, la un moment dat,se modific radical. Pasivitatea devine activitate, dependena se transform nindependen, controlul altora se transform n autocontrol etc. Tipul clasic deorganizaie tinde s se devalorizeze pentru c i formeaz un comportament imatur,

    care este surs de frustrare i care duce la cutarea de organizaii informale ceacioneaz mpotriva celor formale. Prin urmare, pentru a mbunti acesteaspecte, nevoile umane trebuie mai bine cunoscute i integrate nevoilororganizaionale.

    4. Teoria X Y Mc GregorA conturat cele dou modele ale comportamentului bazate pe ipoteze

    diferite asupra motivaiei oamenilor (vezi cursul 3).Ca replic, W. Ouchi a dezvoltat Teoria Z (vezi cursul 5), care prezint

    principiile dezvoltrii firmelor japoneze mari prin oameni.5. Teoria echitii J.S. AdamsTeoria explic comportamentul salariailor pe baza principiului

    comparaiei sociale: ct de greu este dispus s lucreze n comparaie cu alii?Raportarea se face ntre rezultatul real i cel anticipat, dar i ntre nivelul atins deeficiena persoanei i cele ale apropiailor.

    B. MOTIVAIA ORGANIZAIONALCele mai importante teorii sunt urmtoarele:1. Teoria factorilor duali - HerzbergEl a ajuns la concluzia c exist dou grupuri de factori care influeneaz

    sentimentele angajatului fa de munca sa: motivatori i igienici.Cnd lipsesc factorii motivatori (de realizare, recunoatere, promovare

    etc.) stagneaz att satisfacia ct i motivaia. Lipsa factorilor igienici (condiii demunc, plata, securitatea, relaiile interpersonale etc.). n concluzie, factoriimotivatori sunt asociai cu satisfacia, iar factorii igienici cu insatisfacia. Herzbergarat c satisfacia i insatisfacia nu se exclud reciproc ci se continu.

    Teoria a permis dezvoltarea unor metode i programe managerialeinteresante.

    2. Teoria condiionrii operante B.F. Skinner

    Se bazeaz pe existena a trei variabile:a) stimulii condiie care determin un rspuns comportamental;b) rspunsul performana n munc (pozitiv sau negativ);

    26

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    27/45

    c) recompensele valoarea dat angajailor ca replic a eficieneirspunsului comportamental, cu scopul orientrii acestuia n sensul dorit.3. Teoria performanelor ateptate Victor VroomTeoria combin factorii individuali cu factorii organizaionali n

    explicarea motivaiei.Comportamentul motivat este produsul a trei variabile:

    a) ateptarea se refer la evaluarea de ctre angajat a probabilitii deatingere a performanei prin munca depus;b) instrumentalitatea arat c individul ateapt ca performana nalts duc la recompensele dorite;c) valena este valoarea pozitiv sau negativ atribuit de angajatdiverselor rezultate ateptate de la munca sa.n virtutea acestei teorii, fora motivaiei poate fi definit ca o funcie de

    cele trei mrimi

    4. Teoria X Y Mc GregorA conturat cele dou modele ale comportamentului bazate pe ipotezediferite asupra motivaiei oamenilor (vezi cursul 3).

    Ca replic, W. Ouchi a dezvoltat Teoria Z (vezi cursul 5), care prezintprincipiile dezvoltrii firmelor japoneze mari prin oameni.

    CONCLUZIE: prezentarea acestor teorii demonstreaz c nu exist oreet unic privind motivarea n organizaii. Valoarea unei teorii nu const noferirea unor soluii ablon ci n multitudinea de ntrebri pe care le pune, iarmanagerul are menirea de a gsi rspunsurile pentru organizaia pe care o conduce.Acestea se vor concretiza n stilurile manageriale pe care le vor adopta managerii.

    Din toate aceste teorii, rezult o multitudine de elemente implicate,direct i indirect, n conceperea i exercitarea motivrii. Aceti factori(elemente,variabile) pot fi grupai n trei categorii:

    a) Variabile individuale care reflect caracteristicile fiecrui angajat(aceti factori explic i impun necesitatea unei motivri difereniate, personalizatela nivelul fiecrui component al organizaiei): calitate, efort, pregtire,comportamentetc.;

    b) Variabile organizaionale prin care desemnm acele elemente dincadrul firmei care reflect starea i caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ceinflueneaz abordarea, coninutul i rezultatele motivrii personalului: concepiamanagerial general, cultura organizaional, climatul organizaional, situaiaeconomic a organizaiei, comunicaiile etc.;

    c) Variabile contextuale ncorporeaz acele elemente din mediulexterior al firmei, ce au influen important asupra coninutului i efectelorproceselor motivaionale din cadrul su: cultura naional, nivelul de dezvoltare arii, taxele i impozitele, nivelul veniturilor populaiei etc.

    Managementul fiecrei organizaii este necesar s contientizezeexistena acestor categorii de variabile organizaionale i s acioneze difereniatasupra lor, n sensul amplificrii acelor variabile care poteneaz motivarea i

    27

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    28/45

    performanele salariailor i organizaiei, iar pe de alt parte, n sensul limitriiinfluenelor acelor variabile cu impact negativ.

    TIPURI DE MOTIVARE

    Exist numeroase tipuri de motivare, de regul prezentate pereche,constituindu-se pe principiul contrastului motivaiilor.

    1. Motivarea pozitiv i negativ au la baz criteriul influenei

    motivaiilor asupra mrimii satisfaciilor personalului: motivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuieipersonalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciilorsale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarciniloratribuite;

    motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor oamenilor pe baza diminuriisatisfaciilor n procesul muncii, dac sarcinile i obiectivele de realizat nu suntrealizate.

    2. Motivarea economic i moral spiritual sunt partajate nfuncie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei: motivarea economic se refer la motivarea realizat prin satisfacerea

    nevoilor de ordin economic: salarii, prime, gratificaii, penalizri, amenzi,autoturisme de serviciu etc.;

    motivarea moral spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor de ordinmoral, ce vizeaz n primul rnd sistemul de valori, atitudinile icomportamentele salariailor: acordarea de ncredere, laude, mulumiri, critici,mustrri, medalii etc.

    3. Motivarea intrinsec i extrinsec bazate pe natura relaiilormotivaionale care se produc i amplasarea sursei care genereaz efectul

    motivaional: motivarea intrinsec (intern, direct) const n determinarea salariatului s

    se implice i s obin rezultate n cadrul firmei, determinnd astfel satisfaciice in de personalitatea sa, de Eul su;

    motivarea extrinsec (extern, indirect) const n determinarea salariatuluide a obine rezultate, care vor genera din partea organizaiei anumite reacii(formale sau informale, economice sau moral spirituale) care i vor producesatisfacii.

    4. Motivarea cognitiv i afectiv n funcie de componenta

    personalitii umane avut n vedere n procesul motivrii: motivarea cognitiv are n vedere latura intelectual a angajailor, axndu-se

    pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat i a cunoate, a nva, ainova etc.;

    motivarea afectiv vizeaz dimensiunea afectiv a oamenilor, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor cum ar fi: s se simt bine la locul de munc, sfie apreciai i simpatizai de colegi, s se bucure de prestigiu etc.

    Tipurile de motivaii au evideniat nc o dat contribuia pe care trebuie

    s o aib managerii i tiina managementului n procesul motivrii i ambuntirii lui.

    28

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    29/45

    PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAIILORCursul 7

    Stiluri de management. Leadership (III)

    O component deosebit de important a resurselor umane din firme iorganizaii o reprezint managerii. Contribuia acestora la stabilirea i realizareaobiectivelor firmei este adesea decisiv.

    Managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini icomportamente necesare tuturor componenilor firmei (inteligena, memoria,spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, caracterul), caliti necesare norice profesie, dar trebuie s dein i o serie de cunotine i aptitudini specificemanagementului (cunotine economice, psihologice, juridice, sociologice, tehnice,matematice i statistice, de cultur general etc., aptitudini de autoperfecionarecontinu, de a lucra n echip etc.).

    Modul de a concepe i realiza procesele i relaiile manageriale, aciunilei comportamentul, se particularizeaz n stilul de management; stilul demanagement exprim modalitile n care managerii i exercit atribuiile ce lerevin n planificarea, organizarea, antrenarea i coordonarea activitilor, moduln care un manager gndete i acioneaz fiind definit, n principal, de atitudinea

    fa de subordonai.Stilul de management este rezultanta aciunii unui numr mare de

    factori, care pot fi grupai n urmtoarele trei categorii:a) factori ce in de particularitile persoanei care exercit activitatea de

    management: tipul de personalitate, calitile i caracteristicile managerilor,pregtirea profesional, experiena n activitatea de conducere, nivelulmotivaional etc.;

    b) factori ce in de particularitile muncii: organizarea tehnologic a muncii,diviziunea muncii etc.;

    c) factori ce in de particularitile mediului social n care se desfoar activitateade management: tipul firmei, formele de organizare, ierarhia, cultura, sistemulinformaional, mediul socio economic i politic etc.

    Cercetrile ntreprinse n diferite organizaii (economice, politice,militare, colare, culturale) au permis stabilirea mai multorclasificri i tipologiiale stilurilor de management, precum i o serie de criterii de stabilire a lor. Astfel:

    1. n funcie de maniera de manifestare a autoritii i de modul de luare adeciziilor, Kurt Lewin, R. Lippit i R.K. White, stabilesc trei tipuri de stiluri deconducere:

    a) stilul autoritar propriu managerilor care refuz orice sugestiedin partea subalternilor. Este caracterizat prin centralizarea autoritii,accent pe autoritatea formal, managerul ia deciziile iar subalternii

    execut, control absolut din partea managerului a subordonailor,comunicare descendent etc.;

    29

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    30/45

    b) stilul democratic se caracterizeaz prin ncredere mare amanagerului n subordonai, este stimulat capacitatea creativ asubordonailor, formularea de sugestii i propuneri din partea lor,participarea lor la luarea deciziilor; motivarea pozitiv, climat demunc agreabil, delegare de autoritate; comunicare descendent,ascendent dar i pe orizontal, ntre lucrtori, accent pe relaiile

    interumane etc.;c) stilul liber, permisiv (laissez faire) caracterizat prin lipsatotal de participare a managerilor la activitate, grupul fiind lsat sse organizeze singur; poate duce la dezordine i anarhie.

    2. n raport cu valorile care orienteaz activitatea managerilor au fost fcutedou clasificri:

    a) o clasificare bidimensional propus de Robert R. Blake iJane S. Mouton, care are n vedere orientarea managerilor spre

    oameni i rezultate:

    orientarespre oameni 9.1. 9.9.

    9

    5 5.5.

    1 1.1. 1.9.orientare spre

    5 9 rezultate

    1.1. manageri incompeteni, care manifest interes minim att pentruoameni, ct i pentru rezultate;

    9.1. manageri populiti interes mare pentru oameni i redus pentruproducie;

    1.9. manageri autoritari interes redus pentru oameni i ridicatpentru producie;

    9.9. manageri participativi reformatori; managerul viitorului,managerul ideal, preocupat att de rezolvarea problemelor oamenilor, ct i deprocesele de producie;

    5.5. manageri conciliatori , echilibrai, cu o atenie de intensitatemedie pentru producie i pentru oameni.

    b) o clasificare tridimensional realizat de W.J. Reddin, ia nconsiderare trei variabile: interesul pentru oameni, pentru rezultate i

    pentru eficien iar din combinarea acestora rezult urmtoarelestiluri de conducere i de manageri:

    30

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    31/45

    1.1.1. managerul negativ, delstor (nu este orientat de nici una dincele trei dimensiuni);

    1.1.9. birocratul (orientat doar spre randament);9.1.1. altruistul (orientat doar spre oameni);1.9.1. autocratul (orientat doar spre rezultate);1.9.9. autocratul binevoitor (orientat spre rezultate i randament);

    9.9.1. oscilantul (ezitantul) orientat spre oameni i rezultate;9.1.9. promotorul (orientat ctre oameni i randament);9.9.9. realizatorul (orientat spre toate cele trei dimensiuni);5.5.5. managerul echilibrat (ce manifest un interes mediu pentru

    toate cele trei direcii).

    3. Interesant este punctul de vedere al americanului Keith Davis, caredeosebete patru tipuri cadre de management, n funcie de mai multe criterii,evideniate n tabelul urmtor:

    Model

    Criterii

    AUTOCRATIC CUSTODIAL SUPORTIV COLEGIAL

    Baza modelului PutereaResurseleeconomico financiare

    Conducerea Parteneriatul

    Orientarea

    managerului

    Autoritatea formal Ctre baniSusinereaperformanelor

    angajailor

    Ctre echipa de

    lucru

    Orientarea angajailor Supunere Ctre beneficiiCtreperformane nmunc

    Responsabilitate

    Rezultate psihiceasupra angajailor

    Dependena desuperiori

    Dependena deorganizare

    Sentiment departicipare laactiviti

    Autodisciplina

    Nevoile angajailor De subzisten De securitate De status De autorealizare

    Performan (rezultate) MinimCooperarepasiv

    Participare laactiviti

    Entuziasmmoderat

    Desigur, exist i alte criterii de clasificare a stilurilor de conducere, darce trebuie reinut este faptul c nici unul nu exist n stare pur; modelele suntcomplementare (unul din ele poate fi dominant). n prezent are loc o evoluie aacestor stiluri de management, n sensul combinrii diferitelor elemente specificeunui anumit model i n sensul adaptrii la condiiile de mediu, necesitileorganizaiei i particularitile oamenilor.

    LEADERSHIP - ul

    31

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    32/45

    n ultimul deceniu, leadership-ul s-a conturat ca o component aparte,major a managementului, prezentnd ns o specificitate i autonomie aparte,avnd o influen major asupra performanelor angajailor.

    Leadership-ul comport o mare varietate de abordri, ns, n esen, eleste un proces prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru unasau mai multe persoane i i determin s acioneze mpreun n vederea realizrii

    acelui scop.La baza leadership-ului se afl spiritul de echip, definit ca fiind stareace reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat, n vederearealizrii unui scop comun.

    Referitor la relaia dintre leadership i management, trebuie specificatfaptul c aceste dou fenomene (sau procese) nu se suprapun n totalitate. n timpce leadership-ul se ocup cu stabilirea viziunii, a direciilor de aciune i aprincipalelor abordri umane, managementul are ca obiect de activitateoperaionalizarea eficient a acestora. managementul presupune o sfer mai larg

    de aspecte, care decurg din exercitarea celor cinci funcii ale sale, n timp celeadership-ul constituie doar o com0ponent a sa.Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea leadership-ului sunt

    rezultatul mai multorfactori, unii dintre ei fiind determinani:a) caracteristicile native ale persoanei (leaderului), dintre care,cele mai importante ar fi: inteligena, charisma, ambiia, hotrreaetc.;b) pregtirea primit de leader, tratat pe trei nivele: pregtireageneral (prin care se construiete baza comportamentului generalindividual i social i se asigur cultura general), pregtirea despecialitate (n domeniul tehnic, economic, informatic ce confercompeten n domeniu) i pregtirea managerial (care are nvedere dezvoltarea capacitilor i calitilor native, formareacapacitilor de a influena deciziile, aciunile i comportamentul altorpersoane);c) situaia n care se plaseaz leaderul, care condiioneaz nmultiple moduri leadership-ul practicat: condiionare contextual deansamblu (ce reflect caracteristicile de baz ale organizaiei n caremanagerul lucreaz) i o condiionare situaional (de natur strict

    managerial).Eficiena practicrii stilurilor de conducere i a leadership-ului

    Stilul de management i leadership-ul influeneaz organizaia n caresunt practicate n multiple direcii: nivelul productivitii muncii, relaiile psiho sociale din cadrul grupului, atitudinile membrilor grupului, coeziunea lui,motivaia comportamentelor subordonailor etc.

    n aprecierea eficienei stilurilor de conducere au fost propuse treicriterii:1. ponderea efectelor pozitive i negative ale stilurilor n structura general

    global a activitii de conducere;2. consecinele rezultate n urma practicrii ndelungate a unui stil de management(unele stiluri au efecte pozitive pe termen scurt i negative pe termen lung);

    32

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    33/45

    3. gradul de adecvare a stilului de conducere la particularitile situaiei.Odat cu stabilirea acestor criterii de apreciere a eficienei stilurilor de

    management, au fost formulate i o serie de recomandri, a cror respectare poateasigura aceast eficien:

    1) cunoaterea bun de ctre manageri a realitii din organizaia condus, afactorilor interni i externi care acioneaz asupra acesteia;

    2) existena unui bun sistem informaional, care s asigure informaii corecte,adecvate;3) formularea clar a obiectivelor i sarcinilor;4) adecvarea managementului la particularitile organizaiei i la situaiile

    nou aprute n evoluia ei;5) orientarea activitilor managerilor spre aspecte eseniale;6) organizarea raional a activitii de management i utilizarea raional a

    timpului;7) utilizarea de metode i tehnici moderne de conducere;

    8) manifestarea unei atitudini pozitive fa de nou;9) stimularea iniiativei i a creativitii angajailor;10) preocuparea pentru creterea nivelului motivaional al angajailor etc.;11) preocuparea pentru educarea i formarea subordonailor;12) manifestarea unei atitudini echilibrate (optime) fa de funcie, rezultate

    (sarcin), oameni i organizaie;13) capacitatea de autoperfecionare a stilului de conducere.

    Toate aceste dimensiuni i recomandri privind stilul de management ileadership-ul sunt de natur s determine amplificarea performanelor organizaiei.Practic, leadership-ul marcheaz toate domeniile i performanele majore alefirmei.

    33

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    34/45

    PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAIILORCursul 8

    Fenomene i procese psihosociale la

    nivelul organizaiilor

    n cadrul organizaiilor, pe lng procesele de management, de motivaiea oamenilor n munc, au loc o serie de alte fenomene i procese psihosociale de oimportan deosebit pentru activitatea i rezultatele organizaiilor, fenomene pecare vom ncerca s le descriem pe scurt, n cele ce urmeaz (cele mai importantedin aceste fenomene).

    1. CULTURA ORGANIZAIONALconstituie un domeniu foarte lamod din management i cu o istorie relativ recent.Potrivit specialitilor, se pot delimita patru categorii de culturi, n

    funcie de natura i sfera lor de cuprindere:a) Cultura naionalb) Cultura economicc) Cultura pe ramuri de activitate economicd) Cultura organizaional

    Cultura organizaional reprezint un ansamblu de valori, credine,

    aspiraii i comportamente, conturate n decursul timpului n fiecare organizaie,n mare msur mprtite de ctre membrii organizaiei i care condiioneaz,direct sau indirect, funcionalitatea i performanele organizaiei.

    Vis--vis de cultura organizaional, cercettorii au desprins asedimensiuni pereche ale acesteia. Este vorba despre:(a) orientarea spre proces (spre activitile de realizat i mijloacele utilizate) n

    raport cu orientarea spre rezultate (spre anumite obiective);(b) orientarea spre salariai (preocuparea pentru problemele personale) n raport cu

    orientarea spre munc(preocuparea exclusiv pentru activitatea profesional asalariailor);

    (c) orientarea intraorganizaional(identificarea salariailor, ca interese, ateptrii comportamente, cu firma n care lucreaz) n raport cu orientareaprofesional i extraorganizaional (competenele pe care salariaii le au,precum i datoria acestora de a-i pregti viitorul);

    (d) orientarea de tip sistem deschis (deschiderea organizaiei ctre nou veniii) nraport cu cea de sistem nchis (atitudini distante fa de nou angajai);

    (e) orientarea spre un control redus (atmosfer destins, glume fa de organizaiei munca lor etc.) n raport cu cea spre un control intens (cultiv un anumitrespect fa de organizaie i modul de a munci);

    (f) orientarea pragmatic (subordonarea ntregului comportament organizaionalpentru obinerea performanelor bune) n raport cu cea normativ, prescriptiv(pune n prim plan respectarea procedurilor de munc).

    34

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    35/45

    Factoriicare determin cultura organizaional:a) vrsta, structura i mrimea organizaiei;b) profilul / natura activitii i a muncii;c) caracteristicile factorului uman;d) stilul de management;e) situaia economico financiar i eficiena organizaiei;

    f) mediul tehnic, juridic, informatic i comunicaional etc.Funciile i importana culturii organizaionale:a) integrarea salariailor n cadrul firmei;b) direcionarea rolurilor i comportamentelor organizaionale nvederea realizrii obiectivelor organizaiei;c) protecia salariailor fa de ameninrile poteniale dinmediul ambiant (financiar, politic, social, juridic, tiinific);d) pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei;e) potenarea performanelor organizaiei.

    2. CLIMATUL ORGANIZAIONAL desemneaz totalitateacaracteristicilor sociale ale interaciunii diferitelor colective de munc n cadrulorganizaiei, mediul social n care fiecare colectiv i desfoar activitatea.

    Dimensiunile climatului psihosocial:(a) dimensiunea socio afectiv (relaiile afective ce se stabilesc n cadrul

    grupurilor de munc);(b) dimensiunea motivaional atitudinal (atitudinea fa de grup, de munc,

    satisfacia sau insatisfacia etc.);(c) dimensiunea instrumental executiv (factorii care se refer la condiiile i

    mijloacele de realizare a sarcinilor);(d) dimensiunea structural(vrsta, pregtirea profesional, mediul de provenien,

    proporia brbai femei etc.);(e) dimensiunea proiectiv anticipativ (perspectivele sociale i profesionale,

    strile de incertitudine etc.).Factoriicare determin climatul organizaional:

    a) vrsta, structura i mrimea organizaiei;b) profilul activitii i a muncii;c) caracteristicile factorului uman;d) valoarea managerilor i stilul lor de conducere;

    e) situaia economico financiar i eficiena organizaiei.Culturaorganizaional i climatulorganizaional sunt dou concepte cu

    coninuturi distincte, dar care graviteaz n jurul celui de comportament.Organizaia are o anumit cultur marcat de comportamentul oamenilor, cluzitde norme, principii i valori pe care aceasta le-a acceptat i recunoscut, iar climatuleste expresia dinamicii comportamentului membrilor organizaiei, n virtuteascopurilor individuale, colective sau generale.

    3. COMUNICAREA ORGANIZAIONAL, ca funcie amanagementului i aflat la baza coordonrii, ea este un proces de transmitere a

    informaiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe persoane(unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor), prin intermediul unorcanale specifice.

    35

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    36/45

    Deci, procesul de comunicare se deruleaz prin intermediul urmtoarelorcomponente:

    a) emitorul (persoana care iniiaz comunicarea);b) receptorul (beneficiarul informaiei);c) mesajul (informaia);d) canalul de comunicare (calea de transmitere a informaiei).

    Tipologia comunicaiilor este variat i este funcie de existena maimultorcriterii de clasificare, cum ar fi:A. canalul de comunicare:

    (a) comunicarea formal (precizat riguros, prin intermediul unor reglementri sauacte normative);

    (b)comunicarea informal (stabilit spontan, neoficial).B. modul de transmitere:

    (a) comunicarea verbal oral (cea mai frecvent);(b)comunicarea non verbal (prin limbajul corpului, gesturi, mimic, gestic

    etc.);(c) comunicarea scris (pe baza cuvntului scris).C. emitorul i receptorul(natura lor):

    (a) comunicarea interpersonal (ntre indivizi);(b)comunicare organizaional (ntre diferite subdiviziuni i grupuri ale

    organizaiei).D. sensul / direcia comunicrii:

    (a) comunicarea vertical descendent (ntre manageri i subordonai);(b)comunicarea vertical ascendent;(c) comunicarea orizontal (ntre posturi sau compartimente plasate pe acelai nivel

    ierarhic);(d)comunicarea oblic (ntre posturi plasate pe nivele ierarhice diferite, ntre care

    nu exist relaii de autoritate).Tipologia comunicaiilor determin i o varietate a reelelor de

    comunicaii, care sunt de dou tipuri:A. reele descentralizate

    a) n cerc (corespunztoare unui stil participativ)

    b) n lan (se diminueaz posibilitile de comunicare manager subordonat)

    36

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    37/45

    B. reele centralizate (corespunztoare stilului autoritar)a) n Y (corespunztoare stilului autoritar)

    b) n stea (sau X)

    Bariere comunicaionale:

    a) bariere de limbaj, de exprimare (la nivelul emitorului);b) bariere de recepie;c) bariere contextuale, de mediu (ex.: zgomot, climat etc.);d) bariere mixte (discernerea insuficient a mesajelor relevante decele mai puin semnificative).

    Lund n considerare aceti factori care pot distorsiona comunicarea,managerii pot promova diferite tehnici de ameliorare a procesului de comunicare:a) la nivelul emitorului (ncurajarea feed back ului, acordarea unei atenii

    deosebite limbajului i nelesului cuvintelor etc.);b) la nivelul receptorului (dezvoltarea aptitudinii de bun asculttor);c) tehnici comune (verificarea corectitudinii mesajelor etc.).

    4. INTEGRAREA PROFESIONAL reprezint principiul activ i o

    dimensiune esenial a socializrii, prin care se realizeaz asimilarea itransmiterea reciproc a unor valori culturale, norme de conduit, modele devia, cu scopul de a crete gradul de eficien i de coeziune social a grupurilor.

    Procesul de integrare profesional cunoate mai multe etape n derulareasa:a) acomodarea (are loc cunoaterea i informarea reciproc, nvarea de ctre

    subiect a rolurilor care i sunt atribuite n cadrul mediului integrator);b) adaptarea (familiarizarea cu normele i comportamentele cerute de mediul

    integrator i conformarea la acesta);

    c) asimilarea (interiorizarea normelor i valorilor grupului integrator de ctresubiectul integrrii);

    37

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    38/45

    d) participarea (subiectul ajunge s-i formeze anumite convingeri, idealuriprofesionale i strategii de aciune);

    e) iniiativa (integrarea propriu zis).

    5. COLABORAREA sau COOPERAREA definit ca fiind un lan deinteraciune sau reea de interaciuni pentru atingerea unui scop comun, de a

    crui reuit beneficiaz toi participanii.Tipuri de cooperare:a) primar, secundar i teriar (n funcie de repartizarea beneficiului i a

    rezultatelor obinute de participani);b) spontan sau organizat;c) formal sau informal;d) pe termen lung sau pe termen scurtetc.

    Factori care favorizeaz comportamentul de cooperare:a) resursele acumulate de grup (informaie, memorie colectiv);

    b) existena unui climat psihosocial deschis, n care predomin relaiileinterpersonale de natur informal;c) motivaia aciunii, a participrii i performanei partenerilor;d) manifestarea unor interaciuni reciproce multiple, care au la baz acelai sistem

    de norme, valori, interese;e) ncrederea i receptivitatea fa de sugestiile sau cerinele grupului;f) necesitatea recunoaterii valorii celuilalt;g) contientizarea existenei i importanei ierarhiei, a statusurilor i rolurilor

    fiecrui individ din grup;h) gradul de acceptare i internalizare a obiectivului propus etc.

    Analizndu-se modul de desfurare a procesului de cooperare n cadrulgrupului, s-au desprins o serie de elemente specifice (indicatori ai cooperrii) ianume:a) comunicarea informaiilor ce privesc colectivitatea;b) comportamentul prosocial (efortul de a sprijini pe ceilali, fr a atepta

    obinerea de recompense);c) ncrederea reciproc a partenerilor;d) cunoaterea reciproc a partenerilor;e) gradul de respectare a normelor comportamentale;

    f) disponibilitatea pentru schimbare i capacitatea de a reaciona pozitiv laschimbri impuse de mediu.

    6. CONCURENA sau COMPETIIA este definit ca o form deinteraciune ntre indivizi sau grupuri, care are drept rezultat obinerea din parteauneia din pri de beneficii, fr a se lua n considerare cea de-a doua parte arelaiei, a interaciunii.

    Tipuri de competiie:a) direct sau indirect;b) formal sau informal;

    c) spontan sau contient;d) de scurt sau de lung durat.

    Factori care favorizeaz comportamentul competitiv:38

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    39/45

    a) un climat n care predomin relaii de tip formal, distante;b) interaciuni reciproce multiple, care au la baz opoziia de scopuri i interese;c) existena unor dificulti de comunicare;d) atitudini de indiferen fa de nevoile celorlali etc.

    Cercetrile au pus n eviden o serie de aspecte ce apar i se manifestn cadrul grupului, vis--vis de competiie:

    a) la nivelul comunicrii competiia poate duce la blocarea comunicrii, lacomunicarea de informaii false etc.;b) n planul percepiei sociale poate duce la diminuarea sensibilitii fa de

    ceilali membri ai grupului;c) la nivelul atitudinalcompetiia poate dezvolta atitudini ostile;d) n planul realizrii sarcinii i al motivaiei competiia poate duce la

    minimalizarea intereselor celorlali, a intereselor grupului i promovareaintereselor proprii.

    Cu toate aceste aspecte negative, procesul de competiie, n anumite

    limite poate avea efecte benefice, contrare celor expuse mai sus.7. CONFLICTUL reprezint un blocaj al mecanismelor normale deluare a deciziei, n sensul dificultii de alegere a cilor de aciune.

    Sursele conflictului i factorii de influen:a) caracteristicile forelor aflate n opoziie / conflict (aspiraii personale,

    convingeri, scopuri i obiective proprii urmrite etc.);b) natura conflictului, a scopului i semnificaia sa motivaional;c) intensitatea i gradul de implicare a prilor n conflict;d) atitudinea mediului social n care se manifest conflictul;e) nivelul redus de acceptabilitate a cilor, soluiilor de rezolvare a unei situaii

    conflictuale etc.Tipologia conflictului:A. funcie de natura obiectivelori scopurilor urmrite:

    a) conflicte economice;b) conflicte politice;c) conflicte religioase;d) conflicte etnice i rasiale;e) conflicte culturale i interculturale.

    B. funcie de sfera lor de cuprindere:

    a) conflicte intraindividuale (ex.: conflicte de rol);b) conflicte interindividuale (ntre indivizii unui aceluiai grup);c) conflicte intragrupale (n interiorul unui grup);d) conflicte intergrupale (ntre grupuri, organizaii, asociaii);e) conflicte ntre diferite colectiviti (clase sociale, state, naiuni).

    C. funcie de perioada de timp n care se manifest:a) conflicte de scurt durat;b) conflicte de lung durat.

    D. funcie de gradul de contientizare:a) conflicte latente (exist dar nu au fost percepute de ctre membri);

    b) conflicte manifeste.E. funcie de natura efectelorpe care le genereaz:

    a) conflicte productive, constructive, funcionale;39

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    40/45

    b) conflicte distructive, disfuncionale.F. funcie de direcia n care se manifest:

    a) conflicte orizontale (persoane cu aceeai poziie ierarhic);b) conflicte verticale (ntre ef subaltern) etc.

    Modaliti de atenuare i eliminare a conflictului:a) metode analitice (utile atunci cnd conflictele au un caracter individual i

    interindividual): rezolvarea de probleme, convingerea, influena, persuasiunea,autoritatea;b) metode de negociere (n cazul conflictelor intra i intergrupale, conflicte

    colective): negocierea, compromisul, consensul, concilierea, arbitrajul etc.;c) metode profilactice (prin care se in sub control, prin analize permanente,

    sursele tensionale, cu scopul de a dezamorsa n timp util i a mpiedica evoluialor ctre conflict).

    8. SCHIMBAREA N ORGANIZAIIOrganizaia este un organism viu i, ca urmare, reacioneaz la

    multitudinea de fore i factori care acioneaz din interiorul sau din exteriorulacesteia. Reacia nseamn dinamism, nseamn schimbare.Factori care determin schimbarea:

    a) externi (progresul tehnic i tehnologia, mediul politic, economic i social,concurena etc.);

    b) interni (strategia organizaiei, stilul managerial, atitudinea salariailor, culturaorganizaional etc.).

    Schimbarea n organizaie nu are loc de la sine. Ea trebuie iniiat icondus. Pentru manageri se pune problema nvrii pentru schimbare.

    nfptuirea schimbrii presupune un proces complex, care cunoate maimulte etape:a) contientizarea nevoii de schimbare;b) diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate;c) identificarea forelorcare sprijin i a celor care se opun schimbrii;d) elaborarea unor variante de schimbare i alegerea variantei optime;e) schimbarea propriu zis;f) depistarea eventualelorneajunsuri (evaluarea schimbrii);g) consolidarea noilor valori care susin schimbarea.

    Schimbarea a devenit un proces absolut necesar oricrei organizaii.

    Societatea romneasc, prin problemele cu care se confrunt, provoac toateorganizaiile la schimbare iar managementul organizaiilor trebuie s rspund laaceast provocare ce este premisa existenei i funcionrii adecvate aorganizaiilor.

    40

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    41/45

    PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAIILORCursul 9

    Decizia i optimizarea procesului

    decizional.

    Analiza diagnostic a activitii organizaiei

    n procesul de management, un loc central l ocup decizia; ea seregsete la toate nivelele ierarhice i n toate funciile managementului.

    A decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune,varianta considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective dorite.

    Alegerea liniei de aciune se realizeaz n mod contient, inndu-se cont deresursele disponibile i condiiile concrete.Decizia implic o serie de elemente, cum ar fi:

    f) existena unui obiectiv ce trebuie realizat ntr-o anumit etap;g) evidenierea posibilitilor de aciune;h) alegerea, pe baza unui proces raional de gndire, a posibilitii optime de

    aciune;i) structurarea coninutului variantei optime n scopul furnizrii informaiilor

    necesare realizrii obiectivelor.Dup o serie de cercetri efectuate s-a stabilit c decizia trebuie s

    ntruneasc o serie de cerine de raionalizare, pentru a putea ndeplini n modeficient funciile ce i revin:a) s fie fundamentat tiinific (s fie elaborat pe baza unui instrument tiinific

    adecvat);b) s fie mputernicit (adoptat de ctre managerul n drept s realizeze acest

    lucru din punct de vedere ierarhic i profesional);c) s fie integratn ansamblul deciziilor adoptate i eficient;d) s fie oportun(s se ncadreze n perioada optim de elaborare);e) s fie formulat corespunztor(clar, concis, necontradictorie i complet).

    n funcie de problemele concrete ce trebuie rezolvate i de condiiileinformaionale, pot exista trei situaii decizionale, i anume:

    1. de certitudine (n care posibilitatea evenimentelor este calculatcu certitudine);2. de risc (n care manifestarea strilor condiiilor obiective secunoate cu o anumit probabilitate) gradul de certitudine este mairedus;3. de incertitudine (exist condiii obiective pentru care nu secunoate probabilitatea de apariie i care influeneaz evoluia

    deciziilor) gradul de certitudine este aproape nul.

    41

  • 8/7/2019 Psihologia Organizatiilor Cursuri S. Haret

    42/45

    Managementul organizaiilor este pus permanent n situaia de a luadecizii; numrul i frecvena lor impune o clasificare a deciziilor, o grupare a lorn funcie de anumite criterii:

    A. funcie de importana obiectivelor urmrite:a) decizii strategice (vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei i o perioad

    mai lung de timp: 3 5 ani);

    b) tactice (vizeaz activiti pariale, probleme mai simple i perioade mai scurtede timp, de obicei sub 1 an);c) curente (vizeaz problemele de zi cu zi i care trebuie rezolvate operativ, n

    maxim cteva luni).B. funcie de nivelul ierarhic la care se iau:

    a) de nivel superior(la nivelul conducerii superioare);b) de nivel mediu (la nivelul efilor de servicii, secii, ateliere);c) de nivel inferior(la nivelul efilor de echip, de birou etc.).

    C. funcie de sfera de cuprindere a decidentului:

    a) individuale (elaborate de ctre manageri n mod individual);b) de grup, colective (la nivelul conducerii superioare, cu un numr mare despecialiti).

    D. funcie de frecvena elaborrii lor:a) periodice (ex.: nceput de an, semestru, lun, zi etc.);b) aleatorii (sunt dificil de anticipat i au o mare neregularitate);c) unice (se iau n situaii excepionale, care nu se mai repet).

    Procesul decizional nu este altceva dect procesul de elaborare adeciziilor, constituit dintr-o succesiune de faze prin care se pregtete, seelaboreaz, se adopt i se implementeaz decizia. Numrul acestor faze estediferit, n funcie de tipul deciziei, ns structura general a acestui procesdecizional, etapele lui, sunt urmtoarele:1) Identificarea i definirea problemei, adic sesizarea unei situaii decizionale,

    mpreun cu toate caracteristicile sale, pe baza crora se deruleaz n continuareprocesul decizional.

    2) Documentarea, selectarea i prelucrarea informaiilor necesare luriideciziilor, n vederea cunoaterii exacte i complete a situaiei sau problemeicare impune luarea unei decizii. Este o etap n care sunt puse n eviden attaspectele de ordin cantitativ, ct i cele de ordin calitativ ale informaiilor.

    3) Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, adic punctele de vedere inivelele propuse a fi realizate.

    4) Determinarea variantelor decizionale i analiza lor comparativ, adicevantaiul de soluii i alternative posibile, mpreun cu evidenierea avantajelori d


Recommended